Fragment książki „Jak wygrywać kampanie - komunikacja dla zmian” Chris Rose

JAK WYGRYWAĆ KAMPANIE KOMUNIKACJA DLA ZMIAN

Projekt współfinansowany przez Szwajcarię w ramach szwajcarskiego programu współpracy z nowymi krajami członkowskimi Unii Europejskiej

Chris Rose

JAK WYGRYWAĆ KAMPANIE KOMUNIKACJA DLA ZMIAN

Łódź 2012

Książka została wydana w ramach kampanii społecznej „Obywatele decydują” (www.obywateledecyduja.pl).

Tytuł oryginału How to Win Campaings. Communications for Change This edition first published in 2010 by Earthscan.

First edition 2005.

Copyright © Chris Rose 2005, 2010 The moral right of the author has been asserted.

Translated by kind permission of Routledge, an imprint of the Taylor & Francis Group, an Informa Business.

2, 3 & 4 Park Square, Milton Park, Abingdon OX14 4RN, UK ISBN: 978-1-84971-193-7 Hardback 978-1-84971-114-2 Paperback Copyright © for the Polish edition by Instytut Spraw Obywatelskich, 2012 Redakcja i korekta Katarzyna Jagiełło Aleksandra Chalińska Skład Tomasz Stolarczyk Druk ProfesjaDruk Drukarnia posiada ekologiczny certykat odpowiedzialnej gospodarki lesnej FSC.

Wydawca Instytut Spraw Obywatelskich ul. Więckowskiego 33/107, 90-734 Łódź tel./fax: 42 630-17-49 e-mail: biuro@inspro.org.pl www.inspro.org.pl ISBN 978-83-926007-8-7 Wesprzyj INSPRO! Wpłać darowiznę – Bank Spółdzielczy Rzemiosła w Łodzi, 11 8784 0003 0005 0010 0013 0001 Przekaż 1% swojego podatku – KRS 0000191928 Instytut Spraw Obywatelskich serdecznie dziękuje osobom, które społecznie wsparły prace nad wydaniem książki: Doliwa-Górska Magdalena, Dominiak Dominika, Gmerek Liliana, Golitz Justyna, Henc Małgorzata, Intrys Adam, Jaraszek Maria, Marusiak Marta, Muskat Maciej, Piekunko Magdalena, Pyska Justyna, Sadowska Małgorzata, Stańczak Przemysław, Świątkiewicz Paweł, Wójcik Konrad, Zięba Marta All rights reserved. Z wyjątkiem krótkich cytatów w pracach krytycznych i recenzjach żaden fragment książki nie moze byc przedrukowywany, umieszczony w systemie gromadzenia i przechowywania danych ani udostępniony za pomocą w urządzeń elektronicznych lub mechanicznych, w formie fotokopii lub nagrania, ani w żaden inny sposób bez wczesniejszej zgody Wydawcy.

To rzeczywiście skarbnica wiedzy o prowadzeniu kampanii – szkoda, że nie miałam jej wcześniej, ale wyzwania wciąż stoją przed nami (vide sytuacja w Gliwicach). Książka na nowo i w jasny sposób uświadomiła mi, że nie wystarczy emocjonalne myślenie, często „życzeniowe” – potrzebna jest konkretna wiedza i tę właśnie daje ta książka.

Mirella Czajkowska-Turek kampanierka stowarzyszenia Gliwiczanie dla Gliwic

„Jeżeli chcesz zawsze wygrywać kampanie, nie licz na to, że ta książka zrobi to za Ciebie. Jest to natomiast najlepszy dostępny na rynku przewodnik o tym, jak efektywnie zabrać się za zmienianie świata. Każdego dnia trafiają się fantastyczne wręcz pomysły, które później – najczęściej – nie potrafią „przebrnąć” przez medialny szum. Jak wygrywać kampanię to w nowoczesny, nasycony infografikami i przystępnie napisany podręcznik, mówiący o tym, jak wcielać pomysły w życie.

Dodam, że książka ta powinna się znaleźć nie tylko u tego 1% osób generujących nowe idee, ale także u każdego działacza NGO, pracownika działów kreatywnych (reklama, design, public relations), czy... polityka. Porady zawarte na kartach książki znajdą zastosowanie niemal w każdym zawodzie w świecie, w którym króluje informacja.

Szymon Sikorski prezes Polskiego Stowarzyszenia Public Relations oraz agencji Publicon

Złym zwyczajem ekologów jest to, że więcej wysiłku wkładają w poznanie problemu, niż ludzi. Później zastanawiają się, dlaczego ich kampanie nie wychodzą. Chris Rose ma wiedzę nie tylko o tych dwóch aspektach, wie również, jak je połączyć.

Tom Burke były dyrektor Friends of the Earth

„Dobrymi chęciami jest piekło wybrukowane”. Możliwe, że tak jest rzeczywiście.

A co jest na pewno? Skrzynki pocztowe dziennikarzy wybrukowane wiadomościami o kolejnych kampaniach społecznych. Ich inicjatorzy oraz autorzy chęci mają bardzo dobre. Temu zaprzeczyć nie sposób. Tylko że… No, dobrze: nie generalizujmy. Złapmy się znakomitej książki Rose’a jak źdźbła nadziei.

Dariusz Bugalski dziennikarz Programu III Polskiego Radia

My, społecznicy, jesteśmy często przekonani, że wystarczy zadziałać w jakimś kierunku, a świat sam zrozumie i uzna potrzebę proponowanej mu zmiany. Przecież sami mamy pewność, że to właśnie jest najlepsze rozwiązanie. Wpadamy na świetny pomysł i pracujemy często ponad siły, aż do wypalenia, a zamiast oczekiwanego efektu otrzymujemy wyłącznie obojętność lub najwyżej przelotne zainteresowanie mediów. A problem pozostaje wciąż nierozwiązany.

Czytając książkę Chrisa Rose’a Jak wygrywać kampanie miałam przed oczami siebie i wielu moich przyjaciół, którzy ulegliśmy niegdyś tej iluzji. Znalazłam w tej publikacji wiele przydatnych lekarstw na chorobę dobrych chęci, które zastępują nam czasem trzeźwy osąd, strategiczne planowanie czy twarde dane, z którymi trzeba się zmierzyć rozpoczynając jakiekolwiek działania. Najcenniejszą jednak wydała mi się rada, że w komunikacji im prościej, tym lepiej. Będąc ekspertami sami często nie wiemy, jak bardzo przeszkadza nam własna szeroka wiedza.

Wprowadzenie trwałej zmiany społecznej to prawdziwa bitwa. Rose posługuje się przykładami wielkich kampanii i znanych organizacji, co nie oznacza, że ich doświadczenia nie są przydatne w lokalnym działaniu. Każdą kampanię trzeba dobrze przygotować, żeby ją wygrać. Szczególnie, jeśli walczymy o coś więcej, niż tylko własne cele.

Hanna Gill-Piątek Krytyka Polityczna

Jaka jest różnica między „udało mi się dotrzeć do…” a „dowiedziałem się, że...”?

Zasadnicza, jeśli chodzi o wiarygodność! Chris Rose wyjaśnia, jak komunikować, jaką wybierać strategię, jak być skutecznym. Czy jednak kampanier to zajęcie i wystarczy opanować technikę? Czy może to konieczność zmusza by nim być, a o technice zapominamy? W obu przypadkach autor daje mapę i narzędzia, przydatne każdemu, kto nie jest obojętny.

Janusz Korbel Towarzystwo Ochrony Krajobrazu

Organizatorzy kampanii społecznych to bardzo często ludzie pełni pasji, którym brakuje wiedzy. Wielokrotnie stają do walki z ustalonym porządkiem, którego przedstawiciele nie mają pasji, za to wiedzy im nie brakuje. Książka, którą napisał Chris Rose, daje społecznikom doskonałe uzupełnienie ich arsenału. To obszerne kompendium ogarnia tematy od strategicznych podstaw, takich jak ustalenie celu i planu kampanii, po praktyczne porady na temat współpracy z mediami czy utrzymywania zaangażowania uczestników. Najbardziej przydatna „mózgom” kampanii społecznych, będzie też świetną lekturą dla wszystkich, którzy angażują się w przeprowadzenie zmian.

Paweł Tkaczyk wszechojciec w agencji brandingowej MIDEA

SPIS TREŚCI PRZEDMOWA DO POLSKIEGO WYDANIA

13

PODZIĘKOWANIA

15

PRZEDMOWA DO DRUGIEGO WYDANIA

1

17

WSTĘP

19

JAK ZACZĄĆ?

35

OD CZEGO ZACZĄĆ?

37

CZYM JEST KOMUNIKACJA?

37

JEŚLI ZAUWAŻYSZ OGIEŃ 40

2

SEKWENCJA KAMPANII MOTYWACYJNEJ

42

KOMUNIKACJA PRZEZ DZIAŁANIE: SPRAWCIE, BY SIĘ DZIAŁO

46

KAMPANIA NIE JEST EDUKACJĄ

47

KAPPKOZ – NIEZBĘDNE KOMPONENTY KOMUNIKACJI

50

PAMIĘTAJ O KURCZAKACH

53

FRAMING – RAMY INTERPRETACYJNE

55

STRATEGIA

59

ZAMIERZENIA I CELE

61

MISTRZOWSKIE PLANOWANIE KAMPANII

62

JAK KOMUNIKOWAĆ SIĘ Z LUDŹMI?

75

OPOWIEŚCI

77

ZOBACZYĆ ZNACZY UWIERZYĆ: PREFERENCJE KOMUNIKACJI

81

ZAINTERESUJ – ALBO PRZEPADNIJ

84

ZAANGAŻOWANIE I DZIAŁANIE: JAK MOGĘ DOPROWADZIC DO ZMIAN?

