Memorias conferencia original oceanos azules richard bliss

Atrévase a crear nuevos mercados A crear nuevos clientes A crear nuevos negocios A marcar diferencias a ser diferente !!

¡LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL! (Teoría de : W. Chan Kim y Renée Mauborgne)

Richard Bliss Restrepo blissolo@une.net.co

El origen del concepto W. Chan Kim y Ren茅e Mauborgne Profesores del INSEAD (Francia) Una revoluci贸n en gerencia Herramienta anal铆tica para entender los problemas Herramienta conceptual para crear opciones de soluci贸n.

Ejemplos en el Exterior Océanos Rojos vs. Océanos Azules

Caso del : Circo del Sol – USA Caso de la Cadena Hotelera : Fórmula 1 – Europa Caso Cadena Cafeterías : Starbucks - USA Caso de Restaurante : Le Bille – España Caso de Relojería : Swatch Caso de Aerolínea : Virgin Airways

Ejemplos en Colombia Océanos Rojos vs. Océanos Azules

Caso de Creatividad : CI Industrias FH S.A. Caso de Emprendimiento : Alsec .S.A. Caso de Innovación en Marketing & Servicio : PUBLICAR (Empresa CARVAJAL) Caso de Restaurantes : Andrés Carne de Res Caso de Campañas : Colombia es Pasión !

Resumen de contenido Océanos Rojos vs. Océanos Azules Ejemplo práctico : un Restaurante Campestre en Antioquia Innovación del valor El Lienzo Estratégico La Matriz RICE (Reducir-Incrementar-Crear-Eliminar) Elementos de una buena estrategia Pasos para encontrar un Océano Azul Aplicación práctica: Cadenas de Valor

OCÉANOS AZULES VS. OCÉANOS ROJOS

DIFERENCIACIÓN

Pensamiento clásico en la estrategia limita las oportunidades La Estrategia Tradicional Enfoque Estratégico

Vencer a la competencia

Enfoque al Cliente

Retener/expandir a través de mayor segmentación – pensar en las diferencias

Pensamiento en los Activos y Capacidades

Apalancar los activos y capacidades existentes

Pensamiento en las Ofertas de Producto/Servicio

Las fronteras tradicionales del sector determinan los productos/servicios ofrecidos

Herramientas Tradicionales

5 Esfuerzos; DOFA; EVA: Core Competence; Core Business

La innovaciĂłn es un tema muy relevante hoy en el mercado.

De 108 empresas investigadas en su lanzamiento de negocio :

62%

Impacto en ventas Impacto en utilidad

14%

86%

Lanzamiento del negocio

39%

38% 61%

Copias & leves mejoras incrementales de valor

Value InnovationÂŽ

ŠKim & Mauborgne, 2005

Qué es esto ? El gran fenómeno de los espectáculos en el mundo = EL CIRCO DEL SOL Cirque du Soleil ("Circo del Sol") es una compañía canadiense creada por Guy Laliberté (un acordeonista y tragafuegos) y Daniel Gauthier en el año 1984 en Québec, Canadá.

Hoy cuenta con más de 4.000 empleados (1.000 artistas) de más de 40 nacionalidades, uno colombiano(Jorge Castaño)

¿ Qué encontraron los dueños del Circo del Sol ?

Que el circo no era atractivo para los adultos.

Que el circo era un espectáculo para niños exclusivamente.

Que el circo por el sostenimiento de los animales, las motos, etc, era supercostoso.

Se decidieron a que podían eliminar los animales y en cambio tener otros agregados a su Cadena de Valor dentro de la MISMA carpa de circo, que fueran atractivos para todos los públicos (gimnastas, músicos, malabares, magia, shows en agua, otro tipo de risa, etc) Reformaron entonces un sector apolillado y triste.

¿ Gran locura de los dueños del Circo del Sol en Las Vegas ?

El show permanente en el Hotel Bellagio de Las Vegas, escrito y dirigido por Franco Dragone y Luc Ouillette, se presenta de miércoles a domingo en dos sesiones (7,30 y 10,30 pm).

O se llama su show en agua, cuenta con una piscina de 1,5 millones de galones de agua, que permanece a 31grados, tarda 12 horas en llenarse y un sistema de filtrado limpia el agua 3 veces por día.

Los precios oscilan entre 93,50 y 125 Us$ y en la reventa alcanzan los Us$ 400 !!

