Revista INALDE - Edición 68

LIDERAZGO

REVISTA DE INALDE BUSINESS SCHOOL UNIVERSIDAD DE L A SABANA - ABRIL 2025 / AGOSTO 2025 EDICIÓN NO. 68 - ISSN 1662 8466

La red que reúne a más de 15.000 emprendedoras

TECNOLOGÍA

El impacto de la IA en los procesos empresariales

GERENCIA

Las nuevas estrategias para innovación corporativa

BERNARDO SERNA

SU RECETA PARA EL CRECIMIENTO, LIDERAZGO E INNOVACIÓN PRESIDENTE DE RAMO EXECUTIVE MBA, 2014

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Nuestra oferta de programas: • Programa de Introducción a la Dirección - PID • Programa de Formación de Profesionales • Programa de Desarrollo de Líderes • Programa de Liderazgo Innovador • Bootcamp en Habilidades Comerciales • Bootcamp en Habilidades Financieras

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Del Director general Las cápsulas del director: Innovación, liderazgo y crecimiento

“EN UN MUNDO DE CAMBIOS ACELERADOS, LA INNOVACIÓN NO ES UNA OPCIÓN, ES UNA NECESIDAD. SIN RIESGO NO HAY INNOVACIÓN, PERO EL MAYOR RIESGO ES NO INNOVAR. FOMENTAR UNA CULTURA DE CAMBIO ES CLAVE PARA EVITAR LA MEDIOCRIDAD Y GARANTIZAR EL CRECIMIENTO SOSTENIBLE DE LAS ORGANIZACIONES”.

“LAS UNIVERSIDADES TIENEN QUE ESTAR EN LA FRONTERA DEL CONOCIMIENTO y,

además, generar pensamiento desde nuestros contextos para ofrecer soluciones pertinentes y transformadoras”.

Obdulio Velásquez Posada Director general Inalde Business School

“La tecnología, la IA y la innovación están transformando el liderazgo organizacional y son claves para la sostenibilidad y el futuro de los negocios.

DEBEMOS UTILIZAR LA TECNOLOGÍA COMO HERRAMIENTA FUNDAMENTAL PARA EL DESARROLLO CONTINUO”.

“HAY UN DEBER Y UNA RESPONSABILIDAD DESDE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE FORMAR A LOS FUTUROS LÍDERES CON UNA MIRADA CRÍTICA Y PROFUNDA FRENTE A LOS DESAFÍOS DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL”.

“El liderazgo hoy debe integrar capacidades tecnológicas, pensamiento estratégico y, sobre todo, una ÉTICA ROBUSTA

QUE ORIENTE EL USO RESPONSABLE DE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL”.

“Una de las apuestas institucionales ha sido cómo desde la academia se pueden abordar los temas de inteligencia artificial, no solamente desde el punto de vista instrumental, sino también DESDE UNA REFLEXIÓN ÉTICA, FILOSÓFICA Y HUMANISTA”.

“EN LA ERA DE LA INFORMACIÓN Y LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL, LA LÍNEA ENTRE LO REAL Y LO FALSO SE VUELVE CADA VEZ MÁS DIFUSA. PERO ¿QUÉ IMPLICA ESTO PARA NUESTRA SOCIEDAD Y NUESTRAS DECISIONES? EL FILÓSOFO MICHAEL SANDEL NOS ALERTA SOBRE EL PELIGRO DE DEJAR DE VALORAR LA VERDAD: «EL PELIGRO NO ES QUE SEA DIFÍCIL DISTINGUIR LO REAL DE LO FALSO, SINO QUE ESA DISTINCIÓN DEJE DE IMPORTARNOS»”.

“Para liderar en 2025, será clave aprovechar el crecimiento económico proyectado en Colombia y adoptar la inteligencia artificial como motor de competitividad. LAS EMPRESAS DEBEN AVANZAR EN SU TRANSFORMACIÓN DIGITAL Y VER LA SOSTENIBILIDAD COMO UNA OPORTUNIDAD ESTRATÉGICA. Además, el liderazgo deberá adaptarse a nuevas generaciones que exigen modelos más flexibles y ágiles”.

Consejo directivo: Rolando Roncancio Rachid Obdulio Velásquez Posada Mauricio Rojas Pérez Rodrigo Prieto Martínez Alberto Ospina Carreño Jorge Iván Gómez Osorio Mario Carvajalino Arévalo

Director general: Obdulio Velásquez Posada Director: Luis Fernando Algarra García Comité editorial: Obdulio Velásquez Posada Martha Lucía Peña Malaver Invitados: Hugo Díaz Luna Iván Díaz Cervantes Coordinación editorial: Silvia Jimena Chíquiza

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Un libro en blanco y negro Ciro Gómez Ardila

Transformar empresas con liderazgo y visión Hugo Díaz Luna

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Transformando vidas a través de Mompreneurs, una red de más de 15.000 mujeres Valeria Pinilla Becerra y Silvia Chíquiza Rojas

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Mantengamos las perspectivas, mejoremos la productividad María Claudia Lacouture

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Con las regiones sí podemos Camilo Sánchez

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Ecosistema emprendedor en Colombia

Macroeditor de Proyectos Especiales: Joaquín Mauricio López Bejarano Periodistas: Isabella Salazar Gaitán, Carlos Arturo Duque Pulido, Juliana Trujillo, Estefanía Fajardo de La Espriella Diseño: Gonzalo Vivas, Darío Forero, Lieth Méndez Fotografía: La República - Ilustraciones 123RF Ilustraciones Freepik

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IA, sostenibilidad y guerra comercial: los retos para el mundo empresarial en 2025

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El legado como palanca en los procesos de innovación en familias empresarias María Piedad López Vergara

La frontera tecnosocial, un nuevo mandato para las juntas directivas Alfredo Enrione

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IA, estrategia y gobierno corporativo: ¿quién dirigirá las empresas del futuro?

Javier Tovar Márquez

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Impacto Inalde

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Estrategias de innovación: claves para el crecimiento empresarial Hugo Díaz Luna

72

Classnotes

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Rutinas inteligentes para cuerpos ocupados

Editorial

Liderar no consiste en tener todas las respuestas, sino en hacerse las preguntas correctas. ¿Cómo crecer sin perder el rumbo? ¿Cómo innovar sin fracturar lo esencial? ¿Cómo transformar sin dejar atrás lo que nos define?

Esta edición de la Revista INALDE parte de esas preguntas para recorrer los desafíos más urgentes que enfrentan los líderes empresariales: integrar la innovación a la estrategia, entender el impacto real de la tecnología en la toma de decisiones, mantener la coherencia entre legado y transformación y rediseñar la cultura organizacional como motor de cambio.

Lejos de fórmulas rápidas, los artículos de nuestros profesores, las columnas de opinión de los expertos y la entrevista a Bernardo Serna ofrecen una mirada crítica a los desafíos que hoy afronta el management: la necesidad de adaptarse sin caer en la moda, de innovar sin depender exclusivamente de la tecnología, de crecer sin sacrificar la identidad.

Es necesario revisar los casos en los que la inteligencia artificial redefine el concepto mismo de liderazgo, y a las juntas directivas que se ven desafiadas a gobernar en un entorno donde las fronteras entre lo tecnológico y lo ético se vuelven borrosas. También, es imprescindible reflexionar sobre modelos de innovación sostenibles, capaces de impulsar nuevas oportunidades sin descuidar los fundamentos del negocio.

La mirada no sería completa si no se muestra cómo el legado —familiar, institucional o cultural— puede dejar de ser una carga para convertirse en una fuente de renovación genuina.

Así, emerge es una visión del liderazgo menos vertical y más consciente, más dialogante que autoritaria, más enfocada en construir confianza que en imponer respuestas. Un liderazgo que reconoce que el verdadero crecimiento no se mide solo en cifras, sino en impacto, aprendizaje y capacidad de transformación.

Esta edición busca ofrecer múltiples perspectivas para repensar el liderazgo. Porque crecer no es solo avanzar, sino también comprender mejor hacia dónde se va y con quién se camina el sendero del crecimiento y de un largo plazo basado en una verdadera visión sostenible de la empresa y de la sociedad.

Luis Fernando Algarra García Director Revista Inalde luis.algarra@inalde.edu.co

EN PORTADA

BERNARDO SERNA

TRANSFORMAR EMPRESAS CON LIDERAZGO Y VISIÓN Bernardo Serna, presidente de Ramo, comparte su visión sobre liderazgo, innovación y transformación empresarial, destacando los desafíos y aprendizajes que han marcado su trayectoria.

Revista INALDE

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Revista INALDE

Abril 2025 - Agosto 2025

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EN PORTADA EL ÉXITO DE RAMO RADICA EN LA COMBINACIÓN DE RECETAS TRADICIONALES CON UNA ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN EFICIENTE QUE HA PERMITIDO QUE SUS PRODUCTOS LLEGUEN A TODOS LOS RINCONES DEL PAÍS.

Hoy en día, un colombiano cualquiera sabe qué es Ramo, una de las empresas más emblemáticas de Colombia en la industria de los snacks y productos de panadería. Fundada en 1950 por Rafael Molano y su esposa Ana Luisa Camacho, la compañía ha logrado posicionarse en el corazón de los consumidores con productos icónicos como el Chocoramo, el clásico Gansito y los Ponqués Ramo. Su éxito radica en la combinación de recetas tradicionales con una estrategia de distribución eficiente que ha permitido que sus productos lleguen a todos los rincones del país.

Más allá de su arraigo cultural, Ramo ha jugado un papel clave en el desarrollo económico de Colombia. La empresa genera miles de empleos directos e indirectos, apoyando tanto la industria de alimentos como la de transporte y distribución.

Además, ha sido un ejemplo de emprendimiento exitoso, manteniendo su independencia en un mercado altamente competitivo, dominado por multinacionales.

Su enfoque en la calidad y la innovación ha sido determinante para su sostenibilidad en el tiempo. A lo largo de los años, Ramo ha diversificado su portafolio con nuevos productos

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y ha modernizado sus procesos sin perder la esencia artesanal que caracteriza a su marca.

También ha sabido adaptarse a los cambios en las preferencias de los consumidores, explorando opciones más saludables y ampliando su alcance a nuevos segmentos de mercado.

El impacto de Ramo trasciende el ámbito comercial, pues su marca es parte del patrimonio cultural colombiano. Sus productos no solo evocan nostalgia en generaciones de consumidores, sino que también han acompañado momentos clave en la vida de los colombianos. Con más de siete décadas de historia, Ramo sigue siendo un referente de éxito empresarial y un símbolo de identidad nacional.

Ahora, Bernardo Serna, Executive MBA de INALDE, es un líder con más de 35 años de trayectoria impulsando la transformación de empresas en América Latina. Actualmente, al frente de Ramo, combina su enfoque estratégico con un liderazgo cercano y humano. En esta entrevista con la Revista INALDE, comparte su visión sobre el pasado, presente y futuro de su carrera, así como los desafíos y aprendizajes que han marcado su camino.

Revista INALDE

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EN PORTADA

El pasado: Los cimientos de un líder Revista INALDE: ¿Cómo influyó tu infancia en la manera en que lideras hoy?

Bernardo Serna: Mi infancia fue una combinación de dos mundos: crecí en una familia trabajadora que me inculcó la cultura del esfuerzo y, al mismo tiempo, conviví con personas en situaciones más difíciles. Esto me ayudó a desarrollar empatía, adaptabilidad y una visión amplia del mundo.

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¿Cómo fue tu evolución profesional hasta llegar a la dirección de Ramo?

BS: Mi camino ha estado marcado por la transformación de empresas. Desde mis primeros años en la industria, supe que mi pasión era mejorar modelos de negocio, modernizar estructuras y desafiar lo establecido. He pasado por múltiples

DESDE MIS PRIMEROS AÑOS EN LA INDUSTRIA, SUPE QUE MI PASIÓN ERA MEJORAR MODELOS DE NEGOCIO, MODERNIZAR ESTRUCTURAS Y DESAFIAR LO ESTABLECIDO.

áreas, lo que me ha permitido entender cómo funcionan las organizaciones desde dentro y aplicar estrategias de cambio efectivas. ¿Qué habilidades han sido clave en tu liderazgo?

BS: Dos aspectos fundamentales: primero, un enfoque humanista que pone a las personas en el centro de la transformación; y

segundo, la capacidad de diagnosticar problemas correctamente, porque sin un buen diagnóstico no hay soluciones efectivas.

El presente: Innovación y propósito en Ramo Revista INALDE: ¿Cómo defines tu liderazgo en Ramo?

BS: Mi objetivo es inspirar con el ejemplo. No puedo pedirle a mi equipo que haga algo que yo mismo no estoy dispuesto a hacer. La cercanía, la transparencia y la coherencia son esenciales para generar confianza y lograr cambios reales.

¿Qué papel juega la innovación en la empresa?

BS: La innovación es clave para mantenernos vigentes. En Ramo, la trasladamos de manufactura a marketing y ahora depende directamente de mí. Eso nos ha permitido ampliar su impacto y desarrollar productos que sorprendan a las nuevas generaciones sin perder nuestra esencia. ¿Cuál ha sido el mayor reto al transformar la cultura organizacional?

