STARBUCKS SE REINVENTA EN ÉPOCA DE CRISIS Starbucks Corporation es la cadena minorista internacional de bebidas de café más grande del mundo. Cuenta con más de 160,000 socios en aproximadamente 17,000 locales en 49 países. Starbucks vende café elaborado, bebidas calientes y café express entre otras bebidas, también vende bocados y algunos otros productos tales como tazas y granos de café. También ofrece libros, CD de música, y películas. Desde la década de 1990 la compañía abrió un almacén nuevo cada día laborable, un ritmo de crecimiento impresionante que solamente se vio interrumpido en 2008 ante los efectos de la crisis financiera global. Starbucks ha sido un ícono empresarial, un orgullo de los estadounidenses, un símbolo del capitalismo y un sinónimo de bebidas para disfrutar en un lugar acogedor a un precio premium; sin embargo la crisis de 2008 cambió el comportamiento del mercado y la disponibilidad para el consumo, afectando directamente los resultados de la empresa y generando un proceso de reestructuración que busca adecuar la compañía a las nuevas condiciones del mercado.
UN POCO DE HISTORIA Starbucks fue fundada en Seattle en 1971 en el mercado Piket Place. El nombre original era Starbucks Coffee, Tea and Spices y más tarde cambió a Starbucks Coffee Company. El nombre proviene del libro Moby Dick de Herman Melvilla, una novela americana clásica que nos cuenta acerca de la industria ballenera en el siglo XIX. El nombre de uno de los tripulantes del navío fue elegido para la tienda que importaba los más finos cafés del mundo a las personas de Seattle que tienen frío, pero sed a la vez. En la década de los 80s Howard Schultz se une a Starbucks en 1982. Mientras está en un viaje de trabajo en Italia, visita los famosos bares expresos. Impresionado con la popularidad y la cultura, ve su potencial en Seattle. Él está en lo cierto – después de degustar los lattes y los mochas, Seattle se convierte rápidamente en una ciudad que está loca por el café. En la década de los 90s Starbucks se expande más allá de Seattle, primero al resto de los Estados Unidos, posteriormente a todo el mundo. Después de convertirse en una de las primeras compañías en ofrecer acciones a sus empleados de tiempo parcial, Starbucks se convierte en una compañía de comercio pública. Con la llegada del nuevo siglo el fenómeno Starbucks continúa, llegando a tener más de 6000 lugares en más de 30 países. Además de nuestros excelentes cafés y bebidas espresso, la gente ® ® ahora disfruta del Tazo y las Frappuccino blended beverages. Este caso fue escrito por el Ing. MBA Walter Pompilio González Argueta, Presidente y Gerente General de Innovestra Consulting Group (wgonzalez@innovestra.com) y profesor de Estrategia, Innovación y Tecnología en los programas de maestría de la Escuela Superior de Alta Gerencia (ESAG) de la Universidad Mesoamericana y Asociación de Gerentes de Guatemala. Diseñado para ser usado como base de discusión en grupo, más que para mostrar el manejo correo o incorrecto en la gestión administrativa. Guatemala, Agosto de 2009.
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LA ESTRATEGIA Posición Estratégica y Competitiva Starbucks llegó a convertirse en el líder mundial gracias a una estrategia innovadora adoptando un posicionamiento estratégico diferente. Su enfoque lo basó en la diferenciación de sus productos, la redefinición de la experiencia del cliente y un crecimiento acelerado que le daba a cada uno de los gerentes y socios la potestad de sentir propio el negocio y con ello buscaban la identidad y presencia necesaria para ubicar tiendas prácticamente en cada esquina importante de las ciudades donde actualmente tiene presencia. Su posición competitiva la basaron en la automatización de sus actividades empresariales en las oficinas centrales y en cada una de sus tiendas para registrar cada venta y con ello conocer que productos y clientes participaban en cada transacción. Le dieron especial énfasis a los procesos de logística para adquirir los mejores productos a nivel global y lograr un abastecimiento oportuno al punto de venta, así como darle especial importancia al proceso completo de compra de los clientes. Para la gestión del negocio, utilizan soluciones de Inteligencia de Negocios que les permiten crear reportes gerenciales, realizar análisis multidimensional de datos y monitorear indicadores de rendimiento del negocio. Ambiente
Uno de los elementos distintivos de los locales Starbucks que los diferenció de otras cafeterías es sin duda el ambiente. El concepto de "el tercer lugar" (los otros son el hogar y el trabajo), original de Howard Schultz, se orientaba a lograr que las cafeterías tuvieran un ambiente hogareño. Sus locales fueron decorados de manera acogedora y cálida, invitando a quedarse y relajarse en un ambiente informal, tranquilo y seguro.
