Ill113

EJE DEL SUR

Chile y Argentina FINANCE

SUPPLY CHAIN

FORECASTING

COLD CHAIN

RFID

PARCEL SHIPPING

GLOBAL LOGISTICS

DIM WEIGHT REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA CONTRACT NEGOTIATIONS NÚMERO 113, VOL. 9 - ABRIL 2015 WAREHOUSE MANAGEMENT

NETWORK MODELING

CUSTOMS COMPLIANCE

-BORD

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INABIL

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VENDOR COMPLIANCE

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REVERSE LOGISTICS

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TRANSPORTATION

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PACKAGING

HOURS OF SERVICE RULES

EMERGING MARKETS

ROUTING GUIDES

YARD MANAGEMENT

CARRIER SELECTION

LTL TRUCKING

LOGISTICS

PURCHASING PA LL ET S

SAAS

3 P LS

TODO ESTÁ EN SU MENTE DC NETWORKS TALENT GAP CARGO SECURITY

CUSTOMS

MATERIALS HANDLING 4PLS TECHNOLOGY

MULTIMODAL TRANSPORT

OMNICHANNEL LOGISTICS

SMARTWAY CARRIERS

Retos y desafíos para el recurso humano

FLEET MANAGEMENT L M O DA

INTER HT FREIG

OCEAN FREIGHT

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WE MAKE THE LOGISTICS OPERATION ONE SOLUTION

01 800 WOODWARD l 52 + (314) 331 1240 comercializacion@woodward.com.mx l www.woodward.com.mx

CONTENIDO

8 10 12

04.15 EXPERTCOMMENT

Alto Potencial: conociendo el valor

relativo del talento LATAMCODE Más convenios, mayor posicionamiento

TECHSOLUTIONS Factores claves para trabajar con el recurso humano en la gestión del

cambio

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PROJECTIONS SEGLO Staffing, El lado humano de la cadena de suministro SOUTHAMERICALOGISTICS Macro región “Eje del Sur”

24 34

Recurso

Humano: Retos y desafíos en México Todo está en su mente, Educación en la cadena

de abastecimiento actual

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FORUM AMPIP, Primera reunión trimestral 2015

BUSINESSCONTEXT

GLOBAL LOGISTICS

10TIPS Cómo hacer ajustes en el diseño de

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su almacén

NEXT ISSUE

EDITORIAL Núm. 113, Vol.9 FORECASTING

A

FINANCE

PARCEL SHIPPING

COLD CHAIN

SUPPLY CHAIN

RFID

ño con año, la creciente lista de competencias que los profesionistas de la logística deben integrar a sus perfiles parece no tener límite. En la medida en que las cadenas de suministro se hacen complejas, en esa misma medida se complican los retos y desafíos para sus operadores. A veces imagino al logístico como el hombre elástico, estirando su ser al máximo en aras de dar el ancho. Lo cierto es que para las nuevas necesidades, apenas las nuevas generaciones, cuya cultura global y digital permiten una mejor adaptación a las demandas.

Sin duda, el recurso humano es el corazón de toda actividad productiva, y dada la velocidad con la que cambia el mundo en la actualidad, su capacidad de adaptabilidad debe imponerse a toda costa. Toca entonces al sector académico compartirnos su punto de vista sobre el tema, y poner sobre la mesa los retos y desafíos tanto como los nichos de oportunidad.

En esta ocasión, el Dr. Miguel Gastón Cedillo Campos ha enriquecido nuestra edición compartiendo con nosotros su valiosa experticia sobre el tema, tanto como la historia que ha sustentado su brillante carrera. Qué mejor que el “Premio Nacional de Logística 2012” para dirigir un interesante mensaje a los jóvenes en ciernes, y levantar su voz hacia el sector gubernamental ante la urgencia de un mandato de alineación.

Aunado a este interesante artículo, sumamos la visión del primer mundo sobre el tema, a través de la pluma de Merrill Douglas. ¿Cómo llenar esos zapatos gigantes? Se pregunta ante el desafío; por lo que si usted no conoce la respuesta, le invitamos a sumergirse en este ejercicio reflexivo y evaluar su entorno.

Seguros de que esta edición dinamizará de alguna forma sus competencias, le dejamos al disfrute de su contenido, con un mensaje contundente…

Recuerde, ¡todo está en su mente!

GLOBAL LOGISTICS

DIM WEIGHT

CONTRACT NEGOTIATIONS

WAREHOUSE MANAGEMENT

NETWORK MODELING

CUSTOMS COMPLIANCE

ED AIR

TRA DE

CUSTOMS

MULTIMODAL TRANSPORT

SMARTWAY CARRIERS

FLEET MANAGEMENT

AIR

INT ERM T FRE IGH

ODA L

MAR KETI

OCEAN FREIGHT

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Guillermo Almazo Publisher

publisher@il-latam.com

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 113 Año 9. Revista del mes de Abril de 2015. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor.

Número de certificado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752.

Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas.

Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares. Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

"Certificado de circulación, cobertura y perfil del lector folio 00264-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."

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Adriana Leal

Editor

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Contabilidad

Federico de Jesus,

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Traducción

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Keith Biondo

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Felecia J. Stratton

Art Director

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SAAS

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3PLS

PURCHASING PALLETS

OMNICHANNEL LOGISTICS

MANUFACTURING

LLM

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FU LFI

ACI TY

VENDOR COMPLIANCE

NG CAP

REVERSE LOGISTICS

SEC URI

ECONOMIC DEVELOPMENT

TRANSPORTATION

ROUTING GUIDES

Abril de 2015

Sonia Casiano

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EXPERT COMMENT Por Mario Zavala *

Alto Potencial: conociendo el valor relativo del talento

E Con creciente urgencia, los altos ejecutivos alrededor del mundo reconocen que cada vez es más complicado para ellos, contar con el talento necesario para hacer frente a la contienda empresarial.

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Inbound Logistics Latam

l contexto actual presenta grandes desafíos para la sostenibilidad de las empresas, porque aun cuando tengan claras ventajas en términos de tecnología, marca o costo, el único factor que puede capitalizar dichos atributos es el talento de su capital humano.

El talento es un bien escaso, razón que explica el desempleo en diferentes sectores profesionales, al tiempo que los head hunters batallan para cubrir puestos estratégicos. El reto se conoce como “guerra por el talento”, e implica atraer, retener y motivar al personal de alto rendimiento, además de vincular sus objetivos con las metas de la compañía, por lo que el tema ha de figurar en la agenda de la Alta Dirección como una prioridad.

Las fortalezas de las empresas se ponen a prueba por diferentes factores, como la transformación de los mercados, los cambios generacionales y las nuevas herramientas tecnológicas. Con creciente urgencia, los altos ejecutivos alrededor del mun-

do, reconocen que cada vez es más complicado para ellos, contar con el talento necesario para hacer frente a la contienda empresarial.

Algunas compañías han trabajado por estar en mejores condiciones para enfrentar la incertidumbre, dando prioridad al fortalecimiento de su capital humano y a la generación de lealtad, procesos que han tomado varios años en muchos casos. La gestión estratégica del talento no puede dejarse exclusivamente en manos de los responsables de las áreas de Recursos Humanos, sino que constituye una tarea irrenunciable de la Alta Dirección.

El nivel C de las empresas (por ejemplo, el Chief Executive Officer o CEO, el Chief Financial Officer o CFO, o el Chief Information Officer o CIO), debe asumir la gestión de capital humano como una responsabilidad estratégica, e incorporarla en su plan de negocio, discutiéndola en los diferentes consejos para llevarla a cabo de manera integral en toda la organización.

TALENTO DEL CAPITAL HUMANO: UN ACTIVO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA La relevancia de la gestión de talento está presente t a nto en los momentos de recesión, cuando se recortan costos y se reduce el personal, como en las épocas de expansión, cuando es necesario incorporar a quienes apuntalarán el despeg ue y mantendrán el ritmo. Esta dinámica es previsible, y las organizaciones deben hacer un manejo adecuado del talento con el que cuentan o que requieren.

E x i ste n i nd ic adores, como el nivel de rotación de personal o el porcentaje de aportaciones o sugerencias por empleado, que permiten ubicar cuáles son los riesgos a los que se enfrenta la organización; sin embargo, por sí mismos, estos solo reflejan lo que ya sucedió.

Si se busca afianzar la capacidad competitiva y la sostenibilidad del negocio, debemos identificar cuál es el conjunto de competencias (conocimientos, habilidades, valores y actitudes), que se requieren de cara al futuro de la compañía.

Cuando el desarrollo y la consecución de estas competencias están poco alineados con la estrategia del negocio, y el plan de la empresa no ha sido desarrollado con la mira puesta en todos los factores de riesgo, es difícil saber si podrá llegar a donde la Alta Dirección ha puesto sus expectativas.

Dado que el talento humano es un recurso escaso, resulta un reto desarrollar las prácticas y políticas que permitan hacer acopio de él, y

sacarle el máximo provecho posible.

En el contexto vigente, resulta insuficiente contratar e identificar altos mandos y gente calificada como de “alto potencial” o HiPo (por las siglas en inglés de High Potential Employee), sino que es tanto o más importante voltear a ver al personal de todos los niveles, incluyendo la parte operativa de la organización, para cultivar el talento necesario.

ALTO POTENCIAL: CONOCIENDO EL VALOR RELATIVO DEL TALENTO Una encuesta reciente del Centro de Excelencia en Recursos Humanos de KPMG International: War for Talent – Time to Change Direction (La guerra por el talento – Tiempo para cambiar de rumbo), reunió la opinión de 335 de los principales directores de empresas en 47 países.

El análisis de la opinión directiva evidenció la profundidad de la problemática, y confirma que, en el contexto global actual, hay que enfocarse en identificar y desarrollar

las competencias que cada uno de los integrantes del negocio puede exhibir. Es un reto ineludible y se espera que se agudice en los próximos dos o tres años.

Hay personas que pueden ser adecuadas, incluso brillantes, para las ventas, en determinadas circunstancias, o para dirigir ciertas ca mpa ñas, pero son menos exitosas al enfrentarse a una crisis que surja de pronto, y que derrumbe los escenarios ya conocidos y bajo control.

Por ello, la capacidad de “desaprender”, es decir, de rec icla rse y asi m i la r post uras para act uar en escenarios desconocidos, así como de manejar la ambigüedad y la incertidumbre, cobran relevancia como atributos clave para hacer frente a la adversidad.

Para enfrentar la nueva guerra por el talento, hay que asegurarse de que la Alta Dirección asuma la responsabilidad de gestionar el talento de manera integral y proactiva, comprendiendo que el tema debe incorporarse a la gestión de los riesgos que pueden comprometer el desarrollo futuro del negocio.

La nueva guerra por el talento puede entenderse leyendo libros, pero construir y poner en marcha un proceso inteligente de gestión de recursos humanos, requiere mucho más que eso. n

* Mario Zavala es Gerente Senior de Desarrollo de Talento en KPMG en México, y se le puede contactar en asesoria@kpmg.com.mx / Se sugiere visitar: www.delineandoestrategias.com

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LATAMCODE Por Salvador Arellano Buendía *

Más convenios, mayor posicionamiento

CONVENIO CON SECRETARÍA DE DESARROLLO ECONÓMICO DE NUEVO LEÓN

COEALAC crea Centro de Procesamiento Logístico CEPOL en Nuevo León y firma con la Asociación de Operadores Logísticos de Honduras en Miami.

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Con fecha 12 de febrero y con el objetivo de ayudar a las empresas afiliadas a los 12 clusteres de Nuevo León a certificarse para exportar y ser más competitivas, la Secretaria de Desarrollo Económico de Nuevo León y el Consejo Estatal de Clusteres de Nuevo León, firmaron un acuerdo con la Confederación de Operadores Económicos Autorizados de Latinoamérica, España y el Caribe “COEALAC”, a efecto de unir esfuerzos para la creación de políticas públicas en materia de facilitación comercial.

Esta alianza permitió la creación y consolidación del programa denominado: Centro de Procesamiento Logístico (CEPOL), al interior de la Secretaría de Desarrollo Económico (Sedec), el cual permitirá a los diversos clusteres del estado beneficiarse en los siguientes rubros de apoyo: 1. Recibir una consultoría en materia

de comercio exterior, aduanas y logísticas, a lo largo de los procesos de la cadena de valor de las empresas.

2. Apoyarlos para la obtencion de la certificacion del Operador Económico Autorizado OEA, tanto para las empresas exportadorasimportadoras, transportistas (En noviembre se firmó también un convenio entre COEALAC y el Cluster de Transporte y Logística de Nuevo León).

3. Generar un seminario de capacitación para más de 100 empresas.

4. Ide nt i f ic a r u n a e st r ateg i a de comercialización para todos los sectores clave en tér minos de diversificar los mercados.

5. Porveer un sistema de contabilidad de glosa, a efecto de cumplir con los estándares de la certificación del IVA y del NEEC. A través de este programa ya se han favorecido poco más de 150 compañías en el estado.

CONVENIO CON ASOCIACIÓN HONDUREÑA DE AGENCIAS DE CARGA Y OPERADORES LOGÍSTICOS INTERNACIONALES, AHACI Con fecha 26 de febrero de 2015, en las instalaciones de la High Intensity Drug Trafficking area Program, HIDTA -unidad responsable del reporte de Drogas de Estados Unidos en Miami, Florida- la Confederación de Operadores Económicos Autorizados de Latinoamérica, España y el Caribe, COEALAC, firmó con la Asociación de Operadores de Carga Internacional de Honduras su afiliación a COEALAC. Con ello creamos puentes de facilitación este año 2015.

Dicho convenio forma parte de la estrategia de la Presidencia de la República de Honduras, en términos de fortalecer los esquemas de facilitación comercial para Honduras, siendo dicho país un candidato viable a liderear el comercio exterior en Centroamérica.

Con el presente covenio, ambas partes se comprometen a presentar una cartera de proyectos al nuevo comité de logística, recién creado por iniciativa del sector privado y público. Dicho comité tendrá a su cargo la elaboración de todas aquellas políticas públicas encaminadas al fortalecimiento de la infraestructura logística de Honduras.

Los proyectos definidos en dicho convenio, además de la afiliación de AHACI a COEALAC, buscan trabajar en términos de: 1. Correcta sociabilización de la figura del OEA en el sector privado de Honduras.

