ITnation mag juillet 2016

LE MAGAZINE DES CIOS ET DES DÉCIDEURS IT DU LUXEMBOURG - TRIMESTRIEL JUIL.-AOÛT-SEPT. 2016

TRIMESTRIEL JUILLET-AOÛT-SEPTEMBRE 2016

LE MAGAZINE DES CIO S ET DES DÉCIDEURS IT DU LUXEMBOURG

LE CIO 2016 DANS LE GRAND ENTRETIEN Workspace

CIO Survey

Innovation

Start-up

La technologie au service du bureau de demain

Le dirigeant IT se fait de plus en plus créateur de valeur

Êtes-vous plutôt Ninja ou Samouraï ?

Moteurs de l’innovation des grandes sociétés

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DDoS protection

Anti-APT

Fraud Prevention

Industrial Security

THE POWER OF INTELLIGENCE

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ITnation Mag

est un magazine MAKANA 29, rue Notre-Dame L-2240 Luxembourg Grand-Duché de Luxembourg T. +352 26 10 86 26, E. info@itnation.lu

PUBLICATION Eric Busch Directeur de la Publication T. +352 691 43 45 45 Émilie Mounier Managing Director, T. +352 691 99 11 56 Cyrielle Pinalie Sales & Events Manager, T. +352 671 26 10 26 Lison Jacquinot Project Manager T. +352 671 26 10 25 Jessica Cencetti Content Manager T. +352 671 26 10 27 Sébatien Lambotte Journaliste T. +352 621 255 897

DESIGN Photographie Agence blitz laurent@blitz.lu T. +352 691 652 003 Michel Brumat, T. +352 26 440 947 photo@brumat.com Luc Deflorenne T. +352 691 646 264 contact@lucphoto.lu Couverture revue par l’artiste Rik Hey, www.rik-hey.com Design / Maquette Laurence Vagner, www.ike.lu Layout Nathalie Ludmann, T. +33 6 73 26 74 09

MAKANA IBAN LU53 0030 7526 7288 1000 BIC BGL : BGLLLULL TVA LU 19730379 RC Luxembourg B 95210

Maison d’édition Autorisation d’établissement N° 102739 © Toute reproduction, même partielle, est soumise à l’approbation écrite préalable de l’éditeur. Tous droits réservés. ITnation 2.0 est membre de Luxorr - Luxembourg Organization For Reproduction Rights - info@luxorr.lu

édito Plus vite, plus haut, plus fort La saison est pour le moins sportive et invite à repousser les limites de l’exploit. L’Euro 2016 de football sera à peine consommé que les Jeux Olympiques s’annonceront. Ces compétitions sportives internationales sont souvent l’occasion de fraterniser autrement au sein de l’entreprise, entre partenaires. Il n’est d’ailleurs pas rare que même ceux qui habituellement regardent cela de loin se prêtent au jeu, subjugués par les extraordinaires exploits des athlètes.

Le devise olympique, « plus vite, plus haut, plus fort », constitue une invitation permanente à se dépasser, à repousser les limites pour atteindre ce que personne ne pensait possible. Le sport, à cette fin, répond à des règles précises et contraintes, avec lesquelles il faut composer. En l’occurrence, c’est la régularité à l’entrainement, la rigueur et la discipline qui doivent permettre aux athlètes de se surpasser. De quoi inspirer le monde de l’entreprise, aujourd’hui invitée à repousser les limites, à conquérir de nouveaux espaces numériques. Bien sûr, pour y parvenir, il faut de la rigueur, mais aussi d’autres qualités que le business a parfois négligé : la créativité, le lâcher-prise, le goût du risque. L’innovation, nécessaire à toute transformation digitale, exige des acteurs qu’ils sortent des procédures dans lesquelles ils se sont enfermés pour assurer la disponibilité et l’efficacité des systèmes opérationnels. La création de valeur, désormais, semble devoir venir d’ailleurs, des nouveaux modèles que les uns et les autres seront capables d’inventer.

Le défi est de parvenir à développer la créativité tout en maintenant l’activité business. Cela exige de transformer son organisation en interne, mais aussi de se rapprocher des acteurs extérieurs susceptibles de faire entrer l’innovation dans l’entreprise. Ces questions étaient au cœur du Gala Golden-i, en avril dernier. Elles sont aussi largement évoquées tout au long de ce magazine. C’est tout l’enjeu du rapprochement des CIO et des start-ups, dans le domaine financier avec la FinTech, mais aussi dans d’autres secteurs.

L’exploit viendra de ceux qui, dès à présent, parviendront à entretenir l’innovation et une collaboration gagnante entre les différentes parties prenantes. A l’instar de l’athlète de haut niveau, l’entreprise doit pouvoir inspirer et faire rêver à nouveau, pour attirer des talents. Cela exige de se transformer à tous les étages, mais aussi d’y ajouter une dose d’entrainement de laquelle peut découler la créativité. Plus que jamais, il faut pouvoir mieux jouer en équipe. L’innovation viendra de la collectivité.

Eric Busch, Directeur de la publication Busch & Partners - www.busch.lu

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Sommaire

Juillet-août-Septembre 2016 La gestion des données pour allier sécurité et flexibilité

p.24

DATA MANAGEMENT / EY

Collaborer à l’extérieur comme au bureau p.26 UNIFIED COMMUNICATION / POST Luxembourg

Building an efficient digital bank through integrated functions and channels p.28 BANKING / Avaloq

Incidents informatiques : mêmes causes, mêmes conséquences p.30 CYBERSÉCURITÉ / Excellium

T2S, un nouveau monde d’opportunités

p.40

Le grand entretien, p. 6

« Nous avons créé une nouvelle banque » Guy Segalla, CIO of the Year 2016, revient sur le projet de transformation de la plateforme IT de Nordea Bank qui a occupé ses équipes pendant 33 mois. Mise en production en janvier, la plateforme offre à la banque la possibilité de mieux affronter les défis à venir, qu’ils soient réglementaires ou technologiques.

GESTION DE TITRES / KPMG

Prochaine édition

Contacts

OCTOBRE/NOVEMBRE/DECEMBRE

Eric Busch

Cyrielle Pinalie

Réservation d’espace : 12/09/2016 Remise de matériel : 03/10/2016

eric@busch.lu +352 20 40 22 40 +352 691 43 45 45

cyrielle.pinalie@itnation.lu +352 26 10 86 26-20 +352 671 26 10 26

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Ex Ac

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Une soirée riche en moments forts Le 28 avril dernier, la communauté IT luxembourgeoise était rassemblée à Belval à l’occasion de Golden-i. Retour en images sur les moments forts de la soirée et les nombreux prix qui y ont été décernés.

« Accélérer l’exécution de sa transformation »

p.44

SOCIAL INNOVATION / HDS

« Mieux partager l’information pour mieux répondre aux incidents » p.46 CYBERSÉCURITÉ / Telindus

Institutions européennes p.20

La Cour de Justice et sa communication « unifiée » Cisco et Dimension Data ont mis en œuvre une solution facilitant la communication et la collaboration au départ des 3200 téléphones de la Cour de Justice de l’UE.

Un Cloud Services Broker de confiance

ITnation highlights

Golden-i p.33

Workspace

p.17

La technologie au service du bureau de demain.

Innovation

p.38

Êtes-vous plus Ninja que Samouraï ? p.48

CLOUD / Econocom

A la recherche de compétences hors norme

p.50

p.42

Le dirigeant IT se fait de plus en plus créateur de valeur.

SKILLS / Logos ITS

L’actualité IT en un clin d’œil

CIO Survey

p.54

HIGHLIGHTS / ITnation

La Mondiale Europartner p.58

« La digitalisation, c’est repenser le parcours client »

Ils ont bougé MOVING HEADS

Christophe Darreau, directeur des opérations de La Mondiale Europartner, revient sur les enjeux de transformation numérique de sa société spécialisée dans les solutions d’assurance-vie.

p.66

Start-up

p.61

Les jeunes pousses comme moteur de l’innovation des grandes sociétés.

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GRAND ENTRETIEN Guy Segalla Le 28 avril dernier, Guy Segalla était sacré CIO of The Year 2016 par la communauté IT luxembourgeoise. En janvier dernier, avec son équipe et ses partenaires, il mettait en production la nouvelle plateforme IT de Nordea Bank. Sa transformation, de l’avis de ses partenaires, constitue un des plus ambitieux projets européens de ces dernières années dans le domaine. Aujourd’hui, l’institution est mieux dotée pour relever de nouveaux défis, tant réglementaires que technologiques, avec plus d’efficience et d’agilité.

« Nous sommes désormais prêts à relever de nouveaux défis. »

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Guy Segalla - Grand Entretien

« NOUS AVONS CRÉÉ UNE NOUVELLE BANQUE » En janvier 2016, Nordea Bank arrivait au terme d’un ambitieux projet de transformation IT intégral, qui aura duré presque 3 ans (33 mois). La banque s’est dotée d’un tout nouvel environnement système, construit autour du core banking system de Temenos et de ses solutions Wealth Management (Temenos Wealth Suite). La nouvelle plateforme constitue la fondation d’une nouvelle banque, désormais armée pour relever les défis stratégiques, réglementaires et technologiques qui l’attendent. Grand entretien avec Guy Segalla, CIO de Nordea et élu CIO of The Year 2016 lors du dernier Gala Golden-i organisé par ITnation-Makana.

Vous avez été honoré du titre de CIO of The Year lors du dernier Gala Golden-I. Qu’est ce que cela représente pour vous ?

« Il y avait une opportunité de faire un grand bond en avant. »

C’est un honneur que je mets directement en relation avec le travail que nous menons au sein de la banque depuis 2011. Comme j’ai pu le préciser lors de la remise du titre, en transformant l’ensemble du parc IT de Nordea Bank en 33 mois, nous avons littéralement créé une nouvelle banque.

Ce prix vient surtout récompenser le travail des équipes qui ont participé à ce projet, celles de Nordea bien sûr, mais aussi celles de Temenos, de Deloitte et de Syncordis, qui nous ont accompagnés de la conception à la mise en œuvre du projet.

En mettant en œuvre ce projet de transformation, à quels défis voulait répondre Nordea Bank ?

Tout a commencé en 2011. A l’époque, les opérations s’appuyaient toujours sur des serveurs physiques. Il y avait une opportunité à virtualiser l’ensemble du parc pour répondre à des pics de besoins en ressources. En 2012, la production s’appuyait sur la plateforme AS400, avec un core-banking system Olympic extrêmement customisé, et

pour lequel une nouvelle migration allait s’imposer. La migration à laquelle on allait être contraint exigeait de mettre en œuvre un projet conséquent pour peu de bénéfices ressentis, notamment en matière de digitalisation de la banque. Le maintien de la plateforme AS400, en comparaison avec d’autres possibilités, nous est apparu comme peu opportun. Nous étions donc à un moment charnière. Le monde que nous connaissions devait changer. Il y avait une opportunité de faire un grand bond en avant, de nous mettre en ordre de marche pour rencontrer les défis de la digitalisation.

Quelles ont été les principales lignes conductrices de ce projet ?

La principale ligne conductrice a été le recours à des produits et des solutions standardisés. Par le passé, nous disposions de nombreux outils et applications développés en interne, que ce soit le CRM, le système e-banking ou encore celui dédié au management de l’information. Je suis d’avis que l’IT d’une banque de notre taille, dont le métier est le Private Banking, doit mettre des solutions « standards » à dispositions du business et non pas du développement interne qui n’est pas soutenable à durée.

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Comment avez-vous appréhendé ce projet ?

La banque a commencé par passer en revue les acteurs du marché, ceux capables de nous proposer une solution de core banking system accompagnée de solutions en Wealth Management, afin de répondre à nos besoins de base.

C’est sur Temenos et son core banking system T24 que notre choix s’est arrêté.

Parce qu’il répondait le mieux à nos besoins et qu’il pouvait plus aisément s’interfacer avec la solution Triple’A, le portfolio management system de Temenos que nous utilisions déjà en interne. Au-delà, nous avons décidé de changer de CRM mais aussi nos outils de réconciliation, de lutte contre la fraude et le blanchiment (AML), de gestion de l’information (IMS), d’orchestration de toutes les opérations de la banque, d’ebanking… Toutes ces solutions nouvelles ont été implémentées autour de la suite T24 – Triple’A de Temenos.

Corrigez-moi si je me trompe, mais autant de changements appréhendés en un seul projet, c’est rare et risqué…

C’est l’une des raisons pour lesquelles on a d’abord pris le temps d’effectuer une profonde étude de faisabilité.

De l’avis de nos partenaires, c’est en effet un des plus gros projets de transformation bancaire menés à l’échelle européenne.

Il était ambitieux pour la banque.

L’était-il aussi pour vos partenaires ?

Oui, il impliquait de relever de nombreux challenges. Et notamment de mener un projet pilote autour de l’interfaçage entre T24 et Triple’A. T24 a souvent été mis en œuvre dans le cadre de projets retail, moins dans un contexte de Wealth Management. L’interface entre le core banking system et Triple’A, un pur outil de banque privée, n’existait pas encore. Nous l’avons bâti avec Temenos. Grâce à cette nouvelle interface, le client ou l’account manager

« Pour ce projet, nous avons voulu avant tout privilégier des solutions standardisées. » peut accéder à toutes les informations et opérations dont il a besoin. Il peut d’une part consulter son compte, ses extraits, effectuer des transactions… Tout ce qui a trait à des opérations bancaires.

Il dispose d’autre part de toute l’information relative à son portefeuille d’investissements.

Mais qu’est-ce qui vous a poussé à opérer un changement aussi radical, d’un seul coup, plutôt que de l’envisager par étapes successives ?

Quand on doit opérer un tel changement, avec autant d’éléments, deux écoles s’opposent. La première est l’approche Big Bang, qui vise à tout changer d’un seul coup, avec un Go Live unique. La deuxième possibilité est de procéder en plusieurs phases.

Le risque est moindre, mais le temps de mise en œuvre et les coûts qui y sont associés sont probablement plus importants. Nous avons envisagé les deux possibilités. Nous avons privilégié une approche Big Bang pour plusieurs raisons. D’abord, il y avait un momentum à entretenir. Avec un délai ambitieux de 27 mois, il y a un vrai challenge et les équipes sont engagées à fond dès le début et tout au long de la mise en œuvre du projet pour relever le défi. Nous avons finalement mis six mois de plus… L’engagement des équipes a pu être préservé jusqu’au bout. D’autre part, remplacer des applications par petits morceaux, sachant qu’au final tout devait être remplacé, impliquait de développer des interfaces pour que l’ancien et le nouveau puissent communiquer. Des interfaces qu’il aurait fallu mettre à la poubelle une fois l’ensemble de la transformation accomplie.

Nordea Bank, une banque privée à valeur humaine Nordea Bank, banque nordique spécialisée dans le Wealth Management, émanation du groupe Nordea, a développé une présence au Luxembourg depuis 40 ans. Aujourd’hui, c’est au cœur de l’Europe qu’elle a établi le centre de son activité de banque privée.

La structure dispose aussi de bureaux en Suisse et à Singapour et d’un bureau de représentation en Espagne. Elle emploie quelque 350 personnes, au service d’une clientèle privée internationale, en plaçant l’humain au cœur de ses valeurs. La vision de Nordea est d'être une banque européenne exceptionnelle, qui crée de la valeur pour ses clients et qui est reconnue pour ses engagements.

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« Nous avons créé une nouvelle banque » Quelles ont été les clés de la réussite de ce projet ?

Dès le départ, il faut déterminer le plus précisément possible ce que va impliquer un tel projet. Cela demande une évaluation poussée des besoins et de la manière dont les solutions envisagées y répondent. On peut alors évaluer les efforts à mener, en termes de développement, de coûts, de temps, de ressources pour les mettre en

Que voulez-vous dire par là ?

Il faut pouvoir prévoir les coûts supplémentaires, notamment ceux liés aux nouvelles réglementations à mettre en œuvre. Prenons FATCA, par exemple.

Dans le contexte de notre projet, il a fallu adapter l’environnement système existant, l’ancien, tout en veillant à ce que la nouvelle plateforme réponde aussi à ces nouvelles exigences. Le recours à des produits standardisés, dans un contexte réglementaire qui évolue rapidement, constitue un avantage par rapport à ces enjeux…

De quelle façon ?

Travailler avec des solutions standardisées et des partenaires actifs

« Le choix des partenaires

« C’est un des plus gros projets de transformation bancaire menés à l’échelle européenne. »

place. On dispose alors d’une idée de l’envergure du projet. La suite Temenos est intégrée, mais elle devait être bâtie au sein de notre environnement, avec le développement d’interfaces vers l’extérieur, vers nos partenaires. Ces interfaces ont pu être réalisées avec X-Gen de Dion Global Solutions.

Le choix des partenaires est aussi essentiel. En la matière, nous avons été extrêmement exigeants afin de fixer les bonnes ressources impliquées sur le projet, en nous assurant des compétences et de l’expertise des personnes qui allaient effectivement intervenir dessus.

Il faut aussi que le scope soit clair, avec des objectifs bien définis. Avant d’entamer ce chantier, nous avons pris soin de définir un Target Operating Model. Nous avons identifié toutes les fonctionnalités et l’ensemble des processus de la banque, les applications, les flux existants. Le modèle intègre la vision et la mission de la banque.

Ensuite, il était important de se projeter comme il faut par rapport à ce qui allait arriver durant les deux années de développement envisagées…

permet de disposer d’outils qui évoluent au rythme des releases proposés par leur éditeur. La société qui maintient la solution la fait évoluer, en l’adaptant par exemple aux nouvelles exigences réglementaires et technologiques. C’est la raison pour laquelle je pense qu’il est désormais important, non plus d’adapter les standards aux besoins du business, mais que le business adopte les standards pour mieux évoluer.

C’est pour cela que nous avons voulu réduire au minimum les extensions et la customisation.

Comment, dans ce contexte, répondre aux besoins spécifiques du business ?

Une gouvernance forte au niveau du contrôle des demandes d’adaptation a été mise en œuvre. Quand on discute avec le business, il veut toujours le maximum. Ce qui est compréhensible.

