Inbound logistics latam 138 diciembre 2017 enero 2018

ESPECIAL

INDIA Y SUDESTE ASIÁTICO

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA NÚMERO 138, VOL. 11 - DICIEMBRE 2017 - ENERO 2018

EDUCACIÓN EN LÍNEA SEGURIDAD FRENTE AL HURTO SELECCIÓN DE WMS www.il-latam.com

CONTENIDO 12/2017 - 01/2018

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TRENDS2018

Distribuidores mayoristas: Cómo obtener ventajas

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SOUTHAMERICALOGISTICS

La integración es la clave

CASESTUDY

Piñatas Aldi y UPS exportan costumbres mexicanas alrededor del mundo

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TECHUPDATE La seguridad de las redes WI-FI ha sido vulnerada. ¿Y ahora?

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PROJECTIONS

TRANSPLACE: Un paso adelante en comercio internacional

Fortalecimiento estratégico y reingeniería de la Cadena de Suministros SCM

Top 6: principales factores en la selección e implementación de un WMS

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Perspectivas 2018

Educación en línea

India y el sudeste asiático, tierra de oportunidad y desafíos

50 60 66

FORUM Congreso AAPA en Uruguay: globalización y proteccionismo

Seguridad de la carga frente a la destreza del hurto

Inbound Logistics Latam

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FORUM

BUSINESSCONTEXT

Expo Transporte 2017

FORUM AMPIP: 29a Convención Anual

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10TIPS Cómo invertir en un sistema de administración de transporte correcto

GLOBAL LOGISTICS

SUMARIO 2017

NEXT ISSUE

EDITORIAL

U

n año viejo termina, un año nuevo comienza…

Y sumergidos en un proceso de aceleración, donde el tiempo se achica, la información se multiplica y las tecnologías disruptivas no dan tregua, el reto de mantener la atención focalizada en lo fundamental se dificulta; no obstante ello, la vida nos sigue desafiando para responder con adaptabilidad al cambio.

Tras un largo suspiro provocado por el recuento de acontecimientos del año, respiramos profundamente para energizarnos y dar comienzo con ánimo a un 2018 que demandará de los mexicanos, prudencia, sensatez, paciencia y mucha tolerancia. La incertidumbre y sus consecuencias privará durante el primer semestre, mientras el segundo será perfilado por el resultante de las elecciones presidenciales a celebrarse en junio. Mientras tanto, ni los negocios, ni las mercancías, ni las inversiones podrán detener su curso, obligándonos a seguir haciendo esfuerzos eficientes, para obtener resultados sorprendentes.

Con el objeto de apoyar esta tarea, contextualizamos nuestra labor informativa de esta edición, con un sumario de los sucesos más sobresalientes de 2017, y las perspectivas que para 2018 se prevén en materia logística. Y como la mejor manera de afrontar los desafíos es siendo competentes, el tema de la formación profesional no puede faltar; esta vez, enfocándonos en la modalidad más práctica que la tecnología nos permite tener hoy en día: educación online. Asimismo, complementamos con dos interesantes artículos que mejorarán también la competitividad de su empresa: cómo seleccionar e implementar el mejor WMS para sus necesidades, y cómo cuidar su carga frente a la destreza del hurto.

Y como ya es costumbre, le acercamos al mundo, abriendo una ventana no sólo a través de las interesantes notas de nuestra sección Global Logistics, sino también a través de nuestros especiales; esta vez, India y el Sureste asiático nos cautivan e inspiran, ante la actitud con la que arrancan oportunidades al momento global.

Deseándoles un excelente cierre de año y un exitoso año nuevo, les dejamos al disfrute no sólo de esta edición, sino también de las alegres fiestas que no pueden faltar, para celebrar la transición con el ánimo correcto… ¡Felicidades!

Adriana Leal Editora Editado bimestralmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 138 Año 11. Revista de los meses de Diciembre de 2017-Enero de 2018. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2016-012013143700-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certificado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752.

Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas.

Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares. Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

"Certificado de circulación, cobertura y perfil del lector folio 00264-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."

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Inbound Logistics Latam

Núm. 138, Vol.11 Diciembre de 2017- Enero de 2018 www.il-latam.com Guillermo Almazo

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TRENDS2018 Por: Fortna *

Distribuidores mayoristas: Cómo obtener ventajas

A pesar de la existencia de algunos indicadores positivos de crecimiento en el sector mayorista, y que muchos distribuidores mayoristas tuvieron buenos resultados en 2017, un número de desafíos continúan teniendo impactos, pudiendo afectar la competitividad para los próximos años.

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l panorama digital cambiante y un número de desafíos que surgen de la tecnología, asociados con redes de distribución obsoletas, problemas de precisión en el pronóstico del inventario, el aumento de la actividad de fusiones y adquisiciones, y la alta rotación de empleados, son apenas algunas de las cuestiones con las que los distribuidores industriales lidian diariamente. Aunque el optimismo actual se puede traducir en crecimiento más sólido a largo plazo, dependerá ampliamente en cómo responda a los desafíos que plantean las siguientes tendencias.

TENDENCIA 1: CAMBIOS EN EL PANORAMA LABORAL La fuerza laboral continúa siendo problemática y continuará teniendo repercusiones para los negocios como Amazon y otros que incrementan la competencia, para los trabajadores en mercados ya herméticos. En

primer lugar, la competencia para la mano de obra ha conducido a un incremento en salarios por hora, que tienen impactos significativos en los resultados. Por cada incremento de 1 peso en los salarios, las operaciones de tamaño pequeño a mediano ven un incremento de 1 millón de pesos en los costos de operación por año, y dichas modificaciones, tendrán que cubrirse de alguna forma. El salario mínimo y las leyes de salud también adicionan costos de mano de obra.

Siendo la disponibilidad de la fuerza laboral un factor limitante, los distribuidores dependen mayormente de los trabajadores temporales para satisfacer sus necesidades. Aunque esto ma nt iene los bajos costos y permite una mano de obra flexible y escalable, aún existe una pesada carga colocada sobre los distribuidores para capacitar y recapacitar al talento.

Esta costosa capacitación se pierde con altas tasas de rotación típicas de

una fuerza de trabajo temporal. Para complementar el desafío, la llamada generación “X” se acerca a la edad de jubilación y los Millennials no están interesados en conseguir empleos de distribución en el mismo número que las generaciones anteriores. Por otra parte, encontrar y contratar talento en la cadena de suministro con la experiencia y el conocimiento para enfrentar los retos de hoy es difícil.

Los Millennials ven al equilibro entre el trabajo y la vida de forma diferente a comparación de sus predecesores y adoptan a la tecnología como un medio para trabajar de manera más rápida, no más ardua. Los líderes están buscando cómo crear un lugar de trabajo que apele a los valores de los Millennials, así como aprovechar las aportaciones y experiencia de estos trabajadores. También podría ser necesario aprovechar diferentes fuerzas laborales permitiendo horas flexibles y de medio tiempo.

Asimismo, habrá que considerar la automatización y la robótica como una forma de disminuir la dependencia de una mano de obra cada vez más escasa, y hacer del almacén un lugar más atractivo para trabajar. Las soluciones de tecnología avanzada y automatización pueden mejorar la productividad en un 50 por ciento o más. La factorización en los costos y las posibles mejoras pueden resultar en recuperaciones más cercanas y mayores rentabilidades de la inversión.

TENDENCIA 2: DESINTERMEDIACIÓN Ahora más que nunca, las inquietudes sobre la desintermediación están creciendo, ya que el mercado digital facilita a los fabricantes y proveedores abrir canales directos al cliente en búsqueda de márgenes más altos.

Cuando los fabricantes y proveedores comienzan a servir a los mercados

directos, los distribuidores se están quedando fuera. Al mismo tiempo, los clientes están demandando entregas más rápidas tras la elaboración de la orden de compra, obligando a mayores cantidades de inventario y por más tiempo. Esto crea una situación donde constantemente se está intentando equilibrar el capital, el valor y el servicio.

Una forma de abordar el tema de la desintermediación es agregando valor a su empresa. Ahora, más que nunca, debe considerar y adoptar nuevas tecnologías, usando la información reunida para proporcionar ser v icios de valor ag regado a los clientes. Buscar maneras de convertir los datos en aportaciones, creando un híbrido de producto y servicio que los clientes no puedan encontrar en ningún otro lugar. Por ejemplo, la presentación de “tecnologías inteligentes” que proporcionan datos alrededor del uso de un producto, puede permitir perspectivas para ayudar de mejor forma a los clientes a manejar su negocio u optimizar el

uso benéfico de sus productos. Los sensores de negocios siempre están en aumento (15 mil millones hoy y 50 mil millones en 2020), y usted puede usar la información que proporcionan para conducir las ganancias y la ventaja competitiva.

TENDENCIA 3: OPTIMIZACIÓN DEL INVENTARIO La optimización del inventario se convierte en un imperativo estratégico ya que las actividades de fusión, adquisición y consolidación continúan acelerándose, y la gestión de órdenes distribuidas permite mejoras en el uso del inventario.

El aumento en fusiones y adquisiciones crea el duplicado de recursos, lo que lleva a un inventario redundante en más de un lugar. Necesita una estrateg ia de inventar io que equilibre el servicio y el costo. Su estrategia debe alinearse para dar soporte al crecimiento del trabajo, cumplir con diversas necesidades por territorio, proporcionar una percepción localizada y gasto aprovechado.

Inbound Logistics Latam

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TRENDS2018 De otra forma, demasiado inventario aumentará el gasto de capital e ingresos tóxicos, y muy poco inventario privará los ingresos y costará a sus clientes.

Adicionalmente, la necesidad de agregar nuevos productos para atraer y mantener a los clientes o incrementar las ventas puede ser difícil. Los ciclos de vida SKU se comprimen por los cambios en la forma del produc-

de reabastecimiento y objetivos de inventario estadístico. Adicionalmente, todo el inventario obsoleto, dañado y de lento movimiento debe centralizarse o retirarse del almacén para crear espacio para un inventario activo. La red de trabajo de distribución también necesita revisarse, para identificar oportunidades y reducir el número de centros de distribución, o para surtir el inventario de manera

to o la funcionalidad que resultan de los avances en la tecnología. Las empresas que no desean o no tienen la capacidad de eliminar inventario excesivo se encontrarán con conteos de SKU inclusive mayores. Más SKU agregan complejidad y costos a las operaciones de distribución.

Para mejorar el funcionamiento del inventario, considere la segmentación del inventario y la reducción del inventario no crítico. Trabajar en conjunto con el equipo de ventas, planea y pronostica de manera precisa los requisitos del inventario. Es vital mantenerse disciplinado usando métodos de inventario estadísticos, como por ejemplo cantidades de órdenes económicas, puntos de ajuste

diferente a nivel de la sucursal. Por último, no olvide racionalizar la base SKU, reduciendo cualquier inventario no productivo o producto viejo.

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Inbound Logistics Latam

TENDENCIA 4: OMNICANAL La omnicanalidad continúa impactando las operaciones de distribución en tanto las expectativas del cliente evolucionan y surgen nuevos canales. Ahora se le pide compaginar múltiples canales y nodos de cumplimiento –sucursal, catálogos en línea, aplicaciones móviles, etc.-, y acelerar servicios como un diferenciador clave. Ya que el comercio electrónico continúa expandiéndose; las órdenes más pequeñas y más frecuentes cambian de tarima y caja a paquetes

personalizados y recolección.

Adicionalmente, más Millenials se incorporan a la fuerza de trabajo, derivando en una tendencia de crecimiento hacia los pedidos en línea.

El cumplimiento y distribución debe orientarse a dar soporte a dicha tendencia. Y recuerde que el canal digital representa influencia en el mercado, más que ventas. E l ca na l d ig ita l influye las ventas fuera de línea, ya que el cliente busca información e inventario en línea, para completar transacciones de formas más tradicionales; sin embargo, todo debe ser consistente, sin contratiempos y sin fricción. Debe ajustarse a la realidad actual de una venta todo el día y todos los días del año, a través de su presencia en línea. La información que los clientes observan en línea debe coincidir con lo que la sucursal o representante del servicio al cliente puede ofrecer en términos de inventario, precio y niveles de servicio.

No hacerlo puede causar pérdida y debilidad de la confianza en la marca.

Con el aumento de la competencia de Amazon en EEUU y Europa, las demandas de los clientes sobre velocidad continuarán incrementando y creará un grupo diferente de perfiles de pedidos cuando B2C experimente la conducción de las expectativas del comprador de B2B. Los ciclos más cortos de orden-entrega, como entregas al siguiente día o entregas en el mismo día, ya no son un beneficio, son necesarios. Los clientes ahora esperan una experiencia de compra de una sola parada que requiere una gama más amplia de productos y servicios de valor añadido. Sin embargo, el procesamiento de órdenes de B2B es más complejo que las órdenes de compra que requieren B2C, descuentos negociados y más.

Pa ra c u mpl i r estas dema nd as necesita sistemas back end robustos, integrados con sistemas f ront end sofisticados. La implementación de estos proyectos toma mucho tiempo y requieren una guía para asegurar la alineación a lo largo del camino.

Aquellos que no estén tomando los primeros pasos ahora, se quedarán atrás. Comprometerse con una estrategia a largo plazo mientras hace cambios a corto plazo, requiere visión y soluciones.

Tener un plan de ataque es esencial. Primero, defina su plataforma de comercio electrónico, las reglas de cumplimiento de compromiso directas para el cliente y el omnicanal. Esto significa determinar qué productos debe ofrecer y cómo distribuirlos.

Después, confirme y redefina los segmentos y canales del cliente, decidiendo cómo ofrecer y gestionar las opciones de cumplimiento, como por ejemplo la recolección en sucursal o envío de la sucursal para las órdenes digitales. Por último, determine su estructura de entrega y explore si las opciones de terceros son adecuadas.

Teniendo estos cinco aspectos en mente, evitará errores costosos y permanecerá siendo competitivo.

TENDENCIA 5: AUMENTO DE LA COMPETENCIA DE AMAZON A m a z o n c o nt i nú a c au s a nd o u n cambio en los estándares, conducta y expectativas del comprador. Los clientes han crecido acostumbrados a ver la disponibilidad del inventario y las fechas de promesa de entrega en la pantalla, además de la ausencia de fricción, órdenes con un solo clic y opciones de fácil pago. Y con la tecnología como una competencia básica, Amazon pudo facilitar mucho la integración con soluciones de procuración existentes. Debe observar su plataforma en línea a través de los ojos del cliente y desarrollar una mentalidad B2C para abordar estas nuevas expectativas de servicio.

La c ult ura de A ma zon es una donde la innovación y el deterioro rápido se renuevan. Siempre están pensando en “el siguiente gran negocio”, cambiando y desafiando los métodos de distribución tradicionales. Aprovechan sus oportunidades con la idea de que pueden aprender y mejorar de cada interacción. Lo

hacen en servicio, para deslumbrar al cliente con nuevas ideas, lo que resulta en la construcción de lealtad.

Por ejemplo, Amazon vio el descontrol del Servicio Postal de EEUU como una oportunidad para hacer algo en lo que la mayoría de las personas nunca pensó – habilitar la entrega sabatina. Y cuando los transportistas de paquetes ya no tuvieron capacidad durante la temporada de envíos pico de las festividades hace algunos años, Amazon decidió que era tiempo de poner manos a la obra y lanzó un plan para crear más capacidad con su propia línea de camionetas de entrega, camiones remolque y aviones de carga. Su infraestructura ahora se basa en la entrega en el mismo día, al 44 por ciento de la población americana. Otros ejemplos de innovación incluyeron utilizar impresoras 3D en camiones, órdenes de voz a través de Alexa y servicios de suscripción de auto reabastecimiento.

Puede empezar diferenciándose de Amazon y otros competidores, agregando más servicios a sus ofertas. Los servicios que ayudan a los clientes a hacer o ahorrar dinero proporcionarán valor. Por ejemplo, un distribuidor encontró una manera de incrementar el valor, proporcionando máquinas expendedoras en las instalaciones de sus clientes. Las máquinas expendedoras ayudan a sus clientes a manejar sus inventarios de mejor forma, eliminar disminuciones y obsolescencia, y minimizar la función de la orden.

El cliente puede monitorear de mejor forma los consumibles y obtiene mejor información/perspectiva de cómo se están usando dichos productos en toda la organización. Es parte de la “canasta de valores” para sus clientes, generando lealtad y apego.

Continúe aprovechando el profundo conocimiento del producto y la experiencia de sus asociados. Amazon vende productos, pero carece de la profundidad del conocimiento de los productos que puede proporcionar.

Recuerde separar la publicidad de

los peligros reales cuando se trata de Amazon.

RESUMEN L a te c nolog ía est á p e r mea ndo e interrumpiendo cada aspecto de la distribución actual. Las inversiones serán necesarias para asegurar que el reciente crecimiento pueda sustentarse a largo plazo.

Primero, tome la visión general de las operaciones de su negocio – no sólo enfocándose en la mano de obra, desintermediación, inventario u omnicanalidad, sino en abordarlos de manera integral. Enseguida, desarrolle una estrategia para enfrentar las cinco áreas de amenaza y conteste la pregunta “qué sucede si…”. Determine cómo deben usarse las operaciones de distribución, centros de servicio y sucursales, y cómo se integran en la red de trabajo global. De la misma forma, como se explicó antes, tome las medidas necesarias para asegurar que toda la experiencia de compra sea eficiente y sin fricción, examine las formas para reducir la independencia sobre la mano de obra a través de la automatización y continúe adicionando su canasta de valor, vinculando servicios con productos para agregar valor, haciendo difícil que el cliente consulte otras opciones. Para superar la escasa mano de obra, necesitará esforzarse para ser el empleador seleccionado, al hacer un mejor ambiente laborar no sólo para los empleados actuales, sino para una población creciente de Millennials que se incorporan a la fuerza laboral.

Si está sintiendo los impactos de uno o más de las cinco tendencias de distribución industrial cubiertas en este artículo, es tiempo de considerar un cambio en la estrategia que le ayudará a superar los desafíos y conducir la ventaja competitiva. n

* Fortna es una firma de servicios profesionales cuya experiencia abarca estrategias de cadena de suministro, operaciones de centros de distribución, manejo de materiales, sistemas de cadena de suministro, mejora de desempeño y software para control de almacén.

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SOUTHAMERICALOGISTICS Por Ricardo Ernesto Partal Silva *

La integración es la clave

Dadas las complejas cuestiones a enfrentar respecto al desarrollo y la calidad de los servicios, el enfoque integral es clave. En todos los países con mejor desempeño logístico se observa una estrecha colaboración entre los sectores público y privado.

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l comercio internacional y la logística están integradas por sí mismas; por lo tanto, si no integramos cada uno de los factores que los componen, en muy poco tiempo quedaremos afuera del mercado.

Pero para integrarse hace falta despojarse de hegemonías, envidias, egoísmos, dogmatismo, entre otros aspectos que sólo han ampliado la brecha entre las naciones latinoamericanas, frenando el crecimiento, cuando por tratarse de un continente agroalimentario por excelencia, deberíamos entrelazar estrategias para beneficios recíprocos.

Las cadenas, cualquiera que sea su naturaleza, están sujetas al riesgo de quiebre en cualquiera de sus eslabones; y normalmente ocurre en el menos esperado, y las cadenas logísticas no son la excepción. Pero,

¿qué pasa si integramos? Cualquier resultado sería positivo.

ENTONCES… ¡INTEGREMOS! Partamos del siguiente parámetro: Alemania lidera el ranking del desempeño logístico global compuesto por 160 países; su puntación de 4.23, es la mejor en la escala 1-5 del Banco Mundial, por lo que su rendimiento puede ser considerado como el máximo a alcanzar (100%). A ella le siguen: Luxemburgo 4.22 (99.8%); Suecia 4.20 (99.3%); Holanda 4.19 (98.8%) y Singapur 4.14 (97.4%).

Ahora, veamos el desempeño logístico de los países sudamericanos –porción territorial que nos ocupa abordar en este espacio–. El mejor situado es Chile, en el puesto 46, con 3.25 (69.7%); le sigue Brasil, en el lugar 55 con 3.09 (64.7%); Uruguay,

en el 65, con 2.97 (61.2%); Argentina, en el 66, con 2.96 (60.08%); Perú, en el 69, con 2.89 (58.7%); Ecuador, en el 74, con 2.78 (55.1%); Colombia, en el 94, con 2.61 (50.0%); Paraguay, en el 101, con 2.56 (48.4%); Venezuela, en el 122, con 2.39 (43.1%); y Bolivia, en el 138, con 2.25 (38.8%).

El mejor país de la región, Chile, se encuentra casi un punto más abajo que el mejor (Alemania), con 30.3% menos de rendimiento, en medio una brecha de 44 países. Y un dato más, es uno de los países de sudamérica situados en el Pacífico. Si observamos por el Atlántico, encontramos a Brasil como el segundo mejor calificado y el más destacado en esta porción oceánica; éste se encuentra 1.14 puntos por debajo de Alemania y 0.16 de Chile (en la misma región). Mientras que su rendimiento logístico es 35.3% menos que el primero y 5.5% por debajo de Chile. La brecha con este último está separada por 9 países.

Este resultado es el claro ejemplo de la desintegración regional.

La integración de la Unión Europea, con todos sus ajustes que aún requiere, funciona y se desarrolla apoyada en las potencialidades de cada una de las naciones que la integra.

Otras naciones se favorecen directa o indirectamente de la misma, sin formar parte. Su sistema logístico se permite el lujo de establecer acuerdos para afianzar y construir nuevos corredores de cargas, sin importar dónde se encuentre el mercado o el socio estratégico, como lo proyectan el tren China-Madrid o China-Francia; e incluso, con esta actitud se potencia el histórico corredor de la “ruta de la seda”. Estamos mencionando recorridos de más de catorce mil kilómetros, atravesando muchas naciones, con sus muchas diferencias.

En contra partida, nuestra región sudamericana busca establecer acuerdos con diversos bloques comerciales, en especial con aquéllos que demuestran potencial y están e n r a i z ado s i nte r n ac ion a l me nte; sirvan de ejemplo: Mercosur, con la Alianza del Pacífico, y Unasur, con la Unión Europea, entre otros tantos. La noticia es que las buenas intenciones y entregas incondicionales de una u otra nación, no son suficientes para alcanzar tremendos acuerdos; pese a estar considerados como “los productores agropecuarios potenciales, para alimentar al mundo”.

Para lograr esos acuerdos, nuestra región de América del Sur se topa con varios de los aspectos mencionados

en el segundo párrafo de este artículo, y para contrarrestarlos necesitamos contar con un consenso, que supone desarrollar competencias de conciliación (coo-petencias), de transparencia, de inclusión social, de una urgente y necesaria construcción de políticas públicas. El sistema logístico sudamericano lo amerita.

A modo de ejemplo, observemos el gráfico que nos presenta el Banco Mundial, quien nos comunica lo siguiente: “En los últimos seis años, los diez países con mejor desempeño, entre los que se incluyen actores dominantes en el sector de la cadena de suministro, han sido prácticamente los mismos. Las economías de ingreso

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SOUTHAMERICALOGISTICS

LOS PAÍSES CON MEJOR DESEMPEÑO, POR GRUPO DE INGRESO INGRESO ALTO

INGRESO MEDIANO-ALTO

INGRESO MEDIANO-BAJO

INGRESO BAJO

Alemania

Sudáfrica

India

Uganda

Luxemburgo

China

Kenia

Tanzanía

Suecia

Malasia

Egipto

Ruanda

bajo peor clasif icadas suelen ser países sin litoral, pequeños Estados insulares o países que salen de un conflicto. Sin embargo, por primera vez en la historia de los informes de Connecting to Compete, los países sin litoral ya no se encuentran automáticamente en desventaja, como lo muestra el desempeño de Ruanda y Uganda, que se han beneficiado de iniciativas coordinadas a nivel regional, para mejorar los corredores comerciales”.

“Para alcanzar un buen desempeño logístico, es importante mejorar la confiabilidad de las cadenas de suministro que vinculan las economías con los mercados. En los países que suf ren más restr icciones, las necesidades se centran en fortalecer la infraestructura o introducir mejoras esenciales en la gestión de las aduanas y las fronteras”, afirma el Departamento de Prácticas Mundiales de Comercio y Competitividad del Grupo Banco Mundial. “Los países con buen desempeño logístico deben

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abordar diversas cuestiones complejas centradas en el desarrollo y la calidad de los servicios. Y en todos los países con el mejor desempeño se observa una estrecha colaboración entre los sectores público y privado, en la creación de un enfoque integral en materia de logística eficiente. Hoy en día, las políticas de logística no se limitan únicamente al transporte y la facilitación del comercio, sino que forman parte de una agenda más amplia que también incluye servicios, desarrollo de las instalaciones, infraestructura y planificación espacial”.

Las prioridades de la agenda logística se modifican constantemente, debido sobre todo, a que la desaceleración y aceleración del crecimiento comercial genera presión sobre el sector de logística para reorganizar sus redes e innovar. Las políticas referidas al desempeño logístico ya no se centran tanto en las dificultades relacionadas con la facilitación del comercio y el transporte en las fronteras, sino más bien en los problemas

internos de desempeño. Asimismo, el sector de logística y el sector público deben encarar desafíos importantes, como la necesidad de aumentar los niveles de aptitudes y competencias, y adaptarse a un ritmo de crecimiento.

Actualmente, la gestión del impacto y la sostenibilidad de la cadena de suministro constit uyen má x imas prioridades.

E n nue st ro próx i mo a r t íc u lo presentaremos un ejemplo concreto sudamericano y potencialmente observado en el mundo; con el propósito de graficar cuán necesario es integrarse, para alcanzar un objetivo común que contribuya a un real beneficio regional. n

* Ricardo Ernesto Partal Silva es Presidente de la Organización Mundial de Ciudades y Plataformas Logísticas (OMCPL), Secretario del Centro Profesional de Actividades Logísticas de Argentina (CEPAL), Director Ejecutivo y autor de Integración Empresarial por Corredores Bioceánicos. Se le puede localizar en rutalogica@gmail.com

CASESTUDY

Piñatas Aldi y UPS exportan costumbres mexicanas alrededor del mundo

Piñatas Aldi y UPS México trabajan juntos para enfrentar los desafíos logísticos y llevar alegría a través de sus piñatas a otros mercados, desde una página de internet.

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P

iñatas Aldi es un negocio familiar que produce y vende piñatas en línea a clientes, principalmente en los Estados Unidos y algunos países de Europa. La compañía, que inició sus operaciones en 2013 en Guadalajara, Jalisco, ofrece alrededor de 400 modelos de piñatas, mediante un servicio personalizado que se ajusta a las especificaciones requeridas por sus clientes.

