ILL-136-Agosto-Septiembre 2017 by Inbound Logistics Latam

ESPECIAL

SCLM: NEGOCIOS LOGÍSTICOS ANTE UN NUEVO MUNDO AOLM: A 3 AÑOS DE SU FORMACIÓN

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA NÚMERO 136, VOL. 11 - AGOSTO - SEPTIEMBRE 2017

3PLs SUJETOS A UNA INTERCONEXIÓN ABSOLUTA YMS / ADMINISTRACIÓN DE PATIOS 19 ESTRATEGIAS PARA UNA CADENA ESBELTA Y VERDE EL PODEROSO PALLET WMS EN LA NUEVA ERA www.il-latam.com

CONTENIDO 08-09/2017

PROJECTIONS SCHNELLECKE Logistics, Líder Mundial en Servicios Logísticos, Innovación, Experiencia y adaptación

62 66 72 80 88

Trabajando por mayor competitividad logística

EXPERTCOMMENT México cauteloso ante la transformación global

CUSTOMSDUTY

Nuevo acuerdo aduanero: 3 maneras para ayudar a América Latina a competir en la escena mundial

PROJECTIONS

Innovación tecnológica y recursos humanos especializados, el futuro de la cadena de suministro

SOUTHAMERICALOGISTICS La “gobernanza” de las ciudades latinoamericanas y sus plataformas logísticas de cara a una era sustentable

PROJECTIONS El reto de los 3PLs: cambiar la oferta de servicios integrales a soluciones de negocio

30 38 42 50

EL PODEROSO PALLET

PROJECTIONS NTA México, Expertos en logística farmacéutica

Gestión del trabajo de patio

Medir lo que importa

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FORUM ANTP: XVII Foro Nacional del Transporte de Mercancías

ES TIEMPO DEL IoT internet de las cosas

19 estrategias para crear una cadena de abastecimiento esbelta y verde

SUPPLY CHAIN LEADERS MEETING

NEGOCIOS LOGÍSTICOS Ante los cambios de un mundo nuevo

112 118 120 124 134 136

FORUM AMPIP, Segunda Reunión Trimestral 2017 FORUM LOGISTICS FORUM 2017 GLOBAL

LOGISTICS

BUSINESSCONTEXT 10TIPS Optimice el sitio de su centro de distribución

NEST ISSUE

EDITORIAL

on ánimo optimista, la industria y la logística siguen haciendo esfuerzos por adaptarse a la Revolución 4.0 y mantenerse en buena forma ante los niveles de competitividad demandados; por ello, en esta edición nos unimos a los esfuerzos con un contenido muy nutrido, enfocado en los operadores logísticos, el Internet de la Cosas (IoT) y la sustentabilidad. En esta ocasión, la AOLM –Asociación de Operadores Logísticos de México- es nuestra invitada especial, por lo que abrimos una ventana para dar a conocer sus logros a tres años de haberse formado, y sus objetivos para el futuro inmediato. Asimismo, publicamos un resumen del interesante e imperdible contenido plasmado en el último Supply Chain Leaders Meeting (SCLM) de junio, donde la crema y nata del sector logístico e industrial volvió a darse cita en el Hotel Four Seasons de CDMX, esta vez para hablar del nuevo formato de los negocios logísticos, ante las implacables tecnologías disruptivas. Con este interesante escenario general enmarcamos un compendio de artículos indispensables para la administración de un centro de distribución actual, donde términos como robots en rejillas, red de carretillas elevadoras, reposición inteligente, sistema de gestión de patios (YMS), enfoque colaborativo, etc. empiezan a sumarse a los tradicionales. Sin duda, los centros de distribución son el punto donde convergen los aciertos y desaciertos de las cadenas de suministro, por lo que no podemos dejar de proyectarlos como el centro de trabajo por excelencia del operador logístico. Y con el mismo entusiasmo, presentamos nuevamente la Investigación sobre Percepción del Estado de la Logística en Empresas, ubicadas en Guadalajara y su Zona Metropolitana, que por séptima vez es realizada por el Maestro Genaro Portales Rodríguez y sus alumnos del ITESO, quienes siguen encontrando una enorme área de oportunidad en la formación del recurso humano, tanto como lo señalan los panelistas del SCLM y los otros foros aquí manifiestos. Y qué decir de la información presentada por importantes actores de la logística nacional e internacional a través de nuestra sección “Projections”, las interesantes noticias de Global Logistics y Business Context, así como la interesante ventana sudamericana que nos abre Ricardo Partal, así que no queriendo entretener más su lectura y exploración, le dejo al disfrute de esta edición. Y si se va de vacaciones, permítanos acompañarlo… no olvide llevar esta edición con usted; impresa o digital, ¡qué más da!

Núm. 136, Vol.11 Agosto - Septiembre de 2017 www.il-latam.com

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Adriana Leal Editora Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 136 Año 11. Revista de los meses de Agosto-Septiembre de 2017. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2016-012013143700-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certificado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752. Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares. Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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EXPERT COMMENT Por: Víctor Esquivel*

México cauteloso ante la transformación global

Confianza, talento, innovación, capacitación permanente y una visión de largo plazo pueden dar nueva vida a empresas establecidas, y asegurarles sostenibilidad y protección ante las amenazas del cambio.

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isrumpir y transformar es una estrategia óptima en épocas de cambio y volatilidad de los mercados. Impulsar la innovación y transformación en los productos, procesos y modelos de negocio es una habilidad que están desarrollando los directores generales. Hoy, más que nunca, dirigir un negocio implica desafiar paradigmas y conducir cambios radicales: tres de cada cuatro CEOs en el mundo, al igual que en México, comparten que su compañía está decidida a ser el disruptor de su sector. Este paradigma de disrupción se encuentra respaldado por la tercera edición de la encuesta “Perspectivas Globales del CEO 2017, Disrupción y Crecimiento”, realizada por KPMG International, que incluye respuestas de más de 1,200 directores generales de empresas globales, incluido México.

DISRUPCIÓN EN MÉXICO, A PASO LENTO La disrupción de los negocios es un tema central en muchas industrias, debido a la incorporación de tecnologías y nuevos modelos. No obstante, los directivos mexicanos no parecen actualizarse al ritmo deseado: 20% de ellos creen que negocios que no eran considerados competencia tienen hoy la capacidad de disrumpir su operación (48% a nivel global). Por lo mismo, 90% de los CEOs responde que su propia empresa no está teniendo un papel disruptivo en los modelos de negocio de su industria, contra 61% que lo cree a nivel global. En el caso de los directores generales en México, estos se sienten más interesados en su comportamiento a nivel local, incluyendo los factores que están bajo su control. En este

sentido, sólo 4% de ellos expresan que les afectan los factores económicos globales. Hay que tener en cuenta que las empresas mexicanas que se definen como globales son sobre todo regionales, que su alcance no es extenso y que suelen tener operaciones concentradas en Estados Unidos, Centro y Sudamérica.

TECNOLOGÍA Y TALENTO, DOS RETOS PARA EL CRECIMIENTO L os e mpres a r ios me x ic a nos ha n mostrado su interés en temas como los cambios en el comportamiento de los clientes; y en un segundo grupo, la atracción de talento humano, las tecnologías y la regulación. También muestran su apego a la innovación, aunque en menor grado que en otras regiones. Además, muestran un menor apego a la inversión en innovación: sólo 38% planea hacerlo en los próximos tres años. Por otra parte, en nuestro país no se refleja la preocupación de otros países con respecto a temas sobre tecnología, ciberseguridad y modelos disruptores apalancados en temas tecnológicos. Hoy vemos directores más preocupados en la atracción de talento altamente calificado; los mexicanos esperan invertir en reclutamiento de personal especializado más que América Latina y el resto del mundo.

TIEMPO DE TOMAR ACCIONES Considerando los resultados de la encuesta citada, la disrupción representa un área de innovación para los líderes de negocio en el país. La innovación es la clave del crecimiento de las empresas, sobre todo en los países más desarrollados, pero mercados menos sofisticados no pueden permanecer ajenos a las tendencias de cambio. Los aportes de las tecnologías cognitivas, y la fácil y rápida forma en que las modas y tendencias alcanzan

a los consumidores en todo el mundo. También los riesgos tienen un papel crecientemente disruptivo que las empresas deben gestionar de manera integral, para proteger su reputación y sus marcas de incidentes que, aun siendo menores, pueden escalar de modo dramático. Los directores generales alrededor del mundo entienden que la velocidad de respuesta ante sus clientes es una prioridad estratégica para el crecimiento junto con la innovación, sobre todo en condiciones de incertidumbre como las actuales. Mé x ico t ie ne u na g ra n op ortunidad de aprovechar el costo y accesibilidad de nuevas tecnologías y aplicaciones para ganar espacios,

no sólo en el mercado local, sino a través de inversiones en otros países donde ya se han abierto operaciones. Confianza, talento, innovación, capacitación permanente y una visión de largo plazo pueden dar nueva vida a empresas establecidas, y asegurarles sostenibilidad y protección ante las amenazas del cambio. Es crucial para los directivos estar al corriente de estas transformaciones de manera permanente, para brindar respuesta oportuna a los clientes y a los mercados locales, regionales y globales. n

* Víctor Esquivel es Socio Director General de KPMG en México, y se le puede contactar por medio de asesoria@kpmg.com.mx.

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EXPERTCOMMENT

PERSONALIZAR LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE, CLAVE EN LA BATALLA POR LA LEALTAD 74% de los directivos de consumo y detallistas (61% en México) piensan que la confianza y la lealtad del cliente va de ‘alta a críticamente’ importante en su éxito a corto plazo, de acuerdo con la “Encuesta Global de Directivos de Consumo 2017. Pensar como una compañía emergente. ¿Cómo crecer en un mercado disruptivo?” (2017 Global Consumer Executive Top of Mind Survey. Think like a start-up. How to grow in a disruptive market), realizada por el Foro de Bienes de Consumo (CGF, por sus siglas en inglés) y KPMG International, red global de firmas profesionales que proveen servicios de Auditoría, Impuestos y Asesoría. Este quinto sondeo anual incluye la opinión de 526 directivos de distribuidores y fabricantes de bienes de consumo de 27 países y revela que la necesidad de crecer y conservar a los clientes está dominando la agenda de la alta dirección en el sector de consumo y detallistas de todo el mundo. Los resultados de la encuesta muestran que existen tomadores de decisión en esta industria en las empresas más grandes de todo el mundo que carecen de las capacidades y conocimientos para atraer y conservar a los clientes; 39% admite que cuando se trata de personalizar la experiencia de estos, las capacidades de sus compañías van de malas a aceptables. Mario Carrillo, Socio Líder de Mercados de Consumo de KPMG en México, señala que “los directivos de consumo y detallistas reconocen que, en esta era de disrupción y volatilidad, la experiencia del cliente es un diferenciador primario y pieza clave en la batalla por su lealtad. Los líderes de este sector ahora ven que los nuevos modelos de negocio podrían ser disruptivos y que, en un mercado de acceso sencillo a la información, la lealtad no es tan fuerte como lo era antes. El reconocimiento es una cosa, pero la acción es otra. La personalización debe basarse en la comprensión profunda del cliente”. La mayoría de los líderes de consumo y detallistas que responden a la encuesta buscan en la tecnología mejorar la experiencia del cliente, utilizan algunas de las más comunes como redes sociales, aplicaciones móviles, comercio electrónico, pagos digitales y carteras móviles. De hecho, los encuestados informan que la mejora de la experiencia del consumidor es el principal beneficio de su inversión y uso de estas herramientas. En el futuro, la adopción de nuevas tecnologías, como la inteligencia artificial (IA), sigue siendo relativamente baja: sólo una tercera parte de los

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encuestados dice que invertirá en IA en los próximos dos años. Sin embargo, 41% de los que planean adoptar IA dice que el motivo principal será mejorar el servicio al cliente (20% en México). “Mientras algunos usan o planean usar IA para mejorar el servicio al cliente, hay mucho más que se puede hacer tanto en términos de ejecución como de estrategia. Utilizada en conjunto con datos de clientes, por ejemplo, IA puede proporcionar capacidades profundas de D&A para comprender y predecir las preferencias de estos, hacer recomendaciones y finalmente, impulsar las ventas”, asegura Mario Carrillo. Sin embargo, cuando se trata de D&A, más de una tercera parte de los ejecutivos de consumo y detallistas que responden a la encuesta dicen que tienen capacidades relativamente bajas al respecto. Pero 62% también comenta que D&A será de ‘alta a críticamente’ importante para su éxito a corto plazo y otro 30% menciona que es, al menos, moderadamente importante. Además, las capacidades en D&A son la principal área de inversión actualmente en uso por 65% de los encuestados (en México 77%), y se espera que esta cifra se eleve al 90% para 2019. “D&A es la piedra angular del éxito de las empresas de consumo y detallistas de hoy en día. En México, el uso de D&A ha empezado a aparecer poco a poco en la mente de las empresas y empresarios, más fuerte en sectores financieros; en la actualidad, existen reacciones por parte de algunas empresas, se ha iniciado la explotación de estas herramientas poderosas; sin embargo, su uso para estos fines tiene aún una gran ventana de oportunidades para todos. Es una realidad que el conocimiento profundo de D&A apoyará de manera relevante a ‘centrarnos en los clientes”. Las percepciones profundas y en tiempo real pueden desbloquear la capacidad de una empresa de ganarse la confianza y la lealtad del consumidor al permitirles comprenderlos y servirles exactamente en tiempo, lugar y forma. Puede impulsar la agilidad y la eficiencia en toda la cadena de suministro -desde la fabricación hasta la distribución-, y puede servir de base a una estrategia dinámica y competitiva de precios y productos. Muy pronto, las empresas de consumo y detallistas sin capacidades avanzadas en D&A podrán dejar de ser competitivas”, concluye Mario Carrillo. Fuente: KPMG

CUSTOMSDUTY Por José Acosta *

Nuevo acuerdo aduanero: 3 maneras para ayudar a América Latina a competir en la escena mundial Al hacer el comercio más seguro, más económico y más rápido, el AFC permite que el comercio se realice tan rápido como lo exige la economía del comercio electrónico, y permitirá a las empresas y los consumidores de América Latina involucrarse con los mercados de todo el mundo.

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l Acuerdo de Facilitación de Comercio (AFC), recientemente creado, cambia el modo en que los bienes cruzan las fronteras y se mueven por todo el mundo. El movimiento continuo de paquetes es el alma del comercio digital y es por eso que este nuevo acuerdo de la Organización Mundial del Comercio (OMC) ofrece a los países latinoamericanos muchas razones para estar entusiasmados. Al hacer el comercio más seguro, más económico y más rápido, el AFC permite que el comercio se realice tan rápido como lo exige la economía del comercio electrónico, y permitirá a las empresas y los consumidores de América Latina involucrarse con los mercados de todo el mundo. Concentrémonos en tres beneficios de este acuerdo:

1. SEGURIDAD: LA FACILITACIÓN DEL COMERCIO SIGNIFICA CADENAS DE SUMINISTRO MÁS SEGURAS La clave para asegurar la cadena de suministro del siglo XXI es la transparencia: cuanto más fácil sea responder los quién, qué, cuándo y dónde acerca de un envío, más seguras serán las cadenas de suministro. En América Latina, las agencias de aduanas tienen una capacidad limitada para protegerse eficientemente contra la corrupción y las mercancías ilícitas debido a la falta de transparencia. Muchos países aún no han aplicado u na tec nolog ía que ut ilice datos avanzados para realizar evaluaciones de riesgos y auditar los envíos antes de que lleguen a la frontera, una de las mejores prácticas para mejorar el cumplimiento entre las empresas y consumidores que realizan envíos

regularmente, y que mantiene las fronteras seguras. El AFC aborda directamente este asunto con la implementación de los programas de "comerciantes de confianza" que agilizan el despacho de aduana para transportistas regulares y conocidos que transportan la mayoría del volumen del comercio mundial y tienen alianzas firmes con proveedores de servicios de entrega. Al agilizar el flujo de bienes de estos transportistas de confianza, el AFC permite a las agencias fronterizas concentrar sus recursos y personal valiosos en los envíos que tienen más probabilidades de representar una amenaza. América Latina supera el promedio mundial de acceso a mercados nacionales y extranjeros, pero un análisis de la Alianza Global para la Facilitación del Comercio concluye que las ineficiencias de las fronteras dificultan en gran medida la capacidad de la región para capitalizar el comercio mundial. (Fuente: Alianza Global para la Facilitación del Comercio)

REGIONAL PERFORMANCE ON THE 2014* AND 2016 EDITIONS OF THE ETI

AD VALOREM TARIFF EQUIVALENTS OF TRADE COSTS WITH THE MAIN WORLD IMPORTERS, 2010 OR LATEST AVAILABLE YEAR (PER CENT)

2. COMERCIO SIN FRICCIÓN: ALCANZANDO A MÁS CONSUMIDORES El AFC también apoya un programa de exportación importante al eliminar los costos innecesarios y la burocracia, facilitando así el acceso de las empresas a los consumidores extranjeros. Esto es particularmente importante para las micro, pequeñas y medianas empresas latinoamericanas que quieren comercializarse internacionalmente, pero a menudo se frenan debido a la complejidad del proceso. Cuando comerciar se hace más fácil, más comercio ocurre, y el AFC facilitará que las empresas vendan a nuevos mercados. La mitad de los paí-

ses del mundo retienen por lo menos uno de cada cinco envíos urgentes que llegan a sus fronteras, a menudo, para inspecciones al azar que hacen poco por mejorar la seguridad. En América Latina, la mayoría de los países tienen prácticas anticuadas y excesivamente burocráticas, entre ellas un proceso de inspección de luz roja/luz verde que provoca retrasos

y mayores. Esto hace que sea difícil competir con los países que tienen los regímenes comerciales más fuertes y costos significativamente más bajos en el comercio. Los costos de comercialización en América Latina son casi dos veces más altos que en América del Norte, según un análisis de la OMC, y casi un 50 por ciento más que en el Oriente Medio.

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CUSTOMSDUTY AD VALOREM AD TARIFF EQUIVALENTS OF TRADE COSTS BY REGION AND LEVEL OF DEVELOPMENT, 2008 (PER CENT)

cualquier otro acuerdo comercial alcanzado en décadas para elevar los estándares entre los países en desarrollo con la infraestructura comercial más débil y, al hacerlo, conecta sus poblaciones crecientes y prósperas de la clase media con la economía mundial. El AFC logra esto ordenando el procesamiento de los datos de embarque antes de que las mercancías lleguen físicamente, a través de las siguientes acciones: recaudando los derechos e impuestos después de la liberación del control aduanero; agilizando el movimiento de envíos de bajo riesgo por medio de operadores conocidos; exigiendo umbrales más elevados para la imposición de derechos e impuestos a las mercancías de bajo valor; y creando una plataforma de presentación de documentos entre agencias que elimina los costosos y repetidos papeleos. Muchos países desarrollados ya tienen estas medidas en marcha. Pero con el AFC, los 164 miembros de la OMC ahora trabajarán para cumplir estas normas, fortaleciendo así toda la cadena de suministro global.

EL RESULTADO

Las barreras comerciales existentes en América Latina, como los engorrosos requisitos y retrasos en las f ronteras, equivalen a tar ifas excesivas, lo que aumenta considerablemente el costo de realizar transacciones globales con la región. (Fuente: Organización Mundial del Comercio) Un 15% de los países demoran la entrega de más de la mitad de los paquetes. Estos retrasos resultan en costos más altos para las empresas y, a menudo, los países carecen de las herramientas necesarias para mejorar los procesos. El AFC proporciona esas herramientas y ay uda a esos países a aprovechar la tecnología y los estándares internacionalmente re-

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conocidos para la administración de riesgos con la finalidad de simplificar el proceso de importación. En América Latina, Chile lidera en la facilitación del comercio y está muy por delante de sus vecinos en cuanto a procesos fronterizos eficientes y transparentes, pero al igual que el resto de la región batalla especialmente con la infraestructura de transportación. (Fuente: Alianza Global para la Facilitación del Comercio)

3. MEJORA DE LOS ESTÁNDARES: FORTALECER LOS ESLABONES MÁS DÉBILES DE LA CADENA DE SUMINISTRO Por último, el AFC va más allá que

El año pasado fue la primera vez desde 2001 que el crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB) superó el crecimiento del comercio. En lugar de retroceder hacia el proteccionismo, ahora es el momento de reinvertir en procesos aduaneros seguros, fáciles y modernos. A medida que los países trabajan para cumplir con los nuevos estándares del AFC, América Latina y el mundo en general tienen una oportunidad única de dotar a las empresas y a los clientes con las herramientas que necesitan para tener éxito en la escena mundial. n

* José Acosta es Presidente para la Región de Américas para Asuntos Públicos en UPS. Esta colaboración es compartida por Eduardo Mondragón, de Porter Novelli,

September 21 & 22, 2017 Four Seasons, Miami, Florida

U.S.-MEXICO

LOGISTICS & SUPPLY CHAIN LEADERS MEETING MIAMI Workshops + Top Speakers + Conference + Networking

http://supplychainleaders.mx/ Inbound Logistics y The United States-Mexico Chamber of Commerce le invitan a su segundo SCLM (Supply Chain Leaders Meeting) en Miami. ENTRE LOS TEMAS A TRATAR DESTACAN: n Desafíos y oportunidades para integrar las cadenas de suministro en América del Norte, camino hacia la renegociación del TLCAN. n Centros de distribución de cara al comercio electronico y la omnicanalidad. n ¿Qué esperar en los próximos años en desarrollo de infraestructura logística?

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Innovación tecnológica y recursos humanos especializados, el futuro de la cadena de suministro

Si bien la implementación de nuevas tecnologías ha diferenciado a DHL Supply Chain para brindar soluciones de almacenaje y distribución, el factor humano sigue siendo clave para refrendar su liderazgo en la industria logística.

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a implementación de nuevas tecnologías en la industria logística se ha convertido en un elemento diferenciador del Grupo Deutsche Post DHL, que se mantiene a la vanguardia con la introducción de diferentes dispositivos e innovaciones, como robots colaborativos, realidad aumentada y uso de drones en diferentes partes del mundo. Aplicaciones que permiten hacer frente a los retos actuales y futuros para conectar gente, y hacer la vida de nuestros clientes más fácil, brindando soluciones logísticas de excelencia. Desde el ingreso al mercado mexicano, DHL Supply Chain se enfoca en soluciones de almacenaje y distribución en todas sus modalidades abarcando los distintos sectores de la industria: consumo, automotriz, energía, ciencias de la vida, tecno-

logía, entre otros. Con más de 80 centros de distribución en el país, manteniendo la innovación como un pilar estratégico de crecimiento, DHL Supply Chain se apoya en el recurso más valioso de la compañía: sus colaboradores. Recientemente fuimos incluidos en uno de los rankings más importantes en México como una de las mejores empresas para trabajar en el país. El factor humano es clave para of recer soluciones ex itosas. DHL Supply Chain es una empresa comprometida con el desarrollo de nuestro recurso humano, y creemos que la retención y capacitación constante de nuestros más de nueve mil colaboradores que actualmente tenemos en México son indispensables para refrendar el liderazgo en la industria logística.

Agustín Croche Presidente de DHL Supply Chain México

En temas de innovación DHL Supply Chain México utiliza drones para labores de supervisión de seguridad, a través del programa Drones Surveillance Program que actualmente opera en cinco almacenes en zonas de la Ciudad y el Estado de México. Este proyecto forma parte de un programa global de la compañía, que busca la aplicación tecnológica en materia de seguridad, optimización de costos y una mejora en la calidad, efectividad y rapidez para los clientes, sobre un monitoreo para grandes áreas de operación.

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA DHL posee un fuerte y comprometido programa de responsabilidad social global que se desarrolla a nivel local en los países en los cuales operamos. Estos se denominan: GoGreen, GoHelp y GoTeach. En México, gracias al programa GoTeach, hemos renovado el acuerdo por 5 años más con la asociación Al-

deas SOS, para apoyar en la capacitación de cientos de jóvenes en México, a través de colaboradores voluntarios de DHL, con el objetivo de que estén mejor preparados y puedan alcanzar una vida independiente y sustentable. En forma regular desarrollamos iniciativas GoGreen como lo fue la reciente actividad en el Día del Voluntariado, en el Parque Xochitla, donde más de 2,800 funcionarios con sus familias participaron activamente en la plantación y limpieza de esta área forestal. n

Más de 2,800 colaboradores y sus familias, replicaron el logo DHL.

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LA DIGITALIZACIÓN Y LA SITUACIÓN DE LA PROFESIÓN EN EL ÁREA LOGÍSTICA ESTÁ LLEVANDO A UNA CRISIS GLOBAL DE TALENTO EN LA CADENA DE SUMINISTRO

HL evidenció una creciente crisis por encontrar talento en el sector de la cadena de suministro. La Oficina de Estadísticas Laborales en Estados Unidos estima que las ofertas de trabajo en el área de la logística acabarán creciendo un 26 por ciento para 2020, con respecto al parámetro tomado en 2010. Adicionalmente, un estudio mundial calcula que la demanda por profesionales en el área es superior a la oferta en una proporción de 6:1. Otros predicen que la relación podría ser más drástica: de 9:1. DHL encuestó a más de 350 profesionales del área logística en cinco regiones del mundo. Los resultados

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revelaron que hay una serie de razones que contribuyen a la crisis para encontrar talento en un entorno de rápida evolución. El informe 'La falta de talento en Logística: desde la falta a la crisis", fue encargado por DHL y escrito por Lisa Harrington, presidente del Grupo lharrington LLC. El informe destaca los principales desafíos que se experimentan hoy en día, para encontrar talentos en esta área, e identifica las oportunidades para que las empresas compitan en un entorno global. Harrington aseguró: "Las empresas líderes entienden que sus cadenas de suministro y las personas que las

dirigen son esenciales para crecer de manera rentable. Sin embargo, la tarea de encontrar personas con las habilidades necesarias para llevar a cabo estas operaciones altamente complejas es cada vez más difícil, especialmente en los niveles de gestión media y superior. A menos que las compañías resuelvan este problema, la situación podría amenazar su capacidad de competir en el escenario global". La encuesta reveló 4 factores que llevan a la falta de talento: 1) Cambios en el requerimiento de habilidades: Hoy en día, el empleado ideal tiene experiencia

táctica / operativa y competencias profesionales, como habilidades analíticas. 58% de las empresas dijeron que esta combinación es difícil de encontrar. Sin embargo, el talento del mañana también debe sobresalir en liderazgo, pensamiento estratégico, innovación, y capacidades analíticas y tecnológicas de alto nivel. 2) Envejecimiento de la fuerza laboral: Hasta un tercio de la fuerza de trabajo actual está cerca o más allá de la edad de jubilación. 3) Falta de desarrollo: Un tercio de las empresas encuestadas no han tomado medidas para crear o desarrollar a su futuro talento. 4) Percepción de que los trabajos relacionados con logística carecen de emoción: La industria sigue luchando con la percepción de que otros campos son más prestigiosos y ofrecen más oportunidades, aumentando la falta de interés por parte de la futura fuerza laboral. Harrington continúa: "Las empresas están reconociendo ahora que la estrategia de contar con una buena fuente de talentos tiene un gran impacto en su rentabilidad y capacidad para mantenerse competitivas. Un estudio reciente publicó que las empresas que sobresalen en la gestión del talento aumentaron sus ingresos 2.2 veces y sus ganancias 1.5 veces más rápido, en comparación con aquéllas que no lo gestionan; esa es una poderosa ventaja. Desafortunadamente, reclutar el talento adecuado -especialmente en los niveles críticos de nivel medio y superior- está resultando muy difícil en el entorno actual. Las nuevas tecnologías y las áreas fundamentales de la cadena de suministro han cambiado, lo que significa que ahora se requiere que una persona tenga un mayor set de habilidades que las requeridas cuando la mayoría

Una encuesta realizada por DHL encontró que el talento en logística no se actualiza a la misma velocidad que la tecnología transforma la industria. Más de un tercio de las empresas no han tomado medidas para desarrollar el recurso humano o fuerza de trabajo. de la fuerza laboral actual comenzó su carrera". El informe describe numerosas oportunidades para que la industria comience a cerrar esta falta de talento. Ofrecer y comprometer un desarrollo de carrera, combinado con planes de remuneración competitivos, son algunas maneras de desarrollar y retener su talento actual. Para atraer profesionales, la industria necesita comenzar a enfatizar que la futura fuerza de trabajo necesitará tener habilidades en gestión robótica, control AI y AV, aspectos laborales que serían atractivos para los jóvenes, y que a su vez ayudarían a combatir la percepción negativa del sector. Louise Gennis, Vicepresidente de Gestión de Talento / Adquisición, Aprendizaje y Desarrollo de DHL Supply Chain, mencionó: "Recomendamos que las empresas empiecen con priorizar el desarrollo de su grupo de talento actual para adaptarse a los requisitos cambiantes del trabajo, a través de programas de capacitación, y luego retener al personal, a través de caminos claros de carrera. Nos esforzamos para cambiar la percepción que rodea el trabajo en la cadena de suministro, resaltando los desarrollos tecnológicos que están digitalizando la industria y que son atractivos para los jóvenes". Gennis resalta el éxito de las diversas iniciativas de reclutamiento y desarrollo de DHL, como evidencia de que una estrategia de gestión del talento a largo plazo y bien informada, puede ayudar a las empresas a mitigar los efectos potencialmente devastadores de una reserva de talen-

to cada vez menor. "La falta de talento de la cadena de suministro es ahora lo suficientemente crítica como para que esté en la mente de los gerentes de la cadena de suministro en todas las industrias, pero la brecha no se desarrolló de la noche a la mañana. Dado que las soluciones de la cadena de suministro son nuestro negocio, hemos visto que el tema se ha desarrollado durante muchos años, y en consecuencia, hemos utilizado este tiempo para ajustar nuestro enfoque hacia la atracción, el desarrollo y la retención de talento. Nuestra experiencia única ayuda a asegurar que las vacantes estén cubiertas por expertos calificados, donde quiera que nosotros y nuestros clientes operen, lo que se convertirá en un factor de éxito cada vez más crítico a medida que los recursos de talento se hacen más escasos ". Por su pa r te, E dua rdo Ga rc ía Igartua, Director Senior de Recursos Hu ma nos en DH L Supply Cha i n Méx ico, af ir mó: “La v isión de la compañía es apostar por el talento de sus colaboradores, quienes desarrollan habilidades y visión estratégica, producto de la capacitación y planes de crecimiento. Así, nos ayudan a soportar el crecimiento que DHL Supply Chain ha tenido en el país en los últimos años. Por ello somos reconocida como una de Las Súper Empresas 2017, de acuerdo a la revista Expansión de México en colaboración con TOP Companies”.

Fuente: Alfredo Ascencio / Ascencio Comunicación Estratégica

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SOUTHAMERICALOGISTICS Por Ricardo Ernesto Partal Silva *

La “gobernanza” de las ciudades latinoamericanas y sus plataformas logísticas de cara a una era sustentable Un informe elaborado por la Unidad de Servicios de Infraestructura de la CEPAL, perteneciente a la División de Recursos Naturales e Infraestructura, indica que: el rendimiento de contenedores en puertos de América Latina y el Caribe aumentó un 6.7% durante el primer trimestre de 2017. ¿Cómo nos preparamos para armonizar las ciudades puerto?

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eter Dr ucker dec ía: “Ni las buenas intenciones, ni la entrega incondicional mueven montañas… Las excavadoras y el trabajo bien dirigido, sí”… ¡Llegó el momento de poner manos a la obra!

LA ERA URBANA COMO UNA CUESTIÓN TRANSVERSAL Y GLOBAL Es imprescindible que los gobiernos locales y la sociedad en general estén involucrados en el desarrollo urbano sostenible con una visión estratégica global y que coordinen sus acciones más allá de lo local. Por ello, los gobiernos locales y regionales deben ser reconocidos como socios permanentes de la agenda internacional, no sólo por los gobiernos centrales o por ONU Hábitat, sino por el sistema de las Naciones Unidas en su conjunto, el sector privado, la academia, los bancos de desarrollo, los organismos regionales y el resto de actores económicos y sociales. El desarrollo urbano sostenible debe ser considerado un aporte al

bienestar colectivo y debe tener un en foque t ra nsver sa l en pol ít icas nacionales, lo que exige la interacción del tema urbano con el resto de las políticas públicas. Para que sea efectiva, esta perspectiva transversal debe integrarse en la visión y planes est ratég icos de todos los ac tores multilaterales, locales, regionales y nacionales. Los gobiernos locales y regionales, por su conocimiento territorial y urbano, por su experiencia en mecanismos de evaluación, monitoreo y medición de impacto a nivel territorial y por su interacción comunitaria y organizativa, tienen la capacidad de liderar, ejecutar y evaluar la implementación de la Nueva Agenda Urbana, mejorando al mismo tiempo, las capacidades de las ciudades y las áreas metropolitanas que no han conseg uido el adec uado nivel de monitoreo mediante la construcción de adecuadas capacidades técnicas de gestión y el aprendizaje entre “pares”. L o s gobie r no s lo c a le s t ie ne n

la visión práctica para entender el contexto y las prioridades en sus ciudades, lo cual los convierte en actores indispensables para el diseño y definición de estrategias integrales de desarrollo local a mediano y largo plazo. Esto es relevante por el acceso que tienen a datos e información de primera mano sobre servicios básicos, vivienda y todos los indicadores de la vida en la ciudad. (FWC BENEFICIARIES 2013-LOT 7 Governance and Home Affairs. EuropeAid/132633/C/ SER/multi). La Gobernanza se define como “las interacciones y acuerdos entre gobernantes y gobernados, para generar oportunidades y solucionar los problemas de los ciudadanos, y para

construir las instituciones y normas necesarias para generar cambios”. El Worldwide Governance Indicators (WGI) –dependiente del Banco Mundial-, publica tanto indicadores globales como individuales para más de 200 países en niveles de gobernanza: Estabilidad Política, Ausencia de Violencia, Efectividad Gubernamental, Estado de Derecho, Control de la Corrupción, Calidad de la Regulación y Gobernanza en Ciudades, entre los más importantes. El éxito de la implementación de la Nueva Agenda Urbana radica en la implicación de los gobiernos locales y en que exista un espacio donde se tenga en cuenta su opinión, desde el diseño de las acciones hasta su eva-

luación final y medición de impactos. Para cumplir con ello, los gobiernos locales deben asumir el compromiso voluntario de dotarse de políticas públicas y de relaciones internacionales con la necesaria capacidad y profesionalismo, demostrando que con los mecanismos apropiados se pueden dar respuestas innovadoras a los desafíos de la Nueva Agenda Urbana, gracias a la experiencia y práctica de cooperación e intercambio de aprendizajes, para fortalecer las relaciones regionales e internacionales directas entre ciudades y territorios. Este proceso de internacionalización no será sólo gubernamental, se prete nde e n r ique ce rlo con la implicación de la sociedad y de los

¿Quiénes somos? Dentro del área metropolitana, somos el puerto interno especializado con alcance internacional más importante en la transferencia de contenedores marítimos y transfronterizos. INSTALACIONES

• Recinto fiscalizado • Área desaduanizada • Patios de vacíos • Bodega de previos para reconocimiento de mercancías de comercio exterior

Centro de Atención a Clientes Horario: Lunes a Viernes: 6 a 22 horas Sábado y Domingo: 8 a 18 horas Tel: 5354-9960 al 65 E-mail: aclientes_pantaco@ferrovalle.com.mx

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SOUTHAMERICALOGISTICS Tabla 1. MOVIMIENTO PORTUARIO DE CONTENEDORES EN AMÉRICA LATINA, PRIMER TRIMESTRE 2017, POR PAÍS VOLUMEN DE ACTIVIDAD EN (TEU) Y VARIACIÓN EN PORCENTAJE (%) PT_2013

PT_2017

%crecimiento 2017/2016

Brasil

2,763,239

2,802,762

1.4%

Panamá

2,490,354

2,803,196

12.6%

México

1,753,251

1,928,352

10.0%

Chile (1)

920,158

1,012,007

10.0%

Colombia

768,370

732,185

-4.7%

Argentina (2)

273,700

248,900

-9.1%

Perú

763,769

826,456

8.2%

Ecuador

408,051

383,294

-6.1%

República Dominicana

351,867

488,409

38.8%

Costa Rica

365,947

370,197

1.2%

Guatemala

363,649

388,889

6.9%

Uruguay

219,141

225,127

2.7%

Honduras

206,819

222,658

7.7%

El Salvador

45,391

45,835

1.0%

Nicaragua

33,122

40,457

22.1%

País

Fuente: SCT (México), COCATRAM (Nicaragua), AMP (Panamá), MT (Colombia), APN (Perú), AGP (Argentina), ANP (Uruguay), ANTAQ (Brasil), EPs (Chile). (1) Corresponde a los puertos de Valparaíso y San Antonio (2) Corresponde al puerto de Buenos Aires

actores locales en nuestro territorio, particularmente el sector privado, la academia, el sector cultural, las organizaciones de la sociedad civil y los líderes de opinión, para sumar conocimiento e innovación hacia una agenda transformadora. Es imperioso el compromiso de elaborar estrategias de comunicación y sensibilización ciudadana sobre la importancia de las relaciones internacionales entre las ciudades y las regiones, para afrontar los retos que la humanidad y el planeta enfrentan.