Cependant, le besoin doit être mis en balance avec la valeur. Sans quoi on risque de dévier trop de la solution standard. Pour chaque demande du business, une analyse fine est désormais

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est essentiel » réalisée. Elle considère si la demande répond à un besoin précis, la valeur de ce besoin, si celui-ci s’inscrit dans la logique de stratégie business, et le coût de mise en œuvre.

business dès le début, mais en veillant à les solliciter aux bons moments, là où il a une réelle valeur ajoutée à apporter.

C’est un enjeu important, notamment en termes de communication.

Comment vous êtes-vous organisé, au niveau des équipes internes, pour relever ce défi ?

Qu’est-ce que la mise en œuvre de ce projet permet aujourd’hui à la banque ?

Il est très important de ne pas sousestimer l’effort à fournir au niveau des ressources internes. Une des leçons que l’on a tirée de ce projet, est qu’il vaut mieux libérer full time des personnes attachées à la production ou au backoffice pour travailler sur le projet, plutôt que partiellement. L’implication des personnes, qui connaissent les besoins du métier, qui ont une bonne compréhension de l’activité est essentielle. Mais si vous demandez à ces personnes de consacrer 50 % de leur temps au projet, vous vous rendez vite compte qu’ils ont souvent des tâches liées à des besoins de production les empêchant de s’y investir comme prévu.

D’autre part, il faut pouvoir impliquer le

Dans son envergure et sa complexité, la plateforme intégrée qui a été mise en œuvre, et que nous avons mise en production en janvier, ne constitue que la « fondation » d’un nouvel environnement informatique. Elle doit nous permettre de mieux relever les défis réglementaires et technologiques en lien avec la stratégie business de la banque. Je veux dire par là que la transformation envisagée n’est pas terminée, au contraire. Après la mise en production de la plateforme, nous nous sommes donné six mois pour la stabiliser, avant de la faire évoluer. Elle offre un fort potentiel en matière de fonctionnalités déjà présentes mais pas encore activées. A l’issue de la période de stabilisation, fin juin, nous serons en

« Il faut adopter les standards, et non plus les adapter. »

« Il faut pouvoir impliquer le business dès le début. »

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« Nous avons créé une nouvelle banque » mesure d’activer progressivement des nouveautés.

« Cette plateforme ne constitue que la fondation d’un nouvel environnement IT. »

« Les e-documents et la e-signature devraient faciliter l’on-boarding des clients. »

Et concrètement, quels sont les avantages apportés par la nouvelle plateforme par rapport à l’ancienne ?

D’abord, au niveau du back-office, des fonctions qui par le passé étaient opérées manuellement son désormais automatisées. Nous disposons de nombreuses fonctionnalités dont nous ne pouvions pas profiter avant, comme l’e-banking payment intégré.

Au niveau du front office, la gestion des tâches à opérer a été digitalisée. Elle est désormais gérée de manière plus automatique et plus dynamique. Chaque account manager, que nous appelons wealth partner, reçoit en temps réel les tâches et missions à effectuer, qu’elles concernent un dépôt, un crédit, des ordres à passer ou des informations clients à mettre à jour. Mais, comme je le disais, nous arrivons seulement au terme de la stabilisation, qui a permis de nous assurer du bon fonctionnement des opérations de base. Nous allons désormais pouvoir envisager de nouveaux développements au service du business et de nos clients.

Un autre aspect intéressant lié au projet réside dans le fait que la plateforme a été envisagée comme un hub central. Chaque transaction opérée au niveau d’une de nos succursales est « processée » depuis le Luxembourg.

Cette construction nous a permis de réduire notre empreinte IT à l’échelle du groupe. La gouvernance s’en retrouve améliorée, la maintenance au niveau des succursales est moins lourde et moins onéreuse.

Au départ de cette nouvelle plateforme, quels sont vos projets à venir ?

durablement de pouvoir adresser les défis réglementaires. Et il y en a beaucoup : MIFID II, Bâle III, CRS, IFRS 9… La liste n’est pas exhaustive.

Ce sont ces problématiques qui vont principalement nous occuper dans les mois à venir. Bien sûr, il ne faut pas oublier les développements technologiques à opérer pour soutenir la stratégie business et les enjeux de transformation digitale de notre métier.

Ces défis étant plus enthousiasmants que les aspects réglementaires… quelles sont vos ambitions en la matière ?

En matière de digitalisation, le contexte de la banque privée n’est certainement pas comparable à celui d’une banque retail. Nos premiers projets pour soutenir la stratégie business s’adresseront avant tout à nos wealth partners, afin qu’ils disposent des outils adéquats pour mieux servir et conseiller les clients. On peut évoquer des outils leur permettant d’accéder directement aux informations, à l’état d’un portefeuille, à ses performances, pouvant générer en temps réel des propositions en matière de portefeuille d’investissements tenant compte du profil du client et de ses attentes. En la matière, il existe des fonctionnalités dans la suite de Temenos que nous pourrions rapidement activer. Un autre projet important a trait au mobile banking, avec le développement d’un site en responsive design.

Quelles sont les ambitions à ce niveau ?

Il faut que nous permettions à nos clients d’accéder plus facilement à leurs informations, où qu’ils soient, quel que soit le device qu’ils utilisent.

D’autre part, des projets relatifs à la digitalisation des documents clients devraient être envisagés. Recourir aux possibilités offertes en matière d’edocuments et d’e-signature pourrait par exemple grandement faciliter l’on-boarding des clients, mais aussi la maintenance de leurs informations sans devoir recourir au papier et à la poste.

L’objectif était donc de disposer d’une plateforme qui nous garantit

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Quel est l’impact technologique sur les attentes des clients de la banque privée ?

Les clients attendent plus de proximité avec leur conseiller bancaire, et ce, à travers l’ensemble des canaux digitaux disponibles. Cependant, je pense que la relation, la confiance qui existe entre le client et le conseiller bancaire, reste un facteur primordial de satisfaction du client. Cela n’a rien de comparable avec la transformation qui s’opère dans la banque retail. L’humain reste au centre de la relation. Je ne pense pas que les robots vont pouvoir suppléer à cette relation, comme c’est déjà le cas dans la banque retail. Pour ce qui nous concerne, je pense qu’il y a opportunité à pouvoir offrir une expérience personnalisée à chaque client, sur base d’une réelle segmentation. Afin que, au moment où il se connecte, il puisse directement disposer de l’information et des fonctions dont il a besoin, que celles-ci ne soient pas noyées dans un environnement trop complexe. Au-delà, il faut donner la possibilité au client de se mettre plus facilement en relation avec leur wealth partner, à travers des solutions de vidéo-conférence par exemple.

Quels seront, selon vous, les prochains tournants technologiques qui impacteront les métiers de la banque ?

Je suis de très près les développements qui s’opèrent au niveau de la blockchain. Si, aujourd’hui, on n’a pas de champ d’application direct, c’est une technologie intéressante qui a certainement un avenir, pour la sécurisation des transactions entre entités bancaires notamment. Dans un avenir proche, sur base des technologies utilisées actuellement, il y a un risque que les banques, les institutions de contrôle et de clearing ne parviennent plus à gérer les masses de données à traiter en temps réel, en ce compris des transactions, qui augmentent considérablement avec de nouvelles applications mais aussi la multiplication des objets connectés. La blockchain constitue une réponse intéressante à ces enjeux.

« La blockchain doit aider les acteurs financiers à gérer la masse de données croissante à traiter. »

Et au-delà de la blockchain ?

Le Big Data et l’usage des médias sociaux ouvrent aussi de nombreuses possibilités, pour développer un marketing plus ciblé, pour le développement de nouveaux services, pour anticiper les besoins des clients.

L’expérience et le service client peuvent être considérablement améliorés grâce à une meilleure exploitation de l’information, que ce soit celle dont on dispose en interne ou celle qui nous parvient de l’extérieur. Mais les opportunités en la matière s’étendent bien au-delà de la relation client, avec des applications en ce qui concerne la détection de fraude, l’analyse de risque, le credit scoring. Il faudra aussi voir comment le cloud peut nous offrir des opportunités.

Aujourd’hui, le cloud ne résonne pas encore comme une évidence ?

En ce qui concerne le cloud, nous n’avons pas trouvé de business-case réel pour notre environnement et nos besoins. Au-delà des considérations de coûts, on se rend compte qu’une migration vers le cloud risque de nous faire perdre en flexibilité.

Cette réalité s’applique aussi à la simple externalisation. Sans gains économiques, sans opportunité d’améliorer les performances, il n’y a pas d’intérêt actuel à migrer vers le cloud. Pourtant, l’aspect « pay as you go », sur papier, est intéressant, et pourrait être appliqué pour les besoins en développement. Pour le reste, nous ne disposons actuellement pas des garanties et de la flexibilité nécessaires.

En PLUS 180 personnes mobilisées Un projet comme celui mené par Nordea durant ces derniers mois a mobilisé du monde, beaucoup de monde. « Il est toujours difficile de préciser combien de personnes ont été impliquées dans le projet, assure Guy Segalla. Nous étions plus ou moins nombreux en fonction des périodes. D’autres part, au-delà des équipes mobilisées en interne, le staff a été renforcé par des compétences de nos partenaires, Temenos, Deloitte ou encore Syncordis.

Temenos a mobilisé des ressources sur l’ensemble de ses sites, au Luxembourg, à Londres, à Lausanne ou à Chennai. Des freelances ont aussi pris part au projet afin de pallier aux pics de besoin en ressources. Toutefois, si on tente d’évaluer les ressources présentes au sein de la banque pour mener à bien ce projet, nous devions être entre 80 et 180 personnes, en fonction des moments. » Voilà qui est révélateur de l’envergure du projet.

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CIO of The Year

« En banque privée, l’humain reste au centre de la relation. »

« En ce qui concerne le cloud, nous n’avons pas trouvé de business-case réel pour notre environnement et nos besoins. »

En PLUS Bio Guy Segalla occupe des fonctions de manager IT au Luxembourg depuis juin 1999.

A l’époque, il était Head of IT au sein d’une banque privée indépendante au Luxembourg, la M.M. Warburg Bank. Il a ensuite occupé des fonctions similaires au sein de HSH Nordbank Securities, pendant un peu plus de 4 ans. Après être passé par ICBS, en tant que Manager IT et Business Analyses entre novembre 2009 et août 2011, il rejoint Nordea pour s’atteler à un projet de transformation IT d’une envergure inédite. Son engagement pour ce projet, auprès des équipes de la banque, lui ont valu le titre de CIO of the Year 2016, décerné lors du dernier Gala Golden-i organisé par ITnation-Makana.

Chaque année, le titre de CIO of The Year est remis à une personnalité d’exception. Il vient saluer le travail de visionnaires, qui ont mis leur talent et leur leadership au service d’un Luxembourg plus digital. Prix éminemment attendu et convoité, CIO of The Year offre à ces leaders la visibilité qu’ils méritent. Tout en saluant leur travail, il a aussi souvent permis de les conforter dans leur démarche et de les emmener plus loin encore. Il est décerné à un CIO par ses pairs, rassemblés au sein du réseau CIONET, et une sollicitation de la communauté IT luxembourgeoise, appelée à voter en faveur du CIO de l’année.

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Avis d'expert / Dimension Data

L’espace de travail de demain Le numérique transforme profondément la manière de collaborer et de travailler à l’échelle de l’entreprise.

L’utilisation des outils technologiques a aussi des répercussions importantes sur l’organisation de l’espace de travail. Il est temps, dès à présent, de repenser l’environnement professionnel proposé à vos collaborateurs.

La manière d’organiser l’espace de travail, aujourd’hui, n’a plus grandchose à voir avec l’environnement professionnel qui prévalait dans les années 90. Il ne fait aucun doute, d’ailleurs, que le bureau de demain sera intrinsèquement différent de celui dont jouissent actuellement vos collaborateurs. « Dans les années 90, le bureau était organisé autour du poste de travail, dont la principale incarnation était le PC, commente Serge Olivo, Business Development Manager Unified Communications & Collaboration de Dimension Data. Depuis, les choses ont bien évolué. Les canaux de communication se sont multipliés, l’environnement de travail est beaucoup plus hétérogène, mêlant de nouveaux outils et plateformes technologiques. Si bien que les entreprises sont obligées de faire évoluer leurs espaces de travail et leurs infrastructures de collaboration. »

Des espaces physiques et virtuels Les missions assumées par chacun des collaborateurs sont aussi beaucoup plus variées qu’il y a dix ou quinze ans. Alors que certaines tâches doivent être menées individuellement et exigent de pouvoir se concentrer dans un environnement apaisé, d’autres feront appel à la collaboration, au travail d’équipe, à l’échange d’idées et de points de vue. « Repenser l’environnement professionnel proposé doit permettre d’améliorer la productivité des employés. Chacun doit pouvoir disposer d’un espace de travail adapté à ses besoins du moment, des outils en adéquation avec les missions qu’il a à mener, poursuit Serge Olivo. Par exemple, une entreprise doit pouvoir mieux découper l’espace, entre les salles individuelles favorisant la concentration et d’autres

facilitant l’échange et la collaboration, avec la possibilité de projeter facilement des présentations sur des écrans interactifs ou de se connecter avec des collègues à l’extérieur. » Dans ce contexte, la technologie permet aussi une dématérialisation des lieux d’échange, tenant compte de la mobilité des collaborateurs mais aussi de l’hétérogénéité des devices et interfaces numériques qu’ils utilisent.

Il faut aussi avoir conscience des attentes des nouvelles générations de travailleurs qui arrivent dans l’entreprise.

Et notamment de leur désir de disposer dans le cadre professionnel des outils de collaboration dont ils profitent en dehors, comme la messagerie instantanée, les calls vidéo, le partage de documents… « Si les départements IT ne parviennent pas à mettre à leur disposition de nouveaux outils, il y a un risque que les collaborateurs utilisent des solutions tierces, non sécurisées, et donc de perte de maîtrise de l’information, poursuit Serge Olivo.

Afin que chacun puisse être plus efficient au quotidien, l’entreprise doit pouvoir proposer différents espaces de travail, physiques ou virtuels, et mettre en place une organisation optimisée », assure Serge Olivo.

« Chacun doit pouvoir disposer d’un espace de travail adapté à ses besoins du moment. »

Dimension Data accompagne ses clients dans la transformation de leur « workspace », avec un programme de redéfinition de l’espace, de mise à disposition de nouveaux outils technologiques, d’adaptation des procédures et de l’organisation et d’accompagnement au changement. « Aujourd’hui, une équipe d’une quinzaine de personnes est entièrement dédiée à ces aspects au Luxembourg, avec pour objectif, in fine, de permettre à nos clients d’atteindre des gains de productivité, d’accélérer les processus de prise de décision, ou encore de pouvoir attirer et retenir des talents. »

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Serge Olivo, Business Development Manager Unified Communications & Collaboration

« Le workspace du futur doit permettre des gains de productivité et d’attirer des talents. »

« Les solutions Cisco améliorent la collaboration au cœur de l’entreprise. »

Collaborer, où que l’on soit Le défi est donc d’envisager l’organisation du travail et l’aménagement des espaces en ayant conscience des évolutions qui s’opèrent. La mise en place d’outils de communication unifiée, qui rassemblent au cœur d’une même plateforme des solutions vidéo, de partage de documents, de présence, de messagerie instantanée, alliées à la communication voix et mail, change profondément nos habitudes professionnelles. « Ces outils nous permettent de travailler où que nous soyons, d’être plus réactifs, de trouver l’information beaucoup plus rapidement.

C’est toute l’organisation du travail qui s’en trouve modifiée, poursuit Serge Olivo.

L’intégration du numérique au niveau de l’organisation du travail et des espaces implique donc de procéder à des adaptations en matière de gouvernance, au niveau des contrats de travail, de l’utilisation et de la sécurisation des réseaux. Le but est d’assurer à chacun la meilleure expérience possible. Il faut aussi pouvoir accompagner l’utilisateur dans l’adoption de ces nouveaux outils, qu’il soit issu de la génération Y ou de celle des baby boomers. » Aujourd’hui, de nombreux outils de collaboration sont disponibles.

Dimension Data, qui a développé un partenariat fort avec Cisco, accompagne ses clients dans leur intégration au sein de l’entreprise, et ce, en offrant des services à tous les niveaux de la chaîne de valeur, de l’infrastructure réseau à la gestion du changement, en passant par l’intégration des plateformes et la

sécurisation de l’ensemble des systèmes. « En fonction des besoins, plusieurs solutions Cisco permettent d’améliorer la collaboration au cœur de l’entreprise, que les parties prenantes soient rassemblées sur un même site ou à distance », précise Serge Olivo.

Des solutions CISCO performantes La solution Spark de Cisco permet par exemple l’échange et la collaboration au départ d’une plateforme unique. Celleci est accessible directement depuis une fenêtre web ou bien d’une interface applicative qui peut être installée sur n’importe quel device. Quel que soit le moment et l’endroit où se trouvent les collaborateurs, partenaires ou clients prenant part à l’échange, un groupe peut être constitué en quelques clics. La solution Spark permet d’échanger des documents ou des messages instantanés, de faire de la vidéo-conférence et même des appels téléphoniques. Cet outil professionnel offre des garanties de sécurité. La confidentialité des échanges est assurée, l’historique des conversations ou du travail collaboratif effectué sont préservés. « Aujourd’hui, cette solution de collaboration à l’usage des entreprises est directement accessible depuis un cloud via Cisco ou bien mode hybride au travers des infrastructures existantes des clients, ou hébergée chez ses partenaires.

Dimension Data est actuellement en cours de déploiement d’une solution hybride, qui pourrait répondre aux attentes des acteurs luxembourgeois, spécialement du monde financier », poursuit Serge Olivo.