BS: Sin duda, cambiar paradigmas. Veníamos de una cultura pasiva, sin una medición clara de resultados. Pasar a una empresa

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EN PORTADA EL ÉXITO DE RAMO RADICA EN LA COMBINACIÓN DE RECETAS TRADICIONALES CON UNA ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN EFICIENTE QUE HA PERMITIDO QUE SUS PRODUCTOS LLEGUEN A TODOS LOS RINCONES DEL PAÍS.

ágil, innovadora y desafiante no fue fácil, pero el compromiso de los líderes ha sido clave. ¿Cómo es un día en tu vida y de qué manera organizas tu tiempo entre trabajo, vida social y personal?

BS: Manejo tres agendas: trabajo, social (dominada por mi esposa) y personal. Intento dedicarles tiempo a todas cada día. La clave no es el orden, sino tener claras las prioridades.

El futuro: Visión y desafíos para los próximos años ¿Cómo proyectas el crecimiento de Ramo?

BS: Nuestro plan era duplicar la empresa en tres años y luego hacerlo de nuevo en los siguientes tres. El 2024 fue un año desafiante, así que ajustamos la meta para lograrlo en cinco. La visión sigue siendo ambiciosa, pero siempre con un enfoque estratégico y sostenible. ¿Cuál es tu mayor aprendizaje sobre el liderazgo en empresas familiares?

BS: La alineación entre socios, junta directiva y administración es clave. Cuando todos comparten una visión común, la empresa despega. Aprender a gestionar estas dinámicas ha sido una gran lección para mí.

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¿Cómo imaginas el legado que dejarás en tu equipo?

BS: Quiero que recuerden que logramos resultados extraordinarios juntos y que crecieron personal y profesionalmente en el camino. Mi meta es que cada persona que pase por Ramo salga siendo mejor de lo que llegó. ¿Qué les dirías a los empresarios que aún desconfían de las redes sociales y la inteligencia artificial?

BS: Que el entorno cambia constantemente y hay que adaptarse. Como dice El origen de las especies de Charles Darwin, no sobrevive el más grande, sino el que mejor se adapta. Resistirse a los cambios es una barrera para la transformación y la innovación.

Preguntas relámpago Revista INALDE: ¿Qué significa para ti el éxito?

Bernardo Serna: Para mí, el éxito es un triángulo virtuoso: salud, desarrollo profesional y estar rodeado de personas que me quieren. ¿Un pasatiempo que pocos conocen?

BS: Me apasiona transformar empresas y culturas organizacionales.

¿Tu tradición colombiana favorita?

BS: La comida y la alegría de la gente. ¿Cómo nació tu pasión por los asados?

BS: En Monterrey, mi ciudad natal, hay dos actividades principales: el fútbol y los asados. Para mí, los asados son una forma de convivencia y conexión con amigos y familia. ¿Qué caracteriza a tu familia?

BS: Nos gustan los desafíos y los cambios. ¿Usas corbata?

BS: ¡Solo en eventos formales!

Prefiero la comodidad. ¿Cómo es liderar una empresa colombiana siendo mexicano?

BS: No me contrataron por mi nacionalidad, sino por mi capacidad para llevar a Ramo al siguiente nivel.

Bernardo Serna es un líder que entiende que la transformación empresarial es un reto constante. Su capacidad de adaptación, su enfoque humano y su visión estratégica han sido clave en su trayectoria. Con Ramo, busca no solo revolucionar la industria de alimentos en Colombia, sino también construir un equipo que marque la diferencia en los próximos años.

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Diponible también en: Revista INALDE

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EMPRENDIMIENTOS

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CAROLINA BENÍTEZ

TRANSFORMANDO VIDAS A TRAVÉS DE MOMPRENEURS,

UNA RED DE MÁS DE 15.000 MUJERES “El éxito no es para quien es mejor, sino para quien es más visible”, afirma Carolina Benítez, socia y directora estratégica de Mompreneurs y Executive MBA de Inalde, con la convicción de quien ha convertido esta filosofía en el motor de una comunidad que hoy reúne a más de 15.000 mujeres emprendedoras.

Valeria Pinilla Becerra y Silvia Chíquiza Rojas

Carolina no solo lidera un ecosistema de emprendimiento, sino que ha construido un movimiento que está redefiniendo lo que significa ser mujer, madre y empresaria en Latinoamérica.

En una conversación exclusiva con la Revista Inalde, comparte detalles sobre la red de emprendimiento que ha forjado junto a María Paula Cárdenas.

De la necesidad a la transformación ¿Qué sucede cuando una mujer decide ser madre y emprendedora al mismo tiempo?

Esta pregunta fue la semilla que

María Paula Cárdenas plantó al crear Mompreneurs. Tras vivir en carne propia el desafío de emprender en solitario después de dejar el mundo corporativo, comprendió que miles de mujeres compartían su realidad.

Para Carolina, el encuentro con esta comunidad parece obra del destino. “Sentía un llamado de Dios a trabajar con mujeres, pero no había encontrado el camino”, recuerda. Durante la pandemia, cuando los caminos parecían más inciertos que nunca, su trayectoria se cruzó con la de María Paula. De mentora a socia, el salto fue natural y revelador:

“Cuando ella me propuso unirme, supe que ese era el llamado que estaba esperando”.

Para Carolina, servir es un privilegio Carolina no habla de liderazgo en términos de poder o reconocimiento. Su mirada brilla cuando define lo que significa servir: “No es una obligación ni un medio para el éxito personal.

Es un privilegio”.

Este enfoque ha impulsado a Mompreneurs desde sus reuniones mensuales de “brunch productivo” hasta entrevistas en Despierta América, uno de los Revista INALDE

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EMPRENDIMIENTOS

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EL EXCESO DE CAPACIDAD PRODUCTIVA Y POCO CONTROL DEL GASTO, ASÍ COMO LA PÉRDIDA DE RENTABILIDAD EN ALGUNOS NEGOCIOS, TAMBIÉN AFECTAN LA EFICIENCIA Y LA SOSTENIBILIDAD FINANCIERA, ESPECIALMENTE EN TIEMPOS DE CRISIS.

programas más influyentes de la televisión hispana en Estados Unidos. “Nos dimos cuenta de que los dolores de las emprendedoras colombianas son los mismos que sienten las mujeres en toda Latinoamérica”, explica.

Una arquitectura para el éxito colectivo Lejos de improvisar, Carolina y María Paula han diseñado un modelo de crecimiento tan sólido como accesible. Su metodología se basa en cuatro pilares fundamentales: Formarse: Conocimiento práctico, directo al punto.

Divertirse: Porque emprender también debe nutrir el alma.

Invertir en el ser: La empresaria crece cuando la mujer florece Networking poderoso: Conexiones que abren puertas y multiplican oportunidades.

Este enfoque cobra vida en tres niveles de membresía estratégicamente diseñados: Actívate: Para mujeres que sienten el llamado emprendedor pero aún buscan su idea o las conexiones para materializarla.

Crece: Dirigido a quienes ya dieron el salto y ahora necesitan estabilidad y estrategias de monetización.

VIP: Un programa exclusivo

para 50 mujeres comprometidas a llevar sus negocios al siguiente nivel, con victorias tempranas y crecimiento acelerado.

Los resultados hablan por sí mismos: el 70% de los proyectos que pasan por Mompreneurs se transforman en negocios exitosos. Pero lo más revelador es lo que sucede después: “Las que superan el proceso VIP se convierten en mentoras”, explica Carolina. El círculo virtuoso se completa cuando la que recibió apoyo se convierte en quien tiende la mano.

Del error a la oportunidad “Los errores no son fracasos, son maestros”, sostiene Carolina con la serenidad de quien ha aprendido a valorar cada tropiezo. En Mompreneurs, el enfoque no está en evitar equivocaciones sino en minimizar riesgos y maximizar aprendizajes.

El poder de la comunidad se manifiesta especialmente cuando llega el momento de validar productos: “Si un emprendedor llega solo a una marca para producir su primer lote, el riesgo es alto. Pero si llega con Mompreneurs y demostramos que hay miles de mujeres listas para probarlo, el escenario cambia por completo”.

En este ecosistema, ninguna Revista INALDE

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EMPRENDIMIENTOS LAS DIRECTIVAS QUE LOGREN IDENTIFICAR LOS SÍNTOMAS DEL DECLIVE Y ACTÚEN CON RAPIDEZ Y DETERMINACIÓN, INCLUSO A COSTA DE DECISIONES DIFÍCILES, TENDRÁN MAYORES PROBABILIDADES DE SUPERAR LA TURBULENCIA Y ASEGURAR LA VIABILIDAD A LARGO PLAZO DE LA EMPRESA.

mujer enfrenta sola los desafíos.

“La emprendedora no tiene una junta directiva, pero sí tiene a Mompreneurs, que la impulsa, la reta y la acompaña en cada paso”.

Historias que merecen ser contadas Cuando Carolina habla de Mujeres hechas a pulso, el libro que reúne 48 historias de emprendedoras en dos volúmenes, su mirada revela un descubrimiento: “Lo más desafiante no fue recopilar los relatos, sino convencer a muchas autoras de que sus historias merecían ser contadas”.

El síndrome del impostor aparece como antagonista recurrente, pero el libro se ha convertido en un espejo donde miles de mujeres se reconocen, validando sus propias experiencias y encontrando guía cuando más la necesitan.

Entre las historias que habitan estas páginas, algunas desnudan el alma: Patricia Riveros: fundadora y CEO de Con Tu Esencia, quien después de perderlo todo encontró un nuevo propósito ayudando a líderes corporativos.

Carolina Rada: Fundadora de Acuará, un emprendimiento que trabaja con mujeres víctimas de violencia, transformando sus vidas a través del arte y la artesanía.

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Natalia Gutiérrez: Ex ejecutiva que dejó su carrera corporativa para ser “ingeniera de familia”, solo para enfrentar una crisis que transformó su vida.

Jimena Cortés: Ex presentadora de televisión cuya vida cambió tras la repentina pérdida de su hija por una enfermedad huérfana.

El camino de la transformación Llegar a Mompreneurs no es simplemente unirse a un grupo; es embarcarse en un viaje transformador que comienza con una decisión: “Quiero esto para mí y voy a hacerlo realidad”. Lo que sigue es casi alquímico: del miedo inicial a la primera venta, hasta el momento en que se vuelve necesario delegar y crecer.

Y finalmente, el ciclo se completa cuando aquellas que comenzaron temblorosas regresan como mentoras.

Hoy, mientras Mompreneurs sigue expandiéndose internacionalmente, Carolina permanece fiel a su propósito: demostrar que el liderazgo femenino se construye con intención y que la verdadera transformación ocurre cuando una mujer ayuda a otra a brillar.

Porque en este ecosistema, el éxito nunca es individual, sino colectivo.

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OPINIÓN María Claudia Lacouture PRESIDENTE DE AMCHAM COLOMBIA

Mantengamos las perspectivas, mejoremos productividad

L

a decisión de Estados Unidos de imponer un arancel general de 10% a las importaciones es una medida global que aplica para todos los países, incluida Colombia. Si bien es comprensible la preocupación, es importante mantener la perspectiva: al ser una medida universal, todos los proveedores enfrentan el mismo incremento, por lo que los productos colombianos mantienen competitividad en el mercado estadounidense.

Desde AmCham Colombia hacemos seguimiento detallado a la medida y consideramos que es un momento de inflexión que debe llevarnos a tomar decisiones estratégicas para aprovechar las oportunidades que se abren.

Por ejemplo, en el caso del café, Colombia —segundo proveedor de EE.UU.— enfrenta el mismo arancel del 10% que Brasil, su principal competidor. Sin embargo, Vietnam, otro gran exportador, tendrá un arancel de 46%, lo que representa una ventaja para Colombia.

Lo mismo ocurre con textiles y confecciones. Sri Lanka enfrentará aranceles de 44%, Camboya de 49% y Bangladesh de 37%.

En ejercicios similares con otros productos de exportación, al comparar los aranceles recíprocos, se evidencia que varios competidores enfrentan mayores cargas. Esto puede representar una ventaja relativa para Colombia si se actúa con estrategia.

El crecimiento de las exportaciones a EE.UU., de 10% en febrero, fue impulsado por un alza de 19% en el sector no minero-energético. En particular, el agro creció 30%, según cifras del Dane. Estos datos confirman la relevancia del mercado estadounidense para la economía nacional y la necesidad de atender temas pendientes en la relación bilateral.

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El más reciente informe del Representante Comercial de EE.UU. (USTR), el National Trade Estimate Report on Foreign Trade Barriers 2025, es una alerta temprana que Colombia debe tomar con seriedad. Ignorar los temas críticos puede derivar en nuevas medidas unilaterales que impacten el crecimiento económico.

Sobre Colombia, el informe expresa preocupaciones por certificaciones técnicas en autopartes, alzas arancelarias a la leche en polvo, contratación pública en defensa, propiedad intelectual, el impuesto por presencia económica significativa y derechos laborales, entre otros.

