Metodologia para la construccion de escenarios

METODOLOGIA PARA LA CONSTRUCCION DE ESCENARIOS 1.

Consideraciones sobre el análisis de futuros

2.

Historia y utilidad del método de escenarios

Características Una ventaja comparativa Construyendo escenarios Utilidad Orígenes Definiciones 3.

Fases de la construcción y análisis de escenarios

Pautas para la construcción de escenarios FASE I - Preparación Situación actual Motivaciones y objetivos del estudio Definición del 'objeto del estudio' Delimitación del 'área a estudiar' Definición del 'horizonte temporal' Definición de los 'recursos asignados' Técnicas a emplear en esta fase FASE II - Desarrollo Futuros: la opinión de expertos Definición de dimensiones clave Definición eventos Proyección de las dimensiones clave Preparación de las descripciones FASE III - Presentación - Utilización El documento Constatación de las implicancias de los mundos alternativos Comprobación de las políticas Recomendaciones 4.

Claves en la construcción de escenarios

Definir el foco Utilidad Sistematizar opinión de expertos Metodologías de análisis 5.

Técnicas y recomendaciones

Recomendaciones Técnica de construcción del escenario desafío 6.

El método Delphi

ESCENARIOS

Ernesto H Firmenich Bianchi

1.

Consideraciones sobre el análisis de futuros Todas las empresas tratan con la incertidumbre de una forma u otra, las estrategias se basan en los pronósticos de sus propios gerentes o bien, en la suposición de que se repetirá el pasado. Con frecuencia no consideran o al menos subestiman los cambios radicales o discontinuos que –aunque pudieran ser poco probables- podrían alterar mucho la estructura del sector. Los planes de contingencia casi nunca exploran estructuras futuras alternativas del sector, ni obligan a sus gerentes a considerar sus implicancias.

Si un escenario es un punto de vista consistente de lo que podría ser el futuro, la empresa debe explorar sistemáticamente la posible consecuencia de la incertidumbre para su elección de estrategias. Tradicionalmente se ha puesto énfasis en el estudio de los denominados Macroescenarios, o sea, puntos de vista alternativos del ambiente político o económico, tales como la tasa de crecimiento, inflación, tasa de interés, etc.; las que, a pesar de su importancia, son demasiado generales como para ser suficientes para desarrollar la estrategia de un determinado sector industrial.

Construir escenarios industriales es un proceso que requiere de varias reiteraciones (volver, repetir, realimentar). Se analizan variables constantes, que son parte de todos los escenarios, y variables inciertas, que son las que definen los diferentes escenarios. Estas variables inciertas a su vez, pueden ser independientes, cuando poseen una estructura propia autónoma de otros elementos, o dependientes, cuando son determinadas, total o parcialmente, por incertidumbres.

Para identificar estas variables inciertas es necesario analizar las barreras de entrada; los distintos compradores; los competidores actuales y futuros; los productos sustitutos y sus proveedores; y, además, hacernos las preguntas adecuadas sobre éstos elementos inciertos. Como por ejemplo: ¿Quienes son, como actúan, que tendencias se proyectan, fortalezas y debilidades?

Con frecuencia no es posible poder determinar al principio del análisis cuáles son las variables que son independientes y cuales las dependientes. Las incertidumbres independientes conforman las llamadas variables de escenario y sobre estas variables, precisamente, se basa la construcción de los mismos.

Solamente las incertidumbres independientes constituyen una base apropiada para la construcción de escenarios. Son variables de escenario, por ejemplo, la demanda del producto, la penetración de mercado, la mezcla de ventas entre los distintos canales, etc. La construcción de un conjunto de escenarios industriales sería relativamente simple una vez determinadas las variables de escenario, si solamente hubiera una variable de escenario, pero lamentablemente en la mayoría de los sectores industriales, éstas son siempre más de una.

(M. Porter-Ventaja competitiva)

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2. Historia y utilidad del método de escenarios Características Anticiparse al futuro equivale a tener claridad sobre las dificultades a que se puede estar expuesto y también reconocer con mayor certeza el camino que se está transitando. El análisis del futuro de una organización (empresa, ONG, país, entidad territorial, etc.) como una alternativa de generación de ventajas comparativas, es estudiado por la Prospectiva. Según Bertrand de Jouvenell, (1) el análisis del futuro se apoya, sobre tres postulados que son: Libertad, Poder y Decisión.

Libertad: es la convicción de que el futuro no está determinado y permanece abierto a una cantidad de futuros posibles. No es algo ya hecho, objeto de conocimiento sensible o profecías exactas.

Poder. A partir de la convicción de que el futuro no es un dominio de la fatalidad, se puede intervenir en la marcha de la historia y administrar su progreso en lugar de dejarlo librado al juego de las fuerzas de la naturaleza.

Decisión, es la posibilidad de seleccionar, con la Libertad y el Poder, de que manera intervenir frente al futuro. (o sea; formular hipótesis sobre la evolución del pasado y sus tendencias) Una ventaja comparativa Según Hasan Ozbekhan, (Toward a general theory of planning) existen distintas posiciones frente a la posibilidad de analizar el futuro. Determinista: no lo puedo cambiar. Fatalista: está escrito. Incrédula: no vale la pena el esfuerzo.

