Innovación. La única manera de construir futuro

Innovación

Innovación La única manera de construir futuro

Iván Darío Parra Mesa

© Copyright: EPM Telecomunicaciones S. A. E. S. P. © Copyright: Iván Darío Parra Mesa

ISBN: 978-958-98091-1-2

Autor: Iván Darío Parra Mesa Editor: EPM Telecomunicaciones S. A. E. S. P. Cra. 16 11 A Sur-100 Medellín, Colombia Teléfono: (574) 325 15 05 www.une.com.co Correo electrónico: ivan.parra@une.com.co Primera edición: agosto de 2008 Diseño y diagramación: Luisa Bernal Bernal, Imprenta Universidad de Antioquia Edición y elaboración de índice analítico: Juan Fernando Saldarriaga Restrepo Corrección de texto: Stella Caicedo Villa Coordinación editorial: Editorial Universidad de Antioquia Impresión y terminación: Imprenta Universidad de Antioquia Teléfono: (574) 219 53 30. Telefax: (574) 219 53 32 Correo electrónico: imprenta@quimbaya.udea.edu.co

Impreso y hecho en Colombia / Printed and made in Colombia Prohibida la reproducción total o parcial, por cualquier medio o con cualquier propósito, sin la autorización escrita de EPM Telecomunicaciones S. A E. S. P y/o Iván Darío Parra Mesa

Algunos hombres ven las cosas como son, y dicen: ¿por qué?

Yo sueño con cosas que nunca fueron, y me pregunto: ¿por qué no?

George Bernard Shaw

Contenido

Presentación .................................................................................

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Introducción.................................................................................

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1. La innovación .......................................................................... ¿Qué es la innovación?.............................................................

Las clases de innovación .......................................................... ¿Cómo puede impactar una innovación? ........................... ¿Y qué hay de los resultados? .............................................

El caso de la harina de arepa y la máquina de generación eléctrica .................................................. ¿Cuál es la diferencia entre innovación y mejoramiento continuo? ............................................................................

La innovación como proceso de generación de lo nuevo........

Las tres etapas del proceso de innovación..........................

Etapa 1: la generación de la idea ..................................

Etapa 2: el desarrollo de la idea ....................................

Etapa 3: la implantación................................................

19 22 26 27 28 29 32 33 34 34 34 36

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¿Existe algún secreto para ser innovador? ..............................

Mito: los grandes cambios comienzan con grandes ideas ..

La cerca de púas ............................................................

Mito: la innovación es, en su mayor parte, sobre los productos ........................................................

La línea de vida .............................................................

Mito: la innovación no puede enseñarse ............................

Aprendiendo a “idear” ..................................................

Mito: la innovación tiene que ver solo con la línea principal del negocio ..................................................... ¿Dónde estás, profesor? .................................................

Mito: la innovación no es mi tarea .....................................

La máquina de ideas ......................................................

Mito: la innovación es riesgosa para la compañía ..............

Una manito al planeta ...................................................

Mito: la innovación es costosa ............................................

Para ver mejor................................................................

Mito: la innovación es una excepción .................................

Tener ideas sí paga ........................................................

Mito: los viejos no pueden innovar ....................................

2. La generación de la idea ........................................................

La creatividad como capacidad para generar ideas ................

Pero, ¿de dónde vienen las ideas? ............................................

Dos ojos ven más que uno ........................................................ ¿Qué podemos conocer? ..........................................................

El proceso creativo ...................................................................

Conciencia y concentración en un problema u oportunidad ................................................................

Saturación ...........................................................................

Incubación ..........................................................................

Iluminación ......................................................................... ¡Eureka!, ¡Eureka! ..........................................................

El caso de la “O” en la sopa ...........................................

Verificación..........................................................................

Tres historias sobre ideas ....................................................

Poincaré y las funciones “fuchsianas” ............................

La catenaria y el caparazón del gliptodonte .................

Un sueño imposible ........................................................

Ganándose la lotería del conocimiento ...................................

Cómo calentar un pollo sin estufa ......................................

Encontrando el moho asesino ............................................

Serendipia con La Chuscala ...............................................

36 37 38 38 38 39 40 40 41 41 42 42 43 44 45 45 46 47 49 50 52 54 56 66 67 67 68 68 69 70 71 73 73 74 75 80 81 82 83

Contenido

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¿Cómo ser más creativos? ........................................................

A nivel individual ................................................................

Diario personal ..............................................................

Humildad intelectual .....................................................

Indagación crítica y abierta ...........................................

Metanoia .........................................................................

Enfoque en lo fundamental ...........................................

Asunción de riesgos .......................................................

Persistencia y pasión en el logro de una visión personal ....................................................................

Pensamiento sistémico ...................................................

A nivel organizacional.........................................................

El establecimiento de una visión retadora ..........................

El estímulo a la curiosidad.............................................

La creación de crisis controladas ...................................

La tolerancia al error .....................................................

La interdisciplinariedad y la diversidad ........................

Cultivar la gestión del conocimiento .............................

Cultivar la motivación de los empleados .......................

Cultivar el pensamiento sistémico colectivo ..................

Creación y mantenimiento de una amplia red de relaciones .............................................................

Estrategias para desarrollar la creatividad ..............................

El pensamiento lateral ........................................................

Entienda el problema ....................................................

Desarrolle la capacidad de observación ........................

No ponga límites donde no los hay ..............................

Sálgase de la rutina ........................................................

Rompa las reglas ............................................................

Busque conexiones ........................................................

Suspenda los juicios .......................................................

La gimnasia cerebral ...........................................................

Los papeles de la creatividad ...................................................

El explorador ......................................................................

El artista ..............................................................................

El juez .................................................................................

El guerrero ..........................................................................

Cómo matar ideas innovadoras ...............................................

Pensar que somos los mejores .............................................

Tener mentalidad cortoplacista ..........................................

Creer que el beneficio de las ideas siempre debe demostrarse con números .....................................

85 85 86 86 88 88 91 95 96 97 99 99 100 102 106 108 113 114 117 117 120 120 123 124 126 128 129 132 136 138 139 139 140 140 141 141 142 142 142

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Mandar y obedecer ............................................................. 143 Castigar por el error ........................................................... 143 Hacer caso del síndrome del “No inventado aquí” ............ 143 3. El desarrollo de las ideas .......................................................

De las ideas a la acción.............................................................

El proceso de investigación y desarrollo.............................

El aprendizaje estratégico ...................................................

La innovación y la propiedad intelectual ................................

145 145 146 148 149

4. El ciclo de generación de valor .............................................. 151 Los pilares de la innovación .................................................... 151 Recorriendo el ciclo ................................................................. 153 5. Recuerdos del futuro ..............................................................

La aceleración del cambio en la historia humana ...................

La falsa idea del progreso ilimitado ........................................

La innovación en valor ............................................................

La organización inteligente .....................................................

La tercera ola y… la cuarta ...................................................... ¿Hacia una inteligencia colectiva? ........................................... ¿Se logrará la creatividad artificial? .........................................

Aquel día decidí… ...................................................................

157 157 159 162 163 166 168 171 173

Bibliografía................................................................................... 175 Índice onómastico ........................................................................ 181 Índice analítico ............................................................................ 185

Presentación

U

no de nuestros valores corporativos es la INNOVACIÓN, y significa para UNE la búsqueda permanente de soluciones creativas que mejoren la gestión de la empresa y nos permitan hacer que la vida de nuestros clientes sea más simple y placentera. Esa búsqueda se concreta, como reza nuestro valor corporativo, en formas nuevas de ver, usar y hacer las cosas (procesos, servicios, productos, etc.) para agregarle valor al negocio, de manera coherente con la estrategia.

En el mundo de economías globales y competencia permanente en el que nos movemos, los recursos físicos y financieros con que cuenta una empresa, no son actualmente diferenciadores competitivos y se convierten en commodities; todo el mundo puede tenerlos. Nuestro verdadero valor diferenciador está en ofrecer una atención integral a nuestros clientes, satisfaciendo sus necesidades y acompañándolos en la experiencia de disfrutar las telecomunicaciones. Es aquí donde, el conocimiento y la

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innovación constante se convierten en la estrategia más efectiva.

Ambos son recursos que proceden de las personas. Son recursos que se construyen con el tiempo y que forman parte del tejido cultural de la organización. Por esta razón es difícil imitarlos o copiarlos. Si se cultivan con esmero y hacen parte de la vida diaria de la organización, podemos lograr con éxito nuestras metas más ambiciosas.

Este libro, que hoy ponemos en sus manos, define claramente los conceptos de innovación y creatividad y los ilustra con numerosos ejemplos, tanto de la historia universal como de las creaciones realizadas por muchos de nuestros actuales compañeros en la empresa y por muchos otros que trabajan en EPM. Estos ejemplos nos hablan de esa capacidad y actitud creadora propia de nuestra gente, esenciales para que EPM fuera considerada la mejor empresa colombiana del siglo XX. UNE debe mantenerse en esa senda trazada desde sus raíces y lo está logrando. No buscamos ser la empresa más grande de telecomunicaciones en Colombia pero sí somos la que gracias a todos ustedes, a su labor diaria, a su creatividad, ha mostrado el mayor empuje hacia el cambio y la mayor vocación de servicio con nuestros clientes. Queremos ser la empresa más competitiva del país.

Los invito pues a leer con cuidado estas páginas, a deleitarse con las innumerables anécdotas que allí aparecen, a reflexionar juiciosamente sobre los conceptos que se exponen y, sobre todo, a aplicarlos en su labor diaria.

Nuestra estrategia para garantizar los mejores servicios a todos nuestros clientes y cumplirles a las comunidades en las que actuamos, se nutrirá con la creatividad de cada persona en UNE. En este camino no hay tregua, tenemos un reto y para alcanzarlo la innovación se convierte en un imperativo.

Horacio Vélez de Bedout Presidente

Introducción

E

mpresas Públicas de Medellín se ha caracterizado, en sus más de cincuenta años de vida, por ser una empresa que ama el cambio. Pero no el cambio por el cambio, lo que sería esnobismo, sino el cambio para el servicio: el servicio a sus clientes, el servicio a la comunidad. Esa actitud está escrita en su ADN corporativo.

UNE EPM Telecomunicaciones hereda ese ADN, hereda esa actitud y ese compromiso con la creatividad, con la innovación y el conocimiento, teniendo siempre como punto focal la generación del mayor valor posible para sus clientes y para la comunidad en la que presta sus servicios.

Este libro trata sobre los conceptos creatividad e innovación, y busca responder, en él, las siguientes preguntas: ¿qué diferencia hay entre ambos conceptos? ¿Cómo puede desarrollarse la creatividad? ¿Cómo se bloquea la capacidad de innovar? ¿Cómo están relacionados la investigación y el desarrollo experimental con la innovación? ¿Cuáles son las etapas de un proceso de innovación?

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Estos conceptos están ilustrados con casos, tanto de la historia del desarrollo humano, como de la historia de Empresas Públicas de Medellín y de UNE EPM Telecomunicaciones.

El capítulo 1 describe el concepto de innovación, así como los tipos de innovación que se pueden dar. También describe el proceso que se sigue para llegar a una innovación y los principales mitos que se tienen sobre esta.

El capítulo 2 aborda el tema de cómo se generan las ideas, tanto desde el punto de vista neurológico, como del proceso que se desarrolla para ello, y ahonda en el concepto de la creatividad como esa capacidad que nos permite tener ideas. También se discute aquí el asunto de los límites del conocimiento que, a su vez, ponen marcos a la capacidad creativa. Termina el capítulo dando algunas recomendaciones para ser más creativos, tanto en lo individual como en el ámbito de la organización empresarial, así como algunas técnicas que facilitan el desarrollo de esta capacidad.

En el capítulo 3 se plantea el desarrollo de las ideas como otro paso para llegar a la innovación. Se discute el proceso de investigación y desarrollo, así como el aprendizaje estratégico, como medios para pasar de la idea al prototipo práctico y aplicable o comercializable. Termina el capítulo con una breve presentación del tema de la propiedad intelectual.

El capítulo 4 desarrolla el concepto de ciclo de generación de valor organizacional, mostrando cómo, para que se dé la innovación en una empresa, es necesario contar con tres pilares: el conocimiento que la empresa ha estructurado a través de su historia y de la experiencia de sus empleados; la motivación, que induce a los empleados a trabajar dando sentido a lo que hacen para sus propias vidas, y la creatividad, tema que se trata específicamente en el capítulo 2. El concepto de ciclo pretende recalcar que la empresa es un organismo que se encuentra en interacción con un medio y que debe captar las circunstancias de ese medio para poder entregarle el valor apropiado.

Termina el libro con el capítulo 5, donde se hace una reflexión sobre el futuro. ¿Será esta carrera loca de desarrollo sostenible en el largo plazo? ¿Podrán las máquinas llegar a crear? ¿Se estará creando una especie de inteligencia colectiva como simbiosis entre máquinas

Introducción

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y comunidades humanas, que supere con creces la capacidad de las inteligencias individuales? Las respuestas a estas reflexiones solo las dará el futuro que estamos construyendo ahora.

El libro es, por último, una invitación a los empleados de UNE EPM Telecomunicaciones a comprometernos con el cambio para el servicio. A aprender e innovar de manera constante, como única manera que tenemos de construir ese futuro.

Como dijo el poeta y pensador Gonzalo Arango: “El mundo no es para dejarlo ser mundo de cualquier manera, sino para hacerlo nuestro mundo, a imagen de nuestros sueños, de nuestros deseos”.

No quiero terminar esta introducción sin antes agradecer a las personas, tanto de Empresas Públicas de Medellín como de UNE, que, con su creatividad y capacidad innovadora, sirvieron de referentes para los ejemplos dados en este libro. Todos ellos son mencionados en el texto. Agradezco también, muy especialmente, a la señora Carmenza Vanegas, con quien tuve la ocasión de compartir mi experiencia de trabajo con la innovación, primero en EPM y luego en UNE, y de quien admiré siempre su capacidad de llegar a la gente.

Mis agradecimientos en UNE a la doctora Ana María Calle, gerente de Desarrollo Corporativo, y al doctor Juan Carlos Mora, subdirector de Investigación, Desarrollo y Empresarismo, por creer en este sueño personal e impulsarlo para hacerlo realidad.

También a Sonia María Vanegas, por sus gestiones para que todo saliera bien. Estoy seguro de que esa iniciativa puede ayudar a cimentar la cultura de la innovación en UNE. Agradezco además la excelente labor de la Editorial Universidad de Antioquia; en especial de Doris Aguirre, quien coordinó todo el proceso de edición e impresión de esta obra y de Juan Fernando Saldarriaga, quien tuvo la paciencia de corregir el texto y me hizo valiosas sugerencias para mejorar la claridad del mismo.

A mi esposa Soledad y a mis hijas Lina María y Estefanía, por apoyarme y comprenderme siempre.

Iván Darío Parra Mesa

1 La innovación

En el tallo de una caña me llevé la caza, el manantial del fuego robado, que es para los mortales maestro de todas artes y gran recurso. De este pecado pago ahora la pena, clavado con cadenas bajo el éter Esquilo, Prometeo encadenado

S

ir Arthur Clarke, científico inglés y prolífico autor de libros de ciencia ficción, imagina, en su muy conocida obra 2001: una odisea espacial, cómo debió ser el momento en que la chispa de la conciencia empezó a encenderse en el cerebro de nuestros simiescos antepasados.

Moon-Watcher se detuvo de súbito, cuando la hilera de cerdos atravesó la senda, olisqueando y gruñendo. Cerdos y mono-humanoides se habían ignorado siempre mutuamente, pues no había conflicto alguno de intereses entre ellos. Como la mayoría de los animales que no competían por

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el mismo alimento, se mantenían simplemente apartados de sus caminos particulares. Sin embargo, a la sazón Moon-Watcher quedóse contemplándolos, con inseguros movimientos hacia atrás y adelante al sentirse hostigado por impulsos que no podía comprender. De pronto, y como en un sueño, comenzó a buscar en el suelo... no sabría decir qué, aun cuando hubiese tenido la facultad de la palabra. Lo reconoció al verlo. Era una piedra pesada y puntiaguda, de varios centímetros de longitud, y aunque no encajaba perfectamente en su mano, serviría. Al blandirla, aturrullado por el repentino aumento de peso, sintió una agradable sensación de poder y autoridad. Y seguidamente comenzó a moverse en dirección al cerdo más próximo. Era un animal joven y estólido, hasta para la norma de inteligencia de aquella especie. Aunque lo observó con el rabillo del ojo, no lo tomó en serio hasta demasiado tarde. ¿Por qué habrían de sospechar aquellas inofensivas criaturas de cualquier maligno intento? Siguió hozando la hierba hasta que el martillo de piedra de Moon-Watcher le privó de su vaga conciencia. El resto de la manada siguió pastando sin alarmarse, pues el asesinato había sido rápido y silencioso. Todos los demás mono-humanoides del grupo se habían detenido para contemplar la acción, y se agrupaban ahora con admirativo asombro en torno a Moon-Watcher y su víctima. Uno de ellos recogió el arma manchada de sangre, y comenzó a aporrear con ella al cerdo muerto.

Otros se le unieron en la tarea con toda clase de palos y piedras que pudieron recoger, hasta que su blanco quedó hecho una pulpa sanguinolenta. Luego sintieron hastío; unos se marcharon, mientras otros permanecieron vacilantes en torno al irreconocible cadáver... pendiente de su decisión el futuro de un mundo. Pasó un tiempo sorprendentemente largo hasta que una de las hembras con cría comenzase a lamer la sangrienta piedra que sostenía en sus manos. Y todavía pasó mucho más tiempo antes de que Moon-Watcher, a pesar de todo lo que se le había enseñado, comprendiese realmente que no necesitaba tener hambre nunca más.1

Hayan sido las cosas como las imaginó Clarke o no, lo cierto es que, a partir del momento en que Adán mordió la apetitosa manzana que le presentó Eva, según el Génesis, o a partir del momento en que el hombre recibió la llama de los dioses robada por Prometeo a Zeus, según el mito griego, la especie humana inició una inexorable carrera por conquistar su medio hostil y construirse un entorno “a su imagen y semejanza”. Esta carrera, muy lenta al principio, se ha ido acelerando y, en la actualidad, los desarrollos tecnológicos nos desbordan. En este maremágnum, tanto las personas como las empresas tienen que cultivar, con

1

Arthur Clarke, 2001: una odisea espacial, Barcelona, Orbis, 1985, pp. 22-24.

La innovación

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especial cuidado, una actitud de amor al cambio, de innovación, si no desean que sea el cambio, impuesto por otros, el que los deje a la vera del camino.

Pero, ¿qué es innovar? ¿Por qué innovamos? ¿Para qué sirve la innovación? ¿Qué se necesita para innovar? ¿Por qué unas personas son más innovadoras que otras? ¿Por qué unas empresas son más innovadoras que otras? Podría uno plantearse un sinnúmero de preguntas de este tipo. La verdad es que la capacidad de innovación es una característica humana, es una portentosa capacidad de la mente que nos ha permitido conquistar, uno a uno, los ambientes del planeta y crear las condiciones para satisfacer nuestros apetitos, así sea en contra de la salud del planeta.

Algo en nosotros, algo inscrito en nuestros genes, en nuestra naturaleza más profunda, nos impulsa al cambio, nos vuelve amantes de lo nuevo, de lo que potencialmente puede sernos más útil.

Desde que nuestros ancestros humanos levantaron altivos su mirada al cielo y vieron poblada la naturaleza de dioses y demonios; desde que miraron a su alrededor y encontraron maneras de construir algo así como extensiones de su cuerpo que les dieran la posibilidad de competir contra animales mucho más dotados físicamente como el tigre, el león o el oso, por las presas de las que dependía su dieta, desde ese momento, se inició una especie de carrera por transformar el mundo, adaptándolo a nuestras necesidades. Es esta una carrera de cambio, de innovación.

Al principio, esa carrera fue casi imperceptible. Los cambios se producían muy lentamente: una ligera mejora en la manera de tallar la piedra para descuartizar los animales cazados, unas cuantas plumas en el extremo de una vara puntiaguda para guiarla mejor hacia la presa, una mejor forma de atacar, en grupo, al animal perseguido. Pero esos cambios se fueron acumulando uno tras otro y fueron pasando de generación en generación.

Sin embargo, hubo momentos en los que se produjeron grandes cambios, casi de un solo golpe. Innovaciones radicales, como cuando a algún osado le dio por tomar una rama prendida, quizá de algún incendio forestal, y llevarla a su caverna para mantener un fuego encendido, alimentado con plantas y ramas secas; o cuando otro se dio cuenta de que una chispa escapada

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accidentalmente, mientras frotaba piedra con piedra, encendía unas ramitas secas a su lado.

La carrera se fue acelerando a medida que el hombre encontró maneras más diversas e ingeniosas de hacer sus cosas, a medida que descubrió, cada vez, formas distintas y mejores de lograr acciones efectivas para dominar el agreste mundo que lo rodeaba. Halló que, con una aguja de hueso, podía unir las toscas pieles para confeccionarse mejores vestidos y para hacerse zapatos; que la carne puesta al fuego durante un tiempo sabía mejor; que con los zumos de algunas frutas y plantas podía representar, en las paredes de piedra de las cuevas, sus más íntimos deseos y pensamientos; que con una vara, tensada con una cuerda, podía impulsar una flecha muy lejos; en fin, llegó el momento en que el hombre se enfrentó al hombre y la tribu a la tribu, para apropiarse de sus bienes y tierras. No contento con dominar la naturaleza, quiso dominar a sus congéneres más débiles. Quiso ampliar sus territorios y posesiones, quiso ser como los dioses que se había inventado.

Inventó la agricultura, el pastoreo de animales, la rueda y la escritura. Descubrió la manera de hacer aleaciones metálicas para mejorar las prestaciones de sus herramientas y armas. Descubrió las leyes físicas que rigen la naturaleza. Inició la conquista de otros mundos… y de su cerebro.

¿Qué es la innovación?

No hemos fallado. Sólo hemos encontrado 10.000 maneras en las que no trabajaremos Thomas Alva Edison

Vamos a explorar un poco en este capítulo el concepto de innovación en sí: en qué consiste, cuál es el proceso básico para llegar a la innovación y cuáles las dificultades que se deben enfrentar para lograrla.

La innovación

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Para entender el concepto de innovación, miremos el caso de la invención de la bombilla eléctrica por Thomas Alva Edison. Él trabajó mucho para lograr su invento de la bombilla. Necesitó encontrar un material para el filamento, que no se quemara rápidamente y que iluminara bastante. Probó miles de productos, hasta que halló el que cumplía sus exigencias.

Durante ochocientos días y ochocientas noches, secundado por sus más fieles colaboradores, tuvo la paciencia de ensayar seis mil fibras diferentes: vegetales, minerales, animales y aun humanas, pues hasta un pelo de la barba rojiza de uno de sus asistentes se utilizó en los experimentos. El recipiente, un pequeño globo de vidrio que le había valido meses de trabajo, estaba listo, pero no había podido encontrar aún el filamento capaz de resistir la incandescencia por mucho tiempo.

Mientras leía a la luz de una lámpara de petróleo, su mano se untó con hollín al tocarla inadvertidamente. De pronto pensó que solo un filamento carbonizado podría mantenerse largo tiempo incandescente sin destruirse, siempre que estuviera en el vacío.

Su primera bombilla se componía de un hilo de carbón dentro de una ampolla de vidrio vaciada de aire.2

Sin embargo, hasta aquí no había logrado la innovación; solo había inventado la bombilla. Para lograr la innovación, necesitaba que su invento se usara en los hogares, las oficinas, las industrias, las calles de las ciudades y, en fin, en todos aquellos lugares en los que la gente empleaba lámparas de petróleo, de aceite o de queroseno.

Tenía, entonces, Edison, que idearse un sistema de generación de corriente eléctrica y de distribución de esa corriente a todas las bombillas que fueran instaladas en la ciudad (véase figura 1.1).

Con miras a conseguir esto, construyó una planta generadora de electricidad y desarrolló la conexión en paralelo de las bombillas para el sistema de distribución, de tal manera que si una lámpara dejaba de funcionar, el resto en la instalación continuaría dando luz. Por último, en 1882 se inauguró el sistema de iluminación por energía eléctrica en la ciudad de Nueva York, con 85 abonados.

2

Conti González Báez, “Thomas Alva Edison”, Grupo Radio Centro, [en línea], 14 de junio de 2003, disponible en: http://radiocentro.com.mx/grc/homepage.nsf/ main?readform&url=/grc/redam.nsf/vwALL/MALZ-5NPUAP.

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Este sistema de iluminación se extendió rápidamente a otras ciudades de Estados Unidos y del mundo. Edison creó la primera empresa que prestó este servicio.

De la historia de Edison podemos concluir que la innovación solo ocurre cuando una nueva forma de hacer las cosas (iluminar Figura 1.1 La luz de Edison con luz eléctrica) reemplaza a la vieja manera (iluminar Fuente: Spdlclap.com, [en línea], con lámparas de combustidisponible en: http://spdclap.co.in/images/ ble) en una comunidad de safe/edison.jpg. personas. La innovación es, pues, ante todo, un hecho económico y social. Económico, porque implica un nuevo tipo de producto, servicio o negocio, que genera ganancias para los involucrados. Social, porque se extiende por una comunidad y eleva, de alguna forma, su bienestar.

Del mismo ejemplo de Edison y la bombilla puede entenderse la diferencia entre invento e innovación. El invento implica la concepción, la construcción y la prueba de un aparato, sistema o proceso que anteriormente no existía y que tiene el potencial de llenar alguna necesidad humana. Es un hecho científico y tecnológico: científico, porque implica utilizar principios encontrados por la ciencia; tecnológico, porque compromete la posibilidad de aplicación práctica para beneficio del hombre.

La bombilla de Edison fue un invento. La construcción de todo el sistema de iluminación con central eléctrica, redes de distribución y sistema de comercialización, y su adopción por la comunidad, constituyó la verdadera innovación, que, como se dijo antes, es un hecho con impacto económico y social.

La historia empresarial ha comprobado repetidamente que para que una iniciativa de desarrollo de una idea se posicione como innovación, debe estar jalonada por el mercado (la satisfacción de una necesidad del cliente) y no tanto por otros factores

La innovación

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como la tecnología. El no haber comprendido esto ha dado al traste con muchos inventos que parecían prometedores y ha llevado a la quiebra o a sufrir pérdidas millonarias a las empresas que los promocionaron.

El caso de AT&T, la gigante empresa estadounidense de las telecomunicaciones, con el videoteléfono, es bastante diciente. Los laboratorios de AT&T desarrollaron el videoteléfono a finales de la década del sesenta y lo introdujeron al mercado en 1971, con el nombre comercial de picturephone. El precio de introducción del aparato era del orden de USD$125. Este invento falló en convertirse en innovación, porque evaluó erróneamente las necesidades de la sociedad. No solo fue un caso de manejo incorrecto de las técnicas de investigación de mercados, sino, y fundamentalmente, una falla en el cabal entendimiento de la naturaleza del fenómeno social de la comunicación.3 También fue famoso el caso de la Red Digital de Servicios Integrados (RDSI). Esta red fue básicamente impulsada por la tecnología. Era un sueño, de los ingenieros, construir una red que posibilitara la transmisión de todos los servicios de voz, datos, imágenes, textos, etc. Esta red se introdujo en la década del ochenta del siglo XX con bombos y platillos. Sin embargo, no tuvo la comercialización esperada, porque el cliente no tenía necesidad de la misma y las redes separadas existentes cubrían satisfactoriamente sus necesidades. Tuvo que llegar una aplicación que, por último, le dio impulso a la RDSI. Esta aplicación fue la aparición, a principios de la década del noventa, de la red de redes internet.

Los expertos sobre innovación y desarrollo tecnológico, en el ámbito mundial, pertenecientes a instituciones como la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), la Organización de Estados Americanos (OEA) y otras, se han puesto de acuerdo en esta interpretación, y puntualizan: “La innovación está relacionada con la habilidad de reconocer y aprovechar oportunidades y de encontrar formas de combinar eficientemente

3

William G. Howard, Jr. y Bruce R. Guile, Profiting from innovation, Nueva York, Macmillan, Inc., 1992, p. 18.

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los factores en función de esas oportunidades”.4 Por otro lado, es importante entender la diferencia entre invento y descubrimiento. El invento es algo artificial, algo que no se encuentra en la naturaleza. Se logra cuando el inventor, haciendo uso de leyes de esa naturaleza, construye un dispositivo o sistema que tiene utilidad para el hombre. La bombilla eléctrica o el teléfono son inventos. El descubrimiento, en cambio, se da cuando el ser humano Figura 1.2 Newton reflexionando sobre la ley de gravitación encuentra alguna regularidad o algún elemento en la natuFuente: Correo del Maestro, [en raleza, de los que no tenía colínea], disponible en: http://www. nocimiento. Un ejemplo claro correodelmaestro.com/anteriores/2000/ es el descubrimiento de la ley enero/small/Newtonsmjpg.jpg. de la gravitación universal por parte de Isaac Newton (véase figura 1.2). También se descubre una nueva especie animal, un nuevo río o una especial configuración de genes que posibilita tratar una determinada enfermedad.

Las clases de innovación Las innovaciones pueden ser de varios tipos o clases. Una clasificación se da según el impacto que la misma tenga en la comu-

4

Hernán Jaramillo, Gustavo Lugones y Mónica Salazar, Manual de Bogotá: normalización de indicadores de innovación tecnológica en América Latina y el Caribe, Bogotá, Instituto Colombiano para el Desarrollo de la Ciencia y la Tecnología Francisco José de Caldas (Colciencias), Red de Indicadores Iberoamericanos de Ciencia y Tecnología (RICYT), Programa CYTEB, Secretaría del Convenio Andrés Bello (SECAB) – Observa, 2000.

La innovación

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nidad de personas a la que va dirigida. Otra, según el resultado de la innovación.

¿Cómo puede impactar una innovación?

Según su impacto, una innovación puede tener dos posibilidades: Innovación radical. Cuando una innovación rompe por completo con la manera como se venían haciendo las cosas, o genera un producto o servicio enteramente nuevos, que vienen a llenar una necesidad tácita o explícita, no satisfecha de los clientes, es una innovación radical o de ruptura (algunos la denominan macroinnovación).

El sistema de iluminación de Edison constituyó una innovación radical, porque cambió todo el sistema de iluminación artificial.

Se pasó de un sistema con base en lámparas de combustible a un sistema basado en bombillas incandescentes.

Otro ejemplo más reciente de una innovación radical es el de las cámaras de fotografía digital. Con esta innovación se creó un sistema de fotografía completamente distinto del que existía.

Implica nuevas maneras de registrar la foto (usando chips digitales de memoria), nuevas formas de visualizar la foto (a través del computador) y nuevos modos de revelado.

Las innovaciones radicales ofrecen, normalmente, una ventaja competitiva a largo plazo a las organizaciones que las llevan a cabo.

Innovación incremental. También llamada innovación gradual o microinnovación. Ocurre cuando a algo ya existente se le hace un cambio, para que funcione de manera más efectiva o para que sea más atractivo su uso. Este tipo de innovación incrementa el valor agregado percibido por el usuario.

Un ejemplo de innovación incremental es el cambio en el combustible en las antiguas lámparas de combustible. A mediados del siglo XIX, el hombre se dio cuenta de que el petróleo era un combustible más barato y eficiente que el queroseno, que se utilizaba hasta entonces. Como resultado, la mayoría de las lámparas de queroseno fueron reemplazadas por lámparas de petróleo.

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Veamos, por otro lado, los cambios que están experimentando los automóviles. Los vidrios polarizados, las sofisticadas alarmas electrónicas y sistemas de seguimiento satelital y el control electrónico de la inyección del combustible, son todos ejemplos de innovaciones graduales o incrementales.

Este tipo de innovación solo produce una ventaja competitiva en el corto plazo, ya que, por su naturaleza, puede ser igualada o superada rápidamente por la competencia.

¿Y qué hay de los resultados?

Según esta óptica, la innovación puede ser: Innovación de producto. Cuando, a través de una innovación, se genera un producto completamente nuevo o se mejora uno existente.

La telefonía móvil celular es un producto diferente a la telefonía fija, por la manera distinta en que se presta el servicio. Los teléfonos públicos de tarjeta inteligente son también una innovación de producto, en tanto mejora un producto existente: los teléfonos públicos de monedas.

La innovación que realizó Empresas Públicas de Medellín en la manera de ofrecer el servicio de energía eléctrica, cuando inició la prestación del servicio por medio de dispensadores de energía prepago para los venteros ambulantes, es una innovación de producto.

Innovación de procesos. Ocurre si, por medio de la innovación, empezamos a realizar un proceso de otra manera, o involucramos un proceso nuevo en la cadena de generación de valor.

El proceso de facturación con el que se comprometió Empresas Públicas de Medellín para lograr agilidad y flexibilidad en la generación de las facturas acorde con las necesidades de los clientes, fue una innovación de proceso.

Una innovación de proceso muy famosa fue la cadena de montaje, inventada por Henry Ford para automatizar la fabricación de automóviles en serie. Antes de eso, los automóviles se fabricaban uno por uno manualmente.

Innovación de modelo de negocios. También denominada innovación en la arquitectura del negocio. Es el cambio en la manera como

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se le entrega valor al cliente y como se obtienen los beneficios de los productos y servicios que presta la empresa.

La transformación de Empresas Públicas de Medellín hacia el manejo de grupos empresariales en energía, aguas y telecomunicaciones, por medio de un esquema tipo holding,5 es una innovación en el modelo de negocios.

Una innovación muy famosa en modelo de negocios fue la que llevó a cabo Jeff Bezos, cuando fundó su librería virtual Amazon, utilizando la red internet. Hasta ese momento, comprar un libro implicaba, indefectiblemente, ir hasta una librería o, al menos, llamar y ordenarlo a domicilio. El modelo de negocios que implantó Amazon.com cambió por completo las reglas. El cliente ya no tiene que ir a la librería: basta abrir la página de Amazon en internet y consultar, con modernas herramientas de búsqueda, el libro de interés. Incluso se pueden leer la carátula, la contracarátula y algunas páginas, que dan una visión del contenido del libro.

Más aún, el sistema de Amazon lleva un registro de consultas de ese libro y de otros libros relacionados. De esta manera, el cliente puede encontrar fuentes de consulta o de lectura que no conocía.

Todavía más, puede suscribirse a un servicio de correo electrónico de tal manera que, cuando lleguen libros nuevos sobre el tema de interés, el sistema avisa de manera automática. Actualmente, Amazon.com se ha ampliado a la comercialización por internet de todo tipo de bienes tangibles, además de los libros, desde discos hasta electrónica de consumo.

El caso de la harina de arepa y la máquina de generación eléctrica Para terminar este tema, contaré la historia de una innovación incremental de proceso que se dio en Empresas Públicas de Medellín.6 5

Un holding es una compañía que controla las actividades de otras mediante la posesión de todas o de una parte significativa de sus acciones o de la propiedad de las mismas. El término se usa igualmente para designar al conglomerado así formado. Adaptado de Wikipedia, [en línea], disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Conglomerado_(econom%C3%ADa).

6

Esta anécdota me fue contada por el ingeniero Juan Carlos Toro Londoño de la Gerencia Generación de Energía de Empresas Públicas de Medellín.

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Corría el año 1983 cuando, en la Central Guatapé de Empresas Públicas de Medellín, se presentó un problema en una de las máquinas generadoras. Para resolverlo, era necesario intervenir un elemento del devanado,7 denominado la “bobina del estator”.

La intervención consistía en quitar la soldadura de los clips o platinas que unen los terminales de las barras que conforman la bobina. Al aplicar el soplete a la cabeza de la barra de la bobina para ejecutar la labor, se hacía necesario proteger del calor el aislamiento eléctrico principal de la barra pues, de lo contrario, el calor afectaba este aislante y la bobina quedaba con cortos que producían mal funcionamiento posterior. Para realizar este aislamiento térmico, en dicha época se usaba una tela de asbestocemento, procedimiento que también era empleado en el resto del mundo para este tipo de trabajos.

Por alguna razón, el Departamento de Salud Ocupacional de la empresa se enteró de este procedimiento y, conocedor de que el asbesto-cemento es una sustancia altamente cancerígena, prohibió el uso de estos aislantes térmicos en el proceso.

Los ingenieros y los técnicos de Empresas Públicas estaban urgidos de llevar a cabo el trabajo, porque el lucro cesante de tener una máquina de estas parada era altísimo. Probaron varias alternativas, una tras otra: aislar con trozos mojados de tela, con aserrín engomado y humedecido, y con varias otras sustancias, pero ninguna daba el resultado adecuado, ya que todas se quemaban, afectando con esto el aislamiento principal que se quería proteger. Llevaban cuatro días de intentos fallidos y el desespero aumentaba.

En estas estaban, cuando un trabajador raso de la planta, el ayudante de mecánica, don Floresmiro Pérez, se enteró de la situación problemática y se le ocurrió, de manera natural, una solución que inmediatamente propuso al ingeniero encargado del proyecto.

—Doctor —dijo don Floresmiro—, por qué no prueban con masa de arepas, pues usted ve que la masa se coloca en el asador y, si es gruesa, tarda mucho para tostarse. El ingeniero lo miró incrédulo, pero como estaba tan desesperado buscando la solución, consideró que no se perdería nada con probar.

7

El devanado es el elemento de la máquina generadora de electricidad que, al moverse en un campo magnético, genera la corriente eléctrica.

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Pidieron a la señora de la cocina, doña Luisa, que preparara bastante masa de arepas. Trajeron esa masa y con ella forraron la barra de la bobina que necesitaban aislar. Encendieron el soplete y, con el corazón en la mano, lo aplicaron a la soldadura de la cabeza de la bobina. Se calentó la soldadura, se calentó la cabeza de la bobina; todos tenían los ojos fijos en la masa de arepas, pero el aislante eléctrico no se calentó y, menos, se derritió. ¡La cosa estaba funcionando! Hicieron el mismo trabajo con otras bobinas y todo salió perfecto. ¡Habían resuelto el problema!

Seguramente que esa noche invitaron a don Floresmiro a unos traguitos bajo cuerda.

El cuento se regó por toda la empresa y pronto empezaron a aplicar el mismo procedimiento en las demás centrales de generación de energía. Se convirtió en la manera normal de hacer las cosas. La harina de arepas, como aislante térmico en este proceso, se había convertido en una innovación en la empresa, una innovación de procesos.

En 1986 llegó a la empresa un experto sueco, encargado de dirigir la reparación de algunas de las máquinas generadoras de la central Guadalupe III. Esta reparación consistía en la instalación de unos nuevos devanados, que debían reemplazar otros que habían fallado en la central. Cuál no sería su sorpresa cuando vio cómo los trabajadores aplicaban harina de arepas a las cabezas de las bobinas para lograr el aislamiento térmico. Preguntó qué era aquella sustancia y le respondieron: “¡Harina de arepas, mi doctor!”. Posteriormente lo invitaron a probar la arepa paisa y le contaron la historia.

Una vez terminada su misión en Colombia, el ingeniero sueco se marchó a su país y todos se olvidaron de la anécdota, hasta que, un día, alguien que conocía la experiencia, hojeando una revista técnica, sintió curiosidad por un artículo en el que se describía cómo la harina de maíz había sido “científicamente” probada como un aislante térmico barato, efectivo y, además, con las ventajas de ser ecológico y de no presentar ningún peligro para la salud humana. El autor del artículo y su compañía habían patentado el nuevo proceso y este se empezaba a usar en varias partes del mundo. Esto muestra claramente que el conocimiento tiene gran valor y si no se registra su propiedad (a través de un

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registro de propiedad industrial como, por ejemplo, una patente, o de un registro de derechos de autor), otros se aprovecharán de él.

¿Cuál es la diferencia entre innovación y mejoramiento continuo?

Una acción de cambio orientada a incrementar el valor que genera la organización para sí misma o para cualquiera de los grupos de interés de la empresa (clientes, proveedores, comunidad, empleados, dueños), puede ser de dos tipos: mejoramiento continuo o innovación.

Realmente ambos procesos crean cambio. Sin embargo, en el mejoramiento continuo se produce un cambio en un producto, sin modificar sus características básicas, o en un proceso, sin sacarlo de operación. En la innovación, por el contrario, se genera un nuevo producto o se le cambian las características básicas a uno existente. En el caso de un proceso, se reemplaza completamente la manera anterior de hacer las cosas por la nueva.

El mejoramiento continuo está orientado a la eficiencia y la innovación está más orientada a la eficacia, a aprovechar oportunidades. Recordemos que eficiencia y eficacia son los dos elementos de la efectividad, es decir, de la capacidad de una organización de permanecer y prosperar en su negocio.

Por ejemplo, en los lugares de atención de clientes, una acción de mejoramiento sería la de cambiar el sistema de filas por un sistema de atención con fichos y sillas de espera. Otra acción de mejoramiento sería la de posibilitar a los empleados de la organización, la reserva de una cita médica en el departamento médico o de bienestar de la empresa, o la inscripción en un curso, mediante la intranet, como opción a la llamada telefónica.

Las acciones de mejoramiento tienen la característica de que son evidentes, para los expertos en el tema, como una alternativa lógica a la manera en la que actualmente se hacen las cosas.

Es decir, es esperable que se presenten acciones de este tipo, dadas las condiciones adecuadas (por ejemplo: disponibilidad

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presupuestal o disponibilidad de recurso humano), entre las responsabilidades normales del cargo que se ejerce. Se orientan siempre, como dijimos, a aumentar la eficiencia.

Una innovación, por su parte, se origina en una intuición (idea, hipótesis) de que puede generarse valor para la empresa y para sus grupos de interés (solucionando un problema existente o aprovechando una oportunidad), a través de la combinación, no evidente aún para los expertos en el tema, de elementos existentes.

Esta acción de cambio requiere la realización de un proyecto de comprobación (proyecto piloto, prototipo), para mostrar que la idea o hipótesis funciona en la práctica. Es decir, desde el inicio, está marcada por la incertidumbre en cuanto a su funcionamiento exitoso. Las innovaciones están orientadas no solo a incrementar la eficiencia, sino, y principalmente, la eficacia.

