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ESPECIAL

AMTI: LA LOCOMOTORA SIGUE EMPUJANDO

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA NÚMERO 133, VOL. 11 - FEBRERO- MARZO 2017

DIRECTORIO DE NAVIERAS AMPLIACIÓN DEL CANAL DE PANAMÁ AL DÍA

INTERMODAL Crecimiento cuesta arriba

www.il-latam.com


CONTENIDO 02-03/2017

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EXPERTCOMMENT

Cuatro retos que los líderes empresariales afrontarán en 2017

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SOUTHAMERICALOGISTICS

Un año para una “Logística Justa”

PROJECTIONS KCSM mejora su oferta de transporte intermodal

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Ampliación del Canal de Panamá: Esclusas y carga

CULTURESPREAD WEF 2017: Fortalecer y recapacitar al talento profesional conforma la nueva agenda de crecimiento.

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Directorio de líneas navieras 2017

FORUM Declaración de Mérida, México

TRENDS Tendencias emergentes en infraestructura 2017

europeo: ventana de oportunidad para México

Transporte intermodal: La pequena locomotora que si pudo

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Crecimiento a costa de desarrollo

Mercado

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UPDATE index defiende los intereses de los mexicanos

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3PL y trasnportistas: a su servicio

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ESPECIAL AMTI: Resolviendo el presente, creando el futuro

Inbound Logistics Latam

BUSINESSCONTEXT

GLOBAL LOGISTICS

10TIPS

Cómo proteger la cadena de abastecimiento de alimentos

NEST ISSUE


EDITORIAL ¡Feliz Día Mundial de la Logística! Hemos iniciado un año difícil, como no lo habíamos tenido desde 2009; sin embargo, el optimismo debe ser mayor al nerviosismo, pues el nicho de oportunidad para el desarrollo del mercado interno de México es inigualable, tanto como la posibilidad de una verdadera independencia –por lo menos psicológica- del vecino del norte. No obstante ello, el mayor reto está siendo el ser proactivos, enfocados y ejecutores; no hay tiempo para la burocracia, ni para los discursos demagógicos, ni mucho menos para cabildeos prolongados, por lo que en ésta edición nos permitimos acercarle algunas herramientas para el diseño de sus estrategias. Tal como lo anunciamos en nuestra última edición de 2016, este año publicaremos seis ediciones bimestrales, pero con más contenido y colaboraciones. Toca en esta edición darle un lugar especial al transporte intermodal y la entidad que representa al sector, la Asociación Mexicana de Transporte Intermodal –AMTI-, quien como siempre, contribuye con Inbound Logistics Latam compartiendo sus logros, retos y desafíos, así como en el desarrollo del Supply Chain Leaders Meeting, cuya primera edición del año hemos llevado a cabo el 24 de febrero del presente, y cuyo contenido compartiremos con ustedes a la brevedad, en nuestra versión digital, y seguidamente en nuestra próxima edición impresa. Asimismo, traemos para ustedes nuestro editorial de costumbre, esta vez opinando sobre el enfoque que lastimosamente hemos dado en México al crecimiento, a costa del desarrollo, sin duda, una reflexión oportuna para reinventarnos con nuevas directrices. Y con este mismo afán, abrimos una ventana interesante para la exportación de productos agrícolas en Europa, donde Murcia, España, levanta la mano para colaborar. Y qué decir de nuestro tradicional directorio de navieras, que siempre resulta útil para los logísticos para gestionar su transportación marítima del año. Con éstos y nuestros acostumbrados artículos informativos, damos el pase a una edición más, no sin antes felicitar entusiastamente a todos los profesionales dedicados a la Logística en Latinoamérica, esperando que el pasado 16 de febrero hayan sido reconocidos por su importante y extenuante labor. ¡Enhorabuena! Guillermo Almazo Publisher Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 133 Año 11. Revista del mes de Febrero-Marzo de 2017. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certificado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752. Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares. Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores. "Certificado de circulación, cobertura y perfil del lector folio 00264-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."

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Núm. 133, Vol.11 Febrero - Marzo de 2017 www.il-latam.com Guillermo Almazo

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EXPERTCOMMENT Por: Víctor Esquivel*

Cuatro retos que los líderes empresariales afrontarán en 2017

Diversos factores internos y externos permiten visualizar un 2017 caracterizado por enormes desafíos para la comunidad empresarial en México y el mundo, así como también grandes oportunidades para que las organizaciones crezcan y desarrollen ventajas competitivas con el fin de fortalecer sus modelos de negocio.

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os retos a enfrentars son un tema tan importante que ha esca lado a l Foro E conómico Mundial ( W EF, por sus siglas en inglés), cuyo eje central en este 2017 es el “Liderazgo Sensible y Responsable”, para llamar la atención sobre el papel que todos los líderes, desde los gobiernos, iniciativa privada y hasta las organizaciones sin fines de lucro, tienen en sus círculos de acción. El mercado mexicano, que no escapa de la inestabilidad económica global, continúa destacando en la región por sus aspectos positivos, generando expectativas favorables gracias a sus indicadores macroeconómicos, la implementación de las reformas estructurales y una inversión extranjera directa que sigue estando impulsada por sectores estratégicos. E ste pa nora ma representa u n reto para los directivos de las empresas que operan en México, quienes

deben aprovechar la disrupción en todos los sectores, enfocándose en el crecimiento, fortaleciendo hoy sus capacidades con base en la transformación de su negocio, la tecnología de punta y el talento especializado, para afrontar un futuro que será radicalmente distinto. Todo esto, deberán hacerlo sin perder de vista el rol de la empresa en la economía de un país: como generadora de empleos, motor del progreso de las comunidades que las rodean y contribuyentes de sociedades más incluyentes y prósperas.

DESAFÍOS EN LOS NEGOCIOS De acuerdo con nuestro estudio CEO Outlook 2016, algunos retos para la comunidad empresarial en 2017 y los siguientes dos años serán: 1. Conservar la lealtad del cliente. Al menos al 94% de los directores generales en México y el mundo


les preoc upa la lealtad de sus clientes. Las organizaciones deben ser proactivas en la “reconquista” del cliente, y buscar constantemente alternativas que permitan mejorar su experiencia para cubrir sus cambiantes necesidades. En este sentido, se han vuelto básicas las herramientas tecnológicas, las redes sociales, las aplicaciones móviles y el aprovechamiento de bases de datos con análisis especializados (Data & Analytics). 2. Detectar conexiones entre lo global y el negocio. Hoy más que nunca, la Alta Dirección debe estar atenta a las conexiones que pudieran existir entre sus empresas y los hechos disruptivos que ocurren fuera de las fronteras, incluso cuando, a simple vista, parezca que no las afectarán. Es vital que los medios de transmisión de lo que ocurre en un lugar aparentemente lejano estén muy bien identificados, como las redes sociales y la web en general. 3. Entender la evolución de los modelos de negocios. Los directivos

son testigos de cómo las nuevas maneras de integrarse al mercado modifican drásticamente los esquemas tradicionales. Nuevos factores como la digitalización, la movilidad, el uso de “Data & Analytics” o la entrada de nuevos jugadores que encuentran una oportunidad a partir de hechos disruptivos, crean nuevos paradigmas: dos terceras partes de los líderes de negocios afirman que, en los próximos dos o tres años, su organización será distinta a la actual. 4. Innovar en todos los f rentes. La innovación, considerada como una cultura al interior de las organizaciones, es fundamental para responder a las amenazas como los cambios tecnológicos y económicos de la cadena de suministro, así como la transformación de las necesidades de clientes, consumidores e, incluso, colaboradores. E st a e s u na he r r a m ie nt a út i l para explorar aquellos espacios no aprovechados y ganar nuevos nichos de oportunidad. Por ello,

las empresas deben considerar la innovación en su estructura operativa e integrarla a todos sus procesos, para entender mejor las necesidades y expectativas de sus mercados; debe ser una forma de pensamiento impulsada dentro de la compañía. Tomar en c uenta estos c uatro puntos será fundamental para que los empresarios encuentren las oportunidades que incluso en los ambientes aparentemente adversos, existen. Para encontrarlas y aprovecharlas, habrá que tener capacidad de analizar las condiciones del mercado con un enfoque innovador. Estos retos, además, deberán ir de la mano de un liderazgo empresarial cada vez más responsable y seriamente comprometido con sus colaboradores, grupos de interés, comunidades y sociedades en las que operan.  n

* Víctor Esquivel es Socio Director General de KPMG en México, y se le puede contactar a través de asesoria@kpmg.com.mx

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EXPERTCOMMENT

EL INTERNET DE LAS COSAS Y LA CADENA DE SUMINISTRO Por Argenis Bauza *

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maginémonos que camino a casa recibimos en nuestro celular un mensaje enviado por un camión de la flota de la compañía (no por su operador…) que detectó que se desvió de su ruta. O que nos avisen que los refrigeradores en cierta zona de la ciudad necesitan ser resurtidos urgentemente, porque se vendieron muchos refrescos por un evento deportivo en esa localidad, ese día. La verdad es que estas y muchísimas otras aplicaciones ya no tenemos que imaginarlas, porque están sucediendo hoy en día gracias a la tecnología mejor conocida como “Internet de las Cosas” (IoT – Internet of Things). Según Gartner, el Internet de las Cosas es “la red de objetos físicos que tienen tecnología inmersa para comunicar, medir e interactuar con sus estados internos y con el medio ambiente”. Aunque parece una tecnología fantástica, que podemos suponer que es muy cara de implementar y que llevaría mucho tiempo, todo lo contrario. Actualmente, con las tecnologías en la nube y la disminución importante y continua de los costos de los sensores y actuadores que se conectan a Internet, es necesario considerar esta alternativa y compararla con otras más tradicionales que no tienen las mismas ventajas. Por otro lado, es ya una necesidad. En el estudio de KPMG Perspectivas Globales de la Industria de Manufactura 2016. Compitiendo por el desarrollo: cómo ser un líder de crecimiento, se indica que la visibilidad y la gestión del riesgo en la cadena de suministro es crítica debido a sus prioridades de crecimiento. Por ello, para los tomadores de decisiones de sectores como Aeroespacial y Defensa, Automotriz, Productos Médicos, Ingeniería de Productos Industriales, y Metales, entre otros; el IoT aparece la primera de las prioridades de inversión en los próximos 12 a 24 meses, con un 62% de respuestas indicando que la implantarán o posiblemente lo harán en este periodo. Sin embargo, existen retos también cuando se adoptan este tipo de tecnologías. Entre ellos se cuentan: seguridad y protección de los datos, asegurar la conectividad adecuada, y tener el talento capacitado para aprovechar la tecnología, entre otras.

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Los beneficios del Internet de las Cosas en la cadena de suministro son: visibilidad en tiempo real, mejora de la eficiencia y efectividad del transporte y la logística, mejoras en la productividad, mejor alineación entre la planeación y la ejecución, y mejor colaboración en la cadena de suministro La Secretaría de Economía (SE), conjuntamente con la Asociación Mexicana de la Industria de Tecnologías de Información (Amiti) y Cluster Institute (entre otros organismos), han establecido un Mapa de Ruta para la industria en México. Allí se establece que las diferentes tecnologías emergentes, y en particular el IoT aplicado a los sectores industriales, han dado lugar a la cuarta revolución industrial, también denominada “Industria 4.0 (I4.0)”. Mediante la misma, se revolucionará la industria por medio de fábricas inteligentes que permitirán una mayor flexibilidad en la producción, utilización de recursos e integración de procesos. En el caso de México, esta tecnología tendrá un alto impacto ya que más del 80% de las exportaciones de alta tecnología en América Latina son producidas en México, y exportamos productos manufacturados en una cantidad mayor a mil millones de dólares por día. Lo primero que hay que tener muy claro son las necesidades de negocio y de la cadena de valor que queremos resolver con esta solución. Luego, hay que monetizar los beneficios esperados en un caso de negocio y alinearse con el departamento de Tecnologías de la Información (TI) para determinar la mejor forma de hacer el diseño y la implantación. Es muy importante la definición de la arquitectura a utilizar, ya que impactará el desempeño de la solución (en particular, la forma de comunicación escogida). Es hora de comenzar, muy probablemente su competidor más cercano ya está obteniendo beneficios y logrando una ventaja competitiva por medio de la aplicación del Internet de las cosas en su cadena de suministro.

* Argenis Bauza es Argenis Bauza es Socio Líder de Asesoría en Cadena de Suministro y Compras para América Latina de KPMG en México, y se le puede contactar por medio de: asesoria@kpmg.com.mx


SOUTHAMERICALOGISTICS Por Ricardo Ernesto Partal Silva *

Un año para una “Logística Justa”

“La logística en todos sus aspectos, constituye hoy una forma de vida. Sin ella, prácticamente el mundo se detendría”: 16 de febrero, DÍA MUNDIAL DE LA LOGÍSTICA.

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n este segmento sudamericano y en la primera edición de 2017, creo oportuno enfatizar cómo la Logística dinamiza el mundo de los comercios y los negocios. El pasado Foro Mundial de Ciudades y Plataformas Logísticas, Celebrado en Sevilla, España, se constituyó en el ámbito idóneo para “tomar” la Logística como lo que en realidad ha de ser: “el eje de interacción universal”. Allí se presentó el inicio de las gestiones para la constitución del Observatorio Mundial de Ciudades y Plataformas Logísticas. Se estableció el Día Mundial de la Logística que se conmemorará cada 16 de febrero, bajo el argumento: “La logística en todos sus aspectos, constituye hoy una forma de vida. Sin ella, prácticamente “el mundo se detendría”. Toda clase de insumo se traslada, surca caminos, mares, océanos, el cielo

y el espacio. Lo hace a través de diversos modos y sistemas; reutiliza innumerables insumos para lograr su objetivo, mismos que para ser elaborados, utilizaron también algún tipo de logística. La Logística genera acción y reacción. Y la reacción es otro de los efectos que nos motivó a estipular un “DÍA” para esta labor trascendental; pues la misma nos obliga a considerar el medio ambiente, la ecología, pensar en sustentabilidad, en integración, así como observar también la sostenibilidad y el hábito de las personas. Las que, a partir de este nuevo concepto logístico, también se tienen que replantear su modo y lugar de vida y residencia. Por lo expuesto, ya no opera más aquel concepto que versaba: “las ciudades crecen a la vera de sus carreteras”; hoy, esta realidad se replantea en: “crecer y desarrollarse bajo


EXPERTCOMMENT

parámetros logísticos previamente planificados” (Reps). Y ot ro a sp e c to t ra sce nde nt a l que he mo s e x p ue sto du r a nte e l Foro Mundial fue establecer para el mundo “La Logística Justa”, en congruencia con “El Comercio Justo”, planteado hace años con muy buenos resultados. Consideramos pues, en la Organización Mundial, que a éste le faltaba “una pata”, pues sin logística no hay comercio.

¿QUÉ ES LA LOGÍSTICA JUSTA? Para los compradores y vendedores que se reúnen en un acto de negociación comercial, bajo las normativas de los términos internacionales de comercio (Incoterms) o las normativas nacionales de compra-venta, la Logística Justa (Fair Logistics) significa que todos los prestatarios de servicios que intervienen en el manejo de las operaciones de mercancías, deben ser sujetos con la capacidad para mejorar las condiciones del costo logístico, a pesar de todos los factores exógenos

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y sesgos anti-comercio que se encuentran en torno a la negociación de compra y venta. La Logística Justa (Fair Logistics) representa una importante herramienta para mejorar la competitividad del comercio y tiene una misión fundamental, que implica mejorar e incrementar las rutas logísticas no convencionales de comercio, de eficientar el uso de la multimodalidad del transporte, de lograr mejorar el manejo sustentable del transporte de las cargas, de promover el incremento de los corredores de comercio y las plataformas logísticas, y finalmente alcanzar una mayor inclusión social dentro de todo el contexto comercial donde se encuentren insertos. La Logística Justa (Fair Logistics) permitirá a los compradores y vendedores contar con condiciones de servicio de manejo logístico más justo y lograr obtener una mejor competitividad de inserción en los mercados. La Logística Justa (Fair Logistics) será una herramienta eficaz para mejorar

los niveles de negociación entre compradores y vendedores. Cuando los prestatarios de servicios logísticos lleven el sello de certificación de Logística Justa (Fair Logistics) significa que han cumplido con los criterios que regirán este programa y que van a permitir una mejor interacción ante las necesidades de los compradores y vendedores orientados a facilitar alternativas, para mejorar el costo logístico de las operaciones que requieran ambos. La base conceptual está destinada a mejorar todos los aspectos cualitativos que permitan un equilibrio en el mercado de los servicios ofrecidos a los compradores y vendedores. n

* Ricardo Ernesto Partal Silva es Presidente de la Organización Mundial de Ciudades y Plataformas Logísticas (OMCPL), Secretario del Centro Profesional de Actividades Logísticas de Argentina (CEPAL), Director Ejecutivo y autor de Integración Empresarial por Corredores Bioceánicos. Se le puede localizar en rutalogica@gmail.com


PROJECTIONS

KCSM mejora su oferta de transporte intermodal

Este sexenio, KCSM espera cerrar con un programa de inversiones totales de 1,300 millones de dólares, lo que significaría una inversión de 128 millones de dólares (11%) más que el sexenio anterior.

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l desarrollo de la infraestructura en México, como en cualquier país, influye directamente en su crecimiento económico. Al fomentar la generación de empleo, al atraer más y mejores inversiones, al promover la integración regional, al mejorar la rentabilidad de las empresas y al elevar la calidad de vida de la población, la infraestructura impacta directamente en la competitividad y productividad de una región. México posee grandes ventajas logísticas que le permiten ser un país competitivo y un factor determinante del desarrollo en la región. Con una posición geográfica estratégica, un capital humano calificado y especializado y una red logística sólida, basada en la alta calidad y la eficiencia de su infraestructura, puertos y servicios de transporte, nuestro país puede ser

uno de los jugadores más importantes en el mercado logístico internacional. Actualmente, México cuenta con una infraestructura de clase mundial que le permite aprovechar las múltiples ventajas de la intermodalidad: puertos, vías férreas y carreteras que facilitan la transportación y movimiento de mercancías desde y hacia cualquier parte del mundo. Debido a la creciente complejidad de las cadenas de suministro y su globalización, el intermodalismo se ha convertido en un factor nodal para el comercio internacional, la integración regional y el desarrollo económico. Según la definición de la Asociación Mex icana del Transpor te Intermodal (AMTI), el transporte intermodal se basa en dos o más formas de transporte para realizar el envío


de mercancías. Implica diferentes modos de transporte para trabajar en conjunto y proporcionar servicios de envío de mercancías de una manera más rápida y eficiente. En los últimos años, el ferrocarril se ha convertido en un medio de transporte indispensable para el crecimiento económico de México, debido a su capacidad para transportar carga de gran volumen y peso en largas distancias. Por ello, en la gran mayoría de los casos el transporte marítimo, el ferrocarril y el autotransporte son complementarios para el transporte intermodal. El t ra nspor te inter moda l y la conversión total de las opciones por carretera a este sistema ofrece múltiples ventajas. Entre las más importantes destaca el menor costo del traslado y una importante reducción de emisiones de gases de efecto invernadero, si se toma en cuenta que representa una alternativa eficiente a las carreteras congestionadas. Además, con sólo un galón de combustible (3,78 litros) los trenes intermodales pueden mover una tonelada de carga hasta por 772 kilómetros. Tan sólo en 2015, del total de 119 millones 646 mil 188 toneladas de carga transportada en el Sistema Ferroviario Mexicano, el transporte intermodal reportó ocho millones 930 mil toneladas, lo que representa 7.5% de la carga total, ocupando el tercer segmento más importante dentro del movimiento ferroviario. E l monto de i nver sión de la industria ferroviaria en el país ha crecido también en los últimos años, contribuyendo al desarrollo de ciertas regiones y al incremento de nivel de vida en lugares donde se fomenta la instalación de industrias de producción de bienes de alto valor agregado. Las inversiones de los concesionarios del sistema ferroviario mexicano

pasaron de 10 mil 278 millones de pesos en 2008 a 23 mil 441 millones de pesos en 2014, una alza del 50% en tan solo seis años. De acuerdo con los datos oficiales de la Secretaría de Comunicaciones y Transporte (SCT), en los últimos 15 años se ha incrementado de manera sustancial el número de toneladas que se mueven a través del ferrocarril. En el año 2000 se transportaban 77,164 toneladas, mientras que para el 2015 se registró el movimiento de 119,707 toneladas, un incremento de más del 50%. Hoy en día, los ferrocarriles mexicanos atienden industrias como la agrícola, química, de energéticos, automot r i z, acerera, ag r ícola, de construcción, además de transportar diversos productos industriales y de consumo. En el caso de México, la inversión constante de los concesionarios

del servicio público del transporte ferroviario de carga ha permitido la movilización de mercancías de manera eficiente, con costos competitivos y con rutas que facilitan el tránsito entre áreas industriales, puertos y centros de consumo. En el sistema ferroviario mexicano, Kansas City Southern de México (KCSM) es uno de los actores más importantes para el transporte de mercancías dentro y fuera de nuestro país. Con un servicio ferroviario de carga en tiempo, confiable, accesible y eficiente y sin fronteras desde el corazón industrial de México hasta Estados Unidos, KCSM llega incluso hasta algunas de las zonas más importantes en Canadá, a través de la interconexión con otros ferrocarriles. Tiene la ruta más corta entre el Océano Pacífico y el centro del país con la frontera con Estados Unidos, a través

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PROJECTIONS

de las fronteras de Nuevo Laredo y Matamoros, en Tamaulipas. Con sus 4,251 km de extensión de vías concesionadas, KCSM cruza el territorio de 15 estados partiendo del Puerto de Lázaro Cárdenas en Michoacán, y a través de las ciudades de Morelia, Querétaro, San Luis Potosí, Aguascalientes, Monterrey, Saltillo y Nuevo Laredo. Fiel a su programa de inversiones en el país. En 19 años ha invertido más de 3 mil millones de dólares en mantenimiento, infraestructura, tecnología, entrenamiento y en equipo, lo cual ha sido clave para lograr un mejor desempeño logístico año con año. Este sexenio, KCSM espera cerrar con un programa de inversiones totales de 1,300 millones de dólares, lo que significaría una inversión de 128 millones de dólares (11%) más que el sexenio anterior. El año pasado, KCS/ KCSM anunció la apertura, a partir del 1 de d ic iembre, de u n nuevo ser v ic io intermodal en conjunto con el ferrocarril estadounidense BNSF Railway, a través del cual se transportarán bienes de consumo, incluyendo elec-

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trodomésticos, alimentos, bebidas y otros envíos transfronterizos. México y Estados Unidos estarán incluso más cerca, más comunicados, más interconectados gracias a KCSM y BNSF, quienes acordaron trabajar juntos y aprovechar las ventajas de cada uno. KCSM ofrece soluciones de embarque en todo el territorio mexicano debido al acceso de sus vías a principales centros industriales del país. Las terminales intermodales en México son eslabones clave para optimizar la cadena de suministro y favorecer el sistema de transportación de carga en México. KCSM cuenta con tres terminales intermodales que le permiten complementar el servicio de transporte y hacer frente a los requerimientos de tipo de empresas sin importar su tamaño. Interpuerto San Luis Potosí destaca como la terminal intermodal con la mayor capacidad, al movilizar hasta 186 mil contenedores por año, atendiendo los requerimientos locales y a la región del Bajío. L a impor ta ncia del Bajío creció recientemente c uando KC S, Wat-

co Compa nies y W TC Indust r ia l anunciaron una inversión conjunta planeada, para facilitar y expandir l a e x p or t ac ión d e c omb u s t ible s l í q u i d o s d e l o s E s t a d o s Un i d o s a Méx ico. Con u na inversión de aproximadamente 45 millones de d ól a r e s , e l p r oye c to i nc lu i r á l a constr ucción de una terminal de combu st ible s l íqu idos pa ra u n id ades fer rov ia r ias ubicad a en el Parque Industrial W TC de San Luis Potosí. El recinto será únicamente atendido por los trenes de KCSM. Con una capacidad de 167 mil contenedores por año, la terminal intermodal de Salinas Victoria, ubicada cerca de la ciudad de Monterrey, sigue en importancia a la terminal potosina, atendiendo la zona metropolitana de la ciudad regiomontana y el norte del país. En el Estado de México, la terminal inter modal P uer ta Méx ico tiene una capacidad de casi 150 mil contenedores y más de dos millones de toneladas de carga por año, en más de 130 hectáreas de desarrollo. Desde esta terminal se atienden las zonas industriales del Estado de México, de


PROJECTIONS

la Ciudad de México y toda su área metropolitana. Tan sólo en 2015, los segmentos de químicos y productos petrolíferos, productos industriales y de consumo e intermodal contabilizaron el 63% del total de carga transportada, con el 21% cada uno del total movilizado ese año, y juntos representaron ingresos de 734 millones 298 mil 559 dólares para KCSM. Por su parte, BNSF es el proveedor intermodal más grande del mundo, que ofrece acceso a los mercados más importantes de Estados Unidos, por encima de cualquier otro ferrocarril. Tomando en cuenta estos factores, el nuevo servicio intermodal fue diseñado para conectar los principales mercados industriales y de consumo en México como Toluca, San Luis Potosí y Monterrey, con ciudades clave de los Estados Unidos como Dallas y Chicago, en un transporte seguro y rápido. Este nuevo servicio, disponible cinco días a la semana, facilitará el traslado de productos transfronterizos y permitirá a los clientes rastrear sus envíos las 24 horas del día, siete días a la semana de un lado y del otro de la frontera. Otra ventaja impor tante es el ahorro significativo en los tiempos de traslado. Por un lado estamos hablando de traslados realizados únicamente por ferrocarril, lo que

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automáticamente ofrece un tiempo en ruta más corto y más competitivo, que puede ir de 2.5 a 8 días, dependiendo del destino. Por otro lado, dado que el servicio implica un transporte transfronterizo continuo, con despacho previo, los trenes no tendrán que detener su marcha en la frontera para realizar los trámites aduanales y aclararán las cuestiones aduanales en México en el punto de partida y al llegar a su destino, aumentando la eficiencia de la colaboración de KCS/ KCSM y BNSF. Un pu nto i mpor ta nte pa ra la intermodalidad en México lo representan los puertos por su papel de nodos de interconexión global que juegan y a la estrecha vinculación con el ferrocarril. El ferrocarril permite integrar las aglomeraciones de población y de actividad económica al interior del territorio con los “gateways” (puertas de entrada) o “load centers” (centros de carga). El puer to de Lázaro Cárdenas tiene una impor tancia comercial estratégica, no sólo nacional sino regional, siendo la puerta de entrada de los productos provenientes de Asia que tienen como destino México, Estados Unidos y Canadá. En el caso de KCSM, casi toda su carga comienza o termina en el Puerto de Lázaro Cárdenas. Gracias a la ubica-

ción del puerto, se pueden transportar mercancías y productos a 15 puertos en Asia y a 10 puertos en Sudamérica, lo que permite tener un mercado internacional sumamente amplio. Los productos principales que se transportan desde y hacia el puerto de Lázaro Cárdenas son: acero, combustóleo, vehículos nuevos y tráfico intermodal, este último con una amplia variedad de productos que KCSM maneja en contenedores -principalmente importaciones de Asia, que vienen a grandes tiendas en México. Para Lázaro Cárdenas, Gerardo Gutiérrez Candiani, Jefe de la Unidad Federal para el Desarrollo de las Zonas Económicas Especiales (ZEE), prometió la creación de 50 mil empleos formales y permanentes durante los próximos 15 años, a través de las ZEE, al tratarse de un recinto que genera el 30% del PIB de la entidad, al igual que concentra el 40% del tránsito de mercancías a nivel mundial. Este 2017, KCSM cumple 20 años de presencia en México, por lo que la empresa continuará siendo un eslabón clave en el transporte de México y seguirá participando de manera activa en la atracción de la inversión extranjera, haciendo uso de las ventajas logísticas que posee y de la conexión que tiene con importantes puertos mexicanos y centros de producción nacionales e internacionales.  n


SAVE THE DATES

Ciudad de México Junio 1, 2017

NEGOCIOS VERTICALES EN LOGÍSTICA

Miami, Florida Septiembre 6 y 7, 2017

OPERADORES LOGÍSTICOS Una nueva manera de integrar al sector, acercando oportunidades de negocio, conocimiento y retroalimentación. No pierda la oportunidad de ser parte de esta nueva dinámica que por segundo año consecutivo ofrece INBOUND LOGISTICS LATAM a la comunidad logística de México, Estados Unidos y Latinoamérica.

http://supplychainleaders.mx/ Informes y ventas México +52 (55) 1253-7124 Fax +52 (55) 1253-7091 Publisher Guillermo Almazo publisher@il-latam.com

Director de Ventas Carlos Caicedo manager@il-latam.com


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Ampliación del Canal de Panamá: Esclusas y carga La reciente expansión del Canal de Panamá tiene ramificaciones extendidas para el transporte marítimo mundial. Por Tom Gresham

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l 26 de junio de 2016, más de 30,000 personas se reunieron en Panamá para celebrar un logro histórico que había alimentado el orgullo del país. Una multitud se reunió para presenciar la inauguración del Canal de Panamá ampliado, marcando la finalización oficial del proyecto de construcción de nueve años de duración y el lanzamiento de una nueva era para el canal. La ampliación de 5,250 millones de dólares es el mayor proyecto de mejoramiento del canal en sus 102 años de historia. El corazón de la ambiciosa tarea es la construcción de un nuevo conjunto de esclusas en los lados Atlántico y Pacífico de la vía navegable y la excavación de más de 150 millones de metros cúbicos de material. La nueva vía de tráfico resultante duplica la capacidad de carga del canal. Las nuevas esclusas son 70 pies más anchas y 18 pies más profundas que en la porción original del canal. Como parte del acto de inauguración, los asistentes observaron el buque COSCO Shipping Panama, anteriormente llamado Andronikos y renombrado en honor de Panamá y su canal, que se convirtió en el primer buque Neopanamax en atravesar el Canal de Panamá. En primer lugar, el buque viajó a través de las Esclusas de Agua Clara en el lado Atlántico de Panamá, y luego se aventuró por las Esclusas de Cocoli en el lado Pacífico. El COSCO Shipping Panama, con destino a Asia, había zarpado de Grecia con 9,472 TEU (un contenedor estándar de unidad equivalente a 20 pies) de carga. Antes de la ampliación, la mayor cantidad de carga que el canal podía albergar en un solo barco era 5,000 TEU. Ahora puede manejar un buque con hasta 14,000 TEU. El paso del buque fue una clara demostración de que los cargadores y transportistas ahora pueden lograr economías de escala mucho mayores en sus envíos a través del canal. Entre la multitud ese día no sólo hubo empleados orgullosos del canal y ciudadanos panameños, sino también un grupo de dignatarios de estado, ejecutivos de transporte y comercio, y clientes del canal ansiosos por ver el siguiente paso crítico en la historia del mismo. Meses más tarde, en octubre, la Autoridad del Canal de Panamá anunció que había registrado el tercer mayor tonelaje anual de su historia para el año fiscal 2016, que finalizó el 30 de septiembre de ese año. Las autoridades del Canal señalaron que 238 buques Neopanamax atravesaron el canal ampliado durante los apenas tres meses que llevaba abierto. Esto representó 18.2 millones de los 330.7 millones de toneladas que pasaron por el Canal de Panamá

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FOTO CORTESÍA DE MAERSK LINE

Un buque de Maersk Line pasa debajo del Puente de las Américas en el Canal de Panamá.

durante el año fiscal, una fracción del total, pero un indicio de que, incluso un trimestre después del lanzamiento, en la nueva sección empezaba a crecer la actividad. Al menos nueve servicios transatlánticos Neopanamax se habían utilizado en las nuevas esclusas desde octubre, de acuerdo con la Autoridad del Canal de Panamá. La mayoría de los servicios están dedicados a la ruta comercial que conecta la Costa Este de Estados Unidos con Asia. “A pesar del descenso del transporte internacional en el último año, registramos una de las mayores cifras de tonelaje anuales desde la apertura del canal original hace 102 años”, comentó Jorge L. Quijano, administrador del Canal de Panamá, en un comunicado de prensa. “Este último éxito refuerza la importancia estratégica continua de la ruta y el valor creciente que las inversiones recientes en el canal traerán a la industria marítima.”

