Travel spy 10 11 motivation in company

Тема номера Вектор

Текст: Ирина Савина

Правила съема.

Круговорот менеджеров в туризме Ни для кого не секрет, что туристический бизнес — это в первую очередь люди. Найти идеальных сотрудников в команду, наладить работу коллектива в туристической фирме сегодня очень непросто. Возникает масса вопросов: как подобрать сотрудников в туркомпанию? Стоит ли готовить собственных специалистов или нанимать профи, и что, если годами взращиваемый менеджер развернется и уйдет, создав свою фирму — фактически конкурента? Давайте разбираться.

18

TRAVELSPY #10-11(11)/2017

специалистов, но, как известно, профессионал на дороге не валяется — его нужно найти, а затем правильно интегрировать в соответствии с требованиями бренда и корпоративной культуры. С читателями TravelSpy делятся накопленным опытом создания команды Лариса Слободян, директор круизного оператора «Экспресс Вояж», Елена Токарева, директор туристической компании «Зималетта» и Светлана Шатилина, директор и владелец туроператора Delfa Tour. Все они сходятся во мнении, что специалистов, которые занимаются продажами необходимо растить на это необходимо время. Светлана Шатилина: — Все зависит от особенностей компании. Если говорить о менеджере, то мой опыт показывает, что лучше растить. Но это не относится к программистам и маркетологам. Лариса Слободян: — Я предпочитаю растить персонал. Когда наша компания только создавалась, я привлекала профессионалов извне. Но из большинства приглашенных топ-менеджеров работать остался только один технический специалист. Если же говорить о продажах, маркетинге, финансах, работе с агентами — все это сотрудники, выросшие в нашей компании. Минимальный стаж моих топов — 7-8 лет при том, что компания присутствует на туристическом рынке уже 10 лет, и большинство начинало с позиции секретаря. На то, чтобы сделать из новичка полноценного менеджера, у меня уходит год, самостоятельно специалист по круизной теме начинает работать минимум чем через полгода. Основные критерии при отборе, помимо высшего образования и знания иностранных языков, — это человеческие качества, которые помогут кандидату быстро разобраться с темой и гармонично влиться в коллектив.

Ирина Ломака,

Растить своих или искать «готовых»?

Решение дилеммы, готовить свой персонал или набирать подготовленных специалистов, зависит от нескольких факторов. Во-первых, от того какая именно туристическая компания ищет сотрудника. Если агентство новое и перед ним стоит задача привлечь туристов, зачастую ищут специалиста с готовой базой и, не стесняясь, заявляют об этом в описании вакансии. Если компания с опытом, уже сложившимися стандартами и коллективом, а у руководителя есть понимание, какие задачи он хочет закрыть вакансией, берут новичка и готовят его для себя. Крупные туроператоры часто принимают уже подготовленных

HR директор TPG: — С одной стороны, сотрудник без опыта работы стоит дешевле, и его можно подготовить согласно требованиям компании. С другой — приносить доход компании он сможет далеко не сразу, в него надо будет вложить много сил, времени, а это тоже деньги. В результате не факт, что человек не уйдет после того, как состоится как специалист. Опытный профессионал стоит дороже, ему сложнее вписаться в коллектив. Потому использовать необходимо оба метода. Возрастной ценз при приеме на работу — еще один способ получить идеального сотрудника. И это не прихоть — работать только с молодыми и перспективными. Готовый профи часто несет в новую компанию свои привычки и шаблоны, избавиться от которых довольно трудно. Поэтому предпочтение в основном тем, кто еще молод, гибок и готов меняться.

