Inbound logistics latam octubre 130

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L NNE A H C e: Circl First e REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES Stor DE LOGÍSTICA NÚMERO 130, VOL. e W10b- OCTUBRE 2016 App ODE e: M l c r i nd C Seco Air k Truc e Dron porter s Tran TRUC IVE : DEL e l c r Ci Third ight rn Ove -Day e Sam r u 1 Ho nutes i 15 M rday e Yest

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CUANDO lo RÁPIDO no es SUFICIENTEMENTE RÁPIDO www.il-latam.com

CONTENIDO 10.16

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SOUTHAMERICALOGISTICS

KITS de comida...

“KITan” el sueño!

EXPERTCOMMENT Sector aeroespacial y de defensa busca crecimiento

Políticas públicas: una escasez en América del Sur

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Logística Retail: Cuando lo rápido no es suficientemente rápido

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UPDATE Doing Business Today:

¿Cómo queda México?

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BUSINESSCONTEXT

GLOBAL LOGISTICS

10TIPS Cómo hacer de la última milla

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un diferenciador

NEST ISSUE

EDITORIAL

S

i algo está en la mente de los logísticos es el tiempo. Y si el concepto tiempo pudiera representar a algún sector, éste sería indudablemente el de la venta al detalle, o mejor conocido en el medio como Retail.

Si bien los establecimientos tradicionales no han muerto, lo cierto es que el comercio electrónico les demanda ahora jornadas extraordinarias, no sólo a los detallistas, sino a los proveedores de sus cadenas de suministro. El cliente parece estar convirtiéndose en una especie de tirano, al que hay que atender con prontitud y a satisfacción absoluta de todos sus caprichos, y por más esfuerzos que se hacen, la rapidez parece insuficiente.

En esta edición, traemos para usted, estimado lector, dos interesantes artículos sobre el tema, en los cuales Merrill Douglas y Karen Kroll le dejarán saber lo que están haciendo los expertos para lidiar con estos desafíos, sin morir en el intento; pero sobretodo, le invitarán a ser creativo, para añadir, entre otros atributos, humor a la tarea.

Asimismo, nos unimos a los muchos medios que en estos días están destacando los resultados del estudio Doing Business en México 2016, del Banco Mundial; un documento por demás importante, particularmente para los gobiernos estatales de México. Desde luego, este estudio está inserto en un estudio global, donde se evalúan las eficiencias de 188 economías en el mundo, destacándose las políticas que han permitido mejoras en la productividad y competitividad de los países. Esta vez, nos complace saber que Puebla y Jalisco encabezan la lista como las entidades que mejor avanzaron, y que en términos generales, los avances superan a los retrocesos. No obstante ello, México sigue siendo el país con menor productividad laboral entre los países de la OCDE, donde la burocracia y la corrupción siguen representando grilletes al tobillo. Sin duda, mucho podremos hacer desde la iniciativa privada, al interior de nuestras empresas, para quitarnos éstos y emprender la carrera.

Así que sirva esta edición, para reflexionar al respecto y tomar acciones, por lo que enviándoles un cordial saludo, les dejamos al descubrimiento de las ideas atrapadas en las siguientes páginas.

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Núm. 130, Vol.10 Octubre de 2016 www.il-latam.com Guillermo Almazo

Publisher

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Adriana Leal Editora

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"Certificado de circulación, cobertura y perfil del lector folio 00264-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."

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Carlos Caicedo

Director de Ventas

manager@il-latam.com cuentas corporativas

Karen Navarrete kamanger@il-latam Gordon Harper

Miami Office

south@inboundlogistics.com Vincent Velasco

Director de Diseño

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Contabilidad

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Fotógrafos

Priscilla Guerrero Lorena Peralta

Traducción

Publisher

Keith Biondo

Editor

Felecia J. Stratton

Creative Director

Sean Doyle

Publication Manager

México: Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 130 Año 10. Revista del mes de Octubre de 2016. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certificado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752.

Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas.

Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares. Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

Adriana Leal

Editor

Sonia Casiano

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EXPERT COMMENT Fuente: KPMG

Sector aeroespacial y de defensa busca crecimiento

100% de los directivos de las empresas grandes del sector A&D confían en su estrategia de crecimiento para los próximos años.

Administración de costos y desempeño son las prioridades en su agenda, por lo que consideran las oportunidades de crecimiento a largo plazo y/o la reconfiguración de carteras.

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os tercios de los directivos del sector aeroespacial y de defensa indican que tienen confianza o mucha confianza en las perspectivas de crecimiento de su compañía en los próximos 2 años, de acuerdo con la encuesta Perspectivas Globales del Sector Aeroespacial y de Defensa 2016 (Global Aerospace & Defense Outlook.

The dawn of a new day) de KPMG International, red de firmas multidisciplinarias que brindan servicios de Auditoría, Impuestos y Asesoría.

El futuro se ve prometedor para la industria Aeroespacial y de Defensa (A&D) a nivel global. Los fabricantes de equipo original (OEM, por sus siglas en inglés) de aeronaves y los principales contratistas de la industria de la defensa tienen particular confianza en su estrategia de crecimiento, con 100% de los encuestados de las organizaciones más grandes (las de ingresos anuales globales mayores a

10 mil millones de dólares) manifestando confianza en sus perspectivas de crecimiento.

El reporte está basado en la opinión de 76 directivos de A&D alrededor del mundo, de los que 21% se encuentra en América. De acuerdo con los directivos, en la actualidad 41% considera que el crecimiento será una prioridad extremadamente alta en los próximos 2 años, lo cual resulta un porcentaje alto considerando el 13% del año pasado.

Al respecto, Alejandro Bravo, Socio Líder del Sector Aeroespacial de KPMG en México, comenta: “Como cada año, damos a conocer los resultados de la encuesta global para mostrar las tendencias de la industria.

Con este análisis, y desde nuestra experiencia en el sector, vemos que los temas en la agenda de los directivos en México concuerdan con la de los líderes a nivel global”.

OPTIMISTAS SOBRE EL CRECIMIENTO tienen confianza en las perspectivas de crecimiento de sus empresas en los próximos 2 años

Dicho lo anterior, en la encuesta se indica que la administración de costos y desempeño sigue siendo una prioridad en la agenda de las organizaciones de A&D (81% está enfocado en mejora r la ad minist rac ión de costos y desempeño), lo cual sugiere que muchas organizaciones apuestan a nuevas tecnologías y servicios enfocados en el crecimiento, al tiempo que enfatizan la reducción y consolidación de costos en los segmentos que presentan un crecimiento más lento o en declive.

Alejandro Bravo agrega: “Las organizaciones de A&D tendrán que pensar cómo promover un crecimiento redituable en nuevos segmentos y, al mismo tiempo, administrar los costos dentro de los segmentos que presentan un crecimiento más lento. Los directivos tendrán que sacar a sus organizaciones de su zona de confort para explorar nuevos enfoques y hacer equipo con nuevos socios que puedan ayudar a explotar con rapidez y costos efectivos estas oportunidades emergentes”.

CONFIGURACIÓN DE LA CARTERA Conforme las organizaciones de A&D se preparan para aprovechar oportunidades emergentes, la encuesta sugiere que los directivos exploran

una amplia variedad de estrategias y opciones que fomenten el crecimiento; 87% de los encuestados indican que planean cambiar la gama de productos que ofrecen en los próximos 2 años; y 91% planea cambiar los servicios que ofrecen.

De los encuestados que planean realizar cambios a su cartera de productos, casi la mitad (47%) indica que harán inversiones significativas para lanzar uno o más nuevos productos.

De igual manera, la encuesta reporta que las organizaciones esperan re-

forzar inversiones en Investigación y Desarrollo (I&D). Considerando que 30% de los encuestados indican que el año pasado invirtieron 6% o más de sus ingresos en Investigación y Desarrollo, ahora 45% señala que invertirán por lo menos esa cantidad en los próximos 2 años. Resulta aún más sorprendente el hecho de que uno de cada cinco encuestados indica que invertirá más de 10% de sus ingresos en Investigación y Desarrollo en los próximos 2 años, en comparación con 2014, cuando ninguno de los

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EXPERTCOMMENT

LA INNOVACIÓN IMPULSA LA COMPETENCIA

1 5 de cada

gastará más de

encuestados indicaba un porcentaje mayor al 10% de gastos anticipados en Investigación y Desarrollo; una tendencia que será visible también en México.

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ingresos en I&D % deen sus los próximos 2 años

CAMBIO DE MERCADOS Con las economías inactivas y los presupuestos de defensa ajustados en los mercados maduros, muchas organizaciones de A&D ahora buscan nuevos mercados extranjeros que generen nuevos ingresos. De hecho, más de nueve de cada diez de los encuestados de A&D indican que tienen planeado expandirse a nuevos mercados geográficos en los próximos 2 años.

Además de la búsqueda de crecimiento en los ingresos, los costos de manufactura menores son un factor importante detrás de sus inversiones no nacionales para la mitad de los encuestados. Además, casi tres de cada diez indican que sus estrategias de inversión en el extranjero están impulsadas principalmente por su deseo de acercarse a sus clientes y obtener acceso a nuevos mercados.

Las organizaciones de A&D establecidas en América del Norte fueron las más propensas en indicar que están utilizando su inversión en el extranjero para obtener acceso a nuevos mercados. Por otro lado, los encuestados de India y China esperan reducir sus costos de manufactura a partir de sus inversiones en el extranjero.

Dos tercios de los encuestados no establecidos en Estados Unidos

(EEUU) indican que realizarán inversiones en EEUU y Canadá; 66% de los encuestados que sí se encuentran establecidos en EEUU señalan que invertirán en India y 50% indica que invertirá en la madura región AsiaPacífico (incluyendo Japón, Corea del Sur, Australia y Singapur).

Al respecto, Alejandro Bravo destaca: “Las organizaciones de A&D siguen moviendo sus operaciones de manufactura a los mercados emergentes; aunque a medida que lo hacen, también piensan en cómo les ayudan estas inversiones a dar mejores servicios y atraer mercados regionales de alto crecimiento. Cambiar de una estrategia de “hacer en” a “vender a” para un mercado emergente requiere un enfoque muy diferente”.

RIESGOS E INNOVACIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTRO Dado el cambio hacia nuevos productos y nuevos mercados geográficos, la encuesta muestra que las fallas de la cadena de suministro se siguen percibiendo como una de las amenazas para cumplir con la agenda de crecimiento. El riesgo de la cadena de suministro se clasificó como el segundo riesgo más grande que los fabricantes de A&D enfrentan tan solo detrás de

las inquietudes en torno a la amenaza de otra recesión económica.

Sin embargo, menos de uno de cada diez reporta tener visibilidad hacia abajo con sus proveedores de Tier 2. Solo alrededor de la mitad de los que respondieron están en condiciones de pedir tener “mejor visibilidad” con sus proveedores Tier 1 y algunos proveedores Tier 2.

En este sentido, Alejandro Bravo explica: “La mejor manera de reducir el riesgo en la deficiencia de la cadena de suministro es lograr mayor visibilidad y administrar dicho riesgo más a fondo entre las funciones en la cadena de suministro de extremo a extremo. En México veremos inversiones en tecnología, automatización, mejora en el manejo de costos y, por supuesto, en la visibilidad de la cadena de suministro”.

Aunque es importante una mejor visibilidad, las organizaciones de A&D están adoptando varias medidas para mejorar la flexibilidad y la capacidad de respuesta de la cadena de suministro; 64% de los encuestados de A&D indican que tienen planes de invertir en la identificación de la demanda para mejorar las operaciones de sus cadenas de suministro.

Además, 60% indica que invertirá en procesos analíticos para la cadena de suministro.

La rápida adopción de sensores y tecnología de Internet de las cosas (IoT, por sus siglas en inglés) capta mucho la atención y la inversión de los líderes de las cadenas de suministro; 32% de los encuestados indicaron que invertirían con actitud desafiante en tecnologías de IoT para su cadena de suministro. Además, un número

casi igual indicó que darían prioridad a las habilidades de los procesos analíticos y datos con el fin de dar apoyo a su cadena de suministro en evolución. ”México no se escapa del entorno global, las expectativas de crecimiento, así como las prioridades dentro de la agenda van en línea con lo que la encuesta revela. La industria en México ha sostenido un crecimiento de doble dígito en los últimos 10 años y esperamos que siga creciendo, atrayendo inversión y creando nuevos empleos en el país; sin duda alguna es una de las industrias con mayor potencial en el país”, concluye Alejandro Bravo, Socio Líder del Sector Aeroespacial de KPMG en México. n * Para mayores informes sobre el estudio Perspectivas Globales del Sector Aeroespacial y de Defensa 2016, visitar la página kpmg.com.mx

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SOUTHAMERICALOGISTICS Por Ricardo Ernesto Partal Silva *

Políticas públicas: una escasez en América del Sur

Para aprovechar mejor algunas de las recientes iniciativas de integración regional, como la Alianza del Pacífico, se necesita reforzar la conectividad entre las economías latinoamericanas, elaborando políticas públicas logísticas.

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na de las def iniciones más adecuadas para el concepto de “políticas públicas” es: “proyectos y actividades que un Estado diseña y gestiona a través de un gobierno y una administración pública, con fines de satisfacer las necesidades de una sociedad”. En un Estado de Derecho, las políticas públicas se refieren a materias o sectores diversos: educación, desarrollo social, salud, seguridad pública, infraestructura, comunicaciones, transporte, energía, agricultura, etc.

Las principales áreas de análisis de las políticas públicas son: • Beneficios y repercusiones en la sociedad • El desarrollo social • La economía, la infraestructura y expansión de las vías generales de comunicación, de telecomunicaciones, del desarrollo social, de la salud y de la seguridad pública, entre otras

• Los planes de desarrollos anuales, quinquenales, etc.

• Los presupuestos anuales de los estados y las administraciones autonómicas y municipales • La administración pública o sistema burocrático y sus planificaciones • Los tratados internacionales y las declaraciones de principios de los Estados individuales o unidos en agrupaciones regionales: Naciones Unidas, Organización de Estados Americanos, Unión Europea, etc., con énfasis en la cohesión social y la gobernabilidad para desarrollos integrales o totales.

Es imprescindible partir de las necesidades de los mismos grupos sociales a quienes van a ir dirigidas estas políticas públicas, para poder llevar a cabo la implementación de proyectos reales, viables y sustentables, para lo cual se requiere de la participación de una variada gama de profesionales.

Llevar a cabo una política públi-

ca implica atender una necesidad de la sociedad, esto es, la búsqueda de soluciones a problemas sociales, inquiriendo la satisfacción de los destinatarios de dichas políticas, independientemente del país que se trate; de tal suerte que su puesta en marcha no es sencilla y mucho menos simple, antes bien, representa un alto grado de complejidad y desafíos durante su desarrollo. Pues el proceso de políticas, si bien no es lineal, las fases del ciclo comprenden la construcción del problema público, la definición de la agenda pública, el diseño, la implementación y la evaluación.

Y si bien no es menester de este artículo analizar en profundidad los conceptos, construcción, desarrollo y aplicación de las políticas públicas, sí lo es conceptualizar las mismas en los factores de la logística.

