Industry Insight Vol 1 - Maintenance Facility

-FernandoFischmann-

“WhenItComestoInnovation,SmallIdeasCanMeanBigWins”

Harry MAC

STRATEGIC INNOVATION | REDACTIONAL TEAM

Vice President Strategic Innovation

Strategic Business Innovation Team

Strategic Operation Innovation Team

Legal, Environment and Technology Asessment Team

M. Ilham Fauzi

MA. Arisandi

MAINTENANCE

Director

of Planning and Development

Stella Lydia Ekawati Basir

M. Habibi Rendi AR

04

Industry Q4 2021 Insight

MAINTENANCE FACILITY

Inovasi Sebagai Upaya Adaptasi

Inovasi adalah keniscayaan yang harus ditempuh oleh perusahaan di dunia untuk tetap survive dan tumbuh berkembang menghadapi lingkungan bisnis dalam era Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity (VUCA).

Lingkungan bisnis yang dinamis menjadikan inovasi hadir sebagai langkah kecil untuk menciptakan Quantum Leap bagi perusahaan dalam bersaing dan terus berkembang.

Pengembangan perusahaan dilakukan dengan berbagai penerapan strategi manajemen dan upaya untuk terus beradaptasi melalui inovasi yang berkelanjutan.

Memahami perkembangan berbagai dunia industri menjadi salah satu langkah perusahaan untuk mendapatkan informasi agar mampu beradaptasi dan menciptakan inovasi secara berkelanjutan.

Industry Insight

Industry Insight hadir dalam upaya memberikan informasi strategi berbagai perusahaan nasional dan multinasional dalam mengelola perusahaan dengan berbagai karakteristik dan kompleksitas masing-masing jenis industri.

Perbedaan berbagai kondisi industri bisa menjadi tantangan dan peluang bagi PT ASDP Indonesia Ferry (Persero) untuk menyesuaikan kembali model strategi manajemen dalam kemampuan pengelolaan secara eksternal dan internal untuk meningkatkan effisiensi dan kinerja perusahaan.

Dalam kesempatan edisi perdana ini, kami menghadirkan Industry Insight yang secara eksklusif membahas strategi manajemen berbagai perusahaan dalam melakukan pengelolaan Maintenance Facility guna menunjang kinerja operasional Armada Perusahaan dari berbagai jenis industri yang telah dilakukan oleh PT. Blue Bird Tbk, PT Kereta Api Indonesia (Persero), Perum DAMRI, PT Pelayaran Nasional Indonesia (Persero) dan PT. GMF AeroAsia Tbk.

Perspektif dari praktisi Maintenance Facility dalam dunia perkapalan, Ibu Diana Rosa, Direktur Utama PT. Industri Kapal Indonesia (Persero), Akademisi/ Praktisi Galangan Institut Teknologi Sepuluh Nopember Surabaya (ITS) turut memperkaya wawasan terkait industri galangan kapal yang menjadi peran strategis bagi pemeliharaan Armada dalam keberlangsungan bisnis PT ASDP Indonesia Ferry (Persero).

Internal perspektif PT ASDP Indonesia Ferry (Persero), Bapak Hendra Prasetio, Vice President Optimalisasi dan Managemen Armada PT ASDP Indonesia Ferry (Persero), memberikan wawasan terkait dengan model pemeliharaan saat ini serta rencana strategis pengelolaan pemeliharaan Armada perusahaan kedepannya.

Insight dari berbagai perspektif seperti Internal PT. ASDP Indonesia Ferry (Persero), Akademisi/ Praktisi Galangan dan berbagai perusahaan mulai dari variasi model strategi Maintenance Facility, tantangan yang dihadapi serta keuntungan yang diperoleh perusahaan dalam pengelolaan Maintenance Facility, alhamdulillah dapat kami sajikan dalam Industry Insight Maintenance Facility sebagai rujukan untuk terus berinovasi dan tumbuh kuat.

Salam Inovasi!

Direktur Utama PT. ASDP Indonesia Ferry (Persero) Ira Puspadewi

BENCHMARKING

CONTRIBUTORS

External Insight

Internal Insight

External Insight

Hendra Prasetio Diana Rosa Triwilaswandio W.P

Direktur Utama PT. Industri Kapal Indonesia Persero)

Ir Diana Rosa saat ini menjabat Direktur

Utama di PT Industri Kapal Indonesia (Persero). Beliau memiliki profesionalitas serta kemampuan dalam memimpin berbagai perusahaan BUMN dan Swasta yang bergerak dibidang perbaikan dan perbaikan kapal di Indonesia.

Pengalaman dengan posisi strategis pada perusahaan dibidang perbaikan dan perawatan kapal meliputi pengalaman

sebagai Sekretaris Dewan Komisaris PT.

Dok dan Perkapalan Waiame (Persero)

pada Tahun 2015 dan menjabat sebagai

Dewan Komisaris pada Tahun 2017 di PT. Dok dan Perkapalan Waiame (Persero).

Pada Tahun 2017 Diana Rosa dipercaya

memimpin PT Dok dan Perkapalan

Surabaya (Persero) dengan menjabat sebagai Direktur Operasional dan d i l a n j u t k a n d e n g a n m e m i m p i n PT. Industri Kapal Indonesia (Persero)

dengan menjabat sebagai Direktur

Utama sejak Tahun 2020 hingga saat ini.

Keberhasilan beliau dalam memimpin

telah terbukti dengan diraihnya beberapa

penghargaan meliput penghargaan Zero

Accident sebagai leader PT Dok dan

Perkapalan Surabaya (Persero), penghargaan The Great Inspiring Woman Leaders Category Shipbuilding Industry, 6 Srikandi BOS BUMN serta Top Digital Award category Shipbuilding Industry

Vice President Optimalisasi dan Managemen Armada

Hendra Prasetio saat ini menjabat sebagai Vice President Optimalisasi Manajemen Armada PT. ASDP Indonesia Ferry (Persero). Menempuh pendidikan di Departemen Teknik Perkapalan Universitas Indonesia. Selalu berusaha untuk meningkatkan kapasitas dan pengetahuan di bidang perawatan dan perbaikan kapal melalui keikutsertaan dalam Diklat Perawatan dan Perbaikan Kapal.

Berpengalaman di bidang perawatan dan perbaikan kapal lebih dari 12 tahun dengan pengalaman kerja di berbagai posisi dimulai sebagai staf teknik kapal dengan lingkup kerja terkait perawatan dan pemeliharaan rutin kapal, sebagai Manager Teknik dan Fasilitas cabang Pontianak, Manager Teknik dan Fasilitas Regional I, Manager Pembinaan Pelayanan & Fasilitas untuk memastikan kualitas pelayanan dan ketersediaan pemenuhan fasiitas yang baik bagi pelanggan hingga saat ini mendapatkan amanah untuk memimpin Divisi

Optimalisasi dan Managemen Armada (OMA) dengan menjabat sebagai Vice President OMA PT ASDP Indonesia Ferry (Persero).

Akademisi / Praktisi Galangan Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS)

Triwilaswandio merupakan Dosen Tetap Departemen Teknik Perkapalan Institut Teknologi Sepuluh Nopember Surabaya sejak tahun 1994 sekaligus sebagai peneliti. Didukung dengan pengalaman sebagai peneliti dalam sebuah program pengembangan teknologi industri terkait sistem pemeliharaan kapal berbasis elektronik dan juga memiliki pengalaman sebagai praktisi dan konsultan dibidang industri maritim khususnya juga tekait Ship Maintenance Facility selama lebih dari 30 tahun dengan lebih dari 90 project di bidang maritim.

Sejak Tahun 2009 sampai sekarang telah menangani berbagai project terkait Maintenance Facility kapal dengan menjadi ketua Tim dan Tenaga Ahli pada pekerjaan kajian teknis dan bisnis terkait pembangunan galangan, kajian teknis dan bisnis pengembangan fasilitas pemeliharaan di galangan kapal, studi restrukturisasi galangan dan kajian teknis operasional produksi suatu galangan baik di galangan BUMN maupun Swasta di Indonesia.

Pengalaman yang tidak kalah menarik selain sebagai praktisi penyusunan kajian teknis dan bisnis galangan kapal, penulis juga berpengalaman sebagai tenaga ahli dalam perencanaan dan uji kelayakan strategis pada penggunaan dana Penyertaan Modal Negara (PMN) pada galangan kapal di Indonesia.

“Creativityisthinkingupnewthings,innovationisdoingnewthings”

-TheodoreLevitt-

Chapter 1

Overview Armada

PT. ASDP Indonesia Ferry (Persero)

Perusahaan yang awalnya didirikan pada Tahun 1973 dengan nama Proyek Angkutan Sungai Danau dan Ferry (PASDF) ini terus melakukan perubahan untuk menjadi lebih baik, mulai perubahan menjadi Proyek Angkutan Sungai Danau dan Penyeberangan (PASDP) pada Tahun 1980 kemudian berubah menjadi Perusahaan Umum (Perum) ASDP pada Tahun 1986 selanjutnya berubah menjadi PT ASDP (Persero) pada Tahun 1992, hingga pada Tahun 2002, perusahaan masuk dalam daftar Badan Usaha Milik Negara (BUMN) menjadi PT ASDP Indonesia Ferry (Persero) yang sampai dengan saat ini terus melakukan transformasi.

PT. ASDP Indonesia Ferry (Persero) sebagai Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang memiliki visi terdepan dalam menghubungkan masyarakat dan pasar melalui jasa penyeberangan pelabuhan terintegrasi dan tujuan wisata waterfront, berkomitmen untuk terus menciptakan dan mengoptimalkan nilai perusahaan dengan menghubungkan masyarakat dan pasar Hal ini mendorong perusahaan untuk menekankan keunggulan operasional melalui budaya pelayanan, fasilitas pelabuhan terintegrasi armada dan infrastruktur yang handal serta penerapan teknologi berbasis nilai sebagai perusahaan Transportasi.

Salah satu peran penting PT ASDP Indonesia Ferry (Persero) sebagai Badan Usaha Milik Negara (BUMN)) yakni melayani masyarakat dan pasar melalui pelayanan lintasan komersil dengan penambahan jumlah lintasan rata-rata 6% pertahun. Perusahaan turut melakukan penugasan pemerintah seperti melayani lintasan perintis yang menghubungkan pulau-pulau kecil dari Sabang hingga Merauke dengan penambahan jumlah lintasan rata-rata 5% pertahun pada Tahun 2015-2021.

Pelayanan perusahaan baik lintasan komersial dan perintis dengan total seluruh lintasan sebanyak 272 lintasan didukung oleh 29 Kantor Cabang melalui pengelolaan 35 Pelabuhan Penyeberangan dari Sabang hingga Merauke yang telah melayani penyeberangan dengan rata-rata 6,4 Juta penumpang/tahun, 6,2 Juta unit kendaraan/tahun, dan 828 ribu ton barang/tahun dalam kurun waktu 5 (lima) tahun terakhir Bisnis ini menjadikan perusahaan mampu mencatatkan kinerja yang terus meningkat setiap tahun dengan CAGR perusahaan 13%.

Pengoperasian armada yang tersebar di berbagai pulau di Indonesia menjadi tantangan tersendiri bagi perusahaan untuk memastikan kesiapan operasi armada dalam melayani para pengguna jasa dengan menyediakan model manajemen pemeliharaan yang optimal pada semua alat produksi diberbagai lokasi.

Pencapaian perusahaan tersebut tidak terlepas dari bisnis inti (core business) perusahaan sebagai penyedia jasa penyeberangan melalui pengoperasian 154 Armada Kapal Ferry dengan penambahan jumlah armada ratarata 4 kapal/tahun.

Pemilihan manajemen pemeliharaan sangat mempengaruhi besarnya biaya pemeliharaan yang harus dikeluarkan oleh perusahaan yang secara langsung akan mempengaruhi kinerja perusahaan Penerapan manajemen pemeliharaan armada yang optimal bergantung dari berbagai faktor baik faktor internal maupun faktor eksternal.