Елена Токарева: — Люди старшего возраста мыслят шаблонно и при этом уверены, что все знают, все умеют, в курсе того, как выполнить работу лучше, и вообще — они правы. Исключения бывают, но редко. Мне же, как создателю бизнеса изменять чужие шаблоны и жизненные подходы незачем. Слишком это энергозатратно. Потому проще взять на работу молодого и неопытного, отшлифовать его знания за несколько месяцев и получить надежного, энергичного и мотивированного сотрудника. А если учесть, как быстро воспринимает и обрабатывает информацию молодое поколение — становится понятно, что даже 33-летние уступают им в этой способности. Получается, что, если профессионалу, проработавшему много лет в туристических продажах, будет довольно сложно найти достойную его опыта позицию. А что тогда делать тем, кто остался без работы по причине скандального банкротства компании? Все зависит в первую очередь от человека и от доверия, которое он успел заработать на рынке. С одной стороны, руководители хотят молодых и перспективных, а с другой — в турбизнесе постоянно происходят изменения, поэтому миграция профессионалов неизбежна: люди увольняются и снова находят себе применение, особенно профи. И подтверждением тому недавнее банкротство туроператора «ИдрисКа Тур» — топ-менеджмент уже нашел работу, а те, кто не успел перехватить профессионалов, теперь грызут локти. На вопрос может ли специалист найти работу после краха компании-работодателя, нам ответила HR-менеджер «TUI Украина», Екатерина Гайдай: — Мой ответ: «Можно!» — положительных примеров достаточно как в нашей компании, так и на рынке в целом. Ведь зачастую в банкротстве туроператора нет вины того или иного члена команды, а опыт и знания не должны пропадать понапрасну, так что, если «освобождается» специалист с именем или узкими специфическими знаниями по тому или иному направлению, за ним может начаться настоящая охота, и здесь уже определяться самому сотруднику. Ирина Ломака: — Все зависит от должности, которую человек занимал в обанкротившейся компании. Мы принимаем в команду сотрудников среднего и низового звена. Но, если говорить о топ-менеджменте, работа в компании, которая обанкротилась, будет препятствием для получения места у нас. Это не значит, что мы обязательно откажем такому человеку, но в большинстве случаев все-таки не возьмем его на должность. Однако, как свидетельствует опыт, многие топ-менеджеры не только ухитряются найти неплохое место у других операторов, но и пытаются повторить то, из-за чего пострадал их предыдущий работодатель.

Профессиональный рост или амбиции

Неизбежно наступает момент, когда человек вырастает, упираясь в потолок профессио19

Тема номера нальных возможностей. Не каждый готов проработать в одной фирме десятилетия (если это не его собственный бизнес). По статистике раз в 3-5 лет люди меняют компанию и даже вид деятельности, чтобы не застаиваться. И это неплохо, переход из одной компании в другую помогает расширить профессиональную компетенцию. Но тенденция последних лет прослеживается совершенно в ином направлении: проработав несколько лет в туристической компании, специалист ощущает стойкое желание открыть собственный бизнес, и не всем это по плечу. В таком случае вместо потребности в развитии на первый план выступает удовлетворение амбиций: «пусть маленькая компания, зато своя», «у меня есть база клиентов — теперь заживем». Отсюда — увеличение числа туристических компаний на рынке и, как следствие, рост непрофессионализма: скидки, что угодно — лишь бы удержать или переманить клиента. Елена Токарева: — Если вы зайдете в любой крупный бизнес-центр и обратите внимание на количество туристических агентств на каждом этаже, вы поймете, что их не просто много, а очень много. Менеджеры, поработав 3-4 года, а то и год, считают, что уже все знают, что стали гуру туризма, и открывают свои компании. Да, многие действительно делают крутые вещи, но большая часть таких агентств — это следствие нежелания расти профессионально, повышая свой уровень знаний и квалификации, обычное удовлетворение амбиций: те, кого не устраивает позиция руководителя отдела в маленьком агентстве, открывают собственное, уводя клиентов. Маркетинговую политику они выстраивают быстро: делают скидки. Порой еще и рекомендуя консультироваться в других компаниях. Мол, вы все узнайте, а самую лучшую цену мы гарантируем. Разве это профессионализм? Уход сотрудников вместе с базой данных создает определенные проблемы: часть клиентов исчезает вместе с базой данных. Предугадать такой поворот событий можно, но оградить свою компанию от этого довольно сложно. Ирина Ломака: — Как сохранить корпоративную информацию внутри компании? К примеру, у нас все подписывают договора о конфиденциальности. К слову, сейчас мы начали процедуру преследования относительного одного из наших сотрудников, который передал новому работодателю информацию о контактах с нашими зарубежными партнерами. Екатерина Гайдай: — В крупных корпорациях уже существуют определенные инструменты. Например, в стандартном трудовом договоре обязательно 20