POLÍTICA PÚBLICA LOGÍSTICA La OCDE, en su informe anual, invita a los países de América Latina a mejorar su infraestructura. La debilidad de los enlaces de transporte constituye un impedimento para el incremento de la productividad y la inclusión social en la región.

Para aprovechar mejor algunas de las recientes iniciativas de integración regional, como la Alianza del Pacífico, se necesita reforzar la conectividad entre las economías

“Si bien la logística es una actividad fundamentalmente privada, el rol del sector público es decisivo, ya que define las condiciones en las que operan los privados, genera una institucionalidad y define prioridades de acción e inversión en el sector de la logística de carga”. (B.I.D.) latinoamericanas. Simultáneamente, la inversión en sistemas de transporte público contribuiría a reducir las emisiones de gases de efecto invernadero y la congestión urbana, aumentando la conectividad rural, mejorando con ello el bienestar, y mitigando las desigualdades. Al mejorar el acceso a los mercados de trabajo y a las oportunidades de educación y formación, un mejor transporte público impactaría de forma positiva tanto la productividad laboral como la inclusión social.

De acuerdo con el experto internacional, Yossi Sheffi, esta entidad impacta en la gestión logística, pues provee la infraestructura de transporte, controla el uso del suelo, ofrece incentivos directos e indirectos para promover la inversión en activos por parte de las empresas en una localización, provee bienes públicos intangibles o servicios como la educación, controla la regulación comercial, las tasas de

impuestos, reglas de inmigración y las políticas ambientales del país.

El carácter transversal de la logística plantea a los actores públicos el desafío de coordinar las acciones de organismos públicos cuya organización ha tenido, tradicionalmente, un sesgo sectorial. A ello se suma la necesidad de alinear iniciativas con el sector privado, e incorporar su visión sobre los desafíos y prioridades de la agenda.

La logística de carga es de carácter nacional, pues la competitividad de una economía se mide a nivel país; sin embargo, muchas acciones importantes son de nivel sub-nacional: mejora de accesos terrestres y procedimientos en puertos, libramientos (by-passes) urbanos, logística urbana de distribución de mercancías, o desarrollo de plataformas logísticas y centros multimodales. Por ello, además de su carácter multisectorial, la

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“La formulación de políticas atraviesa por un momento crucial. Sin una acción colectiva que adopte medidas integrales y coherentes persistirá un crecimiento lento y decepcionante, dificultando cada vez más cumplir lo prometido a las generaciones presentes y futuras” (OCDE).

agenda logística tiene una dimensión jurisdiccional amplia que requiere desarrollar instituciones y mecanismos de coordinación eficientes.

Varios países han avanzado en este sentido; un actor preponderarte es el Banco Interamericano de Desarrollo. Los procesos se adaptan a las particularidades de cada país, pero tienen elementos en común: la creación de espacios de diálogo con el sector privado, y de mecanismos para fortalecer la coordinación entre actores públicos.

El déficit logístico encarece el precio de los productos y merma su

potencial exportador. Por ello se requiere de una mayor inversión pública. El déficit logístico estructural que sufre América Latina merma de forma considerable el potencial exportador de la región. La falta de infraestructuras eficaces, la escasa coordinación logística, la ineficiencia de los procesos arancelarios y la falta de aprovechamiento de las tecnologías de la información, son los principales puntos débiles del sector como cita el Estudio sobre las capacidades logísticas de los países latinoamericanos (Informe sobre Perspectivas Económicas elaborado por la OCDE, Cepal y CAF).

Si la velocidad de la “Red de Valor” está dada por la “velocidad del eslabón más lento”, en este caso el Estado, la creación y la adecuada ejecución de Políticas Públicas Logísticas es un elemento vital para la competitividad de las redes de valor en América Latina y en el mundo. El objetivo de la línea es conformar “una usina” de pensamientos sobre Políticas Públicas Logísticas que apoye al gobierno desde un punto de vista técnico y con enfoque sistémico, fortaleciendo sus procesos de toma decisión a corto, mediano y largo plazo.

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Los costos logísticos en Sudamérica representan entre el 18% y el 35% del valor del producto frente al cercano 8% de los países de la OCDE. A nivel macro, mientras que en los países de la OCDE los costos de logística se sitúan alrededor del 9% del PIB, en América Latina y el Caribe están entre el 16% y el 26% del PIB. No obstante, la diversidad es alta entre los diferentes países: por ejemplo, en Perú, los costos medios logísticos representan un 32% del valor del producto; en Chile, por el contrario, esta misma relación es del 18%.

Existen desafíos logísticos que limitan la competitividad de la región en productos intensivos, como los perecederos, pues en América Latina la mitad de las frutas producidas se pierden o se desprecian antes de llegar a su destino final, ocurriendo la mayor parte de la pérdida dentro del proceso de almacenamiento, empaquetamiento o distribución por debilidades en la provisión y coordinación de los servicios logísticos.

Otras medidas de política que podrían reducir los costos de transporte aprovechando al máximo las infraestructuras ya existentes, serían la de aplicar una Política de Logística Integrada, facilitar instalaciones de almacenamiento modernas, mejorar la eficiencia de los procedimientos aduaneros y de certificación, usar las TIC en los procesos de logística y promover la competencia en el sector del transporte (OCDE/CAF/CEPAL).

En nuestra próxima publicación profundizaremos en la ausencia de políticas públicas logísticas en sudamérica. n

* Ricardo Ernesto Partal Silva es Presidente de la Organización Mundial de Ciudades y Plataformas Logísticas (OMCPL), Secretario del Centro Profesional de Actividades Logísticas de Argentina (CEPAL), Director Ejecutivo y autor de Integración Empresarial por Corredores Bioceánicos. Se le puede localizar en rutalogica@gmail.com

A G E ENTR NAL SEMA

MILLONES DE COMIDAS

MENÚS TEMPOR DE ADA

UN SINFÍN DE OPCIONES

O C I N Á G OR

DE ORIGEN LOCAL

EMPAQUE ECOLÓGIC O

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CIENTOS D PROVEEDO E RES

La entrega de kits de comida son excelentes para la comodidad del consumidor y la salud. Sin embargo, la complejidad de su cadena de abastecimiento puede causar acidez estomacal.

as familias ocupadas, las parejas que trabajan y los solteros que quieren comidas caseras, pero no tienen el tiempo para planificar e ir de compras, están recurriendo a los servicios de entrega de comida y de kits de comida. Los consumidores que se suscriben a estos servicios por lo general reciben un paquete con ingredientes frescos preparados para una o varias comidas, junto con las recetas correspondientes una vez por semana. A medida que el sector sigue creciendo, también lo hace la flexibilidad y agilidad de la cadena de abastecimiento y la demanda de servicios de entrega de kits de comida.

“Los kits todo en uno prometen comodidad al eliminar la necesidad de planificar las comidas, encontrar recetas y comprar en las tiendas”, según el informe Servicios de Entrega de Kits de Comidas en Estados Unidos, realizado por Packaged Facts en abril 2016.

Cada ingrediente en el paquete tiene la cantidad exacta para la receta, si las instrucciones requieren dos cebollines, se ponen dos cebollines en el recipiente. Hasta junio de 2016, los consumidores podían elegir sopa ramen de soya y ajo negro de Blue Apron o carne condimentada con hierbas, chícharos, cebolla morada y sémola de PeachDish. Veestro, que vende comidas veganas congeladas para entrega a domicilio, ofrece empanadas vegetarianas.

La idea de una compañía que entrega los ingredientes de la comida en los hogares de los consumidores ha rondado por un tiempo. “Hace quince años, las empresas situadas fuera de Los Ángeles y Nueva York no tenían la densidad requerida para hacer viables estos servicios de búsqueda”, señala Paul Steiner, vicepresidente de análisis

estratégico de Spend Management Experts con sede en Atlanta.

El crecimiento de las entregas residenciales cambió la ecuación gracias a la reducción de las distancias entre las paradas de los transportistas, y al número cada vez mayor de artículos entregados en cada parada. Esto “ha reducido la estructura de costos del transportista para apoyar las entregas residenciales”, señala Steiner.

Aun así, la mayor parte de los suscriptores residen en zonas urbanas. Casi tres cuartas partes de los usuarios de Internet tienen edades entre 25 y 44 años, y más de las tres quintas partes viven en zonas urbanas, de acuerdo con Packaged Facts.

Si bien los operadores que tienen éxito necesitarán ofrecer comidas sabrosas y una interfaz de usuario intuitiva y atractiva, su capacidad de administración de la cadena de abastecimiento, por tanto, será la clave. Esto se debe a que muchos servicios prometen cierta combinación de productos locales, frescos, bajos en calorías, libres de

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Blue Apron aprovecha la innovación en la cadena de abastecimiento para conseguir ingredientes frescos y recetas interesantes que se entregan semanalmente en los hogares de los suscriptores.

gluten u orgánicos. “Cada servicio de kits de comida ofrece un gancho”, agrega Chris Caplice, director ejecutivo del Centro de Transporte y Logística del MIT. La atención que se da a los ingredientes es ideal para los consumidores que buscan alternativas de alimentación saludable y sabrosa. Es también una gran ayuda para los agricultores locales, que obtienen una fuente de continua demanda de sus productos.

Aun así, esto complica las cadenas de abastecimiento. Las empresas a menudo trabajan con docenas -y, a veces cientos- de proveedores pequeños.

PeachDish, una empresa de entrega de kits de comida con sede en Atlanta, contrata hierbas de temporada, verduras y carnes directamente de 75 granjas y productores, 75 por ciento de los cuales son locales. “La compra de productos orgánicos locales en el pico de la temporada es la mejor manera de lograr el máximo sabor y nutrición”, comenta la presidenta Judith Winfrey.

PeachDish envía 20,000 comidas cada mes a los estados contiguos de Estados Unidos. Los clientes pueden

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elegir entre al menos ocho opciones de comida cada semana. Cuatro cambian según la temporada, mientras que el resto cambia semanalmente. Al menos tres comidas son vegetarianas.

Aseg urar que los ing redientes son lo que se supone deben ser es un reto para todas las empresas. “Si una empresa de alimentos promete ingredientes cultivados localmente, y esa es una parte importante de su propuesta de marca, necesita asegurarse de que toda la comida que utilice se cultive dentro de la zona”, observa Katy Jones, vicepresidenta de marketing de FoodLogiQ, un proveedor de soluciones de trazabilidad de alimentos. Para productos orgánicos, “las empresas quieren saber si sus proveedores tienen sus certificaciones en regla”, añade.

Más aún, es difícil prometer ingredientes locales sin necesidad de abrir cocinas locales, o transportar todos los ingredientes a un solo centro de distribución, señala Brian Fugate, profesor asociado del departamento de administración de la cadena de abastecimiento de la Universidad de Arkansas. Al mismo tiempo, las em-

presas pueden tener dificultades para obtener cantidades suficientes de diferentes ingredientes si se limitan a las fuentes locales de suministro.

Una solución puede ser las redes de centros de distribución que obtienen productos de los agricultores ubicados en un perímetro de varios cientos de millas, añade Fugate.

Una vez que los ingredientes llegan a las instalaciones de las empresas de alimentos, se tienen que dividir, preparar, empacar y poner en kits de comida. “Las empresas de kits de comida necesitan sistemas sofisticados para meter los materiales, volver a unirlos, empaquetarlos y mantenerlos calientes o fríos y seguros”, explica William McLaury, profesor asistente en el departamento de administración de la cadena de abastecimiento de la Universidad de Rutgers. Además de la multitud de piezas móviles, todas las funciones tienen que ocurrir a un ritmo muy acelerado, añade.

8 MILLONES DE COMIDAS AL MES Blue Aron con sede en Nueva York envía más de 8 millones de comidas al mes a clientes en todo el país.

Para que esto suceda, las granjas y proveedores regionales entregan los ingredientes en los centros de despacho de Nueva Jersey, California y Texas al comienzo de cada semana, explica la portavoz Nisha Devarajan.

El equipo de abastecimiento agrícola de la empresa trabaja directamente con una red de 150 agricultores, que cultivan variedades de productos de temporada, como calabacita amarilla, rábanos sandía, berenjenas fairytale, que los chefs de la empresa utilizan en sus recetas.

Una ve z que los i ng red ientes llegan a los centros de despacho, se racionan, empacan y envían, todo en una semana, a clientes de todo el país.

El inventario rota casi por completo semanalmente. Así que cada semana, el equipo culinario de Blue Apron crea 10 recetas nuevas, que no se repiten de un año a otro, dice Devarajan.

Para la mayoría de las empresas de kits de comida, la selección y preparación de la combinación adecuada de ingredientes en recipientes que pueden mantenerlos limpios, frescos y seguros por lo general se realiza de forma manual, y es una parte costosa del proceso completo. “Aun cuando la automatización puede desempeñar un papel en la entrega de kits de comida, creo que está muy abajo en la línea”, señala Steiner.

Encontrar empaques que puedan mantener los ingredientes limpios y seguros, y con temperatura controlada, supone un nuevo reto. Mientras que los servicios de kits de comida reducen los residuos de alimentos al entregar la cantidad exacta que los consumidores necesitan para sus comidas, “el empaque es ridículo”, comenta Caplice. “No es inusual encontrar cada artíc ulo env uelto individualmente.”

Mark Fachler, co-fundador de Veestro, un servicio de entrega de comidas a base de plantas (ver recuadro), explora continuamente más opciones de empaque respetuosas del medio ambiente. La cacería ha demostrado ser un desafío, en particular cuando se trata del aislamiento. Una posible opción, aunque sorprendente, puede ser la mezclilla. “Es más cara, pero

LAS COMIDAS CONGELADAS ACALORAN LA LOGÍSTICA

E

l término “comida congelada” ya no connota pasteles de carne monótonos y pizza.

Un nuevo servicio de kits de comida llamado Veestro -el nombre es una fusión de “vegano” y “bistro”- proporciona comidas “saludables, convenientes y de gran sabor”.

Actualmente, la compañía envía cerca de 35,000 comidas congeladas mensuales en todo Estados Unidos. Los platos principales cuestan entre 9 y 12 dólares, y el precio medio de los pedidos es de 200 dólares.

Aun cuando los servicios de kits de comida eliminan las compras y la preparación necesarias para cocinar la mayoría de las comidas caseras, requieren pensar con un poco de antelación. Además, los suscriptores que no utilizan todas las comidas que reciben cada semana pueden acabar desperdiciándolas. Con muchas comidas que cuestan de 8 a 12 dólares por porción, eso puede sumar.

Las comidas congeladas pueden ser más convenientes, reconoce Mark Fachler, quien cofundó Veestro hace tres años. Los clientes las almacenan en el congelador, y pueden comerlas cuando deseen, aunque Veestro recomienda consumirlas antes de ocho semanas para garantizar el mejor sabor.

Al mismo tiempo, las comidas son frescas.

“Preparamos los alimentos según el pedido de los clientes”, dice Fachler. “No se almacenan por meses.”

El envío de comidas congeladas también facilita a Veestro cultivar la relación con sus clientes en todo el país, añade Fachler. Y, la receta para el modelo logístico de Veestro es más sencilla que las empresas de entrega de kits de comida.

