Je prends mon poste de directeur de mediatheque by INFOPRO DIGITAL

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directeur de médiathèque

À la lumière des ambitions de la lecture publique et des opportunités ouvertes par le mouvement de transition bibliographique en cours, cet ouvrage apporte des éléments de méthode nécessaires à la définition d'un projet répondant aux enjeux d'aujourd'hui. Il expose pas à pas les composantes techniques et organisationnelles de la construction de ce projet, susceptible d'assurer le succès de votre prise de poste auprès des élus et des personnels, dans une conjoncture budgétaire défavorable. Chaque point complexe abordé renvoie au chapitre correspondant du classeur Manager une bibliothèque territoriale, paru chez Territorial Éditions.

Les auteurs

directeur de médiathèque

En bibliothèque-médiathèque, les bouleversements techniques, institutionnels et sociaux donnent tout leur sens à la démarche de prise de poste, loin de la simple succession de missions et de procédures immuables.

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directeur de médiathèque Les 100 premiers jours

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• Fabrice Anguenot, chargé de mission dans un organisme public, formateur • Joël Clérembaux, consultant et formateur auprès de collectivités territoriales • Thierry Giappiconi, directeur scientifique du classeur Manager une bibliothèquemédiathèque territoriale, chez Territorial Éditions

• Réussir son intégration et acquérir les bonnes compétences • Un accompagnement pas à pas à la prise de poste

CS 40215 - 38516 Voiron Cedex - Tél. : 04 76 65 87 17 - Fax : 04 76 05 01 63 - www.territorial-editions.fr Copyright Territorial Éditions - Reproduction interdite ISSN : 2431-8515 – ISBN : 978-2-8186-1395-5

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directeur de médiathèque Les 100 premiers jours

Fabrice Anguenot

Chargé de mission dans un organisme public, formateur

Joël Clérembaux

Consultant et formateur auprès de collectivités territoriales

Thierry Giappiconi

Ex-conservateur en chef territorial de bibliothèque, expert en management de bibliothèques, docteur en histoire moderne

CS 40215 - 38516 Voiron Cedex Tél. : 04 76 65 87 17 - Fax : 04 76 05 01 63 Collection « Les 100 premiers jours » - Réf. : PJ 11 - Février 2018 Retrouvez tous nos ouvrages sur www.lagazetteboutique.fr

Il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement la présente publication sans autorisation du Centre Français d’exploitation du droit de Copie. CFC 20, rue des Grands-Augustins 75006 Paris. Tél. : 01 44 07 47 70

Sommaire

Sommaire Partie 1 Connaître le cadre de l’action territoriale Chapitre I Le cadre institutionnel..............................................................................................................................................p. 9 A - L’administration territoriale de la République................................................................................p. 9 1. L’administration centrale et les autorités déconcentrées............................................................. p. 9 2. Les autorités territoriales décentralisées.............................................................................................p. 11

B - Les fonctions.............................................................................................................................................................p. 15 1. La répartition des compétences................................................................................................................ p. 15 2. Les actions conjointes..................................................................................................................................... p. 21

Chapitre II Les deux fonctions de l’administration locale..............................................................................p. 22 A - La réglementation...............................................................................................................................................p. 22 1. Le périmètre d’intervention du règlement..........................................................................................p. 22 2. Les modalités d’application de la réglementation..........................................................................p. 23

B - La gestion des services publics.................................................................................................................p. 23 1. Les principes..........................................................................................................................................................p. 23 2. Les différents services publics...................................................................................................................p. 25

Chapitre III Les modes de gestion des services publics......................................................................................p. 26 A - La gestion directe.................................................................................................................................................p. 26 1. Les services de la collectivité...................................................................................................................... p. 26 2. Les régies................................................................................................................................................................p. 27

B - La gestion déléguée (affermage, concession, délégation de service public…).....p. 28 1. L’affermage et la concession....................................................................................................................... p. 28 2. Les régies intéressées et partenariats................................................................................................. p. 29

Chapitre IV Les contraintes...............................................................................................................................................................p. 30 A - Les règles de la comptabilité publique.............................................................................................. p. 30 1. Les principes budgétaires et comptables............................................................................................ p. 30 2. La séparation de l’ordonnateur et du comptable............................................................................p. 32

B - Les règles des marchés publics.................................................................................................................p. 32 1. Les modalités de l’achat public...................................................................................................................p. 33 2. Les règles des marchés.................................................................................................................................. p. 34