El proyecto de comprobación de la idea se realiza, como es lógico, aparte del proceso de operación normal de la empresa.

Solo cuando se demuestra su funcionamiento exitoso, puede entrar a reemplazar la manera en que se hacían las cosas (cambiar un proceso en la cadena de valor) o a agregarse como producto nuevo para el cliente o como negocio nuevo.

Un ejemplo claro de una innovación fue la realizada por Alexander Graham Bell cuando inventó el teléfono, que expandió inmensamente las posibilidades de comunicación humana.

La innovación como proceso de generación de lo nuevo La aceptación de una nueva idea se da en tres pasos: primero, esto es absurdo; luego, quizás; y, por último, lo hemos sabido siempre William James

Innovar de manera sistemática implica realizar una serie de acciones encadenadas. Estas acciones forman parte de un proceso: el proceso de innovación, cuyas etapas describimos a continuación.

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Las tres etapas del proceso de innovación Como todo proceso, el proceso de innovación tiene varias fases o etapas. Estas, desde un punto de vista macro, son: la de la concepción de la idea, la del desarrollo de la idea para llegar a algo útil y la de la implantación del nuevo producto, proceso o modelo de negocios. Para el caso del producto, esta última fase incluye la comercialización.

En forma breve, estas tres fases o etapas, pueden explicarse así (véase figura 1.3).

Etapa 1: la generación de la idea En esta etapa surge, de manera no anticipable, la concepción de un cambio que puede ser: la solución de una problemática científica, tecnológica o de negocios, o el aprovechamiento de una oportunidad en lo que hace una empresa (productos o servicios), en la manera como lo hace (procesos) o en la forma como estructura su negocio (modelo de negocios). En esta etapa, el embrión del cambio, de la innovación, se encuentra como un pensamiento en las mentes de algunas personas. Este pensamiento puede darse por “azar” (esperar a que a alguien se le ocurra una idea que se muestre ventajosa y amerite ser explorada e implantada) o buscarse de manera estructurada, a través de metodologías de generación de ideas en equipos de trabajo. Esto último sugiere que el proceso de innovación deba gestionarse de modo deliberado y sistemático.8

Etapa 2: el desarrollo de la idea Esta etapa comprende la concreción explícita de la idea en un documento, que bien puede ser el desarrollo teórico de una hipótesis, o bien el análisis de la factibilidad de llevar la idea a una aplicación práctica. Equivale a tener claro el concepto de la idea.

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Véase el tema de la generación de las ideas en el capítulo 2.

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Figura 1.3 Las etapas del proceso de innovación

Esta etapa también comprende, cuando ha lugar, el desarrollo experimental de un prototipo, que puede ser real o virtual (mediante modelos de simulación), y el desarrollo de un plan piloto para probar los beneficios reales del prototipo, en forma controlada.

El proceso de investigación y desarrollo (I + D) tiene lugar en esta fase del proceso de innovación y es aquí donde se puede producir la invención. Las herramientas de simulación pueden ser factor clave para probar los desarrollos experimentales.

Es al final de la fase de desarrollo donde se deben definir con claridad los derechos de autor, particularmente en el aspecto patrimonial. ¿Qué porcentaje de las ganancias que dé el desarrollo o la invención, usufructuará cada uno de los participantes?9 Veamos un ejemplo. Los servicios públicos básicos de agua, energía y telecomunicaciones, tienen lo que podríamos llamar una asimetría informativa para el usuario. Este puede leer, en su casa o establecimiento, lo registrado en sus contadores de energía y acueducto. Sin embargo, para el consumo telefónico, debe confiar en los datos que le presenta su empresa de servicios públicos en la factura. Inquietos con este problema, unos funcionarios de la que, en ese entonces, era la Subgerencia de Operaciones Telecomunicaciones de Empresas Públicas de Medellín,10 decidieron idearse la manera de resolver esta asimetría. Estudiaron el problema y llegaron a la conclusión de que debían construir un sistema que

9 El tema del desarrollo se trata, en forma detallada, en el capítulo 3.

10 Antes de la escisión de esta unidad de negocios para constituir una nueva empresa: EPM Telecomunicaciones.

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integrara varias plataformas y aplicaciones, de tal manera que se pudiese facilitar al usuario la consulta por medio de una página web o, aun, vía telefónica. Así, acometieron todo un proceso de investigación sobre los esquemas adecuados para realizar esa integración y, habiendo escogido el esquema, iniciaron el desarrollo experimental del mismo y realizaron una prueba piloto, en la que los usuarios eran los mismos empleados de la empresa. Esta prueba funcionó como se esperaba, por lo que quedó lista para su fase de implantación a los usuarios del servicio telefónico.

Cabe destacar que la fase del desarrollo es la fase donde salen a relucir los emprendedores, personas que se enfrentan a las dificultades y obstáculos de todo tipo y sacan adelante sus ideas. Al interior de las organizaciones se conocen estas personas como emprendedores internos (intrapreneurs, en inglés).

Etapa 3: la implantación Una vez que se ha probado el funcionamiento de la idea original en la realidad y se encuentra que es beneficiosa, se procede a la implantación, con impacto comercial y social de la solución a la problemática inicial. Es en este momento que se concreta la innovación.

¿Existe algún secreto para ser innovador?

Muchas veces en la vida nos encontramos con personas especialmente creativas que parecen tener el secreto para generar ideas continuamente. Es muy posible que algunos tengan una capacidad o característica neurológica especial que les facilita la fluidez mental y el establecimiento de conexiones no vistas por otros. Los científicos que estudiaron el cerebro de Albert Einstein encontraron que tenía 400% más de un tipo de neurona especial, las células gliales, que el promedio de los mortales. No obstante, parece ser que la actitud hacia la vida, hacia la novedad y hacia el riesgo, pesa casi tanto como la capacidad neurológica, de origen

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genético, a la hora de generar ideas. El mismo Einstein decía que no tenía ningún talento especial (aunque sí lo tenía), que su secreto era haber mantenido, aún de adulto, la curiosidad de los niños.

Pero la capacidad de generar ideas es solo una parte del secreto; la otra parte es la capacidad de llevarlas a la práctica.

La innovación implica trabajo duro y sostenido; es, como decía Edison, “cinco por ciento de inspiración y noventa y cinco por ciento de transpiración”.

Pero, ¿y qué pasa con las empresas? ¿Por qué unas empresas son más innovadoras que otras? En esto puede incidir multitud de factores. La cantidad de niveles jerárquicos, la coherencia de los líderes (entre lo que dicen y lo que hacen), el clima organizacional, el estímulo y el reconocimiento por proponer cosas nuevas, la gestión que se haga del conocimiento existente, etc. Sin embargo, hay formas erróneas de pensar sobre la innovación. El consultor y profesor estadounidense Gary Hamel ha descubierto, en sus trabajos con diferentes empresas, lo que él llama los mitos de la innovación.11 Estos son creencias no fundadas, que limitan, de manera importante, la capacidad de una empresa y de sus empleados para generar nuevas ideas y para innovar. Estos mitos, en forma resumida, son:

Mito: los grandes cambios comienzan con grandes ideas Mucha gente piensa que solo se puede ser creativo si se tienen grandes ideas. ¡Falso! Generar muchas ideas, así la mayoría sean pequeñas, crea una dinámica de creatividad en la empresa que puede conducir a la aparición de una que otra gran idea, de una idea que puede cambiar el rumbo del negocio. Jack Welch, el carismático presidente de la General Electric a fines del siglo XX, decía que le daba mucha importancia a lo que él llamaba las “ideítas”.

11 Adaptado de: Gary Hamel, “Conozca los ocho mitos de la innovación”, Portafolio, [en línea], 24 de enero de 2005, disponible en: http://www.portafolio.com.co.

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La cerca de púas Un ejemplo de este primer mito es la invención de la alambrada de púa. Este es un caso de una pequeña idea que tuvo amplias repercusiones en las economías agrícolas del siglo XIX.12 Ante la dificultad de conseguir madera adecuada y barata para la construcción de cercados, los granjeros del oeste de Estados Unidos optaron por plantar una variedad de naranjo espinoso.

Esta planta permitía construir vallados vivientes (setos) que impedían el paso del ganado de un terreno al otro. Sin embargo, existían varias dificultades con esta solución: el seto ocupaba mucho espacio, que se perdía para los cultivos; servía de asiento de parásitos, y no se daba en todos los climas. En 1868, buscando resolver estos problemas, se le ocurrió al granjero Michael Kelly la idea de trenzar un alambre en el que se insertaban puntas filosas cada pocos centímetros, imitando el seto espinoso. Esta solución mostró rápidamente ser eficaz y se expandió por todas las granjas de Estados Unidos y del mundo, reduciendo, de manera impresionante, los costos de mantenimiento en las granjas.

Mito: la innovación es, en su mayor parte, sobre los productos ¡Falso! Puede generarse innovación en cada aspecto o dimensión de la empresa. Se puede innovar al reducir costos en los procesos, en la manera como se establecen las relaciones con los clientes o con los proveedores, en el mismo modelo de negocios de la empresa. El caso de Amazon.com, la famosa librería virtual, es un claro ejemplo de una innovación en el modelo de negocios.

La línea de vida El siguiente es un ejemplo de una innovación que no tiene nada que ver con productos sino más bien con procesos. Tanto en Empresas 12 George Basalla, La evolución de la tecnología, Barcelona, Crítica, 1991, p. 68.

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Públicas de Medellín como en su filial, EPM Telecomunicaciones, el trabajo en redes aéreas es una labor riesgosa por las posibles caídas de mediana y gran altura. Para ello, los trabajadores utilizan un arnés con una cuerda que los sujeta al cable de la red que van a reparar. Esta cuerda se llama “línea de vida”. Silvio Rodríguez, un trabajador inquieto de EPM Telecomunicaciones, observó que la labor de colocación de la línea de vida presentaba un riesgo temporal, pues el encargado de la reparación normalmente subía la escalera sin ninguna protección para sujetar la línea de vida al cable. En este intervalo de tiempo podían presentarse accidentes de consecuencias fatales. Ante esta situación, Rodríguez, quien sufre de temor a las alturas a pesar de trabajar con redes aéreas de telecomunicaciones, decidió “inventarse” una manera más segura de hacer las cosas y, luego de cavilar en el problema, se le ocurrió desarrollar un accesorio que facilitaba la sujeción de la línea de vida sin poner en riesgo al trabajador. Lo fabricó y lo puso a prueba, con excelentes resultados. Por esta idea, Rodríguez tuvo el mayor reconocimiento posible, dentro del Programa de Innovación de la empresa: se ganó, en 2004, el premio “Supernova” a la creatividad. La idea de Rodríguez es claramente una idea de mejora en un proceso (un procedimiento). Ideas como esta pueden surgir en cantidades en todas las cosas que hace una organización, sin tener que ver, de manera directa, con los productos.

Mito: la innovación no puede enseñarse ¡Falso! La capacidad de innovación es una competencia que puede enseñarse. Como toda competencia, tiene parte de actitud y parte de aptitud. Las organizaciones pueden capacitar a sus empleados en el desarrollo de habilidades cognitivas y de creación en grupo.

Existen varias técnicas para visualizar los problemas y las oportunidades, para aprender a generar multitud de ideas ante estos, para evaluar esas ideas y para ponerlas en acción. Más adelante, en este libro, en el capítulo 2, en el apartado “Estrategias para desarrollar la creatividad”, se presentan algunas de estas técnicas.

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Aprendiendo a “idear” A través de su Programa de Innovación, Empresas Públicas de Medellín y EPM Telecomunicaciones buscan fomentar la actitud innovadora de sus empleados y facilitar las cosas para que las ideas se conviertan en un beneficio efectivo para la organización.

Dentro de este esquema de facilitación, estas empresas brindan una formación muy bien estructurada a sus empleados en los temas de creatividad. Alberto Iral y Guillermo Alberto Grisales, ingenieros de EPM Telecomunicaciones, asistieron a uno de estos cursos en el que se aprendía a trabajar con el hemisferio derecho.13 Dentro del mismo curso, ellos se enfocaron en un problema que tiene la empresa hace tiempo, relativo al robo de computadores portátiles y otros equipos de alto valor. Debido a la aplicación de algunas técnicas diseñadas para que las ideas creativas surgieran de manera espontánea, se les ocurrió una solución muy creativa, que fue seleccionada para participar en la premiación final del programa. Las técnicas facilitaron la afloración de las ideas.

Existen algunas personas más creativas que otras. Quizá, en parte, esto tenga origen genético. No obstante, se puede aprender a ser más creativo si cultivamos nuestro cerebro de la manera apropiada.

Mito: la innovación tiene que ver sólo con la línea principal del negocio ¡Falso! Se puede generar innovación en cualquier proceso o área de la compañía. Puede innovarse en la forma de hacer la planeación, en la manera como se imparte la capacitación a los empleados o en los mecanismos para tomar decisiones. La empresa es un organismo y, como tal, está sujeta al cambio constante en todos sus elementos, como respuesta a las condiciones cambiantes del entorno.

13 Según los expertos en el tema de la inteligencia humana, el hemisferio derecho es el que nos da la capacidad de ver totalidades, de imaginar y de crear.

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¿Dónde estás, profesor?

El siguiente es un ejemplo de una innovación en un proceso de soporte. Se sabe que la capacitación presencial (en el salón de clases) es costosa. Involucra, entre otros, los costos de llevar a los estudiantes y al profesor a un salón, a una hora determinada.

En Empresas Públicas de Medellín, Mario Alberto Posada, un funcionario responsable por la capacitación en el negocio de Telecomunicaciones (antes de la escisión de dicho negocio), empezó a pensar en alternativas a esta situación. Diseñó un sistema de estructuración de cursos utilizando el computador. Logró, a través del trabajo conjunto con varias universidades de la ciudad de Medellín, con expertos de la empresa y con estudiantes en proceso de realización del trabajo de grado, el diseño, la elaboración y la reproducción, en disco compacto (CD), de varios cursos tanto sobre generalidades del sistema de telecomunicaciones, como sobre tecnologías especializadas. Con la estructuración de tales cursos en versión electrónica, parte de la capacitación presencial pasó a ser virtual, menos costosa y adaptada al ritmo de cada cual. Esta fue, pues, una innovación en un proceso que no está inmerso dentro de la línea principal de la cadena de valor del negocio.

Mito: la innovación no es mi tarea ¡Falso! De igual forma que con el mito anterior, todos los empleados de una organización, sin importar el sitio en el que se encuentren o el proceso del que sean responsables, pueden y deben generar cambios tanto en la manera como hacen las cosas, como en los resultados que entregan. Estos cambios pueden ser pequeños o grandes, lo importante es que agreguen valor a la acción de la compañía. Muchas empresas consideran que la innovación solo es responsabilidad de los “magos” del Departamento de Investigación y Desarrollo. Este tipo de pensamiento y de cultura empresarial lleva irremediablemente a la autodestrucción.

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La máquina de ideas Empresas Públicas de Medellín y EPM Telecomunicaciones, mediante un programa de estímulo a la creatividad y a la innovación, han posicionado esta cultura entre sus empleados. La dependencia que, hasta 2007, se llamó Subgerencia de Operaciones Telecomunicaciones, tuvo liderazgo muy positivo en este tema. Debido al apoyo decidido de su subgerente, se destacó como gran generadora de ideas e implantadora de innovaciones. Casi todos los funcionarios de esta dependencia se comprometieron con el programa, en el período de julio de 2003 a junio de 2004, esta subgerencia generó el 34% de las ideas y el 27% de las innovaciones de la empresa (cuando EPM Telecomunicaciones aún no se había escindido). Para cada uno de los funcionarios de esta dependencia, en realidad, la innovación fue su tarea, un compromiso personal.

Mito: la innovación es riesgosa para la compañía Es cierto, la innovación tiene sus riesgos; pero es más riesgoso, para la supervivencia a largo plazo, no innovar. Quien no compra la lotería no se la gana. La empresa o la persona que no arriesga, apostándole a lo nuevo, a mejores formas de hacer las cosas, no se ganará nunca la posibilidad de ser líder del mercado. Más bien irá relegándose poco a poco hasta que el mercado la dejará a la vera del camino. El secreto está en saber manejar los niveles de riesgo.

No obstante, la innovación más riesgosa es la innovación radical que genera grandes cambios en la empresa. Las pequeñas innovaciones, que pueden darse a nivel de un área determinada en la organización, no tienen por qué ser, en absoluto, riesgosas.

Incluso las innovaciones de negocio pueden tener un nivel bajo de riesgo. Gary Hamel comenta el caso de Starbucks, cuando sacó su tarjeta prepago. Dice el autor: […] a nadie en el negocio de comida rápida en los Estados Unidos se le ocurrió convencer a los clientes que pagaran previamente por su café y su pan tostado.

Sin embargo, la innovación no fue muy riesgosa. La tecnología de las tarjetas

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débito funciona bien, y el concepto pudo ser probado en algunos comercios antes de ser lanzado a nivel nacional. El riesgo es una función de la inversión multiplicado por la incertidumbre. El truco consiste en innovar de una manera que no ponga en peligro todas las inversiones de una empresa.14

De lo que se trata es ir de acuerdo con el dicho popular de no poner todos los huevos en la misma canasta.

Una manito al planeta El siguiente es un ejemplo de cómo puede introducirse una innovación manejando prudentemente el riesgo. En Colombia no se ha establecido aún, en forma masiva, la prestación del servicio de gas como combustible para automóviles. Muchos países del mundo utilizan ya este tipo de combustible, menos contaminante y más barato que la gasolina o el ACPM. Empresas Públicas de Medellín, aprovechando su estructura de distribución de gas para uso domiciliario, está construyendo una red de distribución de gas combustible para automóviles. Esta es una apuesta, en principio riesgosa, en un país que no tiene la cultura en el uso de este combustible. No obstante, la empresa, fiel a su lema de compromiso social, ha diseñado una estrategia prudente y gradual para crear esa cultura. Mediante un convenio con una empresa nacional de estaciones de venta de combustible, inició la prestación del servicio en media docena de estaciones, con el propósito de incrementar ese número poco a poco, a medida que la cultura se generalice en la población. Adicionalmente, está creando los elementos clave para el futuro negocio, como una financiación muy ventajosa para el usuario, haciendo énfasis claro en la defensa de la ecología y en la conservación de los recursos del petróleo.

Esta innovación de servicio podría haber sido muy riesgosa si Empresas Públicas de Medellín hubiese entrado con grandes inversiones en el negocio. Lo que hizo fue minimizar el riesgo,

14 G. Hamel, “Conozca los ocho mitos de la innovación”, Portafolio, Op. cit.

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difiriéndolo en el tiempo y aprendiendo de la prestación del mismo y de los hábitos de los consumidores, por medio de una prueba piloto.

Mito: la innovación es costosa ¡Falso! Las grandes innovaciones pueden ser costosas, pero por cada gran innovación, la empresa puede generar miles de innovaciones pequeñas o medianas. De todas maneras, aun para las grandes innovaciones, existen mecanismos que permiten poner a prueba la innovación a costos muy reducidos. El más importante de esos mecanismos es la simulación del comportamiento real, mediante una prueba piloto a través de la cual la empresa experimenta, en pequeño y de forma controlada, lo que luego va a implantar en grande. La prueba piloto puede incluir la construcción de prototipos físicos. De esta prueba, la empresa extracta algunas lecciones que le permiten estar más segura al implantar la innovación en forma definitiva.

El otro mecanismo importante y cuyo uso se ha extendido, es el de la simulación computacional. Debido a las tecnologías informáticas, la simulación permite “construir” en forma virtual el prototipo, o realizar la prueba piloto en ambientes simulados en plataformas informáticas, en los que se alteran, de forma controlada, las diferentes variables y sus relaciones. Los ingenieros civiles no hacen un puente de gran envergadura de buenas a primeras.

Ellos inicialmente lo simulan en un computador y miran allí cómo se comporta la estructura si sopla el viento de determinada forma, si pasan por encima cargas con ciertas distribuciones de peso, si ocurren terremotos, etc. Debido al desarrollo teórico de la dinámica de sistemas,15 están surgiendo herramientas para simular, incluso, el comportamiento de sistemas sociales como, por ejemplo, la aceptación del mercado de un nuevo producto o servicio.

15 La dinámica de sistemas es una metodología desarrollada por el ingeniero estadounidense Jay Forrester a mediados del siglo XX, que permite modelar un sistema complejo identificando los elementos que lo componen y las interrelaciones entre ellos.

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Para ver mejor El siguiente ejemplo ilustra el hecho de que no tiene que ser costoso llevar a cabo una innovación. EPM Telecomunicaciones se ha caracterizado porque tiene un excelente cubrimiento del servicio telefónico en el sector rural, pese a que los costos de instalación y mantenimiento son elevados en estas zonas, por lo disperso de las viviendas. Una de las mayores dificultades para el mantenimiento está en la identificación correcta del cable que lleva el servicio a una vivienda particular, ya que cada uno está entreverado en un amasijo de cables que tienen como destino otras viviendas. Luis Alberto Gómez es un trabajador de la empresa que tiene como responsabilidad realizar el mantenimiento a este tipo de redes. Conversando sobre el problema con su jefe, el ingeniero Luis Gustavo Jaramillo, les surgió a ambos la idea de “inventarse” un sistema de identificación de esa red, para reducir los costos y el tiempo de mantenimiento y, en consecuencia, aumentar la satisfacción del cliente. Para hacer un desarrollo piloto de su idea, Jaramillo contactó a un fabricante local con el objeto de que le fabricara unos accesorios de muy bajo costo que facilitaran esa identificación. Con estos dispositivos instalados, hicieron las pruebas del caso y encontraron que el tiempo de reparación se disminuía en 30% y el costo de la misma se reducía, en promedio, en un valor similar. Ambos presentaron su idea, en 2003, al Programa de Innovación de la empresa y se hicieron acreedores a la máxima distinción que otorga el programa: la “Supernova” en ideas. Esta fue una idea que, con un muy bajo costo de implementación, logró ahorros grandes en costos y el mejoramiento sustancial de los índices de atención al cliente.

Mito: la innovación es una excepción Para las empresas del siglo XXI, la innovación debe convertirse en un estilo de vida, en una competencia organizacional. Debe cultivarse la actitud hacia la innovación constante. La realidad de los negocios ha demostrado que las empresas que hacen esto, tienen mayores posibilidades de permanecer en el mercado y de

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crecer de manera sostenida. El modelo de una organización con estas características es la empresa 3M.16 Allí se cultiva sistemáticamente la actitud de la innovación y se apoya con mecanismos organizacionales y con herramientas. También está expresada, esa actitud, en sus objetivos empresariales. 3M tiene como uno de sus objetivos estratégicos, que el 30% de sus ventas anuales provengan de productos lanzados al mercado en los cuatro años previos.17

Tener ideas sí paga Un estudio realizado por el profesor Isaac Getz en el año 2002,18 y que cubrió cincuenta empresas de varios países europeos, encontró que aquellas que contaban con sistemas estructurados de gestión de las ideas y de la innovación, tenían rendimientos, en promedio, de hasta veinte ideas anuales por empleado, con participación de hasta el 90% de los empleados. Además, halló que el 80% de estas ideas se implementaba y que ello reducía costos del orden de $8.000 (aproximadamente $26 millones) por empleado y por año. Este tipo de sistemas de gestión se caracterizó, según el estudio, porque impulsaba la generación de ideas, su implantación y el reconocimiento a los empleados que las generaron.

Por su parte, el investigador estadounidense Min Basadur realizó un estudio comparativo sobre la manera en que innovaban las empresas de Estados Unidos y Japón. En “Managing creativity: a japanese model”19 informa que algunas empresas 16 3M es una compañía estadounidense de alta tecnología, con oficinas de operación en más de sesenta países, que trabaja en distintos segmentos de negocios, como electrónica y telecomunicaciones, industria gráfica, salud, seguridad industrial, artículos de oficina y transportes.

17 Manuel Trincado, “Una compañía global en todos los sentidos”, Winred.com, [en línea], 16 de abril de 2003, disponible en: http://winred.com/estrategias/caso-3m/ gmx-niv102-con1747.htm.

18 Isaac Getz y Alan G. Robinson, Tus ideas lo cambian todo, Madrid, Alfaomega, 2007.

19 Min Basadur, “Managing creativity: a japanese model”, en: Ralph Katz, ed., The Human Side of Managing Technological Innovation, Nueva York, Oxford University Press, 1997, pp. 68-79.

La innovación

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japonesas tenían sistemas de innovación tan efectivos, que sus empleados podían llegar a generar, en promedio, entre cuarenta y cien ideas al año. Este es un número impresionante, pero es el producto natural de una actitud que se inculca desde el momento en que el empleado ingresa a la compañía: la investigación y el desarrollo es un asunto de todos.

La innovación no debe ni puede ser, entonces, una excepción. Debe ser el día a día de los negocios y cada uno de los empleados.

Mito: los viejos no pueden innovar Este mito lo agrego a los ocho propuestos por Gary Hamel, porque es realmente un obstáculo para innovar en una empresa.

Equivale al conocido aforismo: loro viejo no aprende a hablar. Es cierto que la capacidad para desarrollar un talento para el que estamos genéticamente predispuestos es muy alta en la niñez y la temprana juventud. Los neurofisiólogos han hallado que, pasadas estas etapas de la vida, “las estructuras cerebrales se encuentran ya organizadas en forma permanente y, por lo tanto, no admiten apreciables modificaciones ulteriores”.20 Es cierto que la historia del pensamiento nos muestra innumerables casos de genios precoces que desarrollaron sus más encumbradas teorías o entregaron sus más importantes contribuciones a la humanidad, antes de los treinta años. Albert Einstein, Isaac Newton, Carl Friedrich Gauss, Wolfgang Amadeus Mozart y Ludwig van Beethoven son algunos de los ejemplos más esclarecidos. Sin embargo, también es cierto que algunos genios se caracterizaron por ser creativos durante toda su vida. Es el caso de artistas como Pablo Picasso, de físicos como Galileo Galilei, de músicos como Arturo Toscanini, de científicos como Sir Arthur Clarke, de escritores como José Saramago, de universalistas como Leonardo da Vinci y de tantos

20 Antonio Vélez y Juan Diego Vélez, Neuróbicos. Desafíos para la inteligencia, Medellín, Dann Regional, 2002, p. 29.

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otros que, como los anteriores, eran totalmente productivos y creativos a avanzadas edades. José Saramago, incluso, empezó su carrera de escritor pasados los sesenta años. La edad es, la mayoría de las veces, un pretexto para autoimponernos límites a lo que podemos hacer.

En los capítulos que siguen hablaremos de las dos primeras etapas relacionadas con la generación de las ideas y con su desarrollo porque es en estas fases donde se genera el conocimiento nuevo para la organización y la sociedad. En ellas se producen los descubrimientos o se crean los inventos. Sobre la fase de implementación no profundizaremos en este libro, porque nuestro objetivo es el de mostrar cómo se genera una innovación y no cómo se difunde o comercializa la misma.

2 La generación de la idea

Nada es más fuerte que una idea cuyo tiempo ha llegado Víctor Hugo

E

n lo que sigue, nos concentraremos en definir el concepto de creatividad y en mostrar cómo se produce el proceso creativo. Esto nos hará conscientes de que este proceso puede ser orientado y estimulado para hacerlo más efectivo.

Mostraremos las principales dificultades que entorpecen el adecuado flujo del proceso creativo. Haremos también una descripción ilustrada con ejemplos de las distintas etapas de dicho proceso y terminaremos con algunas recomendaciones, tanto para los individuos como para las organizaciones, de cómo estimular la creatividad.

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La creatividad como capacidad para generar ideas Descubrir consiste en ver lo que todo el mundo ha visto, pero pensar lo que nadie ha pensado Albert von Szent-Györgyi

Las ideas se generan debido a una capacidad netamente humana: la creatividad. Los dos atributos de la creatividad son el ingenio y la novedad. El primer atributo, el ingenio, posibilita establecer conexiones, no evidentes para la mayoría, entre cosas o entre fenómenos. Cuando el científico danés Christian Oersted se dio cuenta, accidentalmente, de que una aguja imantada de una brújula giraba hacia un alambre eléctrico si por este pasaba corriente, encontró la conexión entre dos fenómenos aparentemente no conectados: la electricidad y el magnetismo, y dio origen a toda una rama de la física que se conoce como electromagnetismo. Es muy factible que muchos antes hayan visto el fenómeno, pero solo uno estableció la conexión y ese fue Oersted (véase figura 2.1). Como afirmó alguna vez Albert Einstein: “La imaginación es más importante que el conocimiento. El conocimiento es limitado, la imaginación rodea al mundo”.

Un caso espectacular de ingenio fue el que mostró, en forma precoz, el matemático alemán Carl Friedrich Gauss (1777-1855) (véase figura 2.2). En su primer año de escuela elemental, cuando Gauss tenía siete años de edad, el profesor del curso asignó a los niños un largo ejercicio de suma; debían sumar todos los números del 1 al 100. Tan pronto el profesor se sentó y los niños iniciaron juiciosos su larga tarea, Gauss se paró de su asiento y entregó la respuesta correcta al profesor. Este casi se va de espaldas del asombro por la manera como Gauss había resuelto el ejercicio. Gauss se dio cuenta de que si sumaba el primero y el último número obtendría el valor 101. Lo mismo sucedía con el segundo y el penúltimo y así sucesivamente. Es decir, podía formar cincuenta parejas de números que sumaban 101, por lo que la suma debía ser equivalente a multiplicar 50 por 101, es decir, 5.050. Este era

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Figura 2.1 Christian Oersted demostrando el electromagnetismo Fuente: Institute of Chemystry, The Hebrew University of Jerusalem, [en línea], disponible en: http://chem.ch.huji.ac.il/~eugeniik/history/oersted.htm.

el resultado correcto. Lo que Gauss mostró fue su gran ingenio al armar las parejas de números, cosa que a ninguno más se le ocurrió. Era sencillo el truco, pero no era evidente.

La creatividad tiene como segundo atributo la novedad, porque, por la misma acepción de la palabra, crear es hacer surgir algo nuevo donde antes no había nada o no se sabía que lo había. Es muy posible que alguien, sin saberlo, haya reinventado o redescubierto algo que ya otro, antes que él, había inventado o descubierto. La historia de la humanidad y de la ciencia están repletas de estos. Por ejemplo, el descubrimiento de las leyes de la herencia biológica. En 1856 Gregor Mendel, monje agustino nacido en Austria, al realizar experimentos con plantas de guisante, descubrió estas leyes. Sin embargo, pese a que remitió sus resultados a la máxima autoridad de su época en temas de biología, Karl Wilhelm von Nägeli, sus investigaciones no obtuvieron el reconocimiento hasta el redescubrimiento de las mismas leyes por Hugo de Vries, Carl Erich Correns y Erich Tschermak von Seysenegg, unos treinta años después. Estos científicos, después de revisar la mayor parte de la literatura existente sobre el

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particular, encontraron que Mendel se les había adelantado con el descubrimiento y, aplicando la ética profesional, dieron justamente la primacía del mismo al monje agustino.

Ingenio y novedad son, pues, las claves de la creatividad.

Pero, ¿de dónde vienen las ideas? ¿De dónde vienen las ideas? ¿Cómo surge una idea? El hombre empezó a hacerse Fuente: Edinformatics, [en línea], estas preguntas desde que fue disponible en: http://www.edinformatics. consciente de su naturaleza com/great_thinkers/222px-Gauss.jpg. creadora, desde que se dio cuenta de que podía hacer un sinnúmero de cosas que los demás animales no podían, por poderosos que fueran. Muchos pensadores, tanto filósofos como científicos, han estudiado esa capacidad única del hombre, tratando de hallar respuesta a los interrogantes arriba planteados; sin embargo, nadie los ha respondido. El filósofo griego Platón postuló, unos 400 años antes de Cristo, que existía fuera de este mundo tangible otro, intangible e inmutable: el mundo de las ideas, donde moraron nuestras almas antes de encarnarse en nuestro cuerpo. Cuando alguien tenía una idea, lo que realmente ocurría es que recordaba algo de esa existencia previa, trayendo una idea preexistente a la realidad consciente.

René Descartes, el filósofo y matemático francés del siglo XVII, suponía que la amígdala, mejor llamada “glándula pineal”, era el asiento del alma,1 entendiendo por alma esa capacidad huFigura 2.2 Carl Friedrich Gauss

1

René Descartes, Las pasiones, Medellín, Edilux, 1989, p. 108.

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mana de generar pensamientos, de ser consciente del yo como diferente del mundo externo. De ahí su famosa frase: “Pienso, luego existo”. Los neurofisiólogos modernos consideran que el pensamiento es un fenómeno emergente (un epifenómeno, como lo llaman los filósofos), surgido a partir de la complejidad del sistema nervioso en interacción con el medio ambiente. Rodolfo Llinás, neurofisiólogo colombiano, sostiene en su libro El cerebro y el mito del yo, que la necesidad de los animales de moverse en su medio y de predecir lo que iban a encontrar, fue la que dio origen al fenómeno mental. “La mente, o lo que llamaré ‘el estado mental’, es el producto de los procesos evolutivos que han tenido lugar en el cerebro de los organismos dotados de movimiento”.2 Llinás postula la hipótesis revolucionaria de que lo que llamamos el yo o el sí mismo, no es otra cosa que el resultado de la activación sincrónica de conjuntos de neuronas, formando lo que él denomina estructuras sinergéticas funcionales, cuya tarea es la de crear una imagen del medio (tanto externo como interno) y de predecir qué pasa si el sujeto se mueve de determinada forma. “Este evento, coherente en el tiempo, que unifica los componentes fraccionados tanto de la realidad externa como de la interna en una estructura única, es lo que llamamos el sí mismo”.3 Estas estructuras funcionales únicas presentan la solución óptima para percibir y para actuar en el mundo. El yo es, pues, simplemente, un estado funcional del cerebro, la centralización de la predicción, según Llinás. El proceso por el cual se generó la unión cognoscitiva (de esas estructuras sinergéticas funcionales) tuvo como fenómeno emergente a la mente, cuya experiencia subjetiva es el sí mismo. Esta mente se nos manifiesta en la forma de pensamientos que son, según Llinás, procesos de abstracción por medio de los cuales separamos las propiedades de las cosas (las cualidades), de las cosas en sí mismas. El pensamiento es, en última instancia, el resultado de la interiorización evolutiva del movimiento.

2

Rodolfo Llinás, El cerebro y el mito del yo, Bogotá, Norma, 2003, p. xv.

3

Ibíd., p. 147.

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Dos ojos ven más que uno Por alguna razón, el cerebro humano evolucionó en complejidad, no solo por la agregación de una capa cerebral nueva que cubre el cerebro primitivo, denominada neocórtex, sino también mediante la especialización de funciones entre los dos hemisferios cerebrales. Los investigadores no han encontrado aún indicios de que esta especialización cerebral se presente en los cerebros de otros animales.

El neocórtex (o materia gris, como se le conoce vulgarmente) constituye la parte del cerebro que evolucionó más recientemente.

Se formó sobre una región cerebral más antigua, en términos evolutivos, correspondiente al cerebro límbico, sede de las emociones y estados de ánimo. Debido al neocórtex, el hombre manifiesta a profundidad la capacidad de reflexión. Sin embargo, parece que el cerebro humano, y en particular el neocórtex, necesitó una especialización de funciones para poder lidiar con la complejidad del mundo que enfrentaron nuestros ancestros en los últimos dos millones de años, desde el período del pleistoceno.4 De esta manera surgió la bilateralidad del cerebro humano.

El cerebro está dividido en dos hemisferios. El hemisferio derecho se especializó en la formación de imágenes integradas del mundo, ya sean visuales, auditivas, olfativas o cinestésicas (de movimiento). Por medio de las capacidades de este hemisferio, el hombre puede discernir la profundidad, la distancia a un objeto y las características del movimiento de ese objeto, así como también controlar con precisión el movimiento del propio cuerpo y su ubicación en el espacio. Es también responsable del reconocimiento de los sonidos de los animales y del medioambiente, así como del control del lenguaje corporal. Todas estas capacidades fueron muy útiles para la supervivencia de nuestros ancestros en su lucha por la subsistencia frente a otros depredadores mucho más dotados físicamente.

4

El pleistoceno es uno de los períodos geológicos comprendidos en la era cuaternaria, que se extendió entre hace 1,8 millones de años y 10 mil años. Abarca los períodos de las glaciaciones. En la actualidad estamos en el período denominado holoceno.

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El hemisferio izquierdo, por su parte, se especializó en disponer la información que le llega, según una pauta temporal de naturaleza secuencial. Esto posibilita que el hombre se concentre en los detalles, en las partes, al estudiar un objeto de su entorno.

Es el hemisferio que procesa el lenguaje, que posibilita el razonamiento abstracto y la capacidad matemática.

Mientras el hemisferio derecho contempla el bosque como un todo, el izquierdo se enfoca en los árboles.

De todas formas, ambos hemisferios, unidos físicamente mediante un haz de nervios denominado cuerpo calloso, trabajan de manera mancomunada para brindarnos una imagen única de la realidad y posibilitar nuestro desenvolvimiento exitoso en ella.5 En apariencia, las ideas surgen de esa interacción compleja de los dos hemisferios, interacción que permite al cerebro enfocarse, a la vez, en la parte y en el todo, realizar conexiones entre conceptos y vivencias recientes y antiguas, elaborar analogías entre fenómenos, usando visiones metafóricas y también hacer conexiones con las zonas del cerebro de un origen evolutivo más antiguo: el cerebro límbico y el cerebro reptiliano.

Según el astrónomo y divulgador científico Carl Sagan, el cerebro límbico es el responsable de los rasgos altruistas y de los estados emocionales. Es claro que las emociones cumplen un papel muy importante en la capacidad de generar nuevas ideas. Si estamos motivados, comprometidos, se incrementa la potencialidad creativa.

Este cerebro límbico lo compartimos con nuestros antepasados mamíferos. También dice Sagan que el cerebro reptiliano —o complejo R, como lo llaman los neurofisiólogos— es el responsable de los instintos de supervivencia y de los aspectos rituales y jerárquicos del comportamiento humano. Esta parte del cerebro evolucionó desde nuestros antepasados reptiles.

Existe una teoría sobre el cerebro denominada cerebro triuno (o cerebro trino), que analiza el papel y las interacciones de estas tres capas del cerebro que se formaron de manera secuencial durante la

5

Para mayor información sobre los dos hemisferios cerebrales, véase Néstor Braidot, “Neurociencia aplicada al razonamiento y la creatividad humana”, Néstor Braidot, [en línea], disponible en: http://www.braidot.com/neuromarketing/paper/narc.pdf, consulta: 25 de mayo de 2008.

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historia evolutiva del género humano.6 Un esquema del mismo puede verse en la figura 2.3. Esta teoría fue postulada por el científico estadounidense Paul MacLean, en su libro: The Triune Figura 2.3 El cerebro triuno Brain in Evolution, publicado en 1990.7 Fuente: Aisha, [en línea], disponible en: http://www. aishamusic.com/images/brain.gif.

De alguna manera, jugando entre los dos hemisferios y yendo y viniendo entre los tres cerebros, surgen las ideas como una reorganización del conocimiento que tenemos sobre las cosas; un conocimiento limitado por nuestros marcos biológico y social.

¿Qué podemos conocer?

Los límites de mi lenguaje son los límites de mi mundo Ludwig Wittgenstein

A pesar de las capacidades maravillosas del cerebro humano, este fue moldeado en el proceso evolutivo por las interacciones entre nuestros ancestros y su ambiente. Esto hizo que nuestra forma de percibir la realidad y de actuar en consecuencia tuviese limitaciones inherentes a esa adaptación al ambiente. Estas limitaciones pueden llevarnos a crear marcos mentales que nos impidan ver 6

Para mayor información sobre el cerebro trino, véase Renate Nummela Caine y Geoffrey Caine, “The triune brain”, en: Making Connections: Teaching and the Human Brain, Nashville, TN, Incentive Publications, 1990, en: Buffalo State, [en línea], disponible en: http://www.buffalostate.edu/orgs/bcp/brainbasics/triune.html.

7

Paul MacLean, The Triune Brain in Evolution, Nueva York, Plenum Press, 1990.

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alternativas de solución a los problemas que enfrentamos, que hagan más difícil el proceso de generar ideas de cambio. ¿Qué le es dado conocer al hombre?, ha sido una pregunta mil veces formulada por sabios y pensadores de todos los tiempos.

La ciencia y la filosofía colaboraron para aportar a la respuesta que hoy tenemos a esa pregunta. Los biólogos y los epistemólogos8 consideran que el acto de conocer no equivale al acto de representar internamente un mundo externo con existencia independiente (como queda representada la imagen de un objeto en una película fotográfica ). La cognición es, más bien, un acto de creación en el que, en la medida en que nos relacionamos con el mundo, construimos (de manera inconsciente), en nuestro cerebro y en nuestro cuerpo, un conjunto de estructuras (en nuestro cerebro serían las “redes neuronales”) que responden a y se acoplan con las estructuras del mundo externo. Es decir, conocemos en la medida en que vivimos, en que interactuamos con el ambiente.

Sin embargo, nuestra capacidad de conocer depende tanto de las características de nuestros órganos sensoriales como de la misma estructura íntima de nuestro cerebro y aun de nuestro cuerpo.

Esa especie de ventana de conocimiento que nos está permitida y a través de la cual podemos “ver” la realidad, se denomina dominio cognitivo.

El dominio cognitivo tiene tres limitantes, tres barreras que nos impiden ampliar esa ventana. La primera limitante es intrínseca a la forma en que está construido nuestro universo. Es una limitante física que no podemos transgredir. En 1927, el físico alemán Werner Heisenberg descubrió que la ciencia no tenía manera de determinar, de manera simultánea, la velocidad y la posición de una partícula subatómica, como, por ejemplo, un electrón. Esta imposibilidad de conocimiento se conoce como principio de incertidumbre de Heisenberg y está en la base de la rama

8

La epistemología, según el psicólogo y filósofo suizo Jean Piaget (1896-1980), se interesa por determinar las condiciones de validez del conocimiento, así como por establecer las condiciones de acceso al conocimiento válido. Es la rama de la filosofía que se ocupa de la cuestión de qué es lo que puede ser conocido por el hombre.