Es decir que se puede optar por distintas actitudes: Pasiva: el avestruz que sufre el cambio; Reactiva: el bombero que corre a combatir el fuego; Pre-activa: quien se prepara para los cambios previsibles. Pero se debe agregar la actitud Pro-activa: quien trata de provocar los cambios deseados.

Cuando existe alta competitividad, vivir manejando el ‘día a día’ es una actitud muy peligrosa para las organizaciones, por al menos dos razones: Primero: se estaría siempre, como el bombero que espera la señal de fuego para acudir a apagarlo, corriendo detrás de los acontecimientos y Segundo: porque probablemente otras empresas y organizaciones se preocuparon por analizar el futuro y con seguridad ya han tomado decisiones en asuntos que la nuestra hasta ahora solo está contemplando.

En síntesis, los que examinan el futuro son capaces de anticiparse a los acontecimientos, mientras que quienes esperan que sucedan los hechos siempre están llegando tarde. Los primeros, que son las empresas y organizaciones triunfadoras, hacen del futuro una ventaja comparativa y de esta manera están ganando puntos en competitividad.

Construyendo escenarios Para analizar el futuro se construyen escenarios, que son descripciones provisorias y exploratorias de un futuro probable. Un escenario es un retrato significativo y detallado de un plausible (aprobable), admisible, recomendable, coherente, mundo futuro. En el se pueden ver y comprender claramente los problemas, amenazas y oportunidades que tales circunstancias pueden presentar. No es una predicción o un pronóstico específico, es la descripción de eventos y tendencias que pueden ocurrir. La finalidad es entender la -3-

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combinación de decisiones estratégicas que otorgarán un beneficio máximo, a pesar de las incertidumbres y desafíos del ambiente externo. Un escenario, además de plausibilidad debe tener consistencia interna, utilidad para la toma de decisiones y proveer la descripción de los procesos causales.

Los escenarios se construyen a partir de conjeturas. Son enunciados hipotéticos y su función consiste en señalar un abanico de opciones y situaciones probables. Son hipótesis fundadas en diagnósticos de fuerzas que modelan los acontecimientos y su materia son los posibles encadenamientos de estas fuerzas, a los que se les puede asignar probabilidades.

Proceden de visiones de la realidad, comprensivas, holísticas, agregadas. No le interesa determinar la fecha probable de un evento, sino los probables encadenamientos entre los mismos. Un escenario no tendrá lugar como se anticipa, pero sugiere una secuencia probable con el objeto de sensibilizar a quienes deben tomar decisión sobre lo que puede acontecer.

Los escenarios son, por lo tanto, situaciones que no han sucedido todavía pero que tienen una cierta probabilidad de ocurrencia. Y como no es imposible que ocurran, la empresa, la organización, debe estar preparada para ello, caso contrario puede ser sorprendida por el futuro.

Utilidad La construcción de escenarios sirve para profundizar el conocimiento del presente y sus tendencias, conforme a supuestos teóricos. Estos supuestos se pueden organizar en un modelo novedoso y ahorrativo. Los escenarios pretenden establecer y controlar relaciones de incertidumbre, a fin de proponer ajustes y medidas de contingencia y se aseguran con la revisión periódica de los guiones propuestos. La construcción de escenarios no puede ser un ejercicio aislado.

En la realidad cotidiana siempre construimos el futuro, para nosotros y para terceros. Si lo hacemos muy bien, estaremos construyendo un mejor futuro; si lo hacemos regular o mal estaremos construyendo un futuro no tan bueno y si no hacemos nada, también estaremos construyendo nuestro futuro, pero por inacción. Esto es, ’otros están construyendo nuestro futuro porque nosotros no lo hacemos’ y esto es lo que nos induce a pensar en la obligación de investigar nuestro futuro.

La elaboración de escenarios como toda tarea de predicción, parte de cómo es la situación en el momento presente y a continuación se prevé lo que podría ser la situación en el futuro. Pero, paradójicamente, la búsqueda de la visión del futuro que se pretende para la organización, suele comenzar en forma inversa. Se comienza con lo que podría ser ese futuro y luego se vuelve atrás para establecer qué cosas deberían ocurrir para que se produzca ese futuro entrevisto. Por eso, la anticipación del futuro debe basarse en el conocimiento y comprensión de las tendencias que reflejan los estilos de vida, la tecnología, las corrientes demográficas y los aspectos geopolíticos. Este ejercicio se basa tanto en la imaginación como en la capacidad de predicción del planificador. Dicen Hanan y Prahalad: “Para crear el futuro, una -4-

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organización debe ser capaz, primero, de imaginarlo. Debe desarrollar primero una representación visual y verbal de cómo podría ser éste”. Luego argumentan que, para competir con éxito por el futuro, una empresa debe ser capaz de ampliar su horizonte de oportunidades. Para esto es imprescindible que los altos directivos conciban la empresa más bien como una cartera o catálogo de competencias, especialidades o destrezas esenciales, que como un grupo de unidades de negocios independientes. Cualquier empresa que se defina a sí misma en función de un conjunto específico de mercados a los que dirigen sus productos, condiciona su futuro a lo que suceda solamente en esos mercados. Recordemos que los mercados maduran, pero las competencias y destrezas no siempre evolucionan perfeccionándose, sino que pueden involucionar debido al impulso inicial perdido o por cualquier otra causa externa a la organización. Aunque Sony fue una de las primeras empresas del mundo que aplicó la electrónica de estado sólido a las radios de onda media – sostienen-, actualmente no considera que las radios le brinden grandes oportunidades para crecer. En cambio, su probada habilidad en la miniaturización, que tiene sus raíces en la utilización pionera de los transistores para producir radios de bolsillo, continúa siendo la fuente de una rica corriente de nuevos e innovadores productos.