Los locales, en general son pequeños, pero existen otros que tienden a ser relativamente grandes para mayor comodidad, de diseño moderno, decorados con sillas y cómodos sofás, música suave y conexión inalámbrica a Internet. Por los espacios, la gente tiende a compartir y agruparse. Menú Las bebidas normalmente se ofrecen en 3 tamaños: Alto o Tall (12 onzas), Grande (16 onzas) y Venti (20 onzas), aunque en algunos países se ofrece el tamaño Corto (8 onzas). Estos son algunos de los productos ofrecidos por Starbucks:
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Bebidas calientes • Café del Día • Espresso • Cappuccino • Caffè Latte (leche al vapor y espresso cubierto con leche espumada) • Caffè Mocha (leche al vapor, jarabe de chocolate, espresso y cubierto con crema batida) • Caramel Macchiato. (jarabe de vainilla, leche al vapor ,cubierto con espuma de leche, espresso y rejilla de jarabe de caramelo, macchiato significa cortado) • Chocolate Caliente Bebidas frías ® • Frappuccino es un café con leche helado con hielo molido. El nombre "Frappuccino" es marca registrada de Starbucks y viene de la palabra "frappé" (que en francés significa "helado") y "cappuccino". Es posible saborizarlo. Starbucks ha comenzado a venderlo embotellado. • Iced Coffee, pudiendo escoger entre los sabores normal, coffee latte y mocha. • Javachip Otros •
Muffins, Brownies, Cheesecakes , Sándwiches, Croissants entre una variedad de pasteles gourmet como por ejemplo el de zanahoria , el de tres chocolates, el tiramisù, etc.
EL CRECIMIENTO Desde la fundación de Starbucks en Seattle en 1971, en un momento en que el café era generalmente considerado una commodity en Estados Unidos, no fue sino hasta 1984 que Howard Schultz, el CEO en aquella época, puso a la compañía en una rápida senda hacia el crecimiento. Si bien su convicción fue puesta a prueba a fines de la década del 80, en que Starbucks perdió dinero en el proceso de triplicar el número de sus tiendas, Schultz nunca perdió la fe en el potencial de crecimiento de su empresa. En 1993 Starbucks tenía alrededor de 275 locales, con puntos de venta en la tienda departamental Nordstrom y cafés en las librerías Barnes & Noble. La primera cafetería Starbucks ubicada fuera de los Estados Unidos, abrió sus puertas en Tokio en 1996. La siguió otro local en la ciudad de Leeds, Reino Unido. En 1998, mediante la adquisición de la cadena británica Seattle Coffee Company que poseía 60 cafeterías en el Reino Unido, y cambiando el nombre a Starbucks, la empresa amplió sus actividades a nivel internacional. En abril de 2003 Starbucks compró otras empresas del rubro ampliando a 6,400 locales y en 2006 negoció con la firma Diedrich Coffee para la adquisición de sus locales y tiendas.
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En 2001, en la cima de una recesión global, el nuevo CEO de Starbucks, Orin Smith, aceleró la expansión internacional abriendo unas 1.100 tiendas en el mundo, incluyendo locales en mercados saturados para el café, como Austria y Suiza. Smith creyó firmemente que el número de tiendas en el extranjero, probablemente superaría la cantidad de tiendas dentro del territorio de los Estados Unidos, sin embargo para entonces la proporción de tiendas en el extranjero con respecto a las tiendas en Estados Unidos aún era muy inferior, pero esto lo único que indicaba es que en el plan de expansión global seguía siendo muy agresivo.