LAS CIUDADES Y SU RELACIÓN CON LAS PLATAFORMAS LOGÍSTICAS En las ciudades portuarias de América Latina vive una gran parte de la población de la región, siendo

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importantes enclaves económicos, industriales, centros de logística y comercio. Estos enclaves también generan impactos urbanos y ambientales y dan lugar a dos ámbitos de gobernanza y desarrollo: la ciudad y el puerto. En septiembre de 2015, los l íderes mu nd ia les adopta ron la Agenda 2030 y los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) en una desafiante ruta hacia un futuro de mayor bienestar social y económico, inclusivo y ambientalmente sostenible. Estos ODS son un conjunto de metas muy desafiantes, un gran marco de referencia que compromete a los gobiernos locales y nacionales; un camino de oportunidades para muchas ciudades puerto en América Latina, para ampliar sus modelos de

desarrollo y dejar atrás modelos de desarrollo tradicionales, alcanzar inclusión, sostenibilidad, diversidad, transformando enclaves culturales y logrando el bienestar económico de sus poblaciones. Estando ya al frente de muchos procesos de ca mbio globa l en el comercio, la innovación, las tecnologías y la educación, las ciudades puertos pueden destacar también en el desarrollo sostenible mejorando la calidad de vida y también convirtiéndose en atractivos centros de inversión y liderazgo regional. Las ciudades puerto, como reflejo de su éxito en el comercio internacional, también pueden ser puerta para alinear la prosperidad económica con las necesidades sociales y la conservación de ecosistemas en una nueva era de desarrollo urbano sostenible. La Agenda 2030 es un proceso de política global que involucra a amplios grupos, autoridades nacionales, regionales y locales. Los gobiernos de las ciudades, además de otras partes no gubernamentales, están llamados a ser actores principales de los ODS. Sin embargo, las posibilidades de éxitos para planificadores y autoridades dependen de los métodos, procesos e institucionalidad disponibles, para evaluar y aplicar las mejores prácticas de desarrollo sostenible para sus ciudades portuarias. Un documento de CEPAL (Maritime & Logistics Bulletin # 66 – Julio 2017) explora y ofrece algunas ideas preliminares de cómo incorporar estrategias colaborativas para una mejor gobernanza en ciudades portuarias de América Latina. Un proceso para poner en práctica un desarrollo sostenible integral e inclusivo, desplegando soluciones creativas a múltiples brechas, problemas y desafíos de las ciudades portuarias de la actualidad, mediante renovadas soluciones integrales, la participación, el debate y los consensos entre los interesados y todos los niveles que conforman la vida económica, las comunidades y población de una ciudad portuaria.

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¿CÓMO NOS PREPARAMOS PARA ARMONIZAR LAS CIUDADES PUERTO? A los datos que configuraremos a continuación hay que incorporarle los referidos a las plataformas portuarias graneleras, petroleras y gasíferas, las que también significan un importante aporte al desarrollo de las ciudades en Sudamérica. Un informe elaborado por la Unidad de Servicios de Infraestructura de la CEPAL, perteneciente a la División de Recursos Naturales e Infraestructura, indica que: el rendimiento de contenedores en puertos de América Latina y el Caribe aumentó un 6.7% durante el primer trimestre de 2017 (a partir de la actividad observada en 75 puertos -15 países- los cuales representan el 85% del tráfico total de este tipo de cargas en la región). Las cifras recopiladas revelan un cambio a tasas de crecimiento sobre dos dígitos para un gran número de puertos de contenedores en la región. El incremento del movimiento portuario de contenedores revierte la desaceleración observada en la actividad en 2016 (-0.9%). El crecimiento en el primer trimestre de 2017 estuvo determinado principalmente por el incremento en la actividad de ocho países: Nicaragua 22.1%, Panamá 12.6%, México 10%, Chile 10% (puertos de Valparaíso y San Antonio), Perú 8.2%, República Dominicana 38.8%, Guatemala 6.9% y Honduras 7.7%.

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Por otro lado, este crecimiento fue atenuado por: • L as ca ídas obser vadas en t res países: Colombia -4.7%, Argentina (puer to de Buenos A ires) -9.1% y Ecuador -6.1% (puerto de Guayaquil). Un crecimiento más aminorado lo marcaron los puertos de: Brasil (1.4%), Costa Rica (1.2%), Uruguay (2.7%) y El Salvador (1.0%). • Mayores de tasas de crecimiento. Los puertos de República Dominicana, Brasil, Guatemala, Panamá, Chile, Perú y México fueron los que mostraron mayores tasas de crecimiento en la región: Caucedo (54%), Haina (18%), Suape (31%), Puertos Barrios (29.5%), Colón (26.4%), Valparaíso (21.9%), Paita (18.2%), Callao (7.3%), Veracruz (13.5%), Manzanillo (10.3%) y Altamira (9.9).

LAS MAYORES CAÍDAS En volumen de la actividad la suf r ieron los puer tos de Guayaquil -6.1% (Ecuador), Buenos Aires -9.1% (Argentina), Paranaguá -7.3% (Brasil) y Buenaventura -18.5% (Colombia). Basado en las cifras observadas para el primer trimestre de 2017, Alphaliner (Alphaliner Weekly Newsletter, Volume 2017 Issue 22) ha revisado hacia arriba su pronóstico de rend imiento global para contenedores, para el año en curso y espera que el crecimiento alcance un 4.6% en 2017, una tasa mayor a

la proyección anterior de un 2.3%. A lphaliner explica este mayor c r e c i m ie nto de l mov i m ie nto de contenedores a partir de cifras obtenidas de una muestra significativa de puertos (cerca de 150 puertos), un 5.8% en el primer trimestre. Los mayores impulsores de este crecimiento corresponden a unos crecimientos más robustos observados en puertos chinos, incluyendo Hong Kong, así como algunos puertos europeos y norteamericanos, indica la misma publicación. Por otra parte, según Container Management (http://container-mag. com/2017/04/28/dp-world-reportsthroughput-growth/), el operador portuario de contenedores DP World reporta un crecimiento del rendimiento global en sus puertos de un 5.7% para el primer trimestre de este año, principalmente debido al incremento de actividad en los terminales en Europa y las Américas. El incremento en DP World fue más alto que el estimado para la industria, durante los primeros meses de 2017, un 2.6%, según la misma publicación. n

* Ricardo Ernesto Partal Silva es Presidente de la Organización Mundial de Ciudades y Plataformas Logísticas (OMCPL), Secretario del Centro Profesional de Actividades Logísticas de Argentina (CEPAL), Director Ejecutivo y autor de Integración Empresarial por Corredores Bioceánicos. Se le puede localizar en rutalogica@gmail.com

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El reto de los 3PLs: cambiar la oferta de servicios integrales a soluciones de negocio

Hoy, es necesario que los 3PL diseñen soluciones de negocio para sus clientes, que reflejen beneficios operativos en su cadena de suministro, generando una ventaja competitiva o una mejora visiblemente proyectada en sus estados financieros.

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l sector logístico en México es uno de los más dinámicos y cambiantes en el país. Los operadores 3PL compiten en un mercado donde la toma de decisión está influenciada por diversos factores que van desde la calidad, los tiempos de respuesta y el precio. Si n e mba rgo, p o co a p o co e l mercado se ha ido estandarizando y muchos de los servicios que se ofrecen hoy en día se han convertido en commodities en los que la diferenciación entre un operador y otro es principalmente el costo. Esto presenta un reto único para los participantes que desean crecer en el mundo logístico, ya que para competir, a menudo se busca la reducción de costos y la efectividad operativa, para reflejar esos beneficios en las tarifas y propuestas económicas que se presentan

a clientes y prospectos. Es por ello que la creación de diferenciadores que generen un valor agregado al negocio de los clientes se vuelve fundamental para poder competir y destacar. Es importante que las empresas 3PL en el mercado busquen ser más que proveedores de servicios o “movedores de mercancías”, llevando un producto del punto A al punto B. En este modelo de negocio, los beneficios para los clientes se limitan a tiempo y precio, reduciendo la oportunidad de diferenciación de manera dramática. Hoy, es necesario que los operadores puedan diseñar soluciones de negocio -además de cumplir con la necesidad primaria de los clientes (mover sus mercancías)-, para impactar los resultados de negocio de ellos, reflejando así beneficios operativos que al final del día les genere una

ventaja competitiva o una mejora en su cadena de suministro, y que visiblemente se proyecte en sus estados financieros. Los indicadores de negocio juegan entonces un rol fundamental para poder mostrar el impacto que se puede tener más allá de la cadena de suministro, y de esta manera destacar los diferenciadores de negocio. Los KPIs que a menudo se utilizan en el sector y su evolución pueden ser definidos de la siguiente manera:

INDICADORES DE DESEMPEÑO LOGÍSTICO TRADICIONAL n “Barato”: Reducción de costos logísticos de manera continua a través de la mejora de procesos. n “Ligero”: Reducción del valor de los inventarios (aumento en la

rotación de los mismos). n “Rapidez”: Reducción constante de los tiempos de tránsito, despacho y entrega. Como se podrá observar en los indicadores tradicionales, entre más se avanza y se exige en su mejora, los resultados tienden a ser menores; por ejemplo, la reducción de los costos de 1960 a 1980 pudo llegar a ser de un 30% por la introducción de nuevas tecnologías y mejoras en los sistemas de control; sin embargo, las reducciones desde entonces han sido mucho menores, ya que al impactar los costos han llegado a un punto en el que se requieren inversiones considerables y un esfuerzo integral por parte de toda la organización, para alcanzar reducciones del 2-3%. Del mismo modo, la rapidez en

el mov imiento de las mercancías anteriormente se lograba en días, mientras que hoy, las reducciones pueden ser en indicadores de horas. Este retador escenario es el que enfrentan los operadores 3PL hoy en día, y por ello la importancia de establecer indicadores de negocio en los que se consideren soluciones logísticas más allá de indicadores. Algunos de los retos que se pueden convertir en diferenciadores para los 3PL hoy en día son: n Retos de negocio: implementación de comercio electrónico, omnicanal y apertura de nuevos mercados. n Posicionamiento como ad ministradores de la cadena logística más allá de operadores u optimizadores

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n Soluciones tecnológicas: uso de datos, automatización, pooling avanzado de la cadena logística, a través del intercambio de información. Es mediante la implementación de soluciones de negocio como los operadores logísticos integrales, tales como Grupo Logistics, han conseguido posicionarse como líderes en su sector, gracias a los diferenciadores que en verdad logran un impacto en el negocio de sus clientes. Grupo Logistics ha desarrollado soluciones a la medida que permiten que sus clientes logren: n Apertura de nuevos mercados. n Incremento en la rotación de sus inventarios. n Au me nto d e l f lujo op e r at ivo mediante la implementación de

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inventarios dinámicos. n Apoyo estratégico a los departamentos de compras en la toma de decisión de los productos que pueden competir de manera más efectiva en el mercado. n Implementación de comercio electrónico y generación de nuevos canales de negocio. “Trabajamos de manera constante para identificar áreas de oportunidad en la cadena de suministro de nuestros clientes, no únicamente desde una visión operativa, sino desde la óptica general del negocio. Esto nos ha permitido sentarnos no sólo con los directores de logística, sino con directores generales, financieros y operativos con quienes hemos redefinido en muchas ocasiones la manera de conducir sus negocios”, comentó

el Director General y Presidente de Consejo de Grupo Logistics. Hoy, la visión de los operadores logísticos debe estar orientada a convertirse en socios de negocio de sus clientes, más allá de ser únicamente proveedores de servicios. Los indicadores tradicionales hoy ofrecen un punto de partida estandarizado, para la evaluación de servicios; sin embargo, el establecimiento de nuevos indicadores que midan el impacto real en el negocio es uno de los puntos que ayudarán a diferenciar a los socios de los proveedores. n

CONTACTO Grupo Logistics Teléfono: 52 + 55 5379 9845 info@grupo-logistics.com

EL PODEROSO PALLET

un puntal de la cadena de abastecimiento Las bestias de carga de la cadena de abastecimiento, los pallets reciclados, reparados y reutilizados ayudan a los cargadores a ahorrar dinero y realizar su trabajo al mismo tiempo.

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e espera que el número de pallets utilizados en Estados Unidos aumente 1.9 por ciento anual hasta 2019, según un informe reciente de Freedonia Group. Ese crecimiento elevará el número total de pallets en circulación a 2,600 millones. Dos factores impulsan el incremento. En primer lugar, “los aumentos esperados en los envíos de los fabricantes serán responsables de una gran parte de la demanda creciente de pallets”, comenta Kyle Peters, analista

de Freedonia, con sede en Cleveland. En segundo lugar, “la necesidad de reemplazar los pallets existentes cuya calidad disminuyó después de la recesión, también contribuirá al incremento de la demanda de pallets”, añade.

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El esfuerzo para reemplazar los pallets viejos se produce a medida que más empresas dejan de requerir pallets de madera nuevos de Grado A, no dañados ni manchados, para comprar unidades Grado B menos caras que han sido reparadas y renovadas. “ L o s c e nt ro s de d i st r ib uc ión solían requerir pallets de grado A”, recuerda Lewis Levy, presidente de Burlington Development, proveedor de logística tercero (3PL) con sede en Nueva Jersey. “Pero eso cambió hace unos años cuando no especificaron que tomar ían unidades Grado B, pero las describieron en sus guías de enrutamiento”. “ Muc has empresas más est á n comprando pallets reciclados en lugar de nuevos”, coincide Glenn Meeks, director de ventas y marketing de Bettaway Transportation Logistics y Pallet Systems, una empresa de logística de servicio completo con sede en South Plainfield, Nueva Jersey. “Esto significa, sin embargo, que los pallets existentes en el sistema están recibiendo más golpes. Tenemos que seguir reparándolos”. L os pallets de madera nuevos tiene un precio de alrededor de $12 dólares cada uno, mientras que las

unidades usadas y reparadas cuestan alrededor de $6 dólares (dependiendo de la región), por lo cual tiene sentido aceptar unidades recicladas siempre que sea posible. “Hay un costo asociado con ese pallet cuando sale de la cadena de abastecimiento de un transportista y ent ra en los pa llets reg iona les compartidos, y las empresas buscan minimizar los costos en la medida de lo posible”, observa Meeks.

Mantenerse informado Los pallets de plástico, por otro lado, tienden a moverse en un circuito cerrado que los lleva de vuelta a la fuente original. “Un pallet de plástico, por ejemplo, podría comenzar en una planta de fabricación, moverse a un almacén y luego ir a un minorista antes de regresar a la fábrica original”, comenta Ryan Roessler, gerente de producto de pallets de OR BIS Corporation, un proveedor de pallets con sede en Oconomowoc, Wisconsin. “Pero hay un sistema establecido que garantiza su regreso”. Levy también ha visto un cambio en la manera en que los pallets de madera se mueven a lo largo de la ca-

dena de abastecimiento. En el pasado, cuando un transportista entregaba mercancía, recogía un número igual de pallets por lo que el intercambio era parejo. A medida que los precios del combustible subieron, dejó de tener sentido renunciar a un espacio de carga valioso para transportar pallets grandes y vacíos. “Ahora, la mercancía que llega a un pallet se queda en el mismo pallet”, dice Sabrina Ragland, administradora de almacenes de Logistics Plus Warehouse y Foreign Trade Zone, un 3PL de Dallas. “El precio del pallet se incorpora al costo de las mercancías enviadas, lo que lo hace más asequible para el cliente”, sostiene Meeks. La industria de pallets de madera es regional; los fabricantes suelen ser empresas familiares generacionales que proporcionan pallets a los clientes en una superficie sorprendentemente pequeña considerando la economía global actual. “Es como Coca-Cola, que tiene embotelladoras en todas partes porque la bebida es 99 por ciento agua, ¿por qué enviarla cuando se puede agregar el agua en cualquier lugar?”, explica Brandon Stallard, CEO de TPS Logistics, un 3PL de Michigan. No tiene sentido construir pallets en un lado del país y enviarlos vacíos al otro lado, señala. Este aspecto local significa que algunas empresas tienen varias fuentes cerca, mientras que los grandes fabricantes y cargadores tienen muchos proveedores en todo el país. Asegurarse de contar con suficientes pallets por el precio adecuado, en la planta correcta y en el momento preciso puede ser complicado y desafiante sin ayuda especializada. L a s e mpres a s como B et t away Transportation Logistics and Pallet Systems, ORBIS y PECO Pallet ayudan a las empresas a gestionar este proceso al centralizar el suministro, pedido, entrega y seguimiento de pallets.

Rojo de calidad Cada unidad de PECO Pallet debe pasar una inspección de calidad de 15 puntos antes de que la empresa lo reenvíe a los clientes.

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PECO, con sede en Irvington, Nueva York, alquila sus pallets rojos distintivos a los clientes de una red nacional cuidadosamente supervisada y

Manual básico de pallets información básica para ponerse al día.

Términos

PALLET DE TRAVESAÑOS: Este tipo de pallet tiene un travesaño de madera -un “larguero”- entre sus bases superior e inferior. Las bases se unen a los travesaños. Los travesaños tienen muescas para la entrada del montacargas. PALLET DE BLOQUE: Las tablas de las bases superior e inferior se unen a bloques de madera -patas de soporte cortas-, en lugar de travesaños. PALLETS DE 2 VÍAS Y 4 VÍAS: Con un pallet de 2 vías, un montacargas sólo puede entrar en el pallet desde dos direcciones. En un pallet de largueros sin muescas, un montacargas puede entrar sólo desde los dos lados sin travesaños. Los pallets de bloque son de 4 vías, lo que permite la entrada de un montacargas desde los cuatro lados.

Tamaños Si bien los tamaños personalizados son una opción, los pallets se ofrecen normalmente en dos tamaños: GMA: El estándar establecido por la Asociación de Fabricantes de Comestibles (GMA) tiene una superficie de 48 pulgadas por 40 pulgadas. MEDIO PALLET: Conveniente para los espacios al por menor más pequeños, los medios pallets miden 80 cm por 60 cm en la superficie.

Materiales MADERA: La mayoría de los pallets están hechos de madera porque es fuerte y se puede reparar. PLÁSTICO: Esta opción duradera, a menudo utilizada para productos alimenticios y farmacéuticos, es más rentable en situaciones de envío de circuito cerrado. METAL: El acero se suele utilizar para la carga extremadamente pesada. El acero y el aluminio se utilizan a menudo cuando hay preocupación sobre la contaminación del producto o incendios.

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Debido a que los pallets de madera pueden repararse, son una opción rentable para algunos transportistas.

controlada de más de 50 depósitos. “Garantizamos la calidad consistente de nuestra plataforma de pallets mediante la clasificación, inspección, limpieza y reparación de pallets según sea necesario cada vez que pasan por nuestros depósitos”, observa Adrian Potgieter, vicepresidente senior de ventas. “Cada unidad debe pasar una inspección rigurosa de 15 puntos antes de ser reenviada a los clientes”. Para reforzar su reputación por tener los estándares de inspección más rigurosos en la industria de pallets compartidos, PECO renovó recientemente su proceso de inspección, aclaró las expectativas de las auditorías de calidad e implementó auditorías adicionales “sin aviso previo” realizadas por inspectores de terceros en todos los depósitos de su red. Con equipos de ventas, servicio y op e r ac ione s ubic ados e n to d a Nor tea mér ica, la empresa puede responder rápidamente a cualquier pregunta o problema de los clientes. Una preocupación común del cliente, dice Potgieter, es la consistencia de la calidad de los pallets, en particular con el uso cada vez mayor de equipos automáticos veloces. “Trabajamos constantemente para garantizar a los clientes nuestra oferta de cargas completas de pallets de alta calidad que funcionan sin problemas

en líneas de procesamiento automatizadas”, añade Potgieter.

Una mejor manera Bettaway gestiona los programas de pallets para fabricantes que tienen varias plantas en Estados Unidos. “Nos convertimos en su interfaz con los proveedores de pallets para que en lugar de trabajar con 25 proveedores diferentes en todo el país, trabajen solo con nosotros”, explica Meeks. “Simplifica el proceso y les ayuda a ahorrar dinero”. Bettaway trabajará con varios proveedores de pallets en un sitio cliente si el volumen lo justifica. “Es un ahorro de tiempo significativo porque un empleado de la planta no tiene que lidiar con los pallets, tenemos un empleado dedicado que lo hace por él”, agrega Meeks. “Si un proveedor no puede entregar a tiempo, vamos con otro que sí pueda. Al asumir esa responsabilidad nosotros el fabricante puede concentrarse en su competencia principal”. D ebido a que los pa l let s s on productos básicos con precios establecidos por la oferta y la demanda, los transportistas a menudo se concentran en el precio, a veces en su propio detrimento. “A lg unas compañías dejan de contratar a un proveedor porque pueden obtener pallets por unos cuantos

Nueva vida para los pallets viejos

Los pallets de plástico fabricados de una sola pieza, como los ofrecidos por ORBIS, son una solución popular para las empresas de alimentos. Estos pallets están libres de rincones o grietas donde el polvo, la suciedad y las bacterias puedan acumularse.

pesos menos por unidad con otro proveedor, pero terminan descubriendo que la calidad no es tan buena o no pueden obtener los pallets cuando los necesitan”, aclara Meeks. “Usted no quiere tomar una decisión de compra con base sólo en el precio”, coincide Roessler. Si bien los pallets de plástico pueden costar más que sus contrapartes de madera en un momento dado, a menudo son más rentables en el largo plazo. “Analice toda su cadena de abastecimiento, determine sus necesidades y realice un análisis de costos completo que tenga en cuenta cuántas veces recupera sus pallets”, sugiere Roessler, agregando que la durabilidad del plástico ofrece una vida útil más prolongada. El plástico es especialmente adec uado pa ra sit uac iones donde la seg uridad o la contaminación de los productos son preocupaciones porque, a diferencia de la madera,

Los pallets viejos nunca mueren. Simplemente se desvanecen en productos nuevos. Se recuperó un estimado de 474 millones de pallets para reciclaje en 2011, según Nature's Packaging, un grupo de recursos de la industria. Algunos empresarios los sacan de los contenedores de reciclaje del centro de distribución para repararlos y revenderlos, mientras que otros transforman los pallets en abono, aglomerado o lechos para animales. Los pallets han encontrado una nueva vida como muebles, recipientes para plantas, estanterías y decoraciones. Algunas personas incluso utilizan pallets de madera lijada y pintada para hacer carteles en reuniones, mientras que otras venden letreros de pallets decorativos en Etsy y otros lugares. No hay final en la vida de un pallet cuando uno recuerda que la basura de una persona es el tesoro de otra.

el plástico no alberga bacterias. La línea de productos de ORBIS incluye un pallet fabricado de una sola pieza sin rincones ni grietas donde el polvo, la suciedad o las bacterias puedan acumularse, convirtiéndolo en una solución popular para las industrias de alimentos y farmacéutica donde hay mayor riesgo de que se presenten estos problemas. La entrega rápida de un producto de calidad es esencial para Ragland, quien afirma que alrededor de tres cuartas partes de su carga entra al almacén en pallets. “Voy a una fuente de pallets que sea confiable y me pueda proporcionar lo que necesito, el mismo día o al día siguiente”, dice. Ragland normalmente ordena 200 pallets al mismo tiempo para los clientes más o menos tres veces al año.

pallets de bloque sobre el tipo de travesaños (stringer). Los pallets de bloque, señala, pueden pesar más -hasta 1,270 kg- y por lo general duran más. Como resultado, pueden reutilizarse con más frecuencia. Debido a que permiten la entrada de montacargas desde los cuatro lados del pallet (algunos pallets de travesaños permiten la entrada sólo desde dos lados), ofrecen una mayor flexibilidad y eficiencia al cargar y descargar camiones. Debido a su construcción rígida, los grandes minoristas como Costco y Walmart a menudo requieren pallets de bloque, que también se pueden almacenar de forma segura en los bastidores generales. Algunos pallets de travesaños están en mayor riesgo de combarse.

Alrededor de la cuadra

La demanda de transportistas de productos que apoyen los objetivos de la cadena de abastecimiento sostenible

Potgieter ve una tendencia hacia los transportistas que prefieren los

Cumplir con las metas verdes

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también es una tendencia. Es una de las razones por las que los pallets reciclados y reparados son populares. “El uso de pallets reciclados ayuda a las empresas a cumplir con los objetivos de sostenibilidad”, señala Meeks. El uso de pallets de plástico reciclables también ayuda con esos objetivos. “El hecho de que recuperamos y reciclamos pallets de plástico que ya no pueden utilizarse es importante para los clientes a quienes les preocupa su huella ecológica”, asegura Roessler. ORBIS tritura el plástico para que pueda usarse en otros productos. Roessler también señala un mayor conocimiento de la seguridad alimentaria en la cadena de abastecimiento. “L a L ey de Moder n i zac ión de la Seguridad de los Alimentos de 2011 -que influye en cómo se cultivan, cosechan y procesan los alimentosha hecho que los transportistas estén más atentos a los problemas de contaminación”, agrega. “Pueden lavar los pallets de plástico para ayudar a mantener seguros los alimentos que transportan”. Como ocurre con la mayoría de los aspectos de la cadena de abastecimiento en la actualidad, la industria de pallets suele incorporar tecnología para ayudar a las compañías a rastrear la mercancía y monitorear el inventario de pallets. Roessler ve un mayor uso de la identificación y el seguimiento de pallets por medio de etiquetas RFID añadidas a los pallets de plástico, un enfoque que funciona bien con circuitos cerrados. RED<>LINK™, la herramienta de gestión de pallets en línea de PECO, permite a los clientes realizar pedidos, comprobar fechas de entrega, ver facturas y generar informes. “Al proporcionar a los clientes un acceso fácil a la misma información que usamos, podemos colaborar para manejar los flujos de pallets, identificar áreas problemáticas y encontrar nuevas formas de reducir los costos”, afirma Potgieter. PECO también ofrece herramientas analíticas sofisticadas, entre ellas Roambi para uso móvil y Tableau para informes visuales, para propor-

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cionar visibilidad en tiempo real a las grandes empresas que gestionan redes complejas.

Obtener conocimiento a través de los datos Bettaway trabaja con los clientes para analizar el impacto de los informes que detallan el número de pallets que se mueven en una planta, el volumen total de pallets y los cambios de volumen por ubicación. El objetivo es ofrecer ideas que puedan guiar la toma de decisiones. “Por ejemplo, cuando los datos reflejan patrones que reconocemos, podemos compartir nuestra experiencia con situaciones similares y sugerir cambios específicos que puedan mejorar la eficiencia o ahorrar dinero”, observa Meeks. El acceso a informes y análisis puede ser un factor decisivo cuando uno se asocia con un recurso de alquiler o gestión de pallets, pero también es importante tener en cuenta otros parámetros. Busque la estabilidad f i na nc iera y la longev idad de la industria. “En el nivel ejecutivo, a los clientes les gusta que tengamos nuestros propios activos y camiones

de reparto”, agrega Meeks. “Pero en el nivel logístico, a menudo buscan más calidad, servicio y precio”. Meeks alienta a las empresas a trabajar con una fuente que audite los depósitos de pallets para asegurarse de que la calidad se mantenga, mientras que Roessler destaca la importancia de trabajar con un proveedor que evalúe las necesidades de su empresa antes de hacer una recomendación. “Queremos ver la planta para entender su ciclo de envío y hacer una recomendación f undamentada”, señala. ORBIS ofrece un análisis de rendimiento sobre la inversión gratuito. “Es importante considerar a toda la cadena de abastecimiento”, advierte Roessler. “Si usted está haciendo envíos de California a Virginia, por ejemplo, conseguir que el pallet de plástico regrese a California requiere una planificación cuidadosa con sus socios de la cadena de abastecimiento. “Pero obtendrá un buen rendimiento sobre la inversión en circuitos cerrados, donde obtendrá más vueltas con un pallet de plástico que de madera”, añade. Potgieter aconseja a los transportistas hacer preguntas específicas al seleccionar un proveedor de pallets. “ N e c e sit a n d e te r m i n a r si u n posible proveedor puede entregar la cantidad necesaria, cuándo y dónde se necesita. Pregunte sobre la tasa de entrega a tiempo. Aprenda más acerca de su enfoque de servicio al cliente”, señala, agregando que muchas empresas quieren acceso las 24 horas del día, los 7 días de la semana, a un representante de servicio.

Viaje sin fin A medida que la tendencia hacia el uso de pallets reciclados en lugar de unidades nuevas continúa, ya sea por razones ambientales o de costo, una cosa es cierta: Cada pallet ha estado en un interesante viaje de un almacén a otro y de un centro de distribución a otro “Ese pallet ha pasado por mucho”, señala Ragland. “Y cada pallet tiene una historia”.. n

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NTA México, Expertos en logística farmacéutica

Entregando salud, NTA México desarrolla y gestiona operaciones logísticas sostenibles, seguras, certificadas y fiables, a través de una cadena de suministro logística comprometida a proporcionar valor añadido a un precio justo y competitivo.

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TA, New Tra nspor t Appl ications S.A. de C.V., cuenta con la seg ur idad, ca lidad, eficiencia, flexibilidad y compromiso para proporcionar a la industria farmacéutica en México, la administración y los servicios de entrega y distribución física bajo un sistema de logística integral. Entregamos salud, desarrollamos y gestionamos operaciones logísticas sostenibles, seguras, certificadas y fiables, a través de una cadena de suministro logística comprometida a proporcionar valor añadido a un precio justo y competitivo.

CORE BUSINESS El giro de la empresa radica en la logística de medicamentos, clasificada en tres vertientes principales: 1) Almacenamiento y Centros de distribución; 2) Valor agregado y Cadena de frío; y 3) Distribución física.

ALMACENAMIENTO Y CENTROS DE DISTRIBUCIÓN La red logística de la organización se basa en un conjunto de “Centros de Reparto” localizados estratégicamente, los cuales disponen de aeropuerto donde operan aerolíneas comerciales. Instalaciones dedicadas a otros laboratorios con su propia autorización sanitaria, con la que se llena su capacidad, pues además funciona como cruce de andén aéreo. La expansión en proceso, en el clúster Farma de NTA ubicado en el parque industrial FINSA Iztapalapa, plantea incrementar en más del 100% la capacidad instalada al momento, con instalaciones nuevas y totalmente dedicadas a la farmacéutica. De igual manera, se ha iniciado la expansión al norte de la ciudad, en Tlalnepantla, con un almacén de 4,500 metros cuadrados de cámaras refrigerantes.

Entre los principales servicios se encuentran: n Administración de Centros de Distribución n Control de Inventarios n Almacenaje n Surtido n Administración de Devoluciones

VALOR AGREGADO En NTA se trabaja día a día para mejorar la seguridad en las operaciones, desde la certificación del personal hasta medidas tecnológicas y de procesos de operación robustos, que sean disuasivas del crimen, tales como GPS de última generación, que además del común botón de pánico y rastreo satelital, permite controlar la apertura de puertas de cabina, caja de carga, velocidad, temperatura y geo-cercas imitadoras de ruta, agregándole valor, seguridad y grandes ventajas a nuestros clientes.

Entre las ventajas comparativas y diferenciadas de NTA se encuentran: n Outsourcing de personal n Gestión de cadena de frío n Temperatura controlada n Muestra médica n Maquila n Centro de empaque especial n Segregaciones

DISTRIBUCIÓN FÍSICA La distribución farmacéutica especializada permite entregas en todos los segmentos para usuarios de estos productos. Y no podemos dejar de mencionar las entregas complejas a todo el sector salud, las cadenas de farmacias y grandes consorcios comerciales, hospitales, y qué decir de médicos, investigadores, pacientes y los representantes médicos. La flota vehicular de NTA cuenta con las especificaciones de las buenas prácticas de manufactura (GMPs)

demandadas por la industria, lo que comprobamos con la licencia sanitaria expedida para NTA y la confianza de nuestros clientes, reforzada asimismo por las auditorías de calidad global a las que estamos sujetos en forma rutinaria. También se cuenta con unidades vehiculares con caja para carga seca, así como caja para producto fresco (menor a 25°C) y para producto refrigerado (2 a 8° C); embarque y entrega acelerados a caja abierta y revisión a detalle, con la devolución de la evidencia de entrega PO; y red logística terrestre, apoyada por la capacidad de entrega de los Centros de Reparto en la entrega última milla. Los tiempos de entrega van desde el mismo día, hasta 72 horas para embarques no urgentes. Entre los principales servicios se encuentran: n Distribución aérea n Distribución terrestre

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PROJECTIONS

NTA cuenta con más de 60 laboratorios farmacéuticos como clientes.

n Producto terminado, refrigerado, seco y promocional n Protocolos clínicos n Muestras biológicas n Recolecciones n Logística inversa

CERTIFICACIONES NTA cuenta con distintas certificaciones en las que sobresalen: Empresa Socialmente Responsable; certificación de Transporte Limpio, otorgada por la Secretaria Del Medio Ambiente y Recursos Naturales; certificación en el Sistema de Gestión de Seguridad en el Servicio de Manejo, Transporte y Custodia de Medicamentos, otorgada por La Sociedad Mexicana de Nor malización y Cer tif icación; y certificación por buenas prácticas de fabricación establecidas y certificadas por la Norma Oficial Mexicana 059 (NOM-059-SSA1-2013).