Aunque el país no figura entre los más problemáticos, se ubica en un nivel intermedio, con asuntos principalmente derivados de demoras o falta de implementación. Pero esta calificación no debe generar complacencia. Se requiere un plan de acción inmediato para evitar que escalen y se conviertan en justificación para sanciones.

Una eventual respuesta arancelaria de Colombia agravaría el escenario: encarecería insumos, aumentaría los precios al productor, afectaría al consumidor y frenaría el crecimiento.

Este es el momento de actuar. Colombia debe ver esta advertencia como una señal clara para fortalecer el diálogo bilateral, buscar soluciones y evitar medidas unilaterales que afecten nuestra economía. La estabilidad comercial con EE.UU. es vital. Solo con decisiones oportunas, estrategia clara y liderazgo diplomático —también empresarial— podremos evitar una crisis que ponga en riesgo miles de empleos y el desarrollo nacional.

ESTE ES EL MOMENTO DE ACTUAR. COLOMBIA DEBE ASUMIR ESTA ADVERTENCIA COMO UNA SEÑAL CLARA, UNA ALERTA TEMPRANA, PARA PROFUNDIZAR EL DIÁLOGO BILATERAL, TRABAJAR EN SOLUCIONES Y EVITAR MEDIDAS UNILATERALES PERJUDICIALES.

OPINIÓN Camilo Sánchez PRESIDENTE DE ANDESCO Y DEL CONSEJO GREMIAL

Con las regiones sí podemos

M

alas decisiones hoy pueden poner en riesgo el presente y el futuro de los colombianos en múltiples frentes: seguridad, salud, infraestructura, financiamiento de la educación, subsidios, opción tarifaria en servicios públicos, falta de apoyo a la industria TIC y cargas económicas excesivas, entre otros.

A esto se suma la amenaza de una eventual guerra comercial global, que impacta el clima de negocios y, por ende, el empleo, la innovación, el desarrollo y la productividad.

Volviendo al contexto interno, los empresarios hemos hecho esfuerzos genuinos por ser aliados del Gobierno Nacional, pero el presidente no lo ha permitido. Ha optado por dedicar su último año a la política, dejando a un lado su función de gobernar, en un intento por evitar la previsible derrota de unas propuestas cargadas de ideología, escasos argumentos técnicos y pocos resultados.

Frente a esto, nos estamos articulando con alcaldes, gobernadores y ciudadanos para enfrentar la caída en la inversión provocada por la incertidumbre y los constantes anuncios incendiarios que paralizan sectores sociales y productivos.

Preocupa ver cómo la institución presidencial pierde majestad. Hoy debemos soportar discursos llenos de descalificaciones, acusaciones infundadas, incoherencias, incumplimientos, afirmaciones injuriosas —rayando en lo penal— contra quienes lo critican, y desacatos a sentencias que lo obligan

a rectificar. También ha quedado en evidencia la incapacidad de su equipo, al no cumplir las metas del Plan de Desarrollo, mostrando improvisación y ausencia de rigor técnico.

Inquieta, además, el cruce de líneas rojas constitucionales: se desconoce la autonomía de las ramas del poder, de organismos de control, del Banco de la República y de universidades públicas. Hay injerencias indebidas en actividades gremiales, afectando el derecho fundamental a la libertad de asociación, con la intención de tomarse por la fuerza órganos directivos de los gremios empresariales.

La reactivación económica exige confianza, aún en la turbulencia.

Por eso, junto a gobernadores, alcaldes, empresarios y ciudadanos, asumimos el reto de unirnos para cumplir con las expectativas de un país en paz, solidario y productivo.

No guardaremos silencio ante el incumplimiento del Gobierno en la entrega de los aportes que corresponden a las regiones. No son favores: son obligaciones constitucionales que deben cumplirse.

Colombia tiene una enorme capacidad de resiliencia. No desfalleceremos en la construcción de propuestas técnicas ni seremos cómplices con el silencio mientras se paraliza el desarrollo del país.

Como dijo Martin Luther King: “No me estremece la maldad de los malos, sino la indiferencia de los buenos”.

COLOMBIA TIENE UNA ENORME CAPACIDAD DE RESILIENCIA. NO DESFALLECEREMOS EN LA CONSTRUCCIÓN DE PROPUESTAS TÉCNICAS NI SEREMOS CÓMPLICES CON EL SILENCIO MIENTRAS SE PARALIZA EL DESARROLLO DEL PAÍS.

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INDICADORES

ECOSISTEMA EMPRENDEDOR EN COLOMBIA

#2

en el ranking regional de ecosistemas de Startups en Sur América

RANKING DE LAS CIUDADES MÁS EMPRENDEDORAS Puesto mundial 63 162 281 420 738 764 795 897 989 1.043 1.108 1.220 1.283 1.297 1.308

Ciudad

Puesto nacional

Bogotá Medellín Cali Barranquilla Bucaramanga Manizales Pereira Cartagena Armenia Popayán Villavicencio Palmira Tunja Cúcuta Tuluá

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

#38

en el ranking mundial de ecosistemas de Startups

1720 startups

30%

de crecimiento entre 2022 y 2023

INVERSIÓN Y FINANCIAMIENTO EN COLOMBIA 2019 - 2023 Inversión (cifras en millones) Número de rondas US$1,447 US$1,148

US$1,362 US$786

US$500

42

41

Revista INALDE 242019 2020

Agosto de 2024 - Noviembre de 2024

97

129

134

2021

2022

2023

SECTORES CON MÁS INVERSIONES DURANTE 2023

39%

29%

8%

Fintech

Proptech Energytech

5%

2%

Retailtech

Logtech

LOS 10 ACUERDOS DE INVERSIÓN MÁS SIGNIFICATIVOS EN 2024 Proptech

US$62

Energytech

US$30

Fintech

US$27

Agtech

US$25

Agtech

US$23,5

Fintech

US$20

Foodtech

US$17

Movilidad

US$15

Telecom

US$23,4

Fintech

US$13

TIPOS DE FINANCIACIÓN PARA EL EMPRENDIMIENTO EN COLOMBIA Familia y amigos

51%

Angel

49%

Venture Capital

38%

Bootstrapping

22%

Grant

15%

Corporate Venture Capital

10%

Venture Debt

10%

Crowdfunding

4%

MEJORES STARTUPS EN 2025 Ranking regional, Sur América

(Cifras en millones)

Startup

Ranking mundial

4

42

12

186

18

475

19

491

33

767

STARTUPS EN COLOMBIA Startups Porcentaje de # de por sectores participación startups Fintech 295 17% Saas 166 10% Gestión de negocios 111 6% Healthtech 108 6% Edtech 104 6% Proptech 100 6% Adtech/Martech 98 6% Retailtech 87 5% Deeptech 68 4% Logtech 58 3% HR tech 57 3% Agtech 47 3% Industria 4.0 43 3% Cleantech 41 2% Legaltech 40 2% Energytech 38 2% Foodtech 36 2% Movilidad 33 2% Servicios 33 2% Ciberseguridad 30 2% Entretenimiento 28 2% Insurtech 20 1% Traveltech 17 1% Pet 13 1% Biotech 13 1% Telecom 11 1% Regtech 11 1% Sportstech 5 0,3% Negocios sociales 4 Revista INALDE 0,2% Agosto de 2024 - Noviembre de 2024 25 Beautytech 4 0,2%

ANÁLISIS

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SOSTENIBILIDAD Y GUERRA COMERCIAL, LOS RETOS PARA EL MUNDO EMPRESARIAL EN 2025 Especial La República

El mundo empresarial enfrenta la expansión de la inteligencia artificial, la exigencia de sostenibilidad y una nueva guerra comercial entre EE.UU. y China. Adaptarse a este entorno implica transformar procesos, liderar con visión y replantear estrategias ante un escenario global cambiante.

El año 2025 marca un punto de inflexión en el mundo empresarial, caracterizado por la aceleración tecnológica impulsada por la inteligencia artificial, la creciente demanda de sostenibilidad y un panorama geopolítico convulsionado por la guerra comercial entre Estados Unidos y China. En este contexto, las empresas enfrentan un entorno dinámico, marcado por la integración de nuevas tecnolo-

gías de forma acelerada y responsable con el medio ambiente, en sintonía con las expectativas del mercado.

IA y automatización El último informe de The Leader Report de marzo de este año, medio estadounidense especializado en el sector empresarial, destacó que la inteligencia artificial (IA) y la automatización están transformando profundamente la manera en que operan las empresas. Estas tecnologías ya son fundamentales para el éxito empresarial, ofreciendo herramientas que optimizan operaciones, mejoran la toma de decisiones y reducen los gastos generales. En 2025, se prevé que su evolución las convierta en indispensables para aquellas orRevista INALDE

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ANÁLISIS LOS CHATBOTS ESTÁN REVOLUCIONANDO LA ATENCIÓN AL CLIENTE AL OFRECER RESPUESTAS INSTANTÁNEAS Y PERSONALIZADAS. ESTO NO SOLO MEJORA LA EXPERIENCIA DEL USUARIO, SINO QUE TAMBIÉN REDUCE LOS COSTOS ASOCIADOS AL SERVICIO TRADICIONAL.

ganizaciones que buscan mantenerse competitivas en un entorno crecientemente digital.

El impacto actual de la IA en el mundo empresarial es significativo. Esta tecnología permite optimizar procesos internos, lo que habilita a las empresas a responder con mayor rapidez ante los cambios del mercado y las nuevas demandas de los consumidores.

Según el informe NTT DATA Technology Foresight 2025, la convergencia entre IA y tecnologías en la nube está simplificando tareas complejas y mejorando la capacidad de adaptación de las organizaciones.

Soluciones basadas en IA, como los análisis predictivos, están incrementando la eficiencia al permitir a las empresas anticiparse y prepararse para tendencias y desafíos futuros. Esto resulta especialmente relevante en sectores como el marketing, donde, por ejemplo, el 74% de los directivos de marketing en España planea aumentar su inversión en IA durante 2025 con el fin de mejorar la personalización y la eficiencia operativa.

Asimismo, los chatbots están revolucionando la atención al cliente al ofrecer respuestas instantáneas y personalizadas. Esto no solo mejora la experiencia del usuario, sino que también reduce los costos asociados al servicio tradicional.

Se espera que la IA continúe avanzando con desarrollos signi-

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ficativos en modelos como GPT-4 y Gemini de Google, facilitando una integración aún más profunda de estas tecnologías en los entornos laborales. En particular, la adopción de IA generativa está en alza, especialmente en industrias como el marketing y la publicidad, donde ya se utiliza para crear contenido personalizado y campañas más efectivas.

Sin embargo, la IA no está exenta de las tensiones geopolíticas. A comienzos de 2025, el panorama global se alteró con el lanzamiento de DeepSeek, un modelo desarrollado en China que desafió el liderazgo de OpenAI. Este nuevo modelo se destacó por su eficiencia y menor costo, al punto de impactar la cotización bursátil de Nvidia, fabricante de los chips que sustentan los modelos de IA como los de OpenAI. La inteligencia artificial se ha convertido en un nuevo frente dentro de la guerra comercial, por lo que el sector empresarial debe seguir de cerca sus repercusiones a lo largo del año.

Aunque la IA ofrece múltiples oportunidades, también plantea retos en términos de privacidad y seguridad de los datos. Las organizaciones deben prepararse para gestionar estos riesgos, al tiempo que aprovechan el potencial transformador de la IA para mantenerse relevantes en un mercado global cada vez más competitivo.

La sostenibilidad como motor clave del éxito empresarial futuro La sostenibilidad se consolida como un pilar estratégico clave en las prácticas empresariales modernas. A medida que aumenta la demanda de productos y servicios con bajo impacto ambiental, las empresas que adopten prácticas sostenibles estarán mejor posicionadas para garantizar su éxito a largo plazo.

Los emprendedores que prioricen la sostenibilidad no solo fortalecerán su reputación, sino que también atraerán a inversionistas que valoran cada vez más las credenciales ambientales.

En 2025, se intensificará la presión regulatoria sobre los estándares ecológicos. Por ello, las prácticas sustentables dejarán de ser una ventaja competitiva para convertirse en una obligación operativa.

El Pacto Mundial de la ONU ha identificado como una prioridad para este año la lucha contra el greenwashing, una estrategia mediante la cual algunas empresas simulan tener prácticas ecológicas más responsables de lo que realmente son, con el fin de atraer consumidores conscientes.

Normativas como la Directiva de Alegaciones Ecológicas (Green Claims) y el anteproyecto de Ley de Información sobre Sostenibilidad (LIES) exigirán a las compañías sustentar sus afirmaciones ambientales con

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ANÁLISIS LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL YA NO ES UNA OPCIÓN, SINO UNA NECESIDAD PARA LOS EMPRENDEDORES QUE BUSCAN CRECER. EL USO ESTRATÉGICO DE LOS DATOS PERMITE A LAS EMPRESAS ANTICIPARSE A LAS NECESIDADES DE SUS CLIENTES.

datos verificables, fomentando una transparencia empresarial sin precedentes.

