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onsultor con amplia experiencia en la integración de soluciones requeridas, con más de 25 años de trayectoria exitosa, práctica e intensiva en la Gerencia Comercial en empresas nacionales y multinacionales líderes en sus sectores, tanto en el Perú como en el extranjero, desarrollando todas las actividades que van desde la Gestión incluido el rediseño e implementación de procesos administrativos y de control hasta el posicionamiento de productos y contribuyendo pro activamente a la consecución los objetivos requeridos. Como Coach Profesional Certificado logro de manera significativa y efectiva la comunicación asertiva para desa-
rrolla las actividades internas y externas, para la satisfacción y cumplimiento de las metas planteadas, en adición a los más de 5 años en la enseñanza de las diferentes metodologías del Coaching he tenido la oportunidad de enriquecer a través de las experiencias de mis alumnos una metodología aplicable a cualquier rubro empresarial. Cuento con más de 12 años de experiencia en consultoría en diferentes sectores como: minería, manufactura, aeronáutica, hotelería, pesca, servicios, banca, finanzas, tecnología de la información, educación, industria alimenticia y gobiernos regionales Especialidades: Desarrollo de Estrategias comerciales, Alineamiento Estrategico, Capacitacion y Coaching Empresarial y Ejecutivo La Clave 3
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“Un libro sobre Calidad en el Servicio y Trabajo en Equipo” Autor - Editor: Guillermo Collarte Castro gcollartec@gmail.com Depósito Legal en tramite
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“Un libro sobre Calidad en el Servicio y Trabajo en Equipo”
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LA CLAVE “Un libro sobre Calidad en el Servicio y Trabajo en Equipo” Dirección: Guillermo Collarte Castro Edición General: Carlos Gustavo Talavera Tafur Diagramación: Carlos Gustavo Talavera Tafur. Fotografías de Caratula: Photo by Alvin Mahmudov on Unsplash, Photo by Cytonn Photography on Unsplash, Photo by, Edwin Andrade on Unsplash, Photo by Hannah Busing on Unsplash, Photo by Jeremy Bishop on Unsplash, Photo by Karen Maes on Unsplash, Photo by Lawrson Pinson on Unsplash, Photo by Luis Villasmil on Unsplash, Photo by McKenna Phillips on Unsplash, Photo by Perry Grone on
Unsplash, Photo by Priscilla Du Preez on Unsplash, Photo by Quino Al on Unsplash, Photo by Rémi Walle on Unsplash, Photo by Ricardo Gomez Angel on Unsplash, Photo by Roman Kraft on Unsplash, Photo by Sincerely Media on Unsplash, Photo by Toa Heftiba on Unsplash, Photo by Wil Stewart on Unsplash Fotografías internas: Photo by STIL on Unsplash, Photo by Annie Spratt 2 on Unsplash, Photo by Evan Dvorkin on Unsplash, Photo by Mitchell Luo on Unsplash, Photo by Josh Calabrese on Unsplash Agradecimientos: - Salomón e Ita Gamero, por su gentil hospedaje en el Hostal “Cajamarca”. - Víctor Gamero L. Gracias por tus valiosos consejos y apreciado apoyo. Depósito legal en tramite
Derechos reservados. Ninguna parte de este libro puede ser reproducida o transmitida en cualquier forma o por ningún medio, electrónico o mecánico, incluyendo fotocopiado, grabado o por cualquier almacenamiento de información o sistema de recuperación, sin permiso escrito del autor, excepto por la inclusión de citas en una reseña o revista.
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A mi esposa,
Lourdes
A mis hijos
María Alejandra y Nicolás
No puedo dejar de manifestar mi agradecimiento a varias personas que han hecho posible que escriba estas líneas que ahora pongo a su consideración. Salomón e Ita Gamero Por su gentil hospedaje en el Hostal Cajamarca Víctor Gamero L. Gracias por tus valiosos concejos y apreciado apoyo.
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ÍNDICE Un comentario a modo de prólogo El por qué
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Capítulo Uno Claves básicas Cómo comenzar Motivar es sinónimo de influenciar De quién es el cliente Conservando clientes
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Capítulo Dos Algo Clave - Qué es vender ¿Qué es vender? ¿Qué es la empatía? La clave en las ventas
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Capítulo tres Otra Clave - Calidad en el Servicio 33 Las organizaciones exitosas no piensan en ganar dinero sino en ganar clientes 36 ¿Cuál es su imagen? 37 ¿Cómo nos tratamos? 38 Ayudar al personal a entender la importancia de un buen servicio 38 La forma y el fondo 40 Claves para establecer relaciones interpersonales efectivas 43 Claves sobre las quejas 44 Capítulo Cuatro La Clave del Trabajo en Equipo ¿Qué es trabajo en equipo? Diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo Importancia del trabajo en equipo en la empresa moderna
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¿Por qué un equipo de trabajo? Ventajas del trabajo en equipo Desventajas del trabajo en equipo El trabajo en equipo exige algunos requisitos básicos Características del trabajo en equipo Tipos de integrantes El trabajo en equipo se basa en las 5C ¿Por qué fracasan los equipos? Implementación del concepto de equipo en la empresa La motivación y el trabajo en equipo Puesta en marcha de un equipo Coordinador del equipo La Clave del Trabajo en Equipo Responsabilidad y autoridad El trabajo en equipo y la toma de decisiones Importancia de la comunicación La mística de equipo Ojo con el pensamiento de equipo Claves para que las reuniones sean productivas Claves para la evaluación del equipo Algunas claves sobre las llamadas de atención o sanciones Capítulo Cinco Unas Claves sobre Liderazgo Liderazgo moderno ¿Qué es liderazgo? Tipos de liderazgo Teorías del liderazgo Características que definen a los líderes efectivos Algo típico no tengo tiempo
53 54 54 55 56 58 59 60 62 64 66 71 76 76 77 78 80 83 84 86 87 90 92 92 93 93 96 97
Un comentario a modo de prólogo La Clave es una imaginativa obra de autoayuda para los jóvenes empresarios que luchan en el mundo globalizado por surgir en un medio altamente competitivo y hostil. Los planteamientos que nos propone el autor, experimentado hombre de empresa, guían al lector en un estilo directo y sencillo, capaz de llegar aún incluso a quien todavía no ha completado la larga formación académica que exigen los negocios. Su lectura me ha dejado una impresión nítida y perfilada de una realidad palpable y ha constituido una extraordinaria fuente de consulta en el manejo de mi empresa.
Ing. Alfredo Belaunde Vargas
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“El éxito no es más que otra manera de llamar a tu poder ilimitado de ser más creativo y comprensivo, valiente y dinámico, humilde y servicial, a la vez que atrevido y decidido”. C. Turner
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El por qué Desde hace tiempo algunas personas que asistían a mis conferencias sobre temas comerciales me preguntaban si tenía algún libro, sobre los temas que había disertado, a lo que yo les respondía que existe abundante literatura sobre dichos tópicos, que solo había que tomarse la molestia de buscar y leer, me sentía honrado al saber que la forma de dirigirme a ellos les motivaba y que querían tener algo más. Este comentario también halagó a mi esposa, compañera y fuente de inagotable ternura y fortaleza, ella cada cierto tiempo también me insistía en la perspectiva de escribir un libro sobre estos temas, todo fue convergiendo hasta que se concretó el hecho de empezar estas líneas, cuando no hace mucho tomamos un descanso familiar, aprovechando las vacaciones escolares de mis hijos, en una de las ciudades que visitamos, donde yo había realizado algunos trabajos y unos apreciados amigos volvieron a evocar el tema necesario de producir un libro y/o hacer un video instructivo a lo cual, yo asentí recibiendo junto a su buena disposición y entusiasmo el generoso ofrecimiento de los servicios de hospedaje en su Hostal, donde pudiera comenzar a escribir estas líneas sin las típicas distracciones de la casa, oficina y la gran ciudad.
Durante aquella estancia también tuve la oportunidad de seguir dictando conferencias ante diversos auditorios, recibiendo una vez más el interés de contar con las referencias de respaldo sobre estos temas y sus aplicaciones; más aun teniendo presente el hecho que muchas veces los pequeños empresarios comienzan con ambición, empeño y sacrificio, pero sin tener todas las herramientas necesarias de dirección eficiente a su alcance, cosa que a lo largo de casi veinticinco años de actividad había podido corroborar. De éste modo, entre conferencia y conferencia, han sido plasmadas estas líneas, las cuales no pretenden contener algo absoluto, porque entendemos que con los criterios de la globalización y la interminable información que podemos seleccionar a través del Internet, pueden ser más perfeccionadas o completadas en adelante, de acuerdo a ello, mi intención es brindarles algunos alcances que creo necesarios, porque considero que son La Clave básica en cualquier actividad productiva que desarrollemos, interactuando, sea en forma dependiente o independiente, evitando con su aplicación que alguien se lleve nuestro queso.
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Capítulo Uno
CLAVES BÁSICAS
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“El éxito no es lograr metas que envanecen al ego sediento de ostentación. El éxito es el camino que nos conduce a un tipo distinto de personalidad: el Bienestar y la Excelencia, con profundos sentimientos de satisfacción y plenitud, sobre firmes sustentos morales y espirituales.”
Marcial Abanto Florida “Psicología para el Éxito”.
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Cómo comenzar Sea cual sea en el sector o actividad en la que nos desenvolvamos hay que entender cuál es el propósito de cualquier empresa. Una de las formas de expresarlo y que más me convence es con las palabras de Peter R. Drucker: ...“Para conocer la naturaleza de la empresa debemos partir de su propósito, éste debe ser exterior a la empresa misma.... De hecho debe estar en la sociedad, pues la empresa es un órgano de la sociedad... hay un solo modo válido de definir el propósito de la empresa ... Crear un cliente ....” por lo tanto, …” el cliente es el cimiento de una Empresa y es el factor que le permite perdurar... Solo él origina empleo...” Si nos proponemos hacerlo nuestro e interiorizamos este concepto, lograremos desarrollar empresa dentro de cualquier actividad. Hace años cuando empecé a hacer entrenamientos para equipos de ventas, un cliente me comentaba que su fuerza de ventas equivalía a “problemas con pantalones”; conocedor de la variada problemática que conlleva la conducción de fuerzas de venta, necesitaba
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conocer el por qué de dicha singular percepción, es así que comenzamos a conversar sobre el tema, él me decía que contrataba vendedores con experiencia en su sector, pero que con el correr del tiempo, parecía que no se compenetraban o no entendían cuál era la real dimensión su trabajo. Lo que primero hay que aclarar es que todos vendemos algo ligado a un conocimiento, desde que así lo reconociera Adam Smith en su libro La Riqueza de las Naciones; el médico, el ingeniero, el contador, venden sus habilidades adquiridas con el estudio; el obrero vende su tiempo, esfuerzo y destrezas adquiridas con la práctica; la contraparte esperada un honorario o una remuneración o salario según sea el caso. Al sondear el origen de la afición o vocación, dentro la mayoría de personas dedicadas a la venta, se puede encontrar que muchos, por no decir la mayoría, comenzaron en ésta actividad por carencia de otra alternativa o por falta de una preparación formal en otro campo; es más, cuando en algunos sectores tecnocráticos se dice que uno es vendedor, corre el riesgo de ser identificado o catalogado dentro de las ocupaciones accesorias para las cuales no ha intermediado una preparación esmerada y formal, como se la imagina para otro tipo
de especialistas; el caso es que a menudo la confusión está presente, hay que distinguir entre dos conceptos de labor; el de Vendedor y el de Toma pedido. El primero implica una preparación previa, actualización constante, auto motivación, personalidad, conocimientos de la psicología del comportamiento, identificación y conocimientos de los productos y/o servicios que se brindan u ofrecen. El , en comparación el segundo no asume las exigencias y responsabilidades del primero, simplemente se limita a recoger las necesidades de productos y/o servicios de los clientes de la zona asignada, para que sean despachadas por el área correspondiente. El Vendedor será entonces, la persona que se ha profesionalizado en esta actividad y tiene la responsabilidad de ver a los clientes para asistirlos en la adopción o aplicación de los productos o servicios, a través del cual muestra su preparación y sus conocimientos, poniendo en práctica sus habilidades y destrezas, logrando su superación, la realización de sus ideales y el servicio a la sociedad. Luego, quien ejerce las ventas, reconoce que los clientes se identifican con personas que, respondiendo a una NECESIDAD de su organización, optaron por
recurrir a nuestra empresa, dándonos la oportunidad de competir, y que en la medida en que nuestros productos o servicios satisfaga sus necesidades será quien en otro nivel contribuya a ubicar o definir decida qué servicios o productos prevalecerán en el mercado. En suma, el profesional de las ventas, que, con su personalidad, conocimiento del producto, del mercado y de la competencia, es el puente que une a la empresa con el cliente y dependiendo de la solidez de su preparación puede ayudarnos a lograr el éxito contando con el respaldo de la organización, caso contrario pueden hacerse inútiles los esfuerzos de cualquier campaña publicitaria. Y por sobre todo concepto es: El principal generador de recursos. Antes de continuar considero oportuno establecer que hay dos tipos de clientes, el Cliente Externo y el Cliente Interno. - Clientes Externos: Son aquellos que requieren de nuestros productos, bienes o servicios, sean éstos tangibles o intangibles. - Clientes Internos: Son los propios trabajadores de nuestra empresa, organismo o institución y el primer cliente es uno mismo.
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En base a estos dos conceptos debemos entender que hay un nexo entre ambos, en cualquier empresa, organización o institución. Este nexo hará, que si el cliente interno se siente complacido, influirá en el cliente externo, y ambos se sentirán en igual forma positiva. En ambos casos tienen una motivación propia, la cual está directamente vinculada a la satisfacción de necesidades, es decir, ambos aspiran a lo mismo, pero de distinto modo, y según ello, reaccionaran de una u otra manera, de acuerdo a las distintas circunstancias o estímulos; he ahí la necesidad de contar con personas idóneas, preparadas y dedicadas, a la actividad y que comprendan estas motivaciones. Y examinando el contexto, se hace evidente que todos tenemos necesidades, ya sea como persona o como empresa u organización, implícitas y explicitas, de mayor o menor importancia, hay algunas más o menos complejas, unas que dependen sólo de nosotros mismos para saciarlas y otras de los demás. Dentro de las categorías básicas y aceptadas de forma más general por los expertos, están: - Las primarias o de supervivencia - Las secundarias o adquiridas
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Como referencia podemos decir que existen diversos tratados acerca de las necesidades: - La Teoría de Maslow, existe una jerarquía de necesidades: Fisiológicas, de Seguridad, Afecto, Estimación y Autorrealización, una vez que se satisfagan las de nivel inferior, las superiores se convierten en fuente activa de motivación. - La Teoría de McClelland, las necesidades son tres: Poder, Afiliación y Logro. - La Teoría de Motivación e Higiene de Herzberg, basada en Motivadores (satisfactores) y Factores de higiene (insatisfactores). - Teoría de expectativas: Se basa en tres aspectos: - Esfuerzo / desempeño, - Desempeño / premio - Atractivo del premio - Teoría de Equidad: Basada en el hecho que las personas al percibir injusticia y el pensar que no obtienen recompensas justas o equitativas o que éstas no son para todos, tienden a sentirse insatisfechas y poco motivadas a dar lo mejor de sí.
Motivar es sinónimo de influenciar Los clientes externos siempre estarán motivados a satisfacer sus necesidades buscando calidad, precio, marca, etc., sSi nuestros productos y/o servicios le otorgan y aseguran esta gama de requerimientos, es posible ganar su preferencia. En el caso de los clientes internos, siempre estarán motivados por tener que satisfacer sus necesidades personales buscando: ingresos mayores, beneficios adicionales, oportunidades de superación y reconocimiento. Recuerde que, tanto usted como los demás, trataremos de satisfacer las necesidades y alcanzar las metas particulares o empresariales, pero al menor costo o esfuerzo posible, ello es inherente a que las personas que en algunos casos suelen ser contradictorias, al respecto, me decía un cliente, cada quien tiene un cargamento de lastres personales, que se manifiestan cuando a pesar de saber cómo realizar su trabajo, no lo hace así, ya sea por ahorrar esfuerzos, llamar la atención o por tener problemas personales. En este contexto de lograr satisfacer las necesidades, influirán de manera directa nuestra personalidad racional, capaci-
dad de raciocinio, nuestras actitudes desligadas de sentimientos y emociones adversas al objetivo que perseguimos. Si comprendemos y aceptamos estos conceptos desde la óptica de empresa, podremos influir en nuestros clientes internos y externos para el logro de los objetivos y metas, sean éstos personales o corporativos.
De quién es el cliente Hablando de los clientes externos, varias veces me han preguntado de quién es el cliente de la empresa o del vendedor, a lo que yo le respondo que es producto de la lucha de muchos Jefes de Venta con sus Vendedores; el Vendedor defiende su postura porque es él quien captóo y trajo al cliente y la empresa sostiene que es suyo, y por tanto puede disponer de los clientes a su discreción. Si vemos el caso sin apasionamiento, esta lucha es por los beneficios que el Cliente deja tanto a la empresa como al vendedor, porque ninguno de los dos cuestionan el ascendiente o, dicho de otro modo, la propiedad sobre los clientes que no compran ni al vendedor ni a la empresa.
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Es conocido que en ciertos casos, los vendedores se llevan la cartera de clientes a la competencia, cuando cambian de empresa, ello los corroboramos si nos fijamos en los avisos solicitando vendedores “con cartera de clientes”.; Sin embargo, con el tiempo vemos que la empresa a la cual supuestamente le sustrajeron la cartera de clientes sigue vendiendo y que en muchos casos el vendedor que “se llevó” la cartera de clientes no puede llegar a los niveles de venta que lograba estando en su antigua empresa. Esto sucede principalmente a igualdad de condiciones porque la mezcla de productos de cada empresa es única y está definida por los grupos humanos que las manejan e integran, produciendo una variedad de estrategias, decisiones y acciones difíciles de reproducir o imitar en distinto contexto, donde la motivación humana constituye el factor fundamental. Los clientes que acogen el acercamiento del vendedor y acceden a compran sus productos, quieren recibir productos en la oportunidad, cantidad y en las condiciones pactadas, la buena disposición y relación amical con el vendedor es frágil, dura hasta cuando el cliente se ve perjudicado en alguno de sus intereses de redundancia económica, por ende, el cumplimiento de los acuerdos
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concertados y en sus condiciones es lo que en el largo plazo prima en la relación comercial armoniosa y firme. Muchas veces el cliente termina abandonando la atención de un vendedor simplemente porque el servicio no cumple los compromisos o alternativamente es descuidado o malo, falta de stocks, una inadecuada política de precios, etc.; Son éstos los factores que el cliente toma en cuenta para decidir comprar a uno u otro vendedor. Si la empresa no tiene producto, entonces no tiene clientes. Solo alrededor de por lo menos un producto se pueden diseñar estrategias comerciales, políticas de ventas y políticas de servicio al cliente, ello hace evidente que si no hay producto no hay cliente y si no hay cliente no hay negocio. El cliente, en lo básico del negocio, es cliente del producto, se inclina hacia el producto, porque éste es el que satisface sus necesidades; pero con el tiempo puede llegar a depender de los alcances adicionales que cada empresa estratégicamente agrega a los productos que ofrece, tal es el caso de la información actualizada, nuevas alternativas de mejoramiento, preservación de la confiabilidad, casuística de operación, etc.
