SIMON-KUCHER & PARTNERS - Zarządzanie cenami w branży

Jak inteligentna polityka cenowa przekłada się na wzrost zysku?

XIII Forum IPBBS

Warszawa, 20 października 2017

Mateusz Matłoka, Manager Michał Zimiński, Manager Biuro w Warszawie ul. Wołoska 9 02-583 Warszawa Tel. +48 22 330 57 00

www.simon-kucher.com

Agenda

Simon-Kucher & Partners - słów kilka

Odpowiedź na typowe wyzwania w branży Recepta na przyszłość

IPBBS | Simon-Kucher

2

Simon-Kucher & Partners w pigułce

Światowy lider zarządzania cenami Światowy lider w doradzaniu firmom jak wycenić ich usługi

Najlepsze firmy konsultingowe w zakresie Marketingu i Sprzedaży1

Światowy lider konsultingu cenowego

BusinessWeek

The Economist W zarządzaniu cenami oferujecie coś czego nikt inny nie ma

Specjaliści od strategii zarządzania cenami The Wall Street Journal

Toronto Boston

São Paulo Santiago

2

Boston Consulting Group

3

McKinsey & Company

>2 500 projektów w ciągu ostatnich 2 lat 34 biura, >1000 pracowników 240 mln EUR przychodu w 2016

Nowy Jork

Simon-Kucher & Partners

Professor Peter Drucker

Globalna obecność

Mountain View San Francisco

1

Pricing > 1 000

Sprzedaż > 500

Pekin

 Projektowanie portfolio usług Tokio

Amsterdam Madryd Bonn Mediolan Dubai Bruksela Monachium Kolonia Paryż Kopenhaga Sztokholm Frankfurt Warszawa Genewa Wiedeń Stambuł Zurych Londyn Luksemburg

 Strategie wzrostu i konkurencyjne

Singapur

Sydney

 Doskonałość cenowa

TopLine Power®

Strategia > 400

 Zarządzanie relacjami z klientem i wartością klienta

Marketing > 500

 Strategie sprzedaży i optymalizacja kanałów sprzedaży

1. Źródło: manager magazyn: 2017, 2016, 2015, 2014, 2011 i 2007, badanie przeprowadzone wśród menedżerów w Niemczech IPBBS | Simon-Kucher

3

Światowi liderzy pracują z nami Wybrane referencje Branża motoryzacyjna Audi Continental Daimler

Maserati MercedesBenz

Porsche Renault Toyota

Branża chemiczna Akzo Nobel Bayer DSM

Lonza Solvay BASF

Photos: www.colourbox.de

AXA Barclays BNP Paribas

Volvo VW Würth

Beiersdorf Coca-Cola Dr. Oetker

Ferrero Henkel Nestlé

Cabot Linde Merck

15 z 20 wiodących producentów urządzań med. i diag.

24 z 25 wiodących koncernów farmaceutycznych 3 z 4 największych producentów szczepionek 5 największych producentów biotech.

Oprogramowanie i technologia DB Generali Western Union

Citrix Fujitsu Intel

Microsoft Novell Panasonic

Branża produkcyjna i usługi

Telekomunikacja

Bosch Carl Zeiss Caterpillar

1&1 DTAG KPN

Demag MTU Schaeffler

Siemens Tetra-Pak Thyssen Krupp

Transport, logistyka i podróże

Media

Accor DB Schenker DHL

Bertelsmann Eur. Directories Harcourt

Germanwings Hermes Lufthansa

Nikon PepsiCo Swarovski

Ochrona zdrowia

Usługi finansowe Allianz American Express

Handel i dobra konsumenckie

Thomas Cook TNT TUI

SAP Semikron SunGard

Orange Ooredoo Skype

Swisscom Telefónica Vodafone

John Wiley Pearson Reed Elsevier

Scholastic The Economist Gr. WMG

15 z 20 wiodących producentów urządzań medycznych i diagnostycznych, 24 z 25 wiodących koncernów farmaceutycznych, 3 z 4 największych producentów szczepionek, 5 największych producentów biotech. Źródło: Simon-Kucher & Partners 1)

IPBBS | Simon-Kucher

4

Znamy wyzwania w branży produkcji i dystrybucji artykułów papierniczych i biurowych

Szeroki asortyment produktów (tysiące indeksów) powoduje, że efektywne zarządzanie produktem i ceną jest wyzwaniem

Różnice we wrażliwości cenowej dla grup produktowych oraz różnych segmentów klientów wymagają systematycznego podejścia do budowy oferty i ustalania cen

Presja kosztowa oraz porównywalność produktów ograniczają marże na wszystkich poziomach kanału dystrybucji

Duża zmienność cen w wyniku częstych zmian (koszty materiałów, kursy walut) wymaga bardzo elastycznych i wydajnych procesów i narzędzi do ustalania cen photocasefe/ gregepperson

IPBBS | Simon-Kucher

-6-

Potencjał w temacie Pricing Excellence Większość firm z Polski nie osiągnęła profesjonalizacji w zarządzaniu cenami.