La Directiva Europea sobre Alegaciones Ecológicas exigirá que las declaraciones medioambientales estén respaldadas por estudios rigurosos y verificables, mientras que el LIES requerirá que las empresas con más de 250 empleados o ingresos superiores a ocho millones de euros reporten datos de sostenibilidad auditados por terceros. Esta tendencia no solo responde a la legislación, sino también a las crecientes expectativas de los consumidores.

Según el informe Consumer Vision 2035 de Dentsu, basado en una encuesta a 30.000 consumidores, para 2035 las decisiones de compra estarán fuertemente influenciadas por el comportamiento ambiental de las empresas. El 74% de los encuestados manifestó confiar más en las empresas que en los gobiernos para abordar desafíos sociales, económicos y ecológicos. Además, ocho de cada diez consumidores esperan que las empresas no solo mitiguen su impacto ambiental, sino que contribuyan activamente a frenar el cambio climático.

Transformación digital: el camino al crecimiento global En la era de los negocios digitales, estar a la vanguardia implica adoptar plenamente la

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transformación digital. Desde plataformas en la nube hasta innovaciones en comercio electrónico, se insta a los emprendedores a adoptar herramientas digitales que les permitan operar con agilidad y llegar a mercados globales.

La transformación digital ya no es una opción, sino una necesidad para los emprendedores que buscan crecer. El uso estratégico de los datos permite a las empresas anticiparse a las necesidades de sus clientes, impulsando tanto la rentabilidad como la fidelización.

Evolución del liderazgo: empoderar a los equipos para el éxito El concepto de liderazgo está experimentando una transformación profunda. En 2025 se espera que los líderes adopten estilos más colaborativos y empáticos, que fomenten la innovación y la resiliencia organizacional.

Según el informe Global Leadership Forecast 2025 de Development Dimensions International (DDI), la confianza en los líderes cayó de 46% en 2022 a 22% en 2024, señalando una crisis de credibilidad dentro de las organizaciones. Esta pérdida de confianza no se puede entender fuera del contexto global: los shocks económicos, el avance acelerado de la IA, la polarización política y los movimientos sociales han

hecho que las personas sean más conscientes de las dinámicas de poder en el entorno laboral.

Los empresarios más exitosos del 2025 no solo generarán rentabilidad financiera, sino que también crearán entornos de trabajo inspiradores, capaces de cultivar lealtad, compromiso y creatividad entre sus colaboradores.

Entre los rasgos de liderazgo clave para este año destacan: el pensamiento visionario, la inteligencia emocional, la adaptabilidad y la alfabetización digital.

Los líderes deben ser capaces de anticipar los cambios del mercado, comprender y gestionar emociones, adaptarse a nuevas circunstancias y dominar tecnologías emergentes para mantener su competitividad.

Se insta a los emprendedores a adoptar prácticas de liderazgo innovadoras, como la inversión en desarrollo de talento, la promoción de la diversidad y la toma de decisiones basada en datos. Esto les permitirá estar mejor preparados para enfrentar desafíos, liderar la innovación y fomentar equipos resilientes en un entorno cada vez más cambiante.

Los empresarios naufragarán entre los aranceles en 2025 El pasado 2 de abril, Donald Trump anunció oficialmente la imposición de aranceles a numerosos países, incluida China, en

lo que denominó “Día de la liberación”. Esta medida incluye un arancel mínimo del 10% a todas las importaciones hacia Estados Unidos, afectando directamente a la mayoría de países latinoamericanos. China respondió con una tarifa del 34% a productos estadounidenses, intensificando la guerra comercial global.

La estrategia de Trump apunta a frenar el avance de la Iniciativa de la Franja y la Ruta,

con la que China busca ampliar su influencia económica en regiones clave como América Latina.

Esta zona se ha convertido en un campo de disputa estratégica entre ambas potencias.

La guerra comercial entre Estados Unidos y China está reconfigurando los vínculos económicos globales, creando un nuevo tablero geopolítico que impacta las decisiones de inversión y producción de las

empresas. Esto obliga a muchas organizaciones a replantear sus estrategias para minimizar los costos adicionales derivados de los nuevos aranceles.

El aumento de los aranceles significa mayores costos de producción para empresas que dependen de insumos importados, lo que podría traducirse en precios más altos para los consumidores y, por ende, una disminución de la demanda y del crecimiento económico.

A nivel financiero, la incertidumbre provocada por los aranceles ya ha generado importantes reacciones: los inversores han actuado con cautela, provocando una caída significativa en el valor de las empresas del índice S&P 500, con pérdidas superiores a los US$5 billones en solo dos días.

Las empresas de economías emergentes enfrentan ahora el reto de mantenerse competitivas pese al aumento de costos. Sin embargo, esta coyuntura también representa una oportunidad para diversificar exportaciones y explorar nuevos mercados.

En este sentido, para 2025 será clave que las empresas replanteen sus estrategias de suministro, busquen alternativas logísticas y optimicen sus operaciones para mitigar los efectos adversos de los aranceles y fortalecer su posición en un nuevo entorno comercial global.

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PROFESORES

María Piedad López Vergara Ph.D.

Profesora Inalde Business School

El legado como palanca en los procesos de innovación en familias empresarias

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Las familias empresarias son un pilar fundamental en la economía global, combinando sostenibilidad a largo plazo con valores que trascienden generaciones (IFERA, 2013). En un entorno empresarial en constante evolución, la innovación se ha convertido en un factor crítico para su sostenibilidad. ¿Cómo pueden las familias empresarias innovar sin perder su esencia, sin dejar en el camino el legado que han construido a lo largo de los años?

Para responder a esta pregunta, es necesario primero entender cómo se ha explicado el concepto de innovación. Si tomáramos algunas de las definiciones de innovación desarrolladas por académicos, podríamos destacar la propuesta de Gary Hamel: “El primer paso para cualquier organización decidida a crear una capacidad destinada a una innovación continua y transformadora consiste en enseñar a su gente a observar el mundo que la rodea con una mirada fresca” (p. 105). Por otro lado, Prahalad y Venkat Ramaswami (2007) proponen la creación de un nuevo capital estratégico (p.

173), “lo que implica nuevas maneras de pensar sobre las oportunidades, acceso a la competencia, aprovechamiento y reconfiguración de recursos para crear valor conjuntamente, basándose en las experiencias”.

Y si le preguntáramos a los fundadores y miembros de las siguientes generaciones de empresas familiares como Lego, Bimbo, Swarovski, Carvajal, TCC, entre otras, ¿cuál sería su concepto de innovación? ¿Qué factores mencionarían? Es probable que las familias accionistas se pregunten: ¿Para qué innovar? ¿Para generar mayor valor al ecosistema empresarial? ¿Para asegurar que su legado familiar y patrimonial perdure en el tiempo?

Algunas empresas centenarias ya han tenido estas conversaciones, intentando adaptar su legado a un modelo de negocio que integre los factores asociados con el concepto de innovación. Cuando estudiamos este concepto en el marco de las empresas dirigidas por familias, la invitación es no solo ubicarlo en el ámbito empresarial y su modelo de negocio, sino también analizar cómo un enfoque de innovación puede permear los sistemas familiares y patrimoniales.

El objetivo es desarrollar habilidades que permitan a los miembros de la familia “observar el mundo que los rodea con una mirada fresca”, tal como lo sugería Hamel en su definición de innovación. ¿Cómo podrían los miembros de las familias empresarias repensar los espacios de comunicación y consolidación del patrimonio, incorporando una visión de innovación que los ayude a desarrollar competencias de cambio y transformación en las relaciones familiares?

La manera en que se construye el legado puede ser la palanca que impulse la transformación e innovación, sin comprometer la esencia que define a estas empresas a lo largo de generaciones.

En resumen, el legado familiar se convierte en una palanca de innovación empresarial y patrimonial.

Este es el objetivo que se explorará en este artículo.

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PROFESORES LAS FAMILIAS EMPRESARIAS SON UN PILAR FUNDAMENTAL DE LA ECONOMÍA GLOBAL, COMBINANDO SOSTENIBILIDAD A LARGO PLAZO CON VALORES QUE TRASCIENDEN GENERACIONES (IFERA, 2013).

¿Qué conocemos desde la academia sobre innovación en familias empresarias?

Diversos estudios han atribuido a las familias empresarias características que afectan la innovación de manera tanto negativa como positiva. Entre los aspectos negativos se encuentran su postura conservadora (Habbershon et al., 2003), la aversión al riesgo (Morris, 1998) y la limitada disposición a utilizar capital de inversión para financiar proyectos de innovación (Block et al., 2013).

Por otro lado, su orientación a largo plazo y la participación intergeneracional en la empresa fomentan las capacidades de innovación (Zahra et al., 2004). La visión basada en los recursos de la empresa (Barney, 2001) sugiere que el “familiness”, el conjunto único de recursos y capacidades de las familias (Habbershon y Williams, 1999), influye en la innovación, así como el capital social familiar, centrado en la confianza y los diálogos colaborativos.

De este modo, se observa que la familia empresaria puede influir tanto positiva como negativamente en las decisiones estratégicas de innovación empresarial. Sin embargo, los estudios también señalan que es ese “familiness” la fuerza que lleva a las empresas familiares a ejecutar prácticas de innovación para ser sostenibles en el tiempo.

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Casos de familias empresarias que han innovado apalancándose en su legado LEGO Fundada en 1932 en Dinamarca por Ole Kirk Christiansen, un carpintero que comenzó fabricando juguetes de madera, ha enfrentado diversas estrategias de innovación con productos como Lego Mindstorms y Lego Ideas.

Ahora, Lego ha apostado por la sostenibilidad, desarrollando piezas fabricadas con plásticos biodegradables. ¿Cuál fue el rol de la familia?

Su mayor acierto ha sido asegurar un proceso de sucesión ejecutiva y patrimonial, conservando la esencia y valores del fundador.

La muerte de Ole Kirk no fue un revés para Lego, ya que su hijo Godtfred sucedió a su padre. En 1979, su hijo Kjeld se hizo cargo de la empresa hasta 2005, cuando un miembro externo a la familia, Niels Christiansen (compartiendo el apellido, algo común en Dinamarca), ocupó el cargo de CEO. Incluso con este CEO externo, Lego se ha apoyado en la visión familiar y patrimonial de la familia Christiansen.

SWAROVSKI fundada en 1895 por Daniel Swarovski en Austria, es un ejemplo de innovación en diseño.

Daniel, un inventor y emprendedor, creó una máquina para cortar

cristal con mayor precisión, revolucionando la industria de la joyería.

Desarrollaron procesos tecnológicos patentados que permitieron crear cristales más brillantes y resistentes. Swarovski diversificó su negocio hacia la moda, la iluminación y la decoración, colaborando con marcas de lujo como Christian Dior, Alexander McQueen y Jimmy Choo. ¿Y el rol de la familia? Su legado y esencia se centraron en la innovación en sostenibilidad y responsabilidad social. Swarovski ha invertido en prácticas de producción más ecológicas y ha lanzado iniciativas de sostenibilidad, como el uso de cristales reciclados. Como empresa familiar, ha mantenido una estructura de gobierno donde los descendientes del fundador han jugado un papel clave en la estrategia y la gestión, equilibrando tradición e innovación.

GRUPO BIMBO Fundado en 1945 en México por Lorenzo Servitje, José T. Mata, Jaime Jorba, Alfonso Velasco, Ignacio Fernández del Valle y José Servitje, ha sido un referente en innovación en la industria alimentaria, destacándose en áreas clave como tecnología y nuevos productos. Se ha adaptado a los gustos locales en cada país, lanzó líneas de productos más saludables e implementó inteligencia artificial

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PROFESORES LAS EMPRESAS FAMILIARES TIENEN UNA VENTAJA ÚNICA: UN LEGADO QUE PUEDE SER UN MOTOR DE INNOVACIÓN. LA CLAVE ESTÁ EN EQUILIBRAR TRADICIÓN Y TRANSFORMACIÓN.

en sus procesos de producción y logística. Es pionera en el uso de energías renovables.

La familia Servitje ha mantenido una fuerte influencia en la cultura corporativa y la estrategia.

La transición generacional ha sido ejemplar, logrando mantener el control sin perder dinamismo.

Precisamente, el legado de los Servitje ha generado espacios de gobierno que conectan las diferentes generaciones entre sí.

En Colombia…

TCC INVERSIONES S.A. El holding de las empresas de logística y transporte del Grupo Empresarial TCC, fue fundado el 11 de marzo de 1968 por la familia colombiana Agudelo Trujillo. Don Jorge Agudelo Restrepo y su esposa Doña Rosalba Trujillo fueron los fundadores.

“La innovación es una cultura y una actitud frente a los desafíos del mercado y el crecimiento del relevo generacional, y así lo vemos en TCC: innovación como parte de nuestra cultura” (En entrevista con Josefina Agudelo, Presidente del Holding, 2025). Han sido innovadores desde los inicios, adoptando nuevas tecnologías, sistemas de información, comunicación y equipo de transporte, siendo pioneros en el sistema tarifario. El cambio hacia la innovación fue notable cuando la empresa pasó de ser una simple compañía de transporte a un proveedor integral de logística,

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comprendiendo el mundo de la logística desde la perspectiva del cliente.