A lo largo de estos años he visto empresas que tienen excelente equipo de ventas, buenos precios y planes de servicio, pero fallan en la logística necesaria para colocar el producto con la periodicidad, oportunidad y condiciones de venta que los clientes requieren, de lo observado resulta que, el abastecimiento y el despacho a clientes, son las actividades que producen el mayor número de problemas en el servicio, desequilibrando la armonía con el cliente, motivando a éstos a comprar en la competencia. No debemos confundir los problemas inherentes al producto con los problemas propios del servicio, se debe recordar que el tipo de servicio que se brinda a los clientes está asociado y depende de la naturaleza del producto. Por lo tanto, en vez de ocuparse en saber de quién es el cliente, preocúpense en visitar a los clientes con la frecuencia adecuada y de venderles, satisfaciendo las necesidades de los mismos, con la frecuencia adecuada y de venderles, satisfaciendo las necesidades de los mismos, con la gama de productos que la empresa se propone entregar al mercado. Siempre trate de venderle, es decir, motívelo a consumir la gama de productos de su empresa, No se transforme en un:
Vendedor Mendigo = ¿Tiene algo para mí? No sea un simple toma-pedido.
Conservando clientes Cada vez que viajo por el interior del país, me maravillo de su campiña o paisajes, me gusta el empuje de su gente. En los últimos tiempos, el crecimiento que están teniendo tanto las ciudades, como los negocios y empresas productivas es muy alentador, es hasta impresionante. Sin embargo, este crecimiento no necesariamente se ve reflejado en todos los establecimientos a nivel del servicio al cliente, en muchos aún perdura el letargo y apatía anterior, aunque existe la inquietud de muchos empresarios que en primer lugar comprenden la importancia de ir modernizándose, tanto en la gestión como en la atención a los clientes, a fin de lograr que éstos últimos vuelvan a su establecimiento; y en segundo lugar comprenden la importancia de diferenciarse de la competencia a nivel de servicio dado que en muchos casos ofrecen los mismos productos y/o servicios.
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Las investigaciones realizadas por empresas especializadas y universidades, a nivel del comportamiento de los clientes, indican que existe un 50% de posibilidades de incrementar nuevos negocios con los clientes actuales, mientras que las posibilidades de conseguir negocios a partir de nuevos contactos, están en relación de 1 logro por cada 20 intentos. Es indiscutible que el área comercial siempre y permanentemente debe de realizar esfuerzos por conseguir nuevos clientes, pero también tiene que prestar atención a los clientes actuales; no hay que olvidarse que la competencia siempre estará al asecho de éstos; los clientes actuales son las personas mejor predispuestas a continuar haciendo negocios con usted. Para conservar clientes, tome en cuenta los siguientes puntos: 1. Escuche a sus clientes. Esto no solamente debe realizarlo la fuerza de ventas, el compromiso alcanza a todos componentes de la empresa; recuerde que no hay que oír sino hay que escuchar; pregunte todo lo que pueda, es decir, sondee a sus clientes con preguntas abiertas y cerradas. Para venderle, usted seguramente descubrió lo que el cliente necesitaba. Ahora que ya le vendió, usted tiene que
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seguir en contacto y actualizar de manera constante su información respecto del cliente. 2. Sugiera nuevas ideas. Usted se comprometió a ocuparse de sus clientes, piense de la siguiente manera: “usted es el socio anónimo de su cliente”. Esto quiere decir, que usted debe pensar en nuevas maneras para trabajar con ellos y ayudarlos a prosperar. Proponga innovaciones para trabajar con sus clientes; Hágalo en la mejor forma posible, tenga en consideración que la competencia también lo está haciendo. 3. Mantenga a sus clientes informados. Sus clientes sabrán lo que usted está haciendo, los cambios que se están produciendo en su empresa y las iniciativas relevantes que está tomando, a fin de brindarles mejores servicios y/o formas de apoyarlo, acuérdese si su cliente crece usted también crece. Esto es un circuito de doble vía, ya que, al mantenerse informado sobre las actividades de su cliente y proyectos, usted encontrará nuevas oportunidades de negocio. 4. Responda rápida y eficientemente. Muchas veces nos quedamos callados ante cualquier problemática que surja con nuestros
clientes, en otros casos se buscan culpables, tenga en cuenta que una inquietud por parte de su cliente es una oportunidad, tanto si las inquietudes sean buenas o problemáticas, la meta de toda la organización a la que usted pertenece, siempre debe resolver y actuar rápida y eficientemente a fin de brindar las soluciones requeridas. Sobre todo, cumpla sus compromisos, haga suyo el problema o inquietud de sus clientes, y no los deje lograr la solución.
satisfacción y confianza, requisitos necesarios al momento de una recompra. Esta política de integración de responsabilidades es la que permitirá diferenciarnos de la competencia.
Así conservaremos a nuestros clientes.
5. Agradezca a sus clientes. Y no lo haga solamente para fin de año, cuando todo el mundo lo hace. Busque momentos durante el año para demostrar su aprecio, cuando el cliente no lo espera. Una carta o una simple nota serán suficientes, pero asegúrese que el mensaje sea solamente un agradecimiento y que no sea interpretado por el cliente como una solicitud de un nuevo pedido. El objetivo es sembrar las bases que demuestren a los clientes que la empresa valora su relación comercial. 6. Trabaje en Equipo. El individualismo no tiene cabida, el trabajo en equipo, que compromete a todos los niveles de la organización, es el que permite la atención idónea al cliente, propiciando su
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Capítulo Dos
ALGO CLAVE, QUÉ ES VENDER
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paradoja maravillosa ... “Es más divertido y se disfruta de mayor éxito económico cuando se deja de tratar de conseguir lo que UNO quiere, para ayudar a otras personas a conseguir lo que ELLOS quieren”... Spencer Johnson The One Minute Sales Person
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Ante la existencia de una necesidad, que genera una demanda potencial de un producto, de un bien o un servicio destinado a satisfacerla, debemos preguntarnos:
¿Qué es vender? Una definición que creo más se aproxima es la siguiente: “Es el arte de satisfacer las necesidades del cliente, ayudándole a sentirse lo bien que desea, acerca de lo que compra y acerca de ellos mismos.” Pero, para ser un arte ejercido con resultados y éxito, necesita la total dedicación del profesional de ventas. En la actualidad existen otras definiciones; sin embargo, tienen distintas perspectivas o alcances, de una u otra manera se refieren a las Necesidades de los individuos, empresas u organizaciones. El solo hecho de existir necesidades conlleva a la existencia de productos, bienes o servicios que se desarrollan con la finalidad de satisfacer estas necesidades, pero en todos los casos constituyen la falta de algo útil en un momento determinado, es de-
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cir, es el conjunto de necesidades insatisfechas, la que crea las respectivas demandas potenciales. Toda necesidad tiene características propias y las empresas u organizaciones desarrollan o generan productos tratan de cubrir todas las exigencias, de ello resulta que, al igual que ocurre en las personas, cada producto tiene características particulares que los diferencian del resto. Por otro lado, los seres humanos tenemos preferencias, una u otra cualidad de nuestros semejantes, para que, a partir de ello, establezcamos afinidades, si llevásemos dicho proceso al plano de los productos o servicios demandados, la cualidad es una característica del producto y el beneficio es la cualidad del producto que satisface una necesidad del cliente. Por lo tanto, el punto fundamental de cualquier proceso de venta, lo constituyen las necesidades del cliente, si a esto añadimos el hecho que en la actualidad los clientes están cada vez más informados, entonces el objetivo consistirá en orientar todos los esfuerzos a demostrar como los beneficios del producto o servicio cubrirán las necesidades del cliente, generándole una sensación de satisfacción por el producto o servicio adquirido.
Para ello, el profesional de ventas se debe preparar adecuadamente en el conocimiento del o los productos que son necesarios para satisfacerlas necesidades del Cliente, planificar la reunión o entrevista de ventas, preparar todo el material requerido, conocer los temas relevantes de la industria o sector, en el que se desenvuelve el cliente, conocer a la competencia a fin de adelantársele fortaleciendo los argumentos de las características de su producto en comparación a los demás productos similares de la competencia. Como parte de esta preparación-planificación que debe preceder a la entrevista, debemos establecer las formas de obtener información previa y concurrente, a menudo, es primero a través de quienes hayan tenido experiencias similares o mediante la consulta a fuentes de información convencional como son las guías de compradores y otras referencias que se publican con información de productos, también son muy ilustrativas las artículos en revistas y/o periódicos, informes del Gobierno y de grupos industriales. Disponiendo de la mayor información se podrá establecer un estado situacional del prospecto así como los requerimientos a fin de proponer una Solución.
Quienes se preparan para iniciar cualquier actividad adquieren los elementos que le dan la seguridad de que pueden lograr sus metas, tiene la sensación de estar preparados para enfrentar cualquier reto; ello se debe a que parte de esta preparación, es analizar cuidadosamente el esfuerzo necesario y el valor de lo que queremos alcanzar y de lo que estamos dispuestos a ceder, es decir, que habremos identificado los posibles puntos de concesión y aquellos en los que no estamos dispuestos a ceder, con ello establecemos nuestros márgenes de maniobra y podemos hacer lo que sea más apropiado cuando se presente la oportunidad. Es decir, hay que prepararse y formular por anticipado un listado de preguntas que permitan establecer una clara idea de las necesidades reales de su cliente; asimismo hay que elaborar un listado de las posibles respuestas para poder comunicar los beneficios apropiados de su producto y/o servicio proyectados a cubrir las necesidades del cliente, y finalmente cuanto se halle frente a él observe minuciosamente el entorno, siempre hallará algo que al ser mencionado le ayudará a enlazar su preparación dándole pie para el inicio de la entrevista.
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Es importante establecer una empatía con el cliente, a fin que sienta que usted está preparado para darle alternativas de solución a las necesidades que tiene, a partir de ello, se podrá establecer el vínculo que le permita a usted, investigar como socio anónimo acerca de las reales motivaciones que tiene el cliente, pudiendo obtener los datos para utilizar o realzar las características de su producto o servicio y señalar los beneficios correspondientes que el cliente obtendrá.
¿Qué es la empatía? Es ponernos en los “zapatos” de la otra persona para comprender sus sentimientos, sus vivencias, experiencias, responsabilidades, percepciones y su mundo interior y exterior. ¿Qué se necesita para practicar la empatía? - Escuchar atentamente. - Compenetrarnos con el mensaje. - Tratar de captar correctamente los significados. - Ser tolerante y respetuoso de la persona. - No emitir juicios negativos. ¿Para qué sirve la empatía?
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- Nos ayuda a hablar fácilmente de cuestiones importantes. - Hace que la gente se sienta comprendida y aceptada por el grupo o el equipo. - Reduce las malas interpretaciones. - Motiva el aprendizaje. - Permite comprender a las personas. - Permite comunicarnos mejor. - Crea un ambiente de trabajo más agradable. - Eleva el nivel de confianza. - Ayuda al desarrollo de las personas y del trabajo. Aspectos de la empatía - Verbales: Son los que se expresan a través del lenguaje oral que emplea la persona, en el proceso de ventas estos deberán buscar siempre la armonía y el tono conciliador. - No verbales: Son los que se expresan a través de los movimientos, los gestos, la postura del cuerpo y el nivel de cercanía con alguien más.
La clave en las ventas Si entendemos que “La operación o proceso de venta esencialmente consiste en evidenciar que existe una necesidad y ésta convertirla en deseo que conlleve a una acción” de ese modo una necesidad puede ser cualquier declaración implícita o explicita que expresa un deseo o una preocupación que hay que satisfacer. Es aquí donde el profesional de las ventas debe identificar las necesidades, desarrollarlas, de manera que muestren o expresen cuán importantes son para el cliente, para en base a éstas demostrar cómo el producto o servicio que se le está ofreciendo y vendiendo puede satisfacer estas necesidades. No siempre los clientes manifiestan de manera clara sus necesidades por lo que se infiere que pueden existir dos tipos de necesidades: - Latentes, que son declaraciones vagas no específicas, es decir, que a pesar de existir el cliente no ha tomado conciencia del origen de ellas, por ejemplo “en general necesito mejorar los resultados” o declaraciones de problemas con una situación actual origen no determinado, por ejemplo “no gano mucho con este producto”.
- Manifiestas, como su nombre lo indica son intenciones claras, con conciencia de las mismas, por ejemplo “necesito un producto que además de darme ganancias atraiga clientes a mi local”. Por ende, el profesional de ventas deberá establecer las diferencias correspondientes entre las necesidades manifiestas y latentes y desarrollar cada una de ellas de manera específica, teniendo cuidado de evitar confusiones; ante la duda, es preferible considerar la necesidad como latente. Las necesidades latentes de un cliente no son inalterables, si usted desarrolla su habilidad para hacer preguntas o investigar podrá convertir una necesidad latente en manifiesta, esto es un punto clave. En un proceso de venta, la investigación o el arte de hacer preguntas y correlacionar datos e información, es considerada como la parte más importante de la entrevista. Cuando realice este proceso, acuérdese de las motivaciones del cliente; en este caso la motivación principal se vincula con el comportamiento que como persona adquiere para buscar satisfacer una necesidad, donde influirán las ideas, experiencias,
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caracteres, aptitudes, intereses propios. Aquí se aplican las teorías del comportamiento para el caso del comprador, tales como la de Herzberg y la Teoría de las Expectativas, ya que el comprador buscará formas para realizar un mejor trabajo y cómo éstas incidirán de una u otra manera en su desempeño de su actuación dentro de la organización, la cual debe ser parte de los beneficios que se debe presentar en el proceso de ventas. Dentro del punto de vista corporativo, es importante ubicar a la persona adecuada para realizar la investigación de las necesidades del cliente, ya que el poder relativo de las partes que concurren a la transacción, es otro factor clave que debe tomarse en cuenta; en este caso, poder no se define como la capacidad para forzar una acción, sino más bien para influir en un resultado por medio de la lógica, validez o legitimidad de una posición, descubriendo o evidenciando las necesidades reales del cliente y sus factores personales de compra, así como también la identificación de los criterios de compra o de toma de decisiones. Es esencial comprender las necesidades del cliente, solamente de esta manera se podrán destacar
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los beneficios de los productos y servicios que satisfarán las necesidades descubiertas. Si dividimos el proceso de ventas en tres subprocesos –investigación, apoyo y refuerzo, cierre–, debemos recordar que cuando se realiza el proceso de investigación se utilizan dos tipos de preguntas: - ABIERTAS - CERRADAS Las preguntas ABIERTAS son aquellas que animan a su cliente a hablar libremente sobre un tema que él elija, también anima al cliente a ampliar algo ya dicho. Las preguntas CERRADAS son aquellas que dirigen la conversación de venta a un tema concreto que elija usted y limita la respuesta del cliente (a veces obligándole a responder con una o dos palabras). El tipo de preguntas a usar dependerá de lo que diga o no su cliente sobre sus necesidades. Sicológicamente, es buena idea comenzar con preguntas abiertas. Su papel como persona que resuelve problemas queda fortalecido cuando el cliente le cuenta sus problemas y usted analiza y proporciona la solución en forma de un beneficio. Cuando se está en este punto es muy importante que
usted haya desarrollado su capacidad de ESCUCHAR. Recuerde la diferencia entre oír y escuchar: - Oír es una función biológica, natural, que ejercemos de manera espontánea y sin ningún propósito específico. - Escuchar es un proceso inteligente, destinado a asimilar lo que se oye con una finalidad determinada. Dentro del proceso de escuchar, existen algunos pasos, que vale la pena recordar: - Pare de hablar, no interrumpa, no hable más que su cliente, es la única manera de descubrir las reales necesidades de su cliente, la persona que pregunta y escucha domina la situación. - No sea apresurado ni ansioso. - Concéntrese e involúcrese, es decir, escuche con interés, esto es vital dentro de este proceso. Así el cliente sentirá que se le otorga importancia y brindará la información que usted requiere. - Haga preguntas para confirmar lo que está diciendo el cliente evitando de esta forma malos entendidos, o para los casos en que no entienda, así le dará al cliente señales de que está escuchando. - Concéntrese en los puntos principales, los seres humanos muchas veces nos vamos por las ramas,
es importante que a través de la pregunta usted guíe al cliente hacia lo que usted quiere obtener. - Reaccione seriamente a las ideas, no con respecto a las personas. - Mantenga siempre la ponderación junto con una actitud conciliadora y positiva. Toda la información y datos obtenidos durante el proceso de investigación, le servirán para proporcionar y dosificar la cantidad de información de contraparte útil sobre el producto o servicio que está ofreciendo; ello se ofrece como un apoyo para solucionar las necesidades descubiertas, con los beneficios de nuestros productos y/o servicios. Cada cliente tiene una necesidad diferente, por ello los beneficios del producto tienen que satisfacer las necesidades específicas de cada cliente. Usted se hallará en situación de superioridad si hace que su exposición de los beneficios dure el tiempo adecuado, si proporciona datos sobre la situación suficientes para despertar el interés de su cliente; su forma de hablar, por ende, deberá ser adaptada a su conocimiento, para satisfacer las necesidades del cliente, acuérdese de los lenguajes o expresiones verbales y no verbales. Debe REFORZAR sus argumentos constantemente, usted
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está ahí para ayudar a su cliente a resolver sus problemas, por ende, sus consejos y propuestas de APOYO le mostrarán por qué necesita o debe optar por su producto y/o servicio y a medida que usted vaya desarrollando su proceso de apoyo asegúrese que su cliente manifieste su aceptación o concordancia, estos puntos de convergencia servirán para los argumentos de cierre. Dentro de este proceso, debe de considerarse que existen factores que influyen en una decisión de Compra; por ello, cuando exprese los beneficios y/o ventajas de optar por sus productos, bienes o servicios debe recalcar y tener en cuenta los requisitos que implícitamente espera cerciorarse el cliente: - Adecuación al fin o necesidad - Precio concordante con la calidad - Disponibilidad en el plazo requerido - Asistencia permanente de Post Venta - Crédito según los parámetros del mercado - Experiencia de uso (propia / ajena) - Predisposición del comprador por su organización o marca de producto - Conocimiento actualizado del Comprador - Opinión de otros Compradores
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Algunas maneras de describir un producto pueden ser más persuasivas que otras y de ese modo aumentar las posibilidades de cerrar una venta, si es que al momento de presentar los beneficios de los productos o servicios no se limita a mencionar solamente las características del mismo, sino que también las acompaña de las aplicaciones particulares que le puedan proporcionar ventajas adicionales, es de ese modo que habrá producido el impacto positivo deseado en el cliente. A medida que usted vaya escuchando también debe IDENTIFICAR LAS OBJECIONES u observaciones a su producto o productos similares. La recepción de objeciones es parte de su vida cotidiana y pueden resultar muy útiles ya que expresan lo que el cliente piensa sobre su producto o servicio u otros similares, por lo tanto, constituyen una oportunidad para su absolución y un desafío para el mejoramiento al mismo tiempo. La recepción de observaciones también es parte del proceso de ventas. Sin embargo, no exige absoluciones, pero enriquece la información y datos que provienen del interés del cliente, son muy importantes en el proceso de investigación. Se diferencian de las objeciones en que estas úl-
timas pueden ser decisivas en el momento de la compra. El éxito al tratar los temas de las objeciones para su absolución frente al cliente puede aumentar su eficacia, planificándolas con antelación. Identifique todas las objeciones que un comprador pueda plantearle a cualquier aspecto de su producto o de su oferta y prepárese. Cuando un cliente expresa una OBJECIÓN sobre su producto o servicio usted debe estudiarla, tratarla y procesarla de INMEDIATO. Hay dos tipos de objeciones: - Malentendidos.- Sobre su producto o servicio debido a falta de información o de desinformación, se debe dar respuesta directamente para aclarar el malentendido, para ello: - Replantear la objeción en forma de pregunta, ello contribuye a aclarar la objeción y evidencia los puntos que merecen argumentos. - Demuestra al cliente que usted lo escucha atentamente y que le preocupa la faceta negativa que tiene de su producto o servicio. Sin embargo, al replantear la objeción, nunca debe dar a entender que usted está de acuerdo con la objeción, pero que
entiende la prerrogativa del tiene el cliente de plantearla. - Desventajas Percibidas y Reales.- Su producto no ofrece un beneficio que el cliente considera importante o simplemente hay algo en su producto o servicio que simplemente desagrada a su cliente. - Replantee la objeción en forma de pregunta para analizar el beneficio o satisfacción que espera el cliente. - Réstele importancia a la objeción poniendo en relieve otros beneficios pertinentes de su producto. Si usted ha hecho un buen trabajo de investigación de las necesidades reales del cliente, ha utilizado las características de su producto o servicio en el proceso apoyo a las necesidades o expectativas manifiestas por éste durante la entrevista de venta, el CIERRE será un próximo paso lógico y natural. “Cuanto más apoyo usted dé a su cliente más fácil será el cerrar la venta”. Todo proceso de vender mediante la satisfacción de necesidades conduce al cierre exitoso. Cuando decimos cierre exitoso
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nos referimos al proceso por el cual usted ha demostrado fehacientemente que las características de su producto proporcionan los beneficios necesarios para satisfacer las necesidades del cliente habiéndolo motivado, a comprometerse en la compra. Saber cuándo cerrar es de importancia vital para el éxito de un proceso de venta y que también sea auspiciadora para otros en el futuro, pero no existe un momento prefijado para intentar el cierre; viéndolo en función del interés del cliente, podríamos decir que ellos quisieran tenernos “a la mano” en forma permanente. Usted decide cerrar pronto cuando su cliente le da alguna indicación concreta de aceptación. Usted cierra con calma en respuesta a alguna señal de satisfacción por parte del cliente, ésta puede ser implícita o explícita. El secreto es OBSERVAR, ESCUCHAR y ANALIZAR el momento. Una vez que quedan aclaradas todas las objeciones y que su cliente le dé las señales favorables y adecuadas, resuma todos los beneficios que satisfacen las necesidades del cliente, sicológicamente esto prepara a su cliente para dar una respuesta positiva al siguiente paso, inmediatamente solicite el compromiso de compra.