Estos autores aconsejan encarar la planificación estratégica con crudo realismo por parte de los directivos responsables. “Por eso, la organización o, mejor dicho sus directivos, deben reflexionar que mientras que la política puede ser el arte de lo posible, el liderazgo es el arte de hacer realidad lo imposible.

Pero –aclaran-, aunque el propósito estratégico pueda rozar lo increíble, no se trata de una búsqueda quijotesca (Ted Turner quería crear una cadena mundial de noticias, no eliminar el déficit presupuestario de EE.UU.). El propósito estratégico es un objetivo que puede describirse, como demostraron los empresarios japoneses de la industria automotriz; se puede hacer con menos recursos”.

En suma, los escenarios también constituyen un insumo importante en la administración y planificación de sistemas complejos públicos y privados.

Inducen a una selección cuidadosa de la información conforme a variables que se juzga estratégicas. Pero practicarla en forma aislada y fortuita podría tener resultados contraproducentes, como podría ser difundir un prematuro e injustificado escepticismo acerca de los estudios del futuro.

Orígenes El término ‘Escenario’ proviene del arte dramático y se refiere a un espacio o a un conjunto de directivas para la secuencia de una acción. Según Peter Schwartz, del Global Business Network de California; se puede comparar un escenario con un guión cinematográfico, porque se formulan ideas y desarrollan los caracteres, que son los bloques de construcción de escenarios.

En la década del ’50, Herman Kahn de la Rand Corporation, que se ocupaba de estudios militares y estratégicos, introdujo el término escenarios en la técnica del planeamiento. Diez años después lo popularizó como director del Hudson Institute y en 1967 con Anthony Weiner lo utilizaron en el libro ‘Toward the year 2000’.

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La compañía Shell utilizó escenarios antes de la crisis petrolera del año 1973 y el método resultó de gran utilidad al anticiparse al crecimiento y posterior caída de los precios del petróleo. Volvió a demostrar la utilidad a mediados de los ’80 cuando analizó el futuro de la Unión Soviética, con quien competía en la provisión de gas al mercado europeo.

Vale la pena transcribir textualmente el relato de Pierre Wack, quien fue jefe de Peter Schwartz en Shell: “Cuando el embargo petrolero de la OPEC se transformó en realidad en el invierno de 1973-74, la Shell no reaccionó igual que otras compañías petroleras. Redujo sus inversiones en refinerías y diseñó refinerías que se pudieran adaptar al tipo de crudo que se podía obtener entonces. Predijo una demanda de energía inferior a la que pronosticaban sus competidores y siempre con mayor precisión. El resultado de los esfuerzos de Shell fue espectacular. En 1970, Shell era considerada la más débil entre las siete compañías petroleras más grandes (‘Las siete hermanas’). Forbes la llamó la ‘hermana fea’. En 1979 era quizás –junto con Exxon- la más fuerte.

Pero hubo otra experiencia: seis meses antes del colapso de precios del petróleo de 1986 elaboraron un caso ficticio donde una compañía petrolera afrontaba un mundo donde de repente había un superávit de petróleo, preparándose para una realidad posible aunque no probable”.

La utilización de la técnica de escenarios, que fue la primera herramienta que adoptó Shell en su indagación de los modelos mentales, obliga a los directivos a reflexionar acerca de cómo administrarían sus organizaciones en diversas circunstancias futuras. Esto trastoca completamente la generalizada tendencia de suponer, un futuro simple. Cuando los grupos de gerentes se detienen a analizar una gama de futuros alternativos, se vuelven mucho más sensibles a los cambios que se pueden producir en el ámbito empresarial y por supuesto, están en condiciones de responder de mejor forma a dichos cambios.

Dice Pierre Wack en artículos publicados en la Harvard Business Review, titulados: Scenarios: Uncharted Waters Ahead, sep-oct 1985, y Scenarios: Shooting the Rapids, nov-dic 1985; “Si los planificadores habían pensado que su función consistía en brindar información a los directivos, ahora resulta claro que su tarea consiste en ayudarles a repensar su perspectiva de futuro”.

Resumiendo, la función del planificador es la de un ‘potenciador’ de la alta gerencia, actuando como émbolo para poner en marcha el análisis de alternativas para el futuro y acerca de cómo quisieran que éste se desarrollase.

