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Nous rappelons donc que toute reproduction, partielle ou totale, de la présente publication est interdite sans autorisation du Centre français d’exploitation du droit de copie (CFC, 20 rue des GrandsAugustins, 75006 Paris).

© Territorial, Voiron ISBN : 978-2-8186-1821-9 000-0-0000-0000-0 Imprimé par Taraprint, à Tarare (69) - Mai 2021 Dépôt légal à parution

Sommaire

Sommaire Partie 1 Connaître le cadre de l’action territoriale Chapitre I Le cadre institutionnel..............................................................................................................................................p. 9 A - L’administration territoriale de la République................................................................................p. 9 1. L’administration centrale et les autorités déconcentrées............................................................. p. 9 2. Les autorités territoriales décentralisées.............................................................................................p. 11

B - Les fonctions.............................................................................................................................................................p. 15 1. La répartition des compétences................................................................................................................ p. 15 2. Les actions conjointes..................................................................................................................................... p. 21

Chapitre II Les deux fonctions de l’administration locale..............................................................................p. 22 A - La réglementation...............................................................................................................................................p. 22 1. Le périmètre d’intervention du règlement..........................................................................................p. 22 2. Les modalités d’application de la réglementation..........................................................................p. 23

B - La gestion des services publics.................................................................................................................p. 23 1. Les principes..........................................................................................................................................................p. 23 2. Les différents services publics...................................................................................................................p. 25

Chapitre III Les modes de gestion des services publics......................................................................................p. 26 A - La gestion directe.................................................................................................................................................p. 26 1. Les services de la collectivité...................................................................................................................... p. 26 2. Les régies................................................................................................................................................................p. 27

B-L a gestion déléguée (affermage, concession, délégation de service public…)...p. 28 1. L’affermage et la concession....................................................................................................................... p. 28 2. Les régies intéressées et partenariats................................................................................................. p. 29

Chapitre IV Les contraintes...............................................................................................................................................................p. 30 A - Les règles de la comptabilité publique.............................................................................................. p. 30 1. Les principes budgétaires et comptables............................................................................................ p. 30 2. La séparation de l’ordonnateur et du comptable............................................................................p. 32

B - Les contrats de commande publique (marchés publics)......................................................p. 32 1. Les principaux types de contrats de commande publique et marchés...............................p. 33 2. La procédure de passation d’un contrat...............................................................................................p. 33

3

Sommaire

Chapitre V Les moyens de l’action territoriale........................................................................................................... p. 35 A - Les ressources budgétaires.........................................................................................................................p. 35 1. Les ressources « propres »............................................................................................................................p. 36 2. Les ressources externes................................................................................................................................ p. 38

B - Les ressources humaines..............................................................................................................................p. 40 1. Les droits et obligations des fonctionnaires......................................................................................p. 40 2. Les filières et cadres d’emploi..................................................................................................................... p. 41 Je vérifie mes connaissances..................................................................................................................................p. 44

Partie 2 Prendre ses fonctions Chapitre I Préparer sa prise de poste 3 mois avant............................................................................................p. 49

4

A-S ’informer sur la collectivité........................................................................................................................p. 51 B-C ollecter les informations.............................................................................................................................p. 52 1. L es budgets prévisionnels et les comptes administratifs...........................................................p. 52 2. L es bilans sociaux..............................................................................................................................................p. 53 3. L es comptes rendus des comités techniques et des CHSCT.....................................................p. 53 4. L es audits.............................................................................................................................................................. p. 54 5. L es rapports d’activité................................................................................................................................... p. 54 6. L es projets et bilans des services............................................................................................................ p. 54 7. L es projets de territoire pour les EPCI.................................................................................................. p. 54 8. L es derniers conseils....................................................................................................................................... p. 54 9. L es journaux..........................................................................................................................................................p. 55 10. Le benchmarking.............................................................................................................................................p. 55 11. L’évolution réglementaire............................................................................................................................p. 55

