La gestion des ressources humaines dans le secteur culturel analyse temoignages et solutions

La gestion des ressources humaines dans le secteur culturel Analyse, témoignages et solutions

Quelle place pour les ressources humaines dans ce contexte ? Alors qu'une profonde aspiration à la qualité de vie au travail traverse nos sociétés, comment les entreprises culturelles s'en saisissent-elles ? À partir d'une analyse du secteur sur le plan économique et de l'emploi, une série de témoignages dresse un état des lieux de la gestion des ressources humaines dans les entreprises culturelles. En rendant compte des récentes avancées en matière de psychologie positive ou de développement des compétences émotionnelles, l'ouvrage met à disposition les nouvelles théories du management et du leadership favorisant le bien-être au travail. Il s'adresse à toutes celles et ceux qui font le pari de l'entreprise culturelle de demain, humaniste et réconciliée, où créativité et bien-être au travail agiront comme un levier puissant de transformation.

Après un parcours en sociologie, science politique et management, Micha Ferrier-Barbut a exercé à la direction d’entreprises culturelles publiques et privées. Secrétaire générale de l’OPC, elle a contribué à de nombreux travaux et publié un ouvrage sur les modes de gestion. Elle est aujourd’hui conseil dans les domaines du management et du bien-être au travail dans l’entreprise culturelle.

Rébecca Shankland est maître de conférences à l’Université Grenoble Alpes, chercheure au laboratoire interuniversitaire « Personnalité, cognition, changement social », chercheure associée à Grenoble École de Management. Elle est également membre du Groupement de recherche et d’intervention sur la présence attentive de l’Université du Québec à Montréal.

Ont contribué à cet ouvrage : Xavier Dupuis, chercheur au CNRS, maître de conférences à l’Université Paris-Dauphine, responsable du parcours en master 2 « Management des organisations culturelles ».

Thierry Nadisic, docteur en comportement organisationnel, professeur agrégé et coach certifié.

Hélène Picard, chercheure à la chaire « Mindfulness, bien-être au travail et paix économique » et au groupe de recherche AFMO de Grenoble École de Management.

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La gestion des ressources humaines dans le secteur culturel

Les entreprises culturelles sous tutelle des pouvoirs publics sont au cœur d'une multiplicité d'attentes.

Leur mission de service public leur confère des obligations élevées en matière de cohésion sociale, d'accomplissement individuel ou de promotion du bien-être collectif. Au cœur du processus créatif, les équipes qui les animent peuvent se voir fragilisées sous l'effet des baisses de financement, mais aussi du cadre de l’organisation lorsqu'il est mal adapté.

La gestion des ressources humaines dans le secteur culturel Analyse, témoignages et solutions

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Sous la direction de

[Dessin Une : Matthieu Méron] www.territorial-editions.fr ISSN : 1623-8869 – ISBN : 978-2-8186-1325-2

Micha Ferrier-Barbut et Rébecca Shankland

La gestion des ressources humaines dans le secteur culturel Analyse, témoignages et solutions Sous la direction de

Micha Ferrier-Barbut Conseil en management des entreprises culturelles

Rébecca Shankland Maître de conférences en psychologie, responsable du diplôme universitaire de psychologie positive, Université Grenoble Alpes

Ont contribué à cet ouvrage

Xavier Dupuis Chercheur au CNRS, maître de conférences à l'Université Paris-Dauphine, responsable du parcours en master 2 « Management des organisations culturelles »

Thierry Nadisic Professeur associé à l’EMLYON, docteur en comportement organisationnel, professeur agrégé et coach certifié

Hélène Picard Docteure en sciences de gestion, chercheure à Grenoble École de Management, Membre de la chaire « Mindfulness, bien-être au travail et paix économique » et de l’équipe de recherche AFMO

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Référence DE 820 Novembre 2017

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Nous rappelons donc que toute reproduction, partielle ou totale, de la présente publication est interdite sans autorisation du Centre français d’exploitation du droit de copie (CFC, 20 rue des Grands-Augustins, 75006 Paris).