Fachler comenzó su compañía en una pequeña cocina comercial. Se dirigía al mercado de los agricultores cada mañana, ya que los productos agrícolas comprenden aproximadamente el 90 por ciento de los ingredientes que Veestro utiliza Veestro proporciona comidas preparadas bajo pedido, frescas, en sus recetas. congeladas y listas para calentarse, A medida que la compañía creció, se volvió desde el desayuno hasta el postre. más difícil obtener cantidades más grandes de los productos agrícolas necesarios. Para simplificar su cadena de abastecimiento, Veestro ahora trabaja con un consolidador que compra a los agricultores locales.

La empresa se trasladó a una cocina más grande que permite ensamblar la comida de manera más eficiente, ya que proporciona un acceso fácil a las cajas de envío, al hielo seco y a otros materiales. Como resultado, Veestro ha podido enviar el triple de comidas, con sólo duplicar el número de empleados. Fachler ha tomado otras medidas, algunas tan menores como una impresión previa de las etiquetas colocadas en las comidas, para agilizar el proceso de empacado. “Usted ahorra un minuto aquí y otro allá, y los minutos se suman”, agrega.

Todos los lunes por la mañana, Fachler entrega al chef los pedidos para la semana, con base en su predicción. La cocina está en modo de producción completo de lunes a jueves.

El viernes, las comidas se ponen en bandejas, se etiquetan y se congelan. Se mantienen en el congelador durante el fin de semana, por lo que están congeladas cuando se envían. Los pedidos realizados antes del viernes están garantizados para su entrega el lunes o martes.

Las comidas se empacan al vacío y se envían en contenedores aislados, se forran con espuma de poliestireno expandida y reciclada. Veestro utiliza FedEx para las comidas.

Cada envío incluye una etiqueta que los clientes pueden utilizar para devolver la espuma aislante. La compañía obtiene de nuevo alrededor del 20 por ciento del aislamiento que envía.

Fachler y su equipo están implementando un sistema ERP que se programó para que entre en operación en el verano de 2016. Se reemplazarán los cálculos manuales que Veestro necesita actualmente para calcular los niveles de inventario, las cantidades de los pedidos y otra información.

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resistente”, agrega.

Con cualquier entrega de alimentos, la seguridad es siempre una preocupación. Un ingrediente en un kit de comida debería mostrar más tarde si conlleva un riesgo para la salud, por ejemplo, contaminación por listeria, la compañía que lo respalda debe poder rastrear rápidamente tanto su origen como sus destinos. Esto es fundamental no sólo para reducir el riesgo de enfermedad o muerte, sino también para proteger el negocio.

Cuanto más viable sea una retirada segura, menor será el impacto que tendrá en las utilidades. “La trazabilidad debe ser sólida”, observa Jones.

A pesar de que empresas tales como FoodLogiQ proporcionan soluciones de trazabilidad, más de la mitad de las retiradas de alimentos cuesta a las empresas estadounidenses más de 10 millones de dólares, según un estudio publicado en 2015 por la aseguradora Swiss Re. Y mientras los servicios ofrecen comodidad, también requieren que los consumidores planifiquen el futuro al menos por unos días. En algún momento en el futuro, los clientes podrán realizar un pedido de kits de comida y pedir que se los entreguen dentro de una o dos horas, pero esa aún no es la norma.

Además, muchos servicios de kits de comida se esfuerzan por hacer de la cocina “un acontecimiento”, señala Caplice. Eliminan la necesidad de que los consumidores compren y planifiquen sus comidas, de modo que puedan concentrarse en la cocina en sí. Si bien el crecimiento de estos servicios es testimonio de su atractivo, la preparación de las comidas aún requiere más esfuerzo que, por decir algo, el vertido de un plato de cereal.

SUPERAR LOS RETOS Si bien los retos son difíciles, no son insuperables. Para empezar, el modelo de negocio de entrega de kits de comida puede mejorar la planificación de la demanda. “Los modelos de suscripción permiten una previsión y planificación más precisas”, observa Susan Porjes, autora del informe de Packaged Facts sobre estos servicios.

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PeachDish envía a los suscriptores una caja con ingredientes frescos, en porciones, y recetas para preparar dos cenas para dos personas cada semana. El servicio de entrega de kits de comida hace envíos fuera de Atlanta y trabaja directamente con muchas granjas locales.

Por lo general, debido a que los suscriptores eligen sus comidas con varios días de anticipación, las empresas de alimentos saben qué cantidad de cada ingrediente ordenar.

Participar directamente con los consumidores también permite a las empresas percibir con más facilidad las “señales de demanda directa”, añade Caplice. Los líderes deben poder responder y ajustar sus cadenas

de abastecimiento a las señales cambiantes con mayor velocidad que los supermercados o restaurantes.

Blue Apron planea sus menús con un año de antelación. Puede predecir la demanda de cada ingrediente, y trabajar directamente con su red de agricultores para cultivar las verduras que terminan en sus menús. “Proporcionar una fuente de demanda previsible para estas granjas les per-

mite obtener un mejor rendimiento y producir lo que es más eficiente en su país”, agrega Devarajan.

Incluso los servicios que ofrecían menús más amplios o cierta flexibilidad en los pedidos pueden pronosticar sus necesidades de abastecimiento con mayor precisión al analizar el historial de pedidos de los clientes.

También pueden presentar los productos de mayor venta de manera prominente en sus sitios web, además de guiar a los clientes a ellos.

El software robusto será clave para ayudar a las empresas de kits de comida a ordenar, contratar, ensamblar, empacar, almacenar y entregar sus productos. A medida que las empresas crecen, se dificulta hacer frente a estas funciones “con hojas de cálculo y llamadas telefónicas”, agrega Jones.

Blue Apron desarrolló un “software de administración de almacenes personalizado” que le permite adquirir, repartir y enviar aproximadamente 100 ingredientes únicos cada semana, prosigue Devarajan.

Los equipos operativos de la compañía pueden rastrear y administrar de manera eficiente los ingredientes y las entregas a través de sus centros de despacho.

L as empresas también necesitan herramientas de programación que indiquen al personal de cocina cuántas comidas de cada tipo deben preparar, así como una forma eficaz de comunicarse con los proveedores.

La tecnología puede ayudar a las empresas con el transporte de las comidas a sus clientes. Los servicios pequeños o las nuevas empresas de kits de comida podrían contratar un servicio de entrega como Uber o Amazon. “Uber puede transportar productos con la misma facilidad con la que transporta pasajeros”, señala McLaury.

La mayor parte de las empresas quieren que la función sea interna a medida que crecen, añade Caplice.

Eso significa invertir en un sistema de enrutamiento.

Si bien la tecnología será clave del éxito para las empresas de entrega de kits de comida, el toque personal sig ue siendo importante. Muchas

empresas, por ejemplo, mencionan a sus proveedores en sus sitios web.

Los suscriptores de PeachDish pueden aprender cómo Aluma Farm está convirtiendo 20 millas de ferrocarril industrial en tierras de cultivo activas, o cómo King of Crops Farm cultiva ingredientes de paletas naturales y sostenibles para King of Pops.

El equipo de abastecimiento de Blue Apron ha entablado relaciones con más de 150 agricultores ubicados cerca de sus centros de distribución en Nueva York, Texas y California.

“Trabajamos con los agricultores para planificar sus rotaciones de cultivos en torno a nuestros menús”, asegura Devarajan. “También ay udamos a minimizar el desperdicio de alimen-

tajada del mercado se mantengan.

Las más grandes se volverán públicas, predice Packaged Facts, mientras que algunos competidores pequeños se consolidarán o irán a la quiebra. “ L o s c o n s u m id o r e s s o n mu y volubles y podrían cansarse de los servicios de entrega de kits de comida una vez que pase la novedad”, advierte Porjes. Una vez que adquieran conocimientos de cocina y se familiaricen con una gama más amplia de ingredientes, alg unos clientes podrían decidir que ya no necesitan los servicios, añade.

Como resultado, “las tasas de crecimiento de tres dígitos actuales de la industria no son sostenibles”, observa Porjes. “Las tarifas se basan en gran

El negocio de comida a domicilio no sólo sobrevivirá, sino crecerá, a pesar de los desafíos de su logística.

Este producto se agrega al comercio electrónico, demandando creatividad e ingenio para soluciones prácticas, pero sin duda, la ubicación estratégica seguirá siendo su mejor herramienta. tos al proporcionar a los agricultores un punto de venta predecible para vender sus productos.”

COCINANDO EL FUTURO Las perspectivas a largo plazo para los servicios de comida y de entrega de kits de comida parecen positivas. El mercado alcanzó 1.5 mil millones de dólares en ventas en 2016, un número que se prevé crecerá a varios miles de millones en los próximos cinco años, según Packaged Facts.

Las empresas de kits de comida también tienen el potencial para afectar tanto a la industria restaurantera como a la industria de la alimentación, dice Packaged Facts. Sus clientes esperan cocinar en casa comidas con la calidad de un restaurante, pero sin la planificación, compras u otro trabajo de preparación que requiere la mayoría de las comidas caseras.

Sin embargo, es poco probable que las 150 empresas de kits de comida que compiten actualmente por una

medida en la expansión geográfica, y pocos vendedores tienen los medios a escala nacional”. Entre otras cualidades, los supervivientes tendrán equipos gestores fuertes e impulsos de marketing diferenciados, añade.

Al menos una empresa se dará cuenta de cómo crear esos kits y entregarlos a los consumidores en una hora, probablemente con la ayuda de aviones no tripulados, predice McLaury. Los drones también reducirían la necesidad de planificar los atascos de tráfico.

A pesar de las incógnitas y desafíos, muchos analistas consideran que la industria del servicio de kits de comida sobrevivirá. Los consumidores de todas las edades se sienten más cómodos utilizando la tecnología para hacer compras. Las comidas ofrecen una alternativa de menor costo que salir a comer, y los servicios aprovechan la creciente preferencia de muchos consumidores por comida fresca de la zona.. n

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CUANDO LO RÁPIDO NO ES SUFICIENTEMENTE RÁPIDO 26

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L Para mantener a los clientes contentos, los establecimientos juegan a diario a vencer el reloj.

Para algunos minoristas, las estrategias de administración de la cadena de abastecimiento y las sociedades con 3PL mantienen el flujo de los pedidos.

Para otros, bueno... se les acaba el tiempo.

os establecimientos tradicionales aún no han muerto. De acuerdo con estimaciones de la Oficina del Censo, sólo 7.8 por ciento de todas las ventas minoristas de Estados Unidos en el primer trimestre de 2016 se llevaron a cabo en línea. Pero eso era mucho hace más de una década, cuando las ventas en línea para el primer trimestre de 2006 ascendían a 2.8 por ciento del total.

Y entre las personas que prefieren las compras en línea, el atractivo del comercio electrónico sigue creciendo. Ese grupo hizo el 51 por ciento de sus compras en línea, por encima del 48 por ciento en 2015, de acuerdo con una encuesta realizada por comScore a 5,000 compradores en línea para UPS en 2016.

La tecnología sigue dando nueva forma al mundo de la venta al por menor. A medida que más consumidores hacen clic para comprar, los gigantes del comercio electrónico como Amazon ejercen cada vez más presión sobre los comerciantes de todo tipo para ofrecer opciones de compra más flexibles -tanto en las tiendas como en línea- y un surtido más rápido. ¿Opciones omnicanal? ¿Entrega al día siguiente? ¿Devolución gratuita? Los compradores lo quieren todo. Y los minoristas exitosos siguen perfeccionando sus estrategias para satisfacer sus demandas. ¿Los minoristas están listos para entregar? Tal vez no todos. Por ejemplo, en una encuesta realizada por la consultora McKinsey en el Congreso Mundial de Venta Minorista en abril de 2016, sólo el 21 por ciento de los encuestados dijeron sentirse más seguros que hace un año en su capacidad para ofrecer experiencias en todos los canales. Otro 45 por ciento dijo que están avanzando con mucha lentitud.

Otro conjunto de oportunidades y retos surge a medida que los minoristas globalizan sus operaciones. Ya sea que abran lugares en países nuevos o utilicen la web para llegar a través de los océanos, las compañías que venden a los consumidores en los mercados internacionales tienen que redefinir sus estrategias de distribución. ¿Qué novedades hay en estos días en el nuevo mundo de la venta minorista? Estas son algunas observaciones desde un punto de vista vanguardista.

Las cifras de compras en línea de UPS provienen de la edición 2016 de su encuesta Pulso Anual del Comprador En Línea. Este año marca la primera vez que los encuestados afirman hacer más de la mitad de sus compras en línea.

UPS descubrió algunos cambios significativos en los hábitos de los consumidores que favorecen las compras en línea. El diecisiete por ciento de los encuestados dicen que en el futuro harán menos compras en las tiendas y

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más en línea. Las compras a través de teléfonos inteligentes han aumentado 10 puntos desde 2014; 77 por ciento de los compradores en línea ahora usan esa moda.

Además, los consumidores están más dispuestos que nunca a usar múltiples canales para completar las transacciones. Las compras que combinan las visitas a las tiendas con al menos una cuenta de canal en línea representan 38 por ciento de todas las compras, dos por ciento más que en 2015, revela el estudio. La mitad de los compradores que hacen compras en línea pidió que enviaran los artículos adquiridos a las tiendas tradicionales para pasar a recogerlos.

MISMO ASPECTO Y MISMA SENSACIÓN Los minoristas están buscando mejores ma neras de responder a la adopción de los consumidores de las compras omnicanal y a su deseo de un procedimiento conveniente, sin complicaciones. “Quieren que usted vea y sienta lo mismo si está en la aplicación de un minorista, en un sitio web o en una tienda”, comenta Louis DeJianne, director de bienes de consumo y comercialización minorista de UPS en Atlanta.

Los comerciantes tienen que encontrar el equilibrio adecuado entre varios factores que, en su conjunto, constituyen la fórmula para la satisfacción del cliente. “Los clientes quieren recibir el pedido lo más rápido posible, en el lugar y de la manera que más les convenga”, señala DeJianne.

A medida que los comerciantes colocan el inventario en sus centros de distribución (CD) y tiendas, deben considerar los costos relacionados con el almacenamiento de ese producto.

“Averiguar las asignaciones y la visibilidad del inventario es un paso clave”, añade.

Además de trabajar hacia el mejor enfoque omnicanal, los minoristas están tratando de aprovechar al máximo la estrategia de envío a la tienda.

“Están tratando de encontrar la manera de atraer más consumidores a sus tiendas para recoger los artículos”, prosigue DeJianne. El envío de varios

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pedidos de comercio electrónico a una tienda, utilizando la propia red de transporte de un comerciante, cuesta menos que el envío de pedidos individuales a los hogares de los consumidores.

“El objetivo es llevar al cliente a la tienda y proporcionarle una gran experiencia de compra, con la esperanza de que haga compras adicionales”, observa DeJianne. La encuesta de 2016 muestra que el 46 por ciento de los compradores que recogen sus pedidos de comercio electrónico en las tiendas tradicionales hacen otras compras en la tienda.

E l d e s e o d e u n a e x p e r ie nc i a omnicanal flexible se extiende a los rendimientos. “Cuanto más fácil logre hacer el minorista el proceso de devolución para los consumidores,

entrega alternativa, los consumidores pueden recibir ese paquete el mismo día”, aegura DeJianne.

UPS ha desarrollado una red de más de 24,000 tiendas en América del Norte y Europa para servir como puntos de acceso alternativos, donde los clientes pueden recoger y recibir paquetes.