Na jakim etapie znajdują się Państwo w drodze do profesjonalizacji w zarządzaniu cenami (Pricing Excellence)?

Nie rozpoczęliśmy jeszcze działań w tym obszarze

13%

Jesteśmy na początku, zaczynamy od podstaw

20%

Przebyliśmy część drogi, ale jest znaczące pole do poprawy

Jesteśmy w fazie zaawansowanej

Jesteśmy w pełni profesjonalni w zarządzaniu cenami

55%

Firmy z Polski

 W przypadku aż 9 na 10 firm z Polski istnieje znaczące pole do poprawy w obszarze pricingu.  Jedna trzecia respondentów jest na początku drogi do profesjonalizacji w zarządzaniu cenami lub jeszcze jej nie rozpoczęła.

7%

5%

Źródło: Global Pricing Study 2016; wyniki dla respondentów z Polski N=150 IPBBS | Simon-Kucher

7

Agenda

Simon-Kucher & Partners - słów kilka

Odpowiedź na typowe wyzwania w branży Recepta na przyszłość

IPBBS | Simon-Kucher

8

Typowy projekt cenowy składa się z kilku etapów 1

2

3

4

Ocena status quo

Ustalanie cen

Wdrażanie cen

Monitoring cen

 Audyt cenowy lub krótki przegląd procesów

 Zbudowanie architektury cenowej dla produktów  Kalibracja macierzy rabatowej klientów  Warunki płatności i opłaty dodatkowe

 Wdrożenie zasad i  Stworzenie systemu wytycznych dla cen monitorującego rekomendowanych dla skuteczność obecnych i nowych wdrożenia cen klientów  Dostarczenie  Proces eskalacji informacji i analiz cenowych cenowych: KPI, raporty  System motywacyjny  Wybór narzędzi IT wspierających zarządzanie cenami

Źródło: Simon-Kucher & Partners IPBBS | Simon-Kucher

9

Agenda

Simon-Kucher & Partners - słów kilka

Odpowiedź na typowe wyzwania w branży Recepta na przyszłość

 Faza diagnozy  Ustalanie cen  Wdrażanie cen

 Monitoring cen

IPBBS | Simon-Kucher

10

Faza Diagnozy i quick wins przeciętnie trwa 4-8 tygodni, w zależności od wybranego zakresu Przykład Diagnoza i quick wins Przygotowanie audytu Czas Czynności

Wyniki

IPBBS | Simon-Kucher

Diagnostyka

1-2 tygodnie

2-4 tygodnie

 Zdefiniowanie osób  kontaktowych i umówienie spotkań   Omówienie planu projektu   Hipotezy cenowe i plan analiz  Zebranie i potwierdzenie danych 

 Rozpoczęcie projektu  Hipotezy cenowe i plan analiz  Oczyszczony zestaw danych

Kwantyfikacja potencjału 0,5-1 tydzień

Przeprowadzenie  Oszacowanie wywiadów potencjału poprawy Analiza danych według zysku w rozbiciu na ustalonego planu kategorie Sprawdzenie hipotez  Identyfikacja i cenowych i kwantyfikacja podsumowanie potencjalnych quick spostrzeżeń wins Zdefiniowanie odchyleń od najlepszych praktyk

 Ustrukturyzowana ocena obejmująca strategię cenową, ustalenie, egzekwowanie w dziale sprzedaży i monitoring

 Kwantyfikacja potencjału dla inicjatyw w krótkim, średnim i długim okresie  Lista quick wins

Priorytetyzacja przyszłych prac 0,5-1 tydzień  Priorytetyzacja głównych obszarów działania  Wypracowanie buyin w organizacji  Ustalenie potencjalnych następnych kroków

 Szczegółowa mapa dla przyszłych działań pricingowych

11

Analiza obecnego sposobu zarządzania cenami – źródła danych Celem pierwszej fazy projektu jest poznanie polityki cenowej oraz weryfikacja hipotez roboczych dotyczących potencjalnych obszarów usprawnień.

