Inbound logistics latam 137 octubre noviembre 2017

ESPECIAL

SCLM MIAMI / LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIÓN EN FLORIDA

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA NÚMERO 137, VOL. 11 - OCTUBRE - NOVIEMBRE 2017

www.il-latam.com

CONTENIDO 10-11/2017

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La renegociación del TLCAN, una carrera contra el tiempo

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SOUTHAMERICALOGISTICS

Sudamérica ante el Índice de desempeño Logístico

58

EXPERTCOMMENT

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INFRASTRUCTURE

Aeropuertos Inteligentes: el futuro para enfrentar las contingencias

22

Buscando ayuda de terceros en un proceso de outsourcing complejo

SUPPLY CHAIN LEADERS MEETING U.S. - MEXICO

Ante la renegociación del TLCAN

68 84

Florida: Logística y distribución

FORUM XVIII Premio Nacional de Seguridad Vial: Seguridad, competitividad, rentabilidad

La cantidad perfecta de embalaje

88

FORUM AMPIP: Tercera Reunión Trimestral en Chihuahua

Logística inversa: obtenga una tasa de rendimiento alta

92

PROJECTIONS

Kuehne+Nagel: Constante tendencia en soluciones logísticas

28 34 40

48 4

CASESTUDY

E-Commerce: El gran ecualizador de la venta al menudeo

Comienza a parecerse mucho a Navidad

Inbound Logistics Latam

FORUM

México Economía Digital: Brechas, Convergencia Tecnológica y Desarrollo

96 102

BUSINESS CONTEXT

10 TIPS Optimice el sitio de su centro de distribución

EDITORIAL

L

a incertidumbre y tensión que genera la renegociación del TLCAN, dibuja un telón de fondo peculiar para la industria mexicana en estos momentos, que se suma a la presión que el sector logístico sigue recibiendo ante la Revolución 4.0, el comercio electrónico, la omnicanalidad y la sustentabilidad que día con día cobra mayor relevancia. Aunado a ello, los recientes huracanes y sismos nos vuelven a recordar la vulnerabilidad a la que nos somete lo inevitable, pero también la importancia de la predictibilidad, la previsión y el necesario aseguramiento de los activos. No obstante ello, nuestro Supply Chain Leaders Meeting del pasado 22 de septiembre, proyectó un optimismo incansable, volviendo a reunir a la crema y nata del sector logístico en el corazón financiero de Miami, para hablar sobre la necesaria integración de las cadenas logísticas de Norteamérica, pese las diferencias políticas de los tres países implicados. La camaradería experimentada en dicho encuentro mostró una vez más cómo el sector empresarial se impone a los embates naturales, así como a la política y sus vaivenes circenses, buscando soluciones proactivas y proyectivas de manera positiva. Éste es el espíritu que Inbound Logistics Latam imprime en esta edición, esperando contagiar a nuestros lectores.

Con este ánimo constructivo, complementamos la óptica vertida en el SCLM, con un especial sobre Florida, donde los puertos y proveedores logísticos de la región comparten con usted la fortaleza de su oferta. Además, toca en esta edición hablar de Logística Inversa y Embalaje Verde, no sin dejar de lado el comercio electrónico y sus derivaciones en materia de almacenaje y distribución; asimismo, abrimos una ventana para asomarnos a las operaciones que la temporada navideña dinamiza en estos meses.

Sin más y esperando poderlo contagiar de este ánimo positivo y optimista, le invitamos a su exploración no sin antes enviarle un cordial saludo, acompañado del espíritu solidario que México ha sabido entregar en los recientes momentos de crisis. Sin duda, la unión, el trabajo en equipo, la colaboración y la alegría impuesta sobre cualquier eventualidad dolorosa, son la clave para renovar a este país tan embestido no sólo por los cataclismos geofísicos, sino también por aquéllos políticos tan destructivos. Por un México más fuerte, levantamos el puño y nos unimos al movimiento Fuerza México.

Núm. 137, Vol.11 Octubre - Noiembre de 2017 www.il-latam.com

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Inbound Logistics Latam

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Guillermo Almazo Publisher Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 137 Año 11. Revista de los meses de Octubre-Noviembre de 2017. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2016-012013143700-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor.

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EXPERT COMMENT Fuente: KPMG

La renegociación del TLCAN, una carrera contra el tiempo

Lograr un acuerdo favorable es importante para todos los países. La renegociación será una carrera contra reloj porque los plazos claves establecidos se aproximan para Estados Unidos y México.

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Inbound Logistics Latam

L

legar a un acuerdo rápido en la renegociación del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) es beneficioso para los tres países, de acuerdo con un análisis realizado por las firmas miembro de KPMG y de Grupo Eurasia. El análisis indica que Canadá, México y Estados Unidos tienen razones particulares para no dejar que la renegociación se extienda más allá del próximo verano.

“Pa r a Mé x ico, a sí como pa r a Estados Unidos y Canadá, la renegociación del TLCAN debería realizarse de la manera más ágil y conciliatoria posible, con la finalidad de que ésta se concluya durante el primer trimestre de 2018. Es muy relevante conservar los logros y beneficios que a la fecha se han obtenido con el tratado, para considerarlos como piedra angular del desarrollo del nuevo TLCAN”, co-

menta César Buenrostro, Socio Líder de Comercio Internacional y Aduanas de KPMG en México.

Por otra par te, Gr upo Eurasia afirma que una pronta conclusión podría hacer que el equipo de Trump abandone algunas de las metas más controversiales, pero los beneficios de hacerlo superan los costos. La renegociación será relativamente fácil, siempre y cuando Estados Unidos esté dispuesto a transigir en los temas más polémicos de su agenda.

El gobierno estadounidense tiene metas generales y específicas. En general, Trump y su equipo (que aún no se define plenamente) buscan encontrar un equilibrio, haciendo cambios reales a un acuerdo comercial que consideran que debería beneficiar más directamente a los trabajadores de su país, sin alterarlo de forma que afecte sus negocios. “Para tal fin, la meta general es

EXPERTCOMMENT

un nuevo tratado que haga revisiones importantes, pero que esté suficientemente limitado para ser aceptable por parte de las industrias nacionales, y que se concluya en el periodo esperado”, agrega César Buenrostro.

Para Canadá y México, el ob jetivo principal es la conservación del TLCAN. El tratado ha sido de gran ayuda para ambos países, particularmente para México, que ha capitalizado años de crecimiento.

Las dos naciones tienen asuntos que quisieran ver resueltos en las pláticas, tales como controversias con respecto a productos lácteos y madera blanda en el caso de Canadá, y la apertura del sector energético en México. Dicho lo anterior, la sobrevivencia del TLCAN, como base de un mercado norteamericano integrado, será el objetivo principal.

10

Inbound Logistics Latam

¿QUÉ DEBERÍA TENERSE EN CUENTA? Los aspectos más importantes de las pláticas que hay que seguir son: • Mecanismos de resolución de controversias del capítulo 19: la administración Trump quiere eliminarlo, pero los gobiernos mexicano y canadiense desean conservarlos.

• Reglas de origen: reforzar las reglas es algo que Estados Unidos considera que haría al sector manufacturero más competitivo; sin embargo, hacerlo podría ser disruptivo para las cadenas de valor existentes y, por lo tanto, un tema sensible en las negociaciones.

• Objetivos de reducción del déficit comercial: los negociadores mexicanos no pueden aceptar objetivos excesivamente ambiciosos y onerosos.

• Normas laborales: el gobierno mexicano está dispuesto, en principio, a analizar modificaciones a sus leyes laborales y al posible incremento del sueldo mínimo con la finalidad de satisfacer las exigencias de Estados Unidos; sin embargo, su margen de maniobra estará limitado tras la aprobación de una reforma laboral al inicio del mandato del presidente Enrique Peña Nieto.

Si estas cuestiones no se solucionan en el periodo planteado, sería una señal negativa para las pláticas. Del mismo modo, el silencio por parte de los líderes políticos, en especial de Trump, sería una buena señal. La posibilidad de éxito de las negociaciones aumentará si estas se mantienen fuera de la opinión pública. n

SOUTHAMERICALOGISTICS Por Ricardo Ernesto Partal Silva *

Sudamérica ante el Índice de Desempeño Logístico

Los elevados costos logísticos impactan negativamente no sólo en la competitividad, sino también en las oportunidades económicas de los productores agropecuarios, al reducir el precio que obtienen por la venta de los bienes primarios.

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Inbound Logistics Latam

“

Que el árbol no tape el bosque”, “coloquemos un parche más”, “qué le hace una mancha más a la vaca holando-argentina (Reps)”… Éstos son conceptos que habitualmente utilizamos al momento de tomar decisiones; para el caso que nos ocupa, la logística. Pero se aplica a cualquier otra área y ello ocurre -por lo general- cuando no se cuenta con indicadores que nos permita ser efectivos.

Cuando hablamos de logística, solemos hacerlo pensando y razonando en función de las cargas transportas, ya sea de manera interna (un mismo país) o a través del comercio exterior.

Casi nunca lo hacemos de una manera “integrada”.

Y ¿a qué queremos refer ir nos cuando decimos integrada? A que dejamos afuera los procesos productivos, los medios por donde deben transitar (infraestructuras), los de dinámica de distribución (incluyendo la urbana), la logística inversa. Y dentro de todo proceso no observamos alcanzar una “logística justa”.

Por lo general -y esto es a nivel mundial de instituciones reconocidas

y multilaterales- se observan varios aspectos al momento de medir un buen comportamiento logístico, bajo la denominación “índice de desempeño logístico”; estos aspectos son: n Competitividad y calidad de los servicios logísticos n Facilidad para coordinar embarques a precios competitivos n Facilidad para localizar y hacer seguimiento a los envíos n Frecuencia de arribo de embarques al destinatario dentro del plazo previsto n C a l idad de la i n f raest r uc t u ra relacionada con el comercio y el transporte n Eficiencia del despacho aduanero n Plazo de entrega para las exportaciones n Plazo de entrega para las importaciones Lo mencionado nos permite una mira sesgada y muy parcial de lo que un desarrollo logístico implica para un territorio, llámese ciudad, provincia, nación región o mesorregión.

Para alcanzar metas, considero que debemos colocarnos objetivos de alto nivel. De nada nos sirve observar una

PROLOGIS

SOUTHAMERICALOGISTICS

DESEMPEÑO LOGÍSTICO EN LATINOAMÉRICA, POR PAÍSES logística con lo que tenemos, si antes no hemos planificado en función de la excelencia; porque de hacerlo así y no lograrlo, ¡el peor de los escenarios será haber alcanzado, con los recursos posibles, una logística de buen nivel, y lo que es mejor, sabremos cuál es nuestro límite y hasta dónde podemos llegar.

La Organización Mundial de Ciudades y Plataformas Logísticas trabaja en un Observatorio Mundial y por la Certificación de una Logística Justa.

Para ello, es sine qua non integrarnos para apoyar la toma de decisiones en temáticas transversales como la seguridad logística, la cooperación público-privada y la eficiencia energética, entre otros aspectos, permitiendo la comparación con otras iniciativas comerciales y de integración en el contexto regional e internacional.

Dada la relevancia que los proyectos de infraestructura y los servicios de logística representan para los países y para el proceso mismo de integración regional, generar herramientas de análisis a nivel subregional es fundamental para orientar acciones y evaluar en un nivel más amplio, el desempeño logístico y el proceso mismo de integración.

La promoción de servicios logísticos de valor agregado, así como la participación en cadenas de valor, sean estas subregionales o globales, demanda la construcción de indicadores para monitorear la calidad de los servicios, los tiempos de cruce de frontera y otros problemas de facilitación comercial y de transporte que puedan afectar la competitividad de los corredores logísticos.

Los observatorios logísticos deben en el corto plazo ampliar su ámbito de acción para incorporar tanto las dinámicas productivas, de distribución y logística urbana, como su interrelación con sus regiones y con los países

14

Inbound Logistics Latam

2014 País

2016

Variación

Ranking Puntuación

16/14

Ranking

Puntuación

Panamá

45

3.19

40

3.34

4.50%

Chile

42

3.26

46

3.25

-0.20%

México

50

3.13

54

3.11

-0.50%

Brasil

65

2.94

55

3.09

4.90%

Uruguay

91

2.68

65

2.97

11.00%

Argentina

60

2.99

66

2.96

-0.80%

Perú

71

2.84

69

2.89

1.90%

Ecuador

86

2.71

74

2.78

2.50%

Bahamas

66

2.91

78

2.75

-5.50%

El Salvador

64

2.96

83

2.71

-8.60%

Guyana

124

2.46

85

2.67

8.50%

Costa Rica

87

2.7

89

2.65

-1.90%

Rep. Dominicana

69

2.86

91

2.63

-8.20%

Colombia

97

2.64

94

2.61

-1.00%

Paraguay

78

2.78

101

2.56

-7.90%

Nicaragua

95

2.65

102

2.53

-4.60%

Guatemala

77

2.8

111

2.48

-11.50%

Honduras

103

2.61

112

2.46

-5.50%

Jamaica

70

2.84

119

2.4

-15.60%

Trinidad y Tobago

0

0

121

2.4

0

Venezuela, RB

76

2.81

122

2.39

-14.90%

Cuba

152

2.18

131

2.35

7.60%

Bolivia

121

2.48

138

2.25

-9.20%

Haití

144

2.27

159

1.72

-24.4%

Fuente: LPI 2014-2016, Banco Mundial

vecinos, para apoyar eficientemente la materialización de cadenas de valor subregionales y la promoción misma de la integración regional, ya que no existirá una integración productiva sin una integración logística eficiente y competitiva previa.

Una manera de tener en consideración los aspectos abordados, es visualizar como ha sido nuestro desempeño logístico. Los datos que se observan en el siguiente cuadro

son elocuentes y ameritan ser considerados por los países sudamericanos.

El Índice de Desempeño Logístico o LPI, por sus siglas en inglés, es una medición realizada por el Banco Mundial, con el objetivo de mostrar y describir las tendencias globales en materia de Logística. El LPI fue diseñado para medir los componentes adyacentes de la cadena de suministro, como el transporte y la facilitación comercial.

SOUTHAMERICALOGISTICS DESEMPEÑO LOGÍSTICO EN LATINOAMÉRICA Y EL CARIBE

Indicadores Desempeño Logístico Aduanas Infraestructura Envíos Internacionales Competencia de Servicios Logísticos Seguimiento y Rastreo Puntualidad Se encarga de medir la eficiencia de las cadenas de suministro de cada país y cómo ésta se desenvuelve en el comercio con otros países (socios comerciales).

Una logística ineficiente conlleva a un alza de los costos del comercio, y por ende reduce la integración global afectando a los países en desarrollo, y los emergentes que buscan ser más competitivos.

QUÉ ANALIZA EL ÍNDICE DE DESEMPEÑO LOGÍSTICO Se realizan encuestas a empresas y usuarios de servicios de logística, para lo cual se utiliza un cuestionario estandarizado que consta de dos partes: 1) Logística Internacional, y 2) Logística Doméstica. Para la aplicación de la encuesta, los países se clasifican en 5 categorías según su nivel de ingreso y su ubicación geográfica.

En 2016, fueron realizadas unas 7,000 encuestas en 160 países. Se midió la eficiencia de las cadenas de suministro a través de los componentes mencionados anteriormente, tal como se grafica en la tabla 2.

Jean-François Arvis, del Depart a mento de P rác t ic a s Mu nd ia les de Comercio y Competitividad del Grupo Banco Mundial consideró lo siguiente: “Para alcanzar un buen desempeño logístico, es importante mejorar la confiabilidad de las cadenas de suministro que vinculan las economías con los mercados. En los

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Inbound Logistics Latam

2014 2.74 2.57 2.52 2.79 2.7

2016 2.48 2.46 2.69 2.6 2.67

Variación -9% -4% 7% -7% -1%

2.76 3.08

3.05 2.66

11% -14%

países que sufren más restricciones, las necesidades se centran en fortalecer la infraestructura o introducir mejoras esenciales en la gestión de las aduanas y las fronteras”. Además, a f ir ma que “los pa íses con buen desempeño logístico deben abordar diversas cuestiones complejas centradas en el desarrollo y la calidad de los servicios. Y en todos los países con el mejor desempeño se observa una estrecha colaboración entre los sectores público y privado, en la creación de un enfoque integral en materia de logística eficiente”.

En cuanto a los criterios para medir el desempeño logístico de los países, el informe muestra que, si bien los servicios logísticos están mejorando, los profesionales del área logística se encuentran menos satisfechos con los ferrocarriles, independientemente de los niveles de ingreso de los países.

En lo que se refiere a la gestión de las fronteras, los organismos de aduanas obtuvieron una mejor clasificación que todas las demás entidades involucradas en el proceso, a diferencia de los organismos responsables de las normas sanitarias y fitosanitarias.

Y como un ejemplo vale más que mil palabras, se nos comparte el siguiente ejemplo: Trasladar soja (soya) desde una explotación agropecuaria en Estados Unidos a China sale en 73 dólares la tonelada, si se cuentan los costos de logística y transporte. Así lo consig-

naron en un análisis de la Bolsa de Comercio de Rosario, en la provincia de Santa Fe en Argentina, el que destaca que desde un campo argentino cuesta 123 dólares la tonelada, y desde una explotación en Brasil cuesta 163 la tonelada. Al respecto, el informe comenta: “Trasladar soja desde una explotación en Davenport (Iowa), haciendo 1,520 km al Puerto de New Orleans (Golfo de México), y llevarla posteriormente a China cuesta 73 dólares la tonelada, sumando los costos logísticos y el flete marítimo; mientras que la Argentina, si quiere hacer lo mismo desde los puertos fluviales de la ciudad de Rosario (provincia de San Fe), le costaría 123 la tonelada para llegar a China”.

El Banco Mundial (BIRF) publicó un estudio muy interesante llamado "Logística de la soja: Argentina, Paraguay y Uruguay", en el cual diagnostica y analiza los problemas de la logística del cereal en esos tres países, destacando que se trata de un factor clave para el crecimiento económico, con implicaciones directas para la competitividad y la productividad de naciones”.

El informe resalta algo realmente importante -y que no se puede evitar-, como el porcentaje del PIB; y es que los costos de logística en las economías emergentes son generalmente de dos a tres veces más elevados que en los países de la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico). Entre los miembros de la OCDE se encuentran los países que compiten con Argentina en producción agropecuaria –principalmente en materia de granos-, tales como Estados Unidos, Australia, Nueva Zelanda y Canadá. n

* Ricardo Ernesto Partal Silva es Presidente de la Organización Mundial de Ciudades y Plataformas Logísticas (OMCPL), Secretario del Centro Profesional de Actividades Logísticas de Argentina (CEPAL), Director Ejecutivo y autor de Integración Empresarial por Corredores Bioceánicos. Se le puede localizar en rutalogica@gmail.com

INFRASTRUCTURE

Aeropuertos Inteligentes: el futuro para enfrentar las contingencias

México es el país número 23 con mayor riesgo catastrófico ante fenómenos de la naturaleza; la concurrencia de desastres le cuesta a México 2,942 millones de dólares anuales en promedio, según datos de la ONU.

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Inbound Logistics Latam

L

o s d e s a s t r e s n at u r a l e s s o n fe nóme nos i mpre de c ibles e incontrolables que simple y sencillamente llegan sin que exista poder humano que pueda frenarlos e impedir sus consecuencias. En el mejor de los casos, acontecimientos como terremotos y huracanes pueden ser detectados antes de que impacten al ser humano, pero no por ello se pueden evitar los desastres.

En México, sabemos muy bien de este tema, en especial de los huracanes, ya que por nuestra ubicación geográfica, que nos coloca entre el océano Pacífico y el Atlántico, cada año tenemos que enfrentar el impacto de más de uno de esos fenómenos de la naturaleza.

De acuerdo con el Banco Mundial, México es el país número 23 con

mayor riesgo catastrófico ante fenómenos de la naturaleza; sin embargo, a pesar de ello, aún no cuenta con las medidas adecuadas de prevención.

Esto se ha convertido en un grave problema, ya que la concurrencia de estos desastres le cuesta a México 2,942 millones de dólares anuales en promedio, según datos de la ONU.

AEROPUERTOS, ENTRE LOS MÁS AFECTADOS POR LOS DESASTRES NATURALES Uno de los espacios frecuentemente afectados por los desastres naturales en México, en especial por los huracanes, es la infraestructura aeroportuaria; sobre todo la que se ubica en algunos estados esencialmente vulnerables por su demografía: Baja California, Chiapas, Jalisco, Nuevo

León, Estado de México, Quintana Roo, Michoacán, Veracruz y Ciudad de México, entre otros.

Paradójicamente, la infraestructura aeroportuaria es también uno de los servicios más críticos, ya que de sus operaciones no sólo depende la movilidad de los pasajeros sino también la de mercancías. ¿Cuántas veces hemos escuchado o incluso hemos sido testigos o protagonistas de las afectaciones a los servicios aeroportuarios debido a un fenómeno de la naturaleza? El escenario se vuelve totalmente complicado: las instalaciones del aeropuerto, así como sus sistemas más críticos como la energía eléctrica, pueden quedar fuera de funcionamiento, dejando a usuarios nacionales e internacionales totalmente varados por varias horas, incluso días.

Pero además, en los casos más desastrosos, no contar con aeropuertos funcionando impide la llegada de víveres para los afectados, que en muchas ocasiones no sólo se trata de los pobladores de la zona, sino también de turistas, quienes a veces ya no tienen ni siquiera un lugar adecuado en donde dormir debido a las fuertes afectaciones a la infraestructura hotelera, lo que hace imposible su ocupación.

La colaboración y coordinación para reactivar la infraestructura de un aeropuerto va aunado a los esfuerzos de SITA (proveedor de soluciones de TI y comunicaciones que transforma la industria del transporte aéreo, aportando tecnología a las líneas aéreas, en los aeropuertos y aeronaves), por conservar el contacto de la zona con el exterior, reduciendo el impacto de los fenómenos meteorológicos.

En conjunto con el gobierno federal, se han logrado crear puentes aéreos que restablezcan la operatividad de los sistemas y comunicaciones de las terminales afectadas, minimizando el tiempo de inactividad.

SITA ha estado presente en 5 catástrofes naturales de alto impacto, teniendo como prioridad el resguardo de las personas, y gracias a su equipo de especialistas han logrado que más de 30 mil pasajeros vuelvan a casa durante situaciones críticas, y a la par, dar entrada a la ayuda humanitaria lo antes posible.

CREANDO AEROPUERTOS INTELIGENTES FRENTE A LAS CONTINGENCIAS Si bien no podemos impedir que la fuerza de la naturaleza nos impacte negativamente, sí es posible tomar

Inbound Logistics Latam

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INFRASTRUCTURE

acciones para hacer frente a esas condiciones críticas y lograr la continuidad de las operaciones en el menor tiempo posible.

Actualmente, la transformación digital en diversos sectores como los servicios aeroportuarios, están rompiendo el viejo paradigma de las organizaciones para hacer frente a las contingencias, recuperar y restaurar las operaciones críticas de manera rápida, ya sea de manera parcial o total.

De acuerdo con SITA, especialista mundial en TI y comunicaciones para transporte aéreo, la tecnología de información está permitiendo crear

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Inbound Logistics Latam

aeropuertos inteligentes y conectados, capaces de conseguir un tiempo de respuesta rápido y un uso eficiente de las instalaciones; logrando con ello, hacer frente a los retos y compromisos que demanda la población, las empresas y los gobiernos. ¿Qué beneficios se pueden derivar de un aeropuerto inteligente y conectado ante una situación catastrófica y crítica? SITA, un especialista comprometido con la innovación en aeropuertos, menciona algunos de ellos: n Restablecimiento de las instalaciones de las terminales aéreas en un breve periodo.

n Agilidad a la reactivación de los equipos y sistemas de procesamiento de pasajeros, así como de registro, embarque y etiquetado de equipaje. n Agilidad para la evacuación de pasajeros varados en el menor tiempo posible. n Resultados óptimos con una reducción considerable de costos. n Agilidad para la llegada de la ayuda humanitaria a la zona afectada. n En ciertas zonas, contribuye a reactivar la industria hotelera o turística, la cual, después de las graves pérdidas materiales, necesita promoción para recuperarse rápidamente.

Estos, entre otros beneficios, son posibles gracias a soluciones innovadoras como los quioscos de autoservicio para el procesamiento de pasajeros, las plataformas de conectividad que simplifican la forma en que las empresas de aviación se conectan con sus aplicaciones y sistemas centrales, los sistemas de prevención de interrupciones, así como las aplicaciones de software que permiten el acceso a los datos y los indicadores clave de desempeño.

La implacable fuerza de la naturaleza no se puede contener, pero sí podemos hacer frente a situaciones c r ít icas. A l colabora r de ma nera conjunta y unir nuestros esfuerzos; tanto pasajeros como autoridades y empresas se puede apalancar la tecnología para enfrentar las contingencias de una manera ágil y eficiente que beneficie a todos.

Especialistas como SITA están comprometidos con la satisfacción de las demandas de la comunidad, creando innovaciones que hagan del transporte aéreo y los servicios aeroportuarios no sólo una experiencia placentera para los usuarios, sino también un servicio seguro y eficiente. n

Fuente: Daniel Zamudio y Mariana Estrada, Infosol

PROJECTIONS

Kuehne+Nagel: Constante tendencia en soluciones logísticas

Kuehne+Nagel cumple 50 años en México, y lo celebra reafirmando su compromiso para con el mercado mexicano.

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Inbound Logistics Latam

C

on más de 22 oficinas ubicadas estratégicamente en México, alrededor de 300,000 m2 de almacenaje y centros de distribución y más de 4,800 especialistas en logística, Kuehne+Nagel celebra medio siglo de logros contundentes y un posicionamiento indiscutible en el mercado. Para destacar su impecable trayectoria, Inbound Logistics Latam entrevistó a su Presidente, Mauro González Skvasik, para conocer la mística detrás del éxito.

ILL ( Inbound Logistics Latam): ¿Qué significa para Kuehne+Nagel diseñar soluciones logísticas personalizadas con “experiencia local”, y por qué este enfoque ha sido importante para su red global?

Primero que nada he de decir que nos sentimos muy orgullosos de estar cumpliendo

MG ( Mauro González):

50 años en México, lo cual no es cosa menor tratándose de un sector mucho más joven en el país. Derivado de la experiencia recogida a lo largo de estas 5 décadas, con un mercado mexicano muy demandante y en crecimiento constante (muchos de nuestros clientes creciendo a doble dígito cada año, con inversiones cuantiosas), nos vemos en la necesidad de satisfacer exigencias muy altas, por lo que esta “experiencia local” representa un parámetro a seguir para nuestra red global. Además, éste es un enfoque alegre, creativo, valiente, tal como es el mexicano.