Faktor eksternal dalam manajemen pemeliharaan dipengaruhi oleh kemampuan supplier dalam menyelesaikan pekerjaan dalam proses pemeliharaan dengan kualitas, anggaran dan waktu sesuai dengan yang diharapkan oleh pemilik kapal.

Kemampuan supplier terdiri dari berbagai faktor mulai dari faktor metode kerja supplier dalam mendukung proses pemeliharaan, ketersediaan tenaga kerja sesuai dengan kualitas dan kuantitas yang dibutuhkan, teknologi yang dimiliki supplier dalam menunjang proses pemeliharaan, kemampuan supplier dalam menyediakan material, sampai dengan lokasi supplier terhadap lokasi Armada PT ASDPIndonesia Ferry (Persero) yang secara langsung akan berpengaruh terhadap biaya mobilisasi kapal atau material yang harus dikeluarkan oleh perusahaan ataupun supplier dalam proses pemeliharaan Armada.

Faktor internal dalam manajemen pemeliharaan dipengaruhi berbagai hal salah satunya faktor model manajemen perawatan yang diterapkan oleh perusahaan dan faktor karakteristik Armada sebagai objek pemeliharaan.

Infografis 1.5 Jumlah Kapal Pertahun

Grafik 1.2 Persebaran Cabang Berdasarkan Regional

Grafik 1.4 Sebaran Kapal Annual Report Tahun 2020

PT. ASDP Indonesia Ferry (Persero)

Grafik 1.3 Kinerja Tahun 2016-2020

PT. ASDP Indonesia Ferry (Persero)

Umur Kapal Panjang Kapal (LOA)

Grafik 1.6 Populasi Kapal berdasarkan Umur Kapal

Salah satu faktor karakteristik armada, variasi umur armada, menjadikan perusahaan perlu mengatur strategi dalam manajemen pemeliharaan armada guna mengelola tingkat variasi kerusakan yang semakin beragam.

Variasi ukuran kapal menjadi salah satu pertimbangan dalam pemilihan Maintenance Facility seperti galangan kapal sesuai dengan kapasitas yang dimiiliki. Berdasarkan data populasi armada perusahaan, 85% Armada perusahaan memiliki panjang 30-60 m dan 80% memiliki GT dibawah 1000 GT, hal ini menjadi pertimbangan utama perusahaan dalam menyediakan Maintenance Facility untuk kapal dengan ukuran tersebut.

Populasi Berdasarkan Gross Tonnage Kapal (GT) Gross Tonnage Kapal (GT)

Grafik 1.7 Populasi berdasarkan Gross Tonnage Kapal (GT) dan Daya Mesin Induk (HP)

Keberagaman merk & besaran daya mesin juga menjadi tantangan perusahaan dalam menyediakan kebutuhan suku cadang dalam menunjang kesiapan operasi armada. Penyediaan gudang khusus suku cadang daya mesin 1000-2000 HP dengan persentase 55% dari total populasi serta dengan pengelolaan berada didalam

Maintenance Facility dapat mempercepat waktu

pemeliharaan mesin dengan meminimalisir waktu tunggu (indent) suku cadang dari supplier serta meningkatkan efisiensi operasional perusahaan melalui proses pengadaan suku cadang yang dilakukan secara efektif untuk kebutuhan jangka panjang.

Tingkat variasi karakteristik Armada PT. ASDP Indonesia Ferry (Persero) seperti tingkat perbedaan ukuran kapal, merk & besaran daya mesin serta besarnya populasi kapal dengan lokasi & tingkat umur armada yang beragam, mendorong perusahaan untuk melakukan berbagai inovasi dalam proses manajemen pemeliharaan armada guna mengelola tingkat kompleksitas yang harus dihadapi perusahaan dalam melakukan pemeliharaan armada untuk menciptakan efisiensi dalam biaya pemeliharaan yang harus dikeluarkan oleh perusahaan setiap tahunnya.

Salah satu inovasi strategis yang dapat diterapkan oleh

PT. ASDP Indonesia Ferry (Persero) dalam meningkatkan efisiensi biaya pemeliharaan serta mengurangi tingkat ketergantungan terhadap supplier dalam proses pemeliharaan armada dan meningkatkan tingkat kesiapan operasi armada dalam menjaga service level terhadap pengguna jasa adalah dengan menyediakan Maintenance Facility di lingkungan internal perusahaan guna menunjang proses pemeliharaan armada perusahaan.

Penyediaan Maintenance Facility yang dikelola secara internal memberikan berbagai keuntungan dalam proses pemeliharaan armada PT. ASDP Indonesia Ferry (Persero) seperti menjamin tingkat kesiapan operasi armada, menjamin kualitas pekerjaan, transparansi pekerjaan dan efisiensi biaya pemeliharaan yang diperoleh dari proses pemeliharaan yang dilakukan secara internal serta menciptakan revenue stream baru bagi perusahaan melalui pelayanan market selain untuk kebutuhan internal perusahaan. Inovasi strategis ini telah banyak diterapkan oleh banyak perusahaan di berbagai industri seperti PT Blue Bird Tbk, PT Kereta Api Indonesia (Persero), Perum DAMRI, PT GMF Aero Asia Tbk dan PT PELNI (Persero) yang akan dibahas pada Chapter selanjutnya dalam Industry Insight ini.

Grafik1.8 Populasi Tipe Mesin Induk Kapal

PT. Blue Bird Tbk.

Chapter 2

Maintenance Facility Transportasi Darat

PT. Blue Bird Tbk sebagai pelopor penyedia jasa taksi dengan Armada terbesar di Indonesia senantiasa menjadi terdepan dalam memenuhi kebutuhan pelanggan akan layanan Transportasi darat yang ANDAL (Aman, Nyaman, Mudah dan Personalized) Sejak berdiri, Blue Bird berkomitmen untuk menyediakan pelayanan bagi pelanggan serta melakukan berbagai inovasi seperti menyediakan taksi dan armada pengangkutan kualitas premium yang dilengkapi dengan system argometer dan Global Positioning System (GPS) untuk memberikan rasa aman dan nyaman kepada para pelanggan serta menyediakan aplikasi My Bluebird guna memberikan kemudahan informasi dan layanan yang dimiliki perusahaan.

Rencana pengembangan usaha dan mempertahankan posisi korporasi, mendorong Blue Bird untuk melaksanakan penawaran umum perdana saham dengan mencatatkan saham di Bursa Efek Indonesia.

Pada Tahun 2012 perusahaan juga melakukan aksi korporasi melalui restrukturisasi kepemilikan saham pada beberapa perusahaan penyedia jasa angkutan darat yang menjadikan perusahaan memiliki 15 entitas Anak Perusahaan Blue Bird yang menjalankan usaha di bidang Transportasi penumpang dan jasa pengangkutan darat, termasuk sewa bus, sewa kendaraan, dan jasa penyediaan taksi (regular dan eksekutif).

Secara umum perusahaan membagi kinerja menjadi 2 (dua) bagian yakni dari segmen operasi dalam bidang taksi dan segmen operasi dalam bidang non taksi. Pada Tahun 2020, segmen operasi taksi memberikan kontribusi sebesar 71,80% sedangkan non taksi memberikan kontribusi sebesar 28.20%.

PT. Blue Bird Tbk.

Taxi Car rental Shuttle Auction

Grafik 2.1 Anak Perusahaan Blue Bird Group

Dalam mendukung proses operasional perusahaan di 20 kota besar di Indonesia, perusahaan mengoperasikan

lebih dari 25.000 armada dengan berbagai tipe armada dengan komposisi 71% untuk armada taksi regular, 5% armada taksi eksekutif, 23% armada taksi Limosin & Mobil Sewaan-Bus dan 1% untuk armada Shuttle dari

23.808 unit total armada yang dioperasikan pada Tahun

2020. Operasional armada didukung lebih dari 30.000 pengemudi dan karyawan dengan lebih dari 600 Exclusive Outlets serta 70 Pool Cabang yang tersebar di berbagai kota.

Pool Cabang yang telah disediakan oleh perusahaan selain digunakan sebagai tempat parkir armada perusahaan juga menyediakan Maintenance Facility yang

bertanggung jawab untuk menjamin ketersediaan kendaraan siap operasi armada, menjamin kualitas atau mutu yang meliputi keselamatan, teknis dan keindahan serta mengendalikan biaya pemeliharaan armada yang memiliki peran yang sangat besar bagi kinerja perusahaan.

Hasil benchmark yang telah dilakukan oleh Divisi Inovasi Strategis PT. ASDP Indonesia Ferry (Persero) ke Blue Bird Group menjelaskan bahwa Blue Bird Group memiliki Maintenance Facility berupa bengkel yang tersedia di setiap Pool Cabang. Maintenance Facility ini memiliki fasilitas yang lengkap baik untuk menunjang proses pemeliharaan armada yang dilakukan secara preventive maupun secara corrective. Blue Bird Group mengklasifikasi perawatan menjadi 2 (dua) yakni perawatan berkala (preventive maintenance) merupakan pekerjaan perawatan kendaraan terjadwal yang bertujuan untuk mencegah kerusakan sedangkan perawatan perbaikan (corrective maintenance) merupakan pekerjaan perbaikan kendaraan yang dilakukan berdasarkan keluhan dari pengguna/operator/ penumpang kendaraan agar selalu dalam kondisi siap operasi sesuai dengan prosedur dan standar mutu perusahaan Beberapa Kegiatan yang dilakukan di Maintenance Facility, pertama kegiatan perawatan rutin seperti pengecekan mesin, tekanan ban, kondisi kebersihan fasilitas penumpang Kedua, kegiatan perbaikan kerusakan mobil akibat operasional. Ketiga, kegiatan mengembalikan tampilan mobil seperti kondisi baru sebelum dilakukan penjualan kepada masyarakat umum.

Gambar 2.5 Lokasi Pool Cabang

Grafik 2.2 – Perbandingan kinerja keuangan perusahaan Tahun 2015-2020

Grafik 2.3 – Komposisi Armada Blue Bird

Gambar 2.4 Dokumentasi Benchmark

Strategi perusahaan untuk menyediakan Maintenance

Facility yang dikelola secara internal perusahaan memberikan berbagai keuntungan dan meningkatkan nilai kompetitif perusahaan dari sisi pengelolaan operasional perusahaan.

“Blue Bird Group menjelaskan bahwa penyediaan Maintenance Facility di seluruh Pool Cabang memberikan nilai kompetitif perusahaan dalam menyediakan jasa layanan bagi perusahaan serta meningkatkan nilai efisiensi biaya operasional perusahaan khususnya biaya pemeliharaan armada yang harus dikeluarkan perusahaan”

Mengelola Maintenance Facility Internal

Salah satu dasar pertimbangan manajemen Blue Bird Group untuk melakukan pengelolaan Maintenance Facility secara internal yakni faktor waktu siaga perbaikan, faktor waktu perbaikan, faktor waktu kesiapan operasi armada, faktor biaya, faktor transparansi dan faktor jaminan garansi. Faktor waktu siaga perbaikan menjadi pertimbangan utama dikarenakan dengan pengelolaan Maintenance Facility yang dilakukan secara internal memberikan dukungan perbaikan 24 Jam bagi semua armada Blue Bird saat terjadi kerusakan sehingga menjamin kesiapan operasi armada dan menjaga service level kepada pengguna jasa.

Faktor waktu perbaikan menjadi pertimbangan kedua

manajemen Blue Bird Group dalam memutuskan untuk melakukan pengelolaan Maintenance Facility secara internal. Maintenance Facility yang dikelola secara internal memberikan perbedaan kecepatan perbaikan kerusakan yang signifikan bila dibandingkan dengan perbaikan kerusakan armada yang dilakukan di bengkel luar perusahaan Blue Bird Group dari sesi saat benchmarking menjelaskan bahwa bila perbaikan

penggantian suku cadang dilakukan di bengkel luar, maka membutuhkan waktu yang lebih lama seperti

penggantian coupling mobil bila dilakukan di bengkel luar

harus meninggalkan mobil di bengkel selama 1 hari (menginap), sedangkan bila perbaikan dilakukan di

Maintenance Facility internal maka hanya membutuhkan

waktu 1,5 jam Disisi lain, “bila perbaikan diluar

Maintenance Facility internal, maka perusahaan harus

melakukan perjanjian (booking) jauh-jauh hari untuk mendapatkan perbaikan dengan waktu yang relatif cepat” ujar Bapak Leo Technical Service PT. Blue Bird Tbk.