86

POZIOMY ZAANGAŻOWANIA

91

ZAANGAŻOWANIE I ZAKUPY

95

POSTRZEGANIE ZMIANY I ZNACZENIA

96

WYPEŁNIANIE LUK ZAANGAŻOWANIA 100 DOSTRAJANIE 101

3

ZMIANA ZACHOWAŃ I HEURYSTYKA

102

WARTOŚCI MOTYWACYJNE

111

TRZY GRUPY MASLOWA: ZB, SZ I SW, CZYLI OSADNICY, POSZUKIWACZE I PIONIERZY

114

KOMUNIKACJA POMIĘDZY RÓŻNYMI GRUPAMI WARTOŚCI

132

NAŚLADOWNICTWO I FAZA KSZTAŁTOWANIA SIĘ NORM

134

BADANIA I ROZWÓJ KAMPANII

141

MAPOWANIE PROBLEMU 143 OSWOJONE I DZIKIE PROBLEMY

147

DZIKI KLIMAT 148 GROMADZENIE DANYCH WYWIADOWCZYCH

149

POLITYCZNA LISTA KONTROLNA BRYCESONA

153

WYKORZYSTANIE MAPOWANIA PROBLEMÓW

155

BADANIA ILOŚCIOWE 161 BADANIA JAKOŚCIOWE 162 BADANIE POTENCJAŁU ROZMOWY 165 KORZYSTANIE Z SIECI POWIĄZAŃ

167

DOWODY JAKOŚCIOWE 168 WYBÓR MEDIÓW I KANAŁÓW KOMUNIKACJI

169

SPRZYMIERZEŃCY, DECYDENCI I OPONENCI

172

BURZA MÓZGÓW 173 5

PLANY KAMPANII 177 GENEROWANIE PLANU KAMPANII

179

WYPRACOWANIE KONCEPCJI KAMPANII

180

PLANOWANIE ŚCIEŻKI KRYTYCZNEJ

182

PRZYPADEK BRENT SPAR 184 ZARYS STRATEGII KOMUNIKACYJNEJ KAMPANII WYCHODZĄCEJ OD ŚCIEŻKI KRYTYCZNEJ

188

TESTOWANIE ŚCIEŻKI KRYTYCZNEJ

191

ODNAJDYWANIE CZERWONEJ NICI: OSIĄGNIĘCIE PROSTOTY

191

CZY CEL JEST REALNY? ZASTOSOWANIE TESTU FOTO

192

PUDŁO AMBICJI 193 ANALIZA POLA SIŁ 196 LUKA IGNORANCJI 200 WYBÓR ANTAGONISTY 200 SPRAWDZIAN KONSEKWENCJI 202 WKZOP – STEROWANIE POLITYKĄ ZA POMOCĄ ZACHOWAŃ

204

STOSOWANIE WKZOP 206 PRZEGLĄD ZACHOWAŃ 207 SPRAWIĆ, BY LICZONO SIĘ Z OPINIĄ

208

6 ORGANIZOWANIE KOMUNIKACJI KAMPANII

211

JĘZYK WIZUALNY 213 KONSTRUOWANIE WIZUALNEGO ODBICIA

216

NARRACJA WIZUALNA 217 BĄDŹCIE WIELOWYMIAROWI 219 MYŚLENIE OBRAZAMI 221 IKONY 223 ETAP PROBLEMU I ETAP ROZWIĄZANIA

225

ROZWIĄZANIA W KAMPANIACH NA RZECZ ŚRODOWISKA

228

DZWONEK WZYWAJĄCY NA GŁOSOWANIE

232

KAMPANIE BUDUJE SIĘ NA DZIAŁANIU

232

SERCA I UMYSŁY 235 ALARM! 237

7

KONSTRUOWANIE PROPOZYCJI KAMPANII

241

KONSTRUOWANIE PROPOZYCJI SARPK 243 SAMOSPRAWDZAJĄCA SIĘ PROPOZYCJA 246 PRZEDSTAWCIE PROBLEM JAKO ALTERNATYWĘ ALBO/ALBO 250 KORZYŚCI Z NIEREDUKOWALNYCH PROPOZYCJI

250

SKUPCIE SIĘ NA RZECZACH NIE DO ZAAKCEPTOWANIA

251

KONWERSJA ROZPROSZONEGO NA OSTRE

252

STRZEŻCIE SIĘ SLOGANÓW! 253 CZYNNIK DRAŃSTWA 253 ELIMINACJA I POŚWIĘCENIE 255 INSPIRACJA I DRAMAT 256 8

PRACA Z MEDIAMI INFORMACYJNYMI 261 KORZYSTANIE Z MEDIÓW 263 JEDENAŚCIE RZECZY, KTÓRE NALEŻY WIEDZIEĆ O MEDIACH

265

„WARTOŚĆ WIADOMOŚCI” 266 KOMUNIKATY PRASOWE 268 KONFERENCJA PRASOWA 270 WALIZKA Z WYWIADEM 272 PRZERZUCANIE MOSTÓW 272 BĄDŹCIE PRZYGOTOWANI 275 TO SKANDAL 275 KONFLIKT KREUJE WIADOMOŚCI MEDIALNE

277

9 PODTRZYMYWANIE KAMPANII 279 STAWANIE PO STRONIE POSZKODOWANYCH

281

RYBY I WSPÓŁCZUCIE 283 KOGO TERAZ WINIĆ? 284 NAPRAWIANIE: ZMIANA STRATEGII 285 SKĄD WIEDZIEĆ, KIEDY SIĘ WYGRYWA

287

TRZYMAJCIE SIĘ SWOJEJ TRASY 290 PORZĄDKOWANIE WIADOMOŚCI: HIERARCHIA WIADOMOŚCI

291

ZASOBY I ŚRODKI 293 KIEDY ROZGŁOS JEST DOBRY 294 ROZUMIENIE WSPARCIA 294 POSTĘPOWANIE W OBLICZU KATASTROFY

296

ZAUWAŻENIE ZMIANY 300 10 STARE MEDIA, NOWE MEDIA 305 ZMIANA ŹRÓDEŁ WIADOMOŚCI 307 KODOWANIE I JAK GO UNIKNĄĆ

312

AMBIENT MEDIA I SIEĆ 313 USTAWIONA PLOTKA 315 MONITOROWANIE PRAWDY I UPRZEDZEŃ W MEDIACH

318

NOWE MEDIA 319

ZNACZENIE NOWYCH MEDIÓW

321

NOWE ZASADY KAMPANII 322 DZIEŃ Z MEDIAMI 326 JAKIE MEDIA, DLA JAKICH LUDZI

327

11 CO ROBIĆ, A CZEGO NIE ROBIĆ

329

PROSTOTA: UNIKAJCIE „PROBLEMU” 331 OMIJANIE CZARNYCH DZIUR I SŁONI

332

NIE DAJCIE SIĘ ZWIEŚĆ SPOSOBOWI, W JAKI PRASA USTAWIA PROBLEM

333

OCENA 334 NIE WIERZCIE KRYTYKOM 335 TROSZCZCIE SIĘ O WŁAŚCIWE RZECZY

336

TYPOWE BŁĘDY PRZY WYBIERANIU MEDIÓW

337

NIE NALEŻY ZAKŁADAĆ KONIECZNOŚCI ZMIANY MYŚLENIA

338

PRZYKŁADY PROBLEMÓW Z UKŁADANKĄ

339

WSPARCIE PRZEZ WIELKĄ BRYTANIĘ WOJNY USA – IRAK W 2003 ROKU 340 KAMPANIA W SPRAWIE CHLORU 341 ROZWAŻCIE PORAŻKĘ 342 CZY POWINNIŚMY KORZYSTAĆ Z CELEBRYTÓW

343

TRZY OPOWIEŚCI 345 12 SZERSZY OBRAZ 347 KAMPANIE NA POZIOMIE ORGANIZACYJNYM

349

KOMUNIKACJA W ORGANIZACJI: SZKLANA CEBULA

351

UNIKANIE STRATEGII KOMUNIKACJI TYPU „WÓZEK NA ZAKUPY” 353 ZMIANA DYNAMIKI ŚWIADOMOŚCI I DZIAŁANIA

355

DLACZEGO KAMPANIE POTRZEBUJĄ MARKI, ORGANIZACJI I ZAŁOŻEŃ 359 WYGRANE I PRZEGRANE KAMPANII DROGOWEJ, BEZ MARKI I STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

360

KAMPANIA BEZ PROPOZYCJI: GLOBALIZACJA

362

KONSEKWENCJE WYGRANEJ: KAMPANIA BRENT SPAR

363

POLITYKA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM 365 JAK KAMPANIE STAŁY SIĘ POLITYKĄ

366

PRZEWIDYWANIE POGODY I WRÓŻENIE Z LIŚCI HERBATY

368

MARKETING SPOŁECZNY I KAMPANIE 373 ZAŁĄCZNIKI 377 ZAŁĄCZNIK NR 1 KAMPANIA W SPRAWIE ZMIAN KLIMATYCZNYCH: WPŁYW WARUNKÓW POCZĄTKOWYCH 379 POCZĄTKI 379 WYZWANIA: TO NIE SĄ KWESTIE DEFINIOWANE PRZEZ AKTYWISTÓW PROWADZĄCYCH KAMPANIE

380

RÓŻNORODNOŚĆ KAMPANII KLIMATYCZNYCH

383

ROZWINIĘCIE PROBLEMU: PRZEJŚCIE OD PODNOSZENIA ŚWIADOMOŚCI DO AKCJI

386

ZACHOWANIE – FRONT DOMOWY 388 OD ŚWIADOMOŚCI DO DOSTROJENIA I ZAANGAŻOWANIA

390

KAMPANIE KLIMATYCZNE PO KOPENHADZE: ODEJŚCIE OD RAMY ŚWIAT NAUKI-RZĄD

393

DZIESIĘĆ PRAKTYCZNYCH KROKÓW DO WPROWADZENIA ZMIAN 395 ZAŁĄCZNIK NR 2 KONWERTOWANIE PROBLEMU W KAMPANIĘ: WWF – PRZYPADEK CHEMIKALIÓW ORAZ KAMPANIA NA RZECZ ZDROWIA

397

ROZWÓJ KAMPANII CHC 397 OPCJE 398 STRATEGIA PRZEMYSŁU CHEMICZNEGO

398

HISTORIA ODKRYCIA 399 KONKURUJĄCE RAMY 400 KREW DO BRUKSELI 400 WYNIKI 401 ZAŁĄCZNIK NR 3 FORMATYWNY RESEARCH KAMPANII: POD WODĄ

403

WYNIKI 405 DZIAŁANIA KOMUNIKACYJNE ZAPROJEKTOWANE PRZY UŻYCIU BAZY BADAWCZEJ 409 ZAŁĄCZNIK NR 4 KAMPANIA WYBORCZA OBAMY: STUDIUM PRZYPADKU NOWYCH MEDIÓW

413

PRAWDZIWE LEKCJE 419 ZAŁĄCZNIK NR 5 KWESTIE DO ROZWIĄZANIA I ANALIZA SIŁ: ZAZIELENIANIE KOMPUTERÓW APPLE’A

421

CEL – INNOWATORZY 421 WPŁYW NA APPLE 422 UWODZENIE 424 KAMPANIA GREENPEACE’U – GREEN MY APPLE

427

POSŁOWIE 433 SKOROWIDZ 441

PRZEDMOWA DO POLSKIEGO WYDANIA Jak zmieniać, żeby zmienić?