¿ Cómo lo lograron los dueños del Circo del Sol ?

Hoy sus shows han sido vistos por más de 80 millones de personas !!

Hoy se presentan 18 espectáculos simultáneamente en el mundo !!

Ese IMPRESIONANTE ÉXITO del CIRCO DEL SOL, lo lograron combinando el MARKETING, con el contenido social (no animales) y el MENSAJE DE ALEGRÍA se sostiene !!

Miren si no es verdadRRR.

Observen cifras del Cirque du Soleil y del sector

Cirque du Soleil Circo Tradicional

¿ Qué lograron los dueños del Circo del Sol ?

Hoy sus ventas anuales son del orden de 850 millones de dólares anuales En julio 2008 vendieron a un grupo de inversionistas de Dubai el 20% de la empresa, por una cifra multimillonaria !!

Se la imaginan Ustedes ??

Curva de valor del Hotel Formule 1 (en la Industria de hoteles Europeos de bajo presupuesto)

Š Kim & Mauborgne

¿ Qué es esto ? El gran fenómeno de las Cafeterías en el mundo =

STARBUCKS Un revolucionario esquema de cafeterías que nació a partir del Café expreso italiano, fabricado y servido por norteamericanos.

Su sede está en Seattle – Wa – USA. Hoy opera en 50 estados de USA Tiene 7.087 cafeterías operadas directamente Tiene 4.081 cafeterías licenciadas Y opera en 43 países del mundoRse dice que a finales del 2008, ingresa a Bogotá (Colombia).

En su cadena de valor, agregaron el ESPRESSO DATING

Es un sitio con muchĂ­sima comodidad : para conocer personas R para hacer amigos R para leerRinvestigar en internet R para enamorarse R

Las curvas de valor para las cafeterías se han transformado radicalmente Starbucks

Cafetería Tradicional

© Emercomex

Elementos clave de producto, servicio, y entrega

Capacitaci贸n en STARBUCKS En el a帽o 2.006 STARBUCKS utiliz贸 4,9 millones de horas en capacitaci贸n de sus empleados directos o indirectos.

IMPRESIONANTE !!

Historia de EL BULLI • EL BULLI, se fundó en 1962, por la pareja de esposos alemanes Hans y Marketta Schilling, como un bar a donde acudían los veraneantes.

• Lo pusieron así en honor a los perros bulldog que tenían sus dueños. No pasó casi nada hasta 1981 cuando entra a trabajar con ellos Juli Soler y en el 84 cuando ingresa Adriá.

• En el 85 Adriá es el Chef y entre Soler y Adriá hacen la llave, que los lleva a convertirse en el mítico restaurante, el MEJOR DEL MUNDO !!

? Qué hizo Ferrán Adriá ?

Restaurante que queda en la Cala Montjoi, en Rosas, Gerona, a 200 kms de Barcelona y emplazado en una vieja casa de campo.

Cuenta con las 3 Estrellas de Michelin y es catalogado como el MEJOR RESTAURANTE del MUNDO, por 3 años consecutivos.

Atiende a tan solo 45 comensales por día y abre el restaurante tan solo seis meses por año = atiende a 4.500 comensales/año y solo cenas.

Se reciben 400.000 reservas por año de todo el mundo, se requiere de reserva para cenar, cada plato vale entre 150 y 200 euros y la cuenta prom. por comensal es de 300 euros !!

Plato emblemático : Tortilla de patatas.

Ojo : No reservan de un año a otro !!

? Qué hizo Ferrán Adriá ? ? Qué es EL BULLI ?

El restaurante es un TALLER EXPERIMENTAL que cuenta con la participación de químicos industriales, diseñadores y cocineros. Hay un acervo de saberes !

El ÉXITO de EL BULLI se debe a la clara voluntad de innovación que VIVEN, que SIENTEN y COMPARTEN sus responsables.

Ferrán y EL BULLI, han fulminado los principios inamovibles de la cocina y le han proporcionado nuevas dimensiones y nuevos sentidos con que impactar la sensualidad gastronómica humana.

Los comensales disfrutan .y además comen !

Concepto de Franc Ponti en el libro ”Pasión por Innovar” ”El éxito del Restaurante EL BULLI se debe a la creatividad de su propietario Ferrán Adriá, un rompedor en diseño, en concepto y en la forma de presentar los platos.