Faktor ketiga, faktor waktu kesiapan operasi armada menjadi pertimbangan dalam pengelolaan Maintenance Facility secara internal. “Pengelolaan secara internal membuat manajemen dapat memberikan jaminan kepada pengguna jasa terkait dengan jaminan kesiapan operasi armada” Hal ini dikarenakan manajemen dapat melakukan pengelolaan serta penyelesaian masalah yang timbul secara langsung sehingga menciptakan proses yang lebih efektif

Faktor kempat, faktor biaya perbaikan menjadi pertimbangan dalam pengelolaan Maintenance Facility secara internal. Membangun Maintenance Facility secara internal membutuhkan nilai investasi meskipun tidak terlalu besar, namun dapat menciptakan nilai efisiensi yang sangat besar dalam menunjang proses pemeliharaan armada dibandingkan harus melakukan pemeliharaan armada di bengkel luar perusahaan. “Secara nilai investasi tidak mahal dan biaya perbaikan lebih murah internal, sebagai komparasinya harga sparepart yang dipakai di bengkel sendiri lebih murah meskipun harus investasi alat, lahan dan lain sebagainya. Jadi, secara keuangan lebih efektif dan efisien meskipun effort-nya lebih besar Selain itu, keraguan akan kualitas pekerjaan bisa hilang” ujar Bapak Leo Technical Service PT. Blue Bird Tbk.

sumber: GridOto.com

Grafik 2.6 Faktor Pengelolaan Maintenance Facility PT. Blue Bird Tbk.

Maintenance Facility Factor Transparansi

Jaminan Garansi

Waktu Siaga

Biaya

Waktu Perbaikan

Kesiapan Armada

Disisi lain, pengelolaan item suku cadang menjadi lebih mudah dengan adanya Maintenance Facility yang dikelola secara internal. Proses perbaikan yang dilakukan secara internal menjadikan perusahaan dapat melakukan evaluasi secara strategis terhadap suku cadang-suku cadang yang harus dijadikan persediaan sesuai dengan hasil evaluasi hasil pemeliharaan.

Faktor Transparansi, menjadi faktor kelima Manajemen Blue Bird Group dalam melakukan pengelolaan Maintenance Facility secara internal Kekhawatiran manajemen dalam memastikan penggantian suku cadang yang dilakukan selama proses pemeliharaan armada bila dilakukan di bengkel luar menjadi pertimbangan bagi Manajemen Blue Bird Group untuk menyediakan dan mengelola Maintenance Facility secara internal.

Dalam pengelolaan suku cadang, Blue Bird Group memiliki Sistem Perawatan Terintegrasi yang membuat Manajemen dapat melakukan monitoring secara real time tingkat penggantian suku cadang di setiap armada dan setiap Pool serta memberikan pemberitahuan kepada manajemen ketika suatu armada harus melakukan perawatan sesuai dengan jadual guna meminimalisir kemungkinan kerusakan yang terjadi yang dapat menganggu kinerja operasional armada. Sistem ini juga menyajikan tampilan untuk konsumsi Executive melalui Business Intelligence.

Faktor terakhir yang menjadi pertimbangan Manajemen Blue Bird Group untuk menyediakan dan mengelola Maintenance Facility secara internal yakni Faktor Jaminan Garansi.

“Proses pemeliharaan armada yang dilakukan di bengkel luar belum memberikan jaminan garansi dalam kurun waktu yang relatif panjang bila suatu saat armada Blue Bird Group mengalami kerusakan sehingga perusahaan harus mengalokasikan kembali biaya pemeliharaan untuk menyelesaikan permasalahan yang timbul”

Gambar 2.7 Sistem/Teknologi pengelolaan spare part Blue Bird Group

Inovasi sebagai upaya adaptasi

Blue Bird Group senantiasa melakukan inovasi dan mengembangkan bisnis untuk mempertahankan posisi di pasar dengan salah satu strategi membentuk Anak perusahaan yang bergerak dalam bidang perawatan seperti Pebe Garage yang dikelola oleh PT Pusaka Bersatu Pebe garage dibentuk berdasarkan hasil penerapan Sistem Perawatan Terintegrasi yang telah diterapkan oleh Blue Bird dalam melakukan pemeliharaan armadanya. Selain menggunakan sistem yang terintegrasi, Pebe Garage juga menyediakan teknisi dengan tingkat keahlian dengan jam terbang yang tinggi serta menyediakan berbagai suku cadang yang telah melalui pengujian oleh Tim R&D Blue Bird Group dan telah digunakan disemua armada Blue Bird Group.

sumber: Blue Bird Group

Pebe Garage memiliki segmen pelanggan yang relatif besar baik untuk perseorangan, komunitas seperti TACI (Toyota Avanza Club Indonesia), TSVCI (Toyota Soluna Vios Club Indonesia), ERCI (Ertiga Club Indonesia), VLOC (Vios Limo Owners Community) dan juga pelayanan khusus untuk corporate agar lebih praktis dan ekonomis.

Strategi Blue Bird dalam menyediakan Maintenance Facility yang siap siaga dalam memberikan jaminan kualitas dan transparansi pekerjaan didukung oleh aktifitas utama proses monitoring secara digital, kesiagaan waktu pemeliharaan 24 jam, dan kualitas pekerjaan yang lebih tinggi dibandingkan bengkel luar melalui kinerja expertise dalam bidang pemeliharaan armada.

Dalam penyediaan Maintenance Facility, Blue Bird bekerjasama dengan berbagai perusahaan material pemeliharaan untuk melayani armada perusahaan serta mengoptimalkan proses monitoring performa armada melalui penggunaan berbagai sistem seperti BB Access, SAP khusus Spare Part, SAP dan BI Dashboard dalam menciptakan nilai efisiensi biaya pemeliharaan armada perusahaan.

Blue Bird Group menjelaskan bahwa tantangan terbesar dalam membentuk atau mengelola Maintenance Facility terletak pada pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM). Investasi dalam menyediakan Maintenance Facility seperti lahan, peralatan (tools), sistem dapat dimudah dilakukan namun berbeda dengan pengelolaan SDM yang tersebar di 70 Pool Cabang Blue Bird yang dapat memenuhi harapan menajemen.

Blue Bird Group menjelaskan bahwa membangun M a i n t e n a n c e F a c i l i t y s e c a r a i n t e r n a l membutuhkan nilai investasi meskipun tidak terlalu besar, namun dapat menciptakan nilai efisiensi yang sangat besar dalam menunjang proses pemeliharaan armada dibandingkan harus melakukan pemeliharaan armada di bengkel luar perusahaan.

Grafik 2.9 Business Model Canvas Maintenance Facility PT Blue Bird Tbk

• Digitalisasi Proses Monitoring

• Perusahaan Suku Cadang

• Perusahaan Ban

• Perusahaan Oli

• Perusahaan Peralatan

Investasi Lahan & Bangunan (Pool)

Investasi Sistem Digital Biaya Material Pemeliharaan

• Siaga 24jam

• Pekerjaan Berkualitas Menyediakan Maintenance Facility yang siap siaga dan memberikan jaminan kualitas & transparansi pekerjaan

• Expertise

• Engineer

• BI Dashboard

• Spare Part Report

Biaya Pemeliharaan

sumber gambar: bluebirdgroup.com

Grafik 2.8 Alur Proses Pemeliharaan Armada di Maintenance Facility PT. Blue Bird Tbk.

Lapor ke Admin TA (Teknisi Armada) TA menganalisa keluhan pelaporan

memeriksa jika keluhan tambahan

menyerahkan hasil pekerjaan ke GH/SH/Kasub dan dilakukan pengecekan

menyerahkan ke checking untuk siap Ops

Chapter 2

Maintenance Facility Transportasi Darat

PT. Kereta Api Indonesia (Persero)

Industri Transportasi perkeretaapian Indonesia telah dimulai sebelum jaman kemerdekaan yakni pada Tahun 1864 dengan pembangunan jalur pertama dimulai dari jalur Semarang ke Surakarta, Jawa Tengah yang dilakukan oleh Namlooze Venootschap Nederlanche Indische Spoorweg Maatschappij. Pembangunan selanjutnya dilakukan dengan menghubungkan jalurjalur kereta api baik di Jawa maupun di luar Jawa yang dilakukan oleh 3 (tiga) perusahaan seperti Staat Spoorwegen, Verenigde Spoorwegenbedrifj, dan Deli Spoorwegen Maatscappij Selanjutnya tanggal 28 September 1945 setelah Proklamasi Kemerdekaan, di dirikan Djawatan Kereta Api Republik Indonesia (DKARI), hingga saat ini ditetapkan sebagai Hari Kereta Api.

Pada Tahun 1963, Pemerintah Republik Indonesia membentuk Perusahaan Negara Kereta Api (PNKA), yang selanjutnya berubah menjadi Perusahaan Jawatan Kereta Api (PJKA) pada Tahun 1971. Pengelolaan kereta api yang semakin berkembang menjadikan perusahaan berubah menjadi Perusahaan Umum Kereta Api (Perumka). Seiring dengan perkembangan bisnis dan peningkatan pelayanan bagi pengguna jasa, perusahaan meluncurkan Kereta Api Penumpang Kelas Eksekutif pada Tahun 1996 dan berubah menjadi Perusahaan Perseroan, PT. Kereta Api (Persero) serta berubah kembali menjadi PT. Kereta Api Indonesia (Persero) hingga saat ini.

Perkembangan bisnis yang dinamis menuntut perusahaan untuk mengembangkan bisnis dengan menghasilkan revenue stream baru melalui pemanfaatan sumber daya yang dimiliki seperti pengelolaan properti yang terkait dengan jasa kereta api, pariwisata berbasis kereta api, restoran di kereta api (on train services) dan di stasiun, termasuk jasa catering dan distribusi logistik.

Perusahaan senantiasa melakukan inovasi baru dalam mengembangkan bisnis, seperti menjalankan sistem Transportasi kereta ringan atau Light Rail Transit (LRT)

pertama di Indonesia yang mulai beroperasi secara komersial di Palembang, Sumatera Selatan dengan panjang jalur 23,4 km melewati 13 stasiun. Dari sisi Integrasi Moda Transportasi, perusahaan melakukan inovasi dengan menyediakan layanan Kereta Api Bandara di Bandara New Yogyakarta International Airport dan kereta Api Bandara Adi Soemarmo, Solo.

Selain itu perusahaan juga terus berinovasi melalui

kolaborasi dengan Pemerintah Provinsi DKI Jakarta dan PT. Mass Rapid Transit Jakarta (Perseroda) dengan meresmikan 4 (empat) stasiun terpadu seperti Stasiun

Tanah Abang, Sudirman, Pasar Senen, dan Juanda.

Berbagai inovasi dalam pengembangan bisnis membuat perusahaan mampu mencatatkan laba rugi yang terus

bertambah dengan peningkatan pertumbuhan CAGR

adalah 7.71%, kecuali pada Tahun 2020 yang mengalami penurunan pada akibat masa Pandemi.

Bandara yang dikelola PT. Railink, bidang Transportasi Commuter yang dikelola PT. Kereta Commuter Indonesia (KCI), bidang distribusi logistik berbasis Kereta Api yang dikolala PT. Kereta Api Logistik (KALOG), bidang pariwisata yang dikelola oleh PT. Kereta Api Pariwisata (KAWIS) dan bidang Pengelolaan Aset Perkeretaapian yang dikelola PT. KA Properti Manajemen (PT KAPM).