2. Generar una mecanismo de capacitación bajo la estrategia regional de COE A L AC, en términos de OEA.

Firma Asociación Hondureña de Agencias de Carga y Operadores Logísticos Internacionales AHACI y COEALAC Nombres izquierda a derecha: Luis Hernández Doubleday, Presidente de AHACI; Lic. Salvador Arellano Buendía, Presidente COEALAC; Lic. Javier Torres, Vicepresidente de AHACI.

Firma Convenio: Secretaría de Desarrollo Económico de Nuevo León y COEALAC. Nombres de izquierda a derecha: Ing. Jesús Horacio González Treviño, Director General del Consejo de Clusteres de Nuevo León; Lic. Celina Villarreal, Secretaria de Desarrollo Económico de Nuevo León; Lic. Enrique Martínez, Delegado de la Secretaría de Economía para el Estado de Nuevo León; Lic. Salvador Arellano Buendía, Presidente de COEALAC.

3. Contribuir a los esfuerzos e iniciativas presentadas al comité de logística recién creado por los diversos ministros.

4. Identificar y crear políticas públicas encaminadas a incrementar los índices de competitividad en términos de desarrollo logístico, comercio exterior y aduanas, que contribuyan a un mejor índice de captación de inversión extranjera directa IED. Se espera que bajo el Congreso de de ALACTA, previsto a celebrarse del 18 al 20 de mayo, la COEALAC,

firme un convenio de colaboración con el Presidente de la República de Honduras, en conjunto con la nueva Asociación de Operadores Logísticos, a efecto de anunciar un trabajo conjunto en temas de facilitación comercial, particularmente para el desarrollo de la figura del Operador Económico Autorizado OEA. n

* Salvador Arellano Buendía es Presidente de la Confederación de Operadores Económicos Autorizados de Latinoamérica, España y el Caribe, COEALAC.

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TECHSOLUTIONS Por Estela Ruiz*

Factores claves para trabajar con el recurso humano en la gestión del cambio

Al implementar una nueva tecnología, suele darse poca importancia a la Gestión del Cambio, creyendo que las personas adoptarán el nuevo sistema por necesidad; pero, suponerlo conduce al fracaso, ya que la gente experimenta el cambio como una imposición. Es necesario brindar confianza y seguridad para lograr resultados exitosos.

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onforme van creciendo y desarrollándose las organizaciones, y llevando a cabo un proceso de maduración, es necesario realizar cambios significativos que pueden ir desde crear una estructura más robusta y organizada, o un sistema que soporte las operaciones con tecnología más sofisticada, por mencionar algunos; este proceso impactará en las personas que conforman la empresa, por lo cual será primordial apoyar esta nueva adopción.

Es ahí donde el proceso de “Gest ión de l C a mbio” de nt ro de la s organizaciones toma fuerza, ya que se presta más atención al recurso hu ma no, acompa ñá ndole e n u n proceso donde habrá movimientos significativos que afectarán su desempeño dentro del puesto, teniendo que aprender otra forma de trabajar, de utilizar herramientas, definiendo de manera puntual su puesto, o incluso cambiando su actividad para incorporarse a la nueva estructura.

La base de un cambio se da en varias vertientes que es importante conocer e identificar antes de realizar cualquier tarea que vaya a impactar a las personas: en primer lugar, es fundamental conocer la empresa, su cultura, su forma actual de trabajo; conocer la motivación de ésta para buscar un cambio; cuáles serán las áreas de impacto, identificar si es de forma o de fondo la modificación; hacer un recuento de cambios previos para anticipar cómo vivirá el personal la nueva situación y planear estrategias para lograr implementarlo, haciendo de este proceso algo amable y menos doloroso.

Es frecuente observar que el servicio para manejar la “Gestión del Cambio” dentro de las empresas se ve como innecesario; no toman en cuenta que esto ayuda a disminuir la resistencia, favorece la adopción de la nueva forma de trabajo e involucra a los participantes en los diferentes momentos de la implementación, puesto

EMOCIONES Y CONDUCTAS A CONSIDERAR Durante el proceso de cambio, se identifica una serie de emociones y conductas, que en muchos momentos son factores de resistencia y que pueden vencerse dando la claridad sobre las actividades que se están haciendo, al igual que identificar sus temores y buscar la manera de trabajarlos: n A u m e n t o d e e n e r g í a : N o siempre bien dirigida, en muchos momentos una duplicidad en el trabajo, acompañado de jornadas extensas como una forma de disminuir la ansiedad ante el cambio puede implicar que la persona se sature de actividades; que no quiera dar tiempo al proceso; también puede fallar al proporcionar información, o al programar citas, es decir, los días se vuelven insuficientes. n Exce so de control: Rev isio nes e xtenua ntes e i ncluso en detalles de poca relevancia (se revisa la forma y no el fondo de la información), esto retrasa la documentación, la validación, se vuelven puristas en temas de baja relevancia y no logran asumir responsabilidades y decisiones porque existe el temor constante de equivocarse. n Sensación de pérdida constante: Esto implica una falta de motivación y en ocasiones un desgano constante en las actividades, puede haber una ignorancia clara de nuevas formas de trabajo. Hay olvidos, lo cual puede afectar la manera en que asumen sus responsabilidades, sienten que con la información que proporcionan, pierden poder y les restan jerarquía. n Negación a hacer algo diferente: Se queda con las prácticas anteriores y se niega a aprender

Grados de aceptación del cambio

que a las personas les gusta sentirse partícipes, favoreciendo el compromiso y siendo promotores de él.

Fase de compromiso Adopción Fase de aceptación

Aceptación

Fase de preparación Entendimiento

Contacto

Tiempo

n

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n

n

algo nuevo, puede enfrentar una baja identificación del proyecto.

Le encuentra los defectos a cada una de las propuestas, minimiza el valor y la importancia a lo que se hace, se niega abiertamente a ver como una solución.

Añoranza por las conductas p a s ad a s: Nor ma l mente hace referencias de lo que se ha hecho, no logra aceptar formas diferentes de trabajo. Constantemente hace comparaciones sobre lo que antes funcionaba, esto puede llevarlo a no avanzar, sino solo criticar.

Inestabilidad: Vemos dificultad en la concentración, cambios de humor, resulta difícil conciliar con esta persona, ya que puede decir algo y con facilidad se le olvida, no hay un acuerdo constante, depende la respuesta del humor con el que se encuentre.

Estrés emocional: Síntomas reactivos, físicos y emocionales, irritabilidad, malas relaciones interpersonales, inicia con un rechazo constante a los consultores, líderes de proyecto, se enferma con frecuencia, se torna defensivo y toma personal cada comentario.

Confusión: Incertidumbre constante por lo que se está viviendo, no encuentra un beneficio, no ve

claramente la meta, se cuestiona si con esto su trabajo está en riesgo. n Expectativas y temores: Infundados muchas veces por no saber hacer el trabajo, no saber utilizar la metodología e incluso por los comentarios del proyecto, sus actitudes pesimistas los llevan a hablar de la inutilidad de la solución, la inexperiencia, e incluso los fracasos de los que se ha enterado.

PARTES FUNDAMENTALES BÁSICAS El proceso de adopción del cambio consta de tres partes fundamentales: La comunicación, la formación y la adopción del cambio. Las tres se entrelazan y son básicas para lograrlo; van de la mano una de otra y pretenden en todo momento disminuir los estados emocionales que la gente presenta durante el proceso.

L a Comunicación es el punto básico para brindar la información necesaria a los participantes, necesitan contar con los datos que les den el punto de referencia sobre cuál es la situación que va a modificarse, el impacto que tendrá en sus actividades, los beneficios que obtendrán, quiénes son los responsables de llevarlo a cabo, el rol en el que participarán, los tiempos en que se realizará, es decir,

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EXPERTCOMMENT

c uándo inicia y c uándo finaliza.

L a For mac ión o C apac itac ión resulta clave, debido a que los principales temores de las personas son al desconocimiento, ya que se moverán de su lugar de competencia a un lugar de incompetencia. En este sentido, tendrá que identificarse el nivel de formación que necesitarán; si se trata de una habilidad nueva que adoptar, el proceso debe ser más profundo y con un cuidado en la manera de evaluar el desarrollo; en caso de ser una actividad que han llevado a cabo, donde sólo se trata de una transferencia de sistema, suele no ser tan compleja la navegación en la herramienta, sin embargo, necesitan tener los conocimientos necesarios para resolver los problemas, como el soporte para cualquier incidencia; esto favorece la adopción del cambio, ya que se considerarán preparados para enfrentar el mismo, y si ésta satisface las necesidades, puede garantizar que podrán realizar el trabajo fácilmente.

Por ú lt i mo, e n e l te ma de la Adopción, existen 4 etapas que van a marcar todo el proceso –Contacto, Entendimiento, Aceptación y Adopción- y que tienen características especiales que es necesario solventar antes de pasar a la siguiente; una

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vez superándolas, se garantiza una aceptación.

1. Contacto. En esta etapa se informa sobre la ejecución del proyecto de implementación considerando su alcance en relación a los elementos que lo componen (tiempo, beneficios, actores, etc.), iniciando un proceso de comunicación.

2. Entendimiento: Se comunican los avances del proyecto, se difunden los beneficios funcionales, se informa sobre los mecanismos de apoyo y soporte. En esta etapa se tiene mayor información sobre el proyecto, se han identificado los riesgos, factores de resistencia, se genera la estrategia y se llevan a cabo acciones puntuales para fortalecer el convencimiento sobre el proyecto (talleres, juntas de avance, etc.).

3. Aceptación: Se transmiten los beneficios en los procesos. En esta etapa se puede presentar temor hacia lo nuevo, pudiendo buscar la for ma de no ava n za r en el proyecto; por consiguiente, se les prepara para la nueva situación, asegurando los cambios latentes y trabajando con la formación.

4. Compromiso/Adopción: Una vez que se experimentaron estas

etapas, las personas pueden llegar a tomar el proyecto como suyo, estar involucradas y conocer sus procesos, asumen su participación directa e indirecta, y se vuelven los principales promotores de la implantación o cambio.

Tras estos esf uerzos se genera entusiasmo dentro de la implementación, se buscan las mejores prácticas de acuerdo a las necesidades individuales y de las áreas de negocio, se informa e involucra durante el proceso, se validan las habilidades, y se fortalecen las áreas de oportunidad.

Esto facilita el convencimiento sobre la capacidad individual, identificando procesos más fluidos y transparentes de operación, y logrando una participación de equipo a partir de la responsabilidad individual.

Dentro de las implementaciones tecnológicas, se da poca importancia a la Gestión del Cambio, se minimiza el apoyo, principalmente porque se considera que la tecnología y la her ra m ienta favorecerá n que las personas adopten el nuevo sistema por necesidad, pero suponerlo ha sido una de las fallas principales en las implementaciones, ya que la gente experimenta el cambio como una imposición. Es necesario que el proceso de comunicación sea fluido y claro, para brindar confianza y seguridad; es necesario compartir las necesidades actuales y la visión de mejora, para disminuir los estados de ansiedad en los participantes, conduciéndolos hacia el compromiso. Sólo así se lograrán aportaciones valiosas que facilitarán los resultados. n * Estela del Carmen Ruiz Camacho es Licenciada en Psicología por la UNAM, con especialidad en Terapia de Juego por el Instituto Mexicano de Psicoterapia Gestalt. Cuenta con más de 15 años de experiencia en Gestión del Cambio y Desarrollo Organizacional; ha participado en empresas como Indra Company, Telcel, Abastecedora Lumen, Kuehne + Nagel, INFONAVIT y Financiera Rural, entre otras; actualmente trabaja como Consultora en DO para Tsol: estela. ruiz@tsolco.com

PROJECTIONS

SEGLO Staffing El lado humano de la cadena de suministro

Contar con la persona correcta, en el lugar correcto y realizando el proceso adecuado resulta crucial hoy en día para que la cadena de suministro de una empresa funcione exitosamente; por tanto, la selección de personal es una labor estratégica.

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C

on más de 17 años de exper ie nc ia e n Mé x ico, S E GL O Staffing se hace presente en el sector logístico, apoyándole en labores de reclutamiento, selección, entrenamiento y administración de personal, sabedores de que uno de los pilares más importantes para agregar valor en la cadena de suministro es precisamente contar con la persona correcta, en el lugar correcto y realizando el proceso adecuado.

Hoy en día, mantener una fuerza laboral en la cantidad y calidad idóneas es estratégicamente necesario para crear un impacto positivo en la productividad de cualquier empresa; y dado que la logística se ha convertido en el área estratégica de apalancamiento financiero de las empresas, la correcta selección de talento humano especializado es crucial.

n Reclutamiento. Sin duda, el talento y la competitividad logística es diferente al resto de los profesionistas del mercado laboral, por lo que también se requiere de una especialización en las labores de reclutamiento. Quién mejor para buscar talento logístico, que una empresa especializada en logística, conocedora del sector, sus desafíos, retos y necesidades. n Selección. El proceso de selección de SEGLO Staffing, no sólo asegura a la persona correcta para cubrir el puesto solicitado, sino además proporciona una experiencia laboral óptima tanto para la empresa cliente como para el profesionista seleccionado. n Administración del personal.

Una vez que la persona ha sido selecc ionada, SE GLO Sta f f i ng

se encarga de su contratación e integración al área laboral, asegurando el resguardo del expediente y trayectoria laboral. Asimismo, cuenta con controles estrictos de incidencias, que permiten un proceso de pago de nómina eficiente y alineado a los requerimientos de los clientes y las obligaciones patronales establecidas. n Entrenamiento. SEGLO Staffing se encarga de habilitar mano de obra para los procesos logísticos en cada uno de los eslabones de la cadena de suministro, para lo cual, el entrenamiento operativo de SEGLO TEC resulta clave de éxito para el desempeño y la excelencia de los seleccionados, y por consiguiente, para la satisfacción del cliente.