Los clientes no van a comer sino a disfrutar un espectáculo a través del cual, ademán comen !

Ha roto moldes de gastronomía. En sus mesas pueden degustarse : helados salados, croquetas líquidas, espumas con batidos, sal con dulce, etc”

Creaciones de Ferrán Adriá Copio textual de su carta cinco (5) platos, hitos de sus locas creaciones :

Coctel de caipirinha nitro con concentrado de estragón.

Médula de atún con soya. Ñoquis de patata con su jugo de raviolis de manteca.

Tierra de chocolate Leche eléctrica ”Ceilman Button””.

Ferrán Adriá vendrá a Colombia en el 2008, por frutas exóticas colombianas (ochuva, pitahaya, etc) para su menú 2.009 !!

Relojes

? Qué hizo Swatch ?

Le dió personalidad al RELOJ tradicional y DISEÑÓ un reloj para TODAS LAS EDADES !

Cambió sus materiales, sus diseños, rompió esquemas con sus accesorios, con sus colecciones de estaciones, con su gama de colores y estilosR Rompió TODOS los paradigmas de la relojería suiza centenariaR”relojes acartonados” !!

Virgin Atlantic Airways

? Qué hizo Richard Branson ?

El propietario del Grupo VIRGIN construyó hace 22 años, la 2a.

Aerolínea más importante del Reino Unido y la empresa de aviación MÁS LUJOSA DEL MUNDO !!

Miren estoRR

¿ Que tienen los VIRGIN para navegar en océanos azules ?

Al viajar en la clase Upper Class, se viaja en una suite con una silla que se convierte en una cómoda cama de 2.02 x 0,84 !! Todas las suites tienen acceso al pasillo central.

Cada suite viene con una otomana que también sirve de asiento para invitados, para que puedan cenar juntos.

Los menús Full Freedom, se ofrecen en todos los vuelos (Restaurante abierto las 24 horas).

Cada silla cuenta con un sistema de entretenimiento personal de última generación, TV de 14”, con los últimos éxitos de taquilla

? A dónde llegó Richard Branson ?

Es tal el éxito de Branson que ha creado una firma de inversiones en la Gran Bretaña y ha creado en el tema aeronáutico (que es su pilar) : • Virgin Atlantic (Reino Unido – casa matriz) Y luego ha ido estructurando y montando con igual éxito : • Virgin Blue (Australia) • Virgin Nigeria (Africa) y • Virgin América (Norteamérica) Y hoy está montando los VUELOS CERO GRAVEDAD !

? A dónde llegará Richard Branson ?

Y hoy está montando los VUELOS CERO GRAVEDAD !

Han presentado la nave espacial comercial EVE, que busca hacia 2.010 lanzar los primeros turistas espaciales de su nueva compañía “Virgin Galactic”.

Branson y Burt Rutan sostuvieron que la nave tendrá una envergadura de 42,7 mts y podrá volar a una altura de 15,2 kms.

En esta nave seis (6) pasajeros podrán experimentar cinco minutos de vida sin la fuerza de la gravedad.

Branson no tiene techoRdefinitivamente es GENIAL !!

Ejemplos en el país más bello del mundo : COLOMBIA !!

CI ALSEC S.A.

? Qué hizo Alsec ?

Alejandro Mauricio Vargas, un Ingeniero Mecánico UPB de 27 años, ”un pelao”, fundamentalmente investigó las necesidades de los clientes potenciales, las evaluó y les dió soluciones concretas, con dos (2) bases fundamentales : Les cambió a los insumos su presentación, los convirtió en polvo, generando higiene, disminución sustancial del costo y facilidades de empaque y transporte Le dió al producto en polvo ”su personalidad”

”Locuras” de Alsec S.A.

Unidad Estratégica de Productos Snacks Limón en polvo Mostaza en polvo Fríjoles en polvo Queso en polvo Vino en polvo Cerveza en polvo Fruta en lonchas Helados Crema de leche en polvo Grasa en polvo Frutas en polvo: mora, mango, maracuyá, etc.

Sustituto para leche en polvo Frutas en gránulos Bebidas y Refrescos Frutas en polvo: mora, limón, mango, fresa, guanábana, guayaba, araza, copoazu.

Yogurt en polvo.

Sustituto para leche.