A lo largo de su historia, la esencia de la familia empresaria y su legado han enmarcado los valores corporativos fundacionales, que no están reñidos con la innovación. Los valores y la cultura de la familia empresaria acogen de manera adecuada la innovación.

Las siguientes generaciones, al involucrarse en los procesos de innovación, han reflexionado sobre el gobierno corporativo y la transición necesaria para entregar el legado. “Innovación en la forma de gobierno, incluyendo las siguientes generaciones, creando espacios para hacer la toma de decisiones más inclusiva y construir un legado, eso es innovación. Innovación también es cómo se relaciona la familia empresaria con sus dinámicas patrimoniales y la toma de decisiones en el gobierno de la empresa. Hay que pensar distinto, porque la tercera generación nos está requiriendo eso” (Entrevista con Josefina Agudelo, 2025).

LA FAMILIA CARVAJAL La familia Carvajal ha sido un pilar fundamental en la evolución de la compañía, asegurando que sus valores de compromiso y responsabilidad social sigan guiando su desarrollo. En 1977, la familia creó la Fundación Carvajal, a la cual donó el 23,5% de su patrimonio, garantizando su sostenibilidad.

Carvajal ha liderado marcas icónicas como Norma, impulsando la innovación en productos y procesos. Su enfoque en la educación y el impacto social se refleja en los múltiples programas que han promovido.

El reconocimiento de la importancia del legado familiar se combina con una visión dinámica de la innovación. La familia ha logrado fusionar valores tradicionales con la necesidad de adaptarse a los cambios del mercado, logrando que Carvajal sea reconocida como una empresa familiar bien gobernada.

Como prueba de su éxito, en 2022 recibió el prestigioso IMD Global Family Business Award, destacándose como un ejemplo de familia empresaria que equilibra legado, innovación y responsabilidad social.

Conclusión Las empresas familiares tienen una ventaja única en el mercado: una identidad y un legado que pueden ser utilizados como motores de innovación. La clave está en encontrar el equilibrio entre tradición y transformación, construyendo estructuras que permitan la adaptabilidad sin perder la esencia. Integrar la innovación en los procesos, el gobierno corporativo y la cultura familiar es fundamental para asegurar la continuidad y el crecimiento de estas empresas en el futuro. De esto también se trata la innovación en el ámbito de las familias empresarias.

PADE

PROGRAMA DE

ALTA DIRECCIÓN EMPRESARIAL Programa para presidentes.

“Lo que aprendes en INALDE lo llevas contigo para siempre: una nueva forma de ver los negocios, las relaciones y tu futuro como líder”.

Gustavo López Principal CEO en ALPAPEL PADE 2024

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PROFESORES

Hugo Díaz Luna Doctor en Administración

Profesor Inalde Business School

Estrategias de innovación: claves para el crecimiento empresarial La innovación es el motor del crecimiento empresarial, permitiendo a las organizaciones adaptarse a un entorno en constante evolución y desarrollar nuevas oportunidades de negocio. En este contexto, los modelos de negocio son el eje donde la innovación cobra vida, impulsando tanto la mejora del presente como la construcción de un futuro sostenible.

Para que la innovación sea efectiva, es fundamental adoptar estrategias estructuradas que garanticen su aplicación real en la organización. No basta con generar ideas disruptivas; es necesario integrarlas en una visión estratégica que equilibre la optimización de lo existente con la exploración de nuevas oportunidades.

A continuación, se presentan cinco enfoques clave que facilitan la innovación y promueven un crecimiento empresarial sostenible, abordando desde la expansión de mercados hasta la creación de nuevos espacios competitivos.

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PROFESORES PARA QUE LA INNOVACIÓN SEA EFECTIVA, ES FUNDAMENTAL ADOPTAR ESTRATEGIAS ESTRUCTURADAS QUE GARANTICEN SU APLICACIÓN REAL EN LA ORGANIZACIÓN.

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La innovación empresarial equilibra estas estrategias. Mientras la penetración y algunos casos de desarrollo de mercado o producto pueden gestionarse con el conocimiento vigente, la diversificación y la expansión hacia nuevos mercados requieren una capacidad de exploración avanzada. En este sentido, la innovación se convierte en un factor determinante para el éxito organizacional (ver figura 1).

Estrategia de Separación o Integración de Modelos de Negocio Constantinos Markides y Charitou proponen una estrategia de innovación basada en la gestión simultánea de modelos de negocio conflictivos, equilibrando la explotación de lo existente con la exploración de nuevas oportunidades. Lejos de ser una amenaza, sostienen que la coexistencia de modelos aparentemente contradictorios

Nuevos

Figura 1: Interpretación estratégica de la innovación. adaptado de la matriz de Ansoff.

Diversificación (Estrategias del hoy y del futuro)

Penetración de mercado (Hacer mejor el hoy)

Desarrollo de mercados (Aprendizajes para el futuro)

Productos

Desarrollo de productos (Hacer mejor el hoy)

Mismos

Matriz de Ansoff Desde una perspectiva estratégica, la innovación empresarial puede impulsarse a través de enfoques que fomenten el crecimiento. Un modelo clave en este contexto es la matriz de Ansoff, que permite a las organizaciones identificar oportunidades de expansión en función de dos ejes: productos (existentes o nuevos) y mercados (existentes o nuevos).

Este enfoque da lugar a cuatro estrategias fundamentales: Penetración de mercado: Aumentar las ventas de productos actuales en mercados existentes, optimizando recursos y conocimientos vigentes para mejorar el presente.

Desarrollo de mercado: Llevar productos actuales a nuevos mercados, alineándose con la explotación del presente si se adapta el conocimiento existente o con la exploración del futuro si requiere nuevas competencias.

Desarrollo de producto: Crear o mejorar productos para mercados actuales.

Implica mayor riesgo y puede vincularse con la exploración del futuro si introduce cambios significativos.

Diversificación: Introducir nuevos productos en nuevos mercados, siendo la estrategia más riesgosa, ya que requiere capacidades completamente nuevas.

Mismos

Mercados

Nuevos

Alto

Figura 2: Interpretación estratégica de la innovación a través de la separación o no separación. Adaptado de Markides & Charitou.

Conflicto

Estrategia de separación Una estructura trabaja el hoy, otra el futuro.

Estrategia gradual de separación Separar gradualmente estructuras por la falta de sinergia en la innovación del hoy y del futuro.

Estrategia gradual de separación Separar temporalmente la innovación del hoy y del futuro para posteriormente integrar las innovaciones.

Estrategia de no separación Hacer la innovación del hoy y del futuro en un mismo contexto.

Bajo

puede convertirse en una ventaja estratégica, siempre que se gestione adecuadamente.

El éxito de esta estrategia depende de la relación entre los modelos: Modelos complementarios o sinérgicos: Permiten una integración progresiva dentro de la organización, facilitando la innovación sin necesidad de separación estructural.

Modelos en competencia o conflictivos: Si generan tensiones internas significativas, es preferible separarlos en unidades de negocio independientes para evitar fricciones y mejorar la eficiencia operativa.

La clave radica en determinar cuándo integrar y cuándo separar estos modelos, dependiendo del grado de sinergia o conflicto entre ellos.

Este enfoque refuerza la importancia de una gestión innovadora, combinando distintas estrategias para maximizar la competitividad. Si se implementa correctamente, la adopción de modelos de negocio duales permite explorar nuevas oportunidades sin comprometer la eficiencia operativa. En un mercado en constante evolución, la innovación no solo transforma la organización internamente, sino que también es clave para competir con éxito (ver figura 2).

Baja

Sinergía

Los horizontes de la innovación Mehrad Baghai, Steve Coley y David White proponen en The Alchemy of Growth que el crecimiento sostenible depende de la gestión de tres horizontes: Horizonte 1 (H1): Optimiza y fortalece los negocios actuales, asegurando su eficiencia y rentabilidad en el presente.

Horizonte 2 (H2): Desarrolla nuevas oportunidades mediante innovación incremen-

Alta

tal y expansión a modelos adyacentes.

Horizonte 3 (H3): Se orienta a negocios radicalmente nuevos y disruptivos, con potencial de transformar la industria.

La clave de la innovación empresarial radica en la capacidad de equilibrar estos tres horizontes de manera estratégica. Una organización innovadora no solo optimiza el rendimiento de su negocio actual (H1), sino Revista INALDE

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PROFESORES

Innovación sostenida y disruptiva Clayton Christensen, en The Innovator’s Solution, diferencia dos tipos de innovación: Innovación sostenida: Mejora productos y servicios existentes para clientes actuales, asegurando eficiencia y continuidad.

Innovación disruptiva: Introduce productos o servicios que inicialmente parecen inferiores, pero que con el tiempo transforman industrias.

El reto estratégico está en

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Nuevas

Figura 3: Interpretación de la innovación desde los horizontes de hoy y del futuro. Adaptado de Baghai, Coley y White.

H3

(Innovar para el futuro) Competencias

H2

(Innovar en el hoy, con aprendizaje para el futuro)

H1

(Innovar en el hoy) Parecidas

que también introduce mejoras y adapta su modelo en el mediano plazo (H2), mientras explora nuevas ideas y oportunidades para el futuro (H3).

Este enfoque permite integrar de manera armoniosa la innovación evolutiva (mejoras incrementales) y la disruptiva (mejoras radicales) sin comprometer la estabilidad del negocio.

Al gestionar eficazmente los tres horizontes, las empresas pueden asegurar un crecimiento sostenido y una ventaja competitiva en mercados dinámicos. La figura 3, ilustra esta relación. Se debe interpretar que el tamaño del círculo en cada horizonte explica que una empresa hará más proyectos H1, H2 que los H3, para priorizar el hoy, pero sin olvidar el horizonte del futuro.

Parecido

Modelo de negocio

equilibrar ambas formas de innovación. Mientras la sostenida optimiza el negocio actual, la disruptiva abre nuevas oportunidades para el futuro.

Christensen advierte que muchas empresas priorizan la innovación sostenida por sus retornos predecibles, descuidando la disruptiva y arriesgando su permanencia en el mercado.

Aquellas empresas que logran

Diferente

combinar estas dos innovaciones estarán mejor preparadas para enfrentar entornos cambiantes, fortaleciendo su crecimiento sostenible (ver figura 4). De igual manera con la estrategia de horizontes, se esperan mayores proyectos de innovación sostenida (hoy) que los disruptivos (futuros), por eso la diferencia de tamaño de los círculos.

AL GESTIONAR EFICAZMENTE LOS TRES HORIZONTES, LAS EMPRESAS PUEDEN ASEGURAR UN CRECIMIENTO SOSTENIDO Y UNA VENTAJA COMPETITIVA EN MERCADOS DINÁMICOS.

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PROFESORES

Nuevas

Figura 4: Interpretación de la innovación sostenida y disruptiva. Adaptado de Christensen

Innovación sostenida (Innovación del hoy)

Parecidas

Tecnologías

Innovación disruptiva (Innovación del futuro)

Parecido

Modelo de negocio

Los océanos azules: innovación más allá de la competencia La teoría de los océanos azules, propuesta por W. Chan Kim y Renée Mauborgne, plantea un enfoque estratégico innovador para el crecimiento empresarial.

En lugar de competir en mercados saturados y altamente disputados —los llamados océanos rojos—, las organizaciones deben explorar mercados inexplorados u océanos azules, donde la competencia es irrelevante y la

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Diferente

creación de valor es el principal diferenciador.

Desde esta perspectiva, la innovación no se limita a mejorar y optimizar las ofertas existentes en mercados consolidados, sino que implica descubrir oportunidades disruptivas en espacios sin competencia directa. Una empresa verdaderamente innovadora no solo defiende su posición en el mercado actual, sino que fomenta la creatividad y el desarrollo de productos o servicios capaces de redefinir las reglas del juego y

LA INNOVACIÓN NO SE LIMITA A MEJORAR Y OPTIMIZAR LAS OFERTAS EXISTENTES EN MERCADOS CONSOLIDADOS, SINO QUE IMPLICA DESCUBRIR OPORTUNIDADES DISRUPTIVAS EN ESPACIOS SIN COMPETENCIA DIRECTA.

Creación de valor

Figura 5: interpretación de la innovación desde perspectiva de los océanos azules. Adaptado de kim & mauborgne.

Océanos (Innovación del futuro)

Extracción de valor

Océanos rojos (Innovación del hoy)

Parecidas

generar demanda en sectores aún no explotados.

Para lograrlo, las organizaciones deben diseñar propuestas de valor diferenciadas que desafíen las estructuras tradicionales de costo y beneficio, permitiéndoles descubrir océanos azules sin descuidar el rendimiento en los océanos rojos. Este equilibrio entre la explotación de lo existente y la exploración de nuevas oportunidades es clave para construir una ventaja competitiva sostenible. La figura 5 muestra

Reglas Modelo de negocio

cómo la mayoría de los proyectos empresariales aún se enfocan en océanos rojos, mientras que solo algunos exploran la creación de océanos azules.