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IMPORTANTE: En su resumen utilice solamente los beneficios aceptados por el cliente.
y
“Tu riqueza, poder felicidad aumentan con tu capacidad para comunicarte.” Robert Kiyosaki
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Capítulo Tres
OTRA CLAVE, CALIDAD EN EL SERVICIO
TÚ, YO, NOSOTROS
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Si avanzamos con confianza en el sentido de nuestros sueĂąos altruistas y nos esforzamos por vivir a plenitud la vida con la dignidad que hemos imaginado, nos encontraremos con el ĂŠxito. naciste para triunfar; no para fracasar. H.D. Thoreau
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Hay una historia, de autor desconocido, que gráfica muy bien la importancia de la calidad en el servicio, la cual me permito compartir con ustedes. Un alto ejecutivo se hallaba en un viaje de negocios en Tokio. Al finalizar sus reuniones, se dirigió a un centro comercial para comprarles regalos a sus empleados. Al entrar en el centro comercial, una diminuta señora le regaló una cálida sonrisa y le dio la bienvenida; esto lo impresionó, no pudiendo olvidar la calidez en su sonrisa. Él se fijaba en ella mientras compraba; ella daba la misma sonrisa a todos los clientes que entraban al centro comercial. El ejecutivo comenzó a preguntarse si alguna vez se sentiría ella cansada de hacer lo mismo una y otra vez, así que se encaminó hacia ella y le pregunto: - Señora, ¿no está cansada de este empleo y cuánto tiempo ha estado haciéndolo? La diminuta señora sonrió y respondió amablemente: - No señor, yo he estado trabajando aquí por los últimos 10 años y me gusta mi trabajo. El ejecutivo quedó anonadado y preguntó: - ¿Cómo es que ha estado haciendo esto por 10 años y por qué le gusta su trabajo?
Sonriendo nuevamente la diminuta señora, respondió: - Señor, es porque así sirvo a mi país. Sorprendido le dijo: - ¿Sirve a su país sonriendo? La diminuta señora dijo: - Sí señor, yo sonrío y todos los clientes que llegan al centro se sienten felices y relajados. Compran más, mi jefe está feliz y me paga más. Y como me paga más, puedo mantener a mi familia y ellos están felices. Cuando los clientes nos compran, la demanda por los productos aumenta y, al hacerlo, hay más fábricas. Y cuando hay más fábricas, hay más empleo. Y cuando hay más empleos, la gente en el país está feliz. Como la mayoría de nuestros clientes son extranjeros, hay entrada de divisas, y por lo mismo nuestro país tiene mucho dinero y se vuelve más rico cada día. Gente como usted, contenta con nuestro servicio, visita nuestro país más a menudo y, a veces, también le contará a su familia y amigos. Mi país consigue más visitantes, más dinero, más empleos y más gente feliz. Así es como sirvo a mi país. Sorprendido con esta actitud, el ejecutivo te dio las gracias y regresó a su país. Al retornar dedicó muchas horas de perseverante labor para incorporar la mis-
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ma actitud entre sus empleados y ahora su compañía es una de las mejores del mundo.
las estadísticas e investigaciones del flujo de las ventas, el 68% de los clientes que abandona una
Las organizaciones exitosas no piensan en ganar dinero sino en ganar Clientes. Si usted no cuida a sus clientes, alguien que está al acecho los captará, es la competencia que estará deseosa de atenderlos, según ello, debemos contentar a nuestros clientes cada día más. En muchos casos, para captar clientes nuevos y retener a los propios, juegan un rol preponderante las técnicas de mercadeo, pues con estas se puede llamar la atención de clientes potenciales con atractivas promociones, influyendo entre otros factores, el nivel de posicionamiento del producto o marca en el mercado. Sin embargo, ¿cuántas veces hemos preferido adquirir un mismo producto o servicio a diferencia de otro similar, sólo porque en “A” la a atención es de mejor forma que en “B”? De la misma manera que las promociones de venta permiten captar nuevos clientes, un mal servicio es la principal causa de la pérdida de clientes. Según
relación comercial con una empresa, lo hace porque el servicio que recibe es deficiente. (*) Tom Peters dice que reemplazar el ingreso de US$1,00 de un cliente perdido, puede costar US$10,00, es decir, hasta 10 veces más caro. Por tanto, nuestra meta debe ser brindar un: Servicio de Calidad a los Clientes
Pero, ¿qué es Calidad?, en el diccionario de la lengua española, dentro de las acepciones del término calidad, se consideran las siguientes: - “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor” - “Conjunto de condiciones que contribuyen a hacer agradable y valiosa la vida” - “superioridad o excelencia” - Asimismo también la considera como sinónimo o derivado de Cálido.
(*)Thomas J. “Tom” Peters (Baltimore, Maryland; 7 de noviembre de 1942) es un escritor estadounidense, especialista en
prácticas de gestión empresarial, más conocido por “En busca de la excelencia”(coautoría con Robert H. Waterman, Jr.).
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Por eso, prefiero evocar el siguiente mecanismo de inferencia en mis conferencias acerca de la Calidad en el Servicio. Primero pregunto a los participantes qué significado les sugiere el término calidad, de dónde procede la palabra calidad y luego indico sus implicancias y la comparo con lo que sucede en el hogar de cada uno. Por lo general, cuando vamos a nuestras casas, sabemos que nos espera un ambiente cálido y donde asimismo nosotros nos disponemos a brindar calidez a los nuestros, lo mejor de nosotros. Siguiendo estos conceptos podemos inferir que la calidad es la manera de describir el producto para compararlo y asignarle valor de superioridad con respecto a nuestra expectativa, trazadas por nuestras experiencias, sentimientos o sensaciones.
¿Cuál es su imagen? La publicidad está destinada a traer clientes a nuestra puerta, pero un servicio deficiente los hace salir rápidamente a través de esa misma puerta. Todos formamos parte de la publicidad de nuestra empresa, por ello, la primera impresión de nuestra empresa empieza con nosotros, va desde
el gerente hasta el personal de vigilancia. Entender esto es muy fácil, imagínese que va caminando por la calle y frente a usted viene caminando una persona, su cerebro en forma automática, se hace una idea de cómo es esa persona, por la forma que viste, de cómo camina, por sus gestos, es decir nos formamos una percepción inicial de la personalidad y forma de ser de esa persona. De igual manera, nuestros clientes cuando ingresan a nuestro local, se forman una idea, acerca de los productos o servicio que brindamos, se forman una idea de la clase de persona que trabaja allí, es decir, establece un nivel de expectativa. Lo mismo sucede cuando nosotros vamos al cliente. En cuestión de segundos se forma idea de nosotros, ¿es confiable?, la cual se complementa una vez que iniciamos la conversación, nuestro tono de voz. La asertividad en nuestros comentarios, le permiten establecer una credibilidad acerca de nuestros productos o servicios. Acuérdese, que trasmitimos el cómo nos sentimos, si estamos dubitativos trasmitiremos duda, si estamos seguros trasmitimos confianza y seguridad, por eso siempre pregúntese qué es lo que quiere trasmitir a su cliente, tanto interno como externo.
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Coloque un pequeño espejo con la palabra “sonría J” en el escritorio de sus vendedores, del mostrador de ventas y del personal de soporte al cliente, aun en el de los que brindan este servicio por teléfono, la sonrisa se transmite y se percibe. Es una forma de recordarles que deben tener una actitud alegre y amigable.
¿Cómo nos tratamos? Las personas no somos objetos, ni molestias que pueden echarse a un lado. Un comportamiento frío y descortés desanima al cliente. ¿Cómo trata usted a los demás, es frío e impersonal? Acuérdese que la práctica hace al maestro, las relaciones positivas empiezan con los compañeros de trabajo.
Ayudar al personal a entender la importancia de un buen servicio. A menudo, los empleados piensan que un error o una falta ocasional en el servicio no tendrán mayores consecuencias. El 92% de los presidentes ejecutivos dice que la calidad del servicio es la clave del éxito. Sin embargo, muchos gerentes la ubican por debajo de otros objetivos,
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tales como obtener los mejores resultados financieros a corto plazo. A lo largo de estos años he podido apreciar que en muchas compañías el tema de la Visión, Misión, Valores, Políticas y Objetivos empresariales no se han definido ni se mencionan, es decir, son desconocidos, lo cual es una omisión importante porque es en ellas donde se ubican las bases para los procesos de Calidad, tanto hacia nuestros clientes internos como externos. Una de las mejores maneras de alinear las prioridades del personal con las de la compañía, es predicar con el ejemplo y hacerlos participes. - Demostrar una actitud abierta y amistosa: la alta gerencia (Gerentes y miembros del Directorio) debería ser conformada por profesionales, en toda la amplitud de su significado, que conozcan del negocio y estar atenta al mismo tiempo al desarrollo de las actividades de la empresa y del personal. - Brindar ayuda: los gerentes y jefes intermedios deberían tener una actitud protectora y proactiva en el trato con su personal. Es importante advertir de inmediato las razones por las que un empleado está disconforme, se debe evitar que el descontento
sea contagiado a sus demás compañeros como a los clientes. - Dar el 110% de sí mismo: sabiendo que los empleados esperan que sus pedidos sean atendidos, aun así, los superiores podrían ir más allá, dando soluciones y respuestas veloces a las inquietudes, como también ofrecer ayuda adicional. Si difundimos la Misión, Valores, políticas y objetivos de la empresa y los ponemos en práctica, estaremos ayudando a establecer un ambiente cálido y de cohesión; lo más seguro es que se trasmita a nuestros clientes más aún cuando estas personas, tal como lo menciono en el primer capítulo de este libro, son quienes nos permiten aplicar nuestros conocimientos, poner en práctica nuestras habilidades y con ello lograr superarnos, realizar nuestras metas y servir a la sociedad. Si logramos que tanto nuestros directivos y personal acepte e interiorice estos conceptos habremos dado el primer paso, esto no solo se va a ver reflejado en una mejor Calidad en el Servicio hacia los clientes externos, sino que tendrá una repercusión directa en los clientes internos, mejorando sustancialmente el ambiente y motivando
también el trabajo en equipo, y por ende, la productividad. Estos principios deben comunicarse al inicio en el transcurso de la mayor parte de las reuniones, los textos deben de colocarse en lugares visibles de las oficinas y todas las dependencias de la organización, de tal manera que todos los que laboran en la empresa los vean y lean, ello tenerlos presentes y recordarlos. Dentro de este proceso de ayudar y conducir al personal a entender la importancia de una buena Calidad en el Servicio, existen factores medulares que deben ser adoptados por el personal: - Sentirse bien consigo mismo, - Aceptar que todos tenemos días malos, - Felicitarse por una tarea bien realizada, - Aceptar los cumplidos sin engreimientos y en el caso de falta de cumplidos asumirlo con naturalidad, - Apreciar su trabajo, es decir, no solamente estar agradecido por tener un trabajo, sino debemos Creer en la utilidad de lo que hacemos y COMPROMETERNOS con nuestro trabajo y con el equipo. En definitiva, si le damos importancia a nuestro clien-
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te interno y a nosotros mismos, los Clientes Externos apreciarán nuestra dedicación y entrega, como parte de la calidad del servicio, que a veces suele ser rara pese a ser valiosa. El Servicio con Calidad conlleva una Actitud Ganadora. Recuerde, siempre hay que hacer más, por nuestros clientes internos y externos; la Clave del Éxito se respalda en el ejercicio permanente de: La Cortesía
La Sinceridad
La Honestidad
El Trato Justo
La forma y el fondo La experiencia nos enseña que en el mundo de los negocios las relaciones positivas cuentan mucho, del mismo modo, los sentimientos positivos de quienes interactúan crean una relación de Ganador a Ganador. Los sentimientos en todas las personas, tanto los propios como los de los demás, de algún modo influyen en la toma de decisiones, por eso llevando el caso de aciertos y discrepancias primero debemos reaccionar hacia las ideas y no hacia las personas.
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El 90% de los clientes insatisfechos con el servicio recibido no vuelven a comprar. De ese grupo, entre el 61% al 91% de las personas no se comunica con la compañía para exponer o quejarse sobre lo sucedido, simplemente jamás vuelve y en la empresa no se sabrá por qué, y lo peor de todo, los insatisfechos relatan su mala experiencia en promedio a 20 personas. En contrapartida, un cliente satisfecho relata su buena experiencia a sólo... 7 personas. Ello obedece a una característica muy humana, el egoísmo, ya que, según esta actitud si comunican a demasiada gente su satisfacción, el servicio y calidad del mismo puede bajar al crecer el consumo del último. La gente quiere, más que nada, ser respetada. La primera cuestión es cómo dirigirse al cliente, en especial, al que recién empieza su relación con la compañía. Utilice un trato formal Sr. o Sra. seguido del apellido, hasta que lo autoricen a llamarlo por su nombre de pila. Si bien los avances más recientes en el Servicio al Cliente se relacionan con la tecnología CRM (Administración de las Relaciones con los Clientes), Telemercadeo, Correo directo, etc., la interacción personal es irreem-
plazable. Por eso, es conveniente recordar algunas reglas básicas: - Utilice un lenguaje sencillo cuando hable con los nuevos clientes, a menudo, ya sea por costumbre o por impresionar se incurre en usar palabras técnicas especializadas, pero no son atractivas y éstas pueden alejar al comprador. - Haga un repaso de puntos y evalúe todo lo que sabe sobre sus productos o servicios, a veces, sólo se recuerda una cantidad muy limitada de los beneficios que la compañía ofrece, lo cual es limitativo y no debe de ocurrir. - Escriba guiones de ventas y respuestas a cuestiones vinculadas al servicio al cliente. No se trata de un guión de telemercadeo, sino de una ayuda de memoria o guía para permitir recordar los temas más importantes en el contacto con clientes. Asimismo, las barreras en la comunicación pueden causar malos entendidos y hacer que los clientes se alejen. Por eso, cuando se esté comunicando, evite usar frases o argumentos prefabricados que implican falta de sinceridad. La comunicación con actitud desviada o descuidada se puede interpretar como falta de respeto o actitud de poca importancia para con el interlocutor,
o en el mejor de los casos improvisación, siempre mire a la cara a su interlocutor; recuerde que en algunos casos una falta de información en el cliente o en su exposición ser interpretada como que no le interesa la problemática del cliente, por ello, si el cliente pregunta por un dato, que puede que el considere relevante, comprométase y remítale lo más pronto dicha información o datos. Haga uso elegante y con prestancia del lenguaje corporal, ya que ésta es una técnica de comunicación muy eficiente, a través de la cual percibirá si el cliente está aceptando o entendiendo, si es receptivo a escucharlo, los tonos de voz reflejan los estados de ánimo y los sentimientos y motivaciones. La práctica hace al maestro. La comunicación hostil, aun con terceros no participantes, es peligrosa, así como la comunicación apresurada o no personalizada. Esos modos perjudican las relaciones con el cliente. Haga uso de los boletines o alguna publicación de la compañía, enviándoselos a sus clientes más antiguos y logrará que se sientan especiales, basta con acompañarlos una carta dirigida a nombre del cliente. Por cierto, enviar cartas dirigidas a sus clientes,
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le dará una ventaja sobre el 96% de la competencia. La cuestión clave en la gestión de relaciones con el cliente es descubrir de qué manera se puede establecer un contacto personal con cada uno. En ciertos casos el “poder de tres” es una técnica que se basa en hacer el seguimiento de tres compradores por día, y escribirles una nota de agradecimiento. El objetivo es plantar las semillas que le demuestren a la gente que la empresa valora su relación comercial. Algunos ejemplos que funcionan muy bien son: - Si un cliente está disconforme, aun cuando la empresa que vende haya procedido correctamente, envíele a través de la jefatura una carta de disculpas, indicando que se han tomado las provisiones correspondientes para que ello no se repita. - Si un cliente ayudó a resolver un problema, por intermedio de la gerencia, escríbale una nota en la que reconoce dicha cooperación, y agradézcale por su desprendimiento. - Si pierde un cliente, por intermedio de la jefatura, envíele una carta en la que admita que él tuvo razón. Dígale que, no obstante, la empresa estará atenta
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para reiniciar la relación comercial, y que los factores que hayan conducido al impase ya han sido corregidos.
Claves para establecer relaciones interpersonales efectivas Atender y Escuchar: No basta con escuchar a los demás, también hay que demostrar atención con propósito de acción, es decir, manifestar un auténtico interés en lo que nos plantean. La conexión debe darse con actitud, oídos y vista. Mostrar la intención de comprender y hacer nuestro lo que nos comunican. Ser Respetuoso: Se tiende a confundir el respeto con la obediencia ante una autoridad. El respeto constituye, dentro de un contexto de educación, un gesto de disposición a escuchar, de hacerle saber a los demás que deseamos y nos interesan conocer opiniones, aunque éstas sean distintas, responder a las necesidades de comunicación de otros, saber aceptar las críticas constructivas o críticas de oposición y tomarlas como opiniones que deben examinarse de una forma positiva. Ser Concreto: Al hablar debemos ser más específicos y no plantear todo en forma genérica. Definitivamente, ese tipo de eventualidades origina discusiones fuera del, meollo del asunto principal o el término de una conversación por significar pérdida de tiempo.
Ser Empático: Capacidad de captar la aceptación de otra persona para entenderse con otra persona y establecer cierta afinidad y confianza en la palabra. Ser Genuinos: como se pude interpretar, se trata de ser auténticos dentro del respeto y las maneras, pero no impulsivos, o sea, que hay que pensar antes de hablar. Muchas veces esta característica se va perdiendo a medida que el individuo crece en su quehacer y se socializa. Inmediatez: No dejar pasar tiempo para la comunicación abierta y directa con el resto; el olvido y la postergación desactualizan la información y perturban o agravan una situación Confrontación: No constituye ser beligerante ni agredir verbalmente a otra persona, sino evaluar argumentos en un clima racional procurando llegar a acuerdos en aspectos en que discrepen.