El presidente de Starbucks, Howard Schultz, ha hablado de la tensión que ha existido en la compañía debido a su rápida extensión y el deseo colectivo de actuar como una pequeña empresa. En febrero de 2007, Starbucks tenía ya 7,521 locales repartidos por todo el mundo: 6,010 de ellos en los Estados Unidos y 1,511 en otros países. Además, la compañía tiene 5,647 empresas conjuntas y licencias, 3,391 de ellas en los Estados Unidos y 2,256 en otros países. Esto hizo que hubiera un total de 13,168 en todo el mundo. El 17 de abril de 2007 se abrió el primer local en Rumania, en Bucarest. Está planificado continuar a través de Rumania hasta un total de 150 cafeterías que serán abiertas en las ciudades más importantes del país. El 25 de mayo, 2007 se firmó un acuerdo con las empresas KFC, Pizza Hut y Burger King, para abrir cafeterías de Starbucks en Polonia, la República Checa y Hungría. Si bien el crecimiento de Starbucks ha sido espectacular, no todo fue fácil durante estos años. Además del serio revés a fines de los años 80 y algunas pérdidas en mercados extranjeros, la compañía ha tenido que repensar cómo operar sus tiendas en países con diferentes culturas. Pero lo que ha hecho la diferencia entre éxito y fracaso ha sido la constante fe de sus líderes en el crecimiento y su habilidad para transmitir esa fe a toda la organización. Starbucks logró un 8% de ganancia con respecto a las ventas de tiendas similares en el último año fiscal. Hoy, con unos 4 mil millones de dólares de facturación anual y 268 millones de ingresos netos, la compañía enfrenta un futuro auspicioso. Para finales de 2008 llegaron a existir cerca de 10,000 locales propios y 7,000 empresas conjuntas alrededor del mundo con el 76% ubicado en Estados Unidos, con lo cual llegaron a cerca de 17,000 locales en los 49 países. Sin embargo, la crisis global comenzó a cambiar el panorama de Starbucks debido a las bajas en las ventas y los cambios en el comportamiento de consumo que por primera vez tiñeron de rojo los resultados financieros de la empresa, reduciendo cerca del 50% las ganancias netas al final del año con respecto a 2007 y el gigante de Seattle se abocó a restaurarlas con la formula típica de los períodos de recesión: clausurando locales.
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CAMBIOS DEBIDO A LA RECESIÓN Para mediados de 2008 Starbucks comenzó a cerrar tiendas en base a la proyección de la demanda para el resto del año. En base al análisis de rentabilidad de las tiendas basado en las herramientas de Inteligencia de Negocios que proveían el comportamiento histórico de ventas de cada tienda, Starbucks identificó las tiendas que eran rentables y las que no lo eran, y en Julio del 2008, Starbucks cerró 600 locales en los Estados Unidos y 61 en Australia donde prácticamente clausuró su presencia y despidió unos mil empleados. En Enero de 2009, después de que sus ganancias del último trimestre cayeran 69% para cerrar el año con el resultado neto de baja de cerca del 50% con respecto al año previo, la empresa anunció que se proponía cerrar otros 300 locales y despedir a unos 7000 empleados. Por primera vez en los últimos 16 años la empresa sufrió una baja en los resultados financieros, y fue una caída realmente abrupta. Durante la convención de liderazgo que celebraron a finales de 2008 donde reunieron a más de 10,000 socios de Estados Unidos, Howard Schultz, presidente y CEO de Starbucks le pidió a los socios comprometerse a hacer negocios de una forma diferente.
Se les pidió que operaran las tiendas como si fueran su negocio propio, entregando una experiencia que comprometiera a los clientes y que se involucraran con su comunidad como nunca antes. También les presentaron las nuevas herramientas y tecnología que saben que necesitan para alcanzar estos objetivos. Más importante aún, re-energizaron a los socios y los enviaron de vuelta a las tiendas para entregar resultados. Según Schultz, los socios ya están preparados para operar en un ambiente diferente, con un enfoque renovado basado en los pilares que han definido a Starbucks durante todos estos años: su café, sus clientes, sus tiendas y la comunidad a la que sirven. Sin embargo, no todos los socios han aceptado tan tranquilamente el nuevo giro que el CEO espera darle al negocio. Schultz hace énfasis en que cuentan con una mezcla de negocio diversificada y diferenciada y que su negocio de alimentos empacados está creciendo internacionalmente y que en el negocio de café minorista buscarán mayores eficiencias operativas.
