17 minute read
Intervju - Magnus Wahlgård: "Vitka, čista in digitalna preobrazba je trajen proces"
from IRT3000 #139-140
Magnus Wahlgård je k rezultatom usmerjen vodja, ki stremi k izzivom sodobne proizvodnje. Opredeljuje poslovne primere, poslovne zahteve prevaja v rešitve in s celostnim pogledom prilagaja projektne procese, da bi zagotovil najboljšo možno izvedbo. Pri tem izkorišča bogate izkušnje in navdih predvsem iz avtomobilske, informacijske in telekomunikacijske industrije. Z vodilnih položajev podpira različne metode, standarde in tehnična področja. Njegovo osrednje vodilo je preprosto pomagati naročniku pri premagovanju izzivov, obvladovanju tveganj ter doseganju ciljev in nalog. Odlikujejo ga zlasti izkušnje s strukturiranjem in izvajanjem kompleksnih projektov agilne preobrazbe. Trenutno deluje pri švedskem proizvajalcu ležajev, tesnil, maziv in drugih strojnih izdelkov SKF, pred tem je služboval tudi v poslovnih sistemih Volvo in Ericsson.
Med nedavnimi izzivi Magnusa Wahlgårda gre izpostaviti izgradnjo organizacije za razvoj programske opreme, ki bo globalno zagotavljala digitalne rešitve za sto tovarn zelo različnih velikosti in digitalne zrelosti. Njegova trenutna usmeritev privzema način razmišljanja DevOps/SAFe – kulturo in niz tehničnih praks, ki podpirajo integracijo, avtomatizacijo in sodelovanje, potrebne za učinkovit razvoj in delovanje rešitve – vključno s procesi, avtomatiziranim testiranjem in vzpostavitev razvojnega sistema kibernetsko varnih digitalnih rešitev, vključno z infrastrukturo kot storitvijo (IaaS), platformo kot storitvijo (PaaS), programsko opremo kot storitvijo (SaaS) in tradicionalnimi rešitvami. Uvajanje teh rešitev v obliki preverjanja konceptov in pilotnih projektov v osemdesetih tovarnah.
Njegova posebnost je upravljanje sprememb in digitalna preobrazba. Uspešno vodi kompleksne digitalne preobrazbe z vidika projekta, lastnika izdelka, linijskega vodje, strank in dobaviteljev. Magister znanosti s področja strojništva in industrijskega inženirstva v kombinaciji z bogatimi izkušnjami iz IT in delom direktorja na področju človeških virov oz. vodenja zagotavlja trdne temelje za vodenje sprememb. |
Pogovor z Magnusom Wahlgårdom je bil opravljen v Göteborgu, na Tehniški univerzi Chalmers, v družbi dr. Petra Krajnika, tamkajšnjega profesorja proizvodnih tehnologij.
Jernej Kovač: "V vašem življenjepisu sem zasledil, da že več kot dve desetletji živite v Göteborgu. Zakaj je tukajšnje industrijsko okolje tako privlačno?"
Magnus Wahlgård: No, z osebnega vidika je privlačno, ker sem se tu rodil. Z vidika industrije tu deluje velik avtomobilski grozd s podjetji, kot so Volvo Group, Volvo Cars, Polestar in druga. Veliko nas, ki živimo tukaj, pozna nekoga, ki dela pri Volvu ali v avtomobilskem grozdu.
Jernej Kovač: "V zadnjem obdobju v vašem rojstnem mestu sodelujete s SKF Future Factory. Lahko opredelite projekt tovarne prihodnosti? Ali lahko z nami delite izkušnje z delom na področju digitalne preobrazbe v podjetju SKF, ki ima skoraj stoletno zgodovino?"
Magnus Wahlgård: SKF je pred nekaj leti sprejel strateško odločitev, da bo v petih letih digitaliziral približno sto svojih tovarn. V ta namen je bil uveden strateški program. Ta se je začel udejanjati s peščico ljudi, nato pa se je proces naglo pospešil. Približno eno leto po začetku projekta sem se tu zaposlil tudi sam in na tem področju smo začeli zaposlovati veliko ljudi. Trenutno nas je približno devetdeset. Izpostavim naj, da smo startali povsem na začetku, z namenom, da bi sklenili pogodbe s partnerji, vzpostavili procese, orodja, metode za vse, kar je bilo potrebno za razvoj teh tovarniških rešitev.