Analiza danych



 

Analiza istniejących danych transakcyjnych, raportów sprzedażowych

Analiza podstawowych przekrojów wolumenu, przychodu, zysku Analiza trendów

Kluczowe analizy źródeł powstawania marży

Rozmowy z pracownikami



Rozmowy z przedstawicielami Firmy ukierunkowane na: a) analizę aktualnej polityki cenowej i sposobu jej wdrażania b) zrozumienie procesów cenowych funkcjonujących w organizacji

Zrozumienie obecnej polityki cenowej i procesów cenowych

Benchmarking



Analiza polityki cenowej głównych konkurentów (na podstawie danych dostarczonych przez firmę)



Hipotezy dotyczące potencjalnych obszarów usprawnień na bazie najlepszych praktyk z bazy projektów Simon-Kucher

Porównanie sytuacji z najlepszymi praktykami rynkowymi

*Pod warunkiem dostępności danych w zakresie i formacie łatwym do wykorzystania do celów projektowych Źródło: Simon-Kucher & Partners IPBBS | Simon-Kucher

12

Badanie ScoreCard pozwala identyfikować obszary problematyczne (generujące wycieki zysku) Przykład projektu

Średni

Wysoki

Oczekiwany wpływ na zyski

Obszary zarządzania cenami

Wysoki

Priorytet działania

Niski

Niski

Niska

Konieczność podjęcia działań

Wysoka

Źródło: Simon-Kucher & Partners IPBBS | Simon-Kucher

13

Wynikiem audytu jest priorytetyzacja i kwantyfikacja obszarów poprawy zysku w firmie Przykład projektu Dźwignie cenowe w ramach obszarów projektowych

Rekomendacja Simon-Kucher & Partners

1

Pozycjonowanie cenowe produktów

1.3

Jasne pozycjonowanie cenowe

 …

2

System warunków handlowych

2.1

Optymalne poziomy cenowe

 Ruchy cenowe na produktach z cennika (nie tych, dla których cena jest ustalana indywidualnie)  …

2.7

2.6

Różnicowanie cen pomiędzy klientami

Warunki płatności

2.3 Dodatkowe usługi (kolor, etc.)

2.10 Transport i opłaty logistyczne 2.11 Opłaty dodatkowe (np. za szkolenie, materiały marketingowe, próbniki)

 …

SUMA

29k-49k 50k-65k 73k-277k

 Zmniejszenie terminów płatności

10k-24k

 Zmniejszenie poziomu skonta

6k-46k

 Zmiany dotyczące następujących opłat/usług:

18k-46k

 Minimum logistyczne  Szybsze dostawy (5 dni roboczych)  Kolory niestandardowe

….

…

 Wzrost marży na klientów o niskiej rentowności

 …

…

Wpływ na zysk (EUR)

 …

… …

17k-66k 41k-82k …

308k - 626k (+1.7pp / +4.5pp)

Źródło: Simon-Kucher & Partners IPBBS | Simon-Kucher

14

Agenda

Simon-Kucher & Partners - słów kilka

Odpowiedź na typowe wyzwania w branży Recepta na przyszłość

 Faza diagnozy  Ustalanie cen  Wdrażanie cen

 Monitoring cen

IPBBS | Simon-Kucher

15

Typowa sytuacja, jaką obserwujemy w czasie projektów, to brak spójności w marżach między produktami Przykład projektu

Wolumen sprzedaży a marżowość Marża

 Nie ma związku pomiędzy osiąganymi marżami na produktach a wartością przychodów ze sprzedaży.

20% 18% 16% 14%

 W konsekwencji firmy tracą znaczącą część swoich zysków.

12% 10% 8%

 Niskie zyski utrudniają oferowanie lepszych warunków dla klientów, którzy na to zasługują.

R²= 0,0005

6% 4%

2% 0% Wolumen

-2% 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Źródło: Simon-Kucher & Partners IPBBS | Simon-Kucher

17

Logika cenowa daje praktyczne wskazówki przy jednoczesnym zachowaniu niezbędnej w procesie sprzedaży elastyczności Typowa sytuacja Ile powinna wynieść cena produktu X dla tego klienta jeśli zamawia 500 sztuk?

Wielowymiarowe ustalanie ceny docelowej

Kryteria związane z produktem Drobnica

…

Krytera związane z klientem

Marka własna

Przedział

Kryteria związane z zamówieniem

+x% Cena regularna

Obecny/ nowy Cena produktu

Koszty

Taktyki cenowe

Wolumen

…

Cena docelowa

Cena klienta

Mix zakupowy

Cena rekomendowana

Pozycja konkurencyjna

Cena minimalna -y%

Źródło: Simon-Kucher & Partners IPBBS | Simon-Kucher

18

Logika związana z produktem Typowa sytuacja Ile powinna wynieść cena produktu X dla tego klienta jeśli zamawia 500 sztuk?

