L'humain au cœur d'un système travail réinventé

Elisabeth Provost Vanhecke

L'humain au cœur d'un système travail réinventé Pour assurer la pérennité du service public

DOSSIER D’EXPERTS MANAGEMENT ET EFFICACITÉ PROFESSIONNELLE Le travail a-t-il changé ? Quels en seraient les facteurs de rupture ? Les paradoxes sont nombreux : si l'individu s'investit toujours autant dans son travail, les RPS et autres burn-out se multiplient.

La GRH a réduit l'engagement de la personne à un résultat, une compétence, quand l'apport du sujet et de la situation de travail ont été mis de côté, comme s'ils n'avaient pas d'importance...

Désormais, l'espace et le temps se conjuguent au pluriel et la « posture » en situation de chacun remplace la compétence. Pour les usagers, l'intelligence de la situation de travail a mis en avant le rôle de l'agent et du manager, édifié sur un socle de valeurs partagées, leur marquage sociétal. Afin de répondre à la question : par mon travail, je sers à quoi ?

Systémicienne et didacticienne du travail, économiste du CNAM et compétente en ISO 26000, Elisabeth Provost Vanhecke intervient dans les collectivités territoriales et dans les entreprises sur les interrelations au travail. Elle a créé au CNFPT de Toulouse un cours national de management systémique. Elle a publié de nombreux articles et rédigé plusieurs ouvrages sur le management, la RSE/RSO, la formation, la qualité de vie et la santé au travail.

www.www.boutique.territorial.fr ISSN : 1623-8869 – ISBN : 978-2-8186-1773-1

Illustration de couverture © AdobeStock – Robert Kneschke

L'ouvrage analyse la structure des situations à risques dont celle relative à la crise sanitaire : est-elle ou non un facteur de rupture du système travail ? Il propose une méthodologie simple et innovante, pour analyser chaque situation de travail et identifier ce qui construit « l'alliance » dans la relation. À la fois cible et acteur, le facteur humain « fait système » avec le travail. Comment l'ignorer encore ?

L’humain au cœur d’un système travail réinventé

Entre reconnaissance au travail et récompense, la question est posée entre l'utilité sociétale de l'agent et son utilité économique. Pour les collectivités territoriales, les réformes à répétition qui les ont ébranlées ont rouvert la boîte de Pandore des grands enjeux stratégiques qui font désormais partie de la régulation des territoires pour laquelle elles ont besoin de plus d'autonomie et de moyens.

L'humain au cœur d'un système travail réinventé Pour assurer la pérennité du service public

Elisabeth Provost Vanhecke Consultante en sociologie du travail

Elisabeth Provost Vanhecke

L'humain au cœur d'un système travail réinventé Pour assurer la pérennité du service public

DOSSIER D’EXPERTS MANAGEMENT ET EFFICACITÉ PROFESSIONNELLE Le travail a-t-il changé ? Quels en seraient les facteurs de rupture ? Les paradoxes sont nombreux : si l'individu s'investit toujours autant dans son travail, les RPS et autres burn-out se multiplient.

La GRH a réduit l'engagement de la personne à un résultat, une compétence, quand l'apport du sujet et de la situation de travail ont été mis de côté, comme s'ils n'avaient pas d'importance...

Désormais, l'espace et le temps se conjuguent au pluriel et la « posture » en situation de chacun remplace la compétence. Pour les usagers, l'intelligence de la situation de travail a mis en avant le rôle de l'agent et du manager, édifié sur un socle de valeurs partagées, leur marquage sociétal. Afin de répondre à la question : par mon travail, je sers à quoi ?

Systémicienne et didacticienne du travail, économiste du CNAM et compétente en ISO 26000, Elisabeth Provost Vanhecke intervient dans les collectivités territoriales et dans les entreprises sur les interrelations au travail. Elle a créé au CNFPT de Toulouse un cours national de management systémique. Elle a publié de nombreux articles et rédigé plusieurs ouvrages sur le management, la RSE/RSO, la formation, la qualité de vie et la santé au travail.

www.boutique.territorial.fr ISSN : 1623-8869 – ISBN : 978-2-8186-1773-1

Illustration de couverture © AdobeStock – Robert Kneschke

L'ouvrage analyse la structure des situations à risques dont celle relative à la crise sanitaire : est-elle ou non un facteur de rupture du système travail ? Il propose une méthodologie simple et innovante, pour analyser chaque situation de travail et identifier ce qui construit « l'alliance » dans la relation. À la fois cible et acteur, le facteur humain « fait système » avec le travail. Comment l'ignorer encore ?

