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Sortir de l'urgence et prioriser sans stress à l'heure du 4.0

Qui ne s’est jamais senti malmené par le temps dans son travail, sa vie, ses projets, contraint par un emploi du temps surchargé ? Quand tous les dossiers paraissent urgents, que les réunions s’ajoutent aux réunions, le débordement au débordement, l’épuisement à l’épuisement, que tout va trop vite… il est plus que temps de se poser ! Encore faut-il comprendre pourquoi et comment changer sa relation au temps, cette ressource si rare et si précieuse. Ce « kit de survie en environnement hostile », clair, pratique et documenté, répond à une question cruciale de société : comment sortir de l’urgence, du chaos et se donner une nouvelle chance de renouer avec le temps long dans la pratique d’un management agile. Cet ouvrage, unique par son approche globale, donne aux lecteurs des clefs pour faire face aux interrogations suscitées par un monde en mutation, sous stress, en accélération, où quatre générations se côtoient à l’heure du 4.0. Il expose de nombreuses expériences d’entreprises et de collectivités qui ont fait le pari de l’humain en renouant avec une organisation plus saine et plus productive. Il propose d’acquérir différents schémas mentaux pour retrouver une efficience centrée sur les priorités et parvenir à une efficacité maximale en s’autorisant le bonheur et en retrouvant la sérénité et la boussole de sa vie.

Nathalie Loux dirige le cabinet Synergie Communication. Universitaire, consultante internationale senior, elle a été formée aux États-Unis par le groupe Franklin Covey. Ses domaines d’expertise sont l’accompagnement des équipes de direction (du projet politique au projet d’administration), les séminaires de formation (leadership, gouvernance des organisations, cohésion d’équipe, transversalité, négociation raisonnée, approche émotionnelle…), le coaching d’élus et de dirigeants et les conférences. Elle intervient pour la fonction publique d’État (ministère des Finances et ENA), la fonction publique territoriale (collectivités et INET) et les multinationales en France et à l’étranger. Elle est l’auteur de plusieurs ouvrages traitant du temps, de l’interculturalité, de la gouvernance des organisations et du protocole.

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Optimiser son temps et ses priorités - Sortir de l'urgence et prioriser sans stress à l'heure du 4.0

Optimiser son temps et ses priorités

Optimiser son temps et ses priorités Sortir de l'urgence et prioriser sans stress à l'heure du 4.0

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Nathalie Loux [Dessin Une : Matthieu Méron] www.territorial-editions.fr ISSN : 1623-8869 – ISBN : 978-2-8186-1492-1


Optimiser son temps et ses priorités Sortir de l'urgence et prioriser sans stress à l'heure du 4.0

Nathalie Loux Dirigeante de Synergie Communication Consultante internationale en vision partagée, conduite du changement et dynamiques collaboratives

CS 40215 - 38516 Voiron Cedex Tél. : 04 76 65 87 17 - Fax : 04 76 05 01 63 Retrouvez tous nos ouvrages sur www.territorial-editions.fr

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Référence DE 443 Décembre 2018


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Avertissement de l’éditeur : La lecture de cet ouvrage ne peut en aucun cas dispenser le lecteur de recourir à un professionnel du droit.

Il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement la présente publication sans autorisation du Centre Français d’exploitation du droit de Copie. CFC 20, rue des Grands-Augustins 75006 Paris. Tél. : 01 44 07 47 70

© Territorial, Voiron ISBN : 978-2-8186-1492-1 ISBN version numérique : 978-2-8186-1493-8 Imprimé par Reprotechnic, à Bourgoin-Jallieu (38) - Janvier 2019 Dépôt légal à parution


Sommaire Le portrait d’un manager exemplaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.11 Prologue. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.13

Partie 1 Les compteurs du temps Chapitre I Brève histoire des outils du temps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.19 A - Les temps anciens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.19 B - Les cadrans solaires. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.19 C - Les clepsydres et les sabliers. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.20 D - Les calendriers et les horloges. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.20 E - Des pendules et des montres. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.20

Chapitre II Vers une nouvelle approche du temps 4.0, le temps instant des NTIC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.21 A - L’avènement du temps 4.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.21 B - Que se passe-t-il en une minute sur la Toile ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.23 C - Nomadisme, managers baudets et autres pathologies du temps. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.23 D - L’open space, vers une nouvelle redimension de l’espace…. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.24