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« La transformation de l’espace de travail doit impliquer l’ensemble des parties concernées. »

En attendant, une solution on premise existe : Cisco Unified Communication Manager. Cette plateforme permet d’unifier les canaux de communication au niveau de l’entreprise. « Suite à l’acquisition de la société Acano par Cisco, la plateforme devrait tout prochainement évoluer en offrant de nouvelles possibilités en matière de communication vidéo et de collaboration. L’outil va aussi s’ouvrir, offrant une meilleure interopérabilité avec des outils de communication proposés par des acteurs tiers comme Skype for business par exemple. »

Feuille de route Le choix des solutions et les orientations prises en matière de création de l’espace de travail du futur dépend évidemment de l’analyse des besoins de chacun. « Au départ des objectifs formulés, nous accompagnons nos clients avec la mise en place d’une feuille de route pour les faire évoluer d’une situation actuelle vers une organisation plus productive, plus collaborative, plus efficiente, poursuit Serge Olivo. Cette transformation doit s’opérer en impliquant l’ensemble des parties concernées, en travaillant aussi sur la culture de l’entreprise. »

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Case Study / Dimension Data

La Cour de justice européenne fait appel à Cisco et Dimension Data La Cour de justice de l’Union européenne à Luxembourg communique dorénavant avec la technologie de Cisco.

Dimension Data, fournisseur de services informatiques et partenaire de Cisco, y a installé 3 200 téléphones.

Forte de la migration vers le serveur de téléphonie Unified Communications Manager de Cisco, la Cour a désormais aussi accès à la messagerie instantanée, à la fonction de disponibilité “présence”, à la vidéo téléphonie et aux conférences en ligne.

« Dernier cri et conviviale, la technologie de communication de Cisco répondait parfaitement aux exigences financières », a conclu l’étude menée par la Cour de justice de l’Union européenne.

La Cour a dédoublé le central téléphonique de sorte que les interruptions des communications téléphoniques fassent désormais partie du passé. De concert avec l’entreprise spécialisée d’études et d’audit Impact Consulting, l’institution a effectué au préalable une analyse approfondie sur la stabilité et la sécurité de ses systèmes de télécommunication.

perdent plus de temps en déplacements et ils voient leurs interlocuteurs.

Le vidéotéléphone permet aussi de participer à des réunions externes par le biais d’une vidéoconférence, sans se déplacer de son bureau, ce qui est de nature à favoriser la collaboration tant interne qu’externe. C’est la raison pour laquelle la Cour démarrera sous peu Cisco WebEx pour les réunions en ligne.

Au terme de l’étude, Impact Consulting a conseillé de passer à la solution de communications unifiées de Cisco, avec une réplication totale du serveur de téléphonie. Dimension Data, fournisseur actuel de la Cour de justice de l’Union européenne pour les services de réseau et de télécommunication, sous le contrat cadre en vigueur, en a assuré l’installation.

Plus qu’un seul numéro de téléphone !

La communication vidéo favorise la collaboration En 2013, les 750 premiers vidéotéléphones ont été installés dans les bâtiments rénovés. Cet été, les téléphones des autres bâtiments ont été également remplacés. L’institution totalise ainsi 3 200 téléphones Cisco, dont un millier équipés de caméra vidéo.

Le campus de la Cour est particulièrement étendu, car une distance de 500 mètres sépare les deux immeubles les plus éloignés. Grâce à la vidéo téléphonie, les collaborateurs ne

Étant donné que le site du Kirchberg est intégralement couvert aussi par un réseau sans fil, il est aussi possible de se connecter depuis le smartphone à Cisco Jabber dont les collaborateurs peuvent télécharger l’appli dans l’Apple Store ou via Google Play. Ils peuvent ensuite choisir de transférer des appels automatiquement vers leur smartphone ou de diriger des appels à la fois sur le téléphone fixe ou mobile. Il leur revient ensuite de choisir eux-mêmes l’appareil avec lequel ils veulent répondre. Ils ne sont plus « cloués » à leurs bureaux et ne manquent aucun appel. Il n’est point besoin de communiquer le numéro de leurs téléphones portables grâce à la fonctionnalité de « single number reach ».

La messagerie instantanée simplifie la communication La Collaboration Suite de Cisco aide les responsables à communiquer plus simplement avec leurs collaborateurs

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Olivier Posty, Country Manager Dimension Data Luxembourg

lors des réunions. Dorénavant, c’est possible grâce aux messages courts et rapides de la messagerie instantanée.

Simple, discret et facile.

Le helpdesk informatique de la Cour européenne utilise aussi désormais la technologie de Cisco. L’application Unified Contact Center Express se greffe sur le serveur de téléphonie et gère tous les appels destinés au helpdesk.

Le logiciel assure ensuite le routage de l’appel vers les collaborateurs disponibles. Le service informatique a enrichi le logiciel de telle sorte que le manager puisse rapidement voir les durées d’attente et puisse décider, le cas échéant, d’ouvrir des lignes supplémentaires ou de donner priorité à certains appels.

Simplification de la réception d’appels Enfin, afin d’optimiser la réception d’appels, Dimension Data a couplé le serveur téléphonique de la Cour européenne avec la fonctionnalité Manager/Assistant du fournisseur de logiciels PeterConnects. Ce faisant, chaque groupe peut décider lui-même l’accessibilité des collaborateurs ou régler les modalités (comment, à qui et à quels moments) l’acheminement ou le transfert des appels.

Autre nouveauté: grâce aux puissantes capacités vidéo de Cisco, l’équipe de télécommunication pourra, à la demande des collaborateurs, diffuser les audiences

sur leurs ordinateurs portables ou d’autres écrans vidéo du réseau. « Nous sommes très fiers qu’une institution européenne de cette envergure ait choisi Cisco pour ses nouveaux systèmes de communication », estime Pol Vanbiervliet, Directeur Général de Cisco Belgique et Luxembourg. « La Cour européenne de Justice a franchi un pas décisif en direction du futur mode de travail en adoptant des technologies collaboratives dernier cri comme la vidéo téléphonie et les communications unifiées sur smartphone.

Une telle approche facilite la communication des collaborateurs et les aide à travailler plus vite. » « Des études de Dimension Data indiquent que les collaborateurs ont recours aujourd’hui à différents canaux de communication, explique Olivier Posty, Country Manager Dimension Data Luxembourg. En migrant vers le progiciel de collaboration innovant et dynamique de Cisco, les collaborateurs de la Cour européenne de Justice ont accès aux services voix, chat, e-mail, texte ou vidéo sur différents appareils. Grâce à l’omniprésence de la vidéo, tout le monde peut en tirer parti via l’appli Jabber sur les smartphones ou les téléphones vidéo sur IP de Cisco. Pour Dimension Data Luxembourg, il s’agit encore d’une autre transformation numérique de grande envergure menée à bien de concert avec Cisco. »

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Dimension Data Launches Cisco Spark and Cisco Spark Hybrid Services Cisco Spark Hybrid Services changes the game in enterprise collaboration.

Dimension Data and Cisco announce the launch of Cisco Spark and Spark Hybrid Services. Dimension Data will leverage its expertise to offer Spark and its hybrid services to help improve user experiences, adoption and business return.

Cisco Spark delivers cloud-based business communications that enables customers to message, meet and call anyone, whether it be on their mobile device, desktop or meeting room end-points. Cisco Spark Hybrid Services is the next generation of the Spark Service that connects clients’ existing on-premises collaboration capabilities to Cisco Spark in the Dimension Data Collaboration Cloud services bringing together the best of both worlds.

Cisco Spark Hybrid Services are ideal for organisations wanting the move to cloud to be a journey that involves leveraging Dimension Data’s service footprint. This means clients will be able to transform their collaboration experience on their terms, rather than be forced into the cloud migration immediately.

Serge Olivo, Dimension Data Luxembourg’s Unified Collaboration and Communications Lead said, “Dimension Data is exited with the extension of our Cisco Collaboration relationship supplementing recent announcements around Cisco WebEx Cloud Connected Audio and Cisco Hosted

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Collaboration Solutions (HCS) to deliver a seamless collaboration experience for our clients, underpinned by Dimension Data’s global services and cloud footprint.

“Cisco Spark Hybrid Services changes the game in enterprise collaboration, enabling our clients to supplement their existing on-premise or cloud voice investments with feature-rich messaging and meeting capabilities, delivered via the Dimension Data and Cisco Spark, into a single user experience in mobile, desktop or meeting room environments. Dimension Data will leverage its professional, managed and application development services to integrate the Cisco Spark Hybrid platform seamlessly into our client’s workspaces of tomorrow strategy, delivering unified user experience, accelerated productivity and competitive advantage.”

Serge Olivo, Dimension Data Luxembourg’s Unified Collaboration and Communications Lead added: “Cisco’s Spark Hybrid Service is the key to unlocking real adoption of collaboration tools within the enterprise while leveraging existing investments and assets. It’s the springboard for CIOs to introduce new features at a rapid pace into their organisations, maximise their investments, and increase production without exposing themselves to business risk.

“Our clients tell us that cloud-based

collaboration is about much more than saving money by moving telephony alone to the cloud; being able to quickly integrate, deploy and adopt video, messaging and web conferencing changes the game for Connected Enterprises. Cisco’s Spark Hybrid Services, running on Dimension Data’s Managed Cloud Platform accelerates our clients’ ambitions,” says Serge Olivo.

Cisco Spark Message and Meeting, and Cisco Spark Hybrid Services are already available. Cisco Spark Calling in Luxembourg will be rolled out into 2017.

About Dimension Data Founded in 1983, Dimension Data plc is an ICT services and solutions provider that uses its technology expertise, global service delivery capability, and entrepreneurial spirit to accelerate the business ambitions of its clients. Dimension Data is a member of the NTT Group. www.dimensiondata.com.

About Cisco Cisco (NASDAQ: CSCO) is the worldwide leader in IT that helps companies seize the opportunities of tomorrow by proving that amazing things can happen when you connect the previously unconnected.

For ongoing news, please go to http:// thenetwork.cisco.com.

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Avis d'experts / EY

La gestion des données pour allier sécurité et flexibilité L’exploitation des données doit répondre à de nouvelles exigences, tant réglementaires que business.

Les entreprises doivent, pour cela, ouvrir leur système vers l’extérieur tout en renforçant les mesures de sécurité de la donnée. L’équilibre complexe à trouver implique une meilleure gestion et gouvernance des données.

Pascal Vaucouleur, Directeur Associé, Advisory Technology Services, EY Luxembourg

« Une gestion centralisée de l'information permet de gagner en efficacité à tous les niveaux. »

D'un côté, les régulateurs exigent des acteurs économiques qu’ils fassent preuve de plus de transparence, leur demandant de produire une kyrielle de reportings. D'un autre côté, les clients souhaitent désormais pouvoir disposer sans délais des informations qu'ils cherchent ou qui les concernent.

Dans ce contexte, le management de l'information constitue un véritable défi pour les entreprises. « Pour y répondre, il faut que les sociétés parviennent à gérer les données plus efficacement, afin de faciliter leur mise à disposition mais aussi d’en assurer la qualité tout en garantissant leur protection. Atteindre ces objectifs, devrait permettre de mieux maîtriser les coûts, et idéalement les réduire », commente Pascal Vaucouleur, Directeur Associé, Advisory Technology Services, EY Luxembourg.

Jusqu'à aujourd'hui, la plupart des acteurs de la finance ont appréhendé les nouvelles exigences réglementaires les unes après les autres, mettant en place des procédures de gestion des données dédiées à chaque reporting à produire. Seulement, la multiplication des exigences rend les choses complexes à gérer. « Cette pression réglementaire va se poursuivre. Par exemple, la régulation BCBS 239 exige des acteurs d'être plus transparents sur la manière dont sont calculés les risques inhérents à l’activité financière et de fournir notamment des garanties sur la qualité de la donnée utilisée pour le calcul », poursuit Pascal Vaucouleur.

Faciliter l’accès à la donnée La qualité de la donnée dépend de la manière dont elle a été saisie et

entretenue tout au long de son cycle de vie. Une nouvelle gouvernance de l'information, centralisée, s'impose aujourd'hui pour répondre aux défis réglementaires et business auxquels sont confrontées toutes les entreprises. La gestion des données est souvent organisée en silo de manière indépendante, pour répondre aux besoins de production de chaque reporting et aux besoins métiers. Une même information peut se retrouver dans différents systèmes sans gestion coordonnée avec des risques de saisies multiples et un niveau de qualité hétérogène et non contrôlé. « L'organisation de la gestion de l'information de manière centralisée, avec une gouvernance garantissant son accessibilité et sa sécurité, doit permettre de gagner en efficacité à tous les niveaux, que ce soit pour satisfaire aux exigences des autorités de contrôle ou aux besoins du business », poursuit Pascal Vaucouleur.

Nouvelles exigences européennes En outre, une gestion centralisée permet de garantir une plus grande protection de la donnée tout en octroyant à l'entreprise une flexibilité renforcée quant à son exploitation. Entre sécurité et accessibilité nécessaires, pour répondre au besoin d’ouverture des systèmes, il faut trouver un équilibre. « Le nouveau règlement sur la protection des données personnelles (GDPR) devrait renforcer plus encore cette exigence, assure François Barret, Senior Manager, Information Security, EY Luxembourg.

Adopté en avril dernier, il sera d’application

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« Il faut pouvoir ne plus s’encombrer des données qui n’ont pas de valeur ou, pire, que l’on n’est pas en droit de conserver »

pour toutes les entreprises endéans les deux ans. Ce règlement introduit un changement de paradigme : la protection des données personnelles pour toute application y recourant devra désormais être pensée by design. Autrement dit, toutes les mesures garantissant la protection des données devront être pensées, documentées préalablement au lancement d’un service s’appuyant sur l’exploitation des données personnelles. »

Mieux gérer des données plus nombreuses Les implications sur la sécurité et sur la gestion de l’information seront non négligeables. Les acteurs, au regard des nouvelles exigences introduites par ce règlement, devront se poser les bonnes questions. Comment collecte-t-on la donnée, la conserve-t-on ou la détruiton le cas échéant ? De quelle manière la protège-t-on ? La gouvernance en matière de gestion de la donnée doit dès lors être intégralement repensée. « Il faut que les personnes en charge de la gouvernance de la donnée puissent savoir à tout moment quelles sont les données présentes dans l’entreprise, mais aussi à quelles fins elles sont utilisées », assure Pascal Vaucouleur. Une gestion centralisée de la donnée, avec une classification précise et des accès définis, doit permettre de répondre aux nouveaux défis. « La croissance du nombre de données soulève aussi des problématiques en matière d’archivage. Stocker et sécuriser chaque donnée représente un coût important.

Il faut dès lors ne plus s’encombrer des données qui n’ont pas de valeur ou, pire, que l’on n’est pas en droit de conserver », assure

François Barret. Bien gérer la donnée est une chose. La protéger en est une autre. « Le règlement implique notamment que, en cas de faille, il faut pouvoir mieux communiquer sur les données concernées, tant auprès des autorités de contrôle que des clients concernés par la fuite des données.

D’autre part, une faille liée au non respect des prescrits du règlement conduit désormais à des pénalités substantielles, à savoir jusqu’à 4% du chiffre d’affaires global de l’entreprise, le montant pouvant s’élever à 20 millions d’euros », poursuit François Barret.

La donnée, élément de base à protéger

François Barret, Senior Manager, Information Security, EY Luxembourg

Sécuriser la donnée exige de mettre en place de nouvelles procédures et outils. « Il faut considérer la donnée comme l’élément de base à protéger. On parle d’approches data centric en cyber-sécurité. Au départ de la donnée, on devrait envisager des moyens de protection, tant sur le plan de la prévention, de la détection que de la curation », poursuit François Barret. Une gestion centralisée de la donnée permettra de mettre en place des procédures de protection plus efficaces, à moindres coûts. « Il faut que les entreprises parviennent à mettre en place une gestion harmonisée permettant une identification claire de la donnée, garantissant son maintien, sa qualité, sa sécurité tout au long de son cycle de vie. »

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carte blanche / POST Luxembourg

Collaborer depuis l’extérieur de la société, comme si l’on était au bureau Les entreprises sont aujourd’hui poussées à mettre en œuvre des outils de communication et de collaboration de dernière génération. Bienvenue dans une ère où ni la distance ni la localisation géographique ne constituent de barrières.

« Pour accéder à une plus grande productivité, l'information doit circuler plus vite. »

Les outils de communication n’ont jamais été aussi nombreux qu’aujourd’hui.

Les canaux se multiplient : voix, vidéo, réseaux sociaux, e-mail, chat, fax, partage dynamique de documents, … etc. Dans la vie de tous les jours, nous les utilisons pour échanger avec nos amis, les membres de notre famille, avec notre banque, pour faire nos achats… Dans le monde de l’entreprise, cependant, le déploiement de ces outils semble parfois plus complexe à mettre en œuvre. « Or, les technologies sont disponibles. Un nombre croissant de clients se tournent vers nous avec la volonté de faire évoluer une solution voix vers des plateformes intégrant l’ensemble des canaux, commente Stéphane Esselin, Advanced Collaboration Consultant au sein de POST Luxembourg. En la matière, tout est désormais possible. Ces technologies, matures, sont simples à déployer et permettent de renforcer la collaboration non seulement au sein de l’entreprise, entre les collaborateurs présents sur place ou à l’extérieur, mais aussi avec des personnes externes. »

Faciliter la collaboration A l’heure où les employés sont de plus en plus mobiles, où les entreprises s’organisent de manière décentralisée, où l’on constate un intérêt grandissant pour le télétravail, migrer vers des solutions de communication collaborative devient une nécessité pour les acteurs économiques. « L’information, pour permettre une plus grande productivité, doit pouvoir circuler

plus vite. En fonction des besoins, il faut pouvoir solliciter les compétences adéquates sans délai. La messagerie instantanée, les indicateurs de disponibilité des collaborateurs, permettent notamment de répondre à ces besoins », poursuit Stéphane Esselin. A un point tel que l’e-mail, rapidement, pourrait être relégué au rang du fax ? « En réalité, en fonction du besoin, on va mobiliser l’un ou l’autre canal, poursuit le consultant. Mais il apparaît clairement que les collaborateurs ne conçoivent plus de devoir attendre pour demander et recevoir une information. »

Répondre aux attentes de la jeune génération La mise en œuvre d’outils de communication interne plus performants répond à d’autres enjeux. L’arrivée de jeunes collaborateurs dans l’entreprise, habitués à utiliser des outils de dernière génération comme les réseaux sociaux, la vidéo ou le partage de documents en ligne, contraint les responsables informatiques à faire évoluer les solutions. « Le personnel, habitué à utiliser des outils plus collaboratifs dans le privé, ne comprend pas pourquoi l’entreprise n’est pas en mesure de lui fournir les mêmes facilités.

