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USFQ. MAESTRIA EN SALUD PUBLICA Visi贸n General de Planeaci贸n Estrat茅gica Septiembre 11 y 12, 2009


ORGANIZACIONES . . . - Son elementos celulares de los conglomerados sociales - Son gente trabajando con gente a fin de obtener resultados para gente - Son sistemas sociales abiertos

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GERENCIA - Es dise単ar, crear y mantener ambientes - Es dise単ar, crear y administrar significados - Es obtener resultados

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FUNCIONES GERENCIALES 1. Planificar 2. Organizar 3. Integrar 4. Dirigir y liderar 5. Controlar 4


PLANIFICAR . . . - Es la funci贸n b谩sica de la gerencia - Es preparar a la organizaci贸n para el futuro - Es prepararse personalmente para el futuro 5


PLANIFICAR . . . - Para encauzar el cambio - Para generar capacidad de respuesta - Para obtener y mantener ventaja competitiva 6


VISION PANORAMICA DE LA PLANEACION ESTRATEGIC A * Formulación de la estrategia

Ejecución

Evaluación

Retroalimentación

Evaluación externa: oportunidades y amenazas

Aprestar a la organización

Formular Valores Visión Misión

Fijar metas y políticas

Establecer objetivos y estrategias

Medir y evaluar resultados

Asignar recursos Evaluación interna debilidades y fortalezas

Retroalimentación * Ver F. R. David, Strategic Management, 6ª, ed., Upper Saddle River, New Jersey: 1997, p. 13


APRESTAR A LA ORGANIZACION -

Informar, informar, informar . . .

-

Conformar el Grupo Estratega

-

Entrenar al Grupo Estratega

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GRUPO ESTRATEGA -

Personas con autoridad formal e informal

-

Personas con capacidad de convocatoria

-

Personas muy conocedoras de la organizaci贸n

-

Personas con variedad gen茅tica

-

Personas cuestionadoras

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VALORES -

Son los preceptos esenciales y permanentes

-

Son independientes de los requerimientos competitivos

-

Son independientes de la moda gerencial del momento

-

Son particulares y propios de cada organizaci贸n

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SONY - Elevar la cultura japonesa y el nivel general de la naci贸n japonesa - Ser pioneros, no seguir a otros; hacer lo imposible - Estimular la habilidad y creatividad individuales 11


VISION -

Futuro visualizado a mediano y largo plazo

-

Metas grandes y audaces para ese futuro

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VISION: EJEMPLOS STANFORD UNIVERSITY (década de los 40): Ser la Harvard del Oeste NIKE (década de los 60: Aplastar a Adidas WAL MART (1990): Llegar a ser una compañía de 125 mil millones de dólares para el año 2000 13


MISION - Es la razón de ser de la compañía - Nos dice en que negocio estamos - No describe ni a los productos ni a los clientes - Va más allá de simplemente hacer dinero 14


MISION: EJEMPLOS FUNDESHE: hacer más con los que menos tienen MARY KAY COSMETICS: dar oportunidades ilimitadas a la mujer WALT – MART: dar a la gente corriente la oportunidad de comprar las mismas cosas que los ricos WALT DISNEY : hacer feliz a la gente 15


EVALUACION EXTERNA - Recoger, procesar y evaluar informaci贸n sobre el entorno - Para identificar oportunidades y amenazas - Qu茅 enfrenta la organizaci贸n

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PORTER. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS PARTICIPANTES NUEVOS Riesgos de partiticipantes nuevos

PROVEEDORES

Poder de negociaci贸n de los proveedores

INDUSTRIA COMPETITIVA

Poder de negociaci贸n de los compradores

COMPRADORES

Intensidad de la rivalidad Riesgos de sustitutos SUSTITUTOS

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EJEMPLO COMIDA RAPIDA: ESTRUCTURA DEL SECTOR

Barreras de entrada -Pocas economías de escala -Poca diferenciación producto -Diferenciación por servicio -Posible lealtad a la marca -Inversión inicial moderada -Permiso sanitario