Un indicio del impacto Aun cuando los buques más grandes se abren camino a través de la sección ampliada del canal, la verdadera influencia del proyecto sigue siendo una interrogante. Los primeros meses de actividad en las nuevas esclusas insinúan el futuro, pero son sólo indicios. Los expertos que han estado estudiando la ampliación del canal y la reacción de la industria del trans-

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porte marítimo consideran que varias fuerzas que rodean a la industria podrían determinar el impacto final de la ampliación. Si bien la ampliación del canal tiene un gran valor, es importante mantener la perspectiva de su impacto en la cadena de abastecimiento, observa R ich Thompson, director internacional de la cadena de abastecimiento y soluciones logísticas de JLL, una compañía global de servicios inmobiliarios comerciales con sede en Chicago. “El Canal de Panamá ampliado es una mejora significativa para las cadenas de abastecimiento actuales”, señala Thompson. “Pero no sé si es una gran innovación. Es como cambiar una carretera de un solo carril a una autopista de cuatro carriles. Cuando usted pone la carretera por primera vez es una gran innovación, pero cuando la amplía, el cambio es solo una renovación, a pesar de la mejora en la eficiencia.”

La propuesta de cambio Una pregunta clave que medirá el impacto final de la ampliación del canal es si esta provocará un cambio significativo del tráfico de los puertos de la Costa Oeste hacia la Costa Este. En concreto, la pregunta es si las navieras optarán por enviar más mercancías de Asia Oriental a través de la ampliación del Canal de Panamá hacia los puertos

de la Costa Este, con el fin de acceder a los mercados de los estados centrales y de la Costa Este de Estados Unidos o seguirán enviando la mercancía a los puertos de la Costa Oeste y luego la trasladarán por ferrocarril a través del país. El comercio entre el este de Asia y Estados Unidos representa más del 40 por ciento del flujo de contenedores hacia el país, de acuerdo con el informe técnico Al Descubierto: Cómo la Ampliación del Canal de Panamá Rediseña el Mapa de la Logística, realizado por C.H. Robinson y Boston Consulting Group. “Existe la posibilidad con el canal más amplio y la futura infraestructura portuaria de la Costa Este de que pase más servicio por el canal directamente hacia la Costa Este”, señala Roberto Rodrigues, director administrativo de Maersk Line Caribbean. Maersk Line, con sede en Dinamarca, es una de las principales compañías navieras de contenedores del mundo. “Hay potencial para eso, con certeza.” La posibilidad de un cambio significativo parece probable, coincide Nerijus Poskus, director de precios globales y adquisiciones de Flexport, un agente de carga y aduanas con sede en San Francisco. El informe técnico de CH. Robinson/Boston Consulting pronostica hasta un 10 por ciento de cambio en la cuota de mercado en esas líneas. En particular, el tráfico de los puertos de la Costa


Oeste seguirá aumentando en lo que resta de la década, pero su cuota de mercado disminuirá a medida que el crecimiento en los puertos de la Costa Este se acelere, sugiere el análisis del informe técnico.

Aprovechar la ampliación Como anécdota, Poskus ya ha visto como las navieras cambian sus prácticas para aprovechar la ampliación. Por ejemplo, un cliente de Flexport, un expedidor con sede en el Valle de Ohio que envía alrededor de 1,000 contenedores anuales desde Asia, llevaba previamente todas sus importaciones de Asia a través de los puertos de Los Ángeles, Seattle y Vancouver, donde la mercancía se trasladaba después a Columbus, Cleveland o Cincinnati. A partir de la ampliación del canal, el cliente comenzó a importar a través del canal hacia la Costa Este, y luego mueve los envíos hacia el oeste por ferrocarril. La medida le toma al expedidor aproximadamente de 7 a 10 días de

tránsito, observa Poskus. Sin embargo, también produce ahorros de “400 dólares o más por contenedor”, añade. En cifras aproximadas, un expedidor que ahorra 400 dólares en costos de envío por contenedor -Poskus cita ese número como una estimación bajapodría esperar pagar alrededor de 100 dólares o más en costos de inventario debido a que el tiempo de tránsito es más largo. “Si el envío de un contenedor cuesta $3,000, significaría un ahorro de 10 por ciento”, afirma. “Eso es significativo.” Otras navieras están observando cifras igualmente lucrativas y haciendo pruebas. “Está ocurriendo lentamente”, aclara Poskus. “Nadie quiere hacerlo demasiado rápido, pero definitivamente está sucediendo. Los expedidores son curiosos y ven el potencial para ahorrar dinero.” Poskus sostiene que parte del enfoque de “esperar y ver” favorecido por muchas navieras se debe a la novedad de la renovación y a la incertidumbre acerca de algunos componentes clave.

Por ejemplo, las navieras siguen considerando los riesgos de aceptar tiempos de entrega más lentos a cambio de costos más bajos.

La visibilidad genera ahorros en los costos Las navieras que tienen gran visibilidad de su cadena de abastecimiento, en particular de la mercancía en tránsito, tendrán más probabilidades de aprovechar los ahorros en los costos gracias a su confianza en el abastecimiento para aceptar tiempos de tránsito prolongados, afirma Poskus. Aquellos sin esa visibilidad tendrán más probabilidades de buscar la ruta más rápida, evitando el riesgo de agotar el inventario mientras llegan refuerzos. Las compañías navieras también están conscientes de que muchos de los preparativos de la infraestructura portuaria de la Costa Este para albergar buques más grandes que puedan atravesar el canal están en curso e incompletos, prosigue Poskus.

Buscando servicio, tarifas y rutas del Canal

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ntre las muchas variables que determinarán el impacto de la ampliación del Canal de Panamá está si los operadores optan por prestar sus servicios y cuánto cobran a los expedidores. Nerijus Poskus, director de precios globales y adquisiciones de Flexport, dice que se sorprendió en un principio por el servicio relativamente limitado que los transportistas ofrecen al Puerto de Houston y al Puerto de Mobile en la Costa del Golfo. Hasta el momento, agrega, los servicios de Asia vía el Canal de Panamá ampliado hacia esos puertos han estado “muy saturados”, y no ha habido indicios de capacidad adicional para ajustarse a la popularidad. “Tenemos muchos clientes que quieren usar esos puertos porque son financieramente beneficiosos”, explica. “No pueden hacerlo en la actualidad porque no hay suficiente espacio.” Como un ejemplo de una manera específica de llevar esto a cabo, Poskus propone que los clientes que actualmente envían contenedores de Shanghai a Dallas sigan haciendo envíos a Los Ángeles o un a puerto similar de la Costa Oeste y luego transporten los contenedores el resto del camino hasta Dallas por ferrocarril. Si los transportistas tuvieran más espacio hacia Houston, añade, sus clientes sencillamente se dirigirían a ese puerto mucho más cercano al área de Dallas. “Más compañías navieras cambiarían su carga de la Cos-

ta Oeste a servicios a través del Canal de Panamá si hubiera más espacio para ello”, aclara Poskus. “Las navieras lo están pidiendo, pero es difícil hacerlo ahora mismo.” Los principales transportistas marítimos están organizados en alianzas de modo que cada uno puede compartir el espacio en los buques de los otros. Las alianzas configuran sus líneas de servicio juntas, lo que resulta en la consolidación de rutas de envío seleccionadas. La recién formada Ocean Alliance, que incluye a la compañía francesa CMA CGM, la empresa china COSCO Shipping, Orient Overseas Container Line de Hong Kong y Taiwanese Evergreen, anunció planes para aumentar el servicio de Asia a los puertos de la Costa Este y a la Costa del Golfo a través del Canal de Panamá a partir de abril de 2017, un signo de la influencia del canal ampliado. El establecimiento de tarifas y rutas para las líneas que atraviesen canal ampliado será un desafío continuo para los transportistas, advierte Roberto Rodrigues, director administrativo de Maersk Line Caribbean. “Necesitaremos ofrecer tarifas competitivas que estén de acuerdo con la situación del mercado”, dice. “El transporte marítimo ha pasado por muchos desafíos relacionados con el desarrollo económico mundial. Para hacer atractivo el Canal de Panamá, debemos asegurarnos de estar alineados con la realidad del mercado actual.”

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FOTO CORTESÍA DE LA AUTORIDAD DEL CANAL DE PANAMÁ

Un gran buque Neopanamax navega por el nuevo Canal de Panamá ampliado.

Aún con el nivel de incertidumbre, los cambios están en ocurriendo. “Los transpor tistas marítimos están ofreciendo servicios a zonas nuevas como Memphis vía la Costa Este, e incluso Kansas City vía la Costa Este, que no habían ofrecido antes”, agrega Poskus. “Y el precio ya es mejor que a través de la Costa Oeste.”

El papel de la mitigación de riesgos Al examinar cualquier cambio de la carga de los puertos de la Costa Oeste a la Costa Este se debe considerar el riesgo y el interés de las navieras cada vez mayor en la diversificación de sus rutas comerciales. “El hecho es que estamos viendo un cambio hacia los puertos de la Costa Este en términos de cuota de mercado”, señala Thompson. “La verdadera pregunta es, ¿por qué? ¿Es por el Canal de Panamá? Mi opinión es que tiene menos que ver con la ampliación del canal y más con la mitigación de riesgos. Y eso sucede con o sin el canal ampliado.” De hecho, los puertos de la Costa Este ya habían experimentado un crecimiento en su participación en el comercio de Asia, de 32 por ciento en 2010 a 35 por ciento en 2014, según el informe técnico de C.H. Robinson/ Boston Consulting Group. Los expedidores dan cada vez más importancia a evitar una dependencia excesiva de las mismas rutas comerciales. “Los expedidores antes hacían hincapié en el costo y el servicio por

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sobre todo, pero recientemente los conflictos laborales y los desastres naturales crearon problemas de entrega a gran escala y aumentaron la conciencia del riesgo”, añade Thompson. Un acontecimiento clave fue la congestión del puerto de la Costa Oeste que ocurrió entre marzo de 2014 y julio de 2015, según Geraldine Knatz, profesora de práctica de política e ingeniería de la Universidad del Sur de California, en un estudio que se publicará en la revista Research in Transportation Business and Management. A raíz de la interrupción, algunos minoristas grandes reportaron dificultades para cumplir con las proyecciones del primer trimestre de 2015, explica Knatz, creando una motivación crucial para buscar oportunidades en la Costa Este. Walmart también implementó su propia estrategia de diversificación portuaria. El tamaño gigantesco y la influencia del minorista llevaron a otros a seguir su ejemplo. “La diversificación de los puertos equilibró el costo y el servicio con el riesgo en vez de sólo equilibrar el costo y el servicio”, agrega Thompson. “Los expedidores tienen que encontrar un balance justo entre los tres.”

Preparación del puerto El largo proceso de planificación y constr ucción que requirió la ampliación del Canal de Panamá dio a los puertos de la Costa Este tiempo suficiente para comenzar sus propios preparativos con el fin de aprovechar

los buques más grandes que atravesarían el canal por primera vez. Esto significó mejoras a gran escala en la infraestructura. El financiamiento provino de fuentes federales, estatales, locales y privadas, todo con vista al nuevo tráfico del canal. “Cada puerto de la Costa Este tiene varios proyectos de algún tipo que se están preparando”, observa Thompson. “Las líneas marítimas aceptan este tipo de inversión porque la mayor parte del tiempo la infraestructura es un cuello de botella para nosotros”, dice Rodrigues. “Este tipo de inversión es bueno porque presenta una oportunidad para mejorar el comercio en la región.” Los principales proyectos incluyeron la constr ucción de t úneles extensos, la profundización y ampliación de puertos y mejoras en la conectividad ferroviaria. Uno de los proyectos más destacados, aún por completar, es el levantamiento del Puente de Bayona que conecta Nueva York y Nueva Jersey. El puente actual es demasiado corto para los barcos grandes, lo que presenta un obstáculo importante a la construcción de rutas hacia Nueva York. Otro proyecto destacado fue el proyecto de infraestructura de capital de mil millones de dólares de PortMiami, que incluyó mejoras de dragado y ferroviarias que le permitieron convertirse en un puerto profundo capaz de albergar buques grandes Neopanamax.


FOTO CORTESÍA DE LA AUTORIDAD DEL CANAL DE PANAMÁ

Debido a que la infraestructura no se ha completado en muchos puertos importantes, Rodrigues expone que es difícil proyectar cómo se adaptarán las líneas navieras como Maersk al canal ampliado a largo plazo. “La realidad es que todavía hay algunas necesidades diferentes en los distintos puertos”, advierte. “Cuando estos proyectos se concluyan, estaremos en una mejor posición para estudiar nuestra f lota y ver cómo podemos usar buques más grandes y más eficientes para ellos”.

¿Ayuda del gobierno? Un impulsor de las extensas inversiones en los puertos de la Costa Este de Estados Unidos ha sido el gobierno federal, comenta Knatz. “El gobierno ha estado mucho más activo y ocupado en las cuestiones portuarias”, añade Knatz, quien se retiró como director ejecutivo del Puerto de Los Ángeles en 2013. “Y el gobierno federal se ha dedicado más a asuntos portuarios lo cual ha sido un positivo para la industria portuaria. Lo atribuyo al espectro de la ampliación del canal. La inversión masiva en los puertos de la Costa Este invariablemente tendrá más valor para algunos que para otros. “Los buques más grandes se detendrán en menos puertos”, explica Thompson. “No hay necesidad de que todos los puertos acepten estos buques post-Panamax. Obviamente, algunos puertos serán más atractivos que otros para los transportistas transatlánticos.” Knatz está de acuerdo en que la combinación de volúmenes comerciales menores y los grandes proyectos de gasto en las instalaciones portuarias creará algunos retos financieros a medida que los puertos luchen por recuperar sus inversiones. De hecho, “el canal ampliado ... no crea tanto una competencia entre los puertos de la Costa Este contra los puertos de la Costa Oeste por la cuota de mercado sino una competencia entre los mismos puertos de la Costa Este”, escribe en su estudio Investigación sobre el Negocio del Transporte y la Administración.

Un remolcador acompaña a un buque COSCO a través de las nuevas esclusas del Canal de Panamá.

Los puertos de ambas costas ya están formando alianzas de algún tipo “para retener y aumentar la cuota de mercado” ya que reconocen que la competencia es cada vez más intensa. Knatz cita asociaciones como aquellas entre Los Ángeles y Long Beach (los puertos de la Bahía de San Pedro), entre Seattle y Tacoma (la Alianza de Puertos Marítimos del Noroeste), y entre los puertos de Florida (Consejo Portuario de Florida). “El polvo aún no se ha asentado, pero mi visión del futuro es que para que los puertos sobrevivan, es necesaria la consolidación de la industria”, asegura Knatz. “No todas esas instalaciones alcanzarán el volumen que quisieran. Creo que veremos una mayor integración entre los puertos.” “Va a ser un mecanismo de supervivencia”, añade. “Los puertos están en una encrucijada. La competencia es intensa. Con el aumento de la competencia, la gran pregunta es: ¿Qué va usted a hacer para aumentar su poder de mercado?”

Savannah toma medidas Los autores del informe técnico de Boston Consulting Group/C.H. Robinson señalan a ciertos puertos como los puertos con más probabilidades de beneficiarse de la ampliación del canal. Entre ellos está el Puerto de Savannah, que se ubica relativamente

cerca del canal y ofrece buen acceso a las rutas ferroviarias hacia los principales mercados, en particular a los del sudeste. Savannah es un socio crítico de Panamá, que maneja casi un tercio de todas las importaciones estadounidenses que transitan por el Canal de Panamá. El efecto de la ampliación fue evidente casi de inmediato. En los 90 días posteriores a la apertura de las nuevas esclusas del canal, el puerto de Savannah vio un aumento de 43 por ciento en las paradas de los buques Neopanamax. “Estamos viendo un incremento constante en la carga que llega a nuestros muelles a través de Panamá, ya que los cargadores aprovechan estas economías de escala”, comenta Griff Lynch, director ejecutivo de la Autoridad Portuaria de Georgia. “Con barcos más grandes transitando por el Canal de Panamá, y más carga moviéndose dentro y fuera de estos buques en los principales puertos centrales, los importadores estadounidenses tienen mayor oportunidad de entregar la carga más cerca de su base de clientes de la Costa Este.” Para prepararse para la ampliación, la Autoridad Portuaria de Georgia inició el Proyecto de Ampliación del Puerto de Savannah, que está profundizando el puerto exterior y el canal del río Savannah para albergar

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FOTO CORTESÍA DE AUTORIDAD PORTUARIA DE GEORGIA / STEPHEN B. MORTON

El MOL Benefactor es el primer buque en hacer una parada en el Puerto de Savannah a través de las nuevas esclusas del Canal de Panamá ampliado. Con una capacidad de 10,100 TEU, el Benefactor se convirtió en el buque más grande que jamás haya visitado el puerto.

mejor a los buques extra grandes. El calado más profundo significa que los buques grandes podrán entrar y salir del puerto con cargas más pesadas sin esperar las mareas altas. El dragado se completará en 2019. Otras medidas incluyen la adición de ocho de las grúas buque-tierra más grandes de la Costa Este, lo cual da a Savannah 30 de las grúas, la mayoría en el país, y los esfuerzos de la Autoridad Portuaria de Georgia para ampliar su red ferroviaria mediante la adición de centros ferroviarios operados por los puertos en todo Georgia. Finalmente, los planes están en marcha para una expansión importante de los patios ferroviarios dentro de la terminal del puerto de Savannah para manejar más trenes de hasta 10,0 0 0 pies y hacer de Savannah una opción más competitiva para los clientes que quieren mover la carga en el Medio Oeste, asegura Lynch. Además, las mejoras portuarias se han hecho conjuntamente con inversiones del estado de Georgia para impulsar el libre flujo de carga fuera de la terminal con los años, incluyendo un plan de movilidad de carga de 10 años de duración y un

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costo de $10,000 millones de dólares. “L a a mpl iac ión de l C a na l de Panamá es importante para nuestro estado, porque hace que los puertos centrales de la Costa Este como Savannah sean más competitivos a nivel mundial”, afirma Lynch. “Y el incremento de la carga a través de nuestras terminales significa más empleos para los georgianos”.

Una mirada al futuro Con la apertura de la ampliación del Canal de Panamá aún reciente, la especulación sobre su influencia continúa. La ampliación del canal no capta el mercado actual, señala Thompson. Las nuevas esclusas no pueden alojar a buques más grandes de los transportistas marítimos, que pueden transportar hasta 19,000 TEU, 5,000 más que la capacidad máxima de canal. En general, él considera que tiene sentido esperar algunos dolores de crecimiento tempranos. “Entre la economía débil y la sobrecapacidad, los próximos uno a dos años serán difíciles en la industria naviera”, asegura Thompson. “A largo plazo, no obstante, la economía

mejorará, el mundo seguirá creciendo y la ampliación del Canal de Panamá será buena para todos.” Pa r a lo s t r a n sp or t i st a s como Maersk, las ventajas a largo plazo son evidentes. El uso de buques más grandes a través del Canal de Panamá proporcionará nuevas economías de escala que mejoraran la eficiencia del transporte de carga marítima. Además, el menor número de barcos necesarios para entregar el mismo número de contenedores debería ayudar a reducir el consumo de combustible y las emisiones de CO2. Maersk está en medio de una campaña para reducir las emisiones de CO2 en un 60 por ciento para 2020. “Esos dos beneficios son muy claros para nosotros”, agrega Rodrigues. Diferentes intereses se beneficiarán de la ampliación, pero Poskus plantea que los expedidores tienen más que ganar. “Los expedidores tendrán más opciones reales y eso siempre es bueno”, asegura Poskus. “Ellos pueden elegir ir rápido u optar por ahorrar dinero. Esta es una elección que no necesariamente tenían antes, y eso es importante.” n


Por Merrill Douglas

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“¿C

ómo puedo facilitarle a los clientes que me den su dinero?” Esta pregunta prácticamente define el servicio al cliente de Kevin Huntsman, vicepresidente senior de ventas de la empresa de investigación y consultoría Mastio & Company, con sede en St. Joseph, Missouri. “Trate de encontrar una manera de facilitarle a las empresas hacer negocios con usted”, explica.

Los expedidores no siempre miden los aspectos “blandos” del servicio que reciben de los transportistas y 3PL. Pero esos parámetros de medición pueden hacer la diferencia para su cadena de abastecimiento y la marca de su empresa.

Todos reconocemos el buen servicio al cliente cuando este nos bendice: un ser humano amistoso responde a su llamada en el primer tono; un pedido llega más pronto de lo prometido; un solucionador de problemas promete ayudar con un problema y luego llama una hora más tarde para informar que se ha resuelto. También reconocemos el mal servicio al cliente: usted pasa 20 minutos en la cola de espera del teléfono, un proyecto de ley viene saturado de pagos inesperados, una empresa pasa su queja de una oficina a otra sin una solución a la vista. Un servicio al cliente sólido es vital para una operación logística exitosa. La cadena de abastecimiento funciona mejor cuando los proveedores de logística terceros (3PL), las empresas y otros proveedores son receptivos, amables y flexibles; adoptan un enfoque proactivo para resolver problemas y tratan al expedidor con extremo cuidado. En muchos casos, el desempeño del servicio de un socio afecta no sólo al cliente inmediato -el expedidor- sino también a los clientes del expedidor. Debido a que el socio es responsable de entregar el producto a tiempo y en buenas condiciones, el desempeño de ese socio podría determinar si el cliente final tiene una experiencia agradable o desagradable. Dada la importancia del servicio al cliente en la logística, usted podría esperar que los expedidores midan la calidad del servicio que sus socios proporcionan y usen esos datos en las evaluaciones de desempeño. Los expedidores hacen eso hasta cierto punto. Pero no todo el mundo escudriña los factores “blandos” del mismo modo que las medidas de rendimiento fáciles de definir. Los expedidores sostienen que los factores del servicio al cliente son importantes, comenta Huntsman, cuya compañía publica una serie de Estudios de Valor y Lealtad de los Clientes de los Transportistas. Pero los expedidores

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Canberra, un fabricante de productos químicos de limpieza para los mercados comercial, institucional e industrial, rastrea los indicadores de rendimiento de su 3PL cada día.

también afirman que esos aspectos no son tan críticos como los parámetros de medición que indican, por ejemplo, con qué frecuencia un transportista entrega mercancía sin artículos perdidos o dañados. Pero ya sea que los expedidores se den cuenta o no, el servicio al cliente influye en la forma en que perciben a sus socios. Los factores de desempeño por sí solos son los requisitos básicos; un transportista que no puede cumplir con esas medidas no ganará el negocio de un expedidor. “Pero una vez que los expedidores evalúen que el transportista es competente en esos aspectos básicos, ¿en qué áreas quieren que sobresalga además de eso?”, pregunta Huntsman. “Esas áreas son los factores que nos relacionan emocionalmente con el personal.” Mastio & Company enfoca sus estudios de transporte en cuatro tipos de socios de servicio: transportistas de carga parcial (LTL) en Estados Unidos, transportistas LTL en Canadá, transportistas de carga completa y transitarios globales. Para cada estudio, los investigadores entrevistan

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a cerca de 1,000 expedidores y les piden su opinión sobre proveedores de servicios prominentes. Por ejemplo, para el estudio de LTL de Estados Unidos, más de 2,000 expedidores clasifican a los transportistas con base en 29 atributos, que incluyen 11 atributos en la categoría de servicio al cliente: exactitud de facturación, capacidad de respuesta del transportista, comunicaciones proactivas, solución de problemas, respuesta opor t u na del persona l de servicio al cliente, capacidades de seguimiento/rastreo de la carga, representantes de ventas bien informados y serviciales, disposición para ser flexibles con las operaciones, conductores amables y profesionales, condiciones de precios fáciles de entender y utilidad de su sitio web.

Mantener a los clientes enterados Sobre la base de esas encuestas, está claro que la comunicación es uno de los valores de servicio al cliente má s i mp or t a nte s pa r a los e x p e didores. Informar con antelación acerca de los próximos problemas es particularmente importante. “Si

un transportista no va a hacer una recolección, infórmele al cliente”, aconseja Huntsman. Los transportistas están mejorando en la medición de la calidad de su propio servicio al cliente, porque esos factores se han vuelto muy importantes en las relaciones con los clientes. Atribuya esa evolución a la influencia de las principales empresas de comercio electrónico. “Si Amazon puede decir a los clientes cuándo enviará o entregará un pedido, o si no está en el inventario, ¿por qué mis proveedores de empresa a empresa no pueden hacer lo mismo conmigo?”, pregunta Huntsman. Un aspecto llamativo de un buen servicio al cliente es su efecto halo. “Desempeñarse excepcionalmente bien en un puñado de estos factores emocionales da la impresión al expedidor de que usted tiene un desempeño excepcionalmente bueno en los otros”, agrega Huntsman.

Ya era hora Si bien el servicio al cliente es más subjetivo que, digamos, la entrega a tiempo, algunos proveedores y expe-


didores encuentran formas objetivas de medirlo. Por ejemplo, Zipline Logistics rastrea cuánto tiempo toma responder a las peticiones de los clientes, comenta J.J. Rodeheffer, socio y director de ventas del 3PL, con sede en Columbus, Ohio. “Además rastreamos la oportunidad de proporcionar no sólo cotizaciones de tarifas, sino también el tiempo que toma que el pedido de un cliente lleg ue a nuestro sistema y que el proceso se ponga en marcha”, señala. Zipline trabaja con los expedidores para diseñar los indicadores de desempeño clave (KPI) que cada cliente considera más importantes, incluyendo pa rá met ros de med ición de operación tradicionales y parámetros de medición de servicio al cliente. Por medio del tablero de clientes propietario de Zipline, los clientes pueden ver el desempeño del 3PL frente a los KPI en tiempo real. “Crea un nivel de responsabilidad para nosotros, así que no podemos escondernos de los errores”, explica Rodeheffer. Al trabajar para proporcionar una experiencia al cliente mejor que el promedio, Zipline intenta no sólo medir su desempeño, sino también medir su éxito en mejorar el desempeño mediante medidas proactivas.

“Incentivamos a nuestros operadores en nuestros parámetros de medición del servicio. No se trata de quién hace más o quién lo hace más rápido. Medimos quién lo hace mejor.”

- J.J. Rodeheffer, Director de ventas, Zipline Logistics

Digamos que un minorista le pide a un proveedor que entregue el producto en su centro de distribución en Florida. Pero el vendedor -el cliente de Zipline- se ha quedado sin ese

producto en su almacén de Florida y tiene que surtir el pedido desde su instalación en Nueva Jersey. Zipline puede medir el costo de lidiar con esa situación de inventario agotado. “También medimos si podemos informar al cliente con suficiente antelación para evitar ese costo”, asegura Rodeheffer. Gracias a la visibilidad de toda la cadena de abastecimiento de un cliente, Zipline detecta la probabilidad de que el inventario se agote y advierte al cliente respecto a tomar medidas correctivas antes de que surjan problemas. Entre los otros valores de servicio al cliente, integrada en la cultura de Zipline, está la promesa de mantener su palabra. “Si damos una cotización, nos apegamos a ella, sin importar cómo”, menciona la empresa en su sitio web. “Esto también significa que nunca devolveremos la mercancía.” Es fácil medir ese tipo de fidelidad. “Al final del mes, recibimos una nota de cuentas por pagar que dice: ‘¿En serio estamos perdiendo $900 dólares en este envío?’”, comenta Rodeheffer. Si Zipline comete un error en el cálculo de una cotización, o pierde un transportista en el último minuto y requiere pagar una prima para entregar la carga a un camionero diferente, nunca penaliza al cliente.

Quiet Logistics ofrece a los clientes detalles de valor agregado y pedidos personalizados de alto contacto, que incluyen elaboración de kits especiales, diseño de embalaje de marca, tarjetas de agradecimiento personalizadas y folletos promocionales personalizados.

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El minorista de ropa y accesorios para hombre Bonobos se asoció con Quiet Logistics, la cual le ayuda a mantener sus altos niveles de servicio al cliente mediante un uso escrupuloso de los parámetros de medición del desempeño.

“Si damos al cliente una tarifa, movemos el envío y eso es todo”, conc luye. “Po de mos me d i rlo, es tangible.”

Mejor marca personal Medir el servicio al cliente no lleva a una compañía lejos a menos que motive a los empleados a mantener el estándar alto. “Incentivamos a nuestros operadores en nuestros parámetros de medición del servicio”, prosigue Rodeheffer. “No se trata de quién hace más o quién lo hace más rápido. Medimos quién lo hace mejor.” En este contexto, “mejor” podría significar elegir un nuevo socio que resulte en un mejor servicio, incluso si el margen de ganancia es más bajo. “Si un camión es unos cientos de dólares más barato, pero extiende los límites de entrega o recolección a tiempo, no es una apuesta que estamos dispuestos a tomar”, añade Rodeheffer. Entre los expedidores que reciben el servicio al cliente de Zipline está Canberra Corp., un fabricante de productos químicos de limpieza con sede en Toledo, Ohio. Zipline maneja todos los envíos entrantes de carga completa de Can-

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berra, toda su carga completa prepagada saliente y algún envío LTL de salida ocasional. Mike Melms, gerente de logística de Canberra, realiza un seguimiento de los parámetros de medición del desempeño de Zipline de manera diaria y trimestral, examinando las rotaciones de inventario, los pedidos atrasados, los tiempos del ciclo de producción, la precisión del inventario, los envíos a tiempo y la conformidad con el principio FIFO (primero en entrar, primero en salir). “Muchos de nuestros productos tienen códigos de lote y fechas de caducidad, por lo que las rotaciones y FIFO son indispensables”, asegura. A pesar de que no aplica parámetros de medición duros al servicio al cliente, Melms otorga a Zipline altas calificaciones en esos valores. “Zipline creó mi definición de servicio al cliente: tener la capacidad de casi leer mi mente, responder a mis preguntas antes incluso de formularlas y reaccionar como yo reaccionaría con mi propio negocio; hacer que empleados amables y profesionales entren en contacto con mis clientes para concertar las citas de entrega o recogida.”