Si le département IT n’est pas capable de répondre à ses besoins, il n’hésitera pas à contourner le système interne, en recourant à des solutions en ligne, avec les risques de perte de maîtrise sur l’information au sein de l’entreprise, précise Jean-Marie

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Jean-Marie Hosch, Head of Voice and Collaboration Applications

Stéphane Esselin, Advanced Collaboration Consultant

Hosch, Head of Voice and Collaboration Applications chez POST Luxembourg.

L’IT doit, dans ce contexte, jouer son rôle de support au business et, dès lors, favoriser les collaborations. » Des solutions simples existent. Qu’elles soient déployées en interne ou mises à disposition au départ d’une offre Cloud, elles répondent facilement aux nouveaux besoins des collaborateurs. « Une solution web de partage audio, vidéo, ou autre contenu, par exemple, permet d’organiser des conférences en ligne sécurisées, sans avoir à déployer quoi que ce soit. Chaque collaborateur peut mettre en place un meeting à distance, auquel les participants peuvent facilement se connecter depuis un browser internet fixe ou mobile, voire un client desktop, pour échanger et travailler autour de documents », précise Stéphane Esselin.

Au-delà, les solutions disponibles peuvent être intégrées au système d’information du groupe, y compris les outils de gestion documentaire, avec des liaisons téléphoniques fixes-mobiles qui s’ouvrent vers l’extérieur. « L’entreprise peut désormais entrer de plein pied dans l’ère du anytime, any content, anywhere et s’inscrire dans une approche paperless, pour des investissements moindres », commente Jean-Marie Hosch.

Miser sur l’expérience utilisateur

la culture d’entreprise en fonction des outils, afin que l’ensemble des collaborateurs puisse les adopter. Si seulement la moitié des collaborateurs utilise les outils mis à disposition, on rate l’objectif. Il faut donc accompagner les entreprises dans le déploiement des outils auprès des collaborateurs, en les impliquant, en veillant à bien répondre à leur besoin et, surtout, en leur démontrant qu’ils peuvent gagner en efficacité, que ces outils sont là pour leur faciliter la vie », poursuit JeanMarie Hosch. La formation est un levier essentiel d’adoption de la technologie. Il faut aussi, dans ce contexte, s’appuyer sur des membres du personnel, sponsors ou ambassadeurs des solutions, qui soutiendront leurs collègues dans l’adoption de ces nouveaux outils.

« L’entreprise peut désormais entrer dans l’ère de l’anytime, any content, anywhere. »

L’autre grande incertitude, par effet de bord pour les entreprises, a trait à la sécurité. « Là encore, les réponses sont techniques et, de manière générale, sont intégrées directement aux solutions que nous proposons à nos clients », assure Stéphane Esselin. Les technologies étant aujourd’hui extrêmement matures, les raisons invoquées pour freiner le déploiement de nouveaux canaux de communication au sein de l’entreprise s’évanouissent pour laisser place à une meilleure collaboration globale pour l’employé au sein de l’entreprise.

Pour l’entreprise, le défi n’est pas technologique, mais plutôt organisationnel. « Il faut pouvoir adapter

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carte blanche / Avaloq

Building an efficient digital bank through integrated functions and channels In order to take full advantage of their digital transformation, banks also need to transform their operational models. Avaloq’s Managing Director Benelux – Frédéric Kemp - comments on why optimizing operational capabilities will further enhance the client journey and customer experience.

Long organized in silo-ed transactional factories, banks have tried to impose a culture of digitization and more of a start-up attitude as they are looking to morph into, act and think like Fintech entrepreneurships. But to reap the benefits of the front-end digital transformation and deliver enhanced client experience, they are still to create more efficient factories across their back-office functions and adopt more efficient and standardized ways of working. To drive revenue generating opportunities based on enhanced measurement of every product and every margin, banks need a single, enterprise wide view of each customer’s preferences through data analytics capability and a complete front-to-back view of each client.

“Our deployed and BPO clients are reaping the benefits of a highly industrialized, conveniently parameterizable and integrated banking application that covers all processes”, says Frédéric Kemp. “Today reinventing the operating model is about providing strategic business value and not just about lowering costs. Integration of all processes provides greater insight, enhances economies of scale, and increases quality, efficiency and security.”

Looking to provide a tailor-made client-experience to customers, “banks are re-aligning their business. People,

processes and product architecture as well as technology are being redesigned with the client-focused digital business in mind.

Differentiation is being achieved in the frontend, whilst products and services tend to be simplified. Case management technologies are also enabling automation of targeted client propositions, product catering which in turn drive associated fees. Furthermore, building on its Software Exchange, Avaloq seamlessly integrates third-party Fintechs capabilities in its front-end proposition”.

In their “Accenture High Performance.

Delivered. Banking on Digital – 2015” issue, Accenture confirms this vision, highlighting the need for “a continuous cycle of planning, target-setting, experimenting with or optimizing the digital programs and tracking their outcomes. That process reveals the needs and value drivers of the digital customer, the products and capabilities that banks require, and the pricing models that make most sense”.

Tomorrow’s bank is fully focused on performance and trustworthiness – on the trust vested to it by its clients and on the trust it vests in its service partners.

Avaloq, through its deployed solutions or BPO merges the indispensable industrialization with the flexibility needed on the front, supporting banks in becoming leaner and more attractive to their end-customers.

“Reinventing the operating model is about providing strategic business value and not just about lowering costs.”

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carte blanche / Excellium

Incidents Informatiques : Mêmes Causes, Mêmes Conséquences Pourquoi les entreprises n’apprennent pas des erreurs passées dans ce domaine ?

Ou devrait-on dire : pourquoi le Top management des entreprises n’est-il pas plus concerné ?

Un jour comme un autre au sein de la Cellule de Sécurité et de traitement d’incidents d’Excellium – nos pompiers de l’informatique. Appel d’un client qui constate l’impossibilité d’accéder à ses fichiers depuis quelques minutes.

Première analyse, les fichiers sont encryptés sur un de ses sites…

Chahm Khiyati, Senior GRC Consultant

Situation d’Urgence Absolue : on stoppe les serveurs du côté de l’organisation et on appelle des spécialistes de l’investigation informatique. Le client souhaite mettre en œuvre toute la batterie des possibilités (avion pour aller sur site, envoie d’une « Swat Team », ...).

Cette situation est un contraste intéressant lorsque l’on sait que ce même client, quelques semaines plus tôt nous demandait sur requête de sa direction, des remises pour valider une prestation de sécurité des plus ordinaires.

Premier enseignement : les entreprises n’investissent pas en prévention, mais dans l’urgence. Réflexe naturel diraiton ? Certainement, mais plutôt déplacé pour une entreprise responsable. Mais définitivement un comportement courant.

On peut comprendre un certain besoin d’urgence car les fichiers sont importants, mais une telle disparité comportementale est intéressante à analyser : les Ransomware sévissant au niveau mondial depuis quelques mois, en tant que professionnels, n’est-on pas censé se poser

des questions face à un risque d’une telle ampleur ?

Face à ce constat, quelles réflexions adopter ? Comment aurait-on pu éviter cela ? Cela aurait-il coûté plus cher ?

C’est le dilemme primaire de la sécurité informatique : dépense nécessaire pour les organisations mais perçue comme une fonction de support, donc à limiter au minimum.

Pour les professionnels du domaine, cela n’est pas une nouveauté : au travers de nos prestations on constate qu’il s’agit du quotidien pour beaucoup d’entre eux.

Comment donc faire prendre conscience au Management que ces risques ne peuvent plus être traités de la sorte, car la menace cybersécurité ou l’incident malveillant informatique auront certainement lieu.

Un parallèle avec un domaine qui nous parle, car faisant partie de notre quotidien, s’impose : l’aviation.

Dans ce secteur, il est normal qu’après chaque accident aérien, une analyse des causes soit réalisée, des enseignements soient pris en compte pour éviter que cela ne se reproduise.

Pourtant le transport aérien est selon les professionnels le moyen de transport le plus sûr. Relation de cause à effet me diriez vous ?

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« Il serait incompréhensible qu'une compagnie aérienne ne mette pas en œuvre toutes les recommandations pour assurer la sécurité de tous. Face à la menace cybercriminelle, comment expliquer que d'autres business n'adoptent pas la même attitude ? »

Finalement, il nous paraîtrait incompréhensible que les constructeurs, les compagnies, les employeurs n’adoptent pas toutes les recommandations possibles afin de rendre ce moyen de transport encore plus sûr.

Alors comment cela est-il rendu possible ?

Tout d’abord la construction d’avions respecte scrupuleusement standards et normes, les aéroports implémentent des mesures de contrôle pour les passagers, les avions disposent de boîtes noires pour enregistrer ce qui se passe, des contrôleurs aériens assurent la circulation, et les investigateurs en cas d’accident imposent des corrections ou de nouvelles mesures en cas d’incidents.

Comme analogie avec nos métiers de la sécurité informatique, on dispose de frameworks et de référentiels de bonnes pratiques, de composants de sécurité pour assurer le transfert des données, de solutions pour enregistrer les activités (incidents et évènements), de spécialistes qui font des analyses sur les incidents qui arrivent.

Mais aucun enseignement n’est tiré !

Ne devrait-on pas être capable d’adopter la même approche ? Nous savons faire mais le problème semble être d’une autre nature.

On sait aujourd’hui que l’intrusion informatique aura fatalement lieu, ce n’est qu’une question de temps. Ce jour-là comment réagira mon organisation ?

Cela passe par : • de l’éducation et pas seulement de la sensibilisation, • de la connaissance des phénomènes auxquels on est exposé (et donc du partage d’information), • d’une analyse régulière de ma situation.

• de la prise de température préventive de mes systèmes (une surveillance continue).

• d’être prêt à la réaction !

• et enfin d’apprendre de nos incidents (amélioration continue).

La technologie ne suffira pas à nous sauver. Car malgré l’apparition d’offres marketées « nouvelle génération », la menace reste agile, réactive et fort ingénieuse. Pour les entreprises, des compétences et des moyens sont toujours nécessaires et seront encore primordiales pour une réponse à la hauteur de la menace.

« On sait aujourd'hui que l'intrusion informatique aura fatalement lieu. Ce n'est qu'une question de temps.. »

Sans ce changement de paradigme, il faut arrêter de s’imaginer que les mêmes causes auront les mêmes conséquences.

Il est nécessaire d’avoir une plus grande considération par le Top management de la problématique sécurité, faute d’être considérée comme de la négligence, avec toutes les conséquences que cela entraîne.

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GALA IT NATION

Golden-i le rendez-vous annuel de la communauté IT au Luxembourg

Un trophée signé Serge Ecker Cette année, le CIO of The Year s’est vu remettre un trophée créé spécialement pour l’occasion. C’est à Serge Ecker, artiste luxembourgeois, que PwC a confié la réalisation de la sculpture qui a été remise à Guy Segalla, lauréat du titre de CIO of The Year.

L’artiste luxembourgeois axe son travail dans le rapport entre le matériel et l’immatériel. Au départ de la réalité tangible, il capture des éléments pour les modéliser à travers des solutions informations. Cette réalité modélisée est ensuite transformée en étant successivement importée puis exportée d’un logiciel à l’autre, subissant le manque d’interopérabilité de divers langages. Le résultat est ensuite le plus souvent matérialisé à nouveau au moyen d’imprimantes 3D. « Pour ce trophée, la demande était de pouvoir établir un lien fort avec le Luxembourg. Je suis parti de l’ancienne zone sidérurgique de Belval, transformée aujourd’hui en Cité de la connaissance, où a été remis le titre de CIO of The Year. La sculpture offre un regard sur le Haut Fourneau B, symbolique à plus d’un égard. C’est un lieu que je connais bien, mon

père y ayant travaillé des années durant. J’ai moi-même fréquenté le site étant jeune, alors qu’il était déjà fermé. » L’art de Serge Ecker, par les outils qu’il utilise, établit un lien évident entre le témoin historique que représente l’édifice sidérurgique à Belval et l’ère digitale dans laquelle entend s’inscrire le Luxembourg. « C’est la réalité souvent absurde du monde qui constitue le moteur de mon travail artistique, poursuit l’artiste. C’est ce monde que j’aime capturer puis modéliser numériquement, pour le détourner. C’est ma manière de prendre du recul par rapport à la réalité, d’éviter de la prendre trop au sérieux. » A travers ses œuvres, l’artiste offre donc un regard original, souvent cynique, sur notre société.

Par ailleurs, Serge Ecker a contribué, en collaboration avec trois architectes, à la conception du pavillon luxembourgeois à la 15e Biennale d’Architecture de Venise, qui se tient actuellement. Il est aussi l’auteur de Melusina, la sirène qui trône le long de l’Alzette, dans le Grund. Il est aussi le trublion artistique du collectif de designers luxembourgeois In Progress.

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Le 28 avril 2016, le Gala Golden-i fêtait sa 9e édition à la Maison du Savoir d’EschBelval avec plus de 650 participants.

Francine Closener, secrétaire d’État au ministère de l’Économie ouvrait la cérémonie en rappelant les investissements du Gouvernement en faveur du secteur ICT et son engagement en faveur de cette 4e révolution industrielle : « Nous sommes aujourd’hui prêt pour l’ère digitale. Notre mission est de faire du Luxembourg un hub ICT international. Pour y arriver, nous avons besoin des meilleurs parmi les meilleurs, autrement dit de vous. »

P. Pierre - PwC Luxembourg, G. Segalla, Nordea Bank.

Le prix du « CIO de l’année », remis par PwC Luxembourg, a été décerné à Guy Segalla de Nordea Bank, élu avec la majorité des voix parmi près de mille votes. Une récompense pour un ambitieux projet de transformation à l’échelle de l’institution financière, allant du changement du core banking system à la transformation de l’ensemble de son parc applicatif.

B. Kneip, J-L Brach - KNEIP. Le Flagship Award de l’Association des Professionnels de la Société de l’Information (APSI) récompense une entreprise pour sa contribution digitale à l’économie.

C’est la société KNEIP, qui offre des solutions technologiques de reporting à ses clients actifs dans le domaine des fonds d’investissement, qui a remporté ce prix.

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G. Jed - KYC3, J. Diederich - APSI. Dans le cadre de son groupe de travail « Disruptive Models », un prix spécial "APSI Startup Award" a été décerné à KYC3.

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Les EuroCloud Awards Luxembourg sont venus récompenser des acteurs du cloud, pour leur contribution à la transformation digitale de leurs clients.

Jerry Wagner et Vincent Lekens, CMD.Solutions.

CMD.solutions « Best Cloud Services provided by start-ups »

CMD.Solutions (Cloud Managed Data S.A.) fournit depuis 2015 des solutions cloud basées sur un ensemble de solutions horizontales et offre aux PME une solution ICT adaptée à leur besoin à travers un processus de migration personnalisée. Une formule ‘pay-as-you-use’ mais aussi un accompagnement des clients dans la migration vers les solutions cloud par des experts.

Après une analyse de marché profonde, CMD.solutions a développé son offre en mettant en œuvre des forfaits sur mesure et personnalisables, offrant à ses clients une grande flexibilité. CMD. solutions fournit une «boîte à outils» complète où le client peut choisir ou supprimer tout ce dont il a besoin, à tout moment.

A. Ottavino, P. Dann, L. Gilles - EBRC.

EBRC « Best Cloud Transformation Methods »

Une compagnie d’assurance pour des clients individuels fortunés assure la transformation de son IT avec EBRC. Le projet est récompensé par le prix EuroCloud Luxembourg « Best Cloud Transformation Methods 2016 ».

EBRC, en tant que partenaire fiable, fournissant le soutien approprié et des experts hautement qualifiés, utilise des méthodologies normalisées pour raccourcir le "Time-to-delivery". Ceci permet au client de considérablement réduire son ‘Time-to-market’ dans la mise en œuvre de nouveaux services grâce à la flexibilité et la réactivité des technologies cloud offertes à travers ‘EBRC TrustedCloudEurope’. Par ailleurs, cela a permis au client d’offrir des solutions plus compétitives et d'offrir des solutions d'assurance vie sur mesure dans toute l'Europe qui combinent efficacité, sécurité et conformité.

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G. Minella- Telindus, L. Trindade, E. Philippe - AUTOPOLIS.

Telindus « Best Business Impact provided by Cloud Services » À travers sa solution cloud ‘U-flex’, Telindus offre un service ICT intégralement flexible et sans besoin en investissement en fournissant un contrôle complet sur les coûts d'exploitation et un service de qualité supérieure garanti. Les clients de Telindus, notamment les PME, bénéficient d’une offre cloud à travers une flexibilité opérationnelle et financière, un service et une gouvernance de qualité, des performances importantes et une garantie de disponibilité, ainsi qu’à travers un service sécurisé et conforme.

Les entreprises sont confrontées à des défis majeurs et doivent devenir plus agiles et innovantes tout en réduisant les dépenses en capital et en réduisant les coûts opérationnels.

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Galerie photo

Golden-i 28.04.2016

Eric Busch, Busch & Partners.

Roundtable.

J-M Zalhen - EuroCloud, R. Steban, J. Schweitzer - Uni.

M. Hoffmann - La Bourse, N. Thielemans, N. Aici, J-M Doudoux - OXiane.

C. Nentwich - DUCO.

S. De Nardi - POST, V. Lenkens, C. Lorenz CMD.solutions.

P. Evrard - CIONET, T. Seignert - IBM.

P. Lanser - CIONET.

S. Louis - Lux-Advisory, D. Crugnola - CGI.

M. Vandeveken - IRIS, M. Gagnon - ILNAS, F. Boissiere Syniverse, O. Kam - ISL. 33_38_ITN_Mag_201607_Golden_i.indd 36

F. Thill - Ministère de l’Economie, P. Steichen - SMILE, F. Closener - Secrétaire d’Etat, J-P Hengen - Luxinnovation.

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CGI.

