L embauche et la gestion du personnel dans les associations

Quels sont les besoins de l'association ? À quoi va servir ce nouvel emploi ? Quel profil de poste ? Quelles missions ?

Comment préparer l'arrivée du salarié au sein de l'association ?

Etc. Ce guide fait le point sur toutes les questions à se poser avant de recourir à une embauche et décrit les différentes étapes qui jalonnent le recrutement. Il présente les grandes lignes du droit du travail, de leur inscription dans le contrat de travail et le type de contrat à choisir. Il donne des conseils pour accompagner l'intégration du salarié et mettre en place les procédures adéquates au sein de l'association.

Les auteurs Titulaire d'un DEA de sciences politiques, Henri Busnel a exercé toute son activité professionnelle dans des fonctions d'animation et de direction d'association dans les secteurs social, éducatif, culturel et de la santé. Pendant une trentaine d'années, il s'est consacré à l'accompagnement et au conseil aux associations, puis à la coordination du Réseau national des maisons des associations. Il est membre du comité de rédaction de la revue Associations mode d'emploi et anime des formations sur les relations entre associations et collectivités territoriales.

La Scop La Navette est une entreprise de rédaction spécialisée dans l'économie sociale et solidaire, en contact avec un réseau étendu de spécialistes. Elle assure, entre autres, l'animation du comité de rédaction de la revue Associations mode d'emploi et la rédaction de contenus Internet et de différentes éditions professionnelles ou grand public.

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L'embauche et la gestion du personnel dans les associations

L'embauche et la gestion du personnel dans les associations

L'embauche et la gestion du personnel dans les associations Par Henri Busnel et l’équipe rédactionnelle de La Navette

L'embauche et la gestion du personnel dans les associations

Henri BUSNEL Ancien délégué général du Réseau national des maisons des associations, membre du comité de rédaction de la revue Associations mode d’emploi et l'équipe rédactionnelle de La Navette

Janvier 2018

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Il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement la présente publication sans autorisation du Centre Français d’exploitation du droit de Copie.

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Sommaire Avant-propos

Une double composante.......................................................... 9 Partie 1

Bénévoles, salariés : une greffe à réussir.................................................................. 11 Chapitre I

Préparer le terrain....................................................................... 13 A - Éliminer les causes de rejet................................................ 13 1. Les idées fausses.......................................................................... 13 2. Les membres « électrons libres »............................................. 14 3. Le brouillage des rôles................................................................ 14 4. Les stratégies d’évitement.......................................................... 15 5. La prédominance du non-dit et du non-écrit......................... 15 6. Une préoccupante précarité...................................................... 16

B - Donner force à l’association................................................ 17 1. Faire réussir le contrat d’association...................................... 18 2. Clarifier la relation entre salariés et bénévoles..................... 18 3. Le service civique.......................................................................... 21

Chapitre II

Greffer l’emploi sur le projet associatif.................. 24 A - Que veut être l’association ?............................................... 25 B - Que veut faire l’association ?.............................................. 26 1. Quels sont les besoins ?............................................................. 27 2. L’étude de marché......................................................................... 28

C - Quel programme d’action ?.................................................. 28 1. Les objectifs opérationnels........................................................ 29 2. Les méthodes................................................................................. 29 3. Les moyens..................................................................................... 29

Sommaire

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Partie 2

Les étapes du projet à l’embauche.... 31 Chapitre I

Mettre au point le profil de poste................................. 33 A - Définir collectivement le profil de poste...................... 34 B - Rédiger la définition de fonctions..................................... 35 1. Le titre du poste............................................................................ 35 2. La mission générale exercée...................................................... 36 3. L’autonomie du poste.................................................................. 36 4. Les tâches liées à la fonction..................................................... 37 5. Les capacités et compétences attendues............................... 37 6. Le contexte de la fonction.......................................................... 38 7. Les évolutions possibles de l’emploi…................................... 39

Chapitre II

Recruter le salarié....................................................................... 40 A - Pourquoi un recrutement ?................................................... 40 B - Rédiger et diffuser une offre d’emploi............................ 41 C - Décrypter le dossier de candidature............................... 42 1. Éliminer avant de choisir............................................................ 43 2. Le repérage des critères « objectifs »...................................... 43 3. L’appréciation qualitative........................................................... 44 4. L’évaluation globale...................................................................... 44