Partie 2 Le choc des générations, des baby-boomers aux Millennials : une équation temporelle et sociétale impossible ? Chapitre I Le choc des générations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.31 A - L’approche originale de Strauss et Howe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.31 B - De la classification de Strauss et Howe au concept des générations. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.31 C - Quatre générations au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.33 D - Zoom sur les futurs collaborateurs Z et leur monde ultraconnecté. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.35

Chapitre II X et Y, le management de l’impossible ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.36 A - Une nouvelle relation au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.36 B - De l’entrepreneuriat à l’intrapreneuriat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.36 C - De la nécessaire adaptation de son management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.37

Chapitre III Un changement de paradigme à l’heure du 4.0. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.39 A - Les douze mantras de la génération 4.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.39 B - Un changement de paradigme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.40

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D - Trois principes pour un meilleur management de la performance de la génération Y. . . . . . . . p.38

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Partie 3 À chacun sa perception du temps et ses autorisations Chapitre I La valeur du temps, une question de culture ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.45 A - Le temps, une ligne ou un cercle ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.45 B - L’apport temporel et culturel d’Edward Hall . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.46 1. Les postulats fondamentaux du temps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Contraintes et symboliques temporelles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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C - Monochronie et polychronie, deux modes culturels d’organisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.47 1. Souffrez-vous de chronophagie monochronique… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. … ou polychronique ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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D - Monochrone et polychrone dans les équipes, opposition ou complémentarité ? . . . . . . . . . . . . . . p.48

Chapitre II Arrêt sur le temps, à l’écoute de nos conducteurs internes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.50 A - Identification de ses conducteurs internes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.50 B - Bienvenue chez les « fais vite, sois fort, fais plaisir, fais effort, sois parfait » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.51 1. Fais vite… et si tu structurais ton temps ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Sois parfait… et si tu devenais réaliste ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Sois fort… et si tu t’ouvrais aux autres ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Fais plaisir aux autres… et si tu te préoccupais de toi ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Fais effort… et si tu réussissais enfin selon tes possibilités ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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C - Comment transformer nos conducteurs internes négatifs « sois fort, fais plaisir, fais effort, fais vite, sois parfait » en conducteurs positifs ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.54

Chapitre III S’affirmer avec confiance au pays de Paillasson, Hérisson, Polisson et Unisson. . . . . . . . . . . . . . . . p.55 A - Trois comportements qui nuisent à l’efficacité de son appropriation du temps . . . . . . . . . . . . . . . . . p.55 1. Paillasson… courage, fuyons ! Ou l’apprentissage du non. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Hérisson… non, c’est non ! Ou l’apparence du savoir dire non. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Les Polissons sont parmi nous… vive la manipulation ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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B - Unisson… le secret de la véritable gestion des priorités dans une relation gagnant-gagnant. p.57 C - Comment tenir ses promesses et engendrer un climat de confiance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.58

Partie 4 À bout de souffle…, sous le poids des chronophages, le poids de l’habitude Chapitre I Sous le poids des chronophages. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.65 A - Sous l’emprise des douze lois générales du temps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.65 B - À bout de souffle… l’art de nourrir les singes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.66

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C - Si j’avais le temps, je ferais…. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.67

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Chapitre II Les dévoreurs de temps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.68 A - L’ABC des dévoreurs de temps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.68 B - Sur une période plus longue et en équipe, l’hexamètre de Quintilien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.69 C - L’atelier Métaplan, la méthode. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.69

Chapitre III Les prisonniers de l’habitude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.71 A - Le poids de la montre, le poids des habitudes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.71 B - Un changement de paradigme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.72

Sommaire


C - Le temps du changement, la stratégie de la grenouille. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.72 D - Le contrat de changement d’habitude. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.74 E - Le cercle du changement, le choix du script. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.74 F - Réactivité ou proactivité ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.75 G - La liberté du choix, élargir son cercle d’influence. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.76

Partie 5 Améliorer la qualité de son temps, sus au stress ! Chapitre I Halte au stress . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.83 A - Un constat accablant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.83 1. Le blues du dimanche soir. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Les effets dramatiques des réorganisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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B - La poule aux œufs d’or. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.85 C - Tous stressés ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.85 D - Stress et performance, le stress est-il toujours négatif ?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.86