K

iedy w 1996 roku rozpoczynałem swoją służbę społecznikowską, miałem marzenie, by zostać kiedyś zawodowym kampanierem. Inspiracją dla mnie był wówczas Olaf Swolkień, który koordynował kampanię na rzecz ekologicznego transportu „Tiry na tory”. Po latach moje marzenie spełniło się – dzisiaj jestem kampanierem. Co więcej, mam przyjemność pisać wstęp do polskiego wydania „biblii” kampanierów. Duża odpowiedzialność, a zarazem duża radość.

Dlaczego zdecydowaliśmy się wydać tę książkę? Ponieważ dobre serce i posiadanie racji to za mało, żeby wprowadzić zmianę społeczną. Niestety często odnoszę wrażenie, że polscy aktywiści uważają te dwa elementy za wystarczające do skutecznego działania w interesie publicznym. Zaryzykuję i postawię tezę, iż wszystkim nam brakuje wiedzy. Moim zdaniem książka Jak wygrywać kampanie jest dobrą próbą wypełnienia tej luki.

Jednocześnie daleki jestem od przekonania, że sama wiedza wystarczy. Bez ducha, charakteru i szczęścia nawet najlepsza metodyka nie zapewni nam zwycięstwa w kampanii. Tej małej, lokalnej w obronie osiedlowego skweru przed parkingiem czy tej dużej, ogólnopolskiej w obronie demokracji przed naporem grup interesu. Moim zdaniem duch, charakter i szczęście są fundamentami, które wzmocnione solidną dawką wiedzy zwiększają nasze szanse, nie gwarantują jednak zwycięstwa. Ale stuprocentową gwarancję daje nam tylko Pani Śmierć.

Generał Carl von Clausewitz w swoim dziele O wojnie pisał: „Na wojnie wszytko jest bardzo proste, lecz nawet najprostsze rzeczy są na wojnie bardzo trudne”. Gdy czytam Chrisa Rose mam wrażenie, że z kampanią jest podobnie. Niby wszystko jest oczywiste i proste, jednak w praktyce każda kampania to ogromne wyzwanie. Szczególnie ta, która składa się z wielu bitew i która trwa nie miesiąc czy rok, ale kilkanaście lat.

Wracając do marzeń, dzisiaj moim marzeniem jest to, żeby książkę Jak wygrywać kampanie przeczytało jak najwięcej polskich społeczników działających dla dobra wspólnego. Wierzę, że Ci, którzy wyciągną wnioski z lektury, będą mogli częściej celebrować sukcesy związane z wygranymi kampaniami, a same kampanie będą dla nich przygodą, dla której warto żyć.

Rafał Górski Kampanier INSPRO Łódź, 13 XII 2012

PODZIĘKOWANIA

J

estem szczególnie wdzięczny Rickowi le Coyte za pomoc w weryfikacji treści drugiego wydania mojej książki oraz za pomoc merytoryczną przy pracy nad kilkoma rozdziałami, zwłaszcza tymi poświęconymi nowym mediom.

Chciałbym również podziękować moim przyjaciołom Patowi Dade i Lesowi Higginsowi z Cultural Dynamics Strategy and Marketing za ich nieocenioną pomoc i udostępnienie mi materiałów ze swoich badań nad wartościami. Podziękowania składam także niemałej grupie czytelników newseletterów dotyczących strategii kampanii (www.campaignstrategy.org), których pomysły pozwoliłem sobie bezwstydnie podkraść. Dziękuję mojej rodzinie za cierpliwość, z którą znosiła moje o wiele za długie chwile sam na sam z komputerem. Chciałbym wreszcie wyrazić wdzięczność za wsparcie i pomoc Jonathanowi Sinclair Wilsonowi, Alison Kuznets i ich kolegom z Earthscan.

PRZEDMOWA DO DRUGIEGO WYDANIA

W

e wczesnych latach osiemdziesiątych obwieściłem moim współpracownikom, że decyduję się zmienić pracę i zostać kampanierem1. Ten wybór nie spotkał się z entuzjazmem moich kolegów i byli w tej ocenie jednomyślni.

Zarówno koledzy z Uniwersytetu, jak i działacze na rzecz ochrony przyrody, kiwali głowami ze smutkiem, żegnając w swym mniemaniu człowieka straconego dla świata. Znajomi akademicy przepowiadali mi całkowitą utratę wiarygodności naukowej, inni – śmierć zawodową na własną prośbę. Być może mieli rację, lecz to, co robię, sprawia mi nieustającą radość. Co ciekawe, od czasu pierwszego wydania tej książki w 2005 roku, określenie ‘prowadzenie kampanii’ ugruntowało swoje miejsce w głównym nurcie do tego stopnia, że większość uczestników życia publicznego, od rządowych ministrów po wielkie i uznane spółki giełdowe, stosuje obecnie techniki będące wcześniej domeną organizacji pozarządowych działających w obrębie grup marginesu i wykluczenia społecznego, nazywając je radośnie ‘kampaniami’; w związku z tym współcześnie o wiele więcej osób ‘prowadzi kampanie’.

Nowe media zdążyły dorosnąć i okrzepnąć w formie online – to najbardziej oczywista zmiana w realiach prowadzenia kampanii, jaka zaszła od 2005 roku.

Chociaż wpłynęło to na sposób i kolejność wykonywania niektórych działań, to jednak fundamentalne zasady strategii prowadzenia kampanii pozostały niezmienne. Ostatnie lata to także zalew dostępnych dla każdego źródeł zawierających informacje o prowadzeniu kampanii, a szczególnie obfite są materiały szkoleniowe i zasoby online. Gdy sztuka prowadzenia kampanii ugruntowała swoją pozycję, pojawiły się nawet pierwsze kursy akademickie na jej temat.

Konieczność wywołania zmiany zachowań u odbiorców spowodowała, że zaczęto stosować w projektowaniu kampanii osiągnięcia psychologii komunikacyjnej – wartości motywujące, zdobycze heurystyki i framing (ramy interpretacyjne).

Trzeba jednak zauważyć, że uznane organizacje pozarządowe są w tym względzie szczególnie konserwatywne, często pozostając daleko w tyle za sektorem prywatnym, a nawet za instytucjami publicznymi.

1. Campaigner (ang.) – działacz prowadzący kampanie społeczne (przyp. red.).

To, co establishment postrzegał kiedyś jako niepełnoprawne i marginalne, zdążyło zyskać uznanie. Niebezpieczeństwo tkwi jednak w tym, że to, co powszechnie akceptowalne, może stać się nudne. Niniejsza książka nie zawiera zbioru niewzruszonych zasad, ale w zamian oferuje zestaw zdobytych metodą prób i błędów wskazówek opartych na praktyce. O ile mi wiadomo, nie istnieje jedna recepta na dobrego kampaniera. Mój przyjaciel poproszony przez niezwykle szanowaną organizację pozarządową o poradę w sprawie obsady stanowiska specjalisty od prowadzenia kampanii, w trakcie pewnej męczącej sesji stwierdził: „Jeśli ktoś ma prowadzić kampanie, musi po prostu chcieć narozrabiać”.

WSTĘP

WSTĘP Na świecie są tylko dwie siły: miecz i umysł. W końcowym rozrachunku umysł zawsze pokonuje miecz.

Napoleon Bonaparte

Na świecie są dzisiaj dwie siły – potęga militarna Stanów Zjednoczonych oraz światowa opinia publiczna.

[19]

„Time”

K

ażdego dnia miliony ludzi znajdują się pod wpływem jakiejś kampanii społecznej. Niezwykle istotne jest, aby były to kampanie skuteczne. Od wyniku kampanii prowadzonych na rzecz ochrony zdrowia, dostępu do lekarstw, czystej wody i wymiaru sprawiedliwości zależeć może ludzkie życie. O przetrwaniu dzikiej przyrody decyduje często sukces kampanii starających się wpłynąć na polityków i przemysł (odpowiedzialny za niszczenie atmosfery, oceanów, lasów i innych dóbr publicznych). Ewentualna przegrana aktywistów prowadzących kampanie na rzecz edukacji, praw dzieci czy sprawiedliwszego handlu oznaczałaby skazanie najbiedniejszych z biednych na jeszcze nędzniejszą przyszłość.

Trzeba jednak pamiętać, że większość kampanii zawodzi i nie kończy się sukcesem. Zdecydowanie zbyt nikły wysiłek wkłada się w wyjaśnianie przyczyn porażki czy analizę zwycięskich kampanii, które powinny stanowić wzór. Niniejsza książka nie może udzielić wszechstronnych odpowiedzi, przedstawia jednak pewne skuteczne i przetestowane w praktyce narzędzia prowadzenia kampanii.

To dobrze, że tysiące, być może nawet miliony ludzi poświęca się ich prowadzeniu; aczkolwiek fakt, że przeważnie ich wysiłki kończą się fiaskiem, jest katastrofą, a nawet skandalem, jeśli można było temu zapobiec.