Las empresas trasnacionales como Kuehne+Nagel, nos convertimos en una especie de embajadores, compartiendo entre países no sólo necesidades y requerimientos, sino también logros en procesos y prácticas para la optimización logística siendo ya

los obtenidos en México, réplica en otros países.

ILL: Tras 50 años en México, ¿cuáles son los retos y desafíos más significativos que han tenido que librar, y cuáles son los logros más satisfactorios que la empresa ha alcanzado en este país?

MG :

Hoy en día, México es el 5to país en importancia para Kuehne+Nagel, en el contexto de nuestras operaciones; es decir, el peso y la importancia que tiene México para nuestra compañía es sumamente importante. El crecimiento que hemos tenido en los últimos 10 años ha sido de doble dígito año con año, por lo que sin duda la operación en México constituye en sí misma un logro y una satisfacción muy grande para la empresa. México siempre ha sido considerado punta de lanza en lo que se refiere a innovación, soporte tecnológico, procesos y estrategias; siendo el primer exportador de talento en América, desde Canadá hasta Tierra del Fuego.

Los desafíos han sido y son siempre los mismos, reinventarse todos los años, porque uno es tan bueno como lo fue el último año, y las tasas de crecimiento tan grandes que hemos tenido, nos obliga a que la gente esté en una constante evolución, aprendizaje y desarrollo. Siempre estamos anticipándonos a las necesidades de

nuestros clientes, a las tendencias de los mercados y los sectores industriales. Sin duda, la formación de una base sólida de capital humano es nuestro principal enfoque –es muy raro que nosotros salgamos a buscar recurso humano fuera, y cuando lo hacemos es porque nuestra gente no está lista todavía para cubrir esa vacante o porque el cambio o demanda llegó más rápido de lo esperado.

ILL: Conociendo sus fortalezas y diferenciadores competitivos en los tres servicios de transporte que ofrecen, ¿cómo han logrado paliar con los desafíos de seguridad y los todavía existentes en gestión aduanal?

MG: México tiene cuatro áreas de oportunidad fuerte: seguridad, infraestructura, talento y transparencia (versus corrupción). Derivado de estas áreas, la competitividad juega un papel muy importante. Hoy en día está llegando muchísima inversión extranjera al país, y estas cuatro áreas le quitan competitividad, para afrontar las necesidades de estas empresas. Sin duda, las aduanas tienen mucha área de crecimiento, pero tampoco es México el peor país en materia aduanal, hay otros países con desafíos mayores en ese sentido; la aduana mexicana ha venido haciendo esfuerzos por transparentar sus procesos, pero tam-

bién Kuehne+Nagel ha reforzado su estructura con un grupo consolidado de agentes aduanales muy experimentados, que trabajan para nosotros con los sistemas de la empresa: transparencia, calidad e integración de toda la cadena de suministro.

Hoy ofrecemos un producto “end to end”, en los tres países de Norteamérica –Transporte Marítimo, Aéreo y Terrestre, a través de la unificación y estandarización de los sistemas y procesos operativos, los cuales están 100% bajo control de Kuehne+Nagel.

En materia de seg uridad, Kuehne+Nagel cuenta con un equipo dedicado a ella, el cual reporta directamente conmigo, así como con los vicepresidentes operativos. Todos trabajamos conjuntamente la anticipación, planeación y reacción de eventualidades, por lo que nuestros índices de robo o siniestro son muy bajos. Venimos invirtiendo en este equipo desde 2004, y desde entonces se viene robusteciendo cada vez más con tecnología y capacitación; a través de él recabamos información predictiva, variamos horarios, determinamos las mejores salidas, diseñamos y perfeccionamos rutas, etc. Además, certificamos a todos los proveedores en aspectos diversos: finanzas sanas, calidad, seguridad, buenas prácticas, entre otros, representando esto, una clave del éxito que

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Kuehne+Nagel tiene en la seguridad de sus embarques y operaciones.

ILL: ¿A qué atribuyen ustedes su liderazgo en transporte marítimo?

Ciertamente nuestro logo denota nuestra experticia en transporte marítimo, de hecho mucha gente cree que somos compañía naviera, pero aunque ciertamente el primer producto de Kuehne+Nagel fue el flete marítimo (hace más de 125 años en Alemania), siempre estuvo asociado a la distribución y almacenaje en los puertos europeos. A veces se piensa que estos dos productos fueron recientes o derivados, pero surgieron a la par. En realidad, el producto más nuevo ha sido el aéreo. Hoy, Kuehne+Nagel ha sido reconocido número 1, en marítimo a nivel global; número 2 en aéreo, en México; y número 2 en almacenaje y distribución, en el mundo.

Siempre vemos la cadena de suministro como un todo, para dar soluciones “end to end”; obviamente hay clientes que nos confían sólo partes de su cadena, mientras nos toman confianza, pero nosotros finalmente estamos enfocados en la operación completa, y eso nos diferencia de la competencia. Nuestras diferentes MG:

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áreas no representan empresas separadas o distintas, somos una sola.

Si unimos la fuerza del equipo y la fuerza de negociación que nos da la estructura (procesos, ingeniería, análisis de redes, optimización, sistemas, finanzas, etc.), con la red global siempre cubierta con el paraguas de las certificaciones, podemos ofrecerle a los clientes un servicio garantizado, con un alcance mucho mayor a la oferta de servicio de cualquier empresa logística.

A hor a bie n, c ie r t a me nte hay clientes que están preparados para un servicio como el de Kuehne+Nagel y otros que no, pero para aquéllos que sí lo están, nuestra infraestructura logística, humana y tecnológica, aunada al análisis predictivo que nos proporciona el Big Data, les permite obtener reducciones significativas, pues las verdaderas optimizaciones en costo vienen de sincronizar los distintos modos de transporte (hacerlo con el autotransporte únicamente, por ejemplo, apenas representaría una reducción del 5%, pero no más).

Hoy en d ía, Kueh ne +Nagel hace mucho más que logística, ayudamos también a nuestros clientes a desarrollar estrategias, a penetrar mayormente en el mercado, a sincronizar su departamento de marketing con

ventas, producción y logística; y es así como Kuehne+Nagel ofrece al mercado un plus, un valor agregado que otras empresas no ofrecen, por enfocarse estrictamente en servicios para el movimiento de carga.

Nuestros pilares de negocio son siempre tres: el cliente, la gente y la tecnología. La combinación de estos tres pilares es lo que hace que hoy en día Kuehne+Nagel marque un diferenciador en la logística global. La importancia que le damos a la creación de comunidades colaborativas donde podamos extraer el potencial y experticia de nuestra gente y su comunicación nos ayuda a crear iniciativas como KN FreightNet, herramienta a través de la cual el cliente puede ingresar a nuestra página y hacer un booking solicitando los productos que requiera, sin la intervención de un operativo; esto ha gustado mucho a los clientes. Todos estos desarrollos los creamos trabajando con cada sector industrial, conjuntamente con nuestros respectivos departamentos de “Research” y “Development”. Y todo, intrínsecamente relacionado con la tecnología, la cual nos ayuda incluso a visualizar antes que el cliente mismo, cómo cambió su operación y los impactantes resultados derivados. Desde luego, la confianza en la calidad y la experiencia acompañan a los tres pilares mencionados.

ILL: ¿De qué manera han abordado el tema del comercio electrónico? ¿Qué ajustes han tenido que hacer a su oferta para atender esta demanda?

MG: Se está rompiendo la barrera entre

el “need to be” y el “need to see”. Sin duda, la experiencia con el cliente es mucho más relevante hoy en día, ya no es suficiente el servicio al cliente; la experiencia del consumidor final debe ser realmente medida, y nosotros debemos ayudar a nuestro cliente a mantenerse vigente para ese consumidor final. La logística hoy alcanza ese nivel de impacto, de ella depende que un consumidor compre una marca

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determinada o en un sitio determinado. Si el cliente logra del consumidor una reacción inmediata a través de su portal digital, nosotros debemos identificarlo a la par, para reaccionar de igual forma. De nosotros depende que lo complejo se vuelva simple tanto para nuestros clientes como para los consumidores finales. Esto nos ha llevado a rediseñar nuevas formas de distribución, y por tanto, nuestra infraestructura al interior de los almacenes y centros de distribución para estar más próximos al cliente.

ILL: ¿Cuál consideran que es el reto o desafío más importante a resolver hoy en día por la industria logística en el mundo, y cuál en México?

MG : A nivel global, va a venir un cambio radical con la tecnología y digitalización, para el que no todo mundo está preparado. Se van a romper muchos conceptos pre-existentes y se obligará a cambios importantes tanto a carriers como a operadores logísticos y todos los eslabones de la cadena, para redefinir sus modelos de negocio. Por otro lado, la robotización y automatización también será cada vez más fuerte, obligando

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que muchos trabajos mecánicos, aún en manos de colaboradores humanos, sean sustituidos por robots, haciendo que los humanos se enfoquen más en el servicio al cliente, análisis y estrategias. Las navieras siguen sufriendo muchísimo, y obser vamos que la logística de última milla, particularmente del puerto marítimo hacia el interior de los países se estresarán aún más. Por otro lado, la congestión de las urbes nos obligará a reinventar modelos de distribución más efectivos y eficientes. Seguirán habiendo fusiones de grandes empresas, polarizándose las megas compañías en contraste con las micro que, con el uso de herramientas tecnológicas, están encontrando un nicho de oportunidad interesante.

En México, sin duda los retos siguen siendo los mismos de siempre.

Por un lado, la infraestructura logística, que si bien no estamos tan mal como otros países latinoamericanos, tampoco es la suficiente para responder a las necesidades y tamaño de las macro operaciones de las inversiones que están llegando al país. Sin embargo, el mexicano tiene una creatividad impresionante y supera grandemente a muchos países, no es casualidad

que la s e mpres a s t ra snac iona les ubicadas en México sean modelo de innovación y prácticas que después se exportan a otras partes del mundo; el problema es que el talento no está creciendo numéricamente a la par de la demanda del mercado laboral, el cual exige perfiles más multifacéticos con base en ingeniería. La logística ya no se está limitando a una o dos ramas de especialización, ya necesita muchas otras áreas interconectadas.

ILL: ¿Qué mensaje les gustaría comunicar a sus clientes en México?

MG: Agradezco a todos nuestros clien-

tes, proveedores y colaboradores por ayudarnos a construir estos 50 años de éxito. Es un orgullo para mí liderar esta organización.

Y desde luego, le deseo mucha fuerza a toda la gente que recientemente sufrió el embate de los sismos, seguiremos colaborando en todo lo que podamos, como lo hemos venido haciendo para la distribución de apoyos a damnificados, y hacemos votos por que ese espíritu de solidaridad mostrado por el pueblo mexicano, siga apuntalando los esfuerzos de este increíble país. n

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Los empaques sustentables aportan a las utilidades y a la marca de los transportistas, además de ser respetuosos del medio ambiente.

Por Jean Thilmany ¿Realmente necesita todo el empaque que utiliza?

Esa es una de las principales preguntas del Manual de Empaque y Política de Sustentabilidad de Wal-Mart, que el minorista introdujo en 2016 como guía para vendedores, fabricantes de marcas privadas y proveedores de empaques. Walmart diseñó la guía para mejorar la puntuación de los proveedores en el índice de sustentabilidad, una medida que la compañía elaboró para monitorizar a los proveedores. Pero también debería ayudar a los proveedores y minoristas a reducir el costo de los productos, comenta Ashley Hall.

La medida forma parte del compromiso global del gigante minorista con el embalaje sustentable, por lo general ayuda a reducir los costos de logística y de la cadena de abastecimiento, observa Hall.

De hecho, los transportistas suelen encontrar una relación entre la logística y el embalaje sustentable en la que todos ganan. Una de las mejores prácticas del Manual, por ejemplo, requiere que los proveedores y fabricantes se aseguren de que sus empaques sean reciclables. Estas empresas a menudo descubren que al rediseñar sus empaques para reciclaje eliminan material innecesario, optimizando así el espacio cúbico.

“Walmart ha estado haciendo eso durante mucho tiempo, incluso antes de que se le llamara sustentabilidad”, asegura Hall. “Hemos sido lo más eficientes posible con los empaques”.

Con beneficios como la reducción de peso, más productos por contenedor y más contenedores por envío, el embalaje sustentable se ha convertido en algo tan importante para los transportistas que se ha trasladado del departamento de transporte y logística a los ejecutivos de primer nivel, observa Marc Bevilacqua, vicepresidente senior de embalaje global de OIA Global, un proveedor internacional de logística de terceros con sede en Portland, Oregón.

A lo largo de los años, muchas empresas –en particular las de los sectores minorista y de la alimentación, que operan con márgenes muy reducidos- han descubierto que el embalaje sustentable impulsa el ahorro de energía, lo que se traduce en un ahorro

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Para ahorrar energía, Walmart mueve los productos en sus centros de distribución por banda transportadora en lugar de carretilla elevadora.

económico.

El programa de optimización de OIA ayuda a las empresas a detectar estos ahorros mediante soluciones como el cartón corrugado de alto rendimiento, que es tan resistente como el cartón corrugado estándar que se utiliza en Asia, pero tiene sólo un tercio de espesor. Esa reducción de fibra libera de 10 a 12 por ciento de espacio adicional dentro de un contenedor.

El programa determina si un producto puede someterse a compresión, un método que literalmente extrae el aire de los artículos voluminosos como los suéteres. También capacita a los operadores sobre la mejor forma de doblar prendas de vestir para empacarlas, por ejemplo, apilar prendas con la cremallera primero a la derecha y luego a la izquierda, con el fin de evitar un “efecto pirámide” más alto de lo necesario, señala Bevilacqua.

El programa con frecuencia encuentra que una compañía puede rediseñar sus cajas de empaque para obtener el menor desperdicio de espacio cuando se empaca cada tipo de artículo de su línea de productos, por ejemplo, zapatos. Los zapatos son un buen ejemplo porque una caja de zapatos estándar puede reducirse en tamaño, y aun mantener un tamaño estándar.

“La sustentabilidad y los ahorros producen un efecto en cascada”, 30

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explica Bevilacqua. “Los empaques sustentables también reducen la huella de carbono durante el transporte de la mercancía y ahorran el agua y la energía que se requieren para fabricar las cajas”.

Encontrar un equilibrio sustentable

Los objetivos del embalaje sustentable existen en tándem con muchas otras preocupaciones de un transportista.

A pesar de que los proveedores de Walmart rediseñan los empaques, deben tener en cuenta otras consideraciones, como la protección del producto en su interior. “Un producto que no es lo suficientemente resistente para sobrevivir al proceso de envío o no es compatible con nuestra automatización es muy probable que sufra un daño”, aclara Hall. “El equilibrio entre el abordar el peso, el tamaño y el aguante de un producto sin excederse en el empaque, pero que tampoco sea deficiente, es sutil”.

L a automat ización ent ra en juego porque Walmart encuentra que utiliza menos energía cuando los productos se mueven en banda transportadora en vez de hacerlo en una carretilla elevadora en el almacén.

Un gusto por los ahorros

Desde 2002, Hormel Foods ha se-

guido de cerca los ahorros asociados con el embalaje sustentable. La meta de la empresa de alimentos, iniciada en 2012, es reducir el peso del embalaje en 25 millones de libras para 2020, comenta Dan Miller, gerente de investigación y desarrollo. La compañía está actualmente a sólo 20 por ciento de distancia de lograr ese objetivo.

En Hormel, los científicos del embalaje prueban, evalúan y aprueban los materiales de embalaje sustentable, que el grupo de abastecimiento de la compañía adquiere después o que diseñan los científicos.

“Hemos examinado casi todos los materiales de embalaje desde el punto de vista de la sustentabilidad", dice Miller. Esto incluye analizar el cartón corrugado contra el cartón en términos de resistencia y capacidad de reciclaje, y considerar cartón con varios niveles de acanalado para determinar la mejor relación entre fuerza y delgadez.

Los científ icos del embalaje están estudiando actualmente el cartón hecho de fibras alternativas, algunas veces llamadas fibras sin árboles, como el algodón, el cáñamo o residuos agrícolas como la paja de trigo.

Un cambio reciente en Hormel afecta a las carnes de Lloyds Barbecue, que originalmente se embalaban en contenedores de plástico rígido con un sello de película plástica.

El contenedor se envolvía en una funda de cartón para identificar su contenido, señala Chad Donicht, científico senior de embalaje, investigación y desarrollo de Hormel.

Hace unos años, la empresa cambió a un sistema de etiquetado en el molde para marcar el paquete de plástico y eliminar la necesidad de una funda. Al mismo tiempo, los científicos de embalaje de Hormel optimizaron el contenedor de plástico para reducir el peso.

La medida no sólo ahorró cartón, sino que también contribuyó a la visibilidad del producto en el estante del supermercado, agrega Donicht.

Hormel también ha encontrado formas de reducir el peso de las latas metálicas que utiliza para ciertos productos, lo que aligera a su vez las cargas de envío. La empresa de alimentos también descubrió que cuando los productos están empacados de una manera más estrecha y sustentable se puede eliminar un poco de material de embalaje de los pallets -incluyendo el acolchado en capas utilizado durante el transporte.

Resistencia al embalaje

Pero los t ranspor t ist as podrían enfrentarse a una resistencia del mercado a implementar sus medidas de embalaje sustentable. En 2016, ese tipo de resistencia impidió el avance de Procter & Gamble hacia el cumplimiento de sus objetivos de embalaje sustentable, de acuerdo con su informe de ciudadanía corporativa.

“En algunos mercados clave, las solicitudes de los clientes del conteo de cajas pequeñas provocaron un

Construcción de una marca sustentable Muchos transportistas encuentran que el embalaje sustentable -y un esfuerzo bien comunicado hacia la sustentabilidad en general- mejora su imagen. Pero se aplican ciertas advertencias.

“Las marcas se enfrentan a un gran reto”, señala Marc Bevilacqua, vicepresidente senior de embalaje global de OIA Global. “Una empresa no puede afirmar que es ambientalmente segura porque los consumidores llamen a eso lavado ecológico”, o hablar de metas verdes sin tener programas sólidos implementados que permitan cumplir con esos objetivos.

“En particular, cuando las redes sociales pueden poner en evidencia los problemas ecológicos, las empresas tienen que informar sobre sus programas ambientales para demostrar que han logrado sus metas de cumplimiento ambiental”, agrega Bevilacqua.

Aunque los consumidores pueden dudar al encontrar sus marcas favoritas empaquetadas en nuevas formas, a menudo se dejan convencer; en particular si descubren que el empaque también mejora el producto, asegura Chad Donicht, científico senior de embalaje, investigación y desarrollo de Hormel Foods.

Tomemos este ejemplo: El productor de alimentos originalmente envasaba sus trozos de tocino Real Bacon Bits en frascos de vidrio. En un esfuerzo por reducir el peso, los científicos de embalaje de la empresa rediseñaron los frascos.

Luego, hace unos tres años, Hormel mejoró la medida, añade Donicht. El fabricante de alimentos cambió de vidrio a envases de plástico recubiertos. El producto ahora viene en una envoltura plástica moldeable resellable, similar a cómo se envasa el atún de una porción.

“Ese nuevo empaque nos permite reducir mucho el peso en comparación con el frasco, y hemos sido capaces de mantener igual la vida útil”, asegura Donicht.

“Pero también mejoramos la experiencia del cliente porque añadimos tapas cocteleras para una dispensación más fácil. Y el producto se adapta más fácilmente a la alacena”, añade. “No podíamos hacer eso con nuestro frasco de vidrio y su tapa de metal”.

Walmart ha creado conciencia para sus programas ambientales mediante la implementación de una etiqueta de producto que muestra a los consumidores cómo reciclar los empaques de marca privada. El minorista anima a las marcas nacionales a adoptar la etiqueta también.

“Cuando pensamos en sustentabilidad y en nuestros clientes, queremos que sepan que no tienen que elegir entre lo que es sustentable y lo que es asequible”, dice Ashley Hall, gerente senior de sustentabilidad de Walmart. “Los clientes aprecian eso. Es bueno para el cliente, es bueno para el medio ambiente y es bueno para los negocios”.

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aumento en el uso de cartón corrugado”, señala el informe. “También cambiamos algunos productos a tamaños más pequeños para satisfacer mejor las necesidades de los consumidores, lo cual incrementó la cantidad de embalaje por uso del consumidor”.

Sin embargo, la compañía pudo compensar esos problemas con varias modificaciones al empaque, logrando una reducción de 12.5 por ciento en los materiales de embalaje para 2016 en comparación con 2010.

Los cambios incluyen: En Europa, la línea de cuidado del cabello de P&G cambió al envío sin cajas en algunas cadenas de abastecimiento.

En Latinoamérica, la compañía presentó Pampers Pants en un paquete de película f lexible con un nuevo diseño de apilamiento de pallets. “Esto reduce considerablemente la cantidad de material corrugado requerido”, señala el informe.

El diseño del paquete y del pallet se está extendiendo a otras regiones.

Los rollos de toallas de papel Bounty y papel higiénico Charmin más grandes hacen que los consumidores cambien sus rollos con menos frecuencia y P&G utiliza menos material para empacar y enviar los rollos.

“Esperamos que los mismos obstáculos desafiantes persistan en el año fiscal 2017 por lo que el avance futuro en contra de nuestra meta puede ser más desafiante”, dice el informe. “En el futuro, mantendremos un enfoque centrado en la optimización del diseño de empaques y en la evaluación de oportunidades no solo para reducir la fuente, sino también para aumentar nuestro uso de resina reciclada y la capacidad de reciclaje”.

Los esfuerzos de embalaje sustentable no están del todo donde los transportistas quieren que estén.

Pero están dando pasos a través de programas corporativos para seguir su avance hacia la reducción, la capacidad de reciclaje y la disminución del desperdicio. n

Logística inversa:

OBTENGA UNA TASA DE RENDIMIENTO ALTA

¿Está listo para prestar atención a los beneficios que un programa de logística inversa puede aportar a su empresa?

Enseguida presentamos dos perspectivas de expertos sobre las oportunidades que harán una diferencia en los programas de logística inversa y le mostrarán cómo establecer metas para optimizar esos beneficios.

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Nuevas direcciones en la logística inversa Por: Dr. Ron Lembke * Universidad de Nevada, Asociación de Logística Inversa

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e han escrito muchos artículos excelentes sobre las mejores prácticas de la logística inversa en las últimas dos décadas. Algunas de estas mejores prácticas que todo el mundo conoce son: n “No funcionó” es la queja más común del cliente. n Por el otro lado, “Ningún defecto encontrado” (NDF) es el resultado más común de las pruebas. n El corolario aquí es que si usted ayuda a la gente a entender realmente el producto que está comprando, y la facilita la comprensión de cómo usarlo, es menos probable que lo devuelva. n Si usted facilita y acelera el proceso de devolución, es probable que los clientes compren más. n Sea lo que sea que vaya a hacer con el producto, averígüelo rápidamente y muévalo.

Estas ideas no son sorprendentes porque no son nuevas. No obstante, existen varias oportunidades nuevas que pueden hacer una diferencia en su logística inversa. Éstas incluyen: 1.Omnicanal. En los últimos años se ha escrito mucho sobre el omnicanal, porque nunca antes había existido algo como esto.

Usted puede comprar algo en persona o desde una pantalla, que podría estar en su computadora, TV, teléfono, tablet o la parte frontal de su refrigerador. Puede comprar literalmente en cualquier lugar donde tenga una conexión a Internet. Comprar cosas nunca ha sido tan fácil. No importa dónde esté su pantalla, el sitio web le conoce, y sabe su dirección y número de tarjeta de crédito.

En cuanto a la obtención física de los artículos, puede ir a una tienda para comprar en persona, comprar en línea y recoger en la tienda (BOPS), usar el servicio Envío a tienda, un casillero en 7-Eleven o la tienda de abarrotes, o pedir que le envíen el artículo a su casa a través de UPS, USPS o FedEx, o más recientemente, Uber o Lyft.

Cuando explore un canal nuevo, tenga en cuenta lo siguiente: n Los clientes esperarán que funcione tan perfectamente como sus otros canales, desde el primer día. n Es probable que encuentren maneras de usarlo, y tal vez de abusar de él, que usted nunca imaginó.

Una de las primeras cosas a las que se enfrentaron las tiendas de grandes superficies cuando implementaron el servicio Envío a tienda es averiguar qué hacer con los artículos que los clientes no llevaban a la tienda consigo después que los devolvían. ¿Cuándo vale la pena enviar un artículo raro de vuelta a un centro de devoluciones con el fin de captar más valor? ¿Cuándo tiene más sentido simplemente bajarle el precio, venderlo y terminar con él? Las respuestas serán diferentes para cada empresa, y tal vez para cada lugar, dependiendo de la demanda.

Los clientes se dieron cuenta de que cuando devolvían artículos especiales, a menudo se vendían de nuevo en el sitio con descuentos grandes.

Varios clientes sin escrúpulos sabían que podían ordenar un artículo así, devolverlo y luego regresar y volver a comprarlo (o pedirle a un amigo que lo comprara) con un descuento

considerable, y las empresas tenían que ajustarse.

2. La adquisición de Whole Foods ofrece a Amazon la posibilidad de entrar en el mercado de Compre en línea, Recoja en tienda, quizá sólo para alimentos, o posiblemente también para otros productos de Amazon. En cualquier caso, una voz en mi cabeza quiere llamar a esto el “nom-ni-canal”.

Desde la perspectiva de la logística inversa, sin embargo, Amazon podría permitir a los clientes potencialmente Comprar en línea, Devolver en tienda.

Esto no sólo aumentaría el tráfico de personas en las tiendas, sino que podría beneficiar a los consumidores al permitirles evitar el pago de los costos de flete sobre los artículos devueltos.

A ma zon a hor ra r ía ca nt id ades significativas de dinero en artículos donde paga el costo de flete por las devoluc iones porque los cl ientes entregan los artículos en la tienda, y luego éstos se envían a los centros de devoluciones de Amazon en camiones de carga completa, en contraposición a los paquetes pequeños.

3. Soporte técnico de realidad aumentada (AR). La mayoría de la gente está familiarizada con la realidad virtual, donde el usuario lleva un auricular como un Oculus Rift, o pone su teléfono en un auricular visual similar.

Pokemon Go es un ejemplo de realidad aumentada, en el cual un dispositivo muestra la vista que tiene desde su cámara, junto con otros elementos.