Jernej Kovač: "Kje ste v kratkem času našli vse strokovnjake? Ker je precej težko najti inženirje ..."
Magnus Wahlgård: Največji izziv je bil najti prave inženirje, saj se ukvarjamo s konvergenco IT-OT (op. a. Konvergenca IT/OT je združevanje sistemov informacijske tehnologije IT s sistemi operativne tehnologije OT. Sistemi IT se uporabljajo za podatkovno usmerjeno računalništvo, sistemi OT pa spremljajo dogodke, procese in naprave ter izvajajo prilagoditve v podjetjih in industrijskih dejavnostih). Ali iščeš ljudi s področja avtomatizacije, ki želijo tako rekoč postati digitalni, ali pa se obrneš na ljudi s področja IT, ki jih zanima razvoj na področju avtomatizacije. Na to gledam kot na dva otoka, imate most in dokazati so morali, da so dejansko na poti čez most, saj jih zanimata obe področji. Najti te fante in dekleta ni enostavno. Vendar je v SKF-ju prisotna močna kultura mreženja, kjer najdete veliko dobrih posameznikov. Veliko ljudi, ki delajo v delavnici, se lahko usposobi za opravljanje digitalnih del. Morda je treba tudi konkretneje spremljati trg delovne sile in poiskati IT-osebe, ki jih zanima proizvodnja in so že prej delale s sistemi, ki so kritični za proizvodnjo.
Razumevanje razvoja proizvodno kritičnih sistemov je ključnega pomena, če ustavite proizvodno linijo, to takoj začne zahtevati veliko denarja. Posamezniki morajo razumeti, kako pomembno je imeti zagotovljeno kakovost in trden mehanizem testiranja. Na primer, informatiki, ki so razvijali bančne sisteme, ki so ravno tako proizvodno kritični sistemi, posedujejo tovrstno razumevanje in jih lahko bolj usposobimo za področje proizvodnje.
Poleg tega pa sodelujemo tudi s partnerji, predvsem iz Vzhodne Evrope. Ti kandidati so zelo, zelo dobri. Rekel bi, da sta bila skoraj dva od treh predstavljenih kandidatov sprejeta v ekipo, tako da je bilo to res učinkovito. Malce paradoksalno je, da smo veliko ljudi zaposlili v Ukrajini, tudi zaradi vojne. Veliko drugih podjetij se je umaknilo iz Ukrajine ali tam svoje projekte ustavilo, mi pa smo raje verjeli v dolgoročni pozitivni scenarij in smo pospešili zaposlovanje. Tako smo dobili dostop do številnih odličnih ljudi, ki niso imeli več aktivnih projektov, zato zdaj delajo z nami.
Jernej Kovač: "Posedujete zanimivo kombinacijo izkušenj s področja inženirstva, IT-ja in vodenja. Kako so ta raznolika ozadja vplivala na vaš pristop k upravljanju sprememb med to digitalno preobrazbo v družbi SKF?"
Magnus Wahlgård: To je veliko vprašanje, vendar običajno razmišljam tako, da imate proces, ki ga podpirajo ljudje in tehnologija. Pri večini preoblikovanj je tehnologija zelo redko ozko grlo. Gre bolj za ljudi, kulturo in usposobljenost. Na primer, ko sem delal kot kadrovski direktor in se ukvarjal z upravljanjem kompetenc, sem na to vedno gledal kot na kovanec. Na eni strani imaš poslovni izziv: želimo doseči te cilje, nato pa obrneš kovanec in postaviš vprašanje: »Kdo bo to naredil? Ali imajo potrebne sposobnosti in kompetence? Če ne, kako bomo zagotovili, da jih bodo pridobili?« Potem lahko upravljanje kompetenc tesno povežete s poslovnim izzivom. Najprej moramo usposobiti lastno hišo za razvoj programske opreme, da bodo vsi razumeli delovanje tovarne. Nato moramo enako razmišljanje uporabiti tudi v tovarnah. Začeti morajo bolje razumeti digitalne procese in upravljanje podatkov. Potem je treba poskrbeti tudi za uvajanje, da se dejansko zagotovi poslovna vrednost, za kar so potrebne veščine projektnega vodenja in dobro upravljanje zainteresiranih strani, z veliko, veliko in veliko komunikacije.
