Teamudvikling
Teamudvikling I dette kapitel præsenteres der en række redskaber til udvikling af teamfunktionen. De kan bruges af skoler som vil implementere team i organisationen, skoler som ønsker at kvalificere deres teamorganisering eller skoler som bare ønsker et serviceeftersyn på deres team. Der er mindst tre områder man skal være opmærksom på, når man skal etablere teams: 1. Teamets funktioner – hvilke forventninger ligger der fra ledelsen, hvilke opgaver i organisationen skal teamet løse? 2. De mellemmenneskelige relationer i teamet og mellem teams 3. Betingelsesfeltet for teamets opgaveudførsel Det anbefales at der arbejdes med en tidshorisont på mellem 3 - 4 år. Hvor man - i takt med at man i teamet opnår de kompetencer der skal til for at løse opgaverne i teamet - bliver mere og mere selvstyrende. Dette betyder også at ledelsen afgiver suverænitet i samme grad. Det anbefales desuden at ledelsen udarbejder et bud på, hvilke opgaver et selvstyrende team skal løse om 3 -4 år. Opgaven med at etablere selvstyrende teams bør opdeles i faser (delmål). Første skridt er at få etableret teamene og at hvert team får udarbejdet en teamkontrakt med ledelsen. Endemålet er selvstyrende teams.
64
Definition på teamarbejde Et længerevarende og forpligtende samarbejde, hvor en gruppe medarbejdere, ud fra en klart defineret målsætning og aktiviteter arbejder med skolens pædagogiske og organisatoriske opgaver Ligesom teamet bevidst arbejder med egen kultur og indbyrdes relationer Et team er lærende i det omfang, det målbevidst arbejder mod egen læring. Det kan være i form af kollegial sparring, supervision, evalueringer osv.
Formålet med team og teamudvikling Brugen af teamorganisering på en produktionsskole af Aalborg Produktionsskoles størrelse, sker af flere grunde. Teamstrukturen bidrager til at nedsætte det individuelle krydspres mellem øgede krav til effektivitet, kvalitet og dokumentation. Dele af underviserens opgaver flyttes over i teamfunktionen for at sikre en øget organisatorisk effektivitet og kvalitet i opgaveløsningen. Formålet er dermed organisationsstyrkelse og medarbejdertrivsel i en og samme bevægelse.
Teamfunktionen skal bl.a.: • Sikre en mere kvalificeret sagsbehandling end den enkelte medarbejder kan udføre • Bidrage til en mere effektiv ressourceudnyttelse af den enkelte medarbejders kompetencer • Sikre en ”af-individualisering” af dele af ansvarsmængden. • Tilbyde et trygt læringsrum for medarbejderne • Bidrage til stressreduktion og trivsel i organisationen ved at fungere som en rummende funktion for den enkelte medarbejder • Bidrage til øget organisatorisk fleksibilitet • Styrke fællesskabsfølelsen i organisationen
b. Medarbejderteamets ansvar og opgaver som aftalt i teamkontrakten med lederteamet 3. Medarbejderteams og værkstedet a. Præcisering af hvilke opgaver teamet udfører og hvilke værkstedets medarbejdere udfører. 4. Værkstedet og den enkelte underviser a. På værksteder med to eller flere undervisere, præciseres ansvars- og opgavefordeling
Organisatorisk er det helt afgørende ved implementering af teamstruktur, at der præciseres en klar opgave- og ansvarsfordeling mellem henholdsvis:
5. Leder og medarbejder individuelt a. Præcisering af hvilke organisatoriske forhold som sker direkte mellem leder og medarbejder.
1. Forstander og lederteam a. Forstanderen er ansvarlig overfor bestyrelsen b. Lederteamets øvrige medlemmer er ansvarlige overfor forstanderen
En sådan præcisering kan ske gennem en teamkontrakt (som beskrives senere i kapitlet) eller gennem en beskrivelse af opgavefordelingen på skolen.