Definiciones Los escenarios constituyen descripciones exploratorias y provisionales de un futuro probable, o según la definición de uno de los cultivadores conocidos de esta técnica: "...son secuencias hipotéticas de eventos articulados, con el designio de concentrar la atención en procesos causales y en rompimientos factibles". Una definición de Eduardo Balbi, que vincula las ideas de escenario y ámbito, dice que “un escenario es un conjunto de circunstancias que pueden producirse en un determinado ámbito, dentro del -6-

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cual operan actores e intereses que se deben analizar con coherencia y unidad de criterio”

3.

Fases de la construcción y análisis de escenarios

Pautas para la construcción de escenarios Para la construcción de escenarios se siguen etapas que cada autor denomina en forma distinta, a pesar que resumen secuencias similares. A modo de síntesis las ordenamos en cinco etapas: 1. Precisión del tema de estudio, espacio de escenario ó campo de interés.

2. Identificación de las variables clave ó dimensiones que lo definen.

3. Constatación del grado de poder y conflictos entre actores sociales 4. Diseño de un escenario probable o “tendencial”.

5. Diseño de escenarios alternativos.

A los efectos de ordenar la secuencia de estos pasos a seguir para la construcción de escenarios, se puede sintetizar en tres fases: preparación, desarrollo y utilización. La fase de preparación incluye el análisis de la situación actual. En la fase de desarrollo se analizan los futuros posibles a través de distintas técnicas que incluyen la opinión de expertos y finalmente es en la fase de utilización donde se incluyen las recomendaciones.

FASE I - Preparación - Situación actual - Motivaciones y objetivos del estudio FASE II - Desarrollo - Futuros: la opinión de expertos - Definición de dimensiones clave, eventos.- Proyección de las dimensiones clave y Preparación de las descripciones.

FASE III - Utilización - Presentación - Recomendaciones

FASE I - Preparación Situación actual Se comienza analizando la situación actual de la organización y el entorno que condiciona el desarrollo del tema que se está estudiando. Es aconsejable primero una definición de entorno y luego un análisis acerca de cómo influye la economía, los actores sociales, los organismos públicos y privados, la legislación y regulaciones del sector, los aspectos culturales o sea todas las variables exógenas. (Medio económico local e internacional. Normas y regulaciones. Medio ambiente cultural. Contexto político local e internacional.

Medio ambiente. Medio social y demográfico. Contexto científico-técnico). El análisis del entorno condiciona el desarrollo del resto de los elementos y posibilita desde el comienzo una visión global para una mejor comprensión del resto de las partes del modelo.

Un análisis del medio económico puede incluir, por ejemplo, la evolución del PIB en la última década y su comparación con otros países seleccionados, o esta misma serie desglosada por regiones dentro del país que se analiza y la -7-

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distribución de la población en dichas regiones. Puede incluir otros indicadores como ocupación, índices de pobreza, niveles socio-económicos, alfabetismo, etc. La inversión extranjera en el país durante la última década. Un análisis comparativo de un conjunto de países sobre el desarrollo de la industria analizada, la comparación entre el grado de desarrollo de esa industria y el PIB per cápita ó la brecha entre los países mas desarrollados en la actividad y el país que se analiza.

En cuanto a los actores sociales, el estudio puede incluir también los conocimientos o la formación de los habitantes sobre determinadas técnicas que nos interesa para el tema en estudio, como así también un análisis comparativo con otras sociedades tomadas como referencia. Referido a organismos públicos, legislación y regulaciones se deberá relevar las condiciones al momento de la realización del trabajo y los planes diseñados para el corto y mediano plazo.

La recopilación de estos datos se realiza a través de estudios generalmente conocidos como ‘desk research’ y se practica relevando fuentes secundarias, consultas a expertos e informantes clave, tratando de completar las siete categorías de ‘variables estratégicas’: Categoría: a. Económica b. Normativo-jurídica c. Cultural d. Político administrativa e. Ambiental f. Social g. Científico-tecnológica h. Actores sociales.

Se incluye también en este capítulo el análisis de los clientes, usuarios, o potenciales (‘prospects’) y cuando corresponde el estudio de las infraestructuras, redes, estructuras comerciales, etc. También el estudio de la competencia, productos, técnicas, prácticas, grado de desarrollo, potenciales, etc.

Motivaciones y objetivos del estudio Un estudio de escenarios comienza con la definición del campo de interés y a partir de este punto se listan las fuerzas impulsoras clave que son las que se perciben como importantes en el futuro de ese campo. Estas fuerzas impulsoras van a ser los ejes de un escenario. Generalmente es suficiente con un pequeño número de alternativas que comprendan las mayores amenazas y oportunidades. Es fundamental definir claramente el objetivo del estudio y la necesidad que lo justifica. Será la base de todo el trabajo y nos permitirá delimitar el campo de la investigación, direccionar las preguntas y las fuentes a consultar.

Trataremos de sistematizar las primeras definiciones necesarias para la realización de un trabajo de estas características en el cual se debe diseñar -8-

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escenarios. Lo primero a tener en cuenta es la delimitación y alcance del trabajo, para lo cual se tendrá que definir: ‘objeto de estudio’, ‘área a estudiar’, ‘horizonte temporal’ y ‘recursos asignados’.