Té en polvo instantáneo Crema no Láctea para café

Dulces y Repostería Miel en polvo Arequipe en polvo Panela en polvo Yogurt en polvo Fruta en lonchas y en polvo

Cárnicos Colorante natural de achiote Vinagre en polvo Cerveza en polvo Tomate en polvo Vino en polvo

Panificación Huevo en polvo Huevo saborizados Albúmina en polvo Yema en polvo Mantequilla en polvo Sustituto de leche en polvo

? Qué hizo PUBLICAR ?

Fundamentalmente llegó a suplir la NECESIDAD de INFORMACIÓN del CLIENTE y le imprimió un “DOFA con un sello especial”, con cinco (5) pilares básicos: Le generó INMEDIATEZ a la solución Le agregó CALIDAD y PROFESIONALISMO a la solución Le dió a la NECESIDAD DEL CLIENTE ”su su propia personalidad y su propia y puntual respuesta” LÍDER en INNOVACIÓN TECNOLÓGICA Ofrece Portafolio renovado : 113, Directorios, Páginas Amarillas, Páginas amarillas punto com, Directorios Especializados, Cupones, CD, etc, yR. ahora llegó hasta el celular vía wap !! Veamos RR

Pรกginas Amarillas (Publicar)

ANDRÉS CARNE DE RES

? Qué hizo Andrés Jaramillo ?

Fundamentalmente llegó al corazón de los bogotanos, lo evaluó y le imprimió a su restaurante un “cliché especial”, con tres (3) bases fundamentales : Le agregó ”diversión bogotanizada” Le agregó ”caché” dentro de su informalidad Le agregó ”su propia personalidad” y es un sitio CHICR.”A éste sitio va la crema” !! Es IN !!

Hace tan solo tres a単os .

? Qué hizo Luis Gmo. Plata y su equipo de Proexport ?

Fundamentalmente buscó llegar al corazón de los colombianos, rescató su fervor y nacionalismo, cambió percepciones y conceptos y le imprimió a su campaña

AMOR DE PATRIA !!

Le agregó a la imagen de país, ”su propia personalidad”R los buenos somos MÁS !

Imagen Pa铆s Colombia es Pasi贸n

“Hay un país que esta mostrando su verdadera cara.

Es un país lleno de colores, sabores, ciudades hermosas y paisajes diferentes que ustedes ni se imaginan.

Un país con 44 millones de personas que los están esperando con los brazos abiertos y con mucha Pasión en su corazón…. y saben cuál es ?

COLOMBIA”

Importancia de mejorar la imagen de Colombia Mejor Imagen

Mayor consumo y prosperidad

Mรกs negocios Mรกs inversiรณn Mรกs turismo

Mรกs empleo

ÂżQuienes construyen la marca Colombia?

Instituciones del Estado Empresas y Marcas Lideres

Ciudadanos Colombianos

Marca PaĂ­s

¿Qué es Imagen País para los Colombianos?

Imagen País tiene una doble misión : como misión al interior de Colombia, transformar los paradigmas que existen en los Colombianos; y por la otra, como misión ante la comunidad internacional, contribuir a la percepción que se tienen en el extranjero sobre Colombia y los colombianos, sea más ajustada a la realidad.

Es la estrategia de competitividad internacional, la cual pretende corregir el desfase de la inexacta percepción de Colombia en el extranjero.

¿Qué es Colombia es Pasión?

El producto de la campaña de Imagen País es la marca "Colombia es Pasión", la cual representa el común denominador de los colombianos que nos diferencia del resto de países.

A través de ella le contamos, mostramos y enseñamos al mundo la cantidad de cosas buenas que tenemos, somos y hacemos con pasión.

LOS INVITO A QUE SE APASIONEN POR EL PAÍS

COLOMBIA ES PASIÓN

Lógica convencional y Lógica con Value Innovation Lógica Convencional Supuesto de la Tomar como dado las condiciones del sector Industria

Lógica de Value Innovation® Moldear las condiciones del sector y QUIZÁS ADAPTARLAS a nuevas condiciones del sector y de la industria Proponer un gran salto en valor y generar elementos DIFERENCIADORES

Enfoque Estratégico

Vencer a la competencia

Cliente

Retener y expandir la base del cliente - Pensar en términos de sus diferencias

Enfocar a la masa de los compradores Pensar en términos de lo común

Activos y Capacidades

Construir con lo que se tiene

Preguntar, ¿qué harían si empiezan de nuevo? Si REDIRECCIONO ?