Sommaire

Chapitre V Les moyens de l’action territoriale........................................................................................................... p. 35 A - Les ressources budgétaires.........................................................................................................................p. 35 1. Les ressources « propres »............................................................................................................................p. 36 2. Les ressources externes................................................................................................................................ p. 38

B - Les ressources humaines..............................................................................................................................p. 40 1. Les droits et obligations des fonctionnaires......................................................................................p. 40 2. Les filières et cadres d’emploi..................................................................................................................... p. 41 Je vérifie mes connaissances..................................................................................................................................p. 44

Partie 2 Prendre ses fonctions Chapitre I Mesurer les enjeux politiques et stratégiques............................................................................p. 47 A-P olitique et stratégie.........................................................................................................................................p. 47

1. Tirer parti des opportunités.........................................................................................................................p. 47 2. É carter les écueils courants d’une prise de fonction.....................................................................p. 47 3. C onstruire la décision dans l’ordre d’une démarche stratégique..........................................p. 47

B-N ature et enjeux de la lecture publique........................................................................................... p. 48 1. L ’origine commune de l’instruction et des bibliothèques publiques....................................p. 48 2. D es bibliothèques scolaires à la lecture publique.......................................................................... p. 49 3. L e projet de mise en réseau et de mutualisation des années 1973-1975......................... p. 50 4. De la direction des Bibliothèques et de la Lecture publique à la direction générale des Médias et des Industries culturelles............................................ p. 51 5. I dentifier les lacunes pour mieux répondre aux besoins............................................................p. 52

Chapitre II Définir les buts et identifier les besoins.............................................................................................. p. 55 A-P ositionnement politique et stratégique.........................................................................................p. 55 1. L e questionnement stratégique.................................................................................................................p. 55 2. S tratégies de spécialisation et de différenciation...........................................................................p. 57 3. D éfinition et segmentation des destinataires de l’action...........................................................p. 59

B-P rofil du territoire et de ses enjeux........................................................................................................p. 61 1. B assin de formation.......................................................................................................................................... p. 61 2. B assin d’emploi.................................................................................................................................................. p. 62 3. É tat social et culturel.......................................................................................................................................p. 63

Chapitre III Construire un projet..................................................................................................................................................p. 65 A-D éfinition des priorités, mise en place d’axes de programmation et choix de management...............................................................................................................................p. 65 1. M issions, buts et objectifs.............................................................................................................................p. 65 2. I mplication et responsabilisation des équipes..................................................................................p. 65

3. P ilotage et évaluation en bibliothèque................................................................................................ p. 66 4. L a qualité des services................................................................................................................................... p. 68

B-O rganisation de la politique documentaire et de service...................................................p. 69 1. L e plan de développement des collections......................................................................................... p. 69 2. L a politique de service....................................................................................................................................p. 73

C-G estion prévisionnelle des emplois et des compétences....................................................p. 74 1. L ’enjeu de la qualification...............................................................................................................................p. 74 2. B ilan des compétences et plan de formation....................................................................................p. 74

Chapitre IV Optimiser, rationaliser........................................................................................................................................... p. 77 A-L e champ d’optimisation de ressources............................................................................................ p. 77 1. O ptimisation des dépenses...........................................................................................................................p. 77 2. O ptimisation du temps de travail.............................................................................................................p. 77

B-O ptimisation de la constitution des catalogues et des dépenses de fonctionnement et d’investissement...........................................................................................p. 78 1. D es procédures de traitement des documents dépassées....................................................... p. 78 2. U ne opportunité exceptionnelle de changement............................................................................p. 79 3. Allégement du catalogage et amélioration du catalogue...........................................................p. 81 4. O ptimisation du circuit du document................................................................................................... p. 83

C-O ptimisation des équipements et installations.......................................................................... p. 84 1. Optimisation des dépenses d’investissement et de fonctionnement informatiques......................................................................................................................................................p. 84 2. F onctionnalités et ergonomie des installations.............................................................................. p. 85

Chapitre V Coopérer et mutualiser......................................................................................................................................... p. 88 A-M utualisation territoriale des ressources....................................................................................... p. 88 1. L es nouvelles formes d’organisation territoriale............................................................................p. 88 2. C oopération régionale et libertés communales..............................................................................p. 88

B-P roximité et polyvalence.............................................................................................................................. p. 89 1. Vers la mise en place de plateformes territoriales de service de lecture publique.... p. 89 2. Ê tre attentif aux opportunités nouvelles............................................................................................p. 90