Conclusión La innovación no es un concepto abstracto, sino un pilar estratégico para el crecimiento sostenible. Modelos como la matriz de Ansoff, la gestión de modelos de negocio duales, los horizontes de innovación, la innovación sostenida y disruptiva,

Nuevas

y la teoría de los océanos azules ofrecen herramientas clave para que las empresas se mantengan competitivas y resilientes.

Para ello, los directivos deben adoptar una visión innovadora, equilibrando eficiencia operativa con exploración de nuevas oportunidades. La innovación debe integrarse de manera sistemática en la estrategia empresarial, permitiendo a las organizaciones adaptarse a los cambios del mercado y generar un crecimiento sostenible a largo plazo.

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PROFESORES

UN LIBRO EN BLANCO Y NEGRO Ciro Gómez Ardila Ph.D.

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Profesor Inalde Business School

¿Se pueden encontrar temas útiles sobre crecimiento, liderazgo e innovación en libros de la primera mitad del siglo pasado?

Por esas cosas de la vida terminó en mis manos un libro que, en principio, uno no piensa que compraría: Cómo suprimir las preocupaciones y disfrutar de la vida de Dale Carnigie.

Me encontré con un libro que me recordó los programas de

televisión en blanco y negro que veía en mi niñez, con sus temáticas, hoy un poco inocentes, sus finales felices, sus diálogos descomplicados y sus valores universales.

Siempre he pensado que una forma de madurez es ser capaz de disfrutar y valorar lo que apreciaron nuestros antepasados. Si es una película, por ejemplo, en un primer momento puede uno

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PROFESORES NO ES QUE NO DEBAMOS CUIDAR EL MAÑANA, ES QUE NO HAY QUE TENER ANSIEDAD POR EL MAÑANA. SON DOS CONCEPTOS DIFERENTES QUE A VECES SE CONFUNDEN.

pensar que es muy lenta, que los efectos especiales son elementales, que la calidad del video es baja. Pero si se tiene paciencia y se entiende un poco el contexto en que se produjo, se aprende a disfrutar y a apreciar todo el valor que tiene.

Una pequeña digresión.

Muchas escuelas de negocios del mundo tienen pavor a usar casos de negocios que no sean actuales. No importa si son muy buenos, si en cursos anteriores se han disfrutado, si los profesores los valoran, cuando ya tienen unos pocos años de haber sido escritos hay que retirarlos. Es como si no se pudiera aprender de los retos directivos de empresarios de hace veinte o cien años.

Volviendo al tema; el libro de Carnigie es una sucesión agradable de pequeñas historias de personas que vivieron en un mundo distinto al nuestro. ¿Tendrán algo que decirnos? He encontrado que sí. Los retos a los que nos enfrentamos las personas pueden ser distintos en apariencia: ya no recibimos cartas entregadas por un cartero, sino mensajes en nuestro celular, pero sus palabras nos inquietan o alegran igual que hace cinco siglos.

Resumir el libro es un imposible porque casi que en cada página hay una historia y de cada una se puede sacar una pequeña enseñanza. Está compuesto de 28 capítulos de unas seis páginas y 31 ‘relatos verdaderos’

más detallados. Sus enseñanzas son muchas. Vamos pues, con algunas.

Vivir en compartimientos estancos Saber separar el pasado y el futuro del hoy. Los barcos pueden separar, en compartimentos aislados unos de otros, el agua, si en su casco se produce un daño; esto evita que un solo daño inunde todo el barco. De igual manera los recuerdos del pasado o las preocupaciones por el futuro pueden inundar nuestro día, hundiéndonos. Hay que separar y aislar el pasado y el futuro, y concentrarnos en el hoy.

No es que no debamos cuidar el mañana, es que no hay que tener ansiedad por el mañana.

Son dos conceptos diferentes que a veces se confunden. Queremos ahorrar para pagar los estudios de nuestros hijos y eso está bien.

Lo que no debemos hacer es vivir preocupados pensando que quizá no vamos a poder hacerlo. Ocuparse, pero sin ansiedad.

Para ello, el autor nos recomienda imitar al reloj de arena que va dejando pasar uno a uno los granos, es decir, concentrarse en cada una de las tareas que se tiene en ese momento sin angustiarse por las que vienen después. Un grano de arena, una tarea, a la vez.

También lo expresa con un breve himno religioso: “Mi guía será Tú, que lo distante no quiero

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QUIZÁ UNA VEZ SE SABE CUÁNTO ES LO MÁXIMO QUE SE PUEDE PERDER, VIENE UN MOMENTO DE CALMA QUE NOS AYUDA TOMAR ACCIONES QUE DISMINUYEN ESA PÉRDIDA

ver; un paso me es bastante”.

Excelente recomendación para enfrentar, por ejemplo, un gran proyecto o unos estudios de postgrado.

Hay una cita de Montaigne que me llamó mucho la atención: “Mi vida ha estado llena de terribles desdichas, la mayoría de las cuales nunca ocurrieron”.

Fórmula mágica para enfrentar la preocupación Ante situaciones que nos abruman, el autor nos recomienda seguir tres pasos: Primero: Imaginar lo peor que puede pasar como consecuencia de la situación que nos preocupa.

Segundo: Aceptar que eso pase si es necesario. Curiosamente, esta aceptación puede disminuir mucho la preocupación.

Tercero: Una vez aceptado, intentar cambiar las cosas para que las consecuencias sean menores. ¿Por qué puede ser tan efectiva esta fórmula? Porque una vez aceptado, asumido, lo peor que puede pasar, ya no hay nada más que perder, todo lo demás es solo ganancia.

Imagino cuántas preocupaciones podría haber evitado si recordara esto. Es llamativo que la ansiedad por lo que puede pasar muchas veces es mayor que la que produce lo peor que puede pasar. ¿Puedo perder un dinero?

Pero ¿cuánto? Quizá una vez se sabe cuánto es lo máximo que se puede perder, viene un momento de calma que nos ayuda tomar acciones que disminuyen esa pérdida.

Análisis de la preocupación La segunda parte del libro comienza con un capítulo que recuerda la metodología que usamos con los casos. Nos pide que, primero que todo, obtengamos todos los hechos, luego tomemos una decisión y, finalmente, actuemos.

Una parte importante aquí es obtener los hechos, los que nos gustan, los que confirman lo que creemos y queremos, y los que no.

Nos da una táctica: simular que se recoge información para un tercero y, también, pensar como un abogado de la contraparte.

Una recomendación adicional en este punto: poner todo por escrito. Escribir nos exige pensar con más claridad y analizar la situación con mayor objetividad.

Y como no podría faltar en nuestro método, determinar cuál es el problema, cuáles pueden ser sus causas, sus posibles soluciones y la mejor solución. ¿Por qué todo esto nos evita preocupaciones innecesarias? Porque nos impide debatir interminablemente sobre alternativas que no necesariamente solucionarían el problema. “Un problema bien planteado es un problema medio solucionado”.

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Y claro, algo fundamental, llega un momento en que hay que decidir y actuar. “Pensar más allá de cierto punto tiende a crear confusión y preocupaciones. Llega un momento en el que cualquier investigación ulterior resulta dañosa. Llega un momento en que debemos decir, actuar y no mirar atrás”.

Acabar con el hábito de la preocupación Preocuparse se puede volver un mal hábito. Pues bien, la forma de acabar con ese hábito es ¡ocuparse! Sí, todos hemos oído la frase: “no se preocupe, ocúpese”. Pero aquí es un poco diferente. No es solo ocuparse de lo que nos preocupa, sino ocuparse, haciendo cualquier cosa. La frase es ahora de George Bernard Shaw: “El secreto de ser desdichado estriba en tener ocios para pensar si se es feliz o no”.

Una buena ocupación puede ser el ejercicio físico. Practicar un deporte, ir a un gimnasio, puede ser una buena forma de combatir este mal hábito. En las narraciones al final del libro, un magistrado nos explica su receta: “Cansarme físicamente me alivia de los problemas legales, de modo que cuando vuelvo a ellos siento fuerzas e ímpetus renovados […] Nadie puede preocuparse mientras está jugando squash o esquiando. Son cosas que absorben demasiado como para preocuparse”.

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Y todo lo que falta A esta altura estamos más o menos en un cuarto del libro. Las historias y las recomendaciones siguen y se van concentrando en distintos puntos como la pequeñez de las cosas que nos preocupan, la ingratitud que debemos dar por descontada y todos los bienes que tenemos y de los que no nos damos cuenta.

Graciosamente, la carátula del libro que tengo muestra a un joven descalzo, recostado en una silla, los brazos en la cabeza, mirando hacia la playa, una foto que parecer ser todo un ideal de vida sin preocupaciones. ¡Pero esa imagen es justo lo contrario de lo que nos recomienda el libro!

Una vida “relajada”, sin problemas ni propósito no es una forma de disfrutar de la vida. Lo que nos propone el libro no es “despreocuparnos” y desatender a los demás, sino cambiar la preocupación y la infelicidad por causas insignificantes, por ocupación productiva, trabajo esforzado y metas valiosas, que nos den satisfacción al servir a los demás.

Para finalizar, este es uno de los relatos verdaderos que me llamó a atención y que creo muy oportuno: Puedo convertirme en un magnífico optimista en menos de una hora, por Roger W. Babson, famoso economista.

Cuando me veo deprimido a causa de mi situación actual,

me es posible, en menos de una hora, librarme de la preocupación y convertirme en un magnífico optimista.

He aquí como lo consigo.

Entró en mi biblioteca, cierro los ojos y me dirijo a ciertos estantes que solo contienen libros de historia. Con mis ojos todavía cerrados tomó un libro, sin saber si se trata de la Conquista de México de Prescott o las Vidas de los doce césares de Suetonio. Sin abrir todavía los ojos abro el libro al azar. Después abro los ojos y leo durante una hora; cuanto más leo, mejor comprendo que el mundo ha estado en una agonía permanente y que la civilización no ha dejado nunca de tambalearse. Las páginas de la historia están llenas de trágicos relatos de guerras, hambres, miserias pestes y crueldades del hombre con el hombre. Después de leer historia durante una hora, me doy cuenta de que, si las condiciones son hoy malas, son, de todos modos, infinitamente mejores que lo que solían ser. Esto me permite contemplar y encarar los problemas actuales en su justa perspectiva y comprender que el mundo, como conjunto, se hace cada vez mejor.

He aquí un método que merece todo un capítulo. ¡Lea historia! Traté de obtener un punto de vista de diez mil años y vea qué insignificantes son sus problemas en función de la eternidad.

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La frontera tecnosocial, un nuevo mandato para las juntas directivas Alfredo Enrione Ph.D.

Profesor ESE Business School Universidad de los Andes de Chile

En marzo de 2023, Silicon Valley Bank colapsó en lo que los analistas llamaron la primera "corrida bancaria digital" de la historia: $42 mil millones en depósitos abandonaron el banco en solo 36 horas—a una velocidad técnicamente imposible antes de la era digital. Mientras tanto, a miles de kilómetros, la junta directiva de Natura &Co descubría que su sistema blockchain de trazabilidad había convertido silenciosamente a la empresa en guardián de prácticas ambientales en la Amazonía.

Ambas juntas enfrentaban la misma revelación: la tecnología había redibujado sus responsabilidades sin pedir permiso.

Esta redefinición silenciosa del contrato entre empresas y sociedad está creando nuevas vulnerabilidades y oportunidades.

Mientras el 78% de los directores identifica la supervisión de la transformación digital como uno de sus mayores desafíos, pocos han adaptado formalmente sus estructuras de gobernanza para abordar esta nueva frontera. La pregunta urgente para juntas directivas y CEOs es: ¿cómo super-

visar efectivamente estas nuevas fronteras tecno-sociales?

La factura del desfase: el costo de no adaptarse Las consecuencias de este desfase entre responsabilidades ampliadas y estructuras de gobernanza tradicionales son tanto dramáticas como medibles: Silicon Valley Bank: cuando los bits aceleran los riesgos El colapso de SVB reveló cómo las plataformas digitales habían transformado fundamentalmente la dinámica del riesgo bancario, con velocidades de materialización que pasaron de meses a minutos.

Sin embargo, el Wall Street Journal documentó que la junta directiva dedicó un tiempo sorprendentemente limitado a evaluar cómo la digitalización había alterado los patrones tradicionales de riesgo de liquidez.

Boeing: el peligro de los algoritmos invisibles El caso del 737 MAX, donde dos accidentes causaron 346 muertes, reveló otra faceta crítiRevista INALDE

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PROFESORES EL “ECOSISTEMA DE IMPACTO” EVALÚA SISTEMÁTICAMENTE CÓMO SUS ALGORITMOS AFECTAN A PEQUEÑOS COMERCIANTES, CONSUMIDORES VULNERABLES Y ECONOMÍAS LOCALES.

ca: la junta directiva carecía de mecanismos para supervisar cómo sistemas algorítmicos "invisibles" como el MCAS estaban redefiniendo fundamentalmente la relación entre el piloto, la aeronave y la seguridad. Estos sistemas alteraron silenciosamente las fronteras de responsabilidad sin la adecuada supervisión a nivel de junta.