Véase Presencias, [en línea], disponible en: http://presencias.net/indpdm.html.

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de la física que investiga el comportamiento de las partículas subatómicas, denominada mecánica cuántica.

Por otro lado, los matemáticos plantaron, en la década del sesenta del siglo pasado, los cimientos de la teoría del caos que condujo a una revolución en las ciencias aplicadas y lo que estas pueden predecir, ya que, según tal teoría, cualquier diferencia, por pequeña que fuese en las condiciones iniciales de un sistema, conduciría con el tiempo a cambios tan abismales en el comportamiento futuro del sistema, que no había manera de predecir dicho comportamiento.

Estas son limitaciones, en cuanto a lo que podemos conocer, que son inherentes a la propia estructura de nuestro mundo.

La segunda de estas limitantes se presenta en el campo de la percepción. Es claro y por todos conocido, que hay cosas y fenómenos que los humanos, a diferencia de algunos animales, no podemos percibir. Por ejemplo, algunas serpientes tienen una especie de ojos que pueden ver, no luz visible, sino luz infrarroja, como la que emiten los cuerpos calientes. Pueden pues ver un ratón, que ha de ser su cena, por el calor que emite su cuerpo, aun en la más completa oscuridad, desde nuestro punto de vista.

Otro ejemplo es el del feroz tiburón que tiene, por su parte, una serie de sensores en los costados, que actúan como una especie de microvoltímetros; es decir, detectan cambios de microvoltios en el campo eléctrico circundante. Cuando un pez se mueve, la contracción de sus músculos genera un pequeño voltaje. El tiburón es capaz de detectar ese voltaje y atacar con rapidez. De esta manera puede descubrir una presa que esté enterrada en la arena del fondo del mar.

Además, los animales tienen un extraño sentido para detectar la próxima ocurrencia de desastres naturales, como un terremoto, un tsunami o una erupción volcánica. El 26 de diciembre de 2004 ocurrió uno de los más devastadores tsunamis en la historia humana, que acabó con la vida de más de 200 mil personas en Indonesia, Sri Lanka, India y algunos países de África oriental. Días después se descubrió que los animales salvajes, de alguna forma misteriosa, previeron el fenómeno y se retiraron tierra adentro, poniéndose a salvo. Un caso similar ocurrió en 1975 en la ciudad de Haicheng, China. Las serpientes, que estaban en estado de hibernación, de repente abandonaron ese estado, atravesaron y salieron en masa

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de la ciudad. Ante este fenómeno tan extraño, las autoridades decidieron evacuar la ciudad. Pocos días más tarde, Haicheng fue destruida por un terremoto que solo mató a cuatro personas.

Desde entonces, el gobierno chino tiene como política instruir a la población a estar atenta a las “señales” de los animales y a avisar a las autoridades ante cualquier cambio inesperado en su comportamiento. Los científicos están estudiando el fenómeno para descubrir qué es lo que perciben los animales en estos casos.9 Los seres humanos tenemos unos sentidos limitados por la estructura de nuestros órganos sensoriales y por la estructura del cerebro. Tales estructuras fueron moldeadas, a través de centenares de miles de años, por la evolución biológica. Esto hace que, muchas veces, lo que vemos no se compagina con lo que esperaríamos ver.

Las ilusiones ópticas ilustran esto de manera interesante. En las figuras 2.4, 2.5 y 2.6 se muestran algunas ilusiones ópticas en las que el lector puede comprobar cómo lo engañan sus sentidos.10 Las limitantes de la percepción en los humanos están siendo subsanadas mediante la tecnología. Ya, por ejemplo, las cámaras domésticas de video traen incorporado un sistema de “visión nocturna”, que posibilita filmar en la casi total oscuridad. Así, la tecnología amplía nuestra ventana de percepción, nuestro dominio cognitivo.

En la ciencia, el método de observación es básico. El famoso físico alemán, premio Nobel y uno de los padres de la mecánica cuántica, Werner Heisenberg, dijo una vez: “No observamos la naturaleza misma, sino la naturaleza expuesta al método que seguimos para inquirirla”.11 Pero tenemos una tercera limitante a nuestro conocimiento que es, tal vez, más severa que las anteriores: es la limitante en la capacidad de razonamiento, de reflexión.

Esta limitante tiene dos causas: una genética y otra cultural. La causa genética se debe a nuestro proceso evolutivo. Los psicólogos 9

Información aparecida en Semana, Bogotá, 17 de enero, 2005, p. 77.

10 Otras ilusiones similares pueden encontrarse Psicoactiva, [en línea], disponible en: http://www.psicoactiva.com/ilusion.htm.

11 Werner Heisenberg, Physics and philosophy: the revolution of modern science, Nueva York, Harper & Row, 1958, p. 58.

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Figura 2.4 La espiral de Fraser Fuente: Asociación Educar, [en línea], disponible en: http://www. asociacioneducar.com.ar/newsletter/ septiembre/index.php, consulta: 25 de mayo de 2008.

Figura 2.5 ¿Son iguales los círculos centrales de la izquierda y la derecha?

Fuente: Piscoactiva, [en línea], disponible en: http://www.psicoactiva. com/ilu/curios10.htm, consulta: 25 de mayo de 2008.

evolucionistas descubrieron que los seres humanos pueden razonar de manera correcta, solo en dominios limitados.

Por ejemplo, pueden resolver fácilmente problemas sociales, pero encuentran mucho más difícil resolver problemas idénticos, desde el punto de vista lógico, en otros dominios.

Ellos han encontrado que las capacidades humanas de razonamiento dependen del contenido, de lo razonado. Estos psicólogos concluyen, entonces, que la suposición de que el razonamiento está regido por los principios de la lógica formal, no es correcta. Explican que esto tal vez se deba a que los humanos primitivos evolucionaron en el pleistoceno, en un ambiente muy parecido al del cazador —recolector actual— y que esto configuró el cerebro humano para resolver más fácilmente problemas como los que ellos enfrentaron en ese ambiente.12 Por otro lado, además de lo anterior, parece ser que nuestra evolución nos condicionó a pensar según la lógica bivalente. Una afirmación solo puede ser o verdadera o falsa,

12 Robert Boyd y Joan B. Silk, Cómo evolucionaron los humanos, Barcelona, Ariel, 2001, pp. 509-512.

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no ambas. Todo esto se estructuró en una teoría sobre nuestra visión lógica del mundo, planteada desde el siglo III a. C. por el filósofo griego Aristóteles. Este filósofo estableció las bases de la lógica formal sobre tres principios que han regido, desde entonces, la creación matemática y científica y todo el pensamiento occidental. Estos principios son: el de identidad (toda cosa es igual a sí misma), no contradicción (si una proposición es verdadera no puede ser falsa) y tercero excluido (entre dos proposiciones contradictorias Figura 2.6 ¿Mujer o músico? no hay una tercera posibilidad, la tercera está excluida, algo no puede Fuente: Piscoactiva, [en línea], disponible en: http://www. ser y, a la vez, no ser).

El matemático estadounidense psicoactiva.com/ilu/curios21.htm, consulta: 25 de mayo de 2008.

Bart Kosko indica en su libro Pensamiento borroso que ya desde 1843 el filósofo existencialista danés, Sören Kierkegaard, consideró en su libro O esto, o aquello, en el que reflexiona sobre la decisión y el libre albedrío, que el hombre era un esclavo cósmico de sus elecciones binarias de hacer o no hacer, de ser o no ser (el dilema de Hamlet).13 Sin embargo, desde principios del siglo XX, filósofos, científicos y matemáticos empezaron a trabajar sobre un tipo de lógica que fuera multivalente, no bivalente, como la lógica aristotélica.

El matemático y filósofo inglés Bertrand Russell fue uno de los pensadores que lanzó los más certeros dardos contra la lógica bivalente. Son famosas sus paradojas que atacaban directamente el principio del tercero excluido. Una de ellas es la paradoja del barbero.14 Esta dice así: “En un pueblo existía un barbero que 13 Bart Kosko, Pensamiento borroso, Barcelona, Crítica, 1995, p. 36.

14 Willard Van Orman Quine, “Paradoja”, en: Morris Kline, ed., Matemáticas en el mundo moderno, Madrid, Blume, 1974, p. 224.

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afeitaba a todos los hombres que no se afeitaban a sí mismos”.

Si el barbero afeitaba a todos los hombres del pueblo que no se afeitaban a sí mismos, no podía él afeitarse a sí mismo; pero si no se afeitaba a sí mismo, entonces, se afeitaba a sí mismo. De esta proposición no podemos afirmar que es verdadera o que es falsa.

Es ambas a la vez. Por tanto, contradice la lógica formal.15 Hacia finales de siglo apareció un tipo de lógica distinto. En este tipo de lógica, que fue denominada lógica borrosa, no es válido el principio del tercero excluido. Es decir, algo puede ser y no ser a la vez. El pensamiento oriental ancestral ya consideraba, de manera intuitiva, esta lógica multivalente. Unos doscientos años antes de Aristóteles, Buda procuraba evitar que la gente quedara atrapada en los problemas del tipo “o esto, o aquello”. El antiquísimo símbolo del Ying Yang, que adorna la bandera de Corea del Sur, indica que no todo es completamente blanco o completamente negro. La lógica borrosa ya está teniendo aplicaciones comerciales en aparatos electrónicos.16 Por su parte, la causa cultural se debe básicamente a los paradigmas, a los modelos mentales que fabricamos, en gran medida en nuestro inconsciente, y con los cuales tratamos de simplificar la complejidad del mundo. Son maneras de pensar, supuestos predominantes en la cultura en la que fuimos formados, que nos ayudan a sobrevivir en esa cultura, pero que nos limitan para ver otras perspectivas, otras formas de pensar surgidas en culturas o contextos diferentes.

Un paradigma famoso fue el de la creencia generalizada, en la Europa de la Edad Media, de que la Tierra era plana. Los griegos, mucho antes de Cristo, habían llegado a la conclusión de que la Tierra era redonda, pero ese conocimiento prácticamente se perdió para la ciencia y para la cultura de la Edad Media. Solo se conservó, copiado laboriosamente una y otra vez, por los monjes en sus aislados monasterios. Se necesitó de un espíritu inquieto y valiente

15 Este tipo de paradoja fue planteada mucho antes de Russell por el filósofo griego Zenón de Elea, hacia mediados del siglo V a. C. 16 Para una comprensión más profunda de la lógica borrosa, véase B. Kosko, Pensamiento borroso, Op. cit.

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para retar el paradigma de la Tierra plana. Ese espíritu rebelde a los supuestos establecidos fue el de Cristóbal Colón.

Otro espíritu rebelde, unos años más joven que Colón, y que es tal vez el exponente del caso más conocido de cambio de paradigma de la civilización occidental, fue el canónico polaco Nicolás Copérnico. Este astrónomo autodidacta, quien realmente estaba graduado en Derecho Canónico en la Universidad de Ferrara, era un observador perspicaz y un pensador crítico. Debido a su afición por la astronomía, dedicó parte de su tiempo a estudiar el modelo vigente del Universo en las obras de Claudio Ptolomeo, astrónomo griego del siglo II. Este modelo concordaba con las doctrinas de la Iglesia católica y con el pensamiento de Aristóteles. Era, por tanto, aceptado sin discusión por los eruditos y sabios de la época.

Sin embargo, Copérnico encontró inconsistencias entre lo que predecía el modelo sobre el comportamiento de los planetas y lo que él observaba en el cielo. Como un verdadero científico, se dispuso a construir otro modelo matemático que explicara mejor las observaciones y, haciendo gala de gran capacidad para salirse del paradigma establecido, asumió que no era el Sol el que giraba alrededor de la Tierra, sino lo contrario. El nuevo modelo heliocéntrico de Copérnico concordaba mejor con las observaciones.

Ante este descubrimiento y debido a las implicaciones que tenía en toda la visión religiosa de la época, Copérnico adoptó una actitud de prudencia y publicó su escrito, dedicándolo al papa Pablo III, con la aclaración explícita de que era una elucubración de la razón que podía facilitar los cálculos de los astrónomos. Alcanzó a recibir la primera impresión de su libro en su lecho de muerte en el año 1543, por lo que no tuvo que lidiar con la polvareda que posteriormente produjo su obra. El libro fue incluido en 1616 en el “Índice de libros prohibidos” (el Códice) de la Iglesia católica y fueron otros científicos, como Giordano Bruno, Galileo Galilei y Johannes Kepler, quienes tuvieron que enfrentar las iras de la Inquisición por defender las ideas de Copérnico.

En cuestión de cincuenta años (1492 a 1543), el mundo tuvo dos sacudones gigantes, dos cambios de paradigma: el de una Tierra plana por otra redonda y el de sacar a la Tierra del centro del Universo y colocarla a girar, como un planeta más, alrededor del Sol.

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Uno de los mayores obstáculos para un cambio de paradigma son los mismos expertos en el campo en el que está vigente el paradigma. Estos expertos parece que se pusieran unas anteojeras que solo les permite ver lo que concuerde con su paradigma; lo demás es para ellos invisible. Normalmente, las personas que cambian los paradigmas son los advenedizos que no están contaminados con los esquemas mentales de los expertos. El cambio de paradigma se empieza a escribir en los márgenes de una disciplina.

Un caso muy famoso en los anales de la ciencia es el de la deriva continental. En la actualidad, todos sabemos que los continentes no siempre han estado donde están ahora. Ellos se han desplazado en el transcurso de millones de años. Por ejemplo, hace aproximadamente 250 millones de años, África y Sur América estaban unidos cuando no existía el Océano Atlántico. Por eso, el perfil occidental de África parece encajar completamente en el perfil oriental de Sur América. Tampoco el continente de la Antártida quedaba en el Polo Sur. A finales del siglo XIX, los científicos se preguntaban, extrañados, cómo era posible que plantas y animales muy similares vivieran en continentes tan separados como los indicados de África y Sur América. Los geólogos y los geofísicos expertos argumentaban que, en el pasado remoto, estos continentes debieron estar unidos por puentes terrestres que ahora se encuentran sumergidos. Un astrónomo y meteorólogo alemán llamado Alfred Wegener sugirió, en 1915, que tal vez los continentes se desplazaban sobre el lecho oceánico, pero no pudo explicar de manera científica esta hipótesis.

Los expertos criticaron la descabellada hipótesis de Wegener y no le prestaron atención. ¿Cómo iba a ser posible físicamente tal desplazamiento? Además, después de todo, Wegener no era geólogo ni geofísico. Con el tiempo, las pruebas a favor de tal hipótesis se acumularon y el planteamiento de Wegener, el advenedizo, fue finalmente reconocido.

Las siguientes son frases pronunciadas por expertos en campos distintos, que muestran qué tan errados estaban en cuanto al futuro que deparaban algunas tecnologías nacientes.17 17 Para una discusión más completa de la ceguera de los expertos a los cambios de paradigma, véase Thomas Kuhn, La estructura de las revoluciones científicas, México, Fondo de Cultura Económica, 1992.

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“640 kilobytes deben ser suficientes para cualquier persona” (Bill Gates, presidente de Microsoft, 1981).

“No existe razón alguna para que alguien tenga una computadora en su casa” (Ken Olsen, presidente de la Digital Equipment Corporation, que solo vendía computadores de gran tamaño, 1965).

“Creo que el mercado mundial no admite más de cinco computadoras” (Thomas J. Watson, primer presidente de IBM, 1943).

“El hombre nunca será capaz de usar el poder del átomo” (Robert Millikan, Premio Nobel de Física, 1920). “¿Quién demonios quiere oír hablar a los actores?” (Harry Warner, de la Warner Brothers Pictures, refiriéndose al cine sonoro en 1927).

“El abdomen, el tórax y el cerebro estarán para siempre cerrados a la intromisión de los sabios cirujanos” (John Ericksen, cirujano inglés, nombrado cirujano extraordinario por la reina Victoria, 1873).

“La teoría de los gérmenes, de Luis Pasteur, es ridícula ficción” (Pierre Pachet, profesor de fisiología, de Toulouse, 1872). “¿Perforar en busca de petróleo? ¿Usted quiere decir perforar la tierra para intentar encontrar y explorar petróleo? ¿Usted está loco?” (perforadores de pozos de agua a quienes Edwin. L. Drake intentaba convencer sobre su proyecto de hacer perforaciones en busca de petróleo, 1859).

“Ese tal teléfono tiene muchas imperfecciones para que pueda ser considerado un medio de comunicación. El aparato no tiene eminentemente ningún valor para nosotros” (memorando interno de la Western Union, ante la solicitud de Alexander Graham Bell para que le financiaran su proyecto de construir una red telefónica, 1876).

“Máquinas voladoras más pesadas que el aire son imposibles” (Lord Kelvin, físico y presidente de la Royal Society de Londres, 1895).

“Los aeroplanos son juguetes interesantes, pero no tienen ningún valor militar” (mariscal Ferdinand Foch, generalísimo de las fuerzas aliadas durante la Primera Guerra Mundial).

“Esta caja que transmite música por ondas no tiene ningún valor comercial imaginable. ¿Quién iría a pagar por un mensaje y mandarlo para nadie en particular?” (un socio de David Sarnoff, respondiendo a su propuesta de inversión en la radio, en 1920).

“En el futuro, las computadoras no deberán pesar más de 1,5 toneladas” (Popular Mechanics, previniendo la inexorable marcha de la ciencia).

“Yo viajé por este país de cabo a rabo, conversé con personas muy bien informadas y puedo garantizarle que ese tal procesamiento de datos es una moda que no va a durar hasta el final de este año” (El editor responsable por los libros de Administración de la Prentice Hall, 1957).

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“Pero... ¿para qué sirve esto?” (ingeniero de la División de Sistemas Avanzados de Computación de la IBM, hablando del microchip, 1959).

“No nos gusta el sonido de ellos. Además de que la guitarra está pasada de moda” (Decca Recording Co., al rechazar la contratación de Los Beatles, 1962).

“Entonces nosotros fuimos hasta la Atari y les dijimos: ‘Miren, conseguimos este aparato sorprendente juntando una piezas de sus propias máquinas. ¿Cómo les parece la idea de financiarnos y nosotros les damos el proyecto a ustedes? Paguen nuestros sueldos y nosotros trabajamos para ustedes.

Ellos dijeron: no.

Entonces nos fuimos hasta la Hewlett-Packard y ellos dijeron: ‘¡Miren, nosotros no necesitamos de un par de mocosos que ni siquiera han salido de la Universidad!’” (Steve Jobs y Steve Wozniak, intentando interesar a Atari o HP en la producción de un aparato que ellos habían inventado en el garaje de su casa, la computadora personal. Transcurrían los primeros meses de 1976).

“El concepto es interesante y bien formulado, pero, para sacarse un 7, la idea tiene que ser factible” (profesor de la Universidad de Yale, respondiendo a un proyecto presentado por un alumno, Fred Smith, que intentaba realizar una empresa de servicio de entregas nocturno. Smith fundó, posteriormente, Federal Express Corporation —FedEx—).

Podemos concluir estas frases con las siguientes dos citas. La primera es de un sabio proverbio Zen: En la mente del principiante hay muchas posibilidades. En la del experto, pocas.

La segunda es del economista John Maynard Keynes: Lo más difícil no es convencer a la gente para que acepte ideas nuevas, sino para que abandone las antiguas.

El proceso creativo Los estudiosos del proceso creativo han encontrado que en el surgimiento de una idea se pueden identificar varias etapas independientes. El físico estadounidense y premio Nobel Murray Gell-Mann cuenta cómo, en las reuniones y seminarios que él programa en el Instituto Santa Fe, en Estados Unidos, los científicos de distintas especialidades coinciden, de manera muy

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aproximada, en la identificación de estas etapas, de acuerdo con lo que ellos han experimentado.18 Uno de los primeros científicos que se interesó por las etapas de este proceso fue el físico alemán Hermann von Helmholtz, a finales del siglo XIX. Posteriormente, el matemático francés Henri Poincaré, en 1908, y el psicólogo estadounidense Graham Wallas, en 1926, establecieron en firme los pasos del proceso. Estos son:

Conciencia y concentración en un problema u oportunidad El primer paso de todo proceso creativo es la toma de conciencia de la necesidad de resolver un problema o de aprovechar una oportunidad que se nos presenta para crecer como personas o como organización.

Un problema se da si existe una diferencia entre una realidad y un “deber ser”. Solucionar el problema consiste en eliminar esa diferencia. Aprovechamos la oportunidad cuando se tienen los recursos y las capacidades, y se actúa en consecuencia para resolver una nueva necesidad que nos presenta el medio y con ello posicionarnos mejor en él.

Saturación Es la etapa en la que reflexionamos una y otra vez el problema, en la que le damos vueltas, de manera consciente, en la cabeza, sin poder resolverlo. Los bloqueos de la mente consciente no permiten explorar caminos alternativos que nos acerquen a la solución.

Las limitantes al proceso cognitivo, impuestas, en su mayoría, por nuestro hemisferio cerebral izquierdo, nos ponen anteojeras.

18 Murray Gell-Mann, El quark y el jaguar. Aventuras de lo simple y lo complejo, Barcelona, Tusquets, 1995, p. 282.

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Incubación En esta etapa, cansados de pensar en el problema, dejamos de hacerlo y nos dedicamos a otra cosa en forma consciente. Sin embargo, de manera inconsciente, justo al borde de la consciencia (al borde del caos quizá), el cerebro continúa trabajando con el problema, libre de las ataduras de la razón, es decir, libre de los paradigmas que hacen rígida la actividad mental consciente.

John Kao, el experto en creatividad y profesor de la Universidad de Harvard, llama a la incubación, despejar la mente. Cita a Sören Kierkegaard, filósofo danés del siglo XIX, quien, haciendo analogía con los cultivos agrícolas, hablaba del “método de rotación” refiriéndose a esto. Kao enfatiza: “No se puede sembrar maíz indefinidamente en un mismo terreno; en algún momento hay que sembrar heno para renovar el suelo”.19 En esta etapa, el hemisferio derecho del cerebro se libera de las riendas de la razón, impuestas por el hemisferio izquierdo y explora nuevas posibilidades. La incubación se da, a menudo, mientras dormimos o cuando estamos dedicados a una actividad relajante, como tomando una ducha o realizando una actividad deportiva suave.

Iluminación Este paso ocurre de manera repentina, luego del período de incubación, estemos pensando o no en forma consciente en el problema. Equivale a lo que algunos pensadores llaman salto de intuición. Tal vez ocurre cuando ambos hemisferios cerebrales, liberados de las limitaciones conscientes, se comunican libremente, establecen asociaciones entre recuerdos, definen otras formas de organizar la información disponible y, de tales asociaciones y esquemas informacionales diferentes, surge una nueva perspectiva no considerada con anterioridad.

19 John Kao, Jamming. El arte y la disciplina de la creatividad en los negocios, Barcelona, Norma, 1997, p. 42.

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John Seely Brown, cuando fue presidente de Xerox Corporation, enviaba a cada nuevo investigador del Centro de Investigación de Xerox, denominado Palo Alto Research Center (PARC), una carta de bienvenida que titulaba “Carta a un joven investigador”. En ella mostraba, de manera muy clara, lo que él y Xerox esperaban del nuevo investigador y cómo la intuición debería ser la actitud principal en su trabajo. Empezaba la carta con el siguiente párrafo: Cuando contratamos a alguien en PARC, sólo consideramos una cualificación más importante que la pericia técnica o la brillantez intelectual: la intuición. Una intuición perfeccionada y la aptitud para confiar en ella son los instrumentos esenciales para realizar la clase de investigación que tiene lugar aquí.20

¡Eureka!, ¡Eureka!

Quizá el caso más famoso del momento de la iluminación está representado por el “¡Eureka!” del matemático y físico griego Arquímedes, quien vivió en Siracusa durante el siglo III a. C. La historia, que puede tener mucho de leyenda, la cuenta el físico ruso George Gamow así: Hieron, después de conquistar el poder real en Siracusa, resolvió como consecuencia de su feliz proeza colocar en cierto templo una corona de oro que había prometido a los dioses inmortales. Contrató el trabajo a un precio fijo y pesó una exacta cantidad de oro que dio al contratista. Éste, en la fecha acordada, entregó con satisfacción del rey una pieza de orfebrería exquisitamente terminada y se vio que el peso de la corona correspondía exactamente al del oro entregado. Pero más adelante se formuló la acusación de que se había sustraído oro y se había añadido un peso equivalente de plata en la manufactura de la corona. Hieron, ofendido por haber sido engañado y no sabiendo cómo probar el robo, requirió a Arquímedes para que estudiara el asunto. Arquímedes, preocupado siempre por el caso, fue un día al baño y al meterse en la bañera observó que cuanto más se sumergía su cuerpo, tanta más agua rebosaba de la bañera. Como esto indicaba la

20 Traducido del sitio John Seely Brown, “Letter to a Young Researcher”, [en línea], disponible en: http://www.johnseelybrown.com/Letter.pdf, consulta: 25 de mayo de 2008.

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manera de resolver el caso en cuestión, sin demorarse un momento y transportado de alegría, saltó fuera de la bañera y corrió por la casa desnudo, gritando a grandes voces que había encontrado lo que estaba buscando; mientras corría gritaba repetidamente en griego: “¡Eureka! ¡Eureka!”.21

La iluminación se produjo en el momento en que ArquíFigura 2.7 El “Eureka” de Arquímedes medes asoció el problema de la corona con la idea de que el volumen del agua que rebosaba de la bañera era igual al del cuerpo sumergido (véase figura 2.7). De esta forma, dos cuerpos de igual material y que pesasen igual, tendrían el mismo volumen y, por tanto, rebosar la misma cantidad de agua. Así pudo encontrar el fraude.

El caso de la “O” en la sopa Los sistemas de bombeo de agua a veces presentan muchos problemas para mantener un servicio efectivo de surtimiento de agua a las comunidades que de ellos dependen. En Empresas Públicas de Medellín, el “Bombeo de Arrayanes” era un caso especialmente problemático. Este sistema, que alimenta directamente la red de tres barrios de la Comuna Noroccidental, tiene un tanque de succión que con frecuencia se seca, haciendo que se vacíe la red que distribuye el líquido. Ante esta situación, entran a funcionar las motobombas que, al encontrar la red vacía, “sienten” la necesidad de enviar mucha agua para llenarla. Esto hace que las motobombas se sobrecarguen, corriendo el peligro de quemarse sus elementos eléctricos (antes de que esto suceda, se disparan las respectivas protecciones, lo que hace que las motobombas dejen de funcionar).

21 George Gamow, Biografía de la física, Navarra, Salvat, 1971, pp. 20-21.

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El grupo de ingenieros responsable del funcionamiento de la red de Acueducto en Empresas Públicas de Medellín se enfrentó al problema. En las discusiones surgían soluciones variadas, costosas y complejas. Joaquín Guillermo Eusse, uno de los ingenieros, estaba seguro de que debería existir una solución más sencilla y barata.

Cavilaba constantemente sobre el problema, hasta que un día, mientras almorzaba en su casa, de repente sus ojos se fijaron, por azar, en una letra “O” inmersa en la sopa de letras que tomaba.

De manera misteriosa, su cerebro realizó conexiones por analogía e inmediatamente surgió, como un chispazo, la solución. Lo que el sistema necesitaba era un dispositivo que redujera la presión y qué mejor que unas placas con un orificio (como una “O”) en cada máquina, que funcionarían como disipadores transitorios de presión. Con esta idea hizo las pruebas del caso y encontró que funcionaban satisfactoriamente. La solución se implementó en el sistema, terminando con el problema de llenado de la red que afectaba el servicio a las comunidades mencionadas. Además, este mismo sistema se viene utilizando en nuevos proyectos de bombeos a la red, para controlar los problemas de sobrecarga en procesos de llenado. Es decir, se convirtió en una solución general en el sistema de acueducto de la empresa.

Verificación Ocurre cuando, de manera consciente y, de nuevo, bajo el dominio de la razón, verificamos la solución surgida de manera espontánea en el paso de la iluminación. En esta etapa, los conocimientos sobre el tema y la capacidad de razonamiento se unen para poner a prueba la idea. Puede incluso necesitarse de la realización de experimentos o de la construcción de prototipos para llevar a cabo esta verificación.

Volviendo al caso de Arquímedes y su “¡Eureka!”, luego de esa famosa intuición, el sabio procedió a verificarla de manera razonada. Veamos cómo cuenta el mismo Gamow esta parte: Considerando [Arquímedes] esto como el comienzo de su descubrimiento, se dice que hizo dos masas del mismo peso que la corona, una de oro y la

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otra de plata. Después llenó de agua una gran vasija hasta el mismo borde e introdujo la masa de plata. El agua que rebasó era igual en volumen al de la plata introducida en la vasija. Después, sacando la plata, volvió a introducir la cantidad perdida de agua, empleando una medida de cuartillo, hasta dejar el nivel al borde como había estado antes. Así encontró el peso de plata correspondiente a una determinada cantidad de agua. Después de este experimento hizo lo mismo introduciendo la masa de oro en la vasija llena, y sacándola y midiendo como antes, vio que no se había perdido tanta agua, sino una cantidad más pequeña; es decir, tanto menos necesitaba una masa de oro en volumen comparada con una masa de plata del mismo peso.

Por último, llenando otra vez la vasija e introduciendo la corona en la misma cantidad de agua, encontró que rebosaba más agua que para la masa de oro del mismo peso. De aquí, razonando sobre el hecho de que se había perdido más agua en el caso de la corona que en el de la masa de oro, descubrió la mezcla de plata con el oro y patentizó claramente el robo del contratista.

De todas maneras, no sabemos cómo se presenta ese chispazo creativo, ese salto de intuición que llamamos iluminación. No existe ningún método conocido que pueda llevar a la generación de una nueva idea. Existen métodos que facilitan el proceso, pero no lo garantizan indefectiblemente. Esto aplica, incluso en la ciencia, a las hipótesis que surgen de manera no racional y que conforman las bases de toda teoría científica. Einstein dijo una vez: La evolución de nuestra ciencia ha mostrado que entre las construcciones teóricas imaginables siempre hay una en cada caso que muestra decididamente su superioridad sobre las demás. Nadie que se haya penetrado bien del asunto negará que el mundo de nuestras percepciones determina prácticamente sin equívocos qué sistema teórico hay que elegir. Sin embargo, no hay ningún camino lógico que conduzca a los principios de la teoría.22

En este mismo sentido, Edward de Bono (1933), uno de los mayores expertos del mundo en técnicas para desarrollar la creatividad, dijo en su libro El pensamiento lateral: “Si bien es obvio el valor de las soluciones perspicaces y de las nuevas ideas, no

22 Citado por José Ortega y Gasset, ¿Qué es filosofía? Madrid, El Arquero, 1966, p. 55. Sin embargo, el filósofo estadounidense Charles S. Peirce, el padre de la lógica deductiva moderna, introdujo el concepto de abducción que, según él, es el proceso, en el método científico por el que se forma una nueva hipótesis explicativa, siendo la única operación lógica que introduce una nueva idea. Es, pues, una forma de inferencia lógica empleada para construir nuevas hipótesis.

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existe ningún método práctico para su consecución automática; lo único que puede hacerse es reconocer su carácter creador cuando surgen espontáneamente”.23 Más adelante, apunta lo siguiente, en la misma dirección: “Si el pensamiento lógico pudiera concebir nuevas ideas, también podría programarse su elaboración mediante computadores; pero normalmente lo único que se puede hacer es esperar que casual y espontáneamente surja una nueva idea”.24 Y el físico y biólogo húngaro Leo Szilard (1898-1964) manifiesta: “Aquellas ideas que en ciencia han llevado a un descubrimiento importante no derivan de manera lógica del conocimiento preexistente: los procesos creativos en los que se basa el progreso de la ciencia operan al nivel subconsciente”.25

Tres historias sobre ideas A continuación se relatan tres historias, que sirven de ejemplo de cómo se lleva a cabo el proceso creativo.

Poincaré y las funciones “fuchsianas” La primera historia, contada por su protagonista, es la de Henri Poincaré, el matemático francés del que ya hablamos en el capítulo anterior y quien escribió, a principios del siglo XX, un ensayo titulado “La creación matemática”.26 Este ensayo fue leído por primera vez ante la Sociedad Psicológica de París. Posteriormente, la revista Scientific American lo publicó en su edición de agosto de 1948. A continuación reproduzco algunos apartes de este ensayo.

23 Edward de Bono, El pensamiento lateral, Barcelona, Paidós, 1993, p. 56.

24 Ibíd., p. 68.

25 Antonio Damasio, El error de Descartes, Barcelona, Crítica, 2001, p. 179.

26 Henry Poincaré, “La creación matemática”, en: Morris Kline, ed., Matemáticas en el mundo moderno, Madrid, Blume, 1974, p. 16.

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A menudo, cuando se trabaja en un problema difícil, no se consigue nada la primera vez que se comienza la tarea. Luego se toma un descanso más o menos largo y uno se sienta de nuevo ante la mesa. Durante la primera media hora se continúa sin encontrar nada. Después, de repente, la idea decisiva se presenta ante la mente […].

En el siguiente aparte, Poincaré cuenta cómo se dieron los pasos de saturación, incubación, iluminación y verificación, en un problema con unas funciones matemáticas denominadas “fuchsianas”, en el cual estaba trabajando desde hacía días sin obtener resultados.

En ese momento me fui de Caen, donde vivía entonces, para formar parte de una excursión geológica organizada por la Escuela de Minas. Las peripecias del viaje me hicieron olvidar mis trabajos matemáticos; al llegar a Coutances nos subimos en un autobús, para no sé qué paseo. En el momento en que ponía el pie en el escalón, me vino la idea, sin que tuviese relación, me pareció, con lo que había estado pensando, que las transformaciones que yo había utilizado para definir las funciones fuchsianas son idénticas a las de la geometría no euclídea. No lo comprobé, no tuve tiempo; después, apenas me senté en el autobús reanudé la conversación, pero de pronto tuve una completa seguridad. Al volver a Caen comprobé el resultado con la mente descansada para tranquilidad de mi conciencia.27

El momento de la iluminación, del salto intuitivo, del chispazo de creación, es el punto culminante del proceso creativo. Este se da de distintas maneras, pero todas indican que el inconsciente, como relata Poincaré, sigue trabajando en la situación problemática, a pesar de que no se esté pensando conscientemente en el problema.

La catenaria y el caparazón del gliptodonte En esta historia el protagonista es el español Jorge Wagensberg28 quien dictó una conferencia dentro del programa de la Semana

27 Ibíd., p. 16.

28 El doctor Wagensberg es un físico catalán, director del Museo de la Ciencia de Barcelona y autor de numerosos libros y ensayos sobre complejidad y sobre la emergencia de las formas en la naturaleza.

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Catalana en Medellín, en septiembre de 2005. Allí él contó una anécdota que ilustra el papel de la intuición en el descubrimiento científico.

Wagensberg relató que una vez fue invitado a dictar una conferencia en el Museo Argentino de Ciencias Naturales Bernardino Rivadavia, sobre la emergencia de las formas. Mientras hablaba al público que, expectante, estaba absorto en sus palabras, alcanzó a observar, a lo lejos, en el museo, el fósil de un gliptodonte, con su inmenso caparazón de una pieza. De repente, saltó a su mente una idea: ¿será que la curva del caparazón del gliptodonte sigue la geometría de una catenaria,29 para distribuir adecuadamente el esfuerzo que debe realizar el animal para soportar tal peso?

Siguió dando su conferencia, no dejando de mirar, de vez en cuando, de reojo, al enorme mamífero. Cuando terminó la charla y luego de las felicitaciones y celebraciones de rigor, tomó, con su cámara digital, una foto al gigantesco animal y corrió a su hotel, ansioso por comprobar si su hipótesis era correcta. Visualizó la foto en la pantalla de su computador y, no teniendo herramientas para voltear la foto, procedió a colocar el monitor “patas arriba”.

Luego, buscó afanosamente, por la habitación, una cuerda con el peso suficiente para formar la catenaria, al suspenderla por sus extremos. Como no encontró nada adecuado, fue a la bañera y arrancó la cadenita del tapón del agua. Tomó la cadenita por sus extremos y la superpuso a la imagen invertida del caparazón del gliptodonte. Cuál no sería su sorpresa y su gozo intelectual cuando constató que ambas curvas coincidían punto por punto. ¡Su intuición había resultado cierta!

Un sueño imposible La tercera historia tiene que ver con Iván Darío Trujillo Delgado, un ingeniero electrónico que trabaja para EPM Telecomunica-

29 Catenaria. Es la curva que describe un cable que está fijo por sus dos extremos y no está sometido a otras fuerzas distintas que su propio peso. Esta curva es la que mejor distribuye los esfuerzos del peso de la cuerda.

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ciones. Trujillo es un experto, con una trayectoria de más de veinte años en los temas de conmutación e interconexión. Se ha caracterizado por dos cosas: su conocimiento profundo de los principios de la electrónica y de la telefonía, y su capacidad creativa fuera de lo común.

A principios de la década del noventa, en el negocio de telecomunicaciones de Empresas Públicas de Medellín, cuando se hizo el plan de expansión de la red telefónica para el período 1995-1999, se estipuló avanzar en la digitalización del sistema de conmutación telefónica, pero se consideró, por costos, no terminar ese proceso de digitalización sino en el período 2000-2005. Sin embargo, hacia finales de 1997 y ante la exigencia del cliente por servicios de mayor calidad y con mayor diversidad de opciones, Empresas Públicas de Medellín decidió que era necesario adelantar la meta de digitalización total del sistema. Para este ambicioso proyecto se encargó al ingeniero Trujillo.

La meta era exigente: se hacía necesario cambiar, durante 1998, veinticuatro centrales analógicas que quedaban en el sistema —basadas, algunas de ellas, en dispositivos electromecánicos— por modernas centrales digitales controladas por computador. Hasta ese momento, el cambio de una central analógica por otra digital había tomado hasta tres meses, dependiendo del número de usuarios conectados a la central. Era un proceso arduo y requería la dedicación de gran cantidad de personas trabajando por turnos las veinticuatro horas del día, tanto sobre la red de cables como sobre la central. Los abonados se iban conectando por grupos, semana a semana, a la nueva central. Requería, además, la utilización temporal de cuantiosos recursos de infraestructura de redes que luego, cuando el cambio se hacía efectivo, era necesario desechar, con altos costos para la empresa. Por último, se precisaba que los clientes aceptaran un cambio obligado de número telefónico, lo que implicaba un traumatismo grande para ellos, ya que era necesario poner al tanto, del nuevo número telefónico, a los familiares y amigos.

Además, si el cliente era una empresa, el traumatismo era aún mayor, porque exigía la impresión de nueva papelería y la información a los clientes, los comercializadores y los proveedores de la empresa sobre el nuevo número telefónico. Si a esto se suma

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el hecho de que había que esperar a la edición (de periodicidad anual) del directorio telefónico para aparecer allí con los nuevos números, era grande el riesgo ante la cantidad de negocios y de oportunidades de compra que podían perder estas empresas.

Para disminuir en algo este traumatismo, Empresas Públicas de Medellín publicaba semanalmente, en los periódicos locales, el listado de números cambiados durante esa semana.

Haciendo cuentas, con el método tradicional y los recursos disponibles, se requerían aproximadamente seis años para cambiar las veinticuatro centrales analógicas que aún quedaban en el sistema. Trujillo planteó la dificultad, pero la respuesta de sus jefes fue: “Iván, sólo tienes un año para realizar todo el cambio y sin contratar nuevos recursos”. Preocupado, Trujillo asumió el reto, esperando encontrar alguna solución salvadora. Empezó con una central mediana, ubicada en el municipio de Rionegro, utilizando el método tradicional y tratando de ahorrar recursos y apretar el cronograma al máximo. Sin embargo, la reducción en tiempo y en costos no fue sustancial. Las perspectivas de cumplir con la meta no eran halagüeñas. Las noches de desvelo pensando en una solución al problema fueron muchas. Una de esas noches, Trujillo estaba entredormido cuando, de pronto, sintió la necesidad de enfrentar el problema desde otro ángulo.

Se paró de su cama, se fue al estudio y, sentado frente a su escritorio, empezó a cavilar otra perspectiva, otra manera de hacer las cosas, no considerada aún. Él sabía que debería existir esa otra manera.

Primero empezó por ordenar su proceso de pensamiento.

Tomó una hoja en blanco y comenzó a escribir lo que para él debería ser un método ideal de cambio de una central analógica por otra digital. No importaba si sabía cómo hacerlo; quería expresar en el papel su sueño, su utopía. Escribió: Condiciones de diseño del nuevo método: 1. El cliente debe poder conservar su número telefónico.

2. El cambio en el sistema, de una central por otra, debe ser como por “arte de magia”. Sale la central antigua del sistema y, al momento siguiente, debe estar la central nueva en el sistema.

Esto, sin importar el número de líneas de la central.

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3. Los clientes deben ser trasladados de la central antigua a la nueva, como por “arte de magia”. En menos de veinte segundos todos los clientes deben estar conectados a la nueva central.

4. El cambio debe hacerse sin que sea necesario utilizar recursos temporales de infraestructura de red que luego sean desechados. Todo lo que se haga debe ser definitivo.

5. El método debería ser general, sin importar el fabricante y el modelo tanto de la central antigua como de la nueva.

Trujillo sabía que, para enfrentar cada uno de esos puntos, era necesario romper algún paradigma y estaba dispuesto a encontrar ese paradigma y cambiarlo.

A continuación tomó otra hoja de papel y empezó a dibujar algunos esquemas que le ayudaran a apreciar mejor el problema.

De improviso, tal vez por un movimiento involuntario debido a la excitación que sentía, la hoja en la cual estaba dibujando cayó al suelo. En lugar de recogerla, la observó detenidamente desde donde estaba e inclusive se puso de pie para apreciar mejor el bosquejo general. En ese momento cruzó por su mente la convicción de que encontraría la solución a todos los problemas planteados.