Grafik 2.10 Pendapatan PT. KAI (Laporan Tahunan 2016-2020)

Kinerja utama Perusahaan didukung dengan kinerja utama perusahaan dalam mengoperasikan Kereta Api yang telah mengangkut penumpang dengan rata-rata penumpang 353 028 599 penumpang per-tahun Komposisi armada PT Kereta Api Indonesia (Persero) terdiri dari beberapa bagian Pada Tahun 2020 komposisi armada PT KAI yaitu 67% Gerbong, 18% Kereta, 10% KRL, 1%KRDE/I, dan 4% Lokomotif dengan jumlah yang terus bertambah dengan penambahan ratarata 2% per tahun (rata-rata 10 unit pertahun).

Grafik 2.11 Laba Rugi PT. KAI (Laporan Tahunan 2016-2020)

Lokomotif Lokomotive

Kereta Rel Diesel (KRD)

Diesen Train (KRD)

Grafik 2.12 Data Pendapatan PT. KAI Tahunan 2016-2020) (Laporan

Dalam menunjang kegiatan operasional, perusahaan didukung beberapa entitas anak perusahaan yang bergerak dalam berbagai bidang seperti bidang Restoran Kereta Api yang dikelola oleh PT. Reska Multi Usaha (PT RMU), bidang Transportasi Kereta Api

Kereta Rel Listrik (KRL) Electric Train (KRL)

Kereta

Grafik 2.13 Entitas Anak Usaha PT. KAI Tahunan 2016-2020) (Laporan

Grafik 2.14 Penambahan Armada PT. KAI (Laporan Tahunan 2016-2020)

Grafik 2.15 Sarana Produksi PT. KAI (Laporan Tahunan 2016-2020)

Dengan jumlah sebanyak ini diperlukan sebuah Maintenance Facility dengan jumlah yang cukup banyak di seluruh Indonesia. Pada PT Kereta Api Indonesia (Persero) menerapkan strategi sistem perawatan melalui penyediaan Maintenance Facility berupa Depo dan Balai Yasa.

Depo kereta adalah sebuah Maintenance Facility kereta yang berada di bawah wewenang daerah operasi (daop) atau divisi regional (divre) dengan fungsi sebagai tempat penyimpanan kereta serta melakukan perawatan rutin yang mencakup perawatan harian, bulanan (P1), tiga bulanan (P3), enam bulanan (P6), dan satu tahunan (P12). Sedangkan Balai Yasa adalah Maintenance Facility kereta di bawah wewenang induk usaha PT KAI dan berfungsi sebagai tempat perawatan yang mencakup perawatan dua tahunan (P24) dan empat tahunan (P48), serta perbaikan lain yang tidak bisa dilakukan oleh depo.

Peralatan Pengereman Harian

Kabin Masinis P12

Peralatan Pengereman

Peralatan Perangkai

Peralatan Penerus Daya

Peralatan Penggerak

Peralatan Pengendali

Perawatan Rangka Dasar

Perawatan Badan

Perawatan Bogie Pengecatana

Dalam pembentukan suatu depo pertimbangan utama adalah jumlah sarana dan lokasi stasiun akhir dari sarana tersebut. Pada kota dengan stasiun tujuan utama seperti Jakarta, Surabaya, dan Yogyakarta, terdapat sarana kereta dengan jumlah yang besar. Pada wilayah seperti ini dibutuhkan suatu depo yang dapat menampung sekaligus melakukan pemeliharaan

terhadap sarana kereta yang ada di wilayah itu agar dapat beroperasi secara optimal sesuai dengan jadwal operasional. Pembentukan suatu Balai Yasa juga dilakukan dengan pertimbangan jarak dan lokasi serta jumlah sarana kereta yang dapat ditampung sesuai jadwal pemeliharaan. Dalam pembentukan suatu depo dan Balai Yasa, sarana dan prasarana serta peralatan maupun tempat diatur dalam

Peraturan Menteri Perhubungan Nomor PM 18 Tahun 2019 Tentang Standar Tempat dan Peralatan Perawatan Sarana Perkeretaapian.

“Dengan adanya Depo dan Balai Yasa sebagai

Maintenance Facility yang dikelola secara internal oleh perusahaan memberikan dampak positif bagi perusahaan antara lain terjaminnya kesiapan sarana untuk beroperasi, proses pekerjaan pemeliharaan juga terjamin dan terkontrol karena dilakukan oleh internal, selain itu dapat mengurangi ketergantungan terhadap pihak dan peralatan dari luar dan yang paling utama adalah meningkatnya efisiensi perusahaan karena sistem pemeliharaan internal ini dapat menghemat waktu pengerjaan, sumber daya, dan biaya pemeliharaan”.

Grafik 2.16 Langkah Perawatan Berkala di Depo dan Balai Yasa PT. KAI

Gambar 2.18 Benchmark dengan Balai Yasa Manggarai PT KAI

Gambar 2.17 Kegiatan Benchmark Workshop Balai Yasa Manggarai PT KAI

Chapter 2

Maintenance Facility Transportasi Darat

Perum DAMRI

Berdirinya Perum DAMRI diawali dengan beroperasinya angkutan barang pada Tahun 1943 dan berdasarkan Maklumat Menteri Perhubungan RI pada Tahun 1946 menjadi DAMRI, kemudian pada Tahun 1984 berdasarkan PP no 30 Tahun 1984 berubah status menjadi Perusahaan Umum (Perum) DAMRI.

Perusahaan memiliki maksud dan tujuan untuk turut melaksanakan dan menunjang kebijakan dan program Pemerintah Pusat dan Pemerintah Daerah di bidang ekonomi dan pembangunan nasional pada umumnya terutama di bidang pengusahaan jasa angkutan jalan dan jasa lainnya serta optimalisasi pemanfaatan sumber daya perusahaan untuk menghasilkan barang dan jasa berdasarkan perinsip pengelolaan perusahaan yang sehat.

Perum DAMRI dalam melaksanakan operasionalnya terdiri dari 1 Kantor Pusat dengan 58 Kantor Cabang dan 4 kantor Regional yang tersebar di seluruh Indonesia.

Perusahaan melakukan kegiatan usaha utamanya meliputi jasa angkutan penumpang dan barang untuk umum, penugasan Pemerintah Pusat dan Pemerintah Daerah berupa angkutan perintis, angkutan perkotaan dan penungasan lainnya dalam bidang angkutan, jasa penyewaan sarana angkutan, Jasa titipan dan pengiriman barang/pos melalui angkutan jalan, jasa lainnya di bidang angkutan lain.

Kegiatan usaha jasa angkutan Perum DAMRI melayani 625 rute yang terbagi dalam Angkutan Bandara yang melayani 26 bandara, Angkutan Antar Kota dengan rute pelayanan di 33 kota besar (Jawa, Sumatera, Sulawesi, Kalimantan, dan Papua), Angkutan Perkotaan yang melayani 9 kota besar, angkutan Batas Negara dengan Rute Pontianak (Indonesia) – Kuching (Malaysia) dan Pontianak (Indonensia) – Seri Begawan (Brunei Darussalam), Angkutan Perintis yang melayani di 47 Kabupaten/ kota, Angkutan Peket/Barang (Jakarta, Pontianak, Palangkaraya, Denpasar, Makassar) dan Angkutan Travel/Pariwisata (Medan, Yogyakarta, Mataram dan Kupang).

Gambar 2.19 Peta Sebaran Cabang

Kegiatan usaha Perum DAMRI dari jasa angkutan, nonangkutan dan kegiatan usaha lainnya menunjukkan pertumbuhan yang positif dari Tahun 2015 – 2019 dengan CAGR 5,26%, namun akibat dampak dari pandemic covid-19 pada Tahun 2020 terjadi penurunan pendapatan usaha yang cukup signifikan bagi perusahaan.

Kegiatan usaha pada jasa angkutan perusahaan didukung oleh armada dengan total keseluruhan sebesar 2.939 unit pada tahun 2019 dengan kondisi armada 2.757 Siap Guna, 2.230 Siap Guna Operasi dan 1.883 armada Siap Operasi. Kesiapan armada untuk operasional didukung oleh tersedianya fasilitas perawatan armada (Maintenance Facility) yang dimiliki dan di kelola oleh Perum DAMRI. Maintenance Facility Perum DAMRI berupa bengkel- bengkel perawatan yang tersebar di setiap kantor cabang di seluruh Indonesia.

Grafik 2.20 Pendapatan Kegiatan Usaha

Pertumbuhan pendapatan (revenue) perusahaan diikuti dengan pertumbuhan Laba yang terus meningkat

Pertumbuhan Laba-Rugi Perum DAMRI ditunjukkan

dengan grafik 2 19 Pada Tahun 2020 akibat pandemic Covid-19 perusahaan mencatat pertumbuhan Profit negative (Rugi).

Proses perawatan armada yang dilaksanakan oleh Mainenance Facility Perum DAMRI terbagi dalam tiga kategori, antara lain basic maintenance, preventive maintenance dan corrective maintenance Preventive maintenance dilaksanakan pengecekan armada yang dilaksanakan setiap hari sebelum armada melakukan kegiatan operasional. Basic maintenance melibatkan Pengemudi untuk memberikan informasi kendala yang terjadi selama perjalanan malalui portal AT3/4. Selain melibatkan Pengemudi, Mechanic juga melakukan pemeriksanaan dasar pada armada setiap hari.

Preventive maintenance merupakan kegitan perbaikan yang bertujuan untuk mencegah kerusakan armada sehingga armada selalu handal dan tidak mengalami kendala ketika melaksanakan operasional.

Preventive maintenance dilaksanakan melalui perawatan secara berkala yang didasarkan pada jarak tempuh operasional armada. Tingkat perawatan dibagi dalam 12 ketegori yang mana pada tiap kategori merupakan kelipatan dari 12.000 km jarak tempuh operasional armada.

Grafik 2.21 Pendapatan Kegiatan Usaha

Kegiatan perawatan dimonitor secara terus menerus melalui sistem inforamsi terintegrasi. Dengan memanfaatkan teknologi Global Posisitioning System (GPS), setiap armada dapat dimonitor setiap aktifitasnya terutama kegiatan operasional dan jarak tempuh. Jarak tempuh tersebut akan terekam pada aplikasi Management System Information of Maintentenance (SIMA TEKNIK).

Melalui sistem informasi setiap armada akan diingatkan terkait waktu dan kebutuhan perawatannya.

Aplikasi akan secara otomatis akan memperbaharui status perawatannya apabila sesuai dengan jenis perawatannya.

Corrective Maintenance merupakan jenis perawatan melalui penanganan atas kerusakan yang terjadi pada armada. Kategori penanganan dapat dilakukan oleh Mekanik kantor cabang, pihak APM maupun dengan gabungan dari bengkel kantor cabang maupun dari APM tergantung pada tingkat kerusaknnya ringan ataukah berat dengan menyesuaikan tenaga specialist dan teknologi yang tersedia.

Sebagai strategi managemen dalam efisiensi biaya perawatan perusahaan melakukan proses pemeliharaan armada secara internal melalui Maintenance Facility yang tersedia di setiap kantor cabang dan dikelola sendiri. Pemeliharaan armada melalui maintenance facility internal tentu memiliki beberapa keuntungan apabila dibandingkan dengan pemeliharan menggunakan bengkel dari pihak lain.

Armada yang telah menempuh jarak operasional 12.000 km dan kelipatannya akan terekam pada aplikasi SIMA TEKNIK dan secara otomatis akan teridentifikasi jenis/periode perawatannya Tiap armada wajib melaksanakan kegiatan perawatan yang telah ditentukan oleh system dan akan terekam untuk periode perawatan selanjutnya.

Sebaliknya jika menggunakan Maintenance Facility pihak lain tentu memiliki kekurangan antara lain harus melakukan booking dengan waktu tunggu penanganan yang tidak menentu, sulitnya mengontrol kualitas suku cadang yang digunakan oleh pihak penyedia jasa sehingga berpengaruh pada life time hasil perawatan serta biaya yang lebih mahal apabila menggunakan bengkel pihak lain.