E - Du burn-out au bore-out. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.88 F - Stress et management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.89

Chapitre II État des lieux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.91 A - Face au stress, le questionnaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.91 B - La rentabilité de l’énergie et du plaisir. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.92 1. Le temps et les déplacements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Le temps et le travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Le temps et la vie personnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Le temps et le sommeil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.93 p.93 p.94 p.94

C - Halte au présentéisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.95

Partie 6 Sur le chemin du bien-être au travail Chapitre I Une horloge dans le cerveau. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.101 A - La chronobiologie, la découverte d’un nouveau temps de vivre au rythme des horloges de son corps. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.101 B - Les biorythmes à l’écoute du corps pour plus de bien-être et de performance . . . . . . . . . . . . . . . p.101 C - Le miracle du matin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.103 D - Les bienfaits de la pause. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.103 F - Relaxation et concentration de la tête aux pieds. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.105 1. Les massages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.105 2. La cohérence cardiaque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.105 3. Visualiser son propre scénario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.106 4. La musicothérapie, un remède inattendu au stress ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.106

Chapitre II Le bonheur au travail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.107 A - Bonheur tous ensemble. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.107 B - Métier : responsable du bonheur… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.108 C - La mesure de l’humeur de l’équipe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.109

Sommaire

Optimiser son temps et ses priorités

E - L’éloge de la sieste. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.103

5


Chapitre III Comment faciliter la vie de ses collaborateurs ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.111 A - L’agilité managériale, une réponse à la complexité ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.111 1. De Lamarck à Darwin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.111 2. L’avènement du slow management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.112 3. La vision, la boussole de la gouvernance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.112 4. Les conditions de l’agilité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.113 5. Le climat de confiance, la source de la performance collective. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.114

B - Ces entreprises qui facilitent la vie de leurs collaborateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.114 1. Great Place to Work. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.114 2. La Caisse de prévoyance sociale de Saint-Pierre-et-Miquelon mise sur le bien-être de ses salariés . . . . . . . . . . . . . . . . . p.115

C - Ces administrations qui facilitent la vie de leurs agents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.116 D - Ces collectivités qui facilitent la vie de leurs agents. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.116 1. Thionville parie sur la qualité de vie au travail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.117 2. Le Gosier OSE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.117 3. Ottmarsheim à l’heure du 4.0. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.117

E - Le télétravail dans le secteur public. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.118 1. Quimper télétravaille . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.119 2. Le management des équipes à distance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.119 3. La parole à un télétravailleur nomade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.120

F - Le droit à la déconnexion, haro sur le mail ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.120 G - Le compte épargne-temps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.121

Partie 7 Changer sa relation au temps, sur le chemin des priorités Chapitre I La polysémie du temps, l’alignement de Chronos, Kairos et Aiôn. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.127 A - Chronos, le temps physique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.127 B - Kairos, le temps métaphysique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.127 C - Aiôn, le temps cyclique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.128

Chapitre II Sur le chemin des priorités. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.129 A - Le compte en banque fabuleux, la valeur du temps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.129 B - Départ en voyage, embarquement immédiat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.129 C - De la montre à la boussole. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.130 D - Les valeurs, l’aiguille de la boussole . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.131 E - Le tableau de bord des priorités, l’expression de nos valeurs clés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.132

Chapitre III Sortir de l’urgence et donner du poids aux priorités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.133 A - Il était une fois les grosses et les petites pierres…. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.133

Optimiser son temps et ses priorités

B - L’urgence et les pompiers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.134

6

Partie 8 Le pays où l’urgence n’existe pas Chapitre I La matrice des priorités, halte au mythe de l’urgence. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.141 A - La matrice du temps. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.141 B - Le cadran I du temps présent. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.142

Sommaire


C - Dire non au cadran III, la contrefaçon du cadran I. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.143 D - Le cadran IV ou comment aiguiser la scie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.143 E - Le cadran II ou comment préparer l’avenir et s’aligner sur la vision. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.144 F - Une répartition axée sur les grosses pierres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.144

Chapitre II Des pierres à l’agenda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.146 A - De l’utilité de l’agenda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.146 B - Placer rôles, buts et activités dans l’agenda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.147

Chapitre III Le management de la matrice centré sur la boussole. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.149 A - Définir ses objectifs

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.149

B - L’entretien professionnel annuel, un outil efficace pour la fixation d’objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.150 C - La matrice du temps et le calendrier annuel des opérations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.151