Daniel Arellano, junto con su esposa, Denisse Pérez, fundaron Piñatas Aldi; Denisse conocía muy bien el proceso de manufactura de piñatas, ya que años antes habían incursionado con otro negocio que se dedicaba a la organización de fiestas, llamado Happy Party, donde diseñaba la decoración y las piñatas de cada uno de los eventos que realizaba. Fue así que surgió la idea de seguir haciendo sus propias creaciones, comercializarlas

y enviarlas directamente hasta la puerta de sus clientes. Denisse se encargaba de producir las piñatas y Daniel de las ventas en línea, además de buscar los servicios de paquetería para realizar las entregas.

Al poco tiempo de emprender su negocio, notaron que las piñatas tenían mucho éxito en el mercado estadounidense, por lo que decidieron expandirse fuera de México para seguir creciendo.

EL GRAN RETO Cuando el negocio empezó a prosperar, el número de envíos que tenían que realizar se incrementó y con ello el manejo de los paquetes se hizo más complejo, pues la empresa necesitaba asegurar que todos sus clientes recibieran sus productos en perfectas condiciones, es decir, íntegros y en el tiempo de entrega acordado.

L a empresa empezó env ia ndo entre 2 y 3 piñatas a la semana; rápidamente este número de pedidos se empezó a elevar, y al convertirse Estados Unidos en su principal mercado, la distancia se convirtió en un reto ya que requerían de un proceso de exportación, en el cual no tenían experiencia. Además, querían que el producto, que por su naturaleza es delicado, llegara en buenas condiciones y a tiempo. Daniel necesitaba encontrar una solución de logística que cumpliera con los requerimientos de su empresa.

LA SOLUCIÓN Daniel acudió a diferentes compañías de servicios de paquetería con opciones de envíos internacionales, UPS le ofreció trabajar de la mano de uno de sus asesores quien estudió la situación y analizó las necesidades de empaque y el proceso de distribución de Piñatas Aldi, y así pudo definir que la mejor estrategia para los envíos de la empresa era realizarlos desde un Centro de envío UPS. Una vez que la solución para los envíos estuvo planteada, el representante de UPS también asesoró a Daniel Arellano sobre el embalaje más óptimo para las piñatas. A partir de esta asesoría, Piñatas Aldi creó una caja a la medida con doble corrugado, para poder llevar sus paquetes al Centro de envío, en donde además, el asesor del mostrador asegura que el embalaje esté reforzado adecuadamente para la protección de las piñatas.

“Para nosotros fue de gran valor encontrar a UPS, porque nos permitió analizar los diferentes servicios que ofrecen, hasta encontrar uno

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CASESTUDY

que logró cumplir con nuestro objetivo de garantizar la entrega bajo un esquema de costo-beneficio”, comentó Daniel Arellano, Director Comercial de Piñatas Aldi.

Ahora, sólo necesitan asistir al Centro de envío UPS más cercano con sus paquetes, donde el asesor del mostrador imprime las etiquetas, procesa el envío y cada piñata se va a su destino. Posteriormente, la compañía puede revisar el estatus de sus envíos, e inclusive, saber que sus paquetes ya fueron entregados gracias a UPS Mobile™, aplicación móvil que envía una alerta y que se puede revisar desde un celular o una tableta electrónica. Y para ofrecer el servicio de entrega puerta a puerta a cada uno de sus clientes, UPS también ayuda a Piñatas Aldi a través del servicio de paquetería terrestre UPS Standard®, una opción económica con entrega garantizada de tres a siete días laborales a los 48 estados contiguos de los Estados Unidos.

En caso de que algún cliente requiera una entrega urgente, Piñatas Aldi aprovecha los servicios UPS Worldwide Express Saver® o UPS Worldwide Expedited®, el primero con entrega garantizada al siguiente día laboral a los Estados Unidos o Canadá, y de dos a tres

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días laborales para Europa y América Latina, o con entrega garantizada de dos a cinco días laborales al final del día.

La infraestructura y servicios que ofrece UPS hasta el día de hoy les ha permitido continuar expandiendo su negocio desde México a los Estados Unidos, principalmente.

EL RESULTADO Actualmente, Piñatas Aldi ha incrementado año a año el número de envíos a su principal mercado, los Estados Unidos. El 90% de sus productos son enviados a ese destino y el 10% restante van a otros destinos del mundo.

“Encontrar a UPS ha sido muy positivo para nosotros, pues nos ha permitido seguir expandiendo nuestro negocio a otras fronteras y conseguir todo lo que necesitábamos en cuestión de logística para seguir creciendo.” comentó Denisse Pérez, directora general de Piñatas Aldi.

Piñatas Aldi y UPS México continúan trabajando para enfrentar juntos los desafíos logísticos y continuar llevando alegría a través de sus piñatas a otros mercados desde su página de internet. n Fuente: Porter Novelli

TECHUPDATE Por Leonardo Carissimi*

La seguridad de las redes WI-FI ha sido vulnerada. ¿Y ahora?

Desarrollar la confianza de ciudadanos y consumidores es un punto clave en el proceso de Transformación Digital. En ese escenario, la seguridad funciona como un facilitador de la innovación, y no como una barrera.

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n la mañana del 16 de octubre, investigadores revelaron al mundo un nuevo "exploit" llamado KRACK que aprovecha las v ulnerabilidades de seg uridad de WI-FI y permite a los invasores leer y modificar los datos en redes inalámbricas. Las vulnerabilidades son en el protocolo de seguridad más utilizado actualmente en las redes WI-FI, el WPA2, y con ellas se pueden descifrar los datos, hacer ataques de repetición de paquetes, secuestrar conexiones TCP e inyectar tráfico HTTP, entre otras acciones.

El problema afecta a prácticamente todos los dispositivos con conexión WI-FI, ya sean ordenadores con diferentes sistemas operativos, enrutadores, dispositivos móviles o de Internet de las Cosas. Lamentablemente, no está claro todavía si las vulnerabilidades ya están siendo explotadas por los delincuentes cibernéticos alrededor del mundo.

Ca mbia r la cont raseña de los dispositivos o redes no se hace ninguna diferencia en el momento, así como cambiar a otros protocolos de seguridad WI-FI (WPA o WEP) también no ayudará. Después de todo, el WPA también es vulnerable a estos ataques, y el WEP tiene seguridad aún más débil.

De todos modos, la pregunta más importante ahora es: ¿Qué hacer?

Las siguientes recomendaciones a los Administradores de Seguridad poden ayudar a mitigar los riesgos asociados con las nuevas vulnerabilidades encontradas: Análisis de la situación actual: En este momento, es vital buscar información de los fabricantes de cada uno de los productos utilizados en la red para entender si son vulnerables o no, así como para identificar si el fabricante ha publicado una actualización para solucionar el problema.

Un grupo de trabajo es necesario para

garantizar que dicha información esté rápidamente a la mano y ayude en la toma de las decisiones siguientes. Además, también es fundamental mantenerse atento a las actualizaciones de los diferentes productos y asegurar que las vulnerabilidades se corrigen tan pronto como sea posible.

Cifrado integral: En sistemas críticos, el uso de una capa adicional de cifrado integral entre los ordenadores de usuarios y servidores es una alternativa a considerar. Hay soluciones en el mercado que ofrecen cifrado integral a través de agentes de software que se pueden instalar de modo automático y remoto, cuya gestión está asociada a la identidad de los usuarios en la red, facilitando la administración y la reduciendo costos.

Micro-segmentación: Prepárese para lo peor y tenga en cuenta que el invasor puede tener éxito al infiltrar un malware fuera del alcance de sus líneas de defensa tradicionales.

Trabajar con el llamado Campo Reducido de Confianza (Reduced Scope of Trust o RSOT), según Gartner, es la mejor alternativa para aislar sistemas sensibles. Un principio similar es defendido por Forrester con su concepto de "Zero Trust". Actualmente, esta metodología puede ser fácilmente implementada por soluciones avanzadas de micro-segmentación, que es la seguridad definida por software.

Ella también puede incluir el uso de cifrado integral y técnicas para hacer los sistemas "invisibles" a análisis utilizados por los invasores. El resul-

tado final es que, si un sistema crítico cualquiera (por ejemplo, una base de datos de tarjetas de crédito, sistemas de pago, sistemas de relacionamiento con clientes, etc.) es aislado mediante micro-segmentación, seguirá aislado y protegido contra malware infiltrado en la red.

Seguridad de aplicaciones móviles: Con los ataques mencionados anteriormente, se aumentan los riesgos de la contaminación por malware en dispositivos móviles causar incidentes de seguridad. El consumidor de una empresa es el empleado de otra – y el malware que inadvertidamente se instaló en su smartphone, en empresas que adoptan modelos BYOD (Bring Your Own Device o "Traiga su Propio Dispositivo, es el malware "traído"

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a la empresa - y esto tiene un gran potencial para generar un incidente de seguridad de grandes proporciones. Educar a los usuarios internos es fundamental, pero también esencial es garantizar que las aplicaciones móviles y los recursos de la empresa estén debidamente protegidos. Soluciones de seguridad para aplicaciones móviles que utilizan conceptos de Application Wrapping (Envoltorio de Aplicaciones) son capaces de proporcionar seguridad a los datos confidenciales almacenados, transmitidos y procesados por las aplicaciones de negocio, incluso en ambientes hostiles como un smartphone infectado con malware.

Monitoreo de incidentes: Mantenga procesos de monitoreo de incidentes e inteligencia de amenazas para asegurar que solamente alertas pertinentes sean emitidas, ya que hoy la complejidad de los entornos tecnológicos genera una gran cantidad

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de eventos y hace difícil mantener el foco sobre lo que es realmente pertinente, algo como buscar una aguja en un pajar. Herramientas de correlación de eventos y plataformas SIEM (Security Incident & Event Management o Gestión de Incidentes y Eventos de Seguridad) son cruciales para hacer frente a este y otros futuros retos de seguridad cibernética. Técnicas de Análisis de Seguridad - seguridad a través de análisis avanzado de datos -, que identifican comportamientos anómalos y generan alertas independientemente de firmas de ataques conocidos, son una capa adicional para SIEM e igualmente importante.

Añada a eso profesionales calificados en operaciones 24×7, bases de reglas de correlación y análisis robusto de datos, así como mecanismos para mejora continua de estas bases, procesos maduros para análisis, confirmación y priorización de incidentes para asegurar tratamiento adecuado,

además de respuesta ante incidentes a través de procesos, herramientas y profesionales de alta calidad.

Seg uridad con análisis avanzado de datos: Herramientas de análisis están siendo utilizadas por departamentos de marketing y negocios para evaluar el comportamiento y la experiencia que los consumidores comparten en redes sociales. La misma tecnología puede utilizarse para monitorear las diferentes redes sociales en búsqueda de actividades delictivas, no sólo identificar comentarios relacionados con exploits, pero también ofertas de venta de datos robados, divulgación de dispositivos de red vulnerables, contraseñas y otra información sensible. Es común delinc uentes inexper tos también utilizan las redes para vanagloriarse de sus logros. Equipos de seguridad pueden contar con soluciones que hacen el monitoreo por palabras clave en modo 24x7 y en diferentes idiomas para ser notificadas cuando este tipo de mensajes es compartido.

Información sobre el perfil, la hora y la ubicación del usuario que publicó la información puede ayudar en la identificación y la sanción del criminal.

Gestión de riesgos: Asegúrese de que su proceso de Gestión de Riesgos evalúe constantemente como las nuevas amenazas, tecnologías y cambios en el entorno empresarial se reflejan el nivel de los riesgos organizacionales. Dichos procesos deben garantizar que los riesgos serán identificados y, evaluados y apoyarán la toma de decisiones sobre cuales controles de seguridad son necesarios para mantenerlos siempre dentro de niveles aceptables para la organización.

El reciente estudio Unisys Security Index 2017 reveló que el ciudadano mexicano está más preocupado por la seguridad en Internet que por su capacidad de cumplir compromisos financieros. La preocupación por temas del mundo virtual, como ataques de hackers y virus cibernéticos, fue

TECHUPDATE apuntada por un 77% de los encuestados, y las transacciones en línea fueron citadas por un 72% - ambos consideradas grandes preocupaciones. De otro lado, temas del mundo "físico", como la seguridad personal o la seguridad financiera, se destacaron por un 77% y un 90% de los encuestados, respectivamente.

Es importante tener en cuenta que las entrevistas para la realización del Unisys Security Index 2017 se llevaron a cabo antes de los recientes incidentes de seguridad cibernética div ulgados en g ran escala, como WannaCry y Petya. De esta manera, es posible que la preocupación acerca de los problemas en línea sea actualmente aún mayor que la identificada en el periodo de la realización de la encuesta.

Estos datos son bastante reveladores, ya que Brasil es conocido por alarmantes estadísticas de violencia y actualmente enfrentamos una tasa de desempleo récord, viviendo el tercer año de crisis política y económica sin precedentes que afecta la seguridad financiera de todos. Si las preocupaciones por la seguridad en el uso de Internet es aún mayor que la preocupación por estos otros temas, tenemos un mensaje claro: hay una crisis de confianza de los usuarios de Internet en los servicios en línea.

El ciudadano que utiliza servicios públicos digitales así como el consumidor que compra productos y servicios digitales de las empresas no acredita que sus datos estén protegidos. Con los datos del estudio, no es posible determinar o inferir cuál es el impacto de la falta de confianza en el uso de los servicios digitales, pero es razonable asumir que él existe y es importante. Es decir, hay miles de organizaciones públicas y privadas que están invirtiendo miles de millones en tecnología y adoptando la Transformación Digital para ofrecer servicios innovadores y beneficios para ciudadanos y consumidores. Sin embargo, muchas no están cosechan-

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do los resultados esperados, y la razón - al menos en parte - proviene de la desconfianza de los brasileños relacionada a la seguridad de sus datos.

¿CÓMO REVERTIR ESTA PERCEPCIÓN DE INSEGURIDAD? ¿CÓMO RECUPERAR LA CONFIANZA? En primer lugar, hay el aspecto de cómo se percibe la seguridad. Deben adoptarse acciones de comunicación y mecanismos visibles (pero que no sean inconvenientes para la experiencia del usuario). Sin embargo, el más importante es asegurar que la confianza sea bien merecida y que la seguridad percibida no sea ilusoria.

Esto es posible a través de medidas adecuadas que tengan por objetivo el aumento de la seguridad real.

Desde el punto de vista estratégico, es importante garantizar que elementos de seg uridad sean una parte integral de las decisiones de negocios y de nuevos proyectos desde la concepción, lo que consiste en dar voz al departamento de seguridad de la información y no limitarlos a decisiones operacionales en el campo tecnológico.

Desde un punto de vista táctico, es crucial adoptar medidas de prevención (por ejemplo, la tecnología de mic ro -seg mentac ión), pero es relevante no limitarse sólo a ellas. Es

necesario ampliar la seguridad para predicción, detección y respuesta ante incidentes. Un reciente estudio de Gartner estima que los presupuestos de seguridad deben pasar por una transformación en los próximos años, con una f uer te aceleración las inversiones en herramientas de predicción, detección y respuesta.

Esas herramientas representarán en 2020 el 60% del presupuesto total de seguridad, superando así el presupuesto de prevención. Esto sucede en un mundo de amenazas cada vez más sofisticados. Prevenir seguirá siendo imprescindible, pero no será suficiente.

A lg unos ejemplos de tecnolog ías de predicción e incluso detección incluso son Análisis de Seguridad, Aprendizaje Automático e Inteligencia de Amenazas Cibernéticas (Security Analytics, Machine Learning y Cyber Threat Intelligence). Para respuesta ante incidentes, hay enfoques innovadores muy ef icaces, como Arquitectura Adaptable de Seguridad, que dinámicamente cambia la arquitectura de red para reaccionar (aislase) a amenazas.

Desarrollar la confianza de ciudadanos y consumidores es un punto clave en el proceso de Transformación Digital. En ese escenario, la seguridad funciona como un facilitador de la innovación, y no como una barrera.

Acciones en el nivel estratégico, como la aproximación entre las áreas de seguridad y de negocios, así como en el nivel táctico, favoreciendo la predicción o detección y respuesta ante incidentes, proporcionarán más seguridad real y, en última instancia, apoyarán el aumento de la confianza y de la adhesión a plataformas digitales en todo el país, un beneficio para el conjunto del mercado, la población y el desarrollo tecnológico. n

* Leonardo Carissimi es Director de Soluciones de Seguridad de Unisys en América Latina, y se le puede contactar a través de Daniel Zamudio: dzamudio@infosol.com.mx

PROJECTIONS

TRANSPLACE: Un paso adelante en comercio internacional

Enfocada en el comercio internacional de Norteamérica, y con presencia en más de 10 ciudades en México, Transplace cuenta con más de 1,500 clientes, entre las unidades de negocio de transportación, logística y aduanas, creciendo de manera sostenida al 20% anual.

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acida con el siglo, tras la fusión de seis de las compañías de transporte más importantes en Estados Unidos, Transplace surge con el objetivo de exceder las expectativas de sus clientes, ofreciendo costos más bajos de transportación, tiempos de tránsito menores y mayor visibilidad con el uso de tecnología y su plataforma TM. Con esta visión, Transplace decide apostar por un modelo a través del cual, no sólo ofreciera capacidad de transporte, logística integral y servicios aduanales para importación y exportación, sino también garantías en materia de seguridad, transparencia y cumplimiento.

En 2008, Transplace decide iniciar operaciones en México, trabajando con más de 30 compañías de transporte y ofreciendo a sus clientes ahorros inmediatos al optimizar sus rutas, reducir tiempos de entrega y el número de millas vacías. “Actualmente, Transplace de México ofrece

más de 30 servicios diferentes a sus clientes y continúa desarrollando más soluciones, muchas basadas en tecnología”, señala su Presidente, Alejandro Ramos, quien también nos comenta cómo ha venido trazándose la trayectoria de Transplace en el mercado mexicano hasta el día de hoy.

“El crecimiento en México ha sido sólido y constante, las operaciones se iniciaron con alrededor de 64 clientes y un porcentaje de crecimiento entre 15 y 20 por ciento anual. Hoy, ya contamos con más de 1,500 clientes entre las unidades de negocio de transportación y aduanas, y mantenemos una tasa de crecimiento superior al 20% anual. Transplace tiene presencia con oficinas en más de 10 ciudades en México y opera por las principales aduanas del país”.

Para soportar esta ambiciosa estrategia de negocio, Transplace ha venido y seguirá realizando adquisiciones para soportar a sus negocios

clave (promediando una adquisición por año). “Con el interés de seguir operando y creciendo en México, Transplace mantiene su compromiso, buscando la excelencia en su portafolio de servicios y productos, para optimizar las necesidades de cadena de suministro de todos nuestros clientes”, agrega su Presidente.

Sus cuatro áreas de servicio -Aduanas, Transporte Terrestre, Intermodal Cross Border y Doméstico (Almacenaje y Distribución nacional, 3PL y TM)- ofrecen soluciones de corto, mediano y largo plazo, con un enfoque pragmático e innovador, cuyas ventajas competitivas le han permitido a Transplace de México, posicionarse entre las alternativas más confiables y competitivas del mercado, no sólo por el alto nivel de eficiencias que alcanza, sino por su capacidad para adaptarse al cliente y sus necesidades.

SERVICIO TERRESTRE CROSS-BORDER A palabras de Ben Enríquez, Sr. VP de la división de TMS y Transporte, “el saber entender las complejidades del transporte transfronterizo de nuestros clientes puede marcar una diferencia significativa en su cadena de suministro en el comercio de Norteamerica. Transplace cuenta con la infraestructura, capacidades, tecnología e innovación para hacerlo.

Con más de 80,000 movimientos al año, hoy en día ayudamos a nuestros clientes a manejar su transporte en mercados cambiantes y facilitamos el cumplimiento de sus objetivos para entregar sus productos en Estados Unidos o México, para su comercialización”.

Con acceso a una gran red de t r a n sp or t i st a s e n Nor te a mé r ic a, Transplace es proveedor líder en el mercado cross-border brindando diferentes soluciones de salida y ca-

pacidad, y manejando no sólo Laredo como punto tradicional de cruce, sino aduanas alternativas como Cd. Juárez, Mexicali y Reynosa, entre otras, con soluciones de caja completa directa, transbordo, plataformas, refrigerado y carga consolidada.

Con la apertura de su nuevo crossdock en Laredo, con espacio para más de 600 cajas, Transplace ofrece la capacidad necesaria para el manejo seguro de cargas a transbordo, con soluciones de capacidad f lexibles, reduciendo el tiempo de espera para cargas de exportación e importación.

Lo que hace a Transplace diferente es la flexibilidad de adaptarse a las necesidades del cliente, su manejo de transporte transfronterizo en el corredor NAFTA, el seguimiento de los bienes de puerta a puerta y sus opciones de capacidad. Con un solo contacto, Transplace tiene visibilidad de lo que pasa en ambos lados de la frontera y se adapta a cualquier problema o necesidad que pueda surgir, con la ayuda de expertos bilingües y un servicio 24/7.

SERVICIO INTERMODAL CROSS-BORDER Este servicio que Transplace ofrece a través de la marca Celtic International, Inc. -que forma parte del grupo desde 2011-, consta de dos tipos de servicios básicamente: Intermodales Directos –aquéllos que inician en una rampa mexicana y terminan en u na a mer ica na o ca nad iense, con movimientos pre-despachados o pre-liberados- y los Intermodales Parciales -cuyo origen ferroviario para Estados Unidos o Canadá es Laredo, pudiendo proceder la carga desde cualquier punto de México en transporte carretero.

“Nuestro servicio intermodal es Cross Border / Caja completa / importación-exportación”, puntualiza

Carlos Godínez, Director del área.

“En México, lo hacemos por medio de Kansas City Southern o Ferromex, a través de los cuales tenemos acceso a 7 rampas en México; y en Estados Unidos usamos casi todas las ferroviarias, particularmente Union Pacific”.

Con un equipo conformado por casi 10 0 personas distribuidas en Chicago, Los Angeles y CDMX, Celtic da cobertura en los tres países de

VENTAJAS COMPETITIVAS n Nuestro recurso humano y tecnológico es escalable; es decir, brindamos soluciones que se actualizan de manera constante, conforme las necesidades de los clientes, sin que ellos tengan que hacer una inversión enorme de inicio. n Nuestra herramienta y esquema de trabajo se adapta a las necesidades de los clientes y no al revés.

Buscamos la eficiencia del cliente, por encima de la mera oferta de soluciones. n Ofrecemos paquetes de solución integradas gracias a la interacción de todas las áreas –3PL, aduana, transporte terrestre e intermodal–, y a la muy extensa infraestructura con la que Transplace cuenta –bodegas, cruces de andén, opciones de despacho en frontera y en rampas interiores, centros de consolidación–, donde las ubicaciones estratégicas de nuestras instalaciones juegan un papel preponderante. n Nuestra capacidad tecnológica es de punta, siempre buscando ir un paso más allá de lo que demandan los mercados y gobiernos. n Para validar el cumplimiento, Transplace cuenta con candados en sus sistemas, para proteger al cliente antes, durante y después del despacho, revisando constantemente las operaciones. Nuestros sistemas nos permiten hacer auditorías internas y cumplir con el compliance corporativo y de la autoridad. n Transplace cuenta con todas las certificaciones disponibles tanto del lado americano como del mexicano, para garantizar el cumplimiento y desempeño.

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Norteamérica, por medio de rutas que llegan a los principales mercados de cada país.

“Combinamos soluciones y propuestas de valor, ofreciendo paquetes integrados, sin costuras, gracias a la interacción de nuestras diferentes áreas y marcas de grupo; es decir, el servicio intermodal se complementa con el aduanal y el de transportación terrestre, para dar una solución puerta a puerta, por ejemplo. De esta manera, el cliente tiene la ventaja de tratar con un solo grupo, y no con diferentes empresas, a las cuales eventualmente tendría que coordinar.

Además, dada la extensión de nuestros servicios y la cobertura que ofrecemos en los tres países, también podemos ofrecer servicios de consolidación o desconsolidación en centros estratégicos, con la ventaja para el cliente de que, al ser manejada la carga por una sola empresa, la mercancía sufre menos daños. La creación de centros estratégicos de consolidación es una innovación de Transplace, que el mercado está reconociendo y validando muy bien, y que además está dando solución al problema de desbalance de carga que existe entre la importación y exportación, entre México y Estados Unidos; sin duda, representa beneficios de ahorro, disminución en la huella de carbono y optimización de la capacidad”, agrega el directivo.

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A través de la amplia infraestructura de Celtic –rampas, ferrocarriles, opciones de despacho en frontera y en rampas interiores, centros de consolidación, cross docks, etc.–, Celtic tiene acceso a un pool de 120 mil contenedores, que le permiten garantizar al cliente disponibilidad y capacidad en las diferentes regiones, aprovechando así las ventajas geográficas de sus ubicaciones corporativas.

SERVICIO ADUANAL Apegados al cumplimiento requerido por la Organización Mundial de Aduanas, Transplace ofrece servicios de agencia aduanal tanto en Estados Unidos como en México, con una amplia oferta y cobertura. La empresa atiende operaciones de 45 aduanas distintas del territorio estadounidense, y 27 aduanas en territorio mexicano, lo que le ha permitido ganarse el reconocimiento y posicionamiento en la región NAFTA, por ofrecer un paquete completo para el usuario final, que facilita el comercio internacional entre los países de Norteamérica.

Del lado americano, Laredo es la ciudad donde se ubica su centro de excelencia, con licencia corporativa y permiso nacional, para el despacho aduanal de importación terrestre, ferroviaria, marítima o aérea procedente de cualquier origen y

para cualquier puerta de entrada en Estados Unidos. Asimismo, cuenta con un centro de distribución para el transbordo de mercancías, con ocho almacenes totalmente equipados, en una extensión aproximada de 75 mil metros cuadrados.

“Del lado mexicano, en Nuevo Laredo, Tamaulipas, tenemos nuestra oficina principal, que brinda servicio de despacho aduanal en México, para cruces fronterizos terrestres entre ambos países, tanto para importación como exportación”, señala José Minarro, Sr. VP del Servicio Aduanal de Transplace. “En la oficina de Monterrey tenemos otro centro de excelencia, donde centralizamos la atención de todas las operaciones de despacho aduanal mexicano para operaciones aéreas, marítimas e intermodales; así como otra oficina especializada en operaciones especiales –pedimentos que se hacen después del despacho a través de operaciones virtuales, básicamente–; y en CDMX se encuentra nuestra oficina de consultoría y gestoría para servicios aduanales”, agrega el directivo.