L’humain au cœur d’un système travail réinventé

Entre reconnaissance au travail et récompense, la question est posée entre l'utilité sociétale de l'agent et son utilité économique. Pour les collectivités territoriales, les réformes à répétition qui les ont ébranlées ont rouvert la boîte de Pandore des grands enjeux stratégiques qui font désormais partie de la régulation des territoires pour laquelle elles ont besoin de plus d'autonomie et de moyens.

L'humain au cœur d'un système travail réinventé Pour assurer la pérennité du service public

Elisabeth Provost Vanhecke Consultante en sociologie du travail

DOSSIER D’EXPERTS MANAGEMENT ET EFFICACITÉ PROFESSIONNELLE

L'humain au cœur d'un système travail réinventé

Pour assurer la pérennité du service public

Élisabeth Provost-Vanhecke

Consultante en sociologie du travail

CS 70215 - 38501 Voiron Cedex - Tél. : 04 76 65 87 17 - Référence DE 876– Décembre 2020

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CFC 20, rue des Grands-Augustins 75006 Paris.

Tél. : 01 44 07 47 70

© Territorial, Voiron ISBN : 978-2-8186-1773-1 ISBN version numérique : 978-2-8186-1774-8 Imprimé par Reprotechnic, à Bourgoin-Jallieu (38) - Janvier 2021 Dépôt légal à parution

Sommaire Introduction

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.9

Partie 1

Les facteurs structurels de rupture Chapitre I La « nucléarisation » de l’économie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.19 Chapitre II L’individu, symptôme à la marge d’une économie mondialisée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.21 A - Chaque personne, unique dans sa singularité, est devenue symptomatique de l’ensemble. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.21 B - Le lien entre l’individu et le collectif est interrogé par la rareté des produits et des services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.22

Chapitre III La réduction de la pensée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.23 A - Le symptôme, un frémissement porteur de sens à la frontière des systèmes . . . . . . . p.24 B - L’indicateur reconnu officiellement n’est pas synonyme de symptôme porteur de sens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.25

Chapitre IV Le facteur travail : un collectif solidaire au service de l’intérêt général . . . . . . . . . . . . . . p.27

Chapitre V Les facteurs internes de perturbation des collectivités territoriales. . . . . . . . . . . . . . . . . . p.31 A - Début de colonisation par la sphère privée des collectivités territoriales, ultimes entités porteuses de sens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

B - Des facteurs perturbateurs du rapport au travail entre le manager et les agents . . . .

C - Une utilité pour soi prend la place de l’utilité générale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

D - Le choix du manager au cœur du « système travail ». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

E - Le travail sublimé, sa dimension humaine au service de l’intérêt général . . . . . . . . . . . . .

p.31 p.32 p.34 p.35 p.35

L’humain au cœur d’un système travail réinventé

A - Le facteur humain a pris la main sur le facteur travail !. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.27 B - Une nouvelle utilisation du numérique au service de la population . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.28 C - « Prends soin de tes agents, ils prendront soin de tes usagers » : focus sur les collectivités territoriales lors de la crise sanitaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.29

Sommaire 3

Partie 2

Les variables d’influence ont changé : le temps et l’espace s’écriront différemment Chapitre I La temporalité fusionne les temps !. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.41 A - Modéliser et non reproduire un modèle ancien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.41 B - L’action politique, une prise de risque pour aujourd’hui ou pour demain ?. . . . . . . . . . . . p.42 1. La « diachronicité » de la décision politique, choisir un but et non un objectif . . . . . . . . . . . . . . . p.42 2. Le « human destress cash » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.44 3. L’identification des activités stratégiques pour maintenir la vie sur la planète. . . . . . . . . . . . . . . p.44 C - Le rythme de travail imposé et le plaisir d’être soi au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.46 D - Rythme intérieur et rythme de travail contraint. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.47 E - Fabriquer une compétence demande du temps quand la recherche de résultat s’inscrit à très court terme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.48 1. Des compétences désincarnées du sujet qui les a fabriquées. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.48 2. Le temps court du numérique n’est pas adapté à la prospective des métiers . . . . . . . . . . . . . . . . p.49 F - Le travail est devenu invisible car sa vitesse d’utilité économique s’est accélérée . . . . p.49 G - La contrainte temporelle, une rapidité imposée non appropriée. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.49

L’humain au cœur d’un système travail réinventé

Chapitre II Les temps multiples des collectivités territoriales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.53

4

A - Face à l’urgence climatique, un autre modèle industriel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.53 B - Le temps pour reconstruire l’économie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.54 C - Anticiper les grands enjeux stratégiques et les mettre en perspective avec le plan local . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.55 D - Les mesures immédiates des territoires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.56 E - Les moments de crise, un révélateur des forces et des faiblesses des collectivités . . . p.57 F - Redéfinir les priorités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.57 1. Éviter de rajouter ce qui ne convient plus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.58 2. Le paradoxe de l’agilité et de la stabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.59