Sundip Naik, vicepresidente de servicios de transformación de negocios de la cadena de abastecimiento, de la consultora Capgemini en Atlanta, también observa que los consumidores quieren opciones de entrega más variadas y más rápidas.

La demanda de mayor velocidad y flexibilidad está creciendo gracias a las expectativas establecidas por dos tipos de participantes en el mercado minorista. Uno de ellos es Amazon;

“Los clientes quieren recibir el pedido lo más rápido posible, en el lugar y de la manera que más les convenga.”

- Louis DeJianne, Director de bienes de consumo y comercialización al por menor, UPS más cómodos se sentirán con respecto a esa compra”, explica DeJianne.

En particular, los clientes odian los cargos por devoluciones. Y prefieren evitar el proceso de envío de una devolución por completo. “Las personas se inclinan por la opción de devolución a la tienda”, agrega.

Los compradores también están dando vueltas a la idea de pasar por la tienda de la esquina, u otra tienda local, para recoger o devolver los pedidos de comercio electrónico. “El estudio muestra que el 54 por ciento de los encuestados tiene interés en el envío a en un lugar alternativo con horario extendido”, dice Matt O'Connor, portavoz de UPS. En particular en las zonas urbanas, un servicio de mensajería que trabaja para empresas como UPS no puede dejar con seguridad un paquete en la puerta de un cliente cuando nadie está en casa. Si el cliente no está, el paquete no llega como se esperaba, lo que frustra a los consumidores exigentes. “Con una ubicación de

el otro es la nueva ola de servicios de entrega local de empresas de tales como Uber y Deliv.

“Estos nuevos participantes no sólo ofrecen más opciones de entrega, sino diferentes servicios, como la entrega después de las 7 p.m., cuando los consumidores están en su casa”, señala Naik. “Con el fin de seguir siendo competitivos, los minoristas están aprovechando a los socios, en oposición a la construcción de capacidades internas de entrega y de última milla.” Por ejemplo, Naik señala las sociedades que Macy’s y Best Buy han formado con Deliv.

“Además, los minoristas están ofreciendo opciones más allá de la entrega a domicilio tradicional, como la recogida en automóvil, en una tienda cercana o en una bodega”, añade.

A medida que los minoristas introducen estas nuevas opciones, el mayor reto que enfrentan es financiero. “¿Cómo equilibra un minorista el nivel adecuado de servicio y ‘toque’ para el cliente con el costo de propor-

El equipo del proveedor de servicios de valor añadido Dismas Distribution (parte superior y media) trabaja con el minorista de ropa deportiva Homage (abajo) para mantener los canales de venta abastecidos, facilitar los picos de demanda, preparar los artículos para su venta y reparar los envíos defectuosos.

aumento momentáneo de la demanda que hace que la rapidez sea esencial.

Considere la empresa Homage con sede en Cleveland en junio de 2016, cuando los Cleveland Cavaliers le arrebataron la victoria a los Golden State Warriors en las finales de la NBA. “Habíamos abierto nuestra tienda en Cleveland, y llevamos una gran cantidad de camisetas de los Cleveland Cavaliers”, comenta Mike Sheehan, v icepresidente de operaciones de Homage. “Y LeBron James, bendito sea, fue fotografiado usando una de nuestras camisetas.”

La demanda de ropa con el tema de los Cavaliers tomó auge y Homage tuvo que moverse rápidamente.

Fundada como comerciante de eBay en 2007, Homage vende camisetas y otras prendas de vestir impresas con diseños de equipos deportivos, iconos de la cultura pop y otros favoritos de los fans, con énfasis en logotipos y diseños vintage. En la actualidad, la compañía opera cuatro tiendas físicas -dos en Columbus, una en Cleveland y otra en Cincinnaticon otras de próxima apertura. Por lo tanto, tiene un negocio de comercio electrónico próspero.

Para mantener esos canales llenos, Homage debe apresurar el producto

cionar ese servicio?”, pregunta Naik.

Si el minorista se basa en un socio para añadir opciones de entrega de última milla, el comerciante debe considerar junto con el costo cómo la entrega afecta a la marca y la experiencia del consumidor. “Teniendo en cuenta que la persona que hace la entrega es el último punto de contacto para el cliente, es crítico para los minoristas que la interacción sea positiva”, asegura Naik.

Los comerciantes y sus socios de entrega deben colaborar para asegurarse de que la interacción con los clientes mejora la imagen y la reputación del minorista, y estimula las ventas futuras, añade.

LEBRON USA CAMISETAS HOMAGE Junto con la presión continua para entregar de forma rápida y flexible, un minorista a veces consigue un

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de los proveedores, en gran parte ubicados en Los Ángeles, a través de su CD de Cleveland para almacenarlo en estantes y dejarlo a la entrada de la casa de los clientes.

“A menudo recibimos prendas que aterrizan de Los Ángeles, y tenemos lanzarlas de inmediato para que entren en nuestro programa de marketing”, agrega Sheehan. “No tenemos tanto tiempo como nos gustaría para imprimirlas en serigrafía, contarlas y distribuirlas a nuestras tiendas.”

El tiempo es un reto aún mayor cuando el control de calidad de las prendas entrantes revela un error en algunos artículos, por ejemplo, un dobladillo al que le falta un punto o una etiqueta mal cosida. Para evitar los cuellos de botella, Homage envía la mercancía con defectos a Dismas Distribution Services, también con sede en Columbus. El proveedor de servicios clasifica el envío en artículos buenos y malos, y luego hace la corrección necesaria –añadiendo puntos, fijando etiquetas, ajustando empaques o resolviendo los problemas de alguna otra manera.

“Tener un socio que puede rotar los productos generalmente en 24 a 48 horas -o 72 en el exterior-, es enorme”, dice Sheehan.

Si Homage tuviera que enviar miles de unidades de regreso a Los Ángeles para corrección, eso mantendría el producto alejado de las manos de los clientes durante demasiado tiempo.

“Sería arruinar nuestro calendario de marketing”, asegura. “Al asociarnos con Dismas, los problemas de calidad nos retrasan sólo unos cuantos días, en lugar de unas cuantas semanas o más.”

Dismas también prepara a veces artículos para vender, los clasifica por tamaño y color, y hace los diferentes tipos de etiquetado y embalaje necesarios para su venta en tiendas y por comercio electrónico, comenta Bob Parsons, CEO de la empresa de servicios.

RAPIDEZ PARA LLEGAR AL MERCADO La operación de Dimas es lo suficientemente flexible como para resolver

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El minorista omnicanal Draper James seleccionó a Sunland Logistics como socio 3PL para las operaciones del centro de surtido. Sunland maneja los pedidos desde el sitio web de Draper James y utiliza sus WMS para manejar el proceso desde el manejo de pedidos por lotes, el surtido de pedidos individuales, la reposición de cajas y embalaje a través del envío.

los problemas en un corto plazo.

“Son capaces de dotar de personal rápidamente, y asignar los recursos a cualquier problema que tengamos”, explica Sheehan.

Eso es lo que ocurrió cuando los Cavaliers se convirtieron en los campeones de la NBA. “Casi 8,000 camisetas pasaron por aquí de inmediato”, señala Parsons. El personal de Dismas estuvo muy ocupado añadiendo etiquetas y preparando el producto para su venta, de modo que los fans no salieran de una tienda decepcionados.

“Ese fue uno de esos momentos en que la rapidez de llegada al mercado fue fundamental”, añade.

Homage también se basa en la flexibilidad en el lado del cliente para ofrecer a los clientes lo que desean.

Por ejemplo, si un cliente en una tienda quiere un artículo que no hay en existencias, el auxiliar de ventas lo-

calizará ese artículo en Homage.com.

“Luego ofrecemos al cliente ayudarle a hacer un pedido en línea en nuestra tienda, en una de nuestras terminales de computadora”, añade Sheehan. Si el cliente lo prefiere, Homage puede transferir el artículo a otra tienda.

Aunque Homage se esfuerza por enviar todos los pedidos de comercio electrónico en un plazo de 12 a 36 horas, cuando hay mucha actividad el almacén a recibe apoyo, admite Sheehan. Aun así, los socios se complican la vida para ayudar a los clientes que solicitan información sobre el estado de sus envíos.

“Cuando un cliente nos contacta, tratamos de colocar automáticamente su pedido al frente de la fila y sacarlo ese mismo día”, observa. Eso se aplica a los clientes que indican por adelantando que necesitan que la entrega sea rápida, por ejemplo, cuando se

trata de un regalo que van a llevar a una boda. “Hacemos todo lo posible para acelerar el pedido y llevarlo al cliente.”

OMNICANAL, ESTILO SUREÑO Dada la demanda de los clientes de opciones de compra flexibles, no es de extrañar que una empresa nueva ambiciosa adopte la filosofía omnicanal desde el primer día. “Estamos eliminando muchos de los retos de escala y haciendo una transición de los costos que afectan a tantos minoristas hoy en día”, comenta Melissa Baird, vicepresidenta de sistemas y procedimientos de Draper James, una marca de venta al por menor inspirada en el sur, fundada por la actriz Reese Witherspoon.

Draper James, con sede en Nueva York, comenzó a vender su línea de ropa femenina, accesorios y artículos para el hogar a través de un sitio de comercio electrónico en mayo de 2015. Ahora opera además una tienda en Nashville y añadirá una segunda, en Dallas, en otoño de 2016, con planes para expandirse a otros mercados sureños también.

Draper James fabrica la mayor parte de su ropa en el sur de Estados Unidos y la distribuye a través de un centro de distribución omnicanal en Greenville, Carolina del Sur, operada por el proveedor de logística tercero Sunland Logistics.

Una experiencia omnicanal eficiente y bien equilibrada es fundamental para crear una gran experiencia del cliente, advierte Baird. “Los clientes no piensan en los canales, solo en ir de compras”, señala. “Por lo que mantener una oferta y experiencia de marca consistentes en todos los canales se convierte en algo muy importante.”

Al mismo tiempo, el comportamiento del cliente es ligeramente diferente en línea y en la tienda, por lo que es importante hacer un inventario meticuloso, vender el estilo y otros elementos para cada canal.

Actualmente, si un cliente en una tienda no puede encontrar el tamaño o el estilo deseados, un socio puede colocar un pedido en línea y solicitar

Stitch & Hide reconfiguró su red logística para vender sus accesorios de cuero a nivel internacional.

que lo envíen al domicilio del cliente. “Los clientes pueden devolver el producto a la tienda o enviarlo a Sunland, independientemente de cómo lo adquirieron originalmente”, agrega Baird.

El envío a la tienda llegará en poco tiempo. “Es importante que ofrezcamos tantas opciones como sea necesario para facilitarle la vida a nuestros clientes lo más posible”, agrega. “Así es la hospitalidad del Sur.” El secreto del sur t ido ex itoso omnicanal es escuchar lo que quieren los clientes. “Si un cliente quiere que se realice la entrega en su asiento en el juego de los Tennessee Titans, encontraré la manera de hacerlo”, asegura Baird.

Debido a que Draper James es una empresa nueva, todavía tiene muchos de sus productos en cantidades limitadas. Eso crea un reto de surtido especial.

“Cuando el inventario comienza a agotarse, tenemos que asegurarnos de que podemos ofrecer cada unidad individual que tenemos a todos nuestros clientes, en línea o en la tienda”, dice Baird. “La clave para nosotros es la estrecha integración sistémica del inventario y los procesos.” Cuando es necesario, la empresa puede sacar inventario de la tienda para surtir un pedido de comercio electrónico

o enviar el inventario de comercio electrónico a la tienda.

Sunland Logistics da a Draper James la flexibilidad para mover el inventario rápidamente a través de los canales. “Pueden surtir los pedidos en línea y en la tienda con la misma rapidez y eficiencia, por lo que nunca quedan empantanados en procesos pesados”, agrega Baird.

Para Sunland, el mayor reto, sobre todo en el negocio de comercio electrónico de Draper James es el manejo del flujo de pedidos volátil que viene con eventos de ventas especiales, obser va A rco Thomason, CEO de Sunland. Digamos, por ejemplo, que el minorista realiza una gran venta durante el 4º. fin de semana de julio.

“Podríamos tener cientos de pedidos el lunes”, dice.

Sunland, con sede en Simpsonville, Carolina del Sur, se basa en los principios Lean para seguir el ritmo de los picos de la demanda. La empresa también trabaja con James Draper para pronosticar cuando es probable que surjan pedidos de artículos específicos. “Nos adelantamos a colocar ese producto en el almacén, de modo que podamos recogerlo y enviarlo rápidamente”, agrega Thomason.

Draper James además se beneficia del hecho de ser uno de varios inquilinos del CD de Sunland. Cada día, Sunland puede asignar los recursos en

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función del volumen de cada minorista, asegurándose de que los pedidos salgan por la puerta rápidamente.

“No tiene sentido traer mano de obra temporal para un día cada semana y creer que van a ser eficientes y productivos”, aclara Thomason.

“La clave es tener flexibilidad con la mano de obra interna, con personas que entiendan nuestros procesos y requisitos, para asegurarnos de que podemos satisfacer la demanda.”

LA LLEGADA A AMÉRICA Para Stitch & Hide, un proveedor mundial de accesorios de cuero, el nuevo reto al por menor implica un salto a través del Pacífico.

En realidad, Stitch & Hide fue una empresa internacional desde el principio. Ross Smith, nativo de Nueva Zelanda y ciudadano naturalizado de Estados Unidos, es un veterano de la industria de la ropa que fundó la compañía en 2013. Como CEO, la dirige en las afueras de Rolling Hills, Califorina, pero Stitch & Hide también tiene su sede central en Byron Bay, Australia.

La compañía fabrica sus carteras, cinturones, bolsos y otros productos en la India, y comenzó a comercializar sus productos en Australia. Vende a través de boutiques y pequeñas cadenas minoristas allí, y opera su propio canal directo al cliente en Stitchandhide.com.

En 2016 Stitch & Hide se globalizó aún más, con el lanzamiento de una incursión en el mercado estadounidense. En el lado de negocio a negocio, como en Australia, se dirige a los minoristas más pequeños. En el lado directo al consumidor, está tomando un enfoque de dos vías.

Una de ellas requiere el desarrollo de un sitio de comercio electrónico independiente para Estados Unidos.

“Hemos estudiado a todas las grandes empresas de venta al por menor, y la mayoría de ellas tiene sitios específicos para países específicos, por razones obvias -aspectos culturales y temporadas, días de fiesta, tiempos de promoción y monedas diferentes”, explica Smith.

La otra vía implica una sociedad

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con el minorista Western Outlets, que comenzó a vender productos de Stitch & Hide a través de su tienda de Amazon en julio de 2016.

Esta sociedad dio a Stitch & Hide una manera de llevar sus productos al mercado de Amazon sin esforzarse en la pronunciada curva de aprendizaje requerida para convertirse en comerciante en Amazon. “Al usar a Western Outlets, el cual comprende todos los protocolos, el acceso fue increíblemente más fácil”, asegura Smith.

La entrada en Estados Unidos

Un tamaño no sirve para todos Para los minoristas que planean expandirse en los mercados mundiales, es importante entender cómo los patrones de compra de los clientes y las percepciones de la marca varían de un lugar a otro.