De estas cuatro áreas, la selección y el entrenamiento resultan piezas

determinantes del éxito. Consciente de ello, SEGLO Staffing ha desarrollado una metodología basada en el uso de herramientas lúdicas, para observar de manera práctica las habilidades de los candidatos. Otro de los aspectos importantes que se analizan es la inteligencia regional o comunitaria, entendiendo que el contexto influye de manera determinante a la persona en aspectos laborales, sociales y económicos. Cada región cuenta con una cultura particular, por lo que no será lo mismo contratar gente en Puebla que en alguna ciudad del Bajío, por ejemplo.

Una vez seleccionada la persona cor recta, para la posición cor recta, SEGLO Staffing la entrena para realizar de manera correcta los procesos que estarán a su cargo; esto se realiza a través de un entrenamiento teórico y práctico, donde los seleccionados

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PROJECTIONS

SEGLO es una empresa afiliada a la compañía Schnellecke Logistics Germany, y fue fundada en 1997 en Puebla, México. En sus tres áreas –Staffing, 3PL/LLP, Consulting- es líder ofreciendo soluciones integrales ajustadas a las necesidades particulares de cada cliente, y enfocadas a sectores de alta competitividad y especialización como la industria automotriz y los bienes de consumo, por ejemplo. Su equipo nacional e internacional de profesionales reúne experiencia, talento e innovación para cada desafío. tienen conocimiento de las instalaciones, el equipo, la documentación y los estándares que deberán manejar, así como el nivel de desempeño, disciplina, orden y limpieza que se espera de ellos. Del mismo modo, el nuevo personal conoce las regulaciones laborales de la empresa, el perfil de los clientes y sus requerimientos, las herramientas disponibles. Se les concientiza sobre la importancia de contribuir a una logística esbelta (Lean Logistics), donde la calidad, la seguridad y eficiencia son prioritarias en aras de alcanzar la productividad esperada.

Nuestros centros de entrenamiento SEGLO TEC facilitan una serie de simuladores que reproducen escenarios laborales diferentes, tales como

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Inbound Logistics Latam

un almacén, un supermercado o una línea de ensamblaje, por ejemplo, donde el personal reclutado prueba y entrena sus habilidades.

Así, SEGLO Staffing asegura un alto nivel de satisfacción en sus clientes, y provee un personal altamente mot ivado pa ra el t rabajo, donde valores tales como la credibilidad, la equidad, el respeto y la camaradería enriquecen el orgullo de pertenencia de los nuevos empleados. n ¡No se arriesgue¡ Llame a los especialistas y conforme el equipo de trabajo correcto.

CONTACTO: www.seglo-staffing.com.mx

SOUTHAMERICALOGISTICS Por Ricardo Ernesto Partal Silva *

Macro región “Eje del Sur”

Ubicado entre los 37 y 43 grados de Latitud Sur, el eje representa un mercado de más de 7.5 millones de habitantes, en un área de influencia extendida más allá de los 500 km2 entre Argentina y Chile. Con un PIB de 36 millones de dólares, las exportaciones dan cuenta del 46% del total que exportan entre ambos países.

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n las pasadas dos ediciones dimos un preámbulo de los ejes que conforman la red logística de Sudamérica, con la intención de vislumbrar nuevos mercados, nuevas rutas y nuevos socios comerciales en la región latinoamericana. En esta ocasión toca hablar particularmente del Eje del Sur, ubicado aproximadamente entre los 37 y 43 grados de latitud sur, y el cual incorpora en sus extremos importantes instalaciones portuarias tanto en el océano Atlántico como en el Pacífico, dando cuenta de su carácter Bioceánico.

Sus actividades económicas predominantes son muchas - energía eléctrica, pesca, agrícola y pecuaria, turismo, comercio y transporte, calzado, pieles, textiles, azúcar, metalurgia, cemento, siderurgia, acuicultura-, pero entre ellas destacan particularmente dos sectores: el sector petroquímico, del lado argentino, distribuido

en tres industrias (petrolera, química y petroquímica) y produciendo el 57% del petróleo nacional y el 53% del gas natural; y del lado chileno, la producción maderera derivada de 15 millones de hectáreas de bosques naturales con plantaciones nativas de las que se produce celulosa, paneles y papel, entre otros productos.

Respec to a su in f raest r uc t u ra ferroviaria, el eje cuenta con 714 km de vías de ferrocarril en Chile (abarcando Concepción, Región del Bio Bio-Ancud y Región de Los Lagos) y 830 km en Argentina (Bahía Blanca, provincia de Buenos Aires-Zapala, provincia de Neuquén). Ambas distancias están solamente consideradas dentro de la macro región, pero además, hay 950 km de ferrocarril desde Bahía Blanca, provincia de Buenos Aires, hasta San Carlos de Bariloche, provincia de Río Negro (límite de la Cordillera de los Andes). Toda esta

masa ferroviaria es directa, no se consideran los ramales internos, y pertenece a la llamada “Macro Región”.

Por parte de la infraestructura marítima y su carga, el Puerto de Bahía Blanca, situado en el sur de la provincia de Buenos Aires, con sus más de 30 millones de toneladas anuales, representa cerca del 47% del total de la carga de la provincia de Buenos Aires. Su último registro da cuenta de un 15% de aumento en cargas a granel (granos y subproductos), un 6% en el total de las cargas, un 11% más en la cantidad de buques arrivados, con destinos hacia Brasil y China principalmente, pero también hacia Arabia Saudita, Malasia, Corea del Sur, Egipto, Irán, Japón, Indonesia, Taiwán, Brasil, Chile, Jordania, Emiratos Arabes, Colombia, Holanda, Perú, Uruguay, Kuwait, Túnez, Cuba, Venezuela, Nueva Zelandia, España, EEUU, Nigeria, India, Ecuador.

Los principales productos que se exportan son: trigo, maíz, malta, cebada, sorgo, aceite de girasol, aceite de soja, pellet de girasol, soja, poroto de soja, urea, petróleo y gas (etileno, butano, propano, licuado, metano), gasolina, soda, cáustica, amoníaco, frutas y hortalizas, pescado, harinas, polietileno, placas de yeso, PVC, alfalfa, etano, sémola, nafta, combustibles (gas oil, fuel oil, tolueno, hexeno, octano, EDC, biodiesel, MTBE, VGO).

Por su parte, los puertos de la región del Bio Bio, Chile, movilizan 26 millones de toneladas anuales, un 23% más que el año anterior. China, Estados Unidos, Japón, Perú y Corea del Sur son el destino del 56% del total de exportaciones regionales; el 44% restante tuvo como destino: Perú, Corea del Sur, México, Argentina, Holanda, Venezuela, Colombia, Australia, Alemania, Inglaterra, Canadá y España.

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Los principales productos que se exportan son productos de pescadería: algas, filete, Merluza, productos frescos y congelados, conservas de jurel y otras preparaciones, así como conservas y harina de pescado.

En materia de infraestructura vial, la región cuenta con carreteras en muy buen estado, la red es extensa y muy variada, caracterizada por conectar de manera expedita los dos océanos; por ejemplo, las ciudades de Bahía Blanca del lado argentino, y Concepción del chileno, se acercan con tan solo 1.250 km. No obstante el buen estado de la red, ambos países se encuentran mejorando sus carreteras con la construcción de autopistas.

La oferta aérea, por su parte, tan-

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to para servicios de cargas como de cabotaje, es muy amplia y variada en la región, ya que cuenta con 10 aeropuertos internacionales y 18 nacionales, además de otros provinciales menores. Cuenta también con una importante cantidad de aeroclubes.

Sobre el tema aduanal, podemos destacar las 4 zonas francas de la región, ubicadas dentro del territorio argentino, las cuales cuentan con importantes polos logísticos y patios fiscales, además de zonas de maniobras; y 2 pasos f ronter izos priorizados (también hay varios pasos turísticos y de fronteras compartidas), Pino Hachado y Cardenal Samoré, ambos ubicados dentro de la Provincia de Neuquén. Todos cuentan

con servicios aduanales de control y fiscalización, además de servicios complementarios. Se caracterizan por ser completamente expeditos y transitables todo el año, aunque cabe destacar que el cruce de la Cordillera de los Andes implica un desafío importante en temporada invernal, ya que las nevadas son muy prolongadas y copiosas. n

* Ricardo Ernesto Partal Silva es Presidente de la Organización Mundial de Ciudades y Plataformas Logísticas (OMCPL), Secretario del Centro Profesional de Actividades Logísticas de Argentina (CPAL), Director Ejecutivo y autor de Integración Empresarial por Corredores Bioceánicos. Se le puede localizar en rutalogica@gmail.com

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RECURSO HUMANO: Retos y desafíos en México Por Adriana Holohlavsky

E

l recurso humano es fundamental para el desarrollo de las estrategias logísticas de un país, pero si éste no está unido bajo una misma visión, es un recurso débil tanto para la empresa como para el sector. Y es que mucho se habla sobre la importancia de la capacitación y la formación de habilidades, pero poco se hace referencia a la trascendencia de homologar visión y unir fuerzas. Los esfuerzos individualistas tienen corto alcance, mientras que aquellos que trabajan en bien de la comunidad hacen historia.

Convencida de esta realidad, me permití entrevistar al Dr. Miguel Gastón Cedillo Campos, por muchos conocido, dada su dinámica participación en el sector logístico de México y América Latina, ya sea presidiendo la Asociación Mexicana de Logística, o representando al Instituto Mexicano del Transporte como Investigador en Logística y Cadena de Suministro, o bien, dando cátedra e impartiendo conferencias en éste y otros países. Su incansable actividad parece no sólo deberse a su juventud, sino al producto de una visión enfocada y alineada, de la cual se deriva una equilibrada administración de energía. Quién mejor que él para hablar de los retos y desafíos del recurso humano en la logística.

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RECURSO HUMANO:

Para contextualizar la charla, el Dr. Cedillo comenzó citando el exitoso modelo logístico de Corea del Sur, donde en tan sólo cinco años lograron posicionar el desempeño logístico del país entre los mejores del mundo, según reportó la CEPAL, en un estudio elaborado por Georgina Cipoletta, Gabriel Pérez y Ricardo Sánchez, titulado: “Políticas integradas de infraestructura, transporte y logística”, a través del cual, se analizaron las políticas de desarrollo que en estas tres áreas han hecho países varios para despegar su competitividad logística y por ende, sus economías.

En el documento se resalta que el caso de Corea del Sur es especialmente interesante debido a que da muestras de cómo ha sido posible instaurar un plan estratégico a nivel nacional para el tratamiento integral de las políticas de infraestructura, transporte y logística en un país emergente (con todos los retos que ello implica).

De hecho, el Gobierno de Corea, en su último plan de infraestructura, apostó fuertemente al desarrollo del sector de la logística como una estrategia para volverse una nación desarrollada hacia el año 2020. “Conscientes de la importancia de la logística para el desarrollo económico, Corea del Sur formó inicialmente un Comité Presidencial interministerial, conformado por los ministerios con relación directa con el transporte, la logística, el comercio y aduanas, además de agentes industriales, prestadores de servicios logísticos y académicos. Se buscó promover la colaboración para incrementar el desempeño logístico desde todos los ámbitos de influencia. Este comité tuvo el encargo de

Retos y desafíos en México

desarrollar una “hoja de ruta” con las principales tareas para potenciar la competitividad logística de Corea del Sur. En su primera etapa, esta iniciativa co-existió con la implementación de un Plan Nacional de Logística con horizonte 2020. En el camino se toparon con la inevitable rivalidad entre

el avance de sus responsabilidades, evidenciando quien hacía o no la tarea, sumando una gran base de datos nacional para dar visibilidad al desempeño que cada agente tenía sobre los procesos a su cargo con relación a la logística del país”. ¿Cuál fue la clave del éxito de este modelo? En primer lugar, la vinculación bajo una sola visión; en seg undo lugar, el carácter mandatorio de la misma; y en tercer lugar, la visibilidad de la información a través de una gran base de datos nacional.

Solemos creer que el individualismo nos viene por cultura, pero al parecer es una tendencia humana que se repite aqu í, a llá y más allá, tanto a nivel gubernamental como empresarial y académico, por lo que se hace necesario puntualizar la importancia de fortalecer las iniciativas con el toque de un rigor rector.

Si bien México tiene un potencial logístico enorme, no hemos logrado establecer una visión común estructurada en términos de objetivos y planes de acción. Mientras un Plan Nacional de Logística sugiere la alineación de criterios y esfuerzos, una ley los exige; sin duda, el alcance es diferente.

Pero, mientras logramos alinear la visión y enfocarnos en un mismo objetivo, trabajemos desafíos menos ambiciosos como los siguientes.

Habilidad matemática elevada, análisis de datos y conocimientos de programación son los grandes retos para el perfil logístico

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los diferentes agentes que conformaron el Comité Presidencial, la cual entorpecía el óptimo alcance de los resultados. "Ante la insuficiencia que proyectaba esta situación, el gobierno coreano decidió elevar la iniciativa a mandato, conformando la Ley Nacional de Logística”, señala Cedillo Campos. “Además, todas las dependencias vinculadas –aduanas, puertos, terminales, etc.- estaban obligadas a hacer visible su desempeño a través de un sistema de información digital nacional, donde se podía observar

RETOS PARA EL RECURSO HUMANO EN CIERNES “Aunada a la Ley Nacional de Logística, los agentes logísticos de Corea del Sur se propusieron formar no sólo a los mejores logísticos para su país, sino para el mundo, dado el perfil

global que están adquiriendo sus empresas. "Los logísticos del país debían saber dar soluciones a los desafíos de las empresas coreanas donde quiera que éstas se ubicaran en el mundo”, comenta el Dr. Cedillo. Pero, ¿qué implica formar a un logístico para el mundo? A pesar de que llevamos muchos años hablando de competitividad global, seguimos ofreciendo formación segmentada con visión local, según nos explica el destacado académico, quien señala tres áreas de oportunidad particularmente: La primera es el carácter cuantitativo de la formación, es decir, el desarrollo de capacidades matemáticas para calcular, medir y mejorar los procesos logísticos, con lo que es posible llevar el desempeño de las cadenas de suministro a niveles más altos. Así por ejemplo, al día de hoy, ya existen en nuestro país programas de licenciatura en comercio exterior donde la optimización matemática es una de sus materias curriculares.

Un curso que anteriormente sólo se encontraba en las formaciones de

ingeniería. No podemos olvidar que lo que no se mide no se mejora.