Una posibilidad interesante es el uso de esta tecnología para el servicio al cliente. Algunas empresas ya están lanzando aplicaciones que permiten a los usuarios usar la realidad au-

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Logística inversa: OBTENGA UNA TASA DE RENDIMIENTO ALTA

mentada para mirar el motor de su automóvil, y ver texto e imágenes superpuestas sobre el motor, mostrándoles dónde abrir una tapa y agregar aceite o líquido de lavado.

Una compañía, Help Lightning, está utilizando AR para ayudar a los clientes a diagnosticar y solucionar problemas en tiempo real. Los clientes encuadran con la cámara de su teléfono la parte posterior de su televisor, o el interior de su impresora, y un agente de servicio al cliente en vivo muestra al cliente en la parte posterior del televisor qué cable necesita mover de una conexión a otra. En la pantalla del teléfono de los clientes aparece la mano del agente superpuesta en la imagen de su televisor, mostrando lo que deben cambiar. Es como si el agente estuviera allí en su sala de estar.

Debido a que tantos artíc ulos devueltos vuelven de la prueba como NDF, cualquier cosa que una empresa pueda hacer para ayudar a los clientes a utilizar sus productos con éxito puede reducir los costos de logística inversa. Para algunos productos, AR puede ser una solución rentable.

Falsificación. Muchas empresas ut i l i z a n e Bay o A ma zon pa ra la eliminación o venta del producto devuelto o excedente. Pero como hay tantos vendedores en estos mercados, a los consumidores les preocupa la posibilidad de comprar productos falsificados.

4. A nivel mundial, la falsificación es un problema importante. En 2013, los productos falsificados representaron el 2.5% del comercio mundial y el 5% de las ventas en la Unión Europea, según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE).

La razón por la que las políticas liberales y los procesos de devolución simples son atractivos para los clientes es porque disminuyen el riesgo de

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¿Cuándo vale la pena enviar un artículo raro de vuelta a un centro de devoluciones con el fin de captar más valor? ¿Cuándo tiene más sentido simplemente bajarle el precio, venderlo y terminar con él? Las respuestas serán diferentes para cada empresa, y tal vez para cada lugar, dependiendo de la demanda. comprar de una compañía. Reducir el riesgo de comprar un producto falso hace que los clientes se sientan más cómodos comprando a un proveedor.

5. Para lidiar con la situación, tanto eBay como Amazon han anunciado diferentes enfoques. eBay permitirá que los clientes soliciten que el artículo sea enviado a eBay Authenticate antes de que se les envíe a ellos. Si el artículo es falso, el cliente será reembolsado con el doble del precio de compra.

Cadena de bloques. La prensa general ha escrito mucho sobre la cadena de bloques, la tecnología más conocida por impulsar la moneda virtual de Bitcoin. El resumen abreviado es: Cada vez que ocurre una transacción, la información tanto del comprador como del vendedor se guarda en un libro mayor, conocido como cadena de bloques, que se almacena en innumerables servidores en todo del mundo.

El resultado es que es posible ver un registro de todas las veces que un artículo cambió de manos. Diversos esfuerzos están en marcha para aprovechar esta tecnología para la cadena de abastecimiento, con el fin de proporcionar visibilidad y autenticación de los productos y sus orígenes.

Transparencia amazónica. Amazon está intentando otro enfoque para proporcionar visibilidad ascendente e impedir la falsificación.

A finales de 2016, anunció Transparency, que actualmente sólo está

disponible para los productos de Amazon Elements. Los productos vienen con un código de barras 2D en el empaque. Cuando los clientes escanean el código de barras 2D con la aplicación Amazon Transparency, pueden enterarse de dónde se fabricó el producto, de dónde provienen los materiales y cuáles son las fechas de caducidad asociadas con el producto.

Cada paquete individual recibe un código diferente.

Para que los fabricantes participen en el programa, tienen que pagar por cada código. Los precios iniciales son de 4 a 5 centavos de dólar por pieza para las compañías que compran menos de 1 millón de códigos, y bajan a un centavo para las compañías que compran más de 10 millones. Si un SKU está en el programa Transparency, las compañías acuerdan poner los códigos de Transparency en cada unidad del SKU que envían, independientemente del canal a través del cual se venderá.

El código de barras 2D contiene una cadena alfanumérica de 26 caracteres que la aplicación busca en la base de datos de Amazon, donde encuentra la información del producto que va a mostrar en la aplicación.

6. Etiquetas inteligentes QR (SQRL).

Desde 2013, la Asociación de Logística Inversa (RLA) ha estado desarrollando un sistema similar, pero abierto, conocido como Smart QR Labels, o códigos SQRL. Estas etique-

tas permiten a las empresas almacenar cualquier información que deseen compartir con sus clientes o socios de la cadena de abastecimiento.

Este es un estándar abierto, y fue aprobado por ANSI en septiembre de 2016. No hay costo por crear o leer los códigos.

A diferencia de los códigos QR estándar, que por lo general sólo contienen una dirección web, el protocolo SQRL permite a las empresas almacenar tantas piezas de información como deseen en un código. A

diferencia del sistema Amazon, en el que toda la información se almacena en un servidor, los códigos SQR L pueden almacenar toda la información directamente y, por lo tanto, se pueden leer incluso cuando no hay acceso a Internet. Esta información puede ser el número de pieza, el peso neto, el país de origen, la fecha de producción, la fecha de vencimiento, etc.

Si las empresas descubren la necesidad de añadir información que no está incluida en el estándar, el RLA puede ampliar el estándar rápidamente.

Además, los enlaces web también pueden incluirse fácilmente. Un código SQRL podría incluir varios enlaces para proporcionar a los clientes acceso fácil a varios sitios web con el fin de registrar su producto, comprar una garantía extendida, descargar un manual, ponerse en contacto con soporte al cliente o saber dónde y cómo deshacerse de un producto al final de su vida útil. Los códigos también se pueden usar para mostrar dónde se restauró un producto, quién lo restauró y qué reparaciones se le hicieron.

Ponga su motor en reversa Por Ross Elliot, vicepresidente ejecutivo y director de estrategia de HighJump

P

ara la mayoría de las empresas, la idea de retirar un producto ha sido históricamente negativa, es casi algo que se debe ignorar con la esperanza de que “desaparezca”.

Mover las cajas para almacenarlas y luego sacarlas para enviarlas ha sido una forma de vida desde que tengo memoria (y he estado en el negocio por más de 40 años). Ser eficiente y eficaz en este aspecto fue lo que determinó la rentabilidad a largo plazo de las empresas que venden y envían mercancías a los clientes.

Pero hace unos años, mientras c a m i naba p or e l a l macé n de u n cliente, le pregunté al dueño qué era

“esa jaula en la esquina”. Me dijo que era su “beneficio anual”, s decir, todas las devoluciones que su equipo había acumulado durante meses con la esperanza de tener el tiempo algún día para catalogarlas adecuadamente y disponer de ellas. El hecho de que meses de mercancías devueltas se estuvieran desperdiciando en la esquina puso en riesgo a la empresa.

Re c ie nte me nte, le preg u nté a Victoria Brown de IDC sobre la percepción de la industria sobre las devoluciones. Su respuesta fue reveladora.

El foco todavía está en lograr hacer bien la entrega de la mercancía que sale. Las empresas consideran que es muy desalentador que Amazon haya

establecido las expectativas de los clientes a entregas en un día, dos días o en el mismo día. Las devoluciones ni siquiera se encuentran en su lista de los 10 puntos principales.

Si n e mb a r go, l a s e st ad í st ic a s muestran que con el inicio de las devoluciones “gratuitas”, el 30% de todos los pedidos en línea se recibe en los primeros 30 días después del envío (PostalVision 2020). Piense en ello en términos de funcionamiento de una operación de almacén. Tiene que contratar personal para el 130% de su capacidad normal con la finalidad de manejar el volumen de mercancía que está enviando y las devoluciones que regresan a usted.

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Logística inversa: OBTENGA UNA TASA DE RENDIMIENTO ALTA

Además, muchos artículos regresan sin las etiquetas, el empaque o la autorización de devoluciones adecuados para ayudar a su equipo a saber qué hacer con ellos. De ahí la “jaula en la esquina”.

Su palanca de cambios tiene tanto una D como una R. Es hora de ponerse serio acerca de cómo su máquina de logística puede trabajar de manera más eficaz en sentido inverso. Algunos podrían pensar que los mismos pro cesos usados pa ra re c ibi r los envíos de los proveedores deberían funcionar para las devoluciones. No es así. Los artículos entrantes que se reciben requieren un nivel de disciplina en el embalaje que asegura el manejo adecuado cuando llegan al

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muelle. Esto no sucede con la mayoría de las devoluciones.

Entonces, ¿qué se requiere para tener un proceso de logística inversa efectivo? El primer paso es establecer sus metas para las devoluciones: n ¿Cuántas devoluciones tiene usted capacidad de redirigir de nuevo al proveedor? Si el número es significativo, ¿qué proceso existe o puede existir para distribuir esta mercancía sin almacenarla de manera eficiente dentro de su operación? n ¿Qué facilidad tiene para renovar, volver a empaquetar y reabastecer los productos para su reventa dentro de sus actividades de venta normales? n Para las mercancías que no pueden ser “devueltas al vendedor”, ¿qué facilidad tiene para redistribuir, subastar las mercancías al público u ofrecerlas en sitios de ventas relámpago? n ¿Qué tasa de cancelación es aceptable para los productos que no pueden ser devueltos al proveedor, reabastecidos o redistribuidos?

Una vez que tenga una definición de “éxito”, puede elaborar un conjunto de procesos y procedimientos que eliminen la “jaula en la esquina” y cierren el agujero de rentabilidad que causa un proceso ineficaz de logística inversa. Recuerde que manejar las devoluciones no sólo afecta la satisfacción del cliente, sino también deja costos irrecuperables, exceso de inventario y el uso de espacio desperdiciado para los activos físicos.

Considerando las respuestas a las preguntas anteriores, un programa de logística inversa eficaz debe seguir estos pasos: 1. Autor izar las devoluciones. El conocimiento avanzado de un envío entrante permitirá una mejor gestión laboral y un manejo más

eficiente de la disposición de las devoluciones.

2. Recibir la mercancía. Un aviso avanzado de envío le otorga una ventaja en la recepción adecuada de las mercancías que le envía su proveedor. Una autorización de devolución de mercancía hace lo mismo para las devoluciones.

3. Clasificar la mercancía. A diferencia de la recepción estándar, se necesita un proceso efectivo para clasificar las devoluciones entrantes con el fin de determinar la disposición.

4. Hacer un seguimiento de la mercancía. No más “jaula en la esquina”. Las devoluciones a la tienda por d isposición proporciona n visibilidad global en el inventario devuelto.

5. Renovar o restaurar. Si usted renueva o envía mercancías para que sean restauradas o renovadas, tenga un proceso y un mecanismo de seguimiento. De lo contrario, simplemente habrá establecido otra “jaula en la esquina”.

6. Ventas/subasta. Establezca un mecanismo, interno o a través de terceros, para vender la mercancía que usted no puede reabastecer como nueva.

7. Redistribución. Reconozca que en muchos casos no se pueden mezclar los productos devueltos con mercancía nueva en su almacén o 3PL. Establezca el proceso y las herramientas para gestionar la redistribución de manera eficaz.

Poner a su negocio en reversa no significa dar un paso atrás. Afirma la creciente realidad de que la gestión eficaz de las devoluciones presenta nuevas oportunidades de ingresos, una mayor rentabilidad y un mejor servicio al cliente, algo muy necesario en el mundo del comercio actual y emergente impulsado por los clientes. n

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E-Commerce: El gran ecualizador de la venta al menudeo Desde las pequeñas empresas locales hasta los gigantes

nacionales, los comerciantes diseñan estrategias de comercio electrónico para atraer y deleitar a los consumidores en un mercado cada vez más competitivo.

Por Merrill Douglas

E

l comercio electrónico continúa redefiniendo la forma en que la gente compra. Las ventas minoristas en línea en Estados Unidos sumaron un total de $394.86 mil millones en 2016, representando un 15.6 por ciento de aumento con respecto a 2016, según el Departamento de Comercio de Estados Unidos.

Excluyendo las ventas de combustible y los automóviles, el 11.7 por ciento de las ventas minoristas en Estados Unidos en 2016 fueron ventas de comercio electrónico, según cálculos de Internet Retailer.

Es cada vez más difícil definir el “comercio electrónico”, ya que los comerciantes hacen borrosa la distinción entre comprar en línea y comprar en una tienda. Los movimientos cruzados, como la incursión de Amazon en las librerías físicas y sus planes para adquirir la cadena Whole Foods, y la compra de Jet.com y Bonobos por parte de Walmart, hacen que el panorama sea especialmente confuso. Para los consumidores de hoy, la compra de un producto en línea que se recoge en la tienda, o sacar rápidamente un teléfono en la tienda para pedir un artículo que no tienen en existencias, es sólo una parte de la experiencia de compra cotidiana.

Sin embargo, una cosa es cierta: los líderes minoristas de comercio electrónico y omnicanal han entrenado a sus clientes para que esperen más opciones y un mejor servicio.

“La gente quiere comodidad”, comenta Daphne Carmeli, fundadora y CEO del servicio de entrega el mismo día Deliv, en Menlo Park, California. Por ejemplo, quieren pedir un producto esta mañana y recibirlo esta noche. “Cincuenta y seis por ciento de los millennials dicen que no comprarán si no hay una opción de entrega el mismo día”, añade.

A medida que surgen nuevos modelos, los líderes de la industria establecen nuevos estándares, y la competencia continúa caldeándose, los minoristas que incluyen el comercio electrónico en sus estrategias están compitiendo para mantenerse al frente.

Veamos cómo tres comerciantes -uno pequeño, uno de tamaño mediano y otro grandese ocupan de los retos logísticos y de surtido asociados con el comercio electrónico.

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Al asociarse con Deliv, Vin Chicago puede ofrecer entregas de su selección de vinos el mismo día y con temperatura controlada.

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Vin Chicago: Envío el mismo día

uando el comerciante Vin Chicago probó por primera vez el comercio electrónico hace unos nueve años, la iniciativa era pequeña y el proceso era sencillo. Periódicamente, la empresa enviaba un mensaje de correo electrónico a su lista de clientes anunciando la llegada de un vino particularmente interesante. Los clientes seguían un enlace a un sitio seguro, donde llenaban un formulario para realizar un pedido. Luego, en el 98 por ciento de los casos, los clientes visitaban una tienda Vin Chicago para recoger su compra.

“Con el pedido por correo electrónico, ni siquiera ofrecíamos la entrega, porque el método que estábamos utilizando no podía escalar”, comenta Peter Schwarzbach, dueño de Vin Chicago. “Si hubiéramos recibido muchas órdenes de entrega, no habríamos podido despacharlas adecuadamente”.

Vin Chicago, una empresa familiar fundada en 1934, actualmente

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opera c uatro tiendas en Chicago y sus suburbios. Hace unos cuatro años, construyó un nuevo sitio web que ofrece una variedad completa de vinos, un proceso de pago con carrito de compras y tres opciones de despacho: recogida en la tienda, entrega local o envío dentro de Illinois a través de UPS. En 2017, Vin Chicago agregó otra innovación. En vez de utilizar un servicio de mensajería convencional para las entregas locales, comenzó a trabajar con Deliv, una red de logística de última milla, de colaboración abierta, construida para entregas el mismo día.

Fundada en 2012, Deliv está haciendo por la entrega de productos el mismo día lo que Uber y Lyft están haciendo por el transporte personal, usar Internet para movilizar a un gran número de contratistas independientes, que manejan sus propios vehículos, para servir a los clientes.

Deliv comenzó ofreciendo los productos de sus tiendas en centros comerciales a los comerciantes omnicanal grandes. Desde entonces, añadió la opción de entrega el mismo día para los comerciantes de comercio electrónico de todos los tamaños, entró en una sociedad con UPS y puso en marcha un servicio de entrega de comestibles.

Los minoristas de bebidas alcohólicas son el último mercado de Deliv.

Para Vin Chicago, parte del atractivo de Deliv es su plataforma basada en la web. En el pasado, el proceso de organizar una entrega tardaba cinco o 10 minutos en lo que se hacían planes con el cliente y luego con una empresa de mensajería, todo por teléfono. “Podíamos manejar cinco o seis entregas al día, máximo”, recuerda Schwarzbach. “Incluso eso tardaba mucho tiempo”.

La programación de una entrega a través del sitio web de Deliv solo dura un minuto. Este proceso más rápido y sencillo permite que Vin Chicago maneje mucho más entregas en el mismo día. Lo mismo ocurre con la capacidad adicional que ofrece el modelo de colaboración abierta distribuida (crowdsourcing).

La mayor velocidad y la capacidad ampliada deberían hacer de la entrega local una opción más viable para Vin Chicago. Sin duda esta opción está adquiriendo más importancia. “Con los esfuerzos que Amazon ha estado haciendo para mejorar el factor de conveniencia, el mercado inevitablemente se dirige hacia la entrega, y rápidamente”, asegura Schwarzbach.

Otros dos factores hacen también que la entrega del inventario local el mismo día sea atractiva para los comerciantes que venden v ino o

Las tiendas de American Freight Furniture también sirven como centros de distribución. Gracias a su nuevo sistema de comercio electrónico, la compañía surte pedidos de cualquier combinación de inventarios de tiendas y proveedores.

bebidas alcohólicas. “Uno es que el alcohol por lo general es pesado y frágil”, observa Carmeli. También requiere control de temperatura. Todo esto hace que el envío de bebidas alcohólicas a través de una empresa de paquetería sea caro, hasta $20 dólares por una botella de vino enviada desde un viñedo. “Tener la capacidad de recoger y entregar localmente es un gran beneficio”, asegura.

Además, el servicio de transporte debe entender las normas locales para bebidas alcohólicas y cumplir con ellas. Esto significa, por ejemplo, verificar la edad de la persona que recibe la entrega, y asegurarse de no hacer entregas en domicilios que pertenecen a los condados “secos”. “El sistema tiene que ser lo suficientemente inteligente para entender lo que es o no es posible”, añade Carmeli.

“Deliv nos permite competir con Amazon”, dice Schwarzbach. “Somos capaces de ofrecer servicio el mismo día, con temperat ura controlada, un conductor de calidad y solicitud de identificación, así como ofrecer nuestra selección de vinos a cualquier persona”.

Dificultades en las entregas el mismo día Una situación que Vin Chicago no puede acomodar actualmente con la entrega el mismo día son las compras de artículos que no están en el inventario en una sola tienda. “La

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ley estatal no nos permite transferir vino entre las tiendas”, aclara Schwarzbach.

Así que si la caja de Chardonnay que usted quiere está disponible sólo en Highland Park, y su caber net favorito está disponible sólo en Barrington, tendrá que hacer dos compras en línea por separado. “Y nosotros arreglaremos que el vino que compró sea consolidado y entregado”, aclara.

En la actualidad, la empresa no puede organizarse para entregar lo suficientemente rápido de modo que el cliente obtenga su vino el mismo día.

Para los clientes en la ciudad de Chicago, no obstante, la entrega el mismo día desde Vin Chicago pronto podría convertirse en una actividad común y corriente. Vin Chicago está trabajando en una aplicación móvil que permitirá a los clientes el acceso a los inventarios que se mantienen en esa tienda, la más grande de la compañía.

“Los clientes pueden ver exactamente lo que tenemos en inventario en nuestra tienda de la ciudad de Chicago, hacer un pedido y pro gramar la entrega en línea”, explica Schwarzbach. “Si hacen su pedido antes del mediodía, pueden recogerlo en una ventana de entrega a partir de las 4 p.m. y tener el vino esa noche”.

A medida que Vin Chicago comienza a dar a conocer este nuevo servicio, la razón de recogida en tienda con respecto a las entregas que es de

98:2 en la actualidad está destinada a cambiar drásticamente. “No sé si será de 50:50, o si será entrega de 80%”, dice Schwarzbach. “Será divertido ver cómo se organiza”.

A

American Freight Furniture: Siempre en stock

merican Freight Furniture (AFF) es nuevo en el comercio electrónico. Su sitio web ha presentado un catálogo de productos navegable desde hace algún tiempo, pero si usted veía un artículo que quería, tenía que visitar una tienda para cerrar el trato. Apenas ahora la compañía está ofreciendo un sitio donde se puede incluir un juego de sala completo en su carrito de compras, y proceder a la compra en línea.

Cuando se trata de desplegar tecnología para apoyar el nuevo enfoque omnicanal de AFF, ese inicio tardío es una ventaja. “Podemos superar algunos desafíos que la industria ha experimentado en los últimos años y pasar a la plataforma preferida”, declara Jim Brownell, director de ope-

El sistema de gestión de pedidos incluye un mecanismo de calificación para ayudar a AFF a elegir el transportista más rentable para el envío.

Compensar a los socios

Zappos fomenta una cultura “divertida y rara” que incluye que la administración corporativa invierta tiempo en las actividades de almacén y surtido para mejorar el servicio al cliente.

raciones de AFF, en Delaware, Ohio.

Los desafíos que Brownell tiene en mente son aquellos que surgen c uando un minor ista tradicional con un establecimiento físico agrega comercio electrónico y luego decide fusionar la tecnología de punto de venta (POS) con su tecnología de comercio electrónico. El objetivo es obtener una vista única de todos los inventarios y ventas, en todos los canales. Los grandes minoristas están invirtiendo mucho tiempo y dinero en la integración de sus plataformas, señala, mientras que AFF puede integrarse desde el principio.

La compañía está trabajando con el proveedor de tecnología Enspire Commerce para convertir el sitio existente de AFF en un sitio de comercio electrónico e implementar además un POS nuevo. Ese sistema en la tienda es en realidad un sistema de gestión de pedidos, el mismo que utiliza el sitio de comercio electrónico. La única diferencia es que el POS viene con una interfaz de usuario optimizada para su uso por los socios de ventas en la tienda.

Gracias a la integración del comercio electrónico con POS, cada cliente tiene acceso a todo el inventario que AFF posee, o que puede obtener de los vendedores. “Cuando un cliente pregunta, ‘¿Tiene este artículo?’, un socio de ventas puede decir ‘Lo tengo en mi tienda. Lo tengo en la tienda que está más adelante sobre esta ca-

lle. O puedo enviarlo desde nuestro proveedor”, añade Brownell.

AFF no opera centros de distribución; más bien, cada ubicación comercial sirve como almacén. Bajo su nuevo modelo de negocio, surtirá todos los pedidos -en la tienda o en línea- de cualquier combinación de inventarios de tiendas y proveedores necesaria para hacer el trabajo. Los clientes de comercio electrónico que no viven cerca de las aproximadamente 140 tiendas de AFF pueden ver opciones de entrega diferentes de aquellas que ven los clientes que viven cerca.

“Los clientes que no están cerca de una tienda recibirán sus pedidos desde un proveedor”, señala Brownell. “La plataforma tiene que ser lo suficientemente inteligente como para mostrar sólo las opciones disponibles para ese producto”.

Si un cliente viene a una tienda en busca de cuatro artículos, y sólo hay tres en stock en ese sitio, el sistema integrado de gestión de pedidos se asegura de que el cliente se vaya feliz de la tienda.

“Conseguirá ese cuarto artículo y ofrecerá opciones de entrega, ya sea enviarlo a otra tienda, enviarlo desde mi proveedor, hacer que el cliente lo recoja en otra tienda o enviarlo a la tienda y que el cliente lo recoja más tarde”, comenta Jim Barnes, CEO de Enspire Commerce en Carmel, Indiana.

Un reto que este nuevo modelo plantea consiste en la integración del personal de la tienda en el mundo del comercio electrónico. Debido a que los socios de la tienda AFF trabajan por encargo, quieren tratar directamente con los clientes. Los socios podrían sentir que las ventas de comercio electrónico están “robando” su inventario.

“Los socios podrían decir, ‘Recibí ocho de esos artículos, seis de ellos simplemente salieron por la puerta para los pedidos de comercio electrónico, y no me pagan por eso. Aun así, tuve que comprarlos, llevarlos a mi tienda, descargarlos’. La compensación será un gran problema”, advierte Brownell.

Por otro lado, el nuevo sistema de comercio electrónico / POS ofrece a los socios la oportunidad de vender productos que no están disponibles en la fábrica, o incluso en otras tiendas de AFF. Digamos que el cliente elige un sofá, pero quiere cojines azules de manta en lugar de los de color gris que vienen con el sofá. “No tengo cojines azules”, dice Barnes. “Pero puedo revisar mi catálogo de proveedores en mi dispositivo POS y enviar al vendedor un mensaje EDI para que envíe esos cojines a la casa del cliente”.

A medida que el proceso de ventas cambia y crea nuevas opciones de surtido, el comercio electrónico también cambiará el cálculo de cómo fluye el inventario hacia las tiendas de AFF. “Ponemos ocho unidades de un artículo en una tienda y seis se envían fuera. ¿Es una demanda de comercio electrónico, una demanda minorista o una combinación de ambas?”, preg unta Brow nell. “Comprender la señal de la demanda será un reto importante para nosotros, para asegurarnos de que estamos colocando

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el inventario de forma más efectiva en las ubicaciones”.

El sistema de Enspire recopilará datos sobre el origen de cada pedido, para crear un historial. “El reto será interpretar todos esos datos”, agrega Brownell.

Zappos: Si el calzado le queda, envíelo

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appos ya era una f uerza importante en el comerc io elec t rónico en 2 0 0 9 cuando se unió a una de las fuerzas más grandes de todas, Amazon. Después de la adquisición, Zappos ha conservado su identidad independiente, pero la relación con su matriz ha reformado las opciones de la compañía para el env ío de productos.

“Cuando usted tiene la mejor red de surtido del mundo a su disposición, aprovéchela al máximo”, aconseja Justin Brown, director de la cadena de abastecimiento y liquidación de Zappos, con sede en Las Vegas.

Fundada en 1999 como minorista de calzado en línea, Zappos se ha expandido para vender ropa, accesorios, electrodomésticos y otros productos de consumo. La experiencia del surtido es central para la marca Zappos; la compañía promueve su envío rápido y gratuito, y las devoluciones fáciles y sin costo.

En los primeros días, los proveedores enviaban la mayoría de los pedidos a los clientes de Zappos. En 2009, Zappos estaba surtiendo todos los pedidos de dos instalaciones en Shepherdsville, Kentucky. La empresa agregó equipo nuevo para manejo de materiales para esos centros varias veces con el fin de aumentar la capacidad de entrada y salida, pero los almacenes se esforzaban por mantenerse al día.

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Adiós omnicanal; Hola comercio unificado

¿El “omnicanal” ha reemplazado al “comercio electrónico” como el modelo minorista ascendente? Algunos sostienen que hemos ido más allá de esa distinción.