Chapitre III L’espace reconfiguré ouvre de nouveaux territoires. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.61 A - Mieux comprendre la complexité de la vie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.61 B - Des territoires espaces maillés en réseaux d’échanges. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.62 C - L’espace de la vie est réduit à un résultat comptable. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.63 1. Des tentatives de valorisation différentes : le goodwill . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.63 2. L’approche par les processus, la traçabilité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.64 D - La qualité totale, espace d’intention réduit à celui du résultat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.65

Chapitre IV Un paradoxe apparent, l’espace de l’individu et l’espace du collectif. . . . . . . . . . . . . . . . . . p.67 A - Relier le « je » individuel au « nous » collectif. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.68 1. Lors d’une situation de crise, l’individu représente à lui tout seul l’engagement de son collectif de travail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.68 2. Dans l’espace de travail, naît la compétence singulière . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.69 Sommaire

B - La vacuité de pensée et d’action libère la créativité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.70 C - Des territoires reconfigurés où le local et le global interagissent de facto. . . . . . . . . . . . p.71 1. La responsabilité collective [ou responsabilité sociétale des organisations (RSO)] partie prenante des grands enjeux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Les prises de conscience collectives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.71

p.72

Chapitre V D’autres indicateurs de temps et d’espace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.77 A - Une priorité prioritaire, les critères économiques, sociaux et gouvernementaux (ESG). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

B - Maîtriser le niveau d’entropie produit et réutilisé, et réorienter les décisions d’achat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

C - Limiter le coût d’encombrement du monde. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

D - Imaginer une autre « partie double » pour la comptabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Le bilan environnemental. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. La comptabilité environnementale préconisée par France Stratégie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.77 p.79 p.81 p.81 p.82 p.83

E - Le financement des collectivités territoriales face aux grands enjeux stratégiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.84 1. Comment investir dans les enjeux stratégiques globaux quand le financement des CT est basé sur la productivité et la rentabilité de l’économie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.84 2. Une autre fiscalité préconisée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.85 3. Un début de concertation État-CT contrarié . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.86 4. Plus d’autonomie pour les collectivités territoriales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.87 5. Des initiatives porteuses d’espoir. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.88

F - Valoriser financièrement l’apport humain des métiers dits subalternes au maintien de l’économie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.89 G - Identifier les symptômes des événements majeurs à venir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.90 1. Apprendre dans l’urgence des situations à risques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.90 p.91 p.91

Partie 3

Le travail est un système entre rupture et transition Chapitre I La « loi de l’attention » à l’autre, la méthodologie d’alliance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.99 A - La « loi de l’attention », une énergie centrifuge d’aller vers l’autre ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.99 B - Mobiliser les visions subjectives. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.100 1. Préférer l’image à l’écrit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.101 2. Préférer le ressemblant à l’identique : le « fractal » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.102 C - La nature du langage crée l’alliance… ou pas !. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.102

1. Préférer la position subjective d’un « je » à la réalité d’un « non » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. User (abuser ?) de l’ouverture verbale des modes conditionnel et subjectif. . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Le droit à l’erreur fait la part des choses entre la personne et son comportement. . . . . . . .

p.102

D - Relier les paradoxes et non les opposer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.104

p.103 p.103

L’humain au cœur d’un système travail réinventé

2. Anticiper les situations à risques grâce aux enseignements de l’histoire en créant de nouveaux modèles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Le choix postcrise, entre déni et résilience . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Sommaire 5

E - Réduire la pensée et l’action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.105

1. Réduire « grâce » aux généralisations et aux catégorisations. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Disjoindre « grâce » aux causes-effets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.105 p.105

F - Les techniques verbales pour maintenir l’alliance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.106 1. Annoncer un message difficile avec la technique du « feed-back à trois points ». . . . . . . . . . . p.106 2. Rassembler les paradoxes apparents grâce à la métaphore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.107 G - Calibrer le langage non verbal ou savoir prendre du recul par rapport à la situation . p.108

Chapitre II La « loi de l’attraction », faire sens avec son entité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.109 A - La tâche de base reliée à la finalité de l’entité donne sens à sa vie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.110 B - Les obstacles à la loi de l’attraction : le travail à distance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.110 1. L’interactivité à distance entre collègues souffre d’un manque de synchronisation . . . . . . . . p.110 2. Un nouveau rôle pour le manager, la pédagogie à distance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.111 C - Modéliser et se représenter collectivement la situation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.112 1. La modélisation et ses modèles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.112 2. Les outils des « ressources humaines », des modèles plutôt qu’une structure de système. . p.113 D - Le marquage sociétal des collectivités territoriales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.115 1. De la finalité de l’entité à la posture de l’agent. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.116 2. Posture et situation de travail : comment l’alliance s’actualise entre les acteurs. . . . . . . . . . . . p.119