Por ot ro lado, tenemos como seg u nd a á rea de op or t u n id ad la capacidad para analizar datos y detectar oportunamente tendencias.

La decodificación del Big Data se ha vuelto cada vez un desafío mayor, por lo que el logístico necesita apoyar sus competencias en la tecnología, y no sólo para decodificar información, sino para analizarla y utilizarla en la toma de decisiones más efectivas.

Es decir, los nuevos profesionales en logística necesitan tener por lo menos un conocimiento básico en análisis de datos que les permita identificar mejor, las variables críticas que le darán la ventaja competitiva diferenciada que buscan las organizaciones, en este mundo de información creciente.

Por otro lado es importante respaldar su formación con capacidades de programación. Ahora es importante comprender que las metodologías necesitan transformarse en modelos matemáticos y después a software, pa ra u na ut i l i z ac ión a m igable y

masiva. “Esto no lo he visto aún en México tanto como sí lo he visto en otros países como Colombia y Panamá, donde mis alumnos son capaces de traducir los modelos vistos en clase a programas y aplicaciones tecnológicas aptas para pequeñas y medianas empresas”, señala Cedillo Campos.

La tercera área de oportunidad es el desarrollo de competencias para la administración del conocimiento logístico. Partiendo de la base de que la Logística es muy amplia y abarca una gran cantidad de sub-disciplinas, no sólo es complicado que las empresas logren reclutar a personal logístico con un enfoque transversal y sistémico, sino que también resulta inalcanzable pensar que (bajo la multitud de especializaciones que conlleva la logística) una sola persona pueda alcanzar todo el conocimiento del área para dar respuesta a los diferentes problemas que se presentan en las empresas. Ante esta realidad, las empresas se están topando con la necesidad de conformar y administrar un registro del know how desarrollado

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RECURSO HUMANO:

Retos y desafíos en México

“Siempre he creído que alinear las perspectivas personales a las de la sociedad, genera equilibrio y valor en la vida de un ser humano. Tener muchas actividades individualistas o muchas colectivas, tarde o temprano genera desequilibrio”, Miguel Gastón Cedillo Campos.

por los miembros de sus equipos, lo que implica guardar en una base de datos un registro histórico de soluciones a problemas diversos, con la posibilidad de recurrir a ellos ante problemas nuevos o similares en el futuro. Hasta ahora, ese conocimiento está en las mentes de los expertos de la empresa, pero si estos se van de la misma, se lo llevan consigo; de ahí el miedo de las empresas al famoso “pirateo” del recurso humano. Las empresas requerirán cada vez más, que los logísticos tengan también habilidades de comunicación para traducir su conocimiento en registros editables, escritos y digitales.

Además de estas tres áreas de oportunidad, el logístico de hoy no debe perder de vista la necesidad de formarse y mantener una visión de perspectiva global, de tal suerte que pueda ser útil para resolver problemas en contextos diferentes al local, y con el mismo nivel de productividad.

Esto implica estar abiertos a aprender otros idiomas además del inglés -cuyo dominio absoluto se da por sentado- y mantener una disciplina de información noticiosa cotidiana respecto a los desafíos de otras regiones en el mundo. Asimismo, deberá evaluar las fortalezas formativas que los estudios universitarios le dejaron, pero también reconocer los flancos descubiertos, de tal suerte que se obligue a complementar y fortalecer esas debilidades. En ese sentido, la capacidad para trabajar dentro de equipos, no sólo como líder de ellos, sino también como miembro es actualmente muy importante. Al mismo tiempo, un elemento del perfil logís-

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tico que ante un mundo altamente competitivo es muy requerido por las organizaciones, es el apego a los valores de honestidad, innovación, respeto por el trabajo de otros colegas. Es necesario, por consiguiente, integrar todas las habilidades, valores y capacidades requeridas en una preparación holística como profesional y como ser humano de calidad, según nos explica el Dr. Cedillo.

RETOS PARA LAS EMPRESAS Y SUS ÁREAS DE LOGÍSTICA “Hoy, el promedio de estancia de un profesionista en la empresa ha bajado bastante. Desde luego existen varios aspectos que lo generan, pero uno de ellos muy importante se encuentra en la relación empresa-empleado. Así por ejemplo, en el modelo japonés, las empresas velan por el desarrollo de sus empleados –sobre todo los que consideran estratégicos– a lo largo de su vida. Por su parte, las empresas en México, al no comprometerse f ue r te me nte con e l des a r rol lo y futuro de su personal, impulsan la movilidad evitando la maduración de los equipos de trabajo”, nos señala Gastón Cedillo. De hecho, “dado que las empresas tienen una estrecha relación con las universidades, las visitan para detectar talento desde el año previo a la graduación de una generación, y cuando los seleccionan, no les ofrecen trabajo, sino un plan de vida y carrera. De hecho, del mismo modo que los empleados deben mejorar su productividad, los directivos deben velar por la expansión de la empresa de forma que no sólo no haya despidos, sino que las

prestaciones se incrementen. En México, por el contrario, nos inquieta la movilidad de los empleados, pero no se desarrollan esquemas en donde se establezcan compromisos fuertes por ambas partes. Cada una de las partes ve a la otra como un rival.

Si pretendemos mejorar la competitividad del país, las empresas tendrán que estar cada vez más abiertas a trabajar de la mano con las universidades, en programas compartidos, entendiendo que con prácticas de esta naturaleza, todos ganan, principalmente las empresas. Del mismo modo, las universidades deberán acercarse a las empresas y comprender exactamente sus necesidades para equilibrar entre las competencias que unos y otros requieren, sin descuidar una formación integral. También debemos evitar la tentación de caer en modelos en donde los jóvenes se forman únicamente con las competencias requeridas por las empresas de cierto sector productivo. Ello hace que los profesionales queden muy atados a un solo tipo de actividad, “Con el deseo de colaborar y de transferir conocimiento al sector productivo y académico, es que en 2012 nació la Asociación Mexicana de Logística y Cadena de Suministro, A.C. o comúnmente llamada AML. Nuestra mayor fortaleza es que más que la gestión del presente, nos motiva la construcción del futuro logístico”, puntualiza su fundador. “En la medida en que la Logística y la Ingeniería de la Cadena de Suministro ha ido evolucionando, se ha vuelto más compleja, innovadora y técnica, lo que presenta grandes desafíos para las

empresas, pero también está generando muchas áreas de oportunidad para los jóvenes, particularmente en el área de las tecnologías. En la AML nos estamos enfocando en la detección de esos emprendedores tecnológicos en logística que requerimos para dinamizar el sector. Como en muchos sectores en México, existe la tentación de establecer monopolios en el área logística, creemos que con el apoyo al ingreso de una masa de talentosos emprendedores tecnológicos, el sector va a mantenerse vigoroso, abierto a nuevas tendencias y vibrante en ideas y proyectos”, agrega.

RETOS PARA LAS UNIVERSIDADES Los programas académicos dependen de sus docentes e investigadores, según nos explica Gastón Cedillo; pero en lo referente al área logística, no hay actualmente suficientes. De este modo, aunque en México existe una gran cantidad de profesionales logísticos, no todos están dispuestos a compartir su conocimiento a través de programas académicos formales.

Sólo unidos y alineados bajo una sola visión, lograremos fortalecer el recurso humano.

En consecuecia, los programas académicos se acotan en función de los recursos docentes disponibles. De hecho, dado que en el país se tiene la rga t rad ic ión de prog ra mas en ingeniería industrial y en comercio exterior, estas dos áreas son las que le están imprimiendo su personalidad a los programas de logística en México. Con lo que el enfoque de matemáticas aplicadas, finanzas, diseño de tecnologías de la información y programación no tienen aún mucha fuerza dentro de los programas. Sin

duda, uno de los retos importantes es que los profesionales logísticos quieran compartir su conocimiento a través de la vía docente; a decir verdad, esto sucede de manera muy lenta en México.

“Me llamó mucho la atención que en Colombia, el concepto que los actores deben entender por logística, fue definido en un documento editado por el COLCIENCIAS –dependencia equivalente al CONACYT (Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología) en México–, por lo que ha sido la entidad que ha establecido la visión y los objetivos de investigación en el tema, fungiendo como eje rector para la estructuración y alineación de la disciplina logística en las universidades”, señala Cedillo Campos. Si bien en México ha habido un incremento en el interés de los jóvenes por la logística, no ha habido esfuerzos promotores alineados que permitan a los estudiantes de bachillerato identificar las oportunidades que la Logística les ofrece. Todavía se percibe al sector académico reaccionando ante la de-

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RECURSO HUMANO:

Retos y desafíos en México

La formación detrás de un “Premio Nacional de Logística”

M

iguel Gastón Cedillo Campos estudió la licenciatura en ingeniería civil en su tierra natal, San Luis Potosí, a principios de la década de los años noventa. Su trayectoria durante la década que duró su formación académica, fue acompañada por la visión de mentores que supieron orientarlo hacia el desarrollo de la competitividad especializada; y después, su formación fue aderezada con su convicción de servicio a la sociedad; sin duda, una actitud garante de éxito profesional. Aquí su historia…

Durante mis estudios en la universidad y al egresar de ésta, trabajé en una empresa de construcción, como típicamente hace un ingeniero civil; pero en 1994, por el lamentable debacle económico del país, la constructora cerró y me vi obligado a buscar otras oportunidades. Al trabajar en el área de aprovisionamiento de materiales en la constructora, adquirí experiencia en planeación y administración de operaciones, por lo que, al surgir una oportunidad en el Ayuntamiento de San Luis Potosí, hice mía la oportunidad de trabajar en la optimización de flujos de tráfico en la zona urbana de la ciudad. Me involucré bastante en el área, por lo que gracias a la visión de mi jefe en ese momento fui subiendo hasta llegar a ser el Jefe de Ingeniería de Semáforos de la ciudad, el más joven del país en aquel momento, con sólo 21 años de edad. Estando en esto encontré fascinación por el tema del transporte urbano.

En este contexto tuve la suerte de contar con un jefe que me orientó y motivó para que estudiara una especialidad, facilitándome además el tiempo para estudiarla. Así, me inscribí en la Especialidad en Ingeniería Urbana que ofrecía la Facultad de Ingeniería de la Universidad de San Luis Potosí; situación que me abrió la perspectiva hacia la logística urbana y la ingeniería de tránsito, entre otros temas. Ciertamente, descubrí cuán genial es trabajar y estudiar al mismo tiempo sobre el mismo tema, porque uno tiene la oportunidad de pulsar la parte práctica de la teoría que uno conoce en el aula.

Al finalizar la especialidad, la SEDESOL estaba capacitando técnicos para el área de transporte urbano, por lo que fui enviado a una capacitación en la Facultad de Ingeniería de la UNAM en la ciudad de México. Ahí tuve la fortuna de conocer destacados profesores de esa importante institución, uno de ellos, el Coordinador de la Maestría en Ingeniería del Transporte, quien me exhortó a estudiar la Maestría con el apoyo del CONACYT, la cual me permitió conocer el tema del transporte desde el punto de vista de la carga, el intermodalismo y la logística, entre otros.

Ahí también tuve la oportunidad de trabajar en varios proyectos aplicados a la Ciudad de México.

Antes de regresarme a la ciudad de San Luis Potosí, un colega me comentó que el CONACYT y el gobierno de Francia promovían unos programas de estudio de posgrado en el país galo. Por no

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dejar pasar la oportunidad, me inscribí a la convocatoria. Habiéndome regresado a San Luis Potosí y ya trabajando en el Plan Estratégico de Transporte de Carga y Logística para la ciudad, me llamaron para decirme que había salido seleccionado, por lo que me introduje en un intensivo programa de estudio del francés, también auspiciado por el programa. La realidad es que tanto CONACYT como el gobierno de Francia nos cobijó para la selección de las mejores universidades, con los costos de transporte, incluso orientación para obtener alojamiento, lo cual reconozco que me ayudó mucho.

Así, estudié una segunda maestría, esta vez en Logística, y en una Escuela de Economía y Negocios que me proporcionó el enfoque económico y comercial de la disciplina. Al terminarla, decidí introducirme al mundo de la investigación, por lo que tomé la decisión de irme a París y hacer el Doctorado en Transporte y Sistemas Logísticos; esta vez con un enfoque transversal y sistémico entre la ingeniería y la economía.

Al regresar a México, empecé a trabajar como Profesor-Investigador y Coordinador de Proyectos con la Industria en un centro de investigación y tecnología del CONACYT, donde comprendí las problemáticas de la industria en México, por lo que el reto fue alinear mis programas de investigación con los problemas reales.

Al inicio fue difícil, porque tradicionalmente tanto el empresario como el académico caminan por vías diferentes, y vincularse para desarrollar soluciones reales con alto contenido técnico, requería humildad y confianza de ambas partes. Esa formación de equipos entre la industria y la academia me pareció un modelo no sólo

interesante sino necesario en México, lo que fue cocinando en mi la idea de hacer una asociación que facilitara ese vínculo.

Después, el Tec de Monterrey me invitó a fundar un centro de investigación en Cadenas de Suministro. Un ambiente idóneo para un enfoque integrado academia-industria, así que ese espacio fue tierra fértil para reforzar mis ideas y adquirir experiencia en los aspectos de vinculación. En este contexto, para mí fue evidente cómo el industrial, de alguna u otra forma, está organizado por sectores; organización que no veía dentro de los académicos en logística, donde la mayor parte trabajaba de manera poco integrada, sin la fortaleza de un referente grupal, por lo que la semilla que había empezado a germinar en mi mente, fue creciendo hasta consolidarse con el apoyo de otros colegas que compartieron mi visión. Al mismo tiempo, en el Tec de Monterrey tuve la oportunidad de explorar con un programa piloto para la formación de talento humano de clase mundial. Se trató de impartir mi curso de ingeniería de la cadena de suministro, pero compartiendo el grupo con un profesional industrial; claro, con un profesional con alta formación técnica y que valorara la aplicación de las metodologías logísticas para resolver sus problemas en la planta.