Partie 9 Sur le chemin de l’efficience, les secrets du temps retrouvé Chapitre I La première clef d’or du temps, la planification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.157 A - La procrastination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.157 B - Planification et gestion proactive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.157 C - De la planification à la visualisation des tâches. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.158 1. Le diagramme Pert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.158 2. Le diagramme de Gantt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.159 3. Le plan d’action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.160

Chapitre II La deuxième clef d’or du temps, l’organisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.161 A - Améliorer les réunions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.161 1. Les outils digitaux, des alliés pour optimiser et dynamiser les réunions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.161 2. Le cowalking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.162 3. Les clés du succès d’une réunion à distance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.162

B - Vive le smartphone !. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.163 C - Il était une fois l’avènement des messages électroniques…. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.163 1. Trier les mails. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.164 2. Travailler boîte mail fermée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.165 3. Définir le degré de priorité des messages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.165 4. Utiliser sa boîte mail comme carnet d’adresses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.165 5. La fonction « répondre à tous » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.165 6. Les mails en copie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.165 7. Organiser, réorganiser les messages dans la boîte de réception . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.166 8. Utiliser les raccourcis clavier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.166 9. Créer des dossiers ou sous-dossiers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.166 10. Insérez automatiquement votre signature. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.166 11. Comment annuler l’envoi d’un mail ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.166 12. Respecter le temps des autres. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.166

E - La charte de bon usage des outils informatiques et téléphoniques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.167 F - Courrier et classement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.167 G - Porte ouverte, porte fermée. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.167 H - Des outils collaboratifs et créatifs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.167 1. Le schéma heuristique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.168 2. Le sketchnoting. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.168 3. Connaissez-vous le « bujo », le système d’organisation qui fait fureur ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.169

Sommaire

Optimiser son temps et ses priorités

D - Quelques règles de bonne conduite pour mettre fin à l’esclavage des e-mails. . . . . . . . . . . . . . . p.164

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Chapitre III La troisième clef d’or du temps, la délégation et le contrôle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.170 A - Faire ou faire faire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.170 1. Évaluer le haut rendement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.170 2. Sept bonnes raisons pour ne pas déléguer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.170 3. La délégation : cinq axiomes, quatre étapes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.171

B - La délégation, un acte de management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.172 C - Contrôler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.173 1. Les tableaux de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.173 2. Les critères d’efficacité d’un indicateur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.174 3. L’avènement des Key Performance Indicator . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.174 4. Le tableau de bord prospectif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.175

Épilogue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.177 Postface . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.179

Annexes Annexe I Annexe II Annexe III Annexe IV Annexe V Annexe VI Annexe VII Annexe VIII Annexe IX Annexe X Annexe XI Annexe XII Annexe XIII Annexe XIV Annexe XV Annexe XVI

Questionnaire monochrone et polychrone . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.183 Synthèse des comportements monochroniques et polychroniques . . . p.185 Questionnaire conducteurs internes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.186 Feuille d’auto-observation, l’ABC de vos dévoreurs de temps . . . . . . . . . . . . p.188 Identification des principaux chronophages. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.189 L’hexamètre de Quintilien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.190 Le détecteur de ressources. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.191 Mesure croisée de l’état du stress. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.192 Test de Freudenberger : du stress au burn-out. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.194 Le tableau de bord de sa vie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.195 L’agenda au quotidien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.196 La recherche concrète de solutions pour retrouver du temps . . . . . . . . . . . . p.197 Grille de diagnostic de délégation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.200 Le contrat de délégation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.201 Le compte rendu de délégation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.202 Mise en place d’une méthode de classement des documents et des informations. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.203

Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.205

Optimiser son temps et ses priorités

Sitographie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.209

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Sommaire


À Louis et Florine, mes Millennials voyageurs…

Le philosophe stoïcien Sénèque s’adresse à son disciple : « Repasse dans ta mémoire à quelle occasion tu as réussi à t’en tenir à ce qui était décidé ; les rares journées qui se sont réalisées comme tu l’avais escompté ; les moments où tu as pu disposer de toi-même ; où ton visage est resté serein, ton esprit impavide ; quelles œuvres dans une si longue vie tu as réussi à réaliser (…) : tu comprendras alors que tu meurs prématurément. »

Nous n’avons aucun pouvoir sur le passé. Nous avons peu de pouvoir sur le présent. Nous avons beaucoup de pouvoir sur le futur.