присутствует пункт или даже отдельное соглашение о неразглашении коммерческой тайны, которое предусматривает вполне реальную ответственность сотрудника за нарушение коммерческой тайны. Разумеется, это не панацея, но тем не менее такой подход определенным образом дисциплинирует сотрудников. Действительность такова, что весь мир уходит в цифровые технологии, поэтому все большую роль играют вопросы информационной безопасности в компании в целом. Лариса Слободян: — Понятно, что для того, чтобы встать на ноги, новички какое-то время пользуются наработками, полученными в нашей компании. Но я по этому поводу не переживаю, мои клиенты и туристы останутся со мной. Другой вопрос, что в такой ситуации новосозданные компании часто пытаются привлечь туристов большими скидками, а это неправильно. Необходимо удерживать рынок, работать с туристами профессионально. Низкие цены ни чему хорошему не приведут. Собственный бизнес — это не только амбиции, но и большая ответственность за принятых в штат сотрудников и за каждое решение — здесь мало места эмоциям, нужна голова на плечах. «В каждом конкретном случае все зависит от личности и понимания сотрудником, с чем он столкнется в свободном плавании (бухгалтерия, управление персоналом, юридическая грамотность, умение брать на себя ответственность). Он должен реально оценить свои силы и возможные риски — считает Светлана Шатилина. Ведь быть владельцем — это, прежде всего, значит отвечать за доверившихся тебе людей. Не каждый успешный менеджер — хороший руководитель. Все люди разные, принципы ведения бизнеса (как и жизненные) у них тоже разные. А чтобы оценить тенденцию, нужна правильная статистика (почему и зачем ушел, доволен ли своим новым положением, какие принципы в качестве руководителя исповедует). Но, опять же, вопрос к государству: кто ее (статистику) подготовит? Возможно, существующие объединения (ТО и АТ) могли бы это осилить. Но целей развивать всю отрасль, а не искать сиюминутную выгоду для себя любимых, я у них пока не вижу.

Удержать или отпустить?

Поиск, отбор и обучение новых менеджеров — это постоянный процесс развития компании: в какой-то момент либо нужны дополнительные сотрудники, либо замена тем, кто уже работает. Чтобы воспитать менеджера-профи, обладающего практическими навыками продаж туристического продукта, умеющего грамотно общаться с клиен-

тами или создавать агентскую сеть, понадобится немало времени, а время равняется деньгам. Что же делать в таком случае — стараться удержать или отпустить? Лариса Слободян: — Я отношусь к уходу сотрудников в собственный бизнес совершенно спокойно. Кто хочет со мной работать, тот много лет растет профессионально в компании, кто желает уйти, для него тоже всегда открыта дорога. Если человека что-то не устраивает — это в первую очередь обсуждается в компании, если у него появилось желание уйти — его право: люди самосовершенствуются, хотят делать что-то свое, повышать уровень самореализации, и это нормально. Например, мои бывшие сотрудники, уйдя из компании, создали три круизные фирмы, а еще один — организовал успешный бизнес по туристическим онлайн-технологиям. И мы прекрасно общаемся и сотрудничаем по разным вопросам. Такая ситуация возможна тогда, когда каждый занимается своим делом, и конкурирующие компании могут работать параллельно, не переходя друг другу дорогу. Ирина Ломака: — В компании необходимо предусмотреть обязательные условия для роста сотрудника. Если он засиживается на одном месте, то перерастает свой функционал и уходит. Порой необходимо даже менять сферу деятельности. При этом правила движения по служебной лестнице должны быть прозрачными и четкими. С людьми надо говорить, а искусство руководителя состоит в том, чтобы предупредить решение об уходе. Но если сотрудник принял решение, в большинстве случаев его не стоит удерживать. Уговоры остаться ни к чему хорошему не приводят. Екатерина Гайдай: — У каждого сотрудника — своя причина ухода, и отличаться они могут кардинально. Например, кто-то готов на меньший доход взамен на статус должности и признание, у кого-то в приоритете хороший заработок. Иногда компании не готовы расставаться с сотрудником, но понимают, что сложившаяся иерархия в компании не позволяет ему двигаться дальше по карьерной лестнице. В таком случае лучше отпустить, так как глаза больше «не горят», мотивация падает, и из перспективного сотрудника мы на выходе можем получить посредственного менеджера. Тем самым работодатель сделает хуже и себе, и работнику.

Зарплата как маркер: ставка или процент?

Не секрет, что одним из главных стимулов являются деньги. Ставка или процент — основной момент, который может подсказать, стоит ли брать на работу сотрудника на продающую вакансию. Если кандидат настаивает на высокой ставке и не заинтересован в проценте — это не тот человек, который готов расти вместе с компанией и нести совместные риски. И связано это в первую очередь с психологией: неуверенный в своих силах человек приведет к постепенному снижению развития всей TRAVELSPY #10-11(11)/2017

тенденция последних лет такова, что, проработав несколько лет в туристической компании, специалист ощущает стойкое желание открыть собственный бизнес.