Transplace reporta un volumen de operación de 10 mil pedimentos me n su a le s, e nt re i mp or t ac ión y exportación, atendiendo en Laredo, TX, a un 5% del mercado, que dado el extenso universo de agentes que ahí operan, representa un número significativo del market share.

“Para facilitar las operaciones de importación y exportación de los clientes, nos integramos a su ERP, sistemas de cumplimiento, sistemas de digitalización y de controles para programas IMMEX o anexos 24 o 31, como se les conoce; de esta manera nos adaptamos a los esquemas operativos de los clientes, quienes han evolucionado mucho en los últimos 10 años, implementando herramientas tecnológ icas de punta en sus sistemas; en Transplace nos ligamos a ellos, logrando rebasar el nivel de requerimiento demandado por el mercado, pues más allá de brindar los servicios propios de un agente adua-

nal, ayudamos a los clientes a controlar inventarios, órdenes de compra y facilitar su movimiento a través de las fronteras”, agrega el directivo.

“Para cumplir con las regulaciones de seguridad, tenemos candados en nuestros sistemas, para proteger al cliente antes, durante y después del despacho, revisando constantemente los embarques y operaciones. De hecho, nuestros sistemas nos permiten hacer auditorías internas, preparándonos en todo momento para auditorías por parte de la autoridad”, continúa Minarro. “Para garantizar tanto a gobiernos como a nuestros clientes que cumplimos con todos los estándares requeridos, hemos obtenido las certificaciones existentes tanto en Estados Unidos como en México. Del lado americano nos apegamos al programa C-TPAT, y contamos con certificación tanto como Freight Forwarder para carga marítima y aérea, como para carga terrestre; y del lado mexicano fuimos de las primeras agencias aduanales que se certificaron debidamente en NEEC”.

Asimismo, el portal de aduanas de Transplace agiliza las operaciones, ofreciendo una herramienta on-demand, que la hace muy amigable, pues no se necesita tener una aplicación cargada en los dispositivos; además, es totalmente interactiva, permitiendo que todos los jugadores participen a lo largo del proceso, aportando documentos, información o lo que se requiera en su momento, para facilitar el tránsito de un embarque.

SERVICIO DE TRANSPORTE, ALMACENAJE, DISTRIBUCIÓN NACIONAL, 3PL Y TMS Transplace tiene cobertura nacional en el servicio de distribución doméstica, almacenaje y administración de transporte (TMS), manejado y administrado desde su COE en la Ciudad de Mexico.

En el segmento de distribución doméstica, el alcance va desde unidades ligeras (1.5 tons), hasta mov imientos intermodales, pasando

VISIÓN A FUTURO Transplace sigue creciendo a niveles de doble dígito, lo que proyecta un dinamismo en el mercado, que difícilmente caerá. La empresa se está anticipando a tendencias muy claras, observando un escenario muy positivo, según expresan sus directivos. Ante este panorama, Transplace seguirá haciendo inversiones fuertes, para mantener su crecimiento no sólo de manera orgánica, sino también con adquisiciones estratégicas, para robustecer sus segmentos de negocio, pues su visión 2020 es posicionarse como la opción cross-border más confiable en Norteamérica.

La globalización seguirá predominando, por lo que el camino hacia una ventanilla única global seguirá marcando tendencia en operaciones de comercio internacional, y Transplace está totalmente comprometida a seguir esa tendencia; con el tiempo, tanto documentos como datos tendrán que ser intercambiados muy fácilmente entre todas las partes. “Nuestro esfuerzo está enfocado a embonar perfectamente en el comercio internacional del futuro”, puntualizan los líderes de Transplace, quienes opinan que la renegociación del NAFTA/TLCAN es sano, pues ya era tiempo de actualizarlo, trayendo al acuerdo asuntos que no se contemplaron hace 20 años, y que dadas las condiciones existentes actuales, se deben implementar. Para las mesas de renegociación, Transplace está aportando su opinión y experiencia, a través de las diferentes cámaras del ramo, optimista de que el resultado final será en beneficio del comercio internacional para los tres países de Norteamérica. por equipos de 53 pies e incluso plataformas.

A través de sus alianzas con diferentes operadores logísticos, Transplace tiene cobertura nacional para servicios de almacenaje, proporcionado flexibilidad en espacios y tipos de servicio requerido.

Y con respecto a la administración de transporte (Transportation Management System-TMS), su sistema TMS es un producto innovador en Mexico que está teniendo una muy buena aceptación en el mercado, ya que permite a nuestros clientes tener herramientas nuevas de automatizacion, visibilidad y administración para su transporte. Hoy en día, el TMS es un producto que pocas empresas en México han adoptado en su cadena de suministro, y Transplace puede ser un gran diferenciador en la nueva era tecnológica en la que vivimos.

Transplace se adapta a las necesidades de los clientes, ofreciendo eficientar y administrar operaciones tácticas y estratégicas. Su herramienta tecnológica puede ser tan robusta como el cliente lo requiera, siendo lo más importante la escalabilidad.

Transplace provee estos ser v icios de la mano con su equipo de consultoría y re-ingeniería logística para obtener el mejor resultado en la implementación.

“Conociendo a fondo la operación del cliente, damos seguimiento a sus eficiencias, midiendo de manera puntual el logro de objetivos. Además, aun y cuando nuestras soluciones nacieron en USA, hemos logramos tropicalizarlas al mercado mexicano”, comenta el Director del área, Mauricio Rubio, quien afirma que cada vez más, el mercado mexicano usa herramientas de gestión de transporte y delega la administración de sus operaciones logísticas a terceros expertos y especialistas. Además, en relación a la implementación de mejores prácticas, señala que el mercado no sólo está cada vez más abierto a la consultoría, sino también a prácticas como la asignación automática de viajes, la digitalización de pruebas de entrega, la interacción directa de los transportes, e incluso la revisión, auditoría y pago de facturas -por mencionar las más comunes-, mostrando con ello madurez y evolución. n

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Ya sea que esté instalando un WMS por primera vez o actualizando su sistema, estos consejos le guiarán a través de una selección e implementación de WMS exitosas.

Por Tom Gresham a evidencia de la implementación de un sistema de administración de almacenes (W MS) mal concebido y mal gestionado es tan clara a veces que los transeúntes en la calle lo notan, comenta Marc Wulfraat, presidente y fundador de MWPVL International, una consultora de la cadena de abastecimiento con sede en Quebec.

“Cuarenta camiones alineados en la carretera tratando de entrar en un almacén es un indicio de una mala instalación de WMS”, señala.

“Cuando las cosas no marchan bien o el sistema no funciona, los camiones tienen que esperar. Y eso cuesta dinero”.

Los sistemas de administración de almacenes son aplicaciones de software que permiten una gestión centralizada de las operaciones de almacén. Realizan un seguimiento del inventario en tiempo real y están diseñados para mejorar la eficacia y efectividad del almacén y proporcionar al mismo tiempo una mayor visibilidad a los gerentes y a otras personas.

Un WMS puede ser una herramienta crítica, incluso necesaria, para muchas empresas que operan almacenes, pero intentar dar un paso adelante puede llevar a dos pasos hacia atrás si las empresas no toman la debida diligencia durante la implementación.

“Los sistemas de administración de almacenes suelen estar en funcionamiento durante 15 años o más”, comenta Simon Tunstall, analista principal de investigación centrada en WMS de Gartner Inc., una empresa de investigación y asesoría con sede en Stamford, Connecticut. “Son una gran inversión estratégica y no una solución que se puede instalar y luego cambiar en unos pocos años. Es un gran cambio y las empresas deben pensar a largo plazo y en una visión general”.

Wulfraat compara un WMS con una calculadora: “Si está manejando un almacén con inventario, entonces un W MS es una her ramienta básica”, seña la. Un W MS mejora el movimiento de los materiales y productos, aumenta la precisión y la puntualidad, mejora el seguimiento y la elaboración de informes, proporciona flexibilidad, mejora el surtido de pedidos y fortalece el control, entre otros beneficios.

El valor de un WMS es demasiado grande para dejarlo pasar, coincide el doctor Randy Bradley, profesor adjunto de sistemas de información y administración de la cadena de abastecimiento de la Universidad de Tennessee. Las empresas que eviten adoptar un WMS se retrasarán cada vez más, hasta que finalmente no puedan cumplir con las expectativas de sus socios y consumidores, advierte. Pronto, esas empresas lucharán por ponerse al día.

“Eso lleva a dec isiones prec ipitadas sobre la adopción de una soluc ión”, seña la Brad ley. “Y las soluciones precipitadas conducen a finales prematuros”.

Para las compañías que buscan adoptar un WMS por primera vez, o cambiar de sistema, se presentan seis puntos clave a considerar durante la selección e implementación.

1. Usabilidad La usabilidad de un WMS debe ser de su ma i mpor t a nc ia c ua ndo se ponderan sistemas, en particular si su organización tiene una fuerza laboral de almacén envejecida que carece de habilidades tecnológicas.

“Pregunte si el sistema está centrado en la persona”, recomienda Tunstall. “Asegúrese de que las tareas simples no sean complejas, ya que esto podría aumentar el tiempo de capacitación. Esto se aplica no solo a los trabajadores del almacén, sino también a los gerentes. Si les resulta difícil usar el sistema, entonces no podrán obtener una buena visibilidad de las operaciones de almacén: cómo se implementan los equipos y si las operaciones son eficientes”.

Una vez que una empresa elige un WMS, incluso un sistema fácil de usar, es posible que no lo adopte rápi-

damente. “Es importante tomarse el tiempo para enseñar a los trabajadores en qué difiere el nuevo sistema de su antigua forma de operar”, comenta Curt Barry, presidente de F. Curtis Barry & Company, una empresa de consultoría de operaciones y cumplimiento para la industria multicanal con sede en Virginia.

2. Complejidad de las operaciones Las operaciones de almacén varían ampliamente entre las organizaciones y es esencial que las empresas se aseguren de que cualquier WMS que seleccionen tenga la capacidad de mantenerse al día para satisfacer sus demandas particulares. Una operación multicanal de alto rendimiento, con múltiples tipos de selección, demanda variable y cientos de miles de SKU, por ejemplo, requiere un WMS robusto.

Un inventario más equilibrado, una asignación de mano de obra más eficiente y menores gastos operativos se encuentran entre los muchos beneficios de implementar el WMS correcto para su negocio.

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Las empresas deben conocer los aspectos únicos de sus operaciones y estar conscientes de que tal vez los proveedores de WMS no desarrollaron sus sistemas teniendo en cuenta los procesos específicos o las necesidades de su organización. “Algunas actividades son realmente un nicho”, señala Tunstall. “Es importante desafiar a sus equipos internos para que trabajen con los proveedores de WMS con la finalidad de identificar esas actividades”.

Un WMS “convencional” debería ser adecuado para aproximadamente el 70 por ciento de las empresas, agrega Wulfraat, pero el otro 30 por ciento con operaciones más complejas requerirá un sistema más robusto. Por ejemplo, será importante que algunas compañías sepan si un proveedor de WMS puede admitir el procesamiento de volúmenes altos de rendimiento y transacciones.

“En cuanto una empresa comienza a mover más de 50,000 líneas de pedido al día, su requisito de alto rendimiento aumenta”, asegura. “La tecnología subyacente con la que se desarrolló el software puede o no soportar el procesamiento de transacciones de gran volumen”.

3. La velocidad mata Ningún error crea más problemas para la implementación de un WMS que moverse demasiado rápido. “Apresurar el proceso es un grave error”, advierte Wulfraat.

“Las empresas deciden que necesitan tener un sistema instalado para una fecha determinada, y esa fecha límite les obliga a apresurarse”.

En algunos casos, el liderazgo de una organización se ha comprometido a gastar cientos de miles de dólares en un WMS y espera ver resultados. “Quieren hacerlo y quieren ver los beneficios”, señala Barry. “Entonces, una parte importante del proyecto de implementación es gestionar las expectativas”.

Se requieren de cuatro a seis meses para elegir un sistema, y de seis a 12 meses para implementarlo. De lo contrario, es probable que una organización no esté preparada para el cambio en sus operaciones. Es probable que se produzcan retrasos generalizados, desorganización y descontento. “Las implementaciones apresuradas casi siempre son desastres no mitigados”, advierte Wulfraat.

Incluso cuando se administra de forma experta, la implementación de un nuevo WMS a menudo puede conducir a beneficios poco claros desde el principio.

Las organizaciones necesitan tomarse el tiempo para estudiar el nuevo sistema e identificar y resolver los problemas que surjan. La paciencia es la clave. “Lleva tiempo convertirlo en un entorno altamente productivo”, reconoce Barry.

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Administrar el proceso de selección de proveedores puede ser engañoso si se trata con descuido, asegura Marc Wulfraat, presidente y fundador de MWPVL International. La preparación para seleccionar un WMS requiere que la organización revise la forma en que ésta opera.

“Si completa el proceso con sus necesidades definidas de manera deficiente, estará en problemas”, asegura Wulfraat. “Tiene que revisar toda su operación de principio a fin”. Tiene que estar en el piso entrevistando a los trabajadores para entender exactamente lo que hacen, por qué lo hacen y qué hacen si las cosas salen mal”.

Curt Barry, presidente de F. Curtis Barry & Company, está de acuerdo. “Es importante que anote sus requisitos”, dice. “Definir sus necesidades es probablemente lo único más importante que las personas no hacen bien”.

Wulfraat aboga por afirmar el control en el proceso de selección y evitar que los proveedores se centren en sus fortalezas en lugar de las necesidades de una compañía. Recomienda ofrecer a los proveedores horarios y parámetros estrictos para sus presentaciones, de modo que aborden los temas más relevantes para la empresa.

Los proveedores y sus capacidades se combinan rápidamente durante el proceso de selección. Las tarjetas de puntuaciones y la toma de notas asidua se vuelven críticos. De lo contrario, las empresas se arriesgan a tomar una decisión con solo un vago recuerdo de las diferencias entre los proveedores.

Un enfoque simple para comenzar a separar a los posibles proveedores de WMS desde el principio es ver quiénes son sus clientes. Muchos vendedores tienden a tener clientes de ciertas industrias. Inclínese por aquellos que parecen funcionar bien con los clientes en su campo y es probable que tengan sistemas que se alineen con las características y funciones que su trabajo requiere, dice Barry.

Wulfraat y Barry dicen que hablar con otros clientes de un proveedor puede ser útil. Wulfraat sugiere llegar a los clientes de un proveedor con necesidades operativas similares para ver cómo un WMS particular funciona para ellos.

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El costo también puede ser engañoso. El precio inicial del WMS es un costo, pero la suscripción del sistema y el servicio del mismo es otro costo. El costo inicial y el costo total serán muy diferentes. En años recientes, la barrera de los costos se ha v uelto menos formidable para las organizaciones pequeñas y medianas, comenta Barry, gracias al aumento de las plataformas basadas en la nube.

6. Considera el futuro

Algunas soluciones de WMS ofrecen opciones de selección por voz para aumentar la eficiencia en los almacenes de alimentos y productos agrícolas.

4. No ignore los datos Con la introducción de un WMS, las empresas pueden ser complacientes con sus propias responsabilidades, por ejemplo, con los problemas relacionados con los datos. No importa cuán grande sea un WMS, no significará mucho si una compañía tiene fallas en la forma en que maneja las fuentes de datos clave en las que se basa la ejecución del WMS. “Dominar la gestión de datos es sumamente importante”, señala Bradley. “¿Cuál es la calidad de esa información? ¿Tiene mecanismos establecidos para garantizar que la calidad de los datos siga mejorando? La calidad de sus datos será primordial para el valor que podrá obtener de estas soluciones”.

5. El papel del costo Bradley dice que duda cuando tiene que trabajar con compañías que consideran el precio o el rendimiento sobre la inversión como el factor más importante en una selección de WMS. Vale la pena considerar ambos, añade, pero a menudo se les da más importancia de la debida.

“La tecnología aquí no es un eje impulsor; es un facilitador”, observa Bradley. “Permite hacer algunas cosas mejor, lo que ayudará al resultado final, pero esos beneficios son indirectos y no directos. Con un WMS, no es buena idea enfocarse en parámetros financieros”.

Tunstall está de acuerdo en que poner demasiado énfasis en el costo “puede resultar mal” para las compañías que se están abriendo paso en el mercado de WMS. “Es algo muy aislado a considerar”, agrega. Controlar y administrar los costos es importante, pero es más importante centrarse en el caso de negocios estratégico para un WMS.

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Debido a que un WMS por lo general es un compromiso a largo plazo, Bradley advierte contra caer en la trampa de elegir uno basado solo en lo que su empresa necesita en este momento, porque ese momento pasará rápidamente.

“Piense en el cliente al que atenderá en cinco a 10 años a partir de ahora”, explica Bradley. “La cadena de abastecimiento que la mayoría de nosotros hemos heredado fue una creación de aquellos que estuvieron antes que nosotros. Tenemos que buscar soluciones que no solo cubran nuestras necesidades actuales, sino que también tengan la capacidad de permitirnos crecer y satisfacer esas necesidades que están por venir, para que podamos sacar provecho de ellas”.

La idea no es intentar adivinar hacia dónde se dirige la tecnología sino considerar dónde están destinadas a llegar las necesidades de sus clientes y las demandas de su negocio.

“Debe pensar en lo que está en el horizonte sig uiente a pesar de que esté viviendo en este”, agrega Bradley. “Tiene que anticiparlo. A aquellas organizaciones que piensen en los próximos 10 a 15 años no les sorprenderá el cambio”. n

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E

n 2015, 628 incidentes de robo de carga resultaron en aproximadamente $27.9 millones de dólares de cargamento robado, según el Informe de Robo de Carga 2015 del FBI. Se recuperó menos del 20 por ciento.

Además, muchos incidentes no se denuncian, lo que hace que el robo de carga sea un reto mayor de lo que indican los números oficiales. “Hay un lado oscuro cuando se reporta información incorrecta”, comenta Frank Scafidi, portavoz de National Insurance Crime Bureau, con sede en Des Plaines, Illinois. Los posibles cargadores podrían pensarlo dos veces antes de usar transportistas que fueron atacados por ladrones de carga.

Los cargadores también pueden perder al hacer públicos los robos. “Un robo llegará a los medios de inmediato”, comenta Erik Hoffer, presidente de CGM Security Solutions, en Punta Gorda, Florida. Las accio-

nes pueden recibir una paliza, ya que los inversionistas saben que es probable que la empresa no considere los posibles ingresos que los productos habrían generado.

En lugar de arriesgarse a una publicidad negativa, las empresas suelen aceptar un pequeño porcentaje de pérdida por daños. “Se tragan su pérdida y se van”, explica Hoffer.

Sin duda, permitir que los incidentes de robo no se den a conocer puede ocasionar costos humanos y financieros. Los alimentos y medicinas robadas que no se almacenan adecuadamente pueden infligir daños reales si los consumen consumidores desprevenidos.

Los terroristas pueden introducir armas biológicas en la carga obtenida por robo. “Las empresas necesitan reportar el robo”, señala Keith Lewis, vicepresidente de operaciones de CargoNet, un proveedor de soluciones de robo de carga con sede en Jersey City, Nueva Jersey.

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Elegir transportistas de buena reputación es una forma de reducir el riesgo de robo. DHL, por ejemplo, fue el primer agente de carga a nivel mundial que estableció un departamento interno de seguridad y ejecuta un programa interno de capacitación para crear conciencia de seguridad entre los empleados.

Además, el hecho de que estos crímenes no se denuncien deja a los cargadores, transportistas, reguladores y agentes del orden público con un entendimiento pobre sobre el alcance del problema, así como de las tácticas que utilizan los delincuentes.

“Es difícil lograr que los legisladores acepten la idea de que el robo de carga es un gran problema si las cifras no se informan”, observa Chuck Forsaith, director de seguridad de la cadena de abastecimiento de Purdue Pharma y presidente de la Coalición de Seguridad de Carga Farmacéutica (PCSC). “Y no puedes defender lo que no sabes”.

La reducción del riesgo de robo de carga comienza con la comprensión de las formas en que suceden la mayoría de los robos. Casi tres cuartas partes de los robos de carga son de camiones completos, de acuerdo con el informe Cargo Theft. La mayoría de los robos ocurren en estacionamientos y garajes, informa el FBI. Luego en los muelles/embarcaderos y terminales de carga.

Los principales tipos de carga robados son alimentos y bebidas (17 por ciento), productos para el hogar y

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jardín (16 por ciento), y aparatos electrónicos (13 por ciento), de acuerdo con el segundo informe Cargo Theft Report de SensiGuard, un proveedor de servicios de seguridad logística global. ¿Por qué hay una gran cantidad de robos de alimentos y bebidas? Una razón es el gran volumen de productos en movimiento. Además, la mayoría de estos productos carecen de números de serie u otra información que los identifique, señala Aaron Henderson, director de prevención de pérdidas de Penske Logistics, un proveedor de logística tercero con sede en Reading, Pennsylvania.

Nuevos tipos de robo Los robos de carga tradicional, en los cuales los ladrones se apropian de los bienes robados, siguen siendo muy superiores a los robos en línea, que ocurren cuando una persona o empresa usa internet para simular ser un transportista legítimo, asegurar una carga y luego salir disparado.

“Algunos camioneros farsantes crean documentos falsos, los presen-

tan en el almacén y se van con una carga”, advierte Rich Kolbusz, agente especial responsable de Aduanas y P rotección Fronter iza de Estados Unidos en Miami/Fort Lauderdale, con DHL Global Forwarding.

Si bien técnicamente no son robos, los incidentes en los que se introduce contrabando en la carga, por ejemplo drogas, también son motivo de preocupación, señala Hoffer.

Una tendencia inquietante es lo que a veces se conoce como interrupción. Así es como puede ocurrir: un transportista toma un camión de carga completo y luego pasa uno o más días reorganizándolo para aumentar aún más la carga y ganar más dinero.

“Los cargadores entran en pánico porque creen que les falta una carga o un conductor”, dice Lewis. Antes de que el conductor vuelva a aparecer, es posible que el cargador haya pagado para mover otra carga del mismo producto.

Si bien ninguna carga es completamente inmune al riesgo de robo, puede reducir su exposición. Enseguida se presentan 10 pautas: Desarrolle una cultura de seguri-

dad empresarial. Cuando esté permitido, incluya investigaciones de antecedentes y exámenes de detección de drogas al hacer contrataciones.

Realice entrenamientos obligatorios de seguridad y ética, de modo que los empleados sepan qué buscar y cómo reportar incidentes sospechosos.

Sepa quién mueve sus bienes. Forsaith utiliza transportistas calificados del Departamento de Defensa. Entre otras medidas de seguridad, recibe el nombre y una foto del conductor, así como una descripción del vehículo, 24 horas antes de un envío programado. “Si bien no todos los envíos requieren ese nivel de seg uridad, esfuércese por saber con quién está haciendo negocios”, aconseja.

Trabaje con transportistas que usan tecnología. El GPS y otros dispositivos de seguimiento permiten monitorizar los camiones en tiempo real, de modo que los transportistas pueden responder rápidamente a cualquier desvío de la ruta planificada.

Recuerde la seguridad física. Implemente soluciones de control de acceso, sistemas de cámaras de seguridad, sensores de movimiento, vallas y otras herramientas en sus depósitos e instalaciones de distribución. Deje que los aspirantes a ladrones sepan que no tendrán un tiempo fácil.

Arme un plan de seguridad. En áreas de alta criminalidad, por ejemplo, puede identificar rutas o modos

de transporte alternativos.

Los ladrones prefieren no enfrentarse a un conductor, pero buscarán momentos en que un camión esté desatendido. Al usar equipos de dos conductores, los transportistas reducen las posibilidades de dejar un camión desocupado.

Siga la “regla de las 200 millas”.

Indique a los conductores que esperen hasta que hayan recorrido al menos 200 millas antes de detenerse, a menos que haya una emergencia.

Algunos ladrones seguirán camiones

Hace falta ser un ladrón

El número de robos de carga en el segundo trimestre de 2017 disminuyó con respecto al primer trimestre del año, mientras que el valor de los robos de carga aumentó, según la firma de registro de robos de carga SensiGuard.

La firma registró 126 robos de carga en Estados Unidos durante el segundo trimestre, lo que representa una disminución de 10 por ciento con respecto al primer trimestre. El valor de pérdida promedio de $140,162 dólares por esos robos fue un aumento del 12 por ciento en comparación con el primer trimestre del año. En comparación con el segundo trimestre de 2016, los robos bajaron un 28 por ciento en volumen y un 13 por ciento en valor.

La mayoría de los robos de carga (74 por ciento) consistieron en el robo de una carga completa, de acuerdo con el informe trimestral de SensiGuard.

hasta que los conductores se detengan, razonando que pueden dejar el camión desatendido. Sin embargo, pocos ladrones seguirán un camión por más de 200 millas, dice Kolbusz.

Empaque la carga para disuadir a posibles ladrones. Por ejemplo, coloque productos pequeños y fáciles de robar en contenedores más grandes; qu i zá pueda poner contenedores dentro de contenedores. “Si los delincuentes quieren llegar a la carga, tendrán que hacer un desastre”, advierte Hoffer.

Mayoría de los incidentes de robo de carga POR ESTADO (durante el segundo trimestre de 2016)

Fuente: Informe Trimestral de SensiGuard

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Asegure la información de env ío. Forsaith dice que instr uye a sus transportistas para garantizar el menor número de personas que necesitan saber acerca de los envíos.

En algunas partes del mundo, los paquetes no identifican explícitamente el producto. Es menos probable que los ladrones tengan como objetivo los contenedores si no saben lo que obtendrán.

Vigile las fechas de envío. La carga que sale de un almacén el viernes puede necesitar permanecer en el camión durante el fin de semana, cuando es más difícil de asegurar.

Los beneficios Las medidas que tome para reducir el robo de carga pueden tener un impacto. Cuando la PCSC comenzó hace aproximadamente 11 años, el

robo de carga dentro de la industria era “significativo”, comenta Forsaith.

Al revisar incidentes, compartir información y mejorar la seguridad, la cantidad de robos a gran escala disminuyó de 47 en 2009 a menos de 15 en 2016, según información de la PCSC. El valor promedio de los robos cayó de $4.2 millones de dólares a $200,000.