Le portrait d’un manager exemplaire « Mon chef est toujours en train de travailler à son bureau avec assiduité et diligence, sans jamais perdre son temps à discuter avec ses collègues. Jamais, il ne refuse de passer du temps pour aider les autres, et malgré cela, il termine ses projets à temps. Très souvent, il rallonge ses heures pour terminer son travail, parfois même en sautant les pauses-café. C’est une personne qui n’a absolument aucune vanité en dépit de ses accomplissements remarquables et de sa grande compétence en informatique. C’est le genre d’employé de qui on parle avec grande estime et respect, le genre de personne dont on ne peut se passer. Je crois fermement qu’il est prêt pour la promotion qu’il demande, considérant tout ce qu’il nous apporte. L’entreprise en sortira grande gagnante. » Quel « chef » extraordinaire ! Tout un chacun rêverait de faire partie de son équipe1.

1. Texte trouvé sur Internet dans lequel un dirigeant fait l’admiration de son collaborateur. Relisez maintenant le texte, en ne lisant qu’une ligne sur deux…

Le portrait d’un manager exemplaire

Optimiser son temps et ses priorités

L’apparence est flatteuse. Et pour vous, quelle serait la version retenue par vos collaborateurs ? Si vous ne voulez pas ressembler à la deuxième caricature, prenez du recul et posez-vous enfin les vraies questions de la vie sans vous voiler la face. Choisissez le camp de l’urgence ou celui de l’importance. Les réponses à vos questions figurent dans cet ouvrage !

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Optimiser son temps et ses priorités

Sketchnote : déroulé d’un séminaire de gestion du temps

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Le portrait d’un manager exemplaire


Prologue « Ton devoir réel est de sauver ton rêve. » Amadeo Modigliani

« L’homme n’a point de port, le temps n’a point de rive. Il coule, et nous passons ! », écrit Alphonse de Lamartine. Au centre de la réflexion philosophique, le temps a inspiré nombre de penseurs. Platon et Spinoza s’interrogèrent sur l’éternité, Saint-Augustin et Heiddeger, au travers de la temporalité (dasein), cherchèrent des réponses dans la conscience du temps, passé, présent et futur. Bergson travailla sur la notion de durée. Hegel essaya de comprendre le sens de l’histoire et de l’existence au travers du temps. Husserl et Merleau Ponty furent les chantres de la phénoménologie. Freud rechercha l’explication du présent et du futur grâce au passé et à l’inconscient. Mais le temps conduit inexorablement à la mort et hanta Nietzsche et Heidegger. Car, au fond, le temps, c’est lui le maître. Il est le personnage principal de notre vie. Nous existons dans le temps et nous existons pour le temps, celui qui passe et celui qui devient. À chaque instant du temps, nous mourrons pour renaître. Il nous fait et nous défait pour mieux nous refaire. Nous sommes le lieu du passage du temps, en quelque sorte. Et nous sommes également les seuls animaux arrivés à un niveau d’évolution suffisant pour être conscients d’être. Et je me dis que si nous sommes conscients d’être, nous sommes aussi relativement conscients de devenir et de se transformer. Comme le note Napoléon, « le temps est le grand art de l’homme ». Se pourrait-il que le temps passe aujourd’hui plus vite qu’autrefois ? Un politologue, Zaki Laïdi, l’affirme2. Le temps passe plus vite parce que plus rien ne le retient. Il n’y a plus de passé puisque nous nous coupons du passé au fur et à mesure que le temps passe et que le changement nous entraîne toujours plus vite vers l’avenir. Le fait d’être dominé par le sentiment de l’urgence et de l’omniprésence du présent fait que notre rapport au temps aurait changé. Zaki Laïdi attribue cela à l’accélération de la mondialisation, d’une part, et à la fin de l’idéologie des Lumières, d’autre part… « Au xviie siècle, Voltaire et les Encyclopédistes français, entre autres, nous ont légué un héritage qui comportait la promesse d’un monde nouveau, d’un monde meilleur vers lequel tous nos actes convergeaient. Le mouvement était donc orienté, le temps également, finalisé vers l’idée du progrès. Le temps avait un sens, une direction. »3 Aujourd’hui, d’un côté, nous nous détachons du passé, et d’un autre côté, les jeunes vous disent qu’ils n’ont pas d’avenir… Dans certains graffitis, ils affichent « No Future ». Alors, nous sommes pour ainsi dire pris dans le présent qui a la particularité de passer…