Wielowymiarowe ustalanie ceny docelowej

Kryteria związane z produktem Drobnica

…

Krytera związane z klientem

Marka własna

Przedział

Kryteria związane z zamówieniem

+x% Cena regularna

Obecny/ nowy Cena produktu

Koszty

Taktyki cenowe

Wolumen

…

Cena docelowa

Cena klienta

Mix zakupowy

Cena rekomendowana

Pozycja konkurencyjna

Cena minimalna -y%

Źródło: Simon-Kucher & Partners IPBBS | Simon-Kucher

19

Podejście do ustalenia cen cennikowych Ustalenie cen cennikowych odbywa się z wykorzystaniem trzech metodologii (architektury cenowej, systemowi zróżnicowanych narzutów oraz względnemu pozycjonowaniu).

Portfolio produktowe

Kryteria decyzyjne

Podejście do ustalania ceny cennikowej

Kryteria decyzyjne

1

2 Architektura cenowa

Kryteria decyzyjne

3 System różnicowania narzutów

Względne pozycjonowanie

Nowa cena cennikowa na poziomie ID produktu

Źródło: Simon-Kucher & Partners IPBBS | Simon-Kucher

20

Role produktów Optymalizacja polityki cenowej bazuje na założeniu, że różne grupy produktowe powinny pełnić inną rolę w portfolio i powinny mieć inne wytyczne cenowe.

Rola produktu

1

2

Wolumen

Marża

Uproszczone podejście

3

Elastyczność

Generator ruchu

Produkt standardowy

Generator zysku

wysoka

średnia

niska

Źródło: Simon-Kucher & Partners IPBBS | Simon-Kucher

21

Architektura cenowa oparta jest na wartości, na bazie której różnicowana jest cena produktów Produkty referencyjne wybierane są w oparciu o sytuację rynkową, zaś wycena pozostałych produktów odbywa się według zdefiniowanej architektury cenowej. System narzutów pozwala na sterowanie i dostosowywanie cen produktów w czasie.

Produkt referencyjny

Przykład

Format / gramatura, …

Nowa cena

…

12,00

…

13,50

budget

…

15,00

…

…

18,00

Marka własna

Rodzaj papieru premium

1,0

nie

0,8

0,75

1,40

standard

0,6

tak

1,00

1,20

Ryza biała: 500 arkuszy, …

1,20 1

…

Cena ustalana w oparciu o wartość i konkurencję: 10 PLN

Źródło: Simon-Kucher & Partners IPBBS | Simon-Kucher

22

Wartości narzutów ustalane są na poziomie grupy produktowej Przykład projektu

Dostosowanie narzutów dla grup produktowych 18 Zmiana: Wprowadzenie spójności (narzuty wzrastają od produktów B do D)

16 14 Narzut

C

D

C D

10

B

8

B

D

B

C

12

C

D B C

D

C D

6 4 2 0 Fillers wood 1 Grupa produktów

Sealants Grupa produktów 2

Interior Radiator Finish Grupa produktów 3

Bieżące narzuty

Produkty B B-products

Produkty C C-products

Produkty D D-products

Dostosowane narzuty

B-products Produkty B

C-products Produkty C

D-products Produkty D

2

Źródło: Simon-Kucher & Partners IPBBS | Simon-Kucher

23

Ustalenie względnego pozycjonowania marek Przykład projektu

Porównanie cen cennikowych (Marka 1 vs Marka 2) Bieżąca sprzedaż netto

Ceny: Marka 1 vs. Marka 2

16

140%

14

120% Cena 1 Marki = Cena 2 Marki

12

100%

10 80% 8 60% 6

 Produkty Marki 1 mają swoje odpowiedniki w Marce 2

 Markę 1 można pozycjonować jako równoległą do Marki 2

Suma sprzedaży netto

40%

Różnica w cenach (bieżąca)

4

Różnica w cenach (nowa)

Interior Radiator Finish

Round brushes

Medium rollers

Facade brushes

Angle brushes

Fine rollers

Roller handles

Jumbo brushes

Oval brushes

Primer

Rough rollers

Topcoat Transparent

Interior Primer

Interior High Finish

Wet Room

Dekso

Exterior Oil

Basic

Primers

Interior Easy Finish

Iso

Topcoat Opaque

0%

Flutex S

0

Sandplast

20%

Flutex

2

 Minimalna różnica: -5%  Maksymalna różnica: 15%

Źródło: Simon-Kucher & Partners IPBBS | Simon-Kucher

24

Logika związana z klientem Typowa sytuacja Ile powinna wynieść cena produktu X dla tego klienta jeśli zamawia 500 sztuk?