Canberra hace un seguimiento rutinario de sus clientes después de que uno de los transportistas de Zipline Logistics entrega una carga, para ver si el cliente recibió el producto adecuadamente y si llegó sin daños. Junto con el porcentaje de entregas a tiempo y los costos de flete de la compañía, Melms menciona otro parámetro de medición que considera que los 3PL deberían seguir en beneficio de sus clientes, uno que se refiere más directamente al servicio al cliente: “La velocidad con que se recupera una carga cuando surge una situación desafortunada.” E n la log íst ic a m i nor ist a - e n particular en la del comercio electrónico- los socios desempeñan un papel importante en la creación de una buena experiencia para el cliente final. El socio que pone el producto en paquetes para su envío, o realiza la entrega de última milla, entra en contacto directo con el cliente. Ese socio se convierte en el representante del comerciante, y la calidad de su servicio influye en cómo los clientes perciben la marca. Quiet Logistics, una empresa de surtido multicanal, ha construido un negocio alrededor de servicios que ofrecen contacto personal con el cliente final. “Las marcas con las que nos asociamos tratan de diferenciarse e imitar la experiencia positiva que los clientes tienen cuando hacen sus compras en una tienda física”, comenta Brian Lemerise, presidente de Quiet Logistics, en Devens, Massachusetts. Quiet trabaja para promover ese objetivo. Para algunos comerciantes con un negocio en línea, un servicio excelente significa simplemente entregar los pedidos rápidamente. Pero Quiet prefiere trabajar con marcas, principalmente en las categorías de moda y estilo de vida, que quieran dar a sus clientes algo más. “Es posible que deseen escribir el nombre de su cliente en la hoja de embalaje, o crear hojas de embalaje persona lizadas, depend iendo del perfil del pedido”, explica Lemerise. “Pueden pedir papel de seda y cintas. O tal vez deseen incluir otras garan-


tías de marca, tales como piezas de marketing o una encuesta de satisfacción del cliente.” Quiet satisface todas esas necesidades.

Comenzando en la parte oculta al cliente Algunos de los esfuerzos de Quiet para ofrecer una gran experiencia al cliente se producen en la parte que no es visible para él, comenzando con una gestión de inventario precisa. “Los inventarios agotados son inconvenientes y pueden tener un impacto negativo en el servicio al cliente durante la transacción”, señala Lemerise. Responder a las expectativas de los comerciantes sobre la rapidez con que los pedidos salen por la puerta también es importante. Quiet utiliza KPI para medir su desempeño en funciones que mantienen el producto moviéndose por el centro de surtido y al salir hacia el cliente. “Eso podría estar midiendo el tiempo de muelle a stock en horas, no en días”, añade Lemerise. “Es lo mismo para la salida, cuando medimos una expectativa de tiempo de surtido y un acuerdo de nivel de servicio (ANS).” Otro paso que Quiet sigue para dar al cliente final una buena experiencia es una serie de inspecciones de control de calidad del producto entrante. Quiet no sólo comprueba si los artículos y cantidades coinciden con la orden de compra, sino además examina la propia mercancía: ¿Los botones de la camisa son del tamaño correcto? ¿Las piernas de los pantalones están dobladas correctamente? “La retroalimentación que proporcionamos impulsa los programas de cumplimiento de proveedores que nuestras marcas manejan con sus fabricantes”, prosigue Lemerise. “Esto permite una mejor experiencia para nuestras marcas, pero también para los clientes finales, porque recibirán lo que estaban tratando de comprar en línea.” P a r a a s e g u r a r s e d e qu e c a d a paquete enviado incluya todos los detalles y decoraciones especificados, Quiet contrata socios que entienden el servicio al cliente. “Tratamos de

El socio que empaqueta el producto para su envío, o hace la entrega de la última milla, entra en contacto personal con el cliente y se convierte en el representante del comerciante. La calidad de su servicio influye en la percepción que los clientes tienen de la marca. reclutar personas que hayan trabajado en un centro comercial o en una tienda minorista, porque suelen apreciar más el cuidado del producto y el apoyo de la marca”, asegura Lemerise. Esos socios confían en que el software de gestión de surtido de Quiet les indique, por ejemplo, que el paquete A necesita un folleto promocional, papel de seda y una cinta, mientras que el paquete B necesita además una nota de agradecimiento escrita a mano. Bonobos, un vendedor de ropa y accesorios para hombre con sede en Nueva York, es una empresa que confía en Quiet para ofrecer un servicio de atención al cliente que mejore su marca. Bonobos vende a través de un canal de comercio electrónico y en más de 20 “guideshops” (tiendas

con un guía o asesor) en todo Estados Unidos. La relación con Quiet Logistics es una de las claves del excelente servicio al cliente de Bonobos. “Quiet es congruente con el cumplimiento de nuestro SLA para los envíos que salen el mismo día”, comenta Angela Goldstein, directora de operaciones. “Nos ofrece servicios de empaquetado personalizados para asegurarnos de que la presentación a nuestros clientes se alinee con el propósito de nuestra experiencia de marca.” Quiet también es consistente en el procesamiento de devoluciones. “No enviamos reembolsos a los clientes hasta que Quiet realmente procesa las unidades”, agrega Goldstein. “Eso sucede en el transcurso de un día hábil, por lo que la experiencia de devolución es positiva para nuestros clientes.” Para asegurarse de que Quiet mantiene el nivel de servicio esperado, Bonobos monitorea una colección de SLA cada día. Entre los parámetros de medición que involucran actividades orientadas al cliente, los más importantes son el tiempo de procesamiento y surtido de los pedidos, y el tiempo de procesamiento de las devoluciones. Bonobos también registra la rapidez con que Quiet procesa los envíos entrantes. Quiet recibe esas cifras en un informe diario, con preguntas adjuntas a cualquier artículo que parezca salirse de la norma. Si Quiet pierde un SLA porque una promoción de última hora impulsó las ventas mucho más allá del pronóstico, los funcionarios de Bonobos no culpan al 3PL. “Nuestras expectativas son razonables”, aclara Goldstein. Bonobos no mide si Quiet cumple con sus estándares de embalaje. Pero la empresa tiene una fuente fiable de comentarios sobre esa puntuación: sus propios empleados, quienes también son clientes leales. “A lrededor de 2 0 0 empleados trabajan en nuestro edificio, y nos entregan muchos paquetes aquí todos los días”, observa Goldstein. “Si alguna vez hay un problema irregular, y vemos que una caja es inconsistente,

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rápidamente le sacamos una foto y la enviamos a nuestros representantes de cuentas. Y ellos son rápidos para volver a hacer una capacitación si es necesario.”

Ninjas de servicio al cliente Los clientes que no son empleados de Bonobos ofrecen retroalimentación vía correo electrónico y por medio de conversaciones con los representantes de servicio al cliente de la empresa, conocidos como Ninjas. En las oficinas centrales de Bonobos, el personal de operaciones trabaja a sólo 3 metros de los Ninjas. “Nos pasan cualquier comentario anecdótico relacionado con el cumplimiento, positivo o negativo”, explica Goldstein. Los Ninjas también agregan la información que obtienen de los clientes, por categoría -incluyendo los problemas de servicio- y la entregan al equipo de Goldstein mensualmente. Respecto al propio papel de Bonobos como cliente de Quiet Logistics, los funcionarios de la compañía no ven la necesidad de medir los aspectos blandos del servicio que reciben, como la rapidez con que Quiet devuelve llamadas y responde a los correos electrónicos. “Consideramos nuestra relación con Quiet como una verdadera sociedad”, agrega Goldstein.

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Los empleados de Bonobos también dan por sentado que sus socios de Quiet se comunicarán rápidamente respecto a cualquier problema, por ejemplo, que los productos lleguen al centro de surtido en cajas dañadas. Las visitas regulares del personal de Bonobos a las instalaciones de Quiet ayudan a consolidar la relación. “Caminamos por los pisos sólo para ver cómo va todo”, dice Goldstein. “Saben que nos importa mucho, y es obvio que también les importa a ellos.” Al igual que Quiet Logistics, XPO Logistics juega un papel importante en ayudar a los comerciantes a dejar una buena impresión en sus clientes. El servicio de última milla de XPO administra la entrega de mercancías pesadas -como muebles, electrodomésticos y sistemas electrónicos para el hogar- a los clientes en nombre de minoristas y compañías de bienes de consumo. XPO maneja más de 12 millones de entregas al año, y su trabajo no termina en la puerta. “En muchos casos, tenemos que facilitar servicios exclusivos dentro de la casa, por ejemplo, la instalación”, indica Will O'Shea, director de ventas y marketing de XPO Logistics Last Mile, en Greenwich, Connecticut. Eso pone a XPO y sus transportistas contratados e instaladores en

contacto especialmente estrecho con los clientes finales. XPO trabaja con más de 7,000 cont rat istas independ ientes pa ra prestar sus servicios. “Revisamos los antecedentes de estos contratistas, porque los consumidores confían en ellos cuando están dentro de su casa”, señala O'Shea. La empresa se basa en la retroalimentación de los clientes para corroborar que los contratistas sigan cumpliendo con los estándares de servicio establecidos por XPO y los comerciantes. El proceso de retroalimentación comien za c ua ndo el consumidor firma un formulario digital como prueba de entrega. El formulario informa a los consumidores que pronto recibirán una llamada telefónica; el consumidor elige si la llamada debe provenir de un sistema automatizado o de un representante en vivo. El teléfono suena a los 12 minutos de finalizar el formulario, dando al cliente la oportunidad de responder verbalmente a una serie de preguntas de la encuesta, mientras que la experiencia de entrega todavía está reciente. “ Ev a lu a mo s i n me d i at a me nte cualquier respuesta de voz y pasamos el asunto a las manos correctas para su solución”, agrega O'Shea. “Por ejemplo, si es un problema con el producto, lo enviamos al minorista de inmediato.” El servicio al cliente calcula que los factores que XPO mide varían con las necesidades de los comerciantes individuales. “La entrega dentro de una ventana de tiempo definida, las excepciones y los índices de satisfacción son parámetros de medición f u nd a me nt a le s de la i ndu st r ia”, afirma O'Shea. “Nuestra plataforma tecnológica es escalable y flexible, con aplicaciones que ofrecen a los clientes una visibilidad constante de los datos. Juntos, evaluamos esos datos y nos enfocamos en maneras de mejorar continuamente.” Esa es una meta digna para cada expedidor y sus socios logísticos: vigilar las mediciones y usarlas para hacer que los clientes estén cada vez más contentos con el servicio que reciben. n


CRECIMIENTO A COSTA DE DESARROLLO Por Adriana Holohlavsky

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Q

uienes nos han seguido a lo largo de los 12 años de circulación de Inbound Logistics Latam, entenderán que ante las circunstancias actuales me exprese más entusiasta que preocupada. Y es que por más de un lustro, he venido señalando en mis artículos y editoriales, el preocupante desequilibrio observado entre la macro y la micro economías en México. Ciertamente, más me hubiera gustado que los gobiernos mexicanos y sus asesores económicos hubiesen actuado oportunamente ante el mismo, atendiendo debidamente al mercado interno mayormente conformado por mipymes, pero dada la indiferencia manifiesta ante el problema, celebro que las políticas proteccionistas del señor Donald Trump, empujen finalmente a México a responder ante dicha negligencia. No será éste un año fácil, indudablemente, y seguramente tampoco lo serán algunos más, pero si bien las medicinas a tomar serán de sabor desagradable, quiero –al igual que muchos compatriotas- seguir confiando en la capacidad de los mexicanos conscientes, para que la cura a nuestro mal, tarde o temprano arribe. Sin duda, ésta tendrá que surgir de la iniciativa privada, dada la debilidad y desgaste de la clase política, que además, poco podrá hacer dada la energía –y recursos (lo digo con susto)- que tendrá que canalizar al proceso electoral próximo a celebrarse en 2018.

Sin embargo, a pesar de confiar en el sector privado, llama mi atención la actitud de “negación” que tanto el sector empresarial como la sociedad misma –no se diga el gobierno- siguen proyectando al esperar que las órdenes ejecutivas del presidente norteamericano, cambien “misericordiosamente” de rumbo para volver a considerar a México su socio-amigo, cuando éste ha declarado no sólo tener la intención de conservar su postura, sino de arreciarla, como lo hace un huracán cuando ninguna barrera geofísica le detiene. Esta actitud se parece a la “ilusión de indulto” que definen los psiquiatras

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como el proceso de consolación que desarrollan los condenados a muerte antes de su ejecución, concibiendo la infundada esperanza de que van a ser indultados en el último momento, como lo señaló Viktor Frankl en su libro “El hombre en busca de sentido”. No; no hay tiempo que perder –porque entre otras cosas, aún no estamos bajo las circunstancias de un “campo de concentración”-, más vale que despertemos y dimensionemos debidamente la realidad, independizándonos psicológicamente de una vez y para siempre, de Estados Unidos. Trump sólo ha evidenciado la vulnerabilidad de nuestro modelo económico, por lo que es tiempo de cambiar de rumbo. Independientemente de lo que el pueblo norteamericano y su Congreso decidan hacer para controlar la demencial impulsividad de su presidente, México tiene que actuar con responsabilidad, entendiendo que crecimiento económico no equivale a desarrollo y bienestar social; el primero no necesariamente genera el segundo, como nos han querido hacer creer desde que el modelo neoliberal llegó a ocupar la silla presidencial de

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México; la fórmula de incrementar el crédito para incentivar la inversión y el empleo inyectando circulante, sólo ha repuntado la inflación. Incluso, aun cuando el crecimiento económico es la base del Producto Interno Bruto, este último tampoco se proyecta verazmente, al calcularse en un 65%, con base en el comportamiento de las grandes empresas (CFE, IMSS, PEMEX, CEMEX, TELMEX, TELCEL, IUSACELL, ASA, SATMEX, AEROMEXICO, y las empresas asociadas de AMIA, ANPACT, AMIS y ABM, entre otras), según lo reporta INEGI. Con cálculos alegres como estos, la macroeconomía mexicana de los últimos años ha marchado “relativamente bien”, pero consideremos que este “crecimiento económico” ha sido proyectado por apenas un 20% de las unidades económicas de manufactura, comercio y servicios del país (58% de ellas tienen entre 251 y 50 0 empleados; 27%, entre 501 y 1000; y 15% cuentan con más de un millar) las cuales –con todo y sus cuantiosas plantillas- apenas dan empleo a un 25% del total de la población ocupada. Dicho de otra

manera, el 80% de las unidades económicas en manufactura, comercio y servicios (mipymes) tienen menos de 250 empleados y ocupan al 75% del total de la población. Entendido lo cual, ¿acaso no resulta absurdo que las políticas públicas se hayan orientado a la macroeconomía durante más de 30 años? De ninguna manera estoy diciendo que lo hecho haya estado del todo mal –las políticas para atraer IED y promover a México en el extranjero tuvieron resultados exitosos y por lo menos ese 25% de la población activa tiene “buenos” empleos- sólo digo que no estuvo nada bien haber olvidado el desarrollo del mercado interno, y cuidar en exceso los indicadores macroeconómicos tales como el PIB, el índice nacional de precios al consumidor, la balanza comercial y otras variables, cuando las micro, pequeñas y medianas empresas son las que más inciden en la tasa de desocupación. Ciertamente, el desarrollo implica mejora en el bienestar social y mejora en la distribución de la riqueza, pero ninguna de las dos se han apreciado en México. Se han cometido errores imperdonables, tales como generar ilusión de desarrollo, inyectando dinero a la economía, a través de créditos caros y financiamiento inmobiliario por medio de fideicomisos diversos (que si bien en su mayoría están conformados con fondos de pensión, su estructura facilita el lavado de dinero); permitir monopolios e incrementos de demanda (y por consiguiente aumento de precios); generar incertidumbre a partir de negligencias políticas (vulnerando la confiabilidad de la marca país), así como muchas otras irresponsabilidades en los terrenos ambiental, seguridad y de salud, que han venido destruyendo el precario tejido social en México (Recomiendo los ensayos compilados por el Colegio de México, bajo la coordinación de Alejandro Castañeda Sabido, “Los grandes problemas de México / Microeconomía”). En fin, en las últimas tres décadas, a pesar de haberse hecho esfuerzos


TRES TENDENCIAS SIMULTÁNEAS HASTA 2025 EN EL SECTOR AUTOMOTRIZ: EVOLUCIÓN, REVOLUCIÓN Y DISRUPCIÓN Al haber perdido el petróleo como pilar principal de nuestra economía, el sector automotriz apuntala indudablemente; por ello, conocer las perspectivas de éste, nos ayudará ubicar nuestra realidad. Con base en la “18ª Encuesta Global de Directivos Automotrices 2017” de KPMG, la empresa de servicios de Auditoría, Impuestos y Asesoría, delinea algunos aspectos del dilema tecnológico del sector, comentando lo siguiente:

un actor global en la industria automotriz y también lo será en el futuro. Los modelos de negocio existentes (dependencia del mercado estadounidense) tendrán que cambiar y México tendrá que buscar nuevas oportunidades en otros mercados. El mercado automotriz estadounidense sólo cuenta con aproximadamente 16% del mercado mundial: hay muchas oportunidades esperándonos”, asegura Ysenburg.

El sector automotriz tiene que manejar, al mismo tiempo, tres tipos de tendencias de aquí al 2025. Por un lado, continuar con la evolución del mercado actual (racionalización de la producción, crecimiento en los países emergentes, comercialización de vehículos híbridos, etc.), y por otro, afrontar la revolución y la disrupción que suponen muchos de los avances que están surgiendo en el ámbito de la movilidad.

LA OTRA DISRUPCIÓN: LOS AUTOMÓVILES COMPARTIDOS HARÁN QUE CAIGAN LAS VENTAS El principal modelo de negocio del sector del automóvil en la actualidad se basa en el vehículo en propiedad, pero el 59% de los encuestados pronostican que la mitad de los conductores no querrán tener un auto propio en 2025. De ser así, esto significaría una drástica caída de ingresos. Además, a los coches compartidos hay que sumar los que prescinden de conductor, que cambiarán radicalmente el uso que se hace de este tipo de transporte y, por lo tanto, los criterios de compra. Mañana los criterios diferenciadores entre marcas tendrán que ver con cómo los autos nos ayudan a relajarnos, a trabajar y a concentrarnos, o a divertirnos y a socializar. El 60% de los consumidores están de acuerdo con la afirmación de que cuando compren un coche autónomo solo tendrán interés en lo que se puede hacer en el tiempo que dura el viaje.

La revolución viene de la mano de los automóviles eléctricos, pero la disrupción, aunque en parte ya está llegando a través de los vehículos compartidos, se producirá principalmente como consecuencia de los autos sin conductor; la conectividad y la digitalización de los vehículos; y la creación de valor, y por lo tanto, ingresos, procedentes del big data. “Para la industria automotriz en México, 2016 fue un buen año para alcanzar los aproximadamente 1.6 millones en ventas de automóviles en el mercado nacional y llegar a niveles de producción de alrededor de 3.5 millones. Con esto, México ha fortalecido su posición como un actor global. Las perspectivas son difíciles de pronosticar considerando las condiciones macroeconómicas que México enfrenta en este momento. Los factores macroeconómicos que probablemente tendrán un impacto en la industria automotriz en México son el llamado ‘factor Trump’, la devaluación del peso y el aumento en los precios de la gasolina, entre otros, siendo estos tres los más importantes. México es hoy

“La encuesta reconoce que actualmente las compañías automotrices están en un dilema poco descifrable entre el mundo automotriz y el mundo digital. Estos dos mundos fundamentalmente diferentes se encaminan uno hacia el otro a una velocidad cada vez mayor y puede parecer que converjan completamente algún día. Sin embargo, el choque de culturas entre el mundo offline y el mundo online es insuperable y creemos que nunca llegarán a ser totalmente congruentes. Esto significa que tenemos que dejar ir la visión de una fusión auto-digital completa”, concluye Ysenburg.

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CRECIMIENTO A COSTA DE DESARROLLO por mantener el PIB alrededor del 4%, la inflación ha superado el 12% y el salario apenas ha aumentado en porcentajes por debajo del 5%. Esto implica que, no obstante haber habido crecimiento económico, el poder adquisitivo de la población ha venido bajando consistentemente; los únicos que lograron ver ese crecimiento en sus bolsillos fueron la clase oligárquica del país y la burguesía mexicana (Oscar Wilde decía que detrás de cada gran fortuna hay un gran crimen, así fuera la explotación salarial de los empleados). Confirmamos entonces, que el modelo económico implementado en México desde 1982, sólo ha logrado enriquecer a ricos y empobrecer a pobres. Lo terrible de este modelo es que no es producto de la ingenuidad gubernamental; sin duda, es la creación exprofeso de un proteccionismo económico para dichas oligarquías y la clase política, que finalmente se beneficia al brindarlo. Bajo el modelo neoliberal, el gobierno ha sustituido su misión de generar desarrollo y bienestar social, por la generación de crecimiento económico para sus propios patrimonios y el de sus “socios”. Esta política tecnócrata, creada para países capitalistas desarrollados y surgida en universidades como Harvard, Oxford, Cambridge, Chicago o Yale, fue importada a México por esa clase política burguesa, ignorando las diferencias diametrales que en materia de ingresos había entre dichos países y los suyos en vías de desarrollo. El efecto de estas fórmulas tecnócratas han creado la “Gran Tragedia Mexicana”, que en contraste con el “Milagro Mexicano” conformado entre los años treintas y sesentas del pasado siglo veinte, han sacrificado al pueblo mexicano y usado los recursos naturales del país como monedas de cambio, dejando al gobierno comprometido ante intereses extranjeros, y sin la posibilidad de “indignarse” ante la humillación inferida por alguno de ellos. Nos hemos sorprendido por la

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incapacidad del gobierno mexicano para responder a las bravuconerías del señor Trump, pero ello no es más que la evidencia del nivel de “compromiso” que el primero tiene ante los poderes económicos del vecino país del norte. Preocupa, sin duda, saber la infraestructura estratégica de México concesionada a empresas extranjeras –puertos marítimos, corredores ferroviarios, autopistas-, las instituciones financieras –las instituciones bancarias y crediticias más fuertes son extranjeras- y los recursos naturales

–petróleo, minas, parques eólicos y reservas solares- cedidos a empresas extranjeras para su explotación y administración. Lamentablemente, la idea de “soberanía nacional” ya sólo ha quedado plasmada en los libros de historia de México, y su verbalización es acompañada irremediablemente, por una dolorosa añoranza. Urge que los tres niveles de gobierno rescaten su carácter de servidores públicos y sociales, y dejen de gastar millonarias cantidades en simular políticas y reformas estructurales confusas, orientadas a obscuros intereses económicos; urge que al gobierno lleguen personas morales, éticas, que hagan de la democracia una realidad, partiendo del entendimiento de que el circo partidista administrado por el INE, ya no alcanza para simularla, pues mientras más se pulverizan los votos entre la imparable creación de partidos, el porcentaje mayoritario para el triunfo más se reduce y mejor se controla. No podemos pretender que tenemos democracia, cuando se

“soborna” a los partidos mediante la millonaria suma que reciben, para jugar el juego del poder. El modelo económico tecnócrata, sin duda ha estado hermanado con el modelo democrático de simulación, por donde también se nos va, como agua entre los dedos, una suma millonaria del erario, que bien podría canalizarse para el déficit presupuestal que el país presenta en asuntos sociales. En otro interesante compendio ensayista, conformado éste por la Universidad Autónoma Metropolitana –Unidad Xochimilco- y co ord i nado p or José F lores Salgado, titulado “Crecimiento y Desarrollo Económico de México”, destaca que “Aunque la posición simplista sobre este tema podría sugerir que los procesos de apertura y desregulación reportan efectos netos positivos sólo por incrementar la exportación de mercancías, suponemos, en contraste, que este argumento es incompleto, porque la evidencia empírica demuestra una y otra vez algo distinto y más complejo: un proceso de apertura debe ser cimentado, entre otras cosas, sobre las bases del crecimiento económico y la competitividad sistémica… En el caso de México, con las particularidades asumidas por la apertura económica hacia el exterior, la desregulación de la actividad económica interna y la integración internacional, los resultados observados en el retroceso del crecimiento económico, el desequilibrio comercial y la descomposición social y ambiental no permiten suponer la posibilidad ni la conveniencia de disponer del financiamiento que exigiría mantener el programa económico de gobierno aún en práctica. En efecto, la estabilidad de precios y la exportación de mercancías no han sido factores que permitan remontar los niveles del crecimiento económico y el bienestar social”. Sin duda, el programa de gobierno neoliberal reporta más pérdida que ganancia, pues nada justifica el agravio cometido sobre la población


mexicana, que mayoritariamente ha perdido calidad de vida, así como el cometido sobre sus recursos naturales, cuya explotación irresponsable e irracional, atenta contra el sustento de los mexicanos. El modelo económico de los últimos treinta años, ha favorecido al sector terciario, pero a costa de la decadencia del sector agropecuario y la reducción de sectores productivos, que no teniendo alternativa, han optado por fusiones y adquisiciones ofrecidas por empresas extranjeras más fuertes. Hoy, México experimenta la común sensación del cónyuge amenazado psicológica y económicamente ante un inminente divorcio; sin duda, el modelo económico de México ha estado “matrimoniado” con Estados Unidos desde la firma del TLCAN, pero hoy, aun cuando éste se renegociara, la condición relacional habrá

cambiado, limitándonos exclusivamente a ser vecinos. México es muy fuerte, y el llamado a la unión -expresado magistralmente por el discurso del presidente de la mesa directiva de la Cámara de Diputados, en el contexto del pasado acto conmemorativo del centenario de la Constitución Mexicana en Querétaro- nunca ha sido más pertinente. Este llamado a la unión, tiene que llamarnos nuevamente a hacer Patria, significando con esto la revaloración de lo Hecho en México, por mexicanos y con insumos nacionales. Ciertamente, nada ganamos boicoteando el consumo de productos fabricados por firmas extranjeras instaladas en nuestro país, como se ha venido instando en redes sociales, pues ellas dan empleo a un gran número de compatriotas, pero sí debemos elevar nuestro nivel de innovación y de

competitividad, combatiendo reciamente y con valor aquellos prejuicios y prácticas que afectan nuestra productividad y eficiencia. Es tiempo de hacer ajustes a nuestra idiosincrasia, y mucho podemos contribuir con ello, empezando por diseñar campañas al interior de las empresas, que apuntalen la dignificación del mexicano y lo hecho en México, tal como lo hizo la raza afroamericana en los años sesentas bajo la campaña “Black Power”. Les exhorto a ser creativos y dar vuelo a su imaginación, segura de que este esfuerzo inicial, mucho contribuirá para liberarnos de la dependencia psicológica que desde tiempos remotos México ha tenido con respecto a la economía estadounidense. Recuperando nuestra dignidad y autoconfianza, la conquista de nuevos mercados en el mundo será imparable. n

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MERCADO EUROPEO: ventana de oportunidad para México Por Francisco Javier Hurtado*

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C

orren tiempos convulsos por la política proteccionista anglosajona en ambos lados del Atlántico, lo cual provoca incertidumbre en lo económico y por ende en las previsiones sobre el desarrollo a corto y medio plazo de los mercados. Mientras la primera Ministra del Reino Unido parece apostar por un “Brexit” duro que agiliza la salida de Gran Bretaña de un mercado de 500 millones de consumidores de elevado nivel adquisitivo, el recién elegido presidente de Estados Unidos ha retirado a su país del acuerdo Transpacífico y se propone renegociar de inmediato el TLCAN. Como gesto relevante para la galería, nada más comenzar su mandato ha retirado de la página web de la Casa Blanca el link en español, cuando es el tercer país del mundo en número de h ispa nohabla ntes, por det rás únicamente de México y España. En concreto para México, ha prometido también nuevas medidas arancelarias para las compañías industriales que trasladen su producción a este país en detrimento de la fabricación en Estados Unidos, además de amenazar con un gravamen arancelario a las importaciones mexicanas para pagar su indignante muro; toda una declaración de sus intenciones políticas y su trasfondo económico.

Es natural que esta sensación de incertidumbre se viva con preocupación en el mundo hispano, no solamente en México –vaya por delante mi solidaridad y apoyo a todas las personas y amigos de este gran país-, pues si bien el efecto proteccionista está golpeando a México y España, se puede hacer extensivo también al resto de Latinoamérica. A lo largo de este artículo expondré las razones por las que creo que, mientras vemos qué tan fiero resulta el león, los hispanoamericanos podemos – debemos- hacer de esta situación una nueva oportunidad para acercar aún más nuestros mercados y promover simultáneamente el acceso a otros nuevos; esto es, de impulsar decididamente el desarrollo internacional conjunto de nuestras empresas. Me basaré principalmente en el negocio agroalimentario por ser el más desarrollado en mi región –Murcia, España- y por tanto, en el que tengo mayor experiencia. Aunque ciertamente tengo el convencimiento de que esto es extrapolable al resto de sectores productivos. Explicaré asimismo cómo Murcia reúne las condiciones óptimas para constituirse también como plataforma logística de entrada de productos agroalimentarios a Europa, uno de los mercados más solventes del mundo.

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MERCADO EUROPEO: ventana de oportunidad para México

SECTORES

ETAPA

LA CADENA DE VALOR AGROALIMENTARIA MANIPULACIÓN PROCESAMIENTO COMERCIALIZACIÓN INDUSTRIAL EN FRESCO

ALMACENAMIENTO Y CONSOLIDACIÓN LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIÓN

INSUMOS

PRODUCCIÓN PRIMARIA

Semillas

Granos

Selección

Alimentos frescos

Consolidación y Ruptura

Fertilizantes

Carnes

Manipulación

Alimentos conservados

Almacenes refrigerados

Agroquímicos

Pescados, Mariscos

Almacenaje

Alimentos congelados

Logística y Distribución

Maquinaria Agrícola

Frutas

Logística

Alimentos refrigerados

Mayoristas

Invernaderos

Hortalizas

Mayoristas

Platos preparados

Distribuidores

Automatismos

Etc.

Distribuidores

Salazones y Encurtidos

Exportación

Etc.