Esta experiencia fue extraordinaria, porque cuando el estudiante observa a los dos (académico e industrial) colaborando, aprende que es natural y enriquecedor el vínculo en la práctica. Todavía hoy, esos alumnos me contactan para comentarme cómo vinculan sus proyectos de mejora logística, con las instituciones académicas (y mejor actualmente) con fondos aportados por el CONACYT. Actualmente, en el Instituto Mexicano del Transporte integro un equipo muy capaz y motivado que favorece el desarrollo de proyectos de gran alcance para el área, y en consecuencia, para el país. Es el ambiente propicio para la investigación y la innovación en el área. Me siento muy feliz de formar parte de esta importante institución, ya que donde quiera que participo, le es reconocido su liderazgo, y cómo no, si 27 años de trayectoria en esta área estratégica, le permite se baluarte para nuestro país.

Hoy, las nuevas generaciones son mi mayor preocupación e interés, y a ellas les digo que, si bien siempre que emprendía un nuevo programa de estudio, esperaba que fuera el último para ir a “ganarme la vida”, conforme iba estudiando me daba cuenta de la necesidad apremiante de especializarme aún más en esta apasionante área. Eso me fue llevando de la licenciatura al Doctorado, y sigue motivando mi interés por la actualización constante, promoviendo la certificación de competencias logísticas a través de la AML. Los exhorto a no desmayar en sus sueños y crecer ante cualquier reto u oportunidad, pero siempre con respeto por su propia persona, su familia, sus amigos y sus colegas. Vale la pena, y México lo necesita.

manda con oferta limitada y con enfoque localnacional, en lugar de proactivamente ayudar a desarrollar el mercado, creando la oferta logística a nivel licenciatura de clase mundial que hoy necesitamos. “Tenemos que pasar a la siguiente fase, donde en documentos oficiales queden establecidos la visión y los objetivos nacionales respecto a la formación en Logística, para que ellos rijan los objetivos de las universidades. Sin duda, hacen falta mandatos”, agrega el académico, quien también comenta que desde el Instituto Mexicano del Transporte, se ha establecido una relación muy estrecha con el CONACYT para conformar una Red Nacional de Investigación en Sistemas de Transporte y Logística [Red SiT-LOG].

Es a través de esta iniciativa que se agrupa a más de 84 Profesores-Investigadores y tomadores de decisiones de empresas de México, y más de 36 especialistas de las mejores instituciones académicas a nivel global, para desarrollar un programa nacional de investigación y formación en el área, entregable al CONACYT. “Ya estamos colaborando en identificar las necesidades y proponiendo cuáles serían los pasos que deben darse en este tema.

Sin duda, debemos pasar del diagnóstico de las necesidades a las acciones a la brevedad, pero éste es un buen principio”, señala. “En éste momento estamos en la segunda etapa de la iniciativa, y al finalizar el año deberemos presentar el documento con información que nos permita desarrollar a los nuevos recursos humanos que se requieren para potenciar el desarrollo logístico del país. Esto es un paso importante de alineación”, concluye Gastón Cedillo, quien también fue premiado en 2012 con el Premio Nacional de Logística. n

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L M O DA

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TRANSPORTATION

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ECU RI NG C

ROUTING GUIDES

DIM WEIGHT GLOBAL LOGISTICS

FLEET MANAGEMENT

La lista de competencias que los empleadores buscan cuando contratan profesionales de la cadena de abastecimiento es cada vez más compleja. He aquí cómo los programas de educación superior se mantienen actualizados y permiten a los graduados con una educación integral ocupar los puestos más altos.

EDUCACIÓN EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ACTUAL

TODO ESTÁ EN SU MENTE Por Merrill Douglas

A

medida que los líderes corporativos descubren el poder competitivo de una cadena de abastecimiento bien administrada, han empezado a buscar un nuevo tipo de profesional de la cadena de abastecimiento. No es suficiente conocer la planificación de la logística, de las adquisiciones o de la demanda de adentro hacia afuera. El practicante del siglo 21 necesita apoderarse de todos los eslabones de la cadena, desde las materias primas hasta el producto terminado y la entrega final.

Eso no es lo que todos los empleadores quieren. También están buscando que los profesionales de la cadena de abastecimiento se comuniquen bien con sus colegas de ventas, marketing, finanzas y otros departamentos; sepan cómo utilizar el análisis de datos y las herramientas de modelado; entiendan la sostenibilidad y la responsabilidad social; sobresalgan en habilidades sociales, como la colaboración y la negociación, y tengan el conocimiento internacional para tener éxito en una economía global.

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Las empresas están buscando empleados que entiendan la cadena de abastecimiento de extremo a extremo, y en el ámbito internacional.

Escuelas tales como el Instituto de la Cadena de Suministro Global de la Universidad de Tennessee están respondiendo con ajustes a su plan de estudios para dar a los empleadores lo que ellos quieren.

Esos son los zapatos grandes que llenar. Nadie lo sabe mejor que los directores de los programas de las facultades o universidades que preparan a los graduados para asumir los roles administrativos de la cadena de abastecimiento.

“Si escuchamos a nuestro consejo asesor, y desarrollamos en nuestros e st ud ia nte s u n ive r sit a r ios to d a s las habilidades que queremos que tengan, tendríamos que ofrecer un programa de 15 años”, observa Shay Scott, director general del Instituto de la Cadena de Suministro Global de la Universidad de Tennessee, en Knoxville.

Ningún programa universitario puede prometer que todos sus egresados cumplan con todos los puntos de la lista de deseos de cada ejecutivo de la cadena de abastecimiento. Pero las personas que dirigen estos programas, tanto a nivel universitario como en postgrado, están trabajando duro para dar a los empleadores lo que quieren.

UNA PERSPECTIVA MÁS AMPLIA Algunos programas responden a las crecientes necesidades de la indus-

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tria mediante la ampliación de su enfoque.

Por ejemplo, en la Universidad de San Diego, la Maestría en Ciencias del plan de estudios de Administración de la Cadena de Abastecimiento se diseñó para enfatizar el abastecimiento. Pero los empleadores que envían estudiantes al programa de dos años dijeron que querían que los empleados entendieran la cadena de abastecimiento de extremo a extremo y en el ámbito internacional. “Así que añadimos temas como logística y un componente internacional sólido”, comenta Lauren Lukens, directora del plan de estudios de la Universidad.

La Universidad de Tennessee tiene una historia similar, aunque se inicia en un punto diferente de la cadena.

“Hace d ie z a ños, la Un iver sid ad ofrecía principalmente un programa de logística”, recuerda Scott. Sin embargo, en la actualidad las empresas buscan empleados con conocimientos más amplios, por lo que la Universidad también se ha ajustado.

“Mediante un cambio deliberado en la estrategia, y un cambio significativo en los miembros del personal y del equipo, hemos ampliado el

programa para incluir la cadena de abastecimiento”, agrega Scott, cuya institución ofrece dos titulaciones de licenciatura y maestría.

Esa tendencia de cultivar habilidades más amplias no se detiene con la cadena de abastecimiento.

La trayectoria que un producto recorre desde la contratación de materias primas hasta la producción y su lanzamiento al mercado también se refiere a disciplinas como el marketing, las finanzas y la contabilidad.

“Los empleados tienen que entender los procesos en todas las áreas funcionales”, advierte Roby Thomas, director del programa de Maestría en Administración de la Cadena de Abastecimiento de Elmhurst College en Elmhurst, Illinois. Por eso Elmhurst organiza su programa en torno a los procesos, no a las funciones.

Los profesionales de la cadena de abastecimiento de hoy trabajan con colegas de toda la organización.

“Necesitan poder conectar la cadena de abastecimiento con el lenguaje que entienden”, añade Ravi Anupindi, profesor de administración de la cadena de abastecimiento y director de la Maestría del Programa

de Administración de la Cadena de Abastecimiento de la Universidad de Michigan en Ann Arbor.

Una forma en que Michigan prepara a los estudiantes para la colaboración interdisciplinaria es por medio del contacto directo. Los estudiantes del programa de la cadena de abastecimiento pueden escoger asignaturas optativas como marketing o negociación en el programa de Maestría en Administración de Empresas (MBA).

Los estudiantes de la MBA también pueden escoger asignaturas optativas de la cadena de abastecimiento. “Los estudiantes de la cadena de abastecimiento y los estudiantes de MBA se juntan en el mismo salón de clases”, dice Anupindi. Los proyectos de equipo que unen a los estudiantes de ambos programas ofrecen oportunidades para el enriquecimiento mutuo.

El programa de maestría de la Universidad de San Diego, impartido principalmente en línea, pero también con cinco módulos en el campus, ofrece un curso sobre finanzas y administración de riesgos.

“La intención es ayudar a los estudiantes a comprender no sólo cómo estas áreas afectan a sus puestos, sino también la forma de interactuar con los departamentos de finanzas dentro de sus empresas y lo que podría ser importante para los mismos”, señala Lukens.

El programa solía incluir un curso de marketing de una sola unidad, pero la Universidad ahora integra contenido relacionado con la mercadotecnia en varias otras clases. “El marketing toca tantos puntos diferentes de la cadena de abastecimiento, que no era justo ofrecer un curso de una sola unidad que cubriera apenas lo que significa el marketing para los profesionales de la cadena de abastecimiento”, concluye Lukens.

MACRODATOS Al igual que sus compañeros en casi cualquier otra disciplina de negocios, las personas que estudian carreras de la cadena de abastecimiento deben aprender a extraer el conocimiento de negocios a partir de los datos.

Gracias sobre todo al incremento de

los medios de comunicación social, las empresas hoy en día recogen grandes cantidades de datos sobre las compras y los hábitos de compra de los clientes.

Los sistemas comerciales internos se suman a la saturación. “La tecnología de optimización utilizada en la cadena de abastecimiento reúne además enormes cantidades de datos”, reconoce Gary LaPoint, profesor de práctica de la cadena de abastecimiento de la Universidad de Syracuse.

“Las empresas a veces no saben qué hacer con todo eso.”

Syracuse ayuda a los estudiantes en sus programas de la cadena de abastecimiento de licenciat ura y maestría a aprender a hacer buen uso del software de análisis de datos, empezando con Microsoft Excel y Access. “También estamos introduciendo otros paquetes estadísticos, como R, Google Analytics, Tableau y Mini-Tab”, señala LaPoint. Un número cada vez mayor de estudiantes universitarios se especializan en estudios de administración e información de la cadena de abastecimiento, añade.

Con las herramientas de análisis más sencillas e intuitivas disponibles en la actualidad, las empresas pueden hacer un mejor uso de los datos de fuentes tales como los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP). “Esa es una gran área de cambio que hemos identificado, y algo en lo que hemos puesto mayor énfasis dentro de nuestro plan de estudios”, dice Thomas.

Junto con el uso de macrodatos para obtener conocimientos nuevos, los estudiantes de la cadena de abastecimiento aprenden a utilizar tecnolog ía avanzada para probar diferentes opciones antes de tomar decisiones. “Los estudiantes están expuestos a más técnicas de modelado, simulación y juegos”, explica Gary Gittings, director de los programas de postgrado en línea en administración de la cadena de abastecimiento de la Universidad Estatal de Pensilvania.

Los avances recientes en la tecnología permiten a los estudiantes trabajar en problemas difíciles en escenarios que replican las condiciones a las

que se podrían enfrentar en el lugar de trabajo.

Los estudiantes universitarios y de maestría de la Universidad de Tennessee hacen un uso intensivo del software de simulación. Lo emplean para ejecutar un negocio virtual durante tres años, por lo que toman cientos de decisiones a lo largo del camino.

“Tienen la oportunidad de poner su aprendizaje en acción, y ver cómo éste afecta los resultados financieros de la empresa”, comenta Scott.

Estos ejercicios se hacen cada vez más importantes a medida que más empresas destacan las cadenas de abastecimiento como activos estratégicos. “Los estudiantes de licenciatura están entrando en un mundo donde tienen que explicar que el mayor valor reside en la interacción entre las diferentes áreas de la cadena de abastecimiento”, agrega Scott.

Dentro del Sistema de Universidad Pública Americana en línea, los profesores del programa de Administración del Transporte y la Logística crearon un foro abierto para la discusión de las nuevas tecnologías que podrían remodelar a la industria.

“Gran parte de la discusión gira en torno a la impresión 3D y los vehículos o aviones no tripulados”, comenta Stacey Little, directora del programa. Un instructor que enseña un curso sobre transporte aéreo tiene previsto iniciar un foro para la discusión de las implicaciones de la entrega del producto por medio de aviones no tripulados, por ejemplo la manera en que esta práctica podría afectar la regulación gubernamental del espacio aéreo.

La impresión 3D también entró en el plan de estudios de la cadena de abastecimiento de la Universidad de Pensilvania. “No estamos muy concentrados las cadenas de frío”, señala John Jordan, profesor clínico de la cadena de abastecimiento y sistemas de información. “Estamos más preocupados por el impacto de la fabricación de artículos en el sitio en lugar de mover los productos terminados fabricados en serie.”

El uso de la impresión 3D para productos personalizados, como las

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Elmhurst College estructura su Maestría en el programa de Administración de la Cadena de Abastecimiento en torno a los procesos, no a las funciones, para ayudar a los estudiantes a cultivar un conjunto de habilidades más amplio.

prótesis, obligará a la industria a replantear la gestión de inventarios. “¿Cómo se ve el almacén para los SKU de uno? No lo sabemos, todo es nuevo”, reconoce Jordan. Ese es el tipo de preguntas que plantea con sus estudiantes.

CIUDADANÍA CORPORATIVA Si bien los profesionales de la cadena de abastecimiento aún se centran en cómo ofrecer productos excelentes de la manera más eficiente posible, también mantienen un ojo en otros valores.

“Estamos empezando a ver un enfoque en temas sociales y ambientales”, dice Anupindi. “Esto es más prominente en algunos sectores que en otros, pero adquiere cada vez más importancia.” ¿Qué impacto tiene una empresa en el medio ambiente cuando contrata materiales o fabrica y suministra produc to? ¿P uede garantizar que sus proveedores no operan talleres c la nde st i nos, e mple a n ma no de obra infantil o utilizan minerales de conflicto?

E n muc has empresas, dos organizaciones separadas cuidan de estas c uest iones, u na se enca rga

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de la sostenibilidad y la otra de la responsabilidad corporativa, agrega Anupindi. Ninguno de los dos equipos habla con la organización de la cadena de abastecimiento. Para forjar profesionales que puedan integrar las tres preocupaciones, el programa de Maestría de Michigan incluye temas de sostenibilidad y ética en sus cursos sobre abastecimiento y otros temas relevantes. “Los casos de estudios que hemos desarrollado también ponen de relieve el papel de la participación de otras partes interesadas”, prosigue Anupindi.