2. Lederteam og medarbejderteams a. Lederteamets opgaver og ansvar ift. medarbejderteamene som aftalt i teamkontrakten
65
Opgavefordeling på Aalborg Produktionsskole Skolens / ledelsesteamets opgaver: (i samarbejde med forskellige høringsorganer: S.U, sikkerhedsudvalg, personalemøde). Eksterne opgaver Ø Sikre skolens fortsatte deltagelse i eksterne udviklingsprojekter og samarbejdsfora. Ø Søge indflydelse på det skolepolitiske område samt på udviklingen af skoleformens pædagogik og indhold. Ø Skabe god kommunikation - eksternt. Interne opgaver Intervenere ved uhensigtsmæssig organisationsudvikling. Tage ansvar for bygninger, fælles inventar og EDB. Sørge for at der eksisterer en synlig skolekultur Foretage tilsyn og sanktioner. Udarbejde / udvikle nye tiltag og evaluering af organisationen Overholde lovgivning og kontraktlige forhold Annoncering Fundraising Være i tæt dialog med bestyrelsen
66
Skabe god kommunikation - internt. Udarbejde budget og årsplan Varetage personalepleje herunder MUS samtaler. Sikre løbende kompetenceudvikling. Give mulighed for sammenhængskraft i organisationen. Dvs. at der er tydelig kommunikation og opgavefordeling horisontalt og vertikalt i organisationen. Ansætte og afskedige personale – lønindplacere og aftale ansættelsesvilkår – udarbejde og opbevare ansættelseskontrakter Sørge for udarbejdelse, implementering og opfølgning af virksomhedsplan. Herunder skabe synlighed for det kommende års indsatsområder og styrepunkter. Opgaver i relation til team Udarbejde fast teamkontrakt. Tage teamledelse ved uenighed og / eller hængepartier. Fungere som pædagogiske sparringspartnere Koordinere, udarbejde og kontrollere planer for afvikling af ferie og afspadsering. Opsøge og give ideer til produktionsopgaver. Kvalitetssikring af det indhold og den pædagogik som udfoldes på skolen.
Teamopgaver (pædagogiske team) Koordinering og opgavefordeling. Kollegial sparring. Koordinering af værkstedsaktiviteter / teamaktiviteter ved ferie, sygdom, kursus og afspadsering mv. Teamtrivsel – tage teamets temperatur evt. med hjælp fra ledelsen Bidrage til skolens pædagogiske udvikling. Koordinere vejledningsindsatsen / afledt og almen undervisning. Bruge teamets viden og holdninger optimalt. Udarbejde teammøde referater. Udvikle og indgå i tværfaglige projekter, både i det enkelte team og i samarbejde med andre teams / værksteder. Budget – overholdelse. Teamopgaver (administrativt team) Kerneydelser bogholderi løn skoleydelse statistik projektadm. Telefon + journal Elevregistrering Post EDB; kontakt til Jørgen
Eros opdatering Udslusningstaxameter Fysioterapeut (booking) Buskort/klippekort Service - Ledelse Forstanderkreds Venteliste Bestyrelse Statistikker til ledermøder Breve til ansøgere mv. Sparring Service - undervisere Post Bil, nøgleudlevering Telefonjournal (elevopkald) Forlængede forløb Fraværsregistrering (medarbejder) Kommunalt betalte elever Elevfravær (individuelle statistikker) Indberetningsskemaer (for-afkrydsning) Service - elever Rådgivning Forskud/check Eksterne samarbejdsrelationer 5 By samarbejde PS nord UVM
67
UU NAVI-partner PSF revisor Internt i Adm.team rengøring praktiske opgaver videndeling sparring Elevopgaver Elevvejledning Lærling Værkstedsopgaver Elevansvar – at varetage den samlede pædagogiske opgave for eleverne på værkstedet. Herunder formel og uformel vejledning, udarbejdelse af forløbsplaner / skriftlig dokumentation, EROS. Udarbejde undervisningsplan. Designe værkstedet, så det sikres at alle elever har mulighed for at bidrage til det forpligtende arbejdsmæssige fællesskab via synlige deltagerbaner. Iværksætte autentiske produktioner og praktiske opgaver, som kan afsættes. Elevregistrering. Budget-overholdelse.