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Claves sobre las quejas Todos tenemos niveles de expectativa, algunos más altos otros más bajos, pero si nuestro producto o servicio aun siendo bueno está por debajo de la expectativa del cliente, él lo encontrará inaceptable, y muy posiblemente se queje, en este caso, una Queja, se toma como una oportunidad para ofrecer una perspectiva positiva, es la ocasión propicia para corregir y seguir avanzando. Cuando el cliente se presente con una queja, brinde un saludo sincero y cálido con una sonrisa, muchas veces sabemos por anticipado según el cliente el tipo de queja, por ello, adelántese a la contrariedad y dígale que se corregirá dicho despropósito con un comentario sincero de preocupación y aceptación de la queja. * Establezca un plan preventivo. Por ejemplo, si un pedido está demorado, adelántese, llame al cliente explíquele la causa y ofrézcale enviar la mercadería a través de un medio más veloz, sin costo adicional para él. Si hubo algún otro problema distinto en el cumplimiento de los parámetros de las ventas, retome el contacto con el
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cliente después de un tiempo; el seguimiento a largo plazo es fundamental. Recuerde, usted pertenece a un Equipo, no se irrogue la misión de encontrar a los culpables, delante del cliente. Al contrario, asuma el impase y responsabilícese de la situación. Cuando un cliente se presenta molesto, nuestra reacción debe ser hacia el evento o idea de lo que se está quejando y no mostremos oposición ni animosidad hacia la persona porque en ella están influyendo los sentimientos. Sea que el cliente se presente molesto o no, nuestro actuar básico, será respetuosa prestando atención y demostrando interés por la queja que está presentando; al escucharlo mirándolo a la cara, nuestra expresión deberá ser afable, jamás en actitud displicente ... ya viene otro a quejarse que fastidio ..., no demuestre impaciencia, colóquese en el lugar del cliente (empatía), permita que exprese todo su fastidio por el asunto, no lo interrumpa, ya que ello podría incrementar el grado de enojo del cliente, en esos momento no intente convencerlo de nada exprese su empeño en dar solución a la queja. También es cierto que algunos clientes con la finalidad de
obtener algún beneficio, se quejan sin motivo controversial, de ahí la importancia de hacer preguntas (sondear), que aparte de demostrar interés y preocupación, nos permitirá descubrir la real motivación de la queja, permitiéndonos concentrar nos en ésta, saber qué posibilidades de solución tenemos y tener suficientes elementos de juicio para entender hasta donde quiere llegar el cliente a partir de su posición inicial de queja. Por ello, cuando haga las preguntas deberá acomodar su forma de hablar evitando en todo momento entrar en una confrontación directa. En base a las preguntas que realizó, ofrezca disculpas y/o explicaciones sobre el problema, pero no diga todo lo que piensa ni dé toda clase de explicaciones sobre lo que puede dar o no, ya que si lo hiciera le daría ventaja a la otra parte, que presionaría para obtener más concesiones, es decir, proporcione la información en pequeñas dosis. Resuelva el problema, buscando encontrar la solución en áreas de acuerdos mutuos, buscando beneficios mutuos, evaluando el impacto económico en ambas partes, analizando los precedentes comunes anteriores, el factor tiempo y las consideraciones legales, comerciales, etc. Si usted no puede resolver un pro-
blema, no dude en pedir ayuda. Cuando un cliente se queja, trate de hacer todo lo posible para resolver el problema, para que la respuesta cause mejor impresión, pídale a un superior que lo llame y también se disculpe; es una manera de decirle que la compañía lo aprecia. Haga honor a su palabra ante la otra parte, si se compromete a algo, tiene que cumplirlo, ya que, si gana la confianza de la otra parte, éste se relajará y se podrá reanudar las relaciones comerciales. Eso le dará credibilidad ante futuras situaciones difíciles. Es verdaderamente importante ser solicito y eficiente, Las personas agradecen las explicaciones. Preguntarle al cliente qué prefiere; algunos optan por las cartas, otros por las llamadas telefónicas. Aun cuando la empresa tenga procedimientos y políticas establecidas, nunca pierda de vista los requerimientos del cliente. Recuerde: ¡La meta es resolver el Problema! Hasta los clientes más conocidos cambian con el tiempo; por ende, mantener el mismo nivel de servicio no resulta
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efectivo. Además, la competencia seduce a nuestros compradores habituales, de modo que es imprescindible fomentar la lealtad continuamente. Todo lo que se deja sin la debida atención se deteriora de forma progresiva y a veces en forma irreversible. Tenga en cuenta que mientras más tiempo pase, más grave será el deterioro. Tenga presente que:
Sólo se cosecha lo que se siembra, si siembra trigo..., cosechará trigo, SI SIEMBRA CALIDAD EN LA ATENCIÓN AL CLIENTE, COSECHARÁ MÁS CLIENTES...
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Capítulo Cuatro
LA CLAVE DEL TRABAJO EN EQUIPO NOSOTROS = GANADORES
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“Siempre se debe tender a mejorar la situación existente, nadie debe conformarse con lo conseguido, sino esforzarse por hacer aún mejor su trabajo”. Robert Bosch
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¿Qué es trabajo en equipo?
Toda empresa está conformada por personas, las cuales, deben trabajar en pro de un objetivo permanente para los cuales se establecen metas intermedias previamente definidas y planificadas. La clave para que haya logros con éxito es sin duda, el trabajo en equipo. Para definir qué es trabajo en equipo creo que primero hay que diferenciar las características del género próximo, que es el Grupo de Trabajo: * Grupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan una labor similar dentro de una organización, pero casi siempre con mínima o ninguna coordinación entre ellos, solo cumplen instrucciones y cada uno realiza su trabajo de forma individual y sin que le afecte el trabajo del resto de compañeros. Las personas suelen estar próximas físicamente, a veces realizan el mismo tipo de trabajo, pero son autónomos, no dependen del trabajo de sus compañeros: cada uno realiza su trabajo y responde individualmente por el mismo. Por ejemplo, en un hospital cada especialidad, cuentan con un grupo de trabajo: realizan
la misma actividad, tienen un jefe común (el jefe de sección), pero cada persona responde por su trabajo, no dependen de la habilidad de sus compañeros, en tal sentido, puede que un anestesista realice una labor muy eficiente mientras que el departamento en su conjunto deje mucho que desear. Otro ejemplo tratándose de un grupo de dependientes de un gran almacén, cada uno es responsable de su sector, no forman un equipo de trabajo. Un Grupo de trabajo, muchas veces centra su atención en: - Las personas, lo que resulta en desventaja al momento de requerir una mayor productividad y resultados. - Las tareas, olvidando los resultados y sólo centrándose en los procesos. - Los resultados, privilegiando una mayor rentabilidad, antes que la calidad y proyección en el tiempo. * El trabajo en equipo implica un grupo de personas bien organizado, trabajando de manera coordinada en la ejecución de una actividad, cada uno con sus correspondientes responsabilidades y tareas perfectamente definidas, de modo que todo el equipo responde del resultado final y no
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cada uno de sus miembros en forma independiente; por ello, cada componente está especializado en una área determinada que afecta a la actividad, es responsable de un cometido y sólo si todos cumplen su función será posible llevar a la actividad hacia adelante. Cuando hablamos de trabajo en equipo, nos referimos a un grupo de personas teniendo a la cabeza un líder, naturalmente aceptado por todos y quien será el guía para que el equipo a través de ciertas reglas, oriente sus esfuerzos en forma comprometida en un mismo sentido. Por tanto, el trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales. Una forma de graficar el trabajo en equipo se da en una sala de operaciones con el cuadro médico que interviene, formando un equipo de trabajo, en el que cada miembro va a realizar una tarea específica, todos entienden que el objetivo fundamental es el éxito de la operación y para ello su actuación y participación han de estar coordinadas. Para que un conjunto de personas se convierta en un equipo es imprescindible que: 1. Los miembros reconozcan que se necesitan los unos a los otros y si ello no opera en esa
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forma, es improbable poder llevar a cabo los objetivos previstos. A esta interrelación se le llama sentido de interdependencia. No existe un número ideal en la composición de un equipo de trabajo. 2. El equipo tenga una identidad propia que le defina y le dé coherencia, porque va a ser precisamente ese sentimiento de coherencia en las personas, el que le va a identificar como equipo. 3. Tenga que haber interacción entre los miembros del equipo de trabajo, la interdependencia de labores se materializa por medio de la interacción y ésta genera una identidad común que es el motor del equipo. Como consecuencia de esa necesidad de interacción que hay en el equipo, que hemos llamado interdependencia, cada uno de sus miembros debe desempeñar un rol con el que se complemente con el resto del equipo de trabajo. Esta es una característica que en un simple grupo no se da.
INTERDEPENDENCIA
IDENTIDAD
INTERACCIÓN La definición de la identidad del equipo de trabajo hace que la realización adecuada de un rol determine el resultado final gracias a la interdependencia existente entre ambos. De esta manera, podemos aproximar una definición sobre los equipos de trabajo: “Unidades con identidad propia compuestas por un número de personas indeterminado, que se relacionan entre sí, interactuando y reconociendo que se necesitan las unas, organizadas en base a un objetivo aportando en la realización tareas para dicho cumplimiento”. Estas exigencias hacen que los roles de sus miembros se deban complementar.
Diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo Detallo las principales diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo, que considero son importantes:
E Q U I P O
Equipo de Trabajo
Grupo de Trabajo
Responde en su conjunto del trabajo realizado.
Cada persona responde individualmente.
Cada miembro domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto.
Formación similar y realizan el mismo tipo de trabajo
Son complementarios.
No complementarios
La comunicación es la base para llegar a un consenso.
La comunicación no necesariamente lleva a un consenso
Es necesario la coordinación, exige estándares comunes de actuación.
Cada persona puede tener una manera particular de funcionar
Las jerarquías se diluyen hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores.
Estructura por niveles jerárquicos
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Importancia del Trabajo en Equipo en la Empresa Moderna “Mirar hacia arriba, no hacia abajo, Mirar hacia delante, no hacia atrás, Mirar hacia fuera, no hacia adentro, Y echar una mano.” Edward Everett Hale, “Diez por uno diez” Hace algunos años atrás estábamos insertos en un mundo con una economía de mercado cerrada, por ende, todas las organizaciones también lo eran, en muchas empresas u organizaciones los jefes o gerentes de cada una de sus unidades operativas trabajaban para el logro de sus objetivos individuales sin importarles el resto de unidades, y defendían sus áreas como feudos, contabilidad, producción, ventas, logística, etc., basados en una especialización, lo cual es positivo, pero realizaban sus funciones sin saber lo que se efectuaba en el resto de la empresa, donde nadie colaboraba con nadie.
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En la actualidad, la globalización de los mercados permite que éstos sean abiertos, esto ha propiciado que en el interior de las compañías se exija que los trabajadores sean más eficientes y tengas aprestamientos multidisciplinarios y los cargos tiendan a ser polifuncionales, para asegurar la eficiencia en la gestión, la dirección o gerenciamiento. Las empresas han descubierto que el trabajo en equipo se basa en una filosofía organizacional, es una forma de pensar diferente, es un camino ganador, donde se debe lograr que tanto directivos como trabajadores SE COMPROMETAN con los objetivos de la empresa”.
De ese modo, la empresa que se globaliza se constituye como organización en un sólo equipo, donde no existen barreras, divisionismos u objetivos divergentes entre las áreas, departamentos, secciones o turnos; la visión, misión, valores y objetivos, son los elementos de cohesión de los esfuerzos para el logro de los objetivos y metas comunes. En síntesis, se ha debido pasar de una política de trabajo individualista a otras de trabajo en equipo. Resulta importante agregar que, dentro de un mundo globalizado, las empresas abren sucursales, se expanden a nivel local e internacional y es en ese contexto en el que las comunicaciones tienen un rol fundamental. El trabajo en equipo es una condición primordial y se nutre con el uso de la tecnología informática de Internet, videoconferencias, etc. Por ello, el trabajo en equipo está más relacionado con la estrategia que utiliza un grupo determinado de personas para conseguir los objetivos señalados, haciendo uso de las habilidades y funciones de cada uno de sus miembros para el cumplimiento de las tareas que conducirán a las metas finales.
¿Por qué un equipo de trabajo?
No todas las actividades ameritan la formación de un equipo de trabajo. Hay actividades que se organizan mejor en base al trabajo individual, ello se cumple cuando no es necesario dividir el trabajo en distintos cometidos y asignarlos a un grupo de especialistas ya que más que complementarse éstos se estorbarían. Otras actividades en cambio presentan tal nivel de complejidad y comportamientos especializados o de atención oportuna, que difícilmente va a ser posible que una sola persona abarque y domine toda su extensión y problemática; en estos casos sí sería necesario conformación un equipo de trabajo formado por especialistas que cubran todas las áreas implicadas. Como condiciones principales para justificar la constitución de un equipo de trabajo podemos señalar las siguientes: - La necesidad, oportunidad y voluntad para hacerlo, a fin de alcanzar y mantener el éxito en las organizaciones. - Trabajo muy complejo, que afecta a distintas especialidades profesionales u ocupacionales. - Para una mayor integración de talentos, que no es posible encontrar en un sólo individuo.
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- Para una mayor integración entre las personas con actitud cooperativa y no individualista. - Aprovechar la oportunidad de planear, crear, evaluar y corregir el desempeño. Constituir, hacer funcionar y afinar un equipo de trabajo es una labor compleja que exige mucho esfuerzo y presupuesto, por ello debe haber un plan o una razón que lo justifique y respalde. No vale la pena recurrir a formar un equipo de trabajo simplemente porque es la moda del momento en técnicas de dirección de empresas. Por el contrario, tampoco se puede renunciar a formar un equipo de trabajo simplemente porque nunca se ha trabajado de esa manera, porque históricamente ha predominado el trabajo individual y la organización ha ido bien. Siempre hay una primera vez y no hay por qué renunciar a nuevos sistemas de trabajo si estos resultan eficaces.
Ventajas del Trabajo en Equipo - Por tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al equipo, la diversidad de experiencias y habilidades individuales, sean éstas manuales o técnicas, logrará un enriquecimiento mutuo.
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- Cada miembro traerá un bagaje de experiencias y puntos de vista, por lo que es lógico que haya discrepancias por las diferencias de ideas, esto es lo que precisamente resulta beneficioso para aportar hacia una mayor creatividad en la solución de problemas. Pero para ello es necesario que todos los miembros desarrollen el respeto por los demás y prevalezca la tolerancia. - Al contarse con identidad, metas comunes, objetivos y valores se logrará una integración de las metas específicas a las metas comunes y objetivos permanentes. - Al sentirse parte integrante de un equipo, donde son protagonistas, las personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento. - Adicionalmente, se promoverá una disminución en la rotación de personal, al desempeñarse en un lugar que les resulta grato, bajando así los costos de reclutamiento, entrenamiento y adaptación.
Desventajas del Trabajo en Equipo - Es difícil coordinar las labores de un grupo humano, entre otros factores por la diversidad en las formas de pensar, capacidades, disposición para trabajar, responsabilidad, y luego tener que orientarlos hacia un mismo objetivo.
- Muchas diferencias en las formas de pensar de las personas, que, no contando con un patrón de dirección y con suficientes conocimientos y personalidad, puede llevar a discusiones o divergencias de criterios que dividan al grupo. - Entendiéndose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades tanto individuales como de grupo, es posible que al ocurrir ineficiencias, errores o incumplimientos nadie quiera asumirlos en forma particular.
El trabajo en equipo exige algunos requisitos básicos Para trabajar en equipo existen requisitos, respecto a los cuales, se necesita contar con ciertas habilidades que pueden tener las personas en forma innata o adquiridas. La clave está en saber colocar y manejar dichas habilidades. En otras palabras, para conseguir el éxito trabajando en equipo, podemos necesitar, por ejemplo, tener una buena comunicación con nuestros pares y superiores, pero previamente a ello no debemos olvidar que no sólo hay que saber hablar, sino también hay que saber escuchar. La organización que asigne a un equipo la realización de un
trabajo determinado, debe otorgarle cierta autonomía para planificarse, para estructurar el trabajo y para organizarse como considere más conveniente. Dentro de ciertos márgenes, el equipo y su líder tomarán sus propias decisiones sin tener que estar permanentemente solicitando autorización a los niveles superiores; en este caso el ámbito de sus prerrogativas para el trabajo es el siguiente: - Planificación: en conjunto delimitarán los planes y de ellos cuál será el plan de acción a seguir. - Organización: se requiere delimitar qué tareas le corresponden según habilidades a cada cual, los cargos, funciones y responsabilidades, es decir, cómo deben proceder para lograr los objetivos. - Dirección: definir las metas específicas para alcanzar el objetivo central, adicionalmente asegurar el compromiso de contar los recursos humanos, financieros, materiales y tecnológicos. - Control: la evaluación del rendimiento tanto parcial como global, definiendo de ante mano reglas claras, es decir, los plazos y los mecanismos con los cuales se va a evaluar a los miembros del equipo. - Objetivos Claros: para llevar a cabo de mejor forma los cuatro requisitos anteriores, es preciso estructurar y señalar sin lugar a
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dudas los objetivos a seguir como también las reglas de juego con las cuales se van a desarrollar las actividades y relaciones del equipo. - Creatividad: especialmente cuando alguna existe limitación en los recursos o para integrar alguna estrategia. - Optimismo: basada en el apoyo mutuo, no desmotivarse, seguir adelante, ser perseverante ante toda circunstancia. - Eficiencia más que Eficacia: eficacia sólo contempla lograr los objetivos, mientras que eficiencia, conlleva a alcanzarlos de igual forma, pero en menos tiempo y con menos recursos. - Crear un clima Agradable: esto involucra tanto aspectos físicos como psicológicos, en lo físico integra el entorno donde se labora, que sea confortable y que se cuente con los medios necesarios para la función a desempeñar; hacer del ambiente de trabajo, un lugar grato y propicio para laborar. En lo psicológico, las buenas relaciones interpersonales contribuirán en nuestro bienestar mental con resultados positivos para la empresa. Por ejemplo, las consultoras funcionan con equipos de trabajo; cuando acometen un proyecto conforman un equipo al frente del cual designan a un jefe o coordinador y se integran especialistas de las áreas implicadas. En
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su desempeño no prima el buen trabajo individual de cada uno de ellos, sino la labor del equipo en su conjunto. Un equipo de fútbol puede ser el paradigma o patrón de lo que representa el trabajo en equipo.
Características del Trabajo en Equipo El objetivo central debe representar lo que cada uno de sus integrantes debe y desea alcanzar. Cada uno de los miembros debe aportar para la Sinergia del equipo que busca mejores resultados (1+1=>3, se espera que el todo sea más que la suma de sus partes), aquí se enfatiza la conocido frase: “todos para uno y uno para todos.” La influencia de un líder debe provocar resultados positivos, logrando integrar a los miembros a pesar de sus diferencias. Equipo eficaz es aquél que consigue coordinar de manera óptima el esfuerzo de sus componentes obteniendo el máximo rendimiento, trabajando de forma compenetrada y alcanzando las metas propuestas por la dirección. Entre las claves distintivas de un equipo eficaz se encuentran las siguientes:
- Sabe seleccionar a sus componentes: gente con experiencia, con capacidad de trabajar en equipo, con personalidades complementarias, gente motivada, con iniciativa y ganas. - Buenos profesionales permiten formar buenos equipos, pero también buenos equipos consiguen desarrollar buenos profesionales. - Un Líder con carisma, es una persona capaz de conducir grupos humanos, con cualidades de organizador, es decir, una persona que sabe comunicar, motivar, exigir; y a la vez que sabe ganarse la confianza y el respeto de sus colaboradores, preparado para imponer un elevado nivel, con empeño y que no deja nada al azar. Dentro del equipo, cada miembro conoce perfectamente cuál es su papel. El proyecto encomendado puede ser difícil, exigente, pero siempre debe ser alcanzable. Se trata de un proyecto que atraiga e ilusione como reto, pero que supone un auténtico desafío profesional. La organización debe prestar el apoyo necesario, facilitando los medios humanos y técnicos indispensables, como también el acceso a la información pertinente. Al existir mucha comunicación dentro del equipo, la atmósfera de trabajo tiende
a tornarse cordial y de respeto, la cohesión dentro del equipo, surge como un sentimiento de compromiso; todos manejan la información necesaria y actúan en consecuencia. El ambiente es de participación, los miembros exponen sus opiniones, se fomenta el debate abierto, sin censuras, no se intenta imponer un pensamiento único. La crítica constructiva es bienvenida. No obstante, una vez adoptada una decisión se exige un apoyo monolítico sin fisuras ni divisiones. El equipo sabe integrarse dentro de la organización, desarrolla lazos eficaces, sobre todo de comunicación y colaboración con el resto de departamentos. La organización debe saber cómo recompensar el esfuerzo realizado, por lo tanto, establece un sistema de motivación y remuneración tanto al equipo como para sus miembros individualmente.