© Territorial, Voiron ISBN : 978-2-8186-1325-2 ISBN version numérique : 978-2-8186-1326-9 Imprimé par Reprotechnic, à Bourgoin Jallieu (38) - Décembre 2017 Dépôt légal à parution

Sommaire Remerciements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.7 Présentation des auteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.9 Introduction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.11

Partie 1 Économie de la culture Chapitre I La difficulté de chiffrer la culture. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.15 A - Une approche statistique complexe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.15 B - L’écueil méthodologique de la définition du champ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.15 C - Culture vs industries culturelles et créatives. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.16

Chapitre II Le poids macroéconomique de la culture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.18 A - La culture dans l’économie mondiale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.18 B - La culture dans l’économie européenne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.21 C - La culture en France. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.22

Chapitre III L’emploi culturel : un tableau en demi-teinte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.25 A - Une réalité mais plusieurs périmètres. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.25 B - Une croissance infléchie du nombre d’emplois . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.26 C - Les principales caractéristiques des emplois culturels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.27 D - Les emplois salariés et les emplois non salariés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.30

F - Focus sur l’emploi dans le secteur associatif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.34

Partie 2 Le capital humain de l’entreprise Chapitre I Qu’est-ce que le capital humain ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.39 A - Évolution des conditions de travail : santé, formation, qualité de vie au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.39 1. La santé au travail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. La formation professionnelle continue. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. La qualité de vie au travail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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B - Regard sur le champ de l’économie sociale et solidaire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.41

Sommaire

La gestion des ressources humaines dans le secteur culturel

E - Focus sur les intermittents. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.32

3

Chapitre II Le capital humain de l’entreprise culturelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.43 A - Les culturals workers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.43 B - L’emploi stable et ses caractéristiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.45 C - Un secteur en pleine transformation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.47 D - Un secteur faiblement outillé en gestion des ressources humaines. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.48

Chapitre III Les particularités du capital humain de l’entreprise culturelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.49 A - Un portrait type de l’employé culturel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.49 B - Le profil du manager culturel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.50 1. La place du projet artistique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. La question de la formation managériale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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C - Les principaux traits de l’emploi culturel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.52 1. Un univers attractif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Des profils diplômés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Un univers encore très masculin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4. Une courbe en U des effectifs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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5. Une tendance forte à la fragmentation de l’emploi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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6. Le recours à l’indépendance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Chapitre IV La place et le rôle des partenaires publics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.59 A - Une montée en qualité des relations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.59 B - Un diagnostic partagé sur le manque de prise en compte des RH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.60 C - La surévaluation du projet artistique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.61 D - L’attente d’un cadre partagé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.61 E - Le rôle des chambres régionales des comptes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.62

Chapitre V Les risques psychosociaux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.65

La gestion des ressources humaines dans le secteur culturel

A - L’intensité du travail et du temps de travail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.65

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B - Les exigences émotionnelles et la violence interne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.67 C - L’autonomie au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.70 1. Autonomie dans la tâche. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Prévisibilité du travail, possibilité d’anticiper. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Développement culturel, accroissement et utilisation des compétences. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4. Monotonie et ennui. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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5. Plaisir au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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6. Aspects néfastes éventuels de l’autonomie dans la tâche. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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D - Les rapports sociaux au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.72 1. Représentation des rapports sociaux au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Rémunération et carrière, justice procédurale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Relation avec les collègues. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4. Coopération, intégration dans un collectif, autonomie collective et participation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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5. Stratégie et idéologies défensives. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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6. Relations avec la hiérarchie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Sommaire

7. Soutien technique reçu des supérieurs, relations humaines, style de direction, animation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.73

8. Adéquation de la tâche, évaluation du travail, reconnaissance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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9. Relation avec l’extérieur de l’entreprise, valorisation sociale du métier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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10. Conflits de valeurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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E - Les conflits de valeurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.76 F - L’insécurité de la situation de travail et caractéristiques individuelles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.76 G - Les dispositifs de prévention des risques psychosociaux au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.78

Partie 3 Un avenir fondé sur les innovations managériales et les nouvelles formes d’organisation Chapitre I Innovations managériales favorisant le bien-être au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.81 A - Des méthodes éprouvées scientifiquement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.81 B - Les trois besoins psychologiques fondamentaux dans les organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.81 C - Les forces en action. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.82 D - La présence attentive au travail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.83 1. Les compétences émotionnelles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Les précautions éthiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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E - Justice et reconnaissance au travail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.86 1. La gratitude au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.86

2. Les pratiques de gratitude au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.87

3. Le sentiment de justice au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.87

F - Vers un management éthique et innovant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.88

Chapitre II Nouvelles formes d’organisation et théories du leadership. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.89 1. Les entreprises humanistes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.89