“Nos volvimos más inteligentes”, asegura Forsaith. n

Seguridad con dispositivos “Bee” Los dispositivos de rastreo portátiles inalámbricos, llamados “Bee”, de color amarillo brillante, que produce Roambee Corporation, un proveedor de visibilidad de activos empresariales con sede en Santa Clara, California, son del tamaño de unas pocas barras de mantequilla.

Pero son más que simples aparatos lindos. Cada Bee contiene numerosos sensores que supervisan la condición y la ubicación de los productos que protege. Un Bee puede funcionar hasta 90 días, con una frecuencia de ping por hora, con una sola carga de batería. Cada uno tiene un identificador único y puede ser rastreado en todo el mundo.

“El Bee es una plataforma de recopilación de datos”, explica Vidya Subramanian, vicepresidente de productos. La compañía creó el dispositivo en respuesta a los clientes que enfrentaban “un gran vacío en la visibilidad cuando sus productos salían de las instalaciones de fabricación”, afirma.

Un cliente de Roambee, CEAT Tires, produce más de 15 millones de neumáticos al año. Su caucho había sido desviado y robado cuando viajaba desde el sur de la India a las plantas de CEATS en la parte occidental del país.

La compañía probó el rastreo de vehículos GPS, RFID y otras herramientas, pero “ninguno podía monitorear vehículos contratados por viaje”, comenta Kunal Arora, gerente senior de materiales de la compañía con sede en la India.

En 2013, la compañía comenzó a adjuntar Roambees a cada vehículo. Los dispositivos no necesitan depender de la batería del vehículo o del operador, y la administración sabe rápidamente si un envío se retrasa o se desvía de su ruta. ¿El resultado? CEAT puede administrar mejor el movimiento del caucho y puede rastrear el inventario en tránsito, dice A.P. Satesh Kumar, gerente de compras de caucho.

Roambee usó sus Bees cuando sus propias oficinas fueron robadas en mayo de 2017. Junto con computadoras y equipos de oficina, los ladrones se llevaron 100 Bees.

“Quizá pensaron que eran cargadores de teléfono”, explica Subramanian. También es posible que el color

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amarillo brillante de los Bees convenciera a los ladrones de que los dispositivos eran inocuos.

Una vez que los ejecutivos de la compañía descubrieron el robo, usaron los Bees para transmitir información en tiempo real desde la ubicación de cada dispositivo. Se enteraron de que la mayoría de los dispositivos estaban en una instalación de almacenamiento. Los Bees los guiaron no solo a la instalación, sino también a la unidad específica donde se almacenaban los Bees y otros bienes robados.

Roambee trabajó con la policía para seguir a los ladrones, reunir pruebas y obtener una orden de registro. Los ladrones también tenían dos Bees en su auto, transmitiendo su ubicación. “Fue el mejor resultado posible: un arresto sin incidentes”, dice Subramanian. Además, la policía pudo devolver los artículos que los delincuentes le habían robado a otras empresas, incluido un álbum de fotos de la Segunda Guerra Mundial.

Los clientes de Roambee usan los Bees de varias maneras. Algunos rastrean artículos de alto valor y otros monitorean su cadena de frío. Algunos se enfocan no en el valor del producto, sino en la pérdida de productividad si no llega a su destino a tiempo.

Por ejemplo, una caja de cartón con varios cientos de dólares de productos que no llega a tiempo podría crear cuellos de botella en una línea de producción que produce millones de dólares en productos cada semana.

Un Bee puede dejar que la empresa controle el movimiento de la caja y reaccione de inmediato ante cualquier desviación de su ruta. “Cuando quitas las capas de la cebolla, esa información puede hacer mucho por ti”, asegura Subramanian.

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Congreso AAPA en Uruguay: globalización y proteccionismo

T Con más de 300 asistentes, incluyendo a líderes del sector y proveedores de todo el mundo, se llevó a cabo el XXVI Congreso Latinoamericano de Puertos de la AAPA –Asociación Americana de Autoridades Portuarias, en Uruguay.

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endencias, recomendaciones y algo de catarsis en el XXVI Congreso Latinoamericano de Puertos de la AAPA –Asociación Americana de Autoridades Portuarias-, desarrollado en el Hotel Conrad de Punta del Este. Exposiciones sobre la situación del negocio naviero y portuario, las nuevas tecnologías y formas de gestionar mejor los procesos, fueron lo destacado del encuentro, además del networking obligado.

Ante el próximo escenario de puertos facilitadores del comercio, se habló sobre cómo eficientar los procesos, ir más allá de los Smart Ports y de la “carga inteligente”, sumando a las prácticas la tecnología, el big data y la construcción de centros logísticos inteligentes. Se puso el dedo en la llaga, señalando que los puertos deben salir de la zona de confort y ser competitivos, aportando valor agregado a clientes y usuarios, además de bajar las tarifas.

Al abrir el encuentro, Kurt Nagle, Presidente y CEO de la AAPA, destacó que más allá de las tendencias en el ámbito naviero y portuario -alianzas de las líneas navieras y las consecuencias de la ampliación del Canal de Panamá-, se están dando cambios a nivel político que también llevan a potenciales nuevos conflictos, que impactarán en la actividad portuaria. En ese sentido, destacó que las herramientas que ofrece la AAPA, desde los cursos de capacitación de gestión hasta la red de contactos y los trabajos en los comités específicos con diversas iniciativas, permiten enfrentar estos nuevos tiempos de incertidumbre en la industria.

Víctor Rossi, Ministro de Transporte y Obras Públicas de Uruguay, abrió el encuentro y presentó el plan maestro 2018/2035 para el sistema portuario de ese país, donde se pretende privilegiar el cuidado del medio ambiente, la conectividad y el acceso. Anunció también desarrollos próximos de infraestructura, así como proyectos alternativos para el puerto de aguas profundas y la digitalización de los procesos. Además, señaló que a 25 años de haberse conformado la ley de puertos, hay que perfeccionar el sistema, buscando nuevas oportunidades para consolidar a Uruguay como nodo logístico en la región.

Respecto a la cuestión de globalización frente al proteccionismo -lema del encuentro-, el presidente de la Administración Nacional de Puertos de Uruguay, Alberto Díaz Acosta, señaló que siempre está la tentación de enfrentar la apertura con restricciones; el proteccionismo repercute en los puertos, en

esquemas como la reserva de carga y en la protección al cabotaje, por lo que señaló que el sector público debe actuar para impedir acciones monopólicas, manteniendo el equilibrio.

Por su parte, Robert West, de la consultora DUAGA, señaló que: “Los puertos dependen de la política portuaria, que debe apuntar a beneficiar al interés general, que no siempre va de la mano de los intereses del sector privado, y la realidad es que éste busca que haya menos jugadores en un mercado creciente.

Esta tendencia al monopolio se defiende regulando bien las actividades; pero no hay una respuesta única. En general, desde el sector privado se piensa que cuanta menos regulación tengamos va a ser mejor, pero todo debe darse en su justo equilibro”. Añadió un panorama general sobre la situación del comercio internacional y su impacto en la industria, señalando que ante la caída del TTP, la iniciativa puede ser tomada por los países de la Alianza del Pacífico Latinoamericana, para renegociar y reconstruirla.

Para el especialista de Naciones Unidas, Ricardo Sánchez, la globalización es parte del capitalismo. El propio presidente de China, dijo, ha hablado de seguir las señales del mercado y de que el capitalismo no debería dejar de existir, por eso en realidad no existe una controversia entre globalización y proteccionismo. “Sí estamos en medio de un cambio político económico trascendente de cara al futuro. No hay una amenaza para la economía global, sino un cambio de parte del poder hacia Oriente. Ante la mejora del poder de consumo de la clase media en Oriente, existe una oportunidad para América Latina”, explicó. “Hoy, el gran desafío es defender la competencia, amenazada por la concentración. La integración vertical de terminales especializadas absorbidas por compañías navieras es un proceso extremadamente preocupante y requiere de una acción urgente, porque tiene que ver con una amenaza para el futuro de los puertos”, dijo.

Por su parte, Carlos Urriola, Vicepresidente de Manzanillo International Terminal de Panamá, insistió que el negocio naviero es cíclico. Desde hace tiempo los buques quieren más dragado, más muelles, pero hay otras maneras de conseguir eficiencia como la mejora de flujos, buscando reducir la estadía de los buques en los puertos y apuntando a sistemas que utilizan las líneas aéreas, por ejemplo. “En este negocio todos se equivocan bastante. De

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Congreso AAPA en Uruguay: globalización y proteccionismo

pronto se crea una gran capacidad y las grandes líneas quieren tener buques de 20,000 teus y la economía no crece”, dijo. Finalmente señaló que más allá de la incorporación de tecnología, hay que invertir en capacitación de los recursos humanos involucrados, pues la automatización hará inevitable un problema social.

Giovanni Benedetti, Gerente Comercial de la Sociedad Portuaria Regional de Cartagena, advirtió sobre la situación actual del sector a nivel global, donde el puerto que no pueda recibir los grandes barcos quedará afuera. Las grandes líneas quieren todo, buscan ahorrar pero quieren pagar poco, pero los barcos fueron primero y el que no lo vea está en otra liga. Además, instó a tener cuidado con concesionar todo sin demasiado sentido. Hoy Maersk ofrece un sistema integral y se convierte en una suerte de “Uber del transporte”. Por otro lado, hay que ver qué va a pasar con las grandes empresas de e-commerce que van por toda la cadena. Hoy es cada vez más importante el que controla la información que el que tiene los activos, dijo.

Oscar Bazán, Vicepresidente Ejecutivo de Planeación y Desarrollo de Negocios del Canal de Panamá, señaló que se han cumplido los pronósticos respecto a la ampliación de dicha vía. De la región, 27% de la carga que pasa es chilena, 28% de Perú y 31% de Ecuador, y más que los contenedores, ha crecido el sector de LNG, al que se le está poniendo mucha atención. Asimismo, advirtió sobre el proceso de “canibalización” en el negocio naviero de contenedores.

Francisco González, Presidente de la Empresa Portuaria Arica, dijo que el verdadero enemigo es la concentración, pues suele confundirse el hecho de regular la libre competencia con el proteccionismo; ante lo cual, Yurik Díaz, Gerente de División de Terminales Portuarias de SAAM de Chile –fuerte en terminales y en remolcadores en la región- también mostró su preocupación por la concentración naviera, una industria que viene de muchos años en rojo y que ahora parece recuperarse un poco. “Existe una gran exigencia sobre las estructuras portuarias, pero a la vez se crea sobreoferta cuando no es necesaria”, dijo.

Frente a este avance de las grandes navieras y cierto temor a que la concentración vaya en contra de la logística en toda la cadena, el Director para la Costa Este de Sudamérica de Maersk, Antonio Domínguez, destacó que las acciones de la compañía van en favor del sistema. “Maersk tiene la valentía

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del líder, porque desde la posición de la línea más grande del mundo en contenedores, mantiene en el liderazgo desde mediados de los años noventa, y no deja de reinventarse”, dijo. “Hay que tener en cuenta que en épocas donde los niveles de comercio no son buenos, las navieras ayudan y permiten llevar a destino carga en pequeños volúmenes a nuevos mercados”, dijo. Agregó que los países de la Costa Este de Sudamérica aportan mucho al crecimiento de la economía mundial. Manifestó que, “si bien en 2016 el comercio cayó, el movimiento de contenedores se mantuvo al mismo nivel”.

Por su parte, Patrick Verhoeven, Director General de Política y Estrategia de la International Association of Ports and Harbors (IAPH) con sede en Bélgica, marcó tendencias como la necesidad de estar atentos a los nuevos esquemas de alianzas comerciales globales -eje EE.UU., Reino Unido, Vietnam y Japón, por ejemplo-, la búsqueda de desarrollo sustentable en los puertos, la revisión de los procesos, más incorporación de IT -si se busca un Smart Port- y la posibilidad de encarar alianzas portuarias buscando nuevos negocios.

Paul Gallie, jefe para las Américas de Portek y de desarrollos portuarios de Mitsui de México, habló sobre distintos tipos de carga y sobre infraestructuras en países en desarrollo, señalando los enormes contraste que hay entre países que manejan Big Data y los de Small Data. Y a la hora de hablar de hidrovías de Sudamérica, Rafael Farromeque de CAF, destacó el trabajo que se está desarrollando en esta materia, apuntado a un sistema hidroviario logístico, no a un mero modo de transporte. En ese sentido, señaló que en el ámbito de la CAF hay 47 proyectos de más de 8 mil millones de dólares en 4 de 10 cuencas y regiones geográficas.

Por su parte, Juan Carlos Muñoz Menna de CAFyM del Paraguay, advirtió sobre los problemas de conectividad para la salida de la producción de la zona centro de Sudamérica, en especial las trabas para navegar la vía fluvial, con restricciones que en muchos casos no se justifican. En cuanto a lo institucional, señala que las reglas que se acordaron hace 25 años no se aplican hoy en día.

“Si bien se ha avanzado en los últimos tiempos, las restricciones hablan muy mal de la integración. En la región sojera de Brasil hay más de 50 millones de toneladas de soja y se habla de triplicar la producción para el 2030. Aquí se necesita una visión integral de los países, porque estas restricciones quitan trabajo que tanto se necesita”, dijo. Éstas son algunas de las conclusiones y perspectivas que se pudieron conocer durante la última edición del Congreso Latinoamericano de Puertos. n

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H

ace algunos años, el Tecnológico de Massachusetts hizo un análisis de escenarios futuros para el comercio internacional, dibujando 4 posibles para estos tiempos. Uno de ellos vislumbraba una globalización sin fronteras, el camino natural que parecía seguir el mundo hasta el 9/11, suceso que anuló dicha posibilidad, ante el surgimiento de un sinnúmero de barreras pro seguridad. El segundo escenario prevenía Dr. Miguel Gastón Cedillo Campos el que los países no se pusieran de acuerdo para conciliar sus flujos comerciales, provocando escasez de recursos; ante este escenario, se contemplaba la intervención de organizaciones mundiales como la OCDE o la ONU, para tomar decisiones y determinar acciones a favor de un solo orden mundial. El tercer escenario tenía que ver con la regionalización económica, donde los tratados de libre comercio como el TLCAN o el de la Unión Europea pudiesen orquestar un consenso regional entre países amigos.

Y el cuarto prospectaba aquél donde las ciudades y redes urbanas regirían el desarrollo económico, determinado en gran medida por el comercio electrónico, conformando a su vez regiones de distribución estratégica para entregas de última milla.

Pero si bien la lógica parecía indicar que sólo uno de los cuatro escenarios debiera suscitarse, hoy vemos que los tres últimos se viven a la vez, mientras el primero opera en sentido opuesto, reforzando fronteras con muros y endureciendo regulaciones. ¿Qué implica esto para la logística actual? Sin duda, retos y desafíos importantes, que obligará a las nuevas generaciones de profesionistas logísticos, a formarse con una visión diferente.

Hasta hoy, nos hemos enfocado en temas relativos a los flujos internacionales, donde el TLCAN ha sido el eje de rotación alrededor del cual han girado prácticamente todos los esfuerzos; pero, ante los inminentes cambios, más nos valdría reconsiderar las directrices.

Para hablar al respecto, nuestro entrevistado especial es el Dr. Miguel Gastón Cedillo Campos, Presidente Fundador de la Asociación Mexicana de Logística y Cadena de Suministro –México Logístico–, académico investigador del Instituto Mexicano del Transporte, y responsable técnico del Laboratorio Nacional especializado en Sistemas de Transporte y Logística –SiT-LOG Lab.

¿Qué directrices pautarán las tendencias actuales? n n n n n

INTELIGENCIA COLECTIVA LOGÍSTICA URBANA TRANSVERSALIDAD PROFESIONAL NUEVOS MODELOS EDUCATIVOS CENTROS LOGÍSTICOS DE CONTROL

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INTELIGENCIA COLECTIVA El sismo recientemente sufrido en CDMX nos proporcionó un claro ejemplo de lo que es la Inteligencia Colectiva: una colaboración espontánea de la sociedad, movida por la intuición, la experiencia inconsciente y un conocimiento empírico, que a su vez permite evolucionar hacia un orden complejo y de mayor armonía, haciendo de la innovación, la integración, la competencia y la colaboración sus principales recursos, mientras la tecnología es, hoy en día, su herramienta principal.

Quien por primera vez habló de este concepto, en el contexto cien-

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tífico, fue el entomólogo William Morton Wheeler, que en 1911 señaló –tras sus observaciones sobre colonias de hormigas- que “individuos aparentemente independientes pueden cooperar tan cercanamente como para volverse indistinguibles de un solo organismo”. Él decía que las hormigas actuaban como las células de un solo animal con una mente colectiva; y a esta gran “criatura colectiva” la llamó "superorganismo". En 1912, Émile Durkheim, complementando la aportación de Wheeler, argumentó que la sociedad constituye una inteligencia mayor, porque trasciende al individuo en espacio y tiempo.

A finales del siglo XX, la sociología y las ciencias de la computación fueron los campos de acción, donde científicos diversos volvieron a estudiar el tema –algunos llamándola Inteligencia Simbiótica-, como una herramienta para contrarrestar el “pensamiento de grupo” y “sesgos cognitivos individuales”, que a lo largo de los tiempos han tenido por objetivo el control de masas.

La incuestionable sobrepoblación de las urbes, aunada a la también incuestionable incapacidad de los gobiernos para consensuar con las ciudadanías y gobernar con justicia y equidad a las masas, ha promovido

el surgimiento de la organización colectiva, para dar solución a problemas donde los gobiernos han sido rebasados, tal como sucedió en el sismo de la Ciudad de México, del pasado 19 de septiembre, donde surgieron grupos como Verificado S19, que teniendo por objetivo el combate a la desinformación que el caos del momento provocó, dio ejemplo no sólo de extraordinaria capacidad organizativa, sino además de una vocación de servicio sorprendente, basada en una creatividad también plausible. Y qué decir de la red de ciudadanos en bicicleta, que de una manera natural y orgánica conformaron auténticas cadenas de suministro logístico, eslabonándose entre sí para conseguir herramientas y otros recursos para el salvamento de personas.

Las tecnologías de la información y las plataformas de redes sociales han venido impulsando el concepto exponencialmente, donde los usuarios no sólo comparten contenidos diversos, sino también información estratégica. Y si bien no siempre el resultado de esta interacción es positiva, al margen de la pérdida de objetividad en materia de opinión pública y un contagio muchas veces nocivo para las masas, el conocimiento colectivo circulante no ha dejado de captar la atención de investigadores diversos para su estudio, amén del interés de ciertos grupos de poder.

En la Logística, la Inteligencia Colectiva ha cobrado una importancia substancial, no sólo por el potencial que tiene, sino porque, siendo imposible detenerla, más vale aprovecharla en beneficio de todos.

“El colectivo Verificado S19, está conformado por jóvenes que dominan las herramientas existentes en la web; su mentalidad cibernética les permitió establecer todo un sistema pa ra colec t a r i n for mac ión sobre dónde fueron los daños, dónde se requería ay uda y quién la estaba

ofreciendo, para facilitar los enlaces.

Ellos llegaron a este concepto de logística ciudadana desde la necesidad, actuaron rápidamente y ejecutaron operaciones desde la intuición. Esto no sólo nos dio muestra del potencial que tienen las nuevas generaciones con la tecnología, sino también de cómo les motiva encontrar un proyecto retador que los haga poner en práctica sus competencias. A los maestros y líderes sociales nos toca lanzarles esos retos, para que se descubran a sí mismos y motiven a seguir desarrollando su potencial”, señala el Dr. Gastón Cedillo, quien expone a continuación la interacción de la Inteligencia Colectiva tanto en el terreno de la logística urbana, como en el de la nueva formación en Logística.

LOGÍSTICA URBANA “Hoy en día, el mundo se está urbanizando”, señala Cedillo Campos. “Esto quiere decir que las ciudades están articulando de manera preponderante los flujos de la carga en tránsito; sin embargo, la logística urbana se ha descuidado, porque cuando se habla de movilidad al interior de las ciudades, normalmente se piensa en movimiento de personas, pero no de carga, cuando la infraestructura urbana se comparte entre vehículos, bicicletas, motocicletas, camiones de pasajeros, además de camiones de carga. Hoy en día, el comercio electrónico se está topando con el desafío de la entrega en ciudades,

dada la carga de tránsito vehicular urbano que existe en ellas”.

Mientras las grandes metrópolis como CDMX, Monterrey y Guadalajara siguen representando entes magnéticos que atraen todo tipo de movimientos, con vialidades sumamente congestionadas, los sistemas urbanos regionales empiezan a demandar atención también, como el caso del Bajío, donde la cercanía de las ciudades (Querétaro, San Luis Potosí, Celaya, Silao, León, Salamanca, etc.) conforma una red de vías interconectadas, que moviliza flujos complejos, sumados a los propios de la industria establecida. Y si además sumamos a ello el hecho de que las ciudades no fueron planeadas para este tipo de flujos, el resultado es congestionamiento seguro.

“Sin duda, se requiere que los nuevos profesionistas de la logística muestren capacidad, para desarrollar proyectos que resuelvan los desafíos, pues finalmente, cualquier producto tiene que llegar a las ciudades, donde muchos de los costos de la cadena de suministro se disparan por demoras en la llamada última milla. Y es aquí donde los colectivos urbanos representan una solución para muchos problemas”, comenta el Dr. Cedillo.

Una muestra concreta de esta integración de profesionistas e inteligencia colectiva es el “Querétaro Urban Logistics Living Lab”, un laboratorio viviente, que bajo el paraguas del programa de Laboratorios Nacionales que coordina el CONACY T, el Instituto Mexicano del Transporte (IMT) ha desarrollado, para aportar conocimiento colectivo a las soluciones que en materia de logística urbana se requieren. Bajo este programa, diferentes sedes académicas y de investigación desarrollan laboratorios orientados hacia vocaciones específicas, en cuyos terrenos han desarrollado experticia; por ejemplo, el ITSON –Instituto Tecnológico de Sonora- dirige el laboratorio de agroindustria; la Universidad Autónoma de Nuevo León está enfocada en optimización del comercio binacional; y la Autónoma de Yucatán, en la logística de servicios. Una vez completados los estudios, cada sede transfiere su proyecto a otra región, compartiendo su conocimiento y experiencia.

“Nos sentimos muy orgullosos de este proyecto, porque es una muestra concreta de la inteligencia colectiva urbana”, comenta Cedillo Campos.

“Para llevarlo a cabo, hicimos un acercamiento con la autoridad muni-

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cipal, para que facilitara la implementación de este laboratorio viviente en la zona centro de la ciudad de Querétaro, donde se están revisando las operaciones de carga y descarga, con el apoyo de empresarios involucrados en ellas. La idea es entregar una propuesta de mejora para la articulación de estas operaciones. Este proyecto lo tenemos registrado ante CONACYT a diez años, pero haremos entregas cada tres meses para los involucrados, pues obviamente se irá avanzando en las soluciones por fases. Si estas funcionan, se quedarían como modelos para ser utilizados en otras ciudades, una vez elaborados los manuales”.

“Cuando hablamos de inteligencia colectiva no sólo hablamos de la parte organizacional, sino también como plat a for ma i n for mát ic a, a través de la cual se conectan los diferentes actores, para compartir datos, prácticas, comentarios y experiencias. Una plataforma de inteligencia colectiva son los chats de Whats App, por ejemplo; la única diferencia con

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la plataforma del Laboratorio Nacional es que nosotros sí requerimos almacenar, clasificar y proteger la información de alguna manera, para también disponer de ella con base en discrecionalidad, palabras claves, etc.”, agrega el investigador del IMT.

TRANSVERSALIDAD PROFESIONAL “Otro gran reto es la transversalidad de la práctica logística; necesitamos arquitectos, ingenieros, economistas y hasta sociólogos”, puntualiza Gastón Cedillo Campos. “De pronto la Logística puede caer en la tentación de sentirse un área autónoma, cuando en realidad podemos y debemos

interactuar con otras disciplinas, pues si bien los logísticos conocen ciertas herramientas, no las conocen todas. La idea es que en esta mezcla se encuentren mejores soluciones, pues de no hacerlo así, podríamos caer en la subjetividad de soluciones viables sólo desde el punto de vista logístico, pero no social, por ejemplo”.

El laboratorio SiT-LOG Lab (Sistemas de Transporte y Logística) ha buscado involucrar no sólo a investigadores, sino también a empresarios y gente de gobierno, entendiendo la necesidad de esta transversalidad profesional. “En Querétaro, próximamente llevaremos a cabo el Clúster para la Innovación, buscando formar esa masa crítica entre la triple hélice, la cual se ha de replicar en cada una de las sedes del laboratorio nacional. La idea es que cada sub sede sea el nodo que articule a empresarios, investigadores y funcionarios, para tener retroalimentación sobre problemáticas y soluciones”, agrega Cedillo Campos.

“Desde el año 2008, los académicos de la logística observamos que había muchos esfuerzos dispersos entre diferentes agrupaciones profesionales del sector, pero sin que la Academia estuviera representada; de tal manera que para 2012, fundamos la Asociación Mexicana de Logística y Cadena de Suministro, considerando que la Academia es quien puede dar estabilidad a los proyectos empresariales y gubernamentales. Entre los objetivos a perseguir se plantearon: generar una certificación de profesionales del área y hacer un congreso académico internacional sobre logística, que convocara a los académicos e investigadores de México y otros países. Además, se planteó el desarrollo de capítulos estudiantiles, pensando en transmitir a las nuevas generaciones el concepto de la Logística Transversal”, explica Gastón Cedillo Campos. “En 2013 se hizo por primera vez, en el IMT, el CILOG

–Congreso Internacional de Logística y Cadena de Suministro-, y a partir de entonces se hace cada año en alguna institución académica del país. Este itinerante evento trata de aglutinar a los académicos involucrados en el tema logístico, acercándonos a las diferentes entidades de México. Al hacer esto, propusimos a CONACYT la creación del Laboratorio Nacional de Logística, iniciativa que después logró contagiar a otras instituciones ac adé m ic a s, c reá ndose e ntonces la red de laboratorios mencionada anteriormente; entre ellas, hay investigadores que no necesariamente forman parte de la Asociación o del SiT-LOG -Lab, pero que colaboran desde otros países, cuando hay algún proyecto o curso en los que pueden aportar; muchos de ellos son mexicanos que se quedaron en el exterior a trabajar. Esta red de interacción nos ha permitido aglutinar la experticia de diferentes profesionales, que a su vez conforman las diferentes capas de este conglomerado transversal que nutre a los proyectos”.