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INFRAESTRUCTURA n Cruce de andén aéreo n Centro especializado de embalaje n 6 centros de distribución regional n Vehículos de distribución especializada n 36 Centros de distribución nacional n Más de veinte mil metros cuadrados de espacio de almacén n 3 Centros maestros de distribución n 530 empleados n Más de 4,500 metros cuadrados de cámaras refrigerantes

HISTORIA NTA fue fundada en el año 2000, con la idea de ser u n prove e dor integral de soluciones para la industria farmacéutica; en el año 2005,

ya contaba con Centros de Entrega Consolidados en todo México, exclusivamente para el sector; para el año 2010, la empresa generó el primer sistema logístico para la industria farmacéutica, con almacenamiento y distribución concentrado en un ú n ico proveedor; y en el a ño de 2015, empieza a integrar a grandes especialidades médicas a la cartera, tales como: muestras médicas, protocolos clínicos y muestras biológicas, todas ellas con entregas de 24 horas, en todo México. Recientemente, en el año 2016, NTA México comienza a d a r sopor te de a lt a tec nolog ía para ofrecer el servicio de entrega, además de agregar equipo y material para controlar la temperatura y dar seguimiento en todo el país, agregando también el servicio de entrega directa a los pacientes de alta especialidad médica. n

Gestiรณn del trabajo de patio Al cultivar la productividad de los conductores, eliminar las ineficiencias, recortar los costos de detenciรณn y sembrar visibilidad, los sistemas de gestiรณn de patios pueden fertilizar su cadena de abastecimiento. Por Karen Kroll

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i se piensa en la cadena de abastecimiento como un rompecabezas digital gigante, a la mayoría de las organizaciones le falta una pieza: un sistema de gestión de patios (YMS) que conecte los sistemas de almacén con los sistemas de transporte. Esta “ceguera operativa” puede costar a las organizaciones tiempo y dinero, asegura Jeff Papadelis, socio senior de Yard Management Solutions, un proveedor de YMS con sede en Suwanee, Georgia. Mientras que muchas empresas han invertido mucho en sistemas de administración de almacenes en un esfuerzo por exprimir cada onza de eficiencia de esas operaciones, cuando se trata de camiones, remolcadores de ferrocarril y contenedores esto no suele ocurrir. En el patio, los procesos manuales siguen siendo la norma, señala Michael Maris, director senior de logística de transporte de Zebra, un proveedor de tecnología y soluciones de rastreo con sede en Lincolnshire, Illinois. Un sistema de gestión de patios puede actuar como el vínculo entre el sistema de administración de almacenes de una empresa y el sistema de administración del transporte. SE ocupa de gestionar los envíos y sus contenedores desde la puerta del patio hasta el muelle. Un YMS puede proporcionar visibilidad en tiempo real de la ubicación y el contenido del remolque, lo cual puede llevar a eficiencias, reducir las tarifas por retención y mejorar la toma de decisiones. Esa es la experiencia de Curtis Walker, líder de proyecto de aplicaciones de Fresh Express, que produce y distribuye ensaladas frescas y empacadas. La compañía implementó una solución YMS de YardView “para mejorar las comunicaciones entre despachadores y conductores de patios”, comenta Walker. Esto aumenta la eficiencia, en parte al eliminar la necesidad de que los conductores caminen desde el lote hasta la ventana de despacho para cada tarea. Además, el informe proporciona datos como el inventario y la disponibilidad de remolcadores, “que son extremadamente útiles para gestionar y asegurar que los remolques estén listos y a tiempo”, añade. Varios componentes son fundamentales para un sistema de gestión de patios, comenta Eric Lamphier, director senior de gestión de productos de Manhattan Associates, un proveedor de software de administración de la cadena de abastecimiento con sede en Atlanta. Estos son: n Programación de citas. El YMS debe rastrear y organizar sistemáticamente las citas de entradas y salidas para adaptarse a la capacidad de trabajo y minimizar la congestión. n Vigilancia de entradas y salidas. El sistema debe permitir a los guardias revisar cada remolque que entra o sale, de modo que quede claro quién está en el patio, cuánto tiempo ha permanecido en él y si tiene permiso para estar allí. n Gestión de patios. Los remolques se deben dirigir a una ubicación específica en el patio y seguir sus movimientos para permitir una recuperación y rendición de cuentas eficientes.

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¿Por qué un YMS?

Las soluciones YMS permiten revisar la responsabilidad de los transportistas al registrar los historiales completos de los conductores. Una función de seguimiento de los transportistas ofrece acceso inmediato al historial de desempeño de llegadas y salidas de los transportistas.

n Gestión de las puertas del muelle. El YMS debe dirigir los activos a puertas específicas del muelle para su carga y descarga, teniendo en cuenta restricciones tales como las secuencias de carga/descarga, o los requisitos de temperatura. Por ejemplo, si el contenido necesita refrigeración, el camión debe moverse a una puerta cerca del equipo correspondiente. En 2011, una de las principales empresas británicas de paquetería comenzó a utilizar un YMS del proveedor C3 Solutions, con sede en Montreal. “Antes de implementar el YMS, manejábamos toda nuestra gestión de patios mediante hojas de cálculo que compartíamos y pizarrones en la oficina de tráfico”, recuerda Jay Alexander, director de proyecto, clasificación y transporte de la empresa. El proceso manual funcionó, pero no fue tan eficiente como debería haber sido. La empresa mantiene más de 1,200 remolques en tres sitios, y cada sitio debe administrar alrededor de 500 movimientos diarios dentro y fuera del patio. Eso además de varios cientos de movimientos diarios en el interior de cada patio. La compañía comenzó a buscar soluciones Y MS que proporcionaran varias funciones. Para mejorar la eficiencia, la solución necesitaba proporcionar visibilidad en todos los sitios, e identificar la ubicación

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de cada activo y su capacidad para moverse dentro de la red del sitio. El sistema también necesitaba aplicar las reglas de la empresa de manera que en cuanto un remolque llegara a la puerta, el sistema supiera qué hacer con él, por ejemplo, dirigir los remolques con cargas en pallets a las puertas con espacio para descargarlos, o los remolques con cargas sueltas a puertas cercanas a grúas que pudieran descargar los productos. L a compa ñ ía t a mbié n que r ía eliminar la necesidad de que un empleado caminara físicamente en cada patio para dar cuenta de los activos. Esto mejoraría tanto la seguridad como la productividad. Finalmente, la compañía quería una solución para introducir un proceso consistente de revisión y monitoreo de los remolques que entraban y salían del patio. “El YMS ahora proporciona conformidad”, añade Alexander. El sistema también ha reducido los costos de retención, es decir, los recargos aplicados cuando un remolque o contenedor no se descarga dentro del marco de tiempo acordado. Además, los empleados ya no hacen llamadas telefónicas para pedir que un remolque se mueva. “El sistema toma esas decisiones”, observa Alexander, y eso ha simplificado el proceso.

Si bien los sistemas de gestión de patios no son tan prevalentes como los sistemas de administración de almacenes, se están volviendo más convencionales. Las compañías reconocen que los ahorros que estas soluciones generan, les permiten recuperar rápidamente su inversión inicial. Los usuarios por lo general ven un rendimiento sobre la inversión en un periodo de seis a nueve meses, según varios proveedores de YMS. ¿Cómo permiten las soluciones YMS a las compañías obtener un ROI tan rápidamente? Para empezar, los conductores de patio –las personas que mueven los remolques del patio a las puertas del muelle– pueden pasar casi un tercio de su tiempo buscando los remolques, asegura Papadelis. Eso es un desperdicio tanto de tiempo como de dinero. Al realizar un seg uimiento de los activos de una empresa, un YMS puede reducir los recargos por retención en que un consignador incurre cuando no logra descargar el remolque dentro de la ventana de tiempo acordada con el transportista. Estos recargos pueden llegar hasta $1,000 dólares por día, comenta Aaron Lamkin, director de ventas y marketing de TrackX, con sede en Centennial, Colorado, empresa que proporciona software de visibilidad y seguimiento de activos. AAGEX Freight Group, con sede en Jacksonville, Florida, ofrece soluciones de gestión de patios listas para usarse. Algunos clientes tienen cientos de remolques en su patio, pero carecen de visibilidad en tiempo real para ellos o su contenido, observa James Bag well, vicepresidente senior. AAGEX se asocia con Exotrac, un proveedor de software de gestión logística en tiempo real, para proporcionar esa visibilidad. Una vez que las empresas tienen un mejor control de la ubicación de sus activos, saben cuáles mover para evitar los recargos. Tan importante como la reducción de pagos, un YMS puede evitar que un patio se vuelva tan desorganizado que los conductores no puedan salir a tiempo. “Los transportistas

El sistema de gestión de patios de Exotrac monitorea el movimiento de los activos que entran y salen en múltiples patios, asegurando que el personal clave de la administración reciba informes oportunos sobre la condición de los remolques y las excepciones de mantenimiento preventivo.

no quieren que sus conductores se retrasen”, señala Greg Braun, vicepresidente senior de ventas y marketing de C3 Solutions. Braun señala también la importancia de la “cadena de responsabilidad” cuando los conductores se ven involucrados en accidentes. Si bien sería una exageración echarle la culpa a cada retraso, y mucho menos a cualquier accidente, en las operaciones de patio, es una consideración. “Se trata de respetar el tiempo de los conductores”, añade. Un sistema de gestión de patios robusto también puede mejorar el c u mpl i m ie nto de la s nor ma s de seguridad. Por ejemplo, puede monitorear los productos farmacéuticos a medida que viajan de una puerta al interior del almacén, ayudando a asegurar que permanezcan dentro de un ambiente sanitario de temperatura controlada. Un YMS también ayuda a las compañías a reducir los niveles de inventario, asegura Matt Yearling, director ejecutivo de PINC, un proveedor de sistemas de gestión de patios con sede en Alameda, California. Algunas empresas utilizan los remolques como extensiones de sus almacenes. Sin un YMS, “es un área que no tiene visibilidad”, advierte. Eso puede llevar a las compañías a comprar más inventario del necesario, sólo para asegurar una reserva.

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En algunos casos, un YMS puede recortar los costos laborales. Lamkin ofrece un ejemplo: Una compañía tiene cuatro conductores de tiempo completo que trabajan de 7 a.m. a 5 p.m., cinco días a la semana. Sin embargo, de 7 a.m. a 9 a.m., la carga de trabajo es muy ligera por lo que dos de los cuatro conductores no tienen mucho que hacer. El YMS puede resaltar el volumen de trabajo e informar que el patio sólo necesita dos trabajadores durante estas horas. Los otros dos pueden comenzar a trabajar a las 9 de la mañana. Los procesos de control de entradas y salidas de la puerta incorporados dentro de muchas soluciones YMS permiten a las organizaciones recolectar cierta información de CTPAT (Asociación de Aduanas y Comercio contra el Terrorismo), señala Jon Kuerschner, vicepresidente de gestión de productos y consultoría de HighJump, un proveedor de software de administración de la cadena de abastecimiento con sede en Bloomington, Minnesota. Esta información incluye el nombre del conductor, el número de licencia de conducir y el estado de expedición. “Estos datos se necesitan para el despacho de aduanas”, advierte. Un patio seguro, en el que la entrada y salida de todos los vehículos están controladas, también puede proporcionar información clave si

surge un problema de seg uridad. “Tienes los datos para demostrar que el Conductor X llegó al mediodía y se quedó seis horas”, añade Kuerschner.

Sistemas en evolución Históricamente, gran parte del valor que las soluciones de gestión de patios proporcionaban había sido la mejora en la productividad de los conductores a quienes se ordenaba mover los remolques alrededor del patio. Antes, los conductores recibían instrucciones y mensajes por radio de dos vías. “Los conductores podían confundirse de muchas maneras”, señala Braun. Al utilizar un YMS para comunicarse en forma electrónica, y aplicar algoritmos para dirigir la secuencia de tareas que cada conductor debe realizar, su productividad podría aumentar de 20 a 30 por ciento, añade. Los sistemas de gestión de patios actuales todavía manejan estas funciones, y son más inteligentes y fáciles de instalar. Sus algoritmos pueden determinar dónde y cuándo debe moverse cada remolque, según su contenido. Kuerschner trabajó previamente con una compañía de muebles que implementó el YMS de HighJump. Originalmente, los empleados manejaban los movimientos de los remolques a través de un gran campus con base en la zonificación y las prioridades, sin considerar la proximidad

5 funciones que todo YMS debe tener ¿Desea comprar un sistema de gestión de patios? Greg Braun, vicepresidente senior de ventas y marketing de C3 Solutions, recomienda seleccionar los mejores sistemas que ofrezcan las siguientes características: 1. Visibilidad en tiempo real de los activos del patio. Visibilidad significa mucho más que simplemente saber dónde están estacionados los remolques. Los sitios también quieren saber el estado de los remolques vacíos, los tipos de remolques, tener visibilidad de cuándo entran y salen, y si hay atrasos en la ejecución de la tarea. 2. Optimización de las tareas del conductor de patio. La gestión de los conductores de patio dedicados es el aspecto más costoso de una operación de patios y el más importante en términos de la capacidad para brindar el servicio a las operaciones. Un buen sistema de gestión de patios debe centrarse en la eliminación de movimientos/tareas de los remolques mediante la combinación de solicitudes de movimientos y la optimización de cada movimiento para utilizar la menor cantidad de recursos. 3. Programación de muelles. A menos que su patio sólo gestione las cargas de entrega (100 por ciento), la optimización del rendimiento y la capacidad total del patio requiere un sistema de programación de muelles para las cargas que entran y salen directamente. 4. Manejo del control de entrada. La eficiencia de la puerta puede mejorar en gran medida al reemplazar las hojas de cálculo comunes, los registros manuales y las llamadas telefónicas con un proceso simplificado y modernizado que incluya visibilidad previa a la llegada, impresión de pases de entrada y funciones de guardado de remolques inteligente. 5. Integración a sistemas externos. La integración con otros sistemas de información (TMS, WMS y MRP) elimina la entrada de datos duplicados, aumenta la productividad y mantiene la continuidad entre los sistemas. También podría acelerar algunos procesos de YMS, como el registro al llegar a la puerta de entrada, y mejorar la visibilidad en toda la red. Funciones deseables Gestión de muelles. Los mejores YMS en su categoría deben ofrecer varias opciones para manejar las puertas del muelle con eficiencia. Las pantallas de monitoreo intuitivas que emiten informes sobre los remolques y la apertura y cierre de puertas permiten que su personal sea más productivo y mejoran el flujo de remolques. Aplicaciones móviles. Las aplicaciones móviles tienen el potencial de mejorar la eficiencia del patio y la visibilidad general. Permiten al personal del almacén y del patio capturar fácilmente los sellos de tiempo relacionados con las entradas, los tiempos en muelle y los horarios de salida, y a los conductores de patio recibir instrucciones claras en un dispositivo móvil de pantalla táctil. Alertas de excepciones. Contar con la capacidad de configurar las alertas de excepciones para resaltar los eventos sensibles al tiempo que requieren atención (por ejemplo, conductores de terminal desocupados, llegadas y salidas tardías, tareas de desvío rechazadas, remolques detenidos en la puerta durante demasiado tiempo) contribuirá a lograr niveles de servicio más altos en el sitio. Informes operativos. Informes sobre indicadores clave de rendimiento como la productividad de los conductores, la actividad de las puertas, el estado de los remolques, el tiempo de permanencia en el patio, el uso de la puerta del muelle, etcétera. Gestión de talleres de remolques. Este aspecto, a menudo desatendido, debe manejarse por medio de un YMS. Priorice las reparaciones de los remolques, automatice los movimientos de los remolques desde y hacia el área del garaje, mantenga un registro de las fechas de inspección del remolque o de los defectos reportados por el usuario para asegurarse de que los remolques fuera de servicio se manejen apropiadamente.

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física del remolque a la puerta del muelle. Cuando el YMS proporcionó la capacidad de tomar decisiones de cola de trabajo basadas en la prioridad y la proximidad, los movimientos de los remolques a través de la red casi se duplicaron, de aproximadamente cuatro a ocho por hora. “Una vez que rompimos ese código, la compañía experimentó ganancias de productividad enormes”, asegura Kuerschner. El cambio a soluciones en la nube a las que los conductores de camiones acceden a través de dispositivos móviles ha hecho que los sistemas de gestión de patios sean más asequibles, y que las interfaces entre las soluciones de gestión de patios y otros sistemas de software sean más simplificadas. “La nube facilita la gestión de patios”, afirma Maris. Algunos proveedores, como JDA Sof t wa re de Scot tsda le, A r i zona, ofrecen YMS como un módulo dentro de sus sistemas de administración de almacenes, comenta Matt Butler, director de estrategia de soluciones para la ejecución de la cadena de abastecimiento en JDA. Las soluciones comparten una base de datos y un esquema de datos común, añade. Un área emergente en avances tecnológicos de Y MS es el uso de drones, los cuales pueden eliminar la necesidad de que un individuo conduzca a través del patio para tomar inventario. Los drones tienden a tener más sentido en los patios grandes y congestionados, o cuando el inventario o los activos son de gran valor y la empresa necesita un conocimiento preciso y en tiempo real de ese inventario. Algunos clientes de PINC están en pruebas piloto con drones, dice Yearling. Las empresas a menudo utilizan tecnología RFID para manejar estas tareas. HighJump, por ejemplo, fija una etiqueta RFID a cada camión. Una antena en el camión de terminal lee cada etiqueta y triangula su posición dentro de varios metros. “El sistema actualiza la ubicación específica del remolque sin intervención humana”, explica Kuerschner.

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¿Quién debe considerar un YMS? Dado que las soluciones de gestión de patios han bajado de precio y son más fáciles de instalar, ¿significa eso que más empresas deben considerarlas? La regla general de Braun es que las organizaciones con dos o más conductores de patios dedicados deben considerar un YMS, en lugar de tratar de administrar los activos con “radios de dos vías y pizarras”, agrega. Nathan Harris, presidente de Yardview, ofrece otra prueba: Un profesional de la cadena de abastecimiento debe ser capaz de indicar el número de remolques que entran en el patio ese día, semana y mes e identificar el número de remolques vacíos y cargados en el patio en cualquier momento dado. “Si los gerentes no pueden responder a las preguntas operativas clave, esto afecta la eficiencia del patio”, advierte. Varios atributos son la clave para un YMS eficaz. La facilidad de uso es uno de ellos, observa Conway Amar, vicepresidente de Southern Freight, un transportista de camiones que da servicio en el sureste, la región central y la costa oeste de Estados Unidos. Incluso los empleados sin formación técnica deben ser capaces de entender cómo usar el sistema. El sistema también debe ser fácil de instalar y mantener.

¿Puede verme ahora? La visibilidad es la clave. El sistema debe identificar cuáles remolques llegaron y en qué momento, y cuándo

se cargaron o descargaron, aclara Sean Romine, un consultor de Exotrac. Estas medidas deben relacionarse con las metas de la instalación. Por ejemplo, si el objetivo es descargar los remolques entrantes dentro de 24 horas, el sistema debe indicar si esto está sucediendo. Las reglas de negocio del YMS deben permitirle priorizar los activos, y determinar cuál mover primero hacia una puerta. Por ejemplo, el sistema normalmente movería los que enfrentan recargos por retención antes de aquellos que no están en esta situación. También debería ofrecer “programación de citas basada en partes”, señala Kuerschner. Es decir, un transportista debe poder solicitar tiempo de atraque, ya sea a través de EDI o de un portal del sistema. Y los procesos de registro de entrada y salida deben automatizarse, de modo que no generen cuellos de botella en la puerta. El manejo de excepciones en la realidad es otra necesidad. Digamos que un conductor intenta mover un camión pero encuentra el espacio ocupado. El Y MS debe permitirle alertar al sistema para que encuentre otro espacio. En los próximos cinco años, los sistemas de gestión de patios serán habituales. Amar estima que si bien de 10 a 20 por ciento de las organizaciones usan un YMS hoy, “en cinco años lo usarán del 80 al 90 por ciento de las empresas”, asegura. “YMS no es una idea nueva, sino una idea cuyo momento ha llegado”. n

Administraciรณn de almacenes y optimizaciรณn de CD:

Medir lo que importa

La selecciรณn de las mejores medidas en los centros de distribuciรณn de su empresa requiere las herramientas adecuadas, un estudio cuidadoso y una colaboraciรณn constante. Por Tom Gresham

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ecientemente, una compañía que externaliza la distribución de productos a Orbit Logistics en Ashland, Virginia, se topó con un problema, pero no lo sabía. La compañía vendía sus productos a través de múltiples canales, todos extraídos del mismo inventario alojado en uno de los tres centros de distribución de Orbit, “canibalizando eficazmente su propio inventario”, comenta Wendy Hudson, vicepresidenta de soluciones para clientes de Orbit, que proporciona comercio electrónico y surtido de venta al por menor a través de sus tres almacenes en Virginia. La compañía podía aceptar pedidos en diferentes canales al mismo tiempo y superar el inventario disponible sin darse cuenta. Con un inventario insuficiente, Orbit, que ensamblaba los productos en el sitio, necesitaba apresurarse para crear más. La compañía no se dio cuenta de la magnitud de su problema, pero afortunadamente, Orbit sí lo hizo. “Necesitaban ayuda para darse cuenta de que debían tener el inventario en su lugar antes de ingresar un pedido, de modo que lo tuvieran en existencias y no se les aplicaran recargos”, señala Hudson. “También se dieron cuenta de que incurrían en costos reales cuando tuvimos que rehacer los productos para ellos”. Orbit utilizó datos mensurables para convencer al cliente de la importancia de abordar el problema. Para otro cliente, Orbit usó las medidas para demostrar los costos elevados que acumularon por absorber un número inusualmente alto de devoluciones. La noticia fue reveladora para la compañía, que había supuesto que el impacto era mínimo. “Con datos cuantificables, se puede identificar los problemas y trabajar en soluciones viables”, explica Hudson. En el complejo entorno actual de los centros de distribución, los datos correctos pueden significarlo todo. El surgimiento del comercio electrónico y la necesidad de centros de surtido que puedan almacenar una gran variedad de productos y enviarlos rápidamente a los clientes bajo pedido han alterado el panorama drásticamente. El mayor énfasis en la velocidad y una diversidad de productos puede poner un esfuerzo en un centro de distribución, mientras que exige pasos innovadores y ambiciosos para mantenerse al día.

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Foto cor tesía de Mobile Media

Las herramientas tecnológicas diseñadas para trabajar en condiciones difíciles permiten el manejo de los datos del inventario en tiempo real en el centro de distribución.

“Muchas compañías se enfrentan hoy día con el reto de posicionar el inventario para que sea fácilmente accesible a un gran porcentaje de clientes con diferentes demandas de entrega -todo sin aumentar los costos innecesariamente por mantener demasiado inventario o demasiado poco”, expone José V. González, director de gestión de productos de CLS, Norteamérica para APL Logistics, una empresa con sede en Scottsdale, Arizona, que proporciona servicios de la cadena de abastecimiento en todo el mundo. “Estos retos están teniendo un impacto profundo en el número y los tipos de centros de distribución que se están construyendo y en la creciente demanda de instalaciones más grandes que cuenten con espacio para las operaciones de mano de obra intensiva y para el mayor número de trabajadores que el comercio electrónico requiere”, añade. “También están impulsando la introducción más rápida de soluciones tecnológicas en las operaciones de almacenamiento”. El desempeño del centro de distribución se ha vuelto más importante que nunca para los minoristas. Si los clientes esperan ordenar cualquier artículo que deseen, en cualquier lugar y en cualquier momento, y luego recibirlo rápidamente, el trabajo en el CD juega un papel crítico para hacer realidad esa expectativa. Por esa razón, la medición del trabajo realizado en los centros de

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distribución adquiere también una prominencia particular. Tanto los minoristas que utilizan los centros de distribución como los profesionales de la logística que los administran necesitan datos precisos y fácilmente disponibles que ofrezcan una imagen clara de qué tan satisfactoriamente cumplen con esta misión.

Datos, Datos, Datos La proliferación de tecnología cada vez más compleja y la abundancia de datos que los avances tecnológicos ponen a disposición han abierto las puertas a un estudio granular sobre el rendimiento que hubiera sido imposible hasta hace poco. “Pocos profesionales de la logística afirmarán que la nueva tecnología no es una parte crítica del aumento de la eficiencia de un centro de distribución”, comenta González. “En la mayoría de los casos, cuanta más información pueda recopilar, transferir y aprovechar, más éxito tendrá su operación”. No hace mucho tiempo, Orbit utilizaba un sistema de recolección basado en papel con entrada de inventario manual. Eso retrasaba la recopilación de datos. En la actualidad, Orbit utiliza un sistema digital con códigos de barras asignados y placas de matrícula. “El sistema nos permite revisar las cosas mucho más rápido y con mayor precisión”, señala Hudson. “Los datos pueden estar disponibles

bajo demanda. Incluso hace un año, nuestros clientes no tenían esa expectativa de bajo demanda. Estaban muy bien si su inventario se procesaba al final del día o al final de la semana. En la actualidad, quieren saber qué inventario tienen en un momento preciso. La tecnología ha aumentado sus expectativas de disponibilidad de datos”. La migración a la tecnología digital sigue siendo un proceso continuo en la esfera del centro de distribución, dice Matt Miller, CEO de MobileDemand, un fabricante en sistemas de tablets PC duraderas para operaciones de negocios y empresariales, con sede en Hiawatha, Illinois. Calcula que entre el 10 y el 20 por ciento de los clientes nuevos de las tablet duraderas de MobileDemand han estado utilizando tácticas de lápiz y papel para el inventario, compañías que están automatizadas en la etapa inicial de sus procesos pero no en la final. El efecto de hacer la transición de un proceso basado en papel puede ser dramático. Por ejemplo, Rimports,

Para gestionar mejor el inventario de sus productos de fragancia, Rimports implementó una tablet Microsoft Surface Pro 4 empacada en una caja resistente de MobileDemand y la montó en una carretilla elevadora. El sistema faculta a los trabajadores del CD para que capturen todos los datos necesarios de forma rápida y precisa.

un productor de cera perfumada, calentadores de cera, aceites esenciales y difusores con sede en Provo, Utah, usaba pizarras y escáneres de mano para rastrear el inventario en el almacén. La inconveniencia del sistema llevó a los empleados a escanear el menor número de etiquetas posible, dificultando el seguimiento y el movimiento del inventario. MobileDemand trabajó con Rimports para implementar un Microsoft Surface Pro 4 en una caja resistente de MobileDemand, montada en una carretilla elevadora. La actualización mejoró y aceleró la captura de datos, permitiendo mejores mediciones. MobileDemand es inusual, ya que ofrece tablets robustas de bajo costo, lo que permite a las operaciones más pequeñas automatizar la recopilación de datos. “Los avances tecnológicos y la consumerización de los dispositivos están bajando los costos de hardware”, dice Miller. A pesar de la vasta nueva riqueza de datos, uno de los errores más grandes que las compañías cometen es medir y supervisar muchos atributos a la vez. Cuando APL introdujo sistemas de gestión laboral en sus centros de distribución, supervisó 44 mediciones en su tarjeta de puntuación de instalaciones. Llegó un momento en que se encontró excesivamente desbordado, por lo que finalmente redujo las mediciones a 28. “En última instancia, hay tanto tiempo en un día -y tanta energía que las compañías pueden dedicar a evaluar y analizar el desempeño”, comenta González. “Aunque es tentador medir todos los aspectos del desempeño de una instalación, es importante recordar que tratar de medir un número excesivamente grande de criterios sólo da como resultado la creación de más trabajo para las personas. Y hace que sea difícil para aquellos que están revisando la información centrarse en lo que es importante”.

Cómo encontrar los KPI Las mediciones que los clientes de Orbit monitorean más estrechamente

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El diseño de un centro de distribución es crítico para mantener una operación esbelta y capturar KPI relevantes. Los datos pueden ayudar a guiar el desarrollo de un diseño óptimo que permita a los trabajadores encontrar su camino. Foto cortesía de DHL Supply Chain

pueden variar, señala Hudson, pero nor ma lmente se aplica n a lg unos puntos generales de énfasis. En todos los casos, una visión clara de que el estado del inventario es crucial. En la mayoría, también lo es la velocidad y la precisión. “Las empresas suelen concentrarse en tratar de obtener el mayor volumen dentro y fuera del negocio con el menor número de errores posible”, observa Hudson. “¿Con qué rapidez y con qué precisión puede moverse el inventario? Ambas preguntas están directamente relacionadas con lo rentable que será”. APL Logistics desarrolló una tarjeta de puntuación para sus instalaciones con indicadores clave de rendimiento (KPI) que incluyen tiempo de ciclo, tasa de rotación de empleados, entregas entrantes a tiempo, precisión del inventario y envío puntual, entre otros. De forma similar, DHL Supply Chain, que proporciona soluciones de la cadena de abastecimiento personalizadas a través de los sectores de la industria, examina numerosos KPI operativos para obtener información sobre el desempeño operacional, dice Will Heywood, vicepresidente de planificación y administración de

recursos, y desarrollo de operaciones regionales. “En el nivel del encabezado, nos centramos en algunos números que juntos proporcionan una visión fiable de lo bien que un sitio se está desempeñando”, dice. “Estas medidas incluyen horas de mano de obra directa o indirecta, costo de mano de obra por unidad, precisión de ubicación de inventario, seguridad, volumen de ventas asociado y horas extra”. No importa qué KPI utilice un proveedor de logística, las empresas que lo emplean también se enfocarán en los propios. A menudo, esas áreas de enfoque se traslapan con aquellas que otras compañías enfatizan, pero algunas varían drásticamente. Por ejemplo, la velocidad tal vez no sea una preocupación importante para algunas compañías. “Para algunas empresas, los datos capturados son más importantes”, observa Hudson. “Por ejemplo, si están haciendo un seguimiento de los productos para obtener información sobre la garantía, desean capturar el número de serie. Tal vez necesiten reunir mucha más información en cuanto reciban los productos y vale la pena que se centren en la precisión

En busca de un enfoque colaborativo Los componentes clave de cualquier relación entre un proveedor y la operación de un centro de distribución son la comunicación abierta y un enfoque colaborativo. Las empresas deben tomar la propiedad de la medición que se está haciendo en los centros de distribución que gestionan sus productos y garantizar que sus proveedores de logística recopilen los datos más útiles posible. Orbit, por ejemplo, trabaja con sus clientes para orientar las mediciones que se adecuan mejor a ellos. “Cada cliente puede tener KPI conflictivos o complementarios”, comenta Hudson. “Un cliente puede querer que se recojan más datos o haya más clasificación en el área de recepción que otro. Se trata de encontrar un equilibrio

Foto cor tesía de APL Logistics

y en estar preparados para usar la información en la salida. Depende de cada mercado. Nicole D e Hor at iu s, profe s or a adjunta de gestión de operaciones en la Escuela de Negocios Booth de la Universidad de Chicago, dice que su investigación con colaboradores identificó dos áreas clave en los centros de distribución que la gente cree son importantes pero no se miden adecuadamente: la consistencia, es decir, la capacidad de surtir los pedidos repetidamente a tiempo y en su totalidad, y la recuperación, que es la capacidad de recuperarse después de una interrupción del servicio. Los minoristas pueden mejorar la rentabilidad al deter minar los pedidos por medio de mediciones de consistencia y recuperación en vez de “medidas comunes como las existencias”, argumentan DeHoratius y sus colegas investigadores. “La gente habla de consistencia y recuperación pero no ha encontrado buenas maneras de medirlas”, aclara. “Argumentamos que la consistencia y la recuperación deben incluirse en las tarjetas de puntuación. Ambas medidas son claramente importantes para el desempeño de la cadena de abastecimiento, pero se han omitido porque son difíciles de medir”.

El aumento del comercio electrónico está creando demanda de centros de distribución más grandes, los cuales puedan mantener operaciones complejas que requieren mano de obra intensiva.

entre el KPI general y las preferencias individuales de los clientes”. La nueva tecnología facilita a las empresas el desarrollo de una sociedad con aquellos que están administrando su inventario en los centros de distribución y viceversa. “L os proveedores de ser v icios necesitan crear transparencia y visibilidad para sus clientes”, agrega Hudson. “Tenemos clientes que nunca han puesto un pie en el almacén. La tecnología nos ha permitido crear una conexión con ellos de modo que nos vean como una parte importante de su estructura empresarial”. APL tiene como objetivo la comunicación frecuente con sus clientes a través de los canales y métodos que ellos prefieren, los cuales podrían ser informes regulares, reuniones programadas de rutina o incluso un representante del cliente en el sitio. La clave es que las empresas entiendan que cuentan con los recursos para desempeñar un papel en el proceso -no deberían simplemente ceder a sus proveedores de logística la toma de decisiones sobre la medición. “Para que una operación 3PL se realice lo mejor posible, una empresa debe tener claro lo que espera de su proveedor y llevar esa posición hasta el enésimo grado, y si no lo hace es trabajo del proveedor extraer esa especificidad”, sostiene González. “Idealmente, las par tes deben discutir estas expectativas por adelantado y antes de firmar un contrato,

porque ese es el mejor momento para alinear los objetivos. Pero nunca es demasiado tarde para que una empresa especifique lo que quiere y cómo lo quiere”. Las colaboraciones estrechas de CD siguen siendo la excepción más que la regla. DeHoratius formó parte de un equipo de investigación que estudió los errores de surtido en un CD de un minor ista impor tante. La investigación encontró que la mayoría de los errores de surtido se debieron a errores de documentación, codificación de barras y etiquetado de la venta al por menor. Algunos errores se originaron con los proveedores, quienes a menudo recibieron sanciones financieras en forma de deducciones a los reembolsos, lo que redujo sus ingresos. “Una mejor colaboración entre los socios de la cadena de abastecimiento, incluidos compradores, vendedores y operadores de almacén, podría haber limitado esos errores”, advierte DeHoratius. En última instancia, el estudio señala que “los errores de surtido reducen la eficiencia de la cadena de abastecimiento en su conjunto y perjudican la implementación de herramientas y técnicas modernas de venta al por menor como la automatización, el empacado en tienda y omnicanal”. Para resolver los errores persistentes de su r t ido, es i mpor ta nte tener una perspectiva de costo total y considerar todas las maneras dife-

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rentes en que las ineficiencias pueden surgir. “Los socios de la cadena de abastecimiento que se centran en la colaboración también tienden a mirar el costo total de la cadena de abastecimiento”, dice DeHoratius. “No miran sólo el precio para adquirir o entregar un producto, sino el costo total para entregar un producto de extremo a extremo. Esta perspectiva es rara, pero muy necesaria”.

Hacerlo bien En la cadena de abastecimiento, los problemas de integridad de los datos y los errores de surtido pueden conducir a problemas de administración del inventario y, en consecuencia, a una reducción en la demanda. “Un reto del centro de distribución es que suele haber una discrepancia entre el inventario en el estante y el inventario registrado en el sistema”, señala DeHoratius. Como resultado, surgen algunas preguntas críticas: ¿saben las compañías cuán grande son esas discrepancias? ¿Tienen métodos para corregir esas discrepancias? ¿Cómo pueden evitarlas? DeHoratius y su equipo realizaron un experimento en un laboratorio virtual imitando la experiencia de los recolectores. En un escenario, los recolectores eligieron entre dos productos con empaques fáciles de distinguir. En un segundo escenario, el empaque era parecido. Los investigadores observaron una pérdida de productividad de aproximadamente 23 por ciento en el caso de los empaques fáciles de distinguir. La tecnología puede ayudar a reducir los errores de recolección, por ejemplo, al proporcionar a los recolectores imágenes detalladas de los productos que van a seleccionar. Como alternativa, las empresas pueden ser más reflexivas acerca de ofrecer a los recolectores señales visuales por medio de empaques que diferencian un artículo de otro. “Sin embargo, la mayor parte de los centros de distribución todavía tiene sistemas heredados implementados que no ayudan a los recolectores a identificar cuando cometen

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un error en el punto de ocurrencia”, señala DeHoratius.

Un experimento en curso Es fácil caer en la trampa de pensar que usted está midiendo lo que necesita medir, en particular si esos datos le dan buenas noticias. Sin embargo, es importante probar sus KPI, no sólo las mediciones básicas, sino también los métodos detrás de esas mediciones. “Hay muchas maneras de demostrar que uno tiene la razón y muchas maneras de probar que uno está equivocado”, añade Hudson.

Las empresas que cuestionan sus supuestos y buscan la mejor manera de medir el desempeño continuamente obtendrán una ventaja. Rara vez es tan simple como identificar una medición y apegarse a ella. “Hay muchas maneras distintas de medir los KPI, y tendrá que probarlas un tiempo”, recomienda Hudson. “Mire los KPI que está utilizando y pregúntese: ¿Impulsan los comportamientos adecuados en mi fuerza de trabajo y en mis utilidades? Si no lo hacen, entonces podría ser el momento de probar algunos diferentes. El proceso de medición debe evolucionar constantemente”. n

La tecnología pone a prueba

La tecnología ha hecho cada vez más incursiones en el ámbito de los centros de distribución, llevando a cambios importantes en su forma de operar. La mayoría de las aplicaciones tecnológicas del centro de distribución se centran en mejorar la productividad general de las operaciones, aumentando el rendimiento mientras se mantiene o reduce la mano de obra, de acuerdo con Will Heywood, vicepresidente de planificación y administración de recursos regionales y desarrollo de operaciones de DHL Supply Chain. “Las plataformas de operación como los sistemas de administración de almacenes, de transporte y de fuerza de trabajo que permiten a los gerentes asignar recursos de manera más efectiva en edificios y redes están teniendo un gran impacto, y hay muchos aspectos positivos que recoger con estas herramientas”, agrega Heywood. “Más recientemente, hemos visto impactos positivos de la recolección por voz y visión, y las reducciones significativas en el costo de ciertos equipos de automatización han hecho que las consideraciones del ROI sean mucho más convincentes”. La introducción de soluciones tecnológicas en un centro de distribución implica el cuidado y la conciencia de la experiencia del trabajador. “La tecnología tiene que ser fácil de usar y estar lista para manejar todas las condiciones y anomalías del lugar de trabajo”, observa Matt Miller, CEO de MobileMedia. “Tiene que ser rápida y una solución que el usuario quiera usar. No puede frustrar a los usuarios”. A pesar de todos los avances que la tecnología permite, es importante evitar que la nueva tecnología obstaculice las verdades básicas de las operaciones de los CD. “Muchas de las mejores prácticas de hoy son también muchas de las mejores prácticas de ayer, pues no importa cuánto evolucionen la industria y el mundo, algunas cosas -como los fundamentos de las operaciones de los CD excelentes- siguen siendo las mismas”, asegura José González, director de gestión de producto de CLS Norteamérica para APL Logistics. “Todavía es esencial que un CD pueda recibir, almacenar y procesar los productos de manera segura, eficiente, rápida y precisa, y que ayude a apoyar y permitir todas las demás actividades que tienen lugar dentro de una cadena de abastecimiento”.