“El éxito de una sola marca puede variar dentro de una región o país”, señala Sundip Naik, vicepresidente de servicios de transformación de negocios de la cadena de abastecimiento, en Capgemini, Atlanta.

Por ejemplo, fuera de Japón, Australia, Singapur y las ciudades más grandes de China, la venta al por menor en gran parte de Asia se basa en las redes de miles de comerciantes y distribuidores, en lugar de las tiendas minoristas tradicionales.

“Es importante entender este canal, sobre todo si los minoristas quieren infundir capacidades tales como la auto reposición, la entrega de última milla y servicios adicionales, que incluyen la entrega a los hogares”, comenta Naik. “La gestión del cambio requerido para dar forma e introducir nuevas omnicapacidades y tecnologías es un área que los minoristas suelen subestimar.”

podría inducir a Stitch & Hide a remodelar su red de distribución.

Originalmente, la compañía vendía la totalidad de su producto a un CD en Australia, y luego surtía todos los pedidos, al por mayor y de comercio, electrónico desde allí. Eso incluía a los pedidos de comercio electrónico recibidos de todos los rincones del mundo, ya sea de Tailandia, Rusia, Europa o Estados Unidos.

Con la operación de Estados Unidos todavía en su infancia, Stitch & Hide utiliza sólo el CD de Australia para sus propios pedidos de comercio electrónico. Pero eso bien puede cambiar. “Cuando logremos poner en funcionamiento el segundo sitio web, probablemente vamos a dividir el mundo en dos, debido a los gastos de envío”, observa Smith. “Algunos pedidos pueden enviarse fuera de Norteamérica y algunos pueden enviarse fuera de Australia.”

Gracias a la colaboración con Western Outlets, no obstante, Stitch & Hide ya ha comenzado la construcción de una infraestructura de distribución en Estados Unidos.

“Trajimos dos conjuntos de inventario”, agrega Smith. El primero reside en el CD de Amazon en el área de California. “Cuando el pedido llega al sitio web de Western Outlets, se transmite al programa de surtido de varios canales de Amazon, donde Amazon lo recoge, embala y envía en nombre de Western Outlets.”

Stitch & Hide mantiene un segundo inventario pequeño en Los Ángeles, que utiliza para reponer las existencias de Amazon y de otros minoristas según se necesite. “A medida que el negocio crezca, aumentaremos el inventario en Los Ángeles y en Amazon para mantenernos por delante de la curva”, añade Smith.

A medida que Stitch & Hide y otros minoristas pequeños crezcan, sin duda verán sus estrategias de logística evolucionar aún más, tanto en respuesta a la mayor demanda de los clientes como para mantenerse al día con los deseos de los consumidores de obtener los productos que quieren, en el lugar y momento en que desean recibirlos. n

UP DATE

Doing Business Today: ¿Cómo queda México?

México es el país con menor productividad laboral de entre los países de la OCDE. Según estos datos, 3 trabajadores mexicanos producen lo mismo que uno francés o 4 producen lo mismo que uno noruego.

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omo bien se sabe, el Ba nco Mundial viene realizando este estudio desde hace años, para medir la calidad y la eficiencia de la regulación en los países. El estudio en México, se inserta en el estudio global que esta institución realiza, para comparar las regulaciones empresariales de las 32 entidades mexicanas, con otras 188 economías, y dada la relevancia de medir para mejorar, nos permitimos en esta edición de Inbound Logistics Latam, hacer un resumen de los resultados más destacados, con información del reporte. Éste es el sexto informe subnacional de la serie Doing Business en México. El estudio recoge datos para 4 indicadores en cada uno de los estados de la República, y mide en qué medida las regulaciones gubernamentales fomentan o restringen la actividad empresarial. El estudio analiza las regulaciones que afectan

a cuatro etapas de la vida de una empresa: aper t u ra, obtenc ión de permisos de construcción, registro de la propiedad y cumplimiento de contratos.

VISIÓN GENERAL En un contexto marcado por la desaceleración económica de la región —con unas tasas de crecimiento promedio de América Latina y el Caribe del 2.9% en 2013, el 1.3% en 2014 y el -0.1% en 2015—, la economía mexicana ha conseguido mantener un crecimiento estable —del 2.5% en 2015 y estimaciones del 2.4% para 20161—. La paulatina recuperación de Estados Unidos, destino del 81% 2 de las exportaciones mexicanas, ha sido uno de los factores que ha contribuido a amortiguar los efectos negativos de las fuertes caídas en los precios de las materias primas y la alta volatilidad de los mercados financieros

globales. En ausencia de este factor externo, habría sido complicado para México mantener el nivel de crecimiento actual.

Cada vez más estudios asocian el nivel de productividad de un país, no sólo con su nivel de prosperidad, sino también con su capacidad para afrontar escenarios adversos y cambiantes como el actual3. En este sentido, es impor tante que la productiv idad ocupe un lugar prioritario en las agendas políticas a todos los niveles de gobierno. Un informe publicado en 2016, indica que México es el país con menor productividad laboral de entre los países de la OCDE 4. Según estos datos, 3 trabajadores mexicanos producen lo mismo que uno francés o 4 producen lo mismo que uno noruego5.

En los últimos años, el gobierno federal ha realizado esfuerzos para mejorar los niveles de productividad y competitividad. El Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018 incluyó la “democratización de la productividad” como una de sus 3 estrategias transversales, dentro de la cual se englobaba la agenda de mejora regulatoria.

Recientemente, el gobierno federal ha llevado a cabo importantes reformas estructurales de los sectores financiero, de telecomunicaciones y energético que se espera tengan un impacto positivo en los niveles de competitividad del país. En el último año, México avanzó 4 puestos en el índice de Competitividad Global de 2015 publicado por el Foro Económico Mundial, gracias a mejoras en las áreas de eficiencia de los mercados financieros y sofisticación empresar ial 6 . Sin embargo, esta misma publicación identificó la excesiva burocracia gubernamental y la corrupción como los dos principales factores que dificultan hacer negocios

En el último año, México avanzó 4 puestos en el índice de Competitividad Global de 2015 publicado por el Foro Económico Mundial, pero la excesiva burocracia y la corrupción siguen dificultando los procesos. en el país7. Reconociendo las áreas de oportunidad en este campo, se ha emitido un paquete de reformas legales para la aprobación del Congreso denominado “Justicia Cotidiana”, que es aquella distinta a la penal y que facilita el trato y la convivencia social. Esta iniciativa contempla la creación de un marco nacional de mejora regulatoria.

No todas las variables que determinan el nivel de competitividad de un país son igualmente controlables por los gobiernos. Sin embargo, sí está en sus manos diseñar una regulación clara y eficiente que propicie las condiciones necesarias para la creación de un sector privado dinámico y competitivo. En este sentido, la mejora regulatoria ha sido una materia clave en las agendas de competitividad y productividad de los gobiernos estatales y municipales mexicanos en los últimos años.

En 2012, el Estado de México fue la primera entidad federativa en elevar la mejora regulatoria a rango con st it uc iona l. D e s de e ntonce s, Ag uascalientes, Baja California y Chiapas han hecho lo mismo. A nivel municipal, 17 de las 32 ciudades medidas crearon un Comité de Mejora Regulatoria formado por profesionales de distintas dependencias con el objetivo de mejorar la normatividad y hacer más eficientes los procesos burocráticos que afectan a las pequeñas y medianas empresas 8 . El gobierno federal también se ha sumado a estos esfuerzos. A través del Fondo PYME 9,

27 de las 32 entidades han obtenido recursos destinados a diferentes proyectos relacionados con la mejora regulatoria. Los montos oscilan desde 800,000 MXN (USD 59,576) para la creación de un Comité de Mejora Regulatoria, hasta 3,500,000 MXN (USD 260,645) para la habilitación de trámites en línea y un Sistema de Información Geográfica.

Desde el año 2009 hasta la fecha, los reportes Doing Business en México han registrado 238 reformas positivas en 4 áreas regulatorias diferentes.

Esta evolución, pone de relieve el importante esfuerzo que se ha venido realizando a todos los niveles de gobierno. Las mejoras registradas por Doing Business en México 2016 están en su mayoría relacionadas con la digitalización de trámites y procesos burocráticos, la fusión de trámites gracias a la creación de ventanillas únicas, y las mejoras por la implementación de los juicios orales mercantiles. Por otro lado, la nota negativa la ponen la desaparición del portal Tuempresa —que afectó negativamente el proceso de apertura de empresas— y los incrementos de costos en algunas ciudades para los indicadores de obtención de permisos de construcción y registro de la propiedad.

¿QUÉ MIDE DOING BUSINESS MÉXICO 2016?

Doing Business analiza las regulaciones comerciales desde la perspectiva de la pequeña y mediana empresa. En el informe anual, que compara 189

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UPDATE Es más fácil hacer negocios en Aguascalientes, Estado de México y Colima

economías de todo el mundo, México está representado por la Ciudad de México y Monterrey10. Sin embargo, los emprendedores mexicanos encuentran un panorama muy diverso en cuanto a regulaciones y prácticas según su ubicación.

Doing Business en México 2016 incorpora 2 cambios metodológicos importantes. El primero afecta a 3 de los 4 indicadores analizados. Los indicadores de obtención de permisos de construcción, registro de la propiedad y cumplimiento de contratos incor pora n nuevos componentes d iseñados pa ra med i r la ca l idad de la regulación y de los servicios prestados. El Panel Independiente de Expertos sobre Doing Business13,

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funcionarios responsables de políticas públicas y otros usuarios de los datos14 llegaron a la conclusión de que mejorar solamente la eficiencia de un proceso tiene poco impacto si el servicio prestado es de baja calidad.

Por ejemplo, registrar una propiedad rápidamente y a bajo costo es importante, pero si el registro no es fiable, el título de propiedad no tiene valor. En este sentido, el indicador de permisos de construcción ya no mide exclusivamente la eficiencia del proceso para completar todos los requerimientos para construir una bodega (número de trámites, tiempo y costo), sino también la cualificación del personal encargado de revisar los planos, los controles de calidad

realizados antes, durante y después de la construcción y los regímenes de responsabilidad aplicables, entre otros. Así, el indicador de obtención de permisos de construcción incorpora el índice de control de la calidad de la construcción, el de registro de la propiedad incluye el índice de calidad de los sistemas de administración de tierras y el de cumplimiento de contratos incluye el índice de calidad de los procesos judiciales.

El segundo cambio metodológico afecta al cálculo de la clasificación por indicador y agregada. En esta edición, las clasificaciones por indicador se calculan con base en la distancia a la frontera. Esta medida muestra, en una escala de 0 a 100 —donde 100

representa la mejor práctica identificada a nivel global y 0 el peor desempeño—, a qué distancia se encuentra una determinada economía de “la frontera”, representada por el mejor desempeño observado en cada uno de los indicadores a nivel internacional.

La clasificación agregada se basa en la med ia de la d ista nc ia a la frontera de las 4 áreas medidas. Este cambio proporciona más información que el simple escalafón utilizado anteriormente debido a que no sólo se muestra el lugar que ocupa cada estado, sino también a qué distancia se encuentran unos de otros.

La recolección de datos se ha realizado a través del estudio de la legislación vigente y de entrevistas personales a 456 expertos locales del sector privado de todo el país, incluyendo abogados, notarios, arquitectos, ingenieros, empresas de la construcción, asociaciones profesionales y otros profesionales que regularmente realizan los trámites analizados en el estudio15. Adicionalmente, 282 funcionarios públicos de todos los niveles de gobierno participaron en el proceso de recopilación de datos. La información está actualizada a 31 de diciembre de 2015, incluyendo los datos de Ciudad de México y Monterrey.

¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES RESULTADOS? Según la clasificación agregada de las 4 áreas analizadas, es más fácil hacer negocios en Aguascalientes, Estado de México y Colima. Estos 3 estados, junto con Puebla, Sinaloa, Guanajuato y Durango, muestran en esta edición un desempeño superior al de la media de los países de altos ingresos de la OCDE — con 77.92 puntos en la distancia a la frontera—.

Aguascalientes sigue manteniendo la primera posición a pesar de haber retrocedido ligeramente en la distancia a la frontera ya que solamente se registró una reforma en el indicador de cumplimiento de contratos.

Estado de México y Puebla, que reformaron en al menos 3 de las 4 áreas

medidas, redujeron sustancialmente la brecha que les separa del primer clasificado. Al igual que en 2014, todos los estados mexicanos siguen teniendo un desempeño por encima de la media de Latinoamérica —con 63.74 puntos en la distancia a la frontera—. Es importante señalar que la clasificación agregada no guarda relación con el nivel de ingreso per cápita de los estados o el tamaño de su población.

Si analizamos los resultados por indicador, destacan tanto las grandes diferencias de desempeño entre estados, como las diferencias de desempeño entre indicadores dentro de un mismo estado (tabla 1.1). Ninguna entidad clasifica en todas las áreas entre los 9 primeros puestos y, además, 29

más bajos y el índice de calidad de los procesos judiciales es de los más altos del país—.

Un análisis de los datos en un contexto internacional permite apreciar mejor la magnitud de las diferencias entre los mejores y peores desempeños registrados en México. Esta brecha es especialmente amplia en los nuevos componentes que evalúan la calidad de la regulación y los servicios prestados16. En apertura de una empresa, por ejemplo, la diferencia entre Nuevo León y Quintana Roo, equivale a 76 puestos de diferencia en la clasificación global o, lo que es lo mismo, a pasar del puesto 149 al 73. Este indicador es el único en el que ningún estado mexicano se encuentra entre el 25% de las mejores economías a

Ninguna entidad mexicana clasifica en todas las áreas entre los 9 primeros puestos; todas las entidades tienen algo que aprender y algo que enseñar. de los 32 estados tienen al menos un indicador por encima de la distancia a la frontera promedio de México. Esto sugiere que tanto las buenas prácticas como los peores desempeños no se concentran en un grupo reducido de estados, sino que están dispersos por todo el país. Por lo tanto, todas las entidades tienen algo que aprender y algo que enseñar. Abrir una empresa es más fácil en Nuevo León —donde el uso del sistema en línea SIGER para registrar el acta constitutiva está más extendido entre los fedatarios y no se solicita una licencia de actividad municipal—, mientras que obtener permisos de constr ucción es más fácil en Colima — donde todas las interacciones con desarrollo urbano se pueden realizar en línea en tan solo 12 días—. Transmitir una propiedad es más fácil en Puebla —donde 3 de los 5 trámites se realizan en línea—, y un juicio mercantil se resuelve de forma más eficiente en Estado de México —donde el tiempo es de los

nivel global, principalmente por el alto costo del proceso —en el que los honorarios de fedatarios públicos suponen un 50% —. El indicador de permisos de construcción es el que más diferencias presenta, ya que prácticamente todo el proceso depende de los municipios. Mientras Colima está entre las mejores prácticas del mundo en cuanto a la eficiencia del proceso —a niveles de Australia o Alemania—, la Ciudad de México se sitúa en el tercer cuartil de la clasificación mundial lastrada por el alto costo de la licencia de construcción. En registro de la propiedad, la diferencia más amplia está en el índice de control de calidad del sistema de administración de tierras, donde Querétaro estaría entre el 25% de las mejores economías —con una puntuación similar a Irlanda o Portugal— y Zacatecas entre el 25% de los peores desempeños. En cumplimiento de contratos, gracias a la reducción del tiempo del juicio tras la implementación de los juicios

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UPDATE Veintinueve de los 32 estados estĂĄn por encima de la distancia a la frontera promedio de MĂŠxico en al menos un indicador

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orales mercantiles, 23 estados estarían dentro del 25% de las mejores economías del mundo en cuanto a eficiencia (tiempos y costo). En todos los indicadores, excepto en apertura de empresa y en el componente de calidad en registro de la propiedad, hay al menos una ciudad mexicana c uyo desempeño es super ior a la media de los países de altos ingresos de la OCDE. Un análisis comparativo entre los resultados de Doing Business en México 2016 y los de la Encuesta sobre Mejora Regulatoria, Gobernabilidad y Buen Gobierno elaborada por el Centro de Estudios Económicos del Sector Privado17, muestra una relación inversa entre el desempeño promedio en los 4 indicadores y la incidencia de pagos extraoficiales que las empresas deben realizar en ocasiones para agilizar trámites o conseguir permisos. No es extraño que en aquellos municipios donde los procesos burocráticos son más sencillos, eficientes y transparentes, las oportunidades para que aparezcan este tipo de prácticas informales sean menores. Desarrollar y mantener buenas prácticas como la utilización de medios electrónicos para el registro de empresas, disponer de un código de construcción claro que no se preste a ambigüedades en su interpretación, disponer de un sistema de administración de tierras cuya información sea accesible y sus tarifas estén claramente establecidas, o disponer de un sistema electrónico y aleatorio de asignación de casos a jueces contribuyen en gran medida a cerrar puertas a la corrupción. Una regulación eficiente y transparente no sólo permite a los empresarios dedicar más recursos a su actividad productiva, sino que también contribuye a reducir las oportunidades de corrupción.