Tout va vite, tout s’accélère.Tout un chacun souhaite gérer son temps, autrement dit, en devenir maître. Or, la gestion du temps reste une expression impropre car le temps ne se gère pas mais uniquement l’usage que l’on en fait. Qu’est-ce qui fait qu’en rentrant le soir en faisant le bilan de la journée, nous nous sentons efficaces et sereins ? Comment investir du temps pour sauver son temps ? Plus nous profitons du temps, plus nous nous enrichissons de nouvelles expériences, plus nous avons l’impression de manquer de temps pour pouvoir analyser les événements. Et nous voilà face à un nouveau paradoxe : plus la valeur d’une seconde a d’importance, plus le temps nous semble court. Mais la plus grande difficulté consiste à différencier ce qui est réellement important et ce qui l’est moins. Il y a deux millénaires. Epictète déclarait déjà que « rien d’important ne se fait subitement ». Or, nous sommes baignés dans la civilisation de la rapidité, de la connexion immédiate ! Et pourtant, l’urgence est comme une fille de joie, elle ne

2. « L’accélération du temps », Science et vie, n° 967. 3. Zaki Laïdi, Le sacre du présent, Champs, Flammarion, 2002.

Prologue

Optimiser son temps et ses priorités

Mais notre nouvelle perception du temps n’est pas due uniquement aux techniques d’accélération, mais à la perte de l’idée de temps orienté. Le temps nous paraît d’autant plus accéléré que nous sommes incapables d’y assigner un sens, une portée, de le situer dans une perspective en fonction d’un progrès, d’un avenir. Zaki Laïdi écrit d’ailleurs : « L’homme est futur, il ne peut donner un sens à sa vie qu’en se projetant dans l’avenir. » Pouvons-nous renouer avec une vision de l’avenir et échapper au sentiment d’urgence en vivant pleinement notre présent ? Nous nous représentons certains problèmes comme urgents et nous en restons là. Or, plus nous nous situons dans l’urgence, moins nous sommes capables d’en sortir.

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tient jamais ses promesses alors que l’importance plus difficile à apprivoiser tient ses engagements car ils sont pris en connaissance de cause. Optimiser son temps, c’est d’abord prendre conscience de la valeur du temps. Le temps est une ressource particulière à la fois limitée que nous ne pouvons ni économiser, ni faire fructifier, et personnelle car elle ne s’achète ni se vend. « La plus coûteuse des dépenses, c’est la perte de temps », nous disait déjà Théophraste, quatre siècles avant notre ère. Or, dans la vie professionnelle et dans la vie publique, les sollicitations, donc les dépenses temporelles, sont illimitées… Si vous n’accordez pas d’importance à votre temps, n’attendez pas des autres qu’ils le respectent. Alors, pour réussir à équilibrer temps professionnel et temps personnel, arrêtez de vous convaincre que la liberté passe par l’asservissement de l’horloge, des tablettes et autres smartphones et réfléchissez à ces propos de Schopenhauer : « L’homme ordinaire ne se préoccupe que de passer le temps, l’homme de talent de l’employer. » Cinq minutes peuvent changer une vie. Je l’ai vécu il y a maintenant presque deux décennies. À la lecture d’un article et un déplacement professionnel vers un autre continent, j’ai compris que j’avais le choix de ma vie et que je pouvais écrire ma carte personnelle en passant du « je subis le temps » à « j’organise ma vie ». Chaque année, comme un rituel, je m’octroie un moment privilégié, un voyage du présent vers le passé, un rendez-vous avec mon agenda. Je regarde celui dont je vais me séparer et cet autre encore vide. Le premier a l’histoire de toute une année à raconter, une année qui a tenu ou non ses promesses. C’est toujours un moment particulier où la nostalgie se mêle à la fierté du moment accompli. Le second me donne l’impression que tout peut recommencer et que tout peut arriver ! Qui ne s’est jamais senti malmené par le temps dans son travail, ses projets ? Qui ne vit pas écrasé par les urgences et les emplois du temps surchargés ? Que faire lorsque tous les dossiers sont urgents, lorsque les réunions s’ajoutent aux réunions, lorsque les clients, la hiérarchie ou les élus veulent tout, tout de suite, lorsque les collaborateurs vous sollicitent de toute part ? Vos journées n’ont que vingt-quatre heures ? Vous rêvez d’une autre vie ? Vous rêvez d’en reprendre la direction ? Vous répondez par l’affirmatif à toutes ces questions ? Peut-être est-il temps de donner du temps à votre temps et d’appuyer sur pause… Notre temps est notre luxe, le seul, le vrai, en pleine propriété. Il est à la portée de chacun…