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Tipos de Integrantes Dentro de un equipo de trabajo es fácil encontrar personalidades que se traducen en roles muy característicos, algunos positivos para el desempeño del equipo, mientras que otros pueden resultar inclusive muy negativos; los comportamientos pueden identificarse con de: - Líder puede ser un atributo innato, tendrá seguidores en su grupo por diversas razones que lo distinguen del resto, empuja hacia delante, busca el éxito del equipo y se involucra decididamente, contagiando su entusiasmo al resto de los compañeros. - Conservador corresponde a quien le agrada hacer siempre lo mismo, le resulta difícil asumir riesgos, cambios y aceptar ideas que lo saquen de lo cotidiano. - Introvertido tiene dificultades para relacionarse con los demás, aunque puede compenetrarse con el espíritu innovador y rara vez señala sus opiniones o sus sentimientos. - Selectivo le cuesta mucho esfuerzo vincularse con quienes no están en concordancia con sus patrones propios o con quien no son de su agrado agradan. - Susceptible muestra su personalidad en situaciones de confron-
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tación de ideas o de análisis de debilidades, tiende a sentirse víctima y objeto de injusticia cuando se le señala sus omisiones o errores. - Extrovertido le agrada llamar la atención de los demás, es ingenioso, muy amigable, da a conocer con facilidad sus sentimientos y emociones. Sin embargo, hay que mencionar que dentro de esta categoría se puede subdividir por algunas características especiales: - El Desubicado: es inoportuno, siempre con un comentario desafortunado en el momento menos adecuado, molestando a los compañeros. Aunque se hace muy pesado no tiene ánimo destructivo. - El imprudente: nunca está callado, discute –aunque no entienda del tema– dificulta y alarga las reuniones, interrumpe permanentemente, impide que la gente se centre en la tarea. - El Sabelotodo: Él lo sabe todo y de hecho suele tener un nivel de preparación por encima del promedio, siendo una persona de conocimientos muy superficiales o muy poco sólidos. A veces sus aportaciones pueden resultar oportunas, pero la mayoría de las veces son impertinentes.
- El Oportunista: se aprovecha del avance del resto de los compañeros, es una rémora en el equipo, pero lo hace de manera sutil, por lo que sus compañeros apenas se percatan. Su aportación al equipo es nula y suele terminar deteriorando el ambiente de trabajo. - El Negativo: es pesimista siempre está en desacuerdo con todo, es una persona destructiva, está permanentemente a la defensiva y critica mucho al resto no colabora mucho con el resto, todo le parece mal pero no aporta soluciones y suele ser muy solitario; los compañeros son unos inútiles a diferencia de él que es perfecto. Es una persona que deteriora el ambiente de trabajo. - El Exigente: demora las decisiones, es muy perfeccionista y autoexigente y lo hace también con sus semejantes. Por lo general, no está de acuerdo con algo, siempre enarbola otra tesis. Es una persona pesada, pero sin ánimo destructivo; a diferencia del anterior, es un inconforme permanente y aunque busca el bien del equipo sólo consigue sacar a la gente de quicio.
El trabajo en equipo se basa en las “5 C’s”
“No soy más que uno, Pero soy uno. No puedo hacerlo todo, Pero puedo hacer algo, Y porque no puedo hacerlo todo No quiero negarme a hacer el algo que puedo hacer”. Edward Everett Hale, “Poema para una sociedad solidaria” Complementariedad: cada miembro domina una determinada área del trabajo, todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante. Coordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada para sacar el trabajo adelante. El equipo debe actuar como una maquinaria con engranajes. Todos deben funcionar a la perfección: si uno falla, el equipo fracasa. Comunicación: una comunicación abierta entre todos sus miembros es la clave del entendimiento, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones in-
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dividuales, es importante que fluya una información fidedigna y útil. Siempre surgirán diferencias en las maneras de pensar y actuar, por ende, la tolerancia, el comprender que todos somos distintos, hará que el equipo perdure por más tiempo. Confianza: la confianza mutua es sumamente relevante en el sentido de tener que compartir en muchas ocasiones: información confidencial, dinero o delegar en otro alguna tarea que requiere de un alto grado de responsabilidad. Compromiso: sentirse parte del equipo, como si fuera algo propio, de modo que, cada miembro se comprometa a aportar lo mejor de sí mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante. Anteponiendo el éxito del equipo al éxito personal, es decir, no buscando destacar, éste es el único modo como el equipo pueda lograr su objetivo.
¿Por qué fracasan los Equipos? El error consiste en no cumplir con los requisitos, no hacer partícipe a todo el equipo de trabajo en la toma de decisiones o en la solución de problemas, o porque los miembros del equipo aparte de
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no saber qué hacer, no sabe cómo hacerlo, no reciben indicaciones ni señales de qué caminos seguir y cómo lo están haciendo (Organización, Dirección y Control). A veces al trabajo en equipo le falla el apoyo de la organización, si bien se le introduce como algo novedoso, pero poco a poco va cayendo en el olvido. Algunos directivos se muestran reacios al trabajo en equipo principalmente por desconocimiento o porque no confían en su eficacia, en otros casos porque les resta poder, porque temen que al tener que trabajar estrechamente con otros colegas queden al descubierto sus ineptitudes. De igual forma, si no se cumplen con las 5C: Comunicación, Confianza, Comprensión, Complementación, Compromiso, frente a los objetivos a alcanzar y demás requisitos que hacen del trabajo algo agradable al hacerlo en equipo, dan lugar o propician que los equipos fracasen. Cuando un equipo comienza funcionando mal termina fracasando, ya que resulta difícil corregir los vicios iniciales, especialmente a medida que va transcurriendo el tiempo. De ahí la importancia de dar apoyo al equipo en los momentos iniciales para que se vaya
afianzando y vaya adquiriendo experiencia y autonomía. Los motivos de este fracaso pueden ser numerosos. Entre ellos se pueden mencionar los siguientes: 1. Falta de Liderazgo: el jefe no organiza, no motiva, no empuja; en definitiva, no lidera. Líderes negativos o compañeros egoístas, que no demuestran sus conocimientos y habilidades, sólo alardean de lo que saben y solo exigen así la desunión del equipo será inevitable. 2. Objetivo mal definido: Planificación incorrecta, eso confundirá al equipo, esto origina que el equipo no sepa a qué atenerse. 3. Escasa comunicación y mala coordinación: tanto dentro del equipo como con el resto de la organización, conflictos con otras áreas de la organización por invasión de competencias y que no se aborden temas que en cambio sí le corresponden. Sin comunicación la coordinación es imposible. 4. La tensión del trabajo, las diferentes personalidades de sus miembros, los pequeños roces personales, etc., enturbian las relaciones. Puede ocurrir que en algún momento la atmósfera de trabajo se haga insoportable, mutismo entre los miembros, ocultamiento de información, etc.
5. Desmotivación: con trabajos rutinarios y de poca trascendencia, trabajos demasiados complejos y que no cuente con la formación y experiencia necesarias o donde no se aprecian avances, es muy posible que el equipo se termine desencantando. De ahí la importancia de establecer metas intermedias que permitan al equipo autoestimularse con sus logros. 6. Falta de reconocimiento: Si la actividad exige a los miembros un fuerte sacrificio personal hay que compensarles adecuadamente, ellos lo estarán esperando. Hay que evitar que el equipo de trabajo se pueda estrellar tan sólo comenzando a funcionar ya que el daño resultante puede ser difícil de superar.
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Implementación del concepto de equipo en la empresa El trabajo en equipo puede plantear problemas de encaje dentro de la organización, ya que las empresas están organizadas en niveles jerárquicos, con estructuras muy definidas y con áreas de trabajo muy precisas, lo que origina la defensa cerrada por algunos jefes de sus áreas como si fueran feudos. En muchas empresas sigue prevaleciendo el trabajo individual, donde el equipo de trabajo no deja de ser algo novedoso en lo que no tienen experiencia y de lo que inicialmente desconfían. Algunos directivos llegan a pensar que el manejo de estos equipos supone una pérdida de tiempo. “Siempre hemos funcionado así y nos ha ido bien, ¿por qué cambiar?”. Por ello, hay que evitar a toda costa que el equipo se desarrolle como algo ajeno a la organización, algo exótico, diferente. El trabajo en equipo, parte por crear una mística, basada en la Visión, Misión y Valores empresariales, en la que cada uno de los miembros de la organización se convierten en colaboradores para el logro de los mismos, es importante recalcar que se deben definir claramente cuáles son los valores
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de la empresa u organización, estos deben de compatibilizarse con los valores de cada uno de los miembros, para que al momento de actuar éstos surjan de manera natural en cada uno de ellos. Un ejemplo de esto se puede apreciar en los conceptos que se vierten en las películas de comandos, en la cual siempre dicen, nunca se abandona al compañero herido, y ellos hacen todo lo posible para rescatar o ayudar al compañero, para ello previamente se han entrenado se han integrado, se han aceptado con lo bueno lo malo y lo feo de cada uno, reconociendo las habilidades particulares de cada uno de los miembros. Los equipos de trabajo en cierto modo actúan del mismo modo rompen con las estructuras jerárquicas y entienden que la interdependencia para el logro de los objetivos trazados, específicos y generales es tarea de todos. En un equipo pueden participar en forma horizontal miembros de áreas diversas que reportan a jefes diferentes pero que dentro del equipo se ponen bajo el mando de un mismo objetivo. Existe situaciones en que es necesario formar equipos de elementos de diversos departamentos o dependencias de la organización, donde los miembros
del equipo tengan que compaginar el trabajo habitual para brindar ayuda con los requerimientos de los objetivos trazados, lo que puede originar problemas de coordinación, para ello, es vital desarrollar una buena comunicación entre todos los miembros de la empresa, integrarse en la misma y no quedar como un mundo aparte. Además, algunos directivos pueden ver en los equipos de trabajo una amenaza a su posición: invaden sus áreas de competencia, emplean a miembros de sus departamentos, etc. Por ello, pueden tratar de boicotearlos o al menos de no prestarles el apoyo necesario. Puede que no se trate de un rechazo directo, evidente, pero sí de un enfrentamiento silencioso, sutil, que puede resultar muy dañino (no facilitándole la información necesaria, no dándole el apoyo necesario, etc.). Todo lo anterior explica que en muchas empresas los equipos de trabajo no cuenten de entrada con la simpatía de parte de la organización, lo que exige que se les apoye desde la dirección, si no es posible que se queden empantanados ante la hostilidad o vacío que encuentran. La introducción del equipo de trabajo en la empresa debe contar con un apoyo visible de los niveles superiores.
Que todo el mundo tenga claro que no son el resultado del capricho de un jefe cualquiera, sino que responden a una nueva visión en la conducción de la organización del trabajo dentro de la empresa. Estos apoyos desde los niveles superiores permiten que el resto de la planilla se convenza de que hay que apoyarlos, que no pueden boicotear su labor. Para evitar posibles malentendidos la dirección debe fijar claramente el cometido del equipo y su ámbito de actuación de ese modo que nadie se sentirá invadido en sus competencias. Por otra parte, si la organización desarrolla y fomenta el trabajo en equipo debe tener en cuenta esta realidad en aspectos tales como la evaluación del empleado y la política de incentivos. En ambos casos no se podrán basar únicamente en el trabajo individual sino que también tendrán que tener en cuenta el desempeño del equipo en el que participa. Además, la formación que se brinde al empleado tendrá que considerar este nuevo método de trabajo. Habrá que enseñar a los empleados a trabajar en equipo, con las diferencias que ello significa respecto al trabajo individual, incentivando y explicando claramente las ventajas que se lograrán como empresa y como personas.
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La Motivación y el Trabajo en Equipo
Toda empresa u organización moderna que trata de estimular e incentivar a su personal con vista a conseguir de ellos un fuerte compromiso con el trabajo, debe tener en cuenta el aplicar un doble esquema de motivaciones que se orientan: Al equipo En la medida que el equipo responda colectivamente en el trabajo realizado y logre la consecución de los objetivos exigidos, este incentivo hará que el equipo luche por conseguir las metas, y este esfuerzo conjunto de sus miembros ayudará además a aumentar su cohesión interna. La organización debe preocuparse y lograr que el equipo esté motivado si espera que rinda al máximo. Se deben cuidar una serie de factores para conseguir incentivar al equipo: - Darle autonomía al equipo, es decir, la oportunidad de organizarse, de planificar su trabajo, de tomar sus decisiones y aplicarlas. - La empresa debe exigir unos resultados determinados a la vez que debe conceder márgenes de actuación. - Darles un bono económico en función del resultado alcanzado: si se exige a la gente que se sacrifique,
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que se entregue en el trabajo, hay que recompensarles económicamente; no valen únicamente buenas palabras y promesas futuras. - También resulta muy motivador para el equipo, las publicaciones y felicitaciones por el alcance de metas parciales, aunque sean pequeñas, contribuye a aumentar la auto confianza del equipo. De ahí la importancia de fijar objetivos intermedios que el equipo pueda tratar de alcanzar con cierta rapidez. Al individuo. Aunque se le exija al miembro renunciar en gran medida a su lucimiento personal anteponiendo el interés del equipo, siempre le va a seguir preocupando su situación particular, por ende, es imposible motivar a un equipo si individualmente sus miembros no lo están. Todos somos personas distintas y cada uno tiene su propia escala de valores. Lo que motiva a uno puede ser diferente de lo que motiva a otro, pero en mayor o menor medida hay una serie de objetivos que cualquier empleado busca en su trabajo: - Tener un sueldo que le permita cubrir con cierta holgura sus necesidades económicas. - Formarse día a día, es decir, que le permita irse desarrollando profesionalmente.
- Hacer carrera en la empresa, ir asumiendo responsabilidades, poder tomar decisiones, poder innovar, etc. - Un buen ambiente de trabajo, exigente, pero de respeto, con una relación fluida con su jefe, que se le trate como profesional y no como un simple subordinado. El empleado siempre valorará un reconocimiento del jefe, los estudios indican que puede resultar más motivador que una recompensa económica. El jefe del equipo debe ser generoso ante los éxitos de sus colaboradores, reconociéndolos públicamente delante del resto del equipo. Debe ser comprensivo ante los errores, si estos se producen a pesar de que se haya puesto empeño y seriedad en el trabajo, se podrán hacer las observaciones, pero jamás se deberá llamar la atención en público o avergonzar a un colaborador delante sus compañeros, esto desmoraliza a algunas personas y va en desmedro de la confianza y cohesión del equipo. Lo que no debe tolerar será la falta de dedicación y de profesionalidad, la improvisación. La empresa que quiera desarrollar este tipo de esquema debe propiciar que la participación del empleado en un equipo de trabajo conlleve para él una oportunidad de alcanzar las metas anteriores.
Pero también se debe establecer una gratificación a título individual ya que dentro del equipo hay distintos niveles de dedicación y de eficiencia. Hay que premiar al empleado que destaque individualmente ya que esto contribuye a crear cierto espíritu competitivo dentro del equipo, lo que redunda en un mejor desempeño. Si no hubiera un reconocimiento individual, se podría fomentar cierto conformismo clásico “para qué esforzarme más que el resto si voy a cobrar lo mismo”. Por tanto, si una organización lo introduce en su funcionamiento, el equipo de trabajo deberá ajustar su sistema de retribución para tener en cuenta esta realidad. Pero sin que esto impida el reconocimiento del mérito individual. Para terminar, se debe señalar que en todo caso siempre resulta más eficaz premiar el trabajo bien hecho que castigar el mal hecho. Si se premia el trabajo bien hecho, éste sirve de ejemplo al resto sobre el nivel de desempeño que la organización considera sobresaliente. Si tan sólo se castiga el trabajo mal hecho, los empleados únicamente conocerán qué es lo que hay que evitar para no ser amonestado y tratarán simplemente de cumplir con ese mínimo exigido y poco más.
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Puesta en marcha de un equipo La puesta en actividad de un equipo es un proceso complejo que pasa por diferentes fases. Simplemente reunir a un grupo de personas para realizar un trabajo no significa constituir un equipo de trabajo. El equipo para ser eficiente exige mucho más: coordinación, comunicación entre sus miembros, complementariedad de conocimientos, identificación con los objetivos, lealtad mutua de sus componentes, etc. En primer lugar, hay que definir con claridad cuál es la situación inicial, cuál es la proyección, cuáles van a ser sus cometidos y cuáles son las metas y los objetivos que se deberán alcanzar. Hay que seleccionar a sus miembros en función de las tareas previstas, hay que buscar a personas con capacidades y experiencia suficiente para cubrir adecuadamente cada una de las distintas facetas del trabajo proyectado, ninguna tarea debe quedar en vacío. Hay que seleccionar personas con aptitudes para trabajar en equipo evitando a individualistas. Es preferible, asimismo, que tengan personalidades diferentes, aunque parezca que la diversidad pueda complicar la gestión del equipo, lo que sí es cierto es que contribuye
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a su enriquecimiento (cada persona aporta cualidades diferentes). Al equipo ya identificado hay que comunicarle con claridad los objetivos a alcanzar, la forma cómo se les va a evaluar y cómo los resultados pueden afectar a la remuneración de sus miembros. * ¿Tengo identificada La Visión, La Misión, Los Productos y Los Usuarios? * ¿Tengo claros los Objetivos y las metas intermedias que debo lograr? * ¿Están dichos objetivos alineados con las prioridades estratégicas de la Organización? * ¿Los objetivos están debidamente precedidos de Metas Mensurables? * ¿Tengo identificadas las fortalezas y debilidades? En base a estas preguntas el líder informará cómo se van a organizar, cuál va a ser el cometido de cada uno, cuáles son las áreas de responsabilidad, con qué nivel de autonomía van a funcionar, etc., lo que fomenta una estrecha relación entre ellos. Evidentemente no se trata de que tengan que ser íntimos amigos pero que se conozcan, que se tengan mutua confianza, que exista una relación cordial. Es decir, el Líder fomenta el espíritu de equipo, el sentirse or-
gulloso de pertenecer al mismo, un sentimiento de unidad, de cohesión, y de estar integrado plenamente como protagonista del equipo. Para ello resultan muy edificantes las actividades extralaborales: comidas informales, actividades de culturales o de ocio (excursiones, equipos deportivos, etc.). Hay que ser consciente de que los equipos van a necesitar tiempo para acoplarse y funcionar eficazmente, pero en ese periodo los equipos irán pasando por diversas etapas: * Inicio: predomina el optimismo, los miembros, sienten gran expectativa, se conocen poco, pero las relaciones son cordiales, todos ponen de su parte para evitar desentendidos o conflictos. - Una vez organizado el equipo y definidos los objetivos, sus integrantes deben establecer sus pautas o acuerdos de trabajo, que regularán su desempeño y relaciones interpersonales. - Las pautas de trabajo en un grupo equivalen a normas que, establecidas para gobernar el comportamiento de los integrantes de un equipo de trabajo, debiendo ser aceptadas por todos; siendo responsabilidad de cada uno de los miembros respetarlas y velar por su cumplimiento.