D - Organiser la sélection finale............................................... 45 1. Constituer un jury........................................................................ 45 2. Organiser un entretien d’embauche........................................ 46 3. Les points à apprécier lors d’un entretien.............................. 47 4. Des variantes à l’entretien.......................................................... 48

E - Faire le choix final...................................................................... 50 1. Mettre à plat les observations sur chaque candidat............ 50 2. Confronter les points de vue des membres du jury............. 50 3. Le jury doit aller jusqu’au bout.................................................. 51 4

Sommaire

Partie 3

Passer contrat..................................................................... 53 Chapitre I

Respecter le droit du travail et les procédures........................................................................... 55 A - Les règles applicables au rapport salarial.................. 55 1. Respectez votre convention collective................................... 56 2. Les nouvelles règles de la négociation collective................. 60 3. Les autres sources du droit....................................................... 62

B - Le contrat de travail................................................................. 62 1. Les mentions obligatoires.......................................................... 62 2. Les conditions de travail............................................................. 63

C - Les autres obligations légales........................................... 69 1. Organismes sociaux.................................................................... 69 2. La médecine du travail................................................................. 70 3. La taxe sur les salaires................................................................. 71 4. Registre unique du personnel................................................... 74

D - La rémunération......................................................................... 75 Chapitre II

Quel contrat de travail ?........................................................ 77 A - CDI ou CDD ?............................................................................. 77 1. Le contrat à durée indéterminée (CDI)................................... 77 2. Le contrat à durée déterminée (CDD)..................................... 78

B - Les emplois aidés...................................................................... 82 1. Les dispositifs en faveur de l’emploi des jeunes.................. 83 2. Le contrat unique d’insertion.................................................... 85 3. Les adultes relais.......................................................................... 87 4. Les emplois d’avenir.................................................................... 88 5. Les contrats de génération......................................................... 89

Sommaire

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C - Le chèque emploi associatif................................................ 90 1. Présentation du CAE................................................................... 90 2. L’adhésion au chèque emploi associatif................................. 92

D - Le Guso : simple et gratuit................................................... 95 1. Le vaste champ du spectacle vivant......................................... 96 2. Obligations pour les organisateurs occasionnels................ 97 3. Mode d’emploi.............................................................................. 98

E - Profession Sport : structurer l’emploi associatif....... 99 1. Mise à disposition et gestion de personnel.......................... 99 3. Un réseau à votre service......................................................... 100

Chapitre III

La rupture et la suspension du contrat de travail................................................................ 103 A - La rupture du contrat............................................................ 103 1. La démission................................................................................ 103 2. Le licenciement........................................................................... 104 3. La rupture conventionnelle....................................................... 106 4. Le préavis...................................................................................... 107 5. Les formalités de fin de contrat.............................................. 107

B - La suspension du contrat.................................................... 108

Partie 4

Intégrer le salarié dans l’association....................................................... 109 Chapitre I

Prévoir les conditions d’accueil................................... 111 A - L’installer dans la structure............................................... 111 1. L’installer dans son lieu de travail.......................................... 111 2. L’établir dans son contexte de travail.................................... 112

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Sommaire

B - Faire « saisir » le projet et l’histoire de l’association...................................................................... 112 1. La vie de l’association............................................................... 112 2. Les attentes de l’association................................................... 113

C - Faire connaissance des acteurs et partenaires de l’association......................................................................... 114 1. Les membres de l’association................................................. 114 2. L’environnement partenarial.................................................... 115

Chapitre II

Prévoir les modalités de la période d’essai...... 117 A - Fixer un plan d’action........................................................... 117 1. Comment définir ces objectifs ?............................................. 118 2. Comment définir des périodes ?............................................. 118

B - Créer des tableaux de bord................................................ 119 C - Organiser des entrevues régulières.............................. 121 D - Conclure la période d’essai............................................... 122

Partie 5

Structurer la fonction employeur...... 125 Chapitre I

Qui gère le personnel ?.......................................................... 127 A - Un (seul) référent !.................................................................. 127 B - Qui peut vous aider ?.............................................................. 129 Chapitre II