2. Les entreprises libérées. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.90

B - Les théories du leadership à l’origine des nouvelles formes d’organisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.91 1. Le leadership participatif et le leadership transformationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.92

2. Le leadership serviteur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.92

3. Le leadership authentique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.93

4. Le leadership partagé. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.93

Chapitre III Propositions pour développer la QVT dans les entreprises culturelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.95 A - Les chartes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.95 1. L’instruction pour la maîtrise et la transparence des dépenses des dirigeants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.95

2. Rapport relatif à la déontologie dans les établissements culturels. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.95

3. Charte d’engagements réciproques entre l’État, le mouvement associatif et les collectivités territoriales. . . . . . . . . . . . . .

p.96

4. Charte de gestion du capital humain de l’entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.96

B - Élaborer une démarche QVT avec les fédérations représentatives. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.96 C - Adapter une démarche QVT à chaque entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.97

Sommaire

La gestion des ressources humaines dans le secteur culturel

A - De nouvelles formes d’organisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.89

5

D - Engager une démarche de prévention des RPS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.97 E - Impliquer les partenaires publics. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.98 F - Développer des démarches transversales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.98 G - Des démarches pour l’entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.99 1. Des fonctions RH dédiées. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.99

2. Renforcer les instances représentatives du personnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.99

H - Des formations ciblées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.99 1. À la QVT et aux RPS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.99

2. Aux nouvelles formes d’organisation et de leadership favorisant le bien-être au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.99

I - Des démarches portées par les salariés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.100

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.101 Abréviations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.103 Sites utiles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.105 Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.107 Partie 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.107 Partie 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.109

La gestion des ressources humaines dans le secteur culturel

Partie 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.111

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Sommaire

Remerciements Je tiens à remercier la centaine de témoins rencontrés pour la rédaction de cet ouvrage. J’ai pu apprécier leur disponibilité et leur grand intérêt pour imaginer de nouvelles formes de travail. Leur envie de contribuer à faire progresser la bienveillance, le respect et le bien-être au travail dans les organisations culturelles a éclairé leurs témoignages.

Alexandre, Directeur d’une agence culturelle, en région Aurélie, Attachée à la communication d’un lieu de spectacle vivant (SV) bénéficiant d’un label national, Ile-deFrance (IDF) Benjamin, Directeur des affaires culturelles (DAC) de département, ex-directeur général adjoint d’un établissement national du patrimoine Camille, DAC de ville, ex-attachée de production/secrétaire de direction d’un lieu de SV bénéficiant d’un label national, IDF Carole, Cheffe de projet, établissement d’art contemporain au label national, en région Cédric, Directeur de scène de spectacle, labellisée en IDF Charles, Chargé d’administration, délégué du personnel (DP), orchestre, en région Cyril, Secrétaire général, lieu de diffusion danse, en région David, Responsable billetterie, scène de spectacle vivant labellisée, en région Élise, Secrétaire générale, lieu de diffusion label national, en région Élodie, Administratrice scène nationale, en région Elsa, Directrice adjointe, scène nationale, en région Éric, Directeur adjoint en DRAC Fabrice, Technicien, lieu de diffusion musique, en région Guillaume, Directeur scène nationale, en région Guislaine, Administratrice lieu de diffusion, en région Hélène, Directrice adjointe scène labellisée, en région Isabelle, Conseillère DRAC, en région Jessica, Assistante administrative et comptable, lieu de musiques actuelles, en région Karl, Comptable, agence culturelle départementale Kathie, Responsable secteur scolaire espace culturel polyvalent, en région Karine, Directrice adjointe dans plusieurs lieux de SV bénéficiant d’un label national, IDF Léo, Administrateur en charge des RH d’un centre dramatique national (CDN), en région Loïs, Régisseur studio, agence culturelle, en région Louis, Directeur galerie arts visuels Margot, Administratrice d’une scène de musiques actuelles, en région Mathieu, Directeur technique, lieu de danse labellisé, IDF Nicolas, Codirecteur, metteur en scène, expert DRAC Pablo, Directeur d’une scène nationale, en région Paul, Directeur d’un établissement bancaire, en région Philippe, Administrateur centre dramatique national, en région Raphaël, Grand reporter dans une chaîne de télévision publique Rémi, Ex-directeur des RH en grandes entreprises, expert consultant en RH Sandrine, Administratrice de plusieurs compagnies et lieux de SV Sarah, Polyvalente dans le secteur de l’édition et de la culture, IDF Thomas, DGA en métropole Vincent, Agent du ministère de la Culture Depuis le commencement des interviews, 3 personnes de cette liste ont été licenciées sous forme de rupture conventionnelle, une personne a demandé sa mobilité et une a changé de poste.