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El detalle es que porcentualmente el negocio de alimentos empacados no representa mucho en la actualidad, lo cual significa que su gran negocio de comercio minorista es el foco principal de una estrategia de excelencia operativa y masificación bastante agresiva. La mezcla del negocio cerró el año fiscal con un 84% para comercio minorista, 12% en licencias de negocio y 4% en alimentos empacados, servicios de comida y otros; dado que Estados Unidos representa el 76% de su mercado, será en dicho territorio el lugar donde todos estos cambios tendrán mayor énfasis.
Muchos analistas del mercado en su reportes hechos en lo que va de 2009 hacen énfasis en que Starbucks se está “McDonalizando”. El proceso “artesanal” que anteriormente implicaba preparar una bebida en Starbucks y el tiempo que toma preparar la misma se está reduciendo al mínimo. Schultz aclara que basados en el programa “Experiencia Starbucks” buscan ofrecer la misma experiencia de compra que los clientes buscan cuando visitan las tiendas de Starbucks. Para lograr este objetivo están incluyendo nuevas bebidas y tecnología para prepararlas, por ejemplo la TM Starbucks Mastrena , la nueva máquina espresso de bajo perfil que preparan las bebidas de una ® forma más automatizada, así como la compra de la empresa que fabricó la máquina Clover un nuevo sistema que según indican, prepara la mejor taza de café del mundo y que está siendo introducida gradualmente como un proyecto piloto. Con medidas como esta buscan reducir el tiempo de preparación de una bebida e incrementar la eficiencia operativa en la tienda.
Menos tiempo Bajo esta iniciativa que la empresa implementa en más de 11,000 establecimientos en Estados Unidos, los baristas ya no se agacharán para servir café de un recipiente que está debajo del mostrador, ni tendrán que esperar hasta que las cafeteras terminen de filtrar el café pasado.
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Starbucks dice que los cambios ya se reflejan en sus resultados. En Julio 2009 la empresa divulgó ganancias trimestrales que excedieron las expectativas de los analistas. De todos modos muchos de sus empleados temen que el giro los convierta en robots cafeteros y elimine algunas de las señas que distinguen la cadena de la competencia. El artífice de esta metamorfosis es Scott Heydon, director de estrategia de Starbucks y un aprendiz del sistema de producción de Toyota, cuna de la fabricación “justo a tiempo”. Heydon y un equipo de 10 personas viajaron por Estados Unidos armados con cronómetros y un juguete del Señor Cabeza de Papa para desafiar a los gerentes a que lo montaran y desmontaran en menos de 45 segundos. Heydon está convencido de que al disminuir el tiempo perdido, los baristas o "socios", como se les conoce en la compañía, tendrán más oportunidades para interactuar con los clientes y mejorar la "experiencia Starbucks". "El movimiento y el trabajo son dos cosas distintas. Treinta por ciento del tiempo de los socios es movimiento: caminar, alcanzar cosas, agacharse", señala. Su meta es reducirlo. Si la empresa disminuye el tiempo que sus empleados dedican a preparar un café, insiste, podría preparar más con la misma cantidad de trabajadores o tener menos empleados.
Algunos advierten que estas técnicas no son ninguna panacea. "Estas eficiencias sólo ayudan cuando la gente entra por la puerta", sostiene Jeffrey Bernstein, analista de Barclays Capital. "Se tienen que aliviar presiones económicas más amplias y el tráfico tiene que aumentar antes de que estas iniciativas rindan frutos". Las transacciones de Starbucks en EE.UU. declinaron 4% en el último trimestre. Cruzada por la eficiencia La cruzada de Starbucks por la eficiencia es un ejemplo de cómo incluso marcas exclusivas están cambiando su manera de hacer negocios durante la crisis económica. A diferencia de los tiempos de auge, ofrecer productos cada vez más sofisticados y abrir nuevas tiendas ya no aseguran el crecimiento. La recesión ha hecho que cada vez más consumidores se aprieten el cinturón. Una encuesta que llevó a cabo en abril WSL Strategic Retail halló que 28% de las 1,500 personas que participaron estaba destinando más dinero a ahorros, comparado con 19% hace seis meses. Las ventas minoristas de junio, excluyendo la gasolina y los autos, cayeron por cuarto mes consecutivo, según el Departamento de Comercio de EE.UU. La economía ha obligado a Starbucks a planear el cierre de 900 locales, renegociar alquileres y reducir el número de proveedores de pastelería. La empresa recientemente redujo el precio de sus cafés helados tamaño "grande" y empezó a ofrecer desayunos de sándwich más una bebida por US$ 3,95. Starbucks enfrenta una competencia cada vez más feroz de McDonald's Corp. y Dunkin' Brands Inc., propietario de Dunkin' Donuts, que tratan de robarle clientes con bebidas de café especiales más baratas.