Trois leviers pour gérer les ressources humaines..................................................... 133 A - La gestion de temps, instrument de gestion de projet........................................................................................ 133 1. Un outil pour hiérarchiser....................................................... 133 2. Un instrument pour compter.................................................. 134

Sommaire

7

B - L’évaluation comme outil de progression................... 135 1. Les conditions de l’évaluation................................................. 135 2. La définition de fonction, support de l’évaluation.............. 136 3. L’état de la motivation............................................................... 137 4. Quels profits tirer de l’évaluation ?........................................ 138

C - La formation : son rôle central.......................................... 138 1. La formation continue............................................................... 139 2. Le bilan de compétences.......................................................... 139 3. Le compte personnel d’activité (CPA) unifie formation, pénibilité et citoyenneté............................................................ 140

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Sommaire

Avant-propos

Une double composante Les associations sont soumises au même droit du travail que toutes les entreprises. Pourtant, avec sa double composante bénévole et salariée, la ressource humaine associative constitue un cas de figure original. Celui-ci donne matière à un inépuisable discours où les contradictions cohabitent parfois sans complexe.

Alors que les uns considèrent l’arrivée de professionnels comme un coup fatal porté au bénévolat et (donc) à la vie associative, d’autres pensent au contraire que l’association ne peut donner toute la mesure de son efficacité sans recourir à des professionnels.

Nous reviendrons sur certains aspects de ce débat, car il ne faut pas les mésestimer. Mais, gardons-nous bien de nous y enfermer. Car on sait que la pratique quotidienne n’a que peu d’affinités avec des schémas simplistes.

Dans l’histoire d’une association, la décision de créer un emploi fait partie des choix les plus décisifs qu’elle ait à faire.

Elle la remet face à elle-même : face à ses raisons d’exister, face à ses membres, face à ses façons d’agir, face à ses responsabilités. Elle la met devant son devenir.

La création d’un emploi est souvent comparée à une greffe : si elle réussit, l’organisme se développe et embellit ; s’il y a rejet, c’est tout l’organisme qui peut être mis en péril. Ce n’est donc pas un hasard si la question qui traverse ces pages est tout simplement : que faire pour réussir la greffe ?

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Devenir employeur, cela s’apprend et se cultive : il ne suffit pas de semer ou de planter, il faut avoir l’œil sur la croissance de la pousse, sur son développement et sur ses fruits.

La croissance de l’emploi dans le secteur associatif est telle que beaucoup de responsables bénévoles doivent un jour endosser le costume d’employeur sans y avoir été préparés.

Pour réussir un emploi de qualité, il faut partir sur de bonnes bases et ne pas hésiter à se faire accompagner.

Pour en savoir plus « Accompagner les petites et moyennes associations employeurs – référentiel de pratique à l’usage des acteurs du soutien » Dossier de demande d’agrément, téléchargeable sur http://www.maisonsdesassociations.fr, rubrique « Nos actions » > Soutien aux micro-employeurs associatifs > Documents à télécharger > Le référentiel de pratiques.

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Partie 1

Bénévoles, salariés : une greffe à réussir

Le bénévolat est la ressource humaine exclusive de près de 80 % des associations. L’embauche de professionnels reste, dans la plus grande partie du secteur associatif, un fait relativement nouveau et qui ne manque pas de susciter de multiples interrogations.

Dans quantité d’associations, l’emploi de salariés est conçu comme une sorte de prolongement de l’action bénévole. Il n’est pas rare que des militants soient devenus salariés de l’association qu’ils ont fondée, ou que des personnes aient créé une association afin d’y développer un jour leur propre emploi.

Nombre de celles qui font leurs premiers pas dans le métier d’employeur restent tiraillées entre un atta­chement viscéral au bénévolat et la nécessité de recourir à des professionnels.

Ceci peut expliquer un certain nombre de particularismes qui sont source de difficultés redoutables, rendant périlleuse l’intégration d’un nouveau salarié.

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Chapitre I

Préparer le terrain Pour que l’arrivée d’un nouveau salarié se passe bien, il faut savoir réunir les conditions favorables : commencer par éliminer les causes de rejet et, surtout, renforcer la vitalité de l’organisme associatif.