PODER PROVEEDORES Determinantes -Confiabilidad -Calidad de insumos -Oportunidad de entrega -Insumos sustitutos -Diversidad -Integración hacia adelante

AMENAZA NUEVOS PARTICIPANTES

RIVALIDAD INTERNA

AMENAZA SUSTITUTOS Determinantes -Diversidad -Facilidad de producirlos -Propensión a sustituir -Utilidad marginal decreciente

Determinantes rivalidad -Diversidad de competidores -Barreras de salida importantes -Poca diferenciación de productos -Posible lealtad a la marca -Calidad del servicio -Crecimiento de la industria -Ubicación PODER COMPRADORES Determinantes -Diversidad de compradores -Inflación -Desempleo -Sensibilidad al precio -Información disponible -Variedad de sustitutos -Integración hacia atrás

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EVALUACION INTERNA - Recoger, procesar y evaluar informaci贸n - Sobre la estructura y funcionamiento de la organizaci贸n - Para detectar las fortalezas y debilidades de la misma 19


LA CADENA DEL VALOR INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ACTIVIDADES DE APOYO

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

M

DESARROLLO DE TECNOLOGÍAS

A M A R G E N

R

APROVISIONAMIENTOS

G

LOGÍSTICA DE ENTRADAS

OPERACIONES (Fabricación)

LOGÍSTICA DE SALIDAS

MARKETING Y VENTAS

SERVICIOS POSVENTA

E N

ACTIVIDADES PRIMARIAS 20


FUNCIONAMIENTO DE LA CADENA: ACTIVIDADES PRIMARIAS Y DE APOYO Actividades de apoyo

Actividades primarias

Infraestructura

Recursos Humanos

Tecnología

Aprovisionamientos

Logística de Entrada Operaciones Logística de salida Marketing y ventas Servicios posventa

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RESTAURANTE. COMIDA RAPIDA: CADENA DE VALOR

Actividades de Apoyo

Actividades Primarias

Proveedores a Oficina Central - Carne - Pollo - Chuletas - Papas - Arroz - Legumbres - Pulpa de fruta - Elementos de limpieza - Desechables

Bodega Central

Producción: Insumos para Locales

- Aliños - Aderezos - Filetes de carne y de pollo

Distribución a Locales

Operación Locales

Clientes

Proveedores directos: -Legumbres -Frutas frescas -Bebidas -Gas y carbón

Area Administrativa: Califica proveedores, coordina pedidos y entregas, coordina distribución a locales, maneja inventarios, supervisa funcionamiento de locales, contrata y administra el personal Area Financiera: Maneja facturación, hace pagos a proveedores y al personal, controla costos, lleva estadísticas de ventas.

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MATRIZ FODA EVALUACION INTERNA

FORTALEZAS

DEBILIDADES

EVALUACION EXTERNA

OPORTUNIDADES OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

AMENAZAS

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OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION - Resultados a obtener en la ruta hacia la Visi贸n - Pocos pero vitales - F谩ciles de comunicar - Verificables y medibles 24


ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACION - Medios para conseguir los objetivos - Pocos pero vitales - En consonancia con el diagn贸stico - F谩ciles de comunicar 25


METAS - Resultados a obtener en la ruta hacia los objetivos - Responsabilidad y compromiso de las unidades funcionales - Pocos pero vitales - Formulaci贸n en cascada 26


POLITICAS - Medios para cumplir con las metas - En consonancia con la estrategias - Pocos pero vitales - Formulaci贸n en cascada 27


ASIGNAR RECURSOS - Responsable de la ejecuci贸n - Recursos humanos - Recursos financieros - Tiempo - Reputaci贸n 28


MEDIR Y EVALUAR RESULTADOS -

Establecer que lo ejecutado estĂŠ de acuerdo con lo planeado

-

Si hay diferencias precisarlas, establecer las causas

-

Formular y poner en prĂĄctica los correctivos del caso

-

Verificar si se obtienen los resultados esperados

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http://www.usfq.edu.ec/postgrado/salud_publica/esp_atencion_prim/modulo6/GESTION/vision_general_plan