Chapitre III L’intelligence de la situation impulse une qualité de vie au travail pour les agents. . p.121 A - La méthodologie de l’atelier diagnostic-pronostic (DP) : le manager devient animateur-accompagnateur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.122 1. Le but de l’atelier DP : provoquer un changement chez l’individu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.124 2. Ouvrir le système travail grâce à la régulation autonome de l’atelier DP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.124 3. Les différentes phases de l’atelier DP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.126 4. Cas pratique d’un atelier DP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.128

L’humain au cœur d’un système travail réinventé

B - L’intelligence de la situation de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.131 1. L’arbre de pertinence révèle les problématiques sous-jacentes à la situation de travail . . . p.131 2. Remarques à propos de l’atelier DP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.134 3. Mesurer le poids des différents éléments de la posture grâce au radar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.135 4. Des résultats convergents à valider auprès de chaque agent. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.138

6

C - À quelles occasions relier la démarche méthodologique à des outils existants ?. .

p.140

1. Un cadrage différent des projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.140 2. Les modèles RH ne sont plus à la mode ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.141

D - Système travail ouvert et autres formes de travail

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.142

1. Le détachement intersectoriel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.142 2. L’embauche contractuelle à « temps partagé ». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.142 3. Les formes de travail excentrées (télétravail ou travail à distance). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.143 4. Substituabilité du travail et intelligence artificielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.144 5. Le désert numérique des mairies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.144

Sommaire

Partie 4

Les « 3 R » ou les trois règles d’un système travail ouvert Chapitre I La régulation managériale à l’interne de l’entité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.151 Chapitre II Le rôle des agents, parties prenantes à la finalité de leur entité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.153 Chapitre III La responsabilité collective des acteurs à l’intérieur et à l’extérieur de la collectivité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.155 A - La responsabilité collective induite des acteurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.155 B - Quel interlocuteur pour les collectivités territoriales après la dislocation de leur ministère ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.157

Conclusion Les 5 clés d’un système travail ouvert sur l’extérieur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.159

L’humain au cœur d’un système travail réinventé

Bibliographie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.163

Sommaire 7

« Tout passe et tout demeure, mais notre affaire est de passer, de passer en traçant des chemins, des chemins sur la mer. » 1

Antonio Machado

Introduction

Le paradigme de « l’ordre établi » par l’économie ne résiste pas à la survenance d’un fait majeur, accident, licenciement, divorce, a fortiori pandémie, qui perturbe gravement un parcours de vie, individuel ou collectif. Il ne résiste pas non plus à l’explosion des migrants sur les côtes de l’Europe, quand les quotas de population ont été fixés en temps de paix sans prendre en compte la multiplication des catastrophes naturelles dans les pays à risques climatiques sévères. Il résiste encore moins à la demande sanitaire pour cause de pandémie lorsque la santé est devenue une ligne budgétaire de l’État comme les autres dont les dépenses devaient être réduites2…

L’économie a imposé un ordre intelligent et rationnel qui a mis en avant le principe de la réduction de la pensée et a évacué les incontournables interrelations qui échappent à sa lecture. Pour exemple, la compétence résultat et ses trop nombreux référentiels ont pris le pas sur le désir de métier et l’engagement de la personne. Le monde logique a ordonné les phénomènes en les réduisant à des actions de production et de consommation non reliées entre elles. Il les a disjoints de leurs finalités, en ne répondant pas à la question : « Pour quoi et pour qui je travaille ? » Il les a coupés de leurs impacts globaux et a sectionné les interactions entre eux. Les modèles anciens ont été dupliqués en oubliant que ce n’est jamais la même Garonne qui passe sous le pont Neuf à Toulouse…

1. A . Machado, Champs de Castille, (précédé de) Solitudes, galeries et autres poèmes, (et suivi des) Poésies de la guerre, Ed. Gallimard, coll. « NRF », 1980.

2. E n France, depuis six ans, le nombre de lits dans les hôpitaux a diminué de 17 500 unités dont 4 800 en 2018…

Introduction

L’humain au cœur d’un système travail réinventé

On n’apprend pas dans les écoles à relier l’action du quotidien aux grands enjeux stratégiques de la planète ; quand la personne est en lien avec son organisation, elle-même reliée avec les problématiques globales… Bref, un système interactif actionné par la recherche d’un but commun ! Et pourtant… Les événements des dix dernières années ont mis en évidence l’interdépendance des différents secteurs de l’économie et leur réaction en chaîne sur tous les plans de la nation, qu’il s’agisse de la santé, des crises économiques ou de la migration climatique. Les problématiques considérées comme lointaines ne s’arrêtent pas aux frontières et chaque État connaît son lot de difficultés locales à résoudre quand la cause est ailleurs.