El tema logístico en México, ha generado una explosión de expos, congresos, eventos y asociaciones diversas, relativos con la logística, perc ibiéndose u na d ispersión de esfuerzos preocupante, por lo que hace muchos años –nos comenta el Dr. Cedillo- se planteó la necesidad de tener redes centralizadas, con un nodo coordinador de las diferentes iniciativas. Pero, como es natural, hay una gran diversidad de intereses y enfoques, por lo que al menos se esperaría que entre ellas hubiera comunicación cada dos años. Incluso, a nivel internacional, el Tecnológico de Massachusetts propuso hacer una red latinoamericana, perdiendo de vista que si bien era difícil conseguir consenso al interior de un país, menos lo sería a nivel continental.

Sin embargo, nuestro entrevistado hace hincapié en la necesidad de una

comunicación básica entre asociaciones, para ponerse de acuerdo en los temas fundamentales, a partir de los cuales, cada instancia desarrolle los proyectos pertinentes desde sus propias competencias y enfoques, pero persiguiendo un beneficio común, tal como lo está haciendo la red de laboratorios vivientes coordinada por el CONACYT. “En Holanda, por ejemplo, hay un Consejo Nacional de Logística, el cual agrupa a todas las iniciativas del país, destacando las necesidades importantes para éste; su función es pensar, ordenar y dar cause, y una instancia técnico-académica, equivalente al Laboratorio Nacional, es el ente que da largo plazo a las iniciativas, aterrizando en proyectos específicos lo que el Consejo piensa, además de buscar el financiamiento correspondiente.

Este ejercicio se hace bajo un compromiso serio en beneficio de 9 áreas estratégicas del país, y no en beneficio de intereses particulares”, comparte el investigador, agregando que si bien ProMéxico hace un esfuerzo identificando las iniciativas, bajo el desarrollo de mapas de ruta logística, su función ha llegado solamente a ponerlas en conocimiento de usuarios interesados.

Urge, sin embargo, un esfuerzo de mayor alcance como el de Holanda.

NUEVOS MODELOS EDUCATIVOS Estas directrices, que ciertamente rompen paradigmas, necesariamente impactan la manera de formar a los nuevos profesionistas en logística, y los retos y desafíos que la academia tiene no son menores, pues más allá de ajustar el mindset de los jóvenes, de cara a la llamada Revolución Industrial 4.0, el perfil de profesores requeridos también habrá de cambiar.

A decir de nuestro entrevistado, las instituciones académicas también están cambiando, entendiendo la urgente necesidad de la industria para recibir egresados universitarios con experiencia en campo real.

“En el IMT, para llevar a cabo las prácticas del Laboratorio Viviente, hicimos un llamado a diferentes instituciones académicas, para que

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los estudiantes de carreras afines a la logística, se sumaran desde la colecta de datos y el análisis requerido, hasta participando en las de discusión.

En este momento, por ejemplo, tenemos en nuestras instalaciones un grupo de estudiantes de Universidad Politécnica de Tapachula, Chiapas, que vinieron a hacer una estancia e involucrarse en el proyecto urbano de Querétaro. De esta experiencia se llevan un modelo a implementar en su ciudad”, comenta el Dr. Cedillo.

“La idea es involucrarlos desde el inicio en los proyectos, que vean el desarrollo de las etapas y el desafío que representa poner sobre la mesa

los intereses de cada sector (academia, empresas y gobierno), pero que además recojan la satisfacción de haber aportado, más allá de sólo haber aprendido. Esto implica un reto de entendimiento interesante, que consecuentemente trae consigo un intercambio de beneficios para cada grupo, en contraste con los proyectos de antaño, cuando lo único que podía conseguir la academia de parte del sector empresarial o gubernamental era la aportación de información o datos duros. Con esta nueva manera de interactuar entre los tres sectores, se aporta también apoyo, ideas, acciones y soluciones que se implementan inmediatamente en la práctica. De ahí la importancia de estos laboratorios vivientes”.

De esta manera, el futuro de la for mación deberá d iseña r c ursos

Laboratorio Nacional en Sistemas de Transporte y Logística (SIT-LOG-Lab) Es una unidad estratégica de investigación aplicada en red nacional reconocida y apoyada por el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT), la cual fue diseñada por el Instituto Mexicano del Transporte (IMT) y que es operada en red colaborativa con el Instituto Tecnológico de Sonora (ITSON), la Universidad Autónoma de Yucatán (UADY) y la Universidad Autónoma de Nuevo León (UANL). Desde un enfoque de inteligencia colectiva, el SiT-LOG busca reforzar la infraestructura y equipamiento para el desarrollo científico, tecnológico y de recursos humanos de clase mundial en las áreas de transporte, logística y cadena de suministro. Se busca optimizar recursos y generar sinergias academia - empresa - gobierno, para crear nuevos productos y servicios de valor agregado.

Dentro de los proyectos prioritarios del SiT-LOG se encuentran: • Queretaro Urban Logistics Living Lab (laboratorio viviente de logística urbana).

• Plataforma informática para el incremente de la fluidez en corredores de carga estratégicos.

• Intenet físico: mejorando la entrega de mercancías en zona urbana.

• Diseño soluciones logísticas con base en drones (Drone IMT x).

• Agro-logística: mejorando la efectividad del campo.

• Eco-diseño: soluciones logísticas con enfoque sustentable.

• Modelo para el desarrollo de una red de Clústeres Logísticos en México.

SITIO WEB: http://lab-nacional-logistica.imt.mx/

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a partir de una interacción con la sociedad, para que los alumnos aglutinen el conocimiento teórico que reciben en el aula, con su intuición y conocimiento tecnológico, creando proyectos que no sólo generen soluciones para problemas reales, sino además negocios redituables con los que produzcan autoempleo. Esto sin duda, representa una revolución en los modelos educativos, pues lejos de diseñar programas estáticos, los profesores se verán obligados a buscar proyectos prácticos que reten a las nuevas generaciones de estudiantes.

“A hora que hablábamos sobre Inteligencia Colectiva, comentábamos cómo a los jóvenes les motiva encontrar un proyecto retador que los haga poner en práctica sus competencias; pero también decíamos que a los maestros y líderes sociales nos toca lanzarles esos retos, para que se descubran a sí mismos y motiven a seguir desarrollando su potencial, por lo que el primer gran reto de la academia será encontrar a los profesores adecuados, pues ya no basta con que conozcan la teoría temática del programa de estudios, sino que sean líderes que infundan pasión y detonen el potencial individual de los alumnos. Hoy estamos en una economía donde más que productos y servicios estamos vendiendo experiencias, y el aula no queda exenta de ello”, agrega el también académico.

Por otro lado, mucho se ha hablado sobre las competencias de los profesionistas en logística, las cuales se han venido formando razonablemente bien por universidades y escuelas técnicas; pero si bien entre ellas se ha puntualizado la importancia determinante de habilitar destreza matemática, para reforzar la demanda analítica de la profesión, así como el manejo idiomas y conocimiento de tecnologías de la información, la destreza financiera ha representado la pata coja. Los nuevos profesionistas de la logística deben ser multidiscipli-

narios y multiculturales, y entender de finanzas, pues el negocio de la logística ya no radica en operaciones estratégicas, sino en el diseño de estructuras financieras.

Y ante esta circunstancia, otro desafío se asoma: Los jóvenes vienen de diferentes realidades; los hay aquéllos que están sumamente familiarizados con la tecnología, y aquéllos que no han tenido un acercamiento real a ella, por citar alguna diferencia.

La búsqueda de compatibilidad homogénea en el aula es otro factor a considerar al momento de diseñar los nuevos modelos educativos.

NUEVA INFRAESTRUCTURA LOGÍSTICA Como podemos ver, la perspectiva futura está llena de retos para el sector logístico; no obstante, se aprecia un escenario positivo que alienta. El involucramiento del sector empresarial y ciudadano en proyectos de innovación, haciendo equipo con la Academia, representa la luz al final del túnel, pues no sólo aportan su conocimiento y recursos, sino también –en el caso del sector empresarial- sus prácticas mesurables y orientadas a resultados. Este ingrediente empresarial es el motor que mantiene en movimiento a la Academia y centros de investigación, pues de no entregar resultados, el interés del sector empresarial podría perderse al igual que los proyectos y su patrocinio respectivo.

Producto de esta interacción -señala el Dr. Cedillo- han surgido ideas muy innovadoras y revolucionarias, que seguramente veremos activarse a lo largo de 2018, tales como los Centros Logísticos de Control, que emulando la función de la torre de control en un aeropuerto, pretenden monitorear los f lujos vehiculares y facilitar la comunicación entre usuarios, a lo largo de los corredores logísticos. Para tal efecto se requiere ejecutar acciones diversas; entre ellas, implementar un software que permita recibir información en tiempo real desde diferentes emisoras (públicas, privadas, ciudadanas), y diseñar –y formar, por supuesto- la figura de un gerente de corredor, quien articularía tanto el monitoreo como la comunicación.

“Ciertamente, la viabilidad del software es totalmente real hoy en día. Plataformas como Waze, Periscope y WhatsApp hacen posible la interacción ciudadana, amén de otras más sofisticadas que podrían utilizar las empresas y el gobierno; incluso, la figura del gerente de corredor también podría habilitarse de manera rápida. Pero, lo que parece todavía difícil es lograr la visibilidad que se requiere, de parte de todas las agencias gubernamentales implicadas en un corredor de esta naturaleza, pues el gerente no sólo requeriría información veraz en tiempo real, sino la disposición y compromiso de parte de dichas agencias, para actuar de manera expedita cuando se le requiera, ante alguna eventualidad. Cuando hay un accidente, por ejemplo, no

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sólo se debe reportar a la Policía de Caminos o al Ministerio Público, en su caso, sino también a todas aquellas instancias que de manera indirecta se vean involucradas, como pudiera ser el caso de la SEMARNAT, por una afectación al medio ambiente. Un gerente de corredor haría más expedita la comunicación entre ellas y los usuarios, para hacer más expedita su intervención y acortar los tiempos de bloqueo en la vía”, explica Gastón Cedillo Campos. “En ciudades como CDMX, ya hay centros de control, los llamados C4, que equipados con tecnología de punta, llevan a cabo una labor afín, no sólo para agilizar puntos de conflicto en el tránsito vehicular, sino también para apoyos en materia de seguridad. Se pretende que las platafor mas inter medias, donde se recibe y desconsolida carga, funjan como esos centros de control logístico, para eficientar el flujo que se desarrolla en la zona”.

“En el Laboratorio Viviente estamos buscando también conformar históricos estadísticos que nos permitan aportar pronósticos certeros respecto a los días y horas en los que el flujo se hace más conflictivo, para

ofrecer a los usuarios alternativas. El análisis de esta información no sólo nos deberá generar pronósticos respecto al tiempo, sino también un porcentaje de confiabilidad aceptable, para planear de mejor manera tanto la infraestructura como la operación logística”, agrega Cedillo Campos.

“Pero además, necesitamos ejecutar otras acciones como la jerarquización de centros de distribución”.

Y es que, ante el incremento del movimiento de carga internacional, los puertos marítimos empezarán a consolidarse como los CeDis primarios con impacto a nivel nacional –debiendo ahora desarrollarse en ellos los parques industriales-, mientras los secundarios seguirán estando en la periferia de las ciudades. A esta infraestructura, se agrega ahora la necesidad de incorporar mini CeDis urbanos, para la entrega secuenciada que genera el comercio electrónico y la misma distribución de última milla tan comprometida por el caos urbano actual.

Además, ot ra perspec t iva nos desafía: el llamado internet físico…

Mientras la internet ha revolucionado el intercambio global de información, todavía no resuelve el movimiento físico de los productos que a través de ella se comercializan.

Esta condición binaria a la que nos somete la tercera dimensión en la que

Asociación Mexicana de Logística y Cadena de Suministro, A.C. Organización de la sociedad civil sin fines de lucro con el objetivo de transferir conocimiento y tecnología de clase mundial al sector productivo.

Proyectos clave: • Congreso Internacional en Logística y Cadena de Suministro (CiLOG): http://cilog.aml.org.mx/CiLOG/ • Certificación de profesionales logísticos AMLProGlobal: http://aml.org.mx/ certificacion-AML/ • Desarrollo de capítulos estudiantiles: https://www.youtube.com/ watch?v=4m0mCNBVUOw SITIO WEB:

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http://aml.org.mx/principal/

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vivimos, donde el tiempo y el espacio interactúan bajo leyes inamovibles, no nos permite reaccionar a la misma velocidad de un “click” como lo hace una computadora, por lo que también se ha pensado en una especie de contenedor normalizado, en el que igual se transporte fruta que teléfonos celulares de última generación, y que pudiendo facilitar el embarque en diferentes orígenes y a diferentes tiempos, acabe reuniéndose con otros en un mismo destino. Este contenedor especial deberá servir tanto para ser transportado en un barco, como para ser arrastrado por una motocicleta que hace distribución urbana, por lo que su diseño deberá no sólo ser versátil, sino universal, según explica el Dr. Cedillo Campos.

Este internet físico, también representa otro desafío sobre el cual habremos de trabajar: herramientas comunes y protocolos, pues bajo esta innovadora alternativa, dos conceptos han empezado a confrontarse -competencia versus cooperación-; pero, más temprano que tarde deberán arreglarse, si las empresas quieren aprovechar la evolución que esta nueva práctica nos traiga. Estos dos conceptos son los mismos que han limitado en recientes tiempos las prácticas de consolidación, y que muy lentamente se han venido solventando. En este sentido, vale la pena recordar que la nueva era nos ha alcanzado, la cual demandará cada vez más, de la colaboración comunal.

Si bien podemos seguir compitiendo, habrá que entender que a efecto de eficientar el tránsito de mercancías y mantener los costos en niveles razonables, habrá que cooperar, y dejar la competencia para cuando la mercancía llegue al punto de venta.

En fin, los desafíos no son ni pocos ni sencillos, requerirán de una nueva mentalidad y una nueva actitud, pero si algún sector ha demostrado ser flexible y adaptativo, sin duda es el logístico. n

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Conviértase en un líder de la cadena de abastecimiento... en pijama Una amplia gama de opciones de educación en línea de calidad le permiten desarrollar sus habilidades y avanzar en su carrera profesional sin salir de su hogar, o preocuparse por el código de vestimenta.

Por Sandra Beckwith

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Educación en línea

C

uando Christine Reinelt dejó de t rabaja r te mp ora l me nte para quedarse en casa con sus dos hijos pequeños, decidió utilizar su descanso del empleo remunerado para promover su educación en la cadena de abastecimiento. Su hogar en el oeste de Nueva York no estaba cerca de una institución académica que of rec iera la i nst r ucc ión que deseaba, por lo que Reinelt buscó opciones de educación en línea. Le interesaba en particular inscribirse en un programa que era reconocido entre los empleadores por proporcionar una sólida educación en la cadena de abastecimiento.

Lo encontró en la Universidad Estatal de Pensilvania, donde pudo regresar al mundo académico comenzando con el certificado de posgrado en línea del programa de administración de la cadena de abastecimiento, un programa de 12 créditos por hora que forma parte de la maestría en estudios profesionales del programa de administración de la cadena de abastecimiento que imparte la escuela.

Después de sobresalir en el programa, Reinelt aplicó sus créditos del curso de certificado al programa de maestría y continuó sus estudios por un segundo año para obtener un título de postgrado. Ahora es analista de negocios de GE Transportation, con sede en Erie, Pensilvania, mediante un contrato con Paradigm Infotech Inc. Reinelt señala que el programa de certificados y maestría de dos años le dio la confianza que necesitaba cuando volvió a ingresar al mercado laboral después de que sus hijos comenzaran la escuela.

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“No estuve expuesta a los mercados globales en mi puesto anterior, pero ahora estoy en GE”, agrega Reinelt. “El programa de la Universidad de Pensilvania me preparó para eso”.

Igual de importantes son los beneficios imprevistos que obtuvo al aprender en línea.

“No esperaba mucho trabajo en equipo y comunicación en un entorno de aprendizaje en línea, pero estaba equivocada”, explica Reinelt. “Todo eso me ayudó a convertirme en una integrante del equipo y colaboradora más eficaz. También me ayudó a desarrollar habilidades analíticas y a convertirme en una pensadora más estratégica”.

OPCIONES DE CARRERA

L

a educación en línea de la cadena de abastecimiento está floreciendo, con opciones que van desde cursos de una sola sesión hasta prog ramas de cer tif icación y maestrías. La mejor opción para cualquier individuo depende de los objetivos de carrera. ¿Busca una inmersión profunda en un tema específico, por ejemplo, medidas de rendimiento para la administración de la cadena de abastecimiento? Tomé uno o dos cursos, y tal vez obtenga un certificado, que no es lo mismo que obtener la certificación. ¿Desea aumentar su currículum y ser más atractivo para el mercado laboral? Inscríbase en un programa de certificación acreditado. ¿Interesado en pasar a la administración? Invierta en un máster en el que aprenderá más sobre el papel de múltiples disciplinas, desde finanzas hasta marketing, en la administración de la cadena de abastecimiento. Cada tipo de educación tiene un propósito diferente.

Organizaciones como el Instituto de Administración de Suministros

(ISM), el Consejo de Profesionales de Administración de la Cadena de Abastecimiento (CSCMP) y APICS dicen que su certificación a través de las opciones de educación en línea demuestra el conocimiento del tema y el compromiso profesional. El sitio web de ISM, por ejemplo, señala que su certificación les dice a las empresas contratantes que los empleados o candidatos a puestos de trabajo han “dominado las habilidades críticas y pueden aplicarlas a situaciones reales para lograr resultados superiores”.

“La certificación dice algo sobre las personas que la obtienen”, comenta Nichole Mumford, directora de programas de educación y comunicación de marketing de CSCMP, una asociación global de profesionales de la administración de la cadena de abastecimiento. “Los empleadores buscan este tipo de credenciales”.

Pat Woods, fundador de SupplyCha inE ducat ion.com, que of rece capacitación en línea para exámenes de certificación de APICS e ISM, está de acuerdo. Compara la certificación con un título de maestría: “Con la certificación, los estudiantes aprenden tecnología y obtienen conocimientos directamente aplicables a sus trabajos. A veces, un programa de maestría puede ser de nivel superior”.

En algunos casos, agrega, los empleadores le dan más valor a la certificación que a un título de posgrado.

Luego está el dinero adicional que viene con la certificación: los salarios promedio para los profesionales certificados de la cadena de abastecimiento fueron 10.3 por ciento más altos que para aquellos sin certificación, de acuerdo con la Encuesta Salarial 2017 del ISM. Los empleadores que financian la educación superior también aprecian

“No esperaba mucho trabajo en equipo y comunicación en un entorno de aprendizaje en línea, pero estaba equivocada... Todo eso me ayudó a convertirme en una integrante del equipo y colaboradora más eficaz.

También me ayudó a desarrollar habilidades analíticas y a convertirme en una pensadora más estratégica”.

Christine Reinelt obtuvo un certificado y una maestría en línea de la Universidad Estatal de Pensilvania.

que la capacitación en certificación en línea sea menos costosa que un título de posgrado, agrega Woods.

Aun así, cuando las tres certificaciones SCPro de CSCMP se combinan demuestran un dominio de los conocimientos y habilidades similares a un programa de nivel de maestría.

“Lo comparamos con la preparación para un examen de oposición o una prueba de CPA”, dice Mumford.

El programa híbrido de certificación seguido de una maestría en el que se inscribió Reinelt satisface ambas necesidades.

“Nos sorprendió el interés en el programa de certificación”, comenta David Huff, director de programas de postgrado en línea de la administración de la cadena de abastecimiento y profesor de la Universidad de Pensilvania. “Permite que aquellos con poca experiencia avancen sin obtener una maestría”.

“Son los fundamentos, por lo que es muy accesible”, agrega. “Los últimos 18 créditos son más rigurosos”.

Más de la mitad de los estudiantes del programa de certificación se inscriben en el programa de maestría.

LOS PROGRAMAS DE MAESTRÍA DESARROLLAN LÍDERES

U

na diferencia entre la educación en línea para las certificaciones y una maestría es el desarrollo de las habilidades de liderazgo de los estudiantes de maestría.

“Cualquier buen prog rama de maestría de la cadena de abastecimiento ofrece trabajo en equipo que ayuda a los estudiantes a desarrollar habilidades de liderazgo”, comenta Huff. “Por ejemplo, nuestros estudiantes aprenden a trabajar a larga distancia y se coordinan con compañeros de equipo de todo el mundo, todo mientras trabajan en compromisos laborales existentes”.

Los estudiantes de la Universidad Estatal de Pensilvania, que también se reúnen en persona durante cuatro días durante el verano después del primer año, normalmente toman de uno a dos cursos por semestre y participan en tres o cinco proyectos de equipo, por lo general un caso de estudio por curso.

“Aprenden cómo aplicar todo este conocimiento a sus empresas y desarrollan habilidades para reconocer

oportunidades y actuar sobre ellas”, señala Huff.

Tony Saracino, gerente de desarrollo de mercado para el equipo de soluciones de construcción de la compañía química BASF en el norte de California, está trabajando para obtener una MBA en línea enfocada a la gestión global de la cadena de abastecimiento, a través de la Universidad de Carolina del Norte (UNC).

Sus cursos le ayudan a comprender otras funciones corporativas y cómo se relacionan con su puesto y responsabilidades.

“Es sumamente importante comprender otras funciones y hablar su idioma, de lo contrario te arriesgas a tomar decisiones en el vacío y frustrarte”, señala.

En particular, disfruta de la instrucción “sincrónica” de U NC en vivo debido a la interacción con los estudiantes y los instructores y la opor t unidad de hacer preg untas.

“Usted puede aprender de alguien que trabaja en Boeing, 3M o Procter & Gamble, que aporta sus propias historias y experiencias al proceso de aprendizaje”, añade.

Esta interacción trae consigo una habilidad inesperada: aprender a usar la tecnología en línea.

“Cuando los estudiantes se inscriben en un programa como este, piensan más en el contenido que en la tecnología, pero desde el punto de vista del proceso, es una gran lección”, comenta Wendell Gilland, profesor asociado de operaciones en la escuela de negocios UNC KenanFlagler.

El programa también requiere una gran cantidad de documentos compartidos, videoconferencias y acceso a material en un sistema de gestión de aprendizaje centrado en la tecnología. “Los estudiantes también

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Educación en línea

se sienten cómodos estando frente a la cámara”, agrega Saracino.

RESOLVER LOS PROBLEMAS

E

s una experiencia similar en la Universidad de Indiana (IU), que ofrece una MBA en línea sobre la Cadena de Abastecimiento y Operaciones y una Maestría en Ciencias sobre Administración de la Cadena de Abastecimiento Global.

La misma facultad imparte cursos tanto en línea como en el aula, pero los estudiantes en línea tienen la ventaja de aprender a resolver los problemas que surgen naturalmente cuando colaboran con compañeros de equipo en diferentes zonas horarias y en diferentes entornos.

“Nadie es el jefe en esa situación:

es el ejemplo óptimo de una organización matricial”, dice Carl Briggs, profesor clínico de operaciones y tecnologías de decisión. “Es un grupo de personas que se acerca al límite de lo que pueden ofrecer y todo es virtual: no puedes simplemente cruzar el pasillo y hablar con tu compañero de equipo”. Esto les da a estos estudiantes una gran ventaja en el lugar de trabajo global virtual de hoy”.

Los estudiantes están expuestos aún a más cuando deciden por ellos mismos qué her ramientas tecno lógicas utilizar, de acuerdo con el profesor senior de IU Scott Dobos, quien cursó el programa en línea de la Maestría en Ciencias mientras trabajaba en Pratt & Whitney antes de unirse a la facultad. “ L o s e s t ud i a nte s no qu ie r e n nuestra estructura”, dice. “Descubren qué funciona mejor para ellos. Eso ofrece otro beneficio: los miembros

Estudiante de la Universidad de Indiana asiste a una clase de administración de la cadena de abastecimiento en línea.

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del equipo presentan ante los demás las nuevas herramientas que están utilizando en sus lugares de trabajo”.

EL TOQUE PERSONAL

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i bien Dobos valoró la flexibi l idad de la educac ión en línea cuando era estudiante de posgrado de la IU, disfrutó especialmente del programa de inmersión en persona de una semana que inicia los programas de maestría. “Conocer a los instructores y a mis compañeros en persona fue valioso”, señala.

Como instructor de hoy, ha visto cómo la tecnología mejorada, incluida la videoconferencia, ayuda a proporcionar una experiencia en línea más personalizada para los estudiantes que la que él tenía. “Cuando puedo ver su video y las expresiones en sus rostros, soy mejor en descubrir qué está pasando y la experiencia que están teniendo”, dice. Mientras tanto los profesores y estudiantes enfatizan el valor y la flexibilidad de los programas de maestría en línea impartidos por profesores reconocidos, algunos detractores continúan cuestionando la calidad.

Cuando alguien le dice a Saracino que una maestría en línea no puede ser tan buena como una MBA presencial, tiene una respuesta preparada: “En mi puesto trabajo con personas de todo el mundo. Nos reunimos por teléfono y en videoconferencias en lugar de volar para reunirnos en persona cada vez que necesitamos conectarnos, tal como lo hacemos en las sesiones del curso”.

“Mi educación me está proporcionando las habilidades que necesito para f uncionar en una economía global”, aclara. “No tendría la misma experiencia sentado en un salón de clases durante dos años”.

Y puedes hacerlo en pijama. n

9 de MARZO de 2018 LOGÍSTICA INTERMODAL:

NUEVOS RETOS

HOTEL FOUR SEASONS, CIUDAD DE MÉXICO

¿Cómo se adapta el Intermodal a las nuevas demandas del mercado? ¿Está el comercio electrónico influyendo? ¿Tienen un "plan B" las ferroviarias si Estados Unidos se sale del TLCAN? ¿Qué escenarios vislumbran los actores a corto y mediano plazo?

No se quede con la duda y acompáñenos...

INFORMES Y PATROCIONIOS

Mexico +52 (55) 1253-7124 manager@il-latam.com publisher@il-latam.com

India y el

Las mejoras en la infraestructura, como las inversiones en el aeropuerto Changi de Singapur, uno de los centros de transporte mรกs grandes del sudeste asiรกtico, ayudan a atraer el comercio a la regiรณn.

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sudeste asiรกtico

TIERRA DE OPORTUNIDAD Y DESAFร OS La regiรณn ofrece un clima de la cadena de abastecimiento prometedor, pero complejo para las empresas interesadas en expandirse a nivel internacional.