68
Teamets opgave er konkret at have ansvar for løsning af et sæt konkrete opgaver i organisationen. Teamets opgaver udgør meningen med teamet. I en del tilfælde har man på uddannelsesinstitutioner implementeret teamfunktioner – uden at gøre sig meningen og formålet med teamet tilstrækkeligt klart. Fokus var på teambuilding og teamtrivsel. Elementer som er vigtige for et teams funktionsevne, men som også er underlagt mening og formål med teamet. Et team har en organisatorisk hovedopgave, som udgør dets eksistensberettigelse. Teamets organisatoriske hovedopgave udgør dets bidrag til organisationens samlede opgaveløsning. Teambuilding, trivsel, kompetenceprofil, tid og rum udgør elementer i betingelsesfeltet for teamets mulighed for at løse dets organisatoriske hovedopgave.
Teamrefleksion: Teamets grundlæggende hovedopgave Begrebet hovedopgave anvendes i to betydninger – en grundlæggende og en dynamisk. 1. Den grundlæggende hovedopgave klassificerer systemet blandt andre systemer. Klassificeringen sker gennem bestemmelsen af, hvilket formål systemet har. 2. Den dynamiske hovedopgave er den aktivitet, der må gives første prioritet, for at systemet kan overleve. Produktionsskolens hovedopgaver er afklaring, udvikling og perspektivering af elevens personlige, sociale og faglige kompetencer. Det sker gennem formel vejleding og især gennem deltagelse i forpligtigende arbejdsfællesskaber (uformel vejledning). Midlet hertil er opgaveløsning/produktion På samme måde som skolen har en hovedopgave, har værkstedet en hovedopgave. En formulering herpå kan være: At sikre at de nødvendige kompetencer er til stede i værkstedet som læringsrum, således at der kan gives en kvalificeret vejledning til eleverne, primært via deltagelse i arbejdsfællesskabet omkring værkstedsproduktionen. Formuler værkstedernes hovedopgave, som I ser det i jeres team. Diskuter efterfølgende værkstedets betingelsesfelt for løsning af hovedopgaven (Hvad skal der til, for at I kan løse opgaven på værkstedet?) Under respekt for skolens hovedopgave og med afsæt i understøttelse af værkstedets hovedopgave, kan I nu fokusere på teamets hovedopgave. Jeres team har en hovedopgave, som det skal løse som deres bidrag til skolens samlede hovedopgave. Hvad ser I som jeres teams hovedopgave? Og hvordan ser I betingelsesfeltet for teamets løsning af dets hovedopgave?
69
Teameffektivitet For at et team kan fungere effektivt, skal det være bredt sammensat mht. bl.a. teamressourcer. I UIF tog vi afsæt i Belbins 9 teamroller; idémand, kontaktskaber, koordinator, opstarter, analysator, formidler, organisator, specialist og afslutter. Teamrollernes sammensætning i et team findes gennem en selvvurdering ud fra flg. ”opskrift”: Gennemgå alle 9 roller og se på både deres stærke og svage sider. Find de tre roller som du synes kendetegner dig mest. Når du har vurderet dig selv præsenterer du din rolleprofil for teamet, som giver feedback på hvorvidt de oplever dig på samme måde. Hvis du ønsker at revidere din profil på baggrund af feedback fra teamet, gør du det under Teamverificerede profil De 3 roller som kendetegner mig mest: Min selvvurdering 1________________ 2________________ 3________________
Efter feedback Teamverificerede profil 1________________ 2________________ 3________________
Dækker teamet alle teamroller? Er nogle roller ”overrepræsenteret” og/eller underrepræsenteret?