Definición del 'objeto del estudio' Se refiere a poner por escrito una definición lo más exacta posible acerca del tema a estudiar. Todas las personas involucradas en el trabajo deben tener conocimiento exacto de esta definición para evitar confusiones y orientar el trabajo en la dirección correcta con economía de recursos. Por ejemplo: "Sociedad de la Información; es un estadio de desarrollo social caracterizado por la capacidad de sus miembros (ciudadanos, empresas y administración pública) para obtener y compartir cualquier información, instantáneamente, desde cualquier lugar y en la forma en que se prefiera".

Alcanzar consenso en una definición de este tipo puede llevar muchas horas de intercambios y discusiones, pero una vez alcanzado, evitará cualquier mal entendido y ayudará a focalizar la investigación en el objeto definido.

Delimitación del 'área a estudiar' Definido el ‘Objeto del estudio’, se deberá acotar el alcance del tema de estudio, de manera de llevarlo a la exacta dimensión requerida. Nuevamente se trata de economizar esfuerzos para aplicarlos al objeto de la investigación y no dilapidarlos en información que no resultará relevante. Por ejemplo: "Dentro del amplio campo que abarca la educación, interesa lo referido solamente a la educación universitaria pública y privada en la Argentina del año 2015 ". Dentro del gran área de la educación, se ha delimitado el estudio solamente al área de estudios universitarios del ámbito público y privado y no habrá que aplicar recursos para investigar futuros de las otras áreas: primaria, secundaria, etcétera.

Definición del 'horizonte temporal' Es condición necesaria definir el horizonte temporal. Es un requisito indispensable definir lo mas exactamente posible el alcance en el tiempo. Es nuevamente una cuestión de economía de los recursos, que como sabemos siempre son finitos. Por ejemplo: "Se trata de imaginar un escenario para la venta de insumos originales de computación de primeras marcas, en el año 2012 en la Argentina“. Con esta definición estamos acotando el horizonte temporal al año 2012 y no mas allá de ese año y solamente al territorio Argentino.

Definición de los 'recursos asignados' Se trata de obtener una definición lo más exacta posible acerca del Personal y Presupuesto asignados al proyecto, lo mismos que otros recursos como podrían ser, por ejemplo Técnico-Científicos ó Políticos. Ejemplo: "Personal total asignado: 5 técnicos, 2 profesionales y 3 ayudantes; presupuesto para ocho meses de actividad: $ 100.000.-; acceso irrestricto a los -9-

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centros de investigación de la empresa y de la Universidad Nacional y apoyo político de la Alta Dirección de la Organización" Tenemos ahora definidos ‘objeto de estudio’, ‘área a estudiar’, ‘horizonte temporal’ y ‘recursos asignados’; el paso siguiente es el análisis de la situación en que se encuentran las variables estratégicas que se deben analizar.

Veamos antes cuales podrían ser las técnicas a aplicar. Según sea la actividad a estudiar y las preguntas a responder, van a ser las técnicas a emplear para dar respuesta a los requerimientos.

Técnicas utilizadas Las diversas técnicas a emplear en esta etapa del trabajo pueden ser:  Consultas a expertos. (Método DELPHI- Requiere de un conocimiento profundo de técnicas de Investigación de Mercados para redactar los cuestionarios y analizar los resultados de las encuestas a expertos con preguntas abiertas y cerradas. Ver la técnica en el anexo I) Escaneo bibliográfico. (Libros, Revistas especializadas, Bases de datos, Internet, etc.) 

Análisis de series temporales. (Desk research: se recurre a fuentes secundarias, por ejemplo INDEC, Cámaras, Asociaciones, Fundaciones, etc.) 

Memoria de la empresa. (Fuentes primarias: Memoria y Balance, Archivos, consultas a personal antiguo o ex-empleados, documentos internos, etc.) 

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FASE II - Desarrollo Futuros: la opinión de expertos Luego de compilar información de fuentes secundarias e investigaciones propias llegamos a la parte desconocida del estudio, sobre la cual se debe conjeturar. Aquí es aconsejable recurrir a los expertos, a quienes se les solicitará su opinión sobre el futuro de la actividad y los motivos que avalan esas conjeturas. Es importante resaltar que estas conjeturas las realizan las personas mas destacadas, que por su experiencia y buen juicio son consideradas como quienes mejor conocen la actividad que se estudia.

Ejemplo: ¿cómo cree usted que serán los futuros usuarios de determinado producto en el año 2012? (a, b, c,...) ¿Quiénes cree usted que serán los principales jugadores del mercado de ese producto en el año 2012? ¿Cómo imagina usted la legislación para estos productos en el año 2012?

Se clasifica a los expertos según el grado de pertenencia a determinados grupos que se consideran importantes en ese mercado; por ejemplo: Usuarios expertos - Distribuidores y revendedores - Técnicos e Idóneos - Operadores políticos, etc.

Es fundamental la redacción del cuestionario que se administrará a los expertos. Redacción, administración de la encuesta, supervisión, edición, tabulación, procesamiento, análisis y conclusiones deben ser conducidos por profesionales expertos en Investigación de Mercados. Es una tarea demasiado técnica en una etapa primordial del estudio, en la que no se puede permitir el menor error conceptual ni metodológico. Los resultados de las encuestas a expertos son la base de las proyecciones para la construcción de escenarios, por ello es tan importante también la correcta selección de los encuestados.