Se sentó nuevamente, tomó la hoja del piso y empezó a avanzar respuestas para cada una de las “condiciones de diseño” que se había impuesto. Las respuestas rompían los paradigmas establecidos para cada uno de los puntos. A eso de las cinco de la mañana se sintió satisfecho con lo logrado, pues ya tenía concebido un método que cumplía sus condiciones de diseño. Se acostó una hora y luego se levantó, como de costumbre, para ir a su trabajo.

La excitación de esa noche lo dejó pleno de entusiasmo para empezar a poner en práctica su idea. No sentía, en absoluto, los efectos del desvelo.

Trujillo enfrentó muchas dificultades para la implantación de su idea, pero en ningún momento tuvo dudas sobre la viabilidad de su método. Sin embargo, tal vez la mayor dificultad que encontró fue la de romper los modelos de pensamiento de sus jefes y compañeros de trabajo. “No se puede” era la respuesta que escuchaba continuamente. Pese a ello, siguió adelante. Al final, con su actitud de convicción absoluta, se ganó la confianza, aunque todos se preguntaban cómo iba a lograrlo.

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Por fin llegó el día de la prueba de fuego: el cambio de una de las centrales más importantes del sistema. Trujillo se había puesto el reto de empezar con una central verdaderamente grande. Ese día estaban todos reunidos: representantes de los fabricantes, sus compañeros de trabajo, sus jefes. Todos apretaban los dientes y esperaban que Trujillo fuera dando verbalmente las órdenes para llevar a cabo cada una de las acciones del método. En el momento crítico, todos contuvieron la respiración; de pronto, la central antigua desapareció del sistema y apareció la nueva “como por arte de magia”, como él lo había soñado. Los representantes de los fabricantes comprobaron, incrédulos, cómo, en sus pantallas de computador, titilaban los símbolos que mostraban que los teléfonos de los clientes estaban exitosamente conectados a la nueva central.

Los operarios de las centrales enviaban comando tras comando de prueba, chequeando los servicios de la nueva central. ¡Todo perfecto! Después de esos minutos de suspenso, Trujillo se sentó y dijo: “¡Misión cumplida!”. Todos se abrazaron y aún incrédulos con lo que había sucedido, se dieron a la celebración.

El cambio de las restantes veintitrés centrales fue igual o, incluso más exitoso, ya que de los treinta y seis reclamos de clientes que se presentaron por el primer cambio, el número de reclamos se redujo prácticamente a cero. Trujillo había logrado su sueño.

Esto le valió ser reconocido con el premio “Supernova” que entrega anualmente la empresa a la mejor innovación.

En la experiencia de Iván Darío Trujillo podemos apreciar los elementos clave, antes mencionados, del proceso creador. Primero, se concentró en el problema, para conocerlo a fondo, para apreciarlo en toda su magnitud. El continuo cavilar sobre el problema que tenía delante lo llevó a un estado de saturación. No encontraba la solución. Sin embargo, en su inconsciente, de alguna manera que aún no conocen los científicos, se dio un proceso de incubación, empezaron a conectarse sus conocimientos de conmutación de centrales, de redes telefónicas, de electrónica y las exigencias de su problema. Durante ese proceso inconsciente comenzó a gestarse la solución, aunque él no lo sabía; no era consciente de ello. De pronto, en la noche de desvelo que narramos antes, la revisión organizada de sus procesos de pensamiento y el planteamiento claro de las exigencias de solución al problema, lo llevaron al mo-

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mento de la iluminación. La mente de Trujillo estaba en un estado que los psicólogos denominan “estado de flujo”,30 que se parece mucho al éxtasis místico y en el cual fluyen las ideas a borbotones.

De esa manera fue apareciendo ante él la solución.

Lo que siguió fue encontrar algunos mecanismos y recursos necesarios para llevar a la práctica la solución hallada. Aquí se dio el proceso de verificación que, aunque de manera simulada, brindó el convencimiento necesario para llevar a cabo la solución en la situación real.

De esta experiencia podemos observar también que fue una situación de crisis inocultable e inaplazable la que motivó a que Trujillo pensara en retar los paradigmas existentes. La crisis es, muy a menudo, la impulsora de la creatividad. Además, podemos observar que ese convencimiento le dio a él la valentía para enfrentar modelos mentales establecidos de mucho tiempo atrás en la organización. Solo teniendo fe en el nuevo paradigma, un pionero de paradigma, como fue Iván Darío Trujillo, puede enfrentar la incredulidad y la apatía. Por último, es importante destacar que el conocimiento tecnológico profundo que tenía Trujillo sobre los diferentes elementos del sistema, posibilitó explorar posibilidades y encontrar la mejor alternativa. Quien no tenga esa visión amplia de la tecnología involucrada difícilmente puede llegar a la solución.

Ganándose la lotería del conocimiento Debido al gran componente aleatorio del proceso creativo, es muy común en la ciencia y, en general, en la actividad humana, encontrar cosas que no se estaban buscando, pero que resultan ser tanto o más útiles que lo que inicialmente se buscaba. Esto implica que la creación o el descubrimiento no siempre se presentan siguiendo el proceso descrito en los pasos antes indicados. Una extraña manera de llegar al descubrimiento fue bautizada por los anglosajones con el folclórico nombre de serendipity, palabra que 30 Este estado especial de la mente se describe en Mihaly Csikszentmihalyi, Creatividad, Barcelona, Paidós, 1998.

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no tiene traducción al castellano.31 Serendipity, según The American Heritage Dictionary of the English Language,32 es la facultad de lograr, en forma accidental, descubrimientos afortunados.

El nombre, acuñado por el autor inglés Horace Walpole en una carta escrita en 1754, se basa en el cuento “Los tres príncipes de Serendip” en el que se narran los viajes y las aventuras de estos personajes, hijos del rey de Serendip (actual Sri Lanka). En tales viajes, dichos príncipes hacían a menudo y, por accidente, descubrimientos de cosas que no estaban buscando.33 A continuación expongo, de manera resumida, las historias de tres descubrimientos realizados por serendipity. Dichos ejemplos muestran que, a pesar de que los descubrimientos fueron hechos por la confluencia casual de varias circunstancias, los investigadores involucrados estaban sensibilizados y tenían la capacidad de interpretar o, al menos de identificar, como nuevo, lo que encontraron. Como dijo el famoso bacteriólogo francés Luis Pasteur: “El azar favorece a la mente preparada”.

Cómo calentar un pollo sin estufa Percy L. Spencer era un científico estadounidense que trabajaba para la compañía Raytheon. En 1946 estaba en los laboratorios de la compañía, probando un equipo generador de ondas de radar, denominado magnetrón, cuando notó que una chocolatina que tenía en el bolsillo de su pantalón (porque era bastante goloso) se había derretido. En lugar de asumir la actitud de “¡Oh, que porquería, cómo se me volvió el pantalón!”, pensó que tal vez la causa del desastre de su chocolatina y de su pantalón era algo que procedía del magnetrón.

De inmediato llamó a uno de sus colegas y juntos ubicaron, cerca al aparato, primero maíz para palomitas, que rápidamente empezó 31 Algunos lo traducen como “serendipia”.

32 The American Heritage Dictionary of the English Language, en: Bartebly.com, [en línea], disponible en: http://www.bartleby.com/cgi-bin/texis/webinator/ahdsearch?search_type =enty&query=Serendipity&db=ahd&Submit=Search, consulta: 25 de mayo de 2008.

33 Richard Boyle, “The Three Princes of Serendip”, 2002, Living Heritage, [en línea], disponible en: http://livingheritage.org/three_princes.htm, consulta: 25 de mayo de 2008.

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a explotar, convirtiéndose en palomitas de maíz. Luego colocaron un huevo que se calentó y explotó en la atribulada cara del colega.

Spencer ya no lo dudó más, concluyó acertadamente que las microondas de baja densidad, que procedían del magnetrón, habían calentado la chocolatina, el maíz y el huevo, haciendo vibrar sus moléculas, de adentro hacia afuera. Se hizo la pregunta: ¿si estas microondas calentaron la chocolatina, el maíz y el huevo, por qué no podrían usarse para calentar rápidamente cualquier otro tipo de alimentos? En este momento nació en su mente el horno microondas.

Durante los días siguientes, Spencer se aplicó a construir un artilugio que pudiera usarse para calentar alimentos y lo patentó.

Los primeros aparatos de este tipo, que tenían el tamaño de una nevera, pesaban más de 300 k y necesitaban un sistema especial de refrigeración; se vendieron en restaurantes grandes, en hospitales, en barcos transatlánticos y al ejército de Estados Unidos. El primer horno de tamaño familiar se puso a la venta en 1967 y en sólo diez años la venta de microondas superaba la de los hornos de gas.

Esto demuestra cómo, una persona con la actitud adecuada, puede aprovechar un suceso azaroso para generar un descubrimiento o para crear una nueva aplicación. En el caso del microondas, cualquiera de nosotros hubiera pensado en cómo sacar todos esos molestos restos de chocolatina del pantalón para mandarlo a lavar.

Spencer pensó en las microondas y el calentamiento de alimentos y ese pensamiento cambió para siempre nuestra manera de cocinar.

Encontrando el moho asesino La segunda historia34 es la del bacteriólogo escocés Alexander Fleming, quien no era ordenado como sus demás compañeros del laboratorio de bacteriología del Hospital St. Mary, en Londres. Ellos, al final de cada día de trabajo, desinfectaban cuidadosamente los recipientes de sus cultivos, para usarlos al día

34 Tomada de Iván Darío Parra Mesa, Los modernos alquimistas. Epistemología corporativa y gestión del conocimiento, Medellín, Fondo Editorial EAFIT, 2004, p. 144.

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siguiente. Fleming, por el contrario, acostumbraba dejar su mesa de trabajo repleta de cultivos de bacterias de varias semanas de antigüedad. Le gustaba observarlos de vez en cuando para ver qué nuevo ocurría. ¡Y ocurrió!

Un día, antes de desinfectar sus recipientes que contenían los cultivos más viejos, le llamó la atención algo extraño en uno de ellos, en el que cultivaba colonias de la bacteria estafilococo.

El recipiente, por un descuido, había quedado mal tapado. En uno de los bordes del recipiente había una mancha esponjosa de moho. Alrededor del moho no había ni una colonia de bacterias.

Lejos del moho, las colonias, que conformaban pequeños círculos, eran casi transparentes. Más lejos del moho aún, las colonias tenían su característico color dorado.

Los compañeros de trabajo de Fleming no prestaron atención al incidente. Para ellos, simplemente el cultivo se había contaminado con algo. Por fortuna, Fleming pensó de manera diferente. Para él, algo había destruido los estafilococos, por lo que guardó la caja y, durante los días siguientes, tomaba trocitos del moho y los colocaba en otros cultivos de bacterias de distintos tipos. El resultado era siempre el mismo, un moho desconocido, que había contaminado por casualidad una caja de cultivo, evitaba el crecimiento de las más peligrosas bacterias. Fleming estaba realmente excitado.

En febrero de 1929, un experto en mohos le comentó que ese moho particular pertenecía al grupo denominado “penicilinas”. A partir de esa fecha, Fleming bautizó su moho con ese nombre. Posteriormente, experimentó con otros mohos, pero solo su moho penicilina mostraba los milagrosos resultados de potente bactericida. Fleming recibió, en 1945, el Premio Nobel de Medicina por este descubrimiento.35

Serendipia con La Chuscala La tercera historia ocurrió en Empresas Públicas de Medellín. La vereda La Chuscala, en el municipio de Caldas, departamento de 35 La historia completa se cuenta en el libro Beverley Birch, Alexander Fleming, Bogotá, Cinco, 1994, p. 36.

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Antioquia, tenía un problema de servicio de agua. El líquido que suministraba Empresas Públicas de Medellín no era suficiente para atender la demanda de la vereda, porque el sistema construido no tenía la capacidad suficiente. Para buscar solución al problema, los habitantes de la vereda optaron por instaurar una demanda, mediante la figura de tutela, por servicios a la comunidad.

Para responder a esa tutela, los ingenieros de la unidad de negocio Aguas, de la empresa, empezaron a estudiar el problema y sus posibles soluciones. Joaquín Guillermo Eusse dirigió todas las acciones del caso. Iniciaron utilizando un tanque que estaba fuera de servicio y con este hicieron simulaciones para adecuar el sistema de suministro, de acuerdo con las necesidades variables de la población, según la hora del día. Optaron por tomar durante la noche, cuando la demanda es más baja, agua de la planta del municipio de Caldas para llenar el tanque, de tal manera que, en el día, dicho tanque pudiese alimentar, sin problemas, a la población de la vereda. Con esto resolvieron el problema.

Sin embargo, la solución a este problema de La Chuscala llevó, sin proponérselo, a una solución bien original para otro problema de suministro de agua que estaba teniendo el propio municipio de Caldas. Resulta que, por esa época, la planta de suministro de agua al municipio no tenía la capacidad de almacenamiento suficiente para surtir la creciente demanda de la población, sobre todo en las horas pico del día. La población del municipio había crecido aceleradamente, debido a la demanda de vivienda en el sur del Valle del Aburrá y, por esta razón, el sistema de almacenamiento de la planta no daba abasto en las horas pico. Esto hacía que se tuviese que racionar el líquido por varias horas en el día. Para dar solución al problema, los funcionarios de Empresas Públicas de Medellín estaban siguiendo el procedimiento convencional: buscar un lote apropiado dónde construir un tanque que permitiera aumentar la capacidad de almacenamiento del sistema.

Eusse tuvo entonces una ocurrencia: “¿Por qué no —se preguntó— aprovechar la solución dada al problema de La Chuscala para ayudar a resolver el problema de Caldas?”. Inmediatamente se dedicó, con su equipo de trabajo, a comprobar esta idea. Como el tanque que se utilizó para resolver la situación de La Chuscala era de gran tamaño, podría recibir agua de la planta de Caldas,

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en la noche y, luego, en el día, atender tanto la demanda de La Chuscala como la adicional del municipio de Caldas en las horas pico. Se hicieron las adecuaciones del caso y… ¡todo funcionó a la perfección! Esto es serendipity: con la solución dada al problema de la vereda se encontró, sin proponérselo, una solución original al del municipio.

¿Cómo ser más creativos?

El mayor descubrimiento de mi generación es que los seres humanos pueden alterar sus vidas alterando sus actitudes William James

A continuación se presentan varios de los elementos que, según expertos reconocidos en creatividad, ayudan tanto a las personas como a las organizaciones humanas a ser más creativas.

A nivel individual Existe un diferenciador claro entre las personas que son creativas y aquellas que no lo son; este diferenciador es la actitud. Los psicólogos y los científicos cognitivos han encontrado que la actitud que se tome ante la vida hace que una persona sea capaz de desarrollar los talentos con los que fue dotado por la naturaleza, sea capaz de desarrollar a cabalidad todo su potencial creador. Esta actitud y los logros subsecuentes son los que determinan la verdadera felicidad de las personas.

Michael J. Gelb, escritor sobre temas de creatividad, en su libro Piense como un genio36 desarrolla algunas ideas sobre los elementos y comportamientos que conforman la actitud de una persona creativa.

36 Michael J. Gelb, Piense como un genio, Bogotá, Norma, 2004, p. 245.

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Diario personal Gelb encontró que la mayoría de las personas que han mostrado alto nivel de creatividad en la historia de la humanidad, acostumbraban llevar un registro relativamente detallado de sus pensamientos, observaciones, preguntas y aun de sus sentimientos. Este registro se realizaba mediante un diario personal, como en el caso de Charles Darwin, quien recopiló minuciosamente en su diario, sus observaciones, pensamientos e hipótesis sobre lo que iba encontrando en su famoso viaje alrededor del mundo en el velero Beagle, viaje que le dio la información necesaria para postular su teoría de la creación de las especies animales y de la evolución biológica.

También el registro puede realizarse mediante un intercambio epistolar con personas de similares inquietudes intelectuales. Este fue el caso de Albert Einstein, quien tuvo una nutrida correspondencia con algunos de los científicos más connotados de su época. A través de este intercambio epistolar, pueden comentarse observaciones y plantearse hipótesis que serán debatidas con los demás y, como resultado de ello, pueden modificarse nuestros modelos mentales.

Humildad intelectual Lo que veo en la naturaleza es una estructura magnífica que nosotros sólo podemos comprender muy imperfectamente y eso debe llenar a una persona de un sentimiento de humildad Albert Einstein

Normalmente, los verdaderos sabios, aquellos que buscan la verdad antes que todo, son humildes en ese proceso de búsqueda. Se ven a sí mismos como niños interrogando la insondable naturaleza; como aprendices de por vida. Sócrates siempre rechazó ser considerado como un maestro y se describía como un “partero de ideas”. Es famosa su frase: “Solo sé que nada sé”, la

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cual muestra que era consciente de que, mientras más sabía, más amplio y profundo veía lo que faltaba por conocer.37 Por su parte, el gran físico inglés Isaac Newton una vez comentó: “No sé cómo apareceré ante el mundo, pero para mí soy como […] un niño jugando en la playa […] que se está divirtiendo y luego encuentra un guijarro más suave o una concha más hermosa de lo normal, mientras que el gran océano de la verdad se extiende, desconocido, frente a él”.38 La siguiente historia oriental, denominada “La parábola del cinturón negro”, ilustra lo anterior de manera muy clara.39 Un aprendiz de karate se arrodilla ante el maestro sensei en espera de recibir el bien ganado cinturón negro. Tras años de incesante entrenamiento, el estudiante ha alcanzado la cima en esa disciplina.

—Antes de entregarte el cinturón negro, debes someterte a otra prueba —dice el maestro.

—Bien, estoy listo —responde el estudiante, esperando tal vez un último asalto de entrenamiento.

—Debes contestar la pregunta esencial: ¿cuál es el significado verdadero del cinturón negro?

—El final del camino —contesta el estudiante—. Una bien merecida recompensa por todo lo que he trabajado.

El maestro espera más. Evidentemente no está satisfecho. Al fin habla: —Aún no estás preparado para el cinturón negro. Vuelve dentro de un año.

Al año siguiente, el aspirante se arrodilla de nuevo ante el maestro.

—¿Cuál es el significado verdadero del cinturón negro?

—Es un símbolo de distinción y de la más alta realización en nuestro arte —dice el estudiante.

El maestro guarda unos minutos de silencio, esperando. Evidentemente, no está satisfecho. Al fin habla: 37 Se cuenta la anécdota de que alguien planteó al Oráculo de Delfos la pregunta de quién era el hombre más sabio de Atenas. El Oráculo, sin titubear, respondió: “Sócrates”.

38 M. Gelb, Piense como un genio, Op. cit., p. 322.

39 James C. Collins y Jerry I. Porras, Empresas que perduran. Principios exitosos de las compañías triunfadoras, Barcelona, Grupo Editorial Norma, 1997.

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—Todavía no estás preparado para el cinturón negro. Vuelve dentro de un año.

Un año después, el aspirante se encuentra otra vez de rodillas ante el maestro, el cual repite la pregunta: —¿Cuál es el verdadero significado del cinturón negro?

—El cinturón negro representa el principio, el comienzo de un viaje interminable de disciplina, trabajo y la búsqueda de normas cada vez más altas —contesta el aspirante.

—Sí. Ahora sí estás preparado para recibir el cinturón negro y para comenzar tu trabajo.

Indagación crítica y abierta La indagación crítica y abierta es la capacidad de hacer “preguntas inteligentes”, que busquen investigar qué se encuentra detrás de los fenómenos o de las afirmaciones de otros. Las preguntas inteligentes son aquellas para las que la respuesta no es evidente.

Esta era la capacidad que manifestaba Sócrates en grado sumo.

A través de preguntas conducía, a los que conversaban con él, a descubrir los supuestos subyacentes a sus afirmaciones, para encontrar que eran, en muchos casos, contrarios a la lógica. De esta manera, los ayudaba a descubrir cosas que no sabían que sabían. Es el famoso método socrático. Muchas veces nuestros hijos, con sus preguntas inocentes, nos ponen en apuros porque desnudan nuestras incoherencias de pensamiento.

La indagación es un elemento clave en el proceso de diálogo.

Este es, según Peter Senge, la manera como aprenden los equipos de trabajo.40

Metanoia Esta palabra se forma de las raíces griegas meta, que significa “más allá” y noia, que quiere decir “mente”. Es decir, literalmente, “más allá 40 Peter Senge, La quinta disciplina, Barcelona, Granica, 1995, p. 297.

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de la mente”.41 Esta es la capacidad de ampliar la propia perspectiva para ver más lejos y de cambiar de perspectiva para ver desde otro punto de vista.

Los genios tienen muy desarrollada esta capacidad de ver un problema desde diferentes ángulos, como cuando uno ve una escultura o una construcción arquitectónica desde distintos lugares para apreciar mejor tanto el conjunto como los detalles.

Para los principiantes en una disciplina, a veces se hace fácil mirar el problema desde un ángulo no considerado por los expertos, pues no están contaminados con el “pensamiento aceptado”. La siguiente historia cuenta precisamente un caso de este tipo.

Hace algún tiempo recibí una llamada de un colega que me pidió si podría arbitrar en la calificación de una pregunta de examen. Iba a dar un cero a un estudiante por su respuesta a una pregunta de física, mientras que el estudiante afirmaba que debería recibir la máxima nota y así se haría si el sistema no se hubiera organizado en contra de los estudiantes: el profesor y el estudiante acordaron acudir a un árbitro imparcial, y me eligieron a mí.

Acudí al despacho de mi colega y leí la pregunta del examen: “Demuestra cómo se puede determinar la altura de un edificio alto con la ayuda de un barómetro”.

El estudiante había contestado: “Lleva un barómetro a lo alto del edificio, átale una cuerda larga, haz que el barómetro baje hasta la calle. Mide la longitud de cuerda necesaria. La longitud de la cuerda es la altura del edificio”.

Hice notar que el estudiante realmente tenía derecho a una buena nota ya que había contestado a la pregunta correctamente. Por otra parte, si se le asignaba una buena nota contribuiría a que recibiese una buena calificación en su curso de física. Se supone que una buena calificación certifica competencia en física, pero la respuesta dada no se correspondía con esto.

Sugerí entonces que se le diera al estudiante otra oportunidad para contestar a la pregunta. No me sorprendió que mi colega estuviese de acuerdo; sin embargo, sí lo hizo el que el alumno también lo estuviera.

Le di al estudiante seis minutos para responder a la pregunta con la advertencia de que la respuesta debía mostrar su conocimiento de la física.

Al cabo de cinco minutos, no había escrito nada. Le pregunte si se daba por vencido, pero me contesto que no. Tenía muchas respuestas al proble-

41 El término metanoia no lo utiliza Gelb en su libro, pero el concepto sí. La palabra metanoia fue utilizada por Peter Senge en su libro La quinta disciplina, con el fin de ilustrar la capacidad para lograr un desplazamiento mental, para cambiar de enfoque, para transitar de una perspectiva a la otra. Véase Ibíd., p. 23.

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ma; estaba buscando la mejor. Al minuto siguiente escribió corriendo su respuesta que decía lo siguiente: “Lleva el barómetro a lo alto del edificio y asómate sobre el borde del tejado. Deja caer el barómetro, midiendo el tiempo de caída con un cronómetro.

Luego usando la fórmula S=1/2 at2, calcula la altura del edificio”.

En este momento le pregunté a mi colega si se daba por vencido. Estuvo de acuerdo y le dio al estudiante la máxima nota.

Al salir del despacho de mi colega recordé que el estudiante había dicho que tenía otras muchas respuestas al problema, así que le pregunté cuáles eran. “Oh, sí”, dijo el estudiante. “Hay muchas maneras de determinar la altura de un edificio alto con un barómetro. Por ejemplo, coges el barómetro en un día soleado y mides la altura del barómetro, la longitud de su sombra, y la longitud de la sombra del edificio; luego, usando una simple proporción, determinas la altura del edificio”.

“Excelente”, le respondí. “¿Y las otras?”.

“Sí”, dijo el estudiante. “Hay un método muy simple que le gustará.

En este método se toma el barómetro y se comienza a subir las escaleras. A medida que se van subiendo las escaleras, se marca la longitud del barómetro a lo largo de la pared. Luego se cuenta el número de marcas y esto dará la altura del edificio en unidades barómetro. Un método muy directo”.

“Desde luego, si quiere un método más sofisticado, puede atar el barómetro al final de una cuerda, balancearlo como un péndulo; con él determina el valor de ‘g’ a nivel del suelo y en la parte superior del edificio. De la diferencia entre los dos valores de ‘g’ se puede calcular la altura del edificio”.

Finalmente, concluyó, “hay muchas otras formas de resolver el problema.

Probablemente la mejor”, dijo, “es llamar en la portería. Cuando abra el portero, le dices lo siguiente: “Sr. portero, aquí tengo un barómetro excelente. Se lo daré, si me dice la altura de este edificio”.

En este momento le pregunté al estudiante si conocía la respuesta convencional a la pregunta. Reconoció que sí, dijo que estaba harto de que los profesores del instituto y de la facultad trataran de enseñarle cómo tenía que pensar, usando el “método científico”, y a explorar la lógica profunda de la materia de una manera pedante, como se hace a menudo en matemáticas, en lugar de enseñarle la estructura de la materia. Teniendo esto presente, decidió recuperar el escolasticismo como un asunto académico para desafiar las atemorizadas aulas de América.42

Un elemento de esta capacidad de ampliar la propia perspectiva es la empatía, es decir, la capacidad de “ponerse en los zapatos 42 Esta anécdota es del doctor Alexander Calandra, de la Washington University en Saint Louis, Missouri, Estados Unidos. Alexander Calandra, “Ángeles en un alfiler.

Una parábola moderna”, Ciencianet, [en línea], 2000, disponible en: http://ciencianet. com/barometro.html. Apareció originalmente en la revista Saturday Review, 21 de diciembre de 1968.

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del otro” para ver el problema desde su punto de vista. Aquí es necesario suspender los propios juicios sobre lo que está diciendo el otro y tratar de lograr una conexión empática con él.

Como parte de esta capacidad está también la de ver la manera más sencilla de solucionar un problema. Einstein dijo alguna vez: “Las cosas deben hacerse tan sencillas como se pueda, pero no más sencillas”. Cuántos de nosotros, cuando estuvimos enfrentados a un examen durante nuestra formación académica, optamos por seguir la solución compleja y larga, viéndonos en calzas prietas para terminar a tiempo el examen para, luego de concluido, darnos cuenta, con desazón, de que había una solución sencilla que se sacaba en cinco minutos.

Enfoque en lo fundamental Cuántos genios en potencia gastan su vida en labores mediocres.

La mayoría de las personas pasa su vida lánguidamente, dedicada a trabajos que no le satisfacen en absoluto. Estas personas no descubrieron o no tuvieron la guía para descubrir el talento con el que los dotó la naturaleza.

Toda persona tiene al menos un talento en el que puede destacar en mayor o menor medida y que, al desarrollarlo, lo hace crecer como ser humano y aportar valor, de manera más óptima, a la sociedad. Lo ideal es descubrir ese talento a la más temprana edad, para poder realizarlo en todo su potencial.

Uno de los elementos característicos de las mentes creativas es esa capacidad para dedicarse a lo esencial, a aquello para lo cual están dotados por la naturaleza y, a través de esta dedicación, desarrollar la excelencia personal. Es el caso de un Mozart, de un Beethoven o de un Miguel Ángel.

La siguiente parábola, de autor anónimo, ilustra cómo, a veces, llenamos el tiempo, nuestra vida, con cosas sin importancia para nuestro crecimiento personal. La parábola se llama: “Las cosas importantes de la vida” y dice así: Cuando las cosas en la vida parecen demasiado, cuando 24 horas al día no son suficientes, recuerda el frasco de mayonesa y el café.

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Un profesor, delante de su clase de filosofía, sin decir palabra, tomó un frasco grande y vacío de mayonesa y procedió a llenarlo con pelotas de golf.

Luego preguntó a sus estudiantes si el frasco estaba lleno. Los estudiantes estuvieron de acuerdo en decir que sí.

Así que el profesor tomo una caja llena de canicas y la vació dentro del frasco de mayonesa. Las canicas llenaron los espacios vacíos entre las pelotas de golf. El profesor volvió a preguntarles a los estudiantes si el frasco estaba lleno y ellos volvieron a decir que sí.

Luego el profesor tomo una caja con arena y la vació dentro del frasco.

Por supuesto, la arena llenó todos los espacios vacíos y el profesor preguntó nuevamente si el frasco estaba lleno. En esta ocasión los estudiantes respondieron con un “sí” unánime.

El profesor enseguida agregó dos tazas de café al contenido del frasco y, efectivamente, llenó todos los espacios vacíos entre la arena. Los estudiantes reían en esta ocasión. Cuando la risa se apagaba, el profesor dijo: “Quiero que se den cuenta que este frasco representa la vida. Las pelotas de golf son las cosas importantes, como Dios, la familia, los hijos, la salud, los amigos, las cosas que te apasionan. Son cosas que aun si todo lo demás lo perdiéramos y sólo éstas quedaran, nuestras vidas aún estarían llenas. Las canicas son las otras cosas que importan, como el trabajo, la casa, el auto, etc. La arena es todo lo demás, las pequeñas cosas.

Si ponemos la arena en el frasco primero, no habría espacio para las canicas ni para las pelotas de golf. Lo mismo ocurre con la vida. Si gastamos todo nuestro tiempo y energía en las cosas pequeñas, nunca tendremos lugar para las cosas realmente importantes. Presta atención a las cosas que son cruciales para tu felicidad.

Juega con tus hijos, tómate tiempo para asistir al doctor, ve con tu pareja a cenar, practica tu deporte o afición favorita. Siempre habrá tiempo para limpiar la casa y reparar la llave del agua. Ocúpate de las pelotas de golf primero, de las cosas que realmente importan. Establece tus prioridades, el resto es sólo arena”.

Uno de los estudiantes levantó la mano y preguntó qué representaba el café. El profesor sonrió y dijo: “Qué bueno que lo preguntas. Sólo es para demostrarles que no importa cuán ocupada tu vida pueda parecer, siempre hay lugar para un par de tazas de café con un amigo”.43

Es importante conocer nuestros talentos para poder enfocarnos en desarrollarlos. El psicólogo estadounidense Howard Gardner postuló una teoría que denominó “Teoría de las inteligencias múltiples”, según la cual no existe un solo tipo de inteligencia,

43 Esta parábola se encuentra, con algunas variaciones, en muchos lugares en internet. Para este libro se tomó “Golf, canicas y arena”, Reflexiones diarias, http://reflexionesdiarias. wordpress.com/2006/02/11/golf-canicas-y-arena/, consulta: 26 de mayo de 2008.

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sino que hay varios tipos distintos. Cada uno de nosotros, como los genios que a continuación se nombran, puede destacar en, al menos, uno de esos tipos de inteligencia:44 Lógico-matemática. Es el talento para entender y abstraer, de los fenómenos, proposiciones lógicas y relaciones matemáticas complejas. Físicos como Stephen Hawking, Isaac Newton y Albert Einstein, y matemáticos como Carl Friedrich Gauss, fueron genios en este tipo de inteligencia.

Lingüístico-verbal. Es el talento para desarrollar complejas construcciones verbales con las cuales describir el mundo. Escritores como William Shakespeare y Jorge Luis Borges, y oradores como Demóstenes y Adolf Hitler destacaron en este tipo de inteligencia.

Mecánico-espacial. Es el talento para entender y describir el mundo mediante figuras y construcciones mecánicas. Escultores y pintores como Miguel Ángel Buonarroti y Leonardo da Vinci, arquitectos como Filippo Brunelleschi y Richard Buckminster Fuller, e ingenieros como Marc Brunnel, destacaron en este talento.

Musical. Es el talento para entender y vibrar con la armonía de los sonidos y para construir combinaciones armónicas de sonidos.

Wolfgang Amadeus Mozart y Ludwig van Beethoven fueron genios musicales.

Quinestésico-corporal. Es el talento para entender cómo está el cuerpo en relación con su medio y con otros cuerpos, y cómo mover, de manera ágil y armónica, ese cuerpo en el espacio. Atletas como el boxeador Muhammad Alí, el futbolista Diego Armando Maradona y el basquetbolista Michael Jordan destacaron como talentos quinestésicos.

Social-interpersonal. Es el talento para entender y aprovechar las complejas relaciones sociales establecidas entre los humanos. Son personas capaces de conciliar intereses y posiciones diferentes.

Políticos como Nelson Mandela y Mahatma Gandhi destacaron como genios de este tipo de inteligencia. Es el talento que deben desarrollar los negociadores.

44 Howard E. Gardner, Frames of mind: the theory of multiple intelligences, Nueva York, Basic Books, 1993. En trabajos posteriores, Gardner amplió el número de inteligencias, pero, para nuestro propósito, basta con la primera clasificación en siete tipos.

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Intrapersonal. Es el talento para lograr el autoconocimiento y el autocontrol. El psicólogo Viktor Frankl, y los líderes religiosos Buda y el actual Dalai Lama destacan en este tipo de talento.

La historia nos enseña casos de genios excepcionales que destacaron en prácticamente todos los tipos de inteligencia. Tal vez el más conocido y sorprendente de todos es el italiano Leonardo da Vinci (véase figura 2.8). Michael J. Gelb, en su libro Inteligencia genial, describe las capacidades portentosas de la inteligencia de Leonardo.45 Durante años ha existido el debate sobre si nacemos con algún talento especial o lo forjamos durante nuestra vida. De acuerdo con lo que ha mostrado la experiencia, se necesitan ambas cosas. Las personas son como las piedras preciosas: unas nacen como rubíes, otras como diamantes, esmeraldas o amatistas. Sin embargo, al igual que las piedras preciosas, si no son trabajadas con esmero y talladas con arte, no adquirirán gran valor. Todos tenemos algún talento, con el que venimos al mundo, pero es necesario cultivarlo con disciplina, con esfuerzo y con dedicación para, con él, mejorar cada día y aportar valor al mundo que habitamos. Que esto es así, lo muestran casos como el del joven compositor estadounidense Jay Greenberg.

Greenberg es un niño prodigio de Nueva York que, a sus doce años, ya ha compuesto cinco sinfonías. Él dice que la música llena su cabeza y que lo único que tiene que hacer es ponerse a escribirla. Él no sabe de dónde le viene la música, simplemente la oye, como si tuviera una orquesta en su cabeza. Sam Zyman, quien enseña música en la Juilliard School de la ciudad de Nueva York y es profesor de Jay, dice: “Estamos hablando de un prodigio del nivel de los grandes prodigios de la historia en lo que concierne a la composición. Hablo de genios como Mozart, Mendelssohn o Saint-Sans”46. Los padres de Jay están más sorprendidos que cualquiera; ninguno de los dos es músico. Su padre, Robert, es lingüista, y su madre, Orna, pintora.

45 Michael J. Gelb, Inteligencia genial. Siete principios claves para desarrollar la inteligencia, inspirados en la vida y obra de Leonardo da Vinci, Bogotá, Norma, 1999.

46 Esta nota apareció en el programa televisivo 60 minutos, de la CBS, y puede ser consultada en: “Prodigy, 12, Compared to Mozart”, CBS News, [en línea], 28 de noviembre

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Asunción de riesgos Quien no arriesga no pasa la mar, como dice el adagio popular. Los grandes emprendedores siempre se destacaron por su gran capacidad para asumir riesgos, por una facilidad para moverse en medio de la ambigüedad y la paradoja o, como dicen los científicos de la complejidad, por una facilidad para moverse en el “filo del caos”.

Cristóbal Colón fue un emprendedor, que se caracterizó por poseer esta capacidad en grado sumo. En la época de Colón, la gente estaba convencida de que la Tierra era Figura 2.8 Leonardo da Vinci, el genio plana. El mundo conocido, universal Europa, África y las denominadas Indias orientales, era Fuente: Web Gallery of Art, [en línea], como una gigantesca isla en disponible en: http://www.wga.hu/art/l/ medio de un océano desco- leonardo/08heads/12selfpo.jpg. nocido y violento, poblado por criaturas mitológicas y voraces. Ese océano tenía un borde, por el que caían los incautos que se aventuraban más allá de lo desconocido y habían contado con la suerte de salvarse de los monstruos marinos. Colón combinaba una pasión intelectual por investigar lo desconocido con un espíritu aventurero. Su pasión lo llevó a estudiar las narraciones casi mitológicas de otros aventureros exploradores como Marco Polo y John Mandeville. También estudió los textos de autores clásicos como Claudio Ptolomeo, astrónomo egipcio de origen de 2004, disponible en: http://www.cbsnews.com/stories/2004/11/24/60minutes/ main657713.shtml.

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griego que vivió en el siglo II, y los tratados de Paolo Toscanelli, astrónomo italiano de principios del siglo XV. Todo ese estudio convenció a Colón de que la Tierra era redonda y que se podía llegar a las Indias orientales viajando por mar hacia el occidente, en lugar del penoso viaje por tierra hacia el oriente, como había hecho Marco Polo.

Antes de Colón, los exploradores más audaces, sobre todo los vikingos y los portugueses, solo se habían aventurado a viajar rodeando las costas de Europa y África, llegando, en el caso de los vikingos, a Islandia.47 No querían perder el cordón umbilical que los ataba a la tierra conocida. No querían arriesgarse en lo desconocido. Colón sí se arriesgó. En lugar de navegar paralelo a las costas conocidas, lo hizo en forma perpendicular a la costa, aventurándose en lo desconocido. Para ello, la mayor parte de su tripulación de marineros se formó con presidiarios de las cárceles españolas, que no tenían mucho qué perder, pues estaban condenados de por vida. Colón no descubrió lo que pensaba, pero demostró que, encarando con resolución la incertidumbre, podía llegar hasta donde nadie jamás había llegado.

Algo similar, guardadas las proporciones, sucedió con la innovación de Iván Darío Trujillo, descrita con anterioridad en este libro, en el apartado “Tres historias sobre ideas”. Todos, expertos y no expertos, consideraban que era una locura, que eso no podía funcionar. Pero ante la resolución de Trujillo, su conocimiento del sistema y la seguridad que mostraba en el resultado positivo de su idea, optaron por acceder y confiar. El resultado mostró, con creces, que él tenía la razón. Igual que Colón, tuvo el coraje para aventurarse en lo desconocido, para arriesgarse.

Persistencia y pasión en el logro de una visión personal La capacidad para plantearse una visión, un propósito y para luchar por su consecución, es otra de las características de las personas 47 Algunos investigadores de la historia consideran que el navegante y explorador vikingo Leif Eriksson llegó, en el siglo XI, a las costas de Terranova, en Canadá. Sin embargo, no existe evidencia indiscutible sobre este hecho.

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emprendedoras, es decir, de aquellas personas creativas que han hecho efectiva esa creatividad para el logro de sus propias metas.

Esta capacidad viene del ejercicio de tres virtudes: el coraje, entendido como la disposición para seguir adelante a pesar del temor, para mantener el optimismo ante la adversidad; la imaginación, o la capacidad para visualizar mentalmente el futuro deseado, y la asertividad, es decir, la habilidad para transmitir esa visión a otros.

Einstein cuenta que una de las virtudes que le permitieron concebir su teoría de la relatividad era que, desde pequeño, se formaba imágenes mentales de cómo sería viajar sobre un rayo de luz. Gelb cuenta, en su libro Piense como un genio, que Filippo Brunelleschi, gran arquitecto italiano del siglo XV, pudo llevar a cabo la construcción del gran Duomo de la Catedral de Florencia porque fue capaz de imaginar, de visualizar, el domo terminado y tuvo el suficiente coraje para seguir adelante y la capacidad de convencimiento para defender su visión en contra de la incredulidad de sus contemporáneos.48 Debido a la claridad de su visión, a su coraje para enfrentar la adversidad y a la pasión por defender esa visión, no solo consiguió lo que parecía imposible, sino que revolucionó la arquitectura de la época y plantó los cimientos del Renacimiento.

Pensamiento sistémico Esta capacidad, esta actitud, no fue trabajada por Gelb en su libro Piense como un genio, pero considero que merece estar al lado de todas las otras, por su importancia para potenciar la creatividad tanto individual como colectiva. Es la capacidad o competencia en la que se centra el libro La quinta disciplina, del experto organizacional estadounidense Peter Senge. Sin embargo, el mismo Gelb, en su libro Inteligencia genial, en el que describe las capacidades que llevaron a Leonardo da Vinci a ser un genio polifacético, sí la destaca, llamándola connessione, y definiéndola como la capacidad

48 M. J. Gelb, Piense como un genio, Op cit., p. 73.

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de reconocer la interconexión de todas las cosas y de todos los fenómenos.49 El hombre evolucionó en el período pleistoceno, en medio de animales gigantescos, como el mamut y el perezoso de gran tamaño, y carnívoros como el tigre de dientes de sable. En ese tiempo, el hombre debía responder de inmediato a las variaciones del ambiente, por lo que su cerebro evolucionó bajo la lógica del pensamiento lineal simple de causa-efecto. En la actualidad, el hombre interactúa con el mundo y con su sociedad de maneras muy complejas. Esto exige sobrepasar ese tipo de lógica, ese pensamiento lineal, ya que él está actuando directamente sobre el tejido con el que está construido el mundo.

Cada cosa está relacionada de alguna manera profunda y misteriosa con todas las demás. El mundo físico, biológico y social es un intrincado tejido de relaciones en lo que unas cosas son efecto y, a la vez, causa de otras. Es un mundo de sistemas dentro de sistemas.

Nunca pensó el hombre, cuando inventó el dicloro-difeniltricloroetano (DDT) para acabar las plagas de mosquitos y otros insectos dañinos, que iba a contaminar las aguas y los cultivos, y que con ello afectaría su propia salud. Nunca pensó tampoco, cuando inventó los fluorocarbonados para los sistemas de refrigeración y para los aerosoles, que esa sustancia, liberada en grandes proporciones en la atmósfera de la Tierra, iba a destruir la capa de ozono que nos protege de los peligrosos rayos ultravioleta. El hombre se ha dado cuenta de que es necesario pensar en términos de sistemas si quiere dejar un mundo habitable a las generaciones futuras. ¿Cuántas de las catástrofes que día a día azotan al planeta son causadas por la irresponsable intervención del hombre en su ambiente? Nadie lo sabe. ¿Cuántas especies de animales y plantas están desapareciendo año tras año por la destrucción humana de sus nichos ecológicos? Nadie lo sabe tampoco.