Kampanie zazwyczaj opierają się na komunikacji, na dialogu ze społeczeństwem. Jest to jednak specyficzny rodzaj komunikacji, różny od tego, jakiego używamy, aby porozumiewać się z przyjaciółmi czy kolegami z pracy. W przypadku komunikacji kampanii chodzi o przekonanie dużej ilości ludzi do natychmiastowego działania, używane są więc techniki pozwalające wpływać na ludzi, a omijające fazę zaprzyjaźniania. W tym aspekcie techniki komunikacyjne kampanii

WSTĘP

[20]

można przyrównać do technik Public Relations (PR). Jednak w odróżnieniu od PR, prowadzenie kampanii jest wyrazem demokracji oddolnej – chodzi o tworzenie nowych kanałów, jakimi społeczeństwo może wywierać swój wpływ dla dobra ogółu. Kampanie służą interesowi publicznemu i wykorzystują wysiłek ludzi dla słusznego celu. W świecie, w którym polityka podlega coraz większej profesjonalizacji1 i coraz częściej służy promocji prywatnych interesów ekonomicznych, kampanie stają się obszarem polityki realizowanej przez samo społeczeństwo.

Kampanie reklamowe służą sprzedaży, a kampanie wyborcze wybieraniu polityków; kampanie społeczne, o których mowa w niniejszej książce, nie służą ani zdobywaniu pieniędzy, ani władzy. Jest wręcz odwrotnie – uruchamiają oddolną energię społeczną, aby stała się motorem zmian służących dobru wspólnemu.

To, jaki rozmach przybierają kampanie, zależy od skali i intensywności wsparcia społecznego. Stanowi ono źródło energii i naturalny test zasadności ich przeprowadzania. Ogólnie rzecz biorąc, bogaci i potężni kampanii nie prowadzą, bo nie muszą, a wiele kampanii jest reakcją na nadużycia władzy.

Dla większości organizacji pozarządowych działających na zasadzie wolontariatu2 jedynym sposobem osiągnięcia rzeczywistych zmian jest perswazja społeczna. Firmy posiadają pieniądze, rząd dysponuje regulacjami prawnymi, a kampanie mają tylko wsparcie społeczne. Dla tych, którzy je prowadzą, komunikacja jest instrumentem do przeprowadzenia zmian – nie zaś jedynie metodą upowszechniania opinii.

Najlepsze kampanie wydają się komunikować same przez się. Inne, wybuchając ogniem rozgłosu, giną i nie doprowadzają do realnych zmian. Najwięcej kampanii popada jednak w zapomnienie. Prowadzenie kampanii to przedsięwzięcie o znacznym stopniu ryzyka. W biznesie większość nowych przedsięwzięć upada. W przyrodzie tylko nieliczne gatunki, które znalazły się w nowym środowisku, mają szansę przetrwać – większość musi zginąć. Tak samo dzieje się, gdy mowa o kampaniach.

Jednak w przypadku niepowodzeń biznesowych czy klęsk ekologicznych, staramy się ustalić przyczyny sukcesu i porażki. Problematyką tą zajmuje się cały szereg dyscyplin naukowych i ośrodków akademickich. Bardzo podobnie wygląda sytuacja w świecie polityki, w której sukces wyborczy konkretnej osoby nie jest uważany za przypadkowy. Jednakże przyczyny sukcesu i porażki kampanii społecznej zwykło uznawać się za nieprzeniknioną tajemnicę.

Do powszechnego obiegu trafiają gładkie frazesy: „o skuteczności kampanii decyduje skuteczna komunikacja” czy „kampanie mają być dobrze zaplanowane, odpowiednio przygotowane i angażujące społeczeństwo”. Sformułowania tego typu są tak samo użyteczne w planowaniu rzeczywistych działań i wydatków, jak mówienie, że aby być zdrowym, nie wolno nabawiać się żadnych dolegliwości i należy unikać zachorowania.

1. C. Rose, Changing times, changing strategies, Inside Track 2003, t. 7; zob. www.capaignstrategy.org.

2. NGO (ang.) – Non Governmental Organizations (przyp. red.).

WSTĘP

Brytyjska Narodowa Rada ds. Wolontariatu podsumowała wyniki przeglądu literatury na temat prowadzenia i skuteczności kampanii: Jeśli istnieje oczywisty problem i duża szansa na to, że jego rozwiązanie przyniesie korzyści, wówczas postęp będzie łatwiejszy. Ogromnie pomocne jest posiadanie realnego rozwiązania i wyznaczenie zarysu kierunków działania. Sukces kampanii zależy od zaoferowania konstruktywnej alternatywy. Trzeba wybrać cel i ustalić odpowiedzialność. Idealny cel jest otwarty na wpływy i w pewien sposób podatny na naciski, posiada przy tym moc sprawczą. Pomocne jest wsparcie wypływające z instytucji będących na celowniku, nawet jeśli nie otrzyma się go od osób bezpośrednio podejmujących decyzje. Decydenci są często nastawieni na opóźnianie niż rozwiązywanie. Problem, na który wskazuje kampania, powinien się wyróżniać, co można osiągnąć poprzez utworzenie łańcucha krótkich i łatwo zrozumiałych argumentów łączących go z proponowanym rozwiązaniem.

Ważne jest także podkreślanie zewnętrznych przesłanek i uświadomienie pilności wprowadzenia postulowanych rozwiązań. Zewnętrzne kamienie milowe pomogają wytworzyć poczucie pilnej konieczności, bez którego ludzie nie zmobilizują się do działania3.

Każda kampania to wojna na perswazję. Komunikacja stanowi klucz do odniesienia sukcesu lub porażki. Rzadko kiedy społeczne zainteresowanie daną kwestią jest wystarczająco zogniskowane, aby było skuteczne. Dlatego też ta książka mówi przede wszystkim o tym, jak użyć komunikacji w celu zjednania sobie i skupienia wokół siebie wsparcia pochodzącego od innych. Wprawdzie istnieje wiele książek analizujących tematy kampanii, jednak ta wyróżnia się wśród nich, ponieważ omawia taktyki oraz strategie prowadzenia kampanii i ich komunikacji, przy czym stara się możliwie wnikliwie przyjrzeć podstawowym zasadom, na których się opierają.

Choć oczywiste jest, że większość kampanii wykorzystuje komunikację, a niektóre organizacje potrafią ją wykorzystywać wręcz po mistrzowsku, to nadal wiele organizacji pozarządowych ignoruje komunikowanie na rzecz gromadzenia wiedzy o problemach, którymi się zajmują. Taka sytuacja powoduje, że istnieje niewiele publikacji na temat strategii lub wydawnictw oferujących szczegółowe porady organizowania skutecznych kampanii. Niektóre poradniki prowadzenia kampanii4 zawierają cenne wskazówki, jednak większość skłania się ku szczegółom dotyczącym indywidualnych praktyk komunikacyjnych lub wąskich zagadnień, takich jak lobbing podczas międzynarodowych negocjacji5 czy porady na 3. Źródła usunięte; zob. oryginał: J. Coe, T. Kingham, Campaigning Effectiveness, NVCO, Londyn; zob. www.ncvo-vol.org.uk oraz http://tinyurl.com/yqdnh.

4. Jeden z najlepszych został opracowany przez Amnesty International, Campaigning Manual, Amnesty International, Londyn 1997.

5. M. Lattimer, The Campaigning Handbook, Directory of Social Change, Londyn 2007; F. Dodds, M. Strauss, How to Lobby at Intergovernmental Meetings, Earthscan, Londyn 2004.

[21]

WSTĘP

[22]

temat poszczególnych problemów dotyczących danego kraju6. Oddolne ruchy obywatelskie i grupy zajmujące się akcjami bezpośrednimi stworzyły szereg użytecznych stron internetowych, te jednak albo koncentrują się na stronie praktycznej (np. jak skutecznie przykuć się do obiektu), albo polemicznej (dlaczego należy zwalczać kapitalizm). Nieustannie pojawiają się nowe przydatne zasoby internetowe (jednym z najlepszych jest www.thechangeagency.org), które staram się umieszczać na mojej witrynie www.campaignstrategy.org. Proszę o przesyłanie pomysłów na adres: chris@campaignstrategy.co.uk.

Literatura na temat marketingu i public relations w biznesie jest obszerna, jednak prowadzenie kampanii dla korporacji ma zupełnie inny charakter. Kampanie marketingowe nie muszą odwoływać się do dobrej strony ludzkiej natury. Są prowadzone we własnym interesie i startują zazwyczaj z pozycji insidera. Marketing społeczny stosuje wiele podobnych technik do osiągnięcia celów non-profit, ale generalnie nie rzuca wyzwań instytucjom władzy ani nie narusza żywotnych interesów żadnej grupy, a nawet nie szuka konkretnych rozwiązań.

Często jednakże bywa tak, że nawet te spośród organizacji społecznych, które w prowadzeniu kampanii opierają się w dużym stopniu na komunikacji, nie traktują jej z należną powagą. Wielu menedżerów i dyrektorów uważa, że komunikacja jest dodatkiem o niskiej wartości, czymś, czym zajmuje się biuro prasowe, przez co pozostali pracownicy nie mają z tego zakresu opowiedniego przeszkolenia. Mówi się, że każdy polityk uważa się za znawcę ekonomii. Podobnie rzecz się ma z organizacjami pozarządowymi, które zakładają, że każdy umie się komunikować. Jeden z komentatorów ujął to tak: Komunikacja nie jest postrzegana jako konkretna umiejętność. O ile rozwój programu i działanie praktyczne uważa się za aktywności wymagające kompetencji i rozważnego stosowania najlepszych praktyk, o tyle komunikację uznaje się za zadanie do wykonania przez każdego, jeśli zaistnieje już taka potrzeba. Nadszedł czas, by takie myślenie odeszło do lamusa. Strategiczne prowadzenie komunikacji wymaga takiej samej inwestycji rozumu i wiedzy, jaką przyznano innym obszarom działalności non-profit7.

Większość współczesnych menedżerów jeśli nie wie na pewno, to chociaż mgliście kojarzy, że powinni mieć jakąś strategię komunikacji. Postrzega się ją jako część dobrej praktyki. Niestety, często nawet aktywiści zajmujący się kampaniami stawiają znak równości pomiędzy strategią komunikacji, a strategią medialną. W rzeczywistości korzystanie z mediów, czyli prasy, radia, telewizji itd., może nie być najskuteczniejszym sposobem komunikowania8. Jestem konsultantem 6. W Wielkiej Brytanii jest to wspaniała biblioteka przewodników kampanii Friends of the Earth, zob. www.foe.co.uk oraz CPRE Campaigners Guide Getting Organised and Getting Results, zob. www.cpre. org.uk/library.