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Les faits révèlent que le principe permanent qui émerge est en fait celui de l’impermanence : le chaos génère un nouvel ordre. Il nécessite une réforme de la pensée3 et la fin du paradigme « Toute chose étant égale par ailleurs ». Une autre modélisation reste à coconstruire entre les entités, les personnes et les États. Afin que les individus redeviennent des citoyens non manipulables par des « nudges »4 publicitaires ou politiques, il serait nécessaire de les informer des liens existants entre économie, écologie et social dans leur vie de tous les jours. Modestement, le présent ouvrage s’y « essaiera » afin que vive toujours et encore, l’esprit critique de tout un chacun !

Le développement de l’intelligence artificielle catégorise d’ores et déjà les emplois susceptibles d’être remplacés par des robots, notamment ceux des métiers subalternes, aux gestes répétitifs, réputés sans créativité, dont certains sont menacés de disparition5.

Aurait-on oublié que la nécessaire interrelation entre les humains constitue l’essence même de leur activité ?

L’humain au cœur d’un système travail réinventé

Dernières unités porteuses de sens, les collectivités territoriales ont désormais l’impérieuse obligation d’intégrer les pratiques du privé dans leur comptabilité, leur recrutement ou leur droit du travail. Beaucoup d’agents « ne s’y retrouvent plus » et développent au travail une utilité pour soi qui fait abstraction de l’utilité générale. Comment leur en vouloir ? Malgré les réformes à répétition qui les ont impactées parfois avec difficulté, les collectivités territoriales appartiennent aujourd’hui encore aux dernières organisations porteuses de sens. Depuis toujours, elles se sont tournées vers les usagers selon un système de valeurs fortes et ancrées dans les engagements des agents. Elles l’ont prouvé par leur réaction généreuse et immédiate lors de la pandémie de 2020, l’une commandant des masques en plus de ceux déjà commandés par le gouvernement ; l’autre facilitant l’agriculture et l’alimentation de proximité pour éviter les déplacements de la population. Sur un plan global, leur conscience et leur action dans le sens de l’intérêt général les prédisposeraient, pandémie ou non, à développer un rôle d’intermédiation entre les usagers et l’État ; et à impulser une coconstruction entre chaque individu, chaque entité sur le territoire, constitutif d’un autre mode de fonctionnement en cohérence avec les grands équilibres de la planète et de l’humanité.

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La porte ouverte par la crise sanitaire a mis le focus sur la dimension humaine du travail.

Et l’agent fut mis en lumière comme porteur de son collectif de travail auprès des usagers. Par l’intermédiaire de la santé, chaque individu s’est révélé contributif à la marge d’une économie mondialisée, dimension commune incontournable sans laquelle l’ordre organisé des États ne peut pas fonctionner. Depuis longtemps oubliée, la contribution personnelle à la réussite de la finalité de l’État est réapparue comme le ciment indispensable qui réunit tous les individus et tous les collectifs de travail. Dans toutes les situations à risques, la personne, symptôme du bon ou mauvais fonctionnement de sa nation et par voie de ricochet du reste du monde, révèle son apport incontournable, le facteur humain ; sans promesse que ce dernier soit revalorisé pour autant par la suite.

3. E . Morin, L’humanité de l’humanité, Ed. Points, coll. « Essais », 2001.

4. L e « nudge » est caractérisé par une manipulation aux fins d’obtenir un résultat, une action. Afin de passer les barrières de la raison et de la connaissance (cerveau limbique), il agit en particulier sur les émotions (cerveau reptilien) pour déclencher un comportement.

5. E . Provost-Vanhecke, La formation en situation de travail, Territorial Éditions, 2019.

Introduction

Dans une économie néolibérale, le travail intervient comme la seule richesse pour faire contrepoids à la dette des États. Comme tout événement « réputé majeur », la pandémie a rouvert la boîte de Pandore des difficultés de l’économie et du social. Les métiers et leur utilité au service de l’intérêt général étaient déjà questionnés depuis l’apparition de la logique compétence dans les années 806. Ainsi, personnel médical mis à part, durant cette crise sanitaire, le paradoxe est que ce sont les catégories de populations les moins considérées et les moins payées qui ont maintenu la vie de tous les jours des concitoyens confinés : les agriculteurs de proximité ; les aides à domicile, les caissières des supermarchés ou les éboueurs. L’urgence de la situation éclaire le phénomène de l’emploi mal récompensé dont la reconnaissance par les usagers valorise ses protagonistes. Sans doute oubliera-t-on, comme l’histoire nous l’a montré auparavant, ce qui structure le travail dès le retour à la normale…

Seul contrepoids à mettre en perspective devant la dette abyssale des États, le travail est à la fois objet, objectif, finalité et processus. C’est un objet : produire tel service ou telle pièce mécanique. C’est aussi une finalité qui s’inscrit soit dans une œuvre individuelle comme à l’époque de la construction des cathédrales, ou plus proche de nous, dans la réalisation d’un projet d’ensemble qui réunit toute une entité : pour exemple, construire un avion ou participer à la réalisation d’un projet collectif, tel édifier un stadium. Il est aussi un objectif, réussir la prescription d’une tâche dont le lien avec le métier de base a été perdu.