Gambar 2.22 Mekanisme Perbaikan Berdasarkan Laporan

Gambar 2.23 Aplikasi Managemen Sistem Informasi (SIMA TEKNIK)

Melalui strategi pemeliharaan menggunakan

Maintenance Facility yang dikelola secara internal Perum

DAMRI mampu memperoleh efisiensi hingga 20-30%

dibandingkan dengan menggunakan jasa Maintenance

Facility pihak lain, “penghematan biaya perbaikan

dibengkel sendiri secara kalkulasi di range 20-30% penghematannya” ujar Bapak Giyarno Vice President

Perawatan dan Pemeliharaan Perum DAMRI.

Dalam menunjang kegiatan perawatan menggunakan

Maintenance Facility internal, Perum DAMRI didukung oleh proses lainnya seperti program kemitraan, pengelolaan suku cadang dengan aplikasi dan pengelolaan perawatan armada menggunakan SIMATEKNIK dan FMS.

Gambar 2.25 Aplikasi Monitoring Sistem (FMS)

Gambar 2.24 Kategori Pemeliharaan Periodic Maintenance

Kegiatan penyediaan dan pengelolaan suku cadang dan material lainnya Perum DAMRI telah bekerjasama dengan beberapa pihak antara lain Penyedia suku cadang merk Mercedes-Benz, Mitsubishi, dan Hino), kerjasama pengadaan pelumas dengan PT. Pertamina Lubricants, kerjasama pengadaan cat dengan merk SIKKEN, kerjasama pengadaan ban kendaraan dengan merk Goodyear dan bekerjama dengan pihak APM guna penyelenggaraan training mekanik.

Kerjasama dalam pengadaan suku cadang, pelumas, cat dan ban dilakukan oleh kantor pusat melalui kontrak payung untuk memastikan keseragaman harga dan kepastian ketersediaan material oleh pihak Penyedia, namun untuk proses pengadaanya tetap dilaksanakan oleh masih-masing cabang. Kontrak pengadaan material di atas tentu memiliki dampak positif bagi perusahaan. Perusahaan mencatat efisiensi mulai dari 2% hingga 60% terhadap biaya pada saat sebelum program kemitraan dilaksanakan.

Untuk meningkatkan efisiensi pada beban pelumas perusahaan berencana kedepannya akan melakukan analisa dan uji lab pada kualitas pelumas terhadap jarak tempuh operasional armada sehingga diaharapkan nantinya akan mendapatkan tingkat penggantian pelumas yang paling optimal pada mesin armada Perum DAMRI.

Pengembangan kedepannya perusahaan akan membentuk Strategic Business Unit (SBU) Maintenance Facility untuk market internal maupun eksternal Perum DAMRI guna meningkatkan revenue perusahaan. Namun untuk membentuk suatu SBU Maintenance Facility tentu memiliki tantangan antara lain pemenuhan standar fasilitas peralatan dan perlengkapan bengkel sesuai standar APN, pengurusan sertifikasi dan ijin dari Kementrian Perhubungan maupun Kementrian BUMN , ketersediaan lahan dan penentuan posisi yang strategis serta penyediaan SDM yang berkualitas dan sesuai kualifikasi.

“Tantangan pembuatan SBU adalah pemenuhan perlengkapan dan peralatan sesuai standar, sertifikasi, ijin kepada Kementrian-kementrian seperti BUMN dan Perindustrian terkait konversi dan perawatan” Ujar Bapak Yugo Vice President Pengembangan dan Perencanaan Fasilitas Teknik Perum DAMRI.

Secara keseluruhan memiliki Maintenance Facility memiliki manfaat yang besar yang telah berdampak langsung bagi perusahaan. Manfaat tersebut meliputi kecepatan penanganan armada untuk melakukan perawatan, ketepatan waktu dalam perawatan sehingga armada siap operasi sesuai jadwal yang ada, kualitas dan hasil pekerjaan yang baik dan terjamin, transparansi terhadap suku cadang yang digunakan dan biaya perawatan, kemudahan dalam mengontrol biaya perawatan serta biaya perawatan yang jauh lebih murah dibandingkan dengan menggunakan Maintenance Facility pihak lain.

sumber gambar: money.kompas.com

Grafik 2.26 Komposisi Biaya dan Efisiensi Kontrak Pengadaan

Chapter 3

Maintenance Facility Transportasi Laut

PT. PELNI (Persero)

PT. Pelayaran Nasional Indonesia (PELNI) didirikan pada Tahun 1952 yang bergerak melayani jasa transportasi kapal laut dengan berbagai bidang usaha seperti kegiatan usaha jasa pengangkutan penumpang dan barang dengan jaminan pelayaran berjadwal maupun pelayaran yang melayani permintaan tertentu. Selain itu, PELNI juga melakukan kegiatan usaha jasa keagenan usaha pelayaran, kegiatan usaha jasa operasi terminal, pergudangan, angkutan rede & ekspedisi/ forwarding, usaha jasa pemeliharaan kapal dan usaha dock/reparasi kapal, kegiatan charter dan broker kapal, kegiatan jasa konsultan, pendidikan, pelatihan dan pelayanan kesehatan.

Seiring perkembangan bisnis yang dinamis, Perusahaan melalukan inovasi dalam pengembangan bisnis & opersional perusahaan dengan memberikan layanan paket wisata bahari seperti Kepulauan Raja Ampat, Wakatobi, Banda Neira, Pulau Komodo, Takabonerate, Karimun Jawa, Bunaken Anambas, Derawan dan Tomini dengan membentuk Strategic Business Unit (SBU)Keagenan Kapal dan Tour. Tahun 2015, PELNI dipercaya oleh Pemerintah RI sebagai operator Kapal Perintis, Kapal Tol Laut dan Kapal Ternak yang menjangkau di wilayah Indonesia.

Pengembangan bisnis perusahaan terus dilakukan dengan membentuk SBU baru seperti dalam bidang hotel, perusahaan mendirikan SBU-Hotel Bahtera dengan lokasi hotel yang berlokasi di Cipayung. PELNI juga melakukan pengembangan bisnis dalam bidang properti dengan mendirikan SBU-Bisnis Properti serta

pengembangan bisnis dalam bidang pemeliharaan kapal/ usaha dock/ reparasi kapal dengan mendirikan SBU - Galangan Surya Surabaya

Grafik 3.1 Anak Perusahaan

SBU Keagenan Kapal & Tour SBU Hotel Bahtera

SBU Galangan Surya Surabaya SBU Bisnis Properti

Dalam menghubungkan 359 Pelabuhan dengan lintasan operasi yang tersebar di seluruh Indonesia, perusahaan mengoperasikan 113 armada dari berbagai jenis armada dengan komposisi 43% didominasi oleh kapal perintis, kemudian dilanjutkan 21% kapal penumpang, 16% kapal rede, dan sebagian untuk kapal ternak, kapal Tol Laut, kapal tol ternak dan kapal wisata. Armada perusahaan tersebut telah melayani 5.354.871 penumpang dan mengirimkan 197.392 ton/m3 cargo, 14.493 TEUS container, 9.667 kendaraan dan 7.899 (ekor) ternak ke berbagai pelabuhan di Indonesia.

Pendapatan terbesar perusahaan didominasi jasa angkutan yang dengan komposisi 79,4% dari total pendapatan. Pendapatan selanjutnya diperoleh dari Jasa Konsultan, Pelatihan, Pelayanan Kesehatan dan Hotel dengan komposisi 11% dari total pendapatan Pendapatan ketiga diperoleh dari Jasa Terminal, Pergudangan, Ekspedisi dengan komposisi 9.2% dari total pendatan. Pendapatan keempat diperoleh dari Jasa Pemelihaan kapal dengan komposisi 0.2% dari total pendapatan dan terkahir dari Jasa Keagenan dengan komposisi 0.1% dari total pendapatan.

3.4 Jumlah Penumpang

Grafik 3.5 Perbandingan jumlah Cargo, Container, Kendaraan dan Ternak

Dalam menjalankan operasional bisnis perusahaan, beban usaha terbesar didominasi dari Perkapalan dengan persentase sebesar 38% dari total beban usaha perusahaan. Selanjutnya beban usaha terbesar kedua adalah beban pegawai dengan persentase sebesar 26%. Beban usaha ketiga diduduki oleh pemeliharaan dan perbaikan dengan persentase 10% dan sebagian untuk penyusutan & amortisasi, penumpang, pelayanan kesehatan, asuransi, muatan ternak, perbengkelan, kendala mutu pelayanan, perhotelan, sewa, pajak dan beban pokok lainnya.

Perkapalan

Pegawai

Pemeliharaan dan Perbaikan

Penyusutan dan Amortasi

Penumpang

Pelayanan Kesehatan

Asuransi

Muatan Ternak

Perbengkelan

Kendala Mutu Pelayanan

Perhotelan

Sewa

Pajak

Beban Pokok Lainnya

Grafik 3.6 Presentase Beban Usaha

Perkapalan merupakan beban usaha terbesar dengan persentase 38% dari total beban usaha yaitu biaya perbaikan armada yang terdiri dari mata anggaran Docking, Running Repair, Suku Cadang, Perlengkapan Kapal dan Sertifikasi.

Sebagai upaya dalam mengefisiensikan beban usaha perkapalan, PELNI membentukan Maintenance Facility berupa galangan kapal yaitu galangan PELNI Surya yang berlokasi di Nilam Surabaya.

Galangan Pelni Surya telah berdiri dan diresmikan beroperasi sejak tanggal 20 Mei 1996 yang mana pendirian tersebut difungsikan sebagai perbengkelan kapal dengan tujuan untuk memastikan kondisi armada PT. PELNI (Persero) selalu dalam baik dan laik laut. Setelah 13 tahun berdiri Galangan Pelni Surya berubah status menjadi Strategic Business Unit (SBU) yaitu unit usaha mandiri di dalam perusahaan yang mengoptimalkan sumber daya Perusahaan dalam rangka meningkatkan nilai Perusahaan melalui penyediaan layanan jasa pengedokan, pemeliharaan dan perbaikan kapal baik bagi kalangan internal maupun eksternal perusahaan sesuai dengan pedoman dan kebijakan oleh Direksi PT PELNI (Persero) Galangan Pelni Surya terus memberikan kontribusi yang baik dalam mendukung kinerja dan opersional PT. PELNI (Persero) melalui program pelaksanaan perawatan armada kapal PT PELNI (Persero) serta perbaikan dan perawatan pada kapal-kapal selain miliki PT. PELNI (Persero).

Selain memiliki tugas utama dalam hal pelayanan jasa pengedokan, pemeliharaan dan perbaikan kapal, Pelni Surya sebagai Strategic Business Unit (SBU) juga memiliki tugas dalam menyiapkan, melaksanakan, mengendalikan dan melaporkan kegiatan administrasi penunjang untuk pengelolaan keuangan, sumber daya manusia, administrasi & layanan umum kerumahtanggaan kantor pelayanan jasa galangan kapal.

Pelayanan dalam jasa pengedokan, pemeliharaan dan perbaikan kapal, SBU Pelni Surya membagi kategori usaha menjadi dua yaitu docking dan running repair Pertama, docking merupakan kegiatan perbaikan yang dilaksanakan di atas dock yard kapal atau wilayah perairan galangan. Kedua, running repair merupakan kegiatan perbaikan kapal yang dilaksanakan di atas perairan area operasional/lintasan kapal.

Grafik 3.7 Flowchart Pelaksaan Docking di Galangan SBU PELNI Surya

Kapal Tender/ Layar

Kontrak

Persiapan dock Kapal Naik Dock

Pelaksanaan Docking

Pemeriksaan Class/ Final Check

Kapal Turun Dock Kapal Tender/ Sea Trial Penyelesaian Kontrak

Kapal Meninggalkan Area Galangan

Sebelum proses perbaikan kapal melalui docking, suatu kapal harus melalui tahapan-tahapan yang dimulai dari pelaksanaan tender sampai dengan tahap kapal kembali ke lintasan. Tahapan tersebut meliputi antara

lain: Tahap pertama tender, sebelum dimulainya

pekerjaan perbaikan kapal dalam proses docking, pemilik kapal (ship owner) melakukan estimasi kebutuhan perbaikan berdasarkan kebutuhan

tersebut Selanjutnya ship owner membuka tender perbaikan kapal pada galangan-galangan yang ada salah satunya SBU Pelni Surya ataupun melakukan penunjukan langsung kepada galangan SBU Pelni Surya.