Chapitre VI Boîte à outils ....................................................................................................................................................................p. 92 A-L ’essentiel du Manifeste de l’Unesco sur la bibliothèque publique............................p. 92 B-E xpliquer, convaincre, impliquer, responsabiliser les équipes........................................p. 93 1. É claircir les notions de base.........................................................................................................................p. 93 2. C onduire la réflexion sur les orientations........................................................................................... p. 94 3. Conduire la réflexion sur des questions techniques......................................................................p. 95 4. R épondre à quelques interrogations d’élus.......................................................................................p. 95 5. E n guise de conclusion....................................................................................................................................p. 97 Je vérifie mes connaissances................................................................................................................................p. 100

Sommaire

Partie 3 Manager une nouvelle équipe Chapitre I Se positionner en responsable d’équipe.......................................................................................... p. 104 A-L es conditions de réussite de la période de prise de fonction.....................................p. 104 1. C larifier sa fonction........................................................................................................................................p. 104 2. P asser de l’expertise technique à l’encadrement.........................................................................p. 105 3. B âtir son plan de réussite..........................................................................................................................p. 105

B - Animer et encadrer une équipe au quotidien............................................................................. p. 106 1. F ixer des objectifs et savoir identifier les priorités......................................................................p. 106 2. P our une meilleure communication..................................................................................................... p. 107 3. Animer une réunion....................................................................................................................................... p. 107 4. M anager les personnes « difficiles »....................................................................................................p. 108

C-D u nouveau poste à une nouvelle posture................................................................................... p. 109

1. P rendre de la hauteur...................................................................................................................................p. 109 2. I mpliquer son équipe.....................................................................................................................................p. 110 3. É viter les chausse-trapes.............................................................................................................................p. 111 4. L es erreurs le plus communément relevées en management...............................................p. 111

Chapitre II Colorer son équipe : identifier son type de management...............................................p. 113 A - Le « rouge »..............................................................................................................................................................p. 113 1. À faire...................................................................................................................................................................... p. 113 2. À éviter...................................................................................................................................................................p. 114

B - Le « bleu »................................................................................................................................................................. p. 114 1. À faire......................................................................................................................................................................p. 114 2. À éviter...................................................................................................................................................................p. 114

C - Le « vert ».................................................................................................................................................................. p. 114 1. À faire...................................................................................................................................................................... p. 115 2. À éviter................................................................................................................................................................... p. 115

D - Le « jaune »...............................................................................................................................................................p. 115 1. À faire...................................................................................................................................................................... p. 115 2. À éviter................................................................................................................................................................... p. 115

E - Application............................................................................................................................................................... p. 116 Conclusion.........................................................................................................................................................................p. 117 Bibliographie.................................................................................................................................................................. p. 118 Je vérifie mes connaissances................................................................................................................................. p. 119

Sommaire

Partie 2

Prendre ses fonctions 45

45 Thierry Giappiconi

Partie 2 - Prendre ses fonctions

Chapitre I

MESURER LES ENJEUX POLITIQUES ET STRATÉGIQUES

A - Politique et stratégie

1. Tirer parti des opportunités Toute prise de poste de direction entraîne inévitablement un bouleversement des habitudes. La meilleure façon de faire en sorte que ce changement soit vécu de façon positive est d’en faire l’occasion d’établir un projet compris et partagé. Dans le cas des bibliothèques, cette entreprise bénéficie de l’opportunité exceptionnelle de pouvoir tirer parti d’importantes évolutions techniques et institutionnelles dont la plupart des bibliothèques n’ont pas encore pris la mesure et moins encore tiré pleinement les conséquences. Cette conjoncture ouvre de larges possibilités d’asseoir sa prise de poste sur des mesures permettant de faire face aux restrictions financières par un meilleur emploi des moyens tout en positionnant plus solidement la bibliothèque dans son environnement territorial. 2. Écarter les écueils courants d’une prise de fonction L’établissement de choix pertinents ne peut découler que d’une démarche stratégique. Celle-ci permettra d’éviter deux écueils courants : - Le premier consiste à s’en tenir à la moyenne des pratiques existantes. Dans le contexte des évolutions que l’on vient d’évoquer, il ne peut en aucun cas s’agir de prudence, mais au contraire d’une prise de risque qui conduira rapidement à une impasse ; - Le second est de se contenter d’appliquer un concept à la mode. Cette apparente facilité qui, comme tout fruit d’engouement passager, s’avérera rapidement superficielle et placera la bibliothèque en marge des attentes réelles et durables auxquelles on ne se sera pas donné la peine de réfléchir. 3. Construire la décision dans l’ordre d’une démarche stratégique Il n’est d’autre choix que de s’engager dans une démarche stratégique selon laquelle le « pourquoi ? » doit toujours précéder le « comment ? », et dont il convient de situer clairement les composantes. a) Politique ou définition des missions L’action publique s’inscrit dans une volonté de changement social, concrétisée sous la forme de programmes d’action ou « politiques publiques ». Il convient donc de s’entendre avant toute chose sur la nature de la mission d’intérêt public de la bibliothèque, de telle manière que la gouvernance de la collectivité puisse y reconnaître ses préoccupations et en attendre des réponses aux problèmes auxquels elle est confrontée.