компании. И наоборот, сотрудник, который знает, что, работая за процент, сумеет хорошо зарабатывать, позволит компании чувствовать себя спокойно даже в кризисные времена. Эпоха, когда менеджеру было достаточно забронировать тур по запросу клиента, давно в прошлом. Выжить и преуспеть смогут активные «продажники», а не «бронировщики». Екатерина Гайдай: — Весь мир, особенно отрасли, нацеленные на продажи, стремится уходить от окладов, делая ставку на переменную часть, ставя амбициозные цели и тем самым мотивируя сотрудников стремиться к большему. Все чаще вы можете услышать такие понятия, как KPI, когда оценивается вклад каждого сотрудника в отдельности, и, проявив себя, можно зарабатывать достойные деньги. Безусловно, переменная часть привлекательнее для работодателя, ведь так он может гибко реагировать на изменения рынка и управлять своими затратами. Но не стоит забывать, что Украина — страна с недостаточно стабильной экономикой, а такой подход работает лишь при благоприятной экономической ситуации, поэтому, конечно же, стоит идти по пути превалирования переменной части дохода над постоянной, но нельзя забывать

и о достойной ставке, покрывающей хотя бы базовые потребности сотрудника. Елена Токарева: — Конечно же, я обсуждаю этот вопрос на собеседовании и, если вижу привязку кандидата к ставке и незаинтересованность в моей мотивационной системе оплаты, то понимаю, что нам не по пути (а я предлагаю хорошие условия: ставка с дифференцированным процентом — чем больше менеджер зарабатывает, тем выше у него процент). Привязка к ставке — это заведомо проигрышная психология, отсутствие уверенности, которая ни к чему хорошему не приведет. Для меня это показатель того, что человек не хочет чего-то достигать в бизнесе, ему нужна стабильность, а не развитие. А бизнес и стабильность — это вещи несовместимые. В то же время я пока в силу собственных убеждений не отказалась от оплаты менеджерам ставки и перехода исключительно на процент от продаж — единственный и настоящий показатель результата, хотя и понимаю, что это не самое верное решение.

Мотивация — как создать команду единомышленников Денег никогда не бывает много, поэтому, делая ставку на однобокую финансовую мотивацию, руководитель однозначно проигрывает. Создавая команду, недостаточно набрать хороших людей — необходимо создать условия, в которых они будут работать на пике эффективности долгое время. Светлана Шатилина: — Руководитель должен четко сформулировать для себя и коллег принципы существования каждого из сотрудников

в команде и миссию компании, причем в идеале надо изложить это на бумаге и подписать, заложив возможность изменений. И эти принципы предполагают разные аспекты: моральные (сотрудника должны слышать, уважать, считаться с ним), финансовые (зарплата, бонусы, соцпакет) и организационные (график работы, отпуск, больничный, возможность учитывать сверхнормативное время). Но сложность в том, что в стране нет системы обучения руководителей. Ведь, чтобы каждому не набивать свои шишки, было бы полезно на государственном или отраслевом уровне ввести, например, курсы при первом открытии собственником или юрлицом компании или агентства, либо курсы повышения квалификации, где бы давали азы и делились опытом действующие профи с репутацией в турбизнесе и не только. Опять же, многое зависит от компании — большая она или не очень, на кого ориентирована. Из собственного опыта могу добавить: надо вести постоянный диалог с сотрудниками и видеть особенности каждого. Конечно же, уважение, человечность, понятные правила для развития (рекламные туры, семинары) и атмосферу, в которой комфортно работать, никто не отменял. Елена Токарева: — Многое зависит не только от опыта руководителя, но и от личностных качеств сотрудника компании. На этапе подбора персонала я уделяю внимание определению ценностей 21

ТЕМА НОМЕРА кандидата — если они не совпадают с моими, вступать во взаимоотношения нет смысла, так как долгосрочных отношений нам не выстроить. Если же человек попал на свое место, хочет расти и развиваться, моя задача — выстроить систему мотивации, подобранную и созданную исключительно для него. Философы говорят: «Принимай жизнь как игру», и я всегда стремлюсь к тому, чтобы в ежедневных задачах, в достижении результата присутствовала легкость, которая поможет добиться цели играючи. Такой подход прекрасно работает с элементами соревнования как внутри команды, так и с другими агентствами: включается драйв, появляется энтузиазм, который помогает и мне достичь поставленных целей, и коллективу вырасти — ведь такая мотивация одновременно затрагивает и обучение, и развитие сотрудников.

Семья или команда единомышленников?