Ofertas de Producto y Servicio

Ofrecer los productos y servicios determinados por el sector

Pensar en términos de la solución para el cliente, con PRODUCTOS y SERVICIOS que marquen DIFERENCIA

© C. Kim & R. Mauborgne

AHORA ENTREMOS EN MATERIA DE LA TEORÍA DE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

“Value Innovation” busca un cambio radical en nuestra propuesta de valor Impulsar una reducción sustancial en el COSTO

Buscar un salto cuántico en el BENEFICIO © Kim & Mauborgne.

El esquema de las 4 acciones (Four Actions Framework) Reducir ¿Qué factores se deben de reducir por debajo del estándar de la industria?

Crear

Eliminar ¿Qué factores se deben eliminar que la industria haya dado por hecho?

©Kim & Mauborgne

Nueva Curva de Valor

Incrementar ¿Qué factores se deben intensificar más allá del estándar de la industria?

¿Qué factores se

deben crear que la industria nunca haya ofrecido?

El desarrollo de Value Innovation® gira alrededor del esquema de las seis vías (Six Paths framework) 1. A través de industrias

Reducir

6. A través del tiempo/ tendencias Eliminar

5. A través del atractivo funcional y emocional

© W. C. Kim & R. Mauborgne, 2004.

Nueva Curva de Valor

Intensificar

4. A través de beneficios/ ofertas complementarias

2. A través de grupos estratégicos Crear

3. A través de la cadena de compradores

Cada una de las seis vías (Six Paths framework) puede dirigir nuestra innovación 1. A través de industrias alternativas 6. A través del tiempo/ tendencias

2. A través de grupos estratégicos

5. A través del atractivo funcional o emocional

© Kim & Mauborgne

3. A través de la cadena de compradores 4. A través de productos y servicios complementarios

Ir más allá de la demanda existente: los tres niveles de no clientes Los que “no se han explorado” Tercer Nivel Primer Nivel

Segundo Nivel

Los que “rehusan ser clientes”

Su Mercado

Los que “están próximos a ser no clientes” © W. C. Kim & R. Mauborgne, 2005.

“Aunque el universo de no clientes ofrece grandes oportunidades de océanos azules, son pocas las compañías que logran intuir cuáles son esos no clientes y cómo desatar su potencial.”

Kim & Mauborgne

El mapa de PMS permita ver la distribución de la oferta Mapa PMS* (PEC) Pioneros

Emigrantes

Colonos

Portafolio Actual

Portafolio Planeado

* Por las signas en ingles – Pioneer, Migrator, Settler

¿Cómo transformar el portafolio?

Las compañías deben construir su estrategia con la secuencia correcta Utilidad para el comprador ¿Ofrece su idea una utilidad excepcional para el comprador?

Sí

Reconsiderar No Reconsiderar

Precio ¿Es accesible para el grueso de los compradores?

No

Costo

Sí

¿Podrá lograr su meta de costos con rentabilidad a su nivel estratégico de precio?

Sí

No

Adopción ¿Cuáles son los obstáculos para la adopción de su idea? ¿Se ha ocupado de ellos desde el principio?

Sí

©Kim & Mauborgne

Reconsiderar

Reconsiderar No

Un Océano Azul Comercialmente Viable

Precio - Banda de precios de la masa del mercado Paso 2: Especificar un nivel de precios dentro de la banda de precios del grueso del mercado.

Paso 1: Identificar la banda de precios del grueso del mercado.

Distinta forma, misma función.

Misma forma.

Distinta forma y función, mismo objetivo.

Difícil de imitar Banda de precios del grueso del mercado

©Kim & Mauborgne

intermedio

Nivel mediano de protección Fácil de imitar

Dyson

Costo - Tres apalancamientos principales 1. Racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de costos Cambios en los materiales y el diseño Cambio en métodos de producción

2. Buscar alianzas

3. Cambiar el modelo de precios

Precios bajos de materiales Producción maquilada y rápida

Alquilar en lugar de vender Precios reducidos en el alquiler

Los Cuatro Pasos para Visualizar la Estrategia Despertar Visual Crear una curva de valor actual.

Vea donde necesita cambiar su estrategia.