7. Zob. www.frameworksinstitute.org.

8. W zależności od sytuacji ważniejsze mogą być inne formy komunikacji, np. komunikacja bezpośrednia osoby z osobą, przez ogłoszenie, informacje internetowe zamieszczane przez grupę prowadzącą

WSTĘP

i kampanierem od ponad dwudziestu lat i nie jestem w stanie zliczyć wszystkich napotkanych podczas tego czasu szefów szacujących sukces kampanii w oparciu o ilość wycinków prasowych czy wejść na strony, albo aktywistów, którym łatwiej opowiedzieć, jaki wizerunek medialny ma ich kampania, niż jaki skutek oraz jaką zmianę przyniosła.

Przyjęcie błędnego założenia, że komunikacja oznacza po prostu media, przydarza się częściej tym organizacjom, które mają osobny dział medialny, podczas gdy inne działy (np. „kampanie”, „marketing”, „informacja publiczna”) nie mają w nazwie wyrazu ‘komunikacja’, chociaż tak naprawdę to właśnie nią zajmują się przede wszystkim.

Prowadzenie kampanii jest zlepkiem różnych umiejętności i czerpie z różnych dyscyplin. Nic więc dziwnego, że prawnicy na ogół są zdania, iż kampanie zasadzają się na sztuce prowadzenia sporów, naukowcy chcą rozwijać kampanie poprzez prowadzenie badań, publicyści i akademicy poprzez publikacje, a nauczyciele twierdzą, że to edukacja zmienia świat. Prawdą jest, że każda z tych aktywności może odegrać rolę w kampanii. Jednak skuteczne kampanie osiągały swój cel poprzez pokazywanie i działanie, a nie za pomocą dysput; raczej poprzez motywację niż edukację, i wreszcie poprzez mobilizację, a nie gromadzenie wiedzy. By realizować te działania w odpowiednim porządku, należy zaplanować komunikację kampanii jak muzyk rozpisujący swoje dzieło albo jak reżyser planujący film.

Nie ma jedynego dobrego sposobu na skuteczną komunikację. Planowanie strategii komunikacji w kampaniach przypomina grę w szachy, z tym że przeciwnicy ciągle się zmieniają, a zasady są kwestią indywidualnych opinii. Moje ogólne zalecenia są takie: • • • • • • •

komunikujcie krótko i prosto; bądźcie obrazowi; kreujcie wydarzenia; przedstawiajcie historie zwykłych ludzi; bądźcie proaktywni – nie ograniczajcie się wyłącznie do reakcji; uporządkujcie swój przekaz; przekazujcie komunikat w sposób zrozumiały dla świata zewnętrznego – nie podnoście kwestii i planów wewnętrznych organizacji, nie używajcie żargonu, mówcie o sprawie, a nie organizacji.

Łatwiej powiedzieć, trudniej wykonać.

Częstą wpadką jest ugrzęźnięcie w sporach o przesłanie. Najlepiej unikać dyskusji o przesłaniu i skupić się na elementach, które często przesądzają o sukcesie lub porażce komunikacji. Kontekst, Działanie, Zapalnik, Kanał, Odbiorca, Posłaniec i Program – wszystkie z nich muszą być odpowiednio uchwycone (zob. rozdz. 1), na nich powinna koncentrować się dyskusja, a przesłanie pewnie samo się pojawi. kampanię lub przez wysłanie e-maila bezpośrednio do konkretnej osoby.

[23]

WSTĘP

[24]

Skuteczne kampanie i skuteczne organizacje pozarządowe potrzebują struktury. Kompozytorzy mają koncerty i symfonie. Aktywiści mają strategie komunikacji. Źle zaprojektowane mogą oznaczać nudne planowanie, odhaczanie działań i prowadzenie listy niemożliwych do zrealizowania planów. Dobre strategie komunikacyjne oznaczają dobrą zabawę, inspirację, są użyteczne i pełne emocji.

Kampanie powinny być także ekscytujące – mają być przygodą. Warto prowadzić je tak, jak dyryguje się operą – w tym wypadku operą polityczną opartą na dramatycznych kontrastach9.

Strategia komunikacji oznacza planowanie i świadomość tego, co chce się przekazać, komu, po co i co można zrobić, aby ten przekaz był skuteczny. Jest to instrumentalne użycie komunikacji jako narzędzia do przeprowadzenia zmian.

Wymaga ono mechanicznego wkładu, takiego jak identyfikacja odbiorców lub kanałów, ale powinno też wypływać z waszego systemu wartości, z istoty waszej organizacji i celu, z serca i z głowy.

Strategie komunikacji mogą istnieć na wielu poziomach. Dla grup prowadzących kampanie najważniejsze są trzy: 1

strategia organizacyjna – całość komunikacji w organizacji; strategia kampanii – np. kampania o dziecięcej sile roboczej; 3 strategia projektu – np. skupiający się na konkretnej decyzji Rady Unii Europejskiej.

2

Na poziomie mikro, komunikacja w kampanii może być zwykłą rozmową.

Na poziomie organizacji nie jest to już rozmowa wprost, lecz bardziej relacja budowana przez lata. Można uważnie przygotować niezależną komunikację danej kampanii, jednak w rezultacie będzie to zawsze bogata mozaika impresji i informacji płynących z wielu źródeł. Na tę mentalną mieszankę składa się wszystko, co mówi i robi organizacja (wysyłając przy tym mniej lub bardziej świadomy komunikat), a także wszystko, co mówi się o samej organizacji.

Ta mieszanka może zawierać na przykład bezpośredni kontakt: przypadkowe uliczne spotkanie z osobą zbierającą pieniądze na działalność organizacji lub z grupą prowadzącą kampanię, czy nawet pomaganie przy samej kampanii. Jacy ludzie są zaangażowani w działalność danej organizacji? Jak zostali potraktowani? Kto jeszcze tam był? Wszystko to buduje wrażenie będące wypadkową wielu elementów.

Wrażenie, które się liczy, jest zwykle wynikiem wydarzeń, dziejących się rzeczy – ekwiwalentem kilku migawek, kilku klatek filmowych, które zostają w pamięci. Budujemy ich sens poprzez wypełnianie luk i wyjaśnianie fragmentów za pomocą dodatkowych informacji, zarówno ogólnych o zagadnieniu, jak i tych wynikających z naszego doświadczenia życiowego. W ten sposób malujemy całościowy obraz. Aktywiści mogą celowo wykorzystać nawyk „najpierw zobaczymy, potem zrozumiemy” (zob. Ramy interpretacyjne, rozdz. 1).

9. Dziennikarz Simon Barnes skomentował kampanię przeciwko zatopieniu platformy Brent Spar tymi słowy: „Dramatyczne spolaryzowanie najmniej subtelnego rodzaju”.

WSTĘP

Kroki prowadzące do zmian determinują strategię kampanii, a ona determinuje sposób jej komunikacji. Poniżej prezentuję w stenograficznym skrócie10 metodę włączenia komunikacji do strategii kampanii: •

•

•

•

•

zidentyfikujcie potrzebną decyzję – ustalcie działanie (często decyzję), które chcecie zrealizować. Jaką decyzję należy podjąć i kto powinien to zrobić? zidentyfikujcie mechanizmy – jakie mechanizmy są potrzebne do pod- jęcia decyzji? Jaki jest najlepszy sposób dotarcia do ludzi, na których chcecie mieć wpływ? ustalcie odbiorców – kogo powinniście przekonać, na kogo wpłynąć, by wprowadzić w życie potrzebne mechanizmy i procedury? Jeżeli nie uda się dotrzeć do wybranych odbiorców, mechanizmy nie zaczną działać, bez względu na to, jak dobre będą materiały dotyczące kampanii. Uruchomienie odpowiednich procedur może wymagać wpłynięcia na inną grupę odbiorców niż ostateczna grupa docelowa; wróćcie do propozycji kampanii – jak najlepiej motywować odbiorców?

Dostosujcie pierwotne argumenty oraz komunikaty do docelowych odbiorców. Na co najlepiej zareagują? zdefiniujcie działania i materiały – wiedza o pożądanych decyzjach, mechanizmach ich podejmowania i źródłach motywacji waszych docelowych odbiorców pozwoli zastosować w kampanii odpowiednie materiały.

Ta książka nie jest podręcznikiem akademickim, jest raczej zbiorem praktycznych wskazówek i wiedzy zdobytej podczas organizowania kampanii zwieńczonych sukcesem, ale także tych, które okazały się klapą. Powstała z nadzieją, że okaże się pomocna w przeprowadzaniu kampanii w taki sposób, aby kampanierzy odczuwali mniej frustracji, a więcej satysfakcji - a przede wszystkim, aby kampanie były bardziej skuteczne. Posłużyłem się w niej wieloma przykładami z Greenpeace, gdyż miałem do nich najłatwiejszy dostęp. Wszystkie te przykłady ilustrują ogólne zasady, które można zastosować w każdej kampanii. Książka wypełniona właściwie dobranymi przykładami z życia może przełożyć się na poszerzenie zasięgu akcji i działań kampanii społecznych.

Podstawowe zasady prowadzenia kampanii mają równie długą historię, co dzieje ludzkiej komunikacji – być może wszystko zaczęło się, gdy ktoś po raz pierwszy zakwestionował kierunek obrany przez grupę lub plemię i oznajmił innym: „Chodźcie ze mną – lepiej pójść w tym kierunku”. Alternatywny cel, wezwanie do działania, potrzeba zwrócenia uwagi na dany problem, konieczność dotarcia do właściwej grupy odbiorców z właściwym przekazem we właściwym momencie – oto garść podstawowych zasad.

10. Taką metodę zastosowaliśmy wobec klientów NGO w Media Natura, korzystając z systemu przekazanego mi przez Johna Wyatta (johnwyatt@wyattandwyatt.com).