En lo económico sucede lo mismo. No obstante los esfuerzos de los gobiernos, los índices macroeconómicos parecen tener voluntad propia. Los bancos centrales hacen denodados esfuerzos por mantener la devaluación de su moneda dentro de ciertos rangos, 49 M. Gelb, Inteligencia genial. Siete principios claves para desarrollar la inteligencia, inspirados en la vida y obra de Leonardo da Vinci, Op. cit.

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pero, a veces, a pesar de ello, se dispara de manera incontrolada la devaluación (o la revaluación) ante la impotencia de los gobiernos.

La mejor manera que tienen las empresas para enfrentar las fuerzas del mercado es tratar de entenderlas mediante una aproximación sistémica. De lo contrario, se verán arrastradas por la fría realidad de los acontecimientos no entendidos y no controlados.

El famoso gurú de la administración, Peter Drucker, dice en su libro La sociedad postcapitalista: La especialización en diversos conocimientos nos ha dado un enorme potencial de rendimiento en cada área. Pero, por ser los conocimientos especializados, necesitamos también una metodología, una disciplina, un proceso para convertir el potencial en rendimiento. Esta metodología es lo que hoy llamamos Investigación de Sistemas. Para hacer productivo el conocimiento tenemos que aprender a ver tanto el bosque como los árboles, tenemos que aprender a conectar y la Teoría de Sistemas nos da las herramientas para ello.50

Conectar, pensar en círculos causa-efecto, en lugar de pensar de forma lineal, son elementos clave de esta actitud del pensamiento sistémico. Desarrollar esta actitud nos ayudará indefectiblemente a desplegar nuestra capacidad creativa.

A nivel organizacional Las organizaciones, de igual manera que los individuos, pueden desarrollar actitudes que brinden un impulso hacia la creatividad.

Esto es, actitudes que faciliten los comportamientos creativos de los empleados. Entre las más importantes de estas actitudes están: El establecimiento de una visión retadora Algunos pensadores, como Peter Senge, y el gurú de la creatividad, el maltés Edward de Bono, consideran que si, como personas o como empresas, establecemos una meta para lograr, una visión de futuro, esto por sí solo se constituye en un poderoso acicate para la volun50 Peter Drucker, La sociedad postcapitalista, Barcelona, Grupo Editorial Norma, 1994, p. 210.

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tad de logro, la cual origina una fuerza que nos impele a alcanzar la visión a partir de la realidad actual. Senge denomina esta fuerza con el provocador nombre de tensión creativa. Es una tensión que estimula la creatividad.

La disciplina de la planeación estratégica considera la visión como elemento clave del pensamiento estratégico y punto de referencia para construir el futuro deseado. Aquí lo importante, en la práctica, es que la visión de cada empleado, en cuanto a su desarrollo personal y profesional en la empresa, esté alineada con la visión empresarial.

Cuando se da este alineamiento, la visión se convierte en una poderosa fuerza motora para alcanzar el futuro imaginado.

Uno de los casos más famosos del establecimiento de una visión retadora fue la que propuso John F. Kennedy, presidente de Estados Unidos, al pueblo estadounidense el 25 de mayo de 1961 cuando, en su discurso ante el Congreso, dijo: “Creo que esta nación debe proponerse la meta, antes de que esta década termine, de que el hombre pise la Luna y vuelva a salvo a la Tierra”. Desde ese momento, la NASA puso en marcha los programas espaciales Mercury y Gemini y, en 1966, el Programa Apolo que cumplió en 1969, cuando el astronauta Neil Armstrong pisó la Luna, con esa visión de Kennedy y de sus compatriotas. Todo un pueblo vibró con las emociones de cada paso para conquistar esta visión, sufrió con los fracasos y estalló en júbilo cuando vio a Armstrong sobre el satélite natural.

El estímulo a la curiosidad A veces me pregunto cómo ocurrió que fuera yo quien desarrolló la Teoría de la Relatividad. La razón, creo, es que un adulto normal nunca se detiene a pensar en los problemas del espacio y el tiempo. Esas son cosas en las que ya pensé cuando era niño. Pero mi desarrollo intelectual fue lento, por lo cual empecé a preocuparme por el espacio y el tiempo sólo cuando ya era mayor Albert Einstein

Una de las actitudes que nos caracteriza de niños es la curiosidad insaciable por conocer el mundo que nos rodea. Normalmente, la

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escuela y la sociedad taran esa actitud, ya que nos orientan a resolver lo urgente y a realizar actividades rutinarias. Einstein siempre mantuvo su curiosidad infantil y, tal vez por ello, fue un niño problema en sus años escolares, hasta tal punto que fue considerado un niño retrasado por sus profesores. No se dejaba encasillar por los métodos escolares de enseñanza. Para Einstein, la curiosidad era pilar fundamental de la creatividad. Cuando la gente le preguntaba por el origen de su genialidad, él respondía: “No tengo ningún talento especial; mi único talento es la curiosidad”.

Algunas empresas facilitan el ejercicio de la curiosidad por parte de sus empleados. 3M es una de las empresas más innovadoras de la actualidad. Ella permite que sus empleados utilicen el 15% de su tiempo curioseando los problemas de la empresa y desarrollando soluciones a los mismos. Fue de esta forma que se inventó el post-it (el papel amarillo de notas para pegar en cualquier parte). Spence Silver, haciendo uso de este espacio que le abría la empresa, empezó a experimentar con adhesivos y encontró uno que desechó, por ser una anomalía entre los que venía trabajando. Sin embargo, comunicó ese hallazgo a sus compañeros en las conversaciones informales que sostenían durante los descansos. Uno de sus oyentes era otro empleado, Arthur Fry. Este cantaba los domingos en el coro de la iglesia. Él cuenta cómo llegó a este invento, así: Un día, en 1974, cantando en el coro de la iglesia, tuve un momento de creatividad. Para encontrar con facilidad los cantos que debíamos cantar en el servicio dominical, yo señalaba las páginas con hojitas de papel, pero éstas salían volando justamente en el momento más inoportuno, y yo me veía en un aprieto. —Ah—, pensé, —si les pusiera un poquitín de pegamento a estos papelitos, todo se arreglaría—. Entonces resolví examinar el adhesivo de Spence Silver.51

Silver, curioseando, encontró algo nuevo, pero fue realmente Arthur Fry quien halló la aplicación. Esto es un claro ejemplo de creación colectiva en la que es fundamental el estímulo a la curiosidad de los empleados, característica de la cultura de 3M. 51 J. C. Collins y J. I. Porras, Empresas que perduran. Principios exitosos de las compañías triunfadoras, Op. cit., p. 192.

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La creación de crisis controladas En general, todos hemos experimentado en carne propia cómo las crisis, las dificultades y las necesidades son grandes estímulos para la creatividad. Esto también es cierto a nivel organizacional.

Sabemos también que el éxito es uno de los mayores peligros para la supervivencia. Cuando una organización tiene mucho éxito, puede ocurrir que se “duerma sobre sus laureles” y, en el momento menos esperado, salta un competidor o cambian las condiciones externas, de tal modo que la empresa empieza a perder mercado de forma acelerada.

Esto fue lo que le sucedió a la compañía Intel, diseñadora y fabricante de microchips para computadores. Inventora del microprocesador a principios de la década del setenta del siglo XX y que fuera, desde su fundación, líder indiscutible en este campo, empezó a estancarse en su capacidad creativa en 2004, cuando fue incapaz de sacar al mercado el microprocesador de 4 GHz que había prometido. Además, Intel estaba dejando insatisfechos a sus clientes en la gama de servidores con estándares industriales. Muchos de estos clientes, como Hewlett-Packard, Sun Microsystems e IBM, empezaron a trabajar con el rival de Intel, la compañía Advanced Micro Devices (AMD). Intel, buscando afanosamente continuar siendo el líder, revisó sus planes de producto para añadir tecnología a sus chips, similar a la desarrollada por AMD. Es una ironía que la compañía líder en este campo por más de cuarenta años, haya tratado de emular a quien fuera su seguidor casi todo ese tiempo. Hoy, debido a las acciones que tomó con oportunidad, Intel volvió a recuperar el liderazgo en su mercado.

Para cuidarse de este tipo de eventualidades, algunas empresas simulan sus propias crisis y las manejan de forma controlada, con el objeto de que sus empleados las adviertan y piensen de manera creativa.

Las crisis controladas52 son situaciones en las que el equipo directivo decide implementar una estrategia orientada a incrementar la tensión y el sentimiento de urgencia en el interior de 52 Sobre el tema de las crisis controladas véase el artículo de María E. Garrido y Hernando Salazar, “Las barreras que debe afrontar el líder en épocas de cambio”, Boletín trimestral sobre desarrollo de los recursos humanos, Ginebra, UIT, abr., 1997, p. 8.

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la organización, para que la gente asuma riesgos y reaccione rápidamente, concentrándose en “crear” soluciones y producir nuevos comportamientos que conduzcan a la disminución de la tensión, preparando con ello a la organización para enfrentar las verdaderas crisis cuando estas lleguen. Son una especie de simulacro como el que se realiza, por parte de los inquilinos de un edificio grande, para evacuar de manera ordenada ante un incendio o un terremoto. El hecho de ser controladas implica que, quien genera de forma intencional la crisis, implementa los mecanismos para realizar un seguimiento estrecho de la evolución de la misma, con el objeto de evitar que dicha crisis genere efectos adversos que puedan perjudicar a la organización.

Es famoso el caso de la empresa Shell durante la década del ochenta del siglo XX. En ese entonces, estaba coordinando toda la actividad de planeación de la empresa el señor Arie de Geus. Él se preguntaba cómo haría para acelerar el proceso de aprendizaje de los directivos de la empresa. En uno de sus artículos más famosos: “Planning as learning”, describió el experimento de simulación de una crisis que realizó en Shell. Lo cuenta de la siguiente manera: Sucedió una cosa similar cuando tratamos de suspender las reglas. En 1984 propusimos un panorama que mostraba un precio de aproximadamente USD$15 el barril de petróleo (recuerde que en 1984 el precio del barril de petróleo era de USD$28 y USD$15 representaba el fin del mundo para la gente de la industria del petróleo). Pensamos que era importante que, de ser posible a principios de 1985, la alta gerencia de Shell comenzara a aprender acerca del mundo de barriles de petróleo a USD$15. Pero la respuesta ante este panorama fue esencialmente: “Si ustedes quieren que pensemos en este mundo, primero díganos cuándo va a bajar el precio, qué tanto va a bajar y cuánto va a durar esa reducción”.

Siguió un estancamiento, que rompimos al redactar un estudio de caso con un prefacio que en realidad era una licencia para jugar: “No conocemos el futuro —decía— Pero ustedes tampoco”. Y como ninguno de nosotros sabe si el precio va a bajar, podemos estar de acuerdo en que sería muy grave si bajara. Así que hemos descrito un caso en el que el precio del petróleo baja drásticamente a finales de 1985 y concluimos diciendo: “Ahora es abril de 1986 y está comenzando con un precio de USD$16 por barril. ¿Podrían reunirse y darnos su opinión con relación a las siguientes tres preguntas?: ¿Qué piensan que hará su gobierno?, ¿qué piensan que hará la competencia? y ¿qué harán, si hacen algo, ustedes?”.

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Como en ese momento el precio todavía era de USD$28 y estaba aumentando, el caso era tan solo un juego. Pero el juego se convirtió en trabajo serio en toda la empresa, y no sólo para responder la pregunta “¿Qué sucederá?”, sino, más bien, en explorar la pregunta “¿Qué haremos si tal cosa sucede?”. La aceleración del proceso de aprendizaje institucional ya había dado inicio.

Como resultó, el precio del petróleo a principios de enero de 1986 todavía era de USD$27 dólares. Pero el 1.º de febrero, el precio bajó a USD$17, y en abril, a USD$10. El hecho de que Shell ya había vivido en el mundo en que el precio del petróleo era de USD$15 ayudó mucho a hacer frente a esa primavera de miedo durante 1986.53

De Geus descubrió, con este experimento, que, a través de juegos, podía simular crisis posibles y aprender a actuar ante las mismas, generando la creatividad necesaria para resolverlas. Esto posibilitaba acelerar el aprendizaje organizacional. En otra parte de su artículo dice: “El reto, por lo tanto, es reconocer y reaccionar ante el cambio del entorno, antes que se presente el dolor de una crisis”.54 Existe una narración oriental que ilustra, de forma muy adecuada, cómo las crisis pueden estimular la creatividad. Veamos: Un maestro de la sabiduría paseaba por un bosque con su fiel discípulo, cuando vio a lo lejos un sitio de apariencia pobre, y decidió hacer una breve visita al lugar. Durante la caminata, le comentó al aprendiz sobre la importancia de las visitas, por las posibilidades que brindan de conocer personas interesantes y las oportunidades de aprendizaje que traen.

Llegando al lugar, constató la pobreza del sitio; la casa era de madera y habitada por una pareja con tres niños vestidos con ropas sucias, rasgadas y sin calzado. Entonces se aproximó al señor, aparentemente el padre de la familia, y le preguntó: “En este lugar no existen posibilidades de trabajo ni tampoco puntos de comercio; ¿cómo hacen usted y su familia para sobrevivir?”.

El señor respondió calmadamente: “Amigo mío, tenemos una vaquita que nos da varios litros de leche todos los días. Una parte del producto la vendemos o cambiamos por otros géneros alimenticios en la ciudad vecina; con lo que nos queda producimos queso, mantequilla y cuajada para nuestro consumo. Así es como vamos sobreviviendo”.

53 Arie de Geus, “Planning as learning”, Harvard Business Review, Boston, mar.-abr., 1988, pp. 70-74. Traducido por Alfonso Nieto, México, 1997, Sol México, [en línea], disponible en: http://www.sol-mexico.org/planeacion.doc.

54 Ibíd., p. 2.

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El sabio agradeció la información, contempló el lugar por un momento, luego se despidió. En medio del camino, volteó hacia su fiel discípulo y le ordenó: “Busca la vaquita, llévala al precipicio de allí enfrente y empújala por el barranco”.

El joven, espantado, miró al maestro, pero como éste permaneció en silencio, fue a cumplir la orden. Así que empujó la vaquita por el precipicio y la vio morir. Aquella escena quedó grabada en su memoria durante mucho tiempo.

Un día, el joven, acosado por los remordimientos, resolvió abandonar a su maestro y regresar a aquel lugar a contarle todo a la familia, pedirle perdón y ayudarla. Así lo hizo y, a medida que se aproximaba al lugar, empezó a ver todo muy bonito, con árboles bien cuidados, jardines floridos, un hermoso carro en el garaje de la lujosa casa y algunos niños jugando frente a la misma.

El joven se sintió triste y desesperado; imaginó que la familia debió vender el terreno para sobrevivir. Aceleró el paso y llegando al lugar, fue recibido por un señor muy simpático. El joven le preguntó por la familia que vivía allí tiempo atrás. El señor respondió que seguían viviendo en el mismo lugar.

Espantado, el joven entró corriendo a la casa y confirmó que era la misma familia que había conocido con su maestro. Le preguntó al señor (el dueño de la vaquita): “¿Cómo hizo para mejorar este lugar y cambiar de vida?”.

El señor, entusiasmado, le respondió: “nosotros teníamos una vaquita que cayó por el precipicio y murió. De ahí en adelante nos vimos en la necesidad de hacer otras cosas y desarrollar otras habilidades que no sabíamos que teníamos. Así alcanzamos el éxito y las comodidades que tus ojos ven ahora”.55

Las crisis controladas preparan, entonces, a la organización para desenvolverse con agilidad en algún lugar en la frontera, en el borde entre el comportamiento fijo, rutinario, y el comportamiento caótico. En este límite, la organización se hace capaz de repensarse y de autoconstruirse para liderar el cambio: Robert Lutz, ex vicepresidente de Chrysler durante la década del noventa del siglo XX afirmó, al respecto, lo siguiente: En cierto sentido, la creatividad y el orden son condiciones opuestas, pero ambas resultan necesarias. Si uno sólo tiene el orden, la administración de la empresa se sentirá muy bien porque todo parecerá predecible, pero el resultado final será la parálisis. Por otra parte, si todo es creatividad, la renovación 55 I. D. Parra Mesa, Los modernos alquimistas. Epistemología corporativa y gestión del conocimiento, Op. cit., p. 118.

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y la agitación serán constantes, pero el resultado será el caos. La parálisis y el caos son como zanjas a cada lado del camino, y un buen líder tratará de guiar a la empresa hacia el medio, ocasionalmente inclinándola hacia un costado o el otro, a medida que sea necesario corregir la dirección.56

La tolerancia al error Thomas Jefferson, uno de los padres fundadores de Estados Unidos y quien redactó el Acta de Independencia de ese país, dijo una vez: “El error es la cosa de la que está tejida la membrana de la vida y aquel que viva más y más sabiamente sólo puede tejer aún más con él”.57 El error es realmente la mayor fuente de aprendizaje para los humanos. Organización que no aliente a aprender de los errores, está llamada al estancamiento creativo. El método del ensayo y error es la base del pensamiento científico, y la manera en que la ciencia ha progresado a través de los tiempos. Los niños aprenden por ensayo y error.

Saber que se tiene alguna libertad para cometer errores abre las puertas y las ventanas a la creatividad. Las organizaciones que no toleran el error, cierran de golpe estas puertas y estas ventanas.

No hay nada que torne más inseguro y menos creativo a un individuo, que saber que al hacer algo no puede cometer errores.

Seguramente la mayoría de nosotros caminamos con soltura y tranquilidad sobre un riel de ferrocarril, a pesar de lo angosto que es este; sin embargo, si nos piden que caminemos sobre una de las vigas de acero de un edificio en construcción a veinte pisos de altura, es muy posible que ninguno quiera intentar hacerlo. ¿Por qué? Simplemente porque al caminar sobre el riel a ras de piso, sabemos que si cometemos un error nada pasará. A lo sumo nos torceremos un tobillo. Cualquier error a veinte pisos de altura es fatal. De igual manera, una organización que castigue el error hará que sus empleados se tornen temerosos y no arriesguen, y bien sabemos que el futuro es de aquellos que toman riesgos.

56 Robert Lutz, “La pasión, según Lutz”, Gestión, Buenos Aires, vol. 2, núm. 5, sep.-oct., 1999, p. 32.

57 M. Gelb, Piense como un genio, Op. cit., p. 213.

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Como anotó Anthony Giddens en su libro Un mundo desbocado: “La adopción activa de riesgos es elemento esencial de una economía dinámica y de una sociedad innovadora”.58 La empresa Quadgraphics de Estados Unidos está dedicada a la publicación de material impreso; les presta servicios de impresión a publicaciones tan importantes como las revistas Times, Life y Businessweek. Su gerente considera que la empresa funciona mejor, es más ágil y flexible, si cada uno de sus empleados está suficientemente facultado. La jerarquía allí es prácticamente nula.

Esto parece darle resultado, porque esta es una de las empresas más competitivas en su campo en ese país.

George, uno de los empleados en el proceso de impresión de Quadgraphics, propuso llevar a cabo un proyecto basado en una idea que tenía para mejorar dicho proceso, eliminando el subproceso de “fotolitos”. El gerente aceptó la idea y le asignó un año y un millón de dólares para llevarla a cabo. George investigó la manera de desarrollar su idea, experimentó, hurgó todas las posibilidades, pero al final del año, encontró que no podía hacerse. ¿Qué hizo el gerente? En un acto público al que invitó a todos los empleados de la organización, entregó a George un premio de 25 mil dólares por la sencilla razón de que se atrevió a hacer algo distinto, porque tomó riesgos.59 Un caso similar ocurrió en IBM, cuando estaba su fundador y primer presidente Thomas J. Watson. Un empleado de la empresa cometió una grave equivocación que le costó a la empresa USD$600.000. Watson, contra la expectativa de todos, no echó a este empleado. Él mismo explicó, cuando le preguntaron si iba a despedir al empleado, que no podía despedir a alguien en quien la empresa había invertido USD$600.000 entrenándolo.

Las organizaciones de carácter estatal, buscando no defraudar el patrimonio de la comunidad, son muy propensas a no tolerar el error, a castigar severamente a los empleados que lo cometen, haciéndoles pagar la equivocación con su propio peculio o, peor 58 Anthony Giddens, Un mundo desbocado, 2.ª ed., Madrid, Taurus, 2001, p. 48.

59 Esta anécdota fue narrada por el experto Diego Naranjo en el Seminario “La universidad empresarial y la gestión del conocimiento”, organizado por la Universidad CEIPA de Medellín en el mes de abril de 2002.

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aún, con la cárcel. Este proceder es adecuado en una entidad no empresarial del Estado, es decir, no orientada a la producción de un bien o servicio que lleve a rendimientos financieros, porque reduce la corrupción y la negligencia administrativa. En una entidad empresarial del Estado, esta poca tolerancia al error es peligrosísima, porque coarta la creatividad y la innovación, que son dos de los pilares de la productividad y de la competitividad.

El genial Leonardo da Vinci tenía, como uno de sus principios de excelencia personal, lo que él llamaba dimostrazione, es decir, el compromiso de poner a prueba el conocimiento mediante la experiencia, así como la persistencia y la disposición a aprender de los errores.60 Tanto en la naturaleza como en la investigación científica, el principio básico para el aprendizaje es el mismo de Leonardo: el ensayo y error. El filósofo austriaco Karl Popper coloca este principio como uno de los elementos centrales en el método científico. En la naturaleza, a su vez, la evolución procede por este método del ensayo y error, para crear la miríada de formas y seres que nos rodea. La naturaleza es maestra del ensayo. Los errores, lo que no funciona, los desecha inmisericordemente y sigue adelante.

La interdisciplinariedad y la diversidad Uno de los mayores impulsores de la creatividad es la posibilidad de poner a dialogar visiones distintas de la realidad, integrar conocimientos y experiencias diferentes, conciliar perspectivas diversas. Los líderes de una organización deben ser maestros del arte del diálogo, para facilitar que, a partir de la diferencia, surja la novedad.

La diversidad puede hacer que un país se vuelva más competitivo. Una de las principales preocupaciones de los últimos gobernantes de Estados Unidos es la de incrementar la diversidad del talento humano, porque ellos saben que, de esta manera, pueden asegurar la supremacía de su país. Una de las estrategias 60 M. Gelb, Inteligencia genial. Siete principios claves para desarrollar la inteligencia, inspirados en la vida y obra de Leonardo da Vinci, Op. cit.

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que han desarrollado para estimular esta diversidad es la de poner a funcionar una lotería de visas por diversidad, también conocida como “Lotería de Green Card”. En la página web que tiene el gobierno estadounidense al respecto, se dice: La Lotería de Visas por diversidad, también conocida como la Lotería de Green Card, es un programa creado por el Congreso estadounidense en 1990 […] Según este programa, se lleva a cabo todos los años una lotería en la cual se les otorga una visa de residente, o Green Card, a 55.000 personas provenientes de países con bajos niveles de inmigración en Estados Unidos.61

Los ganadores, si son casados, tienen derecho a visa para su cónyuge y para sus hijos menores de veintiún años.

En una organización empresarial, la diversidad de opiniones, de enfoques, de puntos de vista, es uno de los principales factores para potenciar la creatividad y, con ella, la innovación y la permanencia en el mercado. En el libro La organización creadora de conocimiento, Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi citan el trabajo del científico cibernético Ross Ashby, uno de los padres de la cibernética, quien encontró que, en un sistema, la diversidad o variedad interna debe ser, por lo menos, igual de amplia que la variedad del ambiente o entorno de ese sistema, para poder enfrentarlo exitosamente.62 En este caso, el sistema es la organización empresarial. Ellos consideraron, entonces, lo que llamaron variedad de requisitos, como una de las condiciones que posibilitan que una empresa entre en una espiral de generación de conocimiento y de creatividad.

Por su parte, Daniel Goleman, en su libro La inteligencia emocional, considera que las personas emocionalmente inteligentes tienen la capacidad de crear una atmósfera que fomente la diversidad. Como indica este autor,63 la diversidad bien dirigida puede tener, como fruto, la creatividad colectiva y el surgimiento de una energía emprendedora. Según él, si un grupo de trabajo,

61 Lotería de Visas, [en línea], disponible en: http://www.loteriadevisa.com/ 62 Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, La organización creadora de conocimiento, México, Oxford University Press, 1999, p. 94.

63 Daniel Goleman, La inteligencia emocional, Buenos Aires, Javier Vergara, 1996, p. 187.

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que cuenta con diversas fuerzas y perspectivas, puede operar en forma armónica, es probable que llegue a soluciones mejores, más creativas y más eficaces que aquellas a las cuales arriban las personas trabajando individualmente.

Esto fue comprobado de manera experimental por Norman L. Johnson, investigador de Los Alamos National Laboratory. El doctor Johnson llevó a cabo una investigación que tituló “Superinteligencia: cómo los grupos resuelven problemas mejor que los expertos”. Él partió de la premisa de que los problemas complejos superan la capacidad de solución que cualquier analista individual puede proporcionar. Para probar esta premisa, desarrolló un modelo de simulación de solución colectiva de problemas, con el que demostró que, en los grupos interdisciplinarios, se produce autoorganización y que la solución óptima del problema aparece como una propiedad emergente del colectivo. Una de las conclusiones de su investigación fue la de que la amplia diversidad en las experiencias de los miembros del colectivo, aunada a la alta interacción entre ellos, produce las soluciones más robustas. Encontró también que los sistemas basados en la cooperación y la simbiosis64 producen mejores soluciones que los fundados en la competencia.

El verdadero desafío que se presenta para los individuos es el de ser capaces de aceptar una solución que no entiendan y a la cual se llegó mediante esa especie de inteligencia colectiva.

Como consecuencia de su investigación, Johnson está desarrollando un proyecto que denomina “Proyecto de inteligencia simbiótica”, con el que espera demostrar que las propiedades de la red internet posibilitarán la evolución social para una capacidad de desempeño sin precedentes. Le da el apelativo de “simbiótica”, porque se origina de la cooperación entre el hombre y la máquina.65 Una de las máximas responsabilidades de un líder, a cualquier nivel en la empresa, debe ser la de nutrir el terreno para que 64 Según Wikipedia, “la simbiosis es un tipo de interacción biológica entre dos o más organismos de distinta especie”. Wikipedia, [en línea], disponible en: http://es.wikipedia. org/wiki/Simbiosis. Para un desarrollo más amplio de los conceptos cooperación y simbiosis, véase Lynn Margulis y Dorian Sagan, Microcosmos, Barcelona, Tusquets, 2001.

65 Para más información sobre el “Proyecto de inteligencia simbiótica”, véase: Norman L. Johnson, [en línea], disponible en: http://ishi.lanl.gov/symintel.html. Además, existe

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aparezcan los distintos enfoques, para que se manifiesten, sin temor, las diversas perspectivas. Solo así se tendrá la variedad, la diversidad suficiente para enfrentar la realidad.

En las organizaciones que combinan una estructura formal de carácter jerárquico basada en la autoridad, con una estructura informal tipo red basada en el conocimiento, aparecen, de manera natural, los espacios en los que se manifiestan la multiplicidad de puntos de vista, la pluralidad de opiniones y, con ellas, la creatividad. 3M es una compañía de estas características.

En la investigación realizada por James C. Collins y Jerry I. Porras para escribir su libro Empresas que perduran. Principios exitosos de las compañías triunfadoras,66 ellos encontraron que 3M manejaba por lo menos catorce mecanismos distintos para impulsar el progreso y la diversidad. Estimulada por la visión de sus líderes, 3M se convirtió en una “máquina de mutaciones” que, para 1990, había ramificado sus líneas de negocios, hasta tal punto que tenía más de sesenta mil productos. Uno de esos mecanismos es el de crear espacios para la generación de diversidad, como por ejemplo, la norma de dar a sus empleados el 15% de su tiempo laboral para que lo utilicen pensando en nuevas posibilidades e inventando “locuras”.

Como sucede con las especies biológicas, las empresas que posibilitan la diversidad tienen una especie de “patrimonio genético” de ópticas y de ideas, que le dan la robustez suficiente no solo para responder al cambio, sino para generarlo de manera efectiva. Ya no funcionan las empresas cuya capacidad de cambio descansaba en la prodigiosa mente de su gran líder. Las empresas de conocimiento cultivan una forma de “mente colectiva”, en la que las distintas visiones se confrontan y enriquecen mutuamente, y de ellas sale una visión integral, superior a cualquiera de las visiones individuales de los empleados de la organización.

El factor clave para crear sinergia y novedad a partir de la diversidad, es saber cultivar el arte de dialogar. El diálogo no un sitio web en internet que tiene como objetivo la creación colectiva de conocimiento, simulando un “cerebro global”, mediante el desarrollo de redes de conocimiento distribuidas y autoorganizadas; véase: Principia Cybernetica, [en línea], disponible en: http://pespmc1.vub.ac.be/ 66 J. C. Collins y J. I. Porras, Empresas que perduran. Principios exitosos de las compañías triunfadoras, Op. cit., 1997.

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es confrontación; es puesta en común de visiones, con el único interés de encontrar la verdad, de lograr lo mejor para el colectivo. A propósito del verdadero diálogo (que se diferencia de la confrontación), el escritor argentino Jorge Luis Borges anotó: Las polémicas son inútiles. Estar de antemano de un lado o del otro es un error, sobre todo si se oye la conversación como una polémica, si se le ve como un juego en el cual alguien gana o alguien pierde. El diálogo tiene que ser una investigación y poco importa que la verdad salga de uno o de boca de otro. Yo he tratado de pensar, al conversar, que es indiferente que yo tenga razón o que tenga razón usted. Lo importante es llegar a una conclusión, y de qué lado de la mesa llega eso, o de qué boca, o de qué rostro, o desde qué nombre, es lo de menos.67

Por otro lado, el pensador colombiano Estanislao Zuleta anotó lo siguiente sobre la búsqueda racional de la verdad, que es la condición básica de un diálogo sincero: Voy a definir rápidamente el concepto de racionalidad, apoyándome en uno de los más grandes racionalistas que haya tenido la historia humana: Kant. Él definió la racionalidad diciendo que consistía esencialmente en tres principios: 1. Pensar por sí mismo.

2. Pensar en el lugar del otro.

3. Ser consecuente.

Pensar por sí mismo no quiere decir —no nos equivoquemos en esto— ningún prurito de originalidad. Uno piensa por sí mismo cuando lo que piensa, uno mismo lo puede argumentar y, si le va muy bien, demostrar […].

El segundo principio kantiano es “pensar en el lugar del otro”. El movimiento que se dirige hacia allá, a pensar en el lugar del otro, a reconocer que el otro puede tener la razón, a hacer el esfuerzo de ver hasta qué punto se puede aprender de él, es un movimiento que va contra toda discriminación […].

El tercero es muy difícil de llevar a cabo: ser consecuente. No se trata de ser terco. Quiere decir que si nosotros tenemos una tesis cualquiera, y las consecuencias necesarias de esa tesis resultan ser contradictorias o absurdas, debemos abandonarla si queremos ser consecuentes con la lógica. Y esto es muy distinto a ser terco.68 67 Jorge Luis Borges, Borges en diálogo: conversaciones de Jorge Luis Borges con Osvaldo Ferrari, Buenos Aires, Grijalbo, 1985.

68 Estanislao Zuleta, Educación y democracia, [en línea], disponible en: http://www.utp. edu.co/˜girivera/documentos.

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Dialogar es, pues, crear una perspectiva compartida de las cosas y actuar en consecuencia como colectivo.

Cultivar la gestión del conocimiento El conocimiento es uno de los pilares de la innovación. Poco puede innovar quien no conoce a fondo lo que debe cambiar.

Es en los lugares de trabajo donde está el conocimiento de los problemas y de las soluciones.

Gestionar el conocimiento es facilitar que el conocimiento pertinente fluya como sangre de vida por las venas de la organización. Podemos definir la gestión del conocimiento como “el proceso mediante el cual una organización construye nuevo conocimiento y estructura el que ya posee, con el objeto de que tal conocimiento genere el mayor valor posible para ella y para sus clientes”.69 Existen muchas estrategias para gestionar el conocimiento.

Van desde la capacitación tradicional hasta la normalización del vocabulario que usa la organización, pasando por aspectos como la comunicación efectiva, las lecciones aprendidas, las historias de vida, las páginas de expertos, los programas de innovación, la gestión de documentos y de información en general, el análisis del entorno y los mapas del conocimiento disponible en la organización y de las necesidades de nuevo conocimiento.

A pesar de que el conocimiento experto es básico para generar innovación, puede ocurrir que los expertos estén tan imbuidos en su rutina de trabajo que no vean alternativas de mejora a lo que ya se supone que hacen bien. Una estrategia para facilitar la salida de ese marasmo creativo y poder ver otras posibilidades, es la de contar con personas ajenas a un área de conocimiento, los advenedizos, que pueden ver, con ojos inocentes (ojos de niño, como decía Einstein), la forma en que se hacen las cosas y pueden proponer soluciones innovadoras o ayudar a encontrarlas.

69 Iván Darío Parra Mesa y Carlos Mario Montoya Díaz, “Generación de valor a través de la gestión del conocimiento”, Letras jurídicas, Medellín, Empresas Públicas de Medellín, vol. 7, núm. 1, mar., 2002, p. 83.

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También es muy conocida en la literatura empresarial la historia del señor Tanaka.

Cierto día, la esposa del presidente de Matsushita, la conocida empresa japonesa, envió a reparar su secador de cabello (marca Matsushita por supuesto) al taller del señor Tanaka, que sus amigas le habían recomendado. Cuando el aparato estuvo reparado, la señora le pidió a su esposo que pasara a recogerlo. El flamante presidente de Matsushita llegó al taller y, allí, el señor Tanaka le explicó cuál había sido el daño y cómo lo había reparado. Le indicó, además, que el daño se había ocasionado debido a un error de diseño y le mostró varias alternativas que él consideraba adecuadas para cambiarlo, de tal manera que no se presentase un daño de ese tipo.

El presidente de Matsushita quedó tan impresionado con el señor Tanaka, que lo invitó a su oficina más tarde esa misma semana. Allí le propuso que se fuese a trabajar en su empresa y que lo que debía hacer era recorrer las plantas de fabricación de la empresa con un cuaderno de notas. En dicho cuaderno iría anotando los problemas que encontrara y las soluciones que recomendaría. Al principio, el señor Tanaka se mostró reacio a dejar su taller, que le daba cómodamente para vivir sin muchos afanes, pero, ante lo tentador de la oferta, decidió aceptar.

Pasó el tiempo y cuando el presidente llamó al señor Tanaka a que le informara de sus progresos, éste le mostró no uno, sino varios cuadernos repletos de anotaciones de problemas y con las alternativas de solución para cada uno. El señor Tanaka trabajó en esa labor hasta muy anciano, pero los años no le menguaron su capacidad para identificar las situaciones problemáticas y para encontrar maneras distintas de mejorar lo existente.70

El señor Tanaka era un advenedizo. Miraba los procesos con ojos libres de prejuicios y encontraba posibilidades de mejora donde los expertos no veían nada.

Cultivar la motivación de los empleados Una de las capacidades que debe cultivar con esmero una organización empresarial es la de mantener motivados a sus empleados. La mayor motivación se logra cuando las personas se dan cuenta de que están trabajando por algo que ha de tener un impacto de bienestar para la sociedad y, además, encuentran que 70 I. D. Parra Mesa, Los modernos alquimistas. Epistemología corporativa y gestión del conocimiento, Op. cit., p. 282.

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su propia visión del desarrollo personal se alinea con la visión empresarial.

Esta conexión emocional con la visión, con la aspiración de la organización, solo se da si existe una motivación intrínseca.

La motivación (lo que lo mueve a uno a hacer algo) puede ser tanto intrínseca como extrínseca. La motivación extrínseca, como su nombre lo indica, se da por factores externos. El salario, los premios por logros, el ambiente de la organización y aun el temor, son factores externos que ayudan a la motivación personal para hacer algo, pero no son el motivador principal. Son la zanahoria y el garrote.

Cuando las personas tienen poco control sobre sus destinos, su compromiso, a pesar de los factores motivadores externos, será bajo; no harán más de lo que se les pida que hagan; no se sentirán responsables. Esta es una característica fundamental de la naturaleza humana. El compromiso se relaciona directamente con la capacidad que tiene una persona para cambiar su vida, para crecer, para lograr sus propias aspiraciones. El compromiso solo se da si existe una motivación intrínseca.

La motivación intrínseca es, por tanto, la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas individuales y también las organizacionales, siempre y cuando estas últimas posibiliten satisfacer una expectativa individual. La motivación intrínseca se refleja en el entusiasmo para la acción. Cito a continuación la excelente narración que hace Anthony Robbins de cómo el gran jugador de baloncesto, Michael Jordan, generó la motivación que lo llevó a convertirse en el mejor del mundo.

Cuando Michael Jordan estaba en décimo grado, por alguna razón lo separaron del equipo de baloncesto de su escuela, Los Bucaneros. Ese día, […] Michael se fue a casa y pasó la tarde llorando. Hubiera sido fácil abandonar después de aquella inmensa decepción. Pero, en vez de hacerlo, Michael transformó su penosa experiencia en un deseo ardiente: se fijó una alta meta; tomó una decisión firme e impresionante, una decisión que configuraría su destino y el destino del deporte. Resolvió que no sólo figuraría en el equipo, sino que también, cuando pasara el tiempo, llegaría a ser el mejor jugador conocido sobre las canchas.

Para conseguir tan ambicioso objetivo, hizo lo que todo hombre o toda mujer de éxito hace: tras establecer la meta, puso de inmediato manos a la obra, firmemente decidido a actuar infatigablemente. Durante el verano,

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antes de su año de juvenil, buscó la ayuda del entrenador del equipo, Clifton Herring, y todos los días, a las seis de la mañana, Herring acompañaba a Michael a la pista de baloncesto y lo sometía a intensos entrenamientos.

Aproximadamente durante ese período de tiempo el basketbolista en ciernes creció hasta el metro ochenta y ocho. A decir verdad, el deseo de Michael de alcanzar su meta era tan acentuado que no le importaba pasarse largos ratos colgado de la barra horizontal del gimnasio para alargar el cuerpo, pensando, con toda razón, que eso le ayudaría a entrar en el equipo.

Michael se entrenaba todos los días, y cuando llegó el momento, lo seleccionaron para jugar en el equipo universitario. Demostró algo que su entrenador de los Chicago Bulls, Doug Collins, comentaría aplicándoselo a él, más de un decenio después: —Cuanto más duro te preparas, más suerte pareces tener. 71

Daniel Goleman considera que la motivación intrínseca (él la llama motivación positiva) es una de las habilidades básicas de un individuo para tener alta inteligencia emocional.72 Según él, la motivación positiva es la capacidad de ordenar los sentimientos de entusiasmo, celo y confianza, orientándolos hacia el logro. El rasgo que une a quienes se destacan en alguna disciplina es la capacidad de motivarse ellos mismos, manteniendo una actitud de persistencia ante los contratiempos. Nada más ilustrativo de esto que la anécdota contada sobre Michael Jordan.

El buen humor y la esperanza son estados de ánimo que nos permiten mantener la motivación positiva. El primero, porque posibilita tomar decisiones con una percepción más optimista, lo que lleva a asumir mayores riesgos. La segunda, porque ayuda a no ceder ante la ansiedad, la actitud derrotista o la depresión, cuando se trata de enfrentar desafíos. El optimismo y la esperanza ayudan a cimentar la creencia de que uno tiene dominio sobre los acontecimientos de su vida y puede aceptar los desafíos tal como se presentan.

Los líderes organizacionales tienen el compromiso grande de mantener motivados a sus empleados. Ese es su verdadero reto.

Peter Senge lo resume así: “En el nuevo escenario sólo habrá espacio para una opción: crear un ambiente que impulse el compromiso de la gente con el cambio profundo y sostenido”.73 71 Anthony Robbins, Mensaje a un amigo, 2.ª ed., Bogotá, Grijalbo, 2000, p. 84.

72 D. Goleman, La inteligencia emocional, Op. cit., p. 104.

73 Peter Senge, “Se necesitan jardineros”, Gestión, vol. 2, núm. 5, sep.-oct., 1999, p. 42.

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Cultivar el pensamiento sistémico colectivo Debido a las limitaciones innatas de la mente humana, la mejor manera de pensar sistémicamente es pensar en grupo, reflexionar sobre los problemas desde las múltiples perspectivas de los miembros del grupo y apoyándose en las herramientas de simulación, que permiten ver el desarrollo, en el tiempo, de acontecimientos en los que intervienen múltiples causas interconectadas.

Arie de Geus, director de planeación estratégica de la compañía petrolera Shell y a quien ya habíamos mencionado, desarrolló en el equipo directivo de la empresa, durante la década del ochenta del siglo XX, esta actitud del pensamiento sistémico, lo que posibilitó que ella pasara de ser la séptima compañía a nivel mundial en el sector petroquímico, a ser la segunda, caracterizándose como la que mejor enfrentó los cambios en el negocio del petróleo durante esos años.74 Peter Senge, otro gurú de la gerencia, creó en el Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT), una cátedra de aprendizaje organizacional, basada en el pensamiento sistémico, en la que se forman gerentes de las más diversas empresas del mundo. De esta cátedra se derivó la estructuración de una comunidad mundial de aprendizaje denominada “Sociedad para el aprendizaje organizacional”.75 Creación y mantenimiento de una amplia red de relaciones En la historia de la humanidad ha existido un sinnúmero de personas creativas que lograron sus grandes creaciones e inventos en la soledad de su habitación. Fue el caso de Isaac Newton, o de Albert Einstein en sus primeros años. Sin embargo, en nuestra sociedad del conocimiento, la creación en solitario es cada día más escasa.