Optimiser son temps et ses priorités

À Strasbourg, Florence et Abidjan Janvier 2017 – septembre 2018 nathalie.loux@wanadoo.fr

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Prologue


Optimiser son temps et ses prioritĂŠs

Partie 1 Les compteurs du temps

Partie 1

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« Tout va, tout revient, la roue de l’existence tourne éternellement. Tout meurt, tout refleurit, le cycle de l’existence se poursuit éternellement. » Friedrich Nietzsche, Ainsi parlait Zarathoustra

Vous venez de pénétrer dans le domaine du temps4, non pas le temps qu’il fait mais dans la mesure et l’utilisation du temps, la date précise et la durée d’un événement. Mais qui peut vraiment dire ce qu’est le temps ? Selon Bergson : « Une invention ou rien du tout. » Difficile à définir car chacun a sa propre version. Interrogé sur la définition du temps, saint Augustin, évêque d’Hippone, répondait : « Si vous ne me demandez pas ce que c’est, je le sais ; si vous me le demandez, je ne puis l’expliquer. »5 Seize siècles plus tard, il est tout aussi malaisé de donner réponses plus satisfaisantes. Le temps recoupe à la fois un milieu indéfini et homogène, analogue à l’espace, dans lequel se déroulent les événements, mais aussi un mouvement continu et irréversible, la fameuse flèche du temps par lequel le présent rejoint le passé. Il exprime également un sentiment intérieur de temporalité, c’est la durée du temps. Qu’il soit le temps du monde6 ou le temps des hommes (durée cosmique ou individuelle), qu’il soit le temps des dieux (immortalité ou éternité), le temps a donné lieu à un nombre impressionnant de calculs, de mensurations, de découpages destinés à le cerner, à l’organiser en calendriers, à le jalonner de points de repère (années, mois, semaines, jours, heures), eux-mêmes émiettés en minutes, en secondes. À travers les civilisations et les peuples, chacun a posé ses propres questions et proposé ses réponses devant l’alternance immuable du jour et de la nuit, les phases de la lune, le mouvement du soleil et des étoiles, le déroulement des saisons, les âges de la vie des hommes, de la naissance à la mort.

4. Du latin tempus, même racine que le grec ancien temnein, couper. Fait référence à une division du flot du temps en éléments finis. 5. Saint Augustin, les Confessions, livres XI, XIV, trad. P. Cambronne, Bibliothèque de la Pléiade, Gallimard. 6. Braudel Fernand, « Le temps du monde », dans Civilisation matérielle, économie et capitalisme. xve-xviiie siècle, troisième volume. 7. Hartmut Rosa, Accélération. Une critique sociale du temps, La Découverte, 2010.

Partie 1

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Chaque époque a tendance à considérer que tout va plus vite que par le passé. Avec la révolution industrielle à la fin du xviiie siècle, la division du travail a permis d’augmenter considérablement la productivité et provoqué l’accélération des tâches. La généralisation des horloges mécaniques dans les usines, au xixe siècle, a ensuite uniformisé le temps à l’échelle des sociétés. Le xxe siècle, et plus particulièrement dans sa modernité tardive à partir des années 70, serait le siècle de la triple accélération : de la technique (transports, communication…), des révolutions sociales (styles de vie, structures familiales…) et du rythme de vie générant stress et manque de temps7. Le phénomène continue à s’accentuer avec le développement des nouvelles technologies de l’information. Le temps continue sa marche et reflète ainsi une abstraction de notre esprit et donc une donnée culturelle évoluant au travers des âges… en se donnant plus ou moins le temps.