PROJECTIONS

SCHNELLECKE Logistics, Líder Mundial en Servicios Logísticos, Innovación, Experiencia y adaptación

¿Cómo enlazar el concepto revolucionario 4.0 con las tendencias externas? Schnellecke Logistics lo sabe hacer con talento, tecnología y responsabilidad social, además de 20 años de experiencia en México y 70 a nivel mundial.

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a producción y la logística del f ut uro deberán hacer f rente a elevadas exigencias: ambas deberán ser acer tadas, versátiles, eficientes y sostenibles. La industria 4.0 traza la interconexión inteligente entre el desarrollo del producto, la producción, la logística y los clientes, pero para ello, hay que enlazar el concepto con tendencias externas. Y para poder seguir siendo competitivos en un futuro, mientras la energía y las materias primas empleadas son cada vez más caras y escasas, es preciso obtener el máximo valor añadido con un uso cada vez menor de los recursos y la mejora del desempeño, a través de la automatización de procesos que nos permitan ser flexibles, responder a altas exigencias de nuestros clientes y de la sociedad misma. Asimismo, desde finales de 2016 y hasta la fecha, la industria auto-

motriz mexicana experimenta una nueva coy u nt u ra e n e l me rc ado internacional; sin embargo, a pesar de los potenciales cambios, el país continúa posicionándose como un destino atractivo para el desarrollo de plantas de producción y centros de diseño que nos exigen tener al personal mejor calificado, siendo éste un reto más para todos los pertenecientes al clúster automotriz en el país.

TALENTO Por lo anteriormente mencionado y tomando como base que para muchas de las empresas, el talento de su personal es la clave para el éxito de sus servicios, Schnellecke Logistics ha incrementado esfuerzos para mantener sus estándares de capacitación, desarrollo del personal interno, beneficios y sueldos competitivos que nos permitan resolver y afrontar el

encarecimiento del mercado laboral, en posiciones altamente demandadas y especializadas.

TECNOLOGÍA Es difícil concebir hoy en día una gestión logística sin tecnología, pues si hay algo que avanza rápidamente es el mundo digital, así que conviene tratar de identificar las nuevas tendencias tecnológicas que van a cambiar el mundo en el futuro. La Tecnología es siempre habilitadora de cambios, pues nos permite evolucionar nuestros procesos, sin embargo, por sí sola no es sinónimo de cambio. El cambio requiere mejoramiento de procesos y la participación activa

de las personas, de nuestra gente. Es por ello que Schnellecke Logistics promueve el desarrollo tecnológico y la implementación digital en procesos tradicionales, pues la tecnología representa un medio de mejora y un factor diferenciador. Por ejemplo: en la gestión de un almacén -que puede ser mucho más complicada de lo que parece-, más allá de organizar y enviar mercancía, los operadores de almacén también tienen que mantener productos bajo condiciones ideales y en constante control; ahí implementamos el uso de drones que nos permiten eficientar tareas que antes demandaban mayor tiempo y esfuerzo. Dentro de nuestras operaciones

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PROJECTIONS

he mos i mple me nt ado d i fe re ntes desarrollos tecnológicos, algunos de ellos son: Pick by Light, Pick by Frame y Pick by Vision, los cuales nos han permitido mejorar nuestros tiempos y manejo de materia In House.

RESPONSABILIDAD SOCIAL… MÁS QUE 2 PALABRAS Para Schnellecke Logistics, compartir con su entorno y promover el bienestar de las ubicaciones donde se encuentra es muy importante. La sustentabilidad ha sido un constante principio desde la fundación de la empresa, así como el bienestar de nuestros empleados. De igual forma, el cuidado de la naturaleza es un tema que nos preoc upa mucho y promovemos la amortización de uso de energía y el reciclamiento de los recursos que son viables para nuestras operaciones; nos enfocamos en el manejo de nuestros procesos, por medio de certificaciones ambientales como ISO 14001: 2004 alrededor del mundo.

RUMBO AL 2020 Estar preparados para los cambios que pueda deparar el versátil mercado es de suma importancia, y es por ello que nuestra estrategia “BEST 2020” juega un papel crucial en el éxito de nuestros objetivos organizacionales, pues nos permite ir un paso adelante, encontrar soluciones y crear una ventaja competitiva que nos diferencie de otros; por ello, hemos decidido cambiar el nombre de la marca “SEGLO Logistics” a “SCHNELLECKE Logistics”, como parte de nuestra estrategia comercial y de marketing, para posicionarnos como una empresa global, capaz de diseñar soluciones logísticas para cualquier sector en el país, justo como lo hemos hecho durante 20 años en México y durante más de 70 años alrededor del mundo. n

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CONTACTO Raúl Velázquez Arteaga soluciones.logisticas@seglo.com.mx (222) 273 62 00 www.schnellecke.com www.seglo.mx

ESPECIAL AOLM

Trabajando por mayor competitividad logística Hace tres años, la AOLM se fundó con el objetivo inicial de dar representatividad a sus asociados. En su etapa de maduración, las propuestas de los socios comenzaron a enfocarse en las diferentes áreas de interés para los operadores logísticos en México, dando origen a los actuales grupos de trabajo y comité que conforman a la asociación.

ctualmente, AOLM atiende los temas de interés para sus integrantes y el sector logístico, además de permear en la industria a nivel social, pues sus iniciativas contribuyen al crecimiento de la economía del país y la población en general. Desde su creación, la AOLM -Asociación de Operadores Logísticos de México- se ha caracterizado por la relación de cordialidad y cooperación entre sus asociados, así como el compromiso de las empresas que la conforman para atender las principales inquietudes de la logística en el país. Para celebrar su tercer aniversario, presentamos en este especial las iniciativas y logros de este importante organismo del sector. Los representantes de las diferentes empresas que la conforman han mantenido lazos estrechos entre sí, rompiendo con el esquema de competencia propio del sector, para trabajar en conjunto y proponer estrategias que atiendan los temas de interés que atañen a las operaciones logísticas actuales.

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Una de las principales áreas de oportunidad en el medio es la escasez de talento con los conocimientos requeridos a nivel operativo, por lo que la AOLM, además de aperturar la carrera en Ingeniería en la UPMP, ha firmado convenios de colaboración con otras universidades en la Ciudad de México, Estado de México y Puebla. Los integrantes de AOLM saben de primera mano, que una de las principales áreas de oport unidad en el medio es la escasez de talento con los conocimientos requeridos a nivel operativo. Fue así que, en 2016 y por iniciativa de la Asociación, se aperturó la carrera en Ingeniería en Logística y Transporte en la Universidad Politécnica Metropolitana de Puebla (UPMP), entidad clave para los operadores logísticos que se encuentran en la zona centro del país.

C ont i nua ndo con el tema, el Grupo de Trabajo de Capacitación de AOLM determinó llevar a cabo este año, la firma de convenios de colaboración con universidades en la Ciudad de México, Estado de México y Puebla – más adelante en el resto de la República Mexicana– con el objetivo de brindar la oportunidad a los estudiantes de realizar prácticas profesionales, ser v icio social, así como contratarse en alguna de las empresas que integran a la AOLM,

propiciando de esta manera la generación de empleo en el país. En adición a esto, los socios especialistas en diversas áreas de la logística han ofrecido pláticas a los alumnos de estas universidades para compartir su experiencia profesional y mostrar, en palabras de expertos, cómo se ha desarrollado y cuál es el estado de la logística en la actualidad. Tal es el caso de la Universidad Mexiquense del Bicentenario –Unidad de Estudios Superiores de Tepotzotlán (UMB – UESTEP)-, donde se impartió la conferencia “Seguridad en la Cadena de Suministro”, a los estudiantes de la carrera en Ingeniería en Logística y Distribución durante el primer semestre del año en curso, para dar seguimiento a su formación. Por medio de la constante retroalimentación entre socios, se identificó que el capital humano en materia logística requiere de capacitación constante para alcanzar mayores niveles de eficiencia a nivel operativo. Por tal motivo, el Grupo de Trabajo

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ESPECIAL AOLM de Normatividad ofreció a representantes de las empresas socias el primer Taller de Ergonomía Ocupacional, el cual fue impartido por profesionales expertos en el tema, con el objetivo de replicar los contenidos acerca de esta importante disciplina, dentro de las instalaciones de cada empresa integrante, para prevenir factores de riesgos ergonómicos relacionados con el manejo manual de cargas y el trabajo repetitivo, entre otras de las tareas más frecuentes en las operaciones logísticas del día a día. Por otro lado, y dando seguimiento a los planes de los años anteriores, el Comité de Seguridad AOLM ha logrado importantes avances en materia de atención a incidentes, gracias a la estrecha relación y colaboración con la Dirección General de Combate al Robo de Vehículos y Transporte del Estado de México (DGCRVT), uno de los principales estados donde se ubican los asociados. Desde el acercamiento con esta dependencia, las trece empresas que conforman AOLM –Accel Logística, Alianza Estratégica Portuaria, DHL, FedEx, Femsa Logística, Grupo ED, Grupo Logistics, Grupo Porteo, NTA México, Onest, Rosch, Ryder y Schnellecke Logistics– han reportado una considerable disminución de incidencias a través de la atención inmediata y oportuna por parte del equipo de la DGCRVT. AOLM se ha convertido en una entidad de consulta a nivel nacional, y también se ha posicionado como un organismo estratégico dentro del panorama logístico de América Latina, como resultado de la combinación de importantes esfuerzos por parte de las empresas que integran a la Asociación, así como la constancia y trabajo de su administración. Es por eso que se vincula con entidades internacionales en adición a la constante atención brindada a los temas propios del sector logístico en México. Prueba de esto es que este año, AOLM fue anfitriona de la Asamblea General Ordinaria 2017 de la Asociación Latinoamericana de Logística (ALALOG), siendo México la sede.

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AOLM ha logrado importantes avances en materia de atención a incidentes, gracias a la estrecha relación y colaboración con la Dirección General de Combate al Robo de Vehículos y Transporte del Estado de México (DGCRVT), uno de los principales estados donde se ubican los asociados.

Durante el evento, los representantes de los países integrantes –Argentina, Bolivia, Brasil, México, Parag uay, Perú, Uruguay y Venezuela– reafirmaron la importancia de la unión de la comunidad Latinoamericana. Como parte de la agenda de trabajo organizada, se llevó a cabo el panel “Visión de la Logística Latinoamericana”, en el cual se compartieron experiencias y temas de interés de cada uno de los países, como son el desarrollo de la infraestructura, la presencia de la logística en los negocios y la capacitación operativa. Por otra parte, cada uno de los sectores en la industria presenta desafíos que deben ser atendidos para aumentar los niveles de calidad en los servicios ofrecidos. En materia logística, uno de ellos es la certidumbre y vigilancia en las carreteras del país, tema que representa una de las principales áreas de oportunidad a nivel gubernamental. Por lo anterior, es que AOLM mantiene un constante

acercamiento con las autoridades para contar con vialidades seguras. Asimismo, otra de las inquietudes de los asociados respecto al futuro del mercado, es el surgimiento de subsectores en la industria. La oferta de operadores logísticos ha incrementado en los últimos años gracias a la diversificación de sus servicios, a la par de que sectores como el energético y el e-commerce buscan adaptarse a l modelo de tercer i zac ión. Con base en esto, AOLM buscará ampliar los alcances de su Plan de Trabajo interno a través de la incorporación de estrategias que involucren la innovación tecnológica, con la finalidad de coadyuvar a que las empresas socias capten estos nichos emergentes, además de proponer soluciones que implementen el uso de las tecnologías de la información y la comunicación (TICs). Sin duda alguna habrá más éxitos y aciertos para AOLM en los años por venir. n

R FORUM

ANTP: XVII Foro Nacional del Transporte de Mercancías

Por mayor seguridad, eficiencia y productividad a favor de la logística y el transporte de carga, la ANTP se pronunció en voz de su presidente, comprometiéndose a trabajar en la capacitación de operadores y en la implementación de tecnología, entre otras iniciativas conjuntas con gobiernos, usuarios y sociedad. 66

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os días 28 y 29 de junio, el XVII Foro Nacional del Transporte de Mercancías tuvo lugar en el Hard Rock Hotel Riviera Maya. El presidente de la Asociación Nacional de Transporte Privado, Alex Thiessen, dio la bienvenida a los asistentes, destacando que el evento se está consolidando como el más importante y representativo de la logística y el transporte de carga en el país. Durante la ceremonia de inauguración, Alex Thiessen agradeció a cámaras y asociaciones por el trabajo en conjunto que han realizado hasta el momento y pidió continuar con esa colaboración para mejorar la productividad y la competitividad en el sector. Asimismo, agradeció a los Gobiernos Estatales y Federal por facilitar el logro de los objetivos planteados. Los días 28 y 29 de junio, el XVII Foro Nacional del Transporte de Mercancías tuvo lugar en el Hard Rock Hotel Riviera Maya. El presidente de la Asociación Nacional de Transporte Privado, Alex Thiessen, dio la bienvenida a los asistentes, agradeciendo a cámaras y asociaciones por el trabajo en conjunto que han realizado hasta el momento, y pidió continuar con esa colaboración para mejorar la productividad y la competitividad en el sector. Asimismo, agradeció a los Gobiernos Estatales y Federal por facilitar el logro de los objetivos planteados. Thiessen abordó el tema de la seguridad vial durante su discurso, señalando que ésta se atenderá, trabajando en la capacitación de los operadores y en la implementación de tecnología en los vehículos, además de involucrar a la autoridad, transportistas, usuarios y sociedad en general, para lograr una visión de “cero accidentes”. Refrendó asimismo, el compromiso institucional que tiene la ANTP para apoyar de manera propositiva las iniciativas que ayuden a la seguridad, a la eficiencia y a la productividad a favor de la logística y el transporte de carga, reiterando el compromiso que tienen con el Ejército, Marina y Policía Federal para fortalecer el Estado de Derecho en el país. Por su parte, el Lic. Elim Luviano Heredia, Director General de Autotransporte Federal de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, recordó que en 2011 México firmó los compromisos de Seguridad Vial, con el objetivo de reducir los accidentes de tránsito; en la actualidad, se busca reducir en un 18% el número de siniestros, dijo. Asimismo, hizo mención a la Norma 012, invitando a los asistentes a contribuir con su cumplimiento. Al finalizar la inauguración, los asistentes se reunieron en la Carpa Woodstock del Hard Rock Hotel Riviera Maya, para degustar la comida patrocinada por Volvo Group México, en la cual se hizo el anuncio de las primeras cien unidades vendidas del camión 6x2 Adaptive Loading, vehículo que se caracteriza

por su eficiencia de combustible, productividad del conductor y una reducción de los costos de mantenimiento. La primera ronda de conferencias tuvo por nombre “Oportunidades de la apertura comercial en el mercado energético: Oportunidades para el transporte de carga”. Para abordar el tema, Luis Fernando Herrera Fallas, Director General de la Unidad de Petrolíferos, señaló que la flexibilización de los precios de la gasolina y el ajuste del precio mayorista son puntos básicos con los cuales se podrá generar la competencia deseada y adecuada en el sector. Por su parte, César Armando Pereda López, Director General de Distribuidora de Diésel y Diáfano Perc, complementó el tema centrándose en las diferentes maneras de conocer y entender los cambios en los precios del combustible, las nuevas formas para comprar diésel, los nuevos productos que las compañías ofrecen, y las nuevas maneras de trabajar para fomentar un ambiente de legalidad en el servicio. Y para finalizar el tema, el Gerente de Comercialización de Oxxo Gas, Jaime Solano, habló sobre el impacto de la Reforma Energética en los consumidores, señalando que aunque los precios en el combustible no serán los mismos que en años pasados, es necesario tomar en cuenta otros factores al comprar combustible: la calidad establecida, los litros completos y sobre todo que la empresa donde se compre el combustible cumpla con los requisitos legales y fiscales. Luego de un breve receso, la jornada se reanudó con la temática “Política Global - Comercio Exterior: Retos y Oportunidades: NAFTA”, respecto a la cual el Socio Líder de Asesoría en Cadena de Suministro y Compras en América Latina de KPMG México, Argenis Bauza, quien presentó una breve introducción sobre las tendencias globales en la economía latinoamericana, particularmente ante los inminentes ajustes al TLCAN. Bauza se centró en los números que arroja el intercambio comercial entre México y Estados Unidos, comentando que al ser nuestro país una economía abierta, necesariamente se ve afectada por factores externos, contexto en el cual, el transporte

carretero seguirá siendo relevante para el intercambio entre los países. Siguiendo la línea de Bauza, Pablo Guzmán, Management Consulting de PricewaterhouseCoopers, enfatizó la importancia de prepararse para la renegociación de dicho tratado, donde los sectores agropecuario y automotriz serán los más afectados. Pablo Guzmán llamó a trabajar en conjunto con las cámaras, gobiernos y asesores para minimizar los daños potenciales; sin embargo, la línea principal de la ponencia fue la recomendación de asegurar un plan ante los cambios potenciales, pues la renegociación traerá disrupciones en el proceso comercial que sólo podrán ser enfrentadas si se atienden los riesgos y si se trabaja integrando y alineando la cadena de suministros desde los planos externos e internos. Por su parte, Martín Rojas, Consejero Senior para América de IRU, explicó que los retos del transporte por carretera suelen ser los mismos en todo el mundo: regulaciones de seguridad, regulaciones ambientales, así como la multiplicidad de normas y reglamentos. Señaló que ante la modernización del TLCAN, podría hablarse de temas como el cruce de cargamentos consolidados, reposición de equipo con un chofer extranjero o la misma implementación total del tratado en el transporte; sin embargo, dejó en claro que el autotransporte continuará cumpliendo su gran rol en el intercambio fronterizo. Para finalizar la jornada de conferencias, Omnitracs presentó soluciones integrales para la distribución, y posteriormente, Freightliner ofreció la cena, donde los asistentes pudieron ver diferentes actos de malabarismo artístico. La segunda jornada de actividades del XVII Foro Nacional de Transporte de Mercancías dio comienzo con un desayuno patrocinado por Hino, cuyo Presidente y Director General, Nozomu Harada, habló de la importancia de México para su empresa, la cual cumple 10 años en nuestro país. Comprometido con la calidad en el producto, la atención y servicio en general, anunció el lanzamiento del camión 516, un nuevo híbrido con el cual Hino pretende

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R FORUM

ANTP: XVII Foro Nacional del Transporte de Mercancías continuar ofreciendo una alternativa para el cuidado del medio ambiente y una mejor movilidad en las ciudades. Durante la segunda jornada del XVII Foro Nacional del Transporte de Mercancías se presentó el panel “Prioridades de la Agenda Ferroviaria y Multimodal”, moderado por Francisco Kim Olguín. En él, Benjamín Alemán Castilla, titular de la Agencia Reguladora del Transporte Ferroviario –ARTF- abordó temas como: el reto que representa regular, promover, vigilar y verificar la construcción, operación y mantenimiento de la infraestructura ferroviaria; el fondo nacional de seguridad, el cual es una prioridad para apoyar el financiamiento, la construcción y operación de las vías férreas; la elaboración de estudios y proyectos relacionados para el sector; y el tren del sureste, con el cual, Yucatán tendrá una mejor conectividad con el mercado nacional e internacional. Seguidamente, la Directora de Relaciones Gubernamentales y Comunicación de Ferromex, Lourdes Aranda, resaltó el esfuerzo que su empresa ha realizado en la reconstrucción de vías, y la inversión de 76,897 millones de pesos que ha hecho desde la privatización, con lo cual Ferromex se ha convertido en una empresa competitiva no sólo en México sino en todo el continente; asimismo, hizo referencia a las mejoras que en materia de seguridad se han hecho en los estados de Guanajuato y Querétaro, gracias al servicio de monitoreo, sus centros de control y seguridad, y una mejor comunicación al interior de la empresa y con gobiernos. Por su parte, Iker de Luisa Plazas, Director General de la Asociación Mexicana de Ferrocarriles, habiendo hablado del contexto nacional en materia ferroviaria, destacó que el futuro del sector tendrá que enfrentar otros desafíos como el mercado de carros o la nueva legislación, pero dejó en claro que el autotransporte y el sistema ferroviario no sólo compiten, sino que también se complementan. En su turno, José Luis Villafuerte, Director de Cadena de Suministros de Cargill, señaló que deberán existir reglas claras para obtener tarifas competitivas, así como una mayor inversión y búsqueda de eficiencia de todos los participantes en el sistema ferroviario, incluyendo el uso adecuado de las instituciones reguladoras, para generar avances y mediciones pertinentes, así como certidumbre para mejorar las inversiones. Y para finalizar, Erich Wetzel, Presidente de la Asociación Mexicana de Transporte Intermodal –AMTI-, resaltó el interés de la asociación por fomentar lazos para colaborar y buscar que los diferentes modos de transporte ayuden a la productividad de los clientes usuarios. La Conferencia Magistral del Foro, titulada “Un empresario no puede ser una persona pesimista”, fue ofrecida por Juan Pardinas, Director General del Instituto Mexicano para la Competitividad, en la cual hizo un llamado a valorar el presente del país y a tener una visión optimista en el porvenir personal y colectivo. Analizó los cambios macroeconómicos en México, destacó la importancia de las instituciones mexicanas en la modernización del país, y la “despetrolización” que el TLCAN permitió en las políticas públicas. Asimismo, abordó los problemas sociales como la violencia y la corrupción, así como la concentración del 56% de las exportaciones en 5 entidades federativas. Finalmente destacó la importancia del comercio exterior para detonar el desarrollo, y en ese contexto, de la importancia de desarrollar industrias competitivas, de la inversión en energía, de promover la formalidad laboral, de generar más empresas, y sobretodo, de la implementación de una educación pertinente. El gran fracaso del TLCAN, dijo para concluir, fue no crear puentes para usar este motor de desarrollo, porque hasta ahora, la industria de exportación genera 2.7 millones de empleos directos.

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¡SI ESTÁS TE VERÁN!

Administraciรณn de la cadena de abastecimiento

ES TIEMPO DEL

INTERNET DE LAS COSAS

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Llegó el momento del Internet de las cosas. Las empresas siguen encontrando nuevas maneras de obtener mejoras en la cadena de abastecimiento con ayuda del Internet de las cosas. Por Merrill Douglas

odos los días, más datos de los que podemos imaginar se aglutinan en ese conducto global que llamamos Internet. Gran parte de esos datos proceden directamente de los dispositivos, sin intervención humana. Los conductores llevan teléfonos celulares en sus vehículos para enviar ubicaciones GPS a un servicio de información de tráfico y navegación, que utiliza los datos para detectar si hay congestión. Un sistema de seguridad en el hogar en Michigan alerta a los residentes, que pasan el invierno en Florida, que alguien está merodeando en la puerta principal de su hogar. Una silla electrónica en el consultorio de un dentista le indica al fabricante que es hora de realizar el mantenimiento preventivo. El Internet de las cosas (IoT) se está abriendo camino en todos los aspectos de la vida. Para el 2021, 22,500 millones de dispositivos estarán conectados al IoT, en comparación con los 6,600 millones conectados en 2016, según una encuesta de BI Global Intelligence. El mundo invertirá $4.8 trillones de dólares en tecnologías y productos de IoT durante ese tiempo, prevé la compañía. El futuro del IoT está íntimamente ligado al futuro de la cadena de abastecimiento. Ya están surgiendo aplicaciones para capturar datos de “cosas” equipadas con sensores, etiquetas de código de barras, antenas GPS y otros dispositivos, así como para mover esos datos a través de Internet y usarlos con el fin de mejorar las operaciones de la cadena de abastecimiento. La tecnología IoT puede ayudar a las compañías

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Los robots con funciones de transporte y elevación trabajan con el sistema AutoStore de Swisslog. Equipados con un elevador, los robots recuperan las bandejas requeridas de la rejilla de AutoStore y las presentan en las estaciones de recolección integradas, guiados por un sistema de control y administración de ubicaciones.

a manejar las flotas de transporte, el inventario y las operaciones de almacén; tomar decisiones de reposición de inventario; refinar las rutas de entrega; generar mejores pronósticos de la demanda, y mucho más.

Robots en rejillas En Radwell International, con sede en Willingboro, Nueva Jersey, las “cosas” que se comunican a través de Internet incluyen 34 robots que pululan por una rejilla de almacenamiento tridimensional, guardando y recogiendo el producto. El sistema robótico AutoStore proviene de Swisslog, una firma suiza para sistemas de distribución de almacenes con su sede en Estados Unidos, ubicada en Newport News, Virginia. Radwell International vende equipos nuevos y excedentes utilizados en plantas de fabricación y mantenimiento de instalaciones. Implementó AutoStore en 2016 para obtener almacenamiento de alta densidad y recolección rápida, comenta Brian Janusz, gerente de programas internacionales de Radwell. AutoStore mantiene el producto en bandejas, que los robots colocan en varias ubicaciones dentro de la rejilla y comparten esa información con el sistema de administración de almacenes (WMS) de Radwell. Uno de los grandes beneficios de

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AutoStore es la forma en que reposiciona las bandejas continuamente. “Con el tiempo, los artículos que se mueven rápido suben a la parte superior del sistema, y los productos que se mueven lento se ubican en la parte inferior”, observa Janusz. Esto reduce el tiempo requerido para recoger los productos de alta demanda. Swisslog llama a esa estrategia “pre e fe r ve sce nc ia”, s e ña la A . K . Schultz, vicepresidente de comercio electrónico y venta al por menor de la compañía. AutoStore recibe los datos de los pedidos de los clientes desde un sistema de gestión de pedidos o WMS y los transmite a los robots para hacerles saber qué productos recogerán en las próximas horas. Los robots mueven esos productos a posiciones más accesibles antes de que llegue el periodo de gran actividad. Schultz compara este proceso con Waze, un servicio de rutas de viaje que utiliza datos GPS de miles de vehículos para determinar las condiciones del tráfico en tiempo real y ayudar a los conductores a evitar la congestión. “Es un uso de los sensores totalmente integrado y en tiempo real para alterar el destino de lo que estás haciendo”, agrega. “Antes de AutoStore, si quería reorganizar físicamente el almacén, tenía que invertir meses y mucha

mano de obra para colocar los productos en la ubicación óptima”, recuerda Janusz. AutoStore hace este trabajo continuamente. Dado que los sensores de los robots envían datos a los sistemas de información de Radwell, AutoStore también indica a la compañía con qué frecuencia los robots tocan cada bandeja. “Eso proporciona un beneficio inmenso al hacernos saber cuáles artículos se están vendiendo y cuáles no”, explica Janusz. “Entonces podemos almacenar de acuerdo con esa información”. Los datos que pasan entre los robots y el sistema también ayudan a mantener a AutoStore en funcionamiento. “Los robots saben cuándo necesitan recargarse, y luego se mueven para recargarse ellos solos”, añade Schultz. Si la carga de trabajo aumenta repentinamente, el sistema puede ordenar a un robot que reciba sólo una recarga parcial, en lugar de una carga completa, de manera que pueda volver a trabajar rápidamente. “También tenemos la capacidad de controlar el estado de los robots de forma remota”, observa Schultz. Si surge un problema, por ejemplo, si ocurre una ralentización en la infraestructura de la red de la planta en la que los robots se vean afectados, Swisslog suele implementar una solución antes de que el cliente sepa que sucede algo malo.

Red de carretillas elevadoras Recoger datos de los sensores para monitorear las actividades en tiempo real es valioso, desde luego. Pero el poder del IoT no se encuentra sólo en el seguimiento de una colección de unidades discretas, como las carretillas elevadoras en un almacén. “Es la interacción entre los sensores, el servidor y otros servidores lo que proporciona un buen uso del Internet de las Cosas”, aclara Neil O'Connell, vicepresidente senior de tecnología, innovación y desarrollo de productos de TotalTrax en Newport, Delaware. “El efecto de la red es mayor que cualquier cosa dentro de ella”.

La plataforma telemática avanzada SX/VX de TotalTrax utiliza sensores en las carretillas elevadoras para capturar datos sobre factores como el movimiento, la distancia recorrida y la dirección del recorrido, los impactos, la subida y bajada de la carretilla elevadora y si hay un pallet en el elevador. Esos datos atraviesan una red inalámbrica hacia un servidor, que los utiliza en aplicaciones para gestión de flotas, gestión laboral y gestión de mantenimiento. “Es emocionante cuando los datos se acumulan y pueden desencadenar acciones, predecir acciones o prevenir consecuencias”, agrega O'Connell. Por ejemplo, al recolectar datos cada vez que un camión colisiona con un objeto en el suelo del almacén, el sistema identifica intersecciones peligrosas. Luego, al seguir a un camión en movimiento alrededor del almacén, el sistema alerta al conductor de cualquier peligro próximo, mediante un monitor montado en el camión. L os usua r ios ta mbién pueden configurar el sistema para que emita alarmas. Por ejemplo, si un camión golpea un objeto con una fuerza considerable, podría enviar un mensaje de texto o de correo electrónico a un supervisor. Además, el sistema puede ayudar a asegurar que cada camión reciba mantenimiento preventivo seg ún sea necesario. En vez de traer los camiones cada 30 días para cambiarles el aceite, revisar los niveles de fluido y realizar otros procedimientos de rutina, TotalTrax puede monitorear la distancia recorrida, cuántos pallets levantó el camión y otros factores para adaptar el mejor horario de mantenimiento a cada vehículo. Los usuarios también emplean el sistema para supervisar la productividad. La plataforma telemática avanzada mide continuamente la actividad de cada camión, y un sensor opcional indica cuando la carretilla elevadora lleva un pallet. Más allá de simplemente calcular cuánto trabajo realiza cada camión y conductor, la plataforma telemática avanzada puede ayudar a una empresa a ajustar su flota al tamaño

La plataforma telemática avanzada SX/VX de TotalTrax proporciona datos intuitivamente para ayudar a los administradores de logística a controlar los costos, mejorar la seguridad y maximizar la productividad de los vehículos, la mano de obra y los almacenes.

adecuado. Una gráfica que el sistema produce indica cuántos camiones utiliza la planta durante 24 horas, en incrementos de media hora. “El sistema proporciona estadísticas amalgamadas durante un mes, un año o varios años, que indican rápidamente, por ejemplo, que su máximo fue de 50 camiones, su promedio de 30 y su mínimo de 15”, dice O'Connell. Usando estos datos, los gerentes podrían decidir que en lugar de tener 50 camiones, deberían tener 30 y posteriormente en diciembre arrendar otros 20 para manejar la actividad de la temporada alta, agrega.

Tráfico urbano y la última milla En el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), el Megacity Logistics Lab del Centro para Transporte y Logística del MIT ha utilizado la tecnología IoT para ayudar a mejorar las rutas de entrega de la última milla en las principales ciudades. El laborator io realizó pr uebas en 2016 en São Paulo, Brasil, con Anheuser-Busch InBev (ABI) y con B2W, la mayor compañía de comercio electrónico de Brasil. En cada caso, los investigadores combinaron los datos de ubicación de los camiones de reparto y los datos de los dispositivos móviles que llevaban los conductores, con los datos de la empresa sobre pedidos, entregas y tentativas de entrega, además de datos públicos

sobre factores como la densidad de población y la infraestructura vial. El objetivo era enterarnos de cuál es la razón por la que los conductores no realizan sus entregas de acuerdo con el plan, y luego darle una aplicación a ese conocimiento. “Con B2W, por ejemplo, diseñamos una optimización que les ayudó a rediseñar su red de distribución urbana”, comenta Matthias Winkenbach, director del Megacity Logistics Lab. “Con ABI, tomamos varias fuentes de datos juntas para identificar áreas críticas de logística dentro de una ciudad, de modo que supieran en qué áreas concentrarse cuando hicieran pruebas piloto de modelos de entrega nuevos o cuando cambiaran la forma en que atienden a los clientes”. Uno de los hallazgos que el estudio reveló es que incluso las soluciones de planificación de las rutas más utilizadas hacen suposiciones imprecisas cuando calculan los tiempos de viaje en las ciudades. Esto se debe a que juzgan mal la complejidad de las calles urbanas. “Por ejemplo, subestiman los desvíos que los vehículos deben hacer en las áreas más congestionadas y densas de una ciudad”, explica Winkenbach. Al combinar los datos del GPS sobre los viajes reales con los datos de Google Maps y otras fuentes públicas, el equipo del MIT pudo cuantificar los tiempos de viaje con un nivel de precisión mucho mayor. “Podemos

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Es tiempo del IoT ES muy que los conductores también hayan proporcionado información de seguridad por adelantado. “Así que cuando se presentan -al igual que en la seguridad de los aeropuertos-, el guardia de seguridad del centro de distribución sólo confirma la información ya proporcionada”, añade. Luego, los conductores siguen las instrucciones hasta el lugar de estacionamiento asignado. Si los conductores también tienen programado recoger una carga de salida, la aplicación les permite ir a otro lugar por un tiempo, en lugar de esperar en el CD. La aplicación proporciona actualizaciones del estado de la carga, de modo que puedan volver al CD cuando el envío esté listo. Después de probar las etiquetas pasivas en los aparatos grandes, Kenco lanzó la tecnología de seguimiento IoT en las áreas de estacionamiento de los muelles en sus instalaciones de 750,000 pies cuadrados.

decirles, por cada kilómetro cuadrado, el factor de desvío que se debe tomar en cuenta cuando se calcula la distancia verdadera y el tiempo real necesario”, agrega. Los sistemas de planificación de rutas también tienden a descontar la variabilidad. “Cuando la mayoría de la gente planea sus operaciones logísticas, trabaja con suposiciones de valor medio”, dice Winkenbach. “Ellos consideran un día cualquiera con el tráfico promedio y la demanda normal”. Luego, cuando el tráfico se vuelve sumamente pesado, o los volúmenes de pedidos alcanzan un valor máximo, las entregas retrasan el plan. Utilizando los datos derivados de las pruebas de São Paulo, los investigadores del MIT esperan ayudar a las empresas a incorporar la incertidumbre en sus modelos de planificación. Pueden utilizar distintos tipos de vehículos para negociar diferentes tipos de tráfico. O pueden almacenar el inventario en ubicaciones satelitales para llegar a los clientes con mayor facilidad a pesar de las rutas congestionadas.

Los camioneros se registran por teléfono Una de las grandes promesas del IoT radica en el uso de dispositivos mó-

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viles, como los teléfonos inteligentes de los conductores de camiones, para monitorear el estado de la carga en tránsito. “En la actualidad casi todo el mundo tiene un teléfono inteligente”, señala Greg Braun, vicepresidente senior de C3 Solutions. “Puedes aprovechar eso hasta el enésimo grado para la captura de datos”. Como desarrollador de software de gestión de patios y programación de muelles, C3, con sede en Montreal, ha centrado su propia iniciativa IoT en la interfaz entre el conductor y el transportista o consignatario. C3 ha desarrollado una aplicación gratuita, descargable en cualquier teléfono iOS o Android, que un conductor puede usar para realizar un registro de entrada anticipado para cargar o descargar en un muelle, tal como un viajero podría registrarse para un vuelo en una línea aérea. “El centro de distribución está en espera de los conductores, y dado que se han registrado previamente en la aplicación, los trabajadores del CD ven su tiempo estimado de llegada”, dice Braun. “A medida que los conductores se acercan a la planta, los trabajadores pueden hacer una asignación previa del área de estacionamiento”. Podría ser en una puerta o en un lugar de estacionamiento en el patio.