“No hay más canales. El omnicanal ha muerto”, asegura Jim Barnes, CEO de Enspire Commerce, un proveedor de tecnología y consultoría con sede en Carmel, Indiana. La estrategia que Amazon, Walmart y otros líderes buscan es lo que la industria llama el “comercio unificado”. En este enfoque, todos los canales de ventas comparten un inventario único y una sola plataforma digital para todas las transacciones.

Los minoristas que adoptan el comercio unificado no piensan en términos de canales. “Sencillamente piensan en términos del consumidor”, explica Barnes. “¿Cómo deleito al consumidor y le proporciono una experiencia positiva, de modo que siempre termine regresando a mí?”

En un mundo minorista unificado, el comercio electrónico es simplemente una fuente de demanda -una manera más para que un cliente compre un producto, que el comerciante entregará en un lapso de tres días por medio de una empresa de paquetería, más tarde el mismo día mediante un servicio de entrega local, en una hora a partir del momento de compra en el establecimiento físico de la tienda, o en la forma que la transacción lo requiera.

“Poco después de la adquisición, nuestro volumen de unidad estaba creciendo a un ritmo tan alarmante que tenía sentido asociarse con la red de surtido de Amazon para ayudar a satisfacer nuestra demanda”, asegura Brown. Así que, en 2012, Zappos entregó las instalaciones y las operaciones de surtido a Amazon.

Ley del equilibrio Uno de los mayores retos de surtido de Zappos se presenta al final de cada mes y cada trimestre, cuando la empresa tiene que equilibrar las necesidades de sus proveedores con las capacidades de sus instalaciones.

La temporada pico de envío a fines de año también plantea desafíos.

“Es imperativo que nuestros centros de surtido tengan pronósticos precisos los cuales se alimentan de nuestros planes de trabajo, de ventas y de operación”, señala Brown. “Tener un margen de error de unos cuantos cientos de puntos base puede hacer una gran diferencia en las horas extra y el recuento adicional, lo que podría

impedir que nuestros socios pasen un tiempo con sus familias”.

Para comprender cómo las decisiones operacionales afectan a los socios de primera línea, cada año Brow n toma un equipo diferente de la organización corporativa para que trabaje en el piso del almacén.

“Vayan a recoger, empacar y enviar cajas durante 10 a 12 horas todos los días durante cinco o seis días”, les dice. “Eso asegurará que mantengan esto en mente y les obligará a querer ser mejores”.

Si bien Zappos y Amazon ayudaron a establecer el estándar para el surtido del comercio electrónico en la década de 2000, todavía hay mucho espacio para la innovación en la respuesta a la demanda de una gran experiencia de entrega.

“Hace diez años, los minoristas como Zappos se centraban únicamente en la velocidad”, recuerda Brown.

“Pero ahora necesitan centrarse en los tres pilares de la experiencia de entrega: velocidad, calidad y personalización”. n

rada alta estén o p m te e d s o d erio Ya sea que sus p stos consejos e s, e n io c a c a v s festivos o contento. y z li vinculados a día fe n ió c u ib centro de distr su a n rá d n te n a m kwith Por Sandra Bec

pr imer ante rior, su ande que el gr ás trará m s en e ce ci nco ve ic ional qu di st ribución fu nd ic ión ad a de las un ro er y nt ac S) ce sf M ti o a pa ra sa acenes (W on un nuev está preparad ac ión de al m de ny tr is es pa in en om m rt C ad sa ng si stema de fabr ic ante de Manufac tu ri e El dg o.

Lo añ r , za te 17 de 20 eñ a de es ea comen en operac ión 2 años, plan porada n av id 12 m e te ac la h s o rá lo r ae ad e tr ne rado s po ci n a, fu nd de m anda s qu s en lí ne a ge en si lio s de co do ut di s e pe ro bl s ot do lo y o víos) pa ra ar á el enví o, planch as lación de en pi ng el im in gu ip h ie rro fu nd id an la sh ri (t op po g dr n em El ti m ismo av ideñ a. drop sh ippi el im in ar á al te mporada n el se rv ic io de ro s n su m idor-, y ntes en esta ie co cl al s s propio s ce nt o su su eg de lu en sitios web s de Lo dge de m inor ista y to n al uc ió e cc od dg le pr Lo s se e to s -d re ce r un a en to do s lo de lo s produc ta s al m ac en s de Lo dge of is ta or is in or m in s m lo que cl ie ntes ne ce sidad de la s tienda s. rm it ir á a lo s en mostr ar en . Ta mbién pe ed ón ci pu e bu ri qu st la de di pl ia que lí ne a m ás am produc to s en

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de Lodge, que incluye un espacio de 930 metros cuadrados con bastidores de flujo para los pedidos web, la primera vez que ha dedicado un espacio separado al surtido de los pedidos de paquetes pequeños. Cuando el inventario se entrega en el centro, ahora se distribuye sin almacenarlo, los productos se dirigen tanto a la web como a las áreas de surtido del almacén.

El fabricante de utensilios de cocina de hierro fundido Lodge planea triangular los envíos de pedidos en línea esta temporada navideña, pero está probando el nuevo proceso logístico con mucha antelación con el fin de resolver cualquier error antes de la gran actividad de las ventas.

Pero Lodge no deja nada al azar cuando anticipa el impacto de estos cambios. Siguiendo uno de los siete mandamientos de la preparación para el ajetreo de la temporada navideña en el centro de distribución, la compañía con sede en Tennessee está probando un piloto de la nueva opción de dropship antes de introducirla a clientes minoristas selectos.

“Nos aseguramos de que tenemos los procesos adecuados implementados al probar este nuevo proceso de envío primero con un minorista gourmet especializado”, dice Sam Touchstone, vicepresidente senior de f ina n zas y ad minist ración de Lodge. “Preparamos el almacén para apoyarlo y nos estamos coordinando con nuestro proveedor de WMS para asegurarnos de que el nuevo sistema automat i zado f u nc ione cor rec tamente”.

Enseguida le proporcionamos más información sobre la importancia de ese primer paso, además de otros seis, para asegurar que su centro de distribución esté listo para las vacaciones, o cualquier otro periodo de gran volumen.

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Pruebe los procesos nuevos o simule periodos de máxima actividad con meses de anticipación.

Sean McCartney, vicepresidente ejecutivo de servicios de operación de Radial, un proveedor de tecnologías y operaciones comerciales de Penn-

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sylvania, hace esto internamente y con los clientes. ”Para probar las capacidades de operación y los sistemas de automatización, mantenemos el volumen, y luego lo aumentamos repentinamente en una instalación en un periodo comprimido”, explica.

Las pruebas anticipadas permiten a las empresas llegar a la temporada alta confiando en que pueden manejar el incremento en el volumen.

2

Utilice análisis de datos para organizar el centro de distribución con el fin de obtener la máxima eficiencia.

“Creemos en los almacenes basados en los datos”, comenta Evan Garber, CEO de EVS, una empresa de software empresarial con sede en Boulder, Colorado. “Los sistemas captan una cantidad de datos increíble, pero no todos los analizan para identificar tendencias”.

EVS trabaja con los clientes para organizar los almacenes para los periodos de máxima actividad con base en las tendencias que los datos revelan. Por ejemplo, si el 80% de los pedidos de un minorista de calzado en línea durante noviembre y diciembre son zapatos negros para mujer en tallas de 7 a 9, el minorista debe ubicar ese inventario cerca de la estación de embalaje para reducir el tiempo y la distancia de selección.

Este pensamiento influyó en el diseño del nuevo centro de distribución

3

Obtenga un pronóstico temprano de la comercialización y las ventas.

Lawson Products, un distribuidor de suministros de mantenimiento y reparación industrial con sede en Chicago, considera los pronósticos tempranos una prioridad.

“Ped i mos a nuest ro g r upo de marketing que nos informe sobre promociones de productos por lo menos con tres meses de antelación y que nos informe sobre los artículos de moda de la temporada”, señala Shane McCarthy, vicepresidente senior de la cadena de abastecimiento. “Cuando sabemos que algunos productos serán especialmente populares, creamos zonas de selección rápida para ellos”.

La comunicación anticipada de pronósticos también es una prioridad en la unidad de logística de terceros de UPS. “La planificación para la temporada navideña comienza al comprender qué esperan las empresas durante el periodo pico y desglosarlo hasta un pronóstico lo más granular posible”, sostiene Stephen Hydrick, vicepresidente de distribución de UPS para América del Norte. “A partir del pronóstico de nuestros clientes, comenzamos con la elaboración de los planes de operación”.

“El volumen proyectado determina el espacio asignado a los productos entrantes más los programas de trabajo y entrenamiento en los meses previos a la máxima actividad”, comenta Don White, vicepresidente de soluciones empresariales del proveedor de WMS Snapfulfil en Colorado.

“También nos ayuda a estimar cuánto tiempo el centro de distribución operará en lo que a menudo es el 140% de su capacidad normal”.

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UPS capacita a los empleados temporales con suficiente antelación al aumento de los volúmenes de envío.

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Esté preparado para la escasez de mano de obra.

“No descarte la escasez de ma no de obra y la necesidad de formar una nueva planilla laboral”, señala White. Él aconseja entrenar a empleados temporales durante periodos de poca actividad de modo que los supervisores puedan acompañarlos en su aprendizaje. La capacitación temprana también ayuda a quitar a los empleados que no cumplen con las expectativas.

White también recomienda mover a los empleados de confianza a puestos que involucren procesos más complejos y usar a los empleados temporales para las tareas más sencillas.

La cantidad de capacitación, y cuándo se lleva a cabo, depende de la tarea y de cómo las empresas enseñan a las personas recién contratadas. “Si usa una aplicación que simplifique el proceso, la capacitación y la competencia pueden ocurrir en un turno”, asegura White.

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Mike Schoenfeld, vicepresidente de logística y director de logística por contrato, para Estados Unidos, del proveedor de logística tercero DB Schenker con sede en Atlanta, aconseja contratar el personal por lo menos dos meses antes del periodo de máxima actividad. “Trate de aceptar a los empleados de 60 a 90 días antes de modo que estén debidamente capacitados y usted pueda decidir quién se quedará durante la temporada alta”, agrega.

ABM, una empresa con sede en la ciudad de Nueva York que proporciona personal temporal de almacén, entiende mejor esto que la mayoría porque sus servicios se basan en la mano de obra. Una solución que ABM ofrece consiste en una gestión de cuentas in situ de modo que la empresa esté involucrada en la situación. Con ese fin, ABM recluta, proyecta, contrata y capacita empleados continuamente que luego son subcontratados por sus clientes.

La compañía “selecciona personal para una amplia red” con la finalidad de encontrar suficientes empleados temporales, comenta Eric Kirchhoefer, vicepresidente de ventas y cuentas nacionales. “Bombardeamos una región con publicidad e involucramos también a las iglesias y grupos comunitarios locales”, explica. “Incluso establecemos un servicio de transporte para los empleados si es necesario”.

Una de las ventajas de UPS es que puede trasladar empleados a diferentes edificios y proyectos cuando es necesario gracias a que muchas de sus instalaciones son parte de campus de varios edificios.

“Usted necesita salir temprano antes de la temporada alta, traer a los empleados a tiempo, tratar con ellos profesionalmente y entrenarlos para que puedan tener éxito”, advierte Hydrick.

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Evite la implementación de procesos, sistemas o tecnología nuevos justo antes o durante los periodos de gran actividad.

“Implemente cualquier cosa nueva lo suficientemente lejos de la temporada para que pueda perfeccionarla con antelación”, dice Schoenfeld. “Las operaciones durante el periodo de actividad deben ser lo más limpias posible”.

La mala sincronización es un error común. “Intentar implementar un nuevo sistema o automatización en septiembre u octubre añade mucho riesgo a la temporada alta”, advierte McCartney. “Muchas cosas pueden salir mal, y han salido, con la implementación de un sistema nuevo”.

6

Evalúe cómo maneja la logística inversa.

Durante el ajetreo navideño, cuando el foco está en lograr que los pedidos salgan por la puerta lo más pronto posible, muchos centros

de distribución hacen a un lado las devoluciones y prefieren ocuparse de ellas una vez que los volúmenes bajen. Eso puede ser un error. Si los productos que se devuelven están en demanda, es recomendable regresarlos al inventario tan pronto como sea posible de modo que se pueda seguir satisfaciendo la demanda. “ Ma neje el mayor nú mero de devoluciones posible en tiempo real para que tenga más inventario que vender”, aconseja White. “Por ejemplo, si las devoluciones representan el 30% del trabajo de un inspector durante el periodo de ventas navideñas, aumente el personal para esa tarea”.

El WMS de Snapfulfil demuestra la sabiduría de usar al personal que recibe e inspecciona el inventario nuevo para que inspeccione también los pedidos devueltos. “Las compañías aprovechan la experiencia y la competencia que la gente adquiere durante la inspección de la recepción”, agrega.

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Comuníquese a menudo. Luego comunique algo más.

En Lawson, que utilizó el diseño esbelto y otras iniciativas para aumentar las tasas de finalización de pedidos en un 60% y reducir los pedidos atrasados en más del 80%, los equipos de empleados del CD se reúnen al comienzo de cada turno y de nuevo después de la comida. Utilizando un tablero azul que se actualiza continuamente con las medidas del día anterior y en curso, y otra información relevante, comentan los objetivos y retos.

“Esta es la comunicación de baja tecnología, frente a frente, de la vieja escuela”, asegura McCarthy.

“Las actualizaciones constantes y las sesiones regulares de planificación en torno al periodo de actividad máxima ayudan a una empresa y a sus proveedores de servicios a enfrentarse a los retos de la temporada alta juntos”, concluye Hydrick. n

Ayudantes de software de Santa Encontrar una de estas soluciones de software nuevas para mantener sus existencias puede ayudar a resolver los retos de la demanda navideña. mobe3 de EVS, el primer sistema de administración de almacenes basado en iOS, optimiza y mejora el flujo de trabajo en el almacén. También es el primer WMS que puede simular operaciones de almacén bajo múltiples escenarios. Esto permite a la empresa determinar cómo diseñar un nuevo almacén o mejorar una instalación existente, agregar equipo nuevo, actualizar los métodos de selección u optimizar el personal durante una temporada muy activa, todo antes de realizar cambios. Además, debido a que la interfaz de usuario es una aplicación de iPhone, muchos empleados del almacén están familiarizados con ella.

SmartPack Trailer de Zebra Technologies utiliza video y detección de profundidad 3D para permitir a las compañías calcular la densidad de carga y la capacidad del remolque, o ver imágenes de las cargas en curso.

El software del sistema, análisis y hardware montado en techo se integran con varios sistemas de planificación de recursos empresariales para rastrear la eficiencia del volumen del camión, la velocidad de carga y cuándo una carga está a punto de llegar a su destino. El sistema también ayuda a los supervisores del muelle de carga a tomar decisiones inmediatas para ayudar a los empleados a trabajar más rápido y de manera más eficiente.

Vocollect Voice de Honeywell es una tecnología activada por voz y captura de datos que los empleados de almacén usan para mejorar la precisión, aumentar la eficiencia y reducir a la mitad el tiempo de capacitación de los empleados. Los empleados que llevan un auricular Vocollect reciben información sobre qué seleccionar y dónde encontrarlo, así como respuestas a las preguntas. Los datos del sistema se comparten con el WMS de la empresa para que el stock se actualice automáticamente a medida que se selecciona. Vocollect Voice también documenta la cantidad de tiempo que se invierte en despachar los pedidos, lo que ayuda a controlar la eficiencia de la fuerza de trabajo.

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CASESTUDY Por Tom Cartwright *

Buscando ayuda de terceros en un proceso de outsourcing complejo ¿Los intermediarios (o consultores) de Sourcing añaden valor en el proceso de compra de servicios de logística o distribución? Conozca cómo una cadena de QSRs (Quick Service Restaurants) en crecimiento, basada en los Estados Unidos, logró el éxito en América Latina, encontrando la consultoría correcta para buscar y transferir el negocio a un nuevo proveedor de distribución.

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l dilema es: ¿contratar o no contratar un intermediario para mi proceso de selección y compra?

Y, si lo hago, ¿cómo elegir al correcto? Como empleado que en puestos anteriores ha contratado intermediarios para empresas como Verizon y JCPenney, puedo compartir un poco de mi experiencia. Sin embargo, este artículo pretende solamente mostrar una visión general de un caso en el que los consultores en Sourcing de Tsol entregaron resultados excepcionales tanto para el cliente como para los invitados a la licitación.

Cuando un intermediario posee un gran conocimiento de la industria, excepcionales habilidades comunicacionales, y mejores prácticas establecidas y desarrolladas a través de un histórico de proyectos exitosos, involucrar a este intermediario puede resultar muy benéfico para la compañía que necesita apoyo en su proceso de compra, para los concursantes en general, y especialmente, para el pro-

veedor de servicios que gane el contrato. Este fue el caso recientemente cuando varios distribuidores en México participaron en una licitación liderada por Tsol para convertirse en el proveedor de distribución nacional para las tiendas Little Caesars Pizza® en México.

Little Caesars® comprendió el valor potencial de involucrar expertos.

La cadena global no tenía problemas de servicio significativos con el proveedor actual. Si embargo, después de una expansión de tiendas bastante exitosa durante 5 años, y una gran proyección para el futuro, y el deseo de asegurar a los franquiciados locales que contarían con los costos más competitivos de distribución dentro del país, el franquiciador tomó la decisión de contratar intermediarios para entender la situación y elaborar un plan. Little Caesars® tenía algo conocimiento del mercado de proveedores de distribución en México, pero reconocieron que un conocimiento

profundo del mercado sería clave para el desarrollo de una estrategia acertada de cadena de distribución y costos.

Tsol desarrolló una estrategia y un plan para facilitar la toma de decisión; ya fuera ésta mantener los servicios del proveedor actual, o transferir la distribución a un nuevo proveedor.

De principio a fin, la oferta de precio f ue significativamente menor de lo que era antes de comenzar el proceso de compra. Más importante aún, varios concursantes muy bien calificados fueron identificados y, entre los finalistas, se identificaron ahorros potenciales y evasión de costos importantes.

¿Q ué

hizo este

P royecto

tan exitoso para

L ittle C aesars®

y sus

franquiciados?

Como en todos los proyectos, procesos claramente definidos y eficiente gestión de proyecto hicieron este esfuerzo exitoso.

Por otra parte, tal vez más importante aún fue la decisión de involucrar recursos locales, expertos en procesos, experiencia en la industria y conocimiento del mercado en el país.

Scott Haveman, Vice Presidente de Cumplimento para Little Caesars Pizza® dijo, “Tsol cuenta con las herramientas básicas de gestión de

El 25 de Julio de 2017, ejecutivos de Little Caesars® volaron desde Detroit, Michigan, a la Ciudad de México para entregar a los líderes de proyecto, tanto en Tsol como en A xionlog, el premio “Be a Hero”, reconociendo los logros excepcionales de este proyecto colaborativo.

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CASESTUDY

proyecto que uno espera, pero lo que realmente sobresalió fue su experiencia y conocimiento de la industria y del mercado de distribución en México. Este conocimiento y experiencia resultó crítico para lograr los objetivos estratégicos del proyecto”.

Después, además de funcionar como un intermediario durante el proceso de selección, una vez que el contrato fue adjudicado al ganador, Axionlog, Tsol fue requerido para cont i nu a r t rabaja ndo con L it t le Caesars® durante la transición del distribuidor anterior al nuevo. Los intermediarios operativos de Tsol trabajaron mano a mano con el equipo de líderes de Axionlog para desarrollar planes de gestión del cambio y administración de proyecto. Al principio, el ganador estaba ansioso por transferir rápidamente el inventario desde los centros de distribución del proveedor anterior las instalaciones de surtido de órdenes de Axionlog.

Sin embargo, con cientos de tiendas esperando un abasto ininterrumpido de productos comestibles y con franquiciados dependientes de una ejecución sin fallas, no había margen para el error.

Las apor taciones de todos los involucrados fueron de valor crítico.

Por ejemplo, a los franquiciados se les solicitó compartir sus objetivos primordiales al principio del proceso. Se llevaron a cabo juntas cara a cara y actualizaciones regulares para explicar el RFP en detalle a los franquiciados. Axionlog agendó juntas planeación de la transferencia en las

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Inbound Logistics Latam

oficinas corporativas de los franquiciados con algunos operadores de tiendas a través del país. Al final, la fecha planeada de “salida en vivo” de cada CEDIs se ejecutó en tiempo y sin comprometer los niveles de servicios.

José de Echavarri, Director de la Región Norte y Director General para México de A xionlog declaró: “En nuestra experiencia con transiciones de este tipo y tamaño, el éxito solo es posible cuando existe un alto grado de confianza y coordinación entre todas las partes. Con el liderazgo y conocimiento de Tsol, así como el profesionalismo de todos los involucrados, consideramos que el Proyecto Little Caesars® como una de nuestras mayores historias de éxito en 2017.”

Es común para las firmas de consultoría el hacer recomendaciones y proponer cambios, para salir en seguida por la puerta y dejar toda la ejecución en manos del cliente. Los vacíos durante la fase de descubrimiento y definición de los proyectos y los malentendidos entre el intermediario y el cliente algunas veces

resultan en el fallo al alcanzar las métricas esperadas.

Darrell Snygg, Senior VP de Finanzas, Contabilidad y Administración de Little Caesars Pizza® añadió: “Tsol añadió un gran valor y visión y demostraron flexibilidad para adaptarse mientras el proyecto evolucionaba. Al final, resultó un gran compañerismo que ayudó a nuestras tiendas actuales a incrementar su utilidad y que sopor tará nuestro crecimiento continuo en la región.”

En este ejemplo, Tsol trabajó en los detalles con Little Caesars® y Axionlog para asegurar que las métricas se cumplieran.

La práctica de Sourcing de Tsol está preparada para brindar soporte en la ejecución de un proceso riguroso de selección de proveedor ya que consideramos el periodo de transición desde el principio, y estamos preparados para respaldar los resultados de nuestras recomendaciones. * Traducido por Letyant Butrón, Octubre 2017

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¡SI ESTÁS TE VERÁN!

SUPPLY CHAIN LEADERS MEETING U.S. - MEXICO Ante la renegociación del TLCAN

Inbound Logistics Latam y The United States-Mexico Chamber of Commerce, Inter-American Chapter, reunieron el pasado 22 de septiembre, en el hotel Four Seasons de la zona financiera de Brickell en Miami, a expertos usuarios, proveedores, inversionistas y clientes potenciales, para poner sobre la mesa los desafíos y las soluciones relativas a los negocios logísticos, ante la renegociación del TLCAN. Frente a un nuevo tratado de comercio y tres rondas de negociación cumplidas entre los tres países de Norteamérica, el Supply Chain Leaders Meeting de Miami se llevó a cabo con una sorprendente asistencia de líderes logísticos que, acostumbrados a no sucumbir ante ninguna eventualidad, se dieron cita pese a los entonces recientes acontecimientos en Estados Unidos y México –la embestida del huracán “Irma” en Florida y el sismo del 19 de septiembre en la CDMX.

¿CUÁLES SON LOS DESAFÍOS MÁS APREMIANTES?

1. Integración de cadenas de suministro en América del Norte.

2. Nueva “hoja de ruta” para la logística, ante la renegociación del TLCAN. 3. CeDis, haciendo frente a la demanda del comercio electrónico y la omnicanalidad.

4. ¿Qué esperar en materia de infraestructura logística para los siguientes años?

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Inbound Logistics Latam

SOCIOS ESTRATÉGICOS Además de la co-organización del American Chamber para el Supply Chain Leaders Meeting de esta edición, Inbound Logistics Latam ha contado con la participación de socios estratégicos tales como: AMTI, Asociación Mexicana del Transporte Intermodal; AOLM, Asociación de Operadores Logísticos de México; A M PI P, A so c iac ión Me x ic a na de Parques Industriales Privados; APICS C apít u lo Mé x ico, C er t i f ic ador y capacitador de capital humano; y CONALOG, que asocia profesionales, académicos y estudiantes del sector logístico, a quienes agradecemos su confianza e invaluable participación.

BIENVENIDA Y APERTURA

T

ras la bienvenida respectiva ofrecida por Guillermo Almazo -Publisher, Inbound Logistics Latam (Mexico)- y Alejandro Ramos -Vice President Eastern Region, United States-Mexico Chamber of Commerce (New York)-, el Cónsul de México en Miami, Horacio Saavedra, aperturó el evento destacando las sólidas relaciones existentes entre las comunidades de negocios de Florida y México, las cuales no se han dejado intimidar ante la tensión que las rondas de negociación del TLCAN han proyectado. Y para contextualizar el tema, Francisco Sandoval -Economic Advisor, Trade and NAFTA Office, Ministry of Economy / Embassy of Mexico to the United States (Washington DC)- ofreció la ponencia titulada “Keynote on the Renegotiation of the North American Free Trade Agreement”.

Y es que tras la tercera ronda celebrada en Ottawa, Canadá, entre el 23 y 27 de septiembre pasado, empiezan a obtenerse logros en la negociación a favor de las Pymes, con progresos en temas de competencia, aduanas, comercio electrónico, facilitación, regulaciones y buenas prácticas; sin embargo, la tensión sigue protagonizando los encuentros, haciendo difícil el proceso. No obstante ello, Ildefonso Guajardo (Secretario de Economía de México), Robert Lighthizer (representante para Comercio de Estados Unidos), y Chrystia Freeland (ministra de Asuntos Exteriores de Canadá), lograron acuerdos en esta tercera ocasión, y siendo las Pymes el motor de las economías, el logro no es menor.

La post ura de México ha sido hasta el momento digna, negociando

con actitud respetuosa y constructiva, en contraste con la actitud hostil que el presidente de Estados Unidos mantiene en su comunicación “informal”, a través de la cual no deja de proyectar su típica estrategia de provocación por medio de mensajes de denostación, al mejor estilo que los pugilistas emplean antes de subirse al rin. “México no está contento”, dijo Trump al iniciar la primera ronda, calificando de insatisfactoria la postura de México ante la fuerte presión que él ejercería con sus condiciones, amenazando en todo momento que de no aceptarse éstas, Estados Unidos abandonaría la renegociación y consecuentemente el Tratado; “hiciste mucho dinero durante muchos años (México) y todo el mundo te dejó solo”, se expresó Trump en uno de sus twitters, advirtiendo que la presión

Inbound Logistics Latam

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U.S.-MEXICO

LOGISTICS & SUPPLY CHAIN LEADERS MEETING MIAMI

Ante la renegociación del TLCAN

Los asistentes visitaron el puerto de Miami, constatando el crecimiento constante de carga y la modernización del puerto ante los retos globales.