Chapitre II Le premier mois............................................................................................................................................................. p. 57 A-L e premier jour.......................................................................................................................................................p. 57 B-C omprendre le contexte.................................................................................................................................p. 57 1. U ne réforme de la fiscalité........................................................................................................................... p. 58 2. L es créations de communes nouvelles..................................................................................................p. 59 3. L es fusions et transferts de compétence.............................................................................................p. 59 4. L a loi SRU sur le logement social..............................................................................................................p. 59 5. L a mise en place et la généralisation du télétravail......................................................................p. 60

C-L a spécificité des EPCI..................................................................................................................................... p. 60 D-P réparer ses rencontres..................................................................................................................................p. 61 E-L es points clés.........................................................................................................................................................p. 62 F - I dentifier et rencontrer les personnes clés de la collectivité............................................p. 62 1. L’identification des personnes clés.......................................................................................................... p. 62 2. L e comité de direction.....................................................................................................................................p. 63

3. L es élus.....................................................................................................................................................................p. 65 4. L e cabinet ............................................................................................................................................................. p. 66 5. L es chefs de service .........................................................................................................................................p. 67 6. L es agents ............................................................................................................................................................ p. 68 7. L es syndicats........................................................................................................................................................ p. 68

G-F aire les premiers bilans à partir des documents et des rencontres.........................p. 69 1. L e bilan financier................................................................................................................................................ p. 70 2. L e bilan RH..............................................................................................................................................................p. 71 3. L e bilan « marchés publics ».........................................................................................................................p. 71 4. L e bilan des projets...........................................................................................................................................p. 72 5. L e bilan organisationnel.................................................................................................................................p. 72 6. Le bilan patrimonial..........................................................................................................................................p. 74

Chapitre III Les deuxième et troisième mois.................................................................................................................. p. 76 A-L es choix de la ligne stratégique.............................................................................................................p. 76 B-P réparer sa lettre de mission.....................................................................................................................p. 76 C-C onstruire son agenda stratégique....................................................................................................... p. 77 D-S ’approprier la culture de la collectivité........................................................................................... p. 77 E-R encontrer les partenaires...........................................................................................................................p. 78 F-B âtir son équipe.....................................................................................................................................................p. 79 G-E ntamer les premières actions................................................................................................................p. 80 1. D éfinir sa ligne directrice..............................................................................................................................p. 80 2. G agner en crédibilité.......................................................................................................................................p. 80 3. I dentifier les enjeux et les dossiers sensibles...................................................................................p. 80

Chapitre IV Après trois mois.............................................................................................................................................................p. 82 A-É valuer ses actions..............................................................................................................................................p. 82 1. É laborer des outils d’évaluation de pilotage global....................................................................... p. 82 2. É laborer des outils d’évaluation de pilotage des services......................................................... p. 82

B - Adapter son organisation aux objectifs.............................................................................................p. 83 C-C ommuniquer......................................................................................................................................................... p. 84 1. L a communication descendante...............................................................................................................p. 84 2. L a communication ascendante................................................................................................................. p. 85 3. U ne communication claire, franche et pédagogique.................................................................... p. 85

D - Travailler son leadership............................................................................................................................... p. 86 1. L a crédibilité......................................................................................................................................................... p. 86 2. L’exemplarité........................................................................................................................................................ p. 86 3. E ngagement et réactivité............................................................................................................................. p. 86

Annexe Quelques chiffres sur les collectivités(Source DGCL 2018)........................................... p. 88 Je vérifie mes connaissances...................................................................................................................................p. 93

5

Sommaire

Partie 3 Manager une nouvelle équipe Chapitre I Se positionner en responsable d’équipe.............................................................................................p. 99 A-L es conditions de réussite de la période de prise de fonction...........................................................................................................................................p. 99 1. C larifier sa fonction.......................................................................................................................................... p. 99 2. P asser de l’expertise technique à l’encadrement.........................................................................p. 100 3. B âtir son plan de réussite..........................................................................................................................p. 100

B - Animer et encadrer une équipe au quotidien..............................................................................p. 101 1. F ixer des objectifs et savoir identifier les priorités.......................................................................p. 101 2. P our une meilleure communication.....................................................................................................p. 102 3. Animer une réunion.......................................................................................................................................p. 102 4. M anager les personnes « difficiles ».................................................................................................... p. 103