¿QUÉ HA MEJORADO? Entre 2014 y 2016, Doing Business en México registró un total de 53 reformas que contribuyeron a mejorar el clima de negocios. De ellas, más de

la mitad se han implementado en cumplimiento de contratos, el 25% en registro de la propiedad, el 15% en permisos de construcción y el 8% en apertura de una empresa. Todos los estados han reformado positivamente en al menos un área, 5 lo han hecho en al menos 3 áreas y Puebla lo ha hecho en todas las áreas. El ritmo de reformas se mantiene en la media de las últimas 4 ediciones del reporte que acumulan ya un total de 238 mejoras desde 2009.

En cumplimiento de contratos, 28 estados han logrado reducir en un tercio la duración de la etapa de juicio gracias a las mejoras en la implementación de los juicios orales para resolver disputas mercantiles de

Durango actualizó su base de datos catastral y mejoró la comunicación entre el Catastro y el Registro Público reduciendo el proceso en 3 trámites.

Tamaulipas amplió la información del inmueble que se incluye en la escritura de compraventa, la cédula catastral, y el certificado de reserva con prioridad, eliminando 4 trámites que antes se requerían para completar la información sobre el predio.

Aguascalientes, Baja California, Ciudad de México y Coahuila mejoraron en el nuevo índice de calidad de los sistemas de administración de tierras gracias a que digitalizaron su Registro Público e implementaron una base de datos indexada para revisar gravámenes. Otros estados

Siete estados han conseguido sobrepasar la puntuación media de los países de altos ingresos de la OCDE, aunque la brecha que los separa de los mejores desempeños registrados a nivel internacional es todavía amplia. baja cuantía. En Estado de México, Quintana Roo, Yucatán, Puebla, Campeche, Oaxaca, Guanajuato y Colima, donde además operan juzgados mercantiles especializados, los tiempos han bajado a la mitad. Diez estados —Baja California Sur, Coahuila, Estado de México, Jalisco, Michoacán, Morelos, Nayarit, Puebla, Quintana Roo y San Luis Potosí— mejoraron también la calidad de los procesos judiciales introduciendo herramientas electrónicas de apoyo a la gestión de casos. La creación de expedientes virtuales, el monitoreo de plazos y control de su vencimiento, la programación de fechas de audiencia y la generación de documentos judiciales son algunas de ellas.

El segundo indicador con más reformas identificadas es registro de la propiedad. De los 14 estados que registraron mejoras, Durango y Tamaulipas han sido los que más avanzaron gracias a la reducción de trámites.

también han simplificado trámites, como Jalisco, que eliminó el trámite de manifestación catastral o Estado de México al dejar de solicitar el certificado de no adeudo de agua.

Asimismo, algunos estados también han implementado trámites electrónicos como en Jalisco y Puebla o como Coahuila, Estado de México y Sonora, donde se implementó una plataforma web para uso notarial que permite realizar trámites ante los Registros Públicos. Quintana Roo modernizó su registro, reduciendo el tiempo del trámite de la inscripción de 50 a 30 días.

En los últimos dos años, se registraron 8 reformas en el indicador de obtención de permisos de construcción. Puebla fue la ciudad que más avanzó hacia las mejores prácticas al unificar los trámites previos a la construcción en un expediente único —5 trámites en uno—. En Celaya, para construcciones de bajo impacto ya no

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UPDATE Puebla, Jalisco y Estado de México fueron los estados que más avanzaron hacia las mejores prácticas globales aunque la brecha que los separa es todavía amplia

es necesario solicitar un dictamen de impacto vial y, además, al igual que en Tlaxcala, se unificó el trámite de la solicitud de constancia de alineamiento y número oficial a la licencia de construcción. En 2014, Veracruz creó la Dirección de Trámites y Servicios, una ventanilla única que recibe expedientes de Desarrollo Urbano, Medio Ambiente, Protección Civil, Catastro, Vivienda y Tesorería. Como consecuencia, la duración del proceso se ha reducido en dos semanas.

Cuatro estados mejoraron el proceso de apertura de una empresa durante los últimos dos años. Baja California fue el que más avanzó, al reducir el

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tiempo de expedición de la licencia de operación mercantil en 8 días tras introducir la afirmativa ficta. Si el empresario no recibe respuesta del municipio en un plazo máximo de 72 horas después de la solicitud, puede comenzar a operar. En Puebla y Sinaloa, se incrementó el uso del SIGER, la plataforma electrónica para la inscripción del acta constitutiva al Registro Público de Comercio. En Durango, la inscripción de la sociedad en el Registro Federal de los Contribuyentes ya se realiza por medios electrónicos al igual que en el resto de estados.

Sin embargo, no todos los cambios facilitaron hacer negocios. El retroceso

más importante se dio en el área de apertura de una empresa. A pesar de que el proceso ha mejorado sustancialmente desde 2007, en los últimos dos años el proceso de mejoras se ha ralentizado debido a los problemas técnicos de Tuempresa, el portal en línea para la creación de empresas introducido en 2009. La inscripción en el Registro Público de Comercio de manera remota vía Tuempresa ya no es posible.

Como consecuencia, el número de interacciones para abrir una empresa aumentó en las 10 entidades, donde su uso era más frecuente y que ocupaban 10 de las 12 primeras posiciones en la clasificación de 201419. El proceso de

transmisión de propiedades se complicó en Colima, Zacatecas, Michoacán, Hidalgo y Oaxaca. Colima hizo obligatorio el trámite del avalúo catastral y Michoacán, Hidalgo y Zacatecas incrementaron el costo del mismo. Oaxaca incrementó el impuesto sobre el traslado de dominio. En obtención de permisos de construcción, se registraron cambios negativos en 8 ciudades20, principalmente relacionados con el aumento de costos de la licencia de obras y/o los costos de conexión a las redes de agua y drenaje. Los incrementos en tiempo fueron consecuencia de la implementación de ventanillas únicas y revisiones internas de procesos que no funcionaron bien por su reciente puesta en marcha. Aunque al día de hoy estos sistemas demoran el proceso, los tiempos deberían mejorar en el mediano plazo.

Veinticuatro estados están hoy más cerca de las mejores prácticas

Puebla fue la entidad que más avanzó hacia las mejores prácticas, reformando en todas las áreas. Jalisco fue el segundo estado que más avanzó, registrando mejoras en 3 de las 4 áreas medidas. mundiales que en 2014. La distancia a la frontera muestra el progreso de cada estado hacia la mejor práctica registrada a nivel global en una escala de 0 a 100, donde 100 representa la mejor práctica identificada por Doing Business a nivel global. Los estados que más han avanzado hacia la frontera regulatoria han sido Puebla, Jalisco y Estado de México. Siete estados han conseguido sobrepasar la puntuación media de los países de altos ingresos de la OCDE, aunque la brecha que los separa de los mejores

desempeños registrados a nivel internacional es todavía amplia.

Puebla fue la entidad que más avanzó hacia las mejores prácticas, reformando en todas las áreas. En obtención de permisos de construcción, por ejemplo, Puebla unificó los trámites previos a la construcción en un expediente único —consolidando 5 trámites en uno—, además de prescindir de un dictamen del cuerpo de bomberos para las construcciones menores a 1,500 metros cuadrados, y eliminar una inspección para emitir la licencia de construcción.

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UPDATE Ja l isco f ue el seg u ndo estado que más avanzó. Lo hizo en 3 de las 4 áreas medidas, especialmente en permisos de construcción y en cumplimiento de contratos. El Sistema Intermunicipal de los Servicios de Agua Potable y Alcantarillado de Guadalajara unificó las solicitudes para obtener una conexión de agua y drenaje, y dejó de cobrar derechos de conexión a las redes de agua y drenaje para determinadas construcciones. En registro de la propiedad, se eliminó el trámite de manifestación catastral y se posibilitó la obtención del certificado de libertad de gravamen en línea.

En cumplimiento de contratos, la implementación de sistemas y herramientas electrónicas para la gestión de casos contribuyeron a la mejora del índice de calidad del sistema judicial.

El 25% de los estados que más avanzaron hacia las mejores prácticas mejoraron en 3 áreas por término medio, mientras que el 25% que menos avanzó lo hizo tan solo en una. Los grandes avances en la distancia a la frontera, en la mayoría de los casos, han sido fruto de esfuerzos integrales que abarcan diferentes áreas regulatorias. En este aspecto, los comités de mejora regulatoria, compuestos por profesionales de distintas de-

pendencias, han jugado un papel importante. El 64% de las reformas registradas, tuvieron lugar en los 17 de los 32 municipios medidos —54% del total— donde existe un comité de mejora regulatoria. El desarrollo de planes de acción claros y con metas colectivas puede acelerar el fortalecimiento del ambiente de negocios.

Entre los 8 estados que retrocedieron en la distancia a la frontera agregada, 4 introdujeron 2 cambios negativos y el resto uno. En términos generales, los avances superan a los retrocesos.

Los 32 estados, en promedio, avanzaron 1.02 puntos hacia la frontera de las mejores prácticas mundiales. n

NOTAS

negocios de mayor tamaño en cada economía, con excepción de 11 países, entre los que se incluye México y cuya población suma más de 100 millones de habitantes. En ellos, Doing Business recopila información sobre la segunda ciudad de negocios más grande.

11. Aguascalientes, Campeche, Celaya, Ciudad de México, Colima, Cuernavaca, Culiacán, Guadalajara, Monterrey, Oaxaca de Juárez, Pachuca de Soto, Puebla, Querétaro, Tijuana, Tlalnepantla de Baz y Torreón.

12. Ver Anexo: Medición piloto de una conexión a las redes de agua y drenaje.

13. Para más información acerca del Panel Independiente sobre Doing Business, visite el sitio web http://www.dbrpanel.org/ 14. Para más detalles, ver sección ¿Qué está cambiando en Doing Business?

15. C onsultar las secciones Acerca de Doing Business y Doing Business en México 2016, Notas de los datos, y la lista de colaboradores en la sección de Agradecimientos.

16. El índice de control de calidad de la construcción para el indicador de permisos de construcción, el índice de calidad del sistema de administración de tierras para registro de la propiedad y el índice de calidad de los procesos judiciales.

17. El análisis comparativo se ha realizado con los 25 municipios cubiertos tanto por el reporte Doing Business en México 2016 como por la Encuesta sobre Mejora Regulatoria, Gobernabilidad y Buen Gobierno en los Principales Municipios de México elaborada por el Centro de Estudios Económicos del Sector Privado (CEESP). La incidencia de pagos extraoficiales

se calculó con base en 4 indicadores: 1. Porcentaje de empresas encuestadas a las que les solicitaron un pago extraoficial en el último trámite realizado 2. Porcentaje de empresas a las que se les solicitó un pago extraoficial en el trámite más reciente.

3. Porcentaje de empresas a las que el año pasado se les solicitó un pago extraoficial al hacer trámites en su municipio. 4. Porcentaje de empresas que conocen a otra empresa de la localidad a la que se les solicitó un pago extraoficial.

18. Ver sección ¿Qué está cambiando en Doing Business? para más información sobre el impacto de la nueva metodología en la clasificación.

19. A guascalientes, Colima, Ciudad de México, Estado de México, Guanajuato, Guerrero, Oaxaca, San Luis Potosí, Tlaxcala y Yucatán. En Doing Business en México 2014, la inscripción en el Registro Público de Comercio y el Registro Federal de Contribuyentes se hacían en un solo trámite en estos estados. Hoy en día, son necesarios dos trámites.

20. Campeche, Chiapas, Coahuila, Guerrero, Querétaro, Quintana Roo, San Luís Potosí y Sonora.

1. FMI World Economic Outlook (WEO) Update, July 2016: Uncertainty in the Aftermath of the UK Referendum.

2. Base de datos UN Comtrade. Datos de 2015.

3. The Global Competitiveness Report 2015- 2016. http://reports.weforum.org/global- competitiveness-report-2015-2016/; Hall and Jones 1999; Caselli 2005; Gourinchas and Jeanne 2006.

4. OECD Compendium of Productivity Indicators 2016.

5. OECD Compendium of Productivity Indicators 2016.

6. The Global Competitiveness Report 2015- 2016. http://reports.weforum.org/global- competitiveness-report-2015-2016/ 7. World Economic Forum, Mexico Country Profile. http://www3.weforum.org/docs/ gcr/2015-2016/ MEX.pdf.

8. Los 17 municipios con Comité de Mejora Regulatoria son Tijuana, La Paz, Campeche, Tuxtla Gutiérrez, Torreón, Tlalnepantla de Baz, Celaya, Guadalajara, Monterrey, Puebla, Querétaro, Cancún, San Luis Potosí, Culiacán, Hermosillo, Veracruz y Mérida.

9. El Fondo de Apoyo para la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (FONDO PYME) es un instrumento que busca apoyar a las empresas a través del financiamiento de programas y proyectos que fomenten la creación, desarrollo, viabilidad, productividad, competitividad y sustentabilidad de las PYMEs. 10. El informe global Doing Business 2016 cubre 11 indicadores en 189 economías. Los indicadores se refieren a un escenario en la ciudad de

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* Banco Mundial, 2016. Doing Business en México 2016. Washington, D.C.: Grupo del Banco Mundial. Licencia Creative Commons Attribution CC BY 3.0 IGO. El estudio y otras publicaciones subnacionales y regionales de Doing Business están disponibles en http://subnational.doingbusiness.org

BUSINESSCONTEXT NOTICIAS EMPRESARIALES

El aumento de los ingresos dependerá ahora de las cadenas de suministro digitales

L

a iniciativa Digital Supply Chain (DSCi), una nueva línea de investigación a cargo del Centro para la Empresa Global (Center for Global E nter pr ise, CGE) en a l ia n za con CREATe.org, anunció la publicación de su nuevo informe, Digital Supply Chains: A Frontside Flip (Cadenas de suministro digitales: avance hacia el frente), pensado para comunicar medidas prácticas que pueden tomar las empresas hoy mismo, a fin de prepararse para la cadena de suministro digital del futuro.