70
Rollens stærke side
Teamrolle
Begavet, kreativ og idérig. Ser vanskelige problemstillinger fra nye vinkler.
Idémand
Udadvendt, entusiastisk, nysgerrig og meddelsom. Undersøger muligheder. Skaber kontakter. Moden, selvsikker og tillidsfuld. Kan prioritere. Klargør mål og frembringer beslutninger. Har øje for andres talenter. Dynamisk, højt gearet og rastløs. Udfordrer og skaber pres, finder veje uden om forhindringer. Analytisk, nøgtern og objektiv. Præcis dømmekraft. Ser alle rationelle aspekter af en sag. Socialt orienteret, udadvendt og skarpt iagttagende. Sensitiv, diplomatisk og fleksibel. God lytter. Undgår gnidninger og skaber et godt klima. Disciplineret, pålidelig og loyal. Effektiv i gennemførende faser. Realistisk og praktisk.
Rollens tilladte svagheder
Kan være svag i sin kommunikation med andre. Glemsom og ikke praktisk anlagt. Kritikfølsom. Kontaktskaber Flygtig. Taber let interessen, når den første entusiasme har lagt sig. Taler meget. Koordinator
Opstarter
Analysator
Formidler
Organisator
Omhyggelig og samvittighedsfuld. Leder Afslutter efter fejl og forglemmelser. Perfektionistisk, vedholdende og præcis. Bidrager med specialviden og tekniske Specialist færdigheder. Stærkt, fagligt engagement og selvtillid. Meget koncentreret om sine mål og opgaver.
Kan have en tendens til at manipulere og være imperiebygger. Ikke nødvendigvis den mest vidende i teamet. Kan have et heftigt temperament. Er utålmodig, påståelig og stædig. Tilbøjelig til at lade sig provokere. Opfattes ofte som meget direkte, kritisk og skeptisk. Noget træg og ikke så inspirerende for andre. Kan være ubeslutsom og usikker i afgørende situationer. Kan være nærtagende.
Noget ufleksibel. Reagerer langsomt over for nye muligheder og er langsom i sin tilpasning. Kan have en tendens til at bekymre sig unødvendigt. Emsig samt bange for at begå fejl. Utilbøjelig til at delegere. Tendens til at isolere sig og være uinteresseret i andre mennesker. Vogter sit område og bidrager snævert inden for dette.
71
Teamet har nu et overblik over de enkelte teammedlemmers teamressourcer, samt over teamets ressourceprofil. I det omfang en rolle er underrepræsenteret, skal teamet være særligt opmærksomme på, at den pågældende teamrolle i opgaveløsningen udføres kvalificeret. Ved overrepræsentation, skal teamet være opmærksom på evt. konkurrence om at udfylde rollen.
Teamkompetencer På teamniveau er det velfungerende og lærende team kendetegnet ved teamkompetencer til: 1. Løbende at evaluere teamarbejdet, f.eks.: • Målsætningen (er den tilstrækkelig klar og hensigtsmæssig?) • Arbejdsopgaverne og rollefordelingen (relevante og hensigtsmæssige ift. målsætningen?) • Mødekulturen, herunder effektiviteten, trivslen og rollefordelingen (hensigtsmæssig eller uhensigtsmæssig?) • Medlemmernes behov og styrkesider (hvordan tilgodeses og udnyttes disse?) • Samarbejdet med andre kolleger og ledelsen på skolen (hvordan finder dette sted?) 2. Løbende at korrigere forhold, som ikke fungerer godt nok i teamets arbejde. F.eks. mødekulturen, aktiviteter i forhold til eleverne, samarbejdet med andre kolleger eller ledelsen på skolen m.m.