Dónde está cada cosa Kenco Logistics en Chattanooga, Tennessee, implementó recientemente dos versiones de una tecnología IoT, una para el seguimiento de productos en sus almacenes, y la otra para el seguimiento de equipo de manejo de materiales alquilados. La tecnología, desarrollada por Locatible, una firma de Dublín con oficinas en Chattanooga, es similar a la tecnología de identificación por radiofrecuencia (RFID), pero utiliza una tecnología diferente -Bluetooth y Wi-Fi- y es más barata de implementar, asegura Kristi Montgomery, vicepresidenta de innovación de Kenco Logistics. Los dispositivos de rastreo de Locatible son etiquetas que vienen en dos variedades. Las etiquetas pasivas transmiten datos sólo cuando están cerca de un lector. Las etiquetas activas transmiten datos a un servidor periódicamente, según lo definido por el usuario. En el caso de Kenco, es cada 15 minutos. Kenco probó las etiquetas pasivas en aparatos grandes en una sección de 40,000 pies cuadrados de un almacén de Kenco. El objetivo era rastrear la ubicación de cada aparato, lo cual Locatible puede hacer a menos de 5 centímetros. “Cuando el camión de manejo de materiales recoge un grupo de aparatos, un lector montado en el camión lee la etiqueta en cada unidad”,

SAP Connected Goods toma productos existentes orientados al cliente, como las máquinas expendedoras, y los conecta con procesos empresariales y sistemas backend para permitir el monitoreo y control eficiente de un gran número de estos dispositivos.

explica Montgomery. Al comparar las coordenadas xyz de esa ubicación con un dibujo esquemático de la instalación, el sistema calcula dónde están los aparatos. Lo mismo sucede cuando el camión coloca el producto en un nuevo lugar. El sistema también observa movimientos equivocados. “Si un operador recoge un aparato y lo mueve a más de 5 centímetros del lugar donde se supone que debe estar, de inmediato obtendrá una alerta en la tablet montada en el equipo de manejo de materiales”, prosigue Montgomery. “No permitirá que los operadores hagan otra tarea hasta que lo pongan de nuevo en el lugar correcto”. Aunque esa función ayuda a evitar errores, el principal objetivo de Kenco es reducir los costos de mano de obra. “Yo sé exactamente donde está cada producto dentro de los confines de mi edificio, por lo que no debería tener que hacer conteos cíclicos o un inventario físico con

regularidad”, advierte Montgomery. Después de probar la tecnología en tres pasillos y en áreas de estacionamiento en el muelle, Kenco ahora la está aplicando en toda la instalación de 750,000 pies cuadrados. La División de Servicios de la Flota de Kenco ya está utilizando la tecnología activa de Locatible para saber dónde está el equipo que envía para los alquileres a corto plazo. “Somos capaces de rastrear ese inventario a un nivel granular –con qué frecuencia va y viene, incluso cuántas veces entra y sale del taller de mantenimiento, para darnos una idea con qué regularidad damos mantenimiento a esa pieza de equipo”, aclara Montgomery. Las etiquetas activas no informan la ubicación con la misma precisión que las etiquetas pasivas, pero eso no es crucial para este uso, agrega. E n ot ro desa r rol lo de IoT, en 2017, Kenco desafió a tres equipos de estudiantes de ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas de la escue-

la secundaria local (STEM) para que desarrollaran una forma de advertir visualmente a los supervisores cuando los camiones han estado estacionados en las puertas del muelle durante el tiempo suficiente para que Kenco incurra en multas de retención. “Los estudiantes están desarrollando una solución basada en sensores que mostrará rojo, amarillo o verde y un reloj con temporizador”, dice Montgomery. Amarillo significa que el camión debe salir pronto; rojo significa que no ha cumplido con su fecha límite. Kenco escogerá una solución para su desarrollo posterior, incluida la integración con sus sistemas de administración de almacenes y de gestión de patios.

Reposición inteligente Mientras que algunas compañías enfocan sus esfuerzos de IoT en el transporte y la logística, otras miran a lo largo de la cadena de abastecimiento hasta el usuario final. Una de ellas es

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Es tiempo del IoT el proveedor de servicios de la cadena de abastecimiento ModusLink, que está desarrollando aplicaciones nuevas para Poetic, una plataforma IoT que adquirió en 2008 junto con una compañía llamada Open Channel Solutions (OCS). Poetic fue desarrollado por primera vez para administrar licencias de software y derechos. Hoy en día, ModusLink está agregando aplicaciones que, por ejemplo, harán un seguimiento de cómo el consumidor final usa los productos, generando datos tanto de marketing como de reposición. Una de las empresas que exploran Poetic actualmente vende café por suscripción, mandando los envíos nuevos a intervalos regulares. “Pero estamos trabajando con ellos para seguir el consumo real y pasar a un modelo de reposición basado en el consumo”, comenta Neil Hampshire, director de información de ModusLink. Bajo ese modelo, una cafetera inteligente diseñada para el hogar, o para un entorno de negocios como la sala de descanso de una empresa, monitorea cuánto café utiliza el cliente y luego, cuando los suministros se agotan, ordena más en forma automática. Las oportunidades de reposición automatizada van mucho más allá del café. “Si se abstrae eso del mundo de los negocios entre empresas, cualquier artículo consumible que pueda rastrearse y medirse en un dispositivo podría reponerse”, dice Hampshire. Por ejemplo, una imprenta inteligente puede reordenar su propia tinta. Más allá de ayudar a agilizar la reposición -y dar a más propietarios de marcas una manera de vender directamente a los clientes-, una plataforma como Poetic puede generar una gran cantidad de inteligencia de negocios. “Hace cinco o diez años, para las grandes empresas de productos de consumo el Santo Grial proporcionaba mayor información sobre los puntos de venta, otorgaba mayor visibilidad sobre lo que los minoristas vendían a los consumidores y usaba esa información para mejorar la repo-

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sición”, recuerda Hampshire. Pero los aparatos de consumo equipados con sensores inteligentes proporcionarán datos aún mejores. “Puedes entrar en la cafetera del Sr. Smith en avenida Acacia 240 y ver exactamente lo que ha estado haciendo”, añade Hampshire. Al agregar los datos de miles de clientes, podrías, por ejemplo, averiguar si las personas que toman café antes de las 9 a.m. responden de manera diferente a las campañas de marketing que aquellas que beben entre las 9 y las 11:30.

Un ojo en el consumo El café es también un tema candente para los investigadores del IoT que trabajan en soluciones de “Productos conectados” para la empresa de software SAP. Un cliente, un productor de cafeteras industriales, está trabajando con SAP para equipar sus cafeteras con sensores que rastreen el consumo de diferentes productos. Este trabajo ha producido algunas ideas valiosas, comenta Elvira Wallis, vicepresidenta senior de IoT Smart Connected Business de SAP en Palo Alto, California. “La empresa no se dio cuenta de que en ciertas zonas geográficas la gente consume principalmente café negro”. Esta información ha ayudado a la empresa a perfeccionar su estrategia de marketing, promoviendo las bebidas lácteas sólo en las regiones donde realmente son populares, añade. Junto con los fabricantes de café, SAP está explorando el uso de sensores para acumular datos de muchos ot ro s d i sp o sit ivo s or ie nt ado s a l cliente, tales como refrigeradores de bebidas, máquinas expendedoras y herramientas eléctricas. Por ejemplo, la empresa está trabajando con una gran compañía de bienes de consumo empacados para capturar datos de refrigeradores y estanterías en las tiendas minoristas con el fin de hacer un seguimiento del consumo. Uno de los objetivos de este esfuerzo es mejorar la gestión de inventarios. “Proporcionamos reposición en tiempo real al identificar cuándo el inventario cae por debajo de cierto

umbral”, dice Wallis. Eso significa que las tiendas nunca se quedan sin los productos que más consumen los clientes. Los datos de los sensores en los almacenes también permiten que la empresa rastree la temperatura de los refrigeradores, para cerciorarse de que el producto permanezca en condiciones óptimas. Los datos también pueden revelar cómo afecta la ubicación dentro de una tienda a las ventas del producto. ¿Los clientes toman más refrescos fríos en un refrigerador ubicado en la parte frontal de la tienda que en la parte trasera? Además, los sensores en las puertas pueden indicar cuánto tiempo permanece abierto un refrigerador y, por lo tanto, la rapidez con que los clientes están encontrando los productos que desean. “Si la gente tiene que buscar demasiado tiempo, tal vez no regrese”, advierte Wallis. Otro cliente de SAP, una empresa de fragancias, quiere una mejor comprensión de cómo sus clientes fabricantes de alimentos utilizan su producto. Por ejemplo, la empresa desea cambiar la fecha de caducidad de un producto dinámicamente, en función de la temperatura de almacenamiento en el sitio del cliente. “También quieren monitorear las tasas de consumo, de modo que puedan regresar con sus clientes y decirles: ‘Quedan pocas, necesitamos reponerlas’”, añade Wallis. Los sensores en los contenedores que llevan los productos químicos de la fragancia recolectarán datos para ay udar al fabricante a lograr ambos objetivos. Desde luego, la gama de “cosas” que proporcionan datos a una aplicación IoT es enorme. Al igual que muchos observadores, Wallis advierte que capturar los datos es sólo el comienzo del proceso. La clave real es extraer información útil de estas masas de detalle. “Se trata de administrar, monitorear y capturar el valor de estos dispositivos inteligentes, luego darle sentido a los datos”, aclara. “Entonces el negocio podrá tomar decisiones inteligentes”. n

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Una cadena de abastecimiento verde y sustentable beneficia al medio ambiente y tiene un efecto positivo en las utilidades. Las estrategias siguientes, que varían desde el análisis de su red de transporte y el diseño del almacén hasta la búsqueda de oportunidades de reciclaje, le ayudarán a respetar el medio ambiente y volverse esbelto. Por Karen M. Kroll

ara la empresa de café artesanal Keurig Green Mountain, garantizar una cadena de abastecimiento sustentable es la esencia de su misión, la cual aspira además a utilizar el poder de los negocios para crear un mundo mejor. Con ese propósito, Keurig trabaja para obtener su café de manera responsable e involucra a un millón de personas en su cadena de abastecimiento, las cuales espera que mejoren su subsistencia en 2020. A través de Blue Harvest, una iniciativa coordinada por medio de la organización Catholic Relief Services para restaurar y administrar los recursos hídricos en las zonas productoras de café, Keurig trabaja con los agricultores en la implementación de prácticas agrícolas recomendables, el fortalecimiento de la gobernanza del agua y la protección de las cuencas hidrográficas. El programa está “adquiriendo una visión panorámica de los retos del uso y cuidado del agua”, comenta Colleen Popkin, gerente senior de sustentabilidad de Keurig. En los últimos años, el programa ha ayudado a mejorar 47 sistemas de agua que dan servicio a 36,000 personas, ahorrando cerca de 50 millones de litros de agua. El trabajo de Keurig no sólo es bueno para el medio ambiente, sino también es un negocio inteligente. Si los agricultores no pueden ganarse la vida cultivando café, cambiarán a otros cultivos. “El programa está dando resultados positivos”, asegura Popkin. Un ejemplo: en 2016, la producción de café en la región de El Jilguero, en Honduras, promedió 616.5 kilogramos de café verde por hectárea, en comparación con los 345 kilogramos por hectárea de 2015, cuando la región fue devastada por la roya del café y se enfrentó a una administración agrícola deficiente y a la falta de inversión. Al igual que Keurig, muchas compañías pueden beneficiarse del desarrollo de cadenas de abastecimiento más ecológicas y sustentables. Al hacerlo, los riesgos legales, financieros y de reputación a los que están expuestas la mayoría de las cadenas de abastecimiento se reducen, afirma Luiz Amaral, gerente global de la plataforma en línea Global Forest Watch del Instituto de Recursos Mundiales. Por ejemplo, en algunos países, la compra de suministros cuya producción conduce a la deforestación es ile-

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compromiso de Practice Greenhealth. El trabajo con personal de distintos departamentos también crea iniciativas de impulsores de la sustentabilidad en toda la organización.

Identifique los indicadores de residuos ¿El empaque de un producto no im-

El Centro Mundial del Medio Ambiente trabaja con empresas marroquíes, como esta panadería, para ayudarles a reducir el consumo de energía y agua, reducir los residuos y el uso de materias primas al mínimo y bajar los costos de operación.

gal. La deforestación también puede debilitar la capacidad de una región para sustentar la agricultura, ya que los bosques ayudan a proteger el suelo contra la erosión y la escorrentía del agua. “La deforestación podría poner en riesgo la actividad de una persona a largo plazo”, observa Amaral. Además, las cadenas de abastecimiento sustentables suelen ahorrar dinero. Después de todo, consumir menos agua y energía por lo general reduce los gastos. Una cadena de abastecimiento verde también es uno de los componentes de una reputación corporativa sólida. “En estos días se espera que las compañías globales sean propietarias de sus cadenas de abastecimiento”, señala Terry Yosie, presidente y director ejecutivo de World Environment Center, una organización de protección ambiental con sede en Washington, D.C. Los consumidores esperan que las compañías conozcan a los actores y las actividades, y que se aseguren de que están haciendo todo lo posible para obtener y producir sus productos de manera responsable. ¿Está usted listo para impulsar la sustentabilidad de la cadena de abastecimiento? Enseguida le presentamos 19 estrategias que podrá aplicar.

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Involucre a la alta dirección

Al igual que con cualquier proyecto que valga la pena, el compromiso de la alta dirección es fundamental. Los directivos con más alto cargo deben comprender el valor estratégico o caso de negocios para las adquisiciones sustentables en la organización. Esta comprensión les permitirá asignar recursos y ayudar a determinar metas y prioridades que se alineen con los objetivos de la organización, comenta Beth Eckl, directora del programa de adquisiciones ambientales de Practice Greenhealth, una organización sin fines de lucro enfocada en la gestión ambiental responsable y positiva por parte de organizaciones que pertenecen a la comunidad de la asistencia médica.

Reúna un grupo diverso

Reunir a los empleados de diferentes departamentos permite el acceso a una amplia gama de conocimientos. “Un equipo multidisciplinario es fundamental”, asegura Julie Moyle, una especialista de participación y

pide que éste se rompa o se estropee? ¿Existen sistemas con índices de error altos en la selección? Eso puede incrementar el número de devoluciones, lo cual consume energía, recursos y dinero. “Identifique los puntos débiles”, aconseja Brian Neuwirth, vicepresidente de ventas y marketing de Unex Manufact uring, un pro veedor de soluciones de recolección de pedidos con sede en Lakewood, Nueva Jersey. L a soluc ión de los problemas que generan residuos ofrece varios beneficios, observa Brian Lipinsky, investigador principal del World Resources Institute, una organización independiente y no gubernamental de investigación global. Permite a las organizaciones reducir las compras, hacer un mejor uso de los productos que adquieren o producen, y disminuir las tasas de desecho.

Haga mediciones

El adagio, “no se puede administrar lo que no se mide”, se aplica en la construcción de una cadena de abastecimiento más sustentable. Una vez que las empresas identifican los indicadores de residuos, necesitan medir cuánto se está generando. ¿Qué porcentaje y qué tipos de productos van a los vertederos o a la composta? Saber que un producto en particular se está desechando a una tasa más alta que otros productos similares puede ayudar a identificar acciones para reducir el desperdicio y los costos. “Hay una gran cantidad de desperdicios en las operaciones de muchas empresas”, advierte Lipinsky.

“Una vez que usted dé el primer paso para medir y examinar lo que está sucediendo, notará oportunidades para el cambio”.

Las metas pueden desencadenar una acción. Varias empresas de alimentos grandes, incluidas Nestlé y Campbell Soup Company, se han comprometido a reducir a la mitad la pérdida y los residuos de alimentos para el año 2030. “Las metas audaces y ambiciosas pueden empezar a fomentar la creatividad”, señala Lipinsky. Una organización no necesita saber exactamente cómo logrará la meta cuando la establece. “Establecer una meta demuestra que se tiene la iniciativa y el impulso para llegar a la cima”, asegura Lipinsky. A menudo, lograr las metas requiere de una combinación de acciones mayores y más amplias, y de pasos pequeños graduales.

Defina lo verde

Hace una década o dos, lo “verde” se centraba casi exclusivamente en el impacto ambiental de una cadena de abastecimiento. Hoy en día, una cadena de abastecimiento verde o sustentable abarca “la prosperidad económica, la calidad ambiental y la justicia social”, aclara Kim McQuilken, presidente de ventas y marketing de Spend Management Experts con sede en Atlanta. Al mismo tiempo, cada organización debe determinar cómo aplicar el concepto de “verde” o “ecológico” a sus operaciones. Cuando usted compra suministros, por ejemplo, “debe definir a qué se refiere la palabra verde”, señala Eckl. ¿Debería incluirse en la definición el método de producción?, ¿la distancia que se transporta el producto? ¿Si está libre de agentes químicos peligrosos? No todas las organizaciones tienen los recursos para examinar cada

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Fotografía: Catholic Relief Services

Establezca metas

Blue Harvest trabaja con agricultores como Ever Fuentes (en la foto) para mejorar la gestión del café y los esfuerzos de protección de las fuentes. Este tanque de retención de agua de manantial en la granja de café de Fuentes, en El Salvador, provee agua a cinco comunidades.

producto con tanta profundidad con el fin de asegurarse si cumplen con los requisitos dados. La selección de productos que han sido certificados por estándares y certificaciones de terceros creíbles, como Energy Star de la EPA, puede agilizar el proceso.

Analice la red de transporte

L a s e mpre s a s a me nudo pue de n reducir la cantidad de energía utilizada para transportar materiales y productos. Transportation Insight, un proveedor de servicios de la cadena de abastecimiento con sede en Hickory, Carolina del Norte, trabajó con un fabricante de refrigerios que enviaba con frecuencia productos entre las plantas antes de montarlos en camiones que los transportaran al cliente final. Un análisis mostró que la compañía podría reducir el uso de energía si trasladaba los productos directamente al cliente final en envíos de carga parcial (LTL). “Era mejor eliminar los movimientos de transporte”, señala John Richardson, vicepresidente de análisis de la cadena de abastecimiento. Por el contrario, una empresa que debe hacer múltiples envíos LTL entre, por ejemplo, Texas y Califor-

nia, puede reducir el uso de energía al combinarlos en un camión cuyo destino sea un centro LTL en California, donde los envíos se separan. O, la empresa puede guardar algunos pedidos durante varios días para acumularlos y hacer envíos más grandes que utilicen el espacio dentro de un camión de un modo más eficiente. “Observe su red y cómo puede consolidar los env íos para ma ximizar la eficiencia y minimizar el número de camiones”, recomienda Richardson. También verifique que no haya “envíos dobles”, aconseja McQuilken. Por ejemplo, una empresa podría enviar productos desde un centro de distribución en Indianápolis a Sacramento, y luego tener que regresar parte de ese envío a Wyoming. Un análisis de la red puede sacar esto a la luz.

Realice un análisis del transporte de retorno “Una cosa que afecta negativamente a los costos, así como al medio ambiente, son los camiones vacíos que vuelven al punto de origen”, dice McQuilken. Cargar productos en esos camiones significa menos viajes y

menos desperdicio de combustible. El primer paso es buscar pro ductos internamente para llenar los camiones. “Asegúrese de que en la empresa la mano izquierda esté hablando con la derecha”, añade McQuilken. Si no hay opciones disponibles internamente, muchos agentes pueden identificar socios de carga de retorno con los que puede trabajar.

Reduzca la inactividad

Algunas organizaciones implementan políticas de “no inactividad” para los camiones, ambulancias y transbordadores que viajan hacia sus plantas y entre ellas, con el fin de reducir la contaminación del aire, señala. Moyle agrega que las nuevas tecnologías y los cargadores de energía permiten que los vehículos con sistemas de refrigeración y equipo vital sigan funcionando.

Analice la eficiencia del diseño de almacén Un diseño que reduce el número de

Vaya más allá del cumplimiento

Enfocarse estrictamente en el cumplimiento, a menudo a través de auditorías de proveedores, puede evitar que las organizaciones aprovechen al máximo los beneficios de las cadenas de abastecimiento más ecológicas. “Uno acaba muer to por miles de auditorías”, comenta Yosie. “Se trata de observar el cumplimiento a través de un prisma legalista, comparándolo con algo que genere valor”. Las empresas y sus proveedores suelen terminar sencillamente ejecutando las mociones. El simple hecho de cumplir con un conjunto de normas no es suficiente para asegurar el café que necesitamos para crecer como negocio”, comenta Popkin de Keurig. En cambio, Keurig necesita “entrar en las trincheras” con sus proveedores, y trabajar para

Fotografía: World Environment Center

veces que un artículo se maneja y la

distancia recorrida entre las acciones puede bajar los costos de mano de obra y de energía. Un diseño eficiente permite que muchas empresas trabajen dentro de una instalación más pequeña, o eviten la expansión. “Una de las maneras más fáciles de ser ecológico es reducir su huella, o no expandirla”, comenta Neuwirth.

Mediante el avance de las soluciones de empacado sustentable en todo el mundo, el Centro Mundial del Medio Ambiente ayuda a movilizar a las personas y organizaciones para la mejora económica, social y ambiental.

abordar los complejos problemas del agua y la gestión de granjas.

Colabore con otros

Involucre al departamento de adquisiciones

Aproveche la tecnología

“Busque sociedades que le ayuden a hacer una empresa más sustentable”, r e com ie nd a Jo a n ne Spigon a rdo, d i rec tora a soc iad a de desa r rol lo de negocios de la Iniciativa para el Liderazgo Ambiental Global de la Escuela Wharton. Un ejemplo: algunas empresas grandes comparten pallets usados para enviar algunos de sus productos; anteriormente, cada empresa utilizaba sus propios pallets. Compartir permite ahorrar dinero y reduce los residuos.

El departamento de adquisiciones puede trabajar con proveedores para implementar programas de adquisiciones ambientalmente preferibles (EPP), comenta Mary Larsen, directora de sustentabilidad y diversidad de proveedores de Advocate Health Care, con sede en Downers Grove, Illinois. Además de considerar el precio y la calidad, estos programas consideran el desempeño medioambiental de un producto. Por ejemplo, se puede preguntar a los proveedores si sus productos se reciclan al final de su vida útil y si el proveedor está tratando de reducir el uso de residuos y energía. Con el tiempo, estas preguntas deberían conducir a una mayor selección de productos sustentables a precios razonables. “Hay una gran oportunidad para doblar la curva de costos, entre más demanda haya de estos productos”, añade Larsen.

La tecnología, como el sistema en línea Global Forest Watch del Instituto

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Mundial de Recursos, puede ayudar a las organizaciones a optimizar sus esfuerzos de sustentabilidad. Global Forest Watch utiliza tecnología de satélites, macro datos y computación en la nube para ofrecer información útil en tiempo real sobre la deforestación. A ntes de que este sistema estuviera disponible, las compañías tenían personas dedicadas al trabajo de campo en todas las áreas de sus cadenas de abastecimiento en las que la deforestación era un riesgo, o compraban imágenes satelitales, lo cual resultaba costoso, señala Amaral. Ahora, sólo necesitan conocer la ubicación del proveedor. La tecnología puede proporcionar valor a través de una gama de cadenas de abastecimiento, incluidas las de las empresas agrícolas, procesadores de alimentos y minoristas. La tecnología también puede ayudar a las empresas a capacitar a los empleados y vendedores en sus iniciativas de sustentabilidad de la cadena de abastecimiento. “No puedes enviar gente a ofrecer apoyo en todas partes”, advierte Yosie. Pero la mayoría de las empresas pueden desarrollar sitios web que proporcionen información y respondan a preguntas.

Optimice el embalaje

Las empresas suelen reducir los costos y el consumo de recursos al modificar sus empaques. “Comience con los materiales”, aconseja McQuilken. Muchas empresas de embalaje ofrecen opciones de empaque sustentable. El tamaño de los paquetes, sorprendentemente, también afecta el uso de los recursos. La mayoría de los consumidores que han colocado pedidos en línea han recibido envíos en los que los productos pequeños, como un tarro de crema para la piel, viajaban en contenedores grandes. “Hay mucho aire en los envíos”, observa McQuilken. Experimente para identificar los productos que se pueden enviar de manera segura en cajas más pequeñas o incluso en sobres.

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Reutilice los productos siempre que sea posible

Después de la aparición del SIDA, el VIH y el lavado de los desechos médicos en las playas de Nueva Inglaterra en la década de 1980, los proveedores comenzaron a producir artículos desechables de un solo uso y las organizaciones sanitarias empezaron a comprarlos. “Se convirtió en la práctica estándar de úsese una vez y tírese”, señala Moyle. En la actualidad, el uso de suministros y equipos desechables puede aliviar las preocupaciones de control de infecciones, y el factor de conveniencia hace que sea un hábito difícil de romper, pero la práctica tiene un alto costo financiero y ambiental. Si bien la seguridad en la cadena de abastecimiento de la asistencia sanitaria sigue siendo primordial, las organizaciones están encontrando maneras seguras de reutilizar algunos productos. Durante la última década, Advocate ha trabajado con una empresa de reprocesamiento que acepta artículos etiquetados como de uso único y los reprocesa de acuerdo con las instrucciones aprobadas por la Administración de Medicamentos y Alimentos (FDA). A menudo, los productos se reprocesan varias veces. Esto reduce el consumo de recursos y ahorra dinero, ya que los productos reprocesados pueden comprarse a la mitad de su precio original. “Estamos ahorrando no sólo en el costo del dispositivo, sino también en el costo de eliminación del mismo”, observa Larsen.

Analice los procesos de devolución

A medida que el comercio electrónico crece, también lo hacen las devoluciones. Las empresas se esfuerzan por procesarlas de manera eficiente, en particular si se envían a puntos

de venta o centros de distribución, comenta McQuilken. Muchas empresas pueden procesar devoluciones de manera más eficiente, y con menos uso de recursos, en una ubicación central de devoluciones.

Considere el costo total del ciclo de vida

Mantenga un enfoque continuo en la construcción de una cadena de abastecimiento más verde

La sabiduría convencional a veces ha sostenido que la compra de productos ecológicos y la aplicación de procesos respetuosos del medio ambiente cuestan más que otros productos y procesos. Sin embargo, no siempre es así. “Hay que mirar no sólo el precio de compra, sino también el costo total de propiedad”, comenta Eckl. Cualquier análisis debe considerar la energía, el agua y el trabajo que se requieren para mantener, operar, limpiar y desechar un artículo, así como la inversión inicial. Cuando todos estos factores se incluyen en los cálculos, los productos ecológicos suelen volverse competitivos.

No tiene sentido que deje de tomar medidas para enverdecer su cadena de abastecimiento. Tampoco tiene sentido trabajar en ello sólo esporádicamente. Muchas compañías analizan y agilizan su red de transporte cada tres a cinco años. Si bien eso es un comienzo, el uso de energía suele aumentar de nuevo en el ínterin. Como Richardson recomienda, “Comprométase y manténgase enfocado continuamente en su cadena de abastecimiento”. n

SUPPLY CHAIN LEADERS MEETING NEGOCIOS LOGÍSTICOS Ante los cambios de un mundo nuevo

Inbound Logistics Latam y el Consejo Nacional de Ejecutivos en Logística y Cadena de Suministro, CONALOG, reunieron el pasado 9 de junio, en el hotel Four Seasons de la Ciudad de México, a expertos usuarios, proveedores, inversionistas y clientes potenciales, para poner sobre la mesa los desafíos y las soluciones relativas a los negocios logísticos, ante los cambios de un nuevo mundo. El Nuevo Orden Mundial está perfilando una nueva era en la historia de la humanidad, y entre los cambios previstos –empujados particularmente por la tecnología-, está la forma de hacer negocios tanto como la manera de interactuar comercialmente entre empresas e individuos. Sin duda, el sector logístico debe prepararse y vislumbar anticipadamente las modificaciones que tendrá que hacer en sus sistemas, ofertas y operaciones. ¿CUÁLES SON LOS DESAFÍOS MÁS APREMIANTES? 1. Cómo reducir la brecha aún existente entre las demandas de la omnicanalidad y el comercio electrónico, dentro de los almacenes y a lo largo de la cadena de distribución. 2. Cómo lidiar con la presión que los 3PL están teniendo para atender las demandas de los clientes bajo el paraguas del comercio electrónico y la Revolución Industrial 4.0. 3. Cómo alinear los intereses del sector empresarial a los de la sociedad en materia de sustentabilidad, de cara a la urgente necesidad de restablecer el tejido social en México. 4. Cómo lidiar con la vulnerabilidad de la transportación de perecederos ante la escasez creciente de alimentos en el mundo. SOCIOS ESTRATÉGICOS Además de la co-organización del CONALOG para el Supply Chain Leaders Meeting de esta edición, Inbound Logistics Latam ha contado con la participación de socios estratégicos tales como: AMTI, Asociación Mexicana del Transporte Intermodal; AOLM, Asociación de Operadores Logísticos de México; AMPIP, Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados; y APICS Capítulo México, Certificador y capacitador de capital humano, a quienes agradecemos su confianza e invaluable participación.

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Guillermo Godoy, Consejero Directivo de ConaLog

BIENVENIDA El Consejo Nacional de Ejecutivos en Logística y Cadena de Suministro, CONALOG, es la asociación de los profesionales, académicos y estudiantes de la logística mexicana, tanto de la iniciativa pública como de la privada, cuya finalidad es impulsar el desarrollo de competitividad en el país, además de la integración y desarrollo de sus miembros. Su participación en eventos y actividades de actualización y vinculación les está permitiendo cumplir con sus objetivos, entre los que destacan: impulsar la creación y desarrollo de una red de profesionales en Logística y Cadena de Suministro; generar vínculos con autoridades, cámaras, asociaciones afines y otras organizaciones empresariales tanto a nivel nacional como internacional; y fomentar la integración entre Industria y Academia, para erigirse como referente de la Comunidad Logística de México. En sus palabras de bienvenida al Supply Chain Leaders Meeting, el Consejero Directivo de ConaLog, Guillermo Godoy, destacó el compromiso del CONALOG ante los cambios que México está viviendo, derivados de los ajustes tanto en el comercio internacional como en el TLCAN firmado con Estados Unidos. Este compromiso, dijo, no sólo les motiva a seguir desarrollando y difundiendo las mejores prácticas, sino también a elevar el nivel de competitividad de los profesionales logísticos, en quienes descansa la responsabilidad de importantes capitales empresariales, que debiendo generar economías de escala, les obliga a influir entre los diferentes actores del sector. Asimismo, se pronunció a favor de influir en los programas académicos, para empatarlos cada vez más con las necesidades de la industria, así como a favor de regresar a las comunidades beneficios a través de programas de sustentabilidad ambiental y social. Y para lograr dichos objetivos, convidó a los presentes su oferta de valor –membresías de diferentes niveles (estudiantes, profesionistas, industria, académicos), su constante participación en foros, donde intercambian conocimiento y hacen networking, y la publicación de la experticia de sus miembros, en pluma básicamente de aquéllos que conforman su Consejo-, invitándolos a conocerla y sumarse para elevar la competitividad de la logística mexicana, de cara al nuevo mundo. CONALOG Consejero Directivo: Guillermo Godoy Director: Beatriz Orvañanos www.conalog.org.mx

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IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA DISRUPTIVA EN LAS OPERACIONES LOGÍSTICAS

ajo la moderación de Erik Markeset, de Tsol, y la participación de: Rodolfo Wolniewitz, de DHL división e-commerce; Marc Branet, de El Palacio de Hierro; Jesús Arriaga, de Adolfo Domínguez división e-commerce; Luis Perera, de Mercado Libre; y Víctor Javier Trejo, de Distroller –todos directivos, presidentes y/o vicepresidentes de sus empresas-, se dio inicio a la jornada, para hablar del impacto que el comercio electrónico y la omnicanalidad seguirán teniendo en el futuro, y cómo el sector logístico tendrá que irse adaptando a formatos de flexibilidad nunca antes vistos, así como los centros de distribución y las operaciones. Para introducir el panel, Er ik Markeset, experto en tecnología y cadena de suministro, proyectó una presentación en la que contextualizó el tema de la tecnología disruptiva, partiendo de explicar la complejidad que la omnicanalidad ha traído a las operaciones logísticas y sus actores, así como la integración de sistemas bajo el concepto del Internet de las Cosas (IoT), que todo lo interconecta

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para tener visibilidad absoluta sobre las operaciones a controlar, pero cuyos esquemas de administración inteligentes requieren, sin duda, un mindset diferente. Dicho lo cual, Marc Branet ilustró dicha tecnología disruptiva por medio de un vídeo del Palacio de Hierro, que proyectó la vanguardia que dicha marca acostumbra liderar. Habiéndose contextualizado el tema, Rodolfo Wolniewitz habló de

algunas de las tendencias en las que se pueden visualizar las tecnologías disruptivas, no sin antes comentar que todas las inversiones planeadas por DHL están orientadas justo al comercio electrónico, por ser ésta la realidad ineludible. La automatización y la robótica están siendo el objetivo primario de la tecnología disruptiva. Mientras se siguen haciendo pruebas para el lanzamiento de automóviles que se autoconduzcan, por ejemplo, en el ámbito logístico ya existen montacargas con dichas características. Asimismo, mientras las pruebas con drones continúan para perfeccionar las entregas, DHL ya los utiliza para aquéllas urgentes y especiales en lugares remotos, como la entrega de medicinas en lugares donde no hay acceso carretero. El picking, por su parte, prueba también la realidad aumentada por medio de lentes especiales, mientras la robótica experimenta el trabajo mano a mano con humanos en los centros de dis-

Erik Markeset TSOL

tribución y almacenes diversos. Sin duda, las tecnologías disruptivas lo están cambiando todo. Sin embargo, integrar estas tecnologías disruptivas al negocio no está siendo tan fácil como quisiéramos, según lo hizo ver Marc Branet, quien señaló que el comercio electrónico requiere de catálogos digitales con una extraordinaria fotografía y extraordinarios modelos, una buena página funcional con una administración excelsa, así como almacenes eficientes y una logística expedita, entre otros retos. Además, la tienda física tiene que formar parte de una estrategia creativa para enriquecer la entrega de pedidos hechos online, pues a decir de Marc Branet, la entrega en tienda les permite consentir al cliente, ofreciéndole una taza de café, por ejemplo. Sin duda, El Palacio de Hierro ha mostrado estar muy consciente de ello, por lo que su entrada al comercio electrónico ha sido decisiva; sin embargo, a pesar de haber instrumentado buenas alianzas con sus socios de outsourcing, el control cuidadoso de los detalles les ha obligado a trasladar operaciones hacia el insourcing, dado el crecimiento de la empresa y la cantidad de detalles que buscan cuidar. Gracias a estas medidas, El Palacio de Hierro puede surtir el pedido en el mismo día en la Ciudad de México, operando desde su centro de distribución en San Martín Obispo, E l Hot S a le 2 017, en Mé x ico, mostró el potencial del comercio electrónico y los resultados de sumar las plataformas digitales a las tiendas fí-

Rodolfo Wolniewitz DHL

sicas. Palacio de Hierro, por ejemplo, vendió en tan solo 5 días de Hot Sale, todo lo que vendió en el año 2015 en tiendas físicas; mientras, Adolfo Domínguez alcanzó en 4 días de Hot Sale, todo lo presupuestado para el mes de mayo, según informó Jesús Arriaga. Adolfo Domínguez lleva ya 8 años experimentando mejoras en el comercio electrónico, al tiempo que traslada su experiencia retail de 40 años en el mercado. Un ejemplo de ello es la Venta 3/60 que han implementado, la cual pretende por medio de tablets y personal shoppers, llevar la tienda a casa del cliente –las 5 mil o 6 mil piezas de temporada. Pero algo muy importante que señaló Jesús Arriaga fue que la logística debe estar preparada para toda reacción del cliente, ¿qué pasa si de pronto tenemos que surtir 4 mil piezas en un día, o un vestido determinado en una hora, en un lugar remoto de la ciu-

Marc Branet El Palacio de Hierro

dad? Sin duda, las muchas soluciones disponibles en el mercado, deben formar parte de las estrategias; un Uber, por ejemplo, debe formar parte de la cadena de suministro tanto como el avión en el que se vuela la mercancía de una ciudad a otra. Luis Perera, por su parte, compartió la experiencia de Mercado Libre ante las tecnologías disruptivas. Fue en el año 2014, dijo, cuando la empresa encontró una oportunidad de negocio en la logística, permitiéndoles tener en el año 2016 más de 56 millones de envíos. Una de las preocupaciones primarias de los clientes era la de cómo, cuándo y a qué costo llegaría su compra, por lo que Mercado Libre se dio a la tarea de resolver cómo dar certidumbre al cliente, con respecto a los 10 0 millones de productos que tiene en venta. Así fue como en 2014 se creó la división de negocios “Mercado de

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Jesús Arriaga Adolfo Dominguez

envíos”, integrando a 12 operadores logísticos en América Latina y homologando los protocolos de envío entre éstos, y cambiando su mindset, en aras de alcanzar la mejor eficiencia. Mercado Libre tuvo que crear sus propios OMS, WMS y TMS con características de escalabilidad, según nos compartió Luis Perera; es decir, los operadores logísticos contratados por la empresa tienen que manejar los sistemas de Mercado Libre, bajo sus propias reglas. Es por esta razón que el directivo puntualizó que el core business de Mercado de Envíos es la tecnología. Asimismo, como un segundo esfuerzo logístico, la empresa creo sus propios centros de distribución, donde los proveedores (clientes/ usuarios) mandan su mercancía, para ser entregada posteriormente –hoy Mercado Libre maneja tanto producto usado como nuevo. En 2017, Mercado Libre está invirtiendo en México, 60 millones de dólares sólo en el tema

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Luis Perera Mercado Libre

logístico, dada la relevancia de este factor en el negocio. A sim ismo, Víc tor Jav ier Trejo compartió su experiencia con Distroller, empresa mexicana –Amparo Serrano es la dueña y artista-, cuyo modelo de negocio llama la atención de muchos al preguntarse: ¿cómo desarrollar un modelo logístico para d ist r ibu ir c reat iv idad? Dist roller lleva 13 años en el mercado, y sus niveles de crecimiento anuales rondan el 60%. En 2016 se hicieron cuatro revisiones del forecast, para empujar 1 millón 200 mil piezas, tan sólo en el mes de diciembre -seis días en particular. Este año, Distroller llega a Estados Unidos con dos boutiques propias en San Diego, otra en Houston y otros proyectos prospectos en Nueva York y Miami. El negocio de Distroller básicamente se divide en dos divisiones comerciales: Retail (60 tiendas, cuyo socio más importante es Palacio de Hierro) y Licencias (más

Víctor Javier Trejo Distroller

de 40 en México, Latinoamérica y Estados Unidos), ya que la empresa vende licencias de uso a empresas d iver sas como Pepsico o Bi mbo, por ejemplo. Actualmente, Víctor Trejo, responsable de la log ística de la empresa, maneja dos modelos logísticos: insourcing y outsourcing; para este último, el reto de la alianza es desafiante, dados los niveles de crecimiento que la empresa está teniendo, pues no se puede predeterminar qué volúmenes y en qué formatos se manejarán en el año. Además, la experiencia de compra en tienda, según explica Víctor Trejo, es única, pues demanda de la cliente (niña + mamá) una comprensión individual respecto al paquete de compra que harán para una muñeca en particular. Para 2018, Distroller le apuesta al comercio electrónico, para cuyo modelo están experimentando cómo integrar la experiencia física y la experiencia digital.