Guillermo Almazo - Inbound Logistics Latam

Francisco Sandoval - SE

El networking que tradicionalmente acompaña a los SCLM fue acogido por el cóctel ofrecido por Inbound Logistics Latam, donde Guillermo Almazo, Publisher de la revista, fungió como anfitrión departiendo con sus socios de negocio.

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Inbound Logistics Latam

Alejandro Ramos - USMCC

sería extrema, infiriendo que México difícilmente aguantaría. Sin embargo, para sorpresa del señor Trump, México ha aguantado la tensión y se camina hacia la cuarta ronda que se llevará a cabo en Washington del 11 al 15 de octubre.

Uno de los temas más ríspidos de la negociación es el de salarios y derechos laborales, ante los cuales México deja a Estados Unidos y Canadá fuera de competencia; los sindicatos de dichos países presionan para el abandono de las negociaciones si México no muestra flexibilidad al respecto.

Por otro lado, el tema del comercio en el sector aeronáutico también tensa la situación, tras el jaloneo iniciado entre Boeing (Estados Unidos) y Bombardier (Canadá), entre cuya situación se ve amenazada la cadena productiva establecida en Querétaro, México. Por si fuera poco, Estados Unidos presiona para establecer la caducidad del acuerdo a cinco años, y se endurece respecto a las reglas de origen, particularmente en el sector automotriz, ante las cuales Estados

Horacio Saavedra - SRE

Unidos busca obligar a incrementar tanto el porcentaje de contenido regional en los bienes, como porcentaje del contenido estadounidense para que puedan gozar de los beneficios del tratado. Además, el capítulo 19, por su parte, sigue generando controversia entre los tres países, ante la amenaza de Estados Unidos de eliminarlo.

Pero si las negociaciones logran caminar más allá de la temida cuarta ronda, quizá pudiéramos vislumbrar beneficios paralelos para México; beneficios no buscados por el gobierno federal, pero necesarios para la sociedad, tales como la mejora de sueldos y derechos laborales, así como el fortalecimiento de las PyMes. Además, ésta es una oportunidad para que México y Canadá unan fuerzas para resistir las agresiones de Estados Unidos, estrechando de mejor manera sus relaciones diplomáticas, las cuales han padecido en últimas décadas del natural distanciamiento que la geografía les impuso, dejando a Estados Unidos como intermediario o “barrera” en este concierto comercial.

U.S.-MEXICO

LOGISTICS & SUPPLY CHAIN LEADERS MEETING MIAMI

David Orellana - SOFTTEK

Ante la renegociación del TLCAN

Paul M. Hirsch - BNSF RAILWAY

Alejandro Luna - MUFG

PANEL I: Emerging Challenges and Opportunities for Supply Chain Integration in North America Bajo la moderación de Keith Biondo, Publisher, Inbound Logistics (New York), y la participación de: Agustín Picado, President, UPS Mexico (Mexico); Alejandro Luna, Director, Commodity & Structured Trade Finance, MUFG Investment Banking & Markets (New York); David Orellana, VP Transportation & Logistics, Softtek (Dallas); y Paul Hirsch, AVP Mexico Business Unit, BNSF Railroad (Mexico) –todos directivos, presidentes y/o vicepresidentes de sus empresas-, se dio inicio a la ronda de paneles, para hablar de la ineludible integración de las cadenas logísticas entre México y Estados Unidos, independientemente del escenario político que se geste entre los países para los siguientes tiempos, y de los modelos comerciales resultantes. El objetivo perseguido fue vislumbrar el panorama para las empresas trasnacionales representadas, y hacer recomendaciones para tal efecto.

Ricardo Álvarez - RYDER MÉXICO

Lucia Aguilar - PROMEXICO MIAMI

Keith Biondo - Inbound Logistics

Alejandro Lasheras - KRONOZ

Ernesto Tatay - FEMSA LOGISTICA

PANEL II: Outlook for the Logistics Roadmap as a result of NAFTA’s Modernization

Miles Plaskett - DUANE MORRIS LLP

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Inbound Logistics Latam

Bajo la moderación de Miles Plaskett, Partner, Duane Morris (Miami), y la participación de: Eugenio Sevilla-Sacasa, Vice President, Ryder International Supply Chain Solutions (Miami); Alejandro Lasheras, President Kronoz (Mexico); Lucía Aguilar, Trade and Investment Commissioner, ProMexico Southeast USA and Caribbean (Miami); y Ernesto Tatay, Commercial Director, FEMSA Logistica (Mexico) –todos directivos, presidentes y/o vicepresidentes de sus empresas-, se dio la pauta para hablar de la nueva “hoja de ruta” para la Logística, ante la renegociación del TLCAN (NAFTA). Asumiendo que el Tratado de Libre Comercio entre México, Estados Unidos y Canadá llegue a buen término en 2018, los panelistas hicieron señalamientos sobre cómo ajustarse con base en los nuevos intereses políticos y económicos de los tres países, los aspectos relevantes que se vislumbra ajustar, y cómo impactaría la renegociación en los negocios logísticos de ambos países.

U.S.-MEXICO

LOGISTICS & SUPPLY CHAIN LEADERS MEETING MIAMI

Ante la renegociación del TLCAN

PANEL III: “Addressing the Challenges of Domestic and Cross Border E-Commerce and On-Line Business” Bajo la moderación de Guillermo Almazo, Publisher, Inbound Logistics Latam (Mexico), y la participación de: Hector Ibarzabal, Managing Director and Head of Operations, Prologis (Mexico); Rubén Vargas, Managing Director, NTA Logistics (Mexico); Luis Rubio Barnetche, Partner, Jones Day (Mexico); Frank Santeiro, Managing Director, Government Affairs Latam and Caribbean, Fedex Express (Miami) -todos directivos, presidentes y/o vicepresidentes de sus empresas-, se abrió la conversación para hablar del papel de los centros de distribución frente a la demanda del comercio electrónico y la omnicanalidad.

Los panelistas hicieron señalamientos sobre los requerimientos logísticos para la construcción y operación de los CeDis de cara a la Revolución 4.0 en el escenario industrial.

Guillermo Almazo - Inbound Logistics Latam

Hector Ibarzabal - PROLOGIS

Francisco X. Santeiro FEDEX EXPRESS LATAM & CD

Luis Rubio Barnetche - JONES DAY

PANEL IV: “Logistics Infrastructure: New Developments and What to Expect in the Upcoming Years?”

Bajo la moderación de Antonio Peña, Shareholder, Greenberg Traurig LLP (Miami), y la participación de: Diego Aguilar, Managing Director, Petroships (Mexico); Mauricio Soto, VP Marketing, SSA Mexico (Mexico); Eric Olafson, Manager, Port of Miami (Miami); y Luis Ignacio Olivera, Commercial Director, Ferromex (Mexico) -todos directivos, presidentes y/o vicepresidentes de sus empresas-, el panel se enfocó en debatir qué esperar en materia de infraestructura logística para los siguientes años, pues si bien los centros de distribución habrán de ajustarse a las nuevas demandas operativas de la Revolución 4.0, así también tendrá que hacerlo el resto de la infraestructura logística: puertos, terminales intermodales, aeropuertos, carreteras, cruces fronterizos, recintos fiscalizados, etc.

David Banfield - FLORIDA EAST COAST RAILWAY

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Diego Aguilar - PETROSHIPS LLC

Antonio Peña - Greenberg Traurig LLP

Eric K. Olafson - PORTMIAMI

U.S.-MEXICO

LOGISTICS & SUPPLY CHAIN LEADERS MEETING MIAMI

Ante la renegociación del TLCAN

CONFERENCIA DE CLAUSURA: “Keynote on Energy Logistics and Transportation” Ramon Antonio Massieu, Chief of Staff, Commissioner's Office, Mexico’s Energy Regulatory Commission (Mexico), ofreció la conferencia de clausura, hablando de las oportunidades que el sector energético abre para lo logística entre los dos países, tras la Reforma Energética reciente.

El conferencista señaló cómo la Reforma modificó el poder natural de la Comisión Reguladora de Energía en México e indicó que la inversión estimada asciende a 251 billones de dólares, así como 80 billones más para contratos secundarios tanto para exploración y extracción, gas natural/gasolinas, y electricidad, rubros sobre los que profundizó particularmente.

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Inbound Logistics Latam

Ramon Antonio Massieu - Comisión Reguladora de Energía

La Terminal Marítima de la Isla Blount es la mayor instalación marítima de JA XPORT y uno de los principales centros de importación/exportación de vehículos de Estados Unidos.

Los puertos y aeropuertos de última generación y las sólidas redes de autopistas y ferrocarriles de Florida han ayudado a establecer un sector logístico fuerte y en crecimiento.

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Inbound Logistics Latam

Florida suele evocarnos playas de arena, bosques de naranjos exuberantes y un alegre ratón con orejas grandes. Pero para los profesionales de la cadena de abastecimiento, la principal atracción es la sólida infraestructura logística de Florida.

El estado cuenta con 19 aero puertos de servicios comerciales, 15 puertos de aguas profundas, más de 2,700 millas de ferrocarril y más de 12,000 millas de carreteras estatales, de acuerdo con un informe de Florida: Made for Trade, Florida Chamber Foundat ion, el Depa r ta mento de Transporte de Florida y Bank of America Merrill Lynch.

Los transportistas están dando buen uso a la infraestructura. Más de $142 mil millones de dólares en el comercio de mercancías fluyeron a través de los aeropuertos y puertos de Florida en 2016, convirtiendo al estado en uno de los líderes mundiales del comercio internacional,

según Enterprise Florida, el principal grupo de desarrollo económico del estado. Florida es el hogar de cerca de 60,000 empresas exportadoras, o una quinta parte de todos los exportadores estadounidenses, comenta Tim Vanderhoof, vicepresidente senior de negocios de Enterprise Florida.

“La proximidad del estado y los lazos culturales con América Latina proporcionan una ventaja adicional, convirtiendo a Florida en un centro natural para las empresas que mueven bienes hacia o desde la región”, comenta Chris Mangos, director de marketing del Departamento de Aviación de Miami-Dade, que posee y opera el Aeropuerto Internacional de Miami.

Cerca de una cuarta parte de los floridanos son hispanos o latinos, según estimaciones de la Oficina del Censo de Estados Unidos de 2016.

Aproximadamente el 40% de todas las exportaciones estadounidenses a Latinoamérica y Sudamérica pasan por Florida, dice Mangos.

La fortaleza de la infraestructura de Florida se basa en su clima general de negocios. “A Florida a menudo se le conoce como una zona de retiro y turística”, dice Vanderhoof. “Lo que sorprende a muchos es el fuerte clima de negocios”. A partir de 2014, Florida fue uno de los 13 estados en poseer una calificación de crédito Triple A -la más alta disponible- de Standard & Poors, según el Consejo de Gobiernos Estatales.

SERIEDAD EN LOS NEGOCIOS Muchos líderes empresariales aprecian el 5.5% de la tasa de impuesto sobre la renta corporativa, señala Doug Wheeler, presidente y director ejecutivo del Consejo de Puertos de

El Aeropuerto Internacional de Miami manejó 2.1 millones de toneladas de carga en 2016, convirtiéndose en el principal aeropuerto de Estados Unidos para carga internacional y en el undécimo de todo el mundo.

Inbound Logistics Latam

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TOTE Maritime Puerto Rico es actualmente el único transportista con dos buques que presta ser vicio entre la parte continental de Estados Unidos y Puerto Rico.

Florida. De los 44 estados que gravan el impuesto sobre la renta corporativa, Florida tiene uno de los más bajos, de acuerdo con la Fundación de Impuestos. Además, los floridanos no pagan impuestos estatales individuales.

“Nuestros dólares se estiran mucho más en Florida, en comparación con otros estados, gracias a la estructura impositiva competitiva y a un entorno general favorable para los negocios”, asegura Pat O'Malley, vicepresidente, director comercial y de marketing de Landstar System, un proveedor ligero en activos de soluciones integradas de administración del transporte. Él señala que Landstar podría ubicar su sede en cualquier lugar, sin embargo, eligió el Estado del Sol. “Favorece los negocios y tiene buen clima”, añade.

Algunas de las mejores instituciones educativas de la nación llaman a Florida su hogar. La Universidad de Florida en Gainesville ocupó el 10º lugar en la lista de las 50 mejores universidades públicas de la revista Time.

Las empresas que buscan profesionales de la logística prometedores pueden recurrir al programa de logística de la Universidad de North Florida

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en Jacksonville. “La universidad proporciona a la comunidad estudiantes de logística motivados y entrenados profesionalmente”, asegura O'Malley.

Los líderes estatales han identificado ocho industrias en las cuales concentrar sus esfuerzos de desarrollo, observa Vanderhoof. Estos sectores incluyen aviación, defensa y seguridad nacional, finanzas, fabricación, ciencias de la vida, y logística y distribución. El objetivo es asegurar una base comercial diversa y reducir la dependencia de cualquier sector de la industria.

Dados los muchos activos del estado, no es de extrañar que más personas, además de las empresas, encuentren a Florida atractiva. Ahora es el tercer estado más grande en Estados Unidos por población y recibe anualmente 100 millones de visitantes de fuera del estado, comenta Bradley Hall, vicepresidente senior y director comercial del Ferrocarril de la Costa Este de Florida.

INFRAESTRUCTURA LOGÍSTICA Durante los últimos años, los líderes estatales y locales en Florida han invertido mucho en su infraestructura, incluyendo puertos marítimos,

aeropuertos y carreteras. “Florida es un estado favorable para el transporte”, afirma Tim Nolan, presidente de TOTE Maritime Puerto Rico.

Un ejemplo de ello es un programa de mejoras de capital de $6,400 millones de dólares en el Aeropuerto I nter nac iona l de M ia m i, que ha agregado más de 4 millones de pies cuadrados de espacio para terminales, entre otras mejoras.

Otro es el “Proyecto de Dragado Profundo” del Puerto de Miami, que aumentó la profundidad del canal a alrededor de 50 pies, lo que le permite alojar buques de gran tamaño.

“La legislatura estatal y el gobernador (Rick Scott) han sido grandes impulsadores de las inversiones en infraestructura que prepararán a Florida para las oportunidades de crecimiento de la carga como resultado de la ampliación del Canal de Panamá”, agrega Wheeler.

El Canal de Panamá ampliado, que abrió sus puertas en 2016, aumenta la capacidad de la hidrovía para alojar buques más grandes. El canal une los océanos Atlántico y Pacífico, lo que permite que los buques eviten navegar alrededor de la punta sur de

Sudamérica, lo que podría agregar alrededor de 5,000 millas a sus viajes.

Gracias a estas inversiones, incluso la carga que comienza en Miami, en el extremo sur del estado, puede llegar a cerca del 60% de la población de Estados Unidos en no más de cuatro días. “Con el túnel del Puerto de Miami, por ejemplo, que proporciona acceso directo entre el puerto marítimo y las carreteras interestatales 395 y 95, los contenedores pueden trasladarse desde el puerto a la carretera y todo el camino hacia Nueva Jersey sin detenerse”, señala Wheeler.

Los tiempos de tránsito pueden ser incluso más cortos para la carga que comienza su viaje en cualquiera de los puertos del estado más al norte.

La sabiduría convencional solía afirmar que Florida es un estado peninsular en el extremo de Estados Unidos, y por tanto de poco uso desde una perspectiva logística, observa Wheeler. Estas mejoras en la infraes-

tructura hacen que esa percepción sea inválida.

De hecho, en 2014, la Cámara de Comercio de Estados Unidos clasificó la infraestructura de Florida como la seg unda mejor del país, añade Vanderhoof.

ASOCIACIONES PÚBLICO-PRIVADAS Tanto las empresas que ya operan dentro de Florida como las que están considerando expandirse hacia el estado pueden recurrir a Enterprise Florida (EFI), una asociación públicoprivada entre los líderes empresariales y gubernamentales de Florida, para obtener asistencia. “Ayudamos a todos, desde pequeñas empresas hasta compañías de Fortune 100”, aclara Vanderhoof.

La asistencia se adapta a cada empresa, dice. EFI ha trabajado con organizaciones para identificar sitios que se ajusten a sus criterios de

ubicación, ya sea que requieran una cierta cantidad de pies cuadrados, un tipo de edificio o cierta distancia a una red portuaria o ferroviaria. El equipo de EFI también puede analizar las estadísticas laborales, ayudando a asegurar que una empresa acceda a la base de empleados que necesitará para comenzar, mantener y hacer crecer sus operaciones. También puede ayudar a las empresas a navegar por los procesos de licencias y permisos estatales y locales. “Les ayudamos a empezar con el pie derecho”, dice Vanderhoof.

Si bien el desarrollo económico tradicionalmente se ha centrado en retener negocios que ya están dentro de un estado o región -y esto sigue siendo un objetivo crítico- muchos gobiernos estatales, incluyendo el de Florida, se han dado cuenta de que “como todo lo demás, tienen que vender sus estados”, advierte Vanderhoof.

Más industria conduce a una base im-

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El Puerto Cañaveral comprende una zona de libre comercio y maneja una amplia variedad de carga, incluyendo contenedores, automóviles y petróleo.

ponible mayor y por lo general a una base industrial más diversificada. Eso beneficia tanto a las empresas como a los residentes que trabajan en ellas.

Otra organización sin fines de lucro, el Consejo de Puertos de Florida (FPC), actúa como una voz colectiva para los 15 puertos marítimos públicos dentro del estado. Aboga por ellos a nivel estatal y federal en temas que incluyen el transporte, el comercio y el desarrollo económico, señala Wheeler.

Los 15 puertos públicos de Florida movieron más de $50,000 millones de dólares de carga contenerizada entre 2015 y 2016, junto con 15.5 millones de pasajeros de cruceros, informó el Consejo de Puertos de Florida. Los puertos manejan el comercio procedente de o con destino a más de 200 países.

Además, los puertos están planeando invertir $2.8 mil millones de dólares en mejoras en los próximos cinco años, expone Wheeler. Esto les permitirá aprovechar las oportunidades resultantes del realineamiento de las rutas comerciales mundiales.

Entre otros cambios, se espera que la ampliación del Canal de Panamá aumente el volumen del comercio procedente de Asia hacia el Este de Estados Unidos, según el informe de Florida: Made for Trade.

E stas i nver siones supera n los $1,000 millones de dólares ya puestos en funcionamiento en los últimos seis a siete años. Junto con el trabajo

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en el Puerto de Miami, se estableció un proyecto federal para profundizar el canal en el Puerto de Jacksonville que iniciará su construcción a principios de 2018. Asimismo, en el Puerto Everglades, el trabajo para profundizar los principales canales de navegación, el canal de entrada y partes del Canal Intracostero se prevé se complete entre 2021 y 2024.

Los puertos también están agregando grúas más grandes que pueden cargar y descargar buques de mayor tamaño de manera más eficiente.

En 2013, el Puerto de Miami agregó cuatro grúas Super Post-Panamax que pueden manejar mega buques con capacidades de carga de más de

10,000 unidades equivalentes de 20 pies, o TEU. “Estamos haciendo muchas inversiones para asegurarnos de capturar las nuevas oportunidades que surgirán pronto y seguir trabajando de manera eficiente y rentable con los buques que ya utilizan nuestros puertos”, declara Wheeler.

Los puertos de Florida han empr e nd ido nu me r o s a s i n ic i at iv a s para asegurar que su operación sea sustentable y minimizar su impacto en el medio ambiente, añade. Por ejemplo, la arena y la suciedad dragada para profundizar el Puerto de Miami ha sido reutilizada para su uso en las playas de la zona y para crear islas santuarios de aves. “Trabajamos para encontrar la manera de tener un resultado secundario positivo”, prosigue Wheeler.

Desde 2014, el tonelaje total de carga que llega a través de los puertos de Florida ha aumentado. “Hemos hecho inversiones y estamos viendo los resultados”, dice Wheeler.

Junto con las inversiones de capital que están haciendo, los puertos de Florida continúan mejorando sus operaciones. Anteriormente, en el año 2017, el Puerto Cañaveral en Cabo Cañaveral se convirtió en un participante oficial del Programa Pi-

Con más de 230,000 pies cuadrados de espacio de almacén y de distribución, el centro logístico del Puerto Cañaveral satisface las necesidades de las empresas que operan en el puerto.

Las terminales de JA XPORT son ser vidas por tres carreteras interestatales de Estados Unidos (I-10, I-95 y I-75), y Jacksonville ofrece a los transportistas 36 trenes diarios vía CSX, Norfolk Southern y el Ferrocarril de la Costa Este de Florida.

loto de Tratamiento Frío en Tránsito del Sureste de Estados Unidos, que es administrado por el Servicio de Inspección de Salud Animal y Vegetal del Departamento de Agricultura de Estados Unidos.

Históricamente, algunos productos de frutas procedentes de regiones más cálidas del mundo sólo podían enviarse a los puertos del norte de Estados Unidos. El clima más frío mataba cualquier mosca de la fruta u otras plagas que acompañaran el envío. Esta ruta se utilizó incluso para los productos que se dirigían finalmente a Florida u otros estados del sureste. El proceso resultaba costoso y prolongaba los tiempos de tránsito.

MANEJO DE UN CONJUNTO DE CARGA DIVERSO Los productos que llegan bajo el Programa Piloto de Tratamiento en Frío deben seguir el protocolo delineado por el USDA, el cual requiere que la temperatura de los contenedores sea controlada y rastreada, entre otras medidas. A cambio, muchos productos agrícolas que se producen en climas más cálidos pueden viajar directamente a los puertos del sur. El nuevo programa significa que “el producto llega al mercado más pronto y a un costo menor”, sostiene Wheeler.

El Puerto Cañaveral, a menudo conocido como el segundo puerto

de cruceros más grande del mundo, también abarca una zona de libre comercio y maneja una amplia variedad de carga, incluyendo contenedores, automóviles, productos a granel y petróleo.

“Estamos en una posición única en Florida Central”, señala el director ejecutivo, el capitán John Murray. El puerto alberga dos embarcaderos de aguas profundas para carga de contenedores y multiusos, dos grúas de barco a tierra y una grúa portuaria móvil de 40 toneladas métricas.

Hasta la fecha, Florida Central no ha sido un gran mercado de carga, señala Murray. Eso está cambiando. La ubicación juega un papel: cualquier parte del estado es accesible por carretera en cuatro horas, observa. Más de 18 millones de personas están dentro de un área aproximadamente a tres horas de distancia.

Florida Central también es uno de los mercados de alquiler de automóviles más grandes del país, y muchos de los autos vienen nuevos de los fabricantes de ultramar. Los automóviles que llegan a través del Puerto Cañaveral pueden enviarse y entregarse a los concesionarios en un tiempo récord, gracias a la ubicación de la instalación de procesamiento justo en el puerto, lo que permite completar el procesamiento antes de que los automóviles se distribuyan.

De hecho, muchos fabricantes de automóviles pueden mover dos o tres cargas de automóviles desde sus barcos en un día. “En otros puertos, a veces son afortunados si logran mover una”, advierte Murray.

No es sorprendente que este negocio esté creciendo, añade. El Puerto Cañaveral ha comenzado a trabajar con un impor tante fabricante de equipos originales de automóviles ubicado en México, y comenzará a traer automóviles de una planta ubicada en Asia a finales en 2017.

E l P ue r to C a ñave ra l t a mbié n está trabajando con compañías en el campo de exploración espacial.

En julio de 2017, el puerto acogió la inauguración oficial de una planta de fabricación de 24,000 pies cuadrados para RUAG Space USA, una firma suiza especializada en componentes aeroespaciales. La instalación está ubicada dentro del nuevo Parque Logístico Orlando-Puerto Cañaveral.

El puerto también alquila terrenos a SpaceX, la compañía de cohetes comerciales, para un centro de renovación de cohetes. El Parque Logístico ofrece más de 230,000 pies cuadrados de espacio de almacén y distribución para satisfacer las necesidades logísticas actuales y futuras de las empresas que operan en el Puerto Cañaveral.

El Puerto Cañaveral se enfocará en ser un operador de nicho sólido para buques portacontenedores pequeños. “En un modelo de centro de conexiones, somos ideales para las operaciones de los buques alimentadores”, dice Murray.

UBICACIÓN, UBICACIÓN, UBICACIÓN A unos 160 kilómetros de la costa de Florida desde el Puerto Cañaveral, JAXPORT en Jacksonville es el mayor puerto de contenedores de Florida, comenta Roy Schleicher, vicepresidente ejecutivo y director comercial.

En el año que terminó en septiembre de 2016, más de 968,000 TEU se movieron a través de JAXPORT, un 3.3% más que el año anterior. Cuando los

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contenedores se mueven, se agregan los usuarios privados del puerto, el total de Jacksonville se disparó a más de 1.2 millones de TEU. El comercio asiático de contenedores continúa impulsando el crecimiento, dice Schleicher, señalando que aumentó alrededor del 19% en 2016. El volumen de cargas no contenerizadas creció un 22% con respecto al año anterior.

Varios atributos atraen a los transportistas a JAXPORT, explica Schleicher. Uno es la ubicación. El puerto está ubicado cerca de las autopistas interestatales 95, 10 y 75. “El acceso es fácil y hay poca congestión. Los clientes pueden sacar y meter su carga del puerto rápidamente”, asegura.

JAXPORT es el único puerto de la Costa Este en el que los buques pueden repostar con gas natural líquido, o GNL. “Somos pioneros en el uso del GNL como combustible marítimo”, dice Schleicher.

Además de sus conexiones a la carretera, JAXPORT está conectado

a varias redes ferroviarias. “Todo lo que se dirige al sur de Florida por ferrocarril viene a través de JAXPORT”, aclara Schleicher.

L a ad m i n i s t r ac ión p or t u a r i a continúa invirtiendo en mejoras que actualmente totalizan alrededor de $600 millones de dólares. Un proyecto importante es la profundización del río de 40 a 47 pies de modo que pueda alojar barcos grandes. El liderazgo también está invirtiendo en grúas nuevas, incluyendo las más grandes que pueden manejar embarcaciones Post-Panamax, así como en muelles nuevos.

Hace aproximadamente un año, JA X P OR T abr ió u n a i n st a l ac ión intermodal de transferencia de contenedores, o ICTF. La transferencia directa de la carga entre buques y trenes acelera el transporte de carga, agrega Schleicher.

Estas características han ayudado a atraer al puerto las tres principales alianzas marítimas que van y vienen de Asia. “Los tres llaman a nuestro puerto su base”, dice Schleicher.