72
3. At tilføre viden og konkrete færdigheder, som er relevante for teamets videre arbejde. 4. At skabe en kultur, som giver de enkelte teammedlemmer inspiration til at reflektere over og videreudvikle deres egen faglighed, pædagogik og underviserrolle 5. Løbende at tematisere og reflektere over teamets grundlæggende antagelser og holdninger. I det omfang et team har behov for støtte til at udvikle sin effektivitet, er det en ledelsesopgave at iværksætte tilstrækkelig ledelsesstøtte og kompetenceudvikling i teamet. Både team og ledelse er ansvarlige for at monitere teamets effektivitet og trivsel.
Teamkultur og teamværdier Også teamets kultur og værdisæt har betydning for teamets effektivitet og trivsel. I UIF er et effektivt team kendetegnet ved at teamet: • Værdsætter individuel forskellighed • Bruger hinandens ressourcer • Har defineret fælles & individuelle mål og ansvar • Vokser med tiden støt som team • Udnytter fællesskabet til fulde Teamet er forpligtet til at efterleve skolens værdier i dets arbejde og dets interne/eksterne relationer.
Teamtrivsel Teamtrivslen er betinget af en række forhold: passende ressourcer og kompetencer ift. teamopgaven, en god arbejdskultur mv. Også teammedlemmernes kendskab til hinanden har betydning for såvel effektivitet som trivsel. Nedenstående redskab tager afsæt i en narrativ/fortællende tilgang til teammedlemmernes livshistoriske erfaringer med arbejdsroller og samarbejdsrelationer. Fortælleværksted: Arbejdsrollebiografi 1. Trivselen i et team afhænger også af hvor godt teammedlemmerne kender og forstår hinandens forståelse af arbejde og samarbejde. Derfor gennemføres et fortælleværksted, hvor alle teammedlemmer fortæller om deres arbejdslivshistorie (arbejdsroller og samarbejdsroller)
3. Fortælleren fortæller sin historie 4. Teamet spørger derefter ind til hvad fortælleren har lært af den enkelte rolle – og hvad han/hun bruger i sin nuværende rolle? Støtteark til fordybelse • Arbejdsroller i barndommens land; forældre, søskende, opvækstmiljø - land, by, arbejderhjem, selvstændige erhvervs aktive med mere. • Uddannelses- og arbejdsliv; dine roller i dine forskellige jobs, påbegyndte uddannelser, fritidsorganisationer osv. • Du kan evt. gå kronologisk eller tematisk frem.
2. Ud fra nedenstående opskrift arbejder teamet med sine fortællinger
• Du kan bruge mindmap til at skabe overblik i din fordybelse.
1. I starter med individuelt at ”genopfriske” jeres arbejdsroller gennem jeres liv fra jeres 6-7 leveår. 15 min.
Du vil drage fordel af at komme i en tilstand, hvor du har mulighed for at både tænke, føle og mærke efter i din fortidsrejse. Giv dig derfor ro, slap af med papir og kuglepen ved hånden.
2. Dernæst laver I en plan for fortællingerne, så I ved hvem der skal fortælle hvornår – samt hvor lang tid den enkelte har til rådighed (inkl. ”spørgetid” til teamet).
Det er en fast regel at du til enhver tid kan sige ” det vil jeg ikke ind på” til et spørgsmål fra teamet.