ACTIVIDADES TRANSVERSALES

Servicios de Ingeniería y Consultoría - Formación y Asesoramiento Infraestructuras – Edificaciones- Sistemas de Transporte – Sistemas de Comunicaciones Instalaciones y Equipamiento- Procesado – Empaque y robotización- Sistemas de I+D+i. Calidad – Trazabilidad - Seguridad Alimentaria - Gestión Medioambiental – Resp. Social Plataformas logísticas- Cadenas de frío- Redes de comercialización - Clusterización -Marketing

Sector Agroalimentario Este sector es uno de los más dinámicos y cambiantes en el mercado internacional. Su evolución continua viene marcada, bien como resultado de nuevas demandas provenientes del consumidor o como normativas procedentes de países y organismos internacionales. Prueba de ello, es el continuo surgimiento de nuevas tendencias en la cadena de valor de alimentos, las cuales incluyen requisitos específicos referidos al cultivo vegetal y la producción ganadera, la manipulación y envasado, la transformación y conservación de alimentos, el equipamiento preciso, las cadenas de frío, los requisitos de etiquetado y detalle de contenido del producto,

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“Amigo mío, no es lo que se llevan de ti lo que cuenta. Es lo que haces con lo que te quedas” Hubert Humphrey las presentaciones, trazabilidad en la cadena, seg uridad alimentaria, demandas del consumidor, canales de comercialización, asesoramiento especializado, y profesionalización y capacitación continua de los diversos operadores, entre otras condiciones

que les permita mayor presencia, durabilidad, garantías sanitarias, calidad de presentación y ganar espacio en un mercado cada vez más exigente. Las economías que destacan por la producción y comercialización ag roalimentar ia en los mercados internacionales son las que apuestan decididamente por incrementar la presencia de sus empresas en todos los eslabones de esta cadena, y dominan la cadena logística, generando innovación y mejora continua, vinculando siempre su actividad al mercado, y reorientando su producción y marketing netamente a las expectativas y gustos del consumidor. Entrando a modo de ejemplo en el modelo de desarrollo agroalimentario


ALGUNOS DE LOS LOGROS OBTENIDOS MERCED AL DESARROLLO SECTORIAL DE MURCIA Con información del Diario La Verdad de Murcia de 9 de junio de 2016. Ver http://www.laverdad.es/murcia/201606/09/region-para-sacar-pecho-20160609003316.html

n La Región de Murcia cuenta con uno de los modelos más avanzados de depuración y reutilización de agua del mundo, conectando al 99.1% de la población al sistema de depuración de aguas residuales, lo que supone un volumen de agua depurada de 110 hectómetros cúbicos anuales, de los que más de la mitad se destina a riego. n Murcia, que cuenta con una de las agriculturas más avanzadas y competitivas del mundo, también presume de su óptima modernización de regadíos, que también es ejemplo internacional con un 85% de la superficie regable a la vanguardia de la tecnología y más de 140,000 hectáreas adaptadas al riego localizado. n Murcia es la quinta región más exportadora de España, y la primera en exportaciones hortofrutícolas por delante de Almería, Valencia, Castellón y Huelva. En 2015, Murcia vendió frutas y hortalizas por valor de 2,573 millones de euros. Un 50% más que en 2011. n la Región es la primera productora de limón de Europa. n La mitad de los McDonald’s de España utilizan nuestras lechugas, y todos los de Francia en invierno. Somos el mayor exportador de Europa de este producto. n Es la región con más hectáreas de cultivos ecológicos de España, casi un tercio de la superficie agrícola total. n Los murcianos son los ciudadanos del país que llevan un modo de vida más saludable, por delante de vascos y navarros, con base en un informe de hábitos alimentarios de la consultora Abbot. n Murcia tiene la segunda flota de camiones más grande del país y la primera de camiones frigoríficos de toda Europa. El control de la cadena de frío está garantizado. n En cuanto a infraestructuras logísticas, en la Región de Murcia son prioritarias la Zona de Actividades Logísticas –ZAL- de Murcia y la ZAL de Cartagena. La primera es nodo prioritario de la red europea RTE-T, y la segunda es una actuación básica para el desarrollo de servicios intermodales en

el Puerto de Cartagena. Las ZAL de Murcia y Cartagena estarán ligadas al Corredor Mediterráneo de Mercancías (Gran eje ferroviario FERRMED). Adyacente a la ZAL de Murcia, se creará la Plataforma Agroindustrial Med-Food (ciudad de la Industria Agroalimentaria). También el nuevo Aeropuerto Internacional de la Región de Murcia contempla un área logística asociada para manejo internacional de mercancías. n La industria de procesado de alimentos de Murcia ha cerrado el ejercicio 2016 con una facturación de más de 6,000 millones de euros, de los que 1,500 corresponden a ventas al exterior; el mejor resultado de su historia. Las fábricas de alimentos y bebidas, que dan empleo a más de 20,000 personas, representan este año el 50% de actividad manufacturera de la Región. Esto es, la suma de los sectores de química, plásticos, textil, mueble, metalurgia, mecánica, calzado y naval, debido tanto a la recuperación de la demanda interna como al fuerte incremento de las exportaciones, particularmente. Por citar alguna de sus empresas, mientras “ElPozo” (industria cárnica) está presente en ocho de cada diez hogares españoles y ya es la segunda marca más vendida del país solo por detrás de Coca-Cola, “García Carrión” (elaboración de vinos y jugos) lleva años operando en el mercado como un auténtico gigante –es

la primera bodega vitivinícola de Europa y la quinta del mundo– y junto a “Juver” y “AMC” (elaboración de jugos), representa la hegemonía murciana en zumos: somos el mayor productor de Europa. Por su parte, “Hero” (conservas vegetales y alimentación infantil) es la primera empresa de conservas vegetales por volumen de facturación, mientras que el “Grupo Culmarex” (piscicultura) es la primera compañía española en producción de lubina y dorada. Además, las piscifactorías de atún rojo del litoral murciano son las mayores productoras de Europa en cantidad y calidad. n Murcia provoca asimismo efectos inducidos sobre actividades auxiliares y tecnológicas (ingeniería y consultoría, transporte, informática, mantenimiento, etc.) y otras que le dotan de las construcciones (edificios agrícolas y agro industriales, embalses, caminos, invernaderos, etc.), maquinaria (agrícola y agroindustrial), instalaciones (de riego, eléctricas, frigoríficas, calefacción, líneas de procesado, equipos de empacado y robotización, etc.) e inputs necesarios (semillas, plásticos, fertilizantes, plaguicidas, piensos, envases y embalajes, etc.), que se han desarrollado y han crecido internacionalmente también al albur de las demandas tecnológicas y de servicios de este sector, gozando de enorme prestigio por calidadprecio en los mercados en los que actúan.

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MERCADO EUROPEO: ventana de oportunidad para México y logístico producido a lo largo de treinta años, particularmente en la Región de Murcia-España, señalaremos que el sector agroalimentario es considerado estratégico para esta región del sureste español. Así, en 2015 aportó el 9.59% del Producto Interior Bruto de Murcia (agricultura + agroindustria) y generó el 58% de todas las exportaciones de bienes regionales. El sector agroalimentario murciano dobla su contribución al PIB y al empleo del sector agroalimentario español. El Sistema Agroalimentario

Global (agricultura + agroindustria + industria auxiliar + transporte y logística + servicios avanzados) supuso en 2015 el 30% del PIB regional, y multiplica por 4 las ventas de productos agroalimentarios españoles en el exterior (Estadísticas de la Consejería de Agua, Agricultura y Medio Ambiente de Murcia 2014-2015). A nivel internacional, Murcia es reconocida como la Huerta de Europa. Los principales destinos de nuestras exportaciones agroalimentarias son la Unión Europea (Francia, Reino Unido, Alemania,

RECOMENDACIONES PARA RECONVERTIR TERRITORIOS DE LATINOAMÉRICA EN NODOS LOGÍSTICOS AGROALIMENTARIOS DE PRIMER ORDEN INTERNACIONAL Aunque probablemente el asunto precisaría de otro artículo, aquí lanzo algunas ideas de adelanto: 1. Se debe cumplir con la legislación Sanitaria internacional en más tipos de productos –y particularmente la europea, que por ser de las más exigentes, garantiza asimismo el cumplimiento de otras. Partiendo del Codex Alimentarius, aplicar el sistema de gestión de HACCP e inocuidad de alimentos y la legislación internacional y europea (junto con las normas FDA). Las empresas exportadoras deben además certificarse en protocolos internacionales que exigen las grandes cadenas de distribución (ISO 22000, cadenas comerciales de la UE y Kosher, entre otras). 2. Valorar el desarrollo de la denominación de origen, producción sostenible y respetuosa con el medio ambiente, mercado de orgánicos, Comercio Justo y Responsabilidad Social Empresarial. 3. Se debe apostar decididamente por incrementar el Valor Agregado de los productos en Origen, mediante la promoción de centros de acopio, Productos Mínimamente Procesados en Fresco –PMPF o 4ª gama alimentaria-, unidades de procesamiento, transformación y conservación, alimentos preparados y listos para consumo y alimentación infantil, por ejemplo. 4. Derivado de lo anterior, hay que potenciar la adquisición de la tecnología más eficiente que permita reducir los tiempos y costos de producción –“comprar” para “hacer”-, fomentando la investigación, el benchmarking y la innovación continua. 5. Resulta imperativo el desarrollo de la cadena de frío, mediante la inclusión en las bodegas de cámaras refrigeradas adaptadas a cada tipo de producto, salas limpias y salas blancas, parque de vehículos a temperatura controlada. 6. Se debe promover la capacitación continua de los operadores locales en toda la cadena de valor y logística alimentaria, buenas prácticas agrarias, buenas prácticas de producción, técnicas de empaque, protocolos internacionales, logística, comercio exterior, marketing de agronegocios y también en asociacionismo rural, cooperativismo y clusterización. 7. Promover decididamente la construcción de una red de parques y plataformas logísticas agroalimentarias, fomentando la multimodalidad –transporte carretero, aéreo, ferroviario, fluvial y marítimo, tal como señala FAO: “En el ambiente globalizado de los negocios agroalimentarios, la competencia se produce cada vez más entre conglomerados de alto valor agregado y cadenas logísticas, y no tanto entre empresas” 8. Complementariamente, potenciar decididamente la formación de corredores de comercio internacional de alimentos perecederos versus procesados

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Italia, Países Bajos, Países Nórdicos, Portugal,..), Marruecos, Corea del Sur, Estados Unidos, China y Brasil, lo que significa que por medio de Murcia, se puede también alcanzar estos mercados. Todo lo logrado por Murcia (expuesto en el recuadro anexo), en el transcurso de 30 años de gran esfuerzo empresarial, no ha estado exento de problemas -Hasta hace pocos años, por ejemplo, los agricultores franceses, celosos de la calidad de nuestros productos, volcaban nuestros camiones cargados de alimento a su paso por este país, con gran pasividad por parte de sus autoridades-, pero siempre hemos tenido los objetivos claros y hemos orientado nuestras empresas netamente hacia el consumidor y el mercado final. Los murcianos tenemos muy internalizado que se produce para vender y generar utilidad en la operación, y hemos hecho valer la calidad de nuestros productos en los principales mercados de Europa, manteniendo nuestros operadores el control a lo largo de toda la cadena log íst ica a limenta r ia. Es nuest ro propio sistema logístico el que pone todas las mañanas nuestros productos en Bruselas, París, Rotterdam, Berlín, Estocolmo, Londres, etcétera, así como en las principales cadenas de gran distribución europeas. Para ello también nos preocupamos por cumplir sobradamente los requisitos y protocolos específicos de calidad e inocuidad alimentaria de los mercados más exigentes (sistemas ISO 2 2 0 0 0, BRC , I F S , GL OBA L - GA P, GR ASSP, certificación QS, TESCO NURTURE, KOSHER, etc.). Con estos antecedentes, ¿estamos los murcianos preocupados por las posibles implicaciones para nuestras empresas de la salida de Gran Bretaña –uno de los principales destinos de nuestras hortalizas- de la Unión Europea, o por la nueva política hiper-proteccionista de Estados Unidos –mercado en neto crecimiento para nosotros en los últimos 10 años-? ¡Claro que sí! ¿Nos estamos quedando quietos? ¡Claro que no!


REGIÓN DE MURCIA

Por u na pa r te, la s re lac ione s comerciales establecidas en Reino Unido son directamente con el mercado: los productores e industrias de procesado de alimentos murcianas mantienen años de excelente relación de suministro y fidelidad en plazos, calidad y precio con las cadenas de gran distribución británicas, y también con el canal HORECA. Si su gobierno llegara a imponer gravosas medidas arancelarias a la importación –es un escenario-, las mismas afectarán por igual al resto de proveedores externos; y si se estableciera a futuros una relación preferencial de este país con Estados Unidos o Israel – otro escenario-, los costos logísticos probablemente acercarán bastante el precio final al de los productos murcianos. Esto por no hablar de que el mercado es bidireccional, y que los gobiernos eu ropeos probablemente no permanezcan impasibles ante medidas proteccionistas tomadas solamente por una parte. En cualquier caso, los empresarios murcianos venimos en los últimos meses estrechando vín-

"Tan solo hay tres tipos de personas: los que hacen que las cosas pasen, los que miran las cosas que pasan y los que preguntan qué pasó” Nicholas Murray Butler culos con nuestros colegas británicos, y hemos creado una comisión de seguimiento y coordinación al efecto. Por otra parte, y ésta es la más importante a mi juicio, ya desde bastante antes, pero particularmente desde el preciso instante de la votación del “Brexit”, los productores de Murcia, con el apoyo de nuestras Cámaras de Comercio y nuestra Agencia Regional de Desarrollo, han estado realizando varias misiones comerciales a otras

zonas de interés, y ya hemos abierto nuevos mercados en más países de la Unión, en Rusia, en el Norte de África, en China, Corea, Filipinas, Australia… y los empresarios de servicios y tecnología agroalimentaria –entre los que me cuento-, ya hace años que trabajamos también con promotores y produc tores de L at inoa mér ica, con los que compartimos cultura e idioma, y hemos generado asimismo grandes vínculos comerciales. Trasladándonos ya a este lado del Atlántico, quiero destacar que personalmente tengo el honor de mantener desde hace años excelentes relaciones profesionales, y también personales y de amistad, con otros colegas profesionales, promotores y empresarios en México, Colombia y Ecuador; y también con representantes de instituciones y órganos de gobierno. Sigo con interés las publicaciones de FAO sobre la región y los diferentes simposios y eventos que se celebran allá, y he tenido el honor de ser invitado como panelista en varios de ellos. Siempre he sostenido que LATAM

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MERCADO EUROPEO: ventana de oportunidad para México

tiene todo el potencial de constituirse como despensa alimentaria del mundo, aunque para ello tiene que avanzar en la integración efectiva de todo el ciclo de valor agroalimentario y su cadena logística derivada, sin olvidar el estricto cumplimiento de los protocolos de calidad, inocuidad, información veraz, respeto al medio ambiente, etc. que demandan los consumidores de los mercados más exigentes. Efectivamente, con una Agroeconomía Latinoamericana realmente preparada para jugar esta liga global, desde ya les adelanto que la Región de Murcia, su sistema logístico y los operadores relacionados, pueden resultar un excelente socio estratégico para establecer un corredor logístico de orden internacional, punto de entrada de productos Latinoamericanos al mercado europeo y al eje mediterráneo, sin duda uno de los más interesantes y solventes del mundo. En este sentido, y si hiciéramos una traslación –adaptación- del Modelo Agroalimentario de Murcia, es factible reducir considerablemente la du rac ión de nuest ra c u r va de aprendizaje, y colaborar con nuestra experiencia y tecnología para hacer

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“Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos. Solo cabe progresar cuando se piensa en grande” José Ortega y Gasset realidad -en el corto y mediano plazo- la presencia dominante de Latinoamérica en los principales mercados alimentarios. Si los actuales gobiernos de Estados Unidos y Gran Bretaña han decidido por sí mismos poner fin al periodo de hegemonía económica de las empresas y los productos anglosajones, sus ciudadanos o la historia les deben juzgar, pero las demás economías de mercado –su fuerza empresarial- no nos quedaremos de brazos cruzados, no tenemos tiempo. Para terminar, y volviendo a la preg unta que planteaba anteriormente, ¿debemos estar preocupados? Yo prefiero eliminar el prefijo, y señalar que definitivamente debemos

oc upar nos en estrechar aún más nuestras relaciones y buscar pro yectos interesantes, conjuntos y de ganar-ganar para las partes. Y siempre manteniendo la serenidad y el placer por trabajar en lo que hacemos. Me viene a la memoria un viejo proverbio chino –otro mercado al que debemos estar bien atentos-, que dice: "Hombre sin sonrisa no abre tienda”. Pues ya lo sabemos, y adelante con ello. n

* Francisco Javier Hurtado Mirón es Ingeniero Industrial por la Politécnica de Madrid. Especialista en agroindustria, medio ambiente, logística e instalaciones derivadas. Coordina una plataforma tecnológica de empresas de la Región de Murcia que ofertan servicios de altas prestaciones para el diseño, ejecución y puesta en marcha de proyectos agroindustriales, medioambientales y logísticos, a diversa escala y en diferentes mercados, cuyos miembros cuentan todos con una gran trayectoria en la ejecución proyectos “llave en mano” para diversos mercados exteriores, incluyendo los canales de comercialización, cumpliendo los requisitos de los mercados más exigentes. Ha sido fundador de varias asociaciones gremiales, entre ellas el Clúster Murciano de Logística y el Clúster de Tecnología Alimentaria de la Región de Murcia. Se le puede contactar en direccion@cuantumproject.com


PARQUE AGROALIMENTARIO VILLA 21, UN EJEMPLO DE SINERGIA ENTRE MÉXICO Y ESPAÑA

A

rturo Garza Barragán, consultor y desa r rol lador i n mobi l ia r io or ig i na r io de Monter rey, actualmente es Director General de una empresa inmobiliaria de Nuevo León, la cual es propietaria de una gran extensión de terreno en el municipio de Pesquería. Durante el año 2008, Garza Barragán viajó a Murcia, España, atendiendo la invitación de Francisco Hurtado Mirón. El motivo del v iaje de A r t uro Garza Barragán fue conocer las múltiples tecnologías que tiene la región de Murcia, orientadas a enriquecer el ciclo agroalimentario. Después de visitar varias empresas procesadoras de alimentos, de conservas, campos de cultivo e invernaderos, tuvo la oportunidad de conocer por conducto de su anfitrión, a funcionarios de gobierno, quienes manifestaron interés en establecer una relación comercial entre Murcia y el Estado de Nuevo León. Después de var ias platicas telefónicas, en el mes de septiembre de 2009, Garza Barragán y Hurtado Mirón lograron coordinar la visita de una delegación de empresarios de Murcia a la ciudad de Monterrey, encabezados por el Sr. Juan José Beltrán Valcárcel, entonces Director del Instituto de Fomento del Gobierno de la Región de Murcia. El motivo del viaje de la delegación de Murcia fue atender la invitación hecha por la Escuela de Graduados en Administración y Políticas Públicas del ITESM, para participar en un seminario prospectivo de un parque agroalimentario que se desarrollaría en una propiedad de la empresa Villa 21. Posterior al seminario, la empresa inmobiliaria, por medio de su director, contrató los servicios profesionales de Francisco Hurtado, para elaborar un anteproyecto técnico del parque agroalimentario. Por diversas razones eco-

nómicas derivadas de la crisis financiera mundial del año 2008, no se logró financiar la infraestructura básica al sitio seleccionado para el parque; por consiguiente, el anteproyecto técnico sigue vigente para implementarse en otro sitio de Nuevo León y de cualquier otra entidad federativa de México.

VISIÓN GENERAL DEL PARQUE AGROALIMENTARIO VILLA 21 V ILL A 21 ha sido concebido por Arturo Garza Barragán y Francisco Hurtado Mirón como un PROYECTO IN TER NACIONAL DE VOCACIÓN AGROI N DUSTR I A L Y LOGÍSTICA planificado en Pesquería, municipio colindante al área Metropolitana de Monterrey, Nuevo León, que tiene como objetivo principal constituirse como un Desarrollo Industrial y Urbano Integral Sustentable (DUIS), y que contará con un Parque Agroindustrial y un Centro (HUB) logístico Intermodal de clase mundial. Por medio de esta actuación se pretende promover además la formación de un Corredor Logístico Internacional de Intercambio del Conocimiento, Tecnologías, Inversiones y Comercialización entre las platafor mas logísticas del Estado de Nuevo León y Europa, utilizando como base el proyecto Villa 21, en México, y la Región de Murcia, España, actuando como la contraparte europea del proyecto. La transformación de la realidad social, y la puesta en valor de esta actuación, se realiza bajo una serie de supuestos, los cuales podemos resumir mediante la Misión-Visión del proyecto planteada por su promotor, Arturo Garza Barragán. “… una comunidad industrial innovadora localizada a 20 Km. al nororiente de la ciudad de Monterrey, que tiene como Misión generar riqueza a través de un Desarrollo Urbano Sustentable, que se proyecta como la base de un desarro-

llo integral de infraestructura física y social, bajo estándares comerciales de competitividad en el mercado doméstico y global; concebido como un proyecto de ciclo completo de desarrollo de productos agroalimentarios, que actuará como impulsor de cadenas productivas y de valor que operarán bajo un sistema de logística de clase mundial y bajo el soporte de una alianza internacional de empresarios y la colaboración Público-Privada, teniendo como plataforma el corredor de comercio Nuevo León – Murcia”. La Visión – Misión es la sección esencial del anteproyecto técnico del parque agroalimentario Villa 21. El resto del estudio contiene la descripción de varios temas técnico – administrativos tales como: localización del sitio, características del terreno, infraestructura física y social, urbanización y áreas verdes, instalaciones de transporte, almacenes, central de abasto y centro de investigación, por nombrar algunos.

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TRANSPORTE INTERMODAL:

La pequena locomotora que si pudo A pesar de una subida cuesta arriba, los trenes intermodales circulan alegremente llevando productos maravillosos a los buenos pequeños consumidores.

C

hucu chucu chu. Puf, puf. Después de dos años de aceleración

constante, el transporte intermodal registró una desaceleración en Norteamérica en 2016. El volumen intermodal en el segundo trimestre de 2016 cayó 6.1 por ciento en comparación con el mismo trimestre en 2015, según la Asociación Intermodal de Norteamérica (IANA). En realidad, los cargadores utilizaron más contenedores intermodales para movimientos nacionales en el segundo trimestre de 2016, un 3.4 por ciento más que en 2015, pero la disminución de 28.6 por ciento en los volúmenes de remolques intermodales nacionales y la caída de 9.3 por ciento en los envíos internacionales que utilizan contenedores ISO, compensaron ese crecimiento lo suficiente para mantener el panorama general en números negativos. Estrictamente hablando, “intermodal” se refiere a cualquier movimiento de carga que implica la transferencia de un contenedor de carga de un modo de transporte a otro, incluyendo, por ejemplo, un movimiento de barco a camión o viceversa. Pero en el lenguaje común, “intermodal” significa el transporte de carga que usa el ferrocarril una parte del viaje.

Por Merrill Douglas

El precio es correcto

¿Por qué los cargadores comenzaron a usar menos el transporte intermodal en 2016? La respuesta corta es que la capacidad de los camiones por carretera (OTR) es cada vez mayor, lo cual reduce las tarifas del transporte en camión. “Se puede obtener capacidad de camión a un buen precio y los transportistas están aprovechando eso”, comenta Lawrence Gross, presidente de Gross Transport Consulting con sede en Durango, Colorado, y consultor senior y socio de FTR Transportation Intelligence.

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Muchos transportistas evitaron una vez el transporte intrínsecamente bueno o malo en la intermodalidad”, intermodal porque consideraban que el servicio ferroviaseñala Gross. “Tiene sentido en algunas situaciones, pero rio era demasiado lento y poco fiable para sus necesidades. en otras no.” Pero los transportistas ferroviarios han hecho mejoras sigTiene sentido principalmente cuando hay terminales nificativas en los últimos años, i nter moda les cerca nas ta nto y convirtieron la intermodalidad al or igen como al destino, o en una alternativa económica cuando la porción de ferrocarril cuando la reserva de camiones del trayecto es suficientemente era ajustada y las tarifas eran larga. “Cuanto más lejos esté de altas. la terminal, más lejos tendrá que “L a i ndu st r ia i nte r mo d a l ir por ferrocarril para que esto ha ava n zado, crea ndo nueva tenga sentido”, añade Gross. capacidad para el crecimiento Los transportistas nacionales futuro, así como un servicio meparecen estar siguiendo esa lógijor y más consistente”, comenta ca, ya que la longitud media del Da r ren Field, v icepresidente transporte intermodal nacional senior de transporte intermodal ha ido creciendo. Pero el viaje en de JB Hunt Transport, con sede ferrocarril promedio que transen Lowell, Arkansas. Señala las porta contenedores ISO hacia o i mpor ta ntes i nversiones que desde un puerto marítimo ha ido los ferrocarriles han hecho en disminuyendo. el transporte de larga distancia Esto se debe a que los im(linehaul) y la capacidad de las p or t ador e s e s t ado u n id e n s e s terminales en los últimos cinco a hora ut i l i z a n u na va r ied ad años. “Tan solo en 2015, los más amplia de puertos, en lugar principales actores invirtieron de llevar la mayor parte de los $10.9 mil millones de dólares fletes a través de Los Ángeles y Para mejorar el servicio ferroviario, Union Pacific en equipo e infraestructura para ha invertido más de 1,100 millones de dólares en Long Beach. Varios factores han mejorar la velocidad del ferroca- instalaciones intermodales desde el año 2000. impulsado esa tendencia: las rril”, aclara. disputas laborales de 2015 en “El servicio está actualmente en su nivel más alto en los puertos de la Costa Oeste, la reciente ampliación del tres o cuatro años”, observa Brian Alexander, vicepresiCanal de Panamá y la migración de parte de la manufacdente ejecutivo de Unyson Logistics, un proveedor de tura de China a países como Vietnam y la India, donde logística tercero (3PL) con sede en St. Louis, que es una la ruta óptima hacia Estados Unidos a menudo pasa por división de la compañía de marketing intermodal Hub el Canal de Suez. Group. Además de cumplir con los horarios de manera Los principales importadores estadounidenses podrían más confiable, los ferrocarriles también han reducido los dividir los envíos entrantes entre cinco regiones: el notiempos de tránsito, ofreciendo servicio de alta velocidad roeste de Canadá, Los Ángeles-Long Beach, el Noreste y en regiones como el noreste de Estados Unidos y el correSureste de Estados Unidos y la costa del Golfo. “Los impordor de Los Ángeles a Chicago, agrega. tadores tienen la capacidad de ‘subir de nivel’ y cambiar la mezcla de volúmenes que se mueven a cada puerto en respuesta a las condiciones locales”, explica Gross. “Esa es Pero ahora que la demanda de capacidad es menor y los una postura menos amistosa intermodalmente que en el transportistas por carretera han bajado sus tarifas, la pasado, cuando todos los envíos llegaban por Los Ángeles opción intermodal es menos frecuente. y Long Beach y se enviaban por ferrocarril a otros lugares.” Para los transportistas sofisticados, no obstante, el A medida que los transportistas cambian entre los ditransporte intermodal es una de las varias opciones ferentes modos, muchos siguen aprovechando las ventajas fundamentales que deben aplicarse caso por caso, según del transporte intermodal. lo dicten las condiciones del mercado. “No hay nada “Los transportistas pequeños entran y salen del espacio intermodal, en gran parte basándose en el precio”, observa Bryan Foe, vicepresidente de intermodal de C.H. Robinson, con sede en Eden Prairie, Minnesota. Los grandes transportistas permanecen con el transporte intermodal de manera más consistente, con el fin de asegurar su capacidad aun cuando las condiciones del mercado varíen. “Pueden renegociar algunos precios con los proveedores intermodales, pero en general tratan de

Usar el dinero con sentido comun

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Kia Motors: Creo que puedo unirme a un puerto interior

É

rase una vez Jonathan Lafevers y su padre, quienes decidieron construir una terminal intermodal en Cordele, Georgia. Una atracción que el sitio ofrecía era una ruta hacia y desde el Puerto de Savannah enteramente por ferrocarriles de línea corta. “Los operadores de línea corta son empresariales y de base, y no tienen la sobrecarga de un ferrocarril Clase I”, comenta Lafevers, presidente y director comercial de Cordele Intermodal Services (CIS), empresa que posee y opera el puerto interior. Una línea corta podría transportar sólo 10 contenedores semanales para CIS, permitiendo que la terminal nueva comience pequeña y luego crezca de forma incremental. “Un ferrocarril de Clase I buscaría un mínimo de 150 contenedores antes incluso de considerar hacer una reserva intermodal”, agrega. El sitio de CIS de 40 acres, inaugurado en 2011, actualmente ofrece servicio entre su instalación y el Puerto de Savannah usando el ferrocarril Heart of Georgia (que tiene propiedad común con CIS) y Georgia Central. CIS también ofrece almacenamiento en el sitio. Utiliza su propia flota, además de camiones operados por socios, para proporcionar servicios de acarreo en Cordele y Savannah. CIS ha servido principalmente a empresas que cultivan y exportan productos agrícolas como cacahuates y algodón. Pero en 2016, la instalación adquirió un nuevo cliente que es un importador destacado de la zona: Kia Motors Manufacturing Georgia (KMMG). El fabricante de automóviles trabaja con CIS para llevar por

ferrocarril cargas de contenedores vigentes. “Con Cordele a pocas horas de partes desde Savannah hasta de distancia, en comparación con el puerto interior, almacenarlas allí Savannah que está a seis horas de y luego transportarlas según sea distancia, los conductores pueden necesario a su planta de montaje dar dos vueltas al día para apoyar en West Point, Georgia, un viaje nuestras necesidades”, agrega. de alrededor de 130 millas. Se necesitaron varios años para KMMG solía almacenar esas partes en Savannah y luego transportarlas por camión aproximadamente 270 millas hasta West Point. La nueva solución ofrece a la empresa un acceso más fácil y rápido a su inventario. “Operamos tres turnos, cinco días a la semana y de manera ocasional los sábados”, comenta El primer puerto interior de Georgia en Cordele se ha Kevin Kinsey, asociado con Kia Motors Manufacturing Georgia. Las partes de automóvil importadas que llegan al puerto de Savannah se gerente senior de transportan por ferrocarril a la terminal interior y luego se adquisiciones de trasladan a la planta de Kia en West Point. KMMG. Cuando el personal de West Point descubría que desarrollar la conexión ferroviaria le faltaba un inventario fundamental entre CIS y Savannah hasta el durante un turno, pedía a Cordele su punto de poder manejar el tráfico reposición a cualquier hora y sabía entrante. “La carga entrante se que el producto llegaría sin demora. mueve a una velocidad mucho mayor La estrategia intermodal también y tiene restricciones de tiempo trae beneficios en los costos. más estrictas”, explica Lafevers. “El ferrocarril es una forma más Al principio, el servicio eficiente de transportar muchos ferroviario operaba sólo dos días contenedores al mismo tiempo”, por semana, con tiempos de asegura Kinsey. Permite a la empresa tránsito de dos a tres días. “Ahora utilizar el mismo chasis varias veces operamos cinco días a la semana al día, en lugar de una sola vez. Y y el tránsito es nocturno”, añade. proporciona eficiencias similares “Esa fue la clave para cerrar con respecto a los conductores, el acuerdo de Kia: comportarse quienes tienen que vigilar sus horas como un camión, pero tener la de servicio cuidadosamente para capacidad de un ferrocarril.” cumplir con las normas federales

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La mercancía se carga en los vagones de ferrocarril en la Instalación de Transferencia Intermodal de Contenedores de Chatham, Savannah, de la Autoridad Portuaria de Georgia.

mantener sus estrategias y seguir gestionando el riesgo en los múltiples modos.” Esos transportistas quieren aprovechar las tarifas más bajas actuales, pero también se dan cuenta de que esas ofertas no durarán por siempre. Por ejemplo, los observadores apuntan a nuevas regulaciones que requieren que todos los camiones comerciales utilicen dispositivos de registro electrónico (ELD) para diciembre de 2017. Debido a que los ELD controlarán las horas de servicio (HOS) de los conductores con más precisión, podrían poner una nueva restricción en la capacidad del transporte por carretera, restableciendo la ecuación que los transportistas emplean para escoger entre OTR e intermodal. Gracias a estas preocupaciones, los transportistas grandes están trabajando en colaboración con sus proveedores de servicios, con el propósito de asegurar mejores tarifas y mantener al mismo tiempo relaciones a largo plazo con los transportistas intermodales. Considere un cargador que ha estado utilizando el transporte intermodal para mover 10 cargas diarias del punto A al punto B. “Podría elegir mover tres de esas cargas en camión hoy y así aprovechar los precios de los camiones, pero enviar las otras siete por ferrocarril para apegarse a sus contratos y asegurarse de

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que está dividiendo ese riesgo y estar preparado para el futuro”, añade Foe. En resumen, el transporte intermodal ayuda a los cargadores a manejar la incertidumbre. “El intermodal proporciona una fuente de capacidad flexible, con planes de transporte personalizables que se adaptan a las fluctuaciones en las demandas de volumen de los cargadores, y minimiza al mismo tiempo los costos asociados con los aumentos en la demanda”, concluye Field.