Una característica de esta sociedad es la capacidad de crear en equipo. La red internet y las tecnologías informáticas posibilitan, cada vez más, esa creación comunitaria. Ya el sabio encerrado 74 Arie de Geus, La empresa viviente. Hábitos para sobrevivir en el turbulento mundo de los negocios, Boston, Harvard Business Press, 1997.

75 Véase SoL. The Society for Organizational Learning, [en línea], disponible en: http://www. solonline.org/

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no va más; es necesario crear y mantener una especie de “mente colectiva”, en la cual los aportes de todos llevan al surgimiento de nuevas ideas. En una organización es básico crear una red de relaciones para hacer surgir la innovación. Las comunidades de conocimiento son una red de este tipo.

Las comunidades de conocimiento pueden ser de varios tipos.

Para clasificarlas, existen distintas aproximaciones. Una de ellas es la propuesta por René Tissen, Daniel Andriessen y Frank Lekanne Deprez, en su libro El valor del conocimiento. Ellos ven los siguientes tipos de comunidades: Las más sencillas son las que estos autores llaman redes informales. Su objetivo básico es el de informarse unos a otros lo que van encontrando sobre el tema de interés: libros, artículos, sitios de internet. Sus miembros utilizan principalmente el correo electrónico como medio de comunicación. En estas comunidades hay poca interacción de aprendizaje entre sus miembros.

En orden de complejidad, continuarían las comunidades de interés.

Su objetivo básico es el de realizar foros de debate en torno a un tema de interés común. En este caso, las herramientas informáticas de apoyo son el salón de conversación (chat) y las listas de correo.

Normalmente disponen de una página web en internet. En este tipo de comunidad se da una amplia participación de los miembros y, en esta interacción constante, se presenta el aprendizaje. En internet se encuentran muchos ejemplos de este tipo de comunidades.76 En un nivel más avanzado están las comunidades de práctica.

Los miembros de este tipo de comunidades son personas que trabajan en el mismo tema o en el mismo proceso. Su propósito es compartir conocimiento y mejores prácticas, para llevar a cabo el trabajo de mejor manera. Esto se realiza al compartir documentos sobre el tema, solicitar y entregar consejos para solucionar problemas, comunicar experiencias y proponer asuntos de interés para debatir. La herramienta informática básica, fuera de las anteriores, es el servidor compartido de documentos, apoyado por un sistema de gestión documental.

76 René Tissen, Daniel Andriessen y Frank Lekanne Deprez, El valor del conocimiento para aumentar el rendimiento de las empresas, Madrid, Prentice Hall, 2000, p. 172.

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Por último, tenemos las comunidades de objetivos. Estas son similares a equipos de trabajo, reales o virtuales, que deben alcanzar un objetivo empresarial en conjunto. Para ello cuentan con herramientas, como el Groupware (trabajo virtual colaborativo mediado por la tecnología) y la videoconferencia, adicionales a las ya mencionadas.

En el Grupo Empresarial EPM,77 antes de que se creara la filial EPM Telecomunicaciones, se conformó una comunidad de este tipo entre las filiales de telecomunicaciones en el tema de la inteligencia competitiva. Los miembros de la comunidad intercambiaron conceptos, documentos, problemáticas y mejores prácticas a través de internet y tuvieron periódicamente reuniones virtuales, utilizando un sistema de videoconferencia, compartido por las empresas del grupo. Por medio de este tipo de interacciones lograron objetivos comunes para el grupo empresarial.

Sin embargo, los equipos de trabajo propiamente dichos son, más allá de comunidades de conocimiento, comunidades de acción.

Están orientados a la tarea, al resultado. Son un elemento clave en la estructura jerárquica de las organizaciones.

Los equipos de trabajo son, por naturaleza, interdisciplinarios; es decir, en ellos confluyen personas de varias disciplinas del conocimiento que aportan sus diversas capacidades para lograr un resultado, apoyados por la tecnología. Las diferentes personas que conforman un equipo, a pesar de pertenecer a distintas disciplinas de conocimiento, deben compartir un bagaje común que les permita ser interlocutores válidos y poder así aportar sus saberes y perspectivas en pro de la meta para la que trabajan. El eje del equipo es el líder, que se encarga de generar las sinergias78 necesarias para que aquél sea efectivo.

77 El Grupo Empresarial EPM está conformado por todas aquellas empresas colombianas en las cuales Empresas Públicas de Medellín tiene una participación accionaria significativa.

78 Según Wikipedia, “La ‘sinergia’ es la integración de elementos que da como resultado algo más grande que la simple suma de éstos; es decir, cuando dos o más elementos se unen sinérgicamente crean un resultado que aprovecha y maximiza las cualidades de cada uno de los elementos”, Wikipedia, [en línea], disponible en: http://es.wikipedia. org/wiki/Sinergia.

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Las comunidades de conocimiento pueden apoyar el desempeño de los equipos de trabajo. Si cada especialista del equipo pertenece a una comunidad de conocimiento de su especialidad, prácticamente el saber de las distintas comunidades está puesto al servicio de la meta del equipo.

Existe una nueva teoría organizacional79 que sostiene que las empresas son, ante todo, “redes de conversaciones”, y que mediante ellas es que se aprende, se toman las decisiones y se acometen las acciones necesarias para la permanencia y el crecimiento de la empresa. Esta teoría organizacional se estructura sobre una visión filosófica del lenguaje como creador de realidad, denominada “ontología del lenguaje”.

La capacidad de estructurar una amplia red de relaciones y de participar de manera activa en el seno de una comunidad es una actitud básica de una persona creativa en la moderna sociedad del conocimiento. Crear, en la actualidad, es una tarea de un grupo de personas, cada una de las cuales aporta sus conocimientos, perspectivas e ideas.

Estrategias para desarrollar la creatividad Se exponen, a continuación, varias estrategias sugeridas por algunos expertos en creatividad y que buscan que las personas desarrollen su potencial creativo.

El pensamiento lateral Uno de los gurúes de la creatividad, el maltés Edward de Bono, introdujo el concepto de pensamiento lateral para contraponerlo al pensamiento lógico, que él llama pensamiento vertical.

De Bono parte del hecho de que la mente es un sistema elaborador de modelos que reflejan, de algún modo, la realidad 79 Rafael Echeverría, Ontología del lenguaje, 6.ª ed., Santiago de Chile, Lom Ediciones S. A., 2003.

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externa. Estos modelos son ordenaciones, en la mente, de la información del medio. Debido al proceso evolutivo, la mente tiene un sistema de memoria optimizadora, la cual tiende a formar modelos permanentes que crecen con cada nueva información relevante del ambiente. Además, varios modelos pueden integrarse para crear uno mayor. De Bono encontró que la secuencia en que llegue la información al cerebro determina la manera en que se estructura el modelo mental de la realidad.

El pensamiento lateral, también conocido como pensamiento divergente, no compite o reemplaza al pensamiento lógico (o pensamiento convergente), sino que lo complementa. El pensamiento lógico, según De Bono, tiene como objeto la estructuración y el desarrollo de modelos de conceptos que sirven para entender la realidad y para comunicarla a otros a través de un sistema de códigos, como el lenguaje hablado o escrito. El pensamiento lateral, por su parte, es un conjunto de procesos que posibilitan usar la información existente en la memoria y la que ingresa del medio, para generar, de forma consciente y sistemática, ideas creativas, mediante la reestructuración de los modelos de conceptos con que la mente interpreta el mundo.80 Con relación a las diferencias entre el pensamiento lógico o vertical, y el pensamiento lateral, De Bono dice: El pensamiento lateral elabora la información de manera completamente diferente al pensamiento lógico. Mientras que la constante formulación de juicios y la valoración permanente de las ideas es la esencia del pensamiento lógico, en el pensamiento lateral se prescinde de ambos factores; es más, a menudo se parte deliberadamente de ideas erróneas para conferir un nuevo enfoque a un problema o para provocar la reestructuración de un modelo establecido, de modo que se produzca una visión perspicaz y más aguda de la situación. El pensamiento lógico valora inmediatamente toda idea; el pensamiento lateral suspende momentáneamente esa valoración con el fin de que las ideas sirvan de estímulo y contribuyan a la formación de conceptos diferentes, nuevos.81

80 Esta manera consciente y sistemática de transformar esos modelos mentales que nos limitan, de reestructurarlos, es lo que De Bono llama perspicacia.

81 E. de Bono, El pensamiento lateral, Op. cit., p. 317.

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Según De Bono, el pensamiento lateral es arracional82 y creativo, mientras que el pensamiento vertical o lógico es racional, selectivo y sistemático. La combinación de ambos aumenta la efectividad del pensamiento.

Así, las técnicas del pensamiento lateral buscan proporcionar diferentes enfoques a los problemas con que nos enfrentamos, reestructurar los modelos ya establecidos y crear alternativas que permitan solucionar dichos problemas de maneras no vislumbradas por el pensamiento lógico.

El pensamiento lateral se debe trabajar, normalmente, en una fase anterior a la acción del pensamiento lógico. Con el pensamiento lateral se reestructuran los modelos mentales que tenemos sobre determinada situación o fenómeno, se miran enfoques alternativos. Esto sirve para que el pensamiento lógico, en una segunda fase, desarrolle plenamente las nuevas ideas surgidas bajo los esquemas de pensamiento reestructurados.

Un problema se presenta cuando hay una diferencia entre lo que se tiene y lo que se espera o desea. De Bono clasifica los problemas en tres tipos: Los problemas del primer tipo requieren, para su solución, más información, o bien, técnicas más eficaces para el manejo de la información disponible, pues no poder manejar la información es como no tenerla.

Los problemas del segundo tipo no requieren, para su solución, de información adicional, sino de una reordenación de la información disponible.

Los problemas del tercer tipo se caracterizan porque no se ve realmente el problema. El manejo de la situación, en su forma actual, es adecuado y brinda resultados satisfactorios. Sin embargo, este éxito impide ver otras formas mejores de trabajar la situación.

Esta manera de actuar es característica de las empresas que han sido exitosas y las hace vulnerables ante la competencia.

82 La palabra arracional, pese a que no se encuentra en el Diccionario de la Lengua Española, de la Real Academia Española, es una palabra utilizada por los psicólogos para denotar la forma de pensamiento que se opone a lo puramente racional (pensamiento lógico lineal), pero que no es irracional. Para mayor información, véase Teresa Santiago, comp., Alcances y límites de la racionalidad en el conocimiento y la sociedad, México, Plaza y Valdés, 2000, p. 157.

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El primer tipo de problema se soluciona mediante el pensamiento vertical. Los otros dos requieren del pensamiento lateral.

Según De Bono, las siguientes son algunas formas de aproximarse a los problemas de manera creativa, utilizando el pensamiento lateral:

Entienda el problema Muchos pensadores consideran que saber entender el problema es el paso más importante para su solución. La primera técnica del pensamiento lateral invita a mirar el problema desde diferentes ángulos, a jugar con él, a visualizarlo a través de imágenes, no de palabras. Einstein acostumbraba a crear imágenes vívidas de los problemas que enfrentaba. Se cuenta que, cuando estaba pequeño, se imaginó cómo se vería el mundo si él se montaba sobre un rayo de luz y viajaba así por el Universo. Consultado alguna vez sobre el origen de su capacidad creativa, declaró: Las palabras del lenguaje, escritas o habladas, no parecen desempeñar ningún papel en mis mecanismos de pensamiento; estos procesos dependen, más o menos, de imágenes claras del tipo visual. Luego de que las asociaciones se vuelven visuales, las palabras convencionales tienen que ser buscadas laboriosamente, en una segunda etapa, cuando el juego asociativo mencionado ha sido suficientemente establecido.83

Una técnica que sugiere De Bono para entender el problema es el uso de alternativas de interpretación del mismo. Esto libera la mente de encerrarse en un enfoque particular y le permite explorar otros posibles enfoques o perspectivas. Para esto ayuda mucho el trabajo en grupo, ya que las distintas perspectivas afloran allí de manera natural.

Otra técnica para profundizar en un problema es la de fraccionar el problema en partes. Es la técnica que sugirió, en el siglo XVII, el filósofo y matemático francés René Descartes en su obra cumbre El discurso del método, que dio origen al método científico. Como indica De Bono: “La división de un problema o de una situación en sus 83 M. Gelb, Piense como un genio, Op. cit., p. 323.

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partes componentes y el requerimiento de su atención sucesiva es un proceso mecánico que confiere a la mente gran efectividad”.84 Una técnica adicional, que sugiere De Bono, es la de invertir el problema, con el objeto de visualizarlo desde un ángulo contrario.

En la población de Gloucestershire, en Inglaterra, sus pobladores tenían la creencia de que cuando las personas se contagiaban con la enfermedad llamada “vacuna”, enfermedad que atacaba a las vacas, esta las hacía inmunes a la viruela. En 1796, el médico Edward Jenner decidió averiguar cuánta verdad había en esta “superstición”. Observó que las mujeres que ordeñaban vacas tenían predisposición a contraer esa enfermedad y también, al parecer, no se contagiaban con la viruela. Después de muchos experimentos, Jenner decidió inocular con “vacuna” a un niño de ocho años, utilizando el fluido procedente de una ampolla producida por la enfermedad en la mano de una ordeñadora de vaca. Meses después inoculó a dicho niño con la propia viruela. El muchacho no contrajo la terrible viruela. Había quedado inmunizado. Janner llamó a este proceso con el nombre de “vacuna”. Este es el origen de las vacunas, que tanto temor inspiran en muchos de nosotros. Edward Jenner descubrió la vacuna de la viruela, invirtiendo el problema, al cambiar simplemente la pregunta de “¿por qué la gente tiene viruela?” a “¿por qué las lecheras no tienen viruela?”.

Cuando Eiji Toyoda y su genial ingeniero jefe de producción Taiichi Ohno, dejaron de pensar cómo competir con la cadena de montaje estadounidense, y cambiaron su enfoque hacia cómo producir sin desperdicio, hicieron mucho más que fabricar muchos automóviles: inventaron, desarrollaron, aplicaron y perfeccionaron el sistema de producción Toyota.

Desarrolle la capacidad de observación Cuántos de nosotros vamos por el mundo mirando sin ver. Una de las características de una persona creativa es su capacidad de observación. El cerebro humano está estructurado de tal manera, que se sensibiliza ante la información del ambiente relacionada 84 E. de Bono, El pensamiento lateral, Op. cit., p. 224.

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con las cosas que comprometen su atención consciente o inconsciente. Recuerdo que cuando compré mi primer automóvil, un volkswagen escarabajo, empecé a ver volkswagen escarabajos por todas partes. Me extrañó este fenómeno porque, antes de eso, no recordaba haber visto tantos autos de este tipo. Lo mismo sucedió cuando mi esposa quedó por primera vez en embarazo.

Empecé a ver mujeres embarazadas en todos lados.

En metodología de la investigación, este fenómeno se denomina sensibilización al problema. Es importante sensibilizarse a los problemas como parte del proceso creativo porque, en el momento menos esperado, nos puede llegar información del medio que nos dé la clave de la solución.

El famoso detective inglés Sherlock Holmes, creación del escritor Arthur Conan Doyle, se caracterizaba porque resolvía los casos más arrevesados aplicando una lógica impecable y una alta capacidad de observación.

Veamos en la siguiente historia que circuló hace algún tiempo por internet, cómo la observación de detalles, que muchos consideran sin importancia, conduce a la solución de grandes problemas.

Si la historia es cierta o no, no sabemos. Lo que sí es claro es que es muy ilustrativa sobre la manera creativa en que se procedió.

Esta historia sucedió en una de las divisiones de fabricación de automóviles de General Motor Corporation, en Estados Unidos.

Comenzó cuando se recibió una curiosa reclamación de un cliente.

La reclamación decía: Ésta es la segunda vez que les envío una carta y no los culpo por no responder. Puedo parecerles un loco, mas el hecho es que tenemos una tradición en nuestra familia que es la de tomar un helado después de cenar. Repetimos este hábito todas las noches, variando apenas el sabor del helado. Yo soy el encargado de ir a comprarlos.

Recientemente compré un nuevo Pontiac y desde entonces las idas a la heladería se han transformado en un problema. Siempre que compro helado de vainilla, cuando me dispongo a regresar a casa, el carro no funciona.

Si compro cualquier otro sabor, el carro funciona normalmente. Pensarán que estoy loco y no importa qué tan tonta pueda parecer mi reclamación, el hecho es que estoy muy molesto con mi Pontiac modelo 99.

La carta generó tanta gracia entre el personal de Pontiac, que el presidente de la compañía recibió copia de la reclamación. Él decidió tomarlo en serio y mandó a un ingeniero a entrevistarse con el autor de la carta. El empleado y el “demandante” —un señor exitoso en la vida y dueño de varios

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autos— fueron juntos a la heladería en el infeliz Pontiac. El ingeniero ordenó sabor de vainilla para verificar la reclamación… y el carro, efectivamente, no funcionó. El empleado de General Motor volvió en los días siguientes, a la misma hora, e hizo el mismo trayecto. Sólo varió el sabor del helado.

Nuevamente el auto sólo funcionaba de regreso, cuando el sabor elegido no era vainilla. El problema se volvió una obsesión para el ingeniero, que acabó haciendo experiencias diarias, anotando todos los detalles posibles.

Después de dos semanas, llegó al primer descubrimiento: como el tiempo de compra era muy reducido en el caso del helado de vainilla, en comparación con el tiempo de los otros sabores, el motor no se enfriaba. Con eso, los vapores del combustible no se disipaban, impidiendo que un nuevo arranque del motor fuese instantáneo. A partir de ese episodio, la división Pontiac de General Motor cambió el sistema de alimentación de combustible e introdujo esa alteración en todos los modelos, a partir de la línea 99. El autor de la reclamación obtuvo un auto nuevo, además de la corrección del carro que no funcionaba con el helado de vainilla. La empresa distribuyó un comunicado interno, exigiendo a sus empleados llevar en serio hasta las reclamaciones más extrañas, “porque puede ser que una gran innovación esté detrás de un helado de vainilla”.

No ponga límites donde no los hay Esto, Edward de Bono lo denomina revisión de supuestos. La mayoría de las veces, nuestros supuestos tácitos nos incapacitan para ver otras soluciones. Nos encerramos dentro de los límites del supuesto y no podemos ver más allá. De Bono dice sobre los supuestos, lo siguiente: “La aceptación general de que una idea sea correcta no garantiza su corrección. Es la continuidad histórica lo que mantiene la mayor parte de los supuestos, no una periódica revisión de su validez”.85 Un ejemplo famoso de cómo a veces tenemos dificultad para encontrar soluciones, porque ponemos límites que no existen, es la historia del “Huevo de Colón”. Se cuenta que, al volver Cristóbal Colón de América, se le recriminó, durante una comida, que cualquiera podía haber descubierto el camino para llegar a las Indias orientales (no se sabía aún que lo que Colón había descubierto era un nuevo continente). Entonces, Colón pidió a

85 E. de Bono, El pensamiento lateral, Op. cit., p. 103.

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los comensales que pusieran un huevo en pie. Todos comenzaron a dar mil vueltas al huevo, sin conseguirlo. Convencidos de lo imposible de tal tarea, dieron su oportunidad a Colón. Este golpeó el huevo contra la mesa, con lo que se abolló por debajo, creando una superficie de sustentación adecuada. El huevo quedó en pie.86 La siguiente historia ilustra, de manera un tanto jocosa, cómo el autoimponernos límites nos aleja de otras alternativas de solución a los problemas.

Hace años, un inspector visitó una escuela primaria en Argentina. En su recorrido observó algo que le llamó poderosamente la atención: una maestra estaba atrincherada atrás de su escritorio, los alumnos hacían gran desorden; el cuadro era caótico. Decidió presentarse: —Permiso, soy el inspector de turno... ¿algún problema?

—Estoy abrumada señor, no sé qué hacer con estos chicos. No tengo láminas, el Ministerio no me manda material didáctico, no tengo nada nuevo qué mostrarles ni qué decirles...

El inspector, que era un docente de alma, vio un corcho en el desordenado escritorio. Lo tomó y con aplomo se dirigió a los chicos: —¿Qué es esto?

—Un corcho, señor... —gritaron los alumnos, sorprendidos.

—Bien, ¿de dónde sale el corcho?

—De la botella, señor. Lo coloca una máquina…, del alcornoque…, de un árbol...., de la madera... —respondían, animosos, los niños.

—¿Y qué se puede hacer con madera? —continuaba, entusiasta, el docente.

—Sillas..., una mesa..., un barco...

—Bien, tenemos un barco. ¿Quién lo dibuja? ¿Quién hace un mapa en el pizarrón y coloca el puerto más cercano para nuestro barquito? Escriban a qué provincia argentina pertenece. ¿Y cuál es el otro puerto más cercano? ¿A qué país corresponde? ¿Qué poeta conocen que allí nació? ¿Qué produce esta región? ¿Alguien recuerda una canción de este lugar? —Y comenzó una tarea de geografía, de historia, de música, economía, literatura, religión, etc.

La maestra quedó impresionada. Al terminar la clase, le dijo, conmovida: —Señor, nunca olvidaré lo que me enseñó hoy. Muchas gracias.

86 Michael Gelb, en su libro Piense como un genio, cita esta anécdota, y la atribuye al arquitecto italiano Filippo Brunelleschi, constructor de la cúpula de la Catedral de Florencia.

Posiblemente Colón, como hombre instruido que era, conocía la anécdota de Brunelleschi y la aplicó en esa situación. M. Gelb, Piense como un genio, Op. cit., p. 72.

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Pasó el tiempo. El inspector volvió a la escuela y buscó a la maestra.

Estaba acurrucada atrás de su escritorio, los alumnos otra vez en total desorden...

—Señorita... ¿Qué pasó? ¿No se acuerda de mí?

—Sí señor, ¡cómo olvidarme! Qué suerte que regresó. ¡No encuentro el corcho! ¿Dónde lo dejó?87

La mayoría de las veces que el progreso humano se estancó, se debió a límites autoimpuestos, porque se actuó con base en supuestos erróneos, respaldados por la autoridad de expertos.

Fue el caso de Aristóteles. Este filósofo, en sus tratados sobre el movimiento de los cuerpos, afirmó que un cuerpo pesado caía mucho más rápido que uno liviano. Nadie osó verificar este supuesto. Todos se inclinaron ante la autoridad de Aristóteles y asumieron como válido lo que este sabio había dicho. Este supuesto se mantuvo incólume por casi dos mil años, hasta que apareció un espíritu revolucionario que sí tuvo la valentía de retar este supuesto. Ese espíritu fue el italiano Galileo Galilei.

Es famoso el experimento que realizó Galileo cuando arrojó dos esferas de hierro, una grande y una pequeña, desde lo alto de la torre inclinada de Pisa y encontró, para sorpresa de muchos, que ambas caían al suelo al mismo tiempo.

Sálgase de la rutina El hombre tiende, por naturaleza, a crear rutinas de comportamiento. Esto optimiza la energía empleada para realizar las cosas. La mayoría de nosotros, cuando asistimos a un curso, escogemos siempre la misma silla para sentarnos. Lo mismo sucede en el comedor de nuestra casa. También ocurre que la mayoría seguimos el mismo camino para ir de la casa a la oficina y viceversa. El problema con las rutinas es que limitan la capacidad de pensar creativamente. Cuando realizamos una tarea de manera rutinaria, nos sentimos cómodos con ello y no vemos la necesidad de explorar alternativas, de mirar otros modos de hacer las

87 Vida positiva, [en línea], disponible en: hhtp://www.vidapositiva.com.

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cosas, que bien pudieran ser más eficientes. ¿Para qué cambiar si lo estamos haciendo bien? Este es precisamente el tercer tipo de problema que plantea De Bono. La rutina se convierte, entonces, en un obstáculo para el cambio, para la innovación y, por tanto, para la permanencia de una empresa a largo plazo.

Rompa las reglas Toda organización humana tiene reglas. Estas se hacen para facilitar la interacción entre las personas y la realización de las tareas. Todo buen ciudadano debe seguir las reglas de su comunidad. Sin embargo, muchas veces ellas limitan el ejercicio de la creatividad. Las reglas son parecidas a las rutinas, solo que están formalizadas.

La misma cultura en que crecemos impone sus reglas. Sin embargo, la mayoría de los grandes avances en las ciencias y las artes ha sido el resultado de alguien que rompió las reglas: Vincent van Gogh rompió las reglas sobre lo que debería ser una flor; Pablo Picasso, sobre la cara de una mujer; Sigmund Freud, sobre cómo tratar la enfermedad mental; Nikolai Ivanovich Lovatchewsky rompió las reglas de la geometría euclidiana, e Igor Stravinsky, sobre cómo debería sonar una sinfonía.88 Cuenta la leyenda que, según una antigua profecía, cualquiera que desatara el “Nudo Gordiano” estaba destinado a ser el rey de Asia. La leyenda es más o menos esta: En el siglo VII antes de Cristo, en Frigia (la actual Anatolia, en Turquía) un oráculo anunció al pueblo que un día verían llegar, por la Puerta del Este, al que sería su rey y que lo reconocerían por el hecho de que, al atravesar esa puerta, un cuervo se posaría en su carro. Algún tiempo después, un pastor llamado Gordias se dirigía a la ciudad por el camino del este y justo al pasar la puerta, el cuervo profético se posó en el yugo de su carro de bueyes.

Los ciudadanos aclamaron a Gordias, lo llevaron al templo y lo coronaron rey. Cuando intentaron quitar el yugo que uncía los bueyes a la carreta de su reciente soberano, descubrieron que les era imposible deshacer el nudo

88 Este párrafo está adaptado de “9. Aprende a combinar”, Jet Internet, [en línea], disponible en: http://web.jet.es/amozarrain/aprende_a_combinar.htm, consulta: 28 de mayo de 2008.

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de la correa del cuero que los sujetaba al timón. El oráculo intervino de nuevo y predijo que quien lograra desatar el nudo sería el dominador de toda Asia. Muchos lo intentaron, pero todos fallaron.

Alejandro el Grande, rey de Macedonia, tuvo conocimiento del nudo y de la leyenda que lo acompañaba. Llegado a la ciudad de Gordión (así bautizada en honor a Gordias), se dirigió al templo de Zeus, donde le pusieron al frente el yugo con el nudo intacto. Intentó deshacerlo infructuosamente.

Una y otra vez buscó un cabo de donde tirar, un hueco entre la ligazón, un punto débil en el endurecido cuero, pero el nudo se resistió a todos sus esfuerzos. Alejandro agotó su paciencia. No sería un nudo quien detuviera sus vertiginosas conquistas ni pusiera en tela de juicio su capacidad para conseguir cuanto quisiera. Desenvainó su espada, diciendo: —yo definiré mis propias reglas para desatar el nudo —y con un potente y certero tajo, cortó el nudo. A partir de ese momento, Asia cayó a sus pies.89

Arie de Geus, experto en aprendizaje corporativo y de quien ya hemos hablado en apartados anteriores, comenta sobre la importancia del aprendizaje a través del cambio de las reglas: Curiosamente, aprendimos […] que el cambiar las reglas, o suspenderlas, puede estimular el aprendizaje. Las reglas dentro de una corporación son sumamente importantes. A nadie le gustan, pero todo mundo las obedece, porque se les reconoce como una base de la organización. A pesar de ello, todos hemos conocido a gerentes extraordinarios que sacaron sus organizaciones de la rutina al cambiar las reglas. En forma intuitiva cambiaron la organización y la forma de ver las situaciones y, en consecuencia, aceleraron el aprendizaje.

Hace varios años uno de nuestros grupos de trabajo introdujo, de la nada, un nuevo reglamento al rito corporativo: “Durante el primer semestre del año se deberá llevar a cabo planeación estratégica” (ya teníamos una especie de ciclo de planeación empresarial relacionado con presupuestos de capital en el segundo semestre del año).

El grupo de trabajo fue lo suficientemente inteligente como para no ser muy específico con respecto a lo que tenía en mente. Algunas compañías operadoras llamaron y preguntaron qué se entendía por “planeación estratégica”. La respuesta que obtuvieron —que las ideas son más importantes que los números— fue vaga. Otras compañías apenas comenzaron a celebrar reuniones de planeación estratégica durante la primavera.

Durante el primer año, los resultados de este nuevo juego fueron escasos, casi una repetición de los planes empresariales del año anterior. Pero en el segundo año, los planes se renovaron y cada año la calidad de pensamiento

89 Adaptado de Hadas y leyendas, [en línea], mayo de 2008, disponible en: http://www. hadasyleyendas.com/nudo.htm, consulta: 28 de mayo de 2008.

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dentro de la planeación estratégica mejoró. Así que nos preguntamos si al cambiar las reglas del juego —porque, en realidad, eso es lo que es el sistema de planeación, una de las reglas del juego corporativo— hemos acelerado el aprendizaje institucional. Nuestra respuesta fue sí. Cambiamos las reglas y la corporación jugó de acuerdo con las nuevas reglas que surgieron en el proceso.90

Albert Einstein estructuró su teoría de la relatividad porque rompió las reglas establecidas entre los físicos. Scott Thorpe lo cuenta así: El problema resuelto por Einstein que nos dejó la fórmula E = mc2 era un problema viejo. Toda una generación de científicos había estado tratando de entender por qué la luz siempre parece ir a la misma velocidad con relación al observador. Independientemente de que usted se acerque a una fuente de luz o se aleje de ella, la velocidad de la luz es la misma. Era uno de los problemas más importantes y desconcertantes de la ciencia. Muchas personas brillantes se acercaron a una solución, pero todos fracasaron, por causa de una regla que tenía el carácter de ley.

Cientos de años antes, Isaac Newton había decretado que el tiempo era absoluto. No corría más rápido ni más lento. Era la constante del Universo. La investigación de Newton tenía sentido y la idea se incrustó firme y profundamente en la mente de todo científico que la siguió. Estaba en los cimientos del conocimiento científico. Los científicos no podían siquiera imaginar romper la norma de que el tiempo es absoluto, así que no podían resolver el problema.

Einstein no tuvo el menor problema para infringir la regla de Newton de que el tiempo es absoluto. Simplemente imaginó que el tiempo podía correr más rápido para un objeto que para otro. Esto cambió el problema completamente. Unas breves ecuaciones matemáticas llevaron a Einstein por un camino que ha revolucionado nuestro mundo. Einstein resolvió el problema más difícil de la ciencia infringiendo una regla.91

La conclusión que podríamos sacar es que, cuando las reglas establecidas bloquean el camino hacia el cambio, lo mejor es cambiarlas. Una de las mejores maneras para cambiar las reglas es hacerse la pregunta: ¿qué sucedería si…? o la contraria: ¿qué sucedería si no…?

90 A. de Geus, “Planning as learning”, Harvard Business Review, Op. cit.

91 Scott Thorpe, Cómo pensar como Einstein, Bogotá, Norma, 2001, p. 7.

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Busque conexiones Una idea es, ni más ni menos, que la combinación de viejos elementos James Webb Young

Una de las características inequívocas de las personas creativas es que son capaces de hacer conexiones entre fenómenos aparentemente inconexos. Tales conexiones no son evidentes para la mayoría de la gente. Einstein llamaba, a esta forma de pensar, el juego combinatorio. Él lo utilizaba constantemente y sabemos cómo le rendía sus frutos.

Quizá el ejemplo más famoso de la conexión entre dos fenómenos aparentemente inconexos fue el episodio de “la manzana de Newton”. La anécdota es la siguiente: en el verano de 1665, Inglaterra se vio asolada por una terrible plaga, la peste bubónica, causada por las pulgas, que pasaban de las ratas a los humanos; esta peste cobró, solo en Londres, más de 68 mil vidas. La Universidad de Cambridge, como muchas otras instituciones inglesas, decidió cerrar sus puertas y envió a los estudiantes a sus casas.

Uno de esos estudiantes era el joven Isaac Newton.

Newton se radicó en la casa de sus abuelos maternos en Woolsthorpe, en el condado de Lincolnshire, donde había nacido veintitrés años antes. Allí pasó dos años que, tal vez, fueron los más productivos en la historia de la ciencia.

Cuenta la leyenda que cierto día de 1666, Newton se encontraba en el huerto de su casa, meditando sobre las fuerzas que mantenían a la Luna “atada” a la Tierra. Estaba en esas reflexiones cuando, de repente, cayó una manzana del árbol a cuya sombra se encontraba sentado (la leyenda dice que le cayó directamente en la cabeza). Al ver la manzana en el suelo, se dio cuenta de que el poder de la gravedad que hizo caer a la manzana desde el árbol al suelo no estaba limitado a una corta distancia de la Tierra, sino que su poder podía extenderse mucho más allá de lo que habitualmente se pensaba. ¿Por qué no tan arriba como la Luna? Y si era así, se preguntaba, cómo era posible que la Luna no cayera sobre la Tierra, sino que girara interminablemente a su alrededor. Pronto halló la respuesta: la Luna sí caía sobre la

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Tierra, pero no se estrellaba contra ella, simplemente porque tenía una velocidad tangencial lo suficientemente alta como para compensar esa caída.92 Newton fue capaz de conectar dos fenómenos tan aparentemente alejados entre sí, como la caída de una manzana y el orbitar de la Luna alrededor de la Tierra. De esta conexión, que en apariencia se presentó por un hecho fortuito —la caída de la manzana—, surgió su teoría de la gravitación universal, que permaneció válida dos siglos y medio hasta que llegó Einstein con su teoría de la relatividad general.

Existen varios métodos para facilitar el establecimiento de conexiones inesperadas entre fenómenos. Estos métodos permiten que surja, en forma espontánea, el pensamiento lateral, liberando a la mente de las ataduras del pensamiento lógico. Uno de ellos es el de recurrir a las analogías.

Cuántos descubrimientos no se han hecho al establecer la analogía con algún fenómeno de la naturaleza. Tenemos, por ejemplo, el invento del velcro. El velcro es […] un sistema de apertura y cierre rápido. Cuenta en un lado con unos ganchos más o menos deformables que se agarran a una tira de fibras enmarañadas. La palabra proviene del francés velours (terciopelo) y crochet (gancho). Velcro® es una marca registrada.

Se cuenta que en 1941, tras venir de un paseo por el campo con su perro, el ingeniero suizo George de Mestral descubrió lo complicado que resultaba desenganchar de sus pantalones y del pelo de su perro los frutos del cardo alpino […] y otras plantas. Tras su estudio inventó el velcro.

A partir de la segunda mitad del siglo XX el uso del velcro se ha popularizado tanto que ha desplazado en multitud de prendas y complementos a los cordones, a las cremalleras y a los botones.93

A cuántas personas en el mundo no se les han pegado semillas de plantas, como nuestros cadillos, en sus ropas. Solo George de Mestral hizo la conexión y logró su invento.

Otro método es el de recurrir a las metáforas. Una metáfora es una identificación de una cosa con otra, como cuando decimos 92 Véase John Gribbin, Historia de la ciencia 1543-2001, Barcelona, Crítica, 2005, p. 159.

93 Wikipedia, [en línea], disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Velcro, consultada el 28 de mayo de 2008.

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“las perlas en tu boca”, refiriéndose a los dientes. Como dicen Nonaka y Takeuchi, “Es una forma de percibir o entender intuitivamente una cosa imaginando otra cosa simbólicamente”.94 Cuando, a través de la metáfora, con una misma palabra se unen dos conceptos completamente distintos, se facilita la reorganización, en nuestra mente, de un modelo mental establecido, posibilitando mirar, de manera diferente, la información que contiene el modelo. Nonaka y Takeuchi cuentan en su libro cómo las empresas japonesas crean conceptos nuevos para sus desarrollos industriales, utilizando de forma intensa la metáfora. Uno de los ejemplos que ellos citan es el caso de la industria automotriz y, para ilustrarlo, relatan el caso del desarrollo del Honda City: Durante el desarrollo del auto, Hiroo Watanabe y su equipo utilizaron la metáfora: “Evolución automotriz”. Su equipo comparó al auto con un organismo y buscó su forma última. En esencia, Watanabe preguntó: ¿hacia dónde evolucionará el automóvil? Insistí [dice Watanabe] en asignar el mínimo espacio posible a las partes mecánicas y el máximo a los pasajeros. Éste parecía ser el auto ideal, al que el automóvil debería evolucionar. […].

El primer paso hacia esta meta era desafiar el “razonamiento de Detroit”, que había sacrificado la comodidad en pos de la apariencia. Nuestra opción era un auto corto, pero alto […], esférico y, por tanto, más ligero, más económico, más cómodo y sólido.95

Contrario al auto grande, bajo y ancho que caracterizó los modelos estadounidenses (Pontiac, Mustang), en la actualidad se impuso, en el mundo, el estilo japonés de autos pequeños, angostos y altos.

También es importante, para establecer conexiones entre hechos o situaciones, el ser capaz de identificar regularidades o patrones en la información que percibimos del mundo. Una de las características del hombre es la capacidad de abstraer las regularidades dentro del aparente caos del mundo que le rodea.

De esa manera se encontró la relación entre el aspecto del cielo

94 I. Nonaka e H.Takeuchi, La organización creadora de conocimiento, Op. cit., p. 74.

95 Ibíd., p. 73. Detroit es la ciudad del Estado de Chicago, en Estados Unidos, donde quedan las casas matrices de los dos conglomerados automotrices más grandes del mundo: General Motor Corporation y Ford.

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estrellado y las estaciones del clima. El ser humano supo, pues, cuándo arar la tierra, cuándo sembrar y cuándo recoger.

El siguiente ejercicio pone a prueba las capacidades para encontrar regularidades: Se dividieron las primeras 10 letras del alfabeto en dos grupos: Grupo 1: A E F H I Grupo 2: B C D G J ¿Cuál es el patrón que diferencia a ambos grupos? Si lo reconoces, ¿en qué grupo irían la K, la R y la T?

Los expertos en creatividad también sugieren explorar en otros campos o disciplinas, en busca de ideas que puedan aplicarse en el campo en el que se tiene el problema o el reto. Muchas de las cosas que se desarrollaron en un campo de la actividad humana, mostraron ser muy productivas en otros campos aparentemente inconexos. También ocurre que, en campos a primera vista muy alejados, se descubren regularidades que los conectan de alguna manera. Este fue el caso de una función matemática, denominada Función Z de Riemann, y el modelo de niveles de energía del núcleo de un átomo pesado como el Uranio 238.

Resulta que, en 1972, se conocieron, en el Instituto de Estudios Avanzados de Princeton, el joven matemático Hugh Montgomery y el curtido físico atómico Freeman Dyson. Montgomery le cuenta a Dyson sobre una característica de la Función Z de Riemann, que obedece a una relación matemática especial. Este último se maravilla, ya que esa relación matemática es la misma que rige los niveles de energía del Uranio 238. Este encuentro casual de Montgomery y Dyson reveló una conexión insospechada entre áreas, en apariencia muy alejadas, de la física y las matemáticas, y dio origen a una investigación profunda para encontrar los fundamentos de esa conexión.96 Por último, los expertos en creatividad recomiendan buscar estímulos al azar. Por ejemplo, abrir un libro cualquiera, en cualquier página y buscar la décima palabra de esa página que sea sustantivo, adjetivo o verbo (o la posterior más próxima en caso 96 Para mayor información, véase Brian Hayes, “El espectro riemanniano”, Investigación y Ciencia, ene., 2004, p. 14.

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de que la palabra encontrada no sea de los tipos indicados).

Luego, tratar de inventar un relato que asocie esa palabra de alguna manera con el problema que se tiene. Este método se conoce como de yuxtaposición, palabra que significa poner una cosa junto a otra; en este caso, la palabra encontrada al azar y el problema cuya solución se está buscando.

Según Edward de Bono, este tipo de estrategias creativas (analogía, metáfora, búsqueda de patrones, consultar en otros campos del conocimiento y yuxtaposición) abren, de alguna manera, nuestros modelos mentales, permitiendo su reestructuración, para admitir información de formas completamente nuevas y poder hacer conexiones inesperadas entre conceptos. Al respecto afirma: “El mecanismo de la mente hace que lo que entró como ajeno al problema pase a formar parte del contexto del mismo, confiriendo a las ideas una nueva dirección”.97

Suspenda los juicios Uno de los mayores obstáculos para abrir nuestra mente y posibilitar el surgimiento de nuevas ideas o la aceptación de ideas de otros, está dado por la tendencia que tenemos los humanos de hacer constantemente juicios sobre la información que nos llega. Si la información se acomoda a nuestros modelos mentales, la aceptamos; de lo contrario, la rechazamos o, inclusive, no la percibimos.

Esta capacidad de juicio evolucionó formando parte de nuestra capacidad de razonamiento lógico, pero precisamente por eso nos limita para tratar con la ambigüedad y la paradoja.

El razonamiento lógico se basa en la escalera de inferencias, según la cual, para llegar a una conclusión, es necesario pasar por una serie de pasos encadenados que se aceptan como ciertos.

Esta es la manera en que procede el pensamiento matemático (recordemos la demostración de los teoremas de la geometría).

Cuando no conocemos la información correspondiente a todos los pasos, a menudo la mente inventa la información faltante; es decir, construye los pasos inexistentes con base en sus modelos, con lo que 97 E. de Bono, El pensamiento lateral, Op. cit., p. 212.

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llegamos, la mayoría de las veces, a conclusiones falsas. Inventamos historias que compaginen con nuestros paradigmas y, con base en tales historias, juzgamos.

Cuántas veces no actuamos apresuradamente y en forma equivocada, afectando a otros para, después, cuando a menudo es muy tarde, darnos cuenta de nuestro error.

“No juzgar” es una de las enseñanzas que nos deja la filosofía oriental. Esto puede verse en la siguiente frase de Jiddu Krishnamurti: “Para entender la verdad uno debe tener una mente muy aguda, precisa y clara; no una mente audaz, sino una mente capaz de observar sin ninguna distorsión, una mente inocente y vulnerable”.98 La siguiente historia, de autor anónimo, que recibí hace algún tiempo por correo electrónico, ilustra nuestras dificultades al juzgar.