El tonelaje de carga brilla en 2016 n La carga nacional e internacional de Florida transportada por agua en el año fiscal 2015/2016 aumentó 4.2%, de 103 millones a 107.4 millones de toneladas. n El tonelaje de carga de contenedores creció un 4% y las unidades equivalentes a 20 pies se incrementaron un 0.9%. La carga seca a granel creció en un 1.8% y la carga líquida a granel en un 5.8%. n Ocho de los 11 puertos de carga del estado aumentaron el tonelaje. n El tonelaje de carga nacional subió un 16.1% a 50.6 millones de toneladas, lo que representa el 47.1% de toda la carga que se mueve a través de los puertos de Florida. n La tendencia multianual muestra el aumento de las importaciones transportadas por agua y la caída de las exportaciones. La carga nacional, que comúnmente es estable, aumentó drásticamente en 2016 después de varios años de relativa estabilidad.

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El comercio del puerto está casi equilibrado entre las importaciones y las exportaciones, añade. Esto significa que los transportistas marítimos que traen, por ejemplo, 50 contenedores llenos a menudo pueden salir con 50 contenedores llenos, minimizando el número de viajes en los que no transportan carga.

El galardonado servicio al cliente de JAXPORT también lo distingue.

“Le ayudamos a llegar y le ayudamos a ma ntenerse ex itoso”, d ice Schleicher.

Grimes Companies, un proveedor de logística tercero de servicio completo, ha trabajado con JAXPORT durante décadas, comenta Ike Sherlock, vicepresidente ejecutivo. “La enorme inversión de JAXPORT en infraestructura permite a Grimes ayudar a sus clientes a capitalizar el crecimiento en el negocio de contenedores asiáticos”, dice.

Ademá s de la a mpl iac ión del Canal de Panamá, el crecimiento ha sido impulsado por la preferencia creciente de los transportistas para transportar mercancías hacia la Costa Este exclusivamente por barco.

Anteriormente, muchos envíos se detenían en la Costa Oeste y luego viajaban por camión por todo el país.

“JAXPORT es una gran zona de huelga para estos envíos”, asegura Sherlock.

“Jacksonville es un lugar de logística”, añade. Además del trabajo en el puerto, el Departamento de Tra nsp or te de F lor id a ha est ado preparando caminos para el tráfico adicional, y las redes ferroviarias han estado construyendo patios de contenedores intermodales. “Todo el mundo está trabajando duro hacia el mismo objetivo”, admite.

MANEJO DE VOLÚMENES DE CARGA MAYORES Hace unos 30 años, TOTE Maritime Puerto Rico comenzó como un operador de remolcadores y barcazas, recuerda Nolan. Hoy en día, la empresa con sede en Jacksonville se centra en prestar servicio desde el territorio

continental de Estados Unidos hacia Puerto Rico. Sus buques están diseñados para acomodar eficientemente los contenedores de 53 pies utilizados en la isla.

TOTE Maritime Puerto Rico act ualmente es el único proveedor con dos buques que prestan servicio entre el Estados Unidos continental y Puerto Rico. Cada buque puede hacer el viaje en menos de tres días y es alimentado por motores de combustible dual, que utilizan gas natural líquido como fuente de combustible.

“Son los primeros en su clase”, dice Nolan. TOTE Maritime contrató a la Guardia Costera y a los departamentos de bomberos locales para promulgar la operación más eficiente y segura de abastecimiento de GNL. La flota de la compañía es una de las más jóvenes en el negocio, añade.

En 2018, TOTE Maritime planea introducir una barcaza de combustible GNL. Esto permitirá a sus buques

reabastecerse de combustible como tradicionalmente lo han hecho por medio de una barcaza de combustible, dejando el lado de tierra libre para las operaciones de la embarcación.

Con base en su plan estratégico, en 2014 TOTE Maritime comenzó a invertir en operaciones de terminal, infraestructura, activos y sistemas, con el fin de brindar el servicio más seguro, eficiente y óptimo dentro del comercio. Como parte de la ejecución del plan estratégico de TOTE Maritime, se están realizando mejoras adicionales en San Juan, agrega Nolan.

Con los nuevos sistemas implementados, TOTE Maritime maneja volúmenes de carga mayores de manera más eficiente al mismo tiempo que ofrece un servicio de alta calidad.

“Varios indicadores clave de rendimiento y mediciones de seguridad han mejorado significativamente los tiempos de transacción en las puertas, la duración de los turnos en la termi-

nal, la precisión de la facturación, las reservas automatizadas y los tiempos de retención de escalas. “Lo más importante, desde una perspectiva de seguridad, han reducido el tiempo perdido y los incidentes registrados”, señala Nolan. “ Nos s e nt i mos or g u l los os de ofrecer a nuestros clientes una experiencia sin precedentes”, reconoce Nolan, señalando que los empleados de TOTE Maritime se comunican proactivamente con los clientes y trabajan incansablemente para satisfacer sus necesidades.

Aqua Gulf Transport, un cliente marítimo de TOTE, es el mayor proveedor de logística tercero en Puerto Rico y otras islas del Caribe.

“Jacksonville es la puerta de entrada a Puerto Rico”, dice el presidente Sergio Sandrin.

Sandrin señala que hace 50 años, la mayor parte de la manufactura y la producción estaban concentradas

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JA XPORT cuenta con el canal de navegación más amplio del sureste de Estados Unidos, lo suficientemente amplio como para que pasen dos buques al mismo tiempo.

en el noreste de Estados Unidos. Gran parte de ellas se ha movido desde entonces al sur. “Todo el mundo está navegando desde Jacksonville”, dice.

Aqua Gulf opera desde un almacén de 62,000 pies cuadrados cerca de JAXPORT. Sus clientes combinan industrias, aunque muchas son de los sectores de alimentos, supermercados y distribución.

Si bien la proximidad del estado es una ventaja para quienes mueven bienes entre la parte continental de Estados Unidos y el Caribe, la infraestructura dentro de Florida también juega un papel importante. “Es un estado fácil donde hacer negocios”, dice Sandrin.

Sin lugar a dudas, las tormentas severas y los huracanes pueden presentar retos, en particular en la Costa Este de Florida. El clima puede retrasar a los buques y crear cuellos de botella en la cadena de abastecimiento. Debido a que muchas empresas en Puerto Rico operan en horarios justo a tiempo, los retrasos pueden significar estanterías vacías en las tiendas.

Tan pronto como llegue el clima severo, la administración de Aqua Gulf puede cambiar las operaciones a sus ubicaciones en Puerto Rico o Nueva Jersey. Y como operador de

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consolidación marítima, Aqua Gulf es un transportista neutral. “Podemos cambiar la carga a un transportista que no se vea afectado por el clima”, señala Sandrin.

Aqua Gulf también trabaja en estrecha colaboración con TOTE .

“Nuestros equipos trabajan juntos para resolver problemas y proporcionar transporte eficiente y rápido a los clientes”, concluye Sandrin.

VISIÓN PARA EL CRECIMIENTO Situado en la Costa Oeste de Florida, el Puerto de la Bahía de Tampa (PTB) es el más grande del estado. Más de 37 millones de toneladas de carga fluyen a través del puerto cada año, o aproximadamente un tercio de toda la carga que entra y sale del estado.

Sin embargo, el liderazgo del puerto no está asentado aún. “Tenemos una visión de crecimiento”, comenta Raúl Alfonso, vicepresidente ejecutivo y director comercial. Durante muchos años, el puerto se centró en la carga a granel, incluyendo combustible, petróleo, fertilizantes y otros productos básicos. “Hemos sido un centro de energía para Florida Central”, añade.

El PTB seguirá creciendo su negocio a granel. Al mismo tiempo, la

administración “se enfoca en convertirse en una alternativa altamente eficiente de logística y de la cadena de abastecimiento para productos de consumo y alimentos para el estado, mientras que amplía nuestra base de carga de exportación”, dice Alfonso.

Señala que el centro de Florida alberga cerca de 9 millones de personas y 65 millones de visitantes cada año. Además, el Departamento de Transporte de Florida espera que la población de la región aumente en más de 1 millón en 2020.

“Con el comercio electrónico, todo el mu ndo qu iere esta r más cerca de los consumidores”, observa Alfonso. “Eso es lo que ofrecemos”.

Tanto Amazon como Walmart tienen centros de distribución a menos de 30 millas del Puerto de la Bahía de Tampa. Los transportistas con carga que se dirige a la Florida Central pueden ahorrar alrededor de $670 dólares por carga de contenedores utilizando el Puerto de la Bahía de Tampa, en lugar de los puertos ubicados a varios cientos de kilómetros de distancia, según la investigación del PTB. “Es un ahorro significativo”, asegura Alfonso.

Para atraer a este negocio, el puerto está construyendo en el muelle

El Aeropuerto Internacional de Miami es un centro internacional de transporte de mercancías y ofrece ser vicio a más de 160 ciudades en cuatro continentes con ser vicio de cargueros dedicado hacia 106 destinos internacionales.

una instalación de almacenamiento en frío de 135,000 pies cuadrados que está programada para abrirse en 2017. Invirtió en dos grúas PostPanamax que pueden manejar buques portacontenedores de 9,000 TEU. Está desarrollando una infraestructura ferroviaria para manejar los servicios en el muelle y cerca del muelle. El tamaño del puerto, que abarca cerca de 5,000 acres, también ofrece excelentes capacidades de expansión a largo plazo, señala Alfonso.

Además, el Puerto de la Bahía de Tampa está trabajando estrechamente con sus operadores de terminales, 3PL, ferrocarril y otros socios para seg uir mejorando las operaciones portuarias, las capacidades de transporte por camión y ferrocarril, y los servicios de almacén y distribución, señala Alfonso. En 2016, por ejemplo, Tampa Tank y Florida Structural Steel iniciaron un plan de expansión de $18 millones dólares en Redwing Port, una parte del PTB. Este se convertirá en el hogar de las empresas de fabricación y distribución.

Los operadores de grúas PTB pueden mover alrededor de 40 contenedores por hora, muy por encima del promedio de 30 de la industria, agrega Alfonso. Debido a la facilidad de acceso a carreteras y a las instalaciones ferroviarias en el muelle, muchos conductores de camiones que trabajan en el PTB pueden adaptarse a tres o cuatro entregas por día, en otros puertos, podrían completar solo una.

Estas iniciativas forman parte del Plan Maestro del Puerto de la Bahía de Tampa, “Visión 2030”, presentado en diciembre de 2016. “Nos apasiona este plan maestro y su capacidad para cumplir con la misión del puerto de incrementar el impacto económico y los empleos sustentables a través del comercio internacional”, agrega Alfonso. “Sabemos que somos una alternativa mejor para muchos productos de carga y estamos desarrollando ese potencial para el futuro.

Es por eso que nuestro nuevo reconocimiento de marca para el puerto contiene el lema ‘Redirija su opinión’.

Necesitamos que los propietarios de

carga y los transportistas piensen en nuestras capacidades de una manera completamente nueva”.

CIUDAD DE CARGA AÉREA Desde luego no toda la carga llega a Florida por agua. El Aeropuerto Internacional de Miami (MIA) es el principal aeropuerto de Estados Unidos para carga internacional, y el número 11 en todo el mundo. En 2016, manejó 2.1 millones de toneladas de carga; de la cual, casi el 80% era internacional.

“El IA es la principal puerta de entrada a la región de América Latina y el Caribe, tanto en términos de carga como de pasajeros”, asegura Mangos.

El aeropuerto maneja el 83% de todas las importaciones aéreas y el 79% de las exportaciones aéreas entre Estados Unidos y América Latina y el Caribe.

En 2016, 44.6 millones de pasajeros, casi la mitad de ellos internacionales, llegaron por el aeropuerto.

Es el tercer aeropuerto más grande de Estados Unidos para pasajeros internacionales.

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El Ferrocarril de la Costa Este de Florida se enlaza con dos ferrocarriles Clase 1 en Jacksonville para permitir que las mercancías lleguen al 70% de la población estadounidense en menos de cuatro días.

Si bien el mercado general de carga aérea se había estancado durante varios años, creció un 4.8 por ciento en el MIA durante la primera mitad de 2017, dice Mangos. Él atribuye esto al crecimiento significativo para los transportistas asiáticos y latinoamericanos. Por ejemplo, el volumen en Korean Air saltó más del 13%, y el 14.3% en Asiana. Los volúmenes de los transportistas latinoamericanos aumentaron incluso más drásticamente, con un incremento de 62% en Atlas y 86% en KFCargo.

“Otros transportistas también mostraron números positivos fuertes después de un periodo de crecimiento prolongado”, dice Mangos.

Va r ios fac tores impu lsa n este crecimiento, incluyendo el mejoramiento de las economías latinoamericanas, el aumento de la producción en Asia y el crecimiento del comercio electrónico en Estados Unidos.

El MIA continúa ampliando sus ofertas de servicios de carga. Recientemente, la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA) designó un Centro Farmacéutico, convirtiéndolo en el primer aeropuerto estadounidense en obtener esta designación.

Esto reconoce el éxito del MIA en involucrar a la comunidad de carga local en el Programa de Certificación

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Farmacéutica del Centro de Excelencia para Validadores Independientes (CEIV) de la IATA, que prepara a las empresas logísticas para que se conviertan en expertos en el manejo adecuado de productos farmacéuticos delicados enviados por vía aérea.

No es sorprendente que el comercio farmacéutico del MIA aumentara 140% entre 2010 y 2016. Ahora representa $4,400 millones de dólares en el comercio anual, de acuerdo con el MIA. Como un aeropuerto global, el MIA es una ciudad dentro de una ciudad, explica Mangos. Abarca más de 7 millones de pies cuadrados, y comprende 18 terminales de carga que sirven a más de 100 aerolíneas, o más que cualquier otro aeropuerto de Estados Unidos.

“Todo esto requiere una orquestación ininterrumpida durante todo el día para el movimiento eficiente y sin complicaciones de personas, bienes, aviones y vehículos”, añade Mangos.

Un departamento próspero de mantenimiento, reparación y revisión (MRO), con más de 38,000 empleados del aeropuerto, cuidan de las docenas de aerolíneas que necesitan de todo, desde pequeñas reparaciones hasta revisiones completas.

También ubicado en Miami está Freight Logistics, un proveedor de

soluciones de transporte y logística avanzada. El presidente ejecutivo, Gabriel de Godoy, fundó la compañía en 2001 en San José, California, y la trasladó a Miami en 2007.

“La reubiqué específicamente porque Miami es una puerta de entrada a América Latina”, dice.

Muchos clientes de Freight Logistics, que varían desde pequeñas empresas hasta empresas multinacionales, recurren a la compañía en busca de ayuda con soluciones integradas de logística y transporte de mercancías hacia y desde América Latina. “Trabajamos globalmente, pero nuestro enfoque es Latinoamérica”, aclara de Godoy.

PUERTA DE ENTRADA A LATINOAMÉRICA Un gran porcentaje de vuelos estadounidenses con destino a América L at i na s a le n de M ia m i, ob s e r v a Godoy. Cuando la compañía tenía su sede en California, a menudo terminaba por transportar productos en camión a través del país antes de enviarlos hacia el sur. “Aquí, la mayoría de las principales aerolíneas tienen servicio diario a Latinoamérica”, agrega.

Debido a que Freight Logistics comenzó en Silicon Valley, su fortaleza ha sido manejar productos delicados y de alta tecnología, dice Godoy.

Debido a esta especialización, la mayoría de los envíos viaja a través de carga aérea a América Latina. “Hemos desarrollado sistemas de software propietarios diseñados desde cero para atender las demandas únicas del mercado de alta tecnología”, dice.

Freight Logistics también ayuda a los clientes a navegar por las regulaciones aduaneras e idiosincrasias de muchos países de América Latina. Por ejemplo, diferentes estados dentro de Brasil ofrecen diversos incentivos para atraer importaciones y generar negocios.

“A menudo pasa mos basta nte tiempo con un posible cliente para entender su negocio con el fin de

diseñar e implementar soluciones que se adapten mejor a sus necesidades y para ser el mejor modelo para ellos”, dice de Godoy.

Señala que la firma no puede sustituir el consejo y la orientación de los abogados fiscales, pero a menudo puede ayudar a guiar a los clientes con base en la experiencia que ha adquirido en sus más de 20 años de hacer negocios en América Latina.

Freight Logistics adapta cada solución al cliente. “No sólo ofrecemos opciones estándar”, explica de Godoy.

“Cuando escuchamos a los clientes, sus deseos y necesidades, tratamos de personalizar una solución única para ellos”. Cuando un cliente de distribución multinacional decidió que ya no quería manejar su propio almacén en Miami, de Godoy le preguntó sobre los puntos débiles, las ineficiencias y las tareas que alejaron a la gerencia de responsabilidades más importantes.

Luego proporcionó ideas combinadas con tecnología para abordar estos desafíos.

INNOVIEW, la plataforma patentada de tecnología integrada de Freight Logistics, es el cerebro detrás de

sus operaciones y ha sido desarrollada internamente. “Proporciona una gran flexibilidad”, asegura de Godoy, y permite a su equipo adaptar verdaderamente las soluciones que ofrecen.

Fre ig ht L og i st ic s t a mbié n ha hecho inversiones significativas en informes de inteligencia de negocios, ag rega de Godoy. Sus soluc iones miden e informan sobre indicadores clave de desempeño, como el tiempo que los productos han pasado en inventario y el tiempo requerido para surtir los pedidos, entre otras medidas. Muchos informes están disponibles en tiempo real y se puede acceder a ellos desde cualquier lugar.

“Los clientes dictan lo que es importante para ellos y construimos informes específicos de inteligencia de negocios para cumplir con esos requisitos”, declara.

El Ferrocarril de la Costa Este de Florida (FEC) opera las 351 millas de vías a lo largo de la Costa Este de Florida que conectan a Miami con Jacksonville. Sus múltiples salidas de trenes diarias, con varios tiempos límite y de llegada, brindan a los transportistas un acceso rápido y flexible

a los mercados dentro de Florida y en todo el sudeste de Estados Unidos.

LAS ASOCIACIONES ESTRATÉGICAS AUMENTAN LAS EFICIENCIAS El acceso exclusivo de FEC Railway a muchos de los puertos del sur de Florida, las asociaciones estratégicas multimodales y los enlaces con los ferrocarriles Clase I en Jacksonville, le permiten entregar bienes y productos a un 70% de la población estadounidense dentro de uno a cuatro días.

“FEC Railway provee soluciones rentables, confiables y sustentables de logística de extremo a extremo desde y hacia Florida”, comenta Bradley Hall, vicepresidente senior y director comercial del ferrocarril.

Los trenes transportan la mayor parte de las mercancías, incluyendo artículos varios, automóviles, madera, productos agrícolas, alimentos y productos alimenticios, maquinaria, celulosa y papel, etanol, productos químicos a granel, piedra, arcilla y vidrio. También transportan carga contenerizada intermodal, nacional e inter nacional. La operación de

Saia brinda ser vicios LTL principalmente a 38 estados, así como a Canadá, Puerto Rico y México.

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transporte de Servicios de Carretera de FEC y su transportista regional de transporte por carretera, Raven Transport, proporcionan servicios de transporte por carretera y dedicados más allá del ferrocarril.

L a I nsta lac ión I nter moda l de Transferencia de Contenedores (ICTF) de la FEC provee acceso ferroviario cerca del muelle al Puerto Everglades.

La instalación abarca 43 acres y tiene una capacidad intermodal anual de 450,000 ascensores.

“La IC T F proporciona una alternativa ferroviaria rentable a la distribución de agua a los camiones en el interior para los mercados del sureste”, señala Hall.

UNA SOLUCIÓN COMPLETA EN FLORIDA Los transportistas pueden usar una empresa de transporte del Puerto Everglades para dejar carga en el sur de Florida, trasladar esa carga a un tren de la FEC hacia Jacksonville y luego transferirla a otra red ferroviaria para que llegue a Atlanta o Charlotte de manera más rápida y menos costosa que ir directamente a Savannah o Charleston.

Del mismo modo, el exclusivo servicio ferroviario en muelle de FEC en el Puerto de Miami le permite ofrecer un servicio eficiente, minimizando los movimientos y proporcionando una conexión más eficiente con las redes ferroviarias nacionales. “Con el servicio ferroviario intermodal en muelle, FEC Railway permite a los transportistas marítimos trasladar su carga internacional a menos contenedores nacionales y alcanzar rápidamente los mercados interiores”, señala Hall.

Debido a sus múltiples salidas de trenes diarias, FEC es capaz de proporcionar opciones de servicio flexibles programadas y confiables, ya sea que los clientes busquen servicios intermodales nacionales o internacionales, u opciones de rampa a rampa o de puerta a puerta, agrega Hall. Los transportistas pueden utilizar sus

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Puertos de Florida 1. Puerto Cañaveral 2. Port Citrus 3. Puerto Everglades 4. Puerto de Fernandina 5. Fort Pierce Port 6. Puerto de Jacksonville 7. Puerto de Key West 8. Puerto de Manatee 9. Puerto de Miami 10. Puerto de Palm Beach 11. Puerto de la Ciudad de Panamá 12. Puerto de Pensacola 13. Puerto de Port Saint Joe 14. Puerto de San Petersburgo 15. Puerto de la Bahía de Tampa

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Los 15 puer tos de Florida están posicionados para impulsar el crecimiento, ampliar las impor taciones y expor taciones, y mejorar los servicios de valor agregado que apoyan a las empresas internacionales.

propios contenedores y remolques o equipos provistos por FEC. El Ferrocarril de la Costa Este de Florida ha invertido en infraestructura para apoyar el transporte multimodal y el comercio global dentro y fuera del sur de Florida y está posicionado para manejar el crecimiento esperado en los mercados latinoamericanos, caribeños y asiáticos a partir de la ampliación del Canal de Panamá.

E l fer roca r r i l está t rabaja ndo para duplicar la mayor parte de sus vías de Jacksonville a Miami, lo que permitirá corridas de trenes aún más programadas. En noviembre de 2015, FEC comenzó a convertir su flota para que pueda funcionar con gas natural licuado sustentable, una fuente de combustible más limpia y eficiente que el diésel.

En los últimos años, FEC ha comprado dos docenas de locomotoras nuevas, 50 remolques refrigerados y 500 contenedores de 53 pies. Estos proporcionan más oportunidades

para trasladar la carga de importación de contenedores marítimos a contenedores nacionales que se transportan por ferrocarril en el interior. “Más contenedores nacionales se mueven hacia el norte con cargas, en vez de viajar vacíos”, asegura Hall.

“Con las mejoras en la infraestructura, la capacidad añadida, las velocidades de entrega como si se tratara de camiones y nuestras alianzas con los puertos del sur de Florida, estamos bien posicionados para el crecimiento hoy y en el f ut uro”, concluye Hall.

CÓMO ENCONTRAR EL MODO DE TRANSPORTE ÓPTIMO Cuando los transportistas necesitan mover sus productos por camión, muchos acuden a Landstar System, Inc. Landstar ofrece soluciones integrales de administración del transporte a clientes de todo el mundo, utilizando su red de agentes, propietarios de capacidad terceros y empleados, comenta O'Malley.

Landstar mueve la carga por todos los modos de transporte, aunque las cargas de camión completas representan aproximadamente el 93% de sus ingresos. Como una compañía ligera en activos, Landstar se asocia con más de 1,100 agentes y 9,000 propietarios-operadores que trabajan como dueños de negocios independientes. “Creemos en el poder del propietario de una pequeña empresa”, afirma O'Malley.

Debido a que los agentes y propietar ios- operadores de L andstar manejan con eficacia sus propios negocios, tienen todos los incentivos para tomar decisiones que beneficien tanto a sus operaciones como a todo el sistema. Landstar los apoya con tecnología, acceso a envíos y descuentos de combustible, entre otros beneficios. “ Te ne r u na orga n i z ac ión t a n extensa sig nif ica que tenemos la escala, los sistemas y el apoyo para asegurar que los envíos se entreguen a tiempo y de manera segura”, asegura O'Malley. La empresa y sus agentes y propietarios-operadores colaboran con los clientes para evaluar diferentes modos de transporte e identificar la forma óptima de transportar cada envío o serie de envíos.

Por ejemplo, si un fabricante produce más productos de los previstos para su cadena de abastecimiento existente, Landstar puede trabajar con su red de agentes y propietariosoperadores para diseñar una solución que mueva las mercancías en cuestión de manera oportuna y rentable.

Entre otros productos, los camiones de Landstar manejan automóviles y productos de construcción, metales, productos químicos, alimentos, maquinaria pesada, venta minorista, electrónica, municiones y explosivos, y equipo militar.

No obstante, algunas cargas contienen más productos únicos y delicados. Michael Bauer, propietariooperador de Landstar, recientemente trasladó artefactos de la Seg unda Guerra Mundial del Museo en Ho-

menaje a los Aviones de la Fuerza Aérea de Estados Unidos en Suitland, Maryland, a la Base de la Fuerza Aérea Lackland en Texas. Los artículos serán almacenados mientras se terminan los planes para un nuevo museo de historia ampliado programado para San Antonio.

“Nunca dejamos solo el remolque con esta carga”, advierte. “No te arriesgas con ese tipo de flete”.

El agente de Landstar, Fred Otterbein, coordinó el traslado de más de 13,000 artefactos y cañones de la Guerra Civil de Savannah, Georgia, a la Universidad A&M de Texas, donde serán investigados. Los artículos fueron desenterrados por el Cuerpo de Ingenieros del Ejército de Estados Unidos cuando estaban dragando el río Savannah. Se determinó que eran del CSS Georgia, un acorazado de la época de la Guerra Civil.

“Hacemos un montón de cargas de proyectos especializados”, dice Otterbein. “Nuestra agencia tuvo que coordinar todos los movimientos con la Guardia Costera de Estados Unidos.

Las cosas literalmente se sacaron del agua y se colocaron directamente en los camiones para el transporte”.

SOLUCIÓN ÚNICA Desde su inicio en 1924 en Houma, Luisiana, cuando Louis Saia Sr. decidió retirar los asientos traseros del automóvil familiar y utilizarlo para entregar productos, Saia, Inc. ahora proporciona principalmente servicios LTL a 38 estados, así como a Canadá, Puerto Rico y México. La compañía opera desde 152 terminales y sus 9,000 empleados mueven cerca de 25,000 envíos diarios, con una distancia media de transporte de poco menos de 800 millas.

Saia maneja prácticamente todos los tipos de productos manufacturados, de abarrotes y de venta al por menor, además de productos refrigerados, señala Corey Thompson, vicepresidente de Operaciones del Este. También ofrece servicios garantizados y urgentes. A través de

sus grupos de servicio de operación, Saia LTL Freight, Saia Logistics Services y LinkEx, los clientes de Saia pueden contratar a una sola entidad para que administre sus necesidades de corretaje, recolección, almacenamiento y entrega, y otras funciones de transporte hasta la última milla.