Natura: el camino alternativo En contraste, Natura ofrece un ejemplo de adaptación proactiva. Al implementar sistemas digitales para trazabilidad de ingredientes amazónicos, la compañía anticipó cómo su huella de responsabilidad se expandiría, transformando deliberadamente su estructura de gobernanza para evaluar sistemáticamente estos impactos ampliados.

Las tres dimensiones de la gobernanza tecnosocial La investigación y experiencia global apuntan a tres dimensiones críticas que las juntas deben desarrollar (ver figura 1): 1.

Supervisión de impacto sistémico ¿Qué es? La capacidad para identificar, entender y gestionar cómo las tecnologías de la empresa afectan simultáneamente múltiples sistemas sociales que tradicionalmente se consideraban separados.

Ejemplo práctico: BlackRock,

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según documenta en su Informe Anual 2022, desarrolló estructuras de gobernanza específicas para supervisar cómo su plataforma tecnológica Aladdin—utilizada por múltiples instituciones financieras globales—podría crear nuevas formas de riesgo interconectado. Su Comité de Gestión de Riesgos expandió formalmente su mandato para evaluar cómo fallos en sus sistemas de inversión automatizados podrían propagarse a través de múltiples mercados financieros globales simultáneamente. Esta visión ampliada permitió detectar vulnerabilidades no evidentes para la mayoría de competidores durante las turbulencias de mercado de marzo 2020.

2. Integración de gobernanza tecnológica y empresarial ¿Qué es? La capacidad para eliminar silos artificiales entre la supervisión tecnológica y estratégica, reconociendo que las decisiones tecnológicas son simultáneamente decisiones estratégicas, éticas y sociales.

Ejemplo práctico: BBVA, según detalla en su Informe Anual de Gobierno Corporativo 2022, transformó radicalmente su enfoque al disolver su comité tecnológico separado e integrar competencias digitales en cada comité existente. Esta transformación incluyó un programa intensivo de desarrollo ("Digital Deep Dives") que construyó alfabetización

tecnológica común entre todos los directores, y rediseñó los informes para presentar simultáneamente dimensiones tecnológicas, comerciales y sociales de cada iniciativa. Esta integración redujo significativamente el tiempo de decisión para iniciativas digitales complejas y mejoró la capacidad de respuesta durante disrupciones de mercado.

3. Responsabilidad ampliada ante grupos de interés ¿Qué es? La capacidad para reconocer y gestionar activamente el impacto ampliado de decisiones tecnológicas en múltiples stakeholders, muchos previamente considerados fuera del ámbito de responsabilidad directa.

Ejemplo práctico: Mercado Libre desarrolló lo que denomina su "Ecosistema de Impacto" donde evalúa sistemáticamente cómo sus algoritmos afectan a pequeños comerciantes, consumidores vulnerables y economías locales.

Según su Informe de Sostenibilidad 2022, la empresa implementó un panel consultivo que integra formalmente las perspectivas de estos grupos en decisiones algorítmicas críticas. Esta visión ampliada permitió identificar oportunidades de inclusión financiera previamente invisibles, que generaron nuevas líneas de negocio como Mercado Crédito, que hoy representa un segmento significativo de crecimiento.

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PROFESORES EL FINANCIAL STABILITY BOARD HA IDENTIFICADO LA ALGORITMIZACIÓN DE DECISIONES CREDITICIAS COMO UN PUNTO CRÍTICO DONDE TECNOLOGÍA, INCLUSIÓN FINANCIERA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL CONVERGEN.

Figura 1: Dimensiones de la gobernanza tecno-social Supervisión de Impacto Sistémico

Integración de Gobernanza Tecnológica y Empresarial

Responsabilidad Ampliada ante Grupos de Interés

Evaluando Su Posición: El Espectro de Madurez Tecno-Social Para juntas directivas, el primer paso es diagnosticar honestamente su posición actual utilizando las tres dimensiones anteriores. Usando las dimensiones de gobernanza, nuestra investigación revela cuatro niveles distintivos (ver figura 2): Nivel 1: Vulnerable - Las juntas mantienen una separación rígida entre tecnología y estrategia. Las consideraciones tecnológicas se delegan completamente a especialistas mientras el consejo se concentra en métricas financieras tradicionales.

Nivel 2: Consciente - Reconocen la creciente importancia de las intersecciones tecno-sociales, pero abordan incidentes indivi-

dualmente sin transformación estructural. Existe mayor conciencia, pero principalmente enfocada en riesgos y cumplimiento.

Nivel 3: Integrado - Han reformulado formalmente estructuras de gobernanza para integrar consideraciones tecnológicas y sociales, desarrollando mecanismos específicos para evaluar sistemáticamente impactos ampliados.

Nivel 4: Pionero - No solo han integrado consideraciones tecno-sociales, sino que están rediseñando fundamentalmente cómo conceptualizan su rol de gobernanza, con capacidades predictivas para anticipar fronteras emergentes.

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Una visión sectorial: intersecciones críticas La naturaleza de las fronteras tecnosociales varía significativa-

mente por industria, he aquí tres ejemplos: Salud: cuando los algoritmos afectan vidas La Mayo Clinic ha establecido un protocolo que requiere aprobación explícita de la junta para sistemas algorítmicos que afectan decisiones clínicas. Su "Clinical Algorithm Review Board", documentado en su informe sobre gobernanza de IA, funciona similar a los comités de ética de investigación tradicionales, pero específicamente para evaluar tecnologías que toman o asisten decisiones médicas críticas, reconociendo explícitamente que estas tecnologías redefinen fundamentalmente las responsabilidades médicas.

Manufactura: productos que toman decisiones John Deere ilustra cómo productos "inteligentes" redefinen responsabilidades entre fabricante, usuario y sociedad. Según su Informe Anual 2022, la empresa estableció un marco de supervisión específico para sus tractores autónomos, reconociendo que estos no son simples herramientas sino sistemas que toman decisiones con impactos directos en seguridad alimentaria y sostenibilidad ambiental. Su "Ethical Technology Governance Board" evalúa no solo aspectos técnicos sino cómo estas capacidades autónomas crean nuevas responsabilidades en comunidades agrícolas globales.

Figura 2. Niveles de madurez de gobernanza tecno-social Dimensión

Nivel 1: VULNERABLE

Nivel 2: CONSCIENTE

Nivel 3: INTEGRADO

Nivel 4: PIONERO

• Delegación completa a especialistas • Enfoque solo en impactos directos • Sin visibilidad de efectos en otros sistemas

• Reconocimiento de impactos más amplios • Respuesta reactiva a problemas • Consideración ad-hoc de efectos secundarios

• Evaluación sistemática de impactos en múltiples sistemas • Mecanismos formales de supervisión • Monitoreo regular de fronteras sistémicas

• Anticipación de efectos de segundo y tercer orden • Visión integrada predictiva • Capacidad para detectar riesgos y oportunidades emergentes

Integración de gobernanza tecnológica y empresarial

• Comité tecnológico separado • Decisiones tecnológicas aisladas • “La tecnología es cosa de TI”

• Comunicación irregular entre comités • Competencias digitales desiguales entre consejeros • Reconocimiento de superposiciones

• Responsabilidades tecno-sociales integradas en cada comité • Competencia digital mínima para todos los consejeros • Evaluación integrada de iniciativas

• Estructura de gobierno rediseñada para fronteras tecno-sociales • Liderazgo transformador • Visión unificada de tecnología y estrategia

Responsabilidad ampliada ante arupos de interés

• Enfoque en cumplimiento y protección de datos • Visión estrecha de stakeholders • Perspectiva puramente corporativa

• Reconocimiento de riesgos reputacionales • Respuesta reactiva a expectativas externas • Mayor conciencia de impactos

• Evaluación sistemática de impactos en stakeholders • Mecanismos formales de escucha • Métrica específicas de impacto

• Codiseño con múltiples stakeholders • Anticipación de necesidades futuras • Creación de valor compartido como estrategia central

Supervisión de impacto sistémico

Servicios financieros: de la inclusión a la estabilidad sistémica El Financial Stability Board ha identificado la algoritmización de decisiones crediticias como un punto crítico donde tecnología, inclusión financiera y responsabilidad social convergen. JPMorgan Chase, según su Informe de Responsabilidad 2022, desarrolló un "Comité de Impacto Algorítmico" que evalúa cómo su sistema automatizado de aprobación crediticia afecta comunidades tradicionalmente desfavorecidas, reconociendo explícitamente que estas decisiones algorítmicas son simultáneamente decisiones sobre inclusión financiera y estabilidad de comunidades vulnerables.

De la visión a la acción: un plan de implementación para juntas directivas El desfase entre el impacto ampliado de las tecnologías empresariales y las estructuras de gobernanza tradicionales requiere de un acción decisiva. Para CEOs y presidentes de juntas, presentamos un plan práctico de implementación organizado en tres horizontes temporales, incorporando herramientas concretas para cada fase: Fase 1: Diagnóstico y concientización (Primeros 30 Días) ● Realizar una "auditoría de agenda": Evalúe qué porcentaje del tiempo de la junta se dedica actualmente a

considerar fronteras tecno-sociales. Nuestra investigación sugiere que juntas efectivas dedican espacios relevantes de su tiempo a estas interfaces. ● Implementar el primer "Mapa de Fronteras Tecno-Sociales": Esta matriz visual identifica sistemáticamente dónde las tecnologías críticas de la empresa (eje vertical) impactan diferentes sistemas sociales como el económico, político o ambiental (eje horizontal). Las primeras versiones pueden ser simplificadas, enfocándose en 3-5 tecnologías críticas contra los sistemas más relevantes para su industria. La figura 3 muestra un ejemplo desarrollado por Revista INALDE

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PROFESORES Figura 3: Mapa de Fronteras Tecno-Sociales: Caso Unilever Tecnología Crítica

Sistema Económico

Sistema Social

Sistema Ambiental

Sistema Regulatorio

Sistema Tecnológico

IA para predicción de demanda

Alto Impacto: Afecta directamente a pequeños minoristas y cadenas de suministro locales en mercados emergentes Mecanismo de supervisión: Comité de Cadena de Valor Inclusiva

Medio Impacto: Influye en acceso a productos esenciales en comunidades remotas Mecanismo: Índice de Accesibilidad de Productos

Medio Impacto: Optimiza rutas de transporte reduciendo emisiones Mecanismo: Panel de Control de Huella de Carbono

Bajo Impacto: Interactúa con regulaciones de comercio justo.

Mecanismo: Revisión Trimestral de Cumplimiento

Alto Impacto: Establece estándares para plataformas de predicción en CPG. Mecanismo: Consejo de Infraestructura Digital

Blockchain para trazabilidad de ingredientes

Medio Impacto: Modifica relaciones económicas con agricultores y proveedores en Indonesia y África Mecanismo: Comité de Abastecimiento Sostenible

Alto Impacto: Afecta directamente a comunidades agrícolas y sus prácticas tradicionales Mecanismo: Consejo Asesor de Comunidades

Alto Impacto: Influye en prácticas de conservación y biodiversidad en zonas críticas.

Mecanismo: Comité de Biodiversidad

Medio Impacto: Interactúa con regulaciones de verificación de origen.

Mecanismo: Panel Regulatorio

Medio Impacto: Establece estándares para trazabilidad en industria de consumo.

Mecanismo: Grupo de Trabajo de Estándares Digitales

Plataformas de marketing con IA generativa

Alto Impacto: Modifica dinámicas de mercado y competencia en mercados digitales Mecanismo: Revisión de Impacto Competitivo

Alto Impacto: Influye en normas culturales y representación a través de publicidad personalizada Mecanismo: Comité de Ética Publicitaria

Bajo Impacto: Eficiencia energética de procesamiento de IA. Mecanismo: Métrica de Eficiencia Energética Digital

Alto Impacto: Enfrenta regulaciones emergentes sobre IA y publicidad personalizada.

Mecanismo: Grupo de Anticipación Regulatoria

Alto Impacto: Establece prácticas sobre uso responsable de IA generativa.

Mecanismo: Comité de Ética de IA

Sensores IoT en fabricación

Medio Impacto: Transforma relaciones laborales en plantas de producción Mecanismo: Comité de Futuro del Trabajo

Medio Impacto: Afecta comunidades donde se ubican plantas de producción Mecanismo: Evaluación de Impacto Comunitario

Alto Impacto: Monitorea y optimiza uso de agua y energía en tiempo real.

Mecanismo: Tablero de Gestión de Recursos

Medio Impacto: Interactúa con regulaciones de privacidad y seguridad industrial.

Mecanismo: Panel de Cumplimiento Digital

Medio Impacto: Integración con ecosistemas tecnológicos más amplios.

Mecanismo: Consejo de Interoperabilidad

el autor sobre la base de información pública de Unilever Iniciar evaluación de competencias tecno-sociales: Realice una evaluación honesta de las capacidades actuales de la junta para supervisar estas fronteras, identificando brechas específicas que informarán planes de desarrollo.