Los minoristas suben a bordo

Los nuevos cargadores también siguen explorando la intermodalidad. Sus números incluyen minoristas que no han utilizado esta estrategia mucho en el pasado. “Muchos de nuestros minoristas que realizan pruebas piloto quedan satisfechos con los resultados, obtienen ahorros en los costos de los recorridos largos para entregas en tiendas minoristas”, señala Alexander. Esos minoristas utilizan los ferrocarriles para trasladar el producto de los centros de distribución (CD) a las terminales intermodales, donde los camiones recogen la mercancía para la entrega de última milla. Lactalis American Group, un importante productor de queso con sede en Buffalo, Nueva York, ha estado usando el transporte intermodal durante alrededor de 10 años para enviar parte de sus productos entre sus instalaciones de Buffalo y Boise para reposición de inventario. “El costo fue la razón inicial por la que nos mudamos a la intermodalidad”, explica Terrance Martin, gerente general de logística corporativa de la compañía. “Y ayudó cuando la capacidad era restringida.” El viaje dura alrededor de un día y medio más de lo que tardaría en camión, pero la ventaja en los costos compensa la pequeña desaceleración”, agrega. Para los viajes que se originan en Boise, Lactalis ha llevado sus contenedores a la terminal intermodal de Union


¿Intermodal u OTR? Hágalo realidad “El transporte intermodal puede ser eficiente, flexible y rentable”, menciona un informe publicado por la empresa de logística de terceros C.H. Robinson. Pero no es el modo adecuado para cada envío. ¿Cómo decidir cuándo el intermodal es adecuado en una estrategia particular de la cadena de abastecimiento? Considere estos factores: n Ubicación: El transporte intermodal tiene más sentido cuando los puntos de origen y de destino están relativamente cerca de las rampas intermodales, eliminando la necesidad de retrocesos y cambios de línea, lo que alarga los tiempos de tránsito y aumenta los costos. n Longitud del recorrido: Los recorridos intermodales largos tienen un mayor sentido económico que los recorridos cortos. “Comúnmente, en los envíos que viajan por lo menos 600 millas los rendimientos comienzan a pagar dividendos para los clientes en las rutas correctas”, dice el informe. n Características de la carga: A excepción de la carga peligrosa que los ferrocarriles prohíben, la mayoría de los productos pueden viajar vía intermodal. Pero si usted está enviando productos frágiles, tenga en cuenta que las mejores prácticas para asegurar su carga serán diferentes de los métodos que utiliza para los recorridos en camión. n Estacionalidad: Si necesita más capacidad para ajustarse a los picos estacionales en el volumen, los transportistas intermodales pueden proporcionarle el espacio que necesita. Varios mitos sobre la intermodalidad siguen circulando entre los cargadores: los tiempos de tránsito son lentos, las ubicaciones de las rampas son inflexibles, las entregas no son confiables, la mercancía suele dañarse y el envío intermodal es innecesariamente complejo. Pero, según C.H. Robinson, gracias a los esfuerzos de los ferrocarriles, y a la experiencia disponible de las empresas de comercialización intermodal (IMC, por sus siglas en inglés), el transporte intermodal ofrece una alternativa eficaz y confiable. La integración del transporte intermodal en una estrategia logística más amplia requiere conocimientos especializados y una planificación cuidadosa, advierte el informe. Pero la recompensa vale la pena el esfuerzo.

Pacific (UP) en Salt Lake City. “Llevamos la carga de la terminal de UP hasta Chicago y luego de CSX a Buffalo”, prosigue Martin. El producto viaja en contenedores refrigerados doblemente apilados. “Luego lo llevamos desde el patio de ferrocarriles de Buffalo a nuestras instalaciones”, añade. El viaje de Buffalo a Boise es similar, pero en sentido inverso. Lactalis subcontrata la gestión de estos movimientos al transportista por carretera C.R. England de Salt Lake City, que proporciona tecnología que permite al cargador rastrear sus cargas y vigilar la temperatura. La compañía también opera plantas y CD en Belmont y Merrill, Wisconsin, pero no usa intermodal para envíos hacia o desde esos lugares. Eso se debe a que no hay suficientes oportunidades allí para crear viajes de ida y vuelta. “Si hacemos intermodal unidireccional, perdemos nuestra ventaja en los costos”, asegura Martin. Lactalis utiliza el intermodal sólo para alrededor del 15 por ciento de sus movimientos entre Buffalo y Boise. Y ahora que la capacidad del transporte por carretera se ha expandido y las tarifas han bajado, el caso de negocios para esos movimientos no es tan claro como solía ser antes. La compañía también ha tenido algunos problemas de servicio en el ferrocarril, principalmente en el cuarto trimestre del año. “Pero en su mayor parte, todavía vale la pena utilizarlo”, agrega.

Network Georgia

A medida que los cargadores sopesan los pros y los contra del transporte intermodal, los ferrocarriles, operadores de terminales y otros siguen invirtiendo en instalaciones y tecnología para hacer del intermodal una opción aún más atractiva. La Autoridad Portuaria de Georgia (GPA, por sus siglas en inglés), por ejemplo, ha lanzado una iniciativa llamada Network Georgia que promueve el desarrollo de puertos interiores nuevos y alienta a los transportistas a colaborar para obtener rendimientos. Una nueva terminal intermodal, Cordele Inland Port, de propiedad privada, en Cordele, Georgia, inició operaciones en 2011. Cordele Intermodal Services (CIS) es propietaria y opera el puerto. “Nos asociamos con CIS para comercializar esa instalación a nivel internacional y crear conectividad”, comenta John Trent, director senior de operaciones estratégicas y seguridad de GPA. Varias compañías de Georgia que exportan productos a través del Puerto de Savannah han estado utilizando el puerto interior de CIS. En septiembre de 2016, Kia Motors Manufacturing Georgia se convirtió en el primer importador en ese sitio (ver la barra lateral). En julio de 2016, la junta directiva de GPA y el estado de Georgia aprobaron una inversión de 19.7 millones de dólares en una segunda instalación intermodal interior, la Terminal Portuaria Regional de los Apalaches en el condado de Murray. La GPA poseerá y operará esa terminal, y espera ver otros tres puertos interiores abiertos en Georgia.

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El segundo enfoque de Network Georgia es ayudar a los cargadores a reducir millas de contenedores vacíos. En uno de los casos, que no involucró al ferrocarril, conectó a un gran minorista con varios exportadores de arcilla para optimizar los movimientos de contenedores para todos los involucrados. El minorista había estado transportando por camión hasta 40,000 contenedores ISO anualmente desde el Puerto de Savannah hacia un CD en la Interestatal 16 y luego regresaba los contenedores vacíos al puerto. Los exportadores de arcilla habían estado transportando contenedores vacíos a sus instalaciones y luego los enviaban a Savannah. Ahora, los contenedores siguen una ruta circular, se cargan en ambos puntos, lo cual ahorra dinero al minorista y a los exportadores.

Hub Group calcula que sus volúmenes intermodales aumentaron entre 2 y 4 por ciento en 2016 sobre los niveles de 2015.

Inversion en curso

UP sigue invirtiendo en su red intermodal. Por ejemplo, en 2015 comenzó la construcción de la primera fase de un proyecto de expansión de terminales en el Puerto de Laredo, Texas. “Esta expansión mejorará la capacidad de las terminales para servir como un punto focal estratégico para mover mercancía a través de la frontera hacia México”, comenta Mark Simon, vicepresidente asistente de intermodal internacional del ferrocarril Clase I, con sede en Omaha. Para mantener los contenedores internacionales en movimiento, UP prioriza la carga de contenedores directamente en el muelle de los puertos marítimos. “Este es el método más eficiente de mover un contenedor y minimizar las emisiones al eliminar un movimiento de camiones”, asegura Simon. “Actualmente manejamos más del 70 por ciento del tráfico de los puertos en el muelle”. UP también ha estado desarrollando estrategias nuevas para otros tipos de movimientos. Una de ellas es una solución de exportación llamada Dallas to Dock, para gránulos de plástico fabricados en la costa del Golfo. UP

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utiliza un servicio de carga máxima para transportar ese producto a Dallas. “Una vez en Dallas, los gránulos se empaquetan y se cargan en contenedores intermodales y viajan a puertos marítimos en nuestro servicio intermodal premium”, señala Simon. El servicio reduce el acarreo (drayage) requerido para llevar los gránulos a la terminal intermodal. También aprovecha la mayor disponibilidad de contenedores de Dallas y el servicio intermodal urgente disponible entre Dallas y los puertos. Como cliente de UP, Alexander de Unyson Logistics reconoce que está entusiasmado con las mejoras que el ferrocarril está haciendo a sus terminales. “Se están asegurando de que el producto entre y salga de sus rampas con facilidad”, aclara. “No pierden tiempo. Se trata de gestionar las horas de tránsito frente a los días de tránsito.” L a I A NA recientemente introdujo tres ser v icios electrónicos que hacen más eficiente el intercambio de contenedores y chasis entre transportistas. El primero, Street Interchange, provee una manera oficial y automatizada para que un transportista motorizado transfiera un contenedor a otro transportista sin devolver primero el contenedor a la ubicación de recogida. Esto ocurre, por ejemplo, cuando un transportista deposita un contenedor cargado en el CD de un cliente, el cliente lo descarga y otro transportista lo recoge para transportarlo a otro lugar. Street Interchange beneficia a los cargadores porque cuando un transportista llega a las instalaciones del cargador, el servicio valida que el transportista tenga la autorización y el seguro necesarios para recoger los contenedores, explica Dennis Monts, quien dirige los nuevos esfuerzos de desarrollo de la IANA. Al facilitar la transferencia de contenedores, Street Interchange puede ahorrar dinero a los cargadores. “Si el sistema de Street Interchange mantiene siempre a un transportista motorizado cargado o al equipo en uso, entonces es más eficiente”, añade. El segundo servicio, Chasis Gate Control, valida automáticamente que, cuando un transportista recoja un chasis intermodal, el transportista tenga un acuerdo con el propietario del chasis que le permita manejar esa pieza de equipo en particular. El servicio Bad Order Equipment Status mantiene información sobre el chasis que se ha dañado en un centro de intercambio de información. Notifica a todos los interesados sobre el estado de ese equipo, tanto cuando está dañado como cuando está listo para volver a circulación. “Todos estos sistemas proporcionan equipos seguros, eficiencia y rendimiento a las terminales”, asegura Monts. “Idealmente, esto ahorrará mucho dinero a todas las partes.” Con tantos desarrollos para mejorar la velocidad y el servicio, el transporte intermodal seguirá siendo una estrategia de transporte esencial, que ayuda a los cargadores a sortear los altibajos de un mercado de transporte dinámico. Pensamos que lo hará. n


ESPECIAL AMTI

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A

lo largo de 17 años de historia, la Asociación Mexicana del Transporte Intermodal –AMTI- ha cumplido el objetivo principal que se marcó en su misión, erigirse como el ente interlocutor ante las autoridades federales, estatales y municipales, para garantizar el desarrollo continuo, ordenado y armonioso del transporte intermodal, mediante al apoyo y la participación de los prestadores que la conforman. La AMTI aglutina a los principales actores que participan en el transporte intermodal en el país, y ha influido en forma decisiva en su eficiencia, propiciando el desarrollo y consolidación del sistema del transporte intermodal mexicano, el cual está integrado a la red más avanzada del transporte intermodal del mundo, en la región de Norteamérica.

cross-border para importación y exportación. La AMTI, en su papel de interlocutor ante las autoridades para promover y extender los servicios intermodales, destaca recientemente la autorización por parte del Servicio Nacional de Sanidad, Inocuidad y Calidad Agroalimentaria –SENASICA- de las inspecciones fito y zoosanitarias para productos agrícolas en puertos interiores, conocido como Sistema Integral de Servicio de Inspección –SISI-, el cual permite descongestionar los puertos fronterizos y agilizar el tránsito de mercancía como pet moss, alimento para mascotas, harina de maíz y otros hasta su destino tanto de importación como exportación, lo cual transfiere una mayor competitividad al comercio exterior de productos perecederos. Gracias a acciones como ésta, el transporte intermodal se ha consolidado como el modo

Para fortalecer el servicio intermodal, en este tiempo se ha promovido el desarrollo de proyectos de infraestructura, como son terminales en los principales puertos marítimos y fronterizos, y se han incrementado los puertos interiores que han permitido ampliar la cobertura de servicio, extendiendo a muchas industrias los beneficios de seguridad, consistencia, sustentabilidad y economía, que el transporte intermodal ofrece en los principales polos de desarrollo económico del país. La red de servicio intermodal ha hecho de México un país más competitivo en la tracción de inversión extranjera directa, en sectores clave como: automotriz, electrónica, aeroespacial, electrodomésticos, retail y alimentos, entre otros que usan el transporte intermodal, como parte de su cadena de abastecimiento y distribución, gracias a las conexiones

terrestre más eficiente de conexión entre los mercados de México, Estados Unidos y Canadá, a través de los puertos fronterizos de Nuevo Laredo, Piedras Negras, Ciudad Juárez y Nogales; y con el resto del mundo, a través de los puertos marítimos de Altamira, Veracruz, Manzanillo y Lázaro Cárdenas. La AMTI seguirá extendiendo la cultura del transporte intermodal, y enfrentado retos para continuar el esfuerzo de crecer el servicio intermodal, que hoy suma más de 800 mil contenedores movilizados al año. Las oportunidades están en mejorar el transporte de última milla, extender el servicio doméstico que actualmente existe en la ruta CDMX-Mexicali -en el denominado Servicio Interpacífico- y ampliar la presencia en la región sureste del país. En la AMTI, confiamos en que juntos resolvemos el presente, creando el futuro.

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Resolviendo el presente, creando el futuro

Retomando la información expuesta en el Supply Chain Leaders Meeting llevado a cabo en febrero de 2016, Inbound Logistics Latam plantea las siguientes preguntas, para dar continuidad a los lectores respecto a las tareas que el sector del transporte intermodal realizaría a lo largo del año pasado. Para tal fin, entrevistamos a su presidente y miembros del Consejo de AMTI, todos representantes a su vez, de empresas pertenecientes al sector intermodal. Charlando con el Presidente de la AMTI Para hablar sobre el desempeño de la AMTI a lo largo de 2016, su P r e sidente E r ich Wa lter Eugen Wetzel Storsberg, Director General de Ferrocarril y Terminal del Valle de México, nos comparte el seguimiento que la Asociación dio a los siguientes temas: Hacer crecer a la Asociación a través de la afiliación de más empresas; consolidar el Proyecto con SENASICA; poner en marcha el Contrato para Intercambio Intermodal y Acceso a Terminales (IIAT), el cual busca homologar la operación intermodal en México; acercar cursos a nuevas generaciones de logísticos, para ayudarlos a conocer al intermodal desde lo más básico hasta aspectos como temas de aduanas; y por último, la actualización de la Ley Ecológica en México. Esto es lo que nos comenta al respecto:

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Efectivamente, en lo que concierne a 2016, tuvimos un incremento de agremiados; sin embargo, aún nos falta mucho camino por recorrer, de hecho, este sigue siendo un punto para la agenda de este 2017. Respecto a la consolidación del proyecto con SENASICA, pasamos del programa piloto a uno permanente, lo cual habla del éxito que tuvo entre los usuarios; además, este éxito también logró que las puertas quedaran abiertas para poner nuevos puntos de inspección en aduanas interiores, así como agregar los productos para este fin. Es importante destacar, que al inicio del proyecto sólo se tenían 4 productos: peat-moss, harina de soya, alimento para mascota y sustituto de crema; hoy en día, al haberse cerrado como programa piloto, e iniciar como permanente, tenemos ya un listado de 22 productos, y la lista sigue en aumento. Efectivamente, seguimos en sinergias con SENASICA para traer nuevos proyec tos que benef icien

al sector logístico. También cabe mencionar que mantenemos el dedo en el renglón respecto a la idea de abrir el panorama, para introducir productos que no sean de bajo riesgo, porque estamos convencidos, y ahora con pruebas concretas, de que la revisión en aduanas interiores ha traído grandes beneficios en todos los aspectos en el intermodal, por lo que continuaremos buscando beneficios. Respecto al Contrato para Intercambio Intermodal y Acceso a Terminales (IIAT), buscando homologar la operación intermodal en México, seguimos aún en proceso, pero pronto daremos noticias al respecto. Por otro lado, ciertamente para la AMTI, las nuevas generaciones representan el futuro de nuestro país, por lo que es indispensable –y sobretodo dadas las circunstancias que estamos viviendo hoy en día con nuestros vecinos del norte- que los jóvenes vean, conozcan y entiendan que existen otros horizontes además de Norteamérica, y otros sectores productivos además de la moda, y que aprecien las implicaciones sobre transporte, particularmente el intermodal. Por esto, la AMTI vuelve a llevar a cabo cursos de capacitación, y este año se tendrán por primera vez, sinergias con el fin de intentar gratuidad en ellos, (o con una cuota de recupera-


ción extremadamente accesible para todos), porque deseamos que cada vez más y más estudiantes y personas en general, se capaciten y nos ayuden a dar a conocer este modo de transporte tan noble. Donde seguimos sin avances es respecto a la actualización de la Ley Ecológica en México; sin embargo, es prioridad para este año, continuar con los proyectos que se quedaron sobre la mesa. Respecto a las metas planteadas por la AMTI para 2017, sobretodo ante los inminentes ajustes que México tendrá que hacer respecto a su política de comercio exterior con los Estados Unidos, por lo que Inbound Log ist ics Lata m le preg untó a l presidente de la Asociación, en qué forma considera que el transporte inter modal puede contr ibuir al desarrollo del mercado interno y el fortalecimiento de la microeconomía, y partiendo de ello, cuáles serán las oportunidades y los riesgos para el sector a lo largo de 2017, y esto nos contestó: Este año, la AMTI está muy ambiciosa, porque tenemos muchos temas y proyectos pendientes y temas que creemos que como asociación, deben ser revisados y tomados en cuenta, para dar soluciones o mejorar; sin embargo, estamos conscientes de que “el que mucho aba rca, poco aprieta”, por lo que buscaremos los temas que requieran más atención; como ya mencioné, uno de los ob-

jetivos principales que tenemos, es dar seguimiento a los proyectos que quedaron inconclusos el año pasado, justamente por falta de tiempo. Pero una de nuestras prioridades es tener un mayor acercamiento con las autoridades, pues para nosotros es muy importante que nos conozcan como asociación, por lo que este año, haremos presión por todos los medios y formas para darnos a conocer, para que nuestra voz tenga voto. Efectivamente, este año nos trae muchos cambios, pero en la AMTI somos muy optimistas y estamos convencidos de que debemos sacar la mejor parte de las circunstancias, por lo que consideramos necesario, sin duda, dar más apoyo al mercado doméstico. Entendemos que el intermodal en la Región NAFTA, es una red de servicios de transporte inteligente que incrementa la competitividad del comercio exterior en México, y hemos dejado un poco de lado la carga doméstica. Si bien es cierto que el Tratado de Libre Comercio trajo muchos beneficios al país, no debemos dejar de lado la carga marítima y doméstica; es más, estamos convencidos de que es el momento justo para darle prioridad y auge al sector doméstico, y es dándole prioridad que pondremos nuestro granito de arena. El país está pasando por momentos difíciles en todos los sentidos, pero particularmente en materia de liderazgo; estamos convencidos de que este año es un parteaguas para el país, y las autoridades de transporte, están más que nunca interesadas

en lograr mejorías. Simplemente, el año pasado, con el apoyo de las ferroviarias, se logró una notable disminución en robos y siniestros a trenes, sabemos que no es una acción de un solo día y para un solo día, sin embargo, ya empezamos a ver resultados. Ahora sigue continuar; estamos trabajando en conjunto con las autoridades para lograr los cambios deseados por todos. Este año, México tiene una oportunidad que no había tenido hace mucho tiempo, y la manera de ayudar a crecer al país es dar importancia y atención prioritaria al servicio doméstico, por encima del Crossborder; si lo hacemos de esta manera, serán más las oportunidades que los riesgos. Sin duda, el transporte intermodal seguirá creciendo. Charlando con miembros del Consejo AMTI Si bien ya vislumbrábamos la necesidad de que México se reinventara y construyera un sistema económico menos dependiente de los Estados Unidos, la “Era Trump” nos empuja aún más en esa dirección. ¿Qué perspectivas reales vislumbran sus empresas respecto a los ajustes del TLCAN entre Estados Unidos y México, y qué directrices les marca esta perspectiva como líderes de las mismas? “De entrada, tenemos que aceptar que no creímos que sucedería; parecía un escenario probable, pero remoto; hoy

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ya estamos delante de él, y ciertamente hay incertidumbre todavía, hasta no ver qué ajustes se harán al TLCAN”, comenta Humberto Vargas, Director de Intermodal en Werner Enterprises México. “Ni AMTI ni Werner vemos factible una cancelación del TLCAN, pues tendría consecuencias catastróficas para los tres países involucrados; sin embargo, ciertos estamos de que habrá ajustes, pero no necesariamente negativos, pues el tratado es perfectible. De hecho, las propuestas de Trump tendrán que ser revisadas por el Congreso, por lo que tampoco le será fácil llevar a cabo todos sus planes. Para Werner, el transporte a través de la frontera es el pilar del negocio, y México es uno de los pilares más fuertes en esta relación norteamericana; entonces, más que verlo como una amenaza, lo vemos como un ajuste que fortalecerá el desarrollo y la relación bilateral. Lo más lejos que nos pudiera llevar una postura pesimista, sería a ser conservadores, pero nunca a pensar en otro core business diferente al transporte transfronterizo. Como Werner Global Logistics, buscaremos otras oportunidades de negocio, y como AMTI, encontramos

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Daremos prioridad al servicio doméstico", de esta manera contribuirá AMTI al desarrollo del mercado interno. en esta coyuntura, una oportunidad invaluable para desarrollar el mercado interno. En el transporte intermodal, por ejemplo, hoy sólo existe uno corredor doméstico, que es el Interpacífico, que es sin duda uno de los más largos y con mayor carga, pero seguramente se podrán desarrollar otros corredores, para contribuir al desarrollo del mercado doméstico de otras regiones; sería maravillosa una conexión hacia el Altiplano, u otra entre las grandes urbes (Monterrey, CDMX y Guadalajara), y desde luego uno hacia el Sureste. Además, confiando en nuestra venturosa vecindad con el mercado más grande, dejamos de invertir en nuestro propio talento

y hoy es tiempo para aprovecharlo en México, pues lo hemos exportado por décadas, por no saberlo apreciar y capitalizar. Y no sólo el talento individual, sino también es necesario capitalizar el talento adquirido como país, en materia de comercio exterior y tracción de IED; con toda esta experticia, es tiempo de innovar para beneficiarnos internamente”, señala Humberto Vargas. “Definitivamente éste es el nicho para convertir la crisis en oportunidad. México es ya una plataforma logística para la exportación, toda esta infraestructura puede aprovecharse en exportaciones para nuevos mercados, o bien para generar cadenas de suministro domésticas más eficientes y competitivas”, agregó Alejandro Cianca, Director México, del Canadian National. Entre los problemas generales que se pusieron sobre la mesa en el SCLM del año pasado, estaban los siguientes: a) contexto desequilibrado en materia de transporte –importación mayoritaria proveniente de Estados Unidos e importación de materias pr imas mayor mente procedente


de otras latitudes; b) cadenas de suministro concentradas en corredores específicos –Triángulo central conformado entre las tres aristas metropolitanas del país, con infraestructura subutilizada, tanto en carreteras como en corredores ferroviarios. ¿Consideran que el nuevo escenario pudiera otorgar un cambio sustancial en cualquiera de estas tres problemáticas? ¿En qué forma? “Yo veo complicado que se resuelva el tema del desequilibrio de la carga, por el contrario, veo que se va marcando más. Somos un país muy exportador, tenemos un gran flujo de mercancías hacia el norte, y muchas menos hacia el sur. Sin embargo, algo que sí hemos visto últimamente, es que a lg u nos usua r ios ha n estado sustituyendo su proveeduría proveniente de Estados Unidos por orígenes de proveeduría mexicana, más por el tipo de cambio inestable, que por las amenazas de cancelación del TLCAN. Con la devaluación del peso, el costo de los insumos de importación se ha aumentado del 30 al 40% hasta el momento, por lo que la

facturación en pesos está siendo más conveniente. Desde el punto de vista del desarrollo del mercado interno, esta medida es conveniente, pero no así para equilibrar el flujo de contenedores”, afirmó Humberto Vargas. “De toda la importación que Werner introduce a México, a través de las frontera estadounidense, no más del 5% es canadiense; la gran mayoría es estadounidense, por ejemplo”. “Creo que si realmente queremos desarrollar mayor competitividad en el mercado interno del país, debemos buscar una descentralización. Ciertamente, la mayor parte de la actividad productiva y logística se encuentra entre San Luis Potosí, CDMX y Guadalajara; es decir, alejándonos un poco del desequilibrio de flujos transfronterizo, también tenemos un desequilibrio importante al interior del país, pues ingresa mucho producto en las regiones extremas del país, proveniente del centro, pero no regresa hacia el centro el mismo volumen de carga. En los próximos 15 años, esto se puede recrudecer, so riesgo de aumentar los costos logísticos”, agrega el Director de Intermodal de Werner.

La lógica nos dice que el “gasolinazo” y sus consecuentes impactos podrían beneficiar al transporte intermodal, pero entendemos que el alza en el insumo no sólo afecta al transporte carretero, sino que también hay otras variables en juego. ¿Cuál es el panorama que ustedes observan desde su arista? “El incremento en el costo de los combustibles nos pega a todos, sea carretero, ferroviario o marítimo. Sin embargo, hay diferentes variables que habría que analizar con un poco más de profundidad. Por ejemplo, la industria y el mercado del autotransporte no están acostumbrados a tener un costo de combustible variable, mientras que la industria intermodal sí, pues hace más de 10 años se viene manejando un ajuste a las tarifas, con base en la variación del diesel; de cierta manera, el usuario intermodal está acostumbrado a estos ajustes (a pesar de ello, el intermodal otorga al usuario un ahorro entre el 5 y 15% en el costo final). Es decir, el aumento en los combustibles no necesariamente va a hacer más competitivo al intermodal con respecto al autotransporte,

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pero sí se apreciarán sus beneficios (capacidad, planeación, mayor seguridad en algunas rutas, etc.) todavía mejor, y aunque el aumento lo impacta, también es cierto que al final del día, el transporte intermodal diluye de mejor manera el impacto, que el carretero”, responde Humberto Vargas. “Y no creo que debiéramos tenerle tanto miedo al tema de la liberación del precio de la gasolina, pues en teoría, eventualmente éste podrá bajar; no obstante ello, entiendo que empezar el año con el gasolinazo y los impactos de las órdenes ejecutivas de Trump, fue un golpe fuerte. Ciertamente, la liberación de los precios en la gasolina se pudo haber hecho mejor, no parece ser razonable la determinación de regionalizar el alza, ni tampoco se justifica el desabasto que hubo a finales de 2016 y principios del presente”, continuó el directivo de Werner. “Efectivamente, el impacto en el transporte intermodal probablemente sea menos agresivo que en el transporte carretero; sin embargo,

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Es un buen momento para aprender la lección y dejar de atender intereses grupales, para atender los intereses de la nación. la liberalización del precio de los combustibles impacta tanto al sector carretero como al intermodal, ya que en el tren, el costo del diésel impacta entre un 35 y 40% la base de costos, lo c ua l sin luga r a dudas genera ajustes en las tarifas de transporte

ferroviario; además, a esto habría que sumarle el impacto en la tarifa de arrastre local. Desafortunadamente, siendo realistas, el gasolinazo traerá forzosamente un alza general en los precios, ya que cada producto que usamos o consumimos a diario, lleva implícito el transporte en su proceso logístico”, señala Alejandro Cianca. El año pasado, se hablaba asimismo de que la tendencia sería la integración de eslabones, entre empresas del mismo sector, o consolidaciones entre proveedores de servicios afines, pero ante esta opción se señalaba la resistencia a compartir como el gran desafío. ¿Creen ustedes que ante este escenario la tendencia crecerá o se detendrá? “Bueno, yo sí observo cada vez más integración. Es un camino que como industria empezamos a tomar de hace tres años para acá, pero ciertamente hicimos énfasis en ello a lo largo del año 2016; seguimos madurando nuestra relación con los demás esla-


bones de la cadena del intermodal, y nos da g usto que cada vez son más los jugadores de la cadena de suministro que lo entienden. De hecho, el autotransporte no sólo nos empieza a mirar como complemento y no como competencia, sino que además están buscando cómo ofrecer entre sus servicios una extensión hacia el intermodal -incluso, dentro del Consejo de AMTI, tenemos a un transportista carretero. Sin embargo, en el sector intermodal, todavía no le estamos entrando a la consolidación, porque no hemos logrado resolver el tema de las revisiones. El despacho de las mercancías se hace en puertos interiores, conlleva complejidad, pues se requiere de un almacén donde se pueda desconsolidar el contenedor; además, hay que considerar los tiempos de cada empresa, si es importación o exportación y otras variables que todavía nos hacen complejo el panorama. Sin duda, sería algo muy benéfico, pues nos ay udaría para atraer pequeñas y medianas empresas a las que todavía nos les resulta con-

veniente rentar un contenedor completo; me parece que el gran reto del intermodal es acercar el servicio a las mipymes”, señala Humberto Vargas. “Yo considero que la tendencia de consolidar puede desacelerarse, por la incertidumbre en el que se encuentran la empresas, principalmente las que tienen su sede en Estados Unidos, como ya lo vimos en el sector automotriz; sin embargo, veo que la salida lógica podría ser una mayor colaboración entre las empresas de Estados Unidos con sus símiles con operación ya existente en México”, agrega Alejandro Cianca. “No obstante ello, sí hay otro tipo de buenas prácticas que entre competidores estamos llevando a cabo, por ejemplo, notificarnos de contenedores vacíos que eventualmente tenemos parados en cierto lugar, por si les sirven a otros. Esto nos ayuda a todos a ahorrar costos, y al final, ser más competitivos. Los actores del intermodal debemos hacer el servicio tan fácil de usar, como el autotransporte; poco a poco lo estamos logran-

do, ofreciendo más servicios, más opciones y mayores posibilidades de combinación”, añade Vargas. El crecimiento que se vislumbraba hace un año para el transporte intermodal, dependía en gran medida del crecimiento del sector automotriz. ¿Cuál es la situación actual ante los anuncios recientemente hechos por Ford y GM? “Se ha malinterpretado la información de las dos principales empresas automotrices de Estados Unidos en México. Ellos no sólo no han retirado la producción de México, sino que en el caso de Ford, por ejemplo, destinó más del 50% de lo planeado para San Luis, a Hermosillo. Es decir, no sólo se quedan con sus operaciones en México, sino también con expectativa de crecimiento. Ciertamente son de los clientes más asiduos del intermodal, hoy son los clientes ancla, los que siguen dinamizando ciertos corredores todos los días, pero ya no son el pilar del intermodal; ya hay muchos clientes

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de electrodomésticos y línea blanca, que usan el servicio todos los días”, puntualiza el directivo de Werner. “El sector va a seguir creciendo, definitivamente a un ritmo menos acelerado, pero aún habrá crecimiento, seguirá habiendo inversiones y de igual manera, habrá todo un mercado de autopartes, necesarias para su producción. Hemos hablado con clientes en el sector de autopartes y no ven aún disminución en los programas de producción tanto para ensamble en México como partes de exportación para ensamble en Estados Unidos y Canadá”, enfatiza el director de Canadian National en México. “Por otro lado, las automotrices sólo le han anunciado a Trump sobre sus proyectos planeados para Estados Unidos desde hace un año o más, pero él lo ha tomado -y a su vez anunciadocomo si ello hubiese sido un logro de su política para retornar capitales a su país. Sin duda, esta manipulación política y mediática ha contaminado la información en los mercados, pero la realidad es otra. La industria automotriz seguirá creciendo en México, y el transporte intermodal seguirá

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beneficiándose”, complementa Humberto Vargas. Entendiendo que todo escenario tiene pros y contras, ¿qué otros riesgos consideran ustedes que se han sumado este año para el sector, y qué ventajas arroja el panorama actual con respecto al año pasado? “Yo creo que el principal reto para 2017 será la fortaleza que está adquiriendo el dólar americano con respecto del peso mexicano, pues en un entorno económico incierto, obliga a las empresas a buscar opciones, reemplazando productos de importación, y obligándonos a ofrecer a los clientes nuevas soluciones logísticas, que ayuden a mitigar sobrecostos en las cadenas de suministro”, responde Alejandro Cianca. “Aunado a ello, veo escenarios complicados si como país no nos planteamos bien ante la adversidad. Sin duda nos ha faltado estrategia para dignificar la postura mexicana, ciertamente podemos asumir un papel mucho más protagonista, asertivo y proactivo. Es un buen momento para aprender la lección. También

es necesario empezar a plantear propuestas con beneficio para el país, y que no sean ocurrencias cabildeadas al vapor. Necesitamos por ejemplo, empujar el tema de pesos y dimensiones, para hacer más competitiva la industria del autotransporte y el intermodal. Hoy, el autotransporte mueve pesos por encima de lo debido, en detrimento no sólo de la sana competencia, sino de la infraestructura carretera. Una cosa es lo que diga la ley, y otra lo que se aplique en la realidad, y lo correcto sería competir en igualdad de circunstancias. Mientras el Estado invierte en la construcción de carreteras, los corredores ferroviarios corren por cuenta de las ferroviarias privadas. Tenemos que dejar de atender intereses grupales y enfocarnos en atender intereses de la nación. Desde luego, la corrupción y la impunidad han sido muy perjudiciales. Dejemos de una vez por todas la retórica, y pongamos orden en casa. AMTI, por ejemplo, ha logrado empujar iniciativas muy buenas para el país, como la inspección de SENASICA en las terminales interiores”, concluye Humberto Vargas. n


UPDATE

index defiende los intereses de los mexicanos

Los tres países se exportaron entre sí 1 billón 156,000 millones de dólares en 2015; México destinó el 81.2% de sus exportaciones a Estados Unidos y 2.8% a Canadá. 72

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PREPARADOS PARA REINVENTARNOS Y ADAPTARNOS A LAS NUEVAS REGLAS DEL TLCAN El Presidente del Consejo Nacional de la Industria Maquiladora y Manufacturera de Exportación (index), Federico Serrano Bañuelos, dio a conocer el pasado 25 de enero, un posicionamiento público sobre la modernización y renegociación del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), afirmando que este sector está preparado para reinventarse y adaptarse a las circunstancias que vengan. En rueda de prensa, dijo que hay confianza en los trabajos del primer encuentro que realizan en Washington los Secretarios de Economía y Relaciones Exteriores y que hay que ser cautos y esperar el desarrollo de las mismas, aunque subrayó que se encuentran optimistas de los resultados que se puedan tener y en el desarrollo a lo largo de la negociación.