Le travail est également un processus dont les normes qui standardisent la production et limitent sa créativité, contingentent la personne dans le cadre réduit du poste. Comme tout événement majeur, la porte ouverte par la crise sanitaire a apporté un message fort, l’urgence de la réponse aux problématiques. L’histoire a apporté son lot d’exemples forts, notamment ceux durant la dernière guerre mondiale où les personnes, pour survivre, ont développé un « système D ». La particularité des situations à risques est de libérer l’autonomie des personnes dans un cadre directif aux multiples contraintes. Elle a aussi pour caractéristique paradoxale de rapprocher les individus distanciés par le fait de la situation à risques. Rapporté sur le plan du travail lors de la crise sanitaire, durant celle-ci on a pu constater un climat d’échange et de transparence de l’information entre collègues 6. L a logique compétence a été initiée par l’ex-Medef (CNPF).

Introduction

L’humain au cœur d’un système travail réinventé

La réduction de la vision fait souvent fi de la réalité ambiante, mouvante et aléatoire. Face aux catastrophes, économiques, sanitaires ou environnementales, réduire la pensée pour agir sans avoir cerné les impacts de l’action immédiate, tel semblerait être le principe de fonctionnement qui mène à l’échec de la réaction des États et des entités. L’imprévision ou l’absence des scénarios à risques suscite des décisions tardives, qui ne prennent pas en compte les exemples des autres pays ayant affronté les mêmes difficultés. Le recours à la technologie provoque aussi un sentiment irraisonné de puissance vis-à-vis de ce qui ne peut pas être maîtrisé quand on ne le connaît pas. La force conjuguée de ces facteurs ne peut pas laisser indifférents les gouvernants, à moins de reproduire les mêmes erreurs, ignorant à nouveau la place de l’humain quand l’économie a redémarré.

Chaque unité, chaque individu dans un espace et un temps devenus pluriels est désormais en conscience de porter avec les autres, une partie de la responsabilité collective. Les problématiques locales sont en lien avec les grands enjeux stratégiques mondiaux. Lors de la crise sanitaire, l’individu, porteur d’une dimension commune, est « enfin » réapparu aux yeux de tous comme le symptôme de fonctionnement ou de dysfonctionnement du système économique global…

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et managers et une régulation managériale qui tendait à accepter l’activité sur le mode « essai-erreur ». La question sur le sens du travail aurait-elle (re)trouvé sa réponse, celle de l’utilité sociétale de l’humain au travail ?

Ce questionnement sur le sens du travail n’est pas nouveau et il n’a pas été sans interpeller les outils de la gestion des ressources humaines (GRH) basés sur la notion de compétence. Celle-ci réduite au savoir/faire/être mis en œuvre a été disjointe de son géniteur et de la situation de travail. Comme si l’un et l’autre n’avaient aucune influence sur la créativité, la réflexion ou l’action de la personne. Pour les individus comme pour leurs entités, le temps serait venu de construire un autre « système » travail, ouvert et subjectif qui prenne en compte les réalités de la personne humaine au-delà du séquencement de la tâche en morceaux élémentaires dont la finalité a disparu.

Pour un grand nombre d’agents, la tâche leur réapparaît comme reliée directement à un but de service public : elle brise les chaînes de l’objectivation du travail, le travail est plus que son résultat ! La reconnaissance par les dirigeants de la représentation du travail par le sujet7 et de sa capacité d’innovation en situation l’aiderait à reprendre sa place dans l’organisation, celle d’un contributeur à la réussite de la finalité de son entité, sa « posture ». Instable par nature du fait des évolutions des circonstances, la posture aura pour élément de stabilité le lien qui relie l’identité professionnelle de l’individu aux valeurs de sa collectivité.

L’humain au cœur d’un système travail réinventé

Le territoire de la transition du travail est celui qui va mailler les résultats requis pour aujourd’hui, les valeurs d’hier à actualiser suivant l’époque présente, et les multiples enjeux pour demain.