T. Haustein - Investify.

H. Berrane - CALIE, E. Chaudron - La Bâloise, B. Kneip - KNEIP.

Y. Dupuy - SGBT.

G. Segalla - Nordea, J-L Martino Raiffeisen, J-P Bailly - Nordea.

J. Dave, N. Meziani - Rakuten.

C. Van Kerrebroeck - KNEIP, J. Schneider, S. Perez - q-leap.

G. Stragier - Devoteam, P. Colin - ING.

B. Boerman- 2Gears.

O. Angeloz - Lombard Odier, J-M Schmitt, E. Daenen - Lombard Odier.

S. Lemaire - SGBT - Présidente du jury EuroCloud Luxembourg.

C. Van Kerrebroeck - KNEIP, O. Vansteelandt - AXA, J-L Martino Raiffeisen.

S. Heggen - Fujitsu, D. Naramski, C. Labbé - Nowina, C. Jadoul Fujitsu.

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N. Buck, Fedil.

F. Kemp, C. Ponette - Avaloq, B. Neacsu, F. Piret - Clearstream, A. Maas - Avaloq.

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êtes-vous plus Ninja ou Samouraï ?

Vous sentez-vous plutôt l’âme d’un Ninja ou celle d’un Samouraï ? Hans Van Grieken, Vice President Research within the Office of the CIO de Gartner, dans sa présentation proposée lors du Gala Golden-i, a souligné l’importance pour les entreprises de s’appuyer sur les deux profils.

Lors du Gala Golden-i, Hans Van Grieken, expert de Gartner attaché aux problématiques auxquelles doivent faire face les CIOs, a mis en évidence les clés de l’innovation digitale au sein de l’entreprise. Evoquant le concept bimodal cher à la société de conseil, il a insisté sur l’importance pour les CIOs de faire coexister deux modes d’organisation de leurs équipes.

Le premier mode, « prévisible », vise à assurer le maintien opérationnel et à délivrer des solutions avec toutes les garanties requises.

Le deuxième, « exploratoire », a pour mission d’expérimenter des idées intéressantes, sans nécessairement avoir des vues précises sur leur finalité.

La coexistence de ces deux modes doit permettre à l’entreprise d’assurer le maintien du business opérationnel tout en favorisant l’innovation. Progressivement, ils doivent pouvoir converger. Car les applications qui pourraient découler d’un mode exploratoire auront besoin d’être industrialisées, tandis que les processus opérationnels établis auront besoin de s’ouvrir à l’innovation pour gagner en performance.

Pour chacun de ces modes, l’entreprise doit s’appuyer sur deux types de profils distincts.

1 • Le Samouraï, garant des opérations Le mode « predictable » a besoin de Samouraïs, réputés pour leur fiabilité, engagés pour la performance qu’ils sont capables d’apporter. Le Samouraï s’inscrit dans une longue tradition, aux codes bien établis. Il travaille selon des processus et sur des projets conventionnels,

suivant le plan établi, dans des approches à long terme. Un cadre structuré, avec des règles, lui permet d’affronter des défis tenaces et complexes, garantissant succès et performance.

2 • Le Ninja s’adapte aux situations Le mode « exploratory » exige de s’appuyer sur des Ninjas. Réputés pour leur agilité, ils s’inscrivent dans des approches itératives, en passant outre les codes. Leur démarche est empirique. Ils s’adaptent en fonction des éléments et des problématiques.

Enthousiasmés par la nouveauté, n’ayant pas peur du risque et de l’incertitude, ils s’accommodent bien d’un environnement peu structuré.

3 • Des gardiens, pour maintenir l’équilibre Entre les deux, l’entreprise a besoin de gardiens, capables de faire les bons arbitrages grâce au recul nécessaire dont ils disposent.

Ce troisième profil garantit la sécurité des éléments et leur saine évolution. Ce sont eux qui maintiennent l’équilibre entre les exigences de compliance et de maintien des coûts, mais aussi le besoin d’innover, d’évoluer et de croître.

Le défi, pour les entreprises, est de permettre à ces trois profils de travailler ensemble pour faire de l’entreprise un digital maker profitable dans une économie de plus en plus digitale.

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Avis d'experts / KPMG

T2S, un nouveau monde d’opportunités En septembre puis février, deux des dépositaires centraux luxembourgeois monteront à bord de la plateforme européenne unique T2S. Ce changement s’appuyant sur une infrastructure unique aura des répercussions sur l’industrie des fonds et les activités liées à la gestion des titres.

Il appartient à l’ensemble des acteurs de se repositionner à terme.

Depuis près d’un an désormais, le projet T2S est entré en phase opérationnelle.

Target2-Securities, projet vieux d’une dizaine d’années et porté par la Banque Centrale Européenne, a pour objectif de réduire les barrières transfrontalières liées au règlement de livraison des titres en Europe. Ce projet s’est traduit par la mise au point d’une plateforme européenne unique, à qui les dépositaires centraux confieront la gestion de leur activité de règlement de livraison en euro de titres selon des modalités harmonisées à l’échelle de l’Union européenne. « La mutualisation des coûts d’infrastructure que permet l’utilisation d’une plateforme unique doit permettre d’abaisser le coût de règlement de livraison d’un titre et devrait, à terme, profiter à l’ensemble des bénéficiaires finaux actifs dans ce domaine, en l’occurrence les banques et divers acteurs de l’industrie des fonds, commente Simon Riffault, manager au sein du département management consulting de KPMG Luxembourg. Elle doit aussi améliorer la fluidité des transactions transfrontalières, grâce au recours à des standards uniques et à la disparition de tout problème d’interopérabilité. » Depuis un an, les dépositaires centraux (CSD) de chaque pays sont amenés à progressivement monter à bord. « Au Luxembourg, la migration des dépositaires centraux s’opérera en septembre puis en février. Les précédentes migrations, en Belgique et en Italie notamment, se sont bien déroulées. Si bien que l’enjeu, aujourd’hui, n’est plus de savoir si la plateforme présente un intérêt ou un risque, mais de se pencher sur l’impact qu’elle aura sur l’écosystème en lien avec l’activité de gestion des titres dans les années à venir », poursuit Simon Riffault.

Si les banques ou les acteurs des fonds doivent profiter de cette opportunité, les intermédiaires, qu’ils s’agissent des CSD ou des dépositaires, seront probablement autrement impactés par ce changement.

Chacun va devoir se repositionner dans un marché qui, en outre, est plus ouvert, plus concurrentiel. En effet, le cadre T2S et le développement d’offres de type « Investor CSD » permet par exemple le recours à un CSD unique. Il faut aussi mentionner la conjugaison de T2S et de la « CSD Regulation » permet de choisir la place d’émission d’un titre, alors que par le passé, il fallait recourir au CSD local.

Consolidation du marché et émergence de nouveaux acteurs KPMG Luxembourg a donc mené une étude* auprès des acteurs directement et indirectement concernés par ce changement. « Le recours obligatoire à T2S, dans un premier temps, ne devrait pas avoir beaucoup d’impact sur le marché ou sur le comportement des acteurs de la place. Dans un deuxième temps, cependant, chacun trouvera sans doute une opportunité à repenser son positionnement, mais aussi ses partenariats avec les différents prestataires de service en la matière », assure Gustavo Rodrigues, Senior Manager au sein du département Advisory de KPMG Luxembourg et co-responsable de l’étude. A moyen terme, T2S va redistribuer les cartes, et même favoriser l’émergence de nouveaux acteurs. La place financière luxembourgeoise, reconnue pour sa position de backoffice de l’industrie européenne des titres avec la présence de nombreuses banques dépositaires et agents de transferts, pourrait être impactée à

« A moyen terme, chacun trouvera sans une doute une opportunité à se repositionner. »

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Lilian Citerneschi, Senior Manager IT Advisory KPMG

Gustavo Rodrigues, Senior Manager Advisory KPMG

« Dans un environnement FinTech, de nouveaux prestataires pourraient émerger pour faciliter la connexion des end-users à la plateforme. »

moyen-terme. « Par exemple, la perte des revenus liés au règlement de livraison des titres et la nouvelle compétition qui devrait s’installer à l’échelle du marché unique, devrait pousser des CSD à développer ou renforcer leurs activités dans le domaine du custody, grignotant sur la position des dépositaires locaux ou globaux », précise Gustavo Rodrigues. Un mouvement de consolidation des CSD, avec l’émergence d’acteurs internationaux, pourrait s’opérer. « D’autre part, de nouveaux prestataires pourraient émerger dans un environnement FinTech, pour faciliter la connexion des end-users directement avec la plateforme », ajoute Lilian Citerneschi, Senior Manager IT Advisory au sein de KPMG Luxembourg et co-responsable de l'étude. La migration de l’ensemble des règlements de livraison de titres à travers la plateforme ouvre un nouveau champ de possibilités. « Dès à présent, il y a une opportunité pour les acteurs de l’industrie des fonds à évaluer la manière dont le marché se transforme, pour identifier de nouvelles opportunités profitables à leur activité », assure Simon Riffault.

T2S vs. Blockchain ?

Au-delà, KPMG a envisagé ce changement au regard des possibilités offertes par les nouvelles technologies.

Dans un pays avancé dans la promotion

de la technologie blockchain au service de la finance, autrement dit d’une infrastructure décentralisée devant permettre le paiement instantané, comment appréhender le recours à une infrastructure centralisée pour la gestion et le règlement des titres ? « A l’heure où la gestion des titres s’opèrent en deux jours, la blockchain pourrait accélérer les processus. Aussi, comment positionner T2S au cœur de la disruption qui s’opère ? », s’interroge Lilian Citerneschi. Pour les auteurs de cette étude, la plateforme n’est pas incompatible avec le recours à la technologie blockchain pour la livraison et le règlement de titres. « L’utilisation de la blockchain doit conduire à d’importantes transformations notamment au niveau des activités de clearing et de règlement de livraison des titres… Mais c’est vrai aussi en matière de gestion des flux de cash, poursuit le senior manager.

Cependant, malgré les gains en temps et en ressources au niveau du back-office que doit permettre la blockchain, la supervision et le respect des exigences réglementaires doivent toujours s’opérer. En cela, T2S doit faciliter cette supervision, de manière centralisée et rapide, et faciliter les communications entre les acteurs et les autorités. Les deux univers peuvent donc parfaitement cohabiter. » « Il faut aussi ne pas oublier que la friction des cycles de settlement n’est pas liée au titre en lui-même mais au cash qui lui n’est pas

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Simon Riffault, Manager, KPMG Management Consulting

dématérialisé. En soit T2S peut et fait du real-time settlement. De ce point de vue, un registre blockchain titre n’apporte que peu.

Une vraie avancée serait un crypto-euro, nul doute que la BCE envisage cette option avec sa vision “2020” », commente Simon Riffault.

T2S aura des impacts sur l’environnement actuel. L’inconnue réside dans la manière avec laquelle les acteurs du secteur financier luxembourgeois vont l’appréhender.

Tous ont cependant intérêt à se préparer. « Beaucoup d’institutions de la place sont clairement sur une stratégie d’attente, notamment vis-à-vis du positionnement et de l’offre des acteurs majeurs », continue Gustavo Rodrigues.

Titres + Cash Un des projets européens qui pourrait encore aboutir réside dans le rapprochement entre T2 et T2S comme les derniers appels d’offres de la Banque Central Européenne laissent sous-entendre. « Cela pourrait avoir un impact sur les acteurs divers, et notamment sur leur organisation. Aujourd’hui, la plupart des acteurs bancaires organisent la gestion des titres distinctement de celle du cash. Or, avec l’évolution des métiers et des infrastructures, la frontière entre les

deux s’avère de moins en moins justifiée.

Des économies d’échelle pourraient être réalisées avec un rapprochement des services cash et titres au niveau de chaque acteur financier. De plus le besoin en collatéral et la vélocité recherchée pour optimiser les balance sheet tendent aussi à rapprocher flux cashet titres. Aujourd’hui, des outils informatiques communs, permettant une gestion centralisée des processus, offrent la possibilité aux acteurs de se réorganiser pour plus d’efficience. Ils doivent par exemple permettre une gestion transversale des ratios de liquidité et des capitaux, pour mieux répondre aux exigences réglementaires en la matière », explique Lilian Citerneschi. « Un enjeu capital pour permettre le succès de cette infrastructure résidera dans la capacité à faciliter la gestion du cash et des titres mais également de mobiliser du collatéral en cross-border afin de rendre l’ensemble plus agile, d’améliorer la liquidité des marchés et de permettre aux participants de générer des économies d’échelle », conclut-il.

Contacts Vincent Koller Tel : +352 22 51 51 7922 vincent.koller@kpmg.lu Gustavo Rodrigues Tel : +352 22 51 51 7425 gustavorodrigues@kpmg.lu Simon Riffault Tel: +352 22 51 51 7370 simon.riffault@kpmg.lu Lilian Citerneschi Tel: +352 22 51 51 7334 lilian.citerneschi@kpmg.lu

* pour consulter l’étude « T2S and its impact on Luxembourg securities actors » produite par KPMG Luxembourg, veuillez prendre contact directement avec Gustavo Rodrigues ou Lilian Citerneschi.

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Survey / KPMG

Le CIO se fait créateur de valeur Harvey Nash et KPMG viennent de dévoiler les résultats de leur étude annuelle menée auprès des CIOs*.

Cette nouvelle édition révèle le rôle de plus en plus important occupé par les dirigeants IT au service de la création de valeur business.

Vincent Koller, Partner du département Advisory

Jean-François Gueldre, Manager, IT Advisory

Partout à travers le monde, le rôle du CIO évolue. C’est la principale révélation de la dernière édition de la CIO Survey, menée pour la 18e année consécutive par Harvey Nash Group et KPMG. 3352 CIOs issus de 82 pays ont répondu au questionnaire qui leur a été adressé en ligne par les deux co-auteurs de l’étude.

Cet échantillon important fait sans aucun doute de cette étude une des plus légitimes du genre. Au Luxembourg, une vingtaine de CIO a accepté de répondre aux questions posées.

Moteur du changement « D’une position de gestionnaire des opérations, qui s’assure que la lumière reste allumée, le CIO acquiert un rôle toujours plus important de créateur de valeur business, commente Jean-François Gueldre, Manager, IT Advisory chez KPMG Luxembourg. Il devient un des moteurs du changement dans un contexte global de transformation digitale. Les CIOs sont de plus en plus proches du CEO, alors que par le passé leur supérieur était plus généralement le CFO ou le COO. Le CIO est aussi de plus en plus présent dans les comités de direction des entreprises. » En effet, l’étude révèle que 34% des CIOs rapportent désormais directement au CEO et que 57% d’entre eux participent au board. « Ce taux, en forte progression (38% en 2005 et 42% en 2010) est révélateur de plus grandes attentes du business à l’égard des dirigeants IT », précise Vincent Koller, Partner du département Advisory chez KPMG. Une grande majorité (67%) des CIO espère voir la dimension stratégique de leur rôle se renforcer en 2016. « Les priorités évoluent. Aujourd’hui, quatre CIOs sur dix déclarent passer une journée par semaine en dehors du département IT, en vue de se rapprocher du business », précise Geoffroy Gailly, Partner de KPMG Luxembourg.

L’étude révèle notamment que le renforcement de l’engagement avec le

client constitue une priorité de plus en plus importante. On notera cependant que, au Luxembourg, pour 84% des CIOs interrogés, la principale priorité reste l’efficacité opérationnelle.

24% ont un Chief Digital Officer Si les projets IT susceptibles de créer de la valeur sont aujourd’hui considérés avec un intérêt grandissant, la transformation numérique du business constitue un défi important et pas forcément simple à appréhender. Selon l’étude, 35% des entreprises se sont dotées d’une stratégie digitale largement intégrée (contre 27% l’année dernière). « On note qu’une organisation sur cinq emploie un Chief Digital Officer (CDO), soit 2% de plus que lors de l’étude précédente », détaille Jérôme Bernard, Associate Partner de KPMG Luxembourg. Au Grand-Duché, 24% des acteurs interrogés déclarent avoir mis en place un CDO au sein de leur organisation pour mieux répondre aux problématiques de transformation du business.

Le Luxembourg se distingue positivement des autres pays si l’on considère les moyens mis à la disposition des CIOs. « 60% des CIO luxembourgeois disposent de budgets clairs pour relever les défis IT, des budgets en augmentation.

Alors que, si l’on considère les réponses de l’ensemble des CIOs, seulement 31% déclarent disposer d’un budget clair », ajoute Jérôme Bernard.

Le cloud à la peine au Luxembourg Sur le plan technologique, l’étude révèle par contre que le Luxembourg peine à migrer vers le cloud. Alors que 60% des CIOs de la planète planifient des investissements dans le cloud, au Luxembourg, ce taux n’atteint que 33%. « Pour le coup, nous sommes à la traine. Seule la Grèce fait moins bien que le Luxembourg, assure Jean-François

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Gueldre. Bien évidemment, les exigences du régulateur du secteur financier constituent un frein à l’adoption du cloud par les acteurs luxembourgeois. » Aujourd’hui, le marché luxembourgeois, considérant sa taille, ne parvient pas à proposer d’offres cloud suffisamment pertinentes ou intéressantes. Et les exigences de la CSSF empêchent les acteurs d’accéder à des offres internationales. « Pourtant les banquiers sont demandeurs, mais le marché luxembourgeois n’est pas suffisamment mature pour répondre à leurs besoins », précise Vincent Koller. « D’autre part, les acteurs attendent de la CSSF qu’elle fasse preuve d’une plus grande clarté quant aux possibilités de recourir à des infrastructures ou des services mutualisés dans le cloud.

En l’absence de position suffisamment claire, ils préfèrent s’en tenir à un principe de précaution », précise Jean-François Gueldre.

Dans l’ensemble, l’étude révèle que les principaux freins à l’adoption du cloud restent des craintes liées à la perte de données et les risques en matière de data privacy. « Le cloud doit encore convaincre, même si le monde IT semble croire dans les opportunités qu’il présente », assure Jean-François Gueldre. Selon les experts de KPMG, il faut aussi que les acteurs luxembourgeois puissent profiter des possibilités offertes par le cloud pour ce qui n’implique pas de traitement de données, comme le recours à des ressources pour les missions de test et de développement.