Partie 2 - Prendre ses fonctions

b) Management stratégique La stratégie – ce que l’on appelle en administration publique le management stratégique – est l’art de combiner les moyens pour parvenir aux fins de la politique. Elle se définit sous la forme d’un projet établissant les priorités de l’emploi des moyens humains, financiers, techniques et organisationnels au regard de l’atteinte la plus efficace des missions générales – par exemple le développement de la lecture –, des buts – par exemple les actions en ce sens auprès des jeunes enfants et des impacts que l’on en espère – et des objectifs opérationnels : par exemple, la nature, la quantité et l’attente de résultats des actions entreprises à cette fin. c) Stratégies opérationnelles ou cohérence des moyens et des procédures avec la stratégie Les stratégies opérationnelles sont des stratégies subordonnées dont l’objet est non seulement de subordonner les techniques et le déroulement de l’action à la stratégie, mais encore d’orienter l’évolution de ces techniques et de ces actions pour les adapter aux besoins de la stratégie. Cette dimension de la gestion concerne tout particulièrement le choix des systèmes d’information et de gestion dont la configuration détermine une large part des procédures d’organisation et d’action. d) Tactique ou cohérence de l’action au regard des missions, buts et objectifs La tactique est le déroulement de l’action sur le terrain, ce qui recouvre par exemple les moyens employés pour rendre l’offre documentaire et de services attractifs, communiquer efficacement avec les usagers, gérer les conflits, etc. L’action ne peut être efficace que si elle est coordonnée et donc subordonnée à la stratégie générale et aux stratégies opérationnelles. Celles-ci doivent toutefois prévoir une large marge d’initiative exigée par la diversité des besoins, des comportements et des situations auxquels le personnel est confronté. La conciliation de ces deux exigences repose sur la compréhension et l’adhésion du personnel aux orientations du service et tout particulièrement de celui des cadres intermédiaires qui assurent le management des équipes.

B - Nature et enjeux de la lecture publique 1. L’origine commune de l’instruction et des bibliothèques publiques Contrairement à une idée répandue parmi nombre de bibliothécaires depuis la fin des années 1970, la lecture publique ne se résume pas à la diffusion de « produits culturels » à des fins de loisirs et par opposition à l’éducation et à la formation professionnelle.

Elle puise au contraire son origine dans le projet d’instruction publique de la Révolution française et des troisième et quatrième Républiques pour qui la bibliothèque est le complément logique de l’école, en ce qu’elle permet de développer les connaissances et l’esprit critique. Cette vision politique est développée en 1791 par Condorcet dans ses Cinq mémoires sur l’instruction publique1 et dans son Projet de décret sur l’organisation générale de l’instruction publique présenté à l’Assemblée nationale législative, les 20 et 21 avril 17922. Ce projet s’accompagnait de celui de la couverture du territoire par un réseau cohérent d’accès au savoir : « Chaque chef-lieu d’instruction doit avoir une bibliothèque ; et en désignant des ouvrages pour être mis, les uns dans les bibliothèques des districts, les autres, en plus grand nombre, dans celles des départements, on aura un moyen d’accélérer la composition, la publication des livres utiles, et, en quelque sorte même, d’après leur degré d’utilité, sans être obligé à une nouvelle dépense »3. 2. Des bibliothèques scolaires à la lecture publique En 1881-1882, les lois scolaires de la troisième République furent accompagnées de la création des bibliothèques scolaires, dont beaucoup furent à l’origine des bibliothèques municipales. Ces dernières commencèrent à se développer sous l’influence des États-Unis4, à qui la France est redevable de la Bibliothèque de l’heure joyeuse, première bibliothèque pour enfants, inaugurée le 12 novembre 1924, et d’une première bibliothèque publique. La même année, Eugène Morel5 plaidait pour le développement en faveur de ce qu’il appelait la librairie publique qu’il concevait comme une école de la deuxième chance : « L’école s’est parfois trompée. Soit par misère, maladie de jeunesse, éloignement des centres, inaptitude aux formules de l’enseignement, erreur des maîtres, erreur des élèves ou des parents, tous n’ont pas profité de l’école… La bibliothèque répare »6. C’est sur ces principes que la « lecture publique » proprement dite est née du programme du Conseil national de la Résistance du 15 mars 1944, qui visait à offrir la « possibilité effective pour tous les enfants français de bénéficier de l’instruction et d’accéder à la culture la plus développée, quelle que soit la situation de fortune de leurs parents, afin que les fonctions les plus hautes soient réellement accessibles à tous ceux qui auront les capacités requises pour