Un grand merci également aux personnes dont le témoignage a été recueilli sous forme de groupe ; leur contribution a été déterminante pour imaginer des solutions adaptées à leur environnement.

Enfin, je tiens à remercier les différentes équipes avec lesquelles j’ai travaillé tout au long de mon parcours. Leur créativité, leur envie de progresser, leurs doutes, leurs difficultés, leur professionnalisme, leur fantaisie et leur passion ont inspiré cet ouvrage.

Remerciements

La gestion des ressources humaines dans le secteur culturel

Un grand merci en particulier (d’un commun accord les prénoms ainsi que certaines localisations ont été modifiés pour préserver l’anonymat) à :

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Présentation des auteurs Micha Ferrier-Barbut Après un parcours en sociologie, sociologie clinique, science politique et management, Micha Ferrier-Barbut a occupé différents postes en équipes de direction d’entreprises culturelles publiques et privées. Secrétaire générale de l’Observatoire des politiques culturelles pendant plusieurs années, elle a contribué à de nombreux travaux dans le champ culturel et a publié un ouvrage sur les modes de gestion. Aujourd’hui conseil en management, ses interventions et accompagnements sont centrés sur le management et le bien-être au travail dans l’entreprise culturelle.

Rébecca Shankland Rébecca Shankland est maître de conférences à l’Université Grenoble Alpes, responsable du diplôme universitaire de psychologie positive, chercheure au laboratoire interuniversitaire de psychologie « Personnalité, cognition, changement social », chercheure associée à la chaire « Mindfulness, bien-être au travail et paix économique » de Grenoble école de management. Elle est également membre du Groupement de recherche et d’intervention sur la présence attentive de l’Université du Québec à Montréal.

Xavier Dupuis Xavier Dupuis a consacré tous ses travaux à l’économie de la culture. Il a aussi exercé pendant plusieurs années à l’Opéra royal de Wallonie. Il a collaboré avec le département des études, de la prospective et des statistiques (DEPS) du ministère de la Culture, l’Observatoire des politiques culturelles, l’Unesco et le Conseil de l’Europe et a publié et participé à de nombreux ouvrages.

Thierry Nadisic Thierry Nadisic est professeur associé à l’EMLYON, docteur et chercheur en comportement organisationnel, professeur agrégé et coach certifié. Ses recherches explorent le sentiment du juste, les émotions et l’épanouissement au travail et dans la vie quotidienne. Il a reçu le prix AGRH de la meilleure recherche en 2016. Ses publications, conférences, formations et accompagnements visent à développer des relations humanistes et une meilleure réussite du travail collectif. Il tient une chronique dans « Psychologie positive » et anime un blog sur les comportements humains : www.thierry-nadisic.com.

La gestion des ressources humaines dans le secteur culturel

Hélène Picard Hélène Picard est chercheure à Grenoble École de Management, membre de la chaire « Mindfulness, bien-être au travail et paix économique » et de l’équipe de recherche AFMO. Ses recherches portent sur les innovations managériales, dont les « entreprises libérées », à travers une analyse approfondie des effets vécus des projets managériaux prônant l’abandon des postures autoritaires.

Présentation des auteurs

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Introduction La culture en France possède aujourd’hui une réelle dimension économique et son attractivité n’est plus à démontrer : elle serait ainsi un motif de séjour touristique pour 42 millions d’étrangers. Dans une France qui vient de fêter les 70 ans de sa décentralisation, l’offre culturelle se déploie sur notre territoire, dressant un paysage culturel au maillage dense, dont la notoriété ne cesse de croître à l’étranger, et qui continue d’inspirer de nombreux modèles.

Les projets artistiques à l’œuvre, soutenus par des politiques publiques novatrices, sont animés par des équipes de travail dont les effectifs n’ont cessé d’évoluer et qui en constituent le cœur.

Mais qui sont ces équipes de travail ? Qui sont les femmes et les hommes qui travaillent dans ces organismes culturels de droit privé avec mise en œuvre d’un service public ?

Leurs lieux de travail s’appellent théâtres, compagnies de danse, de cirque, de musique, galeries associatives, centres culturels polyvalents, centres d’art, orchestres, organismes intermédiaires, associations supports, musées associatifs, centres d’arts visuels, festivals, etc. De la plus petite à la plus grande aux statuts juridiques divers – association, SARL, SCOP…, ces structures appuient leur projet sur des effectifs nombreux et qualifiés.