A - Éliminer les causes de rejet Il ne faut pas se voiler la face : plusieurs facteurs peuvent rendre problématique la gestion des ressources humaines dans les associations. Certains tiennent à des idées aussi fausses que largement partagées, d’autres à des usages quelque peu tâtonnants, d’autres enfin à un manque cruel de moyens.

1. Les idées fausses Y compris dans certaines associations déjà employeurs, l’idée que la présence de professionnels serait « contraire à la loi 1901 » continue d’avoir la vie dure. Le prétexte : dans une organisation à but non lucratif la présence de salariés serait une entorse à la lettre et à l’esprit de la loi.

Attention !

Si le principe de non-lucrativité interdit de partager les bénéfices entre les membres, il n’interdit pas la rémunération de collaborateur.

Un autre argument est souvent invoqué : « La présence de salariés tue le bénévolat. » Pourtant le bénévolat est en difficulté dans bien des associations qui n’ont pas de salariés.

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Et l’on pourrait citer maints exemples de bénévolat florissant dans des associations employant beaucoup de salariés.

2. Les membres « électrons libres » Alors que (presque) toutes les associations affirment que le bénévolat constitue leur principale ressource, très peu d’entre elles savent dire quelle en est l’importance quantitative et qualitative. Parce que « gratuite », l’action bénévole n’est que peu valorisée : il suffit pour s’en convaincre de prendre la mesure du silence de la plupart des rapports d’activité ou financiers produits par les associations.

Un véritable blocage culturel conduit par ailleurs à admettre que le bénévolat ne peut s’exercer qu’en dehors de toute comptabilité et de toute notion d’organisation, et qu’il ne peut s’épanouir que dans un climat de totale liberté, c’est-àdire exonéré de tout droit et de tout devoir, et parfois de toute référence à un projet.

Quand l’action bénévole se sait fragile, sa réticence à l’égard du possible recrutement d’un salarié est d’autant plus grande qu’elle craint de perdre ce qui lui reste de consistance à l’épreuve de nouveaux modes d’organisation associative.

3. Le brouillage des rôles La maturité des relations employeurs/salariés a beaucoup progressé dans le secteur associatif. Beaucoup réussissent fort bien à conjuguer ce que le droit du travail définit comme une relation de subordination, avec une réelle pratique de coopération.

Ces situations coexistent avec des cas atypiques, difficilement analysables à partir des schémas classiques du droit 14

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du travail. Il en est ainsi du « passage » d’un ex-bénévole ou ex-militant (voire ex-administrateur) au statut de salarié.

Mal préparé, il se caractérise par la pratique permanente du « grand écart », où l’on ne parvient plus à discerner qui est le salarié et qui est l’employeur.

Il n’est pas exceptionnel dans ce type de situation que, faute de temps ou d’investissement suffisants, les fonctions de président soient de fait remplies par le permanent salarié : fixer les objectifs de l’association, les ordres du jour des réunions, assurer les représentations extérieures.

4. Les stratégies d’évitement Le bénévole a du mal à se voir dans la peau d’un patron. Étant lui-même salarié dans une entreprise, il est rare qu’il se soit engagé dans une association « pour cela ».

Conséquence : la fonction d’employeur fait partie de celles que l’on a tendance à prendre « avec des pincettes ». Par crainte de l’assumer, on pratique une forme d’homéopathie très particulière, qui consiste à la diluer entre les membres d’un conseil d’administration ou d’un bureau.

Cela n’exclut pas cependant un paradoxe : par crainte de perdre le pouvoir, on prend soin de ne pas le déléguer à un directeur salarié… pour l’excellente raison que « ce ne sont pas les salariés qui doivent commander ».

5. La prédominance du non-dit et du non-écrit Dans la culture associative, deux attitudes ont tendance à s’imposer : le consensus est roi et le conflit est proscrit. En découlent nombre de pratiques non dites et non écrites qui tiennent lieu de règle de fonctionnement. À titre d’exemple : L'embauche et la gestion du personnel dans les associations

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- « on ne peut travailler sans relation de confiance ». Certes, on ne peut qu’être d’accord. Mais cette formule cherche surtout à justifier le fait de ne rien codifier. L’écrit serait-il le signe, voire l’instrument de l’absence de confiance entre les membres ?