REVOLUCIÓN 4.0:

IMPACTO EN LOS NEGOCIOS LOGÍSTICOS

ictada por Karolina Pulido, Directora Comercial de G.I. Eicom, la conferencia del día buscó responder a las preguntas: ¿Qué implica la Revolución 4.0 y cómo impacta en la cadena de suministro, los centros de distribución y las operaciones logísticas? La Revolución industrial 4.0 marcará un cambio sin precedente en la humanidad en la próxima década. Y es que hablar de “revolución” implica hablar de un impacto total en la vida del ser humano a partir de un descubrimiento en particular, de acuerdo a la explicación de la expositora. La historia ha vivido en el pasado tres revoluciones industriales que voltearon el curso de la humanidad 180 grados: la primera, con el descubrimiento de la máquina de vapor; la segunda, con el descubrimiento de la electricidad y la producción en línea implementada por Henry Ford; y la tercera, con el

desarrollo de la Internet y las computadoras personales. Hoy, la cuarta revolución la lideran las tecnologías disruptivas – Sistemas ciberfísicos, IoT, Big Data, Hiperconectividad, Cloud Computing, Ciberseguridad, Ecosistemas corporativos, impresión 3D, etc.-, donde la robótica inteligente juega un papel determinante, alternando con el ser humano en los centros de trabajo. L a convergencia de máquinas inteligentes, procesos autónomos y digitalizados marcan la pauta de la nueva era, donde el reto, sin duda, será la convivencia del ser humano

con robots que bien pueden sustituirle en funciones diversas o incluso superarlo en la toma de decisiones más pragmáticas, rápidas y eficientes. Esta adición de tecnologías digitales y tecnologías de manufactura conforma el corazón de la Revolución 4.0, que lleva a su vez a crear nuevos modelos de negocio, como lo han hecho recientemente empresas como U ber, Spot if y, Net f li x, Nintendo (mezclando elementos reales y virtuales -realidad aumentada- a través del experimento “Pokemon”), etc. Esta nueva manera de hacer negocios podría hacer desaparecer el 40% de las empresas que actualmente operan, de no actualizar sus modelos a la nueva convergencia tecnológica; asimismo, el 47% de los empleos existentes podrían desaparecer ante el imparable paso de la ciberinteligencia; pero

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Karolina Pulido G.I.EICOM

no obstante lo impactante de estas cifras, Karolina Pulido compartió el estudio realizado por instancias alemanas que señalan que por cada robot que se crea, se generan de 3 a 4 empleos derivados de la programación del mismo y su mantenimiento. Por tanto, la capacitación será ahora altamente específica, lo cual nos lleva a cuestionar cómo es que nuestro país está preparándose en este camino, para generar capacitación y nuevas carreras con vocación 4.0. ¿Están las empresas conscientes de la necesidad

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de capacitar a su personal? ¿Están alineando sus inversiones y estrategias de crecimiento a estos nuevos modelos, en todas las jerarquías de la organización? Una de las circunstancias virtuosas de este contexto es la predicción que aportan estas tecnologías a partir del Big Data, que permite la creación de escenarios virtuales con información inteligente, para la toma de decisiones mucho más certeras. En este sentido, las cadenas de suministro del futuro dependerán absolutamente de

esta herramienta, para actuar de manera oportuna ante escenarios inesperados. La fórmula de estas cadenas (Digital+On-Demand+Always- On/ Omnipresencia), tendrá que trabajar con base en otra circunstancia que habiendo llegado a nuestra realidad, lejos de desaparecer, se incrementará: el carácter mercenario del consumidor, el cual quiere su compra a la velocidad de un click, en el lugar donde se encuentre y al menor costo. O t ra de la s ve nt aja s de est a s te c nolog ía s, es que p e r m it i rá la capacitación remota como si fuera presencial, pues a través de la realidad aumentada pueden combinarse elementos reales con virtuales para crear escenarios productivos, más allá de los lúdicos con los que estamos familiarizados hoy en día. Esta misma herramienta también será útil para el servicio que se ofrece a clientes o a los departamentos de ventas, según explica Karolina Pulido. En el terreno logístico, sin duda, las tecnologías disruptivas que tendrán mayor impacto serán, de manera prioritaria: la robótica colaborativa, la realidad aumentada, el Internet de las Cosas, los vehículos autoguiados y drones y Big Data. Habiendo cada vez más habitantes en el planeta (hoy 4 mil millones de personas aproximadamente), el comercio electrónico será la única solución comercial para los negocios, y la entrega expedita hará mancuerna con él, por lo que se requerirán cada vez más la autorregulación de ciudades inteligentes (Smart Cities) –cabe mencionar que la Ciudad de México cuenta con el peor tráfico vehicular del mundo, según encuestas veraces, lo cual hace imposible una logística expedita, con estrategias tradicionales-, para satisfacer la demanda de los clientes. Esta autorregulación en las ciudades dependerá también de las tecnologías disruptivas, por lo que podemos imaginar el impacto de éstas en la vida del ser humano, más allá de su entorno de trabajo. Vinculado a este cambio radical, estará la desaparición del dinero en efectivo, por lo que términos como el Black Chain serán cada vez más comunes.

REVOLUCIÓN FINANCIERA DE CARA AL 2020

ajo la moderación de Guillermo Almazo, de Inbound Logistics Latam, y la participación de: Pablo Arriaga, de FINSA; Juan Carlos Sotomayor, de Artha Capital; Ricardo Delfín, de KPMG México; Sergio Pérez, de CBRE– todos directivos, presidentes y/o vicepresidentes de sus empresas-, se complementaron los temas logísticos con el importante aspecto financiero, hablando de temas como el impacto que la desaparición del efectivo y los controles bancarios tendrán en los negocios, los riesgos de nuevos instrumentos de financiación ante la falta de normativas y los impactos financieros previstos ante la renegociación del TLCAN. Para introducir el panel, Guillermo Almazo, Publisher de la revista Inbound Logistics Latam y de la revista Inmobiliare –publicación enfocada al desarrollo inmobiliario del país-, contextualizó el tema señalando la evolución que los negocios han tenido en los últimos años en materia de finanzas. En este sentido, señaló que si bien la logística se desarrolla con base en operaciones relativas al movimiento de mercancías, el negocio finalmente es de tema financiero, pues la logística se ha convertido cada vez más en el apalancamiento por excelencia

de cualquier empresa. Tan relevante ha sido el desempeño logístico en los resultados financieros de las empresas, que los 3PL que éstas subcontratan ya no se relacionan exclusivamente con los departamentos de compras y logística de sus clientes, sino con sus Consejos y cuerpos directivos. Ciertamente, estamos viviendo años atípicos, el mundo empezó a moverse de una manera diferente y las economías de escala en países de primer mundo se están volviendo cada vez más proteccionistas. ¿Cómo se ve el panorama en la óptica de los expertos?

Ricardo Delfín comienza comentando la perspectiva de KPMG ante la fotografía completa que suele tener la consultora, respecto al panorama global. Sin duda la incertidumbre está generando temor, señala. Los mercados financieros ciertamente trabajan sobre una base de certidumbre, y al no haberla, los pronósticos se hacen difíciles. Hoy, el escenario es muy diferente al de la crisis de 2008, cuando si bien había incertidumbre en Estados Unidos, sí había certidumbre y estabilidad en México, y por consiguiente no impactó la crisis norteamericana tanto en nuestro país, pues hubo inversión en cartera y también extranjera directa. Hoy, el embate Trump, dirigido particularmente contra México, está generando nerviosismo entre los inversionistas, traduciéndose en proyectos frenados y fuga de capitales, que sin duda influyó en el tipo de cambio. Y aun c ua ndo no se ha renegoc iado el TLCAN, ya ha habido jaloneos a lo largo del año con respecto a ciertos productos como el azúcar, el maíz y el atún. Sin duda, los países financieros

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Juan Carlos Sotomayor Artha Capital

están buscando países que presenten certidumbre y estabilidad económica, para invertir en ellos; hoy ya no es suficiente que el país aquél tenga ventajas comparativas como ubicación geográfica o mano de obra calificada, hoy es indispensable no arriesgar los capitales en economías volátiles. Mientras en México no se perciban estas ca rac ter íst icas, seg u i remos viendo problemas financieros como resultante de esa falta de certidumbre, lamentablemente. Por lo pronto, las tasas bajas de intereses desaparecen y la inflación seguirá subiendo –ya estamos viendo cifras del 6 o 7% al alza. Sin embargo, Pablo Arriaga se manifiesta optimista, señalando incluso que Donald Trump ha venido a favorecer el panorama en México, empujando 9 reformas entre las cuales se augura que alguna pueda detonar o destrabar importantes beneficios para el país. Compartió en su exposición que a finales de 2016, FINSA estaba por comprar un portafolio, cuyo ofertante determinó fijar el precio un día después de las elecciones en Estados Unidos, apostándole a Hillary Clinton, pero cual fuera la sorpresa que esa misma determinación le dio ventaja a la parte compradora, habiendo resultado Trump el ganador. Arriaga dice ver, contrariamente a Ricardo Delfín, un mercado más estable, pero señala que la clave estará en hacer operaciones de financiación, renta y venta en pesos mexicanos. Comenta que en 2016 sí se sintió el temor a la incertidumbre en el sector de parques industriales, habiéndose detenido varios proyectos; sin embargo, califica

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al pipeline 2017 como “rico”, lo que dice tener a FINSA muy optimista. Pero no obstante el optimismo de Delfín, Juan Carlos Sotomayor vuelve a destacar lo difícil que está siendo levantar capital en este año; señala en consecuencia, el rezago que Artha Capital viene presentando desde el año pasado (incluso en el terreno de espacios industriales donde mayormente juega), y el tiempo que le ha tomado reactivar el mercado, no obstante su fondeo con instrumentos como CKDs, Afores, fondos de inversionistas extranjeros en Europa y Estados Unidos, además de cuentas familiares administradas en México (hoy 25 mil millones de pesos en total promedio). Sí es un momento difícil para invertir en el país, señala, pues el nivel de riesgo es muy alto, ya que los rendimientos no son tan atractivos como en otros países latinoamericanos. Ciertamente, no hay

Guillermo Almazo Inbound Logistics Latam

confianza en el futuro inmediato, por lo que 2018 sí va a presentar muchos retos, reforzándose sobretodo por las elecciones para presidente, que se antoja serán tensas y sin candidatos capaces de revertir la situación favorablemente. Serg io Pérez, v uelve a nivelar la balanza, mostrándose también optimista al señalar que si bien se están viendo enfoques dirigidos al TLCAN, por la mucha exportación a Estados Unidos de la cual dependemos, hay muchos otros sectores que sí están viendo a México como

Ricardo Delfín KPMG México

alternativa, sin que la renegociación del Tratado les quite el sueño. Tal es el caso de centros de alto desarrollo que exportan patentes de diseño, no sólo producto manufacturado (mencionó el caso de una planta de turbinas para aviones en Querétaro, por ejemplo), y esto dice mucho respecto a la perspectiva que tiene el país ya como productor de innovaciones tecnológicas, no sólo como proveedor de mano de obra calificada. También están llegando empresas de servicios internacionales, más allá de los call centers tradicionales, enfocadas algunas en recursos humanos, entre otros rubros. Ciertamente CBRE experimentó un freno en las decisiones de algunos clientes en el primer semestre del año, pero no cancelaciones. En la opinión de Sergio Pérez, en CBRE no se vislumbra un impacto dramático; cuando mucho, se contempla aumento en algunos aranceles de alrededor del 4% para la manufactura de exportación a Estados Unidos, sin que ello represente mayor problema para las empresas. La demanda en cuanto a absorción industrial prácticamente es la misma que en 2016, por lo que CBRE no está nada preocupada. R ic a rdo D el f í n, si n emba rgo, señala que el mercado de capitales –cada vez más necesario ante la falta de liquidez en los mercados- requiere de empresas alineadas al gobierno corporativo, pues sin duda, las empresas listadas en la BMV tienen mayor oportunidad de financiamiento que aquéllas que se apalancan con financiamiento convencional de la banca comercial. Hoy por hoy, mucha

Mipyme se apoya del financiamiento de Sofomes, por ejemplo, temiendo los requerimientos de ordenamiento corporativo que se demanda en las empresas públicas. En este sentido, Delfín puntualiza la importancia de que la banca de desarrollo oriente y acompañe a las empresas medianas a dar una paso valiente hacia estos esquemas de ordenamiento y provisión de garantías que cada vez serán más necesarios para el acceso a grandes capitales de financiamiento. No obstante, en términos de regulación, Ricardo Delfín percibe una sobrerregulación que frena a las medianas empresas que quieren acceder a los mercados de capital; el reto será encontrar un punto intermedio, para facilitar que las empresas transiten hacia esquemas cada vez más profesionales y sanos en materia financiera. Pero haciendo un balance general, los participantes opinan que al final del día, el escenario no es tan grave a pesar de los desafíos. Las circunstancias presentes dibujan un panorama con las siguientes características: Hay mucha liquidez en México, pero el potencial de crecimiento no se está proyectando por falta de conocimiento y falta gobierno corporativo. Hay dinero, pero no suficientes proyectos, ni tampoco proyectos pertinentes; ha disminuido la presencia de plantas de manufactura en los parques industriales, pero aumentado la de empresas logísticas (31% de la demanda de espacios a nivel nacional / 70% concentrado en la CDMX); los inversionistas extranjeros están rentando espacios industriales, pues no quieren arriesgar sus capitales hasta en tanto no haya certidumbre; y, el mercado doméstico seguirá siendo el motor del crecimiento para este nuevo ciclo en México, debiendo incrementarse la manufactura nacional. ¿Qué sigue? En zonas metropolitanas seguiremos los pasos de China y Japón, con centros de distribución de varios pisos, según se expresó en el panel. En Estados Unidos, Prologis ya empezó a desarrollarlos y en México pronto empezarán a ser una realidad, dada la importancia de maximizar el rendimiento de la tierra cara. Esto se

Sergio Pérez CBRE

combinará con microcentros de distribución, dado el tema del comercio electrónico. Con respecto a la desaparición del dinero, los participantes del panel coincidieron en opinar que ésta ya es una realidad en los países del primer mundo, donde sin duda será absoluta para el 2020; pero, en México debe comprenderse que dentro del mismo país se encuentran varios “Méxicos”, de diferente nivel socioeconómico; es decir, el sector de mayor nivel adquisitivo, ya vive prácticamente del “plástico”, y ha venido experimentado la desaparición del efectivo paulatinamente a lo largo de los últimos años. Sin embargo, imposible se hace imaginar todavía esta realidad en una economía de sobrevivencia en la que se encuentran la mayoría de los mexicanos, donde la misma informalidad es permitida por el gobierno, para mitigar el impacto de la falta de educación y fuentes de empleo que el mismo sistema ha sido incapaz de proveer. Las fuerzas detrás de esta desaparición del dinero, son

Pablo Arriaga FINSA

sin duda: los gobiernos, que buscan mitigar la delincuencia y obtener mejores controles fiscales; los bancos, a quienes les convienen las comisiones que cobrarían por cada transacción; y la tecnología, que impulsa cada vez más al uso de una tarjeta para el pago de operaciones digitales. Sin embargo, la falta de educación financiera en México hace muy complicado migrar hacia este esquema en lo general. Hay países como Dinamarca, donde su alto nivel de educación les llevó a concientizar que producir y circular efectivo les generaba un problema ecológico; es decir, ellos no tuvieron que argumentar ni la mitigación de delincuencia –porque casi no la tienen-, ni los controles fiscales –porque no los necesitan-, pero ese nivel de conciencia en Latinoamérica, apenas se percibe en minoritarios sectores poblacionales. Sin duda, la variedad de ópticas y opiniones siempre es lo más sano, por lo que la audiencia del panel aplaudió el optimismo manifiesto y el equilibrio de fuerzas puesto en la balanza.

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LOS RETOS DEL OPERADOR LOGÍSTICO Y SU CONVERGENCIA EN LOS CENTROS DE DISTRIBUCIÓN

ajo la moderación de Gerardo Ramírez, de Jones Lang LaSalle, y la participación de: Pedro Sánchez, de TIBA; Manuel Córdova, de Schnellecke Logistics; Edgar Roque, de PM Steele; Humberto Reyes, de Kuehne+Nagel; y Carlos Godínez, de Transplace –todos directivos, presidentes y/o vicepresidentes de sus empresas-, se aterrizaron los temas de tecnología en el contexto de los CeDis, donde convergen los aciertos y desaciertos de las cadenas de suministro, las exigencias del cliente, las eficiencias y deficiencias de los transportistas y muchos otros factores que hacen de la logística un reto constantemente complejo. ¿Cómo hacer de éste un punto de encuentro para soluciones inteligentes? Para introducir el panel, Gerardo Ramírez compartió una presentación a través de la cual se pudo apreciar lo que pasa con el crecimiento de la CDMX y los desafíos logísticos que está representando, entendiendo a ésta como la ciudad más compleja

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del mundo, y por consiguiente un buen caso de retos, para modelar soluciones. Siendo JLL –Jones Lang LaSalle- una empresa líder en soluciones inmobiliarias, sirvió su experticia para proyectar las tendencias de crecimiento en materia industrial. Su

directivo mostró cómo la mancha de centros de distribución se ha concentrado en la salida norte de la Ciudad de México, particularmente en la zona de Tepotzotlán. De la huella industrial nacional que en 2016 creció 5.7 millones de metros cuadrados, un millón correspondió a CDMX –cifra histórica, nunca antes vista. Asimismo, Gerardo Ramírez hizo apreciar el comportamiento de rentas, que en 2016 mostró una sensible baja, dados los impactos del tipo de cambio que fluctuó al alza a lo largo del año, que sin duda afectó la absorción. La construcción de centros de distribución básica en CDMX creció en los últimos años a un ritmo promedio anual del 8%, y las rentas, habiendo llegado a 6 dólares mensuales por metro cuadrado, hoy se encuentran en 5 dólares. Ante este escenario, el directivo inmobiliario ratificó el

Gerardo Ramírez Jones Lang Lasalle

fenómeno de la “pesificación” de los centros de distribución, pues no tan solo la circunstancia cambiaria lo está determinando así, sino también los desarrolladores hoy están más abiertos a hacer operaciones en pesos mexicanos, ante la interesante inflación del mismo (5-6%) versus la del dólar americano (3%). Hoy, pese a estos ajustes, prácticamente no hay desocupación, por lo que se tendrá que hacer bajo formato buit to suit lo que se necesite. Las nuevas ubicaciones a explorar, ante la saturación actual, son Tepeji del Río y Arco Norte, básicamente. Ante este escenario, Carlos Godínez compartió los retos que Transplace confronta, cuyo negocio está ba sado e n los f lujos (t ra nsp or te carretero e intermodal) norte-sur entre Estados Unidos y México. En este sentido, confirma que al ser el tema del desbalance su mayor desafío, el almacenaje es crucial. Él observa que en la zona saturada de Laredo, cada vez hay más clientes abriendo centros de distribución para tener inventario, y ante las contingencias que eventualmente se viven –mencionó las experiencias vividas con “Alex”-, hay empresas que los están abriendo en ambos lados de las fronteras. Otra gran tendencia, ante el 98% de bodega ocupada en Laredo, el incremento de las operaciones mexicanas de exportación, la escasez de operadores de transporte del lado americano, el tipo de cambio que está disminuyendo las importaciones de

Estados Unidos hacia México, entre otras circunstancias, ya no se están pudiendo hacer embarques directos, se ha tenido que apelar a la combinación y consolidación de transporte, lo cual ha demandado también más servicios de cross-dock en los diferentes puntos logísticos. También Mexicali ha crecido mucho sus actividades logísticas, bajo condiciones similares a las de Laredo. Manuel Córdova, por su parte, comparte la experticia de la alemana Schnellecke Logistics -sobretodo en el sector automotriz-, quienes se han cuestionado cómo implementar la tecnología disruptiva, ante la creciente producción de calidad, la

Manuel Córdova Schnellecke Logistics

distribución cada vez más expedita y el desafío de los menores costos. Esta eficiencia y calidad a bajo costo obliga a los operadores logísticos a desarrollar e implementar tecnologías cada vez más sofisticadas, las cuales todavía representan un desafío brutal en México. El directivo comenta que en sus centros de distribución, el Pick by vision, Pick by watch, Pick by frame, Pick by light ya son una realidad, entre otras tecnologías disruptivas, pero que la transición está implicando un precio de educación y disciplina que no todas las empresas y clientes están dispuestos a pagar; es decir, transitar hacia estas nuevas tecnologías demanda una nueva manera de alinear los procesos, un mindset

Carlos Godinez Transplace

diferente, y por tanto, escalar la calidad del personal. Manuel Córdova hace hincapié en cuán determinante será en esta transición, mirar hacia el capital humano dado el nivel de capacitación que deberá recibir. En el Bajío, por ejemplo, los índices de rotación de personal oscila entre el 8 y 16%, ¿cómo adaptar los procesos y el know-how para que ellos no se vean afectados por esta fluctuación? ¿Qué hacer para que el personal estratégico genere lealtad y compromiso ante la empresa y haga redituable la inversión de la empresa? Estas tecnologías disruptivas sí están generando un choque idiosincrático en los obreros industr iales, no todos se sienten cómodos manejando drones, robots, montacargas automatizados; es decir, aún cuando lleguemos a adaptarnos, hoy por hoy sí tenemos un tema social donde la capacitación e inserción se convertirán en un desafío primario. Schnellecke Logistics, consciente de ello ha hecho esfuerzos para mejorar sus planes de contratación, agregar beneficios y sueldos competitivos, independientemente de incrementar sus estándares de capacitación, según informó Manuel Córdova. Pedro Sánchez, a su vez, puso hincapié en otro aspecto a considerar. Sin duda, todas las tecnologías disruptivas así como las exigentes y crecientes demandas de los clientes, nos lleva a reflexionar en el cambio generacional que estamos empujando hacia el nuevo escenario operativo. En este sentido, TIBA por ejemplo,

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Pedro Sánchez TIBA

trabaja en un modelo de flexibilidad con procesos muy esbeltos y muy eficientes, aterrizados desde luego al espacio físico de las operaciones. Aquella “caja” de la que había que salir para pensar de manera diferente –comenta- hoy ya no tiene límites, no existe simplemente; el escenario actual se dibuja prácticamente día a día. Humberto Reyes, asimismo, comparte la experiencia de los 50 años de Kuehne+Nagel, en México, la cual les ha llevado a entender a cabalidad lo que significa ser un socio logístico por encima de un mero operador. Ciertamente, los centros de distribución son escasos e incluso sus espacios ya no alcanzan para todo el producto a manejar, ¿qué estamos haciendo para el f uturo mediato, donde el incremento de producto sea mayor? ¿Cómo hacer para que el valor

100 Inbound Logistics Latam

Humberto Reyes KUEHNE + NAGEL

que los operadores logísticos generan a través de la distribución haga al cliente más eficiente y competitivo? En Kuehne+Nagel, por ejemplo, están diseñando pequeños centros de distribución en zonas estratégicas, para consolidar inventario cerca del centro de consumo, los llamados City Cross-docks, sin embargo se esfuerza también en que sus soluciones flexibles y modelos con valor agregado sean realmente percibidos por el cliente al final del día. Con base en esta óptica, Humberto Reyes opina que la solución a los servicios viene primero –diseño del valor- y después la implementación de tecnología. Asimismo, el directivo refuerza la idea esbozada por Desde el punto de vista del mobiliario en los centros de distribución, quién mejor que PM Steele, por lo

Edgar Roque PM Steele

que Edgar Roque agregó valor al panel comentando acerca de los racks, sobre los cuales opinó que nunca desaparecerán a pesar de las tecnologías disruptivas. Éstos no sólo son una inversión para hacer eficientes los servicios logísticos, sino que además representan un complemento indispensable de los centros de distribución. Finalmente, en un almacén lo que se tiene son metros cúbicos, dijo, y hoy son mucho más altos que antes, lo cual nos obliga a aprovechar el espacio de altura. En ese sentido, los proveedores como PM Steele deben orientar al cliente en función de su negocio, para sacar el mayor provecho a los racks. Dentro de los sistemas de almacenamiento, obligarán cada vez más a los usuarios a sacar el mayor rendimiento posible al espacio cúbico, no sólo a los metros cuadrados. n

SOUNDINGOUT Por Genaro Portales *

Investigación sobre la Percepción del Estado de la Logística en Empresas Ubicadas en Guadalajara y su Zona Metropolitana 2017

Sigue habiendo una gran área de oportunidad en la formación del recurso humano. Urge desarrollar habilidades, actitudes y valores en los futuros profesionales de la logística.

102 Inbound Logistics Latam

uevamente he realizado el estudio sobre la Percepción del Estado de la Logística en Guadalajara y su Zona Metropolitana proyecto que empezó en 2007 (esta es la séptima versión de la investigación). También de nueva cuenta me he apoyado en mis alumnos de licenciatura, en esta ocasión de los grupos EAM0095D y EAM0095L de Logística Internacional del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente - ITESO (en el cual hay alumnos de Comercio y Negocios Globales, y de Administración de Empresas y Emprendimiento). La finalidad de este estudio es servir de marco de comparación (benchmark) para otras empresas. El Objetivo General de los estudios ha sido: “Conocer la percepción de una muestra representativa de empresas, de Guadalajara y su Zona Metropolitana, en relación con el estado actual de la logística”.

Los Objetivos Específicos han sido conocer: n El perfil profesional de los encargados de la logística en las empresas. n El grado de satisfacción de las empresas contratantes, respecto a los servicios ofrecidos por sus proveedores. n El porcentaje de entregas a tiempo, tanto en importación como en exportación. n El grado de adecuación de la infraestructura para el volumen de operaciones de las empresas. n El grado de satisfacción de las empresas respecto a los servicios recibidos por las aduanas. n Las propuestas para mejorar tanto la infraestructura logística como los servicios de las aduanas. n Las competencias que las empresas piensan que las Universidades deben desarrollar en los futuros profesionales interesados en laborar en el área de logística.

Para recabar la información se utilizó el método cuantitativo basado en encuestas semi-estructuradas no disfrazadas, aplicadas a los encargados de área de 48 empresas de diversos sectores y giros que importan, exportan o ambas (contra 26 empresas en la versión 2014). Merece la pena mencionar que, para que la muestra fuese estadísticamente representativa, el número de entrevistas tendría que abarcar más de 300 empresas, sin embargo pienso que los resultados pueden ser de utilidad como medida de comparación. También hay que mencionar, que se tomaron en cuenta dos restricciones para la selección de los candidatos a entrevista: 1. Se tenía que tratar de empresas impor tadoras, expor tadoras o ambas. 2. Las empresas tenían que estar ubicadas en Guadalajara o su Zona Metropolitana. La información estadística del SIEM indica que en Jalisco hay más de 1,000 empresas importadoras y más de 2,000 empresas exportadoras (en algunos casos puede tratarse de la misma empresa). Este se constituía en nuestro universo de estudio. De éste, los alumnos escogieron, totalmente al azar, qué empresa entrevistar. El 100% de las empresas cumplió con los pa rá met ros establec idos, por lo que la muestra, aunque más pequeña, puede considerarse como representativa. Para la realización de esta investigación se decidió encuestar empresas pertenecientes a industrias tan variadas como fuese posible. Esto para evitar que los resultados pudiesen estar polarizados debido al predominio de cierta industria (por ejemplo, empresas de las industrias electrónica o automotriz con programas de fomento y certificadas en cuanto a la liberación de aduana). Este año hubo

tres categorías de empresas: comercializadoras (58.33%), manufactureras (29.17%) o ambas (12.50%). El 63% de las personas que respondieron a la entrevista este año fueron varones y el 37% fueron mujeres (65% vs 35% en 2014). Además del género de los encargados de las áreas se preguntó por el rango de edades de éstos:

2017

2014

Rango de Edades

De 22 a 25 años

16.67

15.38

De 26 a 30 años

12.50

23.08

De 31 a 40 años

31.25

26.92

+ de 40 años

37.50

30.77

No disponible

2.08

3.85

En el estudio de este año se observa que las edades de las personas que encabezan las áreas de cadena de suministro, logística, tráfico, etc., se mantuvo en relación con el estudio anterior. Dado que no se encuesta año con año exactamente a las mismas empresas, es difícil sacar conclusiones al respecto excepto quizás, que la experiencia de las personas es importante. El 87.50% de los entrevistados cuenta con estudios de licenciatura (94.23% en 2014), pero sólo el 25% c uenta con est ud ios de maest r ía (15.38% en 2014). Solo una de las personas que tiene maestría la tiene en Cadena de Suministro o en Logística. El 39.58% de los encargados de área cursaron comercio o negocios internacionales a nivel licenciatura (30.77% en 2014), el 22.92% estudió alguna rama de la ingeniería (15.38% en 2014) y el 10.48% realizó estudios Administración de Empresas (ésta carrera no apareció entre las tres primeras en el penúltimo estudio). Dado que este es un estudio realizado para Guadalajara y su Zona

Metropolitana, resulta importante conocer la institución de egreso de los encargados de área:

El 52.08% de las personas que respondió a la encuesta se considera de alto nivel (dueños, socios, directores o gerentes), es decir, personas que tienen la responsabilidad de la toma de decisiones en sus organizaciones (46.15% en 2014). Otro factor que se evaluó fue la experiencia de los encargados del área de log ística, administración de la cadena de suministro, tráfico, materiales, o como quiera que se llamase dentro de cada empresa en pa r t ic u la r. E n aquellas empresas que no contaba n “for ma lmente” con un departamento encargado de las actividades relacionadas con la logística, se preguntó por la persona responsable por las importaciones y exportaciones. El resultado obtenido fue el siguiente:

Inbound Logistics Latam

103

SOUNDINGOUT 2017

2014

De 1 a 5 años

50.00

42.31

De 5 a 10 años

46.15

23.08

De 10 a 15 años

38.46

23.08

De 15 a 20 años

8.64

0.00

De 20 a 25 años

7.69

Experiencia

Resto de los rangos o no disponible

15.68

3.84

El tiempo promedio en el puesto de las 48 personas que respondieron fue de 14.95 años (mayor que los 9.02 años del 2014, pero al entrevistar empresas diferentes cada año, es difícil sacar conclusiones al respecto). El 54.17% de las empresas cuentan con hasta 10 empleados en el área (65.38% en 2014), el 10.42% de 11 a 25 (19.23% en 2014) y el 31.25% más de 25 (15.39% en 2014). El 25% de las empresas dijo tener personal subcontratado (46.15% en 2014). Por cuestiones de confidencialidad se tomó la decisión de no preguntar por el tipo de producto manejado ni por el valor del mismo, pero se consideró de interés conocer el número de embarques que las empresas manejan como promedio mensual:

promediando un 33.08% la disminución (27% en 2014). En este mismo sentido, se preguntó a las empresas si había disminuido su personal en este entorno económico complejo, 14.58% respondió afirmativamente (11.53% en 2014). En relación con el porcentaje de empresas que dijeron utilizar determinado tipo de transporte, tenemos lo siguiente:

2017 Tipo de transporte

Marítimo

75.00

92.31

Autotransporte

75.00

88.46

Aéreo

62.50

53.89

Multimodal

20.83

34.62

Ferroviario

18.75

26.92

Este 2014 se pidió a los encuestados que clasificaran del 1 al 5 los transportes utilizados en donde el 1 es el más utilizado y el 5 el menos utilizado. Con las respuestas podemos construir la tabla siguiente para el transporte más utilizado:

Autotransporte

17.82

16.88

Marítimo

8.52

11.69

Aéreo

8.52

3.90

Multimodal

2.32

0.00

Ferroviario

0.00

Tipo de transporte

Nota: este cálculo se basa en la mención del transporte como medio más utilizado por la empresa. Este resultado es lógico considerando que Estados Unidos sigue siendo nuestro principal socio comercial y que las empresas buscan controlar los costos tanto como sea posible. En función de los transportes que las empresas utilizan para apoyar sus operaciones de logística y administración de la cadena de suministro, se solicitó a los encuestados que evaluaran del 1 al 5 el grado de satisfacción con seis variables: tiempo de tránsito, seguridad de la carga, manejo de la carga, costo del servicio, visibilidad de los embarques y atención al cliente. Para esta respuesta la valoración fue

Año

Aéreo

Autotransporte

FFCC

Marítimo

Multimodal

2017

1.4

2.2

3.1

2.9

2.4

1.7

3.6

2.7

1.9

1.5

2.7

2.8

2.2

2.4

2014 1.9 Manejo de la carga

2.5

2.1

2.0

1.9

1.7

2.4

2.6

2.2

2.1

2014 2.2 Costo del servicio

2.4

2.1

1.9

2.2

3.3

2.2

2.6

2.0

2.4

2014 3.3 2.0 Visibilidad de los embarques

1.4

1.7

2.6

2017

2.2

2.8

3.3

2.7

4.1

2014 2.1 Atención al cliente

2.2

2.3

2.2

1.7

2017

104 Inbound Logistics Latam

2014

Tiempo de tránsito

2014 1.7 Seguridad de la carga

En 2014 el 50% de las empresas tenía más de 20 embarques. El 27.08% de las empresas afirmó que el número de embarques ha disminuido (34.61% en 2014),

2014

2017

2.0

2.2

3.4

2.4

1.9

2014

2.4

2.0

2.3

2.0

1.7

1 para muy satisfecho y 5 para muy insatisfecho. Los resultados de cada atributo se muestran a continuación: Como puede observarse, en este 2017 el transporte aéreo resulta el mejor evaluado en cuatro categorías tiempo de tránsito, seguridad y manejo de la carga, y visibilidad de la misma, marítimo en costo del servicio, y multimodal en atención al cliente. Hay resultados mixtos en 2017 con relación al 2014 ya que, en algunos rubros las evaluaciones mejoraron, mientras que en otras empeoraron. En un estudio de este tipo, además del valor promedio de las menciones, es interesante evaluar el número de menciones que cada categoría tuvo para poder cuantificar el porcentaje de empresas que están satisfechas o insatisfechas con las diversas categorías de servicio.