Serrano Bañuelos estuvo acompañado por el asesor de index, Jorge Montañez, y por el Director General del Consejo Nacional, Juan Vázquez, quienes expresaron que la industria de expor tación debe per manecer atenta a la configuración de un nuevo orden internacional, sin precipitaciones. Señalaron que participan en las mesas que se han creado ex profeso para esta negociación y el Presidente de index recordó que las redes de las manufacturas avanzadas y sus plataformas de producción, se hicieron regionales gracias a los TLCAN, con un grado de integración regional, que no hace posible hablar en muchos casos de productos estadounidenses, canadienses o mexicanos, sino de productos manufacturados en América del Norte. Subrayó en su primer posicionamiento, que la apertura del comercio en el TLCAN es la más importante.


Los tres países se exportaron entre sí 1 billón 156,000 millones de dólares en 2015. En dicho año, de todas las exportaciones de México al mundo, 81.2% se dirigieron a Estados Unidos y 2.8% a Canadá. De todas las exportaciones de Estados Unidos al mundo, México es el segundo destino, después de Canadá. El segundo posicionamiento expresa que la industria manufacturera de exportación representada, ve fortalezas, aun en las condiciones actuales de redefinición comercial con los Estados Unidos. Es sólido el comercio y las relaciones con filiales en la nación vecina, para desarrollar redes de comercio transfronterizo, con el propósito de abastecer y optimizar sus operaciones. De acuerdo a las cifras más recientes, el comercio entre empresas matrices estadounidenses con su filial mexicana, ascendió a casi 100 mil mdd, lo que representó el 20% del comercio bilateral en los últimos meses. La mayor proporción de este intercambio se da en el sector manufacturero de exportación y se realiza al amparo de una sólida plataforma de producción compartida de bienes manufacturados en la región TLCAN. La plataforma regional manufac-

turera México - Estados Unidos, se encuentra entre las más competitivas del mundo, por lo que es una responsabilidad bilateral mantener los puentes para reforzar el crecimiento comercial bilaterial, que se estima en más de 1 mdd en bienes y servicios, por cada minuto que transc ur re. México es el segundo comprador más grande de productos estadounidenses y se estima que 6 millones de empleos en Estados Unidos, dependen del comercio con México. En el tercer pronunciamiento señaló que el juego de las relaciones con Estados Unidos ha cambiado y el rol de México no es la sumisión, ni la confrontación, sino la persuación diplomática. México es muy importante para los Estados Unidos, en el ámbito comercial, en la responsabilidad de la lucha contra el tráfico de drogas y en el blindaje contra el terrorismo. Federico Serrano expresó que “debemos buscar aliados naturales entre los beneficiarios del TLCAN, entre nuestros corporativos y entre la gran comunidad americana que depende del comercio transfronterizo”. En el cuarto posicionamiento indicó que la petición es abrir el TLCAN a negociación tiene 4 grandes retos:

1. Se correría el riesgo de romper el balance comercial y económico entre los tres países. 2. La denuncia del tratado o ciertos cambios mayores, requieren ser aprobados por los congresos de los tres países. 3. Dado que todo el comercio tiene arancel preferencial en su mayoría, al subirlos, se beneficiaría a las importaciones no regionales de Norteamérica. 4. La Administración de Comercio Internacional (ITA, por su sigla en inglés), debe elaborar un estudio sobre el impacto de cualquier cambio antes de ser aprobado. Es muy probable que tal estudio concluya que cualquier aumento de un arancel afecte la competitividad de EUA. En el quinto pronunciamiento precisó que estiman que en los principales aspectos de la negociación del TLCAN, será un referente obligado el profundizar en rubros de: inversión, servicios financieros, telecomunicaciones, propiedad intelectual, medio ambiente y laboral. Se asume que al TLCAN deberán adicionarse rubros de comerc io elec t rón ico, py mes, competitividad, coherencia regula-

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UPDATE

Con el objetivo de proteger lo hecho en México, de blindar nuestra industria de exportación, mantener y atraer la inversión extranjera, así como contribuir con la Comisión Nacional de Seguridad (CNS) en los programas de dignificación de vida de la Policía Federal, se firmó un convenio de gran trascendencia para México, por el Consejo Nacional de la Industria Maquiladora y Manufacturera de Exportación (index), y la Policía Federal, que fomentará la coordinación público – privada, en busca de lograr un México más productivo, competitivo y seguro; dicha ceremonia fue liderada y testificada por el Comisionado Nacional de Seguridad, Mtro. Renato Sales Heredia, el Comisionado General de la Policia Federal, Mtro. Manelich Castilla Craviotto y por el Presidente de index Nacional, Federico Serrano Bañuelos. Federico Serrano reconoció públicamente la buena labor de la Policía Federal en apoyo a la Seguridad de la Industria de Exportación, manteniéndose líder en generación de empleos y de inversión para México, aseguró que este convenio tiene como objetivo el establecimiento de mecanismos para el desarrollo de estrategias, instrumentos y acciones de interés común, que propicien el fortalecimiento de ambas instituciones y la seguridad pública. El Comisionado Nacional de Seguridad, aseveró que “este convenio es un ejemplo de lo mucho que podemos lograr juntos Sociedad, Empresarios y Gobierno"; y por su parte el Comisionado General de la Policía Federal, añadió que “lo que hoy más necesita nuestra patria, es la unión entre mexicanos; somos una nación construida sobre cimientos de templanza y de valor, que ha crecido por la altura de sus sueños y de sus ideales”. A través de éste, se intercambiará información estadística y se fomentará la organización y participación en eventos de proximidad ciudadana, con fines de prevención del delito, en las 21 regiones donde index tiene presencia.

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toria, desarrollo, anti-corrupción, faciltación del comercio y empresas propiedad del estado. En el sexto pronunciamiento señaló que México no ha afectado los flujos de captación de Estados Unidos, quien se mantiene como líder a nivel mundial en este rubro. Y en el séptimo y último pronunciamiento, precisó que el Consejo Nacional index, reforzará esfuerzos y defenderá el interés manufacturero de exportación en todos los foros públicos disponibles, lo mismo que en las mesas de trabajo del diálogo con empresarios estadounidenses, en la que el Consejo Nacional index participa activamente con el Consejo Cooordinador Empresarial de México. “A su m i mos que es u rgente el aceleramiento y ejec ución de las reformas estructurales aprobadas en México. La industria manufacturera de exportación, estará lista para reinventarse, adaptarse y adelantarse como siempre lo ha hecho”. Precisaron que además, México tiene 12 tratados comerciales con 45 países que se deben aprovechar, y señalaron que respetan las decisiones que tome Estados Unidos, pero que México luchará y trabajará por los intereses de los mexicanos. Asimismo, señalaron que no hay riesgo de que las inversiones se retiren del país, advirtiendo también que la renegociación del TCLAN no debe convertirse en una guerra comercial.

“EL GASOLINAZO”, UNA DECISIÓN PRECIPITADA La reciente medida de liberar el precio de combustibles en México, sin una red desarrollada de competidores, inquieta profundamente a la Industria Manufacturera de Exportación y a su ecosistema productivo, por lo que index se pronunció por la apertura de un “Dialogo Nacional” con la planta productiva representada, que permita reconsideraciones, frente al nuevo orden mundial que se está reconfigurando con el cambio de poderes en los Estados Unidos, y motivo por el que


esa política económica que aprobó el Congreso de la Unión de México para 2017, ha resultado una “decisión económica precipitada”, dadas sus consecuencias, que obligan altas reconsideraciones por ser diferente a lo que se preveía. El aumento de los precios de la gasolina tiene una vertiente importante, la recaudatoria, dado que alrededor de 40% del precio corresponde a impuestos. Se requiere un Diálogo Nacional para que haya una eventual modificación a los criterios fiscales, que permitan aligerar el precio de la gasolina y se traduzca en continuidad de los indicadores económicos. La gasolina es un producto que se comercializa a nivel mundial y, por lo tanto, Pemex puede importarla de cualquier país, pues no debe haber carestía de combustibles al interior, como ocurrió a finales de 2016 y principios de 2017, por acaparamiento y logística. A pesar de que al 30 de diciembre de 2016, existían 402 permisos de importación de combustibles, en la práctica no están siendo ejercidos porque carecen de infraestructura y logística para mover el producto, en función de ello la consideración de liberar precios por la competencia, resulta inconsistente con la realidad mexicana. Se debe contemplar que México, es una potencia productora de pe-

tróleo crudo, pero a pesar de ello es un país deficitario en generación de gasolinas refinadas, para su consumo interno, dependiendo f undamentalmente de Estados Unidos. Del total de su consumo doméstico de gasolina, México importa alrededor del 40%. Del total de importaciones mexicanas de gasolina, 74.3% fue originaria de Estados Unidos en el 2013, para escalar a 75.1 y 81.3% en los dos años siguientes, y luego subir hasta 86.3% en los primeros 10 meses del año 2016. México cuenta con seis refinerías con una capacidad total de 1.54 millones de barriles por día, pero en los últimos años ha operado por debajo de su capacidad debido a contratiempos operativos. El precio de las gasolinas, bajo un escenario de competencia, pero sin un mercado de competidores consolidado, induce al crecimiento inflacionario y a mayor descontento nacional, por sus consecuencias de paros productivos, como ya sucedió en Cd. Juárez y en Chihuahua, donde las pérdidas provocadas por el gasolinazo para la Industria Manufacturera de Exportación, ascendieron a 12,619,160 millones dólares hasta el pasado 3 de enero de 2017. Deben hacerse reformas fiscales, considerando la experiencia de la industria representada, para sumar y

enriquecer las propuestas de solución que den tiempo a la madurez de un mercado competitivo en combustibles, que a la larga y sin precipitaciones, sostenga el camino correcto de la apertura y la competitividad global de la industria de exportación. L a le cc ión apre nd id a pa r a la industria global de México en las primeras 100 horas del “Gasolinazo”, fueron las demoras en las entregas de contratos internacionales y multas por incumplimiento de los mismos, que se estiman en 50,000 dólares por hora de retraso; paros en líneas de pro ducc ión de ma nu fac t u r a s avanzadas; alzas no oficiales y paros en el transporte público; ausentismo laboral por falta de movilidad; desconfianza operativa de nuestros cor porativos multinacionales por bloqueos en carreteras de México; inminentes alzas en la integración de costos logísticos en el comercio exterior y una escalada de precios en los bienes de consumo para la sociedad mexicana. Ya existe para la gasolina en México el impuesto IEPS equivalente a 26%. Al impacto del alza de combustibles, hasta en 20.1%, hay que añadir el de la energía eléctrica en tarifa industrial, que iniciando 2017, también aumentó entre 3.7 y 4.5%, en comparación con diciembre de 2016.  n

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CULTURESPREAD

WEF 2017: Fortalecer y recapacitar al talento profesional conforma la nueva agenda de crecimiento.

El estudio “Crear el Talento del Futuro”, lanzado en Davos, Suiza, el pasado 17 de enero en el contexto de la WEF, incita a los CEOs a recapacitar y fortalecer a sus empleados, a la vez que rediseña el trabajo gracias a las herramientas digitales como la Inteligencia Artificial.

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E

l nuevo estudio Aprovechando la Revolución: Crear el Talento del Futuro de Accenture señala que los CEOs son los responsables de construir la fuerza del trabajo del futuro, mientras que el 84% de los trabajadores se muestra emocionado ante las mejoras que traerá la tecnología al desarrollo profesional. Las empresas, los trabajadores y la sociedad en general están ante un gran desafío. El desarrollo de habilidades humanas como el pensamiento crítico y la inteligencia emocional, reducirá considerablemente las pérdidas de empleo debido a la automatización total. “Las verdaderas habilidades humanas, del liderazgo a la creatividad, serán muy importantes, y las empresas exitosas lograrán el balance correcto, aprovechando la tecnología para impulsar y no para eliminar a su gente”, asegura Luiz Ferezin, Director General de Accenture México.

La encuesta, efectuada a 10,527 trabajadores en diez países, demuestra que la gente tiene una actitud positiva hacia la integración de la tecnología digital en el lugar de trabajo. El 74% piensa que las tecnologías como los robots, el análisis de datos y la inteligencia artificial ayudarán a ser más eficientes los procesos laborales y le ayudará a aprender nuevas habilidades, así como mejorar la calidad intelectual de su trabajo. En dicho sentido, el 95% de los trabajadores considera que adquirir nuevas habilidades lo mantendrá relevante en el trabajo. “ L a d i g it a l i z ac ión ac e le r a e l aprendizaje al permitir que la capacitación laboral, a través de nuevas tecnologías, se incorpore al trabajo cot id ia no, de t a l ma ne ra que e l autoaprendizaje se convierta en un modo de vida laboral en constante aplicación, ayudando a los trabajadores y a las organizaciones a seguir


actualizando el conocimiento a favor del negocio”, puntualiza Ferezin. El 87% de estos trabajadores encuestados esperan que su empleo se automatice en los próximos cinco años y, de éstos, el 93% son millennials. De los empleados que esperan la automatización, el 80% anticipa oportunidades de fortalecer su perfil profesional los próximos cinco años. Adicionalmente, los valores de la fuerza laboral de hoy requerirán que los líderes respondan con una gama distinta de reconocimientos, beneficios y apoyo. Según la encuesta desarrollada por Accenture Strategy y Gallup, factores no financieros — tales como el bienestar, la calidad de vida y el estatus— son igual de importantes, si no es que más importantes, para los trabajadores, que el ingreso y las prestaciones. Para ayudar a los líderes a transitar y dar forma al talento del futuro,

Accenture identifica tres claves: 1. Acelerar la capacitación: en todos los niveles, invertir en habilidades técnicas y más humanas relacionadas con la creatividad y el criterio laboral. Sacar partido del hecho de que 85% de los trabajadores están listos para invertir su tiempo libre, en los próximos seis meses, para aprender nuevas habilidades a través de la tecnología digital. 
 2. Rediseñar el trabajo: se requieren oportunidades laborales para co-crear por responsabilidad y funciones, a fin de satisfacer la s dema nd a s de t rabajo má s variadas y acuerdos más flexibles de trabajo, impulsando la lealtad del talento, así como su potencial humano. 
 3. Fortalecer el talento: impulsar -entre el gobierno, la empresa privada y la academia- planes

de estudio en continua actualización de acuerdo a la demanda de talento que la transformación digital en los procesos de negocio exige. De acuerdo a la investigación de Accenture, la Inteligencia Artificial por sí misma tiene el potencial de duplicar las tasas de crecimiento económico anual e impulsar la productividad laboral hasta 40% para 2035. “Crear la fuerza de trabajo del futuro ahora es responsabilidad del CEO. Aquellos líderes que hagan de su gente la prioridad estratégica de su empresa con sentido de urgencia, serán los que obtengan la mayor rentabilidad e innovación”, asevera Luiz Ferezin. n

* Para conocer más sobre la metodología aplicada, contac tar a Omar Luna, de
Relaciones Públicas de Accenture en: omar.luna.ovando@accenture.com

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CULTURESPREAD

TECNOLOGÍA MÁS ‘HUMANA’: TALENTO AMPLIFICADO

P

or medio del aprovechamiento eficaz de los avances tecnológicos, las sociedades podrán moldear y aplicar transformaciones positivas para mejorar la calidad de vida de las personas y los negocios, tal como lo destaca el informe anual Visión Tecnológica 2017 de Accenture. “Conforme la tecnología transforma la manera en que trabajamos y vivimos, también plantea importantes desafíos sociales y genera nuevas oportunidades”, afirma Horacio Fernández, Socio Director de Tecnología en Accenture México. Como parte del estudio, Accenture encuestó a más de 5,400 negocios y ejecutivos de negocios en todo el mundo. La tecnología se destacó como la herramienta crucial para la creación del futuro del trabajo, puesto que el 85% de las empresas considera incrementar en el próximo año la cantidad de colaboradores independientes externos, lo que será posible gracias a una mayor adopción de empleo ‘bajo demanda’, así como las soluciones laborales en línea vía remota. La redefinición de los modelos laborales es uno de los focos de atención, puesto que el 76% de los encuestados coincidió en que las organizaciones se encuentran bajo extrema presión competitiva, que no. Gracias a los avances en Inteligencia Artificial, Internet de las Cosas y analítica de macrodatos, actualmente se puede diseñar tecnología capaz de aprender y ejecutar como lo harían las personas. Este acercamiento producirá beneficios en los negocios al liberar el potencial humano de creación por medio del autoaprendizaje. El estudio identifica cinco tendencias emergentes esenciales para el éxito de los negocios en la actual economía digital: 1. INTELIGENCIA ARTIFICIAL, el nuevo interlocutor. La inteligencia artificial (IA) está madurando y resuelve problemas de todas las magnitudes al crear interacciones simples. La IA se está convirtiendo en la nueva interfaz de

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usuario, pues enfatiza la forma en que se utilizan los sistemas. El 79% de los encuestados considera que la IA revolucionará la manera en que obtenemos información e interactuamos con los clientes. 
 2. DISEÑO MÁS HUMANO. La tecnología se adapta a nuestro comportamiento y aprende de nosotros para mejorar nuestras vidas, haciéndolas más gratificantes. El 80% de los ejecutivos coincide en que las organizaciones no sólo necesitan entender dónde está la gente actualmente, sino también dónde quieren estar. 3. ECOSISTEMAS COMO MACROCOSMOS. Las empresas de plataforma que brindan un solo punto de acceso a múltiples servicios eliminaron por completo los paradigmas de operación y competencia empresarial. Actualmente, las empresas no sólo necesitan una estrategia de plataformas, necesitan un enfoque holístico del entorno para ser líderes en esta nueva era de inteligencia. El 27% informó que los ecosistemas digitales están transformando la manera en que sus organizaciones generan valor agregado. 4. MERCADOS DE TALENTO. El 73% de los ejecutivos considera que la burocracia que se vive dentro de los corporativos sofoca la productividad; ante esta situación, el número de plataformas laborales por encargo y soluciones de gestión laboral está aumentando. Las empresas líderes están eliminando las jerarquías tradicionales y remplazándolas con mercados de talento, que a su vez están impulsando la transformación económica más grande desde la Revolución Industrial. 5. LO INEXPLORADO. Para tener éxito en la actual economía digital basada en ecosistemas, las empresas deben explorar territorios desconocidos. En vez de enfocarse solamente en la presentación de nuevos productos y servicios, deben pensar mucho más en grande, aprovechando oportunidades de establecer normas y estándares para industrias completamente nuevas. De hecho, 74% de los ejecutivos encuestados mencionó que su organización
está ingresando en industrias digitales totalmente nuevas que aún están por definirse. Integrar dichas tendencias permitirá alinear y solucionar constantemente las necesidades humanas por medio de la inmersión en una tecnología más inteligente, hecha por y para las personas. El rediseño de lo cotidiano no sólo será empresarial, sino que impactará en los diferentes ámbitos de la vida de los individuos y, por ende, en la conformación social; por lo que es elemental un diseño más humano de la tecnología que fomente ecosistemas interpersonales, que amplíen el talento humano hacia la rentabilidad y productividad.


DIRECTORIO DE LÍNEAS NAVIERAS

2017

Con los volúmenes de envío globales encallados y los fletes dando un vuelco, las líneas navieras se enfrentan a un cruce tumultuoso este 2017. Si bien la declaración de quiebra de Hanjin Shipping Co. reforzó temporalmente las tarifas, el curso general sigue siendo una sobrecapacidad persistente y precios de amortización. Las próximas corrientes prometen más tumulto -más adquisiciones y quiebras. De hecho, la industria naviera mundial de por sí maltratada está planeando una reestructuración masiva. La Organización Mundial del Comercio prevé un incremento palpable de 1.8 por ciento en 2017 para el comercio internacional, la tasa de crecimiento más lenta desde la crisis económica de 2009, así que los operadores de contenedores tendrán que cerrar las escotillas. El Directorio de Líneas Navieras 2016 de Inbound Logistics le ayudará a conocer las nuevas ofertas marítimas y a navegar por las aguas agitadas del mercado marítimo. 80

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Atlantic Container Line (ACL)

800-ACL-1235 | ACLcargo.com | nextgenerationconro.com

Grimaldi Group de Nápoles, Italia ACL es un transportista transatlántico, establecido en 1967, que se especializa en contenedores, cargas de proyecto y sobredimensionadas, equipos pesados y vehículos, con la combinación de buques de carga rodada (RoRo) y portacontenedores (CONRO) más grande del mundo. Con sede en Westfield, Nueva Jersey, y oficinas en toda Europa y América del Norte, ACL ofrece cinco viajes transatlánticos cada semana y es también agente de Grimaldi Norteamérica para los servicios entre Norteamérica y África Occidental, y entre Norteamérica y el Mediterráneo. HERRAMIENTAS WEB: Reservaciones y solicitudes de tarifas, documentación simplificada. TAMAÑO DE FLOTA: Cinco buques operan en el servicio central del Atlántico Norte; los buques adicionales se alquilan por tiempo al Grupo Grimaldi. MATRIZ:

La naviera lanzó los Servicios Diferenciados por Tiempo de APL, que proporcionan rutas directas entre Asia y la Costa Oeste de Estados Unidos para cargas sensibles al tiempo, haciendo escala en Global Gateway South en el Puerto de Los Ángeles. NOVEDADES:

Bahri

410-625-7000 | bahri.sa

The National Shipping Company of Saudi Arabia (Bahri) Establecida en 1978, la naviera nacional saudí The National Shipping Company of Saudi Arabia (Bahri) ofrece servicios de transporte marítimo para satisfacer las necesidades cambiantes de los cargadores. Especializada en carga de proyectos, carga a granel, RoRo, automóviles y contenedores, Bahri conecta las economías para fomentar el comercio internacional. Bahri posee y opera 36 superpetroleros (VLCC), 36 buques quimiqueros, seis buques RoRo y cinco buques de carga seca. El transportista recibirá 10 superpetroleros adicionales durante 2017 y 2018. TAMAÑO DE FLOTA: 83 buques NOVEDADES: Bahri presentó BahriData, una gran plataforma de datos diseñada para mejorar el desempeño operativo. Un equipo de especialistas de la compañía integrará el análisis sostenible en sus operaciones. MATRIZ:

APL

800-999-7733 | apl.com

CMA CGM S.A. ANL, Cheng Lie Navigation Company, MacAndrew, US Lines, OPDR, COMANAV Ahora parte del Grupo CMA CGM, APL ofrece más de 90 servicios semanales y puertos de escala en más de 50 países, y proporciona transporte de contenedores a través de una red de transporte marítimo internacional. Con presencia en el mercado estadounidense, APL ayuda a los cargadores a conectar sus mercados y hacer crecer sus negocios con tiempos de tránsito y servicios competitivos. HERRAMIENTAS WEB: Reservación y seguimiento de carga electrónicos, conocimientos de embarque electrónicos, gestión de recogida y entrega de carga en línea para camioneros, presentación electrónica de VGM (verificación del peso bruto), consultas de tara de contenedores. TAMAÑO DE FLOTA: 88 buques PREMIOS AL CLIENTE: Premio al Valor Superior 2016, Delphi; Estrella del Año 2016, Target; Mejor Línea Naviera Ecológica 2016, HAROPA. MATRIZ:

FILIALES:

China Shipping

China Shipping y COSCO (China Ocean Shipping Company) combinaron sus flotas y operaciones portuarias en 2015 para crear China COSCO Holdings, el cuarto mayor operador de contenedores del mundo en términos de capacidad. Se espera que combinen 11 astilleros en una sola entidad a principios de 2017. Como parte de la reestructuración en curso de China Shipping Container Lines en Estados Unidos, China Shipping (North America) Agency Co. cesó las operaciones de contenedores el 30 de junio de 2016. Los contratos de los expedidores firmados con COSCO Container Lines y China Shipping Container Lines serán respetados hasta el 31 de marzo de 2017, cuando la nueva corporación se fusione con Ocean Alliance.

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2016

DIRECTORIO DE LÍNEAS NAVIERAS Crowley Liner Services

800-CROWLEY | crowley.com

Crowley Maritime Corporation Customized Brokers, Jensen Maritime, Ardent Global, SeaFreight, SeaPack DIVISIÓN DE LOGÍSTICA: Crowley Logistics Crowley Maritime Corporation, fundada en 1892, provee soluciones náuticas a nivel mundial y servicios de energía y logística. Como un transportista de carga marítima líder entre Estados Unidos, Puerto Rico, el Caribe y Centroamérica, Crowley ofrece viajes frecuentes y servicios de transporte de carga, que incluyen: transporte de carga contenerizada, refrigerada y a granel, transporte y suministro de gas natural licuado (GNL), y transporte de carga sobredimensionada y en vehículos/material rodante. HERRAMIENTAS WEB: Seguimiento de envíos, horarios de navegación, recuperación de tarifas, tablas de tarifas interiores, solicitudes de reservaciones, pago de fletes y servicio de soporte vía chat en vivo. TAMAÑO DE FLOTA: Más de 200 buques PREMIOS AL CLIENTE: Top Line Haul Performance, Servicio de Atención al Cliente de Ford, International Partnership de Payless ShoeSource. NOVEDADES: La compañía está invirtiendo $21 millones de dólares en mejoras y renovaciones a su terminal portuaria de Isla Grande después de una inversión de $48.5 millones de dólares en 2015 para un muelle nuevo en la terminal. La compañía adquirió SeaFreight Line, SeaFreight Agencies y SeaPack, para proveer servicios extendidos en la Cuenca del Caribe. MATRIZ:

FILIALES:

CMA CGM

757-961-2100 | cma-cgm.com

CMA CGM Logistics CMA CGM, fundada en 1978 por Jacques R. Saadé, presta servicios regulares a 420 puertos en más de 170 líneas navieras importantes en todo el mundo. Con presencia en todos los continentes y en 160 países a través de su red de más de 600 agencias, CMA CGM emplea a 29,000 personas y transporta 18 millones de TEU al año. El grupo ofrece una gama completa de actividades, que incluyen transporte marítimo, fluvial y ferroviario. También opera instalaciones portuarias, así como logística en tierra, para garantizar sus servicios de puerta a puerta. HERRAMIENTAS WEB: Horarios interactivos, buscador de rutas que incluye servicios de línea y un localizador de viajes, solicitudes de cotizaciones; aranceles, seguimiento de contenedores, impresión de conocimientos de embarque y detalles de cada envío. TAMAÑO DE FLOTA: 536 buques. La flota de CMA CGM cuenta con 14 buques portacontenedores gigantes con capacidad de 12,000 TEU. NOVEDADES: En 2016, CMA CGM lanzó el servicio EMED Express para servir al mercado regional del Mediterráneo Oriental. La línea enlaza directamente a Grecia, Egipto, Líbano, Chipre y Turquía. DIVISIÓN DE LOGÍSTICA:

COSCO Container Lines Americas 866-830-2550 | cosco-usa.com

China Ocean Shipping Company (COSCO) China Shipping y COSCO fusionaron sus flotas y operaciones portuarias en 2015. COSCO mantiene 85 oficinas de representación en 49 países de todo el mundo y agencias en 1,000 ciudades en 160 países. Las capacidades de manejo de carga incluyen contenedores secos de 20 y 40 pies, contenedores refrigerados, en estanterías, high cube y otro equipo especializado. HERRAMIENTAS WEB: Servicio automatizado de seguimiento de carga 24/7, lista completa de servicios y horarios. TAMAÑO DE FLOTA: 117 buques NOVEDADES: Las adiciones y revisiones de los horarios, y las mejoras en el equipo han dado como resultado tiempos de tránsito más rápidos. MATRIZ:

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Evergreen Line

201-761-3000 | evergreen-line.com MATRIZ:

Evergreen Group Evergreen Shipping Agency (Amé-

DIVISIÓN DE LOGÍSTICA:

rica) Evergreen, con sede en Taiwán, fue fundada en 1968 por el presidente del grupo, el Dr. Yung-fa Chang, y empezó sus servicios completos de transporte de contenedores en 1975. Se ha convertido en un transportista global que opera una flota de 560,000 TEU y da servicio en seis continentes. HERRAMIENTAS WEB: Servicios integrados de comercio electrónico a través de su portal ShipmentLink, informes electrónicos mejorados con funciones tales como notificación basada en eventos, informes de seguimiento y estadísticas de envío. TAMAÑO DE FLOTA: 150 buques NOVEDADES: Evergreen Line se asocia con COSCO para operar el servicio conjunto AdriaticIsrael Service (AIS). La nueva línea conecta los puertos adriáticos del norte, el Pireo e Israel. Dos buques de aproximadamente 1,000 TEU atienden la ruta semanal.