Definición de dimensiones clave Dentro de cada escenario se describen ciertas dimensiones clave, que pueden incluir fuerzas como: crecimiento económico, entorno legislativo, difusión de tecnología, capacidad competitiva, etc. Estas dimensiones clave deben ser seleccionadas cuidadosamente, pues deberían tener el potencial para un gran impacto sobre el resultado del escenario.

Proyección de las dimensiones clave Para proyectar las dimensiones clave se utiliza el análisis de impacto de tendencias (AIT). Utilizando el método de series de tiempo, se proyectan los datos históricos de cada dimensión clave, antes mencionada.

Definición eventos En cada escenario aparecerá una lista de eventos que pueden configurarlo en rumbos diferentes y pueden impactar en las dimensiones clave, cambiar cadenas de causalidad que conducen al futuro y/o hacer políticas posibles de instalar y trabajar. Las probabilidades de ocurrencia de estos eventos serán diferentes en cada escenario.

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Preparación de las descripciones Considerando estos pronósticos cuantitativos, se puede realizar una narración ó guión coherente que describa cada escenario futuro.

FASE III - Presentación – Utilización El documento En la mayoría de los casos el mejor documento para describir los escenarios suele ser una colección de gráficos o mapas y una somera narración que los describen. Un sumario ejecutivo puede proveer al lector una rápida captación de las características del mundo y los eventos que lo conforman, desde la perspectiva del tiempo futuro seleccionado.

Constatación de las implicancias de los mundos alternativos Se realiza sometiendo cada escenario a una serie de preguntas que cumplen el rol de criterios de evaluación. Se elabora un listado de interrogantes para valorar cada escenario.

Comprobación de las políticas Para probar diferentes políticas se puede emplear un conjunto de escenarios. Siempre se prepara una serie de acciones alternativas que pueden realizar los decisores luego de estudiar los escenarios.

Recomendaciones Con la información recogida toca el turno a los analistas estudiar, analizar e interpretarla para proponer recomendaciones, o sea cursos de acción necesarios para alcanzar el objetivo propuesto. Estos cursos de acción se expresan en ideas originales, creativas, que surgen de trabajos en equipo con técnicas de creatividad como ‘brainstorming, mapas mentales, seis sombreros del pensamiento, etc. Este capítulo del informe final referido a las recomendaciones, probablemente se desglose a su vez en distintos apartados, referidos a áreas de actividad distintas, que intervendrán en la tarea de diseñar el planeamiento estratégico para alcanzar el objetivo propuesto. Es probable que trabajen distintos expertos en las diferentes áreas.

4.

Puntos clave en la construcción de escenarios

Definir el foco Siempre es conveniente definir el foco desde el principio. No se trata de descubrir cual será el escenario más probable sino de identificar el orden de las consecuencias más probables. Los escenarios mas útiles son aquellos que logran definir correctamente un tema y un alcance manejable. Se centran en asuntos críticos que conciernen a la organización y se pueden focalizar en forma muy precisa.

Utilidad La redacción de escenarios es solo el principio. Su utilidad dependerá de que sean utilizados para imponer políticas.

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Sistematizar opinión de expertos Los escenarios se construyen a partir de conjeturas formuladas por expertos y el arte de esta construcción de escenarios consiste en sistematizar esas opiniones.

Sabiduría Antes del Evento.

El ‘conocimiento antes’ de un evento debe acortar el tiempo entre el alerta temprana y las decisiones correctas. Para ello se debe orientar la preparación y entrega de información y observar algunas recomendaciones.

Metodología de Análisis Los escenarios se construyen en base a algunas definiciones simples que incorporamos como Metodología de Análisis y que ordenamos de la siguiente forma: • A partir de Aproximaciones sucesivas, a través del conocido método de Prueba y error.

• Una construcción de Rangos escalares; ó comparaciones entre sí o Escalas comparativas.

• Fundamental para seleccionar y proyectar las variables es el Juicio de expertos, a través del trabajo en Talleres con métodos creativos como Brain Storming, por ejemplo.

• F.O.D.A. se utiliza en casi todos los análisis. Siempre están presentes los Riesgos y Oportunidades.

• Paretto, siempre se aplica como concepto rector en el análisis el teorema de Wilfredo Paretto • Escaneo bibliográfico y Glosarios, son útiles para incrementar el conocimiento del tema en estudio • Buscar las Causas posibles del comportamiento de una variable y Encontrar los blancos, donde apuntar los esfuerzos correctivos.

• Determinar cuales son los Drivers.

• Finalmente aplicar los conceptos de: Pertinencia – Importancia – probabilidad de Ocurrencia - Gobernabilidad - Motricidad ó Neutralidad – Identificabilidad, para la selección y análisis de las variables a utilizar para construir los escenarios.

5.

Técnicas y recomendaciones

a)

Definición del espacio del escenario Definición del campo de interés y el estado de dicho campo La selección presentará un espectro de oportunidades y desafíos Listado de las fuerzas impulsoras clave, que se perciben como importantes en el futuro del campo de interés.

b)

Precauciones No es necesario ni tampoco deseable un gran número de escenarios, cuatro ó cinco es un conjunto adecuado.