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Chapitre I Brève histoire des outils du temps Du cadran solaire aux montres connectées, l’humain a toujours eu l’obsession de la mesure du temps. La précision s’est certes accrue, mais qu’en est-il de l’usage ? Même en portant le temps en bandoulière, mesurer n’est pas maîtriser car, comme le dit justement ce sage proverbe africain : « Tous les Blancs ont une montre mais ils n’ont jamais le temps ! »

A - Les temps anciens Au tréfonds du temps, l’Homo sapiens avait compris le rythme des années, des saisons, de la lune et du soleil, de l’alternance des jours et des nuits. « Partout, il attribuait aux dieux cette régularité cyclique et leur offrait des sacrifices afin de ne pas sombrer dans l’oubli. C’est peut-être pour essayer de s’affranchir de leur toute-puissance qu’il a essayé de domestiquer le temps en y imprimant sa marque. »8 Les premières positions de constructions architecturales, un dolmen ou un menhir en Bretagne, un obélisque en Égypte, des tombes, sont autant de marques de lieux religieux et de repères pour voyageurs. Les religions demeurent omniprésentes, et même dans les repères astronomiques, l’ombre du soleil ou de la lune tombe à un instant donné sur un lieu précis en lien étroit avec les divinités. Chez les Mayas et les Aztèques, à la même époque, les prêtres sont aussi astronomes. Les chercheurs ont mis à jour, conservés dans la pierre, des calendriers soigneusement enrichis de dessins de divinités, bien plus précis qu’en Europe. Un des premiers instruments de mesure temporelle, ancêtre du cadran solaire, le gnomon, simple bâton planté verticalement dans le sol, permet facilement, en n’importe quel endroit, d’observer le mouvement de l’ombre du soleil ou de la lune et de trouver des angles d’inclinaison. Ses traces se découvrent sur toute la surface du globe, en Europe, en Amérique, en Afrique, en Asie du Sud-Est… Mais son utilisation permet surtout d’effectuer des mesures astronomiques.Toujours d’actualité, photographié sur la lune, le gnomon accompagna aussi plusieurs missions Apollo.

B - Les cadrans solaires

Dans l’Antiquité, le temps est un temps cyclique, calendaire, un temps traditionnel fondé sur la répétition des jours et des saisons. L’homme va matérialiser, pour la première fois, la mesure du temps en inventant le cadran solaire, une surface portant des divisons correspondant aux heures du jour. Grâce à l’extrémité de l’ombre d’un bâton planté verticalement dans le sol, il parcourt très régulièrement un arc indiquant l’heure. Au Moyen Âge, sur les grands chantiers des cathédrales, le cadran solaire à quatre traits n’indiquait que les moments du début et de la fin du travail des ouvriers et ceux de la pause. La durée du jour sert de référence pour réaliser douze graduations et les heures n’ont pas la même durée en été et en hiver. Il fallut attendre les Croisés, au xive siècle, pour avoir des cadraniers augmentant la précision. Au xvie siècle, l’heure est enfin définie comme la vingt-quatrième partie du temps séparant deux passages du soleil au zénith. Pratiquement toutes les églises en portent la trace, les clercs demeurant les artisans de leur large diffusion. Même après l’invention de l’horloge, les cadrans solaires et les cadrans des horloges coexisteront sur la façade des cathédrales. L’histoire du cadran solaire est intimement liée à celle de la clepsydre et à celle du sablier car leurs utilisations restent complémentaires.

8. Hall Edward T., La danse de la vie : temps culturel, temps vécu, Seuil, 1984. « Les premiers signes de l’existence d’une conscience du temps sont présents dans les rites mortuaires des hommes de Neandertal qui vivaient en Europe (entre -70 000 et -35 000 ans). Après, (…) ce furent les hommes de Cromagnon… (-37 000 ans) (…) ces hommes et ces femmes avaient commencé de manière systématique à faire et enregistrer des observations des phases de la lune, de la migration du gibier, du frai des saumons… La capacité d’enregistrer et même de prévoir des phénomènes comme le mûrissement de fruits, de baies, (…) accrut les possibilités de survie des êtres humains primitifs et, pour la première fois dans l’histoire de l’humanité, leur permit déjà de faire des plans. »

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Les anciens attribuent son invention à Anaximandre de Milet, vers l’an 600 avant J.-C., mais certains auteurs affirment que cette invention est beaucoup plus ancienne.

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Optimiser son temps et ses priorités - Sortir de l'urgence et prioriser sans stress à l'heure du 4.0  

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