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Les problèmes sont devenus des problématiques auxquelles on ne pourra plus répondre par le précepte : « À chaque problème sa solution. » L’ère est celle de la complexité toujours en toile de fond, peu ou prou déchiffrée par les individus. D’autres capacités seront nécessaires pour l’appréhender. Les référentiels de compétences sont bien mal outillés pour rendre compte de ce qui appartient désormais au sujet et à sa capacité à exister dans la complexité… L’attention portée à l’autre et la force d’attraction des collectivités territoriales grâce à leur socle de valeurs, leur « marquage sociétal », relient écologie, santé, habitat ou cohésion sociale sur les territoires. Tous ces domaines interconnectés grâce à leur caractère humain participent à une nouvelle dynamique du but pour accomplir la tâche. Ainsi, durant la crise sanitaire, les grands enjeux stratégiques globaux portés par les agents ont participé à l’émergence de leur rôle auprès des usagers ; ce qui a contribué à la reconnaissance de leur utilité sociétale. Aujourd’hui, ce rôle se superpose à leur qualification et à la classification de leurs postes, ce qui n’est pas sans questionner les DRH pour les temps à venir…

Par ailleurs, l’excentration du temps et de l’espace a contribué à bousculer d’autres façons de travailler. Les nouvelles formes d’emploi ont fait leur apparition dans les années 95 : le temps de travail d’un seul individu partagé entre plusieurs entités (ou temps partagé), les groupements d’entreprises qui emploient la personne et la détachent8 dans d’autres organisations, ou le télétravail dont l’application majeure fut celle des centres d’appels.

Depuis trop longtemps, pour les salariés du public et du privé, les difficultés relationnelles dans les entités ont créé leur cohorte de risques psychosociaux (RPS) et d’absentéisme.

7. S a subjectivation.

8. L e détachement est une pratique de la gestion des ressources humaines (GRH) connue depuis longtemps par les collectivités territoriales.

Introduction

Elles ont fait émerger un besoin souvent non exprimé d’un travail à distance qui leur permette de retrouver un espace pour soi, que l’activité dans leur organisation ne leur permet plus de vivre. Durant la crise sanitaire, l’espace de soi dans un cadre contraint a cru voir dans un « télétravail » souvent improvisé, une solution aux difficultés relationnelles ; sans que le devenir de l’indispensable interaction au travail, lieu privilégié de l’émergence des capacités transversales, soit pris en compte. Le désir d’excentration du lieu du travail refoulé depuis longtemps a, lors de cette situation, parfois libéré l’initiative et l’autonomie des agents jusqu’alors managés sous « contrôle participatif » dans les collectivités territoriales. La dimension sous-jacente de l’intelligence des situations de travail s’est révélée sans pour autant qu’on en connaisse la méthodologie…

La transition du travail envisagé tel un système qui s’ouvrirait à l’autonomie des collaborateurs, interroge la posture du manager dans un rôle plus affirmé d’accompagnant et d’animateur. Pour faire face aux difficultés de toute sorte multipliées sur les territoires, elle pointe également le besoin des collectivités territoriales pour plus de moyens et d’autonomie de la part de l’État. Les portes ouvertes par la crise de la relation non révélée expressément dans les organisations ; et celles récentes de la crise sanitaire sur un système travail en mutation, ont révélé le rôle auparavant dormant des agents qui portent haut et fort leur « marquage sociétal » auprès des usagers. Les agents ont clamé un message quelquefois oublié par les administrés, celui d’un système travail où ils et eux étaient parties prenantes.

L’actuel ouvrage tentera modestement d’apporter des éléments de réponse. Au travers des facteurs de rupture et des variables qui structurent chaque entité, il analysera les exemples de l’histoire mis en perspective avec les nombreux témoignages et initiatives des agents durant la crise sanitaire. Grâce à une méthodologie structurée aidant au discernement par le sens des événements ainsi qu’à leur anticipation, il proposera une grille de lecture des situations de travail. L’approche systémique et celle de la didactique professionnelle relieront les faits, les concepts, les grands enjeux stratégiques, les parties prenantes et les entités ; pour ouvrir à une compréhension du travail où l’humain, à la fois acteur et cible, réinvente et ouvre sur l’extérieur, le système travail.

Introduction

L’humain au cœur d’un système travail réinventé

La problématique de la transition du système travail est posée, indispensablement liée à l’intention des collectivités de réguler autrement leurs territoires.

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L’humain au cœur d’un système travail réinventé

Partie 1 Les facteurs structurels de rupture

Partie 1

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Quand toute chose n’est plus égale par ailleurs !

Les facteurs structurels sont des éléments constitutifs d’un ensemble et ils ont une action déterminée et déterminante sur ce dernier. Ils peuvent impacter une matière, une forme, un processus ou une virtualité (concept). Ainsi, le travail peut être nominalisé en tant que facteur car son influence est plus ou moins importante sur l’organisation du travail.