“Somos un proveedor de servicios premium, y eso es impulsado por la calidad de la gente que contratamos”, aclara Thompson. Señala que todos en Saia, desde los conductores hasta los empleados del muelle y el personal de oficina, trabajan duro para satisfacer las necesidades de los clientes de la empresa. Saia implementó una campaña de “La calidad importa más” para asegurar que sus empleados estén ofreciendo un servicio superior.

En los últimos años, Saia ha invertido $400 millones en tractores, remolques y otro equipo nuevo.

Un ejemplo donde los empleados de Saia van más allá es con un cliente que envía pilas de libros escolares dentro de Florida. No es de extrañar que el verano sea el periodo de mayor actividad del año para este cliente.

Sin embargo, durante los meses de verano, pocas escuelas cuentan con empleados que puedan recibir y almacenar los libros.

“Nuestros conductores se enorgullecen de asegurar que los libros se trasladan a donde la escuela los quiere, sin tener que confiar en su propio personal”, explica Thompson. Los conductores suelen cargar los libros a mano en una plataforma móvil, trasladarlos a la escuela y colocarlos en un área de almacenamiento o salón de clases donde estén a salvo hasta que se usen para el año escolar, todo sin tener que involucrar al personal de oficina o de mantenimiento.

Antes en 2017, Saia abrió cuatro ter minales en el noreste, tres en Pennsylvania y una en Nueva Jersey.

Además, la compañía se asoció con TST Overland Express, la primera empresa de transporte canadiense que presta servicios LTL transfronterizos, fundada en 1952. Juntas, las dos com-

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pañías ofrecen a los transportistas una gran experiencia en LTL. Más tarde en 2017, Saia abrirá una terminal en Laurel, Maryland, que dará servicio a Delaware, Maryland y el norte de Virginia. Los transportistas que mueven carga de Florida al noreste de Estados Unidos o Canadá ahora cuentan con más opciones.

Seaboard Marine, una empresa de transporte marítimo regional, ofrece algunos de los tránsitos más cortos y más frecuentes hacia y desde destinos en la Cuenca del Caribe y América Central y del Sur. “La marca registrada de Seaboard Marine es el enfoque personalizado y las relaciones de negocios sólidas con la comunidad de comercio y logística forjados durante más de 35 años de ofrecer un servicio consistente y de alta calidad a los mercados que atendemos”, señala Chris

Concepcion, gerente de marketing de la empresa con sede en Miami.

MEJORA DE LOS SERVICIOS La empresa trabaja con una variedad de empresas y productos en cada mercado. “Si opera en el Hemisferio Occidental, estamos aquí para llevarlo”, dice Concepcion.

Por ejemplo, Seaboard Marine da servicio a Trinidad con dos salidas semanales desde el Puerto de Miami con destino al sur. La isla importa productos electrónicos, automóviles, alimentos y materiales de construcción, entre otros productos de Estados Unidos. De regreso en Estados Unidos, Seaboard Mar ine trabaja con cualquiera desde minoristas con establecimientos físicos hasta importadores de productos perecederos.

Seaboard Marine sigue mejorando

los servicios que ha estado proporcionando durante varias décadas. En julio de 2017, la administración anunció un nuevo servicio directo semanal entre el Puerto de Miami, Perú y Ecuador.

“Esto es importante porque Seaboard Marine ahora es el transportista más rápido hacia y desde Ecuador, Perú y el Sur de Florida”, comenta Concepcion.

“Este servicio directo semanal es ideal para cargas refrigeradas urgentes que se importan a Estados Unidos desde esos mercados”.

En agosto de 2017, Seaboard Marine comenzó a ofrecer dos viajes semanales a Costa Rica. La compañía tendrá ahora los tiempos de tránsito más rápidos de la región, con las salidas más frecuentes.

En marzo de 2017, Seaboard Marine completó la construcción de una nueva instalación de manejo de carga

Reporte del clima Para todas las compañías que operan en el sureste de Estados Unidos, las condiciones climáticas extremas pueden ser una preocupación.

“Trabajamos duro para equilibrar el cuidado de nuestros clientes y al mismo tiempo garantizar un ambiente seguro para nuestros empleados”, comenta Corey Thompson, de Saia. “Lo más importante es asegurarse de estar cerca de los clientes, comunicar sus planes y darles seguimiento”.

La posibilidad del clima severo, incluyendo huracanes, tiende a ser lo más importante para muchas empresas que consideran a Florida como la base de sus operaciones. Sin lugar a dudas, es una preocupación seria. No obstante, normalmente es posible prepararse para estos sucesos.

“Podemos darnos una buena idea de cuándo y dónde ocurrirá una tormenta”, señala Vanderhoof de Enterprise Florida.

Además, muchas de las compañías y agencias gubernamentales de Florida han tomado medidas proactivas para salvaguardar a su gente, sus operaciones y activos contra el clima severo,

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asegura Vanderhoof. Florida tiene millas de fibra subterránea, lo que ayuda a mantener la comunicación abierta. Los expertos en administración de emergencias del estado están entre los mejores del país, añade.

Landstar tiene un segundo centro de servicio en Rockford, Illinois. Cuenta con personal completo y puede gestionar todas las llamadas y operaciones si la oficina principal debe cerrar. “Los clientes, agentes y propietarios-operadores de la compañía nunca pierden el ritmo”, comenta Pat O'Malley, vicepresidente, director comercial y directivo de marketing.

Debido a que el estado es sede de más de una docena de puertos, a menudo es posible mover una embarcación u operación de un puerto a otro cuando una determinada región se ve afectada.

Además, es raro que los puertos se cierren por completo, aclara Wheeler. Cuando tienen que hacerlo, la mayoría trabaja duro para reabrir rápidamente, por lo general en cuestión de horas; en raras circunstancias, en unos cuantos días.

perecedera para ayudar a manejar la carga refrigerada delicada. Si no se maneja correctamente, las inspecciones pueden exponer la carga con temperatura controlada a posibles cambios de temperatura.

“La nueva instalación de cámara fría de Seaboard Marine elimina esta amenaza y proporciona a los clientes capacidades de transferencia con temperatura controlada cuando se requiere”, añade Concepcion. La compañía tiene 432 conexiones permanentes para unidades de refrigeración en su terminal de 85 acres en el Puerto de Miami con el fin de apoyar tanto la importación como la exportación de contenedores refrigerados.

También en 2017, la administración agregó a su flota más de 1,000 unidades refrigeradas nuevas con eficiencia energética. MCI, el fabricante de los contenedores, utiliza procesos de construcción que minimizan la

cantidad de material consumido al tiempo que optimizan la resistencia estructural. Esto hace que las unidades sean tanto energéticamente eficientes como fáciles de reparar.

UN SECTOR LOGÍSTICO FUERTE Y CRECIENTE A finales de 2016 y principios de 2017, las terminales de Seaboard Marine en Miami y Houston fueron certificadas por la Oficina de Aduanas y Protección Fronteriza (CBP) de Estados Unidos como parte de su nueva designación como Operador de Terminal Marítimo o Portuario (MPTO), conocido como el programa AQUA Lane. Este programa permite que Seaboard Marine solicite la Aprobación de Liberación Limitada Anticipada, por lo que sus buques y carga pueden ser previamente despachados por la CBP antes de que lleguen al puerto. Bajo la autoridad de AQUA Lane, la terminal del Puerto de Miami

y la terminal de Jacintoport en Houston pueden comenzar a descargar y cargar los contenedores en el momento en que el buque llegue a la terminal.

“Nos hemos centrado en ofrecer un servicio personalizado desde que comenzamos en 1983”, dice Concepcion.

Por ejemplo, Seaboard Marine trabaja en estrecha colaboración con los importadores y agentes aduanales antes de la llegada de un buque para agilizar el proceso de autorización. “Nuestras operaciones y servicio al cliente son incomparables”, añade.

Las numerosas redes de transporte de última generación de Florida han ayudado a establecer un sector logístico fuerte y creciente. “Muchas personas que no viven en Florida piensan que todos los lugares de vacaciones están en Miami u Orlando”, dice O'Malley. “Uno de los hechos poco conocidos es la cantidad de comercio que se lleva a cabo aquí”. n

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XVIII Premio Nacional de Seguridad Vial: Seguridad, competitividad, rentabilidad Por: Carlos Armando Caicedo Zapata

Este año y por décima octava ocasión, la Asociación Nacional de Transportistas Privados – ANTP – entregó el Premio Nacional de Seguridad Vial, una distinción que no sólo resalta la labor de compañías que mueven carga vía terrestre, sino también, al propio operador quien a través de buenas prácticas lleva la seguridad a las carreteras.

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ada año, la ANTP otorga el Premio Nacional de Seguridad Vial, distinción que reconoce a los operadores y empresas que fomentan la prevención de accidentes al emplear las mejores prácticas en beneficio de la seguridad vial en el transporte de carga, tanto en la ciudad como en las carreteras. En esta ocasión, el Presidente de la Asociación, Alex Theissen, recalcó en su discurso la importancia de la competitividad, aspecto que no se pelea con la seguridad vial.

“Las empresas que hoy están recibiendo el Premio Nacional de Seguridad Vial, han implementado la competitividad como una estrategia que les ayuda no sólo a prevalecer la de los bienes transportados, sino lo más importante, la vida del operador y de otras personas y sus familias”. Esta medida, añadió Theissen, no va en detrimento de la rentabilidad.

El Premio Nacional de Seguridad Vial ha tenido una evolución, comentó el propio directivo de la ANTP, “es cada vez más sistemática la evaluación, esto hace que haya aumentado el número de participantes, en donde tenemos tanto a socios de la ANTP como a empresas proveedoras del servicio público federal. Hablamos de más de 50 mil operadores. En esta décima octava celebración del Premio Nacional de Seguridad Vial, algunos de los socios de la ANTP pudieron participar a partir de la inducción que la propia Policía Federal realizó como “monitores de seguridad vial”.

Estas son las compañías reconocidas con el Premio Nacional de Seguridad Vial 2017, ya que han implementado las mejores prácticas en prevención de accidentes: • Estafeta • Autotransporte de • FEMSA Carga Tresguerras • Fábrica de Jabón La Corona • Auto Express Perla • Fletes Avella • ALMEX • Fletes HESA • Bonafont • Grupo Modelo • Barcel • Palacio de Hierro • Bimbo • RedPack • CEMEX • Sigma Alimentos • Distribuidora de Tabasco La Asociación Nacional de Transportistas Privados ANTP ha creado el “Salón de la Fama”, como parte de este reconocimiento en seguridad vial, el cual acogerá a partir de ahora a los operadores galardonados por haber recibido tres años consecutivos este reconocimiento, además de ser operadores con más de 25 años de experiencia. Estos son a los que la asociación reconoció como miembros del “Salón”: Andrés Flores Sigma Alimentos

Luis Iván Santos Tresguerras

Alejandro Ramos, Claudio Flores, Eustaquio Jiménez y Raymundo Olvera Embotelladora Las Margaritas

Prócoro Olvera Piña, Francisco Casares y Víctor Cárdenas Bimbo

Francisco León Estafeta Mexicana Guillermo Negrete y Mario Alberto Díaz de León Barcel

Pedro Ramírez y Maximino Becerril RedPack Paulino Cabrera Holding Operaciones

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XVIII Premio Nacional de Seguridad Vial: Seguridad, competitividad, rentabilidad

Grupo de operadores de REDPACK premiados con el Premio Nacional de Seguridad Vial

Grupo de participantes de la empresa de paquetería y mensajería REDPACK.

REDPACK obtiene certificación de Empresa Segura por la ANTP La empresa obtuvo cinco (5) primeros lugares y tres (3) segundos lugares en el Premio Nacional de Seguridad Vial. Además de sumar dos instructores en el “Salón de la Fama” de la ANTP. Para REDPACK, la certificación en el Sistema de Gestión de Seguridad Vial (SGSV) y la participación y reconocimiento de sus operadores entre los primeros lugares, en el Premio Nacional en Seguridad Vial (PNSV), organizados por la Asociación Nacional de Transporte Privado (ANTP), representa refrendar el compromiso de brindar un servicio de excelencia a sus clientes, a través del aval que otorga una de las instancias más importantes que agremia al ramo transportista privado, comentó Edmundo Vergara, Director General de REDPACK. Alcanzar este objetivo se debe al resultado de una incesante labor que forma parte fundamental de la estrategia de la empresa. El SGSV pertenece a una estrategia integral de aseguramiento de la calidad, en donde se vigila el cumplimiento de las políticas y procesos encausados a conseguir la excelencia en diferentes áreas, a lo largo del año.

La empresa mexicana participó con diez colaboradores: ocho operadores y dos instructores. De los ocho operadores, cinco de ellos lograron 1er lugar y tres lograron 2do lugar en la categoría “carga general carretera”. Los dos instructores fueron reconocidos por su trayectoria e ingresaron al “Salón de la Fama”, formando parte de un selecto grupo de 15 colaboradores de otras empresas.

Tras cuatro años consecutivos de participación en el premio, la empresa mexicana de mensajería y paquetería REDPACK celebra el resultado tras el esfuerzo diario por seguirse posicionando entre las mejores empresas del sector.

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AMPIP: Tercera Reunión Trimestral en Chihuahua Por: Lizbeth Contreras

Grupo AMPIP durante el recorrido por el centro de Chihuahua rumbo al Palacio de Gobierno

Gobernador del Estado de Chihuahua, Javier Corral Jurado y Susana Ochoa de American Industries

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Chihuahua logró atraer en 2016 el 7.1% del total de inversión extranjera directa (IED) destinada a México, principalmente en sectores de manufactura, particularmente, los sectores aeroespacial y automotriz. La AMPIP representa 250 parques industriales en todo el país, de los cuales 23 se ubican en el estado de Chihuahua.

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nardo Segura de FIDECIX y Gobernador del Estado de Chihuahua, Javier Corral Jurado

l pasado 6 de septiembre comenzaron las actividades de la Tercera Reunión Trimestral de la AMPIP en el hotel Sheraton Soberano de la ciudad de Chihuahua. En sus palabras de bienvenida, Pablo Charvel, Presidente en turno de la Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados, dijo que primero, es muy importante tener una visión de largo plazo que vaya más allá de las administraciones; segundo, políticas públicas alineadas con los tres ámbitos de gobierno y con la iniciativa privada, para agilizar los proyectos de infraestructura e incentivos; y tercero, voluntad del gobierno para generar un ambiente amigable de negocios que facilite el desarrollo exitoso de nuevos proyectos de inversión. Y agradeciendo la hospitalidad del Gobernador, Javier Corral Jurado, y de su equipo de trabajo para la realización de esta Tercera Reunión Trimestral, le dio la palabra para inaugurar el evento.

El Gobernador reiteró su compromiso con el sector empresarial y mencionó que su Administración está abierta a la participación de un mayor número de desarrolladores industriales. Señaló que su gobierno tiene por objetivo propiciar un entorno de igualdad y equidad de piso parejo para quienes decidan invertir, con el fin de atraer más desarrollos industriales a la entidad. Lo anterior, enfatizando la importancia de la transparencia y del buen manejo de los recursos en el gobierno, como factor indispensable para el crecimiento de cualquier país. Mencionó que Chihuahua ocupa el primer lugar nacional por número de empleos del sector automotriz, con 170 mil empleos directos en más de 160 compañías; 40 empresas del sector aeroespacial con más de 17 mil empleados directos; 100 mil empleos en el sector eléctrico-electrónico; y 27 mil empleos en la fabricación de dispositivos médicos. Además, hay más de 378 mil empleados trabajando en 486 empresas que operan bajo el régimen IMMEX. Agregó que históricamente, Chihuahua siempre ha estado a la vanguardia en recepción de IED, con el cuarto lugar a nivel nacional, con una IED acumulada de 30 mil millones de dólares, de 1999 al primer trimestre de 2017.

La Tercera Asamblea General de socios de la AMPIP se llevó a cabo el día jueves 7 de septiembre, donde Pablo Charvel, Presidente de la AMPIP, rindió su informe de actividades del tercer trimestre del año, y los comités el suyo, respectivamente. Claudia Avila, Directora General de la AMPIP, afirmó que desde hace algunos años, la AMPIP ha promovido la implementación de mejores prácticas en los parques industriales, como la norma mexicana de parques industriales, el parque industrial verde, calidad ambiente, el parque seguro o la certificación de Operador Económico Autorizado, pero que ya son tantos

Carlos Caicedo de Inbound Logistics, Oscar Echeverría de Grupo AYusa, Juan Rubio, Enrique Terrazas (Copachisa), Francisco Tijerina de Butler y Ricardo Tejada de Copachisa

Francisco Allard de GP Desarrollos y Sergio Rizzo de CE2K

programas, que los socios a veces se confunden. Con el fin de dar orden e integrar todos estos programas de manera lógica en un solo concepto, se está trabajando en la elaboración de una estrategia que se denominará “Parques Industriales de Nueva Generación”. De hecho, ésta es una tendencia mundial que están siguiendo otros organismos, como la CONCAMIN, bajo el tema “Industria del Siglo XXI”, o la Organización Mundial de Zonas Libres, como la estrategia “Zonas Francas de Nueva Generación”, y la AMPIP no se va a quedar atrás. Asimismo, informó que la Convención Anual de este año, se llevará a cabo del 15 al 19 de septiembre en el Hotel St Regis en Punta Mita, Nayarit.

René Mendoza, Coordinador Nacional del CAPIM, expuso su conferencia “Retos y Oportunidades de la Cadena de Valor de la Industria en México”, en la cual señaló que El CAPIM es una herramienta tecnológica que permite la vinculación entre proveedores y grandes compradores de empresas transnacionales. Es el instrumento para que los compradores de la industria identifiquen a los proveedores e incrementen sus compras en el país, contribuyendo así a la integración de las cadenas productivas en México. El objetivo es acelerar la incorporación de empresas mexicanas a las cadenas de suministro de la industria en México, a través de un análisis sistemático de la oferta y la demanda del sector. El proyecto nació de la necesidad de identificar la oferta productiva del país, y al día de hoy cuenta con 11,608 empresas proveedoras que ofertan 65,968 procesos productivos, productos y servicios.

El Panel “Liderazgo de México en la industria aeroespacial global”, moderado por Luis Lizcano, Director General de la FEMIA (Federación Mexicana de la Industria Aeroespacial), inició con una exposición sobre la Federación, señalando que la industria aeroespacial genera más de 50 mil empleos y que sus exportaciones ascienden a más de 7 mil millones de USD. Puntualizó que México ocupa el lugar 14 en el ranking global de la industria. El sector aeroespacial mexicano está conformado por empresas dedicadas a la manufactura, mantenimiento, reparación, adecuación, ingeniería, diseño y servicios auxiliares (aerolíneas, laboratorios de pruebas y centros de capacitación, entre otros), de aeronaves de tipo comercial y militar. En los parques industriales miembros de la AMPIP hay 87 empresas aeroespaciales, de las cuales el 80% se encuentran de Chihuahua, Baja California y Sonora. En cuanto al desarrollo de la cadena de proveeduría, el 60% del costo es la materia prima, por tal motivo es de gran importancia la integración de las empresas para poder aumentar la competitividad. Finalmente, el panel concluyó enfatizando que aproxima-

Pablo Char vel, Presidente de la AMPIP y Reyes Baeza de American Industries en la entrega del Certificado de la Norma Mexicana de Parques Industriales al Parque Industrial American Industries Apodaca

Jorge Suárez del Parque Industrial San Jorge, Pablo Char vel, Presidente de la AMPIP, Héctor Ibarzabal de Prologis y Michele Porrino de W TC Industrial

Andrés Champion de Abitat, Carlos Car vajal y Fernando Lozano de Crocsa y Reyes Baeza de American Industries

Mario Martinez, Felipe Mier y Rafael Gomez de Kingspan

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AMPIP: Tercera Reunión Trimestral en Chihuahua

Panel: Retos del esquema actual del shelter como incentivo para atraer inversiones. Salomón Noble, Intermex Parques Industriales; Luis Lara, de American Industries y Gerardo Hinojosa Camelo, Grupo CIESA

damente un 30% de las personas que trabajan en la industria aeroespacial se jubilarán entre los próximos 5 y 10 años y el incremento de personas entrando a estas industrias va en decremento. Esto trae consigo una gran oportunidad para el país.

El panel “El esquema actual del shelter como incentivo para atraer inversiones”, moderado por Eugenio Lagarde, Presidente del Comité de Promoción de la AMPIP, puso sobre la mesa los retos y desafíos del esquema shelter, programa que permite a las empresas extranjeras operar en una forma más rápida y económica, sin estar establecidas legalmente en el país. Esto, bajo un esquema de arrendamiento de la planta y de la subcontratación de diversos servicios, como contratación de personal, gestión de comercio exterior, y la duración de una empresa bajo el esquema shelter es de 4 años, con una renovación por 4 años más. Algunos de los problemas puestos sobre la mesa fueron: la preocupante rotación de personal que existe en la industria; la burocracia, la participación gubernamental con baja visión; la distribución de los recursos, por ejemplo en Ciudad Juárez nuevamente hay pleno empleo esto significa que hace falta mano de obra, la rotación es muy costosa (se están elevando los costos artificialmente) e impacta directamente a la calidad de los productos, los empleados con mayor antigüedad tienen una menor rotación; la educación, el sistema educativo tiene una gran área de oportunidad de mejora. Ante esto, los panelistas apuntaron que los parques

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Conferencia, Renegociación de NAF TA y perspectivas Dr. Antonio Ortiz Mena de Albright Stonebridge Group (Washington DC)

industriales deben tener un diseño más amigable para la mano de obra mediante guarderías, dormitorios, áreas recreativas, áreas deportivas, por mencionar algunas.

Antonio Ortiz-Mena, Socio senior, Albright Stonebridge Group, con sede en Washington DC, ofreció la conferencia “Renegociación del NAFTA y perspectivas”. El expositor inició afirmando que el TLCAN estuvo a la vanguardia cuando se negoció por primera vez en 1993, pero al paso de los años, es necesario actualizar los capítulos, considerando nuevos fenómenos como la globalización, la tecnología y la innovación. La modernización del Tratado tiene dos componentes: 1) la actualización en temas que en su momento fueron de vanguardia pero que tuvieron una mínima cobertura, como las reglas de origen, los flujos financieros, energía, comercio electrónico y propiedad intelectual, por mencionar algunas, y 2) los principales intereses de cada uno de los países: Estados Unidos busca tener un comercio más administrado; Canadá está interesado en la protección al ambiente, a los trabajadores y mejorar el mecanismo de solución de controversias; México, principalmente, en el sector automotriz y en el tema laboral (salarial). Sería contraproducente para México que aumentaran las reglas de origen en el sector automotriz. Ya que más del 20% de las empresas de América del Norte ya están operando bajo las reglas de la Organización Mundial del Comercio (OMC), con un arancel generalizado, y por tanto pueden preferir pagar

Gilberto Macías Zavala de ProMéxico y Claudia Ávila Connelly, Directora General de la AMPIP

un arancel un poco más alto que el del TLCAN, y no complicarse con la regla de origen. En otras palabras, las empresas preferirían enfrentar reglas OMC, en lugar de reglas TLCAN. El equipo negociador mexicano tiene experiencia y está seguro que sus integrantes no aceptarán algo que no sea positivo para México. Si no se llega a un acuerdo entre las partes, México tampoco tiene nada que temer porque puede recurrir a la amplia gama de tratados de libre comercio que tiene con muchos países para que su economía siga creciendo.

Acompañando las ponencias y paneles, la AMPIP ofreció a sus asociados e invitados actividades complementarias no sólo de esparcimiento como la “Noche de rodeo”, invitada por la Presidenta Municipal de Chihuahua, María Eugenia Campos, sino también la tradicional visita a plantas industriales -la planta Bell Helicopter, ubicada en el parque industrial Intermex; y a la planta Zodiac Aero Evacuation System, ubicada en el parque industrial American Industries- a través de las cuales pudieron apreciar las políticas de calidad y los procesos de producción. Asimismo, los invitados tuvieron la oportunidad de conocer el lago de Arareko, a 4 horas de la ciudad de Chihuahua por carretera, hospedándose en el pueblo mágico de Creel y conociendo los Valles de los Hongos y Ranas, y visitando el Parque Ecoturístico Barrancas del Cobre para disfrutar de una de las tirolesas que atraviesa las montañas. El regreso fue con el tren el Chepe, desde las Barrancas hasta la ciudad de Chihuahua. n

La Asociación Mexicana de Parques Industriales (AMPIP) es el organismo líder que representa a desarrolladores, propietarios e inversionistas de parques industriales en México. Promovemos el desarrollo de parques industriales competitivos, seguros y sustentables, para potenciar la capacidad industrial y logística de México.

Contamos en nuestra membresía con más de 250 parques industriales, ubicados en todo México. Ofrecemos una poderosa red de contactos, cabildeo, conferencias educativas, capacitación, mejores prácticas basadas en estándares internacionales y oportunidades de negocios.

La AMPIP también apoya a empresas multinacionales en proceso de localización para abrir nuevas operaciones en México, facilitando información confiable sobre el ambiente de negocios y la disponibilidad de espacios industriales para manufactura y centros de distribución.

Asociación Mexicana de Parques Industriales, AMPIP

Sierra Candela 111-318, Lomas de Chapultepec, Ciudad de México, 11000 Tel: +52 (55) 2623-2216 / Correo: info@ampip.org.mx

Visita nuestra página: www.ampip.org.mx Síguenos enTwitter: @AMPIP

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México Economía Digital: Brechas, Convergencia Tecnológica y Desarrollo Por: Carlos Armando Caicedo Zapata

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México Economía Digital es un evento que se organiza por cuarta ocasión y que es presentado por Onest Logistics. El foro es el lugar donde convergen los líderes de la tecnología e innovación para debatir posturas, analizar ideas y compartir experiencias a favor del desarrollo de la economía digital en México.

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n esta oportunidad, la cuarta edición del foro exploró tres líneas temáticas clave para el desarrollo de la economía digital en México y el mundo: Brechas, Convergencia y Tecnológica-Desarrollo, con la ayuda de líderes en diversas áreas de especialidad.

El evento contó con la participación de: De Kai, creador de Google Translate; Adriana Tortajada, Directora de Venture Capital y Mezzanine en Fondo de Fondos; Kalin Kelly, Partner en 357 Investments e Inversionista Ángel; Tim West, creador de True West Ventures; Eduardo Molina, Director General de WeWork México; Víctor Rico, co-fundador y CEO de Bayonet; Leticia Oliveira, Gerente Regional de cuenta en LinkedIn Sales Solutions; Pierre-Claude Blaise, Director General de la Asociación Mexicana de Venta Online; y Jorge Américo Flores, Director de Tecnología de la Información en Onest Logistics, entre otros.