- El equipo de trabajo ya organizado da apoyo al líder y con él establecen las responsabilidades conjuntas en un diálogo horizontal. * Primeras dificultades: cuando el trabajo se complica, surgen las primeras dificultades, lo que origina tensión y roces entre los miembros; las diferencias de carácter y personalidad asoman, las complicaciones surgen generalmente por incumplimiento de metas, por una inadecuada dosificación de tareas o por diferencias del personal; en todos los casos el líder debe examinar la causa para buscar la solución con la participación del grupo. - Los miembros del equipo tienen oportunidad de exponer ideas y puntos de vista propios. Manifiestan sus diferencias y polemizan entre sí. * Acoplamiento: los miembros son conscientes de que están obligados a entenderse dentro de las exigencias del trabajo grupal si quieren salir adelante. Esto les obliga a tratar de superar las diferencias personales. Por otra parte, los miembros ven que, aunque con dificultades, se va avanzando, lo que permite recuperar cierto optimismo. - Se desarrolla la capacidad de auto determinación y se motiva la
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inquietud por la superación personal y del equipo. - Se establecen relaciones más satisfactorias con los compañeros de equipo. - Los integrantes del equipo son leales consigo mismos y con los demás. - El espíritu de autocrítica y de crítica constructiva se desarrolla fácilmente, ampliándose el sentido de responsabilidad. - Se presenta un mayor intercambio de opiniones, mejorándose la comprensión sobre lo tratado en el equipo. * Madurez: el equipo está acoplado, controla el desarrollo del trabajo y sus miembros han aprendido a trabajar juntos; fuera de ello conocen los puntos débiles de sus compañeros y evitan afectar sensibilidades. El equipo entra en una fase muy productiva. - Se evalúan mejor los logros o metas para alcanzar el objetivo común, a través del trabajo y de las responsabilidades compartidas, ello dependerá de todos y de cada uno de los miembros del equipo - Habrá mayor confianza y respeto al trabajar con orientación hacia fines comunes a través de las relaciones interpersonales. * Agotamiento: los miembros del equipo comienzan a perder interés
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o compenetración. El rendimiento puede decaer y es posible que vuelvan a surgir las rivalidades iniciales; es el momento de ir retroalimentando al equipo, buscando remotivarlo. Resulta interesante ofrecer a sus miembros cursos de actualización relacionada al trabajo en equipo (coordinación, toma de decisiones, responsabilidades, desarrollo de las reuniones, funciones del líder, etc.). Conociendo este desarrollo, es conveniente al principio no presionar al equipo en exceso, hay que darle tiempo para que se vaya afianzando. Un equipo que empieza funcionando bien tiene más probabilidades de tener éxito; por el contrario, un equipo que comienza con problemas y tensiones es muy posible que entre en una espiral negativa de la que difícilmente pueda salir. Además, para muchas personas trabajar en equipo resulta una experiencia novedosa, diferente de su forma habitual de funcionar, por lo que hay que darles tiempo; los miembros tan sólo darán lo mejor de sí mismos si el trabajo que se les encomienda permite que se realicen profesionalmente. Recuerde que los objetivos deben ser exigentes pero alcanzables, tan negativos resultan
los objetivos poco exigentes (el equipo no se esforzará, perderá motivación), como objetivos inalcanzables, absurdos (el equipo renunciará desde un principio a intentar lograrlos y si lo intenta, cundirá la frustración). Los plazos asignados que suelen ser muy exigentes deben estar supeditados a que el asunto realmente lo requiera; no se debe caer por sistema en situaciones draconianas o absurdas (gente trabajando domingos y feriados). El equipo debe disponer de los medios necesarios (técnicos y humanos) para desarrollar eficazmente la tarea encomendada; no se le puede asignar a un equipo un cometido sin proveerle de los medios necesarios. Si el equipo detecta que necesita algún apoyo adicional, debería solicitarlo inmediatamente a la organización con vista a cubrir esta carencia lo antes posible y que su desempeño no se vea afectado; en tales casos se deberán señalar los beneficios económicos o cualitativos que se lograrán con la implementación del apoyo solicitado. No es conveniente separar, marginar o “quemar” a los empleados salvo que sea absolutamente necesario y en este caso se les deberá compensar económicamente. Es preferible fijar metas intermedias para que el equipo sienta la
inmediatez y luche por alcanzar estos objetivos de corto plazo. Además, el poder alcanzar unas metas, aunque sean menores, contribuye a aumentar enormemente su motivación al ver cómo avanza en la dirección correcta. Es fundamental también comunicar al equipo cuáles son aquellos indicadores que se van a considerar para evaluar su desempeño. Con ello se busca que el equipo sepa cuáles son los aspectos críticos del proyecto. ¿Qué es lo principal? Cumplir los plazos, no desviarse de los costos estimados, la calidad del trabajo, etc. Se trata de evitar que el equipo centre sus esfuerzos en un aspecto determinado (por ejemplo, cumplir los plazos) cuando lo realmente importante sea otro (por ejemplo, no desviarse del presupuesto). Periódicamente la organización debe realizar una valoración del desempeño del equipo con vista a detectar aquellos posibles puntos débiles que convenga corregir lo antes posible. Los indicadores de desempeño son correlaciones trabajo-resultado que se utilizan como instrumento de medición de las variables asociadas y que describen cómo una empresa, área, grupo o individuo se está desempeñando para alcanzar los objetivos y metas. También nos sirven para medir los cambios.
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- Permiten determinar metas, planificar los recursos y servicios necesarios. - Apoya el proceso de Formulación de Políticas y Facilita el establecimiento de Compromisos de Resultados. - Fundamenta la discusión de Resultados: al ser Instrumentos o Trazadores que facilitan la evaluación de resultados y la administración eficiente. - Ayudan a evaluar las dispersiones o varianzas anormales, para la oportuna toma de decisiones. - Son herramientas que nos permiten desarrollar el proceso de mejoramiento continuo de la calidad. - Permiten realizar comparaciones y tendencias de cambio en el tiempo. - Induce mejoras en Información. Dentro de estas valoraciones de desempeño hay que evitar incurrir en los principales errores de concepto: - Confundir al indicador como meta. - No analizar los procesos involucrados en el fenómeno evaluado por el indicador. - No evaluar las dispersiones del promedio planteado. - Diseñar y formular indicadores estratégicos sin cabal conocimiento y comprensión de los procesos de la operación por evaluar. - No considerar el resultado del indicador como herramienta de gestión para la toma de las decisiones. En resumen, los indicadores nos informarán cómo lo es-
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tamos haciendo, son más accesibles a gente de línea de mando, el personal involucrado se siente responsable de las variaciones. Condiciones que deben cumplir los indicadores. - Medir lo Correcto Conocer el Proceso que se mide, Asegurándose que la medida de desempeño representa un proceso CLAVE para la obtención de la Meta. - Independencia Medir lo que la Empresa sea capaz de controlar, para ello deberá contar con los datos suficientes y demostrables, considerando unos costos razonables en la recolección de datos. - Homogeneidad Para un mismo Servicio medido, la naturaleza de las prestaciones debe ser equivalente Recuerde que los Indicadores NO son un FIN en sí mismos, sino un MEDIO para determinar valores del trabajo: - Eficacia, Mide el grado de cumplimiento de los objetivos y metas establecidos, a través de los productos o resultados obtenidos, sin referencia al costo de consecución de los mismos. - Eficiencia: Establece la relación entre la producción física del bien y/o servicio y los medios, insumos o inversión utilizados para alcanzar el nivel de producto.
- Calidad: Mide la capacidad de la organización por cumplir con los requisitos de satisfacción del producto que esperan los usuarios, en términos de oportunidad, accesibilidad y precisión. - Economía: Capacidad por generar y movilizar adecuadamente los recursos financieros de un programa o empresa.
Coordinador del equipo Como en un trabajo en equipo se trabaja bajo el concepto “todos para uno y uno para todos”, en el cual todos desempeñan un
papel importante, más que definir un jefe, prefiero referirme a un coordinador de los esfuerzos del equipo, dicha persona debe ser alguien que se ponga al frente del mismo al igual que un director de orquesta, a fin de que los compases suenen en forma armoniosa. El jefe puede ser simplemente eso, o puede ser algo más, es decir, un auténtico líder; no obstante, también puede haber líderes que no son necesariamente jefes. El jefe recibe la autoridad que corresponde a la posición jerárquica que ocupa: la empresa lo ha colocado al frente del equipo.
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En la tabla anterior podemos apreciar por qué prefiero definir al jefe como Coordinador del equipo, ello se adecua al trabajo en equipo que implica un grupo de personas laborando de manera coordinada, de modo que todo el equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros en forma independiente y sólo si todos ellos cumplen su función será posible sacar la actividad adelante. Cuando hablamos de trabajo en equipo, nos referimos a un grupo de gente teniendo a la cabeza un líder, idealmente aceptado por todos y quien será el guía para que el equipo a través de ciertas reglas, oriente sus esfuerzos en forma comprometida en un mismo sentido. El desempeño de un equipo de trabajo puede mejorar notablemente cuando al frente del mismo se encuentra un auténtico líder. Un jefe podrá dirigir el equipo en base a la autoridad que su cargo conlleva, pero de ese modo puede que no sea capaz de motivarlo, de obtener su máximo rendimiento. Aunque el jefe no sea un líder al menos debe contar con una serie de cualidades muy significativas para poder dirigir eficazmente un equipo de trabajo:
pensar, que no haga discriminaciones arbitrarias, sino que trate a todos por igual. - Una persona muy trabajadora, que dé ejemplo: si exige a los demás, él debe ir por delante. Exigente pero humano, que busque y persiga la excelencia pero que sepa reconocer el esfuerzo y la entrega. Una cualidad importante es ser comprensivo ante la falla del colaborador. - Una persona respetuosa, que el mismo respeto que muestre hacia sus superiores lo muestre también hacia sus colaboradores. Pero que sepa mantener la disciplina, que sepa decir NO cuando sea necesario. - Un defensor de su equipo, si hay que tomar medidas las tomará él dentro del equipo, pero no permitirá que desde fuera se ataque a ninguno de sus colaboradores. Una persona que se preocupe por el bienestar de su gente, que nunca los deje en estancados.
- Debe ser una persona justa, que sepa exigir, pero también recom-
- Un organizador nato, consigue que el equipo funcione, que vaya
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Si se produce una falla, él la asumirá de cara al exterior, nunca echará la culpa a un colaborador (internamente sí pedirá responsabilidades); será quien se preocupe de que todos se sientan a gusto en el equipo, estén integrados y que todos participen activamente.
avanzando, que se vayan cumpliendo las metas en los plazos establecidos. - Una persona decidida, que sepa tomar decisiones por difíciles que sean y enfrente los resultados o consecuencias. No se esconde ni pasa su responsabilidad a algún colaborador, para que sea éste el que se haga cargo. El jefe debe confiar en su equipo ya que esto el equipo lo percibe. En resumen, el Coordinador del Equipo: - Formará la estructura del equipo, indicando quién se va a ocupar de cada aspecto y establecerá las normas de funcionamiento (nivel de autonomía de cada miembro, coordinación del equipo, reuniones, evaluaciones, etc.). Procurará para el equipo los recursos necesarios para realizar su labor. - Tendrá la responsabilidad de mantener al equipo en el camino correcto, determinará el ritmo de trabajo del equipo, la forma en que lo desarrollará y el nivel de calidad que debe alcanzar el equipo. - Estará dispuesto a ayudar y contribuir al éxito del equipo con sus capacidades y destrezas al servicio de un objetivo común, propiciando que cada integrante dé lo me-
jor de sí mismo, buscando lograr un equipo cohesionado, eficiente, a través de lealtad, motivación y confianza, incrementando los conocimientos y enriqueciendo nuestras habilidades. - Apoyará a definir las responsabilidades compartidas, vigilando el cumplimiento de los objetivos y plazos del proyecto, verificando que se va avanzando en la dirección adecuada, tomando en caso contrario, las medidas oportunas. - Tendrá conciencia, que todo ser humano necesita crecer, desarrollarse, superarse, ser mejor y avanzar; estará dispuesto al reconocimiento del valor de nuestro trabajo. - Supervisará el trabajo del equipo antes de presentar los resultados al órgano supervisor, consciente que es el equipo el responsable por triunfos y fracasos. - Centralizará la relación del equipo con el resto de la organización, especialmente con los niveles superiores. - Prestará apoyo a los demás miembros del equipo en los momentos de presión. - Compartirá valores y dará retroalimentación de mejoramiento de desempeño a los compañeros. - Evitará establecer lazos de complicidad, poder y/o sumisión, celos y rivalidades. - Tratará de encontrar coincidencias entre los objetivos, in-
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tereses y metas personales y los objetivos, intereses y metas de la organización. Por otra parte, hay que tener en cuenta que los posibles defectos del Coordinador se suelen transmitir al resto del equipo ya que su comportamiento tiende a ser imitado. Como Líder del equipo debe conocer acerca de los tipos características de los integrantes, los cuales fueron descritos con anterioridad, a fin de motivarlos en la forma adecuada, por ejemplo: - Al Positivo: se le debe reconocer públicamente su labor, buscando que cunda su ejemplo. - Al Negativo: Si sobrepasa cierto límite el jefe tendrá que darle un toque de atención. - Al Exigente: Hay que animarle a que piense en positivo, a que aporte soluciones prácticas. - Al Desubicado: Al igual que al negativo, si sobrepasa cierto límite el jefe le tendrá que llamarle la atención. - Al Imprudente: En las reuniones no se pueden tolerar sus interrupciones. Si hace falta se le llamará al orden. - Al Sabelotodo: Habrá que animarle a que profundice en algunas de sus consideraciones válidas.
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El Coordinador del Equipo debe tratar de potenciar entre sus colaboradores algunas de las siguientes características: - Espíritu de equipo: debe dejar atrás su individualismo (algo que no resulta fácil) y anteponer el interés del equipo, el trabajo no va a depender de la genialidad individual sino de la coordinación de sus actividades, del saber apoyarse unos a otros, y contagiarlo al resto de compañeros. - Colaborador: Estar dispuesto a ayudar a sus compañeros, no sólo cuando un compañero lo requiera; parte de sus responsabilidades es estar atento a detectar posibles dificultades de algunos de ellos para ofrecer su apoyo. - Respetuoso: Debe saber defender sus puntos de vista con firmeza e hidalguía (reconocer los errores) no menospreciar otras opiniones, manteniendo un trato amigable y sereno, especial mente en los momentos de tensión y ante las fallas ajenas. - Buen carácter: Que contribuya a crear un buen ambiente de trabajo, que no genere conflictos y que si estos surgen dentro del equipo se involucre para tratar de solucionarlos. - Leal: Con la verdad por delante, sin segundas intenciones, cumpliendo su palabra, sin tratar de
anteponer su beneficio personal al de los demás, es decir, ser de fiar. - Responsable: Acepta sus obligaciones y responde de las mismas, sin tratar de esquivarlas. Cuando hay que dar la cara la da y cuando algo falla él acepta su parte de culpa. - Trabajador: Siempre dispuesto a asumir nuevas tareas; una persona que no intenta quitarse de en medio para el trabajo. - Inconformista: No se conforma con lo conseguido, entiende que el equipo tiene mucho más potencial. Cuando alguien dirige un equipo puede ocurrir que algunos de sus miembros traten de boicotear su gestión; por enemistad, por celos profesionales, por querer derrocarlo, etc. Los motivos pueden ser diversos. En todo colectivo humano cabe que existan personas dañinas, lo que obliga al Líder del equipo a estar muy pendiente de su gente, seguirlas muy de cerca, tratando de detectar cualquier movimiento de oposición que pueda surgir, con miras de neutralizarlo.
Esto permite que las posibles diferencias se vayan detectando y solucionando sobre la marcha, evitando que se pueda ir generando un malestar interno. La oposición de un colaborador suele ser más dañina cuando es tapada, sigilosa, cuando se trata de menoscabar el prestigio del Líder entre el resto de los compañeros. El colaborador rebelde tratará de conseguir apoyos dentro del equipo con vista a intensificar su operación de acoso. A veces el Líder del equipo no detecta nada hasta que el daño ocasionado es ya muy significativo. El miembro conflictivo habrá conseguido erosionar muy seriamente su credibilidad, habrá propagado falsos rumores, habrá deteriorado gravemente el ambiente de trabajo, la cohesión del grupo. Un ataque de este tipo puede arruinar el futuro del equipo. Si el Líder llega a detectar la existencia de este malestar o problemática, debe inmediatamente a citar a la persona implicada. Esto permite:
Se debe tratar de mantener una comunicación fluida con todos sus colaboradores, conocer sus preocupaciones, sus frustraciones, sus desacuerdos con las decisiones adoptadas.
- Dejarle claro que se está al tanto de su actuación y que no se piensa tolerar. - Tratar de conocer los motivos de este ataque y ver si se pueden solucionar.
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La Clave del Trabajo en Equipo Antes de dar este paso hay que asegurarse plenamente de que esta persona está efectivamente promoviendo una “revuelta” dentro del equipo. Si este colaborador (o colaboradores) persiste en su actitud no quedará más remedio que apartarlo del equipo por muy importante que sea su cometido, si siguiera dentro del equipo podría ocasionar mucho daño. Una estrategia que no suele funcionar es la de no reaccionar, hacer como si uno no supiera nada con la esperanza de que el tiempo vaya solucionando el problema, normalmente el tiempo lo que hará es agravarlo, además, el líder trasmitirá una imagen de debilidad.
Responsabilidad y Autoridad Dentro de los esquemas organizacionales jerárquicos, la delegación de responsabilidades es vertical; sin embargo, en el trabajo en equipo es multidireccional. Se requiere de más o menos autonomía para desarrollar su trabajo, sino tendrá las manos atadas y no podrá cumplir su misión.
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Es darle un voto de confianza. La organización fija los objetivos a alcanzar, pero debe dar rienda suelta al equipo para que organice su trabajo como considere conveniente y para que tome sus propias decisiones, asumiendo las correspondientes responsabilidades. Los miembros del equipo son los que mejor conocen la tarea a realizar y los que mejor saben cómo deben organizarse. Sólo un equipo al que se le deje margen de maniobra será capaz de involucrarse en su trabajo y realizarlo de una manera eficiente, estableciendo claramente los límites de la misma para evitar que se puedan sobrepasar (arrogándose unas facultades que no se hayan concedido) o dejando de atender unos cometidos que en cambio sí han sido delegados. Los miembros del equipo darán lo mejor de sí cuando se sientan valorados profesionalmente y el darles capacidad de decisión, aunque limitada, es una prueba de ello, si se quiere que el equipo funcione con agilidad es necesario que estos puedan tomar decisiones sobre la marcha, sin tener que estar consultando permanentemente al jefe, pero ello conlleva asumir la responsabilidad de la decisión tomada.
Aquellos temas de mayor trascendencia serán los que se deban consultar con el jefe o los que se debatan en comité. Por otra parte, quien delega tendrá que asegurarse previamente que quien recibe la delegación cuente con la preparación necesaria para hacer un buen uso de la misma; esto no exonera a quien la concede, de responder del buen uso que se haga de ella. Quien delega es corresponsable y no queda al margen de las decisiones que tome la persona en quien se ha delegado.