C-D u nouveau poste à une nouvelle posture...................................................................................p. 104

6

1. P rendre de la hauteur...................................................................................................................................p. 104 2. Manager et être présent sur les réseaux sociaux........................................................................p. 105 3. I mpliquer son équipe....................................................................................................................................p. 106

D - Rester vigilant pour éviter les écueils...............................................................................................p. 107 1. É viter les chausse-trapes............................................................................................................................ p. 107 2. Manager et bien connaître les risques...............................................................................................p. 108 3. L es erreurs le plus communément relevées en management.............................................p. 108

Chapitre II Colorer son équipe : identifier son type de management.............................................. p. 110 A - Le « rouge ».............................................................................................................................................................p. 110 1. À faire......................................................................................................................................................................p. 110 2. À éviter....................................................................................................................................................................p. 111

B - Le « bleu ».................................................................................................................................................................. p. 111 1. À faire.......................................................................................................................................................................p. 111 2. À éviter....................................................................................................................................................................p. 111

C - Le « vert »................................................................................................................................................................... p. 111 1. À faire...................................................................................................................................................................... p. 112 2. À éviter................................................................................................................................................................... p. 112

D - Le « jaune »...............................................................................................................................................................p. 112 1. À faire...................................................................................................................................................................... p. 112 2. À éviter................................................................................................................................................................... p. 112

E - Application................................................................................................................................................................p. 113 Conclusion.........................................................................................................................................................................p. 115 Bibliographie...................................................................................................................................................................p. 117 Je vérifie mes connaissances.................................................................................................................................p. 118

Sommaire

Partie 1

Connaître le cadre de l’action territoriale 7

7 Joël Clérembaux

Avertissement

Cette première partie est conçue comme un mémento destiné à exposer les éléments constitutifs de l’environnement législatif, réglementaire et jurisprudentiel dans lesquels s’inscrit l’action territoriale.

En raison du caractère lapidaire des informations, résultant du volume nécessairement limité de cette partie, les références juridiques sont précisées et des orientations bibliographiques sont proposées.

Partie 1 - Connaître le cadre de l’action territoriale

Chapitre I

LE CADRE INSTITUTIONNEL

La Constitution de la Ve République (du 4 octobre 1958) définit les institutions et autorités qui composent le paysage de l’administration du territoire.

Un double mouvement caractérise cette organisation : déconcentration et décentralisation.

La déconcentration est un déplacement géographique du pouvoir de décision de l’État vers les territoires.

Avec le mouvement de décentralisation, l’État transfère des compétences, des moyens et des agents à des entités qui constituent des personnes morales de droit public distinctes de l’État.

A - L’administration territoriale de la République

Au cœur de l’administration territoriale, le président de la République est la clé de voûte des institutions : il assure le fonctionnement régulier des pouvoirs publics.

Le Premier ministre dirige l’action du Gouvernement, qui détermine et conduit la politique de la Nation.

Le Parlement est constitué de deux assemblées, l’Assemblée nationale et le Sénat, qui votent les lois, contrôlent le Gouvernement et évaluent les politiques publiques.

1. L’administration centrale et les autorités déconcentrées

a) L’État le législatif et l’exécutif

> Le législatif

Le pouvoir législatif est bicaméral : il est partagé entre deux assemblées parlementaires : - l’Assemblée nationale ; - le Sénat.

L’Assemblée nationale dispose de pouvoirs plus étendus que ceux du Sénat : - elle peut mettre en cause la responsabilité du Gouvernement en lui refusant sa confiance ou en votant une motion de censure ; - en cas de désaccord avec le Sénat, le Gouvernement peut décider de donner à l’Assemblée nationale le dernier mot dans la procédure législative ; - la Constitution attribue à l’Assemblée nationale une place prépondérante dans l’examen du projet de loi de finances se traduisant par une exigence de dépôt en première lecture devant l’Assemblée.

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Sommaire

Partie 2

Prendre ses fonctions 45

45 Sébastien Duval

Partie 2 - Prendre ses fonctions

Être dirigeant territorial, c’est prendre une fonction dans un contexte plus ou moins critique en pleine mutation institutionnelle, réclamant beaucoup d’énergie et de créativité pour faire face à ces évolutions qui laissent moins de marge de manœuvre, notamment financière. Comment cerner les enjeux, prendre les premières décisions sans délai et imposer sa marque ?