México Economía Digital se lanzó en 2015, a iniciativa de Onest Logistics.

En las tres ediciones anteriores, los temas fueron: 1) “Mitos y realidades del e-commerce”, en el que expertos debatieron acerca de las barreras tecnológicas que existían en México y las próximas tendencias. 2) “Del offline al online”, en el que directivos de alto nivel compartieron casos de éxito respecto a la incursión de sus negocios en plataformas digitales. 3) “Inclusión”, en el que se presentaron los retos para construir una sociedad plural, cultural y económicamente más incluyente a través del e-commerce.

Las tres líneas temáticas clave del evento del pasado 29 de septiembre para el desarrollo de la economía digital en México y el mundo, fueron las siguientes: 1. Brechas: se analizó el mapa tecnológico, económico, cultural, geográfico y social en torno a la economía digital en México.

2. Convergencia Tecnológica: se profundizó en las nuevas tendencias, desarrollos digitales y nuevas comunidades que están moldeando la forma en que los individuos del siglo XXI están consumiendo y socializando.

3. Desarrollo: se exploró el panorama evolutivo de los negocios y su impacto en el crecimiento económico, a través de las nuevas formas de colaboración que se han generado.

Estos tres ejes, sobre los cuales giró la cuarta edición de México Economía Digital, fueron abordados en las ponencias, a través de casos de éxito y conceptos concretos que ayudaron a brindar un panorama más claro acerca de los sectores beneficiados y las prácticas que ya se están llevando a cabo alrededor del mundo.

Al ser uno de los pilares de la economía digital, aunque no el único, el foro profundizó en los múltiples aspectos involucrados en el comercio electrónico. Jorge Américo Flores, Director de Tecnología de la Información en Onest Logistics, empresa líder en tendencias de innovación comercial, abordó dos temas fundamentales: distribución y logística, vistos como herramientas para reducir la brecha geográfica en la economía digital y como pilares del e-commerce.

P ier re- Claude Blaise, Direc tor General de la Asociación Mexicana de Venta Online, analizó el panorama actual del e-commerce en México.

Por otra parte, se profundizó en las distintas maneras en que las tecnologías financieras han crecido y han impactado en distintas áreas como el crowdfunding, a través de un panel especializado en tecnología financiera que contó con la participación de: Miguel Ángel Mejía, Director General de AFICO; Jorge Ortiz, Presidente de Fintech México; Agustín Ríos, socio fundador de R1OS ABOGADOS; Víctor Rico, co-fundador y CEO de Bayonet, hablando acerca de los ecosistemas de reputación y protección que permiten incrementar ventas en línea y manejar riesgos a través de la inteligencia colectiva.

Adriana Tortajada, Directora de Venture Capital y Mezzanine en Fondo de Fondos, e Itzel Villa, Directora General de Programas de Emprendedores y Financiamiento en INADEM,

profundizaron en uno de los temas más relevantes en esta edición del foro: la inversión de alto impacto, un modelo de negocio cuyo objetivo es mejorar el medio ambiente, la sociedad o la economía -además de ser rentable- y de qué manera funge como eje viabilizador de la economía digital en México.

Por su parte, Leticia Oliveira, Gerente Regional de Cuentas en LinkedIn, habló de la manera en que la tecnología y las redes sociales apoyan a las empresas mexicanas.

El foro también exploró temas como la evolución de la vida y los seres humanos, y cómo la tecnología ha ayudado a que surjan panoramas como el co-working y co-living, a través de la experiencia de Kalin Kelly, partner en 357 Investments e Inversionista Ángel y de Eduardo Molina, Director General de WeWork

México, una de las principales redes de espacios de trabajo compartidos a nivel mundial.

El evento sirvió de igual forma, para analizar las innovaciones en la industria alimentaria en cuanto a producción, transportación y procesos operativos que han impacto en la economía digital, de la mano de Tim West, creador de True West Ventures.

Como invitado especial, se contó con la presencia de De Kai, creador de Google Translate, quien profundizó en un tema de gran importancia en el foro: la inteligencia artificial, que fue analizada como herramienta para la innovación social para conocer cuál ha sido su impacto en la economía global.

Finalmente y por cuarta ocasión, INBOUND LOGISTICS LATAM fungió como Media Sponsor de tan importante evento. n

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México Economía Digital: Brechas, Convergencia Tecnológica y Desarrollo

La implementación tecnológica es tarea de todos Palabras de Jorge Américo, Director de Recursos Humanos y Tecnología, en entrevista para Inbound Logistics Latam Lo que a Onest ha motivado para organizar estos eventos, es que hace cuatro años vimos que teníamos que hacer de la tecnología nuestro diferenciador competitivo, anticipándonos a lo que tarde o temprano las empresas nos veríamos obligadas a implementar. Ciertamente, nuestro primer interés se enfocó en el comercio electrónico, de ahí el tema central de nuestro primer foro; pero pronto nos dimos cuenta de que hay más tecnologías que debíamos impulsar. Por ejemplo, notamos que en materia de seguridad, el tradicional rastreo de embarques no estaba aprovechando al máximo la tecnología en el acompañamiento de los pedidos críticos, también podía elevarse el uso de información de inteligencia para la prevención de robos; el uso de Big Data para la planeación de demanda, también podía derivar en un nuevo diseño de almacenes o rediseño de la red de distribución -la cual sin duda está cambiando, porque el comercio electrónico nos está acercando más-, quizá algunos centros de distribución regionales tendrán que cerrarse en un futuro cercano, para regresar a centros más cercanos a las grandes ciudades, pero con inventario inteligente, mucho más selectivo y orientado a cada mercado, valiéndonos del factor estratégico que nos proporciona el análisis del Big Data. En este momento, en Onest nos preparamos para un mejor punto de detonación del comercio electrónico en México, pues ahorita apenas es de entre el 2 y 6 por ciento, mientras en otros países ya representa niveles superiores al 10 por ciento en las ventas.

Y es que las tecnologías llegan normalmente a México, cuando éstas ya probaron suerte en otros países, pero la ventaja es que nos llegan con cierto grado de madurez. De las tecnologías disruptivas que se prevén para próximos tiempos, creo que el transporte autónomo es de las primeras que nos llegarán, quizá en un máximo de cinco años, no en todas las rutas, pero sí en algunas fijas y específicas –seguramente a lo largo del hoy conocido corredor NAFTA, que fluye entre Laredo y la CDMX. Las tecnologías disruptivas se implementan

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en la medida en que agregan valor o resuelven problemas significativos. En México, por ejemplo, el número de almacenes automatizados es tan mínimo, que los existentes siguen pareciendo muestras curiosas de una realidad futura, cuando conforman la realidad de otros países desde hace mucho tiempo; pero, en México no han sido promovidas iniciativas públicas para impulsar su implementación, porque le pegarían significativamente al empleo de un sector poblacional muy alto. Sin embargo, las iniciativas para promover el transporte autónomo podrían caminar más rápido, porque hoy hay 20% de unidades paradas por falta de choferes, número que incrementará consistentemente en los próximos años. El transporte autónomo permitirá recorridos mucho más seguros, porque no tendría que hacer paradas en el camino, y al no haber cansancio habría menos accidentes. En este caso, el valor que la tecnología agrega a un problema existente es tan alto, que bien vale el esfuerzo de promover iniciativas. Ciertamente, hay 2 millones de choferes que habría que asimilar paulatinamente en tareas de mayor valor humano, pero no se compara con el número de empleos que se pudieran perder con la automatización masiva de almacenes o centros de producción. La minería, por ejemplo, es otro sector productivo en el que no debiera haber humanos trabajando, por el alto riesgo que representan la labores, cuando hoy ya existen máquinas que pudieran sustituirles en sus funciones.

Las capacidades distintivas del ser humano deben enfocarse en tareas de mayor valor, donde el discernimiento, análisis y razonamiento jueguen un papel fundamental, no en tareas mecánicas y riesgosas que bien puede hacer un robot. Hoy puede asustar el cambio, pero tan solo pensemos en el gran número de empleos para secretarias y oficinistas que desaparecieron a finales del siglo pasado, permitiéndole a la mujer ocupar empleos mucho más significativos para su desarrollo personal. Es decir, un cambio de esta naturaleza no es el fin del mundo, pero ciertamente la sociedad tiene una tarea importante a realizar para asimilar a estos trabajadores en tareas de mayor relevancia humana, y facilitar la regulación y los ajustes gremiales para dar paso a la evolución.

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DHL, patrocinador del próximo DR1 Drone Racing Series

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HL ha firmado como patrocinador principal para una nueva serie de carreras –DHL Champions Series, Fueled by Mountain Dew. Este nuevo campeonato es llevado a cabo por DR1 Racing, el organizador más importante de carreras de drones, el cual reúne a los mejores pilotos y equipos para competir en los más increíbles destinos alrededor del mundo, incluyendo la Post Tower en Bonn, Alemania, donde se ubican las oficinas centrales del Grupo Deutsche Post DHL. Durante los meses de octubre y noviembre, las carreras serán transmitidas por televisión y vía online para todo el mundo, a través de las cadenas Eurosport, Fox Sports Asia y Twitch.tv, donde llegarían a más de 300 millones de hogares.

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Esta nueva serie de carreras le ofrece a DHL la oportunidad de continuar posicionando su liderazgo en la implementación de la tecnología de drones, misma que cumple un rol fundamental en el futuro de la logística, así como en la expansión de la marca DHL a una audiencia más amplia de negocios y consumidores, a través de un nuevo y electrizante deporte. Se espera que dentro de las ubicaciones de la primera temporada de la DHL Champions Series se incluya Estados Unidos, Alemania e Irlanda. Los eventos de DR1 son transmitidos actualmente en más de 100 países.

“Este nuevo campeonato es una oportunidad emocionante para que DHL pueda mostrar su pasión por las carreras de drones, así como para ilustrar nuestra extensa historia en el desarrollo de soluciones innovadoras y sustentables con miras al futuro del mercado de la logística”, señaló Ken Allen, CEO de DHL Express. “Similar a la Fórmula E, las carreras de drones representan un nuevo y espectacular formato para el e-racing, en el cual DHL ha tomado la oportunidad de comprometerse como socio de logística y patrocinador principal para la serie de la liga premier de DR1”.

DHL ha estado desarrollando y probando su Parcelcopter durante más de cuatro años para repartos en áreas geográficas de difícil acceso. Ha equipado exitosamente al Parcelcopter para entregas 100% automatizadas en condiciones extremas en cuanto a altitud y clima como los Alpes Bávaros, así como en lugares remotos de las Islas oceánicas Alemanas, y como tal, integradas a los procesos logísticos generales. Gracias a su compro-

miso en esta área de investigación, el grupo también recibió el “German Mobilit y Award 2016” (Deutscher Mobilitätspreis 2016).

La Cadena de Suministros de DHL ha implementado drones en México y Brasil para labores de vigilancia, monitoreo de lugares y bienes, para prevenir robos y daños. Los drones también pueden utilizarse para la entrega de ayuda, como parte de misiones de rescate a consecuencia de desastres naturales.

Junto a DHL y Mountain Dew como patrocinadores de la Champions Series, se han unido Air Hogs, fabricantes del microdrone de carreras de DR1, así como del drone de carreras FPV, además del Ejército de Estados Unidos, quién patrocina el programa “DR1 Drone Tech” del canal Twitch de DR1, el cual sale al aire antes de cada carrera.

“Estamos emocionados de tener a DHL junto a la organización DR1 como patrocinador principal del DHL

Champions Series Fueled by Mountain Dew,” dijo el CEO y fundador de DR1, Brad Foxhoven. “Junto con Mountain Dew, quien ha estado con nosotros desde nuestra primera carrera el año pasado, hemos establecido una serie que combina carreras épicas al aire libre, pilotos de elite y equipos de carreras, así como un formato que crea entusiasmo y compromiso de parte de los pilotos y espectadores”.

Fuente: Lilian Ayala / Ascencio Comunicación Estratégica

El Centro Nacional de Innovación e Investigación en Logística y Transporte, el resultado de Global Logistic Innovation

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l Global Logistic Innovation (GLI por sus siglas en ingles), un digno evento de talla internacional organizado por GTO Puerto Interior, en conjunto con la Coordinación General de Puertos y Marina Mercante de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes y el Tecnológico de Monterrey, cuya inauguración fue presidida por el Gobernador del Estado de Guanajuato, el Lic. Miguel Márquez Márquez, y el Secretario de Economía del Gobierno de la Republica, el Lic. Ildefonso Guajardo Villareal, dejó en todos sus asistentes una experiencia nunca antes vivida en la región Bajío. El programa de conferencias fue de gran nivel, con conferencistas de mucho prestigio en los temas de logística, transporte, cadena de suministro, innovación, educación y comercio internacional, como: Ing. Salvador Alva, Presidente del Tec de Monterrey; Dra. María Jesús Sáenz, Full Professor del MIT Zaragoza Logistics Center de España; Dr. Josué Velázquez-Martínez,

Director del MIT Supply Chain and Logistics Excellence (SCALE) para América Latina; Mtra. Martha Lara Fernández, Consejera de la División de Examen de las Políticas Comerciales de la Organización Mundial del Comercio; Ing. Ricardo Díaz Urrutia, Especialista en Desarrollo Comercial de la Vicepresidencia de Planificación y Desarrollo Comercial de la Autori-

dad del Canal de Panamá; Mtro. Jorge Ernesto Durán, Secretario General de la Coordinación Interamericana de Puertos de la Organización de Estados Americanos; Mtro. Alejandro Espinosa Wang, Especialista Senior en Sector Privado del Banco Mundial; Dr. Arnoldo López Marmolejo, Economista Líder del Banco Interamericano de Desarrollo; Dr. Eric Porras Musalem,

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Director del Programa MBA EGADE Business School; y Mtro. Francisco J. Espinosa Teja, Director General de DAQUA Strategic Intelligence.

Además se rea l i zó de ma nera paralela el Track Academy de GLI operado en su totalidad por el Tec de Monterrey en León, donde más de 350 jóvenes universitarios de todo el estado participaron en conferencias con grandes personajes como

Yasuhisa Suzuk i, Consul General de Japón en León, y el Ing. Salvador Alva, Presidente del Tec de Monterrey entre otros.

Como resultado de la Cumbre Mundial de Líderes en Innovación Logística organizada por GPI, en la cual participaron 11 de los conferencistas del GLI, además del Ing. Luis Quiroz Echegaray, Director General de GPI, el Lic. Guillermo Romero

Pacheco, Secretario de Economía, y el Dr. Eduardo Sojo Garza-Aldape, Presidente del Instituto de Planeación Estadística y Geografía del Estado de Guanajuato, se concluyó que la Investigación y el Desarrollo de Innovación en materia logística es la principal necesidad que se requiere impulsar en el país, por ello la necesidad de crear un Centro Nacional de Innovación e Investigación en Logística y Transporte, proyecto que Guanajuato Puerto Interior estará albergando en sus instalaciones, y será creado y desarrollado en conjunto con el Tecnológico de Monterrey.

Bajo esta nueva visión en busca de desarrollar la “MenteFactura”, Guanajuato Puerto Interior llega a 11 años de vida y con una misión de suma importancia para el futuro de los jóvenes Guanajuatenses y de todo México.

Fuente: Carlos Razo Aguilera / Gobierno de Guanajuato

DHL Supply Chain presenta soluciones logísticas para el Sector Transporte

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H L Supply Cha i n presentó el portafolio de soluciones que ha desarrollado para el sector transporte y que se traduce en una mejor relación con los más de 450 socios transportistas con los que colabora actualmente en el país. “El servicio de transporte que ofrece DHL Supply Chain es único en el mercado, pues puede garantizar una red de distribución nacional, que conectan una red doméstica integrada por 8 Hubs regionales y 11 estaciones intermodales.

Además, atendemos a diferentes tipos de sectores y garantizamos a nuestros clientes la entrega y calidad, en línea con el estándar global de servicio de la compañía”, mencionó Juan Carlos Ademan, Vicepresidente del Sector Transporte de DHL Supply Chain.

Durante un recorrido por las instalaciones de DHL Supply Chain, Juan Carlos Ademan, quien recientemente

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fue nombrado Vicepresidente del Sector Transporte de DHL Supply Chain, abordó la importancia del sector para garantizar el óptimo funcionamiento de la cadena de suministro, los retos que tiene actualmente este rubro y las innovaciones que ha desarrollado la compañía.

Hoy en día, DHL Supply Chain México atiende a más de 120 clientes de diferentes industrias, lo cual resalta la versatilidad, competitividad y oferta de soluciones personalizadas que la compañía ofrece de manera efectiva a cada uno de ellos, pues dependiendo de las características de los productos que se embarquen, se deben adecuar los medios de transporte, influyendo factores como: tipo de contenedor, temperatura, humedad, estabilidad, entre otros.

DHL Supply Chain ofrece servicios que incluyen el diseño, admi-

nistración y operación de soluciones logísticas que involucran todo tipo de transporte terrestre e intermodal y que realizan entregas seguras de mercancías a lo largo de toda la República Mexicana.

Durante el evento, Juan Carlos Aderman, presentó algunas soluciones que ofrece el sector transporte: • Perfect Lane. Surgió como parte de la s est rateg ia s que se ha n desarrollado con la finalidad de of recer mayores soluc iones a l sector transporte; se trata de un programa de diseño y trazo de rutas seguras, directas y sin escalas que permitan a los socios del transporte optimizar tiempos y recursos, además de disminuir el tiempo de entrega de mercancías de 72 a 24 horas.

• Se espera que en los próximos meses se inauguren los programas “Perfect Lane” en las ciudades de Mérida, Guadalajara, Villahermosa, Hermosillo, Tijuana, Torreón y Monterrey. Con esta solución DHL Supply Chain busca duplicar la oferta de servicios a la red primaria de transporte.

• Dispositivos de control. El parque vehicular de la red local de t ranspor t istas en Méx ico está equipado con los mejores dispositivos, además del respaldo de estudios y medidas de seguridad preventivas. A esto, se suman los beneficios directos de los sistemas y procesos de DHL Supply Chain, que se traducen en visibilidad, optimización de costos y soluciones de principio-a-fin para las cadenas de los clientes. Además, de valores agregados como Transportation Management System (OTM), Red LTL consolidada, Torre de control y Administración TSP para los clientes mexicanos.

DHL Supply Chain realiza más de 350 mil viajes por año, para entregar a más de 3,400 puntos en tiempo. Además, implmenenta el Programa Safety First con cada socio de transporte.

Fuente: Cynthia Huerta / Ascencio Comunicación Estratégica

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BUSINESSCONTEXT NOTICIAS EMPRESARIALES

index Nacional y Policía Federal advierten a empresas sobre delitos cibernéticos

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omo parte del Convenio de Colaboración firmado a inicios de 2017 entre el Consejo Nacional de la Industria Maquiladora y Manufacturera de Exportación (index) y la Policía Federal, en trasmisión en vivo a nivel nacional, advirtieron, a las empresas y a la ciudadanía en general, sobre los delitos cibernéticos existentes, mediante los cuales corren diversos riesgos, no solo las personas, sino también las empresas y dieron una serie de recomendaciones para generar una cultura de prevención para disminuir las posibilidades de se víctima de este tipo de delitos.

El webinar fue encabezado por el Comité de Prevención de Riesgos de index Nacional, acompañados por mandos del Departamento de Vinculación Externa de la Policía Federal y de la División Científica de la Policía Federal.

Los expertos en seguridad cibernética de la Policía Federal, señalaron que en la División de Delitos Cibernéticos trabajan sobre tres ejes: seguridad financiera, seguridad a personas mayores de 18 años y seguridad a menores de edad. En lo referente a seguridad financiera, recordó que el patrimonio de

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una empresa tiene que ver mucho con su marca y para evitar plagios, es necesario que la registren ante el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI), pero no solo eso, sino que también deben registrar sus dominios de internet ante nic.mx.

Los policías federales, encargados del patrullajes en la red pública de internet, reública de internet, recordaron que en México se dan muchos delitos de clonación de marcas, los cuales no se persiguen por oficio, sino con la queja o querella de la empresa afectada. Dijo además que se abren páginas apócrifas en donde a veces no se identifica que es solo una letra la que está de menos o de más. Explicó que usurpar patentes y marcas es un delito y también vender productos clonados, aun cuando lo hagan saber a sus posibles clientes.

Sin embargo, aun cuando su marca esté registrada ante el IMPI, si el delito se consuma por internet, no podrán defenderse si no se tiene registro ante nic.mx. Si no se realiza, se puede perder el dominio por varios años, aparte de ser objeto de fraudes y desprestigios.

Se advirtió además sobre la banca en línea donde existe el delito de “Phishing”. No se debe hacer caso de correos falsos de parte de instituciones bancarias solicitando datos personales. Los bancos nunca los requieren. El dinero sí debe tenerse en el banco, pero en otras cuentas que no estén vinculadas al banco en línea, porque es donde se cometen los delitos.

Esta advertencia fue tanto para empresas, como para personas en lo particular.

Otra de las prioridades de la Polícia Federal, es la seguridad para los menores de edad; advirtieron a los padres de familia que si les proporcionan computadoras y teléfonos, donde ellos tengan cuentas de redes sociales, es necesario que se les supervise para evitar ser víctimas de plagio y caer en las redes de la trata de personas.

Para denunciar cualquier tipo de delito, recomendaron llamar al 088 de la Policía Federal, para que puedan derivarlos al área correspondiente y eficientar tiempos en caso de delitos. El Comité de Prevención de Riesgos de index Nacional continuará trabajando en generar una cultura de prevención, con los index locales, en coordinación con Policía Federal.

Fuente: Martha Chávez / index

Bimbo inicia construcción de su centro de distribución en la CDMX

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rupo Bimbo invierte 2,300 millones de pesos para la construcción de su Centro de Distribución Metropolitano en la delegación Azcapotzalco, el cual surtirá a más de 2,000 clientes y les brindará una eficiencia al reducir 6,550 viajes al año, equivalentes a 3.4 millones de kilómetros.

El nuevo centro de distribución metropolitano espera iniciar operaciones en los siguientes 18 meses, generando 1,709 empleos, 350 de ellos directos y el resto indirectos. Contará con una superficie de 89,000 metros cuadrados y 39,000 metros de construcción, de los cuales 26,000 metros cuadrados serán destinados para áreas verdes. La planta funcionará con energía eólica, además tendrá reutilización de agua, captación de agua pluvial. Todo esos son puntos a favor de hacer frente al cambio climático.

Y la construcción del centro de distribución Metropolitano generará 1,500 empleos.

Las ventas de Grupo Bimbo alcanzaron en 2016 un valor de 13.5 mil millones de dólares, cuenta con 176 plantas de producción a nivel mundial, con 1,800 centros de venta localizados en 24 países que se encuentran en cuatro continentes.

Fuente: AMPIP, Asociación Mexicana de Parques Industriales

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10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO

Optimice el sitio de su centro de distribución

Aun cuando los brokers son especialistas en buscar sitios adecuados, ellos siempre buscarán vender su portafolio.

Conozca usted los elementos que de manera indispensable hay que considerar para tomar una decisión inteligente.

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aximizar la eficiencia del sitio de su centro de distribución (CD) requiere de una planificación estratégica y de análisis continuos. Stan Krawitz, Vicepresidente Ejecutivo, fundador y director de Canadá para la firma de asesoría inmobiliaria Savills Studley, ofrece estos consejos para ayudarle a empezar.

1

Seleccione una ubicación para el sitio, teniendo en cuenta la disponibilidad de mano de obra. Cuando se selecciona el sitio para un CD, es fundamental elegir una ubicación con una fuerza laboral que cuente con la educación y la experiencia necesarias para operar la instalación correctamente.

2

Adapte la distribución de la instalación a las operaciones de administración del inventario. El flujo de la entrada de inventario al almacenamiento y al transporte de salida debe ser fluido.

Considere los procesos que se realizan

dentro de la instalación cuando determine la ubicación y la proximidad entre las áreas.

3

Instale la iluminación adecuada. No todas las áreas de un CD utilizan la luz de la misma manera. Considere las operaciones dentro de la instalación cuando seleccione los sistemas de iluminación.

Las prácticas de ahorro en los costos incluyen la instalación de temporizadores que aseguren el uso de las luces sólo cuando se necesiten, así como el uso de bombillas LED que minimicen el uso de energía.

4

Asegúrese de que haya un espacio adecuado en las bahías de montaje. Adopte un enfoque organizado para crear espacio para el proceso de salida. Reserve 15 metros de espacio desde el muelle para dar a los empleados suficiente lugar para la etapa de envío.

5

Encuentre e instale la estantería adecuada. Para maximizar la eficiencia del flujo, el tipo, la ubicación y la densidad de las estanterías deben adaptarse al transporte del inventario, a las prácticas de selección y a las características del pedido. Tenga en cuenta las necesidades del producto y la forma de sacarlo del estante.

6

Perfeccione la estrategia de selección con regularidad. El negocio cambia con cada estación y pedido. Poder mantenerse a la altura de las características de los pedidos es fundamental para la eficiencia a largo plazo. Realice un es-

tudio de optimización de inventario con regularidad y utilice el análisis de datos.

7

Cree eficiencias de transporte. Programe envíos de salida simultáneos para aprovechar al máximo sus recursos y utilizar su red de transporte de manera eficiente.

Aumente la visibilidad dentro de una red y optimice el flujo de mercancías estableciendo notificaciones de envío avanzadas desde el punto en que se coloca la orden de compra.

8

Considere la distribución sin almacenamiento. Designe un área particular de la instalación para organizar o mantener un inventario en función de sus requisitos de salida. Incorpore un rol estratégico para el sistema de distribución sin almacenamiento (crossdocking) dentro del ecosistema del almacén. Esto crea eficiencias operacionales dentro de la instalación y acelera la llegada al mercado.

9

Incluya automatiz ación.

La robótica y los sistemas de recuperación avanzados pueden minimizar los costos laborales y maximizar la producción de trabajo. La oferta de robots industriales alcanzará 400,000 unidades en 2018 y crecerá a una tasa de 15 por ciento anual, según la Federación Internacional de Robótica.

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Configure un área para probar las mejoras en las operaciones. Antes de introducir procesos para mejorar las operaciones, pruebe la idea a menor escala para trabajar los datos y hacer los ajustes necesarios. Al encontrar problemas como el control de calidad y las devoluciones, la determinación y ejecución de soluciones puede ser compleja. Las estrategias de ajuste fino en un área menor designada permiten maximizar la eficiencia antes de desplegar soluciones en toda la instalación. n

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DICIEMBRE 2017 / ENERO 2018

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