El trabajo presenta pruebas de 24 ejecutivos jerárquicos que dirigen las cadenas de suministro más grandes del mundo. Estos líderes creen que las cadenas de suministros empresariales podrían ser la transformación más importante para las compañías en los próximos cinco años. La investiga-

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ción descubre un nuevo abordaje de la gestión de la cadena de suministro empresarial, focalizada en el cliente y en la maximización de la demanda.

La investigación indica que las mejoras en las cadenas de suministro digitales pueden llevar a una reducción del 20 % en los costos de adquisición, una reducción del 50 % en los costos de la cadena de suministro y un aumento de los ingresos del 10 %. Esto se aplica a todos los sectores, incluidos algunos, como los servicios financieros, que tradicionalmente no incluyen las cadenas de suministro en las estrategias de generación de ingresos.

"Las empresas exitosas aprovecharán las nuevas prácticas de gestión, el depósito de datos en constante expansión y las nuevas tecnologías pertinentes para las DSC, si quieren

tener una ventaja competitiva en el futuro, para lograr la satisfacción de los clientes", declaró George Bailey, líder del proyecto DSCi de CGE. Este informe será de utilidad para los directores ejecutivos, los ejecutivos de la cadena de suministro y para cualquiera que esté interesado en los desarrollos y las mejoras operativas de la cadena de suministro de la siguiente manera: 1. Este informe ofrece un marco de ejecución de DSC y un mapa de ruta para transformar las cadenas de suministro empresarial, centrándose en el cliente y maximizando la demanda. Según las investigaciones realizadas, seguir las medidas prácticas propuestas en el informe producirá un aumento en los ingresos empresariales y un descenso en los costos de la cadena de suministro.

2. El infor me ay uda a las par tes interesadas a comprender mejor las tecnologías disruptivas que afectan a todas las cadenas de suministro empresarial.

3. En este informe se explican las diferencias fundamentales entre las cadenas de suministro tradicionales y las digitales, lo que ayuda a los líderes de las cadenas de suministro a tener más información estratégica para mejorar su posición en el negocio.

El Centro para la Empresa Global es una institución sin fines de lucro y apartidaria dedicada al estudio de las mejores prácticas de gestión global, la empresa contemporánea, la integración económica y su impacto en la sociedad.

Fuente: The Center for Global Enterprise / PR Newswire

Brasil: las acciones del gobierno serán decisivas en los próximos 90 días

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l G100 Brasil / Núcleo de Estudios Internacional, debatió en reciente reunión sobre las perspectivas de la economía. En una encuesta realizada con los miembros, identificó que éstos consideran sus metas de crecimiento para 2016 bastante desafiantes. Respecto a los principales indicadores económicos, la expectativa es que la inflación y la tasa de cambio disminuyan, y que el PIB mejore, pero no tanto como está previsto; por su parte, las tasas de interés no cambiarán mucho.

El grado de confianza en el gobierno es de 54%, lo cual todavía es bajo, pero la expectativa para el 61% de los encuestados es que la situación de la economía brasileña mejore en los próximos seis meses. La expectativa de casi el 60% es cerrar el año con aumento de los ingresos, de la cuota de mercado y de los beneficios.

El número de empleados sufrió una reducción en la gran mayoría de las empresas.

Las principales preocupaciones son los acontecimientos políticos, la desaceleración de la economía y la carga tributaria. Los principales

desafíos son la inflación, las tasas de interés y la tasa de cambio.

En los focos de inversión están la innovación, las estrategias comerciales, las promociones cooperadas y los descuentos. La capacitación también tiene destaque para 2017, así como las inversiones en comunicación y marketing. El 78% de los encuestados cree que 2017 será mejor que 2016 en ventas, beneficios y cuota de mercado.

Destacan que toda recuperación es asimétrica, con algunos sectores que mejoran más rápido que otros.

Durante el primer semestre, dada la crisis política y el agravamiento de la crisis económica, el proceso de ajustes f ue muy intenso, y el desempleo y la caída de la economía superó las expectativas. La ventaja de ello es que el ajuste fue mucho más fuerte y rápido, principalmente en las empresas, aunque también entre los consumidores, lo que crea una perspectiva de fin del empeoramiento. Dos meses atrás, había más optimismo, porque se percibía una agenda y un diagnóstico correctos por parte del gobierno interino. Pero el escenario político necesita mostrar

respuestas en el plazo de 60/90 días.

El Gobierno necesita indicar que es capaz de cumplir su agenda, para mostrar, principalmente al inversionista externo, que hay un proceso de sustentabilidad de la deuda pública y que se está creando un ambiente de negocios estable y favorable.

Me d ia nte la dé c i m a s eg u nd a Investigación de los Indicadores Económicos, se exponen algunos datos: • PIB 2016 (-2,90 %) 2017 (1,20 %) • DÓLAR 2016 (R$ 3,27) 2017 (R$ 3,31) • SELIC 2016 (13,75 %) 2017 (12,00 %) • INFLACIÓN 2016 (7,46 %) 2017 (5,45 %) Fuente: G100 Brasil / PR Newswire

Convertir a las empresas en exitosas, misión de index: César Gutiérrez

E

l Presidente de index Guanuajuato fue el anfitrión de la novena junta operativa del Consejo Nacional de la Industria Maquiladora y Manufacturera de Exportación, donde se destacó que la gran misión de index, será convertir a las empresas en exitosas, y de allí, lograr que México y los mexicanos tengan mejor calidad de vida. Así lo aseguró el Presidente de la Asociación de la Industria Maquiladora y Manufact urera de Exportación en Guanajuato, César Gutiérrez Elizarrarás, al dar la bienvenida a los asistentes a la novena junta

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operativa de index Nacional, llevada a cabo el pasado mes de septiembre.

D ura nte la asa mblea, que f ue encabezada por el Presidente del Consejo Nacional de la Industria Maquiladora y Manufact urera de Exportación (index), Federico Serrano Bañuelos, Gutiérrez Elizarrarás aseguró que “vivimos tiempos de grandes retos en el país”.

Ante un mundo lleno de incertidumbre, dijo que sí hay oportunidades. En index Guanajuato se trabaja de la mano del Gobierno del Estado para consolidar la operación de los diferentes clústers existentes, como son automotriz, alimenticio, cuerocalzado y textil. Refirió que Guanajuato registra un crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB) del siete por ciento anual, lo que lo convierte en un estado referente nacional en productividad, y uno de los cinco más atractivos para el sector automotriz.

Un ejemplo de ello es que en dicho estado se han instalado cinco armadoras, entre ellas General Motors, Mazda, Honda, y Toyota –por llegarque invertirá más de mil millones de dólares y creará más de dos mil empleos.

Recordó que en semanas pasadas, el Servicio de Administración Tributaria (SAT), dijo que Guanajuato crece tres veces más que el país y cuatro veces más que la economía de Estados Unidos, “y eso nos convierte en un gran polo de atracción”.

Dijo que las comunidades japonesa y alemana son las que más invierten en el estado. Es más, refirió más de tres mil son inmigrantes japoneses que viven en Guanajuato. Agregó que es un hecho que la inversión extranjera directa crece, pues tan solo en el primer semestre del año llegaron al estado 711 millones de dólares.

Uno de los retos más grandes que se tienen, añadió, es recibir, mantener e incrementar el número de empresas y “atenderlas de tal manera que les demos certidumbre, soporte y brindarles apoyo. Es el momento de index”, afirmó.

Fuente: index

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ONU plantea las 10 principales maneras en que los gobiernos y las empresas pueden crear economías digitales

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n nuevo informe de Alianza Mejor que el Dinero en Efectivo (Better Than Cash Alliance) con sede en la Organización de las Naciones Unidas revela diez pasos tangibles que los gobiernos y las empresas pueden dar para dejar atrás una economía dominada por el efectivo y dar paso a la digitalización de los pagos.

El nuevo informe coincide con la publicación de proyecciones del McKinsey Global Institute que señalan la posibilidad de que las finanzas digitales causen un incremento de 3.7 billones de dólares en el PIB para el año 2025, generen 95 millones de nuevos empleos en todos los sectores, y ahorren 110,000 millones de dólares al año en pérdidas en países emergentes.

Existen considerables evidencias que r e spa ld a n los b e ne f ic ios de transitar del uso del efectivo a los pagos digitales, pero es difícil que los gobiernos concreten este cambio por sí solos. En parte se debe a que conseguir crear una economía donde los pagos digitales estén ampliamente difundidos, exige un enfoque de cooperación entre muy diversos actores del sector público y privado.

La investigación de la Alianza Mejor que el Dinero en Efectivo analiza a 25 países, entre ellos la India, Nigeria, Tanzania, Ghana, Brasil y México. El resultado ofrece diez 'aceleradores' o

medidas que una y otra vez demostraron haber sido clave en la creación de economías donde los pagos digitales estén ampliamente difundidos.

"El nuevo estudio del McKinsey Global Institute sobre finanzas digitales para todos debe motivar a los líderes de los países emergentes para actuar rápidamente y crear economías donde los pagos digitales sean accesibles para todos", dijo la Dra. Rut h G oodw i n- Groen, Di rec tora General de la Alianza Mejor que el Dinero en Efectivo. "Hoy también publicamos un estudio que muestra qué pueden hacer los gobiernos y las empresas para alejarse rápidamente del efectivo. Construir una economía digital puede tomar mucho trabajo, pero los datos muestran que es una meta completamente asequible, que detonará el crecimiento incluyente y ayudará a la población a salir de la pobreza".

Este informe también destaca la creciente importancia de transitar a los pagos digitales. Los datos recopilados en el informe evidencian los beneficios de los pagos digitales, por ejemplo: • La India ahorra 2,000 millones de dólares al año con la digitalización de los subsidios al combustible, lo que también reduce la pérdida de pagos.

• En Tanzania, la digitalización de pagos de empresas portuarias al gobierno eliminó 175 millones de dólares en pérdida de ingresos anuales, y tiene el potencial de elevar al PIB hasta 1,800 millones de dólares.

• Brasil ahorró más de 30% en costos de transacciones en desembolsos gubernamentales para la población.

• Gracias a la instalación de 20,0 0 0 dispositivos en puntos de venta, México tuvo un crecimiento de 17% en este tipo de transacciones entre 2014 y 2015.

El análisis de las evidencias ha permitido identificar 10 medidas para que otros países puedan acelerar sus iniciativas de ahorro, incremento de ingresos fiscales y aumento de oportunidades para que su ciudadanía viva mejor. Los 10 aceleradores son: 1. Promover la infraestructura de aceptación comercial en micro, pequeñas y medianas empresas a fin de profundizar su uso entre pequeños y grandes consumidores.

2. Aprovechar las redes o plataformas actuales para hacer realidad productos y servicios de pago digital, para difundir los servicios de pago digital con mayor rapidez y de manera tal que se disminuyan los costos.

3. Establecer una infraestructura digital compartida entre partes interesadas, para reducir los obstáculos al acceso y promover la innovación en instituciones públicas y privadas.

4. Establecer la interoperabilidad para reducir los obstáculos que limitan las transacciones digitales a una sola plataforma de pagos, y así aumentar la adopción y aceptación de pagos.

5. Desa r rol la r u n prog ra ma único de identificación al que puedan acceder tanto el sector público como privado, a fin de verificar las identidades, fomentando así los pagos digitales y la inclusión financiera. Los marcos de protección al consumidor son esenciales para garantizar la idoneidad de la privacidad, la seguridad y el control de datos.

6. Digitalizar los casos de uso

rutinario en transacciones frecuentes, para así incrementar la familiaridad y comodidad con los pagos digitales y aumentar los volúmenes de las transacciones digitales.

7. Digitalizar los pagos gubernamentales para fomentar un ecosistema de pagos digitales que ahorra en costos por transacción y aumenta el acceso de la población a los pagos.

8. Digitalizar los comprobantes de pagos gubernamentales para promover la familiaridad con los pagos digitales entre el público en general y las empresas, y, a la larga, reducir las pérdidas y mejorar los ingresos. La colaboración con el sector privado es crucial.

9. Establecer normas que promuevan la innovación y las prácticas responsables al entender las lagunas y los obstáculos de la normativa actual, y con la participación activa de todas las partes interesadas.

10. Poner en práctica políticas que incentiven y mejoren la comodidad de los pagos, digitales a fin de agilizar y generalizar el acceso y la adopción de los pagos digitales.

Entender estos aceleradores ayudará a los gobiernos a formular enfoques particulares para la óptima aplicación de estos conocimientos en sus mercados. El informe viene acompañado de un conjunto de herramientas específicamente diseñado para ayudar a los responsables de la toma de decisiones y otros actores importantes en la tarea de formular estos programas.

La Alianza Mejor que el Dinero en Efectivo es una alianza internacional de gobiernos, empresas y organizaciones internacionales que acelera la transición del dinero en efectivo a los pagos digitales para disminuir la pobreza y potenciar el crecimiento incluyente. La secretaría de esta alianza está en manos del Fondo de las Naciones Unidas para el Desarrollo del Capital.

Fuente: Better Than Cash Alliance / PR Newswire

UPS MÉXICO fortalece sus operaciones con servicios, tecnología y ampliación de su flota terrestre

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omo parte de la celebración de su aniversario número 25 en México, UPS honra su compromiso de fortalecer sus operaciones incorporando la tecnología Telematics en sus vehículos, incrementando su flota terrestre de carga y paquetería, así como expandiendo en el país su servicio UPS Worldwide Express Freight®. Con estas iniciativas, la compañía reitera su promesa de ofrecer a sus clientes las soluciones de transporte nacional e internacional más rentables y flexibles del mercado.

La tecnología Telematics en los vehículos UPS, ofrece a los proveedores de servicio de la compañía rutas óptimas de entrega cada día, lo cual ayuda a maximizar el desempeño en toda la red de servicios de UPS. Los sensores de la tecnología Telematics en los vehículos de UPS monitorean y transmiten datos relacionados a la velocidad del vehículo, maniobras realizadas, tiempo muerto e incluso registran la frecuencia con la que se usan los frenos. Toda esta información es enviada a servidores de almacenamiento de datos en donde es analizada para proveer a la compañía hallazgos acerca de cómo optimizar rutas, incrementar la seguridad y mejorar la eficiencia del combustible, lo que se traduce en la disminución de los kilómetros conducidos y en ahorro de combustible.