Jernej Kovač: "Slogan »Zgodaj in pogosto doživite neuspeh, da vam bo prej uspelo« bi težko spodbudil uspeh v proizvodnem obratu. Vendar je modrost učenja iz neuspeha neizpodbitna. Kako se spopadate z neuspehom, ali uporabljate strategije za učenje iz neuspeha?"
Magnus Wahlgård: Da, vsekakor, zagotovo. Vsaka napaka je priložnost za povratne informacije, zato je vprašanje odnosa, kako jo sprejmete, in da lahko hitro sestavimo medfunkcijske ekipe, saj se napake ali incidenti običajno zgodijo na vmesnikih med različnimi rešitvami. Če je napaka v izvorni kodi določene skupine izdelkov, to ni tako zapleteno, toda ko povežete napravo in imate eno rešitev za povezljivost, eno rešitev za upravljanje podatkov in eno rešitev za nadzorno ploščo, potem pa nenadoma nimate podatkov na nadzorni plošči. Ali je to zato, ker produkcijski stroj ne deluje? Ali zato, ker je težava v rešitvah za povezljivost, v podatkovni platformi ali v nadzorni plošči? In potem morate imeti te medfunkcijske ekipe, da hitro ugotovite osnovne vzroke in rešite težave. Drugi vidik je, kako te rešitve uvesti v kritično proizvodno okolje. Eden od načinov je lahko iskanje lokacij z nizkim tveganjem ali pa se to izvaja vzporedno s pravo proizvodnjo.
Jernej Kovač: "Znani ste po svoji vodstveni vlogi in pristopih, ki temeljijo na iskanju rešitev. Katere so po vašem mnenju bistvene lastnosti, ki jih mora imeti vodja prihodnosti?"
Magnus Wahlgård: Imam dve smernici, ki ju pogosto uporabljam. Prvič, vsakdo želi biti viden, zato je pomembno, da vodja prenese naloge in da ljudje čutijo, da so vidni, da je njihov prispevek pomemben in da je to, kar počnejo, res pomembno. Eden od praktičnih nasvetov je, da na timskih sestankih ne želim govoriti. Namesto tega želim, da so na odru tisti, ki so opravili delo. Zato poskušam te fante spodbujati in usposabljati, da bodo znali narediti dobro predstavitev. To je prvi del, biti viden, biti del konteksta in imeti identiteto. V svojem projektu jim želim dati močno identiteto. Lahko čutijo identiteto do drugih oddelkov, vendar če jim lahko omogočim, da bo na mojem področju res zabavno in zanimivo, bodo tudi oni dali prednost času, ki ga bodo porabili za naš projekt. Če želite, da bo zabavno, poskrbite, da bo vidno. Drugi del pa je, da ga morate tudi uresničiti. Za to morate imeti res jasne cilje in obseg. Določiti morate smer in poskrbeti, da vsi resnično razumejo, kje ste. Za upravljanje kompleksnih sistemov - pomislite na krmilo na super tankerju. Sporočiti morate informacije, ki določajo splošno smer, nato pa se bo velika masa počasi premikala v to smer. Če vsi v vaši ekipi dobro razumejo, kam gremo, jim morate zaupati, da bodo v vsaki manjši situaciji ali odločitvi na različnih mestih sami sprejeli prave odločitve, da bodo šli v to smer.
Jernej Kovač: "Nekako delujete kot dirigent orkestra."