Le Big Data est un autre défi identifié par les CIOs. La principale difficulté identifiée a trait aux talents disponibles.

39% des sondés déclarent peiner à trouver des compétences en la matière.

Un autre indicateur intéressant de cette étude concerne la cybersécurité. « Face à une menace qui évolue fortement, les CIOs sont assez pessimistes quant aux risques encourus. Seulement 22% des répondants à l’étude affirment être très confiants dans

la protection qu’offrent leurs systèmes vis-à-vis d’une menace IT majeure, explique Geoffroy Gailly. Toutefois, si l’on en croit les résultats, le Luxembourg n’est pas un mauvais élève. 21% des acteurs luxembourgeois interrogés ont dû rapporter un incident majeur durant les deux années précédentes. La moyenne européenne se situe à 29%. »

Peu d’évolution salariale au Luxembourg Si l’on considère les évolutions de carrière des CIOs au Luxembourg, seulement 7% ont changé d’employeur au cours de l’année dernière, alors que la moyenne européenne se situe à 15% (et 20% en Allemagne). On note aussi que seulement 17% des CIOs luxembourgeois ont pu bénéficier d’une augmentation de salaire durant la dernière année d’activité. En la matière, le Luxembourg est aussi en queue de peloton (la moyenne est de 34%). « On peut s’en étonner, alors que l’on a tendance à penser que nous sommes dans un marché en pénurie, précise Vincent Koller. Après, peut-être que la place luxembourgeoise a plus besoin de techniciens et de développeurs que de managers. Mais ce serait négliger les nombreux défis de transformation à relever. » Enfin, il est intéressant de constater que les effectifs féminins dans le management IT sont nettement moins nombreux au Luxembourg que dans le reste du monde. En effet, selon les CIOs, les effectifs féminins présents au niveau du leadership s’élèvent à 5% au Luxembourg. Ce taux est de 8% en Europe et de 11% à l’échelle mondiale.

*découvrez les détails de l’étude sur www.hnkpmgciosurvey.com ainsi que les services KPMG liés à cette étude sur http://www.kpmginfo.com/cioagenda/

Geoffroy Gailly, Partner

Jérôme Bernard, Associate Partner

Contact Vincent Koller Tel : +352 22 51 51 7922

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Avis d'experts / HDS

« Accélérer l’exécution de sa transformation » Trop peu d’acteurs se sont inscrits dans une démarche réelle de transformation digitale.

Alors que les développements technologiques s’accélèrent, aujourd’hui, le champ des possibilités offertes est immense. Pour Philippe Janssens, country manager de HDS, il appartient au business de les mettre en œuvre… sans tarder.

« Une stratégie de transformation relève autant de la responsabilité du business que de l’IT. »

« La transformation digitale de l’économie et de la société a tendance à s’accélérer, commente Philippe Janssens, Country Manager HDS Belgium & Luxembourg.

Il y a quatre ans de cela, qui aurait pu imaginer que Tesla connaîtrait un tel succès, qu’Airbnb révolutionnerait le secteur hôtelier, qu’Uber transformerait l’industrie du transport de personnes ? Aujourd’hui, c’est le secteur financier qui, en son cœur, est soumis à de grands bouleversements. Or, il faut constater que bon nombre d’acteurs tarde encore à s’engager dans un processus de transformation. » Selon une étude récente, moins de 10% des entreprises dans le monde s’inscrivent concrètement dans un processus de transformation digitale pour leur organisation. A côté d’elles, entre 65% et 70% des acteurs économiques, conscients de la nécessité vitale d’opérer de changer d’approche, affirment mener une réflexion dans ce sens. « La question, désormais, n’est plus de savoir s’il faut investir dans la transformation digitale, mais de déterminer quand et comment. Les challenges portent donc sur l’exécution de la transformation.

Non plus sur la réflexion. Le défi est aujourd’hui, pour chaque acteur, d’accélérer l’exécution de sa transformation », assure le Country Manager.

Un changement fondamental Selon le dirigeant de HDS, un processus de transformation digitale doit intéresser tous les piliers du fonctionnement de l’entreprise. Son exécution devra toucher :

• les rapports qu’elle entretient avec son marché, avec une réflexion sur la manière d’entretenir des relations avec la clientèle et les partenaires, intégrant l’utilisation d’une grande diversité de canaux.

• l’organisation de l’entreprise et du travail en son sein, en considérant les tendances et concepts relatifs à la « digital workplace » ou à la « mobile workplace ». Cet aspect est aujourd’hui important si l’on veut convaincre les millennials, cette nouvelle génération de travailleurs.

• les processus de fabrication des produits, notamment dans l’industrie manufacturière.

• les processus permettant de délivrer des services ou d’assurer le support au développement de l’entreprise. Il s’agit, ici, de repenser le back-office. « Il est donc important que chaque acteur puisse se doter d’une stratégie de transformation. Celle-ci relève autant de la responsabilité du business que de l’IT. Dans ce contexte, la technologie doit être considérée comme un business enabler, un moyen d’accomplir plus efficacement la vision établie par la direction et d’accompagner la stratégie envisagée », assure Philippe Janssens.

Comment projeter son organisation dans l’avenir, au regard de l’évolution technologique, des possibilités qu’elle offre et des bouleversements qu’elle peut engendrer? « Répondre à cette question est naturellement complexe. Et d’autant plus contexte pour les entreprises qui disposent d’une “longue histoire” et d’un “legacy” bien établi qui par ailleurs continue de produire ses effets Le défi est de se doter d’une vision à la fois ambitieuse et réaliste, inscrite

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Philippe Janssens, Country Manager HDS Belgium & Luxembourg

dans une économie digitale, mais qui tient compte de l’existant », poursuit le country manager de HDS.

Source d’inspiration Le groupe Hitachi, en tant que groupe industriel à l’échelle globale, met en œuvre des solutions technologiques qui viennent soutenir la transformation de la société. « Notre groupe, au sein duquel la dimension IT représente 12 à 13% de l’activité, s’est donné pour mission de développer des solutions qui contribuent à un monde plus durable, plus sûr, plus confortable pour les humains, quel que soit le secteur que l’on sert », commente Philippe Janssens. C’est ce qu’Hitachi appelle l’innovation sociale.

Les possibilités technologiques existent. Elles permettent d’accomplir énormément de chose si elles sont judicieusement placées au service d’une stratégie bien pensée. « Dans le monde médical, par exemple, la mise en œuvre des moyens technologiques existants au service d’un projet de transformation digitale doit permettre d’accélérer le diagnostic des patients, d’en assurer un meilleur suivi, explique Philippe Janssens. Aujourd’hui, des projets dans ce sens ont vu le jour et nous en avons accompagnés. Ce n’est en outre qu’un exemple. Des dizaines de projets que nous avons suivis dans des secteurs variés constituent sans doute la plus belle source d’inspiration que nous pouvons offrir à nos clients. » De tels projets peuvent être mis en œuvre dès aujourd’hui au Luxembourg également. « Les dirigeants , économiques et politiques, peuvent décider d’accélérer cette démarche », assure le managing director.

Sortir de l’opérationnel Au niveau du marché luxembourgeois, un des principaux défis réside dans une meilleure exploitation de la donnée tout au long de son cycle de vie, pour créer de la valeur business pertinente. « Nous mettons en œuvre des solutions hardware et software de collecte, de préservation et de traitement de la donnée, qui vont permettre à l’entreprise d’optimiser ses ventes, d’améliorer sa productivité interne, de réduire ses coûts de production, avec pour finalité de soutenir son développement durablement. » Le rôle du CIO, dans ce contexte, reste important. Il lui revient de mettre en œuvre les possibilités offertes par la technologie au service de la stratégie de transformation définie par le business. « Le problème est que les équipes IT sont encore trop versées dans l’opérationnel, le day-to-day. Moins de 10% de leur temps est dédié à l’innovation. Quand on voit l’accélération du développement technologique, l’évolution rapide des moyens en la matière, la situation est pour le moins paradoxale », commente Philippe Janssens, qui appelle les acteurs à s’inscrire dans une dynamique plus agile de transformation. « Les moyens technologiques existent. Désormais il faut y aller. La bonne nouvelle, c’est que le fait d’opérer une transformation profonde est beaucoup plus simple, accessible et rapide qu’il y a quelques années. A contrario, pour celui qui ne s’inscrit pas concrètement dans ce processus, le danger est de se faire distancer beaucoup plus rapidement », confirme Philippe Janssens.

« Celui qui ne s’inscrit pas concrètement dans un processus de transformation risque de se faire distancer rapidement. »

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Avis d'experts / Telindus

Cybersécurité : mieux partager l’information pour mieux répondre aux incidents Pouvoir anticiper les attaques cybercriminelles ou y répondre efficacement exige d’être mieux informé, en temps réel, sur les menaces actuelles. Avec la mise en place de son CyberSecurity Incident Response Team (CSIRT), Telindus s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue des connaissances en cybersécurité, afin de renforcer la protection de ses systèmes et générer une plus grande valeur ajoutée au profit de ses clients.

« Renforcer la cybersécurité, quel que soit le niveau d’exposition à la menace, exige d’améliorer l’échange, entre professionnels de la sécurité informatique, d’informations relatives aux attaques perpétrées, commente Cédric Mauny, Responsable du département Security Audits & Governance Services et CSIRT Leader au sein de Telindus. Sans une meilleure communication, il devient désormais très difficile de se protéger de manière optimale et de pouvoir se préparer au mieux à toute attaque. » C’est dans cette optique que les Computer Emergency Response Team (CERT) ont vu le jour un peu partout dans le monde, en Europe et au Luxembourg.

Ces organisations, souvent rassemblées au sein de communautés comme CERT. LU au Luxembourg facilitent l’échange d’informations autour de la menace, sur les risques et les manières de répondre aux attaques des cybercriminels. L’équipe de Telindus, qui développe depuis 2001 des services et une expertise dans le domaine de la sécurité, a notamment pris part à l’installation de plusieurs CERTs chez ses clients. Afin de poursuivre dans cette voie, depuis l’automne dernier, les équipes de Telindus spécialisées dans la cybersécurité ont décidé de se fédérer au sein d’un CyberSecurity Incident Response Team (CSIRT) privé pour Telindus et ses clients. L’équipe du CSIRT de Telindus à proprement parler compte aujourd’hui huit membres également spécialistes de la cyber-sécurité. « Parce que les acteurs au sein d’un même secteur sont confrontés à des problématiques de sécurité informatique similaires, il est intéressant de mettre en place des plateformes d’échange plus spécialisées autour des menaces, risques et incidents propres à leur domaine d’activité », poursuit Cédric Mauny.

Un échange d’informations entre acteurs de confiance L’enjeu n’est pas de savoir si un incident aura lieu mais quand, et ainsi se préparer à y répondre. Pour y parvenir, il faut disposer de connaissances suffisantes sur les attaques perpétrées, afin de pouvoir mettre en œuvre des procédures et des outils adéquats pour éviter un nouvel incident ou pouvoir y répondre. Un CSIRT, au cœur de l’entreprise, est un organe de réflexion et de conseil lié aux enjeux de sécurité, ainsi qu’une interface permettant de communiquer avec l’extérieur sur les enjeux de sécurité. « La connaissance accumulée et partagée au sein de cette équipe va permettre d’apporter un support aux autres équipes en interne ou encore une plus-value à nos clients en matière de réponse aux incidents, assure Jérémy Thimont, Consultant en Sécurité et Core-Team Member du CSIRT de Telindus. Si un acteur, au sein de la communauté de CSIRT que nous avons intégrée, a été confronté à une attaque, il peut partager son expérience afin que d’autres puissent mieux se protéger et apporter des réponses adéquates. De la même manière, les incidents que nous rencontrons, les attaques que nous détectons au niveau de nos réseaux et systèmes peuvent servir la communauté. »

Ne pas naviguer à vue Bien entendu, les communications opérées au départ du CSIRT répondent à des procédures clairement établies.

Il ne s’agit pas de communiquer toutes les informations relatives à une attaque ou incident, et certainement pas des informations relatives à des clients victimes d’une attaque, mais de partager une information sur la typologie de

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Cédric Mauny et Jérémy Thimont

menace, son mode opératoire, son origine ou encore la destination d’une fuite de données. De telles communications, entre outre, ne peuvent s’effectuer qu’au sein d’un cercle de confiance, auquel ne peuvent accéder que des personnes identifiées et autorisées. « En tant qu’opérateur télécom, gestionnaire de réseau, Telindus dispose d’informations relatives à la menace et aux attaques, que nous pouvons mettre au service de la communauté », assure Jérémy Thimont. De la même manière, elle reçoit des données en retour. En résulte une connaissance plus fine de la menace. « C’est essentiel.

Quand on navigue sans vision, on n’a pas conscience du danger. Cela ne veut pas dire qu’il n’existe pas ou que l’attaque n’a pas déjà eu lieu », commente Cédric Mauny. Les cybercriminels redoublant d’ingéniosité pour passer inaperçus, il est essentiel pour ceux qui défendent de pouvoir s’adapter en permanence aux nouvelles techniques des attaquants. « La veille dynamique opérée au niveau du CSIRT permet de renforcer notre propre sécurité ainsi que celle de nos clients. Nous pouvons, au départ d’une meilleure information, développer de nouveaux services à valeur ajoutée », précise Jérémy Thimont. C’est ainsi que le lien est fait avec le SOC (Security Operations Center) de Telindus. Cette tour de contrôle surveille à la fois les systèmes de Telindus ainsi que ceux de leurs clients et tire profit de l’interface mis en place par le CSIRT avec la communauté pour ces échanges d’information. Jusqu’à présent, le service SOC était uniquement opéré auprès des clients en managed services dans ses data centers mais désormais, Telindus propose également ce service à ses clients externes.

Mieux répartir l’effort en identifiant les failles L’information de qualité dont Telindus dispose grâce à son CSIRT permet par exemple d’opérer des monitorings de meilleure qualité des flux échangés. Si l’on connaît les adresses IP à partir desquelles sont propagés les malwares ou vers lesquelles sont extraites les données lors d’attaques, on peut mieux répondre à la menace, aussi bien de manière préventive que réactive. « Avec un regard sur le réseau et sans ingérence sur la neutralité du Net, c’est un des services que nous pouvons apporter à nos clients en tant qu’opérateur », assure Cédric Mauny.

Dans une gestion toujours plus complexe de la sécurité, une information actualisée permet de positionner les efforts consentis pour renforcer la sécurité aux bons endroits. « Si, il y a encore quelques années, les acteurs économiques devaient se prémunir d’attaques visant le déni de service (DDoS), depuis quelques mois, ce sont avec des ransomware cryptolocker que les cybercriminels sévissent. En disposant des informations adéquates sur la menace et les attaques perpétrées par ailleurs, on peut mieux adresser les vulnérabilités. Si un incident a exploité une faille identifiée chez un autre acteur, grâce à l’échange d’information, l’ensemble de la communauté peut réagir pour éviter un nouvel incident et prévenir les réactions en chaînes et autres incidents systémiques pour également protéger le Luxembourg. » L’optimisation de la gestion des risques permise par un CERT ou CSIRT permet de mieux répartir l’effort à fournir en matière de sécurité, pour assurer une protection plus efficiente de chacun.

« Quand on navigue sans vision, on n’a pas conscience du danger. »

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carte blanche / econocom

Econocom, un Cloud Services Broker de confiance Econocom a mis au point une nouvelle offre Cloud / OnDemand, s’appuyant sur une infrastructure établie entre le Luxembourg, la Belgique et la France. En se positionnant comme Cloud Services Broker de confiance, Econocom conseille et accompagne ses clients désireux de profiter des avantages de la colocation on premise, du cloud public ou privé. En s’appuyant sur des technologies hyper­convergées, le cloud privé d’Econocom offre des performances bien supérieures à celles des plateformes traditionnelles, à des coûts comparables aux leaders du marché.

A l’avenir, la gestion des ressources informatiques et des applications passera par le cloud. Dans ce contexte, afin de toujours mieux accompagner ses clients, Econocom a déployé une nouvelle offre cloud. Déjà connue pour ses activités de sourcing, de financement et de staffing dans le domaine IT, la société a décidé d’ajouter une nouvelle corde à son arc en se positionnant comme Cloud Services Broker.

Jean-Philippe Mergan, PreSales Strategy & Transformation Director Econocom

Jean-Pierre Servais, Business & Sales Strategy Development Econocom PSF

Selon l’architecture souhaitée A ce titre, la société conseille les clients dans la transformation de leur IT. Elle agrège, intègre et paramètre leurs systèmes informatiques dans le cloud.

Cet accompagnement peut prendre différentes formes et s’appuyer sur diverses architectures, de la colocation on premise au cloud public, en passant par le cloud privé et/ou hybride, avec le développement d’infrastructures propres au Luxembourg, en France et en Belgique. Econocom peut désormais mettre en place le service le mieux adapté aux divers besoins de ses clients. « Face aux nombreuses possibilités qui s’offrent à eux, nos clients ont avant tout besoin d’être bien orientés, précise Jean­ Philippe Mergan, Pre­Sales, Strategy & Transformation Director, Econocom. Avec nos spécialistes, nous accompagnons nos clients dans leur transformation et la migration progressive de leurs applications vers le cloud, afin qu’ils puissent gagner en agilité et en flexibilité. » Dans un monde économique qui se transforme, avec une accélération des

développements technologiques, les entreprises se rendent compte qu’elles ne peuvent plus assumer seules la gestion des ressources informatiques. « Les clients souhaitent de moins en moins voir leur capacité d’investissement immobilisée sur plusieurs années dans des infrastructures informatiques propres, souvent surdimensionnées. Ils veulent payer pour l’utilisation effective des solutions mises à leur disposition, en fonction du nombre d’utilisateurs effectivement actifs. La manière de consommer l’IT est fondamentalement en train de changer », commente Sébastien Missenard, Business development manager d’Econocom PSF SA.