Por Tom Gresham

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India y el sudeste asiático

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ndia y países del sudeste asiático como Tailandia, Singapur, Malasia, Indonesia y Taiwán representan una región vibrante y tentadora para muchas empresas que buscan expandirse y construir sus bases de clientes globales. A su vez, estas naciones están recibiendo con agrado el interés del exterior, dedican recursos al desarrollo de redes de la cadena de abastecimiento que puedan sostener la industria y fomentar un rápido crecimiento.

El gobierno estable, la sólida infraestructura y los esfuerzos políticos ambiciosos de India -el gobierno se ha enfocado en aumentar el PIB en un 8 por ciento año tras año- indican que el país tiene “un futuro muy brillante para la cadena de abastecimiento”, comenta Arun Sharma, gerente de reenvío global para el proveedor de logística tercero C.H. Robinson. “Hoy, la economía de India tiene un im-

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pulso, energía y optimismo visibles”.

India ha logrado un rápido crecimiento en el sector de servicios, incluidas las proyecciones de que la logística en el país superará los $2 mil millones de dólares en 2019.

“Este crecimiento subraya que India es una tierra de oportunidades para las empresas orientadas a la logística”, comenta Ravikant Parvataneni, CEO de Crimson & Co. India, una empresa que ayuda a las compañías a establecer infraestructura de almacenamiento y cadenas de abastecimiento.

La promesa del sudeste asiático En el sudeste asiático colectivamente, las perspectivas económicas también parecen prometedoras, con un crecimiento económico estimado del 4.7 por ciento en 2017 y 4.8 por ciento en 2018 para la región, de acuerdo con la Comisión Social para Asia y el Pacífico de las Naciones Unidas.

“La próxima década debería ser emocionante para el sudeste asiático, ya que muchas industrias se han enfocado en este mercado emergente”, observa Tony Tan, director de reenvío global de C.H. Robinson para el sudeste asiático. “Como una de las regiones de más rápido crecimiento, y gracias a su gran base de clientes y al ingreso creciente de la clase media, el sudeste de Asia tiene el potencial de conver t i rse en u na reg ión de proveedores importante, así como en un mercado para las economías globales”.

La diversidad de la región ofrece opor t u n idades ú n icas y desa f íos complejos. “Los distintos niveles de madurez del desarrollo implican que las empresas deben calibrar diferentes estrategias de la cadena de abastecimiento para navegar de manera óptima por los estándares y la calidad prevalecientes en los mercados individuales”, señala Norman Mummery, vicepresidente senior de logística y administración de la cadena de abastecimiento para Asia Pacífico, de DB Schenker, un proveedor de logística con sede en Alemania. “El comercio en la región requiere un acto de equilibrio delicado, no solo para responder al mercado rápidamente sino también para mantener la destreza operativa con el fin de satisfacer las necesidades normativas de cada parte interesada de la cadena de abastecimiento”.

La inversión en infraestructura en India y en los países al sudeste de la misma ha sido sólida en los últimos años. Pero seguir construyendo con base en el crecimiento reciente será un componente crítico de estos países al darse cuenta de su potencial.

Sharma considera los desarrollos de infraestructura importantes en India como un signo alentador. En

Encontrar socios con recursos de conocimiento local, en la zona

Para los expedidores que consideran el comercio con India y el sudeste de Asia, comprender los matices culturales de cada país es esencial para lograr incursiones exitosas.

“Las relaciones y el idioma nativo son fundamentales para trabajar con proveedores y transportistas locales”, señala Tony Tan, director de reenvío global del proveedor de logística tercero C.H. Robinson SE Asia. "Para operar una cadena de abastecimiento exitosa, los transportistas deben comprender los antecedentes culturales y la práctica. Esto es especialmente cierto en países donde la seguridad jurídica no es tan alta como lo es en los países desarrollados.

“En lugar de confiar completamente en los contratos firmados, los expedidores deben comprender y verificar las capacidades de sus socios locales”, agrega.

Afortunadamente, varios proveedores de logística global y consultores de la cadena de abastecimiento han establecido una presencia importante en la región, ofreciendo conocimiento local crítico. Por ejemplo, C.H. Robinson tiene 420 expertos en la cadena de abastecimiento en India y siete oficinas en otros países del sudeste asiático, mientras expande su huella constantemente. DB Schenker mantiene operaciones extensas en la región, con raíces profundas y una presencia creciente, como su reciente anuncio de planes para un centro logístico en el Puerto de Tanjung Pelepas en Malasia.

En algunos casos, las alianzas con empresas ya establecidas en la región han sido clave. Por ejemplo, la expansión de DHL Supply Chain en India ha sido efectiva debido a la compra de Bluedart, una empresa de alto rendimiento en el mercado logístico de India, que ha mostrado “cómo una compañía global puede vincularse con una compañía local para ampliar su alcance”, comenta Ravikant Parvataneni, CEO de Crimson & Co. India.

“Bluedart sigue manejando las operaciones indias de forma eficiente, de una manera que está bien integrada en las operaciones globales de DHL”, agrega Parvataneni.

La apertura de la región al comercio y el “paisaje agnóstico” para el comercio electrónico pueden hacer creer a las empresas que “la cultura del mercado finalmente incorporará rasgos universales de hacer negocios”, sostiene Norman Mummery, vicepresidente senior de logística y administración de la cadena de abastecimiento de Asia-Pacífico para DB Schenker.

“Si bien eso puede ser cierto con los sistemas y procesos tácticos en las transacciones, entender las distintas formas de hacer negocios en los mercados de Asia-Pacífico puede determinar el éxito de cómo la cadena de abastecimiento se ajusta a los hábitos del consumidor final para su cumplimiento”, agrega Mummery. “Estos son rasgos adquiridos innatamente que vienen con proveedores de servicios que tienen experiencias ricas y duraderas en los mercados a los que sirven”.

En última instancia, plantea Arun Sharma, gerente de reenvío global de C.H. Robinson, es crucial ser calculador, selectivo y adaptable para hacer una incursión en la región. La impaciencia, imperiosidad o inflexibilidad pueden causar problemas. “Es importante comprender las capacidades locales para que una empresa tenga una cadena de abastecimiento exitosa”.

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India y el sudeste asiático

los últimos cinco años, el país ha desarrollado infraestructura vial y ha construido aeropuertos y puertos marítimos internacionales de talla mundial. Además, India ha demostrado un compromiso continuo para expandirse en esta área, incluida una meta de casi $377 mil millones de dólares destinada a desarrollos de infraestructura en los próximos tres años.

“El gobierno hará todo lo posible por proporcionar la infraestructura necesaria para las empresas que quieran hacer negocios en el país”, señala Sharma.

Parvataneni aplaude el compromiso con las mejoras, pero observa que los cambios aún “no están al ritmo que todos hubiéramos querido”. De hecho, el mayor desafío para el crecimiento en India sigue siendo “la mala calidad de la infraestructura general de la cadena de abastecimiento”, agrega.

En consecuencia, los expedidores que comercian con India deben tener una comprensión sólida de las redes de transporte regionales. Las rutas principales son confiables, “pero llegar a las ciudades de Nivel 2 y Nivel 3, y a las ciudades más allá del tramo de las zonas metropolitanas, es una tarea onerosa”, advierte Parvataneni. “Tener una buena conectividad regional es vital para llegar al cliente final”.

Cerrar la brecha De hecho, en todo el sudeste asiático la discrepancia entre lo urbano y lo

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rural puede ser dramática, y cerrar esa brecha es esencial. “La tecnología y la automatización en las grandes ciudades, desarrolladas y densas, debe poder integrarse ampliamente con el interior cada vez más complejo”, señala Mummery.

La infraestructura en el sudeste asiático puede variar en gran medida entre los países, pero el énfasis general de la región está en “desarrollar carreteras, puer tos y aeropuer tos como una prioridad, lo cual mejora la capacidad y el acceso para apoyar el crecimiento”, observa Tan. Por ejemplo, Indonesia aumentó su presupuesto nacional para gastos de infraestructura en casi un 100 por ciento durante 2016. “Y se espera que sus inversiones en infraestructura sigan aumentando en el futuro”, agrega Tan. Para todos los países del sudeste asiático, “es importante comprender que los planes de transporte que funcionan en papel no siempre funcionan en la vida real”, prosigue Tan. “Pueden surgir desafíos frecuentes relacionados con sucesos naturales.

Por ejemplo, la bajamar puede afectar el acceso a los países que dependen de los puertos fluviales”.

En general, en la región, “mientras los modos habituales de infraestructura aérea y marítima se desarrollan adecuadamente y de manera constante, queda un mayor espacio para el desarrollo en los sectores ferroviario y carretero, principalmente en los países limítrofes”, dice Mummery.

En India, una fuerza laboral altamente capacitada proporciona un impulso al sector logístico y ofrece una capacidad crítica para ayudar a respaldar el crecimiento. “El país tiene un enorme capital de recursos humanos: personas con grandes conocimientos y habilidades”, asegura Sharma.

En el otro extremo del espectro, un obstáculo para los esfuerzos de Indonesia por mejorar su entorno de la cadena de abastecimiento y permitir el crecimiento es la falta de trabajadores calificados en el campo de la logística, según un estudio realizado por la Universidad RMIT de Australia con socios de Indonesia.

“Una gran brecha” en el suministro de trabajadores de logística calificados representa “un impedimento importante para el intento de la nación de levantar su desempeño logístico nacional”, señala el informe.

Mientras que el sudeste asiático tiene “trabajadores con niveles divergentes de habilidades y productividad, es un problema alinear las expectativas corporativas y las prácticas comerciales globales con las expectativas de los empleados locales”, dice Tan.

La facilidad de hacer negocios Un suceso potencialmente trascendental en la comunidad logística de India ocurrió el 1 de julio de 2017 con la implementación del impuesto a los bienes y servicios (GST), un impuesto único y común para todos los servicios de toda India. El impuesto reemplaza lo que Parvataneni describe como una “plétora de diferentes impuestos indirectos determinados a nivel local”. El GST “cambia las reglas del juego y esencialmente unirá a India en un mercado común”, explica.

El nuevo impuesto facilitará a los transportistas ubicar sus almacenes en cualquier parte de India sin preocuparse por tener dificultades con los diferentes impuestos que varían entre las localidades. Establecer el GST también simplificará el movimiento

de bienes y productos entre estados.

“El GST representa una gran oportunidad para las empresas que desean expandir sus negocios a mercados nuevos”, señala Sharma.

El GST se combina con la iniciativa Hecho en India, que se lanzó en 2014 para impulsar la fabricación en el país facilitando las inversiones, fomentando la innovación y mejorando el desarrollo de habilidades.

La iniciativa ha ayudado a generar un crecimiento de más del 46 por ciento en inversión extranjera directa en el país desde su inicio.

Si bien India ha dado pasos importantes para acrecentar la facilidad de hacer negocios, el sudeste asiático enfrenta desafíos en esa área. Singapur, y en menor medida Malasia, son excepciones, pero en otros países, las compañías deben enfrentar “diferentes políticas y procedimientos para licencias de inversión, formalidades aduaneras, impuestos y zonas de libre comercio”, comenta Tan. E n e s e e ntor no, e s ne c e s a r io prestar atención a los detalles de los trámites legales. “Los expedidores deben tener su código de importación/ exportación y todos los documentos y licencias requeridos, así como las declaraciones electrónicas siempre que sea posible, antes de que comiencen a hacer envíos”, aconseja Tan. Los 1,200 millones de consumidores de India y el cambio en todo el país hacia más compras en línea convierten al país en una ubicación cada vez más popular para el comercio electrónico. El aumento en los volúmenes de comercio electrónico y la incorporación de nuevos aeropuertos también han hecho que las tarifas de flete sean más competitivas.

India permanece en “una etapa incipiente”, dice Parvataneni, particularmente en la región junto a China, pero su demografía relativamente joven “representa una gran oportunidad con mucho potencial de crecimiento”.

E l c r e c i m ie nto d e l c ome r c io electrónico en el sudeste de Asia

sigue siendo una tendencia masiva, el comercio multicanal en tiendas y mercados va ganando popularidad.

La construcción del aeropuerto ha aumentado la frecuencia de los vuelos directos, y los repartidores en motocicleta han contribuido a la capacidad de entregas de última milla en las principales zonas metropolitanas.

Las industrias aeroespacial, de defensa y ferroviaria están teniendo un éxito particular en India. La venta al por menor encabeza la lista en el sudeste asiático, seguida por las industrias de bienes raíces, finanzas, tecnología y de mano de obra intensiva.

“Las marcas con ideas innovadoras y características dinámicas siempre son una buena opción en los países que cuentan con una gran mayor ía de jóvenes con ing resos disponibles”, señala Tan. “Ese es el caso tanto de India como del sudeste asiático”.

Historias de éxito Para las empresas que buscan aumentar su presencia en India y el sudeste asiático, una serie de estudios de casos puede servir como guía.

Walmart, por ejemplo, se asoció con Bharti, un conglomerado indio, para moverse con destreza en el sector minorista indio. Y los esfuerzos de Abercrombie & Fitch, Gucci, Tommy Hilfiger y Dolce & Gabbana para vincularse con DLF, un desarrollador inmobiliario comercial, para organizar las cadenas de tiendas minoristas en toda India es “una gran historia de éxito”, agrega Sharma.

En el sudeste asiático, Tan destaca empresas como AEON, el minorista con sede en Japón que ha desarrollado una gran presencia en Malasia; Uber, la empresa de redes de transporte con sede en Estados Unidos que se ha expandido hacia el sudeste asiático, y Grab, la empresa de servicios compartidos y de logística con base en Singapur que ha crecido en toda la región, gracias a su éxito en abrirse camino en el mercado. n

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EXPO TRANSPORTE 2017

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“Para detonar el potencial de producción e impulsar la renovación de la flota sólo hay dos caminos: meter camiones nuevos y sacar a los camiones viejos”, Miguel Elizalde Lizárraga 72

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l pasado mes de noviembre, en Guadalajara, Jalisco, se llevó a cabo Expo Transporte 2017, evento que contó con la asistencia de más de 45 mil personas en una extensión 56 mil metros cuadrados, convirtiéndola en la exhibición más grande de México.

En presencia del Secretario de Comunicaciones y Transportes, Gerardo Ruíz Esparza, el Gobernador de Jalisco, Jorge Aristóteles Sandoval y representantes de la industria del autotransporte, el presidente de ANPACT, Miguel Elizalde Lizárraga, hizo un llamado a potenciar el crecimiento de la industria de vehículos pesados, impulsando a América del Norte frente a otras regiones del mundo, e implementado medidas que permitan fortalecer el mercado interno.

Al respecto Elizalde Lizárraga comentó que “para detonar el potencial de producción e impulsar la renovación de la flota sólo hay dos caminos: meter camiones nuevos y sacar a los camiones viejos”. Añadió que esta renovación debe llevarse a cabo sin afectar a los transportistas, por lo que, con la próxima publicación de la NOM-12 de SCT y la NOM-044 de SEMARNAT, es crucial contar con financiamiento, incentivos y profesionalización.

“El financiamiento de nuestras marcas deberá potenciarse más mediante la banca de desarrollo. Además, las tecnologías más amigables con el medio ambiente requerirán de incentivos viables”. Finalmente, añadió que estas medidas deben estar acompañadas de la profesionalización, particularmente, de los micro y pequeños transportistas, así como un cumplimiento normativo eficaz y transparente. “El futuro del transporte está aquí y nos toca trabajar juntos para lograr la industria de auto transporte que México merece”, aprovechémosla, finalizó.

En el evento destacó el debate sobre el robo de unidades en el país, ya que la preocupación por el incremento de éste en México mantiene el tema como prioridad en el sector. Al respecto, la Cámara Nacional del Autotransporte de Carga (CANACAR), la Asociación Nacional de Transporte Privado (ANTP) y la Cámara Nacional del Autotransporte de Pasaje y Turismo (CANAPAT) exhortaron a que se considere el robo al transporte como delito federal, ante el incremento de hurto de unidades en el país; pues al ser delito federal, el seguimiento de los casos sería perseguido por la Procuraduría General de la República (PGR), dijo Refugio Muñoz, Vicepresidente de la CANACAR. Tipificar

este delito como federal implicaría una pena de más de cinco años de cárcel y si dos o tres personas participan en el robo, se consideraría delincuencia organizada.

Y es que en el tercer trimestre del año se registraron mil 88 robos a transporte de carga, un alza de 53% respecto al mismo periodo de 2016, y 28% superior al trimestre anterior, de acuerdo con la CANACAR. “Las 157 empresas que le dan servicio a Pemex han padecido 142 robos de gasolinas y diesel en lo que va del año, y el contrato que tienen con Pemex los obliga a que ellos deben pagar el deducible no sólo del camión sino el del producto que asegura Pemex”, agregó Muñoz durante la Expo Transporte Anpact 2017.

Después de los combustibles, lo que más se roban son alimentos y bebidas, con 29% de los delitos; construcción e industrial registran 7%; químicos, 6%; electrónicos, 6%; alcohol, 5%; autopartes, 4%; ropa y zapatos, 3%; misceláneos, 2%; farmacéuticos, 2%; cuidado personal, 2%; hogar y jardín, 1%; tabaco 1%, y dinero en tránsito 1%.

Por su parte, Jaime Delgado, Presidente de la CANAPAT, dijo que en el caso de los autobuses de pasajeros, en lo que va del año, han quemado 26 autobuses y han apedreado a 3 mil más. “En Guanajuato, Jalisco, Estado de México y en la carretera hacia Cuernavaca, los fines de semana la gente se pone a apedrear autobuses”, indicó.

En el piso de exhibición, Freightliner celebró sus 75 años, con promociones exclusivas y lanzando el “Cascadia Conmemorativo”, una edición limitada de 100 unidades, con precio especial de 2,200,000 pesos con IVA incluido; la vigencia de la promoción se extendió hasta el 30 de noviembre o agotar existencias y durante Expo Transporte se ofreció un bono especial por 75,000 pesos más IVA, a los clientes.

Asimismo, MAN Truck & Bus México presentó sus novedades, lanzando la nueva familia Delivery: Eléctrico e-Delivery y el nuevo Volksbus. Y también alineados con la vanguardia del sector en lo relativo a las propulsiones alternativas, destacó el chasís del autobús MAN y el camión Volkswagen Constellation de gas natural. Ambos diversifican el portafolio de las marcas MAN y Volkswagen Camiones y Autobuses, para enfrentar las demandas de la industria de tecnologías más limpias, con motores Euro 6 de última generación. n

CANACAR, ANTP y CANAPAT exhortaron a que se considere el robo al transporte como delito federal, ante el incremento de hurto de unidades en el país.

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México, representado por AOLM, asumirá una de las Vicepresidencias en el Comité Ejecutivo ALALOG

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n septiembre pasado, la Asociación Latinoamericana de Logística (ALALOG) celebró su Asamblea Anual en la ciudad de São Paulo, Brasil, en la cual México, a través de AOLM -Asociación de Operadores Logísticos de México-, fue elegido para formar parte del Comité Ejecutivo 2017–2019, ocupando una de las Vicepresidencias del organismo.

Durante la Asamblea, los representantes de las diferentes naciones que conforman a ALALOG –Argentina, Bolivia, Brasil, México, Paraguay, Perú, Uruguay y Venezuela– compartieron en un panel las experiencias en el sector logístico de sus países. Así mismo, la agenda de trabajo comprendió visitas guiadas a instalaciones logísticas brasileñas, además de la visita a un importante foro internacional sobre logística y cadena de suministro en Brasil.

Gracias a esta oportunidad, AOLM y las demás asociaciones que componen el Comité Ejecutivo aportarán iniciativas y buenas prácticas que permitan la integración de Latinoamérica a las tendencias logísticas globales. De igual

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forma, se promoverá el desarrollo logístico y la colaboración entre los miembros de esta importante asociación. Por otra parte, México ve a Centro y Sudamérica como la puerta para promover el desarrollo comercial con dichas regiones.

Las asociaciones y cámaras que e st uv ie ron pr e s e nte s du r a nte la Asamblea A nual de A L A LOG son las siguientes: Associação Brasileira de Operadores Logísticos (ABOL); Asociación de Operadores Logísticos de México (AOLM); Asociación Peruana de Profesionales en Logística (APROLOG); Asociación Argentina de Logística Empresaria (ARLOG); Asociación de Transitarios del Paraguay y Operadores Logísticos (ATOLPAR); Cámara de Exportadores de Santa Cruz (CADEX); Cámara Uruguaya de Logística (CALOG); Cámara Empresaria de Operadores Logísticos (CEDOL); Asociación de Logística de Venezuela (ALV), y la Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI).

El Comité Ejecutivo 2017–2019 de ALALOG está conformado por: Argentina en la Presidencia, representada por Jorge López (CEDOL) y Hernán Sánchez (ARLOG); México y Brasil en las Vicepresidencias, representados respectivamente por Aldo Fermín López Torres (AOLM) y César Meireles (ABOL).

Fuente: AOLM

Transporte aéreo: ciberseguridad es la prioridad principal

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a industria del transporte aéreo tiene la ciberseguridad como prioridad principal, con el 95% de las aerolíneas y el 96% de los aeropuertos invirtiendo recursos en los principales programas de ciberseguridad o pilotos durante los próximos tres años. Sin embargo, el proveedor global de TI SITA, muestra que todavía hay margen de mejora con solo un tercio de los directivos de las aerolíneas, y un quinto de los aeropuertos, al y tener la ciberseguridad completamente integrada en sus planes comerciales.

Bárbara Dalibard, CEO de SITA, destacó que si bien la ciberseguridad es la prioridad número uno para casi todas las aerolíneas y aeropuertos, exige más atención y debe ser mayor en las agendas de los directivos de la industria.

Dalibard dijo: "Los recientes ciberataques globales demuestran los riesgos y la necesidad de un enfoque proactivo. La industria del transporte aéreo está altamente conectada y depende de los socios. Debemos trabajar como una comunidad para luchar contra la amenaza global a la ciberseguridad. Si bien nos complace ver un aumento del 46% en el número de aerolíneas preparadas para lidiar con las principales amenazas cibernéticas durante el año pasado, aún queda mucho por hacer. La industria debería pasar de lidiar con amenazas cibernéticas comunes a estar preparada para las más importantes. Como proveedor de tecnología y siendo propiedad de miembros de la industria, SITA se compromete a invertir y liderar el esfuerzo comu-

nitario para maximizar la ciberseguridad. Juntos podemos aumentar las defensas de la industria y asegurarnos de que estamos un paso por delante de cualquier amenaza".

SITA ha llevado a cabo una investigación exhaustiva sobre el nivel de madurez de ciberseguridad en las líneas aéreas y los aeropuertos en la lucha contra esta amenaza global. Los resultados muestran que hay niveles muy altos de conciencia de seguridad entre el personal de las líneas aéreas (82%) y aeropuertos (85%). Este año, más allá de la protección de la ciberseguridad, la industria se está enfocando en la detección de amenazas y la gestión de respuestas. Los CIOs del 69% de las aerolíneas y 47% de aeropuertos ya están implementando eventos de seguridad y monitoreo de correlaciones, mientras que la administración de respuesta a incidentes de seguridad se está implementando en el 77% de las aerolíneas y 60% en los aeropuertos.

Dalibard agregó: "Las aerolíneas y aeropuertos están construyendo sus defensas críticas y se preparan para enfrentar las amenazas comunes, pero todos debemos llevarla al nivel más alto e integrar la ciberseguridad a nivel ejecutivo y directivo. Juntos debemos identificar, detectar y reaccionar frente a amenazas cibernéticas y proteger los activos de la industria contra ataques".

Una vez identificado el desafío, SITA se asoció con Airbus a principios de este año, para abordar las distintas

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inquietudes de la industria del transporte aéreo y creó el Centro de Operaciones de Seguridad de Aviación (SOC) de Ciberseguridad, el único existente en esta materia. Actúa como una torre de control cibernética con una combinación integrada de procesos, personas y tecnología para detectar, analizar, responder e informar sobre incidentes de seguridad cibernética.

Markus Braendle, director de Airbus Cybersecurity, dijo: "La industria del transporte aéreo tiene desafíos únicos de ciberseguridad debido al uso variado y crecien-

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te de puntos finales inteligentes en una infraestructura ampliamente distribuida. La transformación digital está permitiendo a la industria del transporte aéreo ofrecer mejores servicios a sus clientes, pero aumentando su exposición a amenazas. Juntos, SITA y Airbus CyberSecurity aportan experiencia y soluciones para ayudar a las aerolíneas y aeropuertos a monitorear sus activos digitales para detectar y responder a incidentes".

Fuente: Daniel Zamudio / Infosol

Crece exportación de vehículos pesados: ANPACT

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a Asociación Nacional de Productores de Autobuses, Camiones y Tractocamiones (ANPACT), dio a conocer que durante el mes de agosto, la producción de vehículos pesados alcanzó un total de 14,978 unidades que comparadas con las 11,927 del mismo mes del año previo, representó un crecimiento de 25.6%.

Por otra parte, durante el mes de agosto, la exportación de vehículos pesados alcanzó un total de 11,515 unidades. Dicha cifra representa un crecimiento de 47 % respecto al mismo mes del año pasado.

En lo que se refiere a las cifras acumuladas, ANPACT dio a conocer que, durante los primeros meses del año se produjeron 97,554 unidades, cifra que comparada con las 100,471 producidas durante el mismo periodo del año pasado, representa una disminución del 2.9%. Asimismo, las cifras acumuladas de exportaciones presentan una caída de 5.4%. al sumar únicamente 72,684 unidades, frente a las 76,805 unidades exportadas durante los primeros ocho meses de 2016.

“Al respecto Miguel Elizalde, presidente ejecutivo de ANPACT señaló

que, agosto presentó las mejores cifras de producción y exportación en lo que va del año, no obstante, las cifras positivas registradas en agosto, no han sido suficientes para alcanzar números acumulados positivos. Al día de hoy, en exportación estamos 4,121 vehículos por debajo de 2016 y 38,304 por debajo de 2015, y en producción 2,917 vehíc ulos cor tos de 2016 y 33,729 por debajo de 2015”, finalizó.

Fuente: Vanessa Serrallonga / Estrategia y Comunicación

LOGAM, Logística Amado nuevo integrante de la familia HighJump

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ighJump, proveedor global de soluciones para la cadena de suministro y Tsol, su socio comercial en México y LatAm, anunciaron que Logística Amado ha seleccionado el sistema de gestión de almacenes (WMS por sus siglas en inglés) de HighJump™ para optimizar y administrar sus procesos logísticos. LogAm es un nuevo servicio completo 3PL con sede en la Ciudad de México que tiene un plan visionario para ofrecer servicios logísticos especializados y crear nuevas ofertas para el mercado nacional mexicano.