Exploración Visual Salga al campo a explorar las seis vías para crear océanos azules.

Observe las ventajas claras de las alternativas Vea variables para eliminar, crear o cambiar.

Feria de Estrategia Visual Crea sus curvas de valor futuras Obtenga retroalimentación de los clientes y los no-clientes

Comunicación Visual Distribuya sus perfiles estratégicos de “antes” y “después” Apoye solamente los proyectos que soportan la estrategia nueva

Liderazgo Tipping Point: La Ejecuci贸n de la Estrategia del Oc茅ano Azul

C贸mo los peque帽os detalles pueden significar una gran diferencia y los grandes esfuerzos tener poco impacto

La secuencia correcta Utilidad para el comprador ¿Ofrece su idea una utilidad excepcional para el comprador?

Precio ¿Es accesible para el grueso de los compradores?

Costo

Cambios en la manera de pensar

¿Podrá lograr su meta de costos con rentabilidad a su nivel estratégico de precio?

Cambios en el comportamiento

©Kim & Mauborgne

Adopción ¿Cuáles son los obstáculos para la adopción de su idea? ¿Se ha ocupado de ellos desde el principio?

Un Océano Azul Comercialmente Viable

EL LIDERAZGO TIPPING POINT El liderazgo “tipping point” se enfoca en identificar y apalancar los factores de influencia desproporcionada en una organización

Hay 4 barreras que inhiben la adopción de una Estrategia del Océano Azul Barrera de la percepción Statu quo

Barrera de los recursos

Barrera política

Recursos limitados

Barrera de la motivación

©Kim & Mauborgne, 2005

Personal desmotivado

Oposición de los varios intereses

Un Restaurante Campestre Clientes que busca?

Familia que sale a almorzar fuera de la ciudad el fin de semana QuĂŠ ofrece?

Ambiente campestre Parque Infantil (llamas y ponys) Aire libre Carnes y cerveza Precios razonables Espacio.

El Restaurante Campestre: comienza la competencia!

Nuestro Restaurante Servicio amable Letrero de Colombiana Canelazo de cortesía Porciones aumentadas Carnes y Ajiaco Medias porciones Trío Vigilante para el automóvil Muchacho con trapo rojo

La Competencia Servicio distinguido Letrero de Águila Canelazo doble Parrillada en Bandeja Carnes, Ajiaco y Sushi Menú infantil Conjunto Vallenato Paqueadero cubierto Payaso con megáfono

El Restaurante Campestre: entró alR OCÉANO ROJO! • Poca diferenciación de productos y servicios • Mismos clientes • Mercado limitado • Márgenes reducidos • Costos incrementados • Negocio comprometido!

OCÉANOS ROJOS • Compiten en el mercado existente • Ganarle a la competencia • Explotan la demanda existente • Ceden a la ecuación valor – precio • Alinean a toda la organización con su estrategia de bajo costo o diferenciación

OCÉANOS AZULES • Crean espacios sin competencia • Hace irrelevante a la competencia • Crean y aprovechan nueva demanda • Rompen la ecuación valor – precio • Alinean a toda la organización con su estrategia de bajo costo y diferenciación.

Herramientas Analíticas

EL CUADRO ESTRATÉGICO

LA MATRIZ RICE REDUCE – INCREMENTA – CREA - ELIMINA

El Cuadro Estratégico alto

Restaurante Campestre

bajo Música en vivo

Precio Variedad Comida

Parque Niños Ambiente Campestre

Diversión Servicio

Ambiente familiar

El Cuadro Estratégico alto

Restaurante Campestre

Competencia

bajo Precio

Parque Niños

Música en vivo Variedad Comida

Ambiente Campestre

Diversión Servicio

Ambiente familiar

La Matriz RICE

REDUCIR

INCREMENTAR INCREMENTAR

CREAR

REDUCIR

CREAR

ELIMINAR

ELIMINAR

Volvamos al Restaurante Campestre Para encontrar Océanos Azules, es preciso: • Cambiar nuestra curva de valor (el Lienzo Estratégico) • Utilizar la Matriz RICE

Qué pasa si hacemos esto?

Restaurante Campestre

Competencia

Precio

Parque Niños

Música en vivo Variedad Comida

Ambiente Campestre

Diversión Servicio

Ambiente familiar

O esto?