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Todas las cadenas de comida rápida usan algún tipo de técnicas de simplificación del proceso, apunta Dennis Lombardi, director de estrategia de servicios de comida en la consultora WD Partners. Dunkin' Donuts usa métodos de simplificación "desde la producción a la organización de la tienda y el flujo de trabajo", señala Joe Scafido, director de innovación para Dunkin' Brands. McDonald's rehusó hacer comentarios. Uno de los mayores gastos de Starbucks es la mano de obra, que cuesta unos US$ 2.500 millones, o 24% de los ingresos, al año. Cuando estaba en auge, Starbucks incorporó a más empleados, a medida que ampliaba su menú. El 28 de septiembre, su plantilla total ascendía a 176 mil trabajadores en todo el mundo. "Seguíamos añadiendo cosas, pero nunca tuvimos una presión real para encontrar la manera óptima de realizar el trabajo", dice Cliff Burrows, director de Starbucks en EE.UU. "La simplificación nos ha ayudado a reconsiderar lo que hacemos cada día". Starbucks no quiso especificar cuánto podría ahorrar con sus medidas. La compañía empezó a probar métodos de simplificación en Oregon el año pasado. Uno de los primeros establecimientos estaba dirigido por Tara Jordan. "Creía que no podíamos mejorar en nada". Su local tiene una de las ventanillas drive-through más rápidas del país, según la compañía, con un tiempo promedio de 25 segundos por pedido. Para ayudarle a entender cómo el trabajo puede realizarse de modo más eficiente, Kim Landreth, miembro del equipo de simplificación, trajo un Señor Cabeza de Papa al establecimiento de Jordan, esparció orejas, nariz, labios y otros accesorios en varias mesas y, con un cronómetro, desafió a Jordan a que armara el juguete y lo volviera a meter en su caja. Tardó más de un minuto. Landreth le preguntó cómo podría hacerlo más rápido. Jordan probó diferentes cambios hasta que su tiempo final fue de 16 segundos. "Eso me abrió los ojos", admite. El siguiente proyecto fue el área donde se preparan las bebidas mezcladas, como los frapuccinos. "Pensé que sería la mejor estación de mi local", recuerda Jordan. "Pero lo que vi fue cómo mis colegas se movían de un sitio a otro, tratando de alcanzar cosas que nunca estaban en el mismo sitio. Demoraba demasiado preparar una sola bebida". Como solución, acercaron las jarras de leche a donde se preparan las bebidas y alejaron las botellas con los jarabes menos populares. Tras comprobar que la nata, el chocolate y el caramelo con los que coronan algunas bebidas retrasaban la producción de otras, los colocaron más cerca de donde se entregan las bebidas a los clientes. Esos cambios restaron 8 segundos a un proceso de 45 segundos.
Los recortes de costos ayudaron a que Starbucks reportara ganancias mejores de lo esperado, de US$ 151,5 millones, para el tercer trimestre. En comparación, en el mismo período del año anterior reportó pérdidas de US$ 6,7 millones.
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Escépticos: No todo el mundo recibió el programa de mejora de eficiencia con el mismo entusiasmo. "Intentan convertir a sus empleados en robots", dice Erik Forman, un barista en Minneapolis. "Acabará por transformar la cafetería en una fábrica. Quieren controlar cada uno de nuestros movimientos con el fin de ahorrar hasta el último centavo". Heydon, el director de estrategia de Starbucks, responde que esa no es en absoluto la intención de la compañía. Dado que cada local es diferente y tiene sus propias pautas de tráfico de clientes, el ejecutivo dice que los empleados pueden proponer sus propias soluciones. Eso es crucial, asegura John Shook, un ex ejecutivo de Toyota Motor Co. que asesora a Starbucks en sus procesos de preparación "justo a tiempo". "La mayoría de las compañías se concentra en recortar costos, diseña una forma de hacer las cosas mejor y la aplica por igual en todas partes", explica. "Pero con 10 mil locales, Starbucks no puede hacer eso. La única persona que sabe lo que es mejor para el trabajo es la que está al frente".