Tahap kedua, pemilik kapal melaksanakan kontrak pekerjaan perbaikan kapal dengan penyedia jasa (SBU Pelni Surya).

Tahap ketiga, baik pemilik kapal maupun SBU Pelni Surya melakukan persiapan dock meliputi penyiapan sarana dan prasarana dock, material, SDM dan lain sebagainya. Kapal selanjutnya melaksanakan kegiatan mobilisasi dari lintasan ke galangan SBU Pelni Surya.

Tahap keempat, merupakan tahapan kapal telah terhitung mulai melaksanakan pekerjaan docking yang ditandai dengan kapal naik dock dan serah terima pekerjaan dari owner kepada Pelni Surya.

Tahap kelima, Pelni Surya melakukan pekerjaan perbaikan kapal sebagaimana kontrak yang telah disepakati dan dimungkinkan penyesuaian kondisi kapal dilapangan sesuai kesepakatan dengan pemilik kapal.

Tahap keenam, pelaksanaan pemeriksaan oleh klasifikasi terhadap hasil pekerjaan perbaikan yang telah dilaksanakan oleh pihak galangan SBU Pelni Surya.

Tahap ketujuh, setelah proses pemeriksaan oleh klasifikasi dinyatakan memenugi standar yang ditetapkan, kapal melaksanakan kegiatan turun dock (undock) dan dilanjutkan tahap kedelapan dengan pelaksanaan sea trial untuk memastikan kapal beroperasi dengan baik.

Tahap kesembilan yaitu penyelesaian kontrak dengan penandatangan berita acara penyelesaian pekerjaan dan dilanjutkan dengan tahap ke sepuluh yaitu kapal kembali ke lintasan operasional kapal.

Gambar 3.8 Galangan Dock Nilam Pelni Surya

Grafik 3.9 Running Repair Kapal di Galangan SBU PELNI Surya

Running Repair

Permesinan

Kelistrikan

Rekondisi Cylinder Head Under Water

Interior

Cargo Crane

Navigasi

Perlimbungan

Propulsion

sumber gambar: galanganpelnisurya.com

Jenis pelayanan perbaikan kedua yaitu running repair. Secara umum proses pelaksnaan running repair sama halnya dengan docking baik mulai tender hingga kapal kembali beroperasi. Perbedaaan docking dan running repair yaitu running repair tidak terdapat proses mobilisasi dari wilayah operasional ke galangan, melainkan peralatan dan SDM galangan yang melakukan mobilisasi dari galangan ke kapal. selain itu tidak terdapatnya proses naik / turun dock karena kapal tidak melaksanakan pekerjaan di atas dock yard galangan.

Pekerjaan running repair yang dapat dilaksanakan oleh Pelni Surya meliputi pekerjaan perlimbungan, perbaikan sistem propulsi, permesinan, kelistrikan, rekondisi material logam, underwater service, cargo crane dan perbaikan peralatan navigasi.

Pendirian Galangan PELNI Surya

Dalam mendirikan suatu galangan perlu memperhatikan lokasi, ukuran kapal, kondisi perairan/kedalaman laut, Sumber Daya Manusia, sarana dan prasarana galangan, nilai investasi serta regulasi.

Penentuan lokasi galangan merupakan aspek terpenting dalam mendirikan suatu galangan. Lokasi galangan memperhatikan jarak terhadap wilayah operasional kapal. Galangan kapal yang dekat dengan wilayah operasional kapal dapat meminimalisir biaya mobilisasi. PELNI menentukan lokasi galangan berada di Surabaya dengan pertimbangan untuk wilayah operasi kapal serta besarnya potensi tingkat market bisnis pemeliharaan kapal yang tidak terbatas hanya pada kapal PELNI.

PELNI juga menyampaikan bahwa pemilihan lokasi tersebut memiliki tantangan tersendiri bahwa tingginya tingkat sedimentasi wilayah perairan sehingga berdampak terhadap ketidakmampuan armada PELNI dengan ukuran yang relatif besar untuk masuk ke galangan PELNI Surya. Hal ini berdampak terhadap kinerja galangan PELNI Surya yang hanya terbatas untuk melayani market kapal kecil yang sebagian besar bukan kapal PELNI.

Running repair menjadi salah satu strategi PELNI untuk mengoptimalkan Maintenance Facility dalam menunjang proses pemeliharaan armada PELNI. Proses running repair galangan PELNI running repair galangan PELNI Surya dengan mengirimkan SDM handal ke lokasi kapal yang akan diperbaiki.

Strategi pendirian suatu Maintenance Facility dalam mendukung kinerja perusahaan transportasi dapat memberikan dampak dalam menjamin ketersediaan dock space, ketepatan dalam penyelesaian perbaikan dan perawatan yang akan berdampak pada kesiapan hari operasional kapal serta meminimalisir ketergantungan terhadap Penyedia jasa perbaikan dan supplier.

Selain itu penyediaan Maintenance Facility memberikan manfaat dalam menunjang perbaikan kapal untuk pekerjaan yang relatif kecil sehingga tidak perlu ke galangan.

sumber gambar: pelni.co.id

sumber gambar: goodnewsfromindonesia.id

PT. GMF Aero Asia Tbk.

Chapter 4

Maintenance Facility Transportasi Udara

Strategi Efisiensi Garuda

Manajemen Garuda dituntut ekstra efisien, mulai pengelolaan secara business oriented, pesawat-pesawat tua dinonaktifkan dan pesawat-pesawat baru didatangkan.

Penyederhanaan tipe pesawat merupakan salah satu langkah Garuda Indonesia ingin menggerakkan perusahaannya seefisien mungkin. Penyederhanaan tersebut disesuaikan dengan kekuatan sumber daya manusia dan kemampuan keuangan dimiliki.

Selain itu, strategi untuk bergerak efisien dilakukan dengan cara membangun sarana perawatan pesawat.

Sebab, dengan semakin meningkatnya kemampuan Garuda Indonesia di dalam merawat sekaligus menyediakan pesawat dalam keadaan laik terbang, berarti pengeluaran biaya perawatan pesawat ke luar negeri lebih ringan.

Sebelumnya proses perawatan pesawat harus dilakukan ke luar negeri seperti pesawat dengan mesin F-27, harus dikirim ke Ansett, Australia.

Efisiensi kerja Garuda Indonesia didasarkan pada prinsip “5M”, yang dapat dijabarkan sebagai man, materials, machinery, money and method.

Dari segi manusia (man) sebagai pelaksana, garuda secara berkesinambungan telah melakukan pelatihan karyawan-karyawan tekniknya hingga menjadi tenaga terampil yang memiliki mutu kecakapan sesuai dengan tuntutan teknologi mutakhir Di segi material, meliputi pengadaan peralatan guna menunjang penyediaan pesawat agar tetap dalam kondisi laik terbang.

Dan machinery, menyangkut alat-alat bantuan guna menopang proses perawatan pesawat Sedangkan money, senantiasa diusahakan dalam pembiayaan yang cukup, tanpa mengarah kepada penghamburan. Terakhir, method, berkaitan dengan cara kerja yang harus sesuai dengan persyaratan yang telah ditetapkan.

Perencanaan pembangunan hangar di Cengkareng telah dipikirkan sejak lama Namun tahap pelaksanaanya membutuhkan curahan waktu, pemikiran serta investasi yang tidak sedikit. Karena aset yang akan dimiliki oleh Garuda menyangkut kekayaan dan kebangaan bangsa nantinya.

Dengan kondisi seperti itu, Dinas Teknik Garuda ditantang untuk mempersiapkan segala sesuatunya untuk industri perawatan pesawat terbang baik bagi keperluan Garuda sendiri maupun bagi pesawat non Garuda yang lebih lengkap.

Dinas Teknik Garuda sudah sejak lama telah memikirkan untuk memiliki fasilitas perawatan sendiri Pertimbangannya sederhara, menghemat ongkos biaya perawatan pesawat, dibandingkan jika pesawat tersebut dikerjakan atau dikirim ke luar negeri.

Dalam mewujudkan impian tersebut tidak dapat sekejap langsung jadi. Untuk itu dibutuhkan investasi sumber daya manusia, biaya serta unsur pendukung terkait lainnya.

Masa-masa itulah yang bisa disebut sebagai tahap permulaan Garuda dalam berjuang dengan kemampuan dan kekuatannya sendiri. Mengapa, sebab pada masa itulah konsentrasi pembangunan dan pengembangan Garuda benar-benar diarahkan kepada business oriented

Di jajaran Dinas Teknik pada era Wiweko, Garuda berani menempuh strategi business oriented dengan metode akumulasi jumlah pesawat. Artinya, dengan semakin banyak pesawat terbang, maka Garuda harus berani mengangkat keterampilan karyawannya di jajaran Dinas Teknik guna merawat seluruh pesawat tersebut.

Kuantitas pesawat garuda terus meningkat, yang berarti jajaran Dinas Teknik perlu berfikir inovatif, kreatif guna merawat pesawat tersebut. Tingkat reliability jajaran Dinas Teknik harus semakin terpercaya dan diakui secara internasional Proses seperti ini memerlukan waktu yang lama dan ketekunan kerja.

Sebelum terbentuknya Garuda Maintenance Facility Aero Asia (GMF), Dinas Teknik, salah satu badan di Garuda Indonesia yang memiliki peran penting, dinilai sangat strategis keberadaannya untuk turut serta mensukseskan misi perusahaan.

Dinas Teknik diharapkan mampu menghadirkan pesawatpesawat terbang Garuda dalam kondisi yang senantiasa prima dan laik terbang dengan membangun kekuatan sumber daya manusia yang andal, serta didukung oleh fasilitas perawatan pesawat yang memadai.

Garuda Indonesia menyadari bahwa keberadaaan fasilitas tersebut sangat penting. Oleh karena itu, Garuda harus menyesuaikan dengan program fleet plan –nya ke depan, dimana keberadaan seluruh pesawatnya membutuhkan perhatian yang sangat besar dan perawatan yang serius. Semakin bertambahnya pesawat dengan sendirinya semakin banyak investasi yang harus ditanamkan untuk merawat aset tersebut.

Waktu demi waktu terus berjalan. Pusat perawatan atau bengkel Garuda Indonesia yang kemudian dikenal dengan nama Garuda Indonesia Maintenance Facility (GMF), akhirnya selesai di bangun secara bertahap.

GMF telah memiliki alat kelengkapan utama yang meliputi sarana teknik, organisasi dan sumber daya manusia.

Tiba saatnya Garuda membuktikan kemampuannya dalam menyongsong masa depan yang lebih baik. Usia Garuda semakin hari semakin bertambah, seiring dengan bertambah cepatnya perkembangan ilmu dan teknologi Saat itulah bagi Garuda, merupakan waktu yang cukup untuk mengembangkan sarana perawatan pesawat terbangnya seperti GMF, agar dapat berdiri tegak dengan kekuatan sendiri.

Semua usaha keras dalam rangka mempersiapkan kebutuhan GMF ternyata telah memperlihatkan hasil yang cukup memadai. Sebagaimana dasar konsep yang harus dimiliki oleh semua perusahaan perawatan dan perbaikan pesawat terbang komersial, GMF telah mencapai titik standar terpercaya, aman, terampil dan tepat waktu serta ekonomis dibandingkan dengan industri perawatan pesawat terbang lainnya di luar negeri (kompetitif).

Kebutuhan Maintenance Facility Garuda

Garuda Maintenance Facility

sumber gambar: aspek.id

GMF dapat meraih standar tersebut berkat dukungan sumber daya produksi, berdedikasi dan bertanggung jawab meliputi semua aspek pekerjaan. Disamping itu tentu saja didukung manajemen yang setiap saat diuji kemantapannya guna mencapai efisiensi.