955,000 TEU

Hamburg Süd

973-775-5300 | hamburgsud.com MATRIZ:

The Oetker Group Con aproximadamente 50 servicios de línea, Hamburg Süd se especializa en transporte marítimo de carga contenerizada sensible a la temperatura. Con su filial brasileña Aliança y bajo la marca CCNI, Hamburg Süd tiene una presencia global que une Norteamérica, Sudamérica, Europa, el Mediterráneo, Asia, India, Pakistán y Australia/Nueva Zelanda. La compañía opera graneleros y petroleros de productos derivados bajo los nombres de Rudolf A. Oetker (RAO), Furness Withy Chartering y Aliança Bulk (Aliabulk). HERRAMIENTAS WEB: Tarifas, horarios de servicios transatlánticos, información de conexión punto a punto, solicitud de reservaciones, solicitud de conocimiento de embarque, seguimiento y localización, información de tara de contenedores, presentación de VGM. TAMAÑO DE FLOTA: 189 buques PREMIOS AL CLIENTE: Proveedor Marítimo del Año, Premios al Proveedor Global 2015, Ceva Logistics; Nivel de Reconocimiento Golden, EcoVadis; Transportista del Año 2015, DHL Global Forwarding.

Hanjin Shipping

La declaración de bancarrota de Hanjin en agosto de 2016 dejó más de 14,000 millones de dólares en carga varados en el mar y sigue afectando a las cadenas de abastecimiento mundiales, pesar de sus esfuerzos por descargarla a finales del pasado mes de octubre.

Hapag-Lloyd

732-562-1800 | hapag-lloyd.com

CSAV, Ciudad de Hamburgo, Kühne Maritime, TUI, Signal Iduna, HSH Nordbank, un grupo de inversionistas liderado por M.M.Warburg & Co., y HanseMerkur Hapag-Lloyd conecta los principales puertos de todo el mundo mediante más de 128 servicios transatlánticos, que incluyen servicios de abanderamiento de Estados Unidos y conexiones de cabotaje dentro de Sudamérica. El transportista tiene 349 oficinas en 116 países y ofrece una gama de contenedores de todo tipo de más de 1.6 millones de TEU, la cual comprende una de las mayores flotas refrigeradas de la industria. HERRAMIENTAS WEB: Aplicación móvil/smartphone para iOS y Android, programación de horarios de punto a punto, aranceles, solicitud de reservaciones, listado de descripción de envíos, instrucciones de envío, descarga de documentos de conocimiento de embarque, normas de detención y estadía, seguimiento y localización. TAMAÑO DE FLOTA: 175 contenedores. Capacidad total: MATRIZ:

PREMIOS AL CLIENTE: Premio de Desempeño Marítimo, GT Nexus Shipper Council; Premio al Transportista del Año 2015, Consejo de Comercio de Cultivos Especiales; Transportista con el Mejor Desempeño, Coalición de Transporte Agrícola; Premio al Transportista de Marcas Newell del Año 2015. NOVEDADES: Hapag-Lloyd se hizo cargo de la compañía Sud Americana de Vapores SA de Chile en 2014 y de UASC en 2016.

Hyundai Merchant Marine (HMM) 877-749-8632 | hmm21.com

Hyundai Merchant Marine opera más de 130 buques que abarcan 50 rutas hacia más de 100 puertos de escala. HMM desarrolla soluciones de la cadena de abastecimiento personalizadas para carga seca, refrigerada y otras cargas especializadas. La empresa ha formado una red global de negocios de buques, terminales, ferrocarriles, camiones y oficinas en todo el mundo. HERRAMIENTAS WEB: Reservaciones de carga, servicios de conocimiento de embarque, seguimiento y localización de carga, soluciones EDI, guía de enrutamiento óptima, informes personalizados de clientes, aplicación móvil HMM Shiptrack. TAMAÑO DE FLOTA : 138 buques PREMIOS AL CLIENTE: Socio de la Cadena de Suministro del Año 2015, Michaels Stores. NOVEDADES: En 2016, HMM desplegó cinco buques NeoPanamax de 10,000 TEU recién construidos en las rutas comerciales entre el TransPacífico y la Costa Este de Estados Unidos. A partir de abril de 2017, HMM unirá un VSA con Maersk Line y MSC para mejorar la cobertura de la red.

Intermarine

800-229-8701 | intermarineusa.com

Intermarine LLC Intermarine provee transporte marítimo para carga de proyecto, carga a granel y carga pesada. Fundada en 1990, la compañía opera una flota internacional con capacidad de elevación de hasta 1,400 toneladas métricas. Intermarine ofrece servicios de transporte marítimo y logística marina con navegación regular en América, África Occidental, Europa, Asia y Oriente Medio, además de viajes de inducción a Australia y otros puertos internacionales. La compañía opera la flota pesquera insignia más grande de Estados Unidos y controla Industrial Terminals (Houston). HERRAMIENTAS WEB: Cotizaciones de tarifas, horarios de navegación semanales. TAMAÑO DE FLOTA: 40 buques NOVEDADES: En julio de 2016 Intermarine recibió el Industrial Skipper m/v. El buque Ecolift 500 de 12,500 TPM cuenta con dos grúas con una capacidad combinada de elevación de 500 toneladas métricas. MATRIZ:

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2016

DIRECTORIO DE LÍNEAS NAVIERAS “K” America Line

Matson Navigation Company

Kawasaki Kisen Kaisha Ltd. “K” Line ofrece servicios de contenedores a nivel mundial a través de sus cuatro centros en tres continentes. “K” Line opera las principales rutas Este-Oeste entre Asia y Norteamérica, Asia y Europa, y Europa y Norteamérica. También ofrece rutas intra-asiáticas que cubren el Oriente Medio y el subcontinente indio y la ruta Sur-Norte que une Sudamérica, Australia y África con Asia y otras regiones. HERRAMIENTAS WEB: Planificador de rutas global TAMAÑO DE FLOTA: 662 buques PREMIOS AL CLIENTE: Premio de Reducción de la Velocidad de Buques Insignia Verdes 2015, Puerto de Long Beach; Premio de Reducción de la Velocidad de Buques 2015, Puerto de Los Ángeles. NOVEDADES: En agosto de 2016 “K” Line lanzó los servicios de Asia/India/Pakistán con una mayor cobertura portuaria.

MATRIZ:

804-560-3600 | kline.com MATRIZ:

800-4MATSON | matson.com

Matson Inc.

Matson Logistics Las ofertas de transporte de Matson cubren todo el mundo desde Shanghái hasta Savannah, y abarcan todo, desde la prestación de servicios a las economías de Hawái, Guam, Micronesia, el Pacífico Sur y Alaska hasta una oferta de servicio urgente de China al sur de California. HERRAMIENTAS WEB: Reservaciones, seguimiento de carga y contenedores, facturación, saldos, intercambio electrónico de datos. TAMAÑO DE FLOTA: 21 buques NOVEDADES: El South Pacific Express (SPX) de Matson ahora conecta su servicio de la Costa Oeste-Hawái con su red del Pacífico Sur. SPX proporciona llegadas en el Pacífico Sur el mismo día de la semana cada 28 días para la carga de la Costa Oeste que se trasborda en Honolulu. DIVISIÓN DE LOGÍSTICA:

MOL (América)

800-449-7575 | MOLpower.com | CountOnMOL.com

MOL Ltd. (Mitsui O.S.K. Lines) MOL Consolidation Services Ltd. DIVISIÓN DE LOGÍSTICA: MOL Logistics (U.S.A.) Inc. MOL (America) Inc., la filial transatlántica propiedad total de MOL en América del Norte, emplea aproximadamente a 400 profesionales del transporte en 12 oficinas de ventas en Estados Unidos. HERRAMIENTAS WEB: Elaboración de informes de KPI; solicitud de reservaciones e instrucciones de envío; búsqueda, visualización e impresión de conocimientos de embarque; seguimiento internacional de envíos; informes; horarios de navegación. TAMAÑO DE FLOTA: 830 buques NOVEDADES: MOL lanzó un servicio de Asia a Oriente Medio que proporciona conexiones desde y hacia los puertos de China, Taiwán, Singapur, Malasia y Oriente Medio. EMPRESA MATRIZ:

DIVISIÓN DE CONSOLIDACIÓN:

Maersk Line

800-321-8807 | maerskline.com

A.P. Møller-Mærsk A/S Safmarine y SeaLand. Maersk Line es la sociedad matriz de MCC Transport (Intra-Asia), Seago Line (IntraEuropa) y Mercosul (Brasil). Fundada en 1904, Maersk Line es un socio de transporte global que fortalece las cadenas de abastecimiento de los expedidores y facilita el comercio internacional. Maersk Line conecta el mundo con parejas de puerto a puerto y salidas semanales internacionales para ofrecer opciones de servicio integral para las cadenas de abastecimiento globales. HERRAMIENTAS WEB: Las herramientas electrónicas My Maersk Line incluyen: reservaciones; instrucciones de envío My Shipment; notificación ETA; MyFinance con eInvoices, eDispute, eStatement y ePayment; conocimiento de embarque; horarios de navegación, y seguimiento y localización. TAMAÑO DE FLOTA: 610 buques PREMIOS AL CLIENTE: Premio Estrella 2015 de Target. NOVEDADES: El 22 de septiembre de 2016, A.P. MøllerMærsk A/S anunció una reestructuración de la empresa en dos divisiones: Transporte y Logística y Energía. Maersk Line, junto con APM Terminals, Damco, Maersk Container Industry y Svitzer, formarán parte de la División de Transporte y Logística. MATRIZ:

FILIALES:

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MSC Mediterranean Shipping Co. (Estados Unidos) 212-764-4800 | msc.com

Fundada en 1970, MSC es una organización global de propiedad privada que opera una red de más de 480 oficinas en 150 países. MSC cuenta con una flota establecida de 465 buques portacontenedores con una capacidad de carga de aproximadamente 2.6 millones de TEU. Sus horarios de navegación globales cubren 200 rutas, haciendo escala en 315 puertos, lo que permite a MSC entregar carga casi en cualquier parte del mundo. TAMAÑO DE FLOTA: 465 buques portacontenedores NOVEDADES: En septiembre de 2016, MSC introdujo un servicio comercial transpacífico llamado Maple. El nuevo servicio hace escalas en Busan, Shangai, Yantian y Prince Rupert.


NYK Line

Rickmers-Linie

Nippon Yusen Kabushiki Kaisha DIVISIÓN DE LOGÍSTICA: Yusen Logistics Co. Ltd. (YLK) Fundada en 1885, Nippon Yusen Kabushiki Kaisha (NYK Line) es un grupo de logística global que ofrece servicios de transporte marítimo, terrestre y aéreo que utiliza flotas de buques, camiones, almacenes y aviones especializados. HERRAMIENTAS WEB: Procesamiento de conocimientos de embarque, reservaciones, informes personalizados, consultas de tarifas y alertas e información de envío. TAMAÑO DE FLOTA: 846 buques oceánicos grandes, que incluyen 126 buques portacontenedores (incluye buques semi portacontenedores). NOVEDADES: NYK amplió su red que une a Japón, Tailandia y Vietnam. La compañía renombrará su servicio anterior como Phoenix 1 y agregará un nuevo servicio Phoenix 2 para proporcionar una red de transporte más estable.

MATRIZ:

201-330-3000 | nykline.com MATRIZ:

281-453-7500 | rickmers-linie.com

Rickmers Group, Hamburg Rickmers-Linie provee servicios de transporte transatlántico a nivel mundial para el transporte de cargas de proyecto no contenerizadas y elevaciones de carga pesada. El servicio Round-the-World Pearl String con salidas quincenales conecta Europa con Asia, Asia con Estados Unidos y Estados Unidos con Europa y Asia, y se complementa con servicios transatlánticos regulares de Europa a Oriente Medio-India y el servicio Westbound Round-the-World que conecta Asia, América del Sur y América del Norte. HERRAMIENTAS WEB: Horario interactivo, horario por buque, boletín de recargos, solicitud de tarifas. TAMAÑO DE FLOTA: 10 buques (flota principal en 2016) NOVEDADES: Rickmers-Linie se hizo cargo de las actividades de Nordana Project & Chartering, con oficinas en Copenhague, Bangkok, Singapur y Houston; continúa el negocio bajo la marca NPC Projects.

Safmarine

866-866-4723 | safmarine.com

The Maersk Group Maersk Line y SeaLand En 2016, Safmarine celebró 70 años de servicio. Fundada en 1946 en Sudáfrica, y con presencia en 85 países, Safmarine proporciona transporte marítimo para carga seca, refrigerada y de proyectos especiales. Safmarine se centra principalmente en el transporte de mercancías desde y hacia África, Oriente Medio y el subcontinente indio. Como parte de Maersk Group, Safmarine ofrece acceso a una red de equipos y servicios, a la vez que ofrece soluciones personalizadas. HERRAMIENTAS WEB: Horarios de navegación, tarifas electrónicas, instrucciones de envío electrónicas, verificación electrónica del peso bruto (eVGM), conocimientos de embarque (ver/editar/imprimir), seguimiento de carga, alertas y notificaciones, avisos de llegada, facturas, pago electrónico, resumen de importación y exportación de envíos. PREMIOS AL CLIENTE: Premio a la Mejor Línea Marítima, categoría de Atención al Cliente, Premios a la Excelencia PIFFA 2015. NOVEDADES: La sede de Safmarine se trasladó de Copenhague de regreso a Ciudad del Cabo, Sudáfrica. MATRIZ:

FILIALES:

OOCL

888-388-OOCL | oocl.com

Orient Overseas (International) Ltd. OOCL Logistics Inc. OOCL proporciona una logística totalmente integrada y servicios de transporte en contenedores, con una red que abarca Asia, Europa, América del Norte y Australasia. HERRAMIENTAS WEB: Visibilidad avanzada y manejo de excepciones. TAMAÑO DE FLOTA: 100 buques NOVEDADES: OOCL firmó un acuerdo con CMA CGM, COSCO Container Lines y Evergreen Line para formar Ocean Alliance. Juntas, las líneas navieras pueden ofrecer productos competitivos y redes de servicios que cubren la región de Asia-Europa, Asia-Mediterráneo, Asia-Mar Rojo, AsiaOriente Medio, la región transpacífica, Asia-Costa Este de Norteamérica y operaciones transatlánticas. MATRIZ:

DIVISIÓN DE LOGÍSTICA:

Seaboard Marine

305-863-4444 | seaboardmarine.com

Seaboard Corporation Seaboard Marine es una empresa de transporte marítimo y logística que ofrece servicio directo y regular entre Estados Unidos y la Cuenca del Caribe, Centro y Sudamérica. Da servicio en alrededor de 40 puertos en más de 25 países. HERRAMIENTAS WEB: Solicitud de reservaciones y confirmación, instrucciones de envíos marítimos, datos de manifiesto, conocimiento de embarque y factura marítima, estado MATRIZ:

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2016

DIRECTORIO DE LÍNEAS NAVIERAS de los envíos, horario de navegación. TAMAÑO DE FLOTA: 30 buques NOVEDADES: Seaboard Marine mejoró su servicio a Trinidad y Barbados desde los puertos de Filadelfia, Newark y Brooklyn. Su servicio hacia el sur desde el Atlántico Norte se conecta con su servicio en el Caribe para proporcionar tránsito a Point Lisas, Trinidad y Bridgetown, Barbados.

seca ofrece servicios al Golfo Pérsico/Mar Rojo y el subcontinente indio. HERRAMIENTAS WEB: Seguimiento de envíos, conocimiento de embarque, horarios de navegación. TAMAÑO DE FLOTA: 62 buques NOVEDADES: En julio de 2016, UASC lanzó dos servicios del subcontinente indio en Europa (IEC1 e IEC2).

TOTE Maritime

904-855-1260 | totemaritime.com

Saltchuk Las compañías de TOTE transportan mercancías de Norteamérica a Puerto Rico y Alaska. Las compañías de TOTE Maritime ofrecen servicios a zonas remotas de Estados Unidos. El servicio dos veces por semana de sus rutas comerciales dedicadas asegura un transporte de carga rentable para los expedidores estadounidenses en los estados no contiguos. TAMAÑO DE FLOTA: Tres buques 0PREMIOS AL CLIENTE: Premio de Lloyd’s List al Operador de Buques Oceánicos del Año (América del Norte) 2015. NOVEDADES: TOTE Maritime lanzó dos buques portacontenedores de GNL en el comercio con Puerto Rico. MATRIZ:

Trailer Bridge

904-751-7100 | trailerbridge.com

Trailer Bridge Logistics Como transportista insignia de Estados Unidos (Ley Jones), Trailer Bridge ofrece múltiples viajes semanales entre Jacksonville, Florida, y San Juan, Puerto Rico. También cuenta con viajes semanales entre Jacksonville, Florida, y Puerto Plata, República Dominicana. La empresa da servicio a empresas Fortune 500 a través de Trailer Bridge Logistics. Con sus activos propiedad de la empresa, operadores propietarios y socios transportistas, Trailer Bridge ofrece servicios de carga completa, intermodales, urgentes y de almacenamiento. HERRAMIENTAS WEB: Seguimiento de envíos, informes personalizables, reservaciones, solicitudes de tarifas, horarios de navegación. TAMAÑO DE FLOTA: Siete buques NOVEDADES: Trailer Bridge lanzó una oferta de servicio conjunto con J.B. Hunt Transport, que proporciona a los expedidores acceso a más de 80,000 contenedores en todo Estados Unidos y una solución de abastecimiento de equipo en la ruta comercial de Puerto Rico. DIVISIÓN DE LOGÍSTICA:

United Arab Shipping Company (UASC) 908-272-0050 | uasc.net

United Arab Shipping Company (UASC) es una compañía naviera global con sede en Oriente Medio, que abarca más de 240 puertos. El transportista de carga

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Yang Ming (America) Corp. 201-420-5800 | yangming.com

Yang Ming Marine Transport Corporation Kuang Ming Shipping Corp./Yes Logistics Corp./ Kao Ming Container Terminal Corp. DIVISIÓN DE LOGÍSTICA: Yes Logistics Corp./Jing Ming Transport Co., Ltd. Yang Ming Marine Transport Corp. (Yang Ming) se estableció en 1972; ofrece servicios de transporte marítimo global con una capacidad operativa de 593,000 TEU. HERRAMIENTAS WEB: Horarios, búsqueda de punto a punto, reservaciones, procesamiento de conocimientos de embarque, saldos, seguimiento de buques, búsqueda por buque, puerto y servicio, seguimiento y localización, aranceles. TAMAÑO DE FLOTA : 109 buques NOVEDADES: Yang Ming actualizó sus servicios ChinaVietnam/Tailandia en agosto de 2016. MATRIZ:

FILIALES:

ZIM Integrated Shipping Services 757-228-1300 | zim.com

Establecida en 1945, los servicios globales de transporte marítimo de ZIM cubren todas las principales rutas de comercio internacional y se complementan con líneas marítimas regionales, conectadas por medio de 10 grandes centros y 180 puertos de escala. En 2015, ZIM transportó más de 2.3 millones de TEU. HERRAMIENTAS WEB: Subastas de cotizaciones, seguimiento de carga, portales de proveedores. TAMAÑO DE FLOTA: 80 buques NOVEDADES: ZIM actualizó su servicio Mediterranean West Africa (MAF) en julio de 2016. La nueva rotación ofrece una mayor cobertura de puertos y acuerdos de transbordo.


R FORUM

Declaración de Mérida, México

L Ante la complejidad de las variables que impactan al comercio mundial y particularmente a América Latina, así como la situación de desaceleración del crecimiento por la baja de demanda de los principales socios de la región, y la incertidumbre ante cambios inéditos y elementos disruptivos en el ámbito político de países como EE.UU. y Gran Bretaña, AAPA se pronuncia por la integración regional para librar en conjunto los desafíos. 88

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a Delegación Latinoamericana de la Asociación Americana de Autoridades Portuarias –AAPA— se reunió en Mérida, Yucatán, México, del 29 de noviembre al 1 de diciembre de 2016, para celebrar el XXV Congreso Latinoamericano de Puertos bajo el lema: “De Cara Al Futuro: la agenda de los puertos latinoamericanos para los próximos 25 años”. Cerrando este Encuentro Anual, y ante un calificado auditorio de más de cuatrocientos representantes gubernamentales, autoridades portuarias y ejecutivos de todo el continente, la Delegación Latinoamericana de la AAPA aprovecha esta especial ocasión para emitir la “Declaración de Mérida”: Visto que la AAPA: n Alienta la integración regional y continental, destacando la importancia de los puertos como factor de desarrollo social. n Estimula la complementación entre los puertos, el asesoramiento y la capacitación, que a través de los programas educativos que dicta AAPA, ayudan a un mayor profesionalismo en la industria. n Estimula el desarrollo profesional en todas las facetas de la administración y operación portuaria, por ejemplo, extendiendo la certificación como gerente portuario profesional. n Crea las condiciones para que sus miembros compartan experiencias y conocimientos sobre las últimas tendencias con programas educativos, trabajando en conjunto con colegas de la industria a través de conferencias y seminarios que brinda AAPA. n Apunta a concientizar a la sociedad en general más allá de la industria portuaria de la importancia del comercio exterior y la logística vinculada a los puertos. Y considerando que: n Los Congresos de AAPA se muestran como fuentes de conocimiento de las tendencias de la industria y donde se fortalecen las relaciones personales, se intercambia información, se comparten ideas y se establecen nuevos contactos.


n Este año el foco estuvo puesto en el lema “De Cara Al Futuro: la agenda de los puertos latinoamericanos para los próximos 25 años”, a través de los temas que se abordaron a lo largo de exposiciones de alto nivel en el XXV Congreso Latinoamericano de Puertos en Mérida, México. Esta Delegación Latinoamericana de AAPA DECLARA: n Que se acentúa la complejidad de las variables que impactan en el comercio mundial y particularmente en América Latina. Que esto impacta en los puertos, a la situación de desaceleración del crecimiento por la baja de la demanda de los principales socios de la región, y la incertidumbre ante cambios inéditos y elementos disruptivos en el ámbito político de países centrales como EE.UU. o algunos europeos como Gran Bretaña, por ejemplo. n Que se puede prever un proteccionismo de parte de los países que, curiosamente, abogan por la libertad de los mercados, poniendo en riesgo los flujos comerciales. Con el proteccionismo pierden todos, porque deriva en mayores costos y pérdida de competitividad en cadenas ya integradas. n Que como respuesta, los países de la región tienen que poner el foco en consolidar los propios cimientos de sus economías y la institucionalidad y el mantenimiento de reglas jurídicas claras y sostenibles, para recibir, por ejemplo, las inversiones en infraestructura tan necesarias, así como mejorar los niveles de productividad. Buscar una economía flexible que se adapte a los cambios, podría ser una forma de responder frente al nuevo contexto. n Que hoy, más que nunca, es imperioso que América Latina diversifique sus exportaciones con mayor valor agregado y que amplíe la participación del comercio intra-regional, hoy rezagada. n Que al armar una agenda estratégica para los puertos del futuro, se debe tener en cuenta que son claves en la cadena logística, pero deben ser sostenibles institucional, ambiental y económicamente. n Que existe un gran despegue de la inversión privada en varios países de la región, especialmente en materia portuaria y logística, como el caso de

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R FORUM

Declaración de Mérida, México

México, que apunta a duplicar su capacidad con proyectos de largo aliento. De todos modos, la región tiene aún un importante déficit en materia de infraestructura. n Que para que la inversión sea sostenible, los Estados deben facilitar el trabajo de las empresas, eliminado trabas y burocracia innecesarias, así como simplificar el sistema tributario. El desarrollo de las Ventanillas Únicas de Comercio Exterior y la digitalización con el desarrollo de las comunidades logísticas, resultan una tendencia a la que hay que adaptarse en forma urgente. Hoy el costo logístico incide mucho más que cualquier política arancelaria. n Que se deben poner más esfuerzos en promover el transporte marítimo regional, de cabotaje y fluvial, para cambiar el enorme peso del camión en la matriz logística. n Que se acrecientan los programas sustentables de cuidado del medio ambiente y la ecología en un amplio rango de puertos del continente- y donde AAPA está apoyando esos esfuerzos- por ejemplo, con la iniciativa Eco Ports. n Que con la ampliación del Canal de Panamá se da un buen número de nuevas circunstancias, se abren nuevas rutas comerciales, como tráficos vinculados a la energía, oportunidades de negocios vinculados a la industria y a la logística, inversiones en terminales y opciones para las líneas en cuanto a los hubs del Caribe y también ventajas y desafíos para algunos puertos que dependen de dicho tráfico. n Que se presentan dilemas frente al tipo de buque que operará en los tráficos de Sudamérica, frente al crecimiento de la dimensión de los navíos, la concentración de las líneas y la necesidad de que algunos puertos tengan que generar infraestructuras que quizá no respondan a la demanda de sus países. n Que las definiciones de política portuaria deben tener en cuenta tanto el desarrollo de los puertos concentradores, como los menores y la integración de las comunidades a los mismos. Ya no se puede hablar de confrontación entre ciudad y puerto sino de colaboración y desarrollo de proyectos en conjunto. Por tanto, el 1 de diciembre de 2016, en la ciudad de Mérida, Yucatán, en México, país anfitrión del XXV Congreso Latinoamericano de Puertos, esta Delegación Latinoamericana de Puertos de AAPA declara sustancial el profundizar cada uno de estos puntos, complementar acciones de integración entre los países y abogar por el crecimiento y desarrollo sostenible de nuestros puertos, para que sigan siendo un componente esencial en la creación de riqueza, progreso y prosperidad del continente americano. n

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TRENDS

NOTICIAS Y EVENTOS QUE DETERMINAN EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA

Tendencias emergentes en infraestructura 2017 Por Stephen Beatty e Ignacio García de Presno*

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nte la situación actual en el mundo, podemos decir que el futuro de la infraestructura a nivel global será guiado por la incertidumbre y la disrupción: el ascenso de gobiernos populistas, el llamado a una mayor transparencia y los cambios necesarios en los modelos de inversión. La infraestructura siempre ha sido uno de los temas centrales para el desarrollo de la economía, no sólo de un país, sino para la comunicación global. El informe Tendencias emergentes en infraestructura 2017, realizado por KPMG International, pone en perspectiva diez tendencias globales que ayudarán a los tomadores de decisión y a los inversionistas a considerar en la estructuración de sus negocios, los cambios que influirán en el sector, con el fin de mejorar el enfoque del financiamiento, desarrollo y la operación de la infraestructura. A continuación describimos cada una de las tendencias que esta nueva realidad demanda: 1. Mayor sinergia entre energ ía, transporte y tecnolog ía. Durante el próximo año se espera ver gobiernos más responsables que busquen nuevas formas de planea-

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ción integrada de estos sectores, y así lograr un mejor uso de los recursos públicos. En algunos casos, esto requerirá del establecimiento de nuevas estructuras que fomenten inversiones y una planeación conjunta entre las diferentes entidades gubernamentales. En otros casos, se podrá impulsar por medio de un liderazgo enfocado y una dirección de políticas sólida. 2. Efecto de la agenda social e n lo s me r c a d o s d e i n f r a e s tructura. Este giro hacia agendas populistas, apoyado por la infraestructura, probablemente nos lleve a tres tendencias secundarias clave: 1) los presupuestos de infraestructura deben aumentar; 2) proliferación del proteccionismo donde se da prioridad a los participantes locales por encima de la experiencia internacional; y 3) un cambio en las prioridades de infraestructura, no sólo hacia activos

más populares y proyectos “que dan prioridad a la gente”, sino también hacia nuevas tecnologías y modelos que agilicen los proyectos de infraestructura. 3. Comprensión del comportamiento del consumidor, clave para la planeación y gestión de la infraestructura. En 2017, se espera que los gobiernos asuman un enfoque más "ascendente" hacia la planeación y el desarrollo de infraestructura, dedicando tiempo a entender las diversas demandas de los usuarios actuales y las generaciones futuras con el fin de que esto les permita replantear los programas actuales de infraestructura. El informe también sugiere que los gobiernos aprovechan estos cambios, para resolver algunos de sus desafíos más grandes de infraestructura, dando incentivos a los usuarios. 4. Creciente preocupación de los inversionistas por el efecto social y ambiental de los proyectos. Se espera que los inversionistas (públicos y privados) y las institu-


ciones se esfuercen seriamente por medir y comunicar el impacto real de sus inversiones. En algunos casos, esto conllevará a tomar decisiones difíciles a medida que los administradores de proyectos y sus beneficiarios estén más conscientes de su huella social y ambiental. De igual manera, es probable que esto conduzca a una mayor competencia por proyectos que puedan demostrar dichos beneficios. 5. Mayor productividad a raíz del uso de la tecnología en el desarrollo y gestión de infraestructura. Este año se espera que tanto propietarios como operadores empiecen a enfocarse en desarrollar planes de tecnología sólidos, equilibrando la necesidad de una ventaja competitiva contra el deseo de obtener rendimientos rápidos sobre sus inversiones. Un número selecto de gobiernos dejarán de ser “visionarios tecnológicos” para convertirse en “líderes en tecnología” y utilizarán dicha ventaja para relacionarse mejor con sus ciudadanos e incrementar la eficiencia de su infraestructura. 6. Nuevos enfoques de inversión buscarán sacar mayor provecho de la infraestructura ya existente. En un mundo en vías de desarrollo, el reto sigue girando en torno a la necesidad de infraestructura básica para mejorar la capacidad. En los mercados maduros se prevé que los propietarios de infraestructura se centren en hacer inversiones más pequeñas que, a su vez, liberen un mejor desempeño, capacidad, confiabilidad y prestación de servicios. Además, se espera que los gobiernos, en particular a nivel de ciudades, empiecen a pensar en cómo podrían incentivar comportamientos que contribuyan a una mejor administración de la demanda máxima en varios sectores.