[25]

WSTĘP

[26]

Na stronach tej książki znajdziecie wiele przykładów technik nazywanych narzędziami myślenia. Korzystanie z nich nie wymaga żadnego sprzętu, żadnych kwalifikacji, a nawet pieniędzy. Owe narzędzia odnoszą się do każdego tematu i każdej skali przedsięwzięcia: od jednoosobowego projektu dotyczącego spraw jednej ulicy do wielkich kampanii grup nacisku – organizacji z setkami członków.

Prekursorami kampanii nie są ani aktywiści z grup nacisku, ani marketingowcy, ani specjaliści od nowoczesnej reklamy. Historia przynosi wiele przykładów przeszłych kampanii. Wiele z nich to kampanie militarne, które swoje korzenie budowały na sile i walce o zdobycze. Ulubioną książką wielu aktywistów jest napisana w V wieku przez chińskiego generała Sun Zi Sztuka wojenna11. Wydaje się jednak, że niewielu z nich wciela w życie opisane w niej zasady. Szekspir, świetny copywriter, stworzył wiele skutecznych fraz wzywających do działania, jedną z nich jest: „Stańmy raz jeszcze na wyłomie, drodzy przyjaciele, raz jeszcze”.

Aby skutecznie przeprowadzić kampanię, nie wystarczy jedynie przejmować się danym tematem czy dzielić się tą troską z innymi. Ludzi trzeba zmotywować do działania, to zaś wymaga przedstawienia realistycznego rozwiązania oraz prezentacji problemu w sposób ciekawy i pociągający. Aby dobrze prowadzić kampanię, należy rozważyć, kiedy warto zająć się problemem, a kiedy konkretnym rozwiązaniem (zob. rozdz. 6). Nie należy też zawsze prowadzić kampanii jako akcji odwetowej – aktywista, którego celem jest wymierzenie kary przeciwnikowi, ma małe szanse na szybką kapitulację wroga i na zdobycie wielu sprzymierzeńców.

Prowadzenie kampanii jest dla tych, którzy chcą sprawiedliwości, a nie dla gniewnych i wściekłych. Chodzi o marketing motywacji stojącej za kampanią – żeby tę ideę promować skutecznie, trzeba stojącą za nią motywację dobrze zrozumieć (zob. rozdz. 3). Jak napisał Saul Alinsky w swoim starym, lecz wciąż aktualnym traktacie Rules for Radicals12: „Poza kilkoma nielicznymi wyjątkami, właściwe rzeczy czyni się z niewłaściwych powodów”13.

Prowadzenie kampanii to nie zawsze grzeczny i szlachetny biznes, niektórych mogą razić techniki, które wymyślono często na użytek mrocznych aspektów polityki, wojny lub handlu. Obecnie idee kampanii organizacji pozarządowych są podkradane przez rządy i biznes o wiele częściej niż dzieje się to w drugą stronę.

Powiem jedynie, że bliska jest mi postawa ludzi zadających sobie pytanie „dlaczego to diabeł ma słuchać najlepszej muzyki?”14.

11. Sun Zi, The Art of War, Hodder and Stoughton, Londyn 1981; R. L. Wing, The Art of Strategy, Doubleday, Londyn 1988.

12. Rules for radicals (ang.) – zalecenia dla radykałów (przyp. red.).

13. S. Alinsky, Rules for Radicals, Random House, Nowy Jork 1971.

14. Popularna wersja opowieści o tym, jak powstało to powiedzenie mówi, że założyciel Armii Zbawienia, William Booth, postanowił wykorzystać popularny szlagier i stworzyć z niego chór zbawienia hymn religijny po spotkaniu, które odbyło się w teatrze w mieście Worcester w 1883 roku. Wedle Armii Zbawienia: „spodobała mu się pieśń Błogosławione Jego imię, albowiem On mnie uwolnił zaśpiewana przez nawróconego grzesznika kapitana George’a Sailora’ Fielda. Był zdumiony, gdy powiedziano mu, że pieśń skomponowano na melodię burleskowej piosenki Na imię mi Szampański Charlie. Widząc jak bardzo chwyciła wśród publiczności, generał odwrócił się do Bramwella Bootha i wygłosił swe słynne słowa „Niech tak będzie. Dlaczego to diabeł ma słuchać najlepszej muzyki?”. Niewielu wie, że faktycznie słowa te wypowiedział Rowland Hill, XVIII-wieczny kaznodzieja, całe sto lat wcześniej, gdy użył melodii Rule Britannia do stworzenia religijnej pieśni When Jesus first at Heaven’s command”. Zob. www.

WSTĘP

CO DAJE KAMPANIA? Zasadnicza różnica między prowadzeniem kampanii, a wywieraniem nacisku przez określoną grupę (np. lobbowaniem), polega na zaangażowaniu społeczeństwa. Aby odnieść sukces, kampania potrzebuje wsparcia społecznego, bo jest formą polityki dla społeczeństwa. Istnieje wiele powodów, dla których ludzie decydują się na prowadzenie kampanii, jednak większość z nich sprowadza się do chęci wyrugowania niesprawiedliwości. Organizacje angażują się w kampanie ze względu na ich skuteczność. Czynią tak, gdyż możliwe jest osiągnięcie zmian, które wykraczają poza zwyczajowe załatwianie spraw. Dzięki skutecznej perswazji, kampanie mogą przynieść takie rezultaty, których nie sposób kupić lub otrzymać w ramach zwykłej argumentacji, protestów lub upominania się.

Poniżej kilka powodów, dla których kampania może być skuteczna: •

•

•

•

•

tworzy rodzaj dźwigni – mnoży wpływ wysiłków podejmowanych przez dążących do zmiany przez jednoczenie pomocy płynącej od wielu ludzi.

Dzięki temu niektóre zmiany mogą wydarzyć się szybciej lub kilka zmian pojawić się jednocześnie; wyznacza programy – ustawia społeczeństwo jednakowym frontem do tego, co należy zrobić; jeśli opiera się na działaniu, stanowi mocniejszą formę komunikacji niż dialog oparty na formowaniu opinii; może zaradzić deficytowi demokracji kompensując korporatyzację i profesjonalizację polityki, a w konsekwencji rosnący brak zaufania do formalnych systemów politycznych; polityka zabiera głos coraz częściej poprzez media, rzadziej w bezpośrednim kontakcie z obywatelami, zatem prowadzenie dialogu ze społeczeństwem na biera znaczenia w kreowaniu politycznego zaplecza dla konkretnych propozycji; • maleje zaufanie do mediów, szczególnie gdy część informacji zdaje się być ukrytym przekazem reklamowym, więc komunikacja oparta na otwartym kontakcie osobistym, takim jak sieć partycypacji, jest bardziej przekonująca; • póki co NGO-sy – w tym grupy prowadzące kampanie – są bardziej wiarygodne dla społeczeństwa niż większość innych grup społecznych, takich jak biznesmeni, politycy czy opłacani przez biznes naukowcy; • kampania jest po to, by poruszać i testować kwestie niesprawiedliwości i deficytów działania, staje się wręcz niezastąpiona stojąc na straży dobra publicznego15, gdyż polityka zamieniła się (niemal całkowicie)

salvationarmy.org.uk/music/VictHymn.html.

16. Po raz pierwszy ‘dobra publiczne’ zdefiniował w 1776 roku ekonomista Adam Smith. Zauważył on, że istnieją takie produkty, „które, chociaż mogą przynosić najwyższe korzyści społeczeństwu, są jednak takiej natury, że korzyści płynące z ich posiadania nigdy nie pokryją kosztów poniesionych przez jednostkę lub małą grupę; tak więc nie można przypuszczać, że jednostka lub mała grupa mogłyby je

[27]

WSTĘP

•

•

w promotora interesu prywatnego; atomizacja społeczeństwa podniosła wagę mediów masowych i Internetu jako sposobów na upowszechnienie przekazu; globalizacja technologii komunikacji i tzw. narrowcasting (czyli emisja

programów dla wąskiego grona odbiorców) zwiększyły szansę bycia

słyszalnym, pod warunkiem że nadawca jest zorganizowany.

W przypadku braku dobrej organizacji, szansa na dotarcie z przekazem zmniejsza się. Utrudnione staje się także dotarcie do różnych segmentów społeczeństwa, z powodu erozji, niegdyś wspólnych dla różnych grup, wartości; • kampania kreuje wspólnotę i ekologię działania – oznacza to, że ludzie

nie są osamotnieni; • daje program działania i co za tym płynie – większy wpływ na świat.

[28]

Polityka i biznes są zbieżne w formie oraz technikach, lecz nie w celach kampanii. Kiedy następuje zmiana społeczna i w miejsce potrzeby przetrwania, napędem rozwoju społeczeństwa staje się potrzeba realizacji własnego potencjału, coraz częściej społeczności muszą zajmować się sprawami, dla których nie ma prostej do wyliczenia ceny rynkowej – ta właśnie przestrzeń staje się obszarem kampanii. W 2009 roku roczne przychody z trzeciego sektora – wolontariatu i grup lokalnych – oszacowano16 w samej tylko Wielkiej Brytanii na 100 miliardów funtów szterlingów, co oznacza dwukrotnie większe aktywa i wyższy stopień zatrudnienia niż w przypadku sektora bankowego i finansowego. Grupy te w znacznym stopniu opierają swoje wpływy na skutecznej komunikacji.

Równolegle do tego zjawiska techniki komunikacji publicznej w prowadzeniu kampanii stają się coraz bardziej widoczne w globalnym i toczącym się bezustannie „świecie konwersacji publicznej”, w którym – jak ujął to specjalista od spraw publicznych, Simon Bryceson– „politycy rzucają się w wir ‘wiecznej kampanii’, konkurując ze sobą, by utrzymać zgodność z opinia publiczną”17.

CO MUSZĄ WIEDZIEĆ AKTYWIŚCI? Myśląc o strategii, aktywiści muszą zrozumieć rolę siły. To, że dysponują dobrymi argumentami albo zajmują się jakąś sprawą, nie jest wystarczającym powodem, dla którego zostaną wysłuchani albo przyciągną uwagę odbiorców. Analiza interesów (zob. rozdz. 5) powinna pomóc określić, kto za co odpowiada i kto czerpie korzyści z określonego status quo. Analiza ta powinna również pomóc w odpowiedzi na pytanie: „Dlaczego pożądana przeze mnie zmiana jeszcze nie wnieść z własnej woli do społeczeństwa”; zob. R. A. Musgrave, P. B. Musgrave, Prologue, [w:] Providing Public Goods: Managing Globalization, pod red. I. Kaula, Oxford University Press, Oxford 2003.