Wielowymiarowe ustalanie ceny docelowej

Kryteria związane z produktem Drobnica

…

Krytera związane z klientem

Marka własna

Przedział

Kryteria związane z zamówieniem

+x% Cena regularna

Obecny/ nowy Cena produktu

Koszty

Taktyki cenowe

Wolumen

…

Cena docelowa

Cena klienta

Mix zakupowy

Cena rekomendowana

Pozycja konkurencyjna

Cena minimalna -y%

Źródło: Simon-Kucher & Partners IPBBS | Simon-Kucher

25

Klienci różnią się pod względem wrażliwości cenowej Przykład projektu B2B

Analiza istotności czynników przy wyborze dostawcy

Segmenty klientów

Względna istotność

Najniższa cena Bez dodatkowych usług

Szybka dostawa Najwyższa jakość produktu

Jakość produktu

Wydajność

Poziom obsługi

Wsparcie techniczne

Czas dostawy

Cena

Źródło: Simon-Kucher & Partners IPBBS - 26 - | Simon-Kucher

26

Zyskowność klienta/zamówienia zależy od wielu cech transakcji (nośników wartości), które podnoszą lub obniżają poziom marży Przykład projektu B2B

Potencjalne kryteria zyskowności klienta (cechy produktu i klienta): długa lista  Obrót  Segment do którego należy klient

Krok 1

(długa lista)

 Siła konkurencji zważywszy na produkt

Które kryteria naprawdę wyjaśniają różnice w zyskowności?

 Format produktu  Konkurencyjność produktu  Termin realizacji

Krok 2

 Centrum zakupowe ze strony klienta  Długość relacji z klientem

 Jakość współpracy (punktualność, rozwiązanie problemów, itd.)  Region  Udział w portfelu klienta ("Share of wallet")  …

Które kryteria mają potencjalnie wpływ na wrażliwość cenową klientów?

Krok 3

(zbudowanie modelu wyjaśniającego różnice w zyskowności na bazie transakcji najlepszych sprzedawców) Które kryteria powinny wyjaśniać różnice w zyskowności klientów? Jaka powinna być siła oddziaływania poszczególnych nośników wartości? (warsztaty bazujące na zidentyfikowanych nośnikach wartości)

Źródło: Simon-Kucher & Partners IPBBS | Simon-Kucher

27

Analiza statystyczna status-quo pokazuje jaki wpływ na wartość dla klienta mają poszczególne nośniki wartości Przykład projektu

100

Które kryteria naprawdę wyjaśniają różnice w zyskowności?

90 80

34,0

(zbudowanie modelu wyjaśniającego różnice w zyskowności na bazie transakcji najlepszych sprzedawców)

Krok 2

70

Które kryteria powinny wyjaśniać różnice w zyskowności klientów? Jaka powinna być siła oddziaływania poszczególnych nośników wartości?

60 28,4

50

Krok 3

(warsztaty bazujące na zidentyfikowanych nośnikach wartości)

40 10,4

30

8,4

20

7,1 10 0 Centrum zakupowe

Segment

Cecha produktu

Konkurencyjność Jakość współpracy

5,5

2,7

Region

Wartość dodana

2,4

1,1

Długość relacji z klientem

Termin realizacji

Nośniki wartości Źródło: Model scoringowy Simon-Kucher. Dane i istotność poszczególnych cech zmieniona ze względu na poufność.

IPBBS | Simon-Kucher

28

Optymalizować ceny można także poprzez uchwycenie wartości oraz wprowadzanie opłat za usługi dodatkowe

"Pobieranie opłat za „coś ekstra" Opakowanie

Wielkość zamówienia Warunki dostawy

…

Standardowe

Standardowe zamówienie

Dostawa standardowa

…

Niestandardowe

Minimalne zamówienie

Dostawa ekspresowa

…

Zarys 

Elastyczność opłat dodatkowych jest ponad dwa razy niższa niż elastyczność cenowa samych produktów



Praca na dopłatach jest zatem względnie bardziej zyskowna niż na cenach katalogowych



Należy pobierać opłaty dodatkowe, za wszystko, co nie jest standardowe

Przykłady: 

Dostawa na następny dzień



Nagła dostawa



Szybkie wsparcie



Zamówienia o małym wolumenie



...

Źródło: Simon-Kucher & Partners IPBBS | Simon-Kucher

29

Zależnie od charakterystyk klienta i parametrów samego zamówienia, konieczne może być opracowanie logiki cenowej dla dużych (pojedynczych) zamówień Przykład ilustracyjny

Cena bazowa

Cena wyjściowa za produkt

Narzuty i upusty w punktach procentowych Potencjał klienta

< 50 T PLN

50-200 T PLN

> 200 T PLN

+5,0

0,0

-2,0

Nowy / dotychczasowy klient

9,00 zł

Centrum zakupowe klienta

Siła konkurencji

Nowy klient

Klient dotychczasowy

-2,0

+2,0

Logistyka

Dział zakupów

+3,0

0,0

Wysoka

Średnia

Mała

-2,5

0,0

+2,5

…

Minimalna cena dla danego klienta:

Narzut 3,5%  9,32 zł

Źródło: Simon-Kucher & Partners IPBBS | Simon-Kucher

30

Agenda

Simon-Kucher & Partners - słów kilka

Odpowiedź na typowe wyzwania w branży Recepta na przyszłość

 Faza diagnozy  Ustalanie cen  Wdrażanie cen

 Monitoring cen

IPBBS | Simon-Kucher

31

Pytanie: Na jakim poziomie ustalić cenę?