73
Teamkontrakter I forbindelse med teamorganisering delegeres beslutningskompetence til løsning af en række opgaver. Hvilke beslutningskompetencer som delegeres fra henholdsvis ledelse og medarbejderniveau fastlægges i en forhandlingsproces mellem ledelse og team. Der er ikke tale om en ligeværdig forhandling, idet ledelsen har det afgørende ord og ansvar i kraft af ledelsesretten. En teamkontrakt udgør resultatet af dialogen mellem ledelse og team. Det har i princippet funktion som en individuel funktionsbeskrivelse for en medarbejder. Teamkontrakten udgør desuden grundlaget for teamets interne opgaveforståelse og organisering. Derfor skal teamet i forbindelse med udarbejdelse af teamkontrakten foretage en indadrettet refleksionsproces. Ligesom det anbefales at teamet og ledelsen sikrer sig at underviserne kun indgår i ét team ad gangen. Samt at underviserne har de nødvendige støttefunktioner på skolen til teamarbejdet, det vil blandt sige ledelsesmæssigt med- og modspil, skemalagt mødevirksomhed, rum og faciliteter samt den nødvendige træning og efteruddannelse. Følgende væsentlige forhold skal som minimum indgå i teamets interne teamrefleksion:
74
Teamrefleksion over teamfunktionen • Hvordan sikrer vi et længerevarende og forpligtende samarbejde? • Hvilke klare mål og fælles planer skal teamet have? • Hvilke succeskriterier skal der være for teamets arbejde (hvad skal der til, før teamet er tilfreds med arbejdet, og hvordan vil teamet evaluere, om det lykkes)? • Hvilke udviklingsrum og – muligheder skal der være for alle i teamet? • Hvilke normer/spilleregler opstiller vi for, hvordan man samarbejder? • Hvilken rollefordeling vil vi have? Den skal være entydig og klar: Hvem gør hvad (mødeledelse, udarbejdelse af dagsorden til møder, referater, observation af møder m.m. Man kan overveje at lade disse funktioner gå på skift blandt teamets medlemmer). • Hvordan tydeliggør vi målsætningen for arbejdet, formuleringen af konkrete opgaver og aktiviteter, udviklingen og vedligeholdelsen af mødekulturen og de interne roller og spilleregler? • Andre vigtige forhold for os.
Før kontraktforhandlingen med ledelsen anbefales det desuden at teamet holder et formøde med nedenstående dagsorden.
Teamformøde før kontraktforhandling med ledelsen Teamet forbereder sig til teamkontraktmødet med lederteamet ved at gennemgå ledelsens fordeling af arbejdsopgaver mellem ledelse, team og værksted (Opgavefordeling på Aalborg Produktionsskole). a. Er der teamopgaver/ledelsesopgaver som I synes ledelsen har overset? b. Diskuter hvordan teamet konkret løser de beskrevne opgaver fremover c. Diskuter hvilke forventninger teamet har til ledelsen i forhold til teamet d. Andet som I vil vende før jeres møde med ledelsen Hjælpespørgsmål: • Indkreds hvilke forhold der er vigtige for vores team at få på plads, for at vi kan arbejde mål-orienteret? - Hvad skal der til, for at teamet kan løse sin opgave?
75
Det er vigtigt at teamkontrakten udfyldes så konkret som muligt. Det er i de generelle vendinger, at misforståelserne opstår. Med den endelige kontrakt i hånden skal teamet have et skarpt og entydige billede af ledelsens forventninger til teamet. Selve teamkontrakten ser sådan ud
Teamopgaver 1. Koordinering og opgavefordeling. 2. Kollegial sparring. 3. Koordinering af værkstedsaktiviteter / teamaktiviteter ved ferie, sygdom, kursus og afspadsering mv. 4. Teamtrivsel – tage teamets temperatur evt. med hjælp fra ledelsen 5. Bidrage til skolens pædagogiske udvikling. 6. Koordinere vejledningsindsatsen / afledt og almen undervisning. 7. Bruge teamets viden og holdninger optimalt. 8. Udarbejde teammøde referater 9. Udvikle og indgå i tværfaglige projekter, både i det enkelte team og i samarbejde med andre teams / værksteder. 10. Budget – overholdelse. Evt.
76
Kommentarer og begrundelser
Ledelsens opgaver i forhold til teamet Ledelses opgaver
Kommentarer og begrundelser
1. Udarbejde fast teamkontrakt. 2. Tage teamledelse ved uenighed og / eller hængepartier. 3. Fungere som pædagogiske sparringspartnere 4. Koordinere, udarbejde og kontrollere planer for afvikling af ferie og afspadsering. 5. Opsøge og give ideer til produktionsopgaver. 6. Kvalitetssikring af det indhold og den pædagogik som udfoldes på skolen. 7. Bruge teamets viden og holdninger optimalt.