“La avanzada tecnología Telematics en los vehículos de UPS nos permite usar éstos como laboratorios sobre ruedas, lo cual hace posible recolectar información, poner ideas a prueba y perfeccionar nuestro desempeño con el objetivo de seguir ga-

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BUSINESSCONTEXT NOTICIAS EMPRESARIALES

rantizando la satisfacción al cliente”, comentó Alfonso Serrano, Director de Ingeniería Industrial para UPS México. “El principal beneficio que brinda la tecnología Telematics en los vehículos de UPS es la comunicación que ésta hace posible entre nuestros proveedores de servicio y el equipo de ingeniería industrial de UPS, la cual provee retroalimentación fundamental acerca de las mejores prácticas para conducir. La implementación de esta herramienta nos permite realizar nuestras operaciones con seguridad y eficacia, así como hacernos responsables de nuestro compromiso con el medio ambiente, manteniendo los altos estándares de calidad que nos caracterizan”.

Además, para fortalecer aún más su operación terrestre en México, UPS suma a su flota cuatro vehículos híbridos marca HINO®. Estos modelos 816V de la serie 300, con capacidad de 4.5 toneladas, son camiones ligeros de alto rendimiento que optimizan el consumo de combustible a un bajo costo de mantenimiento. Este tipo de vehículo es ideal para reparto urbano y su diseño permite maniobras más rápidas y sencillas.

UPS México también suma a su f lota 23 u nidades ma rca FOR D ® TRANSIT® de 1.9 toneladas que circulan con gas LP. Los nuevos vehículos se incorporarán de inmediato para seguir brindando el servicio de clase mundial que caracteriza a la empresa.

La adición de estas unidades, reafirma el compromiso de UPS de invertir en infraestructura para responder a las necesidades y expectativas de los clientes y mantenerse a la vanguardia dentro de la industria de servicios de logística.

En un esfuerzo continuo de reforzar el portafolio de soluciones de la compañía, UPS México ha ampliado su servicio UPS Worldwide Express Freight, cubriendo más de ocho mil códigos postales nuevos. Con esta expansión, UPS c ubre ahora más de ocho mil códigos postales. UPS Worldw ide E xpress Freight es un

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servicio rápido y garantizado para envíos internacionales de carga pesada superiores a 68 kilogramos que tengan carácter urgente, crítico y de alto valor. Esta ampliación de la cobertura beneficiará principalmente a los parques industriales, donde UPS ahora ofrecerá el servicio de exportación e importación de mercancías en pallets, ayudando a cubrir las necesidades de estos clientes.

“Estas inversiones en infraestructura, servicios y tecnología se suman al apoyo que UPS brinda a sus clientes para lograr mejores resultados de

negocio. Continuamos con la celebración de nuestro 25 aniversario en México con grandes inversiones, que nos permitirán seguir siendo la empresa líder en servicios y soluciones de mensajería, paquetería y carga en el país“, señaló Agustín Picado, director general para UPS México. “Nuestro compromiso es ofrecer a los clientes las herramientas para enfrentar y resolver juntos los desafíos cotidianos de transportación y entrega de productos o mercancías a nivel nacional e internacional,” agregó.

Fuente: Porter Novelli

Impactará demandas de sustentabilidad a las cadenas de suministro en los próximos años

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mpactará el aumento de demandas de sustentabilidad a las cadenas de suministro globales en los próximos años, así lo dieron a conocer Tomás Zavaleta y Sergio Ruiz, Socios Directores de Procesys -Consultores en Cadena de Suministro- en el marco de presentación de la firma de consultoría que representan, añadiendo que a medida que los consumidores y las empresas son cada vez más conscientes y responsables del medio ambiente, se enfrentan a crecientes expectativas en torno a la reducción del impacto que sus operaciones tienen en el planeta.

“Una de las mayores tendencias que afectan a las cadenas de suministro globales de hoy es el aumento de la demanda de políticas de sustentabilidad, como lo establece un reciente informe de Impacto Global de la ONU”, indicó Zavaleta.

“Sabemos que los directores de la cadena de suministro en otras regiones del mundo están comenzando a abrazar la sustentalidad y a ejercer una mayor responsabilidad para asegurar que están respondiendo a los requerimientos del medio ambiente y ajustándose adecuadamente a los conflictos geopolíticos, los cambios del clima y la escasez de materias primas, para así mejorar su impactos en la fuerza de trabajo, las comunidades locales y el medio ambiente.

Por ello, queremos apoyar a las empresas mexicanas a ajustarse a este nuevo orden mundial de exigencies para las cadenas de suministro”, puntualizó Sergio Ruíz.

“El hilo que conduce a las empresas a una vida económica sana es el equilibrio en su cadena de suministro, y cuando éste se pierde, el nivel de servicio a los clientes se ve afectado. Por eso, es necesario acompañar a las empresas a redefinir estrategias con base en sus necesidades de servicio, desde el recibo de materias primas, pasando por los procesos de transformación, y hasta la entrega en sus puntos de venta”, añadió Zavaleta.

Procesys busca lograr que los procesos de sus clientes alcancen los niveles de productividad óptimos, que garanticen una distribución oportuna por medio de los canales adecuados que hagan llegar sus mercancías a destinatarios específicos, sin importar que estos se encuentren por ciudades grandes o pequeñas.

Fuente CAR&Logistics PR

GLOBAL LOGISTICS EL MUNDO DE UN VISTAZO

por Jason McDowell

Un engaño de sábanas arrugó la cadena de abastecimiento de Target L a c ade na de aba ste c i m ie nto de Target recibió una llamada de atención cuando el proveedor Welspun Inc. supuestamente proporcionó un producto fraudulento. El minorista terminó su contrato recientemente con la compañía textil con sede en India, afirmando que Welspun suministró sábanas de algodón egipcio hechas de un algodón de baja calidad entre agosto de 2014 y julio de 2016.

Las alegaciones de Target llevaron a Walmart, JCPenney y Bed, Bath & Beyond a iniciar investigaciones sobre la misma demanda.

La noticia tuvo su impacto. Welspun perdió más de 9 millones de dó-

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lares en inversiones, lo que reduce su valor de mercado en un 47 por ciento.

Si investigaciones adicionales demuestran que Welspun efectivamente proporcionó los productos de algodón egipcio que se supone debía entregar, sus acciones pueden recuperarse.

Pero si las investigaciones revelan que Welspun engañó a los minoristas, es difícil creer que la empresa pueda recuperarse de la pérdida de tantos clientes minoristas grandes en el corto plazo.

Los resultados de la investigación de Target fueron una sorpresa, ya que Welspun recibió el Premio Sello de Oro de la Asociación Algodonera de

Egipto (CEA) en marzo de 2016 por sus productos de alta calidad. Sin embargo, después de analizar el ADN del algodón en diversos productos, la CEA encontró que el 90 por ciento de los productos en el mercado de algodón egipcio se fabricaron a partir de cepas de algodón inferiores.

Acusaciones como ésta tienden a empujar a las empresas a reevaluar sus estrategias de contratación de la cadena de abastecimiento. Si los resultados no se dan a favor de Welspun, otros fabricantes de productos de algodón egipcio deben prepararse porque es probable que estas investigaciones no se detengan en Welspun.

Irán busca nuevos socios LATAM Ahora que se han levantado las sanciones económicas y comerciales contra Irán, el país está comparando precios en busca de nuevos socios comerciales, y tiene en la mira a América Latina. Recientemente, más de 100 funcionarios iraníes estatales y privados se unieron al ministro de Asuntos Exteriores, Mohammad Javad Zarif, en una gira diplomática por Bolivia, Chile, Cuba, Ecuador, Nicaragua y Venezuela.

Zarif expresó en particular el interés de Irán en involucrarse en el Proyecto del Canal de Nicaragua, de 50 mil millones de dólares, dirigido por China, que se pretende compita con el Canal de Panamá. HKND Group de China espera comenzar la construcción del canal de 172 millas propuesto a finales de 2016 y presume que el canal será más profundo y más ancho que su rival de Panamá, lo que permitirá más tráfico y capacidad.

La participación de Irán en grandes proyectos en América Latina no es tan extraña como puede parecer en la superficie. Los sectores público y privado del país ya están fuertemente involucrados con otros países latinoamericanos.

Por ejemplo, se han puesto en marcha proyectos conjuntos de agricultura, energía, vivienda e infraestructura en Venezuela. Además, hace poco Irán prestó a Venezuela 500 millones de dólares para promover más proyectos conjuntos en el país.

“La República Islámica de Irán ha tenido relaciones estrechas y antiguas con el continente americano y los estados de América Latina, y está decidida a ampliar sus relaciones y presencia política y económica en esta importante región del mundo”, dijo Zarif a la prensa.

Irán también comparte un vínculo con Cuba, ya que ambos países han salido de las restricciones comerciales graves recientemente. “Tanto Cuba como Irán han llegado a una hoja de ruta después de años de sanciones, la cual deberán utilizar para explorar nuevas oportunidades económicas y aprovechar las capacidades mutuas”, señaló Malmierca Díaz, ministro cubano de comercio exterior e inversión extranjera, en el foro económico de Irán-Cuba celebrado en La Habana en agosto de 2016.

Los fabricantes del Reino Unido impulsan el Brexit Los pedidos de exportación de los fabricantes en el Reino Unido aumentaron al final del mes de agosto de 2016 a raíz del Brexit, en el cual los votantes británicos optaron por retirarse de la Unión Europea (UE). El aumento alcanzó el punto más alto en dos años, de acuerdo con la Confederación de la Industria Británica (CBI), una organización de defensa de las empresas británicas.

Sin embargo, se espera que sea temporal. Mientras que el informe de la CBI deja a los fabricantes con la esperanza de un crecimiento continuo en el tercer trimestre de 2016, la probabilidad de

una tendencia duradera es baja. Lo más probable es que la economía británica sea lenta a medida que 2016 llegue a su fin, y siga disminuyendo a lo largo de 2017 conforme las negociaciones entre el Reino Unido y la UE se acerquen más a una resolución.

Además, el valor la libra esterlina ha seguido bajando desde el referéndum, dejando a los fabricantes británicos enfrentarse a costos de materia prima importada más altos con una moneda débil.

La CBI considera que los funcionarios británicos pueden compensar algunos de los efectos de síntesis si se mantienen firmes durante las negociaciones de salida. En concreto, los negociadores deben concentrarse en cinco puntos, de acuerdo con Shaping Our Future, un informe de la CBI: - Conservar la facilidad de comercio entre el Reino Unido y la UE que las empresas obtienen del mercado único.

- Equilibrar la equivalencia normativa con la UE, con flexibilidad e influencia sobre el entorno doméstico.

- Garantizar que el sistema de migración del Reino Unido permita a las empresas tener acceso a las personas y habilidades que necesitan, al mismo tiempo que se reconocen las preocupaciones públicas.

- Desarrollar una estrategia clara para el comercio internacional y los acuerdos económicos.

- Proteger los beneficios económicos y sociales de los proyectos financiados por la UE. Si el Reino Unido y la UE logran dejar de lado sus emociones negativas sobre el Brexit, es posible que lleguen a un acuerdo en que las empresas de ambos lados aún se beneficien de las relaciones comerciales sólidas. Por el momento, las empresas de todo el mundo que comercian tanto con la Unión Europea como con el Reino Unido están a la espera de ver cómo se dan las cosas.

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10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO

Cómo hacer de la última milla un diferenciador

La última milla adquiere cada vez más importancia en la cadena de suministro; no obstante, es el eslabón más comprometido, pues acaba cargando con los errores de los eslabones anteriores. Siga estos consejos para disminuir el estrés que representa.

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a última milla juega un papel crucial en la cadena de abastecimiento.

Dado que los consumidores esperan ventanas de entrega cada vez más cortas, no sólo es bueno contar con proximidad a la última milla, sino que resulta una herramienta imprescindible. Will O'Shea, Director de Marketing de la unidad de negocio de última milla de XPO Logistics, comparte cómo convertir la última milla en un diferenciador competitivo.

1

Involucre a terceros. Solicite a los proveedores que envíen algunos pedidos directamente a los clientes. Revise las operaciones de surtido compartidas con otras empresas omnicanal con la finalidad de acelerar los tiempos de envío. Aproveche la distribución sin almacenamiento de los 3PL o transportistas, sobre todo si están ubicados cerca de sus mercados clave de consumo.

2

Comuníquese. Nunca de por hecho que enviar un mensaje sobre la prog ra mac ión de la preentrega es conveniente, porque los clientes ocupados pueden perderlo o pasarlo por alto fácilmente. En vez de ello, comunique los pormenores

de cada ventana de entrega a cada cliente más de una vez a través de varios canales con el fin de evitar malentendidos y los altos costos de hacer entregas cuando los clientes no están en su hogar.

3

No subestime la importancia del embalaje. Los empaques exteriores que llegan estropeados pueden causar que el cliente se pregunte de todo, desde la condición actual del producto hasta la integridad de su empresa. No asuma que su cliente pasara por alto la entrega de un artículo con polvo o rasgaduras en el empaque. Corrija o cambie el empaque antes enviarlo al domicilio del cliente.

4

O f rez c a m a nej a r “p a r te del mont aje re quer ido”.

Muchos clientes carecen del tiempo, la paciencia o las habilidades necesarios para lograr procesar una compra grande de manera adecuada.

Los clientes ocupados aprecian la comodidad de la preparación, el montaje y la instalación de los productos, y otros servicios de valor añadido como una opción de última milla (cuando esté permitido por la ley estatal).

5

Invierta en mejores herramientas de visibilidad de la última milla. Cuando una entrega se encuentra en camino, pocas cosas son más importantes para los consumidores que la ubicación y la puntualidad. Diferénciese de sus competidores proporcionando conectividad en tiempo real sobre la última milla para dar a los clientes la visibilidad que desean.

6

Ofrezca una solución rápida. Si un envío está dañado, incompleto o es inexacto, pida

a su equipo de entrega que envíe una solicitud de reemplazo cuando todavía está en el domicilio del cliente.

Esto le demostrará a su cliente que su empresa está trabajando para lograr una solución rápida y sin complicaciones. También puede acortar el proceso de reemplazo hasta por un día completo.

7

A mplíe su red de optimiz ación. A l optimizar simultáneamente las entregas en los múltiples almacenes, centros de distribución y canales, su empresa puede realizar economías de escala, y crear ahorros que pueden transferirse a los clientes a través de mejores precios de entrega de la última milla.

8

Concentre los recursos en la reparación de los problemas. Incluso las mejores empresas de vez en cuando tienen productos cuyos defectos no son evidentes hasta que llegan al CD de la última milla. Invierta en profesionales de primer nivel que se encarguen del aseguramiento de

la calidad en sus almacenes para que le ayuden a remediar los defectos mucho antes de la entrega.

9

Tr ate a l a ú lt i m a m i l l a como p a r te de su ma rc a nacional. Desarrolle un protocolo de entrega definido con claridad al trabajar con un equipo de proveedores y transportistas expertos c uidadosamente seleccionado que entiendan exactamente cómo su empresa quiere diseñar la experiencia que tiene el cliente de su marca.

Asimismo, ponga en práctica medidas de control de calidad para garantizar que cualquier proveedor de entrega con quien trabaje siga su protocolo y su hoja de ruta para la experiencia de entrega.

10

Reduzca el “índice de miseria”. Muestre a los c l i e nt e s q u e r e s p e t a s u tiempo al plantearse como objetivo ventanas de entrega más cortas y llamar cuando un equipo de entrega esté retrasado 30 minutos. n

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Retos y desafíos del AUTOTRANSPORTE * Capacidad * Colaboración * Consolidación * Costos * Seguridad * Falta de operadores

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