L og A m es par te de Muda n zas A m ado, u n l íde r r e c ono c ido e n transporte y entrega de productos de alto cuidado. Ha estado en func iona m iento du ra nte má s de 4 0 años, proporcionando servicios de transporte, almacenaje y operaciones transfronterizo.

La empresa entendió desde un principio que un W MS de primer nivel es clave para desarrollar servicios competitivos y rentables para los clientes existentes y nuevos. Una solución robusta también asegura

que LogAm aproveche al máximo sus nuevas instalaciones de última generación en Tultitlán, al norte de la Ciudad de México.

Con este fin LogAm ejecutó un riguroso proceso de selección, evaluando diferentes opciones, siendo HighJump™ WA la mejor debido a la f lexibilidad de la herramienta.

Adicionalmente, el liderazgo que tiene la marca en el marcado también ayudará a LogAm a estar a la altura de los mayores y más establecidos 3PLs en el mercado mexicano. Luis Gabriel Muñoz, Director General de la firma, dijo al respecto: “Decidimos arrancar operaciones, no con una herramienta de menor perfil y alcance que luego tendríamos que cambiar al ampliar servicios, clientes y complejidad. Más bien estamos planeando y preparando desde un principio las capacidades que necesitamos para cumplir desde ahora con los requerimientos de los clientes más exigentes”.

Por su parte, Martín Amado, Presidente del Consejo de Administración de LogAm comentó: “Estamos

apostando al f uturo con recursos humanos y tecnológicos de primer mundo. Creemos que el sistema que estamos adquiriendo en una ventaja competitiva en el mercado nacional y será un promotor de ventas en nuestra unidad de negocio”.

A t ravés de su a lia n za con HighJump™ y Tsol, LogAm ha identificado socios comerciales estratégicos que ayudarán a apoyar su plan de crecimiento agresivo en los próximos años. “Tsol aplaude la visión de los empresarios Martín Amado y Luis Gabriel Muñoz, quienes decidieron invertir en una herramienta de reconocimiento global contemplando un futuro al que llegarán de forma acelerada con las herramientas necesarias” comentó Erik Markeset, Director General de Tsol.

Dav id Houser, Vicepresidente Senior de Ventas Internacionales y Stefan Furtado, International Sales Director-LatAm de HighJump™ felicitan a Tsol por este nuevo éxito y por la flexibilidad y apoyo durante todo el proceso de cierre con LogAm. Fuente: Tsol

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El recuento de los daños: radiografía del Fraude y la Corrupción en México

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e acerca el cierre de año, en el caso particular de México, este 2017 ha estado lleno de acontecimientos que han puesto a prueba la eficiencia de las organizaciones para responder a temas relacionados con la prevención de riesgos; planes de respuesta ante catástrofes y cultura de la prevención empresarial.

Es así como los desastres naturales, financieros y cibernéticos dejaron en claro que son complicados de enfrentar en las empresas u organizaciones cuando la corrupción y el fraude han impuesto las reglas del juego, reglas que algunos empresarios y empleados han adoptado como

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“normales” e implementado con la intención de no ver afectados sus operaciones en el país.

Al respecto, la firma neoyorkina Kroll Inc., especializada en temas de riesgo, fraude, seguridad y corrupción con operaciones en todo el mundo presenta su “radiografía del Fraude y la Corrupción en México 2017”, con el objetivo de dar a conocer a los empresarios el escenario actual en el que sus organizaciones se mueven y tomar medidas que eviten fomentar la corrupción y el fraude.

Respecto a este tema, el Director General de Kroll en México, Brian Weihs expresó que esta información es relevante para incentivar a que las organizaciones mejoren sus estrategias de negocio en el país. Desde su experticia, todas las empresas que poseen un plan de gestión de riesgos, y una sólida cultura empresarial sobre el tema de la confianza, responsabilidades, obligaciones y derechos de los trabajadores, que fomenten un ambiente de trabajo honesto, son más competitivas que aquéllas que no lo tienen.

Grac ia s a l Rep or te Globa l de Fraude y Riesgo 2016-2017 de Kroll, se conoce que 8 de cada 10 empresas

en México han sido víctimas de algún tipo de fraude. En el otro lado de la balanza, más de la mitad de las empresas admitieron también haber sobornado a algún funcionario público.

De acuerdo, a la Guía de Gestión de Riesgos Empresariales de la ICC México este comportamiento lo llevan a cabo las empresas, ya que no confían en las instituciones y procesos para dar seguimiento o solución a alguna solicitud de negocio.

También, la radiografía del fraude y la corrupción en México ha demostrado que la incidencia del fraude y/o ataque cibernético aumentaron un 89% en el último semestre de este 2017. Al respecto, la CONDUSEF ha recibido en promedio 3.3 millones de reclamaciones del sector financiero por fraudes cibernéticos, y que hasta el momento ha sido uno de los sectores más vulnerables a este tema.

Finalmente, Kroll Inc., pone a disposición de empresarios y usuarios un mapa interactivo mundial en donde pueden consultar las cifras por país sobre el tema del fraude, corrupción y seguridad.

Fuente: Lucero Juárez Salazar / Consultor Marketing & Comunicación

La Asociación Mexicana de Parques Industriales (AMPIP) es el organismo líder que representa a desarrolladores, propietarios e inversionistas de parques industriales en México. Promovemos el desarrollo de parques industriales competitivos, seguros y sustentables, para potenciar la capacidad industrial y logística de México.

Contamos en nuestra membresía con más de 250 parques industriales, ubicados en todo México. Ofrecemos una poderosa red de contactos, cabildeo, conferencias educativas, capacitación, mejores prácticas basadas en estándares internacionales y oportunidades de negocios.

La AMPIP también apoya a empresas multinacionales en proceso de localización para abrir nuevas operaciones en México, facilitando información confiable sobre el ambiente de negocios y la disponibilidad de espacios industriales para manufactura y centros de distribución.

Asociación Mexicana de Parques Industriales, AMPIP

Sierra Candela 111-318, Lomas de Chapultepec, Ciudad de México, 11000 Tel: +52 (55) 2623-2216 / Correo: info@ampip.org.mx

Visita nuestra página: www.ampip.org.mx Síguenos enTwitter: @AMPIP

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AMPIP: 29a Convención Anual

Panel: Experiencias y mejores prácticas para las nuevas generaciones Panelistas: Héctor Ibarzabal, Prologis; Lorenzo Berho, Vesta; Alberto Chretin, Terrafina Moderador: Ignacio Plancarte, Gerente de Financiamiento IMMEX, Bancomext

L El sector se encuentra en una oportunidad histórica: el 35% de lo que ha colocado la BMV desde el 2010, se encuentra en el sector inmobiliario industrial, mientras que el sector financiero representa el 23% y la inversión en infraestructura sólo el 7%.

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os pasados días 16 y 17 de noviembre, la Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados, AMPIP, llevó a cabo su convención anual número 29 en el Hotel St. Regis, en Punta Mita, Nayarit. Como ya es costumbre, es en este escenario donde cada dos años la Asociación cambia de mesa directiva, siendo Héctor Ibarzabal, de Prologis, el Presidente electo para el periodo 2018-2019.

Tras el Informe de Comités -como parte de la cuarta asamblea general de socios en el año-, Claudia Ávila Connelly, Directora de la Asociación, presentó la propuesta para la “Nueva generación de parques industriales inteligentes y sustentables”, diciendo que si bien, en los últimos años, la AMPIP ha promovido la implementación de mejores prácticas en los parques industriales, en infraestructura, medio ambiente y seguridad, las tendencias mundiales y la llamada cuarta revolución, han empujado a organismos empresariales como la Organización Mundial de Zonas Libres (WFZO en inglés), con sede en Dubai, o la CONCAMIN en México (Confederación de Cámaras Industriales de los Estados Unidos Mexicanos), a desarrollar estrategias que han denominado como “Nueva Generación” o del “Siglo 21”, para llevar a las empresas hacia la innovación, la tecnología digital y la sustentabilidad, como los principales retos a futuro. Con el ánimo de sumarse a estas tendencias, se propuso diseñar una estrategia para los parques industriales, basada en tres pilares: a) Mejores prácticas en infraestructura, sustentabilidad y seguridad; b) Encadenamiento, para identificar las capacidades productivas dentro de los parques industriales; y c) Innovación y Uso de la Tecnología, con la creación de redes virtuales y generación de información y análisis, a través de business intelligence y business analytics. Aprobada la propuesta, la directiva convocó a los socios a participar en un taller a inicios de 2018, para definir los detalles y pasos a seguir.

Reportando ampliamente cómo fueron alcanzados los tres objetivos de su administración -1)fortalecer la representatividad de la AMPIP y difundir el modelo de los parques industriales en México, para la atracción de inversión, 2) estrechar el vínculo con los sectores público y privado, y 3) promover mejores prácticas y capacitación en los parques industriales-, Pablo Charvel, Presidente saliente de la AMPIP, agradeció a socios, patrocinadores oficiales y aliados, así como al staff de la Asociación, por el apoyo brindando en estos

Daniel Hernández, Presidente del Comité de Finanzas de la AMPIP

Pablo Charvel, Presidente AMPIP 2016 – 2017

Jorge Suárez, Secretario del Consejo Directivo de la AMPIP

Lyman Daniels, Presidente de CBRE México

Brent Trenga, Building Technology Director, Kingspan Insulated Panels, NA

Lorenzo Berho, VESTA

dos años, exhortándoles a no desmayar en los grandes retos que todavía hay que resolver en el ámbito nacional, como la educación, la corrupción, el estado de derecho y la inseguridad; así como la renegociación del NAFTA, que a nivel internacional, seguirá generando incertidumbre entre los inversionistas.

“Debemos estar atentos a las condiciones del mercado y del ambiente político en nuestro país”, puntualizó.

Por su parte, el nuevo Presidente electo dijo que es un honor tener la oportunidad y la responsabilidad de comandar un gremio al que ha pertenecido por más de 20 años. Dijo que uno de los objetivos de su administración será compartir su conocimiento y la plataforma que lo respalda para ayudar a todos los miembros de AMPIP a lograr colocar el dinero institucional de manera transparente, limpia y eficiente, pues el sector se encuentra en una oportunidad histórica –en cifras, el 35% de lo que ha colocado la Bolsa Mexicana de Valores desde el 2010, se encuentra en el sector inmobiliario industrial, mientras que el sector financiero representa el 23% y la inversión en infraestructura solo el 7%. Subrayó la relevancia de tener prácticas de mejora continua, y sugirió: incorporar un Consejo Directivo más grande; invitar a empresas importantes que no pertenecen al grupo, pero que tienen una importancia para el sector; incorporar a mujeres que tienen un punto de vista distinto y enriquecedor; e involucrar a jugadores de todas las regiones y de todos los tamaños.

Socios destacados de AMPIP -Héctor Ibarzabal, Prologis; Lorenzo Berho, Vesta; Alberto Chretin, Terrafina, participaron a su vez en el único panel del evento, compartiendo experiencias y mejores prácticas para las Nuevas Generaciones. El moderador del mismo fue Ignacio Plancarte, Gerente de

Sergio L. Ornelas R., Mexico Now

Héctor Ibarzabal, Presidente AMPIP 2017 – 2018

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R FORUM

Fernando Caloca, Consultor de Proyecto Sïntesis

Pablo Charvel, Presidente AMPIP 2016 – 2017, Jaime Roberts, Presidente de IAMSA Development Group y Adriana Martínez, Presidenta del Comité de Sustentabilidad de la AMPIP durante la entrega del Reconocimiento Parque Industrial Verde al Parque Industrial El Bajío de IAMSA Development Group

Francisco Fiorentini de Parque Industrial Mexicali y Jorge Luis Chávez de Ubicuity Services

Mario Martinez de Kingspan y Javier de la Garza de CEMEX

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AMPIP: 29a Convención Anual

Eugenio Lagarde, Presidente del Comité de Promoción de la AMPIP

Daniel Hernández del Parque Industrial Atitalaquia, Jorge Suarez de Parque Industrial San Jorge, Gerardo Hinojosa de CIESA; Eduardo Martínez Palomera y Francisco Fiorentini de Parque Industrial Mexicali

Financiamiento IMMEX, Bancomext, quien condujo la charla por varios temas, para concluir con uno relevante: el papel de los parques industriales en la sociedad. Al respecto, los panelistas mencionaron que los desarrolladores industriales tienen un rol muy importante en el desarrollo urbano, para hacer más eficiente el funcionamiento de las ciudades, por lo que invitaron al público a no perder de vista que los parques industriales son detonadores de empleo, y que tienen la gran responsabilidad de involucrarse con lo que ocurre fuera de ellos.

Las conferencias iniciaron con la participación de Lyman Daniels, Presidente de CBRE, quien habló sobre las “Tendencias del Mercado Inmobiliario Industrial en México, en el Contexto Global”. Tras dar un amplio reporte sobre inventarios, absorción neta, tasas de desocupación y la distribución de mercados, habló del crecimiento del e-commerce, diciendo que en México hay 71.5 millones de internautas, lo que representa el 60% de la población total: el 54% son hombres y el 46% mujeres, con una media de edad de 36 años. Las ciudades con mayor porcentaje de internautas son: CDMX 22%, Estado de México 10% y Jalisco 9%. Finalmente, en cuanto al ciclo de negocios del mercado industrial, comentó que el Bajío se posiciona como zona atractiva para inversiones del sector automotriz y la logística, mientras la industria manufacturera predomina en los mercados del norte. En 2017, los principales motores de la actividad industrial en el país son las empresas internacionales ya establecidas, pero algunas empresas mantienen cierta precaución en sus operaciones debido al tema del TLCAN y a la volatilidad del dólar rumbo al 2018.

Brent Trenga, Building Technology Director, Kingspan Insulated Panels, NA, dictó su conferencia “Trends in Industrial Buildings Towards Sustainability: Net-Zero Energy”, compartiendo las acciones realizadas por Kingspan, enfocadas en la obtención de la energía cero neta o Net-zero. Los edificios que son "energía cero neta", dijo, producen tanta energía renovable en el lugar como consumen, y los "cero carbono neto" producen emisiones netas cero de carbono. Algunas compañías ya están liderando el camino hacia adelante, y apuntan a tener un consumo de energía cero neta para el año 2020. La evidencia científica de que la tasa de cambio climático es provocada por el hombre, es ahora abrumadora. Todos tenemos la responsabilidad de tomar las medidas que podamos para evitar daños mayores, señaló. El cambio a la energía renovable ha aumentado de solo 27GWh en 2012 a 236GWh en 2016.

Las medidas emprendidas en todo el Grupo en el período de 2013 a 2014 ahorraron 15GWh de energía y agregaron alrededor de 1 millón de euros a la ganancia neta. Como la reducción de las emisiones se multiplica a lo largo de los años, el beneficio en términos ambientales es incalculable.

“Riesgos y Oportunidades en la Renegociación del NAFTA” fue el nombre

Leslie Hulse de MMREIT Property Gerardo Ruiz y Eduardo Luque de FIDEPAR, Administration e Itzayana Llorens de Artha Gobierno del Estado de México Capital

de la conferencia de Emilio Cadena, Presidente de Grupo Prodensa e integrante del “Cuarto de Junto”, quien entre otras cosas dijo que es necesario hacer un análisis detallado por fracción arancelaria, revisar el enfoque en el cumplimiento legal, explorar la posibilidad de mejorar la cadena de suministro regional, y sobre todo involucrarse. Señaló que, no obstante los resultados inciertos de la renegociación, seguirá habiendo crecimiento en las empresas ya establecidas en México. Nuestro país, dijo, seguirá siendo atractivo para inversiones de capital de otras partes del mundo, como plataforma para exportar a Estados Unidos. Seguirá habiendo inversiones de empresas americanas, pero probablemente con mucha cautela y “under the radar”. Seguramente México explorará otros mercados de exportación y tendrá que hacer ajustes de política pública para adaptarse al nuevo entorno; pero, sin lugar a duda, México seguirá siendo una gran plataforma industrial y logística para Estados Unidos.

Sergio L. Ornelas, Editor de Mexico Now, ahondó en el dilema entre México y Estados Unidos, en su conferencia titulada “Problemas en el Paraíso”, a través de la cual profundizó en el análisis de cifras alrededor del NAFTA, para acabar recomendando calma, mantenerse informado sobre el avance en la renegociación, pero sobretodo, prepararse para una desaceleración económica y de inversión en 2018, diversificando, realizando reformas estructurales, y construyendo instituciones sólidas y honestas.

Asimismo, Javier Tello, Comentarista y analista político, habló del “Ambiente Político en México en Vísperas de las Elecciones”. Inició su intervención repasando los muchos movimientos pro izquierdas que ha habido en mundo en los últimos años, aludiendo a un hilo conductor que se gesta hacia el populismo en el mundo, actualmente. En México, éste se ha detonado, dijo, por variables coyunturales como retos de gobernabilidad, problemas de corrupción, insensibilidad política, crisis de representación (la gente ya no se siente identificada), debilidad de partidos, desencanto democrático y reacción equivocada. Además, hay también procesos de largo plazo como la globalización, la migración, el libre comercio y los medios de comunicación, que catalizan el populismo. Ante este escenario, los resultados de un estudio reciente indican que el 16% apoya a los independientes; el 20% a la alianza PRI-Verde; el 24% a la alianza PAN-PRD; y el 25% a la alianza Morena-PT, pudiendo ser López Obrador el ganador de la próxima contienda.

Para terminar, Fernando Caloca, consultor del Despacho Síntesis, expuso el tema “De la creatividad a la Innovación”, hablando de las esferas del liderazgo –en tiempo de cambio y en cambio de tiempo-, de los diferentes tipos de inteligencias –lógico-matemática, lingüístico-verbal, intrapersonal, interpersonal, visual-espacial, musical y creativa-, y de las características evolutivas –administrar, controlar e innovar-, para exhortar a los participantes a no tener en mente un concepto de integración, sino ir más allá, hacia la inclusión. n

Gerardo Hinojosa de CIESA, Luis Guitérrez de Prologis, Eduardo Martínez Palomera de Parque Industrial Mexicali, Sergio L. Ornelas R., Mexico Now y Francisco Fiorentini de Parque Industrial Mexicali

Grupo AMPIP durante Comida Networking

Grupo AMPIP en Torneo de Golf

Grupo AMPIP en Torneo de Golf - Héctor Medrano de Cactus Valley Industrial Park, Ricardo Tejada de Copachisa, Luis Gutiérrez y Héctor Ibarzabal de Prologis, Mario Márquez de American Industries, Luis Salazar de Empire Roofing, Bernardo Segura de FIDECIX, Gobierno del Estado de México y Lorenzo Berho de VESTA

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10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO

Cómo invertir en un sistema de administración de transporte correcto

Ante tantas opciones en el mercado, mejor sería asegurarnos de conocer perfectamente lo que necesitamos, antes de comprar “elefantes blancos”.

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L

a demanda de sistemas de administración de transporte (TMS) está en aumento. Una solución básica administra el despacho de camiones y transportistas, el mantenimiento de flotas, los registros de los conductores, la facturación y el pago a los conductores, y el cumplimiento del DOT. Además, un TMS simplifica las operaciones al optimizar las rutas de la compañía, gestionar la actividad de los clientes y analizar los informes. Joe Couto, Director de Operaciones de HighJump, describe los factores a considerar antes de seleccionar un TMS.

1

Comprenda las necesidades actuales y futuras. No pague por más funciones de las que necesita actualmente para administrar su negocio. Busque un TMS que ofrezca un componente básico o un enfoque modular, que le permita escalar y agregar f uncionalidades cuando tenga sentido.

2

Obtenga lo mejor de ambas partes: transportista y corredor. Puede trabajar con un transportista de carga completa, una agencia de corretaje o con ambos.

Estos pueden trabajar de forma independiente o en colaboración, y el

TMS debe ser flexible para adaptarse.

Por ejemplo, a un transportista se le paga por transportar una carga. Un corredor gana ingresos por las comisiones de cada carga. Los estrechos márgenes de cada uno significan que un TMS debe maximizar las eficiencias de ambos.

3

Conozca las integraciones disponibles. Desde el intercambio electrónico de datos (EDI) hasta el seguimiento de tráileres y otras herramientas, busque un TMS que se integre con herramientas y servicios complementarios que satisfagan sus necesidades comerciales únicas.

4

Asegure el cumplimiento normativo. Evite errores costosos en áreas tales como mantenimiento, bitácoras de los conductores y registros de los conductores gracias a las herramientas integradas para administrar el cumplimiento de DOT.

5

Considere el mandato del dispositivo de registro electrónico (ELD). La Administración Federal de Seguridad de Autotransportes requiere que la industria del transporte por camión implemente ELD para un seguimiento preciso de las horas de servicio hasta diciembre de 2017. Confirme que su TMS ofrece las capacidades de integración, visibilidad y elaboración de informes que hacen posible la implementación.

6

Seleccione un paquete de contabilidad de terceros.

Busque un TMS que ofrezca integración de nivel oro con su sistema existente, por ejemplo QuickBooks o Sage. Esta combinación automatiza la facturación perfectamente.

7

Busque un sistema probado.

Solicite a los proveedores estudios de casos o referencias de compañías similares a la suya. Los proveedores de T M S deben tener ejemplos reales de cómo satisfacen necesidades específicas, por ejemplo, la operación de cierto tipo de tráiler o el transporte de un producto que requiera parámetros especiales.

8

Recuerde a sus clientes. Elija un TMS que ayude a la comunicación oportuna y precisa con los clientes. Busque opciones con

un portal en línea seguro donde los clientes puedan ver el estado de la carga en tiempo real.

9

Pase menos tiempo preocupándose por la infraestructura. Las empresas se basan en la reputación tanto como en sus servicios. La confianza en un TMS se gana cuando este permite que los problemas del cliente se aborden de forma proactiva, por ejemplo, las cargas tardías y los horarios de tiempo de atraque.

10

Haga que su negocio sea inteligente. Un buen TMS proporciona datos de inteligencia empresarial, como el porcentaje de viajes sin carga, los ingresos por milla cargada y el porcentaje de puntualidad para analizar cómo mejorar los procesos. n

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GLOBAL LOGISTICS EL MUNDO DE UN VISTAZO

por Jason McDowell

IBM: trabajar en el equipo de las cadenas de bloques Seguridad. Transparencia. Eficiencia.

Estas palabras de moda han rodeado a la cadena de abastecimiento durante años a medida que los consumidores demandan cadenas de abastecimiento más responsables, lo que obliga a los transportistas y proveedores a explorar nuevas formas de hacer que estos términos se hagan realidad.

Junto con estas palabras de moda, surge otra palabra como una posible solución a muchas de las principales preocupaciones: blockchain, o cadena de bloques de transacciones. IBM pretende hacer tangible esta solución para la cadena de abastecimiento global y ha comenzado a construir una red de la cadena de abastecimiento basada en cadenas de bloques de pruebas de concepto luego de firmar un acuerdo de intenciones con la línea naviera Pacific International

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Lines (PIL) y la Autoridad Portuaria de Singapur (PSA).

Blockchain publica todas las transacciones en libros contables en línea a los cuales todos los miembros de la red tienen acceso fácilmente, lo que obliga a todos los interesados a ser completamente transparentes sobre los envíos y las decisiones financieras, y reduce los retrasos que ocurren mientras se está a la espera del traslado de papeles entre los socios.

“El resultado neto es una interacción más rápida, privada, confidencial y auditable entre proveedores, distribuidores, instituciones financieras, reguladores y cualquier persona que desee realizar un intercambio seguro”, comenta Randy Walker, presidente y CEO de IBM Asia y el Pacífico.

Las partes interesadas esperan que el proyecto elimine una serie de pro-

blemas complicados que actualmente afectan a muchas operaciones de la cadena de abastecimiento. “Blockchain tiene el potencial de reducir ineficiencias y brechas dentro de la cadena de abastecimiento, promover transacciones más rentables y facilitar el crecimiento continuo en el comercio internacional”, señala Tan Chong Meng, CEO de PSA. Se espera que los datos recopilados del proyecto permitan nuevas conexiones respaldadas por blockchain entre socios de la cadena de abastecimiento de todo el sudeste asiático. “Esperamos que los frutos de la colaboración mejoren en el largo plazo nuestro apoyo a los proyectos de la Iniciativa de Conectividad Chongqing, el corredor sur que conecta China occidental con el sudeste de Asia a través de Guangxi, así como

con los corredores comerciales del sudeste asiático”, advierte Teo Siong Seng, director general de PIL. La plataforma de cadena de bloques de código abierto Hyperledger Fabric de IBM impulsará la solución y contará con el respaldo de investigadores y expertos de la Red de Negocios de la Cadena de Suministro y el Centro de Innovación Blockchain de IBM en Singapur.

Si IBM constr uye con éxito el proyec to de red de la cadena de abastecimiento blockchain, parece probable que la compañía también pueda desarrollar soluciones más allá del sudeste asiático que ayuden a todos los socios de la cadena de abastecimiento internacional interesados a participar en un comercio justo y transparente.

Contratación: una bolsa mixta

Los encuestados calificaron cada destino de contratación primario según tres criterios con el impacto más significativo en las decisiones de contratación. En general, ningún destino es perfecto. Sin embargo, los resultados explican por qué las empresas de moda estadounidenses por lo general usan una combinación de destinos de contratación para equilibrar costos, velocidad, flexibilidad y control de riesgos.

Base de contratación Estados Unidos México CAFTA-DR1 China Vietnam Camboya Indonesia Sri Lanka

Cadena de abastecimiento de moda: qué, hacia dónde Mientras que la mayoría de los ejecutivos del sector de la moda y confección se muestran optimistas sobre las perspectivas de cinco años para la industria, el porcentaje bajó de 92.3 por ciento en 2016 a 71 por ciento en 2017, un registro bajo para el Estudio de Benchmarking de la Industria de la Moda anual de la Asociación de la Industria de Moda de Estados Unidos, que realizó una encuesta a ejecutivos, minoristas, importadores y mayoristas de las principales marcas de moda y prendas de vestir.