El Trabajo en Equipo y la Toma de decisiones El trabajo en equipo no se puede convertir en un medio para evitar asumir responsabilidades particulares tratando uno de desviarlas hacia el grupo. No se puede permitir que los miembros del equipo eviten tomar decisiones, tratando de que sea otra persona, el equipo en su conjunto o bien el jefe quienes las tengan que asumir. Además, la dinámica propia del trabajo ágil exige que sus miembros vayan tomando decisiones sobre la marcha. El jefe del equipo debe dejar muy claro desde el principio
cual va a ser el ámbito de responsabilidad de cada miembro y con qué autonomía van a contar para su desempeño. Para que la gente se involucre completamente en el trabajo y para que éste se desarrolle con cierta fluidez es fundamental que cada miembro asuma ciertas responsabilidades personales. Hay que exigir a los colaboradores que decidan ellos mismos; asimismo hay que evitar la tendencia de algunas personas de consultar siempre y no querer decidir nunca. Además, se debe fomentar dentro del equipo una atmósfera que favorezca la toma de decisiones. Para ello el jefe debe empezar por dar ejemplo, aceptando las propias responsabilidades y no tratando de desviar hacia el equipo asuntos que le competen. Por otra parte, si una decisión adoptada por algún miembro del equipo, tras un análisis riguroso y serio, resulta equivocada, el jefe debe ser comprensivo. No es edificante reprender, ridiculizar o amenazar al colaborador, sino todo lo contrario, es el momento de darle apoyo y aclararle el panorama. No resulta raro encontrar equipos que toman decisiones equivocadas, debido a que parten de premisas erróneas, toman decisiones sin examinar los pará-
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metros o sin explorar en profundidad otras posibles alternativas, y sin analizar las consecuencias que pudieran derivarse si la decisión fuera equivocada y carente de planes de contingencia o emergencia por si ésta falla. Cuando se incurre en un error, deben analizarse a fondo las deficiencias, esto no implica que deban aplicarse correctivos personales, ni es el objetivo, se trata de tomar medidas para que el error no se vuelva a producir. Lo que no se debe admitir nunca es cuando el error es resultado de la improvisación, de la falta de cumplimiento o de profesionalidad. En esta disyuntiva entre tomar decisiones e incurrir en posibles errores, hay que tener presente que, por regla general, a cualquier empresa le resulta mucho más costoso no tomar decisiones a tiempo, que el hecho de que algunas de ellas resulten erróneas. Un aspecto que hay que tener presente es, cuando el equipo adopta decisiones en forma colectiva, éstas suelen ser más extremas que las que adoptarían individualmente sus miembros, tanto si la decisión es conservadora como si es arriesgada. Esto explica por qué, individualmente se suelen rechazar las posiciones radicales por miedo a equivocarse, mientras que en
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el grupo las personas se sienten más protegidas y a veces ello los lleva a extremar sus puntos de vista. Es un aspecto que hay que tener en cuenta para evitar tomar en grupo decisiones excesivamente radicales.
La Importancia de la Comunicación Frente a un mundo que vive cada vez más rápido, donde el tiempo bien aprovechado es muy valioso, el desarrollo tecnológico ha brindado muchos aspectos positivos, por ejemplo, que nuestra comunicación de información tarde un par de segundos en llegar a cualquier destino. El trabajo en equipo exige ante todo coordinación y esto sólo se logra con una comunicación fluida entre sus miembros para que funcione de forma eficaz. La comunicación debe ser multidireccional, es decir, en todas las direcciones: - De arriba hacia abajo (es decir, del Líder hacia sus colaboradores). - De abajo hacia arriba (de los colaboradores hacia el Líder). - Horizontalmente (directamente entre los colaboradores).
Uno de los principales cometidos del coordinador y de todos los miembros del equipo es conseguir desde el principio un buen nivel de comunicación entre todos. Si el equipo empieza a funcionar con una comunicación fluida entre sus miembros, es posible que ésta se mantenga. Si por el contrario en un principio falla la comunicación es posible que el equipo arrastre este problema durante toda su existencia. La comunicación va a depender en gran medida de la actitud que adopte el Líder. Si éste es accesible, con una política de puertas abiertas, que comparte con sus colaboradores la información que recibe, que fomenta el diálogo y el debate dentro del grupo, está señalando a sus colaboradores qué actitud debe imperar en el equipo. Una comunicación fluida entre los integrantes del equipo se favorece cuando existe una buena relación personal entre ellos, no necesariamente de amigos íntimos, pero sí una relación cordial y con el resto de la organización, porque necesitará con toda seguridad información, por lo que tendrá que establecer los canales oportunos. Cuando trabajamos en equipo, es lógico que surjan contratiempos, diferencias de opinión y discusiones, pero por ello no hay que olvidar un dicho muy común “Las cosas se
solucionan hablando”, lo cual es indiscutiblemente cierto. Podríamos enfrentarnos al hecho de que un miembro del equipo esté muy descuidado en su desempeño, como fruto de su estrés o factores personales y eso genere un retraso o incidente en el trabajo, afectando a más de una persona por su error, también el rendimiento y la rentabilidad; como resultado es posible que en el equipo en general se origine una divergencia o rivalidad entre las personas y, por tanto, la disminución de la cooperación mutua. Por ello, el hecho de poder comunicarnos entre todos los miembros del equipo, acerca de las necesidades y/o preocupaciones con respecto al trabajo que estamos realizando, es vital, pero esta comunicación debe realizarse dentro del marco de respeto, evitando sobrepasar los límites, ya que muchas veces dentro del calor de la conversación podríamos faltar a las formas, lo cual podría levantar una barrera, herir susceptibilidades de nuestro interlocutor, sobre todo cuando nos enfrentamos a una situación susceptible de afectar el desempeño del equipo. Es importante evitar, los dimes y diretes, los rumores, todo se debe de comunicar con base, si uno no está seguro, es importante, averiguar, es decir, preguntar
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para obtener la información correcta y de las fuentes adecuadas o miembros del equipo implicados en la situación. Los miembros del equipo, que hayan entendido las 5C en los cuales se basa el trabajo en equipo, estarán llanos a brindar la información y reconocer de ser el caso, la falla en la actuación y aceptar las medidas correctivas. Una situación de conflicto, origina que el rendimiento del equipo se resienta de inmediato, haciendo que sea imposible coordinar y avanzar cuando dentro del equipo hay enfrentamientos, por lo que se tiene que tratar de atajarlos inmediatamente. Cuando surge el conflicto el Líder debe actuar, inicialmente dando un margen prudencial a los miembros enfrentados para que ellos mismos resuelvan sus diferencias, advirtiéndoles que no va a tolerar comportamientos que pongan en peligro al equipo. Si el conflicto persiste, tomará cartas en el asunto, informándose previamente con detalle de lo sucedido y adoptando a continuación la decisión que estime oportuna. Lo que el Líder no puede permitirse bajo ningún concepto es ignorar lo que está ocurriendo y esperar que el tiempo solucione el problema, éste normalmente juega en contra y lo que inicial-
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mente era una pequeña diferencia se puede convertir en un enfrentamiento total, el equipo se deteriorará. Si algún miembro del equipo resulta ser una persona muy conflictiva, el Líder en consenso con el resto del equipo, deberá actuar con rapidez y apartarlo del mismo lo antes posible ya que podría causar mucho daño.
La Mística de Equipo El ser humano es básicamente un ser gremial. Sin embargo, sobre todo el hombre tiende a tener un carácter competitivo, busca su bien por delante, a toda costa, busca destacar, sobresalir, en esto influyen los sentimientos, experiencias, entorno, llevando en algunos casos al individualismo, por ello, en un equipo de trabajo, la cohesión no es algo que tiende a surgir de forma espontánea, todo lo contrario, hay que buscarla, hay que trabajarla. Por eso, el desarrollo de una mística, como elemento cohesionador del grupo, es clave, esta mística debe basarse, en la Visión, Misión y Valores de la empresa u organización, impregnándose medularmente en cada uno de los miembros del equipo, a tal grado que resulte inconsciente, pero que
su presencia realmente sea innegable, que se sienta en el ambiente, que se hace presente cuando el equipo se pone a prueba y debe cumplir o fallar en el intento. Estas reglas sencillas y poderosas regirán el comportamiento interno de las personas, del equipo, de la empresa u organización, dichas reglas determinarán como nos comportamos como vemos la vida y nos conducirán a defenderlas, tal como defendemos a nuestra familia, a nuestras aspiraciones, definiéndonos en quienes somos y a qué estamos dispuestos. La cohesión del equipo, es la que hará jugar el partido básicamente pensando en los demás, por nuestros compañeros y no por simplemente ganar o vencer, no por uno mismo, tener fama o éxito. Estas reglas que generan la cohesión del equipo, deben ser adoptadas, por todos los miembros del grupo, de la empresa u organización, todos deben creer en ellas, deben sentir que les pertenece y que todos forman parte nuestro equipo. Al generar un sentimiento de equipo, sus miembros se sienten orgullosos de pertenecer al mismo, los equipos de trabajo más eficientes son aquellos en los que existe una gran cohesión entre sus miembros.
Esta cohesión debe generar la actitud de nunca abandonar al compañero herido o en apuros, es decir, al que necesita ayuda, predisponiendo a estar dispuesto a ofrecer ayuda en forma incondicional, ojo, no significa hacerle el trabajo al otro, sino ofrecerles lo necesario para que desarrolle su trabajo. Es muy común encontrar equipos disgregados, donde cada miembro actúa por su cuenta, donde sólo le interesa su interés particular, donde se siente que solamente están de paso y lo ven como un trampolín para otra empresa u organización, donde solo tienen el interés de esquilmar en su propio beneficio a la empresa. En esta situación es prácticamente imposible funcionar eficazmente. También encontramos situaciones en las cuales, en un equipo básicamente unido, algunos de sus miembros se van distanciando y van ocasionando que otros miembros se alejen; es importante descubrir a tiempo este tipo de situación, si no, es posible que al final se termine como en el caso anterior. Por otro lado, es importante contar en el equipo con gente preparada, entregada, que sepa trabajar en grupo, que genere buen ambiente, gente po-
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sitiva, colaboradora, generosa; a veces puede resultar preferible un profesional con estas actitudes, aunque sea menos brillante que con otro muy competitivo, pero con un carácter complicado. Una sola persona conflictiva dentro del equipo puede ser suficiente para que el ambiente de trabajo sea negativo. Hay que cuidar este detalle, pero aun así puede haber sorpresas al entrar a formar parte de las mismas personas conflictivas, que saben disimular esa condición. El Coordinador, el Líder, debe actuar con contundencia y atajar de raíz este problema, apartando a dicha persona. Por regla general, los equipos pequeños tienden a estar más cohesionados que los grandes, aspecto que hay que tener en cuenta a la hora de constituir un equipo, tratando de que su tamaño sea lo más ajustado posible a las necesidades. Si el líder cuenta con una personalidad atractiva que consigue ganarse la adhesión de sus colaboradores tendrá ya buena parte del camino recorrido. Un ambiente agradable, de respeto, donde se fomente la participación, con comunicación, donde se reconozcan los méritos, donde se pueda realizar profesionalmente, forma un equipo com-
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petente, capaz de alcanzar las metas propuestas, también ayuda a cohesionar al grupo. La cohesión del equipo es más fácil que exista mientras las cosas marchan bien, el problema se presenta cuando a medida que el trabajo va avanzando la realidad se va imponiendo, a veces con toda su crudeza, que favorece las divergencias; pero acuérdese que las dificultades tienen un lado positivo, según como se encaren las dificultades, la cohesión interna puede aumentar o verse menoscabada. Como en cualquier trabajo, pueden surgir dificultades que pongan a prueba al equipo, algunos se desentienden, arrecian las críticas hacia el miembro responsable, se habla de “cortar cabezas”, como una reacción normal frente al temor del fracaso, como seres individuales. Sin embargo, bajo el concepto de equipo la mejor alternativa es comunicar las dificultades inmediatamente, para que el equipo pueda tomar las medidas oportunas, todos están metidos de lleno, sus carreras profesionales también pueden verse afectadas y estar en juego, por lo que todos tienen derecho a saber qué es lo que ocurre para aportar soluciones o ayuda. Ante la presencia de dificultades, por graves que éstas sean, es fundamental que el Líder
informe en forma objetiva y sincera a sus colaboradores y que no trate de “maquillar” la situación. El equipo perdería confianza en su conductor responsable si se entera de que les ha ocultado información, de que les ha falseado la realidad. Para ello es fundamental que la filosofía de no buscar culpables sino soluciones, impere en el equipo ante los problemas. Los problemas hay que afrontarlos con decisión, tomando las medidas necesarias por drásticas que sean, no valen las contemplaciones y si el problema es grave hay que ponerlo inmediatamente en conocimiento de la dirección, para que no haya sorpresas finales.
Ojo con el pensamiento de equipo El pensamiento de equipo es un proceso que se desarrolla a veces dentro de los equipos de trabajo que los lleva a tener una visión particular, propia, de la realidad; es un proceso que se desarrolla de forma gradual. El pensamiento de equipo, es bueno mientras se mantenga una mente abierta a las distintas alternativas, a la crítica y la autocrítica.
Algunas veces, en los equipos de trabajo puede resultar difícil expresar una opinión que se aparte de la línea oficial. Los miembros del equipo pueden evitar manifestar una opinión discrepante por miedo a ser tachados de desleales. Ante la falta de opiniones críticas, el equipo va desarrollando su propia visión de la realidad, sin que nadie sea capaz de dar la voz de alarma. El equipo va imponiendo una forma uniforme de ver la realidad, caracterizada a veces por cierto exceso de confianza que puede traducirse en prepotencia, “Nosotros tenemos razón y los demás están equivocados”; esta percepción al no ser analizada se puede ir alejando de la realidad, sin que el equipo sea consciente. El mismo miembro que internamente pudiera discrepar de la opinión surgida, termina convencido de que era él quien estaba equivocado; lo peor ocurre cuando en base a esta visión distorsionada el equipo puede ir tomando decisiones que resulten completamente erróneas. Los equipos de trabajo pueden ser más propensos al pensamiento único cuando: - Son de tamaño mediano o reducido lo que es propicio para que
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sus integrantes trabajan muy estrechamente. - Tienen un líder conocedor y fuerte, que ejerce una intensa influencia sobre el resto de los miembros. - Confunden la cohesión con el pensamiento único, cuando se impone de forma casi obligatoria la unanimidad a aceptar la línea oficial. Para tratar de evitar los efectos negativos de este pensamiento único de equipo es necesario favorecer el debate interno, fomentar el intercambio de puntos de vista, aceptar la discrepancia en la fase de deliberación.
La diversidad de opiniones no tiene por qué amenazar la unidad del grupo.
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Claves para que las Reuniones sean Productivas Las reuniones de trabajo se realizan para que todos los miembros tengan el conocimiento actual y fidedigno de la situación, de los avances, las dificultades que van surgiendo, intercambiar puntos de vista y tomar decisiones. Estas reuniones deben servir para fijar criterios, homogeneizar ideas, tales como, modo de actuar, nivel de exigencia, escala de valores, etc., que ayuden a crear una cultura común. La eficacia de las reuniones depende de que estén bien organizadas y dirigidas, exige que se les preste la atención debida y únicamente se deben convocar cuando haya una agenda que lo justifique. Las reuniones deben prepararse con detenimiento, empezando por el Líder del equipo; si los colaboradores detectan que éste acude a las reuniones sin haberse preparado, es posible que terminen imitándolo, convirtiéndose la reunión en una pérdida de tiempo. Las reuniones sin un objetivo claro, simplemente porque toca hacerlo, representan una pérdida de tiempo para todo el
equipo, dañando el sentimiento de profesionalismo del equipo. Las reuniones implican: 1. Estructurar una Agenda que todos los asistentes deben conocer, convocándose con tiempo suficiente, a fin de permitir a los participantes preparar aquellos temas que se vayan a tratar. Esta Agenda se establece con la intención de cumplirla, lo que no impide cierta flexibilidad para poder insertar algún asunto que pueda surgir sobre la marcha. Se convocarán únicamente a las personas pertinentes; hay que evitar que las reuniones puedan ocasionar una pérdida de tiempo para alguno de los asistentes que no tienen nada que ver con la agenda tratada. 2. El Líder debe establecer desde la primera reunión un elevado nivel de exigencia, marcando la pauta al resto del equipo, para el conocimiento exhaustivo del tema a exponer. Se preocupará de la participación activa y aportes de todos los miembros, evitando que algunos puedan monopolizar la reunión mientras que otros apenas participan. 3. Se debe fijar un tiempo estimado para la reunión, el cual debe ser respetado, de otro modo las reuniones terminan dilatándose inútil-
mente, diluyendo los temas y abordando asuntos intrascendentes. Hay que evitar fijar las reuniones en horarios “inconvenientes” por ejemplo los lunes a primera hora, viernes por la tarde, o cualquier otro día muy avanzada la tarde. Si las reuniones se prevén largas o se alargan, se deben fijar refrigerio continuo y descansos de forma regular para que los asistentes puedan despejarse; estos descansos, evitan participantes entumecidos y exhaustos, sirven como “tiempo fuera” el cual favorece el intercambio de ideas o distiende situaciones tensas o incomodidades, que pudieran haberse presentado. 4. La sala de reuniones debe ser cómoda, ventilada, amplia, bien iluminada, con la temperatura adecuada, sin ruido, etc. 5. Se debe tratar de crear un clima que favorezca un intercambio abierto y franco de puntos de vista, donde se admita la discrepancia y se fomente el debate; se tiene que evitar que se produzcan discusiones o enfrentamientos personales que enrarezcan el ambiente. Si bien el debate en algún momento se pueda acalorar, lo que no se puede permitir bajo ningún concepto es que se produzcan ataques personales. Por otra parte, en el momento que
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se adopta una decisión, por polémica que sea, se exigirá a todos los miembros del equipo un apoyo incondicional (ya no es tiempo de discrepar). 6. Siempre se debe redactar un Acta de la Reunión donde se consigne el nombre de los asistentes, fecha hora y lugar, agenda, asuntos tratados, decisiones adoptadas, posibles actuaciones encomendadas a algunos miembros, etc. Posteriormente y una vez finalizada la reunión, se repartirá copia de esta acta al resto de asistentes para que se tomen las acciones correspondientes. En el acta de la reunión hay que consignar a los responsables designados para solucionar o ejecutar tal o cual acuerdo tomado y los plazos establecidos. 7. Todos los miembros deben evitar que la reunión se aleje de su objetivo principal y derive hacia otros asuntos menores, así como no ir cerrando temas o ir pasando de un tema a otro sin tomar agotarlos y decisiones claras. En definitiva, es responsabilidad de quien dirija la reunión velar porque esta se desarrolle con normalidad y resulten útiles. Se exige puntualidad a los miembros del equipo predicando con el ejemplo; la falta de puntualidad resta seriedad, hace perder el
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tiempo a los demás y crea un precedente que puede ser imitado. Las reuniones, si bien es cierto son de dialogo y temas serios, no deben ser dirigidas con rigidez no excesivo rigor, debe de haber algún momento de dialogo con relajación, pero lo que no se debe permitir es que éstas pierdan seriedad. Cuando alguno de los miembros intente monopolizar la reunión, hacérselo ver y tratar de que aquellos miembros menos proclives a participar tomen la palabra. Quien dirige la reunión otorga el uso de la palabra, debe ejercer autoridad, aunque no debe abusar de la misma y cuando modera siempre debe tratar de convencer antes que ordenar, no obstante, si en algún momento hace falta llamar al orden, debe saber hacerlo.
Claves para la evaluación del equipo La organización debe evaluar con regularidad el rendimiento del equipo; esta evaluación debe estar dirigida especialmente a detectar posibles deficiencias y poder tomar las medidas de corrección oportunas, permitiendo al equipo saber de cómo se percibe su desempeño.
Desde un inicio se debe dejar muy claro cuáles son los criterios que van a considerar a la hora de evaluarlo; de esta manera, se consigue que el equipo sepa a qué atenerse y se evitan posibles malos entendidos. El evaluador no se debe limitar a comunicar el resultado de su evaluación, sino que debe reunirse con el Líder del equipo y explicarle el porqué de la misma, quien a su vez lo transmitirá al resto del equipo. Se acordará un programa de posibles mejoras a introducir en el grupo y se fijará un sistema de seguimiento. El resultado de esta evaluación será tomado en cuenta a la hora de fijar una gratificación extraordinaria para el equipo. Aunque el trabajo en equipo sea básicamente colectivo es necesario discriminar, teniendo en cuenta la diferente implicación de sus miembros. No resulta justo tratar a todos por igual. No obstante, esta diferenciación debe estar muy meditada y ser tremendamente justa con el fin de evitar posibles polémicas. Si esta diferenciación resulta caprichosa, poco motivada, influida por amiguismos, etc., la unidad del grupo puede quedar definitivamente fisurada.