Cet ouvrage donne la parole aux femmes et aux hommes qui accompagnent et animent ces lieux de culture.

Qui sont-ils ? Quels sont leurs ressentis au travail ? Comment vivent-ils leur place dans l’organisation ? Quelle place pour les fonctions ressources humaines au sein de leurs structures ? Sous quelles formes ? Quelle confiance ont-ils dans leur avenir ? Quels rapports avec leur organisation, leur hiérarchie ? Sont-ils bien représentés ? Quels accompagnements des tutelles ?

En bref : sont-ils heureux au travail ?

Ces questions ont été posées à une centaine de témoins qui ont évoqué leur ressenti professionnel, en toute liberté.

Sous forme d’entretiens de groupes ou en face à face, les interviews ont sollicité tous les niveaux de l’organisation, en incluant les tutelles comme partie prenante de l’écosystème.

S’intéresser à la promotion du bien-être au travail dans les entreprises culturelles nécessite d’inclure plusieurs disciplines. En s’appuyant sur une démarche collaborative, cet ouvrage ouvre la réflexion aux récentes évolutions dans le domaine de la psychologie positive et expose les démarches innovantes comme outils d’accompagnement du bien-être au travail.

Mais, insiste l’auteur, chiffrer la culture est un exercice difficile tant le secteur culturel est pluriel, dans un périmètre en perpétuelle évolution. La culture est sans doute un domaine qui, sur le plan statistique, compte parmi les plus complexes et où les chiffres doivent être toujours considérés avec les plus grandes précautions.

Cet exercice est cependant nécessaire pour une profession qui dispose de données différentes, parfois contradictoires. Un récapitulatif des études et travaux à disposition permet d’éclairer avec précision le paysage étudié.

L’emploi culturel n’échappe naturellement pas à cette complexité.

Le chapitre consacré au capital humain de l’entreprise culturelle dessine le portrait du « cultural worker », et dresse le tableau des forces et faiblesses de l’emploi culturel dans son contexte.

Une série d’entretiens permet de comprendre comment le déficit de moyens alloués à la gestion des ressources humaines dans l’entreprise culturelle fragilise le projet artistique, génère des attentes, des frustrations et souvent de la souffrance au travail. Les témoignages sont nombreux qui font état du désarroi dans lequel se trouvent les salariés face au manque de prise en compte de la dimension humaine des organisations dans lesquelles ils travaillent.

Les tutelles avouent également leur manque de moyens pour accompagner les organisations qu’elles identifient pourtant comme étant en difficulté.

Introduction

La gestion des ressources humaines dans le secteur culturel

Une première approche par l’économie et l’emploi permet d’appréhender le poids économique de la culture, tout en mesurant l’évolution de ses emplois. Xavier Dupuis nous rappelle qu’avec un chiffre d’affaires en 2013 de 2 250 milliards de dollars US dans le monde, les industries culturelles et créatives dépassent le PIB de l’Inde, et qu’elles emploient 1 % de la population active mondiale. En France, la part de l’économie du secteur culturel est évaluée à 43 milliards d’euros en 2015, alors que l’emploi représente, selon les sources, entre 2,40 % et 3,38 % de la population active occupée.

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Comment appréhender les ressources humaines ? Comment répondre aux attentes ? Comment identifier et éviter les risques psychosociaux ? Quelles réflexions engager sur la qualité de vie au travail ? Quels sont les acteurs impliqués et quel est leur rôle respectif (manager, tutelles publiques, instances représentatives du personnel, salariés, etc.) ?

Quels outils d’accompagnement ? Quelles disciplines mobiliser ?

Les témoignages sont ici très précieux qui permettent de dresser un état de la question des ressources humaines, mais aussi d’élaborer des propositions pour une meilleure prise en compte de la valeur humaine dans l’entreprise culturelle.

Un descriptif détaillé des risques psychosociaux (RPS) permet d’identifier ceux qui menacent l’entreprise culturelle – rythmes de travail, manque de fonctions supports, insécurité de la situation au travail – sont souvent évoqués comme points de fragilité dans les entretiens. Dans une tendance où les salariés sont de plus en plus familiers de ces notions, le monde de la culture se distingue en conservant encore une forme de déni quant aux risques psychosociaux. Comme le mentionne un témoignage : « Travailler dans la culture, ça a un côté valorisant, alors on se sent coupable de parler de ses conditions de travail. » Sortir du déni, savoir identifier les RPS, déterminer les menaces spécifiques qu’ils représentent, permet de concevoir une suite de démarches qui va de la prévention à la conception d’un cadre de travail pour penser une organisation bienveillante, à l’écoute de ses salariés.