La notion de rupture est particulière car un facteur dit de rupture va provoquer une bifurcation, une fracture dans la manière de fonctionner de l’ensemble. Pour la personne, la perte d’un membre peut malheureusement perturber sa mobilité. Et pour une économie nationale, l’événement majeur pourra être celui d’une dépression économique. Les facteurs structurels préexistent à l’état de crise, matériellement ou virtuellement. Ils sont rarement des novations sinon des éléments oubliés par l’imprévision des dirigeants. La plupart du temps, un accélérateur va venir les bousculer. À ce moment-là, ils prendront une dimension majeure, rien ne sera plus comme avant9. Tout le discernement d’une gouvernance ou d’un individu consistera à évaluer si ce phénomène est un fait isolé sans conséquence pour demain, ou s’il a la nature d’un symptôme qui va provoquer un changement définitif chez la personne ou l’entité, un facteur de rupture structurel.

Parmi tous les facteurs structurels qui composent notre monde, l’un d’entre eux est l’imbrication compliquée des différents secteurs de l’économie, accentuée par la mondialisation des échanges : une nucléarisation de l’économie. Pour les États, leurs institutions ou leurs entités, il est bien difficile d’agir sur cet ensemble quand on en ignore le début et la fin, une histoire d’œuf et de poule ! Ce qui est certain, c’est qu’une faille est apparue dans cet enchevêtrement, on a oublié le rôle que jouait le facteur humain. Comme s’il était subalterne à la production ou au transport et que les choses se déroulent d’ellesmêmes sans sa contribution. Que ce soit lors de la crise sanitaire de 2020 ou lors du krach boursier de 2008 !

L’ordre rationnel et intelligent de ce monde n’a pas pris en compte la nucléarisation de l’économie dont il a catégorisé les activités dans les budgets ou les ministères.

C’était sans compter sans les acteurs de la toile qui ont rendu poreuses les frontières des systèmes.

On n’arrête pas l’information dans l’interaction entre les personnes ; pas plus qu’un sujet ne peut être réduit à l’objet du résultat de son travail. Le facteur réduction de la pensée ne résiste pas à l’individu, symptomatique de l’évolution de la société. Implicitement, l’humain sait qu’il existe un pont entre son action individuelle et celle de son collectif sur le plan local et leurs répercussions sur le plan global, les grands enjeux stratégiques de la planète. Quand, par ailleurs, le principe de la réduction de la pensée tend à ne pas 9. Allégorie systémique du vol de papillon qui, à l’autre bout de la terre, peut provoquer une catastrophe climatique. Cf. la bibliographie d’Edgar Morin à la fin du livre.

Partie 1

L’humain au cœur d’un système travail réinventé

L’autre facteur de rupture structurel fut de (re)découvrir la place de l’individu sur un plan sociétal par rapport à son utilité économique. Le principe du grain de sable qui fait dérailler la machine est connu depuis bien longtemps, et pourtant… L’épisode de la crise sanitaire fut révélateur d’une mise en perspective terrifiante. L’utilité économique d’une personne à travailler ou pour être soignée, a été mise en perspective avec son utilité sociétale, le service qu’elle rend aux autres. Quand le poids économique d’un individu pèse plus ou moins lourd que sa reconnaissance par un collectif… Quel effroyable constat !

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accorder la nature de symptôme porteur d’une rupture dans le mode de fonctionnement des organisations, aux phénomènes majeurs qui surgissent. La question se pose pour la crise sanitaire et les comportements qu’elle a induits : fait isolé à classer très vite dans la boîte de Pandore ou symptôme structurel facteur de rupture ?

Autre facteur structurel de rupture lié aux situations de crise, le vide est comblé par la vie. Dans l’histoire récente, les exemples sont légion. Lors de la crise sanitaire, le facteur humain a remplacé le facteur travail et les collectivités territoriales l’ont mis en avant grâce aux actions de leurs agents. La pérennité des moyens employés tel le travail à distance interroge, notamment pour pallier l’insuffisance de services publics dans les territoires excentrés.

L’humain au cœur d’un système travail réinventé

Dernier lot de facteurs structurels de rupture, ceux qui ont trait aux métiers où l’intelligence artificielle fait une entrée fracassante et ceux qui sont en lien avec l’introduction de la sphère privée sur le plan de l’économie et du droit. Pour l’agent, ces rencontres se sont traduites par un paradoxe, son engagement au service des valeurs de la FPT a été mis en perspective avec sa rémunération au résultat. Par ailleurs, les difficultés grandissantes sur les territoires, leur grande disparité en matière de richesse économique et de présence du service public ou une agressivité au quotidien contre les agents, ont fait émerger chez l’individu une utilité pour soi où il reconnaît pour lui la valeur de son travail, indépendamment de la poursuite du but de sa collectivité. Tous ces éléments interrogent un éventuel « système travail » à réinventer, où le manager tient un premier rôle, partagé entre la fonte du mythe travail et le non-engagement des agents au service de l’intérêt général.

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Partie 1