Dengan memanfaatkan langkah kerja yang mantap dan akurat, GMF bertanggung jawab atas perawatan demi keamanan dan kelayakan terbang mesin pesawat secara menyeluruh.

Selain itu juga melaksanakan perawatan kebersihan dan keindahan kabin pesawat, serta menyediakan pesawat agar dapat melaksanakan jadwal terbang yang tepat waktu termasuk didalamnya kemampuan untuk menyediakan fasilitas pemeliharaan pesawat sipil komersial bagi pihak-pihak yang membutuhkan (third party).

Pertumbuhan yang terancang dengan baik adalah merupakan dasar kegiatan GMF untuk mencapai sistem kualitas manajemen yang terintegrasi secara utuh.

Strategi Suku Cadang GMF

GMF memiliki berbagai fasilitas seperti 3 hangar, 2 workshop, utility building ground support equipment, chemical stores, engine test cell, fasilitas pengolahan air limbah, pusat pelatihan dan kompleks perkantoran.

Sarana bangunan penting lainnya yaitu pemanfaatan tanah seluas 11.664 m2, yang digunakan untuk mengatasi masalah persediaan suku cadang.

Secara khusus, tempat penyimpanan suku cadang yang kecil mengambil ruang seluas 2600 m2 dan dilengkapi dengan peralatan yang dikendalikan dengan sistem penyimpanan modern dan tanda kenal otomatis. Garuda Indonesia melaksanakan proses Pengadaan suku cadang pesawat dengan system komputerisasi sehingga mampu mengawasi dan mendeteksi segala jenis suku cadang (spare parts), baik yang sedang digunakan maupun yang tersimpan di gudang (warehousing).

Repairable yaitu suku cadang yang memiliki sifat hampir sama dengan rotabel namun harganya masih lebih murah dari rotable. Consumable merupakan suku cadang yang habis pakai atau sekali pakai.

Sebagai upaya peningkatan kelancaran sistem p e n g a d a a n s u k u c a d a n g p e s a w a t , G M F mengembangkan juga sistem ATA Spec 2000, PTISGA dan komputerisasi PIUD Sebagaiamana diketahui, memanfaatkan system ATA Spec 2000 adalah merupakan suatu kepemilikian katalog elektronik yang berisi informasi Pengadaan suku cadang pesawat dari seluruh vendor besar di dunia, dimana data base dari sistem itu disimpan di pusatnya di Amerika Serikat, dan kini dapat di akses secara on-line Dengan menggunakan fasilitas tersebut, maka GMF memperoleh data, kecepatan proses dan tentunya kewajaran harga.

Strategi SDM GMF

GMF terus meningkatkan pengembangan fasilitas instrumen pendukung lainnya. Dengan kekuatan hardware yang terus meningkat, tentunya harus diimbangi juga oleh sumber daya manusianya. Maka pimpinan Garuda pun mulai merancang strategi menjaring tenaga kerja baru untuk mengisi jumlah karyawannya, khususnya di Dinas Teknik.

Di samping, tenaga mekanik yang sudah tersedia tetap tingkatkan kemampuan keterampilannya (disekolahkan baik di dalam maupun luar negeri), Garuda pun membuka kesempatan seluas-luasnya kepada pemuda Indonesia untuk bergabung di perusahaanya.

Di bagian penyediaan sumber daya manusia, dengan akan digelarnya pola strategic business unit di GMF, maka tuntutan akan keterampilan dan keandalan kerja menjadi prioritas yang tidak dapat ditawar lagi. Dan ini merupakan tugas berat bagi pusdiklat, sebagai dapur SDM, yang harus terus menggodok kurikulumnya agar senantiasa tetap mengikuti perkembangan zaman.

Sebagai Maintenance Facility Garuda Indonesia, GMF AA mengelompokkan suku cadang menjadi 3 (tiga) jenis, yaitu rotable, repairable dan consumable Rotable merupakan suku cadang yang dapat dirotasikan antar pesawat, dapat diperbaiki, dan harganya relatif paling mahal dibandingkan dengan suku cadang lain

Dengan beragamnya pesawat yang dimiliki oleh Garuda, pada teknisi Garuda harus dibekali pula dengan keterampilan maupun pengetahuan yang memadai guna memahami pesawatnya. Ini tugas berat bagi GMF untuk memberikan pola pendidikan yang ekstra berimbang guna mengikuti perkembangan fleet plan yang ada.

Pengembangan GMF

Dwifungsi Garuda, yakni di samping ditantang untuk meraup keuntungan sebesar-besarnya demi survivenya perusahaan, juga dituntut untuk bergerak secara professional agar sumber daya manusianya dapat dimanfaatkan hasilnya oleh masyarakatnya sendiri.

Tujuan GMF sejak awal sudah jelas. Pertama, berfungsi untuk merawat dan memperbaiki pesawat-pesawat Garuda. Kedua diarahkan untuk melakukan perawatan bagi pesawat-pesawat perusahaan penerbaingan lain, dalam hal ini termasuk penerbangan asing.

GMF sendiri, yang berdiri sejak 1985 di Bandara Soekarno Hatta, boleh dikatakan, dalam kurun waktu lima hingga sepuluh tahun setelahnya hanya dapat berkonsentrasi lebih banyak ke perawatan pesawatnya sendiri. Hal ini dilakukan, diantaranya karena dalam kurun waktu tersebut GMF sedang melakukan proses pemindahan fasilitas dari (bekas) bandara Kemayoran ke Cengkareng

Bersamaan dengan itu dilaksanakan juga peningkatan kapabilitas/kemampuan GMF baik dalam hal sarana dan penyediaan sumber daya manusia guna melakukan perawatan besar pesawat-pesawat berbadan lebar di rumahnya sendiri, dimana sebelumnya dilaksakanan di luar negeri. Pada Tahun 1990, jasa GMF sudah mulai dipasarkan kepada pihak ketiga, baik ke dalam maupun luar negeri.

Pengembangan GMF ke depan diarahkan untuk dapat bergerak fleksibel, dapat mengatur keuangannya sendiri tanpa harus menggantungkan diri lagi kepada induk perusahaan. Dengan menjadi profit centre, GMF diharapkan justru memberikan masukan keuntungan (laba) yang banyak kepada perusahaan. Agar GMF bisa berjalan sebagai profit centre dengan bentuk strategic business unit, dia harus otonom dalam manajemennya. Manajemen harus mampu mengambil keputusan-keputusan sendiri agar dia ekonomis dalam meraih laba.

Primer Customer GMF adalah Garuda dahulu, agar kesiapan operasi penerbangannya terjamin dan profitable. Keuntungan atau laba Garuda akan juga merupakan laba GMF. Di sini berarti, bahwa baik Garuda maupun GMF perlu diberi otonomi dalam melaksanakan manajemennya.

Sebagai unit usaha GMF sudah harus independen dari Garuda Indonesia. Status GMFmenjadi tidak jauh dari cost centre. Untuk memasarkan produksi yaitu dia harus menjadi second line product dari Garuda Karena bagaimanapun juga first line product dari Garuda adalah kursi pesawat yang dia jual alias jasa angkutan udara.

Keberadaan GMF diupayakan agar dapat menekan devisa yang keluar untuk bidang perawatan pesawat terbang. Profesionalisme, kehandalan, serta disiplin kerja GMF diharapkan mampu membangun gotong royong bagi semua perusahaan penerbangan di dalam negeri untuk memanfaatkan secara maksimal.

GMF Saat Ini

PT. Garuda Indonesia (Persero) Tbk

PT. Aero Wisata

Dewan Komisari dan Direksi Board of Commissioners of Director Masyarakat (masing-masing kepemilikan Public (owners less than 5%)

Perjalanan panjang telah dilalui oleh GMF beberapa tahun sebelumnya, sehingga pada Tahun 2017, GMF AA membuka Initial Public Offering (IPO) dalam pasar Bursa Efek Indonesia untuk pengembangan bisnis kedepan salah satunya membangun fasilitas pemeliharaan (Maintenance Facility) melalui penawaran awal sejumlah

2,82 Juta lembar saham pada harga Rp. 400. Nilai kepemilikan saham dari GMF AA sebagian besar di dominasi oleh PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk dengan nilai kepemilikan saham mencapai 89.10%.

sumber gambar: blog.klm.com

Grafik 5.1 Informasi IPO GMF (Laporan Tahunan GMF, 2020)

GMF AA sebagai penyedia jasa Maintenance, Repair & Overhaul (MRO) terbesar di Indonesia, menyediakan

berbagai layanan seperti perawatan Line Maintenance

hingga Overhaul, perawatan dan perbaikan mesin serta komponen, proses modifikasi dan cabin refurbishment dengan komposisi kontribusi terhadap pendapatan perusahaan.

Hingga saat ini pelanggan dari GMF terbagi menjadi pasar domestic dan pasar internasional dengan total pelanggan domestic sebanyak 12 perusahaan penerbangan dan pelanggan internasional sebanyak 25 perusahaan penerbangan.

Dalam mendukung opersional perusahaan, saat ini GMF

AA memiliki beberapa Anak Perusahaan seperti

PT Garuda Daya Pratama Sejahtera yang bergerak

dalam bidang jasa penyediaan tenaga kerja dan jasa borongan pekerjaan lainnya. PT. Garuda Energi Logistik

Komersial yang bergerak dalam bidang perdagangan suku cadang dan mesin pesawat udara, sewa guna usaha suku cadang dan mesin pesawat udara, perdagangan umum, penyediaan energi listrik, distribusi bahan bakar minyak (BBM), serta pengelolaan limbah dan PT Garuda Ilmu Terapan Cakrawala Indonesia yang bergerak dalam bidang pusat pelatihan.

sumber gambar: tandaseru.id

Komposisis Pendapatan Segmen Revenue Composition

Reparasi dan Overhaul Reparations and Overhaul

Perawatan Maintenance Operasi Lain-lain Other Operations

Grafik 5.2 Komposisi Pendapatan Segmen (Laporan Tahunan GMF, 2020)

Global Air Cathay Pacific Phuket Air MK Airlines Oman Air

Spice Jet Blue Air Max Air

ACG L.C Gecas Southern Air Air Atlanta Khors Air

Hellenic

Avient LTD Galaxy Avia..

Ozjet Airlines Sahara Air Ansett Kabo Air

Orient Thai KLM

Air Aquarius

Garuda Indo.. Airfast Mandala Air Merpati Pelita Air Lion Air

PT. ANI Cardig Air

Travira Air Indonesia Air Citilink Repex

GMF AA memiliki peran penting dalam mendukung industri pemeliharaan pesawat dengan menyediakan 71 jaringan usaha yang tersebar di lokasi domestic dengan komposisi terbesar 24% di Pulau Sumatera, 16% di Pulau Sulawesi dan 14% di Pulau Jawa serta jaringan usaha internasional yang tersebar berbagai kota seperti Melbourne, Ahmedabad, Madinah & Jeddah

Pada rute yang tidak layak untuk disediakan station besar yang dilengkapi dengan kelengkapan tools, engineer dan part, maka akan didirikan station kecil untuk menunjang kebutuhan maintenance. Namun untuk kebutuhan engineer akan di-support dari station besar melalui mekanisme engineer on board yaitu engineer akan terbang bersama pesawat yang akan diperbaiki menuju station kecil tujuan, engineer selanjutnya akan melakukan perbaikan pesawat di station tersebut dan akan kembali ke station besar engineer berasal apabila perbaikan telah selesai dilaksanakan.

Dukungan GMF AA Terhadap Garuda

GMF Aero Asia bersama PT Garuda Indonesia (Persero)

Tbk. membentuk suatu skema kerjasama Power By Trip Hour (PBTH) merupakan kontrak kerjama dengan model biaya maintenance yang di hitung berdasarkan jam terbang pesawat tersebut. Jam terbang suatu pesawat sendiri berpengaruh terhadap tingkat perawatan pesawat dan usia suku cadang pesawat.