Restaurante Campestre

Competencia

Precio

Parque Niños

Música en vivo Variedad Comida

Ambiente Campestre

Diversión Servicio

Ambiente familiar

Qué tal esta curva?

Competencia

Restaurante Campestre Precio

Música en Vivo Variedad Comida

Parque Niños Ambiente Campestre

Ambiente Familiar Servicio

Personalidad Diversión

Matriz RICE del Restaurante REDUCIR •Ambiente Campestre •Servicio •Ambiente Familiar

CREAR •Personalidad

INCREMENTAR •Diversión •Precios

ELIMINAR •Música en vivo •Parque Infantil

Tenemos un nuevo restaurante Clientes nuevos Otra competencia Precios altos No parque infantil No ambiente familiar No mĂşsica en vivo No vemos el campo, el aire es mĂĄs puro en MedellĂ­n Servicio regular Lugar original, con personalidad y divertido.

多Y la competencia?

SE HA VUELTO IRRELEVANTE!

Innovaci贸n del Valor Costos

Innovaci贸n del Valor

Valor para el Cliente

Estrategias de Océanos Azules 1.

2.

3.

4.

¿Cómo se conciben?

Redefina los límites de su mercado Mantenga el foco en el marco amplio, no en los números Vaya más allá de la demanda existente Diseñe la secuencia estratégica correctamente.

Amigos : ACEPTEMOS EL RETO !!

Es posible .

A usted no le gustaría navegar en éste océano ??

ÂĄBuen viaje al ocĂŠano azul!

Richard Bliss Restrepo blissolo@une.net.co

Redefina los lĂ­mites de su mercado

Seis caminos diferentes para hacerlo

Camino número 1: Explorar las Industrias Alternativas Una compañía no compite únicamente con otras empresas de su industria.

Compite con empresas que producen productos alternativos Finca raíz como alternativa de inversión Las flores compiten con los chocolates y con los osos de peluche Los paquetes de contabilidad compiten con las firmas de contadores Un restaurante campestre en Rionegro compite con las discotecas de Medellín

Camino número 2: Explorar los Grupos Estratégicos “Grupos Estratégicos” se refiere a compañías dentro de una industria que tienen una estrategia similar (BMW, Mercedes, Audi vs.

Renault, Mazda y Chevrolet) Se construye sobre dos dimensiones: precio y desempeño En este camino, la clave está en identificar las razones que tiene el comprador para cruzarse de un lado al otro.

Camino número 3: Explorar la Cadena de Compradores El comprador no siempre es el usuario Quien genera influencia puede ser un tercero Gerente de Compras : foco en precio Gerente de Producción : foco en calidad Minorista: Rotación del inventario Tesorerías centralizadas Empresas farmacéuticas que se enfocan en el paciente y no en las EPS´s Terpel administra combustibles. El camionero ya no toma la decisión.

Texaco sus gasolinas con aditivo

Camino número 4: Explorar los servicios complementarios Pocos servicios o productos se venden en un ambiente totalmente aislado Qué pasa antes, durante y después de que un producto se ha usado Seguros en Bancos De computadores a consultoría: IBM Lavadores de carros en los estacionamientos Empresas de Servicios Públicos financiando electrodomésticos.

Caso : Samsung, Nokia, etc

Camino nĂşmero 5: Explorar el atractivo funcional o emocional Hay sectores tradicionalmente funcionales y sectores tradicionalmente emocionales Puede haber oportunidades de OcĂŠanos Azules al pasar de una a otra Bancos: De la gerente amiga al servicio telefĂłnico Gracias por comprarle a Colombia.

Camino número 6: Explorar a través del tiempo Identificar y entender tendencias, saber cómo éstas pueden afectar el valor al cliente y el modelo de negocios de la empresa No se trata de predecir el futuro: es entender el fondo de las tendencias FESA = ASSENDA : De venta de papel a integrar valor, ofrecer soluciones de información y tecnología, soluciones de documentos y suministros y soluciones de gestión en procesos.

HP: de TI a entretenimiento

2. Enfocarse en la perspectiva global 1.

2.

3.

4.

5.