En la Universidad de Pensilvania, Jordan pasa una semana cubriendo aspectos de la procedencia del producto y la transparencia de la cadena de abastecimiento. Estos se están convirtiendo en temas importantes en muchas empresas. “Si el marketing hace un compromiso público de liberarse de los conflictos, un comercio justo o sin crueldad para su base de proveedores, alguien tiene que documentar ese compromiso”, asegura.

En teoría, la administración de la cadena de abastecimiento podría parecer una disciplina de números pesados con énfasis en ingeniería y ciencias de la información. Pero la

mayoría de los profesionales de la cadena de abastecimiento exitosos son buenos para relacionarse con la gente. “Algunos conjuntos de habilidades críticamente necesarias son las habilidades para comunicarse y desarrollar relaciones de colaboración”, dice Gittings.

Pa r a l a nue v a ge ne r ac ión d e profesionales de la cadena de abastecimiento, las lecciones en habilidades de negocios “sociales” pueden comenzar con una introducción a la comunicación de la vieja escuela.

“Uno de los retos que enfrentamos es acabar con la mentalidad de los estudiantes de que todo se hace con un mensaje de correo electrónico o de texto”, observa LaPoint. Los estudiantes que trabajan en proyectos con empresas locales, o se preparan para pasantías, deben aprender que suele ser más eficaz pasar por la oficina de alguien o hacer una llamada telefónica, que enviar un texto.

En Siracusa, muchas lecciones sobre el lado más social de la administración de la cadena de abastecimiento surgen de manera informal en el salón de clases. “Los estudiantes también aprenden mucho al asistir a reuniones en las empresas donde

se están ejecutando los proyectos”, agrega LaPoint.

Además de la capacidad para trabajar con la gente en un ambiente de negocios, la profesión de la cadena de abastecimiento requiere otras habilidades que no se pueden adquirir en los libros de texto. “Los empleadores buscan profesionales de la logística que abracen el cambio, sean flexibles y responsables de tomar decisiones importantes”, dice Little.

Lamentablemente, la mayoría de las personas no están programadas para hacer frente a la incertidumbre y la ambigüedad. “Muchos estudiantes me preguntan, ‘¿Cuánto tiempo tardaré en hacer la tarea?’ o ‘¿Cuántos documentos tenemos que escribir, y qué tan extensos quiere que sean?’, añade Little. “Las respuestas sencillas a estas preguntas no preparan a los estudiantes para las realidades del lugar de trabajo.”

Para resolver ese problema, los profesores del programa de Transporte y Logística de APUS a veces dan asignaciones abiertas basadas en escenarios con escasa información.

“Queremos que los estudiantes hagan suposiciones, y nos digan qué datos necesitan, dónde pueden conseguirlos y qué requieren para tomar la decisión”, añade Little.

L os instr uctores también permiten a los estudiantes decidir qué extensión debe tener un documento para cumplir la tarea. “Es un buen ejercicio para prepararlos para lo que va a pasar en el mundo real”, añade.

LA SABIDURÍA MUNDANA Debido a que muchas cadenas de abastecimiento actuales cruzan las fronteras internacionales, las empresas también quieren empleados que operen con facilidad en el escenario internacional.

“Estamos viendo que las empresas están interesadas en estudiantes con conocimientos de idiomas”, explica LaPoint. “Como resultado, más estudiantes están tomando clases de idiomas en el campus.”

Muchos estudiantes perfeccionan sus habilidades globales al estudiar en el extranjero. Esa oportunidad es tan

importante que incluso el programa de Maestría en Ciencias principalmente en línea de la Universidad de San Diego ofrecerá en breve una versión en el extranjero de la clase de negociaciones internacionales que de otra manera los estudiantes tomarían en San Diego.

“La misma facultad que enseña esto en el campus también enseña en el extranjero”, aclara Lukens. “La facultad está en Asia y Europa cada año.” Pronto, los estudiantes de la cadena de abastecimiento tendrán la opción de unirse a una de esas estancias internacionales.

Aunque APUS no proporciona una experiencia internacional, sí ofrece cursos centrados en la cadena de abastecimiento global. Los estudiantes no sólo deben entender que las personas de distintas culturas hacen negocios de diferentes maneras, sino además deben considerar cómo la infraestructura de transporte difiere de un país a otro. “En Estados Unidos, es fácil llevar un producto del punto A al punto B”, dice Little. “Pero vaya a Haití y trate de hacer lo mismo.”

Más allá de los conocimientos de contenido específico, los estudiantes interesados en carreras de la cadena de abastecimiento necesitan habilidades de gestión de uso general. “Tienen que ser personas de negocios versadas que pueden influir también, trabajar en equipo y comunicar de una manera que no se esperaba en esos campos de los graduados universitarios que les antecedieron, como el transporte, hace 20 años”, afirma Scott.

Es por eso que la Universidad de Tennessee está lanzando un programa de certificación “Business Passport” diseñado para ayudar a los estudiantes universitarios especializados en la cadena de abastecimiento y otros campos a pulir sus habilidades profesionales. En el nivel de posgrado, la maestría Executive MBA para el programa de la Cadena de Suministro Global entrena a sus estudiantes –la mayoría de los cuales son profesionales a la mitad de su carrera– cómo hacer presentaciones e influir en los demás.

“Aprenden a hablar el idioma de

los negocios, la forma de comunicarse con el director financiero y la forma de hablar sobre el capital y las tasas internas de rendimiento sin usar palabras tradicionales de la cadena de abastecimiento”, agrega Scott.

Para enseñar la habilidad crucial de negocios de trabajo en red, el programa de Gestión del Transporte y la Logística en APUS anima a los compañeros de las clases en línea alejados a conocerse. “Establecimos páginas en Facebook y LinkedIn para nuestro programa”, prosigue Little.

Los profesores también establecen un punto de conexión con los estudiantes que expresan intereses similares, o trabajan en diferentes lugares de las mismas empresas. Las redes que construyen los estudiantes en la clase con el tiempo podrían ayudarles en el mundo de los negocios, concluye.

EL MUNDO REAL Mientras se usa el salón de clases para preparar a los estudiantes para el “mundo real”, muchos programas de l a c ade n a de ab a ste c i m ie nto fomentan o bien requieren que los est ud ia ntes apl iquen sus nuevos conocimientos en los entornos empresariales actuales. En Elmhurst College, por ejemplo, muchos estudiantes universitarios de la cadena de abastecimiento hacen pasantías.

“Una buena red de empresas de Chicago sigue regresando por nuestros pasantes”, señala Thomas.

Los estudiantes de posgrado de Elmhurst en administración de la cadena de abastecimiento, la mayoría de los cuales son profesionistas que trabajan, pasan el segundo año del programa realizando proyectos finales, centrados en problemas de sus propias empresas.

“Identifican un problema y esc r ib en u na propuest a”, coment a Thomas. “Cuando la propuesta se aprueba, escriben una tesis basada en el proyecto y hacen una presentación.

Algunos de estos proyectos han ahorrado millones de dólares a empresas como Bosch, Walgreens, Motorola y Kraft, así como a medianas y pequeñas empresas.”

El programa de Michigan coloca

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La competencia anual Spotlight de la Universidad de Michigan presenta a equipos de estudiantes que muestran sus soluciones de operaciones y manufactura a un panel de ejecutivos de algunas de las corporaciones más importantes del mundo.

equipos formados por dos o tres cadenas de abastecimiento y estudiantes de MBA en prácticas de verano de 14 semanas a cargo del Instituto Tauber de Operaciones Globales de la escuela. Al trabajar con un asesor de la facultad de la Escuela de Negocios, y uno de la escuela de ingeniería, cada equipo lleva a cabo un proyecto para la empresa que lo patrocina, con una lista de resultados finales específicos.

En el otoño, los equipos presentan a los jueces los resultados obtenidos del mundo empresarial en una competición de un solo día llamada “Spotlight!”

Tanto los estudiantes como los profesores aprenden mucho de la experiencia. “Hemos convertido algunos de esos compromisos en casos de estudio que usamos en clase”, asegura Anupindi. Los patrocinadores corporativos utilizan la competencia para evaluar a posibles reclutas.

APORTACIÓN DE LA INDUSTRIA Además de patrocinar a los estudiantes para pasantías y proyectos, los socios corporativos trabajan con programas de la cadena de abastecimiento para mantener los planes

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de estudios sincronizados con sus necesidades.

A menudo, esa relación incluye un consejo asesor empresarial. En la Universidad de San Diego el programa de Maestría trabaja con la junta directiva del Instituto de Gestión de la Cadena de Suministro, que reúne a miembros de alrededor de 25 empresas. “Con frecuencia me pongo en contacto con todos los miembros”, añade Lukens. “Cuando hacíamos la revisión de nuestro plan de estudios, todos participaron.”

Los directores de los programas de Administración de la Cadena de Abastecimiento en Syracuse esperan una reunión formal cada primavera y otoño con un Consejo Asesor que representa sectores tan diversos como manufactura, transporte, consultoría y atletismo. También llevan a cabo una teleconferencia mensual.

“Les preguntamos qué está pasando en su industrias”, recalca LaPoint.

Los miembros de la junta proporcionan comentarios sobre los conjuntos de habilidades que los estudiantes requieren y ofrecen proyectos para que los equipos de estudiantes trabajen en ellos.

En Elmhurst College, el salón de clases se llena con una gran cantidad de conocimientos corporativos especializados. “Alrededor de la mitad nuestra facultad son personas de la industria”, agrega Thomas. La escuela sostiene conversaciones continuas con ejecutivos de la cadena de abastecimiento de empresas en el área de Chicago, tales como Walgreens, donde el vicepresidente de operaciones de la cadena de abastecimiento es un ex alumno Elmhurst.

“También tenemos un revisión anual”, indica Thomas. “Un equipo de Elmhurst College y de la industria intercambia ideas y ve cómo podemos incorporarlas en las clases apropiadas.”

Las especificaciones para la cadena de abastecimiento ideal siguen en evolución. Los zapatos que los nuevos graduados deben llenar en sus puestos de trabajo siguen creciendo. Pero los programas de la cadena de abastecimiento y sus socios de la industria están haciendo todo lo que pueden para asegurar que cuando los estudiantes entren o regresan al mundo corporativo, estén preparados y listos para trabajar. n

R FORUM

Rodolfo Balmaceda, Presidente de la AMPIP

AMPIP, Primera reunión trimestral 2015 Fuente: Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados, A.C.

Michele Porrino, Director General de WTC Industrial y José Luis Contreras, Director Comercial y de Relaciones Institucionales de WTC Industrial

E Francisco Fiorentini, Presidente del Comité de Seguridad

Sergio Argüelles, Director General de FINSA

La manufactura continúa siendo el sector que mayor inversión extranjera atrae al país, con un 47% de la inversión, seguido por el sector servicios, con el 29%.

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Gilberto González, Director General de Desarrolladora Marabis y Carlos Montoya, Director General de Oradel Industrial Center

l pasado 12 de marzo en la Ciudad de México, la Asociación Mexicana de Parques Industriales (AMPIP) dio inicio a su ciclo de eventos con la Primera Reunión Trimestral del año en el Hotel Reforma, comenzando con la Cena de Bienvenida en la que participaron además de socios y patrocinadores, promotores y diplomáticos de Embajadas Extranjeras acreditadas en México como Alemania, Bulgaria, Chile, Costa Rica, España, Holanda, Ontario, Malasia y Suecia. Como orador invitado, se tuvo la participación del Lic. Francisco N. González Díaz, Director General de ProMéxico, quien en conjunto con el Presidente de la AMPIP, Lic. Rodolfo Balmaceda, firmaron un convenio de colaboración para la promoción de atracción de inversión extranjera directa y las ventajas competitivas que los parques industriales ofrecen a los inversionistas extranjeros.

Durante su intervención, el Lic. González Díaz mencionó que el país atrajo 22,500 millones de dólares de inversión extranjera directa en 2014, esperando alcanzar en 2015 un monto de 24,000 millones de dólares, muestra del alto índice de confianza que los inversionistas tienen en el país, sin dejar de mencionar que dicha estimación podría ser mayor, dada la Reforma Energética. Por otro lado, expuso el notable crecimiento de producción de la industria automotriz en el país, de la cual se prevé que para 2019, la producción sea de aproximadamente de 2 millones de unidades adicionales a las producidas en el 2014 (3.2 millones de vehículos). Asimismo, enfatizó que en México el sector de las manufacturas continúa siendo el que mayor inversión extranjera atrae al país, con un 47% de la inversión, seguido por el sector servicios, con el 29%. También comentó que los inversionistas hoy en día consideran cinco factores clave para elegir iniciar operaciones en el país: 1) Talento, 2) Ubicación estratégica, 3) Ambiente de negocios amigable, 4) Costos competitivos e 5) Infraestructura disponible.

El día jueves 12 de marzo, durante la Asamblea General de Socios, Rodolfo Balmaceda, presentó una breve semblanza de las actividades realizadas en primer trimestre del año, mencionando entre otros la participación de la AMPIP, en el Foro de Promoción Hidalgo 2015, donde se mencionaron estados de la República que están tomando relevancia para la atracción de IE como Tlaxcala, Hidalgo y San Luis Potosí, particularmente en sectores como el logístico y el automotriz. De igual manera, habló de la reunión “Fundación Imagen México”, donde la AMPIP

Emilio Cadena, Presidente de Gurpo Prodensa y del INDEX, Sergio Argüelles, Director General de FINSA, Victor Lachica, Presidente y CEO de Cushman & Wakefield México y Luis Gutiérrez, Presidente para Latinoamérica de Prologis

Luis Gutiérrez, Presidente para Latinoamérica de Prologis, Lorenzo Berho, Presidente de VESTA, Rodolfo Balmaceda, Presidente de la AMPIP y Wilfried Huelstrunk, Director del Programa Regional “Plataforma de Cooperación América Latina del Norte (COPLAN)” de la Agencia Alemana de Cooperación para el Desarrollo.

se sumó para buscar construir una buena reputación de México en el mundo.