Une architecture cloud privé unique Econocom a donc développé des partenariats lui permettant d’apporter à ses clients la solution la plus adaptée. La société a surtout mis en place une offre unique de cloud privé, en déployant des infrastructures entre la Belgique, à Bruxelles (InterXion) et Gembloux (Crealys BE), la France, à Marseille (InterXion) et La Ciotat (ASP Serveur) et le Luxembourg. Au Grand­Duché, Econocom déploie son cloud sur deux data centers Tier IV, offrant de hautes garanties en matière de sécurisation des systèmes et des données.

Nutanix, pour accéder à de nouvelles performances Un des défis, dans la mise en œuvre de cette nouvelle offre de services, a été de pouvoir garantir un très haut niveau de flexibilité

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« La technologie Nutanix pour construire les environnements cloud de nos clients permet de leur offrir un niveau de flexibilité inégalé. »

et d’automatisation dans le cloud privé. « Le recours à la technologie Nutanix pour construire et faire évoluer les environnements cloud de nos clients permet de leur offrir un niveau de flexibilité inégalé, commente Sébastien Missenard. Nutanix converge les ressources de stockage, de réseau et de serveur dans un système unique. » Les ressources disponibles ne doivent dès lors plus être réservées à une fonction prédéterminée.

Pour un même investissement informatique, la convergence des ressources permet d’être beaucoup plus performant. « Les performances que nous pouvons atteindre au niveau de notre cloud privé sont bien meilleures, sans commune mesure avec celles que peuvent offrir les plateformes traditionnelles. En plus de performances accrues, cette technologie hyperconvergée apporte une rapidité de déploiement d’applications importante avec une gestion opérationnelle réduite, qui sont les forces de notre solution », commente Jean-Philippe Mergan. « Au Luxembourg, où il est difficile pour les acteurs financiers de délocaliser les données et donc de profiter d’effets de mutualisation importants, l’offre d’Econocom leur octroie plus de flexibilité, un niveau de mutualisation des ressources qu’il n’était jusqu’alors pas possible d’atteindre », explique Sébastien Missenard.

L’orchestration, le déploiement et l’automatisation, made­in CloudStack Au-delà de la mise en œuvre d’une plateforme hyperconvergée, l’infrastructure repose aussi sur

CloudStack, une solution complète d’orchestration de services en mode OpenSource, notamment pour la création, le management et le déploiement automatisé de services et d’applications dans le Cloud. « L’essence même du Cloud est la flexibilité, l’agilité et le coût. Sur ce marché volumique, peu d’acteurs sont capables d’être concurrentiels face aux mastodontes et leaders du secteur. La combinaison de technologies hyperconvergées et opensource nous permet aujourd’hui d’innover avec une solution automatisée de bout en bout, dans un modèle économique très compétitif », commente encore Sébastien Missenard, Business Development Manager.

Sébastien Missenard, Business Development Manager Econocom PSF

La meilleure solution apportée à chaque besoin « Tous les secteurs d’activité connaissent des mutations importantes, commente Jean-Pierre Servais, Business & Sales strategy development d’Econocom PSF SA. Notre objectif est de pouvoir répondre de manière personnalisée aux besoins exprimés par chacun de nos clients. Aujourd’hui, l’environnement cloud est central à la mise en œuvre de nouvelles réponses informatiques, qui viennent soutenir le développement du business. Econocom accompagne donc ses clients face aux challenges rencontrés, en offrant des solutions flexibles, tant au niveau de leur mise en place et de leur gestion opérationnelle que de leur financement. »

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Interview / LOGOS ITS

En quête de compétences hors norme Logos ITS, acteur d'envergure internationale développant depuis Luxembourg une solution de lutte contre le crime financier iDETECT, cherche des compétences désireuses de s'épanouir au sein d'une équipe enthousiaste et hautement qualifiée, ouverte sur les toutes dernières technologies.

Olivier Merlan, Directeur Général Adjoint

« L'écart entre les besoins et les compétences disponibles est tout simplement énorme. »

Des acteurs numériques de petite et moyenne envergures, au fort potentiel de développement, peuvent être aujourd’hui freinés dans leur développement par manque de compétences disponibles.

Pour grandir, ils ont besoin des meilleurs. « Nous pourrions potentiellement encore accélérer notre croissance mais nous faisons face à une pénurie de talents », témoigne Olivier Merlan, Directeur Général Adjoint de la société Logos ITS, qui pilote le développement des activités iDETECT. Logos ITS a développé une solution « Big Data Analytics » utilisée pour détecter la fraude financière, contrer le financement du terrorisme et lutter contre le blanchiment d'argent ou bien encore la cybercriminalité. Elle est aujourd’hui la seule solution Luxembourgeoise reconnue par Gartner au niveau internationale et mise en œuvre au Moyen-Orient, Afrique et Europe, auprès d'acteurs bancaires et financiers de premier ordre.

Voir au-delà des tuyaux La reconnaissance dont jouit la solution lui confère un potentiel de développement considérable. Qui se heurte à une difficulté de trouver des compétences hors normes au Grand-Duché. « L'écart entre les besoins et les compétences disponibles est tout simplement énorme », poursuit Olivier Merlan. « En phase de recrutement, nous sommes généralement confrontés à de bons techniciens qui, s'ils sont compétents pour s'occuper de la “plomberie” informatique, des aspects techniques liés à l’infrastructure ou

au langage de développement, n'arrivent pas à adresser des problématiques algorithmiques ou métiers complexes. Il est aujourd’hui devenu indispensable qu'un professionnel de la technologie puisse comprendre l'objectif poursuivi et, au-delà, les besoins métiers », poursuit Sébastien Legros, Chief Information and Technology Officer en charge des développements techniques iDETECT. « Or, si on ne parvient pas à comprendre les problématiques métiers et les objectifs poursuivis, on peine à répondre correctement aux attentes. Le tout n’est pas de pouvoir installer un ‘tuyau’, pour reprendre l’analogie du plombier. Il faut aussi pouvoir déterminer qu’elle doit être son débit, si celui-ci doit être droit ou coudé et finalement assurer un débit constant pour l’utilisateur… », poursuit Cédric Iggiotti, Senior Business Analyst intervenant sur les projets iDETECT internationaux.

Au-delà du pouvoir, la volonté Les connaissances techniques peuvent toujours s'acquérir au fil des besoins.

Cela s’avère toutefois plus difficile si le candidat n’a pas la volonté profonde d’aller de l’avant et de s’engager au service du projet. « Nous ne demandons pas à nos collaborateurs d'être experts dans tous les langages de développement, mais bien de comprendre les enjeux pour mobiliser les compétences utiles pour résoudre des problématiques », commente Olivier Merlan. C'est en équipe, avec une complémentarité d'expertises, que les problèmes trouvent des solutions. « La valeur créée avec des projets comme le nôtre dépend à 50% de la technologie et à 50% des

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Cédric Iggiotti , Senior Business Analyst

Sébastien Legros, Chief Information and Technology Officer

gens qui contribuent à leur développement », précise Cédric Iggiotti. iDETECT cherche surtout des collaborateurs animés d'une envie de s'investir pour faire avancer la solution et continuer à imprimer une forte image de marque. « Il faut aussi pouvoir suivre les évolutions technologiques, rester à jour, et cultiver cette envie d'évoluer sur le long terme afin de pouvoir comprendre et trouver des solutions à des problématiques extrêmement complexes... C'est un état d'esprit qu'il faut avoir pour créer de la valeur », précise Sébastien Legros.

Ouverture d’esprit et avancées technologique « Les collaborateurs d’iDETECT ont la chance d’évoluer dans un contexte international. Au sein de la structure, l'accent est avant tout mis sur l'esprit d'équipe, on entretient le succès collectif. Les jeux politiques, avec la hiérarchie, les perspectives d'évoluer aux dépens des autres, n'entrent pas en ligne de compte. Nous préférons encourager l'ouverture, le partage de savoir et l’intelligence », précise Cédric Iggiotti.

Un autre facteur stimulant réside dans l'opportunité offerte aux collaborateurs de travailler sur des technologies de pointe. « Nous profitons d'une grande ouverture technologique, en travaillant sur les derniers développements, comme le démontre encore le récent partenariat établi avec l'Université du Luxembourg, en vue de mettre en place et d'améliorer des modèles prédictifs d’analyse de données. Nous sommes simplement ouverts à tout développement technologique susceptible de contribuer à maintenir notre solution au plus haut

niveau », précise Sébastien Legros. iDETECT recrute donc, en faisant preuve de vigilance dans le choix de ses collaborateurs, afin de préserver la dynamique actuelle qui anime cette équipe unique. Avis aux amateurs. « Nous souhaitons recruter environ 12 personnes de très haut niveau à court-terme. Les profils atypiques et en rupture avec les modèles de pensée conventionnels sont les bienvenus », conclut Olivier Merlan.

Un enjeu de société En matière de développement des compétences, l’enjeu stratégique auquel Logos ITS fait face est symptomatique d’un réel enjeu de société. « Le risque est que la force de travail disponible ne soit plus en mesure de répondre aux besoins de l'économie digitale est réel », commente Olivier Merlan. « Un grand nombre d’analystes le prédisent, avec l'évolution technologique actuelle, certain des métiers liés à l’informatique vont évoluer fortement et dans certains cas disparaitre. Les professionnels actifs dans le domaine doivent se préparer à des défis de grande ampleur.

La vitesse des traitements informatiques, la rapidité d'apprentissage dans une société sont des composantes pouvant définir des limites systémiques de cette dernière. Cette prise de conscience nécessite néanmoins un temps de réaction et d'observation à la vitesse humaine. La question fondamentale est donc de déterminer si la force de travail pourra ou voudra changer de vitesse, ce qui aura pour conséquence de redéfinir profondément certains des paradigmes actuels. »

« Nous préférons encourager l'ouverture, le partage de savoir et l’intelligence. »

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retour sur…

Ce qui a fait l’actu sur ITnation.lu

ITnation.lu

Un début d’année 2016 qui affirme de nouvelles ambitions pour certains et de nouveaux défis pour d’autres face à un marché concurrentiel et riche d’opportunités. Mais aussi une problématique eSkills qui envahit tous les acteurs IT, des startups FinTech entre alliées et ennemies de la Place financière qui entament de belles révolutions et de plus en plus de demandes autour de Big Data… retour sur les actualités qui ont marqué les lecteurs d’ITnation.lu.

La banque de demain n’aura plus besoin d’équipe IT

De nouvelles ambitions pour Datacenter Luxembourg

Duco, acteur FinTech londonien spécialisé dans la réconciliation des données, développe sa présence au Luxembourg. Patrick Thornton-Smith, CMO de Duco évoque un changement de paradigme. Si les CIOs ont intérêt à s’intéresser aux start-ups, Duco, elle, veut s’adresser directement aux responsables opérationnels. La banque de demain, pour être agile, n’aura plus besoin d’un service informatique de 10, 15 ou 20 personnes… Elle s’appuiera sur des solutions cloud.

Datacenter Luxembourg poursuit sa croissance depuis ses nouvelles installations de Bettembourg. Orienté vers l’international, désireux de répondre aux besoins d’acteurs développant des activités liées à l’Internet, l’opérateur luxembourgeois est parvenu à se faire une belle place au cœur du marché et entend tout prochainement renforcer plus encore sa position.

Quels sont les profils IT recherchés ?

Pour sa 6e édition, le Moovijob Tour Delux a accueilli plus de 9000 visiteurs en recherche d’emploi ou de formation.

Au total, les 150 stands proposaient 2000 offres d’emplois aussi bien juniors que seniors. Les candidats licornes ? Les développeurs java et business analyst.

Nouveau Comité exécutif pour POST Luxembourg Après l’adoption de la nouvelle loi concernant la gouvernance de POST le 23 février 2016, POST a effectué plusieurs changements. Pierre Zimmer, jusqu’à présent CIO, devient directeur général adjoint et remplace JeanMarie Spaus, qui poursuit de nouvelles opportunités de carrière en dehors du groupe. Cliff Konsbruck, responsable pour POST Telecom, rejoint la direction

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et reprend le poste de Marc Rosenfeld, qui aura de nouvelles attributions au sein du groupe POST.

« Le point de départ de toute transformation n’est pas technique »

Data dans son champ de compétences.

La société met à disposition de ses clients diverses expertises, du data scientist, qui va pouvoir mettre en place les modèles menant au traitement de la donnée, au technicien, qui va intégrer la solution permettant à l’entreprise de profiter d’une approche Big Data.

InnoHub: Searching for Startup Gems Pol Goetzinger, Managing Director of InnoHub discusses the genesis of the idea to support startups, through the establishment of an economic interest group or national and international partnerships. He also reveals the ins and outs of this new innovation platform, which helps mature startups seek funding and expand internationally.

Un an après la fusion de SOPRA et de STERIA, le nouveau groupe nourrit de grandes ambitions à l’échelle de l’Europe. Son entité luxembourgeoise veut doubler l’activité d’ici 2018. Pour y arriver, elle entend s’appuyer sur la force et l’expertise de son réseau, mais aussi sur une offre de services permettant de répondre aux besoins de chacun.

Une nouvelle plateforme de robot advising à Luxembourg

Le Big Data, pour saisir de nouvelles opportunités Réputée pour répondre aux besoins en Business Intelligence de ses clients, la société AkaBI intègre désormais le Big

ITnation.lu

Ce qui a fait l’actu sur ITnation.lu

Au départ d’une plateforme s’appuyant sur une technologie de robot advising, Investify veut rendre accessibles au plus grand nombre des opportunités d’investissement habituellement réservées à une clientèle fortunée. La start-up s’installe au Technoport, avec l’ambition d’adresser prochainement son offre en ligne directement au marché.

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Ce qui a fait l’actu sur ITnation.lu Soutenir le nœud d’échange, un enjeu stratégique pour Luxembourg

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innovante les contenus en ligne proposés par la rédaction… pour le plus grand bonheur des lecteurs. « La volonté de professionnalisation de LU-CIX nous permettra incontestablement d’offrir de meilleurs services à nos membres d’une part et participe d’autre part à la volonté du secteur au Luxembourg de se positionner fortement dans le domaine du digital. C’est tout l’enjeu de LU-CIX 2.0.

C’est pour soutenir ce projet et relever de nouveaux défis avec l’équipe en place, que j’ai accepté la position de CEO de LU-CIX », confiait Claude Demuth

How Talkwalker is leading social analytics ?

Faites-vous partie des 25 profils les plus chassés sur LinkedIn ?

LinkedIn a publié en mars son rapport sur les compétences les plus recherchées sur le marché en 2016.

Sans surprise, l’IT occupe plus des 20 premières places. Encore oublié des sondages le Luxembourg n’est pas sur la liste. Mais voici l’éclairage que donne Lancelot Group basé sur les plus fortes demandes de ses clients : User Interface Design, Architecture, Développement, System Administrator, Project Manager, Network & Information Security, DBA, Business Analyst…

Le Wort mise sur l’expérience digitale des lecteurs Actuellement, le Luxemburger Wort travaille à l’amélioration de l’expérience de ses lecteurs en ligne. Recruté grâce à Lancelot, Alain Vagner, spécialisé dans la conception d’interfaces HommeMachine, et son équipe veillent au quotidien à mettre en valeur de manière

Talkwalker is one of the most significant startup success stories to have come out of Luxembourg. Today, it is one of the world’s leading social data intelligence companies. It specializes in social listening, advanced social media analytics and reporting. With a team of 70 people, the startup delivers high quality services to more than 500 brands around the world.

Paul Wurth InCub, incubateur d’entreprises innovantes Dans le cadre de la visite de la société Paul Wurth par la secrétaire d’État à l’Économie, Francine Closener, Paul Wurth S.A. et Technoport® ont signé une convention de collaboration pour la mise en place d’un programme de soutien à de nouvelles entreprises technologiques et innovantes.

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Paroles de CIO / AG2R LA Mondiale

« La digitalisation, c’est avant tout repenser le parcours client » La Mondiale Europartner, entité luxembourgeoise d’AG2R La Mondiale, spécialisée dans la gestion des contrats d’assurance-vie, a opéré une transformation IT d’envergure. Connaissant une forte croissance, l’acteur du secteur de l’assurance se dote d’une organisation et d’un environnement système lui permettant de relever les défis à venir.

« Les clients sont demandeurs de nouveaux services. Nous devions nous mettre en capacité d’y répondre. »

L’IT doit bien vivre avec son temps.

Un environnement système doit régulièrement évoluer, tant pour accompagner la croissance de l’entreprise que pour aider le business à faire face à de nouveaux défis technologiques.

La Mondiale Europartner SA, filiale luxembourgeoise du groupe français AG2R La Mondiale, opère actuellement une transformation IT d’envergure et a, par la même occasion, adapté son organisation. « Il nous fallait répondre à un développement important de l’activité.

Depuis quatre ans, notre chiffre d’affaires croit de 35% par an, commente Christophe Darreau, directeur des opérations de La Mondiale Europartner. Face à l’évolution du marché et la croissance de l’activité, nous ne disposions plus de la structure humaine, ni des ressources IT, permettant d’assurer le suivi du traitement des opérations. »

Un virage important dans un secteur qui évolue La Mondiale Europartner sert des acteurs institutionnels, des banques privés ou des gestionnaires de fortunes, en leur apportant des solutions d’assurancevie, réels outils de structuration du patrimoine, qu’ils pourront proposer à leurs clients. Il y a quatre ans, l’équipe de La Mondiale Europartner comptait 80 personnes. Aujourd’hui, ils sont pratiquement 200 collaborateurs à

Luxembourg. Dans ce contexte, son système informatique, très hétérogène, devenait difficile à maintenir et ne répondait plus aux exigences de l’activité actuelle, pour assurer le traitement d’un volume d’opérations de plus en plus important. « Nous avons donc du opérer un virage important. D’autant plus que l’ancien modèle dans lequel nous opérions ne nous permettait pas de créer de la valeur dans un marché en constante évolution. Les clients sont demandeurs de nouveaux services. Il nous appartenait de pouvoir nous mettre en capacité d’y répondre », poursuit Christophe Darreau.