Magnus Wahlgård: Ja, to lahko primerjamo s klasično glasbo ali jazzom. Zame je izziv v tem, da sploh nisem glasbenik. Na žalost. To bi rad postal v naslednjem življenju. Zaradi različnih razmer in okoliščin pa lahko delujete kot direktor orkestra, ki daje navodila ali pa »jamaš« v jazzovskem bendu, kjer vsi vemo, kaj hočemo igrati kot res dobro pesem, in se na odru dobro zabavamo (op. a. "Jamati" pomeni improvizirati brez obsežnih priprav ali vnaprej določenih aranžmajev, razen kadar skupina igra znane jazzovske standarde ali priredbe obstoječih popularnih pesmi). Oboje bi moralo biti zabavno, hkrati pa občinstvu dati vrednost. Večinoma si želim, da bi vsakdo prosto izhajal iz svojih izhodišč. Vse to je posledica edinstvene situacije – situacijskega vodenja. Iz tega lahko tudi sledi, da je treba včasih ravnati kot bolj klasični režiser.
Jernej Kovač: "Bi nam lahko predstavili zgodbo o uspehu, ko je ena od rešitev vaše ekipe – na primer platforma za povezljivost industrijskega interneta stvari ali aplikacija za strojno učenje –pomembno pozitivno vplivala na poslovanje družbe SKF?"
Magnus Wahlgård: Za prikaz kakršnih koli pomembnih vplivov je še nekoliko prezgodaj, saj smo v začetku letošnjega leta uvedli prve aplikacije. Nato je potrebno nekaj časa, da se platforme stabilizirajo in da vse skupaj deluje nemoteno. Da bi podjetje imelo prave koristi, je za to treba rešitev tudi razširiti, da se bo uporabljala v številnih tovarnah. Zelo zabavno je, ko začnemo opazovati, kako tovarne začnejo uporabljati naše aplikacije.
Jernej Kovač: "Prej ste omenili digitalizacijo stotih tovarn. Kako obvladujete kulturne razlike med državami?"
Magnus Wahlgård: Najprej – raznolikost je med najboljšimi kritičnimi dejavniki uspeha, s katerimi sem delal. Primerjamo jo lahko z vinom. Imate lahko vino, ki je bilo pridelano na peščeni zemlji ali na zemlji, bogati s kredo, kar pomeni, da imate dva povsem različna okusa v vinu iz iste sorte grozdja, ki je raslo zelo blizu skupaj. Če imate vina, katerih trte so zrasle na peščeni podlagi v Sloveniji, Franciji ali Avstraliji, so si ta vina nekako podobna. In to lahko primerjamo s kulturo podjetja. Kultura SKF in tudi, ko sem delal pri Volvu ali Ericssonu, je enaka, po vsem svetu lahko prepoznate vrednote, norme in vedenje, značilne za podjetje. Trik je v tem, da ko imate zunanje prodajalce, jih morate vključiti v kulturo svojega podjetja, hkrati pa poskušati iz njihove kulture izvleči najboljše – vzajemno spoštovanje. To je pomembnejše od nacionalnih značilnosti. Seveda pa so v igri tudi nacionalne kulture. Tega se lahko na primer lotite z nekoliko bolj humoristične plati in se o različnih nacionalnih značilnostih odprto in pregledno pogovarjate – to je lahko zelo zabavno. Med »team buildingom« smo se veliko pogovarjali o hrani in nacionalnih praznikih ter predstavljali slike svoje najljubše hrane, in sicer iz različnih krajev po svetu, da bi bolje razumeli drug drugega.
Jernej Kovač: "Vaša ekipa se osredotoča na področja, kot so industrija 4.0, trajnost in nadzor kakovosti. Ali lahko pojasnite, kaj ta področja pomenijo za družbo SKF in kako so vključena v vašo strategijo digitalne preobrazbe?"
Dr. Peter Krajnik: "Na primer, postali bomo bolj trajnostni, osredotočili se bomo na kakovost, prešli bomo na krožno gospodarstvo. Kako so ti trendi vključeni v pot digitalizacije?"