7. L o s g o b i e r n o s b u s c a r á n liberar el paradigma de financiamiento. Se necesita una solución más estratég ica para f inanciar la infraestructura, por lo que se considera que el 2017 aportará un enfoque renovado en el “reciclado” de activos. Para tener éxito en cualquier solución de financiamiento alternativa, los gobiernos tendrán que dejar bien claro a sus poblaciones la manera en que se utilizarán los recursos. 8. L as facilidades de mejora crediticia pueden volver a sus fundamentos. Los gobiernos deberán pensar más en los grandes beneficios que la infraestructura genera, en vez de centrarse únicamente en el cierre de una negociación financiera. Necesitan reconocer la necesidad de asumir más riesgos en las primeras etapas de su programa de infraestructura sabiendo que, a medida que maduren, podrán transferir dichos riesgos nuevamente a los inversionistas o venderlos en su totalidad. También deben reconocer que tienen un papel que desempeñar en el establecimiento de mercados, aceptando que el riesgo adicional que asuman sobrepasará por mucho los beneficios que la nueva infraestructura aporte, particularmente en las economías emergentes. 9. La búsqueda de rendimientos impulsará la convergencia en el mercado de inversiones. Durante el año entrante, las líneas entre los distintos tipos de inversionistas se empezarán a difuminar más a medida que continúe la búsqueda de rendimientos. Algunos equipos de infraestructura harán la transición de manera exitosa, desarrollando habilidades y siendo más sofisticados al ingresar a nuevos mercados o incluir en su ámbito nuevos proyectos. El

riesgo, sin embargo, es que algunos pueden llegar a moverse demasiado rápido y, al hacerlo, asumen riesgos que no entienden por completo con resultados inesperados. 10. La globalización de la infraestructura continuará. Este año, el informe sugiere que los participantes de infraestructura cobrarán impulso expandiendo sus capacidades globales y trascendiendo fronteras nacionales. Sin embargo, también sugieren que habrá fuerzas que actuarán en contra de la globalización: aumentando el proteccionismo y las agendas nacionalistas, modificando las preferencias sociales, aumentando el enfoque en la 'localización', nuevas negociaciones comerciales y otras variables que generan incertidumbre que podrían enfriar el entusiasmo por la globalización. Estas diez tendencias sugieren una mayor necesidad de un liderazgo responsable para el financiamiento, desarrollo y operación de proyectos de infraestructura en el mundo. El desarrollo y la interacción entre estas tendencias podrían transformar la ma nera en que los gobier nos, negocios y usuarios interactúan e invierten en el sector. También pueden contribuir a que quienes se encargan de tomar las decisiones, así como los inversionistas, comprendan mejor los cambios que atraviesa el sector y catalizar el liderazgo a nivel global por una misma causa. n

* Stephen Beatty es Socio Líder de Infraestructura para la región de Américas de KPMG, e Ignacio García de Presno es Socio Líder de Asesoría en Infraestructura de KPMG en México. A ambos se les puede contactar por medio de asesoria@kpmg.com.mx

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Establecen la AMIP y la Coordinación de Puertos y Marina Mercante una alianza de colaboración para el desarrollo del conocimiento marítimo

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a Asociación Mexicana de Infraestr uctura Portuaria, Marítima y Costera (AMIP), estableció un acuerdo de colaboración con la Coordinación de Puertos y Marina Mercante de la SCT, a fin de cooperar en diversas áreas de desarrollo del conocimiento, capacitación continua, aportaciones técnicas al sector y digitalización bibliográfica del acervo portuario. Dicho acuerdo fue concretado durante una reunión encabezada por el Coordinador General de Puertos, Gu i l ler mo Ru í z de Teresa, y por la Presidenta de la AMIP, Claudia Cy nthia Sánchez Por ras, quienes coincidieron en la necesidad de crear vínculos que permitan maximizar el conocimiento en cuanto a la ingeniería portuaria. Lo anterior, con el propósito de ofrecer oportunidades a todos los especialistas en el sector, mediante la creación de una base de datos de miembros de la AMIP, que

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será entregada a la Coordinación para que sean considerados en la contratación de estudios y proyectos futuros. También definieron acciones para fortalecer el sector marítimo portuario, mediante una agenda de actividades concertadas y que, de inicio, apoyarán diversos procesos de conocimientos técnicos en ingeniería portuaria y promoverán iniciativas de gobierno ante el sector marítimo portuario del país. Como parte de estas acciones, se acordó realizar un “Curso Práctico de Puertos”, en coordinación con el Fideicomiso de Formación y Capacitación para el Personal de la Marina Mercante Nacional (FIDENA), enfocado hacia las áreas de especialización de las Administraciones Portuarias Integrales (APIs). 
Además, se impartirán una serie de talleres y cursos teóricos relacionados con áreas de especialización como “Derecho Marítimo y Portuario”, “Planeación

Portuaria”, y en materia de ingeniería, “Supervisión de Obras Marítimas y Dragados”, el cual será el primer curso a iniciar el próximo 3 de marzo. 
 Los compromisos incluyen a su vez, habilitar –en coordinación con la dependencia-, un equipo de profesionales que actualicen el “Manual de Dimensionamiento Portuario”, que establece los linea mientos y criterios generales para el diseño de dichas obras (áreas de agua, muelles, patios, etc.). El propósito de dicha iniciativa es el de estandarizar las técnicas para obras portuarias, marítimas y costeras, que de hecho, representan un referente para los países latinoamericanos. A su vez, se acordó un acercamiento con el Instituto Mexicano del Transporte (IMT), con el propósito de identificar las necesidades técnicas para el desarrollo de escolleras (rom-


peolas), que se requieren para crear la protección de los puertos marítimos. El organismo tiene también entre otros proyectos, la digitalización de la biblioteca de la Coordinación de Puertos, con el fin de que este acervo se encuentre accesible para el sector académico y público en general, lo que se espera contribuya a la cultura portuaria del país. En este marco, la AMIP hizo patente al titular de la dependencia, el acuerdo logrado con la Facultad de Ingeniería de la UNAM, para reproducir materiales técnicos e información que fortalezca el conocimiento portuario, y participar en el 225 aniversario de la propia Facultad. Además, el organismo impartirá un “Curso de Especialización Hidráulica”, enfocado a la infraestructura marítima con valor curricular. Como uno de los proyectos de participación conjunta, el coordinador Ruíz de Teresa invitó al Comité Directivo de la AMIP a realizar un trabajo de verificación, en cuanto a la protección del medio ambiente y en relación a los altos estándares de sustentabilidad con los que se construye el Puerto de Veracruz, en la zona de ampliación de Bahía de Vergara. A la reunión también acudieron el Director General de Puertos, Alejandro Hernández Cervantes y los miembros del Consejo Directivo de AMIP: Pablo Jaime Medina Zamora, Vicepresidente Ejecutivo; Juan Pablo Rodríguez Román, Relaciones con Gobierno; Thomas Cortés Petersen, Relaciones con el Sector Privado; Alejandro Murillo, Relaciones con el Sector Académico; Julio Martínez, Tesorero y Miguel Casanueva, Director General de AMIP. Fuente: AMIP

SSA México instala sistema Angel Rolling en la TEC Manzanillo, para ofrecer el servicio de visibilidad de contenedores en tiempo real

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uscando siempre estar a la vanguardia con tecnología e innovación, SSA México incorporó un sistema de visibilidad de carga en tiempo real por internet, en la Terminal Especializada de Contenedores (TEC), líder en el puerto de Manzanillo. Se trata de un sistema provisto por la empresa Skyangel, que mediante un GPS (sistema de posicionamiento global) de última tecnología, permite a los importadores y exportadores verificar la ubicación de los contenedores durante todo el trayecto en camión hasta su destino final. El acceso al sistema Angel Rolling -como se denomina el servicio desarrollado por Skyangel-, podrá realizarse desde cualquier dispositivo, con conectividad a internet para facilitar el seguimiento de contenedores, y proporcionará información multivariada, desde demoras, status, eventos imprevistos e incluso puede funcionar como apoyo en caso de siniestro, lo que representa un valor agregado único. Además, el sistema Angel Rolling, integrado al competitivo soporte de SSA México, el operador de terminales portuarias más grande de México, avanza en su capacidad de respuesta al aportar mayores elementos de seguridad, gracias al sistema de alertas de incidencia inmediata. SSA México provee servicios y soluciones altamente efectivas, que permiten el mejor desempeño operativo en terminales portuarias en México, por ello, ‘Angel Rolling’ se agrega a los instrumentos y recursos para que sus clientes obtengan los máximos beneficios al utilizar la Terminal Especializada de Contenedores en Manzanillo. Fuente: SSA


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FedEx presenta nuevo vuelo en Querétaro

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edEx Express (FedEx), anunció el 7 de febrero pasado, la introducción del vuelo de importación al servicio internacional de Querétaro, el cual tiene como misión impulsar el crecimiento de las grandes, medianas y pequeñas empresas de México. El vuelo ofrece una capacidad de carga de 62,000 libras con una frecuencia de cuatro días a la semana desde y hacia Memphis, Tennessee, ciudad donde se localiza el centro mundial de operaciones de FedEx. La modalidad de exportación de este vuelo inicio en 2011. Con la inclusión de este vuelo, los cinco aviones que

hoy conectan a México con el centro de distribución mundial de Memphis para operaciones directas de importación y exportación. El evento de arranque oficial se llevó a cabo con la presencia del gobernador del estado de Querétaro, Lic. Francisco Domínguez Servién, así como del Secretario de Desarrollo Sustentable, Lic. Marco Antonio del Prete Tercero y Jorge Torres, Presidente de FedEx Express México. “Este nuevo vuelo a Querétaro no sólo es símbolo de nuestra evolución en México y nuestro compromiso con el fortalecimiento de nuestra

FEDEX TRANSPORTÓ EL TROFEO VINCE LOMBARDI PARA EL SUPER BOWL LI Como patrocinador oficial de los servicios de mensajería de la NFL y del Super Bowl, FedEx cumplió con los estándares de seguridad y tiempos, entregando el trofeo Vince Lombardi a la NFL Experience, marcando un hito en las festividades que rodearon el ”Súper Domingo”. “FedEx se enorgullece por haber entregado el icónico trofeo Vince Lombardi durante los últimos 17 años”, dijo Patrick Fitzgerald, Vicepresidente Senior de Comunicaciones y Mercadotecnia. “Existen más de 400 mil colaboradores de FedEx trabajando para conectar a la gente y a las empresas alrededor de todo el mundo y estamos muy entusiasmados de continuar con la tradición de seguir entregando el trofeo a los aficionados de este deporte”. Este histórico trofeo, hecho a mano por artesanos de Tiffany & Co, está fabricado en plata esterlina y representa un balón de tamaño regular, en posición de ser pateado, recargado sobre una base piramidal, que se caracteriza por la leyenda “Vince Lombardi Trophy, Super Bowl LI”, junto con el escudo de la NFL. Cyde Bishop, Presidente del área de Houston y Courier de FedEx Express por más de 16 años, fue el encargado de realizar la entrega final a la NFL Experience, con la ayuda del guardia de nariz, dos veces ganador del Super Bowl, Vince Wilfork. Durante el trayecto, el prestigiado trofeo fue monitoreado por SenseAware®, una de las innovaciones de FedEx. SenseAware® rastreó el recorrido desde la sede de la NFL en New York, pasando por el Hub Mundial de FedEx en Memphis, hasta el Centro de Convenciones George R. Brown en Houston. Este dispositivo monitorea también factores ambientales como la temperatura y humedad, además de identificar la luz que indica si el paquete fue abierto antes de su llegada a Houston.

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red, sino una oportunidad más para brindar una infraestructura confiable que proporciona apoyo, acceso, flexibilidad y cobertura a las grandes, medianas y pequeñas empresas en Querétaro”, expresó el Vicepresidente Senior de Operaciones para México, Centroamérica, GSPs y el Caribe para FedEx Express, Julio Barrionuevo. Con este nuevo vuelo, los clientes localizados en la ciudad de Querétaro, contarán con tiempos de tránsito y arribo más competitivos. Adicionalmente, el incremento en la capacidad de vuelo de la compañía permitirá a los empresarios en el Estado conectarse con oportunidades de negocio más allá de las fronteras, esto con el fin de promover el crecimiento económico de México y de la región y expandir el comercio a nivel global. De acuerdo con datos de ProMéxico, el estado de Querétaro representa importantes oportunidades de negocio y crecimiento para distintas industrias, ya que aporta el 30% del Producto Interno Bruto manufacturero y alberga a casi 40 parques industriales. Específicamente, Querétaro cuenta con una industria aeroespacial consolidada, sector que se verá beneficiado, a la par de industrias como la automotriz, de autopartes, tecnológica, industria química y energías. Este nuevo v uelo for ma par te de la estrategia de crecimiento en México, en donde la compañía ha operado e invertido por 27 años. FedEx cuenta con más de 1000 puntos de venta locales, cinco terminales de carga aéreas, un centro logístico, 12 almacenes, 45 forwarding stock locations, 84 estaciones, más de 1,300 vehículos terrestres y cinco aviones que respaldan la continuidad de las operaciones domésticas e internacionales en México. Fuente: Burson-Marsteller México


DHL Supply Chain México inaugura Macrocentro en Tultitlán, Edo. de México

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omo parte del programa de expansión en México, DHL Supply Chain realizó la inauguración de la tercera sección de las instalaciones de Macrocentro, su principal centro de distribución en el país, que será dedicado al sector consumo, que requirió una inversión de alrededor de 7 millones de euros, más de 152 millones de pesos. En el evento, encabezado por Agustín Croche, Presidente de DHL Supply Chain México, y Juan Carlos Aderman, Vicepresidente del sector consumo de la compañía, comentaron acerca del saludable crecimiento que ésta tuvo en 2016, respecto al año anterior, al incrementarse la cartera de clientes, alrededor de 15 en los últimos meses y sumando un revenue de más de 50 millones de euros. Macrocentro 3, ubicado en Tultitlán, Estado de México, tiene una superficie total de 32 mil metros cuadrados, los cuales albergarán operaciones multi-cliente para empresas del sector consumo -bebidas, cuidado personal y electrodomésticos-, además de actividades de maquila y distribución. Se prevé que estas nuevas instalaciones generen hasta 400 empleos, al alcanzar el 100% de su capacidad operativa en el primer semestre de 2017. “Ac t u a l me nte, M é x ic o e s u n jugador estratégico para el Grupo Deutsche Post DHL, al ser uno de los líderes de la región latinoamericana. La apertura de Macrocentro 3 refleja el crecimiento de la compañía en el país, apoyando a nuestros clientes que forman parte del sector consumo, uno de los de mayor importancia para la empresa. Gracias a nuestros colaboradores y su excelente desempeño, seguimos con paso firme en el logro

de los objetivos de la Estrategia 2020”, refirió Croche. El nuevo almacén se enfocará en brindar mayor capacidad a clientes actuales y nuevos, quienes pueden beneficiarse de los recursos compartidos a nivel administrativo y operativo, uso flexible de los equipos de manejo de materiales, y una infraestructura de TI compartida, para optimizar las inversiones logísticas. “Este almacén representa una inversión aproximada de más de 7 millones de euros (más de 152 millo-

nes de pesos) para DHL Supply Chain, parte del plan integral de crecimiento de la Estrategia 2020 (Focus, Connect, Grow)”, finalizó Croche. De esta manera, la filial en México cuenta a partir de ahora con más de 900 mil metros cuadrados de instalaciones de primera clase, distribuidos en más de 90 diferentes puntos de México, los c uales generan cerca de 9,000 empleos, para ofrecer una logística de principio a fin. Fuente: Comunicación Estratégica Alfredo Ascencio

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Invertirá Redpack 42 millones de pesos en 2017

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a firma mexicana Redpack, que desde hace 25 años opera en el mercado de mensajería, paquetería y logística, anunció para 2017 una inversión por 42 millones de pesos en la expansión de sus operaciones. Este monto de recursos se destinará a fortalecer su operación. En conferencia de prensa, Edmundo Vergara, director general de Redpack, dio a conocer que la mayor parte de este capital (el 70%) se dirigirá a mejorar su flotilla de unidades en el segmento de transporte terrestre que actualmente se ubica en 1,500 vehículos y cuya antigüedad promedio es de sólo cinco años. La inversión en 2017 también se concentrará en áreas como infraestructura e innovación tecnológica,

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que representará el 20% del presupuesto destinado a inversiones. Para el área de capacitación y desarrollo se dirigirá el 10% de los recursos. Durante los últimos años, Redpack ha desarrollado una estrategia de reinversión que ahora le permite contar con tecnología de rastreo y dispositivos GPS, cámaras, todo esto aunado a la certificación de los operadores de la compañía con el propósito de proteger los envíos de los clientes. El director general de Redpack, Edmundo Vergara, aseguró que al cierre del presente ejercicio esta empresa de servicios logísticos pretende regresar a su crecimiento sostenido de dos dígitos. “La dinámica que esperamos para este año será de al menos 10% gracias a nuestras estrategias de atención integral al cliente”, aseguró el directivo. En un contexto de alta volatilidad, Redpack – agregó Vergara - fortalecerá su modelo de servicio y atención a sus clientes, lo que le permitirá sortear con éxito el ambiente adverso ofreciendo la mejor combinación de servicios logísticos a las empresas que atiende.

Ac t ua lmente, los ser v ic ios de Redpack se dividen en paquetería y mensajería, soluciones logísticas, carga consolidada y servicios internacionales. Cabe señalar que hoy el Mercado doméstico representa el 95% del negocio. La oferta de valor de Redpack ofrece soluciones específicas que, para sus clientes, han representado ahorros en los costos logísticos hasta del 40%, para mercados como e-commerce, financiero, moda y retail. “La tercerización es la clave para el ahorro logístico y una distribución eficiente y oportuna” comentó Vergara. En temas de comercio internacional, Redpack asesora a sus clientes diseñando estrategias en conjunto para optimizar procesos de exportación e importación. Redpack, cuenta con estos servicios dentro de su portafolio reduciendo tiempos y costos. Así, el proceso consultivo que realiza Redpack para sus clientes le permite ir más allá de la simple venta de una guía sino ofrecer la mejor solución. En el plano ambiental, dentro de las prioridades de la firma se encuentra la sustentabilidad operativa y disminuir el impacto de la huella de carbono, constantemente realiza análisis de desempeño por tipo de vehículo y r uta, optimizando los procesos de entrega y recolección.


GLOBAL LOGISTICS EL MUNDO DE UN VISTAZO

por Jason McDowell

El TPP está muerto. ¿Le sigue el TLCAN? Una ser ie de asu ntos de polít ica importantes siguen en el aire para Estados Unidos, pero el presidente electo Donald Trump ha dejado una cosa clara: el Acuerdo Transpacífico de Cooperación Económica (TPP) está terminado. El TPP -un acuerdo de libre comercio propuesto entre Estados Unidos y 11 países del Pacífico- se convirtió en un blanco durante las elecciones, los dos candidatos principales prometieron que nunca vería la luz del día. El acuerdo recibió fuertes críticas por su potencial para trasladar los empleos estadounidenses al extranjero. Si bien Trump se ha retractado de algunas promesas de la campaña después de ganar la elección, parece mantenerse f ir me en ésta. Poner el TPP en la tabla de cortar está en

la lista de cosas que Trump planea hacer en los primeros 100 días de su presidencia. L os par tidar ios del T PP dicen que con Estados Unidos fuera de la jugada, China llenará el vacío. El país podría negociar nuevos acuerdos en la Cuenca del Pacífico, posiblemente incor porando par tes del ac uerdo comercial en su iniciativa One Belt, One Road, que tiene por objetivo reconstruir la Ruta de la Seda entre Europa y Asia. Si esto sucede, Estados Unidos quedará desamparado. El presidente electo Trump promete que el TPP terminará para el día 100 de su periodo, pero parece que ha finalizado incluso antes de su primer día. Con este acuerdo fuera del camino, la nueva administración puede dirigir sus esfuerzos hacia el Tratado de

Libre Comercio de América del Norte (TLCAN). El presidente electo quiere que Canadá y México vuelvan a negociar los términos del tratado de la era Clinton. Dependiendo del resultado de las negociaciones, Trump asegura que está dispuesto a retirarse del mismo por completo antes de que hayan transcurrido sus primeros 200 días. Canadá está dispuesta a reunirse para discutir sobre el TLCAN, según el embajador canadiense David MacNaughton. Y mientras tanto México está feliz de sentarse a negociar y explicar la “importancia estratégica” del tratado comercial con el próximo presidente de Estados Unidos, el país no quiere renegociar los términos del tratado, observa Ildefonso Guajardo, secretario de economía de México.

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GLOBALLOGISTICS EL MUNDO DE UN VISTAZO

Korea Line presenta una mejor oferta que HMM para las operaciones entre Asia y Estados Unidos Hanjin Shipping, la naviera con Una decisión sorpresiva otorgó sede en Seúl, Corea, que demana Korea Line el primer derecho dó la protección por bancarrota a comprar los activos de la ruta Asia-Estados Unidos de en agosto de 2016, recibió la Hanjin, y su participación en aprobación de la Corte del Disuna terminal de California. Se trito Central de Seúl para vender esperaba que HMM ganara la su negocio entre Asia y Estados licitación. Unidos a su compañero de carga a granel Korea Line Corp. La naviera coreana Hyundai Merchant Marine (HMM) originalmente debía hacerse cargo de la mayor parte de los activos de contenedores de Ha nji n, pero Korea Line hizo una oferta mejor, según un portavoz de la Corte del Distrito, dejando a un sorprendido HMM sin suerte. HMM contaba con el respaldo de los funcionarios del gobierno y acreedores, y muchos habían considerado que la adquisición era un trato hecho. un repunte significativo, aunque tem“Esto permitió aumentos significativos de las tarifas, ya que el precio El juez que presidió el caso dijo poral, en el tercer trimestre de 2016. que Korea Line no sólo hizo una “Sin duda fue un trimestre destacado”, medio del mercado de contenedores mejor oferta financiera, sino que comenta Patrik Berglund, CEO del de 40 pies se incrementó 47 por ciento además aceptó cont rata r a todos índice de percepción del mercado de en el tercer trimestre”, agrega. los t rabajadores i nvoluc rados en transporte marítimo de Xeneta. “Las A pesar de que Hanjin reforzó la el negocio transpacífico, en cinco tarifas a corto plazo de la ruta comercial capacidad sucintamente, la mayoría buques portacontenedores y en la número uno del mundo -del Extremo de esos contratos han pasado ahora participación de Hanjin en Total TerOriente de Asia a los principales puertos a otros transportistas. Los buques de minals International, que opera una norteamericanos- se dispararon en gran Hanjin dan a Korea Line la suficiente terminal en el Puerto de Long Beach. medida, principalmente debido a que capacidad para un servicio semanal Los medios coreanos informan que el Hanjin transformó la sobreoferta en entre Asia y Estados Unidos, pero no acuerdo se firmará por alrededor de una oferta insuficiente casi de la noche será fácil encontrar contratos para 215 millones de dólares. a la mañana. llenar esos barcos. Las acciones de Korea Line se desplomaron después del anuncio del acuerdo, lo que es de sorprender si se Empaquetado en la venta de las redes de Hanjin entre Asia y Estados Unidos y considera la competencia en el transdentro de Asia: porte de contenedores en las rutas • Cinco buques portacontenedores de 6,500 TEU entre Asia y Estados Unidos. Maersk • Siete subsidiarias y personal relacionado Line y MSC tienen más de un tercio • Sistemas de logística de la cuota de mercado en esas rutas, • Diversos activos tangibles e intangibles y los cuatro operadores que forman la La participación del 54 por ciento de Hanjin en Total Terminals International recién fundada Ocean Alliance deben (TTI), la cual opera una terminal de contenedores en Long Beach, también podría acaparar aproximadamente otro cuarincluirse en la venta si el otro accionista de TTI, Mediterranean Shipping Comto de ese negocio a principios de 2017. pany, decide no asumir la participación. Gracias a la bancarrota de Hanjin, el mercado de contenedores experimentó

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El gobierno del Reino Unido ha aprobado una tercera pista en el aeropuerto Heathrow de Londres para ampliar la capacidad del aeropuerto, apoyar el comercio y crear empleos.

Jugada triple de Heathrow Después de una dura batalla que duró décadas, la primera ministra Theresa May aprobó una tercera pista en el aeropuerto Heathrow de Londres. Las pistas existentes de Heathrow han funcionado casi al 100 por ciento de su capacidad durante la mayor parte de la década; el otro aeropuerto de Londres, Gatwick, ha comenzado a sufrir problemas similares. Heathrow maneja actualmente el 31 por ciento del comercio no perteneciente a la Unión Europea en el Reino Unido, y se espera que la nueva pista abra mercados adicionales para el sector privado del país. “Estoy orgulloso de que después de años de discusión y demoras, este gobierno esté tomando medidas decisivas para asegurar el lugar del Reino Unido en el mercado mundial de la aviación -asegurando empleos y oportunidades de negocios para la próxima década y posteriormente”, señaló Chris Grayling, secretario de transporte del Reino Unido, en una declaración pública. “Una nueva pista en Heathrow mejorará la conectividad en el propio Reino Unido y aumentará de manera crucial nuestras conexiones con el resto del mundo, apoyando las exportaciones, el comercio y las oportunidades de empleo”, añade. El proyecto se hizo aún más necesario tras el voto de Gran Bretaña en 2016 para salir de la Unión Europea. Se espera que los vuelos adicionales estimulen de manera significativa la economía del país, y como el Reino Unido negocia nuevos acuerdos comerciales con el resto del mundo, la capacidad de vuelo adicional ayudará a apoyar las conexiones con los socios comerciales. Sin embargo, la apertura de la tercera pista no será pronto. El proyecto aún requiere la aprobación del Parlamento y no se votará sino hasta finales de 2017 o principios de 2018. Se espera que la pista se complete en 2025, en el mejor de los casos.

Percepción de corrupción en Centroamérica En 2016 la percepción de corrupción en las instituciones públicas incrementó en todos los países de Centroamérica, con excepción de Guatemala, donde se mantuvo igual que en 2015, y en Costa Rica, donde se redujo; así lo informó CentralAmericaData. com en enero pasado. Preocupa la situación, dados los millonarios proyectos logísticos que se han venido prospectando en los últimos dos años en la región, dada la economía de escala que produciría la ampliación del Canal de Panamá. En su reporte anual "Indice de Percepción de la Corrupción 2016", la organización Transparencia Internacional destaca el caso conocido como "Panama Papers" y la revelación de la red de corrupción que operaba la constructora brasileña Odebrecht. Para la organización, estos casos resultaron ser "malas noticias que se convirtieron en buenas noticias", pues mostraron una mejor capacidad de comunicación y coordinación entre las organizaciones de gobierno de la región en su lucha contra la corrupción. El reporte señala que respecto a 2015, Guatemala mantuvo sin cambios (28) su posición en el índice global, que va desde 0 (percepción de altos niveles de corrupción) a 100 (percepción de ínfimos niveles de corrupción). Costa Rica mejoró, pasando de 55 a 58, según el índice, mientras que Panamá empeoró, pasando de 39 a en 2015 a 38 en 2016. Honduras también empeoró, al bajar de 31 a 30, al igual que Nicaragua, que bajó de 27 a 26. El Salvador se ubicó en 36, por debajo del nivel 39 en que se ubicaba en 2015.

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10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO

Cómo proteger la cadena de abastecimiento de alimentos

Si bien el manejo de inventarios demanda atención y previsiones, el de alimentos frescos o sujetos a caducidad lo requieren aún más. He aquí algunos consejos para administrarlos efectivamente.

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os productores, distribuidores y minoristas de alimentos necesitan asegurarse de tener implementados procedimientos de seguridad para proteger los alimentos que manejan. Estos socios de la cadena de abastecimiento deben aplicar las mejores prácticas de inventario para garantizar que las SKU se encuentren en el almacén o en la instalación correctos en el momento preciso, con el fin de cumplir mejor con los requisitos de servicio al cliente. El posicionamiento del inventario no debe decidirse con base en suposiciones. Más bien, los productores, distribuidores y minoristas deben utilizar análisis con base en los datos para asegurar que el inventario esté disponible y correctamente ubicado de manera que los pedidos se surtan de manera adecuada y evitar que las existencias se agoten. Brian C. Neuwirth, Vicepresidente de Marketing y Ventas de UNEX Manufacturing, proporciona estos consejos para manejar y almacenar los productos alimenticios adecuadamente en la cadena de abastecimiento.

1

mplemente el almacenamiento primero en entrar, primero en salir (FIFO, por sus siglas en inglés). La rotación de inventario FIFO garantiza la frescura de los alimentos porque el primer producto que entra al almacén es también el primer producto que se selecciona para un pedido.

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Use el posicionamiento de inventario. Los minoristas de alimentos y bebidas por lo general surten los pedidos en cajas de plástico o cartón, o cajas incompletas de almacenes o centros de distribución. Para ahorrar espacio, pueden almacenar inventario en racks de almacenamiento de varios niveles diseñados, para manejar una variedad de productos.


3

Acelere el surtido. L os expedidores deben identificar si pierden el tiempo durante el surtido, e implementar productos y procesos que aumenten su velocidad.

4

Supervise los puntos críticos de control. Controlar el acceso a áreas e instalaciones elimina la posible adulteración de los alimentos. Evite el acceso no autorizado a los puntos críticos de control y monitoree el movimiento en estas áreas.

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Desarrolle una estrategia de IIoT. Implemente procesos y tecnología del Internet de las Cosas Industrial (IIoT), que incluya sensores en pallets y unidades de almacenamiento, para hacer un seguimiento del inventario de modo que sepa dónde están los productos en todo momento.

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Utilice procesos de producto a persona. Estos procesos llevan los productos a los trabaja-

dores del almacén, lo cual reduce el tiempo de recorrido y de búsqueda que prolonga el surtido innecesariamente. Menos pasos producen mejoras impresionantes en la productividad y mayores eficiencias.

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Supervise la temperatura. Un control exhaustivo garantiza que los alimentos se mantengan a las temperaturas adecuadas, tanto en el almacén como durante el transporte.

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Cumpla con las normas de seguridad. Concéntrese en cumplir con la Ley de Modernización de la Seguridad Alimentaria y otros requisitos, al hacer un análisis de riesgos en sus instalaciones de alimentos. Un análisis de riesgos, junto con un plan crítico de puntos de control, identifica las fortalezas y vulnerabilidades de la cadena de abastecimiento de alimentos. Utilice procesos estándar para mejorar el cumplimiento.

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Implemente un procedimiento de control y seguimiento. Mantenga un historial rastreable de los ingredientes y productos finales en toda la cadena de abastecimiento en caso de un retiro.

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Elija el medio de almacenamiento adecuado. Utilice el flujo de cartón, el flujo de pallets y la inclinación de estanterías para mejorar los tiempos de selección y aumentar la densidad de almacenamiento. Separe los productos que se desplazan lento de los artículos que se desplazan rápido para ayudar a mejorar las eficiencias de selección. Como la mayoría de los productos alimenticios tienen una vida útil definida, mover elementos del almacenamiento a los estantes de la tienda lo más pronto posible impedirá el deterioro. n

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NEXTISSUE

ABRIL / MAYO

TEMA CENTRAL:

Logística Global y SCLM (Automotriz).

ASOCIACIÓN INVITADA: AMIA

retos de la Asociación para el año en curso, tareas cumplidas, desafíos presentes del sector, metas a corto plazo, compromisos ante el sector y la sociedad.

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Ill 133 febrero marzo 2017  

http://www.il-latam.com/

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