Un déploiement en trois phases C’est l’organisation de l’activité, au niveau RH, qui a d’abord été redéfinie. Puis l’IT a été repensée au regard de ce nouveau modèle. « Plutôt que de nous tourner vers quelque chose de tailor made, avec les coûts et complications que cela représente, nous nous sommes tournés, lorsque cela présente un avantage, vers les solutions existantes dans le groupe et déjà éprouvées. La plateforme du groupe est redéployée au Luxembourg, afin notamment de répondre aux exigences réglementaires », poursuit le directeur des opérations.

Ce projet, en cours de déploiement, s’organise en trois phases et objectifs, dont les deux premiers ont été réalisés : • la dématérialisation de l’activité, avec une réorganisation des flux de données,

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Christophe Darreau, Directeur des opérations La Mondiale Europartners

permettant de sortir de l’ère du papier ; • la mise en place d’une comptabilisation des actifs sous contrats en temps réel, afin d’offrir plus de réactivité et de meilleurs services aux clients ; • le déploiement d’une nouvelle plateforme de gestion de contrats, qui fera le lien avec la comptabilité, pour assurer une plus grande efficacité à l’organisation.

Ce dernier projet étant en cours de cadrage.

Bien plus que proposer de nouveaux outils « Au final, notre objectif est de disposer d’un système intégré, couvrant toute la chaine de valeur, offrant plus de possibilité d’automatisation des processus et la capacité de proposer de nouveaux services, explique Christophe Darreau. Un des enjeux principaux, au cœur de cette transformation, réside dans la gestion des flux de données, qui doivent nous remonter des gestionnaire de fortunes, ainsi que dans de leur vérification et leur traitement. » La nouvelle plateforme de gestion des contrats, qui sera déployée, permettra en effet de plus facilement intégrer de nouveaux modules tout en garantissant une meilleure communication entre les éléments. « Pour parvenir à un résultat, il a fallu repenser les processus, les transformer.

C’est une étape clé de tout projet réel de

transformation digitale. Si on ne repense pas le processus, le digital n’apporte aucune valeur à la relation client, puisque c’est bien de cet objectif dont il s’agit », poursuit Christophe Darreau. Le directeur des opérations précise : « Pour transformer les processus, il faut travailler sur le parcours client avec la volonté de l’améliorer. » Autrement dit, la digitalisation ne doit pas se limiter à la mise en place de nouveaux outils à l’extrémité de la chaîne de valeur. « Ce n’est qu’une fois le parcours client repensé que l’on peut définir un environnement système qui permettent de le servir, de manière plus réactive », poursuit-il.

Arriver à mener de tels projets, évidemment, exige de déployer au préalable une culture d’entreprise agile et ouverte à l’innovation. « Le monde de l’assurance doit aussi opérer une transformation digitale et de ce fait, proposer de nouveaux services au client. Si notre activité ne s’opère pas au niveau du front office, c’est nous qui gérons les contrats et l’information que le client désire de plus en plus avoir à portée de main. C’est donc à nous d’apporter de nouveaux services, soit directement à celui qui a souscrit un contrat, soit par l’intermédiaire de notre client institutionnel. Dans ce contexte, où nous devons nous connecter à l’environnement de nombreux partenaires, il nous faut des solutions interopérables et une rapidité de mise en place de plus en plus grande. »

« Si on ne repense pas le processus, le digital n’apporte aucune valeur à la relation client. »

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CIOs meet start-ups

Mieux innover, en symbiose Les start-ups ne constituent pas forcément une menace pour les sociétés établies.

Dans une logique de partenariat, des jeunes acteurs et des sociétés bien en place peuvent s’entendre, au service de l’innovation. Dans ce contexte, CIOs et start-ups doivent plus que jamais apprendre à mieux se connaître.

D’une part, nous avons des sociétés innovantes, jeunes, animées par une volonté de développer des solutions à des problématiques identifiées et sans réponse sur le marché, en recherche de clients et de nouvelles connexions. De l’autre côté, des sociétés établies avec des clients par dizaines, centaines ou milliers, aux procédures bien établies, aux compétences nombreuses, qui génèrent du profit, mais qui semblent plus que jamais redouter la prochaine disruption et peinent à se réinventer.

Les uns constituent-ils forcément une menace pour les autres ?

David avec Goliath On a toujours aimé opposer David à Goliath. L’histoire du petit qui vient chatouiller le grand au point de le faire vaciller plait. La réalité est sans doute moins caricaturale. Car, si l’on y regarde bien, les intérêts des start-ups et des grands groupes ne sont pas forcément si divergents. « Pour des grandes entreprises, les start-ups peuvent s’apparenter à des menaces incroyables, simplement parce qu’elles sont rapides, avides de se faire une place sur le marché et qu’elles n’ont pas grand-chose à perdre. Mais pour un nombre grandissant d’acteurs établis, elles constituent aussi des partenaires potentiels intéressants, commente Gilles Mangen, CEO de Sport50, start-up luxembourgeoise qui déploie des solutions de gestion à destination des clubs de sport. Des coopérations entre les deux sont possibles. Je suis persuadé que le développement d’une collaboration de qualité avec une start-up peut permettre à des acteurs établis de se démarquer de leurs concurrents. »

Beaucoup de grands groupes et de sociétés établies ont compris qu’il fallait développer des relations avec des start-ups. Car les uns peuvent apporter beaucoup aux autres, et inversement. « D’un côté, les grands groupes apportent aux start-ups la crédibilité, des accès potentiels à des circuits de distribution et à des réseaux de fournisseurs, mais aussi à des sources de financement. D’autre part, les sociétés établies peuvent profiter de la vitesse d’exécution, de l’image innovante et de la culture spécifique des start-ups, qui est celle du ‘fait’ plutôt que du ‘parfait’ », commente Nabil Meziani, CIO de Rakuten Europe Bank.

Gilles Mangen, CEO de Sport50

Innover en symbiose Parce qu’elle ne dispose pas des ressources et des infrastructures d’une large organisation, une start-up doit trouver des voies alternatives d’accès au marché et, pour y parvenir, mettre en œuvre des approches plus créatives.

Pour les structures déjà bien en place, les défis ont avant tout trait à l’efficience opérationnelle et au profit généré. « Il est faux d’affirmer que les grandes entreprises n’innovent pas. Cependant, beaucoup sont à la peine quand elles doivent mettre en œuvre des approches innovantes et accélérer leur transformation », assure Michel Hazen, COO de Synedge. Cette start-up, désormais intégrée au groupe Post, met au point un Content Delivery Network (CDN) de nouvelle génération, qui doit permettre de délivrer de façon sécurisée et rapide du contenu sur tout dispositif mobile. Selon beaucoup d’observateurs, les difficultés à innover rencontrées par les grands groupes sont liées à la maturité de l’organisation. « Le succès

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« Les grands groupes apportent aux startups la crédibilité, des accès à des circuits de distribution mais aussi à des sources de financement. » Nabil Meziani, CIO de Rakuten Europe Bank

« Malgré leurs tailles, leurs forces et leurs objectifs différents, il peut découler de leur co-existence des bénéfices considérables. » Michel Hazen, COO de Synedge

« L’entretien de relations avec des startup constitue désormais un moteur de l’innovation. » Daniele Pagani, CIO Flat Products Europe d’Arcelor Mittal

d’une start-up se mesure à la manière dont elle identifie un problème sur un marché et dans la réponse qu’elle y apporte. Son principal objectif est de toucher le marché, de grandir en son sein pour finalement faire du profit. Les entreprises établies, elles, doivent faire face à d’autres défis. Ce sont principalement le maintien et l’amélioration de l’efficience opérationnelle, le contrôle qualité, la compliance et la profitabilité qui orientent la manière dont elle se développe », assure Michel Hazen. Aussi, un CIO doit pouvoir jongler avec de nombreuses variables et exigences, qui peuvent parfois être contradictoires… Il faut allier stabilité, disponibilité et innovation afin de ne pas devenir obsolète, tout en justifiant toutes les dépenses. Un réel défi quotidien.

Dans ce contexte, il ne faudrait donc pas considérer les start-ups comme des menaces, mais plutôt envisager comment jeunes acteurs et entreprises établies pourraient, comme l’évoque Michel Hazen, « innover en symbiose ». Dans la nature, des formes de vie très éloignées l’une de l’autre parviennent à coopérer, profitant de bénéfices réciproques. Dans la brousse, par exemple, on peut voir des oiseaux perchés sur les buffles, antilopes, girafes ou rhinocéros. On les appelle pique-boeufs, mais ils ne font aucun mal à ces mammifères. Ils se contentent de manger les larves de parasites vivant sous leur peau. « Chacune des deux espèces trouve son avantage dans cette association, d’autant plus que les oiseaux s’envolent bruyamment au moindre danger, ce qui donne l’alerte aux mammifères. Malgré leurs tailles, leurs forces et leurs objectifs différents, il découle de leur co-existence des bénéfices considérables, précise le CEO de Synedge.

Tout comme un petit oiseau peut aider un

gros mammifère, une start-up technologique peut soutenir une grande entreprise en mettant à son service des qualités dont elle ne dispose pas en interne. »

Les start-ups, moteur d’innovation Au Luxembourg, le monde financier semble désormais prendre conscience de l’opportunité de telles collaborations.

Des banques ont développé des incubateurs. Au-delà du secteur financier, des sociétés d’audit et de conseil ont mis en place des programmes d’accompagnement de start-ups.

Par exemple, Synedge et Sport50, précédemment évoquées, ont intégré le programme d’EY. Des hackathons sont organisés avec des acteurs économiques.

Des projets pilotes sont mis en place. Les formes de collaboration sont diverses, signe de l’intérêt grandissant des acteurs établis envers les start-ups. Daniele Pagani, CIO Flat Products Europe d’Arcelor Mittal, par exemple, précise regarder de plus en plus les opportunités qui peuvent émaner d’acteurs innovants et qui sont susceptibles de soutenir les développements du producteur d’acier. « L’entretien de relations avec des jeunes acteurs technologiques constitue désormais un moteur de l’innovation au sein de structures comme la nôtre, précise-t-il. Si par le passé l’innovation était principalement nourrie par de grands providers IT, on se rend compte que leur influence à tendance à décroître. A côté de cela, des acteurs innovants, avec des solutions cloud based par exemple, parviennent à rapidement répondre à nos besoins. » Les start-ups parviennent à mettre très vite en œuvre de nouvelles idées, parce

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« La force d’une start-up est de pouvoir répondre à un problème précis, et de le faire extrêmement bien. » Bert Boerman, CEO de 2Gears

qu’elles sont entièrement dévouées à la création de valeur autour de leur domaine d’expertise. Mais encore faut-il qu’elles puissent trouver, au sein de l’organisation qui souhaite coopérer avec elle, un interlocuteur de qualité. « Elles ont besoin de s’appuyer sur un promoteur de l’innovation au sein de l’entreprise, qui dispose d’une vision suffisamment bonne des possibilités de développement qui peuvent découler de la collaboration et qui a le courage d’aller de l’avant. C’est un rôle clé pour un CIO », commente Bert Boerman, CEO de la start-up 2Gears, installée chez Nyuko, qui a développé une solution dans l’aide à la gouvernance des fonds d’investissement. Malheureusement, de tels interlocuteurs sont encore rares. « Souvent, nous sommes confrontés à des CIO qui cherchent avant tout à identifier une solution répondant à l’ensemble de leurs défis à travers des RFI élaborés. Ce genre de démarche est de nature à tuer l’innovation. La plupart des start-ups ne sont pas en mesure de survivre à des processus aussi longs et laborieux, poursuit Bert Boerman. La force d’une start-up est de pouvoir répondre à un problème, et de le faire extrêmement bien. Elle n’est pas armée pour réaliser des dossiers complexes, ni en mesure de s’inscrire dans des processus interminables visant à répondre à des questions toujours plus complexes sans être certaine que cela débouchera sur une issue favorable pour elle… »

Le CIO, garant de la relation Les CIOs doivent donc mieux comprendre l’environnement dans lequel évolue les start-ups et les défis auxquels elles doivent faire face. « Il est essentiel que les entreprises puissent adapter

leur réactivité en fonction de la start-up. Or, le temps qui peut s’écouler pour une prise de décision, au niveau d’un grand groupe, se compte parfois en mois, quand ce n’est pas plus long encore. Or, pour une start-up, chaque semaine compte. Un deal important peut conditionner le futur d’une société innovante en développement », confirme Gilles Mangen.

Le type de partenariat qui doit s’installer entre un CIO et une start-up ne s’apparente en rien à une relation client-fournisseur. « Le premier et principal obstacle à surmonter est d’identifier un intérêt commun dans la résolution d’un problème. Typiquement, la relation peut prendre la forme d’un projet pilote, commente Matti Heikkila, co-fondateur de la start-up Houser, elle aussi intégrée dans le programme d’EY et active dans le domaine de l’immobilier. Rares sont les start-ups disposant d’un produit clé en main, prêt à être intégré. Dans une approche lean, c’est à travers la relation avec un early adopter qu’elle parviendra à mettre au point un produit innovant et particulièrement adapté aux besoins de son partenaire.

La start-up dispose de l’expertise, d’une réactivité pour mettre en place les éléments et réaliser des développements. Et parce que la start-up ne peut pas les réaliser gratuitement, il faudra que les bases de la relation soient suffisamment claires et que l’entreprise partenaire puisse offrir les ressources utiles à la réussite de ce projet pilote. » Ces ressources ne sont pas que financières. Il faut aussi que la start-up puisse accéder aux compétences utiles de l’entreprise en temps voulu.

« CIO et startup doivent trouver un intérêt commun dans la résolution d’un problème » Matti Heikkila, co-fondateur de la start-up Houser

« Avant toute collaboration, il faut que la start-up s’assure de disposer d’un interlocuteur de référence au sein de

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« Sans un un promoteur de l’innovation dans l’entreprise, mieux vaut pour la start-up qu’elle passe son chemin. » Denis Kiselev, CEO de SnapSwap

« Le CIO doit pouvoir laisser travailler la start-up comme elle l’entend dans un premier temps, et ce même si cela semble risqué. » Christian Gillot, CEO & Founder de Tetrao

l’entreprise, promoteur de l’innovation qui est portée ensemble. Il faut que cette personne croit en la démarche et puisse la défendre. Si cette personne clé n’existe pas, mieux vaut pour la start-up qu’elle passe son chemin. Sans quoi elle risque de s’enfoncer dans des procédures dont elle aura du mal à se dépêtrer », assure Denis Kiselev, CEO de SnapSwap, start-up qui offre une solution de transfert d’argent par messagerie instantanée.

Aux yeux de Christian Gillot, CEO & Founder de Tetrao, l’automatisation intelligente de processus Internet, c’est-à-dire l’utilisation des interfaces

Web conçues pour les humains par une intelligence artificielle spécialisée, « un facteur fort de la relation reste un bon CIO, curieux, à l’esprit ouvert, qui peut entendre et comprendre le potentiel d’innovation porté par une start-up et son équipe. Il doit être capable, pour assurer le succès d’un développement en bonne collaboration, de laisser travailler la start-up comme elle l’entend dans un premier temps, et ce même si cela semble risqué. Une fois la problématique business résolue, il pourra exercer un contrôle plus important durant la phase d’industrialisation de la solution. »

En PLUS R&D : interne ou externe ?

Dans un processus d’innovation, le rôle du dirigeant IT sera toujours déterminant. « Il devra toujours se demander laquelle des options, entre de la R&D interne ou l’acquisition d’une technologie extérieure, constitue le meilleure moyen de créer de la valeur pour son groupe. En comparaison avec la R&D interne, la collaboration avec les start-ups constitue souvent

un moyen d’atténuer le risque et de réduire le timeto-market. Elle est aussi significativement moins chère, si on la compare à une acquisition classique, explique Nabil Meziani, CIO de Rakuten Europe Bank. Face à la multitude de formes possibles d’engagement avec les start-ups, le dirigeant IT doit rester le garant des objectifs de son groupe, de ses ressources et du time-

to-market auquel il doit répondre. Il est fort probable que son rôle, à l’avenir, évolue. Il devra sans doute se concentrer sur l’ouverture de ses équipes R&D vers de nouvelles entreprises.

Quelle que soit la forme d’engagement choisie, le dirigeant IT devra préparer ses ressources à travailler à la vitesse des start-ups avec lesquelles il aura choisi de s’engager. »

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Moving heads

La force de l'IT 5

1 Une rentrée chargée de nouveaux projets pour le gouvernement mais pas seulement...

Retour sur les moving heads qui ont marqué l'actualité.

1 • Jean-Marie Spaus débute une nouvelle carrière. Après plus de 20 ans chez POST Luxembourg, il a quitté ses fonctions de Directeur Général pour entrer au Ministère de l’Economie en tant que Project Manager.

2 • Jean-​​Pierre Faber est nommé Directeur de la Commission de surveillance du secteur financier (CSSF). Directeur des Opérations chez EY depuis 2010, il prendra ses nouvelles fonctions le 1er septembre 2016.

3 • Luc Frieden prend la tête du conseil d'administration de la BIL. L'ancien ministre CSV des Finances du Budget, de la Justice et de la Défense est aussi Président

du conseil d'administration du groupe Saint-​​Paul depuis le début d’année. « En tant que nouveau président, Luc Frieden s’appuiera sur son impressionnante expérience aux niveaux local, européen et global, afin d’assurer que la plus ancienne banque du Luxembourg continue à atteindre de nouveaux sommets », explique George Nasra, CEO de Precision Capital, l’actionnaire majoritaire du Groupe BIL.

4 • Cliff Konsbruck devient Directeur en charge de Post Telecom. Il est, depuis septembre 2013, Head of Customer Services de Post Telecom.

Avec la nouvelle organisation de POST Luxembourg deux directeurs ne font plus partie du nouveau comité exécutif : Jean-Marie Spaus et Marc Rosenfeld. Le comité de direction

est remplacé par un comité exécutif composé de six membres, dont deux nouveaux noms : Pierre Zimmer et Cliff Konsbruck.

5 • Jason Goodall devient le CEO de Dimension Data à la place de Brett Dawson qui a quitté la société.

Anciennement COO, Jason Goodall comptabilise 18 ans de carrière dans la société et a occupé plusieurs fonctions régionales et mondiales, y compris les ventes, le marketing, Groupe Information Services (GIS), RH et finance commerciale.

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