India AGOA2 Bangladesh

Velocidad al mercado êêêêê êêêê êêêê êêê êêê êê êê êê êê êê êê

Costo de contratación êê êêê êêê êêêê êêêê êêêê êêêê êêêê êêêê êêêê êêêêê

Riesgo de cumplimiento êêêê êêê êêê êêê êêê êê êêê êêê êê êêê ê

Nota: Los resultados se basaron en la calificación media de los encuestados para cada base de contratación. HHHHH significa un rendimiento mucho más alto que el promedio y H significa un rendimiento mucho más bajo que el promedio.

El aumento de nuevos retos para la i ndu st r ia, e sp e c í f ic a me nte la “agenda de polít icas comercia les proteccionistas de Estados Unidos”, que los ejecutivos clasificaron como su principal reto en 2017, después de ser clasificado como el reto #10 el año anterior, podría explicar el declive.

Entre los resultados más importantes de la encuesta se incluyen: Los ejecutivos están más preocupados por el proteccionismo comercial, la competencia del mercado por el comercio electrónico y el riesgo de la cadena de abastecimiento que por

el costo. De ser la preocupación Núm.

2 en 2016, el “aumento de producción o costo de contratación” bajó a la preocupación Núm. 7 en 2017.

Solo el 36 por ciento de los ejecutivos encuestados afirma que espera aumentar la contratación en Vietnam, en comparación con el 56 por ciento en 2016. Esto probablemente se deba al retiro de Estados Unidos de la Asociación Transpacífica.

Entre todos los destinos de cont r at ac ión e v a lu ados e n 2 017, s e considera que Bangladesh es el más competitivo en términos de precio,

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GLOBALLOGISTICS EL MUNDO DE UN VISTAZO

pero también el más arriesgado en términos de cumplimiento comercial (véase la gráfica anterior).

Los acuerdos de libre comercio siguen infrautilizados; solo el TLCAN es utilizado por más del 50 por ciento de las empresas encuestadas.

La contratación ética y la sustentabilidad tienen más peso en las decisiones de contratación, con un 87.5 por ciento que afirma que estos problemas se han vuelto más importantes en las decisiones de contratación actuales que hace cinco años; el 100 por ciento de las empresas encuestadas audita a sus proveedores.

Es unánime: el 100 por ciento de los encuestados se opone a la propuesta del impuesto de ajuste en la frontera (BAT) de Estados Unidos.

La encuesta se realizó en colaboración con el Dr. Sheng Lu, profesor asistente del Departamento de Estudios de Moda y Vestido de la Universidad de Delaware.

TLCAN: ¿Deberíamos permanecer o deberíamos retirarnos?

Muchos estadounidenses consideran que el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) es un factor que ha contribuido al crecimiento de la economía estadounidense en los últimos 20 años y a la proliferación de empleos altamente calificados, y piensan que el enfoque de las negociaciones del TLCAN debería ser la modernización y no la retirada.

Si bien suele presentarse como un mal negocio para su país, los datos de una encuesta reciente encargada por Livingston International Inc. y realizada en línea por Harris Poll ind ica n que los estadou nidenses parecen haber contextualizado el

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acuerdo comercial con los cambios más amplios que se han producido en la economía y no lo destacan como la causa principal de la adversidad económica.

Pese a la acalorada retórica sobre el tema, casi la mitad de los estadounidenses (45 por ciento) piensa que el ac uerdo comercial ha inf luido mucho en el crecimiento de la economía estadounidense en los últimos 20 años y más de la mitad (57 por ciento) piensa que es probable que la retirada del TLCAN provoque un aumento en los precios de los bienes de uso cotidiano. Solo 6 por ciento de los estadounidenses considera que Estados Unidos debería retirarse por completo del acuerdo.

Menos de la mitad de los estadounidenses (42 por ciento) considera que el NAFTA es el principal responsable de la pérdida de empleos de manufactura en Estados Unidos por trabajadores en otros países, mientras que 62 por ciento lo ve como uno de los muchos factores que contribuyen a la pérdida de esos empleos. De hecho, 56 por ciento de los estadounidenses y 50 por ciento de los estadounidenses desempleados están de acuerdo en que los avances tecnológicos, como la robótica y la automatización, han desempeñado u n papel más impor ta nte que el

TLCAN en la pérdida de empleos en Estados Unidos.

La encuesta también sugiere que los estadounidenses entienden que la naturaleza de la economía del país ha cambiado sustancialmente. Cuarenta y tres por ciento de los estadounidenses piensa que el acuerdo comercial ha desempeñado un papel influyente en el crecimiento de la economía del conocimiento de Estados Unidos, mientras que menos de dos de cada cinco estadounidenses (38 por ciento) considera que la retirada de Estados Unidos del acuerdo traería de nuevo los empleos en el sector de la manufactura que se perdieron desde que el TLCAN se firmó.

Solo menos de un tercio de los estadounidenses (32 por ciento) considera que Estados Unidos tomó la decisión correcta de renegociar el TLCAN. Entre esa población, tres de cada cinco (60 por ciento) piensa que esto se debe a que el acuerdo necesita modernizarse, mientras que el resto (40 por ciento) cree que el acuerdo comercial es injusto para Estados Unidos.

Al mismo tiempo, casi uno de cada cinco (17 por ciento) cree que la renegociación o retirada del acuerdo es el enfoque equivocado, ya sea porque se trata de un acuerdo efectivo o porque hacerlo podría dañar a las industrias clave.

Los minoristas de comercio electrónico se dirigen a Alemania A lemania es el mercado europeo futuro más importante para las marcas estadounidenses que expanden su negocio de comercio electrónico (véase la gráfica), de acuerdo con Internationalizing Your Brand en 2017, un estudio de los responsables de la toma de decisiones minorista de comercio electrónico encargado por Arvato y conducido por la agencia Worldwide Business Research Digital.

Las empresas que se enfocan constantemente en omnicanal y que ofrecen un servicio conveniente, flexible y confiable tienen una ventaja. Pero Europa plantea retos que no existen en Estados Unidos. El continente europeo consta de aproximadamente 50 países, cada uno con sus propios idiomas, requisitos legales y preferencias de compra y pago.

Debido a que no existe una barrera del idioma, es lógico que 96 por ciento de las empresas encuestadas utilice el Reino Unido como un trampolín hacia Europa; 85 por ciento incluso tiene tiendas minoristas allí.

En los principales mercados europeos continentales de Alemania, Francia e Italia, más de las tres cuartas partes de las marcas estadounidenses encuestadas están representadas por sus propias tiendas web o en mercados; las tiendas minoristas son considerablemente más raras.

La República Checa, Portugal y Turquía se clasificaron en las posiciones más bajas. Pero incluso en esos países, más de 60 por ciento de las empresas estadounidenses encuestadas están representadas en el comercio minorista en línea.

¿En qué países planea expandirse?

Aproximadamente un tercio de los minoristas de comercio electrónico líderes de Estados Unidos tiene previsto ingresar al mercado alemán en los próximos cuatro años. Los países del Benelux, Francia e Italia también son objetivos principales para el 23 por ciento de los encuestados por Arvato.

Alemania

31%

Benelux

23%

Francia

23%

Italia

23%

Reino Unido

16%

Suiza

14%

Irlanda

12%

Austria

10% 9%

Rusia España

8%

Noruega

7%

Polonia

6%

República Checa

5%

Suecia

5%

Dinamarca

4%

Turquía

4%

Finlandia

3%

Otro

3%

Portugal

2% 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

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GLOBALLOGISTICS EL MUNDO DE UN VISTAZO

El CMA CGM Theodore Roosevelt transita las nuevas esclusas de Cocoli del Canal de Panamá.

La expansión del Canal de Panamá llega a su gran momento Dos grandes pirámides de Giza, cuatro Big Ben, ocho Estatuas de la Libertad.

Colóquelos de extremo a extremo y tendrá la longitud equivalente del CMA CGM Theodore Roosevelt, el buque de mayor capacidad que jamás haya transitado por las esclusas ampliadas del Canal de Panamá. Con 12,028 pies de largo, el portacontenedores Neopanamax tiene una capacidad total de 14,414 TEU. El CMA CGM Theodore Roosevelt es parte de una serie de seis naves CMA CGM que llevan el nombre de los presidentes de Estados Unidos.

Comenzó su viaje en Shanghai y recurrió a los puertos de la Costa Este

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de Estados Unidos, incluidos Norfolk, Savannah y Charleston, que han experimentado un fuerte crecimiento y un tonelaje récord tras las inversiones realizadas para dar cabida a buques más grandes que ahora pueden transitar por el canal ampliado. El barco hizo su parada final el 7 de septiembre de 2017 en el Puerto de Nueva York/ Nueva Jersey para la inauguración del Puente de Bayona, que se levantó para manejar los barcos más grandes.

El CMA CGM Theodore Roosevelt se utiliza en el nuevo servicio semanal South Atlantic Express (SAX) de OCEAN Alliance, el cual conecta los puertos de Asia y la Costa Este de Esta-

dos Unidos a través del Canal de Panamá. El servicio SAX se compone de 11 embarcaciones que varían en tamaño de 11,000 a 14,000 TEU, incluidos los buques que también transitaron el canal ampliado a principios de mayo de 2017, los cuales se convirtieron en los buques de mayor capacidad en transitarlo en ese momento.

Con miras a 2018, la Autoridad del Canal de Panamá proyecta que albergará aproximadamente 13,000 embarcaciones, incluyendo 2,335 buques Neopanamax, para un tonelaje récord de 429.4 millones de toneladas del Canal de Panamá.

La gran carrera de las devoluciones: RESULTADOS CLAVE

Llegar al punto de no recibir devoluciones Los compradores en línea ya no pueden dar por sentado las devoluciones gratuitas. El número de minoristas del Reino Unido y Europa que ofrecen a los clientes devoluciones gratuitas al menos en un mercado internacional cayó de 55 por ciento en el primer trimestre de 2017 a solo 28 por ciento en el último informe de referencia de la firma de investigación ReBOUND. La mayoría de las marcas todavía no está al tanto de su política de devoluciones, solo el seis por ciento de los minoristas promociona su política de devoluciones en las tres etapas clave de compra: página de producto, página de carrito de compras y página de pago.

El informe The Great Returns Race rastrea las políticas de devolución de más de 200 minoristas utilizando siete indicadores clave que miden diversos aspectos de las devoluciones: desde las opciones de devolución y los plazos de reembolso, hasta recordatorios de pólizas y devoluciones gratuitas.

Una tendencia notable que está surgiendo es la gran disminución de las devoluciones gratuitas que se ofrecen en el Reino Unido, Irlanda, Alemania y Estados Unidos, a pesar de que podrían aumentar las compras en línea en un enorme 357 por ciento.

Es probable que el panorama político y económico desafiante haya influido en esta fluctuación, y algunas marcas hayan eliminado los beneficios gratuitos solo temporalmente como beneficio para los clientes.

El informe también muestra un aumento de cinco por ciento en las marcas que ofrecen a los clientes diferentes periodos de devoluciones para tener en cuenta los distintos tiempos de tránsito y una mejora de tres por ciento en la accesibilidad del sitio web, que considera el número de “movimientos” que requiere un cliente para acceder a las políticas de devoluciones en línea.

“Si la lealtad a la marca es el ideal, una experiencia increíble de devolución por parte del cliente puede influir totalmente en la repetición de las decisiones de compra”, comenta Charlotte MonkChipman, directora de marketing de ReBOUND. “Pero muchas de las mejores marcas aún no pierden una oportunidad aquí. El viaje de regreso comienza en línea, mucho antes de que un cliente compre algo y lo pruebe”.

EL 7% DE LAS MARCAS ANUNCIAN DIFERENTES PERIODOS DE DEVOLUCIONES PARA RESPONDER POR LOS TIEMPOS DE TRÁNSITO MÁS LARGOS EN LOS MERCADOS MÁS ALEJADOS.

EL 17% DE LAS MARCAS AÚN NO OFRECE LA OPCIÓN DEL MÉTODO DE DEVOLUCIÓN LOCAL A SUS CLIENTES. EN PROMEDIO, SE REQUIEREN 3 MOVIMIENTOS PARA NAVEGAR HASTA LA POLÍTICA DE DEVOLUCIÓN DE UNA MARCA EN UNA PC DE ESCRITORIO, 4 MOVIMIENTOS EN UN DISPOSITIVO MÓVIL Y 3 MOVIMIENTOS EN UNA TABLET.

EL 18% DE LAS PRINCIPALES MARCAS MUNDIALES DE MODA SIMPLEMENTE TIENE UNA POLÍTICA DE DEVOLUCIÓN GLOBAL PARA SUS CLIENTES INTERNACIONALES.

EN PROMEDIO, EN LAS 206 MARCAS, DEMORA 10 DÍAS PROCESAR UN REEMBOLSO. EL 8% DE LAS MARCAS AHORA OFRECE DEVOLUCIONES GRATUITAS A TODOS LOS MERCADOS EN TODO EL MUNDO. EL 39% DE LAS MARCAS AÚN NO OFRECE DEVOLUCIONES GRATUITAS EN NINGÚN MERCADO A NIVEL INTERNACIONAL. EL 30% DE LAS MARCAS USA LAS DEVOLUCIONES COMO

UNA HERRAMIENTA DE MARKETING A TRAVÉS DE UN BANNER PROMOCIONAL EN LA PÁGINA DE INICIO.

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Embutidos: Pronóstico global del transporte refrigerado La globalización y los avances tecnológicos en los sistemas y equipos de transporte refrigerado están impulsando una mayor demanda de alimentos con temperatura controlada en todo el mundo. Como resultado, se proyecta que el mercado de transporte refrigerado llegará a 3.25 mil millones de toneladas para 2022, a una tasa de crecimiento anual compuesto (CAGR) de 2.5 por ciento de 2017 a 2022, según el último estudio de la firma de investigación de mercado ASDReports.

Según ASDReports, los factores que limitan el crecimiento del mercado son la falta de apoyo de la infraestructura de transporte en los mercados emergentes, los recursos especializados en los mercados desarrollados y el mantenimiento de la integridad de productos perecederos durante el transporte.

Entre los hallazgos importantes del informe están: Se proyecta que la panadería y la confitería serán el segmento de más rápido crecimiento en el mercado de transporte refrigerado, y se prevé que crezca al mayor CAGR. La panadería y la pastelería siempre han sido atractivas, ya que las economías en desarrollo contribuyen más y las economías desarrolladas les agregan valor. La refrigeración también es necesaria en la fabricación de otros productos de panadería para mantener la uniformidad de los productos, evitar el deterioro de los mismos y almacenarlos.

Se prevé que Asia Pacífico sea la región de más rápido crecimiento en el mercado del transporte refrigerado. Los ingresos de transporte refrigerado de la región están aumentando rápidamente debido al crecimiento en el segmento de panadería y confitería.

Los evaporadores de aire fresco representan el segmento más grande en el mercado del transporte por carretera refrigerado, por tecnología.

En este sistema, los ventiladores de la unidad de refrigeración dirigen el aire para que circule por la parte interior del espacio refrigerado con el fin de eliminar el calor. El aire se devuelve a la bobina de enfriamiento a través del piso o el espacio debajo de las paletas. El sistema de evaporadores de aire no es complicado y se ha utilizado durante los últimos años. Los fabricantes de camiones refrigerados usan ampliamente esta tecnología debido a su bajo costo y fácil mantenimiento.

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Obras hidráulicas Los buques no tripulados de superficie y submarinos dominarán la actividad marítima en el Reino Unido y en toda Europa durante la próxima década, de acuerdo con un nuevo informe sobre el futuro de los sistemas marítimos autónomos.

Las redes de buques autónomos de superficie y submarinos cambiarán radicalmente la naturaleza de las operaciones marítimas, de acuerdo con el seguimiento de Global Marine Technology Trends 2030, producido por Lloyd's Register, QinetiQ y la Universidad de Southampton.

“Los desarrollos ampliamente informados en los medios, como el envío autónomo, suceden a un ritmo mayor de lo esperado hace tan solo dos años”, explica Tim Kent, director técnico de marina y extraterritorial de la organización de servicios técnicos y comerciales de Lloyd's Register. “Estos desarrollos habilitados por la tecnología brindan nuevas oportunidades y potencial para modelos comerciales disruptivos”.

Sin embargo, los principales desafíos serán integrar estos sistemas autónomos en las operaciones marítimas actuales, cumplir con los requisitos legales y normativos, y determinar el impacto en los marineros.

“Los avances tecnológicos en los mercados de consumo y adyacentes son una oportunidad real para el sector marítimo”, agrega Bill Biggs, líder principal de la campaña para la autonomía en QinetiQ. La inteligencia artificial aplicada, los sensores de bajo costo más pequeños, una mayor conectividad, una mejor seguridad cibernética y un mejor manejo de la energía probablemente generen cambios rápidos y disruptivos, señala Biggs.

Algunas marinas y compañías de transporte han comenzado ya las pruebas para demostrar las oportunidades que ofrecen los sistemas marítimos autónomos. Por ejemplo, en 2016, QinetiQ apoyó a Unmanned Warrior, la manifestación más grande jamás realizada de este tipo, que se ejecuta como parte de un importante ejercicio naval multinacional.

“Es solo un ejemplo de los pasos que está dando el Reino Unido para mantenerse al ritmo acelerado del cambio”, concluye Biggs.

SUMARIO 2017 Por Adriana Holohlavsky

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erramos esta edición haciendo un sumario del año; uno en el que los conflictos no han dejado tregua ni para México ni para el mundo. A la luz de los acontecimientos, todo indica que estamos en medio de un proceso de absoluto caos: crisis políticas, económicas, sociales, desastres naturales, aumento de violencia y crímenes de lesa humanidad… Las redes sociales y estudios diversos del comportamiento humano proyectan una crispación de la conducta humana, sin precedente en la historia moderna, donde el radicalismo, la falta de respeto, la violencia extrema, el narcisismo y el libertinaje protagonizan los acontecimientos en los diferentes escenarios. Cada vez tenemos más revueltas sociales y el descontento se generaliza, manifestándose a través de una creciente intolerancia.

Paralelamente, el planeta Tierra también suf re cambios drásticos, producto de las tormentas solares, anunciadas incluso por los Mayas, quienes ya hablaban de que a partir del año 2012 entraríamos al llamado “Sexto Sol” o sexta humanidad (que por cierto, decepcionó a aquéllos catastróficos que esperaban el final del mundo en diciembre de ese año), que representaría el término de una era y el inicio de otra, donde una nueva conexión cósmica se gestaría entre el planeta Tierra y el hombre, provocada por ese aumento de tormentas solares –fenómeno perfectamente documentado científicamente; entre otros, a través de los estudios sobre Resonancia de Schumann, que explica el comportamiento de espectro electromagnético de la Tierra-. El Hunab-Ku, como llamaban los mayas al portal cósmico que conduciría al hombre a nuevas experiencias y dimensiones, traería para estos tiempos, en consecuencia, una aceleración del tiempo;

es decir, el hombre experimentaría vivir más de prisa los sucesos del día, del mes, del año, como si los acontecimientos se precipitaran, sin darnos tregua para digerirlos.

El 23 de septiembre de 2017, también se señaló como una fecha profética (ésta, citada en la Biblia), a partir de la cual empezarían a acontecer una serie de sucesos desafortunados encaminados hacia el final del orden global establecido a lo largo de la era moderna de la historia humana. El Nuevo Orden Mundial del que tanto escuchamos hablar, ha empezado a gestarse con una serie de acciones que “cocinan” al hombre a fuego lento, sin que la mayoría pueda percibirlo, pero cuyo objetivo es aumentar el control, por un lado, y el poder y riqueza de la oligarquía, por otro.

Negar el cambio de era a estas alturas, sin duda es suicida, pues ciertamente requeriremos mantenernos más alertas que nunca, tomar medidas precautorias y extremar la prudencia, ante el aumento de un caos cuyo aparente descontrol, está muy bien planeado para gestar un cambio drástico en los mercados. Los expertos, estudiosos y observantes de estos fenómenos, nos exhortan a ser prudentes, particularmente en el terreno financiero, ante la desaparición del dinero en efectivo y la peligrosa dependencia que estaremos obligados a tener con respecto a las instituciones bancarias. Liquidar deudas, no incurrir en nuevos compromisos crediticios y diversificar nuestras inversiones son los consejos recurrentes, pues el riesgo de “cracks” institucionales aumenta en la misma proporción en la que aumenta la voracidad y el comportamiento sin escrúpulos de aquéllos que detentan el poder.

Hackeos misteriosos son inminentes, como el documentado en octubre de

2012 por la revista científica Popular Science, cuando una computadora no identificada absorbió el 10% del ancho de banda del NASDAQ, llegando a manipular el 4% del tráfico de acciones y alterando las operaciones bursátiles de las llamadas HFT (High Frequency Trading).

Expertos en colapsos económicos históricos, prevén incremento de riesgo para los próximos cinco años, por lo que veremos un sinnúmero de sucesos, comportamientos y acciones encaminados hacia dicho escenario, particularmente caracterizados por la ausencia de ética en todos los terrenos. Ciertamente, así como se descarará la falta de escrúpulos en algunas entidades, también se manifestarán otras a favor de acciones sensibles y empáticas que les llevarán a desarrollar más y mejores prácticas sustentables tanto en el terreno ecológico como en el social. Nada es más deseable en este contexto, que las acciones filantrópicas auténticas (no contaminadas por pretensiones mercadológ icas) por pa r te de las empresas, aumenten; pero también, la conciencia individual, permitiéndonos así, salir del egocentrismo y desarrollar apoyos comunitarios y sectoriales cada vez más sólidos.

Celebro que el campo de la logística demande tanto profesionalismo y compet it iv idad, porque el lo le mantiene fuera del blanco de la delincuencia, el lavado de dinero y la corrupción; no obstante ello, la logística necesita de la eficiencia de otras instancias que sí están contaminadas, por lo que las precauciones no salen sobrando. Sírvame este medio para exhortar al sector logístico y sus empresas a posicionarse en el grupo de los buenos, deseando que 2018 detone su conciencia hacia el bienestar del hombre y del planeta Tierra.

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SUMARIO 2017 ¿Cuáles fueron las noticias más sonadas del año?

Hagamos un recuento:

ENERO • México empezó el año con un panorama bastante negro. El aumento de las gasolinas provocó manifestaciones diversas y saqueos masivos en supermercados, generándose confusión en la población ante las incongruencias observadas.

• El tiroteo en una escuela en la ciudad de Monterrey, entristece a los mexicanos ante la preocupante violencia proyectada en la juventud, producto aparente de la influencia negativa en juegos virtuales, redes sociales y el consabido relajamiento de la función educativa.

• La toma de posesión de Donald Trump, como Presidente de Estados Unidos, pone a temblar al orbe.

• Miles de mujeres marchan alrededor del mundo, en protesta por las acciones sexistas y xenófobas del presidente norteamericano recién nombrado.

• Las órdenes ejecutivas de Trump se desatan, empezando por la prohibición de acceso a ciudadanos de Libia, Irán, Irak, Somalia, Sudán, Siria y Yemen, a territorio estadounidense; seguido por aquélla que ordenaría el levantamiento del muro en la frontera entre México y Estados Unidos.

FEBRERO • Se descubren inconsistencias en el dinero destinado al Gobierno Federal de México, entre 2011 y 2014, por 256 mil millones de pesos aproximados, iniciándose con ello una cascada de acusaciones, investigaciones periodísticas, y los consecuentes dimes y diretes entre políticos, para defenderse de las acusaciones.

MARZO • La ONU advierte que se inicia la crisis humanitaria más grave de la historia después de la Segunda Guerra Mundial, con 20 millones de personas en riesgo de inanición y hambre.

• En Veracruz, México, se descubren cementerios clandestinos, con el terrorífico hallazgo de 250 cráneos en uno, y 47 en otro.

• Da comienzo lo que, ante inconsistencias e incongruencias observadas, parece una función de teatro entre Estados Unidos y Rusia: se descubre que Trump proporcionó información secreta sobre estado islámico a Rusia, pero por otra parte se acusa a Putin de hackear a Hillary Clinton, e influir en las elecciones presidenciales de Estados Unidos a favor de Trump, por lo que EEUU ejecuta sanciones económicas contra Rusia, quien responde expulsando a 755 diplomáticos estadounidenses de su territorio.

ABRIL • El efecto Trump se resiente en su propio gabinete, con destituciones y renuncias.

MAYO • Ante el asombro del mundo, Trump destituye al director del FBI, James Comey.

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JUNIO • Estados Unidos se retira del Acuerdo de París contra el cambio climático.

• Londres sufre un doble atentado, uno en el afamado puente de la ciudad, perpetrado por atropellamiento, y otro en el mercado, perpetrado con arma blanca. Además, se incendia la Torre Grenfell en Londres, dejando 79 muertes y 74 heridos.

JULIO • La ONU aprueba tratado sobre la prohibición de armas nucleares.

• Luis Ignacio Lula Da Silva, ex presidente de Brasil, es condenado a 9 años de prisión por corrupción y lavado de dinero durante su gestión gubernamental.

AGOSTO • El Huracán Harvey toca tierra en los estados de Texas y Louisiana en Estados Unidos, dejando serias inundaciones.

• El Huracán Franklin toca tierra en México, provocando serias afectaciones en la costa veracruzana.

• El mundo vuelve a lamentar otro terrible atentado, esta vez en Las Ramblas, en Barcelona, España, donde un auto embistió, dejando 13 muertos y 100 heridos.

SEPTIEMBRE • El Huracán Irma asola el Caribe, Cuba y Florida, dejando daños por 118 mil millones de dólares, con vientos de casi 300 km/hr, y un sinnúmero de fallecidos.

• El Huracán María asola Puerto Rico y otras islas del Caribe, dejando daños por 105 mil millones de dólares, y 1298 personas fallecidas.

• Dos terribles sismos sacuden a México. El primero con epicentro en las costas de Chiapas, y el segundo con epicentro en el estado de Morelos, dejando alrededor de 130 muertos y muchos inmuebles derribados.

OCTUBRE • Cataluña estalla en violencia, tras celebrar referéndum sobre su independencia de España.

• Estados Unidos vuelve a dar la nota con un tiroteo en Las Vegas, Nevada, donde mueren 58 personas y quedan heridas otras 500.

NOVIEMBRE • La Audiencia Nacional Española manda a prisión provisional al gobierno de Cataluña, por haber realizado el referéndum de octubre.

• Un nuevo tiroteo en Estados Unidos, esta vez en una iglesia bautista de Texas, dejando 26 muertos y 24 heridos.

• Una nueva huelga general en Cataluña paraliza a la región.

Y… ¿DICIEMBRE?

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FEBRERO & MARZO

INTERMODAL, MARÍTIMO Y FERROVIARIO ESPECIAL: PUERTOS MEXICANOS

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