1 Jean-Antoine-Nicolas de Caritat, marquis de Condorcet, Cinq mémoires sur l’instruction publique (1791), présentation, notes, bibliographie et chronologie par Charles Coutel et Catherine Kintzler, Paris, GarnierFlammarion, 1994. http://classiques.uqac.ca/classiques/condorcet/cinq_memoires_instruction/Cinq_memoires_instr_pub.pdf 2 Rapport et projet de décret sur l’organisation générale de l’instruction publique : présentés à l’Assemblée nationale, les 20 et 21 avril 1792 au nom du Comité d’instruction publique, Paris, Imprimerie nationale, 1792. http://gallica.bnf.fr/ark:/12148/bpt6k488703 3 Cinq mémoires sur l’instruction publique (1791), pp. 133-134. 4 Grâce au Book Committee on Children’s Librairies, et au Comité américain des régions dévastées. 5 Eugène Alphonse Morel (1869-1934) : écrivain, critique littéraire et bibliothécaire, militant du développement, de la professionnalisation et de la gratuité des bibliothèques. Voir : Eugène Morel, La librairie publique, Paris, Armand Colin, 1910. http://www.enssib.fr/bibliotheque-numerique/documents/48832-la-librairie-publique.pdf 6 Eugène Morel, Enseignement et laïcité, L’enseignement post-scolaire : La bibliothèque moderne, Paris, Office de documentation de l’information sociale, 1924.

Chapitre II

DÉFINIR LES BUTS ET IDENTIFIER LES BESOINS

A - Positionnement politique et stratégique

1. Le questionnement stratégique La meilleure façon de ne pas se perdre dans des discours, des modèles ou des aspirations contradictoires est de s’entendre préalablement sur ce qu’est une bibliothèque, les métiers qu’elle met en œuvre et à quelles missions de service public elle est destinée. Il sera alors possible d’identifier les besoins de la population à desservir au regard de la spécificité des services et des missions qui en découlent ; puis compte tenu du contexte, des priorités qu’il convient d’établir. Contexte Spécificité de l’institution et des statuts et métiers du personnel

Profil de la population à desservir Possibilités de coopération et de partenariats Moyens et priorités de la collectivité

Déterminants d’orientation Nature des missions de service public qu’une bibliothèque a vocation à exercer Enjeux de politiques publiques Hiérarchisation des objectifs documentaires et de service

Questionnement Quoi ?

Pour quoi et pour qui ? Selon quel ordre de priorité ?

a) Quoi ? La bibliothèque-médiathèque est une institution vouée à la constitution, à la conservation et à la lecture d’une collection organisée de livres et autres documents : journaux, périodiques, cartes et plans, partitions, enregistrements sonores et vidéo, ressources numériques, etc. Comme l’indique le statut des conservateurs territoriaux de bibliothèques, les personnels qui en assurent le fonctionnement « constituent, organisent, enrichissent, évaluent et exploitent les collections de toute nature des bibliothèques ». Ils sont en charge « de ce patrimoine et du développement de la lecture publique » et organisent à ce titre « l’accès du public aux collections et la diffusion des documents à des fins de recherche, d’information ou de culture »22, ce qui recouvre aujourd’hui la médiation humaine et numérique des connaissances. Les bibliothèques développent en outre nombre de mesures visant à rendre l’accès et la diffusion de ces collections attractives : agrément des locaux et de leurs mobiliers, ergonomie des installations, qualité de l’accueil et de l’orientation du public, prise en compte de la spécificité