Team, videndeling og organisatorisk sammenhængskraft At implementere en teamstruktur er ikke uden faldgruber. Den største er fragmentering af organisationen i mindre selvorienterede enheder som ser sig selv udenfor eller i opposition til organisationen som helhed. Derfor er det vigtigt, at der parallelt med teamimplementering udvikles/fastholdes sammenhængsskabende foranstaltninger. Det kan være månedlige personalemøder, sociale rum på tværs af teams f.eks. fælles formiddagskaffe osv. Skolens sammenhængskraft er desuden betinget af et højt informationsniveau. Derfor skal
der udarbejdes en kommunikationsplan for skolen. Hvilke informationer sendes i hvilken form til hvem? Det vil der være mere om i kapitlet om Videndeling. Her vil vi fokusere på udarbejdelsen af en fælles skabelon til teamreferater.
Teamreferater Teamreferaterne er teamets kommunikation til resten af organisationen over tid. De bør derfor følge en fælles skabelon, som sikrer at der bliver givet de bedst mulige betingelser for læsere som ikke deltog på teammødet. Et referat skal derfor indeholde både beslutninger som motivationerne bag beslutningerne. Det skal til
77
gengæld ikke indeholde personfølsomme oplysninger. Det anbefales at sparring på konkrete elevsituationer alene skrives ind i referatet i form af det bagvedliggende tema. F.eks. ”Vi diskuterede, hvordan vi skal forholde os til cutting og kom frem til følgende …”.
Teamreferaterne lægges ind på intranettet, som udgør skolens fælles hukommelsesbank over tid. Sidst skal det nævnes, at der med fordel kan udnævnes en teammedarbejder, som har til opgave at læse og videreformidle relevante punker for eget team på teammødet.
Aalborg Produktionsskole kom frem til flg. teamreferat-skabelon Referat fra de månedlige strukturerede teammøder Referatets indhold: Referatet skal kunne læses og forstås af andre, især er det vigtigt at teammedlemmer der ikke deltager i et møde, har mulighed for at opdaterer sig via referatet, men også kollegaer fra andre team, skal kunne aflæse ”guldkornene”. Fra punktet vedr. elevsager beskrives alene de forhold, der er relevante at dele med øvrige kollegaer. Til hvert punkt skrives kort hvad det drejer sig om (sagsfremstilling) Fra debatten medtages indholdsmæssige ting, som kan være med til at fremme forståelsen. Konklusion Referatet skal ligge på Intranettet senest ugen efter mødet er afholdt. (Der arbejdes på at hvert team får en bærbar Pc’er!)
78
Sidst skal det anbefales, at teamkontrakter mm. revideres min. hvert andet år eller ved større organisatoriske forandringer. Teamkontrakten og teamreferater udgør centrale elementer i ledelsens styringsredskaber. Opsummerende kan det siges at teamstrukturen har fordele på skoleniveau idet den bidrager til organisatorisk kvalitet, effektivitet og fleksibilitet – som er forudsætninger for at i mødekomme de eksterne krav og dermed sikre skolens overlevelse. På lederniveau bidrager teamstrukturen til mere ledelsestid og mindre ”sagsbehandling og brandslukning”. Lederne får derved bedre mulighed for at bidrage med deres egne kompetencer. På medarbejderniveau medvirker teamstrukturen bl.a. til det udviklende arbejde gennem selvbestemmelse i trygge rammer. For både ledelse og medarbejdere betyder implementering af teamstruktur suverænitetsafgivelse til teamet. Både leder og den enkelte medarbejder må forholde sig loyalt til teamets beslutningskompetence.
79