Каждый руководитель строит свой бизнес, исходя из собственного видения, и

от этого зависит, как будут построены взаимоотношения в компании. Для кого-то компания — это второй дом или семья, где без доверия нет убежденности в том, что все будет работать как часы. А ктото разграничивает понятия семьи и команды. К тому же жизненные циклы в развитии бизнеса в ряде случаев меняют взаимоотношения внутри компании и часто с ее ростом приходит понимание, что есть иные подходы. Лариса Слободян: — Мы, скорее, семья единомышленников: у нас общие ценности, понимание и ответственность за решение задач. Я доверяю людям, которые со мной работают, а они доверяют мне. В любое время дня и ночи мы вместе решаем проблемы и вместе искренне радуемся победам. Каждый заинтересован в том, чтобы помочь человеку, отсутствующему в данный момент в офисе — связаться с клиентом, ответить на его

вопросы и потом донести до своего коллеги информацию. Доверие — одна из ценностей нашей компании, это дает нам возможность комфортно и успешно работать. Елена Токарева: — На данный момент мой бизнес придерживается философии: команда — как семья. И в то же время я понимаю, что ее необходимо менять, потому что я во многом становлюсь для менеджеров мамой, которая все понимает и входит в ситуацию. Для руководителя компании это неправильно, так как включаются эмоции, переживания. Мне очень хочется создать команду единомышленников, где каждый знает свою зону ответственности и понимает, что мы все занимаемся общим делом. И, да, я понимаю, что как только это сделаю, мой бизнес в корне станет другим. Светлана Шатилина: — Это команда, семья у каждого своя. И мне кажется, что нередко ошибка руководителя в том, что он путает профессиональные отношения в коллективе с личными. Важно создать комфортные, но деловые отношения.

Рекомендации специалистов

Екатерина Кравец, бизнес-тренер, эксперт в сфере продвижения бизнеса и профессиональных продаж прокомментировала основные проблемы, с которыми сталкиваются руководители компаний.

22

Вопрос

Комментарий

Решение

Почему уходят — рост или амбиции?

Уход сотрудника связан с системой управления, оплаты, репутацией компании, простроенными бизнес-процессами и еще миллионом нюансов личного характера. Управленец должен знать об уровнях зрелости сотрудников и использовать эти знания в работе. Неоднократно слышу от своих клиентов: «Ушел сотрудник вместе с базой. Открыл свое агентство». Начинаю узнавать подробности. Когда менеджер устроился на работу, вокруг него плясал весь офис. Все сотрудники помогали, носились, как с младенцем. Прощали ошибки, сроки выполнения никто не проверял, капризы выполняли. В результате — менеджер получил доступ к базам, ощутил вседозволенность, и возник соблазн воспользоваться легкодоступными ресурсами. И он этим ресурсом воспользовался. Спровоцировал этот процесс управленец, и ответственность лежит на нем. Миграция специалистов на туристическом рынке неизбежно приводит к утечке коммерческой информации. Уходя, сотрудник уносит с собой базу клиентов и неизбежно переманивает их скидками и низкими ценами — стандартный стиль работы нового агентства.

Если управленец знает цикл Жизни сотрудника в компании, то понимает, что делать в первые месяцы его испытательного срока. Здесь действует формат «задача – отчет по задаче». Руководитель устанавливает срок, формирует выполнимую задачу, показывает в каком виде хочет видеть выполненную задачу. И все. Следующее действие – проверка в срок.

Удержать или отпустить?

Каждый руководитель принимает это непростое решение. Если мы берем в команду подготовленного специалиста, то сталкиваемся с чемоданом привычек и правил работы, которые он притащил с собой. Если это сотрудник, которого вы переманили к себе с базой клиентов, то здесь огромные риски потерять его с уже пополненной вашими клиентами базой.

Риск потерять профессионала есть всегда. Если руководитель не смог предусмотреть это событие, то удерживать уже поздно. Если вы не можете дать развитие своему сотруднику, отпустите. Партнером он может стать. Если его правильно приготовить. Долгосрочные отношения в бизнесе строятся на доверии.

Новички или профи?

Когда мы берем новичков - в офисе начинается детский сад. Они медленно думают, делают ошибки, переспрашивают одно и то же. Для подготовки нового человека необходимо около 3-6 месяцев и куча инвестиций, но мы приняли решение брать людей без опыта работы.

Для ускорения процесса запустили школу «Анатомия Туризма». Я руковожу всем процессом обучения, материалы формирую вместе с директорами, которые на рынке более 25 лет. После обучения работа в офисе становится для новичков понятной и простой. Директор радуется, экономит пару месяцев рабочего режима и нервы.

Чем мотивировать сотрудников?

Деньги — временный мотиватор. Если мы говорим о менеджере по туризму — это продавец. Для продавца ставка — это смерть. Конец его активности и желания эффективно работать. Хотите бездействующего продавца — дайте ему хорошую ставку.

В команде хорошо работают ритуалы, общие интересы, совместные цели. В туризме — совместные поездки в рекламные туры и обучающие поездки.

TRAVELSPY #10-11(11)/2017