Despertar visual: comparación de cuadros estratégicos Exploración visual: salida al campo Feria visual de la estrategia: el cuadro como debería ser Comunicación visual: Distribución y explicación del cuadro estratégico Dibujo del Mapa PEC (Pioneros, Emigrantes y Colonos)

Precio Variedad Comida

Música en Vivo

Parque Niños Ambiente Campestre

Personalidad

Ambiente Familiar Servicio

Diversión

3. Busque mรกs allรก de la demanda existente Los tres niveles de No-Clientes

Tres Niveles de No-Clientes del sector 1. Próximos “ex-clientes” 2. Clientes que se rehusan 3. Clientes Inexplorados

Próximos NO - clientes Usan lo mínimo de la oferta disponible mientras se van a otra parte Ofrecen mucha información sobre cómo abrir Océanos Azules Clientes del sector bancario que hacen operaciones porque no tienen más opción Qué tienen en común?

Clientes que se rehusan Se sabe que existen pero no se les puede llegar No encuentran la oferta aceptable La encuentran muy costosa ¿Cómo llegarle a nuevos grupos de clientes?

Tarjetas de crédito con pago mínimo fijo Diplomáticos saliendo de noche de Bogotá

Clientes Inexplorados Consumidores que nunca se han visto como potenciales clientes Se presume que son clientes de otros mercados Buscar cosas en comĂşn Clientes en Estados Unidos y Europa

4. Aplicar la secuencia estratégica correcta

Es útil para el cliente

No: re-piense

Actividades: 1.

SÍ

excepcional

Precio accesible?

No: re-piense SÍ Los costos permiten Rentabilidad?

No: re-piense

SÍ Estamos afrontando los obstáculos SÍ

Prueba de la utilidad

Estrategia de Océano Azul Viable

2.

Política estratégica de precios

3.

Fijación de costos mínimos

4.

Innovación en precios

Prueba de la utilidad excepcional Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador

Las seis palancas de la utilidad

1.

Compra Productividad del cliente

Simplicidad

Comodidad

Riesgo

Diversi贸n e Imagen Amabilidad con el medio ambiente

2.

Entrega

3.

Uso

4.

Complementos

5.

Mantenimiento

6.

Eliminaci贸n

Pasos para implementaci贸n 5. Incorporar la ejecuci贸n a la estrategia 6. Vencer las barreras organizacionales

5. Incorporar la ejecución a la estrategia • Buscar la forma de invocar la base más fundamental de la acción: las actitudes y comportamientos de la masa de personas que componen la organización.

• Tres principios del Proceso Equitativo:

PARTICIPACIÓN

EXPLICACIÓN

CLARIDAD EN LAS EXPECTATIVAS

6. Vencer las barreras organizacionales • La base para la ejecución es identificar las barreras organizacionales que existen en contra del cambio.

• Es preciso administrar estas barreras.

Barrera de la Percepción Una organización casada con el statu quo

Barrera Política Oposición de los Poderosos Intereses Creados

Barrera de los Recursos Recursos Limitados

Barrera de la Motivación Personal Desmotivado

APOYANDO AL CLIENTE Aplicaci贸n espec铆fica

Conocimiento del cliente como un prerequisito para crear curva de valor PROVEEDORES

BANCO

Clientes

Clientes de clientes

Consumidor Final

Estrategia Direccionadores de Valor Organizaci贸n 114

Qu茅 hacer con nuestros clientes?

Definir la curva de valor del cliente Estrategia Los Direccionadores de Valor Organizaci贸n Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas

Compararla con nuestra curva de valor Hacer los ajustes (RICE) para adecuarnos a la curva de valor del cliente

1. Entender su cuadro estratégico

Nuestro Cliente Descuentos

Niveles de Inven.

Financiación

Cubrimiento Regional

Servicio Técnico

Integración de productos Inteligencia Logística de mercado distribución

2. Compararla con nuestra oferta

Nuestro Cliente Descuentos

Niveles de Inven.

Financiación

Servicio Técnico Cubrimiento Regional

Integración de productos Inteligencia de mercado

Logística distribución

3. Acercar nuestra curva a la del cliente

Nuestro Cliente Descuentos

Niveles de Inven.

Financiación

Servicio Técnico Cubrimiento Regional

Integración de productos Inteligencia de mercado

Logística distribución

Y ASÍ HACEMOS EXITOSOS A NUESTROS CLIENTES!

Amigos : ACEPTEMOS EL RETO !!

Es posible .

A usted no le gustaría navegar en éste océano ??

ÂĄBuen viaje al ocĂŠano azul!

Richard Bliss Restrepo blissolo@une.net.co