La gestion des ressources humaines dans le secteur culturel

Le domaine de recherche qui a récemment le plus contribué au développement du bien-être au travail est sans aucun doute la psychologie positive. Rébecca Shankland et Thierry Nadisic montrent en quoi les recherches issues de cette discipline sont particulièrement rassurantes quant à l’efficacité de nouveaux modes de gestion et de styles de leadership favorisant davantage le bien-être des salariés. Elles montrent en effet qu’en plus d’être bonnes en elles-mêmes pour l’épanouissement des salariés, elles représentent une source solide de la performance des organisations. De très nombreuses études ont montré que le bien-être avait un impact favorable sur différents indicateurs : diminution de l’absentéisme et du turn-over, augmentation de la coopération, de la créativité et de la résolution de problèmes, et plus généralement amélioration de l’efficacité au travail. Le chapitre portant sur les innovations managériales propose une synthèse des recherches ayant identifié les déterminants eux-mêmes du bien-être au travail, et la façon dont les managers et les dirigeants peuvent cultiver des compétences favorisant le bien-être des salariés.

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Le chapitre relatif aux nouvelles formes d’organisation et de leadership trace les différentes évolutions des modes de fonctionnement de l’entreprise. En explorant finement ces nouveaux « modèles » que sont l’entreprise libérée, l’entreprise humaniste ou les différents types de leadership, Thierry Nadisic et Hélène Picard font état d’outils innovants qui marquent un mouvement de transformation. Ils démontrent comment, aux modèles traditionnels d’organisation de l’entreprise – c’est-à-dire ceux suivant des principes de structure hiérarchique et centralisée, au centre de laquelle la figure autoritaire du dirigeant règne en maître – viennent actuellement répondre un certain nombre de modèles dits « innovants » qui proposent de repenser le rôle des managers, la place des salariés, la répartition des pouvoirs et des capacités d’innovation au sein de l’organisation.

Entreprise humaniste, entreprise libérée, leadership serviteur, leadership authentique, leadership partagé, il ne s’agit pas de choisir. D’ailleurs les auteurs appellent à la modestie en remarquant que les différences perçues par les salariés entre ces divers « modèles » sont assez peu sensibles.

Ces contributions permettent plutôt de mettre à disposition la réflexion en cours sur l’émergence de nouveaux types de management fondés sur le collaboratif, la présence attentive, ou les compétences émotionnelles. Elles permettent également la valorisation de nouveaux styles de leaders dits serviteurs, authentiques ou partagés.

Enfin, une suite de propositions inspirées des pratiques issues d’autres secteurs et du travail de « brainstorming » mené lors des entretiens avec les acteurs offre une première série d’outils pour améliorer le bien-être au travail. Ces outils constituent une première approche dans l’attente d’être discutés, éprouvés, adaptés, améliorés par les professionnels qui rêvent d’un avenir plus serein pour les femmes et les hommes qui travaillent dans le secteur culturel.

Introduction

La gestion des ressources humaines dans le secteur culturel

Partie 1 Économie de la culture Xavier Dupuis

Partie 1

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Chapitre I La difficulté de chiffrer la culture « Les statistiques sont une forme d’accomplissement du désir, tout comme les rêves… » Jean Baudrillard Notre société cultive un véritable fétichisme du chiffre. Aujourd’hui, pour exister, il faut savoir se chiffrer. La place accordée dans les médias aux études, statistiques et sondages démontre le pouvoir exorbitant du chiffre qui confère reconnaissance, crédibilité et légitimité… La culture a longtemps résisté à l’emprise du quantitatif mais elle a dû, déjà depuis de nombreuses années, se plier aux exigences de l’évaluation et du chiffrage. Pourtant, rien de plus fragile qu’un chiffre qui n’a en lui-même aucune valeur. Sa valeur dépend totalement de la méthodologie qui a permis de le construire avec ses problèmes de définitions, d’imprécisions et d’approximations. Sans oublier le fait qu’un chiffre s’interprète…

Toutes ces considérations valent pour tous les domaines économiques. Rares sont les chiffres gravés dans le marbre et incontestables. Le secteur culturel partage, en règle générale, nombre de problèmes que l’on rencontre ailleurs, mais sa particularité, bien souvent, est que le problème, commun avec d’autres activités, s’y pose en termes beaucoup plus aigus qu’ailleurs. À ce titre, la culture est sans doute un domaine qui, sur le plan statistique, compte parmi les plus complexes et où les chiffres doivent donc être toujours considérés avec de grandes précautions.