Tiempo de tránsito:

Aéreo

Ningún transporte llegó siquiera al 65% en la categoría “muy satisfecho”, por lo que sigue siendo una importante área de oportunidad para las empresas proveedoras de servicio. En general las evaluaciones fueron peores que las del año pasado. Sin embargo, el porcentaje que respondió “muy insatisfecho”, disminuyó ligeramente en relación con el 2014.

Auto transporte

Ferroviario

N u e v a me nte n i n g ú n t ip o d e transporte alcanzó siquiera el 55% en la categoría “muy satisfecho”. Aéreo, siendo el más alto bajó en comparación del 2014. La caída más importante en esta categoría corresponde a marítimo. Aunque las evaluaciones fueron peores que las del último estudio, el porcentaje de “muy insatisfecho” disminuyó de forma importante.

Marítimo

Multimodal

2017

2014

2017

2014

2017

2014

2017

2014

2017

2014

Muy satisfecho

61.29

71.43

28.95

60.87

12.50

14.29

22.22

17.39

21.05

22.22

Algo satisfecho

25.81

7.14

34.21

21.74

25.00

0.00

5.56

39.14

26.32

66.67

Neutro

0.00

26.32

8.70

25.00

28.57

44.44

13.04

47.37

11.11

Algo insatisfecho

3.23

0.00

5.26

4.35

12.50

28.57

11.11

13.04

0.00

Muy insatisfecho

0.00

14.29

5.26

4.34

25.00

28.57

16.67

17.39

5.26

0.00

Aéreo

Autotransporte

Ferroviario

Marítimo

Multimodal

Seguridad de la carga:

2017

2014

2017

2014

2017

2014

2017

2014

2017

2014

Muy satisfecho

54.84

64.29

21.05

26.09

12.50

0.00

30.56

47.83

10.53

22.22

Algo satisfecho

32.26

14.29

21.05

30.43

25.00

85.71

30.56

21.74

52.63

66.67

Neutro

0.00

7.14

28.95

21.74

37.50

14.29

30.56

17.39

21.05

11.11

Algo insatisfecho

3.23

0.00

26.68

13.04

25.00

0.00

5.56

8.70

15.79

0.00

Muy insatisfecho

0.00

14.28

5.26

8.70

0.00

2.78

4.35

0.00

Aéreo

Autotransporte

Ferroviario

Marítimo

Multimodal

Manejo de la carga:

2017

2014

2017

2014

2017

2014

2017

2014

2017

2014

Muy satisfecho

45.16

35.71

23.68

21.74

12.50

14.29

19.44

43.48

15.79

0.00

Algo satisfecho

29.03

35.71

36.84

39.13

25.00

57.14

47.22

34.78

63.16

77.78

Neutro

16.13

14.29

21.05

17.39

50.00

28.57

27.78

13.04

21.05

22.22

Algo insatisfecho

0.00

13.16

17.39

12.50

0.00

5.56

8.70

0.00

Muy insatisfecho

0.00

14.29

5.26

4.35

0.00

Inbound Logistics Latam 105

SOUNDINGOUT La calificación más alta, en la categoría de “muy satisfecho”, fue la de aéreo, pero no llegó al 50%, mejoró con respecto al 2014. Aunque las evaluaciones fueron peores que las del último estudio, el porcentaje de “muy insatisfecho” disminuyó de forma importante.

Aéreo

Autotransporte

Ferroviario

Marítimo

Multimodal

Costo del servicio

2017

2014

2017

2014

2017

2014

2017

2014

2017

2014

Muy satisfecho

6.45

7.14

28.95

34.78

37.50

57.14

36.11

39.13

15.79

11.11

Algo satisfecho

12.90

7.14

39.47

47.83

0.00

42.86

38.89

26.09

42.11

33.33

Neutro

35.48

57.14

18.42

4.35

37.50

0.00

19.44

21.74

31.58

44.45

Algo insatisfecho

16.13

7.14

7.89

8.70

12.50

0.00

2.78

4.35

10.53

11.11

Muy insatisfecho

19.35

21.44

5.26

4.34

12.50

0.00

2.78

8.69

0.00

Disminuyó casi 20 puntos el porcentaje de respuestas “muy satisfecho”, ubicándose por debajo del 40% para marítimo. El porcentaje de “muy insatisfecho” para aéreo se disminuyó ligeramente con relación al año pasado.

Aéreo

Autotransporte

Ferroviario

Marítimo

Multimodal

Visibilidad de los embarques:

2017

2014

2017

2014

2017

2014

2017

2014

2017

2014

Muy satisfecho

35.48

50.00

18.42

34.78

12.50

14.28

19.44

39.13

26.32

55.56

Algo satisfecho

22.58

7.14

18.42

30.43

0.00

42.86

25.00

26.09

36.84

22.22

Neutro

19.35

21.43

34.21

21.74

50.00

42.86

33.33

21.74

31.58

22.22

Algo insatisfecho

6.45

7.14

18.42

8.70

25.00

0.00

5.56

4.35

0.00

Muy insatisfecho

6.45

7.14

7.89

4.35

12.50

0.00

13.89

8.69

0.00

Todos los tipos de transporte empeoraron de forma importante en la categoría “muy satisfecho”. La mayor calificación, 35.48% que corresponde a transporte aéreo, la más alta, indica que hay mucho trabajo por hacer. Marítimo incrementó el porcentaje “muy insatisfecho” casi al doble que en 2014.

Atención al cliente:

Aéreo 2017

Autotransporte

Ferroviario

2014

2017

2014

2017

Marítimo

Multimodal

2014

2017

2014

2017

2014

Muy satisfecho

29.03

35.71

26.32

39.13

12.50

0.00

22.22

43.48

31.58

44.44

Algo satisfecho

35.48

14.29

42.11

39.13

12.50

71.43

30.56

30.43

42.11

44.44

Neutro

25.81

28.57

18.42

13.04

37.50

28.57

36.11

13.04

26.32

11.12

Algo insatisfecho

0.00

13.16

4.35

0.00

11.11

4.35

0.00

Muy insatisfecho

0.00

14.29

0.00

4.35

37.50

0.00

8.70

0.00

En atención al cliente, transporte multimodal, el mejor evaluado, cayó bastante en el rubro “muy satisfecho”, obteniendo menos del 32%. Ferroviario fue el peor evaluado en la categoría “muy insatisfecho”, con una evaluación considerablemente peor en relación al estudio del 2014. También se les pidió a las empresas que evaluaran el porcentaje de entregas a tiempo para cada medio de transporte, aunque no todas lo hicieron. Los datos se muestran en la siguiente tabla comparando con estudios similares

106 Inbound Logistics Latam

de años anteriores para observar la tendencia. Merece la pena mencionar que el transporte mejor evaluado que fue aéreo tuvo una calificación de 94.48%. Aquí sigue habiendo un área de oportunidad para los proveedores de servicio. Podemos afirmar que ha habido una ligera caída ya que el valor promedio para todos los tipos de transporte anda en 81.76% contra 86.89% del 2014. Las empresas reportaron mejoría en todos los tráficos, excepto marítimo (una caída del 0.05%). En el caso de exportación el transporte mejor evaluado fue aéreo con el 95.54% de entregas a tiempo y el valor promedio fue de 82.99% (peor que el 86.13% del 2014), pero siendo México un país eminentemente exportador, se concluye que hay una gran área de oportunidad para un país que es tan dependiente del comercio exterior como lo es el nuestro. Todos los transportes, excepto multimodal, reportaron mejores números que en 2014. Con base en la respuesta anterior, se les solicitó a los encuestados evaluar la infraestructura con la que cuenta cada tipo de transporte, calificándola como adecuada o inadecuada. Las respuestas son las siguientes: Hubo resultados mixtos en cuanto a las evaluaciones con respecto al 2014, aunque se mantuvo que aéreo fue mejor evaluado y ferroviario el peor. En el estudio no quisimos limitarnos a preguntarle a las empresas si la infraestructura es adecuada o no, sino que nos interesaba conocer la razón que fundamenta tal opinión. Para ello hicimos dos preguntas concretas: 1. En su opinión y en función de los medios de transporte que su empresa utiliza, ¿cuál es el medio de transporte más desarrollado en México y por qué? 2. En su opinión y en función de los medios de transporte que su empresa utiliza, ¿cuál es el medio de transporte menos desarrollado en México y por qué?

2017 Transporte

2014

Adecuada

Inadecuada

Adecuada

Inadecuada

Aéreo

82.50

17.50

94.44

5.56

Autotransporte

63.04

36.96

68.00

32.00

Ferroviario

24.24

75.76

11.11

88.89

Marítimo

71.43

28.53

78.26

21.74

Inbound Logistics Latam 107

SOUNDINGOUT

Autotransporte tuvo la mayor cantidad de menciones como el medio de transporte más desarrollado con el 61.29% (69.23% en 2014). Las razones que se expresaron fueron que es el más utilizado en México, y que se ha hecho inversión en infraestructura y en modernización de flotas. Por su parte, ferroviario obtuvo el 51.06% (51.72% en 2014) de las menciones como el transporte que tiene la peor infraestructura. Las razones para apoyar esta opinión fueron: falta de accesibilidad, falta de inversión, pocos competidores e incluso inseguridad. Merece la pena mencionar que muchas de las personas que hicieron comentarios respecto al transporte ferroviario en realidad no lo utilizan (tuvo 24 menciones aunque solo 8 de las 48 empresas lo utilizan). Al parecer su opinión se basa únicamente en su percepción de lo que este tipo de transporte es y ofrece, o bien de lo que han escuchado de boca de otros. En un ánimo de tratar de ser objetivo y propositivo, esta situación sigue siendo culpa de los ferrocarriles al no haber dado a conocer lo que han hecho desde que se les otorgaron las concesiones por parte del gobierno federal, por ejemplo, hay muchas personas que afirman que “no se han hecho inversiones”. Como

108 Inbound Logistics Latam

profesor-investigador creo que sería conveniente que gente perteneciente a los ferrocarriles se acercara a Cámaras, Asociaciones e Instituciones Educativas para hablar un poco de lo mucho que han hecho y de lo tienen proyectado hacer, para cambiar un poco la percepción de los usuarios potenciales al hacerles accesible información actualizada. Una vez que preguntamos tanto por el transporte más desarrollado como por el menos, se le pidieron a los entrevistados algunas propuestas concretas de qué se puede hacer para mejorar la infraestructura que apoya a la logística. Los entrevistados dieron 48 ideas. De éstas, 54.16% del total tuvieron que ver con la inversión para la creación, ampliación, mejoramiento, mantenimiento, etc., de la inf raestr uct ura (66.66% en 2014), 20.83% se relacionaron con cuestiones de cambios de política, reglamentaciones, normatividad o facilitación de los procesos en los que interviene el gobierno (14.81% en 2014) y 18.75% se relacionaron con la mejora de la seguridad en el país (7.40% en 2014). Se hicieron dos preguntas relacionadas con la sustentabilidad: a) “¿Su empresa está involucrada en cualesquier forma en los temas

de sustentabilidad o de logística inversa?” El 47.92% de las empresas respondió afirmativamente (contra el 26.92% en 2014), dando como ejemplos de acciones concretas el reciclaje de residuos o desperdicios, plantas de tratamiento de agua, prevención de derrames, utilización de productos locales, etc. b) “¿Cómo empresa se han relacionado en cualesquier forma con el tema de huella de carbono?”. Únicamente el 29.17% del total respondió que sí (23.08% en 2014). Esto nos dice que nuestro país tiene mucho camino que recorrer en un tema que, cada día, adquiere mayor importancia a nivel internacional y que, potencialmente podría poner en riesgo nuestra capacidad de hacer negocios, ante la amenaza de algunos países altamente desarrollados de imponer impuestos en relación con la contaminación que la empresa productora de los bienes genere. En el caso del comercio internacional estos impuestos pod r ía n hacerse efectivos en la forma de aranceles de importación cuya finalidad será fondear proyectos de investigación o desarrollo de nuevas tecnologías más limpias. La siguiente serie de preguntas de la entrevista tenía que ver con las aduanas que utilizan las empresas que hacen operaciones de comercio internacional y el grado de satisfacción que encuentran en éstas. Para empezar se le preguntó a las empresas cuales eran las tres principales aduanas que utilizan en función del volumen de operaciones realizadas, pidiéndoles al mismo tiempo, que evaluaran la rapidez, el costo, el horario de trabajo, la atención al cliente y la solución de problemas, en una escala que iba de 1 o muy satisfecho a 5 o muy insatisfecho. Hubo 117 menciones de diferentes aduanas (cada empresa podía citar hasta tres). Los resultados obtenidos para las aduanas que recibieron más de 10 menciones fueron:

Menciones

Aduana

Rapidez

Costo de los servicios

Horario de atención

Atención al cliente

Solución de problemas

Manzanillo

2.5

2.6

2.4

2.5

Nuevo Laredo

2.2

2.1

2.3

2.1

2.2

Guadalajara

1.6

2.8

2.1

1.8

1.9

Media de todas las respuestas

2.2

2.4

2.3

2.2

2.3

Año

Rapidez

Costo de los servicios

Horario de atención

Atención al cliente

Solución de problemas

2017

2.2

2.4

2.3

2.2

2.3

2014

2.0

2.2

2.3

2.0

2013

2.3

2.4

2.2

2.0

2.1

2011

2.2

2.3

2.2

2.4

2010

2.5

2.6

2.5

2.2

2.5

2009

2.3

2.6

2.3

2.2

2.4

Si realizamos un comparativo de los grados de satisfacción promedio de los últimos cinco estudios, tenemos lo siguiente: Puede observarse que el grado de satisfacción fue menor que el del 2014. Como encargado de realizar esta investigación es mi obligación comentar que, pese a que se le solicitó a las empresas que proporcionaran el porcentaje del total de operaciones que realizan por cada aduana, muchas empresas no lo hicieron, por lo tanto no puedo proporcionar esta información o inferir respecto a la importancia relativa de cada una. Es interesante observar en la tabla, que si tomamos como valor medio 3.0

(exactamente entre muy satisfecho y muy insatisfecho), hay grandes áreas de oportunidad para los prestadores de servicios y el gobierno ya que, en conjunto se debe dar el marco normativo y la filosofía de calidad en el servicio que permita mejorar los procesos en las aduanas, aumentando así la satisfacción de los usuarios y la competitividad de las empresas. También se cuestionó a los encuestados respecto a los principales problemas que enfrentan en la aduana durante el proceso de despacho de importación o exportación y con afán de ser propositivos, también qué sugerirían para corregirlos o mejorarlos. Los resultados se muestran a continuación:

Principales problemas Problemática

Se les pidió a los encuestados que evaluaran la logística en Guadalajara y su Zona Metropolitana. El 47.92% considera que la logística es buena (53.85% en 2014), en tanto que el 45.83% la considera regular (38.46% en 2014). Sólo el 6.25% la evaluó como mala (3.85% en 2014). Como parte de la misma pregunta se le solicitó a los encuestados que citaran las razones de su respuesta, muchos de ellos señalaron que hace falta mayor capacitación (conocimientos) por parte de las personas que trabajan en el área, tanto dentro de las empresas usuarios como de las proveedoras de servicio. L as ú lt i mas preg u ntas que se hicieron a los encuestados fueron en relación con una habilidad, una actitud y un valor que, en su opinión deberían tener los recién y futuros egresados de las licenciaturas y que se quieran integrar en áreas de tráfico, logística, manejo de materiales, cadena de suministro, etc. Merece la pena mencionar que las personas confunden los tres conceptos, por lo que fue necesario realizar una “depuración” a partir de las respuestas recibidas.

Propuestas de mejora

Menciones

Tiempo

25.92

Infraestructura

30.61

Normatividad

18.51

Eficiencia (procesos y horarios)

28.57

Falta de infraestructura

18.51

Normatividad

18.36

Los demás: burocracia, calidad, daños, errores, información, seguridad, etc.

37.06

Los demás: capacitación, documentación, etc.

22.46

100.00

Totales

Propuesta

Menciones

Inbound Logistics Latam 109

SOUNDINGOUT

Concepto

2017

2014

Respuestas totales

176

3.41%

Conocimientos de Normatividad / Legislación

3.41%

Capacidad de negociación

2.84%

Habilidades Análisis y toma de decisiones para la solución de problemas

Conocimientos más prácticos/ más prácticas profesionales

3.44%

Interpretación de documentos

2.29%

Planeación

2.29%

Actitud de Servicio (incluyendo servicio al cliente)

4.55%

Responsabilidad

5.11%

10.34%

Proactividad

3.98%

4.59%

Actitudes

Actitud positiva

2.29%

Liderazgo

2.29%

Valores 12.50%

13.79%

4.59%

Ética

3.98%

3.44%

Humildad

2.84%

Honestidad/honradez Compromiso

110 Inbound Logistics Latam

Es impactante el resultado de este reactivo. En todos los estudios la mayor mención por parte de los encuestados ha sido la honestidad/ honradez. Este es un trabajo que no solamente le toca a las instituciones de educación superior, sino a las familias mexicanas. En suma, luego de procesar toda la información de la encuesta puedo afirmar que sigue habiendo una gran área de oportunidad en materia de logística. Los empresarios están demandando una serie de habilidades, actitudes y valores en los futuros profesionales de la materia, lo que obligará a las instituciones educativas a revisar y mejorar sus programas de estudio y a los organismos de gobierno relacionados con la promoción del comercio exterior del estado a incorporar conocimientos de esta área en los planes de capacitación, especialmente de los micro, pequeños y medianos empresarios. Cualquier error u omisión es responsabilidad única y exclusivamente del autor. n

*Genaro de Jesús Portales Rodríguez es catedrático, autor de varios libros en Comercio Internacional y ganador de reconocimientos diversos. Actualmente es Coordinador de la Licenciatura en Comercio Internacional del ITESO en Guadalajara, México. Cuenta con dos maestrías, una en Administración de Empresas, por el Instituto Nacional Politécnico de México, y otra en Comercio y Mercadotecnia Internacional, por la Universidad Politécnica de Madrid. Puede ser contactado en gportalesr@yahoo.com

R FORUM

AMPIP, Segunda Reunión Trimestral 2017

Grupo AMPIP en Segunda Reunión Trimestral 2017 en León, Gto.

Con 72 socios actualmente, la AMPIP sigue consolidando su importante influencia en el devenir del país. A pesar de los desafíos de la era Trump, México seguirá disfrutando de estabilidad por un lustro más, en tanto se definen las políticas públicas del gobierno estadounidense.

112 Inbound Logistics Latam

el 14 al 16 de junio se llevó a cabo la Segunda Reunión Trimestral de la Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados, ésta vez en León, Guanajuato. El evento inició con el recorrido por cuatro parques industriales ubicados en la zona: Parque Industrial Colinas León, del grupo Lintel; Parque Industrial Castro del Río, en Irapuato; Parque Industrial Marabis Comonfort, y Parque Industrial Amistad Apaseo el Grande. Durante esta visita se pudo apreciar una muestra de los desarrollos de clase mundial que representa la AMPIP, así como la infraestructura con la que cuenta Guanajuato para atraer inversionistas. Por la noche del primer día tuvo lugar la cena de bienvenida ofrecida por el Municipio de León. Ramón Alfaro, Director de Economía del Municipio, en representación del alcalde Héctor López Santillana, mencionó que el objetivo de la administración actual es lograr la diversificación de la economía, concentrada antaño en la industria del calzado; hoy, con el desarrollo de otras industrias como la de software y la automotriz, León busca propulsar el empleo, por lo que invitó a los presentes a invertir en nuevos desarrollos industriales. Posteriormente, los miembros se deleitaron con un concierto ensamble de niños de entre 5 y 17 años, de la Fundación León. Mariela Pérez, Directora General de esta fundación, mencionó que los niños forman parte del proyecto social y artístico ECOS, cuyo fin es formar mejores seres humanos a través de la enseñanza y la práctica de música sinfónica orquestal y coral, desarrollando en niños y jóvenes -principalmente de escasos recursos- altos valores humanos como la solidaridad, constancia, tolerancia, trabajo en equipo, excelencia, esfuerzo, disciplina, por mencionar algunos. El segundo día del evento se llevó a cabo la Segunda Asamblea General de socios AMPIP, en la que Pablo Charvel, Presidente de la Asociación en turno, rindió su informe resaltando: los trabajos de promoción que junto con ProMéxico se siguen realizando en el extranjero; las acciones conjuntas realizadas con PROFEPA, para promover el Programa Nacional de Auditoría Ambiental (PNAA) mediante el Reconocimiento Parque Industrial Limpio; el esfuerzo que

Pablo Charvel Orozco, Presidente de la AMPIP

Claudia Ávila Connelly, Directora General de la AMPIP

Andrés Lerch del Bosque, Socio líder industria automotriz, EY México

Eugenio Lagarde, Presidente del Comité de Promoción de la AMPIP

junto con otras instancias afines se realiza para diversificar las exportaciones en otros mercados, más allá del estadounidense, así como para fortalecer a los mercados internos, tanto como para modernizar y organizar a los pequeños productores con miras a incrementar los productos para exportación; conocer los diversos esquemas de zonas libres o zonas francas en el mundo, como referencia para el proyecto de creación de zonas económicas especiales en México, cuya infraestructura ya se inició; y la afiliación institucional con la que la AMPIP ya cuenta ante la CONCAMÍN y la American Chamber, para sumar esfuerzos en el cabildeo a favor del NAFTA. Asimismo, Claudia Ávila, Directora General de la AMPIP, introdujo la presentación correspondiente de los comités, recalcando para los socios, la importancia de participar activamente en ellos. Así, el Comité de Finanzas destacó sus esfuerzos para acercar a los socios a la banca de desarrollo y a la banca comercial; el Comité de Promoción destacó los suyos para acercar a la Asociación con las embajadas y participar en ferias sectoriales para conocer de primera mano las necesidades de nuevas empresas extranjeras que arriban a México; el Comité de Sustentabilidad destacó sus esfuerzos para promover mejores prácticas en infraestructura y protección ambiental, a través de la promoción de la nueva versión 2015 de la Norma Mexicana de Parques Industriales y el Reconocimiento Parque Industrial Verde, así como en la elaboración de alianzas como la firmada con GIZ, agencia de cooperación del gobierno alemán; el Comité de Competitividad destacó los resultados del programa de Certificación Operador Económico Autorizado, así como aquéllos del recientemente promovido “Diplomado en Estándares Internacionales de Seguridad para Parques Industriales”. Y para concluir este bloque de informes, Claudia Ávila comentó que la Tercera Reunión Trimestral 2017, se llevará a cabo del 6 al 8 de septiembre en Chihuahua, Chihuahua y que la convención anual será en Punta Mita.

Victor Serna (IAMSA Development Group), Iván Guirado, Reyes Baeza y Claudia Dittrich (American Industries), Jorge Martínez y Pável Sáenz (Intermex Parques Industriales), Luis Salazar y Jorge Falcon (Empire Roofing) y Ana Paula Magaña (Parque Industrial AeroTech)

Oscar López (GP Desarrollos), Leslie Zambrano y Vanessa Cordero (Marabis Desarrolladora)

María Bautista Hernández, (FIDEPAR, Gobierno del Estado de México), Oscar Hernández (Butler) y Alejandro López López (Fideicomiso Desarrollos Industriales de Aguascalientes)

Jorge Suárez (Parque Industrial San Jorge), Héctor Ibarzabal (Prologis) y Pablo Charvel (Presidente de la AMPIP)

Inbound Logistics Latam

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R FORUM

AMPIP, Segunda Reunión Trimestral 2017

Luis Quiroz, Director General de Guanajuato Puerto Interior

Alejandro Muñoz (VESTA), Ricardo Tejada (Copachisa) y Martín López (SKYPLUS Logistics & Aerospace Park)

Pablo Charvel, Presidente de la AMPIP, Adriana Martínez, Presidente del Comité de Sustentabilidad de la AMPIP y Ricardo Serrando (Hines) entrega Certificado de Verificación de Parques Industriales NMX-R-046-SCFI-2015 al Parque Industrial Tecnológico 4

Comité de Promoción AMPIP

Macario Schettino (Economista y analista político) y Claudia Ávila Connelly (Directora General de la AMPIP)

Jordi Sanz y Fernando Romero (Advance Real Estate) e Ignacio Plancarte (Bancomext)

Javier De La Garza y Rubén Galindo (CEMEX) y Eugenio Lagarde (Presidente del Comité de Promoción AMPIP)

114 Inbound Logistics Latam

Francisco Tijerina (Butler) y Javier Solana (Estructuras Metálicas de Puebla)

Por su parte, Andrés Lerch del Bosque, socio líder de la industria automotriz en México de EY, ofreció su conferencia “Panorama de la industria automotriz y perspectivas a futuro”. En ella señaló que durante el año 2016, la industria automotriz creció y por ende toda la economía que se desarrolla alrededor de ésta. Sin embargo, la elección de Donald Trump generó una disrupción que hará que la industria en los próximos 5 años tenga más cambios que en los últimos 25; no obstante, resaltó que si bien hay riesgos, no es momento de oprimir el botón de pánico, pues se advierte que la estabilidad alcance para cinco o seis años más en México. Mientras tanto, dijo que la renegociación del NAFTA tardará al menos dos años más, y que otras políticas públicas previstas para desviar inversionistas de México a Estados Unidos -particularmente en el sector automotriz- han proyectado su desconocimiento respecto a la operación de la cadena de suministro, la cual tiene implicaciones de costos que Trump no ha identificado y que afectarían directamente a su país, pues aun con el arancel de 35% que pretende imponer, México seguirá siendo un destino 25% más barato para manufacturar vehículos. Por otro lado, señaló que viene una gran inversión en materia de movilidad y conectividad, cuyos componentes son normalmente asiáticos, sector que ha manifestado un interés genuino para fabricarlos en México, y a pesar de la incertidumbre, la producción total de la industria ha crecido un 36.2%, con indicadores bastante positivos: las plantas automotrices instaladas en México tuvieron una producción al mes de marzo de 363,687 unidades; las exportaciones incrementaron en 32.7% con un total de 297,571 unidades, y las que se destinaron al mercado norteamericano crecieron en un 37%; y las ventas totales de vehículos crecieron en un 17.2%, concluyó. Pero si bien la estabilidad nos pudiera alcanzar para cinco o seis años, más vale que los mexicanos aprendamos a vivir en un mundo VUCA (volátil, incierto –uncertanty-, complejo y ambiguo), por lo que la segunda conferencia, “Desarrollo inmobiliario industrial en la era VUCA”, impartida por Carlos Muñoz -Chief Future Officer y Consultor en innovación en el ramo inmobiliario- cayó a tono. El expositor inició su ponencia señalando que los fines de ciclo siempre son momentos para detenernos y reflexionar sobre los logros pasados, pero también sobre las prioridades para encarar el futuro, por lo que habló de 10 circunstancias que convergen en la actualidad, y obligan al desarrollador

R FORUM

AMPIP, Segunda Reunión Trimestral 2017

Patricio Gutierrez, Rafael Torres e Itzayana Llorens (Artha Capital)

Brenda Lemus, Gabriela Bucio (Parque Industrial Cuadritos) y Francisco Barragán (Puerta del Norte)

Concierto de los niños de la Fundación León

inmobiliario a cambiar su mindset para trascender en el desarrollo inmobiliario. Así mismo, mencionó que los negocios han evolucionado a través de 5 eras: 1) Era de la disponibilidad; 2) Era del costo; 3) Era de la calidad; 4) Era de la diferenciación; y 5) Era de la radicalidad disruptiva. En ésta última era, la actual, una nueva realidad mediática provoca una reconfiguración del mercado. Los medios digitales provocan la unión de tribus, las cuales interactúan en el mundo digital (además del físico) y se vuelven los verdaderos potenciadores de comunicación del mundo. La publicidad se percibe como falsa por las nuevas generaciones y los diferenciadores marginales no son suficientes para competir en un mercado saturado de ofertas. En este momento surge la oportunidad para la llegada de un nuevo jugador al mercado, aquél que no sigue las reglas establecidas y destruye la fórmula tradicional de valor. En esta era, los consumidores esperan disponibilidad inmediata, a costo mínimo, de gran calidad y sobre todo con un ingrediente de sorpresa que hace incomparable a los mercados. Carlos Muñoz dijo finalmente, que cada dólar que se vende online ocupa tres veces más espacio industrial que una renta de real estate en físico. Para finalizar la jornada, el prestigiado economista y analista político, Macario Schettino, proporcionó un análisis económico y político con el efecto Trump, reiterando que el triunfo de éste no tiene una explicación esencialmente económica ni racista. Aunque una parte de sus votos haya provenido de supremacistas blancos y neonazis, no parece que existan 60 millones de estadounidenses con esta tendencia; la explicación descansa más bien en la correlación entre educación y voto, es decir, personas con menos educación (menor ingreso) votaron por Trump. Quienes votaron por él fueron ma-

116 Inbound Logistics Latam

yoría en niveles de ingreso superior a 50 mil dólares al año, y los más pobres votaron por Clinton. El voto por Trump fue, además, de mayores de 40 años que viven en localidades con menos de un millón de habitantes. La mejor explicación es que este grupo percibe que su mundo está desapareciendo, y que ahora los importantes son los citadinos educados, y por ello su enojo contra los expertos y su voto por Trump. Eso también coincide con el incremento de información errónea que los votantes aceptan para confirmar su decisión. Ahora bien, todos estos votos resultaron relevantes porque los votantes demócratas no asistieron a las urnas. Como consecuencia de esta elección, el anuncio del retiro del TPP, por parte de Trump, es un enorme golpe al libre comercio y al liderazgo estadounidense en el Pacífico. Por otro lado, Schettino subrayó que el gasto público en México es muy pequeño para el tamaño de la economía nacional. Los países desarrollados, que además son más equitativos, tienen gobiernos que gastan entre 40 y 55% de su Producto Interno Bruto (PIB), mientras México gasta 27% (apenas la mitad de este gasto se financia con impuestos, otros ocho puntos vienen de las empresas del gobierno). Con esta práctica, nos acercamos al límite razonable, diciendo que si bien alcanzamos a llegar a 2019, no lograremos hacerlo para 2020. Asimismo, continuó analizando al país en términos de educación, lectura y competitividad, para finalmente hablar de las elecciones de 2018, sobre las cuales se manifestó a favor del PAN, señalando que es la mejor opción. Para concluir la Segunda Reunión Trimestral, el viernes 16 de junio se realizó la visita a la planta de motores VW y a la planta de Pirelli, ubicadas en Guanajuato Puerto Interior. n

R FORUM

México requiere de un compromiso auténtico del sector empresarial, para reducir el impacto de la inseguridad, violencia, corrupción e impunidad aún imperantes en el país, pero sobretodo una actitud positiva que capitalice las grandes ventajas y fortalezas.

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LOGISTICS FORUM 2017

l pasado 13 de julio, en la ciudad de Querétaro -ciudad con vocación logística- se llevó a cabo la 3ra edición del Logistics Forum en dicha ciudad, y la edición no. 17 del mismo a nivel regional. El evento estuvo inaugurado por el C. Secretario Técnico de Desarrollo Económico del Estado, Lic. Genaro Montes, quien habló del crecimiento exponencial del estado y las grandes oportunidades para las prácticas logísticas de excelencia, mencionando que este factor es medular en la evolución del desarrollo económico, por lo que expresó un total apoyo de parte del Gobernador para desarrollar más infraestructura apropiada para la logística , como el recientemente creado Cluster Logístico del estado, para dar pie al programa de conferencias. El investigador Alex Márquez habló de “Logística en Tiempos de Trump”, como conferencia magistral. Ésta fue ovacionada de principio a fin, ya que ilustró de forma contundente y con números, la posición de México en el mundo a nivel de economía, así como las bondades de su ubicación, sus roles de manufactura, sus sectores en diversificación y competitividad creciente y el tema del petróleo, entre otros. Su presentación fue dibujando un discurso altamente positivo, logrando que la audiencia no sólo tuviera un referente nacional respecto a la situación actual, sino también un compromiso del sector empresarial representado, para reducir el impacto de la inseguridad, violencia, corrupción e impunidad aún imperantes. En este sentido, el conferencista se refirió a la relación que eventos históricos como la gran depresión y el milagro americano tuvieron con la violencia e inseguridad de su país. La presentación concluyó con una dinámica que logró que la audiencia cantara la 9ª Sinfonía de Beethoven –Himno a la Alegría- en su versión vocal. Posteriormente vinieron conferencias de Jorge Arteaga, de Cruz Azul, quien habló de logística de productos masivos y la afectacción de cambios en pesos y dimensiones; César Méndez, Director de Global Logistics Consulting habló

de la evolución que debe tener un nodo logístico para llegar al punto más adecuado de uso de equipamiento y lograr un balance con capital humano, incluyendo la robotización de los centros de distribución, ya que son temas que están causando furor dentro del sector logístico mexicano. Como siempre, se desarrolló la dinámica One to One en sus dos fases, logrando la generación de negocios de forma exitosa. Por la tarde, el Dr. Gastón Zedillo del IMT, dio una charla muy interesante sobre el análisis de la última milla, y como se está transformando la distribución así como sus áreas de oportunidad. Y finalmente, el Ing. Arturo Frías, mejor conocido como el Gurú de la Logística, cerró con la presentación de los 5 Drivers en logística para el comercio exterior, logrando posicionar el foco de la audiencia en mejorar de manera exponencial, los costos asociados a la operación del comercio internacional. Como siempre, el cierre del Ing. Frías selló el evento con broche de oro, esperando que las expectativas sean superados el próximo 2018, rebasando los niveles más altos de servicio. n

Inbound Logistics Latam

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GLOBAL LOGISTICS EL MUNDO DE UN VISTAZO

por Jason McDowell

El tren de carga entre el Reino Unido y China hace conexión Los detalles del futuro comercial entre el Reino Unido y la Unión Europea pueden ser inciertos, pero el comercio del Reino Unido con China va por buen camino -literalmente. La iniciativa “One Belt, One Road” (Una franja, una ruta) del gobierno chino marcó otro hito en abril de 2017 cuando un tren de mercancías salió del DP World London Gateway de Londres, rumbo a Yiwú, en la provincia de Zhejiang, al este de China. El tren con destino a China marca el siguiente paso lógico después de que un tren completó un viaje en sentido opuesto, de China al Reino Unido, en enero de 2017.

120 Inbound Logistics Latam

El programa One Belt, One Road pretende restablecer las a nt ig uas conexiones terrestres de la Ruta de la Seda con socios comerciales occidentales que existieron durante más de 2,000 años, pero han caído en desuso a favor del transporte aéreo y marítimo. “Este nuevo enlace ferroviario con China es otro estímulo para la Gran Bretaña global, siguiendo la antigua ruta comercial de la Ruta de la Seda para transportar productos británicos a todo el mundo”, comentó Greg Hands, ministro de Estado del Departamento de Comercio Internacional del Reino Unido, en un acon-

tecimiento conmemorativo. Aquellos que se reunieron para la celebración vieron cómo se cargaron los tres últimos contenedores antes de que el tren partiera. El viaje de casi 12,000 kilómetros del tren de carga atraviesa el túnel, y luego viaja a Francia, Bélgica, Alemania, Polonia, Bielorrusia, Rusia y Kazajstán antes de cruzar a China. La carga que se transportó en el viaje inaugural incluyó refrescos, vitaminas, productos farmacéuticos, whisky y productos para bebés. DB Cargo maneja el tramo entre el Reino Unido y Alemania, donde InterRail Group se hace cargo y completa el transporte hasta China.