Seleccionar escenarios con expectativas de mayor desafío y oportunidades, excluyendo posibilidades ilógicas

2. Desarrollo - 13 -

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a)

Definición de las dimensiones clave Describir dimensiones clave con potencial de gran impacto dentro de cada escenario. Se pueden incluir fuerzas como crecimiento económico ó capacidad competitiva. Cada escenario incluirá proyecciones de esa misma dimensión.

b)

Proyección de las dimensiones clave Técnica de análisis de Impacto de Tendencias.

Se proyectan los datos históricos.

Se combinan eventos con expresión probabilística.

c)

Definición de eventos La misma lista en todos los escenarios.

Configurar escenarios en rumbos diferentes.

Pueden impactar en dimensiones clave.

Pueden cambiar cadena de causalidad.

Pueden tomar ciertas políticas en mas o en menos.

Probabilidad de cada evento distinta en cada escenario.

Dependen de su posición relativa en cada escenario.

d)

Preparación de las descripciones Sobre la base de los pronósticos obtenidos y los procesos de impacto, se reconocen las cadenas de causalidad.

Técnica de construcción del escenario desafío Para la construcción de escenarios se siguen etapas definidas:  Precisión del tema de estudio  Identificación de las variables claves que lo definen.  Constatación del grado de poder y de los conflictos que ocurren entre actores los sociales involucrados.  Diseño de un escenario probable o tendencial.

Un análisis más profundo es la llamada técnica del escenario desafío, que incluye etapas adicionales:  Diseño de otras opciones de futuro o escenarios alternos  Elección de un escenario desafío  Selección de estrategias que permitan alcanzar el escenario desafío Luego de definir el tema a analizar y las variables más importantes que conforman y definen el tema, el siguiente paso es indicar los actores sociales que intervienen en el comportamiento del tema y las alianzas y conflictos que ocurren entre ellos, en relación con las variables indicadas. Luego se retoman nuevamente las variables estratégicas, se verifican las tendencias y se diseña la imagen de lo que podría pasar en los próximos años si estas tendencias continuaran con el comportamiento proyectado. Se obtiene así el primer escenario del futuro, llamado escenario tendencial ó probable y se señalan las consecuencias que este escenario tendría para el proyecto en estudio.

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Para continuar con la técnica del escenario desafío, se diseñan otros escenarios alternativos al tendencial ó probable, agrupando en dos categorías las variables estratégicas a analizar.

Por ejemplo: • económicas y tecnológicas, en la primera • sociales y culturales, en la otra, y se selecciona la variable mas representativa de cada categoría.

Finalmente se conjetura que al cabo de cierto lapso estas variables se encontrarán en una situación mejor (+) o peor (-) de la actual. Existen solo cuatro combinaciones posibles de signos + y -. Por lo tanto las cuatro situaciones probables pueden ser: (+ -) (- +) (- -) (+ +) y se pueden graficar en una matriz de dos por dos.

Se preguntará luego que condiciones tendrían que darse para que ocurriera cada uno de ellos, teniendo en cuenta los conflictos y alianzas de los actores sociales, se le asigna una probabilidad y se deducen las consecuencias que tendría la ocurrencia de tales escenarios. El análisis del escenario probable y los escenarios alternos sirve de herramienta para la elección de uno de éstos, por el cual vamos a apostar y asumir el desafío, el que será necesario construir desde ahora, caso contrario es improbable que tenga lugar. Para alcanzar el escenario desafío, será necesario diseñar las estrategias teniendo en cuenta las condiciones que aparecen en el análisis de escenarios alternos.

6.

El Método Delphi

Esta técnica consiste en una consulta sistemática y anónima de especialistas en torno a problemas concretos. Reúne ventajas de los comités en grupos de trabajo a la par que reduce o controla sus imperfecciones. Es conveniente, por lo tanto, definir esta técnica con relación a las virtudes y defectos de las interacciones abiertas entre grupos.

Olaff Helmer, T. J. Gordon y Norman Dalkey, desarrollaron el ‘Método Delphi’, técnica utilizada para estructurar un proceso de comunicación de grupo que se ocupa de un tema complejo. El método se basa en el cuestionamiento dialéctico: Tesis, antítesis y síntesis y ayuda a construir consenso sobre un asunto complejo particular.

Un panel de expertos formula un grupo de hipótesis sobre el estado futuro del tema en cuestión. Estas hipótesis se distribuyen entre los participantes, quienes no necesitan ir a una reunión. Sus comentarios anónimos se integran en hipótesis modificadas, proceso iterativo que continúa hasta que se logra el consenso en las hipótesis.

“Proyecto Delphi” fue el nombre dado a un estudio de la Rand Corporation, que comenzó a principios de los ’50, promocionado por la fuerza aérea de los EEUU. Un informe de Gordon y Helmer en 1964 determinó la dirección de las tendencias en el desarrollo de la ciencia y tecnología, cubriendo aspectos tales como: brechas científicas, control de la población, - 15 -

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automatización, progreso espacial, prevención de la guerra y sistemas de armamentos. El método se origina en el modus operandi del oráculo griego en Delfos. Aplicación: Pronostique un específico y mono-dimensional tema futuro Edifique el consenso, evitando el ‘pensamiento grupal’ y la ‘espiral del silencio’ Genere ideas creativas.