A - Une approche statistique complexe

B - L’écueil méthodologique de la définition du champ Il est évident que le secteur culturel – contrairement à beaucoup d’autres secteurs économiques – ne peut pas être défini par un type de produit, c’est-à-dire en termes de branche (comme, par exemple, la branche de l’automobile).

Il échappe également à une définition par objectif, comme le secteur de la santé qui recouvre les activités visant des objectifs quantifiables en termes d’épidémiologie, de morbidité et de mortalité (il n’y a pas d’équivalent en matière culturelle). Il échappe également à toute tentative d’approche par filière : la filière culturelle n’existe pas (contrairement à la filière bois, par exemple). Ce qui fédère le champ culturel, c’est l’octroi du label culturel, et une activité sera réputée socialement comme culturelle ou comme non culturelle. Or, si le domaine artistique fait l’objet d’un consensus quasi universel (la peinture, la musique classique… sont par tout le monde considérées comme culturelles), certaines activités ne font pas l’objet d’un tel consensus d’un pays à l’autre, d’un groupe social à un autre (la

1. François Rouet et Janine Cardona, « Comment structurer le champ culturel ? », in Xavier Dupuis et François Rouet (dir. publ.), Économie et culture : les outils de l’économiste à l’épreuve, La Documentation française, 1987.

Partie 1

La gestion des ressources humaines dans le secteur culturel

Le premier problème pour définir le champ culturel est son absence de délimitation claire. Diversité et complexité caractérisent en effet le champ culturel pour tout économiste qui cherche à l’appréhender à l’aide d’une nomenclature. Les produits ne sont pas toujours simples à identifier, plusieurs modes d’expression se juxtaposant comme, par exemple, le spectacle vivant et l’audiovisuel. Nombre d’activités ne sont que partiellement culturelles (un même imprimeur peut tirer, par exemple, des livres d’art, mais aussi divers documents non culturels). De surcroît, cohabitent dans le champ culturel des unités de production à la taille extrêmement réduite, souvent sous la forme associative, à la volatilité très élevée, et des groupes multinationaux. Enfin, on y trouve, avec des degrés d’imbrication divers, des logiques non marchandes et des logiques capitalistes de recherche de profit et d’accumulation, des logiques publiques et des logiques privées… Vouloir approcher la culture en termes statistiques ne peut donc que se heurter à cette complexité et cette hétérogénéité comme le soulignaient Janine Cardona et François Rouet1 : « Le fait que l’ensemble des activités culturelles n’ait pas la cohérence d’un secteur à la fonction clairement assignée au sein de l’économie nationale laisse des degrés de liberté pour définir l’ampleur exacte du champ culturel : ses contours précis ne s’imposent pas spontanément et les choix effectués en la matière devront être justifiés d’un point de vue proprement culturel. De manière similaire, la structuration même du champ de la culture ne pourra s’appuyer que sur une approche elle aussi proprement culturelle : à l’évidence, aucune des distinctions existantes utilisées par ailleurs n’est a priori adaptée et suffisante pour le champ de la culture. »

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télévision, la bande dessinée, le rock, le design, voire la gastronomie…). En l’absence de critères objectifs pouvant attester du caractère culturel d’une activité, la porte est donc grande ouverte du secteur des beaux-arts jusqu’au « tout culturel » qui a tant prêté à débat en France pendant les années où Jack Lang était ministre de la Culture.