Rozkład cen netto produktu A

Rozkład cen netto produktu B

45%

100% 20%

100%

16%

45% 40%

90%

18%

80%

16%

70%

14%

12%

70%

60%

12%

10%

60%

50%

10%

40%

8%

40%

35%

90%

14%

80%

35%

30% 25% 25%

20%

20% 15%

30%

15% 10%

50

27 025 €

25 457 €

45

23 888 €

22 319 €

20 751 €

40

19 182 €

35

17 613 €

30

16 044 €

0%

14 476 €

0% 0%

12 907 €

10%

11 338 €

5% 5%

9 770 €

20%

8 201 €

10%

50%

8% 6%

40%

6%

30%

4%

4%

20%

2%

2%

10%

0%

0%

0%

8 833 € 9 054 € 9 276 € 9 497 € 9 718 € 9 939 € 10 160 € 10 381 € 10 602 € 10 823 € 11 044 € 11 265 € 11 486 € 11 707 € 11 928 € 12 149 € 12 370 €

30% 35%

30

35

40

45

50

Źródło: Simon-Kucher & Partners IPBBS | Simon-Kucher

32

Odpowiedź: Najlepsza cena osiągnięta wewnętrznie

Sprzedaż

Skumulowana sprzedaż (%)

100 % 90 %

50 %

0%

Średnia cena*

Najlepsza osiągnięta cena

*Założenie: średnia = mediana Źródło: Simon-Kucher & Partners IPBBS | Simon-Kucher

33

Cena netto wyznaczana poprzez Peer PricingTM

18%

100%

16%

90%

Wniosek: 80%

14%

70%

12%

60% 10% 50% 8%

Najlepsze wyniki osiągnięte w danym przedziale wartości mogą być wiarygodnym wyznacznikiem do zarządzania dynamiką sprzedaży.

40% 6%

30%

4%

20%

2%

10%

0%

0%

30 zł

35 zł

40 zł

45 zł

50 zł

Źródło: Simon-Kucher & Partners IPBBS | Simon-Kucher

34

Daj swoim handlowcom wytyczne i wskazówki dotyczące tego, jak rozumieć „dobrą” cenę/rabat

Cena katalogowa

Cena

 Daje referencje, jaki poziom rabatu jest uznawany za „dobry”, który wyliczony jest w oparciu o porównywalne transakcje.  Wymaga określenia tego, jak rozumiemy określenie „porównywalne”:

Rabat rekomendowany

 Ten sam region  Ta sama grupa produktowa

Maksymalny rabat

 Podobna wielkość transakcji Grupa 1

Grupa 2

Grupa 3

Grupa 4

…

 Podobna charakterystyka klienta/lokalizacji

Źródło: Simon-Kucher & Partners IPBBS | Simon-Kucher

35

Zidentyfikuj grupy porównawcze - „peer groups”

…

Wymiar 1 Typ klienta

Typ klienta 3 Typ klienta 2

Wymiar 2 Segment rynku

Typ klienta 1 Segment rynku 1

Wymiar 3 Grupa produktowa Segment rynku 2

Wymiar 4 Konkurencja Wymiar 5 ….

Segment rynku 3

…

Grupa Grupa Grupa produktowa produktowa produktowa 1 2 3

…

Źródło: Simon-Kucher & Partners IPBBS | Simon-Kucher

36

Peer PricingTM w praktyce: proste narzędzie wspierające proces uzyskiwania wyższych cen Charakterystyka transakcji: np. wolumen zamówienia, produkt mix, czas dostawy, etc.

Scoring klienta: segmentacja klienta oparta o wartość, potencjał klienta, warunki bonusowe, etc.