Ventajas y desventajas Las comisiones de trabajo compuestas por expertos encierran varias ventajas:  Consenso rápido  Participantes residentes en todo el mundo  Cobertura de amplia gama de especialidades  Evita el pensamiento grupal  Pronostica una respuesta específica y mono-dimensional.

Además: a) la suma de información que poseen los miembros del grupo es superior a la que tiene cada uno en particular. b) el número de aspectos contemplados asciende en correspondencia a los intereses dispares y al intercambio de unidades de información dentro del grupo. c) el grupo tiende a asumir riesgos, pues ninguno de sus miembros es responsable o culpable en especial por sus conclusiones.

Los grupos de trabajo también presentan defectos:  El éxito depende de la calidad de los participantes.  No se acomoda bien a los cambios de paradigmas  Se descuida el impacto cruzado en el formato original Además: a) si la selección es demasiado pequeña, la información útil agregada por sus miembros es reducida. b) un grupo amplio está sometido a jerarquías invisibles, a presiones ejercidas por miembros de mayor prestigio, y a redes sociométricas que establecen alianzas y hostilidades entre los especialistas sin relación a los asuntos discutidos. c) los grupos pueden ser manipulados mediante la fatiga (deliberaciones largas e inútiles) que conducen bien a conclusiones de compromiso o bien a decisiones interesadas que defienden al grupo, independientemente del tema.

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ESCENARIOS

Ernesto H Firmenich Bianchi

d) los grupos pueden acordar que no habrán de llegar a conclusión alguna, a fin de extender los beneficios directos e indirectos del agrupamiento.

Por ello es muy importante tener mucho cuidado en:  Ignorar o no investigar profundamente los desacuerdos  Imponer preconceptos o la propia opinión del director  Subestimar la naturaleza del Método Delphi.

Rasgos que singularizan esta técnica 1) El primero es el carácter anónimo de los miembros del grupo consultado, el anonimato reduce ruidos, los efectos espurios que emanan del intercambio entre expertos que se desconocen.

2) El segundo es la interacción constante y controlada, presidida por un nomiembro. De este modo se asegura que el grupo desempeñe con economía de recursos la misión asignada. Y, en fin, se pone atención a la distribución estadística de las opiniones, incluyendo promedios y colas.

3) Como sostuvimos, el primer paso en el uso de la técnica consiste en la definición precisa del problema por parte del operador. Es importante que los términos del problema sean claramente entendidos por el grupo. El segundo paso es la elección de un grupo de especialistas capaces de lidiar con el problema. El tercero, el tema es planteado por separado a cada uno de los miembros solicitando una respuesta que, en general, asuma la forma: "el evento ocurrirá en..." Las respuestas se ordenan estadísticamente a continuación, con el fin de presentarlas al grupo. La opinión dominante es representada por la mediana y la variación de opiniones, por tramo intercuartil.

Olaff Helmer (1964) sugiere el siguiente esquema de las etapas que deben cumplirse: a. Formación de un grupo de expertos en el problema escogido por el operador.

b. Enunciado del problema en forma de pregunta o familia respuestas. c. Revisión (pre-test) anticipada de las preguntas, en un grupo no participante de expertos, con el fin de identificar ambigüedades.

d. Entrega (a mano, por correo, o tiempo real) de las preguntas a los expertos.

e. Primer análisis de los resultados f. Estimación y gratificación de las dispersiones g. Presentación de los datos a los expertos. El operador solicita reacciones. h. Segundo análisis de los resultados - 17 -

ESCENARIOS

Ernesto H Firmenich Bianchi

i. Repetición del proceso, conforme a los objetivos y restricciones del ejercicio.

j. Preparación del informe sobre la consulta délfica.

Aparte de las dispersiones de frecuencia, se pueden obtener -con la ayuda de los especialistas- probabilidades subjetivas en torno a los efectos sociales del fenómeno pronosticado (Indice de deseabilidad); o a las dificultades técnico-económicas que el fenómeno debe superar (Indice de factibilidad); y en fin, a las medidas que se podrían adoptar para alcanzar la aceleración o la postergación en la aparición de un evento (Indice de políticas).

Sin embargo, no es una técnica libre de imperfecciones. La seguridad de los pronósticos es en función del tiempo; cuanto más remota es la fecha media de la producción del evento, más crece la dispersión de las opiniones.

La lejanía tiene dos efectos: multiplica las incertidumbres, por un lado y por el otro, pone al descubierto la obsolescencia de los especialistas.

Condiciones y Supuestos del Método Delphi. a.

Asumimos que individuos con buena formación y experiencia, utilizando su razonamiento, son mejores pronosticadores que un acercamiento teórico o la extrapolación de tendencias.

b.

Asumimos que los participantes no tienen experiencia en una comunicación adecuada.

c.

Los expertos representan antecedentes diversos respecto a experiencia y Especialidad

d.

El intercambio de ideas en una reunión es imposible o poco práctico.

e.

Se trabaja con problemas complejos.

f.

Los desacuerdos son graves ó políticamente desagradables.

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