Magnus Wahlgård: Kako je to povezano z digitalizacijo? Mislim, da so ti vidiki integrirani. Veliko dela poteka na delu vizije, na časovnem načrtu in na tem, kako oblikovati družbo SKF za naprej, za prihodnost. Temu pravimo vitko, čisto in digitalno. Digitalizacija bo na primer podpirala vidik čistosti s povezovanjem strojev za toplotno obdelavo, kar bo omogočilo učinkovitejše spremljanje in upravljanje energije z uporabo strojnega učenja.
Jernej Kovač: "Spremembe so lahko izziv. Bi nam lahko predstavili kakšno zgodbo o premagovanju odpora do sprememb med tem procesom preoblikovanja?"
Magnus Wahlgård: Eden izmed najboljših primerov, ki sem jih videl, je bil tri leta trajajoči projekt uvajanja za eno izmed podjetij skupine Volvo. Podjetje poseduje ogromno mrežo več tisoč trgovcev, ki prodajajo in servisirajo motorje Volvo. Preoblikovati in spremeniti smo morali vse garancijske procese in garancijska orodja. Na podlagi izkušenj iz prejšnjih projektov, ki niso šli tako dobro, smo dobili proste roke pri načrtovanju načina upravljanja sprememb. Upravljanje sprememb in preoblikovanje smo načrtovali leto in pol. Nato smo devet mesecev upravljali uvajanje v več kot tridesetih različnih državah. Delovali smo kot »švicarska ura«. Tovarne so pred začetkom delovanja prejele več opozorilnih pisem. Šest, tri in mesec dni pred začetkom. Sledilo je sporočilo o začetku delovanja, ob koncu pa zaključno pismo. Enako smo ravnali v vseh državah. Ta pristop se je resnično izkazal za uspešnega. Za ta pristop smo prejemali zelo dobre povratne informacije, trgovci so nam sporočali: »Ni vam nas treba več prepričevati, dajte nam ga zdaj, res se veselimo tega orodja. Zelo nam bo pomagalo.« Dobili smo res močno spodbudo, ki je omogočila, da smo v teh devetih mesecih orodje uvedli pri več tisoč trgovcih. To je po mojem mnenju absolutno najboljši primer, kar sem jih videl.
Dr. Peter Krajnik: "Ključna komponenta, poleg vzpostavitve odnosa s trgovci, je zaupanje odločevalcev v podjetju."
Magnus Wahlgård: Imeli smo močan usmerjevalni odbor in predsednika, ki nam je omogočil, da smo si vzeli čas, ki smo ga potrebovali. To lahko primerjamo z drugim primerom: Na seminarju o vodenju projektov pri podjetju Volvo, na katerem je bilo veliko vodij projektov in sodelavcev, sem jih vprašal: "Koliko časa pri svojih projektih porabite za načrtovanje?" Nekateri so se smejali in rekli: "načrtovanje?", drugi pa: "deset odstotkov". Moje pravilo je nasprotje tega. Poslužujem se Einsteinove misli o vrednosti priprave pri reševanju problemov. Ko imate problem, si vzamete polovico časa, da razmislite, kako ga želite rešiti, nato pa preostalo polovico časa uporabite za njegovo rešitev. Tako tudi sam porabim polovico namenjenega časa za načrtovanje projekta. Ob poznavanju svoje ekipe in zainteresirane strani pa vsi vpleteni točno vemo, kaj moramo storiti, da bodo načrt uresničili, saj smo izziv večkrat ocenili in razpravljali o njem z različnih vidikov.
Jernej Kovač: "Kako se odločite, katera orodja in metodologije so najprimernejše za digitalno preobrazbo SKF? Bi lahko delili primer, ko je izbira prave tehnologije ali pristopa resnično prinesla spremembe?"