2020-2026, voilà un mandat qui débute dans des circonstances exceptionnelles, pour les DG en place ou ceux en devenir.

2020-2021 : le coronavirus

Le Premier ministre Édouard Philippe annonce le samedi 14 mars la fermeture de tous les lieux recevant du public. Les restaurants, bars et cinémas baissent donc le rideau. Les crèches, écoles et universités font de même deux jours plus tard. Le 15 mars, le premier tour des élections municipales est cependant maintenu dans un contexte particulier, marqué par des mesures de confinement et de précautions importantes qu’ont dû mettre en œuvre les services municipaux. Le second tour a lieu le 28 juin 2020.

Depuis un an, nous vivons au rythme des décrets et arrêtés préfectoraux, Jusqu’à expérimenter des situations inédites de couvre-feu nocturne. Notre état d’urgence sanitaire complexifie le rôle des DG quand les décisions prises le lundi sont bousculées le mardi et controversées le mercredi.

La crise sanitaire du Covid-19 impose aux 66,8 millions d’habitants en France (au 1er janvier 2020), répartis dans 18 régions, 101 départements, 34 968 communes, 1 254 EPCI à fiscalité propre et notamment à nos 493 029 élus municipaux (au 1er janvier 2020) et 1 997 281 agents territoriaux (au 31 décembre 2018), un rythme cadencé par des textes qui évoluent en permanence en fonction des directives nationales. Une période difficile, incomparable, expérimentale même.

Par ailleurs, rappelons-le, le monde des collectivités est un monde sans temps. L’administré, aux doléances toujours plus nombreuses, y réside 7j/7 et 24h/24. Les élus consacrent leur temps libre à cette vie politique et les administratifs sont régis par le code du travail sous la loi des 35 heures, dont l’un des enjeux pour 2021 est la révision des chartes ou règlements du temps de travail avant le 1er janvier 2022.

Il n’est pas rare de lire l’expression « les 100 jours de la prise de fonction » dans les ouvrages de management. Ces 100 jours font référence à la période d’essai des cadres, longue de trois à quatre mois dans le secteur privé et généralement renouvelable une fois. Il en est de même pour les emplois fonctionnels, avec la procédure de fin de fonction prévue dans l’article 53 de la loi n° 84-53 du 26 janvier 1984 : il ne peut être mis fin aux fonctions des agents occupant les emplois fonctionnels qu’après un délai de six mois suivant soit leur nomination dans l’emploi, soit le renouvellement de l’organe délibérant. Les 100 premiers jours sont par conséquent importants : ils détermineront en effet le mode de relation qui sera entretenu avec l’exécutif, mais aussi les enjeux qui seront portés par le DGS et/ou le DGA.

La question qui se pose à chaque dirigeant est : Comment faire pour réussir à asseoir sa légitimité et mobiliser au plus vite toutes les énergies au sein de son organisation ?

47

Partie 2 - Prendre ses fonctions

Où trouve-t-on des DGS et des DGA ?

Partons du constat suivant : • 97,28 % des communes ont moins de 10 000 habitants, soit 33 893 communes ; • 36,90 % des agents territoriaux travaillent dans les collectivités de moins de 10 000 habitants et 33,32 % dans les collectivités entre 10 000 et 50 000 habitants ; • 45,95 % des collectivités ont moins de 5 agents et 87,41 % ont moins de 50 agents.

D’après le décret n° 2000-954 du 22 septembre 2000 portant sur le seuil de création des emplois fonctionnels, à savoir 2 000 habitants pour DGS et 10 000 habitants pour DGA, il ne peut donc y avoir que 4 305 communes dans la tranche 2 000/50 000 habitants permettant d’offrir un poste de DGS, 1 254 EPCI et 946 communes de + de 10 000 habitants permettant de recruter des DGA.

Être DGS, c’est comme être patron de PME, mais avec de multiples contraintes – notamment de gestion (présence d’élus, Code des marchés publics, statut, etc.) –, de nombreux secteurs d’activités (petite enfance, bâtiment, développement économique, logement) et une grande richesse de métiers (un peu plus de 240 métiers répartis dans 35 familles professionnelles).