- « tout va bien si chacun reste à sa place ». Mais les « places » ne sont la plupart du temps définies ni par écrit, ni par oral. Plus l’association est stable et ancienne, et plus les habitudes prennent le pas sur l’écrit. Tout changement – et à plus forte raison : tout « corps étranger » – est dans un tel contexte surtout ressenti comme un élément perturbateur. Comment dès lors faire face à un changement radical d’organisation ?

6. Une préoccupante précarité Que ce soit sur le plan financier ou sur le plan de l’organisation, la fragilité de la structure associative constitue une autre source de préoccupation. La jeune association voulant répondre à des besoins nouveaux n’a le plus souvent pour issue qu’un exigeant investissement en temps bénévole. À tel point que certaines responsabilités ou délégations ne sont accessibles qu’à de jeunes retraités dynamiques et compétents ou à des personnes sans emploi ou en emploi précaire.

L’embauche de salariés est, dans ce cas, souvent elle-même marquée par la précarité. L’emploi proposé par l’association ne parvient pas toujours à échapper à deux maux : - c ôté charge de travail, c’est la boulimie : à l’image des bénévoles employeurs qui l’entourent, le salarié doit se donner sans compter, avec des horaires sans limites et des tâches à perte de vue ; - c ôté salaire, c’est le régime maigre : pratiquant sur son temps de travail une activité à laquelle d’autres se consacrent sur 16

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leur temps de loisir ou sur leur temps militant, cette activité n’est pas considérée comme un véritable travail appelant une véritable rémunération.

On peut concevoir que cette situation soit une étape. Mais l’idée que ce mode de « gestion » puisse devenir une sorte de norme dans une partie non négligeable du secteur associatif pose un problème non seulement sur le plan de l’éthique mais aussi sur la viabilité du projet associatif.

B - Donner force à l’association Associer des ressources salariées et bénévoles peut être un atout, à la condition que l’association pousse aussi loin que possible la logique associative. L’arrivée de salariés au sein de l’association est une situation nouvelle grâce à laquelle vont s’allier des hommes convaincus par une idée et un projet collectif, et d’autres qui y contribuent dans le cadre d’un contrat de travail.

La greffe d’un salarié au sein d’une équipe bénévole réussira si la vitalité de l’association est bien réelle et si la relation entre les deux formes de contrat est gérée en toute clarté.

Salariat et bénévolat : deux champs juridiques différents Le contrat d’association est un acte privé qui lie des personnes se situant au même niveau de droits et de devoirs. Il est fondé sur le volontariat, chacun gardant la liberté de doser sa contribution par rapport à la mise en œuvre du contrat.

Le contrat de travail est également un acte privé mais il est soumis à d’importantes contraintes de droit public. Il lie des personnes qui n’ont pas les mêmes prérogatives, puisqu’il instaure un lien de subordination entre l’employeur et le salarié.

Les obligations réciproques (salaire contre travail) relèvent non du contrat d’association mais du droit du travail.

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1. Faire réussir le contrat d’association Le contrat associatif ne se réduit pas à un système abstrait de droits et de devoirs réciproques entre des membres. C’est une réalité concrète et vivante organisée autour de valeurs communes et permettant une participation effective des membres. N’oublions pas qu’une association est avant tout faite… pour associer. Encore faut-il en prendre les moyens.

Pour que ce projet devienne le leur, il faut que les membres de l’association (et pas seulement ses responsables) sachent le dire et le communiquer de leur propre bouche. Le meilleur moyen est que leur soit donnée l’occasion de contribuer à sa formulation.

Attention !

La décision de recruter des salariés engage lourdement l’association. L’ensemble des membres doit être informé et doit pouvoir se prononcer.

L’association est un lieu de parole et de palabres. Non seulement tout le monde a le droit de s’y exprimer, mais c’est l’une des missions de bases de l’association de susciter l’expression de tous.

2. Clarifier la relation entre salariés et bénévoles La difficulté de relation entre salariés et bénévoles vient la plupart du temps d’un manque de clarification entre leurs champs de compétence et de l’absence de partage des rôles.

La condition de la réussite de l’association dépend du respect de plusieurs règles fondamentales.

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