Magnus Wahlgård: Ko gre za pomembne tehnološke odločitve in načrte, lahko razvijate v podjetju, kupujete na policah ali uporabljate nizkokodne platforme. Veliko razpravljamo o tem, kako to narediti na dober način za različne primere uporabe, saj želimo obvladovati tveganje odvisnosti od različnih dobaviteljev. Na primer, če bi šli v nizkokodno platformo, kjer je eno podjetje lastnik te platforme in ima nekakšen monopol nad tem, kako razviti to platformo, je bilo to za nas veliko tveganje. Namesto tega se pogosto zanašamo na običajne tehnologije, odprtokodne tehnologije, kot je Kafka za platforme za pretakanje dogodkov, v kombinaciji s komercialnimi platformami svetovnih dobaviteljev, kot sta Microsoft in Siemens. Ta pristop nam olajša iskanje ljudi z ustreznimi kompetencami, kar je včasih redek vir.
Dr. Peter Krajnik: "Pri svojem delu uporabljate veliko orodij. Kakšen pa je med njimi odstotek odprtokodnih orodij?"
Magnus Wahlgård: Kolikšen je delež odprtokodnih rešitev? To je res težko reči, saj se razmerje na različnih področjih nenehno spreminja. Začetek uporabe odprtokodne programske opreme je precej preprost, vendar je izziv, ko je treba razširiti uporabo, za kar so morda potrebne licence za podjetja in strukturirana podpora ali če želite izvajati logiko, specifično za podjetje, vendar odprta koda po svoji naravi pogosto zahteva, da se koda objavi. Zato je treba pri uporabi odprte kode skrbno spremljati različne licenčne zahteve.
Jernej Kovač: "Ko je govora o orodjih, se poraja vprašanje o kibernetski varnosti. Ta je dandanes vse večja skrb za vse. Kako zagotavljate, da digitalna preobrazba družbe SKF ne ogroža njene varnosti?"
Magnus Wahlgård: Kibernetska varnost je v skladu z načelom varnosti: Začne se že pri načrtovanju. Varnost mora biti zagotovljena že pri zasnovi. V podjetju je vzpostavljen program kibernetske varnosti, najprej pa je treba vse ljudi seznaniti s tem. Tesno sodelujemo s programom za kibernetsko varnost in poskrbimo, da je program za kibernetsko varnost pogosto vabljen na sestanke naše ekipe. Nato sledi faza testiranja, v kateri testiramo tudi primere uporabe kibernetske varnosti. Kot podporo imamo platformo za kibernetsko varnost, na katero lahko vgradimo naše aplikacije, te pa se preizkusijo in potrdijo glede ranljivosti, kar pomeni, da samodejno preveri kodo glede ranljivosti. Podpira nas pri sledenju odprtokodnim licencam. Sodelujemo z infrastrukturo in tovarniškimi omrežji. Vsako tovarno ocenimo na lestvici digitalne zrelosti, da ugotovimo priložnosti za digitalizacijo.
Jernej Kovač: Peter je omenil, da ste bili v preteklosti večkrat v Sloveniji, kjer ste delali na Ericssonovem projektu s slovensko stranko. Ali bi lahko delil kakšno zgodbo iz te izkušnje?
Magnus Wahlgård: Ko stopim iz letala v Ljubljani, mi je zelo všeč vonj po gorah. (smeh) Takrat smo vodili telekomunikacijski projekt, ki je bil res zabaven in mi je dal nekaj zelo dobrih spoznanj. To je bil moj prvi projekt ob prihodu v Ericsson. Z mojim mentorjem za vodenje projektov sva naredila načrt. V ta namen smo se aprila odpravljali v Ljubljano, da bi pripravili vse potrebno za začetek delovanja predvidenega za mesec oktober. Ob prihodu na sedež slovenske stranke so nam najprej pokazali rožnati industrijski papir. Stranka je pripomnila, da je to naš generalni direktor in da je obljubil zagon sistema v živo julija, kar je spremenilo naše načrte. Vsi skupaj smo nekaj dni intenzivno delali in pripravili načrt, kako zagotoviti zagon 1. julija namesto 1. oktobra. Zaradi zelo dobrega sodelovanja nam je uspelo. Ta izkušnja mi je pokazala, koliko je mogoče doseči z dobrimi odnosi s strankami, zaupanjem in strukturiranim vodenjem projektov.
Avtor: Jernej Kovač