En los días en que un helado costaba mucho menos, un niño de 10 años entró en un establecimiento y se sentó a una mesa. La mesera puso un vaso de agua en frente de él. “¿Cuánto cuesta un helado de chocolate con almendras?”, pregunto el niño. “Cincuenta pesos”, respondió la mesera. El niño hurgó en su bolsillo, sacó la mano y examinó un número de monedas. “¿Cuánto cuesta un helado solo?”, volvió a preguntar. Algunas personas estaban esperando por una mesa y la mesera ya estaba un poco impaciente. “Treinta y cinco pesos”, dijo ella bruscamente, pensando que ese mocoso no tenía con qué pagar y la estaba haciendo perder su tiempo. El niño volvió a contar las monedas.

“Quiero el helado solo”, dijo el niño. La mesera le trajo el helado, puso la cuenta en la mesa y se fue. El niño terminó el helado, pagó en la caja y salió.

Cuando la mesera volvió, empezó a limpiar la mesa y entonces lo que vio le hizo tragar saliva. Allí, puesto ordenadamente junto al plato vacío, había quince pesos... su propina.

Una parte central de la habilidad para conversar, para dialogar, es la de suspender los juicios frente a lo que el otro está diciendo y empatizar con él para entender su punto de vista.

Solo de esa manera podemos crear una realidad útil para ambos, podemos construir la verdad.

Resumiendo lo anterior, el pensamiento creativo involucra el juego de dos tipos de pensamiento: el pensamiento divergente o lateral, y el pensamiento convergente o vertical. El primero ge-

98 Citado en: M. Gelb, Piense como un genio, Op. cit., p. 243.

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nera, al margen de la lógica, posibilidades, alternativas, mientras que el segundo analiza estas alternativas y selecciona la mejor o realiza la síntesis utilizando la lógica.

La gimnasia cerebral El neurólogo Lawrence Katz, profesor de la Duke University, en Durham, Estados Unidos, encontró, en sus investigaciones con animales, que estimular el cerebro mediante la exposición del animal a tareas retadoras, producía el crecimiento de las conexiones entre las neuronas (las células del cerebro), así como el incremento en el número de estas células. El animal se volvía entonces más ágil mentalmente y podía solucionar nuevos problemas con mayor rapidez. El doctor Katz aplicó entonces sus hallazgos al cerebro humano, creando la disciplina de la neuróbica, es decir, la aeróbica cerebral.99 La neuróbica es, entonces, una especie de gimnasia cerebral que busca mantener el cerebro ágil y sano, mediante la práctica de ejercicios neuróbicos. La neuróbica, además de incrementar la agilidad intelectual, estimula también la memoria, la capacidad de razonamiento lógico, la creatividad y la coordinación motora. Según estudios recientes, la práctica constante de esta disciplina retrasaría el envejecimiento neuronal y evitaría o retardaría trastornos neurológicos, como el Alzheimer, el Parkinson y el Huntington.

Varios estudios han demostrado que, mediante la práctica de la neuróbica, se incrementa la neuroplasticidad, que es la habilidad del cerebro para reorganizar sus patrones neuronales en función de nuevas experiencias, y se aumenta también la neurogénesis, es decir, la capacidad natural del encéfalo para fabricar nuevas neuronas. Hasta hace poco, los científicos pensaban que, pasada la adolescencia, no se generaban más neuronas. Lo único que podía ocurrir era que las neuronas existentes fuesen muriendo durante el intervalo de nuestra vida. Los descubrimientos del profesor Katz y otros investigadores, 99 Para profundizar sobre el tema de la la neuróbica, véase Antonio Vélez y Juan Diego Vélez, Neuróbicos: desafíos para la inteligencia, Medellín, Dann Regional, 2002. En Mentat, [en línea], disponible en: http://www.mentat.com.ar/neurobica.htm, puede bajarse un libro electrónico sobre neuróbica.

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demuestran que, aún en la edad adulta, se generan nuevas neuronas que posibilitan mantener joven y activo el cerebro.

Los ejercicios neuróbicos inducen la producción de unos compuestos llamados neurotrofinas, especie de fertilizantes que fortalecen las conexiones entre neuronas. Estas conexiones son la base de los circuitos cerebrales que se forman durante el aprendizaje de cosas nuevas. Cada neurona es capaz de establecer unas diez mil conexiones con sus vecinas. Teniendo en cuenta que el cerebro humano posee entre cien mil y doscientos mil millones de neuronas, no puede uno siquiera imaginarse la cantidad de conexiones neuronales que pueden generarse. Lo que sí ha quedado claro a los científicos es que la estructura del cerebro se reorganiza, durante la vida, en función de la información que recibe del medio. La adquisición de una conducta se refuerza mediante la repetición, haciendo que nuestros circuitos cerebrales se reconfiguren. Esto es aprendizaje.

Los papeles de la creatividad Roger von Oech, experto estadounidense en creatividad, sugiere que, durante el proceso creativo, es necesario desempeñar cuatro papeles diferentes:

El explorador Cuando nos enfrentamos a un problema, el primer paso es el de buscar toda la información pertinente a este, que nos facilite apreciarlo en toda su dimensión. En tal caso, sugiere Von Oech, debemos actuar como los exploradores, con la mente abierta a recibir toda la información que pueda relacionarse con el problema, inclusive la más extraña. Normalmente, los científicos están, en esta etapa, tan sensibilizados al problema, que empiezan a ver conexiones entre este y hechos de la vida que antes les pasaban desapercibidos. De esa manera pueden empezar a establecer conexiones inesperadas.

El papel del explorador se da durante las etapas de concentración en el problema y saturación. Lo importante es tener la mente preparada porque, en cualquier momento, puede saltar la chispa.

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El artista En este papel lo que hacemos es conectar la información, transformarla en nuevas ideas. Aquí es donde se da verdaderamente el proceso creativo, donde trabaja principalmente el hemisferio derecho del cerebro, donde hacemos uso del pensamiento lateral.

El papel del artista corresponde a las etapas de incubación e iluminación dentro del proceso creativo. Es la etapa arracional del proceso. Los artistas se caracterizan por eso, porque en sus procesos mentales no prima el elemento racional, la lógica, sino esa actitud de contemplación, de éxtasis, de volverse uno con su obra, lo que les permite abrir la mente y vaciar esos mundos inconscientes en un lienzo o una escultura.

Muchas de las ideas podrán parecer locas, pero no importa.

Todas brindan alternativas para hallar la solución al problema.

Como alguien decía muy sabiamente: “No hay nada más peligroso que una idea cuando es la única que se tiene”.

En este rol debemos ser muy cuidadosos para no juzgar, para no valorar las ideas, por muy disparatadas que parezcan, porque precisamente el peligro está en que nuestro modelo mental nos paralice para ver lo nuevo, para ver las conexiones.

El juez Es en este papel donde vuelve a tomar el control el hemisferio izquierdo. Es aquí donde procedemos, de manera racional, a evaluar las distintas ideas, a sopesarlas y ver su aporte a la solución del problema. Es lo que, en el proceso creativo, se denomina etapa de verificación. Para ello debemos echar mano de las herramientas analíticas o matemáticas de que dispongamos.

Cuando Einstein llegaba de manera intuitiva a la concepción de sus ideas sobre el mundo físico, necesitaba, a menudo, la ayuda de matemáticos que pudieran expresar esas ideas en lenguaje matemático y así probarlas rigurosamente.

El problema del juez es que no sea imparcial, que sus paradigmas le limiten la visión y le bloqueen la comprensión de las nuevas ideas.

Es un papel difícil y se necesita una mente abierta para desempeñarlo. Cuántos empleados temen presentar sus ideas porque saben que

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lo que encontrarán en sus jefes será una actitud negativa de crítica destructiva, de buscar fallas y de enterrar la idea, en lugar de la actitud positiva de ayudar a mejorar la idea, de complementarla.

El guerrero Una vez que la idea ha sido verificada teórica o experimentalmente, y si conduce a una aplicación práctica, viene el turno del guerrero, el ejecutor, el que se encarga de que la idea se convierta en una realidad, en una innovación, que represente un beneficio tangible para la humanidad.

El guerrero es un hombre de metas, de resultados. Los líderes de proyectos son eso, guerreros que sacan adelante sus visiones.

El guerrero es el hombre práctico capaz de conjuntar recursos físicos, técnicos, financieros y humanos para el logro de los objetivos propios o de su empresa.

Normalmente, las personas manifiestan un énfasis en alguno de los perfiles anteriores: los hay buenos observadores, que aportan elementos al problema; los hay generadores de ideas, que se inspiran y establecen conexiones inesperadas; los hay jueces, que valoran sabiamente los pro y los contra de las ideas y pueden dar un consejo atinado sobre la mejor manera de proceder (aquí se incluyen los consultores), y los hay ejecutores, que sacan adelante, contra viento y marea, los proyectos. Es difícil encontrar personas que sobresalgan en todos los papeles; de todas maneras, las hay. Esos son los emprendedores.

La historia nos da numerosos ejemplos de emprendedores que cambiaron el mundo. Thomas Alva Edison, el “mago de Menlo Park”, inventor de la luz eléctrica, del gramófono y de tantas otras cosas; Guglielmo Marconi, el inventor de la comunicación inalámbrica, y Alexander Graham Bell, el inventor del teléfono, tuvieron ideas y, con base en ellas, construyeron empresas con las cuales concretaron esas ideas, las convirtieron en innovaciones y las entregaron al mundo.

Cómo matar ideas innovadoras No solo cómo matar ideas innovadoras, sino cómo matar, en sí, la actitud hacia la innovación en una organización. Luigi Valdés,

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experto en innovación, describe, en su libro Innovación. El arte de inventar el futuro, cómo existen algunas actitudes antiinnovadoras en las organizaciones.100 Las principales son:

Pensar que somos los mejores Existen tanto empresas como personas que consideran que son los mejores en su campo y que, por tanto, nadie les puede enseñar.

Error craso. La historia está llena de Goliats que, confiando en su poder, se dejaron vencer por pequeños David. La prepotencia es un síntoma de parálisis o cerrazón mental. Creerse experto, es una actitud de este tipo.

Tener mentalidad cortoplacista Existe un aforismo empresarial: “lo urgente no deja hacer lo verdaderamente importante”. Nada más cierto que eso. El día a día, el “apagar los incendios”, no deja que los empleados de todos los niveles piensen a largo plazo, reflexionen y produzcan innovaciones con la necesaria velocidad para mantener la posición competitiva.

Creer que el beneficio de las ideas siempre debe demostrarse con números Muchas buenas ideas son rechazadas porque su beneficio es, a veces, más intangible que tangible y, por tanto, de difícil medición. En la actual era del conocimiento, los factores intangibles de creación de valor son, con mucho, los más importantes. Sin embargo, no existen aún metodologías universales para lograr una valoración del potencial de tales factores. Muchas ideas 100 Luigi Valdés, Innovación. El arte de inventar el futuro, Bogotá, Norma, 2004, pp. 37 y ss.

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que aportan a trabajar esos factores son dejadas de lado por no mostrar una valoración cuantitativa de su beneficio.

Mandar y obedecer La cultura de la empresa con estructuras muy jerarquizadas es una cultura del “mando y control” que no deja espacio a la creatividad. En esta cultura, los que piensan y tienen licencia para crear son los del tope de la pirámide. Los demás solo deben limitarse a obedecer. Esta es la típica cultura de las empresas de la era industrial, calcada, a su vez, del modelo militar.

Castigar por el error Como se dijo antes, en este capítulo, en el apartado “A nivel organizacional”, el error es el padre de la creatividad. Muchas empresas, sobre todo las de propiedad del Estado, tienen ante sí y ante todos sus actos, la mirada de varios organismos de control. Si el control de estos organismos sobre la empresa es muy asfixiante y se orienta a la “caza de brujas”, puede revertirse esta actitud de manera negativa contra la empresa, pues hace a los empleados temerosos a cometer errores y, por tanto, al riesgo. Esto produce una empresa con aversión al cambio y a la innovación.

Hacer caso del síndrome del “No inventado aquí” Esta actitud se relaciona mucho con la actitud de “Pensar que somos los mejores”. Los profesionales de alto nivel y, en particular, los ingenieros, tienen la tendencia a confiar solo en lo que ellos desarrollan y prueban. A veces les da dificultad aceptar propuestas o desarrollos hechos por otros. Sienten que es como reconocer su debilidad y, obviamente, no quieren hacer eso. Este tipo de actitud contribuye a matar la creatividad de los que vieron sus

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propuestas rechazadas por esta razón. Incluso, muchos jefes menosprecian las ideas de sus subalternos por lo mismo. Tienen la falsa concepción de que ellos son los únicos que pueden tener ideas de valor. En este caso, el síndrome podría llamarse “No pensado por mí”.

3 El desarrollo de las ideas

La innovación es cinco por ciento de inspiración y noventa y cinco por ciento de transpiración Thomas Alva Edison

De las ideas a la acción

El fin último de una idea es que genere acción, es decir, un

resultado tangible y beneficioso para todos los involucrados. El desarrollo de la idea comprende, pues, todo lo que se haga entre la concepción de la idea y su aplicación práctica y comercial.

Existen dos maneras de llevar a cabo un desarrollo: a través de un proyecto de investigación y desarrollo, y mediante un proceso de aprendizaje estratégico. De todas formas, ambas son procesos de aprendizaje.

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El proceso de investigación y desarrollo Según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), “[…] la investigación y el desarrollo experimental (I+D) comprenden el trabajo creativo llevado a cabo de forma sistemática para incrementar el volumen de los conocimientos humanos, culturales y sociales y el uso de esos conocimientos para derivar nuevas aplicaciones”.1 Mediante la investigación y el desarrollo experimental es que avanzan la ciencia y la tecnología, y también las empresas en esta era del conocimiento. La I+D se centra fundamentalmente en la solución de problemas o de necesidades que aquejan a una comunidad.

La investigación conlleva todo el proceso de estudio sobre el problema que de va a resolver o sobre la oportunidad que se debe aprovechar, así como el planteamiento y el desarrollo, a nivel teórico, de las hipótesis de solución.

La investigación puede ser básica o aplicada. Se entiende por investigación básica (investigación pura) todos aquellos “[…] trabajos experimentales o teóricos que se emprenden fundamentalmente para obtener nuevos conocimientos acerca de los fundamentos de fenómenos y hechos observables, sin pensar en darles ninguna aplicación o utilización determinada”.2

1

Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), Medición de las actividades científicas y tecnológicas (The Measurement of Scientific and Technological Activities) (Manual de Frascati), Frascati, OCDE, 1993, § 57. “En junio de 1963 la OCDE celebró una reunión de expertos nacionales en estadísticas de investigación y desarrollo (I+D) en la Villa Falconieri de Frascati, Italia. Fruto de sus trabajos fue la primera versión oficial de la Propuesta de Norma Práctica para encuestas de Investigación y Desarrollo Experimental, más conocida como el ‘Manual de Frascati’. El papel esencial de la I+D y de la innovación en la economía fundada en el conocimiento ha suscitado un creciente interés. Para garantizar un seguimiento de la I+D, es esencial disponer de estadísticas e indicadores fiables y comparables. Por este motivo, en el Manual se potencian las diversas recomendaciones y directrices metodológicas, especialmente para mejorar las estadísticas de I+D, en el sector servicios así como en la recolección de datos más detallados sobre los recursos humanos en I+D”. Edutecne, Editorial Universitaria de la Universidad Tecnológica Nacional, [en línea], disponible en: http://www.edutecne.utn.edu.ar/ocde/frascati-01.htm.

2

OCDE, Manual de Frascati, Op. cit., §224.

El desarrollo de las ideas

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La investigación que realizan los físicos nucleares con los aceleradores de partículas atómicas, es un ejemplo de investigación básica; ellos están buscando desentrañar la naturaleza última de la materia.

Por otro lado, la investigación aplicada “[…] consiste también en trabajos originales realizados para adquirir nuevos conocimientos; sin embargo, está dirigida fundamentalmente hacia un objetivo práctico específico”.3 La investigación que realizan los físicos experimentales para llegar a una aplicación práctica de la energía nuclear generada por fusión es un ejemplo de investigación aplicada.

El desarrollo experimental, por su parte, […] consiste en trabajos sistemáticos basados en los conocimientos existentes, derivados de la investigación y/o la experiencia práctica, dirigidos a la producción de nuevos materiales, productos o dispositivos; al establecimiento de nuevos procesos, sistemas y servicios; o a la mejora sustancial de los ya existentes.4

El desarrollo experimental se concreta en prototipos y en proyectos piloto. Los prototipos son construcciones preliminares que, dentro del proceso de investigación, buscan dar elementos de cómo se comportará el producto final. Aquí es donde se presenta la invención propiamente dicha. La multitud de bombillos que construyó Thomas Alva Edison o los aparatos telefónicos de prueba que construyó Alexander Graham Bell, fueron prototipos.

Con base en los prototipos que funcionan satisfactoriamente es que se solicitan las patentes de propiedad intelectual.

Con el desarrollo de los sistemas informáticos, es posible construir prototipos virtuales, mediante simuladores, y probarlos en condiciones controladas, para estudiar su comportamiento. En la actualidad, por ejemplo, los circuitos electrónicos complejos se construyen primero virtualmente en un computador, se prueba su funcionamiento y, cuando este sea satisfactorio, se producen a nivel comercial.

3

Ibíd., § 229.

4

Ibíd., § 233.

148 | Innovación. La única manera de construir futuro

Los proyectos piloto, por su parte, buscan probar todo un sistema industrial (como una planta de prueba) o comercial, para despejar incertidumbres relacionadas con características constructivas, operativas, funcionales, normativas, económicas y ambientales, en condiciones reales de operación.

El aprendizaje estratégico Arie de Geus sostiene que la planeación empresarial es, ante todo, un proceso de aprendizaje.5 Este proceso de aprendizaje es muy similar al proceso de investigación y desarrollo, solo que, en este caso, se conciben y ponen en funcionamiento estrategias de posicionamiento competitivo (cómo se organiza la empresa para desempeñarse mejor que la competencia).

El aprendizaje estratégico consta de dos elementos: la prospectiva estratégica y la planeación estratégica.

La prospectiva estratégica es como la bola de cristal del empresario.

Mediante los métodos de la prospectiva se conciben escenarios futuros, bajo ciertas condiciones probables y, en ellos, se mira cómo evolucionará la organización.

Estos escenarios son conjuntos de hipótesis sobre el ambiente y sobre la organización, así como sobre su interacción mutua. Normalmente tales escenarios van desde los pesimistas, en los que la organización sufre las duras y las maduras para (se le hace muy difícil) sobrevivir o, peor aún, desaparece, hasta los optimistas, en los que las condiciones del medio favorecen ampliamente la permanencia y crecimiento de la organización.

De todas maneras, como decía Aristóteles, todo extremo es vicioso. Lo importante para tener en cuenta aquí es que la organización no es un mero espectador. Es un actor que contribuye a construir su futuro. Como alguien decía, la mejor manera de predecir el futuro es construirlo.

5

Arie de Geus, “Planning as learning”, Harvard Business Review, Boston, mar.-abr., 1988, pp. 70-74. Traducido por Alfonso Nieto, México, 1997, Sol México, [en línea], disponible en: http://www.sol-mexico.org/planeacion.doc.

El desarrollo de las ideas

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Las herramientas de simulación, basadas en la dinámica de sistemas, son muy útiles a la hora de construir y probar virtualmente estos escenarios.

El resultado final del proceso prospectivo es la visión con la que se comprometerá la organización. Es el escenario deseable al cual se le apuntan todas las baterías, con el que se deben alinear los empleados, desde el gerente hasta la señora de los tintos.

La planeación estratégica comprende todas las metodologías y las herramientas para alcanzar esa visión deseada. Involucra el proceso de definir las estrategias de posicionamiento bajo ese escenario, los objetivos por alcanzar y los planes de acción que es necesario desarrollar para lograrlos.

El aprendizaje estratégico es, pues, claramente, un proceso de innovación muy similar al de investigación y desarrollo experimental. En este caso, la innovación se concreta cuando se implantan los planes operativos, que, como indica su nombre, equivalen a una puesta en operación de los planes estratégicos.

La innovación y la propiedad intelectual6 Toda innovación implica un cambio. Este es producto de la mente humana. Como tal, significa un trabajo creativo que debe ser reconocido. La propiedad intelectual tiene como objeto hacer tangible, moral y patrimonialmente hablando, ese reconocimiento.

Los aspectos más importantes de la propiedad intelectual son los derechos de autor y la propiedad industrial.

Los derechos de autor corresponden a “la protección que le otorga el Estado al creador de las obras literarias o artísticas desde el momento de su creación y por un tiempo determinado”.7 Entre las obras artísticas, se incluyen, además de las literarias, las musicales, la pintura y la escultura, entre otras. También se otorgan derechos de autor sobre programas de computador (software).

6

Para este tema se utilizó el documento editado por Empresas Públicas de Medellín, Reglamento de propiedad intelectual, Medellín, 2002.

7

Colombia, Dirección Nacional de Derecho de Autor, [en línea], disponible en: http://www. derautor.gov.co/htm/preguntas.htm#02, consulta: 29 de mayo de 2008.

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La propiedad industrial se otorga sobre creaciones de aplicación industrial, incluidos los servicios. En este caso, cuando se trata de un invento, se otorgan las patentes de invención. Al inventor del teléfono, Graham Bell, la oficina de patentes de Estados Unidos le otorgó una patente de invención por su aparato. Si se trata de una simple mejora sobre algo ya creado, se tiene un modelo de utilidad. Edison, por ejemplo, inventó el transmisor telefónico de carbón, que permitió importante mejora en el desarrollo del teléfono, que había sido patentado recientemente por Graham Bell. Es decir, mejoró el invento.

La propiedad intelectual tiene dos dimensiones: el derecho moral, que se reconoce al creador de una obra o de una creación industrial. Es algo que no se puede delegar a otro ni vender. Miguel de Cervantes Saavedra es el creador del Quijote y ese derecho nunca se le quitará.

Por su parte, el derecho patrimonial implica una compensación de orden pecuniario (en dinero), cuando la obra o la creación se exploten económicamente. Estos derechos pueden negociarse como se negocia cualquier bien. Es decir, pueden comprarse, venderse, concederse en licencia e incluso heredarse. La editorial que le publica las obras a Gabriel García Márquez, se lucra, en parte, de los beneficios económicos que genere la venta de esas obras.

La propiedad patrimonial es temporal. En Colombia se establece un plazo de protección de esos derechos, de la vida del autor, y ochenta años después de su muerte para los herederos.

Una vez cumplido ese plazo, la obra entra a formar parte del patrimonio colectivo de la humanidad. Las obras de Rafael Pombo son, por ejemplo, parte de ese patrimonio colectivo.

4 El ciclo de generación de valor

La innovación, como cualquier otro desempeño, requiere talento, ingenio y conocimiento. Pero si faltan la diligencia, la perseverancia y la entrega, las tres primeras características no sirven para nada Peter Drucker

Hasta aquí hemos visto, en los diferentes capítulos, lo que es la innovación, y cómo en ella participan la creatividad y el desarrollo de las ideas. En este capítulo contextualizamos la innovación en el ciclo de generación de valor de las organizaciones.

Los pilares de la innovación Como quda dicho en los anteriores capítulos, la capacidad de generación de cambio, de innovación, tanto de una persona como de

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una empresa o de la sociedad en su conjunto, se sustenta en tres pilares fundamentales e igualmente importantes: el conocimiento, la motivación y la creatividad. Son como las patas de una mesa: si una es más pequeña, la mesa cojea. De igual manera, aquí, si falta alguno de estos pilares, esta capacidad se ve seriamente comprometida.

El primer pilar es el conocimiento. Innovar quiere decir agregar un nuevo conocimiento a lo que ya se sabe, uno que posibilite acción efectiva. Este conocimiento puede estar contenido en una herramienta más útil que las anteriores, un método distinto de hacer las cosas, un nuevo producto no conocido en el mercado.

Quien conoce tiene mayor posibilidad de ir más allá de su conocimiento y agregar algo nuevo, o de repensar, para hacer de otra manera, lo que ya hace. Un operario, en un proceso de producción de una empresa, es la persona que llega a conocer profundamente el proceso, con todos sus pasos y también los problemas que se presentan en el mismo. Si está adecuadamente preparado, es decir, si tiene conocimientos sobre los fundamentos del proceso, es la persona que, con mayor probabilidad, propondrá las mejores soluciones a los problemas.

El segundo pilar es la motivación. Trabajamos con empeño en aquello sobre lo que estamos realmente motivados, en aquello que, de alguna manera, da sentido a lo que hacemos. Estar motivado para hacer algo lleva siempre a trabajar con pasión en ese algo. El pintor se abstrae en su obra y, para él, es como si no pasara el tiempo, como si no existiera el mundo fuera de su taller. Así, la verdadera motivación es la que surge de dentro de nosotros; es la que los expertos llaman motivación intrínseca. Es un impulso desde lo profundo de nuestro corazón. La madre Teresa de Calcuta sentía un impulso interior que la llevaba a prodigar sus cuidados a los olvidados por los demás, en los barrios más pobres de la India. Simón Bolívar sintió, en el Monte Aventino, el llamado de otro impulso, y comprometió allí su vida y su destino a la causa de la libertad. Para quien tiene este tipo de motivación, las dificultades y los trabajos no son ningún obstáculo.

Su fuerza interior lo lleva a superar todo lo que se atraviese en su camino, todo lo que lo aleje de lograr su sueño. Cuando un escalador se pone el reto de subir a una escarpada montaña, nadie le está pidiendo que lo haga. Las dificultades y los peligros son muchos; sabe que incluso puede morir en el intento. Sin embargo, en su

El ciclo de generación de valor

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Figura 4.1 El ciclo de generación de valor organizacional

interior está encendida la llama de la conquista de un reto y nada le impedirá luchar para lograrlo.

El tercer pilar es la creatividad. Es esa capacidad, específicamente humana, de encontrar nuevas maneras de ver y de hacer las cosas.

Los tres pilares sobre los que se sostiene la innovación (conocimiento, motivación y creatividad) se ilustran en la figura 4.1, dentro del cliclo de generación de valor organizacional.

Recorriendo el ciclo El ciclo de generación de valor organizacional es, en esencia, un modelo de tipo sistémico, en el que se establece un flujo de información sobre cambios en el medio que, a su vez, generan transformaciones en la organización. Este ciclo recibe información del medio y entrega productos y servicios al mismo, es un lazo de retroalimentación que busca mostrar cómo las relaciones entre una organización empresarial y su entorno conforman un conjunto de interacciones

154 | Innovación. La única manera de construir futuro

de incidencia mutua, que devienen en un ciclo iterativo (recursivo) que origina una espiral evolutiva de cambio en la organización. De esta forma, la empresa influye de algún modo sobre su entorno, el que, a la vez, la afecta y así de manera sucesiva. Sin embargo, el verdadero cambio en la empresa se da por causas internas, que responden a las presiones del medio, y no directamente por dichas presiones. No obstante, es frente al medio que se define la posición competitiva de la empresa.

El “medio” o entorno de la empresa se caracteriza por una serie de sistemas y variables de carácter regulatorio, financiero, tecnológico, competitivo, ambiental, social y de satisfacción de las expectativas del cliente, así como del dueño. La empresa recibe información del medio (las acciones de la competencia, lo que se está discutiendo en el país sobre regulación, el estado de la tecnología, las necesidades del cliente, etc.). Esa información debe ser convertida en conocimiento que propicie la innovación.

La empresa, como organismo que es, inicia su interacción con ese entorno, a través de un proceso de “percepción”, por medio del cual busca adquirir una información sobre dicho entorno. La organización asimila “hechos” o “datos” y los estructura de manera útil, es decir, los convierte en “información”. Una vez adquirida esta, la organización debe “contextualizarla”, esto es, convertirla en conocimiento útil, que posibilite el cambio de la misma organización (su autotransformación), en consonancia con el cambio del medio.

El proceso por medio del cual la organización empresarial adquiere la información y la contextualiza convirtiéndola en conocimiento se potencia mediante sistemas de gestión del conocimiento. Mediante estos sistemas, se hace productivo ese conocimiento.

Existen muchas metodologías para la adquisición de conocimiento del medio (proceso perceptivo de la organización), entre las que destacan: la inteligencia competitiva, el análisis del entorno, el monitoreo tecnológico y regulatorio, los estudios de mercados, los procesos de consultoría y asesoría, la capacitación, etc.

Además del conocimiento, la innovación se ve favorecida por la motivación con que trabajen los empleados y la actitud creativa que tengan.

Y la innovación, ¿qué produce? Produce cambios en la forma como la empresa hace las cosas; es decir, en los procesos, o también

El ciclo de generación de valor

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en los productos o servicios que entrega al medio (a sus clientes y, en general, a quienes tengan algún interés en la empresa).

La organización debe tener también un proceso de autopercepción de sus variables internas, por medio del cual se estudie a sí misma y, con ello, pueda originar procesos de cambio, a través de metodologías como el mejoramiento continuo o la reingeniería.

Algunas variables del entorno interno de la organización son, por ejemplo, la cultura, los procesos internos de la empresa, el clima laboral, la estructura de decisión, el estilo de liderazgo y el estado de satisfacción de la gente de la organización. El adecuado manejo de estas variables internas influye, de manera decisiva, en el desempeño y competitividad de la organización.

El proceso perceptivo debe originar un proceso cognitivo, por medio del cual la organización aprende (contextualiza la información, convirtiéndola en conocimiento) y actúa en consecuencia.

Es decir, el proceso de cognición debe dar lugar, invariablemente, a un proceso de decisión y acción. La prospectiva, la simulación y la planeación estratégica son metodologías de reflexión para llevar a cabo ese proceso cognitivo; esta última involucra también al proceso de decisión.

Este proceso de decisión y acción es, pues, en definitiva, el que produce un cambio (que puede ser tanto en lo que hace la empresa como en los productos que entrega al medio). Este cambio es la innovación. Podemos mirar entonces la innovación como la creación de una nueva manera, que encuentra una organización, de generar valor, que le permita ser más productiva.

La innovación debe concentrarse en dos aspectos distintos de la productividad: la eficiencia, que se centra en redefinir los procesos con base en unos objetivos de costo; en general, solo se producen mejoras graduales (innovación incremental). Y la eficacia, que se enfoca en crear una nueva solución de valor para el cliente, orientándose a encontrar nuevos nichos de mercado, nuevas demandas que generen gran valor para el cliente actual y para el cliente potencial. Una innovación en este aspecto puede producir cambios fundamentales (innovación radical).

Las innovaciones afectan la cadena de generación valor de la organización. Tales cambios, si son positivos, hacen que la empresa se desempeñe mejor y sea, por tanto, mejor percibida por el medio

156 | Innovación. La única manera de construir futuro

(el cliente, el empleado, el proveedor, la comunidad), con lo que la empresa tendrá mejor posición competitiva.

La cadena de generación valor de la organización puede expresarse en un “paradigma” de servicio al cliente, que se concreta a través de los acuerdos de nivel de servicio (ANS). Entendemos el concepto cliente de manera amplia, de tal forma que cubre los distintos grupos de interés de la organización: usuarios, inversionistas, proveedores, Estado, distribuidores, empleados y comunidad. Cada que cambia la cadena de valor, cambia este paradigma de servicio y también el modo como interactúa la empresa con esos grupos de interés.

El quehacer de la organización, expresado a través de su cadena de valor, produce un efecto sobre el entorno (nuevos productos, menos emisión de residuos al medioambiente, nuevas maneras de apoyo social a la comunidad) en todos los sistemas y variables indicadas anteriormente. Este efecto debe ser percibido por la organización y, a partir de esta percepción, se inicia un nuevo ciclo de la espiral evolutiva; de la espiral de cambio.

El ciclo de generación de valor puede ser mirado como un motor de combustión. En este caso, el conocimiento es el combustible, la gasolina (el potencial para la acción); la motivación de las personas de la organización es el comburente, el aire (aquello que posibilita que el combustible se queme), y la creatividad es la chispa de ignición. Mantener ese motor en funcionamiento es la responsabilidad primaria de los líderes.1 La idea no es solo mantenerlo en funcionamiento, sino hacerlo funcionar cada vez más rápido, si se quiere ser pionero en el mercado (quien primero detecta y suple las necesidades del cliente) y no simplemente seguidor.

1

La doctora Teresa Amabile, investigadora y consultora estadounidense, y profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, en Boston, Massachusetts, publicó un artículo en el que resumía más de dos décadas de investigación en empresas estadounidenses.

Ella coincide completamente con el modelo aquí presentado en el ciclo de generación de valor. Esto es, que los factores que, unidos, estimulan la innovación (ella habla de creatividad), son el conocimiento (expertise), la motivación y las habilidades de pensamiento creativo. Véase Teresa Amabile, “Cómo matar la creatividad”, Harvard Business Review, sep.-oct., 1998.

5 Recuerdos del futuro

Los imperios del futuro serán los imperios de la mente Winston Churchill

La aceleración del cambio en la historia humana

La tecnología, a través de la fabricación de herramientas, ha

acompañado al hombre desde su aparición en la Tierra, e incluso desde antes, como prueban los registros fósiles de especies anteriores a la nuestra, la del Homo sapiens sapiens. El progreso de la humanidad, desde el punto de vista de la evolución de la tecnología, ha sido exponencial, con unos inicios muy modestos y casi ningún cambio durante miles de años.

158 | Innovación. La única manera de construir futuro

Las primeras herramientas de que tengamos noticia fueron descubiertas, por los paleontólogos, junto a fósiles de una especie ancestral denominada Homo habilis (precisamente por su habilidad para fabricar útiles), que vivió en África hace dos millones cuatrocientos mil años. Estas eran piedras, labradas toscamente, con las que esos seres abrían frutas duras y quebraban huesos de animales. A esta tecnología primitiva se le denominó Olduvaiense, por la llanura de Olduvai, el sitio en África Oriental, donde fue descubierta.

Las cosas no cambiaron prácticamente durante un millón de años, hasta que apareció, también en África Oriental, una nueva especie del género Homo, a la que se llamó Homo erectus. Esta especie perfeccionó la técnica del labrado (que se llamó técnica achelense), construyendo hachas de mano y especies de martillos.

Se han encontrado estos utensilios con una antigüedad de un millón cuatrocientos mil años. También se cree que Homo erectus descubrió la manera de controlar el fuego, hace aproximadamente un millón seiscientos mil años.

Esta tecnología permaneció más de un millón de años prácticamente sin variación, hasta hace unos trescientos mil años, que fue perfeccionada por una especie sucesora del erectus, denominada Homo heidelbergensis, porque el primer fósil de este tipo se halló en la localidad de Heidelberg, Alemania. Sin embargo, los expertos siguieron considerando esta tecnología dentro del esquema achelense.

Hace unos ciento treinta mil años apareció la tecnología musteriense, conformada por un complejo lítico mucho más imaginativo y diverso que la anterior industria achelense, debida a un espécimen Homo posterior, el Hombre de Neandertal, que surgió en Europa.

Aquí entra en escena el Homo sapiens sapiens (es decir, nosotros) que, hace unos cuarenta mil años, creó gran variedad de herramientas de piedra, hueso, madera y marfil, para la caza, la guerra y para matar y descuartizar animales. Este tipo de tecnología se conoce como la tecnología del paleolítico superior y muestra, en forma clara, la creatividad del hombre.

Hace unos diez mil años apareció, en Asia occidental, una revolución tecnológica que cambió para siempre la manera en que el hombre se relacionaba con su entorno. Surgieron la agricultura y el pastoreo y, con ellos, los asentamientos permanentes que dieron origen, posteriormente, a las ciudades.

Recuerdos del futuro

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Hasta aquí la prehistoria.

A medida que el hombre fue expandiéndose sobre la Tierra y fue creando sociedades cada vez más complejas; a medida que se fue humanizando y creando su cultura, necesitó de un medio externo a su cerebro para almacenar la memoria de su experiencia colectiva. Inicialmente dibujaba pictogramas en las paredes de sus cuevas o los tallaba en sus construcciones de piedra o en sus artilugios de hueso o de madera; posteriormente, hace unos cinco mil años, inventó la escritura y con ella, de un tope, inventó la manera de dejar de forma explícita su conocimiento para las futuras generaciones. A partir de ese momento empezó a construir una memoria que ensanchaba la suya propia y que, además, era independiente del tiempo y del espacio. Fue el inicio de la historia.1

Luego vino toda la tecnología necesaria para la construcción de las pirámides de Egipto (hace unos 4.600 años), la tecnología y la ciencia griegas (hace 2.500 años), la revolución industrial (hace 250 años), la revolución informática (hace 60 años) y la aparición de la world wide web (www) de internet (hace unos 18 años). Todo lo anterior se resume en la tabla 5.1.

Vemos, de la tabla 5.1, cómo se incrementa la velocidad de cambio, en la generación de innovaciones radicales por la humanidad.

En la actual sociedad del conocimiento, todo indica que la velocidad de generación de innovaciones se va a acelerar cada vez más.

Las tecnologías quedarán obsoletas aun antes de que los aparatos que las representan envejezcan lo suficiente como para tirarlos. El mundo en el que vivirán nuestros hijos, hacia mediados del siglo XXI, será muy distinto a nuestro mundo actual. Varias tendencias están confluyendo aceleradamente hasta el punto que, para esa fecha, muchos expertos vaticinan un gran cambio de paradigma cultural que afectará el estilo de vida de la gente. Cambiará la forma como las personas trabajan, estudian, se recrean y aman.

La falsa idea del progreso ilimitado La civilización occidental, judeo-cristiana, ha considerado al hombre como el amo de la creación y a todo el planeta Tierra 1

Iván Darío Parra Mesa, Los modernos alquimistas. Epistemología corporativa y gestión del conocimiento, Medellín, Fondo Editorial EAFIT, 2004, p. 252.

160 | Innovación. La única manera de construir futuro

Tabla 5.1 Evolución de la tecnología en el tiempo Tipo de tecnología

Años antes Creador del presente (2005)

Olduvaiense

2.400.000

Homo habilis

Achelense

1.400.000

Homo erectus

Musteriense

130.000

Paleolítico superior

40.000

Agricultura

10.000

Escritura

5.000

Revolución industrial

250

Revolución informática

60

La www de Internet

18

Neandertal / sapiens sapiens

Sapiens sapiens

Se sabe que los sumerios descubrieron la escritura ideográfica y que, con el paso del tiempo y mediante el uso de tablillas de arcilla como material para la escritura y de estiletes de caña como lápices, se fue transformando en la llamada escritura cuneiforme.

No se ha hallado ningún indicio de que los sumerios pudieran aprenderla de otros pueblos. Los inicios de esta escritura se remontan al año 3.000 a. C.

como su posesión, con la cual puede hacer lo que plazca. El paradigma de esta forma de pensar es el de dominación de la Tierra y de lo que ella contiene, para beneficio del hombre. Con el surgimiento de la ciencia y del método científico, el hombre consideró el cosmos como una inmensa máquina (concepción mecanicista del mundo) y se dedicó a conocer a fondo la naturaleza para poder dominarla y colocarla a su servicio. Esta forma de pensar llegó a su máxima expresión con la revolución industrial.

Con sus éxitos técnico-científicos, el hombre albergó la ilusión del progreso ilimitado. Su ceguera de dominación le impidió ver la inmensidad del daño que estaba causando.

Varios intelectuales, de diversos países del mundo, se dedicaron a reflexionar, durante la década del sesenta del siglo XX, sobre esta actitud humana, aparentemente tan irracional. Conformaron un grupo de estudio que se conoce como el Club de Roma y, utilizando una disciplina de simulación denominada dinámica de sistemas, desarrollaron varios “modelos del mundo” que muestran escenarios que podrían ocurrir si se mantenían las tendencias de depredación

Recuerdos del futuro

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del medio ambiente por parte del hombre. Sus estudios fueron publicados en 1972 en el libro Los límites del crecimiento.2 Fritjof Capra, físico y escritor, en su libro El punto crucial, describe, de manera extensiva, los efectos devastadores que está causando el uso indiscriminado y no controlado de la tecnología sobre el medioambiente global. Se centra, en particular, en la generación de energía y en el impacto ocasionado por las plantas nucleares, y concluye que para superar las actuales crisis sociales no se necesita más energía, sino una profunda modificación de los valores, las actitudes y los modos de vida. Recalca el autor que las grandes empresas multinacionales, en su afán por extenderse y aumentar sus ganancias, no solo perpetuán la desigualdad y la injusticia social en el mundo, sino que, al tratar con extrema incuria el medioambiente, están creando graves amenazas para el ecosistema mundial.3 Estamos justo en el punto crucial en el que, si somos lo suficientemente inteligentes, podemos cambiar las cosas.

Aquí es interesante traer a colación la siguiente frase de Woody Allen, actor y director de cine estadounidense: “Más que nunca en la historia, la Humanidad está en una encrucijada. Un camino conduce a la desesperación, el otro, a la total extinción. Roguemos para que tengamos la sabiduría de escoger correctamente”.

Esto nos muestra, de manera dramática, que el hombre, el cual ha desarrollado una sofisticada tecnología debido a su creatividad y capacidad de innovación, ha sido incapaz de ver los efectos de sus actos. Por tanto, hoy más que nunca, tiene ante sí el reto de utilizar esa misma creatividad para devolver el equilibrio y la armonía al mundo que habita, así como a su propio mundo interior. Son las empresas, más que nadie, quienes tienen la responsabilidad ética de manejar la innovación orientándola, de ahora en adelante, a lograr un mundo sostenible; es decir, un mundo en el que tengan un futuro nuestros hijos y sus hijos, así como las demás especies de seres vivos que nos acompañan en el planeta.

2

Dennis L. Meadows et al., Los límites del crecimiento. Informe al Club de Roma sobre el predicamento de la humanidad, México, Fondo de Cultura Económica, 1972.

3

Fritjof Capra, El punto crucial: ciencia, sociedad y cultura naciente, Buenos Aires, Estaciones, 1998, pp. 275 y 301.

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La innovación en valor Las empresas innovadoras en el siglo XXI serán empresas innovadoras en valor.4 Esto quiere decir que su foco no será tanto la competencia, sino la satisfacción de las necesidades conscientes, inconscientes y no sentidas del cliente.