Los presidentes de los comités de la AMPIP expusieron a su vez temas e inquietudes en diversos grupos de trabajo: Francisco Fiorentini, Presidente del Comité de Seguridad, resaltó la importancia de que existan políticas de seguridad con procesos y sistemas que protejan tanto a los parques industriales como a sus inquilinos, puntualizando el arduo trabajo que este comité y socios han realizado para la conformación de un protocolo de seguridad, el cual estará listo próximamente.

José Luis Contreras, Presidente del Comité de Logística, indicó que este comité ha tenido acercamiento con autoridades para la realización de una política que promueva una logística no sólo barata, sino segura.

Adriana Martínez, Presidenta del Comité de Sustentabilidad, resaltó la promoción que se ha hecho en medios sobre el “Reconocimiento al Parque Industrial Verde”, iniciativa de la AMPIP para reconocer a aquellos desarrollos que implementan prácticas sustentables a favor del cuidado del medio ambiente. Concluyó su participación entregando el reconocimiento respectivo al Centro de Negocios Vie Verte de IAMSA Development Group, ubicado en Mexicali, B.C. Daniel Hernández, Presidente del Comité de Finanzas, reiteró el compromiso de continuar buscando financiamientos complementarios para los industriales, así como identificar contactos clave en la banca a través de un roadshow.

Finalmente, el Comité de Promoción concretó las actividades emprendidas como la realización de la nueva versión del mapa de localización de parques industriales, la nueva página de internet de AMPIP, el desarrollo de un video testimonial de inquilinos de parques industriales que enfatiza los beneficios y ventajas que los desarrollos industriales y el país les ofrecen y la estrecha colaboración con ProMéxico para establecer programas de trabajo que atraigan mayor inversión extranjera al país.

En otros temas, se realizó el panel “¿Cuáles son los motores del mercado inmobiliario industrial y hacia dónde vamos?”, en el cual Víctor Lachica, Presidente y CEO de Cushman & Wakefield, fungió como moderador de los panelistas: Sergio Argüelles, Director General de FINSA; Luis Gutiérrez, Presidente para Latinoamérica de Prologis; y Emilio Cadena, Presidente de Grupo Prodensa y del INDEX. Durante el panel se mencionó que se prevé un crecimiento del 87% de la producción manufacturera, lo que permitirá al sector inmobiliario industrial repuntar;

Ernesto Cervera Gómez, Director General de Grupo de Economistas y Asociados (GEA)

Michael Weber, Executive Director de Weber Sites Consulting

Ricardo Raphael, Analista Político

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Entrega de Reconocimiento Parque Verde al Centro de Negocios VIE VERTE de IAMSA Development Group: Eduardo Mendoza, Director de Finanzas, IAMSA Development Group, Adriana Martínez, Gerente de Gestoría, IAMSA Development Group, Rodolfo Balmaceda, Presidente de la AMPIP, Leticia Aranda, Gerente de Construcción, IAMSA Development Group

AMPIP, Primera reunión trimestral 2015

Sesión de trabajo del Comité de Finanzas

Sesión de trabajo del Comité de Seguridad

Francisco González Díaz, Director General de ProMéxico

Wilfried Huelstrunk, Director del Programa Regional Plataforma de Cooperación América Latina del Norte (COPLAN) de la Agencia Alemana de Cooperación para el Desarrollo, Adriana Martínez, Gerente de Gestoría, IAMSA Development Group y Presidenta del Comité de Sustentabilidad de AMPIP, Claudia Ávila Connelly, Directora General de la AMPIP y Rodolfo Balmaceda, Presidente de la AMPIP

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Firma de Convenio AMPIP y la Agencia Alemana de Cooperación para el Desarrollo.

Sesión de trabajo del Comité de Sustentabilidad, durante el Taller: “Gestión y prácticas sustentables en parques industriales”

no obstante, indicaron que la seguridad y la confianza en el gobierno son algunos retos que deben superarse en el país para lograr una mejor estabilidad económica y social. También mencionaron tres factores importantes que deben considerarse para atraer mayor IE: Logística eficiente, energía competitiva y talento, así como la necesidad imperante de hacer sinergia social y cultural con la comunidad al construir parques industriales.

Para hablar de la economía mundial y las perspectivas económicas para México en 2015, Ernesto Cervera Gómez, Director General de Grupo de Economistas y Asociados (GEA), comentó que actualmente Estados Unidos mantiene una dinámica de crecimiento constante que beneficia a México, pero como alerta, recordó los factores que no permitieron que México creciera entre 2013 y la primera mitad de 2014: menor gasto público corriente, nuevas reglas de vivienda, caída de la inversión pública, la desaceleración de Estados Unidos, el pago de mayores impuestos y menor producción de petróleo.

Posteriormente, en concordancia al Plan Estratégico de la AMPIP y su objetivo de reforzar las acciones que la asociación está desarrollando internamente para implementar mejores prácticas relacionadas con la protección al medio ambiente, se firmó el convenio de colaboración entre la asociación y el programa regional Plataforma de Cooperación América Latina del Norte (COPLAN) con la Agencia Alemana de Cooperación para el Desarrollo, el cual buscará establecer un marco de cooperación estratégica entre ambos organismos para promover y fomentar el desarrollo de parques industriales sustentables, que a su vez favorezcan el desarrollo de una economía sostenible. Para la firma del convenio se tuvo la participación del Presidente de la AMPIP, el Lic. Rodolfo Balmaceda y el Sr. Wilfried Huelstrunk, Director del Programa Regional COPLAN en México.

En continuidad al acuerdo recién firmado, se tuvo la participación de Michael Weber, Director General de Weber Sites Consulting, experto en áreas industriales sustentables en Alemania, quien expuso el caso de Alemania como ejemplo exitoso del compromiso en el desarrollo de áreas industriales sostenibles, mencionando

Mejores Prácticas Los tres pasos para obtener el Reconocimiento de Parque Industrial Sustentable

1

Parque Industrial Verde. Cumple con altos estándares en el manejo de energía, agua y protección ambiental.

2

Norma Mexicana de Parques Industriales.

Evalúa el cumplimiento legal y regulatorio, el diseño y la disponibilidad de infraestructura y servicios básicos.

3

Calidad Ambiental. Expedido por la Procuraduría Federal de Protección al Ambiente (Profepa) para certificar el cumplimiento de la legislación ambiental, combinado con un desempeño superior.

Asociación Mexicana de Parques Industriales, AMPIP Sierra Candela 111-318, Lomas de Chapultepec, México, D.F. 11000 Tel: (+52 55) 2623-2216 / Correo: ampip@ampip.org.mx Síguenos en: Twitter: @ampip / www.ampip.org.mx

R FORUM

AMPIP, Primera reunión trimestral 2015

Agustín García, Consultor de Cien Consultores y Rubén López, Consultor de Kansas City Southern

Grupo AMPIP en la visita al Parque Industrial: Toluca VESTA Park II

Daniel Hernández, Director General del Parque Industrial Atitalaquia y Gerardo Zambrano, Vicepresidente de Finanzas de FINSA

Gerardo Ramirez, Director Nacional de Jones Lang LaSalle, Leslie Hulse, Directora de Mercadotecnia y Relaciones Públicas de MMREIT Property Administration, Ernesto Navarro, Industrial Portfolio Asset Manager de Macquarie Mexican REIT, Rodolfo Balmaceda, Presidente de la AMPIP y Rodrigo Fernández, Business Development de BTS Development

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que para su desarrollo se deben considerar cuatro características primordiales: organizacionales, económicas, ambientales y sociales. Reiteró que el éxito de éstas se debe a la correcta planificación y el establecimiento de políticas y de administración claras, la adaptación continua de servicios acordes a las necesidades de los clientes y la creación de redes de trabajo que favorezcan dichos servicios.

Para dar por concluida la sesión de trabajo del día jueves, se tuvo la participación de Ricardo Raphael, Analista político, quién ofreció un panorama del ambiente político de México y su impacto en la competitividad por medio de un análisis FODA, lo que permitió tener una clara idea de los factores clave que permearán a favor o en contra de México.

Por la tarde, los comités temáticos de la AMPIP sesionaron con éxito. En este contexto, el Comité de Sustentabilidad realizó el taller “Gestión y prácticas sustentables en parques industriales”, promoviendo el juego “Industropía”, cuyo objetivo es tener un intercambio de ideas y perspectivas de diferentes aspectos de sustentabilidad en áreas industriales y su potencial importancia para inversionistas. El juego consistió en dividir a los participantes en tres grupos iniciales quienes realizaron la planeación ficticia de tres parques industriales sustentables, los cuales fueron presentados a otros dos grupos ficticios de inversionistas, quienes al final decidieron en qué parque invertirían, explicando su decisión ante todos los participantes. El taller se realizó en colaboración con GIZ, en seguimiento a la alianza recién firmada entre ambos organismos. Para concluir el taller, el Sr. Michael Weber presentó una lista de criterios de sustentabilidad para áreas industriales.

El día viernes 13 de marzo, los participantes realizaron un tour por parques industriales en Toluca, iniciando con la visita al parque industrial VESTA Park II, desarrollo que continúa en fase de desarrollo, en donde conocieron el tipo de nave industrial que se está construyendo y los servicios que ofrece el inmueble, para posteriormente dar un breve recorrido por el centro de distribución de Mopar Chrysler, también establecido en el parque, y concluir el tour en O´Donnell Logistic Center Toluca, parque que el grupo AMPIP tuvo oportunidad de recorrer a pie, conociendo los beneficios que este desarrollador ofrece a sus clientes. n

BUSINESSCONTEXT NOTICIAS EMPRESARIALES

CWA-Expo carga 2015, una experiencia única para el mundo logístico

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na vez más, se realizará el encuentro más importante para el sector logístico y de comercio exterior en América Latina: CWA-Expo Carga 2015.

Con más de 19,000m², el evento muestra lo mejor en la proveeduría de líneas aéreas de carga, agencias navieras, operadores logísticos aduanales, equipos de sujeción, aeropuertos, rastreo satelital, puertos, agencias de carga, aduanas, fabricantes y distribuidores de camiones, entre otros.

Del 23 al 25 de junio en el Centro Banamex de la ciudad de México, CWA-Expo Carga conjugará un piso de exposición, 7 foros especializados, 9 talleres, eventos especiales y el Cargo & Logistics Leaders Forum.

Los foros se dividen en dos enfoques estratégicos: Foros regionales • Foro Asia

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• Foro América del Norte • Foro Centro y Sudamérica Foros especializados • Foro index • Foro Logística y Farmacéutica • Foro Automotriz • Foro Internacional de Logística de Perecederos Asimismo, CWA-Expo Carga se llevará a cabo simultáneamente con los eventos Logistics & Supply Chain Expo, Expo Agrologística y Fleet Show, los cuales conjuntamente se consolidan como la mayor plataforma de exhibición para el sector.

Eventos SIN COSTO. Horarios de 13:00 a 20:00hrs.

Registro e información: www.expo-carga.com

Logística de México es reconocido por Manhattan Associates como socio del año

L

ogística de México (LDM), proveedor de soluciones logísticas y de la cadena de suministro, anunció que ha sido nombrado uno de los mejores socios de 2014 por Manhattan Associates, el proveedor líder de soluciones comerciales para la cadena de suministro. LDM fue reconocido por su alto rendimiento y contribución a la interacción del cliente durante la reunión global anual de Manhattan en Atlanta.

“Las empresas en América Latina buscan cada vez más soluciones para la cadena de suministro que impulsen el crecimiento, optimicen la logística y aumenten la eficacia así como la productividad", comentó José Ambe, Director General de Logística de México.

“Dentro de este mercado de alto contacto, que a su vez tiene un rápido crecimiento, estamos muy orgullosos de asociarnos con un líder mundial como Manhattan Associates."

Los socios de Manhattan son especialistas internacionales de la cadena de suministro que funcionan como una extensión confiable de Manhattan Associates, impul-

sando el éxito de la cadena de suministro de los clientes, y ampliando el liderazgo global de la compañía tanto en la cadena de suministro como en omni-chanel. Los GeoPartners ofrecen ventas, soluciones y experiencia en el servicio en todo el mundo, incluyendo el sur de Europa, Europa del Este, los países nórdicos, Rusia, Oriente Medio, América Latina, África, Norte y Sur de Asia y la Cuenca del Pacífico.

"Nuestra red mundial de GeoPartners juega un papel crítico en la entrega de nuestras soluciones de clase mundial sobre comercio electrónico para la cadena de suministro en todo el mundo", dijo Jeff Cashman, Vice Presidente Senior de Desarrollo de Negocios para Manhattan Associates. "Felicitamos a Logística de México por ser el mejor de los mejores en 2014. La tecnología, conocimiento y experiencia de la empresa, junto con nuestra suite completa de aplicaciones, entrega consistentemente un valor distintivo y crea una ventaja competitiva para nuestros respectivos clientes."

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Millennials mexicanos, la nueva fuerza laboral

L

a principal característica de los Millennials en México (1979 a 1996) en el entorno laboral, es su capacidad para hacer varias cosas a la vez, el 92% de ellos pasan más del 50% de su jornada haciendo multitasking, revela el reciente estudio de Accenture sobre el comportamiento de la fuerza laboral de las distintas generaciones.

El 60% considera que el multitasking les permite hacer más cosas en el trabajo y de esta manera aprovechar mejor su tiempo productivo, y el 42% de ellos no cree que las distracciones les impidan dar su mayor potencial. Las interrupciones más frecuentes que tienen son: llamadas, reuniones inesperadas y mensajería instantánea.

Los jóvenes mexicanos aprecian en gran medida el entrenamiento que les proporciona su empresa, el 42% lo valora y un 45% lo ve como una oportunidad de crecimiento. 54% de ellos afirma que su participación en dichos entrenamientos le ayudó a conseguir una promoción o expandir su rol.

58% de los millennials consideran que la principal habilidad que necesitan desarrollar los líderes actuales es la capacidad de manejar el cambio y comunicar efectivamente; el 48% cree que tomar decisiones difíciles, inspirar el cambio y generar nuevas ideas también son habilidades prioritarias que los líderes deben tener en cuenta; así como el 33% sostiene que deben incrementar su agilidad para aprender y 30% dice que deben desarrollar su capacidad para liderar a un equipo virtual.