Cena/rabat docelowy: Jasny wgląd w cenę wyliczoną w oparciu o porównywalne charakterystyki transakcji dla klientów o zbliżonym scoringu

Źródło: Simon-Kucher & Partners IPBBS | Simon-Kucher

37

Ceny rekomendowane i ceny minimalne ułatwiają sprzedaży orientację na osiąganie „zdrowych” cen

Model cenowy

System eskalacji cenowych

Od cen brutto do netto Cele strategiczne

Wytyczne dla ceny

Cena rekomendowana

Zdefiniowane narzuty

Cena z logiki cenowej Minimalne wymagania marży

Cena dla poziomu z daną kompetencją cenową

Cena minimalna

Źródło: Simon-Kucher & Partners IPBBS | Simon-Kucher

38

Dostosowany system motywacyjny sprzyja efektywności wdrożenia polityki cenowej Ilustracja

Wynagrodzenie za wysoką jakość ceny % wynagrodzenia z przychodów netto

 Zapewnia skupianie się handlowców na walce o cenę (to się im opłaci)  Równowaga pomiędzy wyższymi cenami, a większym przychodem dzięki dopasowaniu nachylenia funkcji prowizyjnych  Zróżnicowane docelowych cen, aby uwzględnić specyficzne sytuacje handlowców, takie, jak np. mix obsługiwanych klientów Osiągnięcie ceny docelowej

Źródło: Simon-Kucher & Partners IPBBS | Simon-Kucher

39

Dodatkowy komponent za „jakość” przychodów Przykład projektu w B2B

Komponent za „jakość” przychodów (dodatkowy element) 5-15% przychodów przychodów 5-15%

85-95% przychodów przychodów 85-95%

I Nowi klienci

II Obecni klienci

Zgodność z polityką cenową

Poprawa zyskowności (podwyżki cen/renegocjacje z klientami z niską rentownością)

Poziom rabatu

Wielkość klienta

Korzyści

Nagradzanie handlowców za sprzedaż po rekomendowanych cenach

Nagradzanie handlowców za poprawę rentowności obecnego biznesu

Źródło: Simon-Kucher & Partners IPBBS | Simon-Kucher

40

Agenda

Simon-Kucher & Partners - słów kilka

Odpowiedź na typowe wyzwania w branży Recepta na przyszłość

 Faza diagnozy  Ustalanie cen  Wdrażanie cen

 Monitoring cen

IPBBS | Simon-Kucher

41

Należy jasno określić role i zadania w procesie kształtowania cen

Sprzedawca



Definicja strategii cenowej

A

R

C

C

C



Definicja strategii cenowej dla produktu

I

A

R

I

C



Rozwój logiki cenowej dla produktu

I

A

R

C

I

C



…

I

C

A

C

A

R



…

A

R

A

C



Standardowa transakcja

A1)

C

A1)

A1)

R



Indywidualny pricing

A

C

R

C

C

C



Controlling cen

A

R

C

C

C

C



Sprawdzanie logiki cen

C

A

R

C

C

C



…

C

A

R

C

C

C

Controlling

Regionalny dyrektor sprzedaży

Proces zarządzania cenami

Produkt manager

Pricing operacyjny

Pricing Manager

Pricing strategiczny

Kadra zarządzająca

Przykład projektu

1) Metoda RACI: R = Odpowiedzialny, A = Zatwierdza, C = Konsultuje, I = Jest poinformowany. Źródło: Simon-Kucher & Partners IPBBS | Simon-Kucher

42

Wybór wskaźników (KPI) Przykład projektu

Zyskowność firmy

I

EBITDA (plan vs wykonanie) 1 Finansowe

Udział w zyskach firmy Realizacja cen

Perspektywa rynkowa/klienta

II

1 Finansowe

III

a Przychód/sprzedaż na klienta

a Działania handlowca po negocjacjach

b Nowe zamówienia

b Zapas wyrobów gotowych

c Portfel zamówień 1

2

Pozyskiwanie klientów

Perspektywa wewnętrzna/kosztowa

Finansoweaktywne

a Skuteczność handlowców

c Wartość należności d Pytania/reklamacje klientów e Anulowanie/przekładanie zamówień

b Analiza utraconych zamówień f Zabezpieczenie finansowe transakcji

3

Związane z procesami

a Czas reakcji na zapytania/oferty

a Różnice kosztów (plan vs wykonanie)

b Niezawodność dostaw b Koszty/stopa procesowania a Liczba nowych klientów

4 Strukturalne b Sprzedaż innowacyjnych produktów

2

Finansoweinformacyjne

c Koszty niezaakceptowane d Koszty materiałowe/inne e Zapas produkcji w toku

Źródło: Simon-Kucher & Partners IPBBS | Simon-Kucher

43

IPBBS | Simon-Kucher

Kanał 1 Kanał 2 Kanał 3 Region 7

Region 6

Region 5

Region 4

Region 3

Region 2

Region 1

Region 7

Region 6

Region 5

Region 4

Region 3

Region 2

Region 1

Region 7

Region 6

Region 5

Region 4

Region 3

Region 2

Region 1

Region 7

Region 6

Region 5

Region 4

Region 3

Region 2

Region 1

Monitorowanie cen konkurencji musi być prowadzone systematyczne Przykład

Produkt 1

Produkt 2

Kanał 4

Źródło: Simon-Kucher & Partners

44

Dostępne rozwiązania do optymalizacji i zarządzania cenami obejmują znaczną część procesu cenowego 1. Analiza konkurencyjna