22 Décret n° 91-841 du 2 septembre 1991 portant statut particulier du cadre d’emplois des conservateurs territoriaux de bibliothèques : https://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT000000721089

Partie 2 - Prendre ses fonctions

de catégories d’usagers – les bibliothèques pour la jeunesse ont été en cela pionnières et exemplaires –, multiplicité et originalité des initiatives promotionnelles, etc. « Complément de l’école » et « centre d’éducation populaire » Ces différentes fonctions de la bibliothèque étaient déjà joliment évoquées il y a cinquante ans dans le Bulletin des Bibliothèques de France à la grande époque de la direction des Bibliothèques et de la Lecture publique : « L’État considère qu’il est de son devoir de mettre à la disposition de chaque citoyen les ouvrages dont la lecture peut être agréable ou utile, en enrichissant sa personnalité et en le préparant mieux à son rôle dans la société » ; cette définition rejoignant « les principes mêmes » fixés par le « manifeste de l’Organisation des Nations Unies pour l’éducation, la science et la culture : Essentiellement destinée à assurer l’éducation des adultes, la bibliothèque publique doit également compléter l’œuvre de l’école en développant le goût de la lecture chez les enfants et les jeunes gens… C’est un centre d’éducation populaire offrant à tous une éducation libérale »(1). (1) « La lecture publique en France », Bulletin des bibliothèques de France, 1968, n° 3, pp. 105-134. http://bbf. enssib.fr/consulter/bbf-1968-03-0105-001

b) Pourquoi et pour qui ? Les bibliothèques sont des services publics créés pour répondre à une volonté de changement social qui porte essentiellement sur : - la lecture : * réussite de l’apprentissage de la lecture des jeunes enfants, * apprentissage psychologique et de construction de la personnalité qui résultent de l’appropriation du récit, * familiarité avec un vocabulaire, une syntaxe et une orthographe de nature à étendre et à préciser l’usage de l’expression orale et écrite, * prévention de l’illettrisme et d’accompagnement des actions de retour à la lecture ; - la formation : * réussite des examens et concours tout au long de la scolarité, * lutte contre l’échec des premières années post-baccalauréat, * mise à jour des qualifications et de reconversions professionnelles ; - la culture : * développement de la culture générale23, * développement des goûts et des pratiques artistiques et littéraires, * développement personnel indépendant de tout conditionnement et enfermement social et communautaire, * développement des capacités critiques et de jugement favorable à l’exercice éclairé des droits et devoirs de la vie en société. À cela s’ajoutent des missions d’information – médiation humaine et numérique de la connaissance – qui s’inscrivent dans la tradition d’identification précise des sources héritée de la bibliographie.

23 Mission qui répond à une attente constante. Voir par exemple à ce sujet http://www.lefigaro.fr/ livres/2017/12/25/03005-20171225ARTFIG00080-la-folle-passion-des-francais-pour-la-culture-generale.php

L’engagement citoyen des bibliothèques pour la qualité et l’indépendance de l’information Aux États-Unis, la contribution des bibliothèques à la lutte contre les fake news est plébiscitée par les 18-35 ans américains, tandis que 74 % des adultes considèrent qu’elles peuvent les aider à trouver des informations fiables selon un sondage publié par le Pew Research Center en août : « Un résultat qui tranche avec les maigres 27 % d’Américains qui, dans une(1) enquête de Gallup en juin, disaient avoir « beaucoup » ou « plutôt » confiance dans les médias » . Selon Sam Wineburg du Stanford History Education Group (Sheg), « les bibliothécaires sont les alliés naturels des enseignants pour aider les élèves à devenir des consommateurs critiques de l’information […] La profession est profondément attachée à la question de la vérification des sources et à la fiabilité de l’information. Elle partage avec les journalistes responsables les mêmes valeurs de vérité, d’enquête et la volonté de ne pas répandre des erreurs »(2). En France, cette mission est notamment assumée par la BPI (Bibliothèque publique d’information) par son service Eurêkoi(3) et par des ateliers destinés aux collégiens(4).