“La restauración de la antigua Ruta de la Seda como un medio por el cual China, el Norte de Europa y ahora el Reino Unido pueden interca mbia r bienes es u na in ic iat iva importante e interesante”, sostiene Xubin Feng, presidente de Yiwu Ti-

mex Industrial Investment Co., un accionista principal involucrado en la organización del servicio. “Este es el primer tren de exportación y sólo el comienzo de un servicio directo regular entre el Reino Unido y China”.

Asia acelera el crecimiento de la logística por contrato El mercado global de la logística por contrato creció aproximadamente un 3.9% en términos reales en 2016, según el informe de Global Contract Logistics 2017 de TI. Pese a que el crecimiento mundial fue mayor en 2016, muchos mercados desarrollados lucharon por igualar incluso las tasas de crecimiento modestas observadas en sus mercados de log ística por contrato en 2015. Esto refleja las tendencias en la economía global, donde hubo una desaceleración general en las tasas de crecimiento de las economías avanzadas. Sería muy fácil relacionar estos esfuerzos con los impactos de acontecimientos políticos como las elecciones presidenciales de Estados Unidos y el voto del Brexit. En 2016, Barack Obama seguía siendo el presidente de Estados Unidos y la Unión Europea tenía 28 miembros. Entonces, los salarios reales deficientes, la productividad y el crecimiento del consumo amortiguaron el crecimiento económico mundial. Las ventas minoristas poco entusiastas y el crecimiento de la producción manufacturera, en particular, afectaron en gran medida al mercado de la logística por contrato, menciona el informe de TI. Por sí sola, esta información sugiere que la logística por contrato seguirá

moviéndose con dificultad. Después de todo, es un mercado asociado con estructuras de venta al por menor formalizadas, desarrolladas para grandes corporaciones con la esperanza de lograr una eficiencia operativa. Los mercados emergentes, no obstante, están tomando una rebanada cada vez mayor del pastel. De hecho, en 2016, Asia Pacífico se convirtió en el mayor mercado regional de logística de terceros, superando a Europa, señala el informe de TI. La fuerza de Asia Pacífico es el resultado de muchos factores. El crecimiento económico sólido y sostenido, junto con la formalización continua de la venta al por menor (gracias al aumento de los ingresos disponibles) impulsa la logística minorista por contrato. Mientras tanto, los fabricantes multinacionales consideran cada vez más lugares de producción fuera de China, en particular cerca de la ASEAN, gracias a los costos de mano de obra más baratos. Pero incluso con el aumento de los salarios, la manufactura en China sigue siendo innegablemente sólida. Al ascender la cadena a una producción de mayor valor agregado, China pudo compensar la salida de la manufactura de bajo costo. Si bien Europa y Norteamérica

BAJO CONTRATO

Puntos clave del informe Logística por Contrato Global 2017 de TI n El mercado global de logística por contrato creció un 3.9% en 2016, frente al 3.7% en 2015. n Asia Pacífico ha superado a Europa como el mayor mercado para la logística por contrato. n Siete de los 10 mercados más grandes crecieron a un ritmo más lento que en 2015. n Se prevé que de 2016 a 2020 el mercado crecerá a una tasa de crecimiento anual compuesta de 4.8%.

sufren el estancamiento de las ventas al por menor y del crecimiento de la manufactura, Asia está impulsando el crecimiento del mercado global de logística por contrato como un todo. Es probable que esta tendencia continúe. Si bien las tasas de crecimiento económico en los países desarrollados pronostican un ligero repunte, los mercados emergentes seguirán superándolas.

Inbound Logistics Latam

121

GLOBALLOGISTICS EL MUNDO DE UN VISTAZO

¿El estancamiento del comercio mundial perjudicará la carga aérea?

La demanda mundial de carga aérea, medida en toneladas-kilómetros, se incrementó 3.8% en 2016 en comparación con 2015, según datos de la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA). Esto fue casi el doble de la tasa de crecimiento media de la industria de 2% en los últimos cinco años. La capacidad de carga, medida en toneladas-kilómetros disponibles, aumentó un 5.3% en 2016. Todas las regiones excepto América Latina experimentaron un crecimiento positivo en el transporte de carga en 2016, señala la IATA. Los transportistas en Europa representaron casi la mitad del aumento anual total de la demanda. Después de un comienzo débil en 2016, los volúmenes de carga globales se recuperaron en la segunda mitad del año. Una gran temporada alta, un aumento en los envíos de materiales de silicio y un cambio radical en los nuevos pedidos de exportación contribuyeron al repunte posterior de la demanda. El calendario anticipado del Año Nuevo Lunar, en enero de 2017, también pudo haber ayudado a impulsar la demanda en diciembre, informa la IATA.

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Este es el crecimiento por región: n Los transportistas de Asia y el Pacífico vieron un crecimiento en la demanda del volumen de carga de 9.8% en diciembre de 2016 en comparación con el mismo periodo en 2015. La capacidad aumentó 5.7%. Esto contribuyó a l c re c i m ie nto de la demanda de carga de 2.1% en 2016 en comparación con 2015, y ligeramente por debajo del incremento de 2.3% del año anterior. Sin embargo, los volúmenes estacionalmente ajustados están ahora de nuevo en los niveles de 2010 cuando ocurrió el rebote de la crisis financiera global. n Las aerolíneas norteamericanas vieron un incremento de la demanda de carga de 3.7% en diciembre de 2016 interanual y la capacidad disminuyó 1.4%. Esto contribuyó a un modesto crecimiento anual de 2% en 2016, frente al 1.3% del año anterior. La capacidad creció 3.4% en el año calendario 2016. El fuerte dólar estadounidense siguió estimulando el mercado de entrada, pero mantuvo bajo presión al mercado de exportación. n Las aerolíneas europeas registraron en diciembre un aumento interanual de 16.4% en la demanda de carga y un incremento en la capacidad de 5.9%. Los resultados positivos ayudaron a aumentar los volúmenes de carga para el año calendario 2016 en un 7.6% -el mayor incremento de todas las regiones, lo que representa casi la mitad del incremento global anual de la demanda de carga. La

capacidad aumentó 6.7% en el año calendario 2016. n Los volúmenes de carga de los transportistas de Oriente Medio se incrementaron un 11.2% interanual en diciembre y la capacidad aumentó un 5.9%. Esto contribuyó a un crecimiento anual de la demanda de 6.9% en 2016, la segunda tasa de crecimiento más rápida de todas las regiones. Sin embargo, este ritmo de crecimiento fue el más lento de la región desde 2009 y está muy por debajo de la tasa media anual de 12% observada en la última década. La desaceleración se debe principalmente a los débiles volúmenes de carga entre Oriente Medio y Asia, y Oriente Medio y Europa. n Las aerolíneas latinoamericanas experimentaron una contracción de la demanda de 1% en diciembre de 2016, en comparación con el mismo periodo en 2015 y una disminución de 7.9% en la capacidad. La caída de la demanda se reflejó en el desempeño global de la región en 2016: una disminución de 4.2% en los volúmenes de carga, el segundo año consecutivo que la demanda ha caído. A pesar de esto, en términos de ajuste estacional, los niveles de crecimiento están alineados con los niveles de principios de 2016. La región sigue arruinada por las condiciones económicas y políticas débiles, sobre todo en Brasil. n Las aerolíneas africanas registraron el seg undo crecimiento más rápido en volúmenes de carga interanuales, ar r iba de 13.6% en diciembre de 2016 y un incremento en la capacidad de 5.3%. Esto contribuyó a un crecimiento anual de la demanda de mercancías de 3.1% en 2016, frente a 4.5% en 2015. Sin embargo, la capacidad aumentó 25.5% en el año calendario 2016 debido a la expansión de largo alcance, en particular por Ethiopian Airlines, provocando una caída en el factor de carga de los fletes.

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Ferromex continúa creciendo por las vías del desarrollo sostenible

a División Transporte de Grupo México ha hecho de la responsabilidad social un compromiso transversal, valorando las buenas prácticas ambientales y sociales. Ferromex recibió por tercer año consecutivo el distintivo de Empresa Socialmente Responsable (ERS), por segundo año lo hizo Ferrosur y por primer año Intermodal México (IMEX). Ferromex, la empresa líder en transpor te de carga fer rov iar ia, ha destacado en los últimos años por las grandes inversiones realizadas para ofrecer el mejor servicio, más seguro, más confiable y más sustentable: n Al maximizar el uso y desarrollo de tecnología, ha trabajado para

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reducir las afectaciones ambientales generadas por las emisiones de carbono. En 2016 adquirió 34 locomotoras con un sistema de encendido y apagado automático, que ha permitido disminuir hasta en un 75% la emisión de gases de efecto invernadero. n Ha centrado la atención en el consumo responsable del agua, a través de sistemas de reciclaje mediante plantas tratadoras que permiten economizar el uso de este recurso no renovable. n La cultura de la reforestación para contar con más espacios verdes en el país, ha sido una tarea en la que también se han sumado esfuerzos, al plantar 331 mil árboles que

equivalen a 6 mil 595 toneladas de CO2, neutralizando así las emisiones de carbono que generarían 2 mil 026 coches circulando en la CDMX, durante un año. n D e m a n e r a c o n j u n t a c o n Fundación Grupo México, se ha colaborado con escuelas en distintos municipios de la República, mediante un programa que promueve la cultura del reciclaje de PET, cartón y aluminio. A cambio del material recaudado por los alumnos, se han donado más de 200 mil árboles.

NUESTRA FUERZA LABORAL: LO QUE MÁS NOS IMPORTA Ferromex se enfoca constantemen-

te en la generación de un entorno laboral que favorece el equilibrio personal del capital humano. L o cual se logra a través de campañas de prevención para la salud, de lectura y de integración, entre otras. Esta labor ha impactado positivamente a más de 400 empleados. Destaca también la participación de más mujeres en las distintas áreas que integran la empresa.

APOYO A LAS COMUNIDADES Ferromex ha construido además espacios deportivos, escuelas y áreas de usos múltiples en lugares por los que transita el tren y en donde se han identificado necesidades de mayor convivencia urbana ferroviaria con las comunidades. El tren Chihuahua Pacífico (Chepe), t iene dos prog ra mas de a lto impacto social en beneficio de comunidades vulnerables. El primero en alianza con bancos de alimentos,

a través del cual se realiza el traslado gratuito de productos como arroz, frijol, maíz, papa, azúcar, cobijas entre muchos otros, para donar a poblaciones de difícil acceso. Además, como parte de su compromiso social beneficia a la comunidad serrana a través de su programa de credencialización que ofrece traslados en el tren a bajo costo. Con el apoyo de la Cr uz Roja Mexicana y la Asociación Mexicana de Ferrocarriles (AMF), ha capacitado a más de 10 mil niños en educación vial ferroviaria, a través de la campaña Cuidado con el Tren, cuyos contenidos están orientados a generar conciencia sobre la importancia del tren y los riesgos que implica no observar las normas mínimas a su paso. Ser la fuerza que mueve a México es la principal característica de Ferromex, por ello continuará en su esfuerzo para seguir transitando por vías sustentables.

Grupo México (GMXT) concluyó el pasado 30 de junio, la adquisición de Florida East Coast Holdings Corp. ("FEC"), dueña de Florida East Coast Railway. Antes de concluír esta operación, GMXT obtuvo las autorizaciones de todas las entidades regulatorias de los Estados Unidos de América, incluyendo al Committee of Foreign Investment in the United States, Surface Transportation Board y a la Federal Communications Commision. La adquisición se concluyó con un pago por parte de GMXT de 2,003 millones de dólares, que fueron fondeados con un crédito por 1,550 millones de dólares de BBVA y Credit Suisse, y un crédito por 250 millones de dólares otorgado por Santander. El resto fue fondeado con recursos propios de GMXT y deuda a nivel del FEC de 97.0 millones de dólares. Como se reportó anteriormente, esta adquisición posiciona a GMXT como un jugador relevante en el negocio de transportación en América del Norte, ya que se suma a las operaciones actuales que se tienen en México y en el estado de Texas. Fuente: Karla Monroy, Comunicación e Imagen

El Nuevo Panorama de Bienes Raíces en la Cadena de Suministro

as empresas están replanteando sus estrategias de lanzamiento al mercado, y como resultado, actualmente ponen en práctica diferentes acciones sobre cómo ubicar, diseñar y operar sus redes de distribución. Esto ha conformado un nuevo escenario para el sector de bienes raíces en la cadena de suministro, el cual es analizado en un nuevo informe publicado por DHL, la compañía líder en logística a nivel mundial. Las cadenas de suministro globales y regionales están cambiando, a medida que se adaptan a las nuevas realidades del comercio y la competencia. El Panorama del Bienes Raíces en la Cadena de Suministro (The New Landscape of Supply Chain Real Estate) es un estudio realizado por Lisa Harrington, Presidenta de lharrington Group LLC, en colaboración con DHL. Harrington es una Investigadora Senior asociada a la Escuela de Negocios Robert H. Smith de la Universidad de Maryland, en Estados Unidos y editorialista en la prestigiada revista Inbound Logistics tanto en Estados Unidos como en México y Latinoamérica. El reporte señala, que si bien una economía mundial más sana alimenta la demanda de bienes raíces para acoger las operaciones de las cadenas de suministro, éste no es el único conductor. Cuatro fuerzas adicionales están relacionadas, y de

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hecho, tienen un efecto transformacional en las redes de los centros de distribución (CD) de las compañías. Estas incluyen: • La revolución del comercio electrónico • Globalización y el right-shoring • Fusiones y adquisiciones • Innovación tecnológica Bajo este panorama de cambio, la gestión de los bienes raíces en la red se vuelve bastante más compleja, por lo que los entrevistados que participaron en este informe de investigación, prefieren apoyarse en expertos externos. Estos expertos provienen de distintos sectores, que incluyen consultores en el diseño de redes, corredores de bienes raíces y

3PLs (Third Party Logistics, por sus siglas en inglés o tercerización de la logística). "La cara de las redes de la cadena de suministro global está cambiando", asegura Harrington, autora del informe de DHL. "Atrás han quedado los días en que operar una cartera estática de bienes raíces se ajustaba cada cinco a siete años. El negocio es extremadamente dinámico, por lo que las apuestas son cada vez más altas”. Kent Wagoner, VP de Estrategia y Desarrollo de Negocios en DHL Real Estate, comentó: "operar una red de distr ibución que proporcione un crecimiento estratégico y que además cumpla con los objetivos financieros generales, requiere capacidades

sólidas de administración de bienes raíces que van desde la selección de centros de distribución y el desarrollo de propiedades, hasta la administración de arrendamientos y operación de instalaciones ". Las empresas entrevistadas para este reporte coinciden en afirmar que la asociación con un 3PL integral experto tanto en la gestión de operaciones como de bienes raíces, puede proporcionar una solución perfecta y potente. Para descargar el informe, por favor ingrese a: www.dhl.com/realestate Fuente: Lilián Ayala, Ascencio Comunicación Estratégica

UPS abre nuevos centros de envío en México

omo parte de su estrategia de negocios, UPS anunció planes de duplicar la cantidad de centros de envío UPS en toda la República Mexicana. Los centros UPS tienen personal capacitado para ayudar a los dueños de pequeñas y medianas empresas (pymes) con sus envíos nacionales e internacionales. Los expertos en el sitio asistirán a los consumidores y py mes con técnicas de embalaje adecuadas y completarán la documentación para las aduanas. Las pymes de los sectores minorista y manufacturero encontrarán beneficiosas las herramientas

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en línea que rastrean los paquetes en tiempo real. “Nuestro plan de expansión busca fortalecer la presencia de UPS en México para acercarnos más a nuestros clientes”, dijo Agustín Picado, Presidente de UPS México. “Con estos nuevos centros de envío UPS, ayudaremos a nuestros clientes a mejorar su rentabilidad y ofreceremos un mejor acceso a una cartera completa de soluciones”. UPS espera contar con más de 110 centros de envío UPS a finales del 2017. México ya cuenta con una red de más de 600 puntos de acceso en

todo el país. Estas ubicaciones ofrecen opciones convenientes para recoger y dejar envíos en negocios locales, como tiendas de conveniencia, tintorerías y cafés con horarios extendidos por las noches y fines de semana. Los centros de envío UPS abrirán de lunes a viernes de 9:00 a.m. a 7:00 p.m., y los sábados de 9:00 a.m. a 2:30 p.m. Los clientes pueden ubicar los centros de envío UPS más cercanos a través de la opción de geolocalización disponible en ups.com. Fuente: Eduardo Mondragón, Porter Novelli

Index y Caaarem por un comercio internacional más exitoso

l Presidente del Consejo Nacional de la Industria Maquiladora y Manufacturera de Exportación (index), Federico Serrano Bañuelos, aseguró que este organismo, en unidad y vinculación con la Confederación de A soc iac iones Adua na les de la República Mexicana (CA A AR EM), realizan día a día logros importantes para contar con un comercio exterior más exitoso. Serrano Bañuelos participó en el 78 Congreso de CAAAREM -llevado a cabo en Quintana Roo- en donde celebraron 99 años impulsando a la productividad de México, evento en el que destacó los avances realizados por los agentes aduanales, encabezados por el gran liderazgo de su presidente, José Antonio Vidales Flores. Ante líderes de todos los sectores, Serrano Bañuelos afirmó que “el sector manufacturero de exportación se ve asimismo y comparte los retos de competitividad e innovación que los agentes aduanales y la industria de exportación representada, buscamos para un comercio internacional más exitoso”. Manifestó públicamente que es un hecho innegable que “el despacho aduanero conjunto, marca el inicio del futuro de las aduanas mexicanas y del nuevo comercio exterior para México, y es en el territorio de la innovación, en donde jugamos u na responsabi l id ad compa r t id a con la autoridad federal mexicana, al adoptar los nuevos esquemas del proyecto de integración tecnológica aduanera (PITA), la ventanilla única, y la iniciativa que busca automatizar la entrada y salida de mercancías en las aduanas del país en el menor tiempo posible, con el documento de operación para el despacho aduanero, DODA, cuya habilitación tecnológica favorece el comercio internacional de México y a la iniciativa del gobierno federal: “Aduanas del Siglo XXI”, que busca potencializar un comercio exterior ágil, seguro y simplificado”.

Por lo tanto, añadió que lo anterior representa la necesidad para los agentes aduanales de evolucionar como operadores logísticos, integrando al despacho y clasificación de mercancías, responsabilidades de coordinación y transporte seguro, además de roles de almacenamiento, empaque y embalaje, que con más especialización en el tema aduanero y aspectos de cumplimiento, perfilan a los agentes aduanales dignamente, como operadores económicos autorizados. También afirmó que la visión de los agentes aduanales representados por CAAAREM, se ve en la tendencia mostrada en las agencias aduanales, que se han especializado en sectores específicos de las manufacturas avanzadas, invirtiendo en formación de capital humano, infraestructura tecnológica, equipo para aumentar su capacidad de respuesta en volúmenes y tiempo. El Presidente de index Nacional dijo también, que “en la innovación, nos unen las soluciones a necesidades específicas, para facilitar el uso y beneficios de la red de 12 tratados de libre comercio con 46 países y 32 acuerdos para la promoción y protección recíproca de las inversio-

nes con 33 países, además de nueve acuerdos de alcance limitado”. Dijo que la modernidad ha dado ventajas y responsabilidades, que pueden ser solventadas con la innovación y el trabajo conjunto, entre index Nacional y CAAAREM. “El impulso al comercio exterior de México debe ser la marca de la innovación para la industria global y el impulso del sector público, viene al considerar a todas las partes en los trabajos de modernización del TLCAN”, dijo tras recordar que el Consejo que encabeza de forma reciente logró un acuerdo con el Presidente de la Conferencia Nacional de Gobernadores (Conago), el Dr. Miguel Ángel Mancera, quien con alta visión de estado, apoya la iniciativa de la Comisión Especial Immex en la Cámara de Diputados, para buscar estímulos que permitan la permanencia de la industria maquiladora y manufacturera del país en las entidades federativas”. Por lo que afirmó que “con esta facultad legislativa promoveremos todos los instrumentos legales de fomento y promoción a la inversión y al desarrollo de las manufacturas”. Fuente: Martha Chávez, index

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58% de las empresas consideran clave mejorar la seguridad del sector logístico

nte representantes de gobierno, iniciativa privada, consejos y asociaciones de las principales industrias del país, Daqua, empresa experta en la coordinación y diseño de reportes de diagnóstico sectorial, mostró las preocupaciones de las compañías en materia logística, a través de la primera edición del estudio: “Retos y Tendencias del Sector Logístico. México 2017”. El estudio se centró en los vectores de mayor relevancia para el país: Gestión de Gobierno, Infraestructura, Procesos, Tecnología de la Información y Capital Humano, de los cuales se obtuvieron datos y opiniones de más de 700 ejecutivos logísticos y se creó una red de profesionales de más de 350 mil personas. Para realizar el estudio se contó con la participación de la SE, las agencias Brain e Ipsos, así como un comité consultivo integrado por la ANTAD,

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AOLM, Conalog, ConMéxico, GS1 México, Soy logístico y el Tecnológico de Monterrey. El análisis del estudio identificó como prioridades de mejora aspectos exógenos de las empresas como la seguridad (58%), considerado como el factor más importante, seguido de la transparencia (67%). Con respecto a la inseguridad, las empresas buscan mitigar los impactos con seguros y tecnología de rastreo, así como custodia de embarques. Y en materia de tecnología, la resistencia al cambio y los límites presupuestales son identificados como los principales frenos a un mayor desarrollo; en este sentido, el desarrollo de comercio electrónico (43%), así como la automatización y tecnificación de procesos (38%) son considerados los rubros más descuidados. 75% de los participantes en la industria consideran que el panorama y

la dinámica comercial con otros países afectarán la competitividad de la industria en general y de su empresa en particular. Para mitigar el impacto, las empresas planean rediseñar sus cadenas de suministro, invertir en mejor capital humano y tener un estricto control de costos. Además, 43% reconoce la baja disponibilidad de gente capacitada, mientras 40% señala la falta de conocimiento de programas de desarrollo disponibles. El informe concluye que la llave que puede abrir el círculo virtuoso del crecimiento del sector inicia con el seguimiento puntual a los compromisos del gobierno, lo que permitirá que la respuesta del sector sea inmediata y eficaz en el incremento de la productividad. Fuente: Paola Galván / PR Experience

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VESTA, una historia de creación de valor

a Corporación Inmobiliaria Vesta, SAB de CV, mejor conocida como Vesta -líder en el desarrollo de bienes inmuebles industriales en México-, celebró el pasado 27 de julio su quinto aniversario como empresa pública en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV). Vesta realizó su Oferta Pública Inicial hace 5 años. Ha conseguido 650 millones de dólares de capital mexicano y extranjero, a través de la BMV. Estos recursos han sido invertidos en el desarrollo de propiedades, logrando duplicar su tamaño de 1.1 millones de metros cuadrados en 2012, a 2.2 millones de metros cuadrados en edificios industriales, entre los que se encuentran edificios hechos a la medida, parques a la medida y naves inventario. Las ventas también se han duplicado, de 51.8 millones de dólares en 2012 a 105 millones de dólares, ventas estimadas para este año. Al salir al mercado, la empresa tenía 26 colaboradores y hoy cuenta con 74, convirtiéndose en motor del desarro-

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llo industrial de México, y atrayendo empresas que son punta de lanza del nuevo concepto Industria 4.0, en ubicaciones estratégicas en 13 estados del país. Impulsando el crecimiento sólido del desarrollo industrial del país, Vesta ha cumplido con los compromisos del plan estratégico Visión 20/20, en el cual se espera llegar a 3.0 millones de metros cuadrados hacia el año 2020, constituyendo el triple de la superficie bruta arrendable que tenía al momento de la colocación. Vesta cuenta con un muy sólido Gobierno Corporativo. Su modelo de negocios está construido sin conflictos de interés, al estar alineados los intereses de los colaboradores y los accionistas. Asimismo, está soportado por inteligencia de mercado y una eficiente plataforma tecnológica de información. La organización tiene un sólido compromiso con la ética, manifestado en su ánimo de cambiar las condiciones del país y su contribución

al planeta. Esto es parte del ADN de la empresa y una importante motivación para los colaboradores. Su vocación sustentable se permea en inversión en programas ambientales y sociales. Fomenta en sus clientes, y en sus propios desarrollos, la construcción eco-eficiente, con lineamientos diseñados para tal motivo, así como la certificación LEED® de sus edificios a la medida y sus oficinas. Adicionalmente, las oficinas corporativas están en proceso de certificación Well Building Standard®, enfocada al bienestar de sus colaboradores. Gracias a estos esfuerzos, Vesta ha recibido reconocimientos como: IPC Sustentable de la Bolsa Mexicana de Valores, por cuatro años consecutivos, y el premio al Mejor Desempeño Sustentable del continente, otorgado por EcoVadis, plataforma calificadora líder de sustentabilidad. Fuente: Froni Hernández / VESTA

Guanajuato apuesta por la Innovación y la Logística

l Gobierno del Estado de Guanajuato, a través de Guanajuato Puerto Interior y en colaboración con la CANACAR, la Coordinación General de Puertos y Marina Mercante, el Tec de Monterrey y COFOCE anunciaron la Semana de la Logística en Guanajuato, mediante conferencia de prensa con la finalidad de desarrollar en conjunto la competitividad logística en el Estado de Guanajuato. Dicha conferencia fue presidida por el Ing. Luis Quiroz Echegaray, Director General de GTO Puerto Interior (GPI), Enrique Muñoz González, Vicepresidente Nacional de la Región Centro Bajío de CANACAR y la licenciada Karla Margarita Gámez Pérez, Coordinadora de TRACK ACADEMY, por parte del TEC de Monterrey. Luis Quiroz resaltó la importancia de realizar esf uerzos conjuntos que abonen a la eficiencia en temas de logística, conectividad,

transporte y el desarrollo de la innovación aplicada a la logística. L a Sema na de la L og íst ica en Guanajuato dará arranque el 23 de agosto de 2017 en Poliforum León, con el evento que reunirá a los líderes mundiales en Innovación y Logística: “Global Logistic Innovation”, el

día 24 de agosto se desarrollará de manera simultánea en Poliforum el “TR ACK-ACADEMY by Global Logistic Innovation” en colaboración con el TEC de Monterrey, con un programa diseñado especialmente para los jóvenes líderes universitarios, para fomentar y formar profesional-

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mente a los jóvenes que ocuparán los puestos de toma de decisiones en las compañías nacionales e internacionales, afrontando los desafíos del sector académico y empresarial en el futuro. Asimismo, CANACAR realizará de manera paralela el Foro Logístico de Transporte los días 24 y 25 de agosto en el Hotel Hotsson, en el cual se abordarán temas para impulsar proyectos como la creación de los paraderos seguros, un libramiento para la desviación del tránsito de carga y evitar el paso por la ciudad, así como disminuir los riesgos de accidentes en el autotransporte. El “Global Logistic Innovation” reunirá por primera vez a los conferencistas, líderes y ejecutivos locales y nac iona les ma s i mp or t a ntes e influyentes del mundo en Innovación y Logística, con la presencia de los mejores expertos mundiales de organismos como la Organización Mu nd ia l del Comerc io, el Ba nco Mundial, el Banco Interamericano de Desarrollo, la OCDE, la CEPAL, la UNESCO, el World Economic Forum y la Comisión Interamericana de Puertos de la Organización de Estados Americanos entre otros. Además se contará con la presencia de conferencistas de empresas globales como TESLA, AMAZON y Centros de Innovación e Investigación como el Centro de Logística y Transporte del MIT, el Centro de Logística de Zaragoza en España y el Georgia Tech en los Estados Unidos. El programa completo del evento Global Logistic Innovation se encuentra disponible en el portal oficial del evento www.gligto.com con la información detallada de conferencistas y organismos internacionales invitados. Fuente: Carlos Raso / Gobierno de Guanajuato

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DHL lanza un conjunto de soluciones de logística para semiconductores

HL está renovando su oferta logística para la industria de semiconductores mediante la agrupación de soluciones individuales bajo la estructura “DHL Semiconductor Logistics”. Este conjunto de servicios abarca toda la cadena de valor, desde las instalaciones de recepción a las de fabricación, hasta la distribución final a los usuarios y proporciona la visibilidad de principio-a-fin de los productos, el pleno cumplimiento de las regulaciones internacionales y la máxima seguridad de mercancías sensibles y de alto valor. La industria de los semiconductores, considerando chips y procesadores que se implementan en teléfonos celulares, computadoras, laptops y todo tipo de equipo tecnológico, está experimentando cambios significativos debido al aumento de la demanda creada a través de las tendencias de digitalización y las aplicaciones del Internet de las Cosas (IoT). Después de un crecimiento moderado en 2016, se espera que el mercado crezca en ganancias un 16.8% superando por primera vez un valor de mercado de 400 billones de dólares, debido principalmente a la escasez en el suministro en el segmento de

memoria (seg ún informe Gartner 2Q17). En combinación con el aumento de las actividades de fusión y adquisición, el crecimiento procedente de las aplicaciones automotrices e industriales, así como dispositivos para el consumidor, los cambios en las redes de fabricación y suministro son comunes. La nueva suite de servicios de logística de semiconductores de DHL aborda este desarrollo y está diseñada para mejorar la flexibilidad y la agilidad de las cadenas de suministro de semiconductores. Como parte de “DHL Semiconductor Logistics”, la Compañía lanza un Centro Global de Soporte de Capital con equipos dedicados en Europa, Asia Pacífico y Estados Unidos. Estos equipos tienen experiencia en los requerimientos únicos de manejo y transporte para el movimiento de bienes de capital. Las características clave incluyen monitoreo proactivo 24/7 apoyado por una solución de TI específicamente diseñada aprovechando los últimos desarrollos del Internet de las Cosas (IoT). Fuente: Alfredo Ascencia / Ascencio Comunicación Estratégica

Consejo Nacional index presente en la Primer Ronda de Negociaciones de TLCAN en Washington

l Presidente del Consejo Nacional de la Industria Maquiladora y Ma nu fac t u rera de E xpor tac ión (index), Federico Serrano Bañuelos, participará con su equipo técnico de colaboradores en la primera ronda de negociaciones para la modernización del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) entre México, Estados Unidos y Canadá, que se llevará a cabo el próximo 16 de agosto del presente año, en Washington D.C. El interés primordial es representar adecuadamente los intereses generales y algunos casos particulares de la membresía index en el proceso de negociación. Federico Serrano comentó que dichas negociaciones se llevarán a cabo de manera periódica, alternando consecutivamente su sede, por lo que se podrían realizar entre 7 y 9 rondas, en las cuales se irán acordando fechas y sedes de las subsecuentes. Se dijo satisfecho, porque la Secretaría de Economía ha manifiestado su apertura para que el Senado de la República realice una labor de acompañamiento a lo largo del proceso de negociación, lo mismo que por los trabajos en los que index hace su aproximación y prepara defensa del interés manuacturero con el CCE y la CONCAMIN. El Presidente de index Nacional asume como acertada la decisión que tomó Ildefonso Guajardo Villarreal, Secretario de Economía, al haber asignado a Kenneth Smith Ramos, representante de México en Washington como Jefe Técnico de negociaciones en el proceso de modernización del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), debido a su gran labor en temas del Tratado desde 1993, así como su extensa carrera en temas de comercio exterior. Serrano Bañuelos está listo para viajar a Washington en la representación y participación en los cuatro

Federico Serrano Bañuelos, Presidente del Consejo Nacional de la Industria Maquiladora y Manufacturera de Exportación (index)

grandes ejes y prioridades que México establecerá en dicha negociación: 1. Competitividad. 2. No dañar; no retroceder; buscar el bien común y generar prosperidad y bienestar a la región. 3. Respeto a consideraciones labora-

les y ambientales para pequeñas y medianas empresas. 4. Métodos de solución adecuados a controversias legales y eficaces para los países participantes.

Fuente: Martha Chávez / index

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10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO

Optimice el sitio de su centro de distribución

Aun cuando los brokers son especialistas en buscar sitios adecuados, ellos siempre buscarán vender su portafolio. Conozca usted los elementos que de manera indispensable hay que considerar para tomar una decisión inteligente.

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aximizar la eficiencia del sitio de su centro de distribución (CD) requiere de una planificación estratégica y de análisis continuos. Stan Krawitz, Vicepresidente Ejecutivo, fundador y director de Canadá para la firma de asesoría inmobiliaria Savills Studley, ofrece estos consejos para ayudarle a empezar.

Seleccione una ubicación para el sitio, teniendo en cuenta la disponibilidad de mano de obra. Cuando se selecciona el sitio para un CD, es fundamental elegir una ubicación con una fuerza laboral que cuente con la educación y la experiencia necesarias para operar la instalación correctamente.

Adapte la distribución de la instalación a las operaciones de administración del inventario. El flujo de la entrada de inventario al almacenamiento y al transporte de salida debe ser fluido. Considere los procesos que se realizan

dentro de la instalación cuando determine la ubicación y la proximidad entre las áreas.

Instale la iluminación adecuada. No todas las áreas de un CD utilizan la luz de la misma manera. Considere las operaciones dentro de la instalación cuando seleccione los sistemas de iluminación. Las prácticas de ahorro en los costos incluyen la instalación de temporizadores que aseguren el uso de las luces sólo cuando se necesiten, así como el uso de bombillas LED que minimicen el uso de energía.

Asegúrese de que haya un espacio adecuado en las bahías de montaje. Adopte un enfoque organizado para crear espacio para el proceso de salida. Reserve 15 metros de espacio desde el muelle para dar a los empleados suficiente lugar para la etapa de envío.

Encuentre e instale la estantería adecuada. Para maximizar la eficiencia del flujo, el tipo, la ubicación y la densidad de las estanterías deben adaptarse al transporte del inventario, a las prácticas de selección y a las características del pedido. Tenga en cuenta las necesidades del producto y la forma de sacarlo del estante.

Perfeccione la estrategia de selección con regularidad. El negocio cambia con cada estación y pedido. Poder mantenerse a la altura de las características de los pedidos es fundamental para la eficiencia a largo plazo. Realice un es-

tudio de optimización de inventario con regularidad y utilice el análisis de datos.

Cree eficiencias de transporte. Programe envíos de salida simultáneos para aprovechar al máximo sus recursos y utilizar su red de transporte de manera eficiente. Aumente la visibilidad dentro de una red y optimice el flujo de mercancías estableciendo notificaciones de envío avanzadas desde el punto en que se coloca la orden de compra.

Considere la distribución sin almacenamiento. Designe un área particular de la instalación para organizar o mantener un inventario en función de sus requisitos de salida. Incorpore un rol estratégico para el sistema de distribución sin almacenamiento (crossdocking) dentro del ecosistema del almacén. Esto crea eficiencias operacionales dentro de la instalación y acelera la llegada al mercado.

Incluya automatiz ación. La robótica y los sistemas de recuperación avanzados pueden minimizar los costos laborales y maximizar la producción de trabajo. La oferta de robots industriales alcanzará 400,000 unidades en 2018 y crecerá a una tasa de 15 por ciento anual, según la Federación Internacional de Robótica.

Configure un área para probar las mejoras en las operaciones. Antes de introducir procesos para mejorar las operaciones, pruebe la idea a menor escala para trabajar los datos y hacer los ajustes necesarios. Al encontrar problemas como el control de calidad y las devoluciones, la determinación y ejecución de soluciones puede ser compleja. Las estrategias de ajuste fino en un área menor designada permiten maximizar la eficiencia antes de desplegar soluciones en toda la instalación.

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NEXTISSUE

OCTUBRE / NOVIEMBRE

TRANSPORTE TERRESTRE SCLM MIAMI (U.S. / MX) ESPECIAL INDIA Y SURESTE ASIÁTICO ASOCIACIÓN INVITADA:

ANTP

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