Algunas claves sobre las llamadas de Atención o Sanciones El Líder del equipo debe tratar de ganarse el apoyo de sus colaboradores, ya que esto permite una mayor cohesión dentro del grupo, miembros más involucrados en su trabajo, más motivados, etc. Para ganarse este apoyo son necesarios una serie de requisitos; dar ejemplo, dispensar un trato correcto, crear un ambiente de trabajo agradable, no adoptar actitudes déspotas, dictatoriales, etc. No obstante, lo anterior no se contrapone con el hecho de mantener la disciplina necesaria, con ser exigente con las actuaciones y con ejercer la autoridad cuando sea conveniente. Aunque la persona sancionada difícilmente encontrará su castigo justificado, a la larga los subordinados distinguen claramente cuando el Líder usa su autoridad y aplica sanciones de manera arbitraria, caprichosa e injusta y cuando lo hace justificadamente. En este segundo caso es frecuente que la sanción, sobre todo si es mesurada, cree un sentimiento de superación “esto no me vuelve a pasar”.
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Un Líder que no utiliza su autoridad termina perdiéndola y sin autoridad es imposible dirigir un grupo humano. En todo caso, la sanción debe utilizarse con mucha moderación, cuando ya no haya más remedio y de modo que para la persona sancionada no suponga una humillación. Por ello, tenga en cuenta lo siguiente, somos seres humanos imperfectos y susceptibles de cometer errores, por eso, esto tiene que ser bidireccional: - Siempre debemos buscar entendimiento y actitud positiva, elija el lugar y momento apropiado y nunca en público, porque lo único que se logra es que la persona se sienta humillada y que no escuche, generando un sentimiento de revancha. - Respire profundamente, cuando uno se enfrenta a situaciones como ésta las emociones se exaltan y la respiración se acelera, respirar profundamente ayuda a tener una expresión calmada y segura. - Reconozca los sentimientos, a nadie le gusta que le llamen la atención, más aún cuando se es consciente de haber errado; en muchos casos las personas rehúyen y evitan la situación, como Líder no se debe permitir que un miembro se evada del tema
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por mucho tiempo; Tampoco es agradable llamar la atención a alguien, haga saber esta premisa al inicio de la conversación, suaviza y hace más receptiva la situación. - Reaccione a la idea no a las personas, en estos casos, es importante que la mística y reglas que se definieron como elemento de cohesión, sean las que identifiquen lo bueno o lo malo, siempre plantee cómo podemos corregirlo, demostrando los beneficios de esa corrección para el equipo. - Sea específico, no dé muchas vueltas al tema o a los detalles de la situación, sea rápido claro y sencillo y sobre todo analice el caso y ofrezca apoyo para la solución. - Permita que la persona observada responda, acuérdese de la importancia de la buena comunicación. - Si se cometió un error, admítalo, a partir de ese momento la discusión se acabó, siempre recurra a las reglas que establecieron como patrones de comportamiento, siempre hay que buscar la forma de apoyarse mutuamente siendo parte de la solución y no del problema. La sanción debe ser proporcional al daño causado y debe ser homogénea para todos los miembros del equipo, no se puede crear discriminaciones, ante
hechos similares no se pueden aplicar sanciones diferentes en base a la persona que comete la infracción. La discriminación genera resentimiento contra el Líder y puede dañar de manera irreparable su unidad. No se puede caer en los extremos: ni ser excesivamente riguroso ni demasiado blando. Antes de sancionar es necesario confirmar lo ocurrido y conocer la parte de culpa que corresponde a la persona que va a recibir el castigo. No se puede sancionar a un colaborador sin motivos debidamente establecidos, ni tampoco se puede sancionar por errores para luego desdecirse ni levantar una sanción debidamente impuesta. En todo caso, la actuación de la dirección debe ser equilibrada, la idea es:
Lo que quieras hacer habitual, practícalo; y si no quieres que algo se haga habitual, no lo practiques, y habitúate en cambio a hacer alguna otra cosa. Epicteto, “Cómo se han de combatir las apariencias de las cosas”
Si se sancionan los errores también se deben premiar los aciertos. Además, resulta más aleccionador conceder un premio por un trabajo bien hecho, que sancionar por un trabajo mal hecho.
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Capítulo Cinco
UNAS CLAVES SOBRE LIDERAZGO
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El Liderazgo tiene que ver con suscitar una visión y una motivación en la gente; Las personas no quieren ser manejadas, quieren ser dirigidas, Liderazgo es Influencia.
John Maxwell, “Desarrolle el Líder que está en usted ”
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El Liderazgo Moderno A partir del siglo XX, se comenzó a emplear el término en inglés “leader” que significa líder del verbo “to lead”, o sea, guiar. En las empresas modernas, los directivos están prefiriendo liderar en base a una mezcla entre el tipo consultivo y participativo. En otras palabras, ellos deciden, pero involucrando en el proceso a sus colaboradores haciendo uso de variadas técnicas como: lluvia de ideas, benchmarking (Metodología que promueve la incorporación en las empresas de prácticas y métodos exitosos, no importa donde estén. Incita a ser creativos mediante la copia de estrategia, productos y procesos aplicados en otras áreas, no necesariamente similares a la de la empresa que los implanta), entre otras. Desde luego, el líder moderno toma en cuenta distintos aspectos que es imposible no atender: - La existencia de clientes externos - La existencia de clientes internos - La motivación para ambos tipos de clientes - Las necesidades de ambos clientes - La Calidad total La Calidad Total, en un proceso de mejora continua y que por su misma naturaleza no se puede
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detener, de lo contrario deja de ser un proceso. Es un cambio cultural necesario y profundo, una filosofía integral que abarca a toda la organización y al cliente que hay que conquistar en un mercado altamente competitivo, brindándole seguridad, rendimiento y servicio. Dentro de este proceso de Calidad Total, para satisfacer a los clientes externos, es necesario satisfacer los requerimientos de los clientes internos.
¿Qué es el Liderazgo? El Liderazgo se define como una forma de ejercer influencia sobre un grupo determinado en busca del logro de ciertos Objetivos. El Líder se hace a través de un proceso continuo de aprendizaje para alcanzar un objetivo definido, para lo cual debe desarrollar el carisma, actitudes y reglas básicas de interacción, además de una metodología que le permita analizar la situación en la cual se va a desenvolver. Hay que destacar que frecuentemente se suele confundir el concepto de liderazgo con autoridad y poder. - Autoridad, facultad que permite lograr obediencia; es otorgada a alguien, en general, mediante un
título o un cargo formal lo que le permite ejercer un mando real sobre los demás que se consideran subalternos y que deben obedecerle con limitada capacidad de discusión. - Poder, facultad que le permite influir en un grupo, logrando tener adherentes para la consecución de los objetivos del organismo, al cual representa, sin tener necesariamente un título o un cargo formal y a quien no se tiene la obligación de obedecerle. De lo anterior, cabe destacar que una persona puede ser líder y tener autoridad a la vez o ser líder y tener poder, en definitiva, se puede dar una mezcla entre dos o tres de éstos.
Tipos de Liderazgo * Autoritario, persona que solo hace de informador, es decir, decide y demanda. Es el típico caso de los caporales o capataces con limitados conocimientos, personas egocentristas y pagadas de sí mismas que solo desean ver que ocurra actividad. * Persuasivo, aquel que, con su conocimiento y manejo, ejerce su poder de convencimiento con respecto de sus decisiones. * Consultivo, donde la persona presenta su decisión o sus ideas, mos-
trándose permeable a cualquier modificación en base las sugerencias que el grupo pueda hacer. * Participativo, Líder que da a conocer la problemática, solicita sugerencias y deja que el grupo decida, desde luego, enmarcándose en algunos parámetros.
Teorías del Liderazgo Si vemos la historia, desde el inicio de la humanidad, siempre ha habido alguien que guía; se han realizado muchos estudios para descubrir cuál es la fórmula ideal para liderar, en base a los resultados han ido surgiendo diversas teorías: - Teoría de las características - Teoría del comportamiento - Teoría de las contingencias * Teoría de las Características o Teoría de los Rasgos. De acuerdo a las características tanto físicas como psicológicas, algunas personas logran influir en el resto, ya sea, porque resultan carismáticas o atractivas, entre otras cualidades. Según estas investigaciones, se han logrado identificar alrededor de 80 de tales características, entre las cuales, se pueden agregar: energía, deseo de dirigir, hones-
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tidad, seguridad en sí mismos, inteligencia, etc. * Teoría del Comportamiento: en oposición a lo anterior, esta teoría indica que es la conducta y no la apariencia, la cual, posibilitan a un individuo guiar a un grupo. De acuerdo a los estudios realizados por la Universidad de Ohio, los investigadores en busca del comportamiento ideal del líder, se basaron en dos categorías: - La Estructura de Inicio, en la que el líder puede definir y estructurar su papel, mientras los subordinados van en búsqueda del logro de las metas. - La Consideración, basada en las relaciones de trabajo surgidas a raíz del respeto por las ideas de los subordinados, confianza mutua e interés por los sentimientos de éstos últimos. La Universidad de Michigan, en tanto, llegó a la conclusión de que los líderes pueden tener dos tipos de comportamiento: - Orientados a los empleados, enfatizan las relaciones interpersonales, se interesan por las necesidades de sus subordinados y aceptan las diferencias entre ellos. - Orientados a la producción, enfatizan los aspectos técnicos del
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trabajo, su principal preocupación es alcanzar las metas y los empleados son considerados tan sólo medios para tal fin. Dentro de la Teoría del Comportamiento, nos encontramos con la “Matriz Gerencial” de Blake y Mouton, que combina ambas posiciones, la de la Universidad de Ohio y la de la Universidad Michigan, que a través de un plano cartesiano de 9 x 9 genera 81 posibilidades en las cuales podría caer el estilo del líder. CUADRO DE INTERES (*) En la coordenada (1,1) tenemos una situación de liderazgo de neutralidad de no hacer nada como forma una de enfrentar o encarar los problemas, asociada al poco interés “pasándole la pelota a otro” y una gran habilidad de camuflar su hacer poco o nada o falta de capacidad y conocimientos. La siguiente coordinada (9,1) es una situación de “Producir o morir”, pueden obtenerse buenos resultados durante un tiempo corto. Sin embargo, si este modelo se utiliza por largo plazo, motiva al personal a sabotear al sistema o cuando menos hace disminuir la disposición a contribuir. La coordenada (5,5) El líder busca acomodarse y arre-
CUADRO DE INTERES (*) gla con los demás, bajo el pensamiento “no hay que buscar los tres pies al gato”; para qué atacar el problema, hay que contemporizar para no violentar. Este estilo es bastante pasivo que puede lograr algún progreso o resultado, pero solo dentro de las normas y ordenamientos de la compañía. En el cuadrante (1,9) Gerencia Country Club tenemos una situación de liderazgo cómodo y agradable, donde se hacen intentos para promover la armonía y la
buena voluntad. Los puntos que pueden causar inconvenientes se suavizan con la esperanza de que las cosas sigan bien en el ambiente de trabajo. En el cuadrante (9,9) Gerencia de Equipo enfocado al Logro de Calidad, las personas trabajan juntas para lograr resultados de primera calidad y están dispuestos a medir sus logros con el estándar más alto posible, todos los involucrados apoyan y se hacen responsa-
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bles los unos a los otros de los actos que ejerzan influencia en los resultados. * Teoría de las Contingencias: Igualmente llamada como Teoría Situacional. Surgen distintas variables situacionales al referirse a esta teoría: - El modelo de Fiedler, propone que es la situación en sí la que le da control e influencia al líder. - Teoría de Hersey y Blanchard, la cual, indica que el liderazgo es contingente de acuerdo a la disponibilidad de los seguidores, es decir, depende de las personas si aceptan o no a su líder. * Teoría del Intercambio de miembro a líder, sostiene que éste último frente a diversas situaciones, forma un grupo reducido de mayor confianza, que obtiene más atención y mayores beneficios. A diferencia de otro grupo, con cuyos miembros, dedica menos tiempo, otorga menos recompensas y mantiene netamente una relación de superior-subordinado. - Modelo Camino Meta, sustenta su base en que los líderes eficaces son aquellos que colaboran con sus seguidores en pro de seguir adelante, desde el lugar en que se
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encuentran hasta obtener el logro de sus metas. - Teoría de Participación del Líder. Todas las tareas tienen variadas exigencias y, por ende, el comportamiento del líder debe adecuarse a cada una de ellas. Su participación en la toma de decisiones ha de respetar una serie de reglas.
Características que definen a los Lideres Efectivos Un buen líder sabe entonces, que el resultado de su trabajo va influir en sus subordinados y viceversa, el de ellos influirá en él y de todos en el conjunto; de ello va a depender el logro de los objetivos generales. La comunicación existente en una empresa es de suma importancia; en consecuencia, si el líder escucha lo que necesitan los clientes externos sabrá exactamente cuáles son las metas a alcanzar y en lo relativo a los clientes internos, sabrá igualmente cómo satisfacer sus requerimientos.
LIDER EFECTIVO
LIDER INEFICIENTE
Su lema es el trabajo en equipo
Su lema es ser la cabeza
Guía a sus empleados
Los obliga a avanzar
Consigue que se le obedezca en forma voluntaria
Se le obedece obligatoriamente, tras haber impuesto su autoridad
Da el ejemplo
Exige que sus subordinados hagan lo que él no es capaz de hacer
Sabe respetar
Exige respeto
Es un buen educador
Demuestra lo que sabe hacer
Crea un ambiente gr ato
Inspira temor
Tiene metas, esto es una cadena que parte del bienestar de sus empleados, el proceso llegará a buen fin.
Exige que sus subordinados hagan lo que él no es capaz de hacer
Se comunica
Exige
Se adapta a los cambios
Es inflexible
Algo típico, no tengo tiempo Muchas veces he dicho “no tengo tiempo”, tanto en el ámbito familiar como para el espacio laboral, y esto también es dicho por muchos directivos o miembros de grupos de trabajo. Considero que abusamos de esta frase con frecuencia. Cuando comenzamos nuestro día, teóricamente constamos con el plan de actividades o trabajos a realizar, priorizamos, unas sobre
las otras, nos avocamos a las labores, no fijamos tiempos y lo que sucede en muchos casos, es que dejamos para “mañana” algunas cosas, lo que significa con frecuencia incumplimientos de nuestros compromisos. Así no nos damos cuenta de que hemos malgastado parte del tiempo por un descuido, que hace que entremos en trompo y queramos dividirnos en 8, que el día tenga 25 horas y la semana 8 días.
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No pretendamos erróneamente incrementar nuestro tiempo; debemos emplearlo mejor. Administrándolo bien podremos hacer más cosas y seguro obtendremos mejores resultados. No pretendo ni remotamente dar una receta que “cure el problema”, sino hacer un llamado de atención a aquellos que quieren desarrollar una actividad dentro del ámbito empresarial, a fin de que eviten caer en la trampa del “no tengo tiempo”, que de una u otra manera puedan afectar el trabajo en equipo, y a su vez en la Calidad del Servicio al Cliente. Las siguientes líneas están basadas en experiencias de algunos autores, así como personales, que permitan la reflexión y puedan servir de ayuda en los casos necesarios. Trataré de darle un enfoque que permita su utilización por todo el personal, incluidos los directivos, por lo que cada cual debe ajustarlo a sus características y necesidades. Cuando estaba en el colegio, mi madre siempre me repetía, que no me preocupe del fin de año, sino que vaya pensando en el mes a mes, al inicio no entendía a cabalidad que quería decir, que me estaba transmitiendo, con el pasar del tiempo entendí que lo que quería decirme era que debía
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identificar las metas que quería alcanzar en el período, pero éstas debían ser razonables y alcanzables, y orientar mi acción en función de estos, y si iba cumpliendo cada uno de ellos, mis objetivos y metas, se irían cumpliendo. Por ello, motívese a sí mismo y establezca los objetivos de cada día, considerando que a veces el tiempo depende de factores que escapan a su control, como también de la parte que usted puede controlar. Los objetivos deben ser definidos y realizables, estableciendo el tiempo de acuerdo a sus propias necesidades; utilice la tecnología existente a su alcance, aprovechando las ventajas que nos brindan a cada uno, como medio de seguimiento y comunicación con su mundo de trabajo. Detecte los puntos que demandan su atención, póngalo por escrito y priorice, concentre todas sus energías y evite que lo distraigan o interrumpan innecesariamente, asigne el personal necesario para la ejecución de todas las actividades que deban ser delegables, permita el desarrollo de sus colaboradores y el cumplimiento de los objetivos Mucho cuidado con las actividades agradables pero que no aportan nada al cumplimiento de los objetivos, no realice cosas
que no valgan la pena, concéntrese en lo importante, en sus metas, en lo que lo conducen a los resultados que los demás y usted esperan de su trabajo. Analice qué horas del día son las más convenientes para determinadas tareas y establezca “Ventanas Horarias” para su trabajo importante, puede ser difícil hacer esta reserva para cierto trabajo, pero a veces no hay otra manera de acometerlo con eficacia y eficiencia. Cuando decida hacer algo, hágalo, sobre todo lo más que pueda, lo mejor que pueda, lo más pronto que pueda. Poner manos a la obra es un buen hábito, que cura el mal hábito de aplazar la solución de los problemas. Muy importante, si usted está en la oficina, pero necesita estar concentrado, que su asistente no diga que no se encuentra, ella debe tratar de encaminar el asunto, lógicamente de acuerdo a sus indicaciones al respecto. Recuerde que la clave del incremento de la productividad está en identificar las tareas, nuestras y las de los colaboradores, que reporten mayor beneficio al trabajo, o sea, a los objetivos que nos hemos trazado. El final de la jornada es también propicio para examinar en qué perdió tiempo en el día, o lo utili-
zó mal, hágase preguntas, acostúmbrese a reflexionar para sacar experiencias del pasado, del presente y poderlas aplicar en el futuro. Muchas veces el hecho de tener el escritorio lleno de papeles, informes, archivos etc., hace que nos sintamos saturados, nos distraigamos y no nos concentremos totalmente en lo que estamos haciendo, por ello, mantenga su puesto de trabajo descongestionado, revíselo a intervalos, y elimine todos los papeles que no necesita más. Trate de disminuir o eliminar por concentración propia las causas de distracción, tensión o frustración, tales como: ruido, temperatura no confortable, humo, iluminación deficiente, que a veces es imposible evitar, no acompañe otras personas con discusiones o conversaciones sobre hechos intrascendentes, pero sí ejerza el dialogo casual y ocurrente, ríase y continúe con su trabajo. En resumen: - Elabore una lista priorizada de cosas que hacer, solo es necesario que cada cosa salga oportunamente. - Trabaje organizadamente y haga las cosas bien, sea escueto y preciso en sus comunicaciones. - Delegue autoridad y exija a cada cual su responsabilidad. - Elabore planes de trabajo que sean verdaderas guías de ac-
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ción, no los considere como algo formal. - Combata a los “ladrones de tiempo”, no participe en ese despropósito. - No malgaste su tiempo con ideas ilusorias o sueños, ni contribuya a malgastar el de los demás. - No se obsesione con el tiempo, actúe de manera natural, para no provocar desorganización y un efecto contrario en los resultados. Lo expresado permite una reflexión, para desarrollar una estrategia y una táctica sobre el uso del tiempo, ya que una correcta utilización permitirá aumentar nuestra satisfacción personal y ser más útiles en nuestra empresa u organización. Me agradaría terminar haciendo una cita del libro El tiempo como factor limitante en la dirección, A. García:
“La disciplina del trabajo no es concurrir a la empresa y permanecer ocho o más horas de trabajo. Es ante todo la actitud, el cumplimiento de las tareas asignadas, la calidad, el empleo adecuado de los recursos.”
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