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Sommaire

Partie 3

Manager une nouvelle équipe 95

95 Fabrice Anguenot

Partie 3 - Manager une nouvelle équipe

Occuper un nouveau poste, dans le cadre d’une promotion professionnelle, n’est pas une chose aussi facile et naturelle qu’il y paraît. Passer un concours, réussir un examen ou être reconnu par ses pairs pour occuper un poste supérieur restent gratifiants sur plusieurs plans. D’une part, on reconnaît par là vos compétences professionnelles, d’autre part on va vous confier des tâches différentes, probablement moins monotones que celles que vous aviez l’habitude de traiter – et que par ailleurs vous maîtrisez parfaitement. Vous en retirerez certainement aussi un bénéfice financier, mais surtout vous aurez très probablement la charge d’une personne, d’une équipe, voire peut-être d’un service. Ce changement dans votre travail n’est pas quelque chose d’anodin.

Même s’il arrive que l’amorce de ce virage se passe très bien, il n’en demeure pas moins qu’un minimum de préparation et de compréhension des essentiels du management peut vous être d’une aide précieuse. Être responsable d’une ou plusieurs personnes suppose d’être disponible pour des raisons aussi variées que la gestion des conflits, la passation d’entretiens annuels, l’organisation et la planification du travail de tous, la fixation des objectifs de chacun, la vérification de la réalisation des tâches, la résolution de problèmes plus généraux que ceux que vous traitiez jusque-là, la formation des agents… Bref, une multitude de choses nouvelles et en dehors de vos compétences propres. Dès lors, vous comprendrez aisément qu’un professionnel technique, aussi doué soit-il, ne fasse pas forcément un bon manager. Même s’il s’agit pour lui d’une transition souhaitée et mûrie de longue date, ce virage peut parfois s’avérer difficile. Mais le management, au même titre qu’une autre discipline ou technique, s’apprend. Il s’agit simplement pour le futur responsable d’avoir un tant soit peu d’intérêt pour la gestion d’équipe, et donc une certaine fibre au-delà des outils pratico-pratiques qui ne manquent pas dans ce domaine.

François Dubet, professeur de sociologie à l’université de Bordeaux, identifie trois critères essentiels du bon manager (ou chef). Tout d’abord son professionnalisme, qui reste l’élément le plus neutre qui soit ; en effet si je suis jardinier, menuisier, conducteur de travaux…, je sais ou je ne sais pas faire, et à ce titre je suis reconnu comme tel par l’ensemble de mes collègues, je suis donc légitime. Ensuite sa justesse, ou plutôt le fait d’être juste, ce qui signifie être en capacité de traiter de manière égale l’ensemble de mes collaborateurs ou subalternes. Aussi évident que cela puisse paraitre énoncé de la sorte, ça n’est pas aussi simple dans la pratique. En effet, peu importe quel responsable vous êtes ou vous serez, vous aurez de façon assez naturelle plus d’affinités avec tel ou tel agent de votre équipe. Etre injuste donc, ce serait toujours confier les tâches ingrates aux mêmes équipes ou agents, favoriser tel binôme plutôt que tel autre, accorder ou tolérer certains passe-droits à certains et pas à d’autres… Il vous faudra être vigilant sur ce point, car de petits riens peuvent rapidement avoir des répercussions désastreuses au sein des équipes, et vous mettre en porte-à-faux en tant que responsable. Enfin dernier point, toujours selon F. Dubet, un « bon » chef, ou tout au moins un responsable que l’on a envie de suivre et d’écouter, se doit d’être charismatique. Notion largement abstraite, car chacun de nous peut apprécier le charisme selon ses propres critères. Il n’en demeure pas moins qu’en respectant les deux critères précédents, une once de charisme peut vous être attribuée, et vous légitimer encore davantage dans vos fonctions..

Ces éléments théoriques, bien qu’intéressants, nécessitent une approche plus empirique, afin de vous permettre d’être opérant le plus rapidement possible dans vos nouvelles attributions.

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