Ce problème de la définition du champ et l’éclatement du culturel dans de multiples branches et secteurs d’activité explique l’inadaptation des systèmes de comptabilité nationale à saisir la culture et le travail de fourmi que doit accomplir le chercheur en quête de chiffres. C’est ainsi qu’en France, l’Insee ne reconnaît pas la culture en tant que telle dans le cadre de la comptabilité nationale. Celle-ci est donc éclatée dans la NAF (Nomenclature d’activités française) qui, afin de faciliter les comparaisons internationales, a la même structure que la nomenclature d’activités européenne (NACE), elle-même dérivée de la nomenclature internationale (CITI). Créée en 1993, la NAF se présente sous la forme d’une structure arborescente à 5 niveaux emboîtés : du niveau 1 comprenant 21 activités au niveau 5 en comprenant 732… Établir des données pour le secteur culturel réclame par conséquent d’établir à partir de ces nomenclatures une liste d’activités réputées culturelles, une liste qui ne peut être qu’en perpétuelle mutation et sans arrêt soumise à des redéfinitions. Reste à savoir qui dispose de la légitimité de décréter qu’une activité est culturelle ou ne l’est pas… Cette impossibilité d’approcher la culture objectivement d’un point de vue statistique a conduit naturellement à conférer au département des études, de la prospective et des statistiques (DEPS) du ministère de la Culture et de la Communication le rang de service statistique ministériel2, et donc la mission de la production des chiffres relatifs au secteur culturel. Conformément aux conventions retenues par le DEPS, le champ culturel recouvre ainsi les activités économiques en lien avec les aspects intellectuels, moraux et artistiques de la vie humaine. Ces activités ont pour principale caractéristique d’intégrer une forme de créativité à l’origine de leur processus de production, et sont largement concernées par la génération et la communication de symboles. On y retrouve des activités économiques diverses, comme le spectacle vivant, le patrimoine, l’architecture, les arts plastiques, l’édition, le cinéma ou encore l’industrie musicale, la télévision, mais aussi les jeux vidéo et la publicité…

S’ajoute à cela le fait que, dans de nombreux pays, la comptabilité nationale est assez aléatoire en raison de l’importance de l’économie informelle et de la faiblesse de l’appareillage statistique disponible. Le manque et la disparité de l’information à un niveau non agrégé sont des écueils auxquels sont confrontés ainsi quotidiennement les praticiens du secteur culturel. Absence d’un cadre cohérent pour délimiter le champ culturel et données statistiques incomplètes et inadéquates sur les équipements, les usagers, les personnels, les activités, leur financement… constituent autant de handicaps pour une approche économique de la culture. De tous les secteurs d’activité économique, le secteur culturel est donc celui qui pose au statisticien les problèmes de méthode les plus importants.

La gestion des ressources humaines dans le secteur culturel

C - Culture vs industries culturelles et créatives

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Si chacun s’accorde sur le fait que la spécificité des biens et services culturels est de véhiculer des contenus symboliques et de posséder, au-delà de leur valeur économique, une valeur sociale contribuant au bien-être collectif, depuis les années 90, le concept d’« industries créatives » est venu renouveler ce débat de la définition du champ statistique.

Ce concept d’industries créatives a vu le jour en Australie puis s’est développé au Royaume-Uni. Ces industries ont été définies comme « toute industrie qui a pour origine la créativité individuelle, l’habileté et le talent, et qui a le potentiel de produire de la richesse et de l’emploi à travers la création et l’exploitation de la propriété intellectuelle »3.

Parallèlement, des concepts proches, bien que différents, ont émergé ces dernières années tels que les industries de contenu, voire les industries protégées par le droit d’auteur (copyright industries).

Les définitions varient évidemment selon les domaines d’activité que chacun choisit d’y inclure et ce choix a une incidence sur la mesure de l’importance économique et culturelle du secteur. La frontière entre les concepts d’industries culturelles et d’industries créatives demeure ainsi fort incertaine. Les « industries culturelles » peuvent se comprendre comme « les industries qui produisent et diffusent des biens ou des services considérés au moment de leur conception comme possédant une qualité, un usage ou une finalité spécifique qui incarne ou véhicule des expressions culturelles, indépendamment de la valeur commerciale que ces biens ou services peuvent avoir »4.

Au-delà des secteurs artistiques traditionnels (arts du spectacle, arts visuels, patrimoine), ces biens et services

2. La liste des services statistiques ministériels (SSM) qui forment, avec l’Insee, le service statistique public, est établie par le décret n° 2009-250 du 3 mars 2009 relatif à l’Autorité de la statistique publique. Sa mise à jour est actée par arrêté du ministre chargé de l’Économie après avis de l’Autorité de la statistique publique.

3. Politiques pour la créativité. Guide pour le développement des industries culturelles et créatives, Unesco, 2012, http://unesdoc.unesco.org/ images/0022/002265/226531f.pdf.

4. Libérer le potentiel des industries culturelles et créatives. Livre vert, Commission européenne, Bruxelles, 2010.

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