Strategi Penentuan Lokasi Maintenance Facility

GMF AA dalam menjalankan usahanya dalam bidang maintenance pesawat membagi dalam 7 segmen antara lain line maintenance, cabin maintenance, component maintenance, air frame maintenance, engineering services, engine & APU services dan learning services.

Line Maintenance yaitu maintenance pada stationstation di tempat landingnya pesawat. GMF memiliki sekitar 71 station domestic dan 4 station internasional. Penentuan lokasi station-station tersebut didasarkan pada rute-rute penerbangan pesawat Garuda dan Citilink yang telah ditentukan sebelumnya. Rute yang telah ditetapkan akan dianalisa intensitas penerbangannya dan populasi armada yang beroperasi untuk menentukan jenis station yang perlu disediakan yaitu station kecil atau station besar Jenis station yang perlu disediakan dilakukan kajian kelayakan bisnis dimana apabila didapatkan layak untuk disediakan station besar maka station tersebut akan dipenuhi segala kebutuhan untuk menunjang pelaksanaan kegiatan maintenance meliputi fasilitas dan peralatan serta teknologi maintenance, alokasi kebutuhan engineer yang sesuai dengan station tersebut serta disediakan suku cadang pesawat pada station besar tersebut.

Dengan skema PBTH memiliki beberapa keuntungan antara lain kemudahan air line dalam mereview terhadap biaya maintenance yang mana air line dapat memprediksi biaya maintenance dari konversi jumlah jam terbang pesawat mereka terhadap kebutuhan biaya maintenance dalam hal ini armada Garuda dan Citilink.

Namun ada komponen-komponen tertentu yang memiliki ketahan baik/jarang rusak namun ketika terjadi kerusakan memiliki nilai biaya maintenance yang tinggi dengan tingkat kesulitan yang tinggi untuk dilakukan perawatan maka GMF AA akan bekerjasama dengan MRO lain yang memiliki fasilitas dan teknologi perawatan yang lebih baik dari GMF AA.

Grafik 5.3 Presentase Jaringan Usaha GMF (Laporan Tahunan GMF, 2020)

Manfaat Pembentukan GMF AA Bagi Garuda

Produk unggulan GMF dalam memberikan dukungan terhadap maintenance armada Garuda adalah air frame maintenance. Pada penyediaan jasa perbaikan air frame

komposisi biaya produksi didominasi oleh biaya man hour dibandingkan dengan biaya materialnya GMF AA

memberikan nilai yang lebih murah dalam kegiatan

perbaikan air frame melalui biaya man hour yang lebih

murah. Dengan keunggulan porsi man hour yang tinggi, GMF AA mengoptimalkan biaya man hour agar memiliki efisensi tersendiri bagi armada Garuda dalam

memanfaatkan Maintenance Facility GMF AA. Selain itu, melakukan perbaikan armada Garuda di GMF AA tidak memerlukan biaya mobilisasi sebanyak diluar negeri. “Salah satu produk unggulan GMF adalah air frame, dimana porsi dari man hour dibanding dengan biaya

material lebih besar porsinya man hour Secara biaya

jika tidak ada GMF, Garuda melakukan perbaikan

diluar negeri maka akan ada biaya fuel mobilisasi dan dari man hour yang dibayar lebih tinggi” ujar Bapak

Ari Wibowo Senior Manager Marketing & Product

Development PT. GMF Aero Asia Tbk.

Kehadiran GMF AA memberikan keuntungan pada

PT. Garuda Indonesia (Persero) Tbk. terhadap

efisiensi biaya meliputi tidak diperlukan biaya

mobilisasi yang besar apabila perbaikan pada

fasilitas maintenance GMF AA dibanding apabila

dilakukan perbaikan pada MRO lain dan juga biaya

man hour yang lebih murah pada proses perbaikan

armada Garuda AA dibandingkan dengan biaya

man hour MRO lain secara regional.

Sumber: Supit, Muhammad Abriyanto Ratty dkk. (1995) . Garuda Mantenance Facility Taruhan Masa Depan. Jakarta : Midas Surya Grafindo Sumber gambar: cnbcindonesia.com

sumber gambar: KMP. Ferrindo

PT. Industri Kapal Indonesia (Persero)

Chapter 5

Direktur Utama

Diana Rosa

External Insight Industri Galangan

PT. Industri Kapal Indonesia (Persero)

IKI Siap Untuk Negeri!

Galangan kapal nasional sedang meriang. Gejala ini menjangkiti industri perkapalan sejak satu dasawarsa terakhir, Adanya pandemi semakin memperburuk keadaan membuat galangan kapal kian lesu. Direktur The National Maritime Institute, Siswanto Rusdi mengatakan, bagi bisnis ini, jangankan menyambut new normal, hidup saja abnormal. Hidup enggan, mati tak mau.

Keadaan ini jauh berbeda dengan kondisi 16 tahun silam. Seperti yang diceritakan oleh Direktur Utama PT Industri Kapal Indonesia Persero), Diana Rosa. Beliau menyampaikan, dalam kurun Tahun 2005 hingga 2007, galangan kapal nasional memperlihatkan performa yang cukup baik. Berlakunya azas cabotage melalui Instruksi Presiden Nomor 5 Tahun 2005 memberikan udara segar bagi galangan kapal nasional. Keharusan industri pelayaran menggunakan kapal berbendera Indonesia memicu meningkatnya produksi kapal dan reparasi kapal dalam negeri, khususnya bagi kapal yang menggunakan anggaran negara.

Namun, Diana Rosa tidak menampik sisi gelap galangan kapal kala itu. Menurut beliau, kesehatan galangan kapal saat itu masih terbatas pada aspek fisik semata, belum menyentuh dimensi batiniah. Dalam artian, galangan kapal belum dikelola berdasarkan manajemen bisnis yang baik dan benar Baik dari segi fasilitas, sumber daya manusia, business process, terlebih dalam aspek pengelolaan keuangan. Pengelolaan bisnis yang tidak proporsional menyebabkan lesunya industri perkapalan, dan pada akhirnya melahirkan akumulasi beban yang harus ditanggung dan diselesaikan di masa depan.

Tidak dipungkiri, beban masa lalu merupakan salah satu faktor yang menyulitkan galangan kapal menemukan titik balik untuk bangkit. Di saat galangan kapal sedang berusaha menata masa depannya, beban masa lalu ikut memburu dari belakang. Hal ini sangat memberatkan keuangan perusahaan. Di satu sisi, perusahaan membutuhkan modal kerja yang tinggi untuk membiayai operasional perusahaan, di sisi lain tumpukan hutang masa lalu harus dipenuhi. Tanpa manajerial yang baik, situsasi ini akan menyulitkan galangan kapal menyambung nafas.

Masalah pembiayaan bukan masalah baru bagi industri perkapalan. Hal ini sudah lama menjadi kerikil yang menghalangi langkah perusahaan galangan. Terbatasnya modal kerja seringkali ditengarai sebagai penyebab mangkraknya aktivitas operasi galangan. Industri perbankan sebagai salah satu harapan motor pembiayaan, belum berani memberikan pinjaman dalam rentan waktu yang lama. Tingginya suku bunga yang diberikan turut memberatkan pihak galangan kapal Tidak jarang, keuntungan yang didapatkan dari suatu proyek kapal baik bangunan baru maupun reparasi, habis digunakan untuk menutupi bunga pinjaman. Belum lagi, perbankan belum memfasilitasi aktivitas yang ada di industri maritim secara menyeluruh

Masalah lainnya, tarif galangan kapal dalam negeri belum kompetitif jika dibandingkan dengan tarif di pasar global. Terbatasnya kemampuan industri pendukung dalam negeri dalam menyiapkan bahan baku serta komponen kapal, mengharuskan galangan kapal dalam negeri mengimpor bahan baku dari luar Pengenaan bea impor dan pajak pertambahan nilai pada suku cadang semakin menambah biaya, sehingga berdampak pada melambungnya harga pokok produksi.

Anehnya, di saat pengadaan suku cadang dikenakan bea impor pemerintah justru membebaskan bea masuk atas impor kapal. Hal ini menyebabkan perusahaan pelayaran lebih memilih membeli kapal bekas dari luar negeri ketimbang membangun kapal baru dalam negeri, mengingat biaya atas impor kapal bekas jauh lebih murah.

Berbeda dengan Korea Selatan, sebagaimana yang dituliskan oleh Siswanto Rusdi, pemerintah melalui tangan-tangan perbankan turut andil dalam memajukan sektor maritim, khususnya industri perkapalan. Suku bunga yang dikenakan pada pelaku usaha perkapalan terbilang rendah di bawah 10%. Tidak jarang, pihak perbankan turut serta menjadi pemegang saham Ketersediaan modal kerja yang memadai mendukung terwujudnya haga pokok produksi yang rendah, sehingga tarif yang ditawarkan jauh lebih kompetitif

sumber gambar: ikishipyard.co.id

Membangun Optimisme

Indonesia telah menetapkan visi poros maritim dunia. Penetapan kebijakan ini dalam rangka memajukan sektor maritim dalam negeri. Di sisi lain, transformasi pusat ekonomi sedang berhijrah dari barat menuju kawasan timur. Laman Indonesia.go.id juga menyebutkan 90% perdagangan global melalui jalur laut 40% di antaranya melewati wilayah perairan Indonesia.

Karena itu, PT Industri Kapal Indonesia (Persero) tidak diam berpangku tangan. IKI menyambut baik peluang ini. Pembenahan internal telah dilakukan secara bertahap, mulai dari perbaikan proses bisnis, peningkatan kapasitas sumber daya manusia dengan etos kerja yang jauh lebih baik, penguatan modal kerja, perbaikan fasilitas hingga pemanfaat aset dengan maksimal.

Transformasi paradigma digalakkan secara terus –menerus Bagi insan IKI, galangan kapal harus meninggalkan paradigma lama. Galangan kapal bukan sekedar tempat berkumpulnya insinyur perkapalan, melainkan tempat lahirnya kolaborasi keilmuan. Kerja sama tim terus ditumbuhkan. Tidak hanya di internal IKI, namun bagi seluruh pemangku kepentingan, di antaranya, owner surveyor (wakil pemilik kapal), ABK, subkontraktor, juga vendor. Dan dengan komposisi manajerial yang baru, IKI terus berupaya memberikan performa terbaiknya Lebih berdedikasi dan lebih berkomitmen.

Adanya kepemilikan lahan tersendiri merupakan modal bagi IKI untuk mengembangkan fasilitas sarana dan prasarana. Dua unit galangan IKI yakni Makassar dan Bitung berdekatan dengan pelabuhan. Posisi ini sangat strategis, sehingga dapat memudahkan perusahaan pelayaran untuk menghemat waktu dan biaya bahan bakar saat hendak melakukan docking.

Komunikasi yang baik antar pihak galangan dengan owner diyakini dapat menyelesaikan segala kendala teknis di lapangan. Melalui kolaborasi, pihak galangan kapal dan perusahaan pelayaran dapat saling menghidupkan dan membesarkan. Tidak kalah pentingnya adanya sinergi BUMN diharapkan dapat menghadirkan iklim bisnis yang sehat bagi para pihak terkait. Semangat ini merupakan salah satu kekuatan yang dimiliki galangan kapal BUMN untuk terus survive sekalipun di masa sulit seperti pandemic covid-19 kali ini. Dan tidak dipungkiri, semangat sinergi BUMN dari PT ASDP Indonesia Ferry (Persero) terus menguatkan IKI serta men-challenge IKI untuk berkinerja lebih baik lagi.

“Tak ada alasan untuk tidak berpikir maju. Kita tumbuh dan berkembang di negara maritim”, tegas Diana Rosa. Di situasi yang serba terbatas ini, beliau melihat potensi masa depan yang baik bagi industri maritim, termasuk galangan kapal, selama IKI terus memperbaiki kinerja dan meningkatkan performa sebagai galangan kapal nasional yang terbaik dari timur. Sesulit apapun kondisinya, IKI siap mengabdi untuk negeri, untuk Indonesia!

sumber gambar: beritatrans.com

Gambar 5.1 Galangan IKI (Persero)