(1) Alexis Buisson, « Les bibliothécaires américains en première ligne contre les fake news », La Croix, 4 janvier 2018 https://www.la-croix.com/Monde/Ameriques/bibliothecaires-americains-premiere-ligne-contre-fakenews-2018-01-04-1200903618 (2) Idem. (3) http://www.bibliobsession.net/2017/05/17/detecter-fausses-informations-fake-news-rumeurs-complotsintox-internet/ (4) http://pro.bpi.fr/sites/Professionnels/contents/Contenus/cohesion-sociale/bibliotheques-dans-la-cite-1/ fiches-pratiques/les-ateliers-info-intox-de-la-bp.html

c) Interaction des politiques publiques, interaction des acteurs Les politiques publiques ne sont jamais indépendantes les unes des autres. Elles interagissent et se complètent : la lecture est par exemple un vecteur de connaissance et de culture ; la formation concourt à l’emploi, celui-ci est la condition de l’insertion sociale, etc., si bien que la contribution des bibliothèques ne se borne pas au seul domaine de la culture, ni même de l’éducation. Exemple d’imbrication des actions, des acteurs et des buts Le cas de la promotion de la lecture envers les jeunes enfants Action - Développement de l’attrait du livre et de la lecture auprès de la petite enfance par la mise à disposition et la présentation d’albums et de lecture à haute voix ; - Sensibilisation des parents, des personnels de la petite enfance à l’importance de l’usage du livre dans l’éducation familiale.

Acteurs - Bibliothécaires - Assistantes maternelles et puéricultrices ; - Parents ; - Etc.

Buts recherchés - Développement psychologique et construction de la personnalité de l’enfant ; - Prévention de risques psychosociaux ; - Réussite de l’apprentissage de la lecture ; - Réussite scolaire ; - Insertion sociale et culturelle ; - Etc.

2. Stratégies de spécialisation et de différenciation L’interaction des politiques publiques implique l’interaction des services et de leurs partenaires par le développement d’actions concertées et/ou communes sur des objectifs convergents. Quelle que soit l’importance du rôle que joue la bibliothèque dans la mise en œuvre des objectifs de politiques éducatives et culturelles qui lui sont propres, son action est dépendante

Chapitre III

CONSTRUIRE UN PROJET

A - Définition des priorités, mise en place d’axes de programmation et choix de management

1. Missions, buts et objectifs La programmation stratégique procède de la définition de missions issues du positionnement politique, de leur déclinaison en buts – ou objectifs généraux – et de la particularisation de ces buts en objectifs opérationnels associés à des indicateurs de résultats. Dans la logique de l’évaluation des politiques, les résultats s’apprécient selon deux échelles de valeurs : - Les impacts (efficacité des résultats au regard de l’intérêt public) ; - L’efficience (efficacité dans l’emploi des ressources). Exemples de mesure de résultats ou d’impacts

Missions Développement de la lecture

Buts Réussite de l’apprentissage de la lecture des jeunes enfants

Objectifs Indicateur Familiariser les jeunes enfants % de la population à desservir des enfants 0-5 ans avec le livre, par des actions dans et hors les murs, des dépôts, des partenariats, etc.

Exemples de mesure d’efficience Missions Buts Développer la qualité Améliorer la des services à moyens disponibilité de la mise constants à jour de la collection

Objectifs Réduire le temps de traitement des documents à partir de leur réception

Indicateur Durée de mise en rayon de la réception du document à sa mise en rayon comparé à la situation précédente ou la performance précédente

2. Implication et responsabilisation des équipes L’automatisation de la plupart des tâches d’exécution recentre l’activité de la bibliothèque sur ce qui est au cœur du métier de bibliothécaire : les tâches intellectuelles d’acquisition et de médiation des ressources. Cette activité requiert une large part d’initiative et de responsabilité qui s’accommode mieux du management de l’intelligence collective que d’une organisation hiérarchique. a) Construire un management participatif… Le management de l’intelligence collective est issu de l’idée de Mary Parker Follett selon laquelle l’on « ne peut tracer une frontière nette entre la programmation et l’exécution » si