2. Analityka cenowa

3. Optymalizacja cen

4. Zarządzanie rabatami i promocjami

5. Automatyzacja ofertowania

 Oprogramowanie do  Często punkt wyjścia  Oprogramowanie do  Zazwyczaj oferują  Oprogramowanie do zbierania i analiz cen przy wyborze ustalania cen / narzędzia do przygotowywania konkurencji oprogramowania / generowania egzekwowania i ofert (zazwyczaj (price crawlers) rozwiązanie cenników zarządzania regułami element pakietu wdrażane w rabatowania CPQ)  Budowa i pierwszej kolejności systematyzujące optymalizacja  Niektóre narzędzia oraz automatyzujące cenników w oparciu o oferują procesy ofertowania reguły cenowe, rekomendacje modele elastyczności cenowe lub sztuczną  Częsty element inteligencję pakietu CPQ Optymalizacja i zarządzanie cenami (PO&M) (np. Zilliant, Vistaar itp.)

Price crawlers (np. Wiser, 360pi itp.)

Configure, Price, Quote (CPQ) (np. Apttus, Steelbrick itp.)

Narzędzia BI (np.

Tableau, Qlikview itp.) Źródło: Źródło: Simon-Kucher & Partners Digital Solutions IPBBS | Simon-Kucher

45

Agenda

Simon-Kucher & Partners - słów kilka

Odpowiedź na typowe wyzwania w branży Recepta na przyszłość

IPBBS | Simon-Kucher

46

Kluczowe wnioski

9 8

7 6 5 4 3 2 1

Narzędzie: Wybierz najbardziej optymalną opcję do implementacji

Odpowiedzialność: Określ odpowiedzialności w procesach cenowych

Procesy: Opisz procesy cenowe, upewnij się, że zatamowałeś wycieki zysku

Motywacja: Zadbaj o motywację każdej osoby zaangażowanej w pricing

System eskalacji: Jasno określ odpowiedzialności w procesach cenowych

System cen rekomendowanych: Wykorzystaj wewnętrzny benchmarking (Peer Pricing)

Klienci: Określ najlepsze podejście do różnicowania cen dla swoich klientów

Wycena produktów: Zadbaj o spójną architekturę cenową portfolio (uwzględniając konkurencję) Diagnoza: Zidentyfikuj główne dźwignie poprawy zysku / wycieku zysku

Źródło: Simon-Kucher & Partners IPBBS | Simon-Kucher

47

The secret of

getting ahead is getting started.

Mark Twain

IPBBS | Simon-Kucher

48

Jak można zacząć?

Program 1 rok +

Projekt 2-3 miesiące Diagnoza i quick wins 4-8 tygodni … zmapowanie obecnego procesu pricingowego, żeby wydobyć obszary do poprawy i zidentyfikować quick wins

… pełne pokrycie całego procesu pricingowego łącznie z narzędziami wspierającymi decyzje w zakresie ustalania ceny dla konkretnej jednostki biznesowej w danym regionie

… opracowanie ramowego procesu pricingowego na poziomie korporacyjnym, który jest następnie przekazywany jednostkom biznesowym w różnych regionach / krajach, aby zapewnić zdyscyplinowany i ustrukturyzowany globalny pricing

Źródło: Simon-Kucher & Partners IPBBS | Simon-Kucher

49

Americas Atlanta, Boston, Mountain View, New York, San Francisco, Santiago de Chile, São Paulo, Toronto

Mateusz Matłoka

Michał Zimiński

Manager

Manager

ul. Wołoska 9 02-583 Warszawa kom.: +48 600 562 809 fax: +48 22 33-05-701 E-mail: matuesz.matloka@simon-kucher.com

ul. Wołoska 9 02-583 Warszawa kom.: +48 604 098 858 fax: +48 22 33-05-701 E-mail: michal.ziminski@simon-kucher.com

Dziękujemy za uwagę!

Europe/Middle East Amsterdam, Barcelona, Bonn, Brussels, Cologne, Copenhagen, Dubai, Frankfurt, Geneva, Hamburg, Istanbul, London, Luxembourg, Madrid, Milan, Munich, Paris, Stockholm, Vienna, Warsaw, Zurich Asia/Pacific Beijing, Hong Kong, Singapore, Sydney, Tokyo

Warsaw office Woloska 9 02-583 Warsaw, Poland Tel. +48 22 33057 00

www.simon-kucher.com