McDONALD’S AL ACECHO Cuando se habla de eficiencia en el proceso operativo en restaurantes de comida rápida, McDonald’s la mayor cadena de comida rápida del mundo es la referencia por naturaleza. Su liderazgo lo basan en la excelencia operativa y esa fortaleza en tiempos de crisis cobra más valor. Si a eso se le suma que McDonald’s ha entrado de lleno al negocio de la venta minorista de café a través de McCafé, Starbucks debería estar preocupado por que la estrategia de excelencia operativa es el terreno donde McDonald’s juega más cómodo y si a eso se le suma el costo bajo del producto comparado con el precio premium de Starbucks, este último puede perder la carrera contra McDonald’s. El concepto McCafé fue introducido en 2003 en Guatemala, de la misma forma como fue introducida en el pasado la Cajita Feliz. Según McDonald’s, este es un nuevo concepto donde los clientes pueden disfrutar en un ambiente relajado, agradable y acogedor su café guatemalteco favorito, 100% puro, además de una variedad de pasteles y ensaladas. Inicialmente fue incluido como un sector reservado de las tiendas tradicionales de McDonald’s pero debido al éxito observado fueron creciendo hasta crear algunas tiendas
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McCafé exclusivas y a la vez la casa matriz de McDonald’s decidió incorporar el concepto a nivel global. Recientemente las oficinas centrales de McDonald’s anunciaron que sus ventas en restaurantes de Estados Unidos abiertos hace al menos 13 meses, crecieron un 2.6% en Julio 2009, gracias a sus nuevos productos de McCafé, lo que generó un alza en sus acciones.
Las ventas comparables a nivel global treparon un 4.3%. Las ventas en las mismas tiendas saltaron un 7.2% en Europa y un 2.1% en la región Asia Pacífico, Oriente Medio y África. McDonald’s informó a fines de Julio 2009 que esperaba que las ventas comparables de dicho mes fueran similares o mejores que el incremento de un 2.6% de Junio 2009. La mayor cadena de restaurantes del mundo y otras del segmento de comida rápida se han beneficiado de la depresión económica mundial, que ha llevado a los consumidores a buscar comidas a menor precio. Las ventas del sistema bajaron un 0.3% en Julio, pero subieron un 6.2% excluyendo el impacto de los tipos de cambio. En resumen, se espera una competencia muy interesante en el mercado de comercio minorista de bebidas de café. Starbucks no está dispuesto a perder su liderazgo en dicho mercado, han tenido un mal año, pero están haciendo cambios para estar de vuelta en la jugada y sus competidores de los cuales se resalta McDonald’s principalmente, están dispuestos a entrar para quedarse y tienen el potencial de posicionarse como los líderes, se prevé un duelo de titanes donde el ganador será siempre el consumidor. Algunos consultores afirman que así como los atletas saben que no ganarán a menos de que estén convencidos de que podrán hacerlo, los CEOs de empresas de consumo y venta que no inviertan fuertemente en crecimiento están conscientes que ya han perdido la carrera antes de empezarla. Primero y principal: algunos parecen haber olvidado que el crecimiento es un imperativo en todos los tiempos para todos los negocios y en todos los sectores. El crecimiento empuja a los inversores, refuerza el posicionamiento competitivo, atrae y retiene a los mejores empleados. Segundo, algunas compañías erróneamente asumen que las oportunidades de crecimiento están primariamente determinadas por factores externos: el mercado, la competencia, la tecnología. Sin embargo, una empresa como Starbucks (miembro de una industria ferozmente competitiva) se las ha ingeniado para sostener un crecimiento consistente a pesar de los vaivenes económicos. De este modo, y de acuerdo con varios consultores, “el crecimiento es siempre posible cuando sus directivos creen en él y cuando transmiten esta creencia a su personal”.
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