Partie 2 - Prendre ses fonctions

bien que « les meilleurs exécutants sont ceux qui peuvent participer à la programmation »30. Ce principe a été développé sous la forme d’un management reposant sur l’interaction de flux relationnels et informationnels associant les connaissances des équipes sous forme de coopérations intellectuelles31. Il suppose l’adhésion à un projet compris et partagé, entraînant une confiance mutuelle et permettant une organisation principalement horizontale fondée sur des règles (tacites ou explicites) et acceptée par tous les acteurs. Cette solidarité permet la mise en place d’une organisation dynamique fondée sur la complémentarité des compétences. Cette complémentarité s’exerce dans le cadre d’une large marge d’initiative et de responsabilité. L’objectif est de parvenir à travailler avec des collaborateurs et non avec des subordonnés, ce qui est plus efficace pour le service et plus valorisant pour ceux qui en sont les acteurs. b) … sur la base de valeurs partagées L’acquisition d’une vision commune des objectifs et des procédures ne peut procéder d’une « pédagogie » – les agents ne sont pas des enfants – mais d’une démarche de responsabilisation. Plutôt que d’imposer des décisions qui, faute d’être comprises, seront contournées de multiples manières, il n’est d’autre choix que d’exposer les données de la situation de façon suffisamment convaincante et argumentée pour amener les équipes à en tirer eux-mêmes les conclusions qui s’imposent et par conséquent à se les approprier (voir dans cette partie 2, chapitre VI-B « Expliquer, convaincre, impliquer, responsabiliser les équipes » quelques propositions de conduite de débat). Cette démarche permettra de s’accorder sur la valeur des résultats. 3. Pilotage et évaluation en bibliothèque Le management de l’intelligence collective requiert des pages intégrées– textes, images, liens hypertextes, tableaux, etc. – regroupant des indicateurs de veille, de suivi, de résultats, d’impacts et de performances générés automatiquement en temps réel sous la forme de tableaux de bord (flux informationnels) et des espaces professionnels d’échanges et de coopérations (flux relationnels). Ces indicateurs s’inscrivent dans un cadre statistique et d’évaluation normalisé. Certes, celuici ne forme pas un référentiel réglementaire, mais il n’en constitue pas moins un « référentiel d’adoption volontaire pour une communauté qui traduit un état de l’art et donne confiance dans la pertinence et la fiabilité de l’information communiquée »32. Les normes de statistiques et d’évaluation des bibliothèques sont actuellement au nombre de trois : a) N F ISO 2789 Statistiques internationales de bibliothèques Cette norme définit les données sur lesquelles elles constituent le socle de la construction d’indicateurs de comparaison : si l’on veut comparer la proportion des usagers actifs par rapport 30 Mary Parker Follett (1868-1933), Diriger au-delà du conflit : six conférences, Paris, Village Mondial, 2002. 31 Olivier Zara, Le management de l’intelligence collective : Vers une nouvelle gouvernance, M2 Éditions, 2005. 32 Pierre Fuzeau, président de l’Afnor CN 46 « information et documentation. Journée d’étude AFNOR CN 46 », BnF, vendredi 24 juin 2016.

à la population, il convient de définir préalablement ce que l’on entend d’une part par « usager actif », et d’autre part, par « population à desservir » (voir ci-avant le chapitre II-A, 3.). b) NF ISO 11620 Indicateurs de performance des bibliothèques Cette norme concerne par exemple l’évaluation de l’efficacité du processus de traitement des documents (par exemple la durée médiane de traitement des documents), la politique documentaire (par exemple la disponibilité des titres demandés figurant dans les collections), les processus de transaction des documents (par exemple le délai de recherche médian des documents en magasins), voire de résultats relevant de la mesure d’impact, comme par exemple le pourcentage de population cible atteint en nombre d’usagers actifs. Les bibliothèques disposent d’un certain nombre d’indicateurs recensés par la norme ISO 11620 dont les résultats peuvent être aujourd’hui traités et représentés automatiquement sous forme de tableaux de bord : Exemple de tableau de bord de suivi du circuit du document Copie d’écran d’une page du logiciel BGM (Bibliothèque Gouvernance et Management) de GMInvent http://www.gminvent.fr/

c) N F ISO 16439 Méthodes et procédures pour évaluer l’impact des bibliothèques

Cette norme vise à ouvrir des pistes et à fournir des outils aux bibliothèques pour l’évaluation de l’impact (politique, social, économique…) de leurs actions. Ces impacts peuvent être par exemple appréciés par la proportion des usagers ou de catégories d’usagers dont l’adresse a été saisie à partir de la Base d’adresses nationale ouverte (BANO33) par rapport à la population correspondante recensée par l’Insee. Cette comparaison peut être effectuée sur un exercice ou encore sur la durée d’une action particulière.

33 Base d’adresses nationale ouverte – BANO https://www.data.gouv.fr/fr/datasets/base-d-adresses-nationaleouverte-bano/