17. S. Faye, Green Alliance, Future Positive: Green Alliance’s 2012 Strategy, Green Alliance 2009; zob. www.green-alliance.org.uk.

18. Simon Bryceson – simon@bryceson.com.

WSTĘP

nastąpiła?”. Można przyciągnąć uwagę społeczeństwa, gdy zagrozi się ustanowionej władzy lub grupie interesu. Warto pamiętać, co odpowiedział Stalin, kiedy przekazano mu, że Watykan jest przeciwny jego działaniom podczas II wojny światowej: „Ile dywizji posiada Papież?”.

Jeśli chodzi o kwestię zaangażowania, to kampanierzy muszą zrozumieć rolę motywacji – swojej własnej, a także innych. Jeżeli nie zrozumieją jej w pełni, mało prawdopodobne, aby byli w stanie zmotywować odpowiednich ludzi do udzielenia niezbędnego wsparcia. Najczęściej nie jest to problem wyboru faktów czy argumentów, które należy przedstawić, lecz kwestia terminów, jakich używa się do prezentacji problemu. Chodzi o to, w jakie ramy wpisuje się daną sprawę – czy zaspokaja się psychologiczne potrzeby odbiorców i czy takie czynniki, jak kanał, komunikator i kontekst są odpowiednie. Skuteczne kampanie rzadko są wynikiem wykonanego na ślepo eksperymentu, który ludzie spontanicznie zaczęli wspierać en masse. Częściej skuteczność tych kampanii jest rezultatem zidentyfikowania kluczowych odbiorców gotowych na zmiany, a następnie określenia tego, co zdoła ich zmotywować. I często ani edukacja, ani zmiana nastawienia nie mają z tym nic wspólnego (zob. rozdz. 11).

By zaangażować się w działalność w sferze polityki i poruszać kwestie, kto ma rację, a kto jej nie ma, albo sugerować kierunek, w jakim powinno zmierzać społeczeństwo, kampanierzy muszą zrozumieć media, a także zrytualizowane, ukryte formaty medialnych informacji. Aby zwabić i nakarmić tę medialną machinę, kampanie muszą dostarczyć wydarzeń, czyli esencji politycznych i medialnych newsów. Grupy prowadzące rzeczywiście efektywne kampanie wyróżniają się zdolnością kreowania wydarzeń, które są w stanie nie tylko doprowadzić obserwatorów do wniosku, że daną kampanię popierają, ale i do wyrażenia tego wsparcia działaniem. Takie grupy wyróżniają się skutecznością w stosunku do tych, które zajmują się jedynie protestowaniem.

Aby wykorzystać sympatię i wsparcie społeczne, grupy kampanierów muszą się zorganizować, nie zapominając przy tym o użyciu mechanizmów angażujących i komunikacji ze zwolennikami. Grupy te muszą być zdolne do dokonania analizy problemu i osiągnięcia prostoty bez upraszczania. Muszą stworzyć przekonujące założenia kampanii (zob. rozdz. 7), które uchwycą istotę problemu: rozwiązanie, strony odpowiedzialne za jego powstanie, wynikającą z rozwiązania problemu korzyść i to, co trzeba zrobić, aby go rozwiązać – wszystko ujęte w lapidarnym zdaniu lub obrazie. W celu dotarcia do dużej liczby osób, kampanierzy muszą też umieć myśleć obrazami i stosować komunikację wizualną (zob. rozdz. 6).

Aby przykuć trudną do pozyskania uwagę ludzi, trzeba zaoferować im możliwość działania – kampanie powinny dać poczucie kontroli nad rzeczywistością, zaoferować rozwiązania, których nie dostarczy świat oficjalnej polityki ani rynek.

By wytrwać przy swoim, kampanie potrzebują zarówno organizacji, jak i wizji.

Potrzebna jest również odpowiednia marka kampanii (zob. rozdz. 12).

[29]

WSTĘP

[30]

Kampanierzy muszą zidentyfikować to, co należy zrobić w kampanii oraz to, co zamierzają zmienić w otaczającym ich świecie. Ponadto powinno być dla nich jasne, co tę zmianę może spowodować oraz jakie działanie należy w tym celu podjąć. To wszystko można nazwać Poziomem 1. Następnie konieczne jest zgromadzenie sił i mechanizmów umożliwiających przeprowadzenie niezbędnych zmian (Poziom 2). Stosunkowo łatwo osiągnąć pierwszy poziom: określić jak mógłby wyglądać lepszy świat. Trudniej jest odkryć prawdę o mechanizmach polityki i dynamice potencjalnej zmiany. Jeszcze większe trudności sprawia skonstruowanie maszynerii kampanii, która jest w stanie wprowadzić potrzebne zmiany w życie (Poziom 3). Jednak tylko na tym trzecim poziomie kampania przekształca się z prostego protestu, szeroko nagłaśnianych argumentów czy demonstrowania pobożnych życzeń w realny czynnik zmian. I tylko na tym poziomie przeciwnicy zaczynają traktować nasze argumenty poważnie.

Książka ta zawiera sugestie i techniki związane z powyższymi zagadnieniami, wiele z nich omówiono jednak w sposób szkicowy, nie tak, jak na to zasługują. Przy organizowaniu kampanii niezbędna jest odpowiednia strategia, metoda i kalkulacja, jednak należy pamiętać, że najwspanialsze kampanie docierają do ludzkich serc dlatego, że płyną prosto z serca, a nie tylko z głowy (zob. Szklana cebula, rozdz. 12).

By dojść do celu, grupy prowadzące kampanie muszą umieć działać zarówno w oparciu o pryncypia etyczne, jak i o strategię. Aby to osiągnąć, powinny rozumieć, wyrażać i korzystać ze swoich własnych wartości wewnętrznych. Kampanie mogą zmienić politykę i strukturę władzy poprzez strategię opartą na rozumieniu różnych rozgrywanych w tym świecie interesów, przez co mogą być podobne do działań PR-owskich lub świata polityki. Mogą też osiągać te same cele poprzez nacisk na wartości, formułując nowe obszary troski społecznej lub nowe normy etyczne, przy czym jest to obszar zasadniczo poza zasięgiem zawodowej polityki i komercji.

Te dwa procesy – wpływ poprzez zmianę interesu społecznego oraz poprzez zmianę wartości etycznych – są ze sobą powiązane. Z biegiem czasu organizowane wydarzenia oraz publiczny dialog zaczynają przebijać się do głównego nurtu, tworząc nowe normy społeczne. Proces ten może trwać całe dziesięciolecia, a nawet pokolenia.

Kampanierzy muszą też rozumieć problematykę swoich kampanii. Niniejsza książka nie mówi jednak o tym. Założenie, że owo zrozumienie jest rzeczą najważniejszą, jest z gruntu błędne, bowiem zbyt duży nacisk na problem, a nie na jego zmianę, prawie zawsze prowadzi do porażki.

WSTĘP

JOHN MUIR I SIEDEM ZASAD PROWADZENIA KAMPANII Moim zdaniem pierwszym nowoczesnym aktywistą był John Muir. W XIX wieku zdołał, dzięki pomocy mediów i osobistemu zaangażowaniu, zmobilizować szerokie publiczne poparcie; stał za kilkoma fundamentalnymi dla historii Stanów Zjednoczonych wydarzeniami, które odbiły się szerokim echem na całym świecie.

Muir był krewkim Szkotem z miasta Dunbar, skąd jeszcze jako dziecko wyemigrował do Stanów Zjednoczonych. Jego życie było pasmem dramatów i przygód, wypełnionym nadzwyczajną aktywnością, nauką i polityką. Był dziewiętnastowiecznym Dawidem Attenbourough, Petrą Kelly i zwariowanym ekologiem w jednym.

Ten aktywista był pasjonatem przyrody przez wielkie ‘P’. Wiele energii poświęcał również naukom ścisłym, kwestii piękna i zdobywaniu wiedzy. Muir sprawił zawód swym rodzicom ucząc się w tajemnicy przed nimi matematyki, którą jako pobożni kalwiniści uważali za dzieło szatana. Brak sukcesów w uprawie ziemi skłonił jego rodzinę do podjęcia wędrówki na Zachód. W panującej wówczas w Kalifornii gorączce złota upatrywali szansy na szybkie wzbogacenie, ale i to okazało się porażką. W okresie późniejszym, utraciwszy oko na skutek wypadku w trakcie pechowego wędkowania, John Muir spędził lata wojny secesyjnej w lasach Kanady, co umożliwiło mu pierwszy kontakt z dziką przyrodą. „Oddalając się od świata – pisał krótko przed śmiercią – zacząłem się w niego faktycznie zagłębiać”.

Jako mówca Muir łączył osobiste działania z globalną odpowiedzialnością. Wędrował przez Stany Zjednoczone, a swój dziennik podróży rozpoczął od podania adresu: John Muir, Ziemia, Planeta, Wszechświat. Była to zapewne najbardziej znana w świecie zachodnim deklaracja przyjęcia obywatelstwa Natury od czasów Celtów.

Ten wieczny aktywista wraz z dwoma towarzyszami – Chińczykiem i Amerykaninem hiszpańskiego pochodzenia – odwiedził kiedyś region Yosemite w lasach Sierra Nevada. Wspólnymi siłami zdołali przepędzić drwali wycinających gigantyczne sekwoje w Mariposa Grove powyżej Yosemite, nie zawahawszy się przed użyciem broni palnej. Masywne drzewa przetrwały tam do dziś – niektóre powalone, tak jak zostawili je wówczas drwale, inne wciąż dominujące nad krajobrazem niczym góry lodowe.