“El entorno laboral actual nos demanda ser más efectivos en nuestra comunicación y en nuestra manera de integrarnos al ecosistema productivo de México. Como profesionales debemos fortalecer las habilidades necesarias para lograr ser un motor del alto desempeño de las organizaciones en las que participamos. Somos una generación a la que le gusta aprender y colaborar”, comentó Viridiana Hernández, Gerente de la Industria de Productos de Accenture México.

Fuente: Marketing & Communications

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GLOBAL LOGISTICS EL MUNDO DE UN VISTAZO

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por Joseph O’Reilly

Sólo los buenos conducen desde jóvenes

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o n to d o e l d e b ate a c e r c a d e l a e s c a s e z d e conductores en Estados Unidos, es fácil olvidar que existen restricciones laborales similares en otras partes del mundo. Por ejemplo, la contratación de personas jóvenes en la industria del transporte se ha convertido en un reto en el Reino Unido, de acuerdo con el informe Barreras para el Empleo Juvenil en el Sector del Transporte de Carga, realizado por un grupo parlamentario del Reino Unido. La investigación concluye que sólo dos por ciento de todos los conductores de vehículos de carga (vehículos pesados) son menores de 25 años, mientras que el 60 por ciento son mayores de 45 años.

“También llama la atención que sólo hay unos pocos directores administrativos más menores de 25 años en las empresas de transporte y distribución que conductores de vehículos pesados, lo cual demuestra la cantidad de barreras para conducir a las que se enfrentan los jóvenes”, comenta Rob Flello, un miembro del parlamento de Stoke-on-Trent.

El grupo culpa de la escasez de conductores a la falta de conciencia de la sociedad y al fracaso del gobierno para promover la formación profesional. “También es frecuente que a logística se considere un trabajo de último recurso”, señala el informe. “Al aplicar este programa, y hacer hincapié en que las universidades son indicadores de una educación de calidad, el gobierno puede haber subestimado habilidades que son cruciales para la economía.”

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GLOBALLOGISTICS EL MUNDO DE UN VISTAZO

EE.UU. y Cuba son llevados por vientos alisios

Si Estados Unidos levanta las restricciones comerciales contra Cuba, los envíos hacia el norte podrían viajar una vez más a través del Puerto de La Habana.

E

s probable que la rec iente directiva de Cuba emitida por del presidente Obama sacuda los lazos comerciales entre los dos países, o al menos la especulación sobre el combust ible. L as conver sac iones r e le v a nte s , qu e c o me n z a r o n e n enero de 2015, pueden t raer una solución a los más de 50 años de sanciones económicas y un embargo comercial bien documentado contra el régimen comunista del presidente Fidel Castro.

Las conversaciones son sólo eso: un primer paso que podría abrir la puerta a nuevas negociaciones y tal vez una relación más normalizada entre los dos países. Desde una perspectiva comercial, “eso es algo bueno”, señala Jay Brickman, vicepresidente de servicios gubernamentales y servicio a Cuba para la línea de buques Crowley Maritime.

Crowley ha estado sirviendo al mercado de Cuba cada semana durante 14 años. Históricamente, la Oficina de Control de Activos Extranjeros y el Departamento de Comercio de Estados Unidos han autorizado exenciones especiales para el transporte de mercancías a Cuba. Gran parte de la mercancía que se mueve hacia el sur es de naturaleza agrícola.

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“Con excepción de unos cuantos artículos, están prohibidos todos los envíos hacia el norte con destino a Estados Unidos”, agrega Brickman.

Pero esto podría cambiar. Y no podría estar sucediendo en un momento mejor para Cuba.

Considerar al país como centro de transbordo ha sido un punto central, gracias en gran parte a Brasil, que está ayudando a financiar una remodelación de mil millones de dólares en el Puerto de Mariel. Situado a 30 kilómetros al oeste de La Habana, el nuevo complejo puede manejar 800,000 TEU al año. Una vez que el dragado esté terminado, Mariel será capaz de alojar a los nuevos buques Panamax que transitan por el Canal de Panamá.

La inversión es una gran jugada para capturar parte del volumen de transbordo que se espera llegue a través de la región del Caribe a principios de 2016. Pero la competencia es dura. Panamá, los puertos del Sur de Florida en Estados Unidos, Jamaica, la República Dominicana, las Bahamas y Colombia tienen los ojos puestos en el crecimiento esperado de la carga.

Cuba tiene mucho que ganar, sobre todo si ciertas cartas caen en su lugar.

Todavía es demasiado pronto para

hacer conjeturas acerca de cómo se desarrollará este reciente coqueteo diplomático. Las reformas sociales, políticas y económicas no vienen fácil o rápido. En Estados Unidos, el Congreso necesita consenso para levantar las sanciones económicas.

Pero la posibilidad plantea algunas preguntas intrigantes.

Brickman no cree que Cuba sea necesariamente un factor en la lucha por el transbordo. Se está enfocando en cerca de ocho por ciento del mercado de la región, lo cual “no es muy ambicioso”, asegura. Más bien, la verdadera oportunidad para Cuba radica en que el país se convierta más en un centro de manufactura y distribución.

“Cuba ha creado una zona de desarrollo industrial de 180 millas c uad radas cont ig ua a l P uer to de Mar iel”, añade Br ick man. “Usted podrá conducir directamente desde el puerto hacia la zona de desarrollo industrial. Es diferente de una zona de libre comercio, ya que estimula la inversión que puede combinar la producción para el mercado local y la manipulación y exportación. Esto es más importante para el futuro del puerto que el transbordo.”

Las inversiones en la nueva zona

pue de n se r de e nte ra propie d ad extranjera, lo que está atrayendo el interés de empresas chinas y brasileñas que tienen una participación importante en la región.

Dada la proximidad de Cuba a Estados Unidos, en particular el auge del mercado de consumo del sur de Florida –Miami está a menos de 250 kilómetros de La Habana– también hay un potencial para la deslocalización.

Si Cuba se abre a la importación de productos estadounidenses aún está por verse, pero hay muchos incentivos para que crezca su base industrial para productos de exportación.

“Con respecto a la contratación externa, las industrias por lo general tratan de entrar en un lugar con un mercado local significativo”, explica Brickman. “Cuba tiene una población de 11 millones de personas, muchas de ellas con bajos ingresos. No es China. Tampoco es como Irlanda, que ofrece acceso al mercado común.”

Cuba presenta un dilema interesante. Hay mucha inercia, sobre todo al lidiar con una economía socialista insular. “Pero el país está haciendo ajustes para ser más competitivo y atractivo”, asegura Brickman.

Sólo podría pasar algún tiempo antes de que eso ocurra.

Seaway flota en una inversión de 7 mil millones

E

l sistema de los Grandes LagosSan Lorenzo es uno de los activos de transporte más subestimados de A mér ica del Nor te, sobre todo si se tiene en cuenta que facilita más de 35 mil millones de dólares en el comercio y contribuye con 227,000 empleos a las economías de Estados Unidos y Canadá. Pero si las entradas de capital son una indicación, ese reconocimiento puede cambiar.

A medida que la activ idad de

recontratación apura el paso, la vía fluvial que conecta la zona central con los mercados globales adquiere importancia una vez más. El consultor de comercio marítimo Martin Associates ha documentado la cantidad de capital que está hundido en un sistema tierra adentro que durante muchos años fue sinónimo del hundimiento del Edmund Fitzgerald.

La inversión total en el sistema de los Grandes Lagos-San Lorenzo es aproximadamente 6,900 millones dólares, incluyendo los gastos de capital en barcos, puertos y terminales, y la infraestructura fluvial, según Martin Associates. De esa cantidad, 4.7 mil millones se invirtieron en el sistema de navegación entre 2009 y 2013, y otros 2.2 mil millones se destinaron a mejoras entre 2014 y 2018.

Ha sido realmente un esfuerzo público-privado, el 67 por ciento de los fondos provienen del gobierno y el 33 por ciento de la comunidad empresarial. Entre los desembolsos notables, los propietarios de buques e s t ado u n id e n s e s , c a n ad ie n s e s e internacionales están invirtiendo 4,000 millones de dólares en la mayor renovación de las flotas de los Grandes Lagos-San Lorenzo en 30 años. Los gobiernos estadounidense y canadiense también han destinado cerca de mil millones a modernizar la infraestructura de esclusas y la tecnología de la vía marítima durante este periodo de 10 años. Y los puertos y terminales de los Grandes Lagos y el río San Lorenzo están invirtiendo colectivamente más de 1.7 millones de dólares en la expansión de muelles, equipos, instalaciones y conexiones intermodales.

Esta inversión no ha pasado desapercibida para la comunidad empresarial. “El sistema de los Grandes Lagos-San Lorenzo es parte integral de las instalaciones de acero y mineras de ArcelorMittal en Canadá y Estados Unidos ya que utilizamos el sistema para transportar millones de toneladas de materias primas y produc tos ter m inados”, comenta

Sean Donnelly, presidente y CEO de ArcelorMittal Dofasco, el mayor productor de acero laminado plano de Canadá. “Las inversiones en renovación de la flota y las mejoras en la infraestructura contribuyen a nuestro éxito en los negocios y a la sostenibilidad y rentabilidad de toda la cadena de abastecimiento del transporte marítimo.”

Panamá aprueba el nuevo puerto

Al mismo tiempo que amplía el canal, Panamá está empezando a construir la infraestructura circundante, que tendrá igual importancia ya que el país busca competir como centro de distribución y logística latinoamericano.

La Junta Directiva de la Autoridad del Canal de Panamá aprobó el desarrollo de un puerto de transbordo en la región de Corozal en Panamá. Cuando se haya completado, la instalación tendrá capacidad para más de cinco millones de TEU en la entrada del Pacífico del canal.

La primera fase del proyecto cuenta con tres posiciones de atraque para los nuevos buques Panamax y una capacidad de manejo de cerca de tres millones de TEU. El nuevo puerto también puede aumentar el tonelaje del canal, dada la proximidad de ambas instalaciones entre sí.

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10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO por Deborah Catalano Ruriani

Cómo hacer ajustes en el diseño de su almacén

Sea proactivo; no improvise, ni espere a reaccionar ante una contingencia no calculada. Diseñe su almacén contemplando eventualidades futuras.

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E 1

l desarrollo de un almacén eficiente y seguro puede ser un reto. He aquí algunos consejos de Walt Swietlik, director de relaciones con los clientes y soporte de ventas para la compañía de equipos de muelle de carga Rite-Hite.

Conozca los requisitos de su empresa. Antes de diseñar la instalación, examine sus libros.

Los datos le mostrarán qué esperar en términos de rotación, devoluciones y volumen de existencias, lo cual es el punto de partida para determinar el tamaño del almacén, la capacidad de almacenamiento necesaria y el número de estaciones de muelle que se requieren.

2

Esté preparado para una avalancha de tráfico intermodal. Estudie la longitud y el tipo de remolques que entrarán y saldrán de su almacén, y preste atención a si el tráfico intermodal aumenta o

no. Los chasis intermodales a menudo tienen una altura diferente a los remolques estándar y pueden tener una protección de impacto trasero obstruida.

Es importante asegurarse de que los muelles tienen cabida para ellos y las restricciones lo consideran.

3

Deje espacio suficiente en la zona de recepción. La zona de recepción es una de las partes más importantes del almacén, y con frecuencia es un hervidero de actividad de distribución sin almacenamiento (crossdocking). Trabajar en un espacio reducido puede causar lesiones y otros percances que generan pérdidas.

4

No construya puertas interiores demasiado grandes. ¿Por qué desperdiciar energía?

No haga las puertas de su centro más grandes de lo que necesitan ser, en particular en las zonas más frías o con refrigeración. Si de vez en cuando necesita una abertura mayor, incluya una puerta grande en el diseño su almacén y mantenga las otras más pequeñas.

5

Diseñe la seguridad desde el principio. Usted no tiene que decidir entre la seguridad y la eficiencia, éstas pueden ir de la mano.

Asegúrese de que la señalización de seguridad siempre esté visible, pero no dependa sólo de ella. Proporcione productos y procesos infalibles tales como puertas impactables o controles de muelle entrelazados.

6

Asegúrese de que el patio es adecuado para el almacén. Los almacenes requieren horarios para los envíos entrantes y salientes. La congestión fuera del almacén, causada por las restricciones en el área de estacionamiento, afectará estas actividades. Es importante

entender la capacidad de su patio para evitar posibles cuellos de botella.

7

Separe el tráfico peatonal y el de montacargas. Los signos y líneas pintadas no son suficiente.

Cerca de 110,000 accidentes de montacargas se producen cada año, muchos de los cuales involucran a peatones, de acuerdo con OSHA (Occupational Safety and Health Administration - USA).

Las barreras físicas, tanto permanentes como temporales, mantienen el tráfico peatonal y el de montacargas aparte.

8

“Mantenga cerradas” sus estaciones de muelle. Los sellos, protecciones y puertas evitan que los contaminantes entren en el edificio. Un sello alrededor de las estaciones de muelle ahorra energía, protege la carga, ofrece comodidad a los empleados y mejora las utilidades.

Los fabricantes de alimentos pueden considerar niveladores verticales en una aplicación de “servicio al automóvil”. Esto permite que las puertas del remolque permanezcan cerradas hasta que el remolque se coloque en el muelle de carga, proporcionando

una cadena de frío ininterrumpida y un nivel de seguridad adicional.

9

Aproveche las oportunidades de entrepisos. Cuando la superficie que ocupa un almacén es limitada, éste puede ampliarse hacia arriba con entrepisos para añadir capacidad. La nueva tecnología y el nuevo equipo de seguridad de los montacargas, diseñados específicamente para plataformas elevadas, tales como barreras alternativas que no se pueden abrir en ambas direcciones al mismo tiempo, hacen que los entrepisos sean una opción mejor y más segura.

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Proteja su carga de la manipulación de extraños.

Los remolques en el muelle se convierten en una extensión de su almacén, así que asegúrese de tomar en cuenta los problemas de seguridad de la carga. Utilice controles entrelazados que detecten la manipulación por parte de extraños e implemente restricciones que “se activen” automáticamente si se pierde el enganche adecuado con la plataforma del remolque. n

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