En la actualidad, la mayoría de las empresas se concentran en vencer a la competencia a como dé lugar. Con esto se vuelven reactivas y no se enfocan en su verdadera razón de ser: el cliente. Las empresas innovadoras en valor se centran en el cliente y, haciendo las cosas bien, tienen como resultado un excelente posicionamiento competitivo.

Un ejemplo de cómo, para lograr un buen posicionamiento competitivo, debe una empresa (o un ambiente empresarial) no tanto enfocarse en la competencia, sino en sus objetivos de crecimiento, lo dio, en el campo del deporte (atletismo), Paavo Nurmi, “el finlandés volador”.

Nurmi es considerado, por muchos, como uno de los atletas más completos que hayan participado en los Juegos Olímpicos.

Nació en Finlandia, el 13 de junio de 1897, y fue, durante la década del veinte, la máxima estrella del deporte mundial. En sus carreras corría con un cronómetro en la mano, para controlar el tiempo que iba marcando. Su filosofía era, en sus palabras: “yo corro contra mí mismo, me preocupo por superarme, no tanto por superar a los demás. Si ellos pueden correr más rápido, enhorabuena, merecen ganar”. Debido a este método pudo quebrar dieciséis marcas mundiales en menos de una década.

En los Juegos de Amberes, en 1920, tuvo su primera desilusión, cuando perdió la final de los cinco mil metros contra el corredor francés Joseph Guillamet. Pero eso no lo desalentó, porque después de esa carrera tuvieron que pasar ocho años para que Nurmi volviera a perder en una competencia.

4

La innovación en valor consiste en la creación de un nicho de mercado completamente nuevo en el que la competencia se torne irrelevante. Véanse W. Chan Kim y Renée Mauborgne, “Un paso más allá”, Gestión, Buenos Aires, vol. 3, núm. 5, oct.-nov., 2000, p. 110, y W. Chan Kim y Renée Mauborgne, La estrategia del océano azul, Bogotá, Norma, 2008, p. 13.

Recuerdos del futuro

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Nurmi también participó en los Juegos Olímpicos de París, en 1924, y en los de Amsterdam, en 1928. En estas tres citas olímpicas, el “finlandés volador” ganó nada menos que nueve medallas de oro y tres de plata. A lo largo de su carrera batió veintinueve marcas del mundo.

Los investigadores estadounidenses Herman B. Maynard y Susan E. Mehrtens, en su libro La cuarta ola, afirman al respecto: “Tenemos que llevar a cabo el cambio intelectual que nos permitirá dejar de lado la idea de querer vencer a la competencia para querer servir al mundo”.5 Además, para las empresas innovadoras en valor, el concepto de cliente es amplio. Incluye a los grupos o comunidades de personas que tienen algún interés en las actividades de la organización. Para una empresa típica, estos grupos son: los dueños o accionistas, los proveedores, los usuarios del servicio o producto (clientes propiamente dichos), los empleados, los distribuidores, el Estado, la comunidad local (que podríamos llamar comunidad ecológica) en la que se asienta, que, inclusive, involucra al medio ambiente al que puede afectar con sus acciones. Sin embargo, con cada uno de ellos es necesario crear una relación de valor. Para cada uno de ellos hay que innovar en valor, hay que enfocarse en sus necesidades y no tanto en vencer a la competencia.

La organización inteligente Karl Albrecht, asesor empresarial estadounidense y experto en innovación, enunció la siguiente ley, que se conoce como “Ley de Albrecht”: “La gente inteligente, reunida en una organización, tiende a la estupidez colectiva”.6 El cumplimiento de esta ley puede verse aún en el desempeño de equipos de fútbol. Colombia tenía, en 1994, un equipo de

5

Herman B. Maynard y Susan E. Mehrtens, La cuarta ola. El mundo de los negocios en el siglo XXI, Barcelona, Granica, 1999, p. 85.

6

Karl Albrecht, “Hacia las culturas del conocimiento”, Gestión, Buenos Aires, vol. 7, núm. 2, abr.-may., 2004, p. 8.

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verdaderas “estrellas”; a pesar de ello, salió en la primera ronda del Mundial de Fútbol, porque tales “estrellas” no pudieron relacionarse de manera armónica. Muchas veces un equipo sin luminarias, pero con una armonía y un entendimiento entre sus miembros, puede lograr mucho más. Esto muestra que la excelencia en el desempeño de un sistema cualquiera no está solo en sus elementos componentes sino, y muy especialmente, en las relaciones entre esos elementos.

La productividad en la actual sociedad del conocimiento descansa básicamente en el talento de las personas y en su capacidad para interrelacionarse buscando objetivos comunes. Alvin Toffler, en su libro El cambio de poder, relata de manera detallada el fenómeno del cambio en los factores de producción. Indica que las palancas del poder, a través de la historia humana, han sido accionadas, primero, por la fuerza (el músculo humano), durante la era agrícola; luego, por el dinero (el capital), durante la era industrial, y ahora, estas palancas están siendo accionadas principalmente por el conocimiento. La fuerza, la riqueza y el conocimiento son las palancas esenciales y forman la tríada del poder. Sin embargo, dice Toffler, la futura lucha por el poder irá evolucionando cada vez más hacia una lucha sobre la distribución y el acceso al conocimiento. El control del conocimiento, afirma, es el punto capital de la lucha mundial por el poder.7 Pero resulta que el conocimiento lo detentan, principalmente, las personas. Cultivar y motivar a las personas se vuelve, entonces, una competencia esencial para las empresas. Curiosamente, en un documento de las Fuerzas Armadas de Estados Unidos, fechado en Washington el 15 de septiembre de 1953, y referido a la evolución del papel de los ejecutivos,8 se decía que los tiempos estaban cambiando en las empresas y se atribuía a Clarence Francis, quien fue gerente de General Foods, la siguiente frase: “Hace cuarenta años —decía entonces— prevalecía la idea de que lo que era bueno para el negocio era bueno para las personas, pero lo que ahora prevalece

7

Alvin Toffler, El cambio del poder, Bogotá, Plaza & Janés, 1990, capítulo 2, p. 44.

8

José Enebral Fernández, “Jefes-líderes, en la era del conocimiento”, Degerencia.com, [en línea], disponible en: http://www.degerencia.com/articulo/jefes_lideres_en_la_ era_del_conocimiento, consulta: 29 de mayo de 2008.

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—recuérdese que el documento es de 1953— es la idea de que lo que es bueno para las personas es bueno para el negocio”.

Francis, que luego fue asesor del presidente Eisenhower, dijo también lo siguiente: “Uno puede comprar el tiempo de las personas, su presencia física en un lugar e incluso un número determinado de movimientos musculares por hora. Pero no se compra su entusiasmo, ni se compra su lealtad, ni se compra la devoción de sus corazones: eso hay que ganárselo”.

Las empresas inteligentes, si quieren ganarse la mente de sus trabajadores, su conocimiento, deben ganarse primero su corazón.

Lo anterior significa que el verdadero papel del líder en las empresas de la sociedad del conocimiento es el de motivador, el de facilitador, para que los empleados de su organización produzcan los resultados que ésta requiere, con el objeto de mantener y mejorar su posicionamiento competitivo. Una organización inteligente es, según Karl Albrecht, aquella que tiene la capacidad de convertir el poderío mental colectivo en ventaja competitiva significativa. Según el mismo autor: “la misión principal de los ejecutivos de una organización es la de desarrollar y sostener culturas del conocimiento”.9 Esto fue lo que hizo Dell Computer Corporation, la pujante compañía de Michael Dell, fundada en 1984 con el nombre de PC’s Limited y con mil dólares de capital, cuando Dell era un estudiante de dieciocho años, de la Universidad de Texas, y manejaba el negocio desde su dormitorio universitario. Dell Computer creció explosivamente durante los siguientes quince años, logrando, en 1999, ingresos de más de 18 mil millones de dólares. Sin embargo, en 2000, con el estallido de la “burbuja de las puntocom”, la compañía frenó en seco su asombroso crecimiento.

Michael Dell y su vicepresidente senior de estrategia, Kevin B. Rollins, se pusieron a la tarea de identificar las causas de este bajón en las ganancias. Pronto se dieron cuenta de que la compañía carecía de un conjunto de valores que motivara a la gente dándoles un sentido a sus vidas más allá del financiero. El único valor que identificaron con claridad fue el de una “cultura ganadora”.

9

K. Albrecht, “Hacia las culturas del conocimiento”, Gestión, Op. cit., p. 4.

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Coincidieron en que lo que había que hacer era transformar la cultura de la empresa y, para 2002, publicaron una declaración de valores a la que llamaron “El alma de Dell”, que iba mucho más allá del simple beneficio económico.

Tanto Dell, como Rollins y los demás directivos senior, actuaron como líderes de cultura para posicionar el “alma de Dell”.

Estos directivos se dieron cuenta de que el liderazgo eficaz debe buscar la armonía entre el crecimiento de los individuos y la visión de la empresa.

Debido a sus esfuerzos como líderes de cultura, Dell volvió a dar las ganancias esperadas, alcanzando, en 2004, facturación cercana a los cincuenta mil millones de dólares.10 Al comportamiento de Dell y sus directivos puede aplicarse la siguiente frase de Peter Senge: “En el nuevo escenario solo habrá espacio para una opción: crear un ambiente que impulse el compromiso de la gente con el cambio profundo y sostenido”.11 En la economía del conocimiento que caracteriza los albores del siglo XXI, es esta la única fórmula para lograr la permanencia y el crecimiento a largo plazo.

La tercera ola y… la cuarta En 1980, uno de los más prominentes profetas tecnológicos de nuestros tiempos, el futurólogo estadounidense Alvin Toffler, publica una de sus obras más impactantes: La tercera ola.12 En este libro, el autor propone su visión sobre los cambios que, a todos los niveles, se están gestando en el planeta, cambios que están dando nacimiento a una nueva civilización, una nueva forma de entender y afrontar el mundo, un nuevo paradigma que se construye sobre (y supera a) los paradigmas propios de los dos tipos de civilización anteriores, que él denomina primera ola, o civilización agrícola, y segunda ola, o civilización industrial. El concepto de 10 Esta información se basa en Lawrence M. Fisher, “Una victoria cultural”, Gestión, Buenos Aires, vol. 7, núm. 6, dic., 2004-ene., 2005, p. 22.

11 Peter Senge, “Se necesitan jardineros”, Gestión, Buenos Aires, vol. 2, núm. 5, sep.-oct., 1999, p. 42.

12 Alvin Toffler, La tercera ola, Bogotá, Plaza & Janés, 1980.

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ola lo explican los autores estadounidenses Herman B. Maynard y Susan E. Mehrtens así: “Cada ola es la manifestación de una determinada visión del mundo, de los valores, las creencias y las filosofías distintivos que guían la forma en que la gente observa y experimenta el mundo a su alrededor”.13 En palabras de Toffler: “La humanidad se enfrenta a un salto cuántico hacia delante. Se enfrenta a la más profunda conmoción social y reestructuración creativa de todos los tiempos. Sin advertirlo claramente, estamos dedicados a construir una civilización extraordinariamente nueva. Este es el significado de la Tercera Ola”.14 La construcción de esta nueva civilización se basa, según Toffler, en lo que él denomina la infosfera (esfera de la información), que está emergiendo a lomos de la revolución tecnológica digital y que está haciendo realidad la existencia de medios de comunicación desmasificados que, a su vez, contribuyen a desmasificar nuestras mentes.15 En lugar de que masas de personas reciban todos los mismos mensajes (como se hace con la radio y la televisión tradicional), grupos desmasificados más pequeños reciben y se envían, entre sí, grandes cantidades de su propia información. Esta infosfera se está concretando, principalmente, en torno a la red internet, convirtiéndose en la infraestructura básica de la sociedad del conocimiento.

Sin embargo, algunos autores se aventuran a ir más allá y predicen el advenimiento de una cuarta ola. Karl Albrecht manifiesta, por ejemplo, en su artículo: The next big wave is the “Brain wave”, que estamos entrando en una cuarta ola, posterior a las tres de Toffler: la ola de la conciencia, la ola del cerebro.16 Otros autores se manifiestan en la misma dirección. En su libro titulado La cuarta ola. El mundo de los negocios en el siglo XXI, Maynard y Mehrtens afirman: En la época de la Cuarta Ola, la integración de todas las dimensiones de la vida y la responsabilidad por el todo se convertirán en el centro de aten13 H. B. Maynard y S. E. Mehrtens, La cuarta ola. El mundo de los negocios en el siglo XXI, Op. cit., p. 65.

14 A.Toffler, La tercera ola, Op. cit., p. 26.

15 Ibíd., p. 47.

16 De la ponencia presentada por Albrecht en San Diego, CA, Estados Unidos, dentro del evento ASTD Conference, 18 de mayo de 2003.

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ción de nuestra sociedad. El reconocimiento de la identidad de todos los sistemas vivientes originará nuevas formas de relacionarse e interactuar, que alimentarán tanto a los seres humanos como no humanos. 17

Más adelante apuntan: La empresa de la Cuarta Ola reconocerá que su papel es el de una prestadora de servicios para el conjunto, además de una proveedora de bienes y servicios para una base particular de clientes. Cambiará su autoimagen de una organización que fundamentalmente fabrica por la de una organización que fundamentalmente sirve.18

De todas maneras, cualquiera sea el nombre que se le dé a esta nueva visión del mundo que está surgiendo, lo que sí es claro es que implicará la canalización, en un contexto eminentemente ético, de todo proceso de innovación. La sostenibilidad del planeta, de sus entornos físico, biológico y social, será el verdadero reto que afronte la humanidad.

¿Hacia una inteligencia colectiva?

Muy pronto nuestra inteligencia tecnológica colectiva superará las inteligencias orgánicas individuales tanto en velocidad como en integración. Será interesante ver cómo esa organización cognitiva unificada se ocupará del medio ambiente y de la pobreza y qué criterios dictará para la ingeniería genética. Por el momento relajémonos.

Todavía no ha llegado el momento Derrick de Kerckhove

Podría uno preguntarse si pueden los animales tener ideas, crear e innovar. Con relación a tener ideas, parece claro que sí. En los animales, tal vez los cuervos entre las aves, los cetáceos como los delfines y las orcas, y los grandes simios como macacos, orangutanes, gorilas y chimpancés, pueden tener algunos indicios de comportamiento creativo.

17 H. B. Maynard y S. E. Mehrtens, La cuarta ola. El mundo de los negocios en el siglo XXI, Op. cit., p. 16.

18 Ibíd., p. 30.

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Es muy conocido el caso de Imo, el macaco hembra japonés.

Un buen día, a Imo se le ocurrió lavar, en el mar, los alimentos que tiraban los turistas (y los científicos que estudiaron este comportamiento), para quitarles la arena y hacerlos más fáciles de comer. Los otros monos tenían que separar pacientemente el alimento de la arena de la playa, o comerlo con todo y arena.

Imo, sin embargo, tomaba un puñado del alimento con arena y lo tiraba al agua. Allí la arena se hundía y el comestible flotaba. Imo solo tenía que coger el alimento que flotaba y llevarlo ya limpio a su boca. Pronto este comportamiento se extendió, por imitación, a los demás miembros del grupo y luego a otros grupos vecinos.

Es interesante notar que los miembros jóvenes aprendieron más rápidamente el nuevo comportamiento que los de mayor edad.

Los monos mayores que Imo no copiaron el comportamiento.

Algunos estudiosos del comportamiento19 han encontrado que el conocimiento humano es un fenómeno acumulativo, porque se basa en el proceso de observación e imitación; pero lo interesante es que esta imitación es guiada por los que saben (proceso de aprendizaje dirigido). Esto nos permite ir creando sobre los logros de los que nos precedieron. Aquí encaja perfectamente la famosa frase de Isaac Newton: “Pude llegar tan lejos porque me paré sobre los hombros de gigantes”.

En esto nos diferenciamos del resto de los animales, inclusive de los mamíferos superiores. En ellos, el proceso de imitación no es guiado, sino que implica un redescubrimiento, basado en el ensayo y error, por el animal que imita.

En la cultura humana, el proceso de innovación es un proceso en espiral creciente, en el que los cambios dan origen a nuevos cambios y así sucesivamente. Es también un proceso de aprendizaje porque, al innovar, creamos un conjunto nuevo de relaciones con el ambiente; una nueva manera de interacción. Por tanto, podemos decir que innovación es igual a aprendizaje.

De todas maneras, la igualdad no es identidad, ya que toda innovación es un aprendizaje, pero no todo aprendizaje es una innovación. Cuando aprendemos lo que otros ya saben, estamos 19 Robert Boyd y Joan B. Silk, Cómo evolucionaron los humanos, Barcelona, Ariel, 2001, p. 531.

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poniéndonos al tanto; pero solo innovamos cuando creamos algo nuevo que significa un aprendizaje para toda una comunidad.

El uso del arado se dio porque a alguien se le ocurrió que de esa manera podría preparar mejor la tierra para el cultivo. Una vez que esa persona inventó el arado, toda la comunidad vio que ese nuevo artilugio era bueno y lo usó en lugar de los métodos anteriores. Fue en ese momento, cuando toda la comunidad cambió su conducta, que se dio la innovación.

No obstante, a pesar de las capacidades creativa y de innovación de la especie humana, los problemas que enfrentamos en este siglo XXI son tan complejos, que ningún hombre puede abarcarlos en toda su dimensión. A lo sumo, los vislumbramos, hacemos conjeturas. La tecnología informática está surgiendo, por fortuna, como un apoyo a la capacidad del hombre de enfrentar esos problemas, como un amplificador de nuestras capacidades cognitivas.

Estamos presenciando el surgimiento de una especie de inteligencia colectiva, conformada por grupos de personas que se enfocan en la solución de problemáticas comunes, aprendiendo unos de otros y generando nuevo conocimiento en el proceso. Estos grupos están potenciados por las tecnologías informáticas del procesamiento de la información y de la comunicación. Los computadores y la red internet son los mecanismos para lograr esa potencialización.

Los últimos desarrollos que se han venido dando en la forma en que las personas se relacionan, colaboran y comparten conocimientos mediante internet se conocen con la denominación genérica de Web 2.0, la internet colaborativa. Los wiki, los blogs, las comunidades virtuales, los espacios de creación conjunta como MySpace o Facebook, e inclusive los mundos virtuales, están creando una nueva cultura, una cultura planetaria de creación de valor en colaboración, sin importar el sitio en el que nos encontremos. A la Web 2.0 le seguirá la que algunos ya denominan Web 3.0 o Web semántica, en la que agentes inteligentes (programas informáticos especializados) buscarán, en toda la red, la información relevante a nuestras necesidades, eliminando el esquema actual de búsqueda en el que obtenemos millones de documentos sobre un tema, pero la inmensa mayoría de los cuales es solo basura.

Estos desarrollos están cambiando, a pasos agigantados, la cultura humana. Inclusive las empresas están empezando a usar-

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los. La innovación abierta se está posicionando como un mecanismo que, aprovechando las características de las aplicaciones Web 2.0, permite a las empresas captar las ideas de sus clientes y no clientes, para satisfacer de mejor manera sus necesidades y así volverse más competitivas. Nokia, IBM, Samsung y otras, han creado nuevos productos exitosos, debido a esta nueva forma de trabajar la innovación.

Pero el siglo XXI quizá nos depare grandes sorpresas. Los estudiosos de la inteligencia artificial (IA) pronostican que, para mediados del siglo, tendremos máquinas pensantes, sistemas informáticos con tal capacidad de cálculo, memoria y reflexión, que nuestras capacidades cognitivas humanas palidecerán. De todas maneras, esta visión, que parece apocalíptica, tiene sus defensores y sus detractores. Solo el futuro dará la respuesta.

Lo que sí es claro es que, hacia el futuro (realmente ya se está dando), la relación del hombre con el computador se hará cada vez más estrecha, creando una especie de organismo simbiótico que nos dará posibilidades hasta ahora insospechadas. ¿Podrá surgir, de esta simbiosis, algo parecido a una mente colectiva?

Tal vez grupos humanos, conformados por especialistas de distintos campos y computadores superpoderosos, se unan en redes de pensamiento colectivo, y de tal unión emerja una especie de supraconciencia, que tenga su propia visión del mundo y pueda tomar decisiones, las cuales nosotros, como individuos, orientados al pensamiento lineal causa-efecto, no vamos a entender cabalmente, pero que aceptaremos como procedentes de una inteligencia superior, de una mente colectiva.

¿Se logrará la creatividad artificial?

Existe un campo de trabajo denominado computación evolutiva, en el que se están realizando diversos proyectos de investigación en lo que se conoce como programación evolutiva o programación genética. Estas técnicas se inspiran en el proceso evolutivo de los seres vivos.

En el algoritmo genético se define una estructura de datos que admita todas las posibles soluciones a un problema. Cada

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conjunto de datos que conforma una solución al problema es el equivalente a un individuo en el contexto de la evolución biológica. Las soluciones que se aproximen más al objetivo buscado son seleccionadas, y las restantes se eliminan. Las soluciones seleccionadas se reproducen entre sí por medio de un proceso en el cual se combinan sus características y se generan nuevos conjuntos de datos-solución. El ciclo se inicia de nuevo, permitiendo, de vez en cuando, alguna mutación o modificación aleatoria de los datos durante el proceso de reproducción. Otra vez, mediante el proceso de selección, se preservan las mejores soluciones y se eliminan las peores, y así continúa el proceso de tal forma que, cada vez, las soluciones descendientes reemplazan a las progenitoras, acercándose, con cada iteración, a la solución óptima del problema. Si el proceso está bien planteado, los resultados son de una calidad sorprendente.20 Por ejemplo, en el campo de la electrónica, la programación genética ha reproducido inventos patentados ya, algunos de los cuales se encuentran en la vanguardia de la técnica actual: antenas, circuitos osciladores y controladores. Además, ha producido algoritmos informáticos para la identificación de proteínas. Algunos inventos obtenidos por evolución computarizada podrían merecer su propia patente. Tres de los pioneros en la investigación sobre creatividad artificial mediante programación genética, los estadounidenses John R. Koza, Martin A. Keane y Matthew J. Streeter, publicaron, en la revista Investigación y Ciencia, un artículo sobre el tema, en el que afirman: “Consideramos que en las postrimerías del decenio en curso la potencia de cómputo disponible permitirá que los ordenadores personales aborden la programación genética y creen inventos que compitan en igualdad de condiciones con los ideados por los seres humanos”.21 La oficina de patentes de Estados Unidos viene aplicando, a los candidatos a inventores, un examen de creatividad e ingenio que, como ha demostrado la experiencia, solo un número no muy

20 En internet existen muchas páginas web sobre el tema de la programación genética.

Una bastante clara y didáctica es Jean-Phillipe Rennard, [en línea], disponible en: http://www.rennard.org/alife/english/gavintrgb.html.

21 John R. Koza, Martin A. Keane y Matthew J. Streeter, “Invención por evolución”, Investigación y Ciencia, núm. 319, abr., 2003, p. 38.

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grande de seres humanos puede aprobar. La programación genética ha superado ese examen con suficiencia, y eso que apenas se encuentra en los inicios de su desarrollo.

Como podemos ver, el futuro que se abre ante nosotros, en estos primeros años del siglo XXI, es excitante y lleno de oportunidades. Está en nosotros saberlas aprovechar por nuestro bien, el de nuestros hijos y el del planeta en general.

Aquel día decidí…

Quisiera terminar este libro con un hermoso texto de Walt Disney, que muestra claramente cómo opera la automotivación que genera el impulso para soñar y para crear.

Y así después de esperar tanto, un día como cualquier otro decidí triunfar, decidí no esperar a las oportunidades, sino yo mismo buscarlas, decidí ver cada problema como la oportunidad de encontrar una solución, decidí ver cada desierto como la oportunidad de encontrar un oasis, decidí ver cada noche como un misterio a resolver, decidí ver cada día como una nueva oportunidad de ser feliz.

Aquel día descubrí que mi único rival no eran más que mis propias debilidades y que, en éstas, está la única y mejor forma de superarnos. Aquel día dejé de temer a perder y empecé a temer a no ganar, descubrí que no era yo el mejor y que quizá nunca lo fui. Me dejó de importar quién ganara o perdiera, ahora me importa simplemente saberme mejor que ayer. Aprendí que lo difícil no es llegar a la cima, sino jamás dejar de subir.

Aprendí que el mejor triunfo que puedo tener, es tener el derecho de llamar a alguien “Amigo”. Descubrí que el amor es más que un simple estado de enamoramiento, “El amor es una filosofía de vida”.

Aquel día dejé de ser un reflejo de mis escasos triunfos pasados y empecé a ser mi propia tenue luz de este presente; aprendí que de nada sirve ser luz si no vas a iluminar el camino de los demás.

Aquel día decidí cambiar tantas cosas... aquel día aprendí que los sueños son solamente para hacerse realidad. Desde aquel día ya no duermo para descansar... ahora simplemente duermo para soñar.22

22 Walt Disney, “Un día como cualquier otro”, Reflexiones Diarias, [en línea], disponible en: http://reflexionesdiarias.wordpress.com/2007/09/05/un-dia-como-cualquier-otro/, consulta: 1.º de junio de 2008.

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Índice onomástico

A Albrecht, Karl, 163, 165, 167 Alejandro el Grande, 130 Alí, Muhammad, 93 Allen, Woody, 161 Amabile, Teresa, 156 Andriessen, Daniel, 118 Aristóteles, 61-63, 128, 148 Arquímedes, 69-71 Ashby, Ross, 109

B Basadur, Min, 46 Beethoven, Ludwig van, 47, 91, 93 Bezos, Jeff, 29 Bolívar, Simón, 152

Bono, Edward de, 72, 99, 120-124, 126, 129, 136 Borges, Jorge Luis, 93, 112 Buonarroti, Miguel Ángel, 93 Brown, John Seely, 69 Brunnel, Marc, 93 Brunelleschi, Filippo, 93, 97 Bruno, Giordano, 63 Buckminster Fuller, Richard, 93 Buda, 62, 94

C Capra, Fritjof, 161 Cervantes Saavedra, Miguel de, 150 Clarke, Arthur, 19, 47 Collins, James C., 111 Colón, Cristóbal, 63, 95, 96, 126, 127

182 | Innovación. La única manera de construir futuro

Copérnico, Nicolás, 63 Correns, Carl Erich, 51

D Dalai Lama, 94 Darwin, Charles, 86 Dell, Michael, 165 Demóstenes, 93 Deprez, Frank Lekanne, 118 Descartes, René, 52, 123 Disney, Walt, 173 Drake, Edwin. L., 65 Drucker, Peter, 99 Dyson, Freeman, 135

E Edison, Thomas Alva, 23, 24, 27, 37, 141, 147, 150 Einstein, Albert, 36, 47, 50, 72, 86, 91, 93, 97, 101, 113, 117, 123, 131-133, 140 Ericksen, John, 65 Eriksson, Leif, 96 Eusse, Joaquín Guillermo, 71, 84

F Fleming, Alexander, 82, 83 Foch, Ferdinand, 65 Ford, Henry, 28 Forrester, Jay, 44 Francis, Clarence, 164 Frankl, Viktor, 94 Freud, Sigmund, 129 Fry, Arthur, 101

G Galilei, Galileo, 47, 63, 128 Gandhi, Mahatma, 93 García Márquez, Gabriel, 150 Gardner, Howard, 92 Gates, Bill, 65 Gauss, Carl Friedrich, 47, 50, 52, 93 Gelb, Michael J., 85, 86, 89, 94, 97

Gell-Mann, Murray, 66 Getz, Isaac, 46 Geus, Arie de, 103, 104, 117, 130, 148 Giddens, Anthony, 107 Gogh, Vincent van, 129 Goleman, Daniel, 109, 116 Gómez, Luis Alberto, 45 Graham Bell, Alexander, 33, 65, 141, 147, 150 Greenberg, Jay, 94 Grisales, Guillermo Alberto, 40

H Hamel, Gary, 37, 42, 47 Hawking, Stephen, 93 Heisenberg, Werner, 57, 59 Helmholtz, Hermann von, 67 Hitler, Adolf, 93 Holmes, Sherlock, 125

I Iral, Alberto, 40

J Jaramillo, Luis Gustavo, 45 Jefferson, Thomas, 106 Jenner, Edward, 124 Jobs, Steve, 66 Johnson, Norman L., 110 Jordan, Michael, 93, 115, 116

K Kao, John, 68 Katz, Lawrence, 138 Keane, Martin A., 172 Kelly, Michael, 38 Kelvin, Lord, 65 Kennedy, John F., 100 Kepler, Johannes, 63 Keynes, John Maynard, 66 Kierkegaard, Sören, 61 Kosko, Bart, 61

Índice onomástico

Koza, John R., 172 Krishnamurti, Jiddu, 137

L Llinás, Rodolfo, 53 Lovatchewsky, Nikolai Ivanovich, 129 Lutz, Robert, 105

M Mandela, Nelson, 93 Mandeville, John, 95 Maradona,Diego Armando, 93 Marconi, Guglielmo, 141 Maynard, Herman B., 163, 167 Mehrtens, Susan E., 163, 167 Mendel, Gregor, 51 Mestral, George de, 133 Millikan, Robert, 65 Montgomery, Hugh, 135 Mozart, Wolfgang Amadeus, 47, 91, 93, 94

N Nägeli, Karl Wilhelm von, 51 Newton, Isaac, 26, 47, 87, 93, 117, 131, 132, 133, 169 Nonaka, Ikujiro, 109, 134 Nurmi, Paavo, 162

O Oech, Roger von, 139 Oersted, Christian, 50, 51 Olsen, Ken, 65

P Pachet, Pierre, 65 Pasteur, Luis, 65, 81 Peirce, Charles S., 72 Pérez, Floresmiro, 30, 31 Piaget, Jean, 57 Picasso, Pablo, 47, 129 Platón, 52 Poincaré, Henri, 67, 73, 74 Polo, Marco, 95

| 183

Popper, Karl, 108 Porras, Jerry I., 111 Posada, Mario Alberto, 41 Ptolomeo, Claudio, 63, 95

R Rodríguez, Silvio, 39 Rollins, Kevin B., 165 Russell, Bertrand, 61

S Sagan, Carl, 55 Saramago, José, 47 Sarnoff, David, 65 Senge, Peter, 88, 89, 97, 99, 116, 117, 166 Seysenegg, Erich Tschermak von, 51 Shakespeare, William, 93 Silver, Spence, 101 Smith, Fred, 66 Sócrates, 86, 87, 88 Spencer, Percy L., 81, 82 Stravinsky, Igor, 129 Streeter, Matthew J., 172 Szilard, Leo, 73

T Takeuchi, Hirotaka, 109, 134 Tanaka, 114 Teresa de Calcuta, 152 Tissen, René, 118 Toffler, Alvin, 164, 166 Toscanelli, Paolo, 96 Toscanini, Arturo, 47 Toyoda, Eiji, 124 3M, 46, 101, 111 Trujillo Delgado, Iván Darío, 75-80, 96

V Valdés, Luigi, 141 Vinci, Leonardo da, 47, 93-95, 97, 108 Vries, Hugo de, 51

184 | Innovación. La única manera de construir futuro

W Wagensberg, Jorge, 74, 75 Wallas, Graham, 67 Walpole, Horace, 81 Warner, Harry, 65 Watanabe, Hiroo, 134 Watson, Thomas J., 65, 107 Wegener, Alfred, 64

Welch, Jack, 37 Wozniak, Steve, 66

Z Zenón de Elea, 62 Zuleta, Estanislao, 112 Zyman, Sam, 94

Índice analítico

A

C

Abducción, 72 Acción, 41, 122, 145 Actitud, 36, 40, 45, 69, 81, 82, 85, 116, 141, 143, 154 Acuerdos de nivel de servicio, 156 Advanced Micro Devices, 102 Alamos National Laboratory, 110 Amazon.com, 29, 38 Analogías, 133 Aprendizaje dirigido, 169 estratégico, 16, 145, 148, 149 Artista, 140 Asertividad, 97 AT&T, 25 Atari, 66 Autopercepción de la empresa, 155 Azar, búsqueda de estímulos al, 135

Cadena de generación de valor, 28, 33, 41, 156 Cambio aceleración del, 157 impulso al, 21 Campos, exploración en otros, 135 Cerebro, 54, 56, 60, 68, 98 bilateralidad del, 54 hemisferio(s) (del), 54-56, 68 derecho del, 40, 54, 55, 68, 140 izquierdo del, 55, 67, 68, 140 límbico, 54, 55 reptiliano, 55 triuno, 55, 56 Ciclo de generación de valor, 16, 151, 153, 156

186 | Innovación. La única manera de construir futuro

Cliente, 156 Club de Roma, 160 Cognición, 56, 57, 67, 155 limitantes de la, 57-59, 62, 67 Cognitivo, dominio, 57, 59 Computación evolutiva, 171 Comunidad(es) conocimiento, de, 118-120 tipos de, 118 ecológica, 163 interés, de, 118 objetivos, de, 119 práctica, de, 118 Conciencia, origen de la, 19 Conexiones, establecimiento de, 132 métodos para, 133 Conocimiento, 50, 57, 113, 152, 169 control del, 164 economía del, 166 experto, 113 gestión del, 113 estrategias para, 113 sistemas de gestión del, 154 Cooperación, 110 Coraje, 96, 97 Creación comunitaria, 117 Crear, 120 Creativa(s) estrategias, 120, 133, 136 tensión, 100 Creatividad, 15, 16, 49, 50, 85 artificial, 171 atributos de la, 50 crisis como estímulo a la, 104 estímulos para la, 102 estrategias para desarrollar la, 39, 120 nivel individual, a, 85 nivel organizacional, a, 99, 143 papeles de la, 139 Creativo, proceso, 49, 66, 67, 73, 74, 80, 125, 139, 140 pasos del, 67 Crisis controladas, 102, 105 creación de, 102 Curiosidad, estímulo a la, 100

D Decca Recording Co., 66 Dell Computer Corporation, 165 Derecho(s) de autor, 32, 35, 149 moral, 150 patrimonial, 150 Desarrollo experimental, 15, 35, 36, 146, 147, 149 Descubrimiento, 26 Diálogo, 111, 113 Diario personal, 86 Digital Equipment Corporation, 65 Dinámica de sistemas, 44, 149, 160 Diversidad, 108, 109, 111

E Efectividad, 32 Eficacia, 32, 33, 155 Eficiencia, 32, 33, 155 Empatía, 90 Emprendedores, 36, 95, 141 internos, 36 Empresas Públicas de Medellín, 15, 16, 17, 28-30, 35, 40-43, 70, 71, 76, 77, 83, 84, 119 Enfoque en lo fundamental, 91 Entorno de la empresa, 154 adquisición de conocimiento del, 154 EPM Telecomunicaciones, 15-17, 35, 39, 40, 42, 45, 76, 119 Equipos de trabajo, 34, 88, 119, 120 armonía en los, 164 Error, 106 castigar el, 106, 143 fuente de aprendizaje, como, 106 tolerancia al, 106, 107 Escalera de inferencias, 136 Estructuras sinergéticas funcionales, 53 Explorador, 139

F Facebook, 170

Índice analítico

Federal Express Corporation (FedEx), 66 Ford, 134

G General Foods, 164 General Motor Corporation, 125, 134 Genios, 47, 89, 91, 93, 94 Gimnasia cerebral, 138 Grupo Empresarial EPM, 119 Guerrero, 141

H Hewlett-Packard, 66, 102 Holding, 29 Honda City, 134 Humildad intelectual, 86

I IBM, 65, 66, 102, 107, 171 Idea(s), 145 beneficio de las, 142 desarrollo de la(s), 34, 145 generación de la(s), 16, 34, 37, 48-50, 57 gestión de las, 46 innovadoras, 141 origen de las, 52, 56 Iluminación, 23, 24, 27, 68-72, 74, 80, 140 Imaginación, 50, 97 Implantación, 36 Incubación, 68, 74, 79, 140 Indagación crítica y abierta, 88 Infosfera, 167 Ingenio, 50 Innovación, 15-17, 19, 21-25, 27, 28, 32-34, 36-38, 42, 43, 47, 48, 79, 96, 108, 109, 113, 118, 126, 129, 141-143, 145, 146, 149, 151, 153-156, 161, 163, 169, 170 abierta, 171 carrera de, 21

| 187

clases de, 26 costos de la, 44, 45 empresa, en la, 38, 40, 41 enseñanza de la, 39 estilo de vida, como, 45 gestión de la, 46 impacto, según el, 27 incremental, 27, 29, 155 matar la innovación, cómo, 141 mitos de la, 37 modelo de negocios, de, 28, 29, 38, 42 orientación de la, 32, 33 pilares de la, 16, 113, 151-153 proceso(s), de, 28, 29, 31, 38, 41 proceso de, 15, 33, 34, 35, 149, 168 etapas del, 34 producto, de, 28 radical, 27, 42, 155 resultado, según el, 28 riesgos de la, 42, 43 sistemas de, 47 valor, en, 162 Instituto Tecnológico de Massachussets, 117 Intel, 102 Inteligencia artificial, 171 colectiva, 16, 110, 168, 170 emocional, 109, 116 intrapersonal, 94 lingüístico-verbal, 93 lógico-matemática, 93 mecánico-espacial, 93 musical, 93 quinestésico-corporal, 93 social-interpersonal, 93 tipos de, 93, 94 Interdisciplinariedad, 108 Internet, 25, 29, 110, 117-119, 125, 159, 167, 170 colaborativa, 170 Intuición, 69 salto de v. Iluminación Invento, 24, 26

188 | Innovación. La única manera de construir futuro

fallido, 25 Investigación, 146 aplicada, 147 básica, 146, 147 desarrollo, y, 16, 35, 145, 146, 148, 149 sistemas, de, 99

J Juego combinatorio, 132 Juez, 140 Juicios, suspensión del, 91, 136

L Líder(es), 119 cultura, de, 166 tarea(s) de un, 106, 108, 110, 156, 165 Límites, imposición de, 126 Lógica aristotélica, 60 bivalente, 60, 61 borrosa, 62 multivalente, 61, 62

M Matsushita, 114 Mejoramiento acción(es) de, 32 continuo, 32, 155 orientación del, 32 Mentalidad cortoplacista, 142 Mente, 53, 120 despejar la v. Incubación Metáforas, 133 Metanoia, 88, 89 Microsoft, 65 Modelo de utilidad, 150 Motivación, 114, 164, 165 positiva v. Motivación, intrínseca extrínseca, 115 intrínseca, 115, 116, 152 MySpace, 170

N Neocórtex, 54 Neuróbica, 138 Neurogénesis, 138 Neuroplasticidad, 138 Nokia, 171 Novedad, 50, 51

O Observación, capacidad de, 124 Ola, 167 cuarta, 163, 166, 167 primera, 166 segunda, 166 tercera, 166, 167 Oportunidad aprovechar una, 67 Organización inteligente, 163, 165

P Paradigma(s), 62 cambio de, 63, 64, 78, 80, 159 Pasión, 96 Patentes de invención, 150 Pensamiento convergente, 121, 137 divergente, 121, 137 lateral, 72, 120-123, 133, 140 lógico, 73, 120-122, 133 sistémico, 97-99, 117 colectivo, 117 vertical, 120, 122, 123 Persistencia, 96 Perspicacia, 121 Planeación empresarial, 130, 148 estratégica, 100, 117, 130, 131, 148, 149, 155 Planes operativos, 149 Popular Mechanics, 65 Preguntas inteligentes, 88 Prentice Hall, 65 Prepotencia, 142

Índice analítico

Problema(s) alternativas de interpretación de un, 123 complejos, 110 conciencia y concentración en un, 67, 79 entendimiento de un, 123 técnicas para el, 123 fraccionar un, 123 invertir un, 124 origen de un, 67, 122 reflexión de un, 67 sensibilización al, 125 solución a un, 67, 91, 110, 172 tipos de, 122 Programación evolutiva, 171 genética, 171-173 Programa de Innovación, 39, 40, 45 Progreso ilimitado, falsa idea del, 159 Propiedad industrial, 32, 149, 150 intelectual, 16, 147, 149, 150 Prospectiva estratégica, 148 Prototipo(s), 16, 33, 35, 44, 71, 147 virtuales, 147 Proyecto(s) piloto, 33, 147, 148 Prueba piloto, 36, 44

Q Quadgraphics, 107

R Racionalidad, 112 Razonamiento lógico, 136, 138 RDSI, 25 Red(es) conversaciones, de, 120 informales, 118 relaciones, de, 117, 118, 120 Red Digital de Servicios Integrados v. RDSI Regularidades, identificar, 134 Reingeniería, 155

| 189

Riesgos, asunción de, 95, 106 Romper las reglas, 129 Royal Society, 65 Rutina, 128

S Samsung, 171 Saturación, 67, 74, 79, 139 Serendipia, 80, 81, 83, 85 Shell, 103, 104, 117 Simbiosis, 110 Simulación, 35, 44, 103, 110, 117, 149, 155, 160 computacional, 44 Síndrome autoridad, de, 143 no inventado aquí, del, 143 Sinergia(s), 111, 119 Sociedad para el aprendizaje organizacional, 117 Starbucks, 42 Sun Microsystems, 102 Supuestos, 126 revisión de, 126

T Talento cultivar el, 94 descubrir el, 91, 92 Tareas retadoras, 138 Tecnología, 157 evolución de la, 160 historia de la, 159 prehistoria de la, 157 uso indiscriminado y no controlado de la, 161 Teoría de las inteligencias múltiples, 92 Toyota, 124

V Variedad de requisitos, 109

190 | Innovación. La única manera de construir futuro

Verificación, 71, 74, 80, 140 Visión retadora, 99

W Warner Brothers Pictures, 65 Web 2.0, 170, 171 Web 3.0, 170 Western Union, 65

X Xerox Corporation, 69

Y Yo, el, 53 Yuxtaposición, 136

Teléfono: (574) 219 53 30. Telefax: (574) 219 53 32 Correo electrónico: imprenta@quimbaya.udea.edu.co Impreso en agosto de 2008