Był pierwszym zdobywcą wielu znanych górskich szczytów, dostarczył także dowodów na przemieszczanie się lodowców, a następnie przekonał prezydenta Teodora Roosevelta, aby wsparł ochronę przyrody, stworzył instytucję lasów państwowych i powiększył obszar parków narodowych USA. By dotrzeć do szerszej opinii społecznej Muir opisywał swoje przygody w czasopismach i gazetach Wschodniego Wybrzeża (np. „New York Tribune”). Alarmował w nich, że błyskawiczny rozwój sieci linii kolejowych zagraża przyrodzie. Dzięki tej działalności Muir spotkał prawnika, który stworzył podwaliny pod przyjęcie nowych aktów prawnych w Waszyngtonie. Tak więc Muir połączył wszystkie ważne składniki kampanii w walce

[31]

WSTĘP

[32]

o środowisko: komunikację, inspirację, definicję problemu zarówno w skali jednostki, jak i globalnej, wykorzystanie etyki, prawa, polityki, dziennikarstwa oraz mediów. Wszystkich tych elementów użył w celu ukazania konfliktu interesów opinii publicznej i prywatnego biznesu.

Muir założył Sierra Club, do działalności którego zdystansował się jednak po tym, jak organizacja wsparła budowę zapory Hetch Hetchy w Dolinie Yosemite. Władze San Francisco za główną przyczynę rozprzestrzeniania się wielkich pożarów po trzęsieniu ziemi, jakie nawiedziło miasto, uznały w tamtym czasie brak wody, nie dostrzegając jednocześnie niedostatków w wielkości miejskich oddziałów straży pożarnej czy braku odpowiedniego planowania w ramach aglomeracji. Tak właśnie brzmiało uzasadnienie budowy zapory – sprawy, która w owym okresie stała się sztandarowym tematem ekologicznym. Wzorem Muira wielu innych aktywistów opuściło Sierra Club. To właśnie oni zakładali kolejno organizacje: Greenpeace i Friends of the Earth.

Działalność Muira w dużym stopniu zainspirowała globalny ruch na rzecz powstawania parków narodowych i ochrony środowiska. Gdyby więc nie emigrował jako dziecko z Dunbar, nie byłoby statku Rainbow Warrior należącego do Greenpeace ani Listy Miejsc Światowego Dziedzictwa Ludzkości UNESCO; nie pojawiliby się zapewne także obrońcy warstwy ozonowej. Mimo swych niezwykłych osiągnięć Muir nie zapisał się w pamięci publicznej jako bohater czy znacząca osobistość, ale popadł w zapomnienie18.

Dlaczego akurat siedem zasad prowadzenia kampanii? Bo siódemka wydaje się być dobrą liczbą19. Idealna kampania powinna zatem: 1 być wielowymiarowa: prowadzić komunikację we wszystkich możliwych wymiarach ludzkiego rozumienia i podejmowania decyzji. Chodzi tu m.in. o wymiar polityczny, emocjonalny, ekonomiczny, duchowy, psychologiczny, techniczny, naukowy – można byłoby wymienić ich więcej. Kampania, nawet jeśli 18. Wprawdzie na niewielką skalę, ale oddaje się honor osobie Muira, jednak jego spuścizna jest w dużej mierze pomijana, może z powodu dwóch słabych punktów organizacji ekologicznych i kampanijnych.

Po pierwsze, organizacje kampanijne przywiązują większą wagę do elitarnej komunikacji z instytucjami, takimi jak rządy, niż do komunikacji ze społeczeństwem. Muir otoczony był ważnymi ludźmi, ale przede wszystkim był człowiekiem niezależnym, indywidualistą, potrafiącym porwać tłumy swoimi przemówieniami. Po drugie, dominująca forma komunikacji kampanijnej toczy się w sferze ekonomicznej, politycznej, naukowej i racjonalistycznej, a nie psychologicznej i emocjonalnej. W konsekwencji odczuwa się brak bohaterów. Ruch ochrony środowiska jest przez to osłabiony.

Można stwierdzić, że w ciągu ostatnich pięćdziesięciu lat, najbliżej osiągnięcia statusu bohaterów znaleźli się Jacques Cousteau, David Attenborough oraz David Suzuki. Ponadto istnieją organizacje, takie jak Greenpeace, często postrzegane jako bohaterskie, ale w większości działające anonimowo.

Wyjątkiem była niemiecka kampanierka Monica Griefhan, która w latach osiemdziesiątych stała się znaną postacią telewizji ogólnokrajowej (znana także jako „Pani Greenpeace”), a obecnie pełni funkcję ministra w niemieckim rządzie. Wśród „zielonych” polityków najbardziej heroiczną postacią jest chyba Petra Kelly. David Brower, założyciel Friends of the Earth w USA, oraz David McTaggart z Greenpeace 19. Oczywiście, liczby są ważne. Sześć to pół tuzina, ta liczba zawsze brzmi odrobinę arbitralnie i kojarzy się z półśrodkiem. Hollywood nie postawił na „Sześciu Wspaniałych”. Nikt nigdy nie przytacza listy ośmiu użytecznych rzeczy. W konstruowaniu wypowiedzi, odpowiedzi i argumentów istnieje pewna magia. Siedem to górny limit listy, którą da się zapamiętać. Dziesięć jest dobre dla 10-punktowych planów, kojarzy się z wyczerpującą listą, ale tak długie listy nie powinny się pojawić na pierwszym spotkaniu. Jeśli plan ma więcej niż 10 punktów, nie da się nadać żadnych priorytetów (11-punktowy plan byłby w porządku, jeśli wdrożenie w życie nie jest pilne – kto pamięta jedenaste przykazanie?).

Dziewięć będzie wyglądać zbyt drobiazgowo.

WSTĘP

zaczyna się w jednym tylko z tych wymiarów, powinna mieć przełożenie także na inne. Musi opierać się na zrozumieniu wymiaru intuicyjnego oraz osobistego (np. wynikających z uwarunkowań psychologicznych i kulturowych). Jednocześnie kampania powinna mieć oparcie w wymiarze nieintuicyjnym, np. naukowym; 2 angażować ludzi poprzez zapewnienie możliwości działania wynikającego z własnej potrzeby, dzięki czemu zwolennicy przejmują większą kontrolę nad własnym życiem. Musi oferować wiarygodny, wykonalny, atrakcyjny sposób na dokonanie zmiany sytuacji; 3 posiadać moralną legitymację wynikającą ze społecznej potrzeby działania, a nie z powodu reprezentowania jakiejś grupy społecznej. Kampanierzy i ich zwolennicy muszą być przekonani, że taka kampania jest konieczna, żeby dokonała się zmiana w otaczającym ich świecie (która z jakiś powodów się nie dokonuje). Im bardziej powszechne jest poczucie konieczności zmiany, tym większy staje się autorytet moralny kampanii i tym więcej nabiera ona energii. Większość kampanii najpierw rodzi się w umyśle, następnie zdobywa serca ludzi, po czym ulega ponownej racjonalizacji przez umysł; 4

prowokować debatę społeczną (zob. rozdz. 4). Nieprzypadkowo mówię o prowokowaniu, a nie przeprowadzeniu społecznej debaty – aby kampanie mogły okazać się skuteczne, wymagają, by społeczeństwo przewartościowało swoje działania i poglądy na dany temat. Osiągnięcie punktu zwrotnego, gdy w samopodtrzymującej się reakcji łancuchowej do kampanii dołącza coraz więcej ludzi, oznacza z jednej strony utratę organizacyjnej kontroli nad przedmiotem kampanii – sprawa, o którą toczy się walka, nie jest już własnością organizatorów, z drugiej jednak ów punkt najpewniej będzie oznaczał trwałą i nieodwracalną zmianę społeczną. Chodzi zatem o to, by zacząć od rozmowy ze społeczeństwem i doprowadzić do tego, by społeczeństwo zaczęło rozmawiać samo ze sobą; 5 cechować się dynamizmem i siłą życiową, promieniować zaraźliwą energią. Kampanie mogą zaspokajać aspiracje ludzi albo zapewniać im poczucie bezpieczeństwa, jednak przede wszystkim muszą przynosić natchnienie. Naprawdę, jeżeli nie czujecie entuzjazmu myśląc o prowadzonej kampanii, nie będziecie mieć żadnych szans porwać za sobą innych; 6 mieć strategię, a więc musi dysponować planem zebrania wystarczających sił, by przeprowadzić pożądaną zmianę. Na jednym poziomie jest to strategia planowania zwycięskiej bitwy, na innym długofalowa strategia wygrywania wojny, która składa się z całej serii bitew (zob. więcej o ścieżkach krytycznych, rozdz. 5).

[33]

WSTĘP

7 być prosta do opowiedzenia – przede wszystkim werbalnie jako opowieść, którą należy zaprezentować w taki sposób, żeby skłaniała do przekazywania jej dalej, żeby została zapamiętana, może nawet zmitologizowana. Powinna skłaniać do zastanowienia, ożywiać, utkwić w pamięci. Opowieść kampanii ma zacząć żyć własnym życiem – niech będzie powtarzana, modyfikowana przez odbiorców, a nawet wymyślana od nowa. Ponadto kampania potrzebuje obrazów, tak jak silnie zabarwione emocjonalnie wizerunki oparte na psychologicznym zjawisku framingu. Obrazy takie działają na odbiorcę podobnie jak lapidarny skrót myślowy – rzeczywiście jest to rodzaj skrótu do rozumienia czegoś. Kampanie, które dysponują takim wizerunkiem, można zrozumieć zupełnie bez słów i wyjaśnień.

Nie tworzą one żadnych barier językowych i kulturowych. Stają się semiostyczne, czyli dokonuje się akt zbiorowego nadawania znaczenia i ludzie wczytują swoje własne sensy w obrazy, przez to kampania bardziej łączy niż dzieli.

[34]

Dzięki tym cechom kampania może rozbrzmieć w pełni, mimo przeciwieństw może rozprzestrzeniać się i trwać. Nawet zdławiona, poddana prześladowaniom i nagonce, nawet gdyby opuścili ją zwolennicy, wciąż ma wpływ na rzeczywistość jako inspiracja, a wręcz może się odrodzić. Kampanie cechujące się tak niezwykłą trwałością mogą zaoferować uczestnikom określony styl życia czy system wartości. Skutkuje to czasem sytuacją, w której określone organizacje, osoby prywatne i same kampanie tak się na siebie nakładają, że trudno je od siebie odróżnić.