●

Fase 2: Reforma estructural (90 Días) ● Reorganizar la estructura de comités: Basándose en el Mapa de Fronteras, reevalúe si su estructura actual refleja adecuadamente las intersecciones tecno-sociales más críticas para su organización. BBVA ofrece un modelo efectivo, habiendo disuelto su comité tecno-

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lógico aislado para integrar competencias digitales en cada comité existente. ● Implementar el "Protocolo de Tres Preguntas": Integre formalmente este protocolo en todos los procesos de aprobación de iniciativas tecnológicas, requiriendo que toda presentación responda explícitamente: ✹ ¿Qué grupos de interés externos serán afectados por esta tecnología y cómo han sido considerados en su diseño? ✹ ¿Qué nuevas responsabilidades asumirá la empresa al implementar esta tecnología? ✹ ¿Qué capacidades de supervisión necesitamos desarrollar para gestionar estas responsabilidades?

● Desarrollar métricas de

impacto expandido: Colabore con su CFO y equipo de sostenibilidad para crear indicadores específicos que capturen relaciones con sistemas interconectados críticos, enfocándose inicialmente en los 3-5 más relevantes identificados en su Mapa de Fronteras.

Fase 3: Transformación sistémica (12 Meses) Evolucionar la composición de la junta: Utilice la "Matriz de Competencia Tecno-Social" (ver figura 4) desarrollada en fases anteriores para identificar brechas críticas e incorporar sistemáticamente nuevas perspectivas complementarias. Esta herramienta mapea las capacidades de

Figura 4. Matriz de Competencia Tecno-Social: Ejemplo Ilustrativo de una Junta Directiva Director

Comprensión de IA y algoritmos

Conocimiento de impactos sociales de tecnología

Experiencia en regulación tecno-social

Capacidad de interacción con stakeholders digitales

Visión de sistemas interconectados

Director A (Presidente) Director B (Comité Auditoría)

Básico

Intermedio

Avanzado

Intermedio

Básico

Limitado

Básico

Intermedio

Básico

Limitado

Director C (Ex-CIO)

Experto

Básico

Intermedio

Limitado

Intermedio

Director D (Finanzas)

Básico

Limitado

Básico

Básico

Básico

Director E (Académico)

Intermedio

Experto

Básico

Avanzado

Experto

Director F (Ex-CEO)

Básico

Intermedio

Intermedio

Avanzado

Intermedio

Director G (Industria) Nivel Colectivo

Limitado

Básico

Básico

Intermedio

Básico

Básico

Básico-Intermedio

Básico-Intermedio

Básico-Intermedio

Básico-Intermedio

Brecha crítica

Alta

Media

Media

Baja

Alta

cada director contra las fronteras tecno-sociales críticas para su organización. ● Integrar el lente tecno-social en la planificación estratégica: Reformule procesos de planificación para considerar sistemáticamente cómo cada iniciativa estratégica expande o modifica la huella de responsabilidad de la empresa, utilizando versiones ampliadas del Mapa de Fronteras. ● Establecer mecanismos formales de retroalimentación: Desarrolle canales específicos para incorporar perspectivas de stakeholders directamente afectados por sus tecnologías, siguiendo el modelo de Mercado Libre con su panel consultivo que integra formalmente a representantes de pequeños

comerciantes y comunidades vulnerables en decisiones algorítmicas críticas.

Esta hoja de ruta proporciona un camino práctico y secuencial para transformar la gobernanza de su organización, adaptándola a las nuevas realidades de la era tecno-social. Reconoce que la transformación efectiva requiere tanto herramientas específicas como cambios más profundos en estructura, capacidades y mentalidad de la junta directiva.

El nuevo imperativo de liderazgo Las evidencias y casos analizados apuntan a una conclusión ineludible: la tecnología ha transformado fundamentalmente lo que significa supervisar organizaciones en la era digital. Las juntas que reconocen y gestionan proactivamente sus fronteras

tecno-sociales están descubriendo que este enfoque no requiere elegir entre desempeño financiero y responsabilidad expandida—representa el único camino sostenible hacia creación de valor en un mundo donde tecnología y sociedad son cada vez más inseparables.

La pregunta para su próxima reunión de junta directiva no es si su empresa se ha convertido en una entidad tecno-social, sino si su gobernanza ha evolucionado para reconocerlo.

Alfredo Enrione es profesor titular y director del Centro de Gobierno Corporativo y Sociedad en ESE Business School, Universidad de los Andes de Chile. Es autor de varios libros sobre gobernanza corporativa, es asesor y miembro de múltiples juntas directivas.

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IA, ESTRATEGIA Y GOBIERNO CORPORATIVO: ¿QUIÉN DIRIGIRÁ LAS EMPRESAS DEL FUTURO?

En 2022, la empresa china de videojuegos NetDragon Websoft tomó una decisión digna de la ciencia ficción: nombró directora general (CEO) a una inteligencia artificial. Tang Yu, un humanoide virtual impulsado por IA, asumió las riendas de la compañía con las funciones típicas de un CEO: analizar datos, tomar decisiones estratégicas y optimizar el rendimiento. Los resultados no tardaron en llegar.

Tang Yu trabaja 24/7 sin descanso ni salario, y en seis meses su gestión elevó el valor de las acciones de NetDragon en aproximadamente un 10%. Este caso —el primero en el que una IA dirige una empresa— sorprendió al mundo corporativo y planteó una pregunta inevitable: ¿hasta qué punto la inteligencia artificial transformará la estrategia y el gobierno de las empresas?

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Decisiones estratégicas optimizadas por la IA general (AGI) Los sistemas de Inteligencia Artificial General (AGI) prometen llevar la planificación estratégica corporativa a un nuevo nivel.

Consultoras y expertos ya vislumbran esta transformación.

Según McKinsey, la IA ayuda a los ejecutivos a eliminar sesgos en la toma de decisiones, extraer conocimiento de grandes volúmenes de datos y elegir estrategias con mayor rapidez.

Gartner, por su parte, afirma que hasta el 50% del trabajo de planificación estratégica y ejecución podría ser automatizado, es decir, la mitad de las tareas clave

Javier Tovar Márquez Executive MBA

Profesor Inalde Business School

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—desde el análisis del entorno hasta el seguimiento de iniciativas— podrían delegarse a máquinas inteligentes, que operan con mayor velocidad y precisión que los humanos.

La IA generativa y otros algoritmos avanzados ya funcionan como “asesores virtuales” de estrategia. Un informe de McKinsey destaca que el reciente auge de datos disponibles, combinado con mejoras en las capacidades predictivas de la IA, ha facilitado la obtención de conclusiones estratégicas de manera más eficiente y económica. Este avance es de tal magnitud que los expertos lo comparan con la aparición de los grandes marcos de estrategia de los años 70 y 80.

En la práctica, estas herramientas pueden mejorar cada fase de la formulación estratégica. En la etapa de diseño, por ejemplo, ya se emplean para evaluar múltiples escenarios y determinar el punto de partida de una empresa en su mercado. Una AGI podría estimar el tamaño de mercados potenciales, analizar los movimientos de competidores y proyectar el valor de distintas iniciativas estratégicas en diversos contextos.

IA y el nuevo gobierno corporativo: del gerente al algoritmo Si la estrategia no escapará a la disrupción de la IA, el gobierno corporativo tampoco. En primer lugar, la IA está impulsando una

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reducción de los mandos intermedios y una estructura más plana en las organizaciones. Gartner pronostica que, para 2026, el 20% de las empresas utilizarán IA para “aplanar” sus estructuras, eliminando más de la mitad de los puestos de gestión media actuales. En algunos modelos de negocio digitales, esto ya ocurre: empresas como DoorDash y Uber gestionan a cientos de miles de trabajadores mediante “jefes algorítmicos”. La figura clásica del

jefe intermedio empieza a diluirse en favor de los llamados coordinadores de agentes.

En segundo lugar, la IA está ingresando a las salas de juntas.

Más allá de los gerentes, los consejos de administración también experimentan con su uso, incluso como miembro con voz y voto en la toma de decisiones. Gartner prevé que, hacia 2029, el 10% de los directorios globales utilizarán análisis generados por IA para desafiar o complementar las decisiones

ejecutivas. En otras palabras, los algoritmos analizarán los mismos informes que los consejeros y ofrecerán una segunda opinión “objetiva” basada en datos.

En 2023, el conglomerado International Holdings Company (IHC) de Abu Dabi incorporó a “Aiden”, un sistema de inteligencia artificial, como miembro de su junta directiva. Un informe de Harvard señala que la incorporación de IA en los consejos puede mejorar la eficacia de las juntas,

especialmente en empresas que operan en entornos regulatorios complejos o con estrategias de negocio diversificadas.

Desafíos y riesgos en la adopción de IA directiva Pero no todo son ventajas en este camino hacia empresas gestionadas por IA. Surgen desafíos y riesgos que las compañías deberán afrontar. Uno de los principales es la falta de transparencia en la toma de decisiones algorítmica.

¿Cómo confiar en una recomendación estratégica de una IA si ni siquiera sus diseñadores pueden explicarla plenamente? Aceptar decisiones de una inteligencia opaca pone en jaque la rendición de cuentas. Por ejemplo, si una IA sugiere rechazar un crédito importante o despedir a un empleado basado en su análisis, los directivos podrían enfrentarse a dificultades para justificar esa decisión ante un consejo, un regulador o los propios afectados.

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LA IRRUPCIÓN DE INTELIGENCIAS ARTIFICIALES CADA VEZ MÁS AVANZADAS AUGURA CAMBIOS PROFUNDOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL.

Además, la eliminación de capas de mando tiene efectos colaterales. Los gerentes medios suelen actuar como mentores y guías de nuevos líderes; sin ellos, los empleados jóvenes podrían tener menos oportunidades de aprendizaje y desarrollo. Esta ausencia de tutela podría afectar la cultura corporativa a largo plazo, dificultando la transmisión de conocimiento.

Hacia la era de la superinteligencia: el futuro del liderazgo empresarial En el horizonte asoma un concepto aún más disruptivo: la Inteligencia Artificial Superinteligente (ASI), una hipotética IA capaz de superar en inteligencia y capacidad a cualquier ser humano en prácticamente todas las tareas.

El fundador de Alibaba, Jack Ma, vaticinó en 2017 que “un robot probablemente estará en la portada de la revista Time como el mejor CEO” dentro de 30 años.

Si su predicción acierta, hacia 2040 podríamos ver un sistema de IA dirigiendo una empresa con tal eficacia que sería reconocido públicamente por encima de cualquier CEO humano. ¿Qué implicaría una ASI liderando corporaciones? En teoría, una superinteligencia con comprensión total de los mercados, la psicología humana y la ciencia de datos podría tomar decisiones

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estratégicas optimizadas con una precisión asombrosa. El liderazgo empresarial se redefiniría radicalmente: la inteligencia más capaz en la sala de juntas no sería humana. En este escenario, los consejeros y ejecutivos actuarían como supervisores éticos y definidores de objetivos, asegurando que la ASI opere alineada con los intereses de la empresa, sus accionistas y la sociedad.

Sin embargo, una ASI también plantea dilemas inéditos. ¿Cómo mantener el control sobre una inteligencia que nos supera? ¿Quién asume la responsabilidad legal de sus decisiones? ¿Cómo evitar que una máquina extremadamente poderosa persiga metas de rentabilidad a costa de consideraciones humanas o sociales?

Es posible que el liderazgo del futuro consista en una simbiosis entre humanos y máquinas: las ASI podrían encargarse de la eficiencia y optimización extrema, mientras los líderes humanos aportarían visión, creatividad y empatía.

Mika, una robot-CEO presentada en una cumbre de la ONU en 2023, resumió esta idea al afirmar: “Abrazar el poder de la IA no consiste en sustituir a los humanos, sino en aumentar nuestras capacidades. Juntos podemos redefinir el liderazgo, innovar a gran escala y crear un futuro próspero para todos”.

Reflexiones finales La irrupción de inteligencias artificiales cada vez más avanzadas augura cambios profundos en la gestión empresarial. En la estrategia corporativa, la AGI promete decisiones más informadas y ágiles. En el gobierno corporativo, la IA ya empieza a recortar niveles jerárquicos y a sentarse en los consejos de administración. Pero junto a las promesas emergen retos de transparencia, adaptación humana y control que no pueden ignorarse.

En los próximos años,

veremos un delicado equilibrio entre la eficiencia algorítmica y la gobernanza humana. Las empresas que logren combinar lo mejor de la inteligencia artificial con el juicio y los valores humanos probablemente liderarán la próxima gran transformación del mundo corporativo. Y si algún día surge una superinteligencia, quizás el concepto mismo de CEO deba reinventarse.

Referencias:

⚫ NetDragon Websoft y la CEO virtual Tang Yu – El Imparcial (Tang Yu: ¿Cómo es la primera CEO humanoide hecha con Inteligencia Artificial? | Noticias de México | El Imparcial);

Fundación Telefónica – Telos (Liderazgo aumentado, humanista y digital). ⚫ Beneficios de IA en estrategia corporativa – McKinsey & Company (AI strategy in business: A guide for executives | McKinsey) (How AI is transforming strategy development | McKinsey); Gartner (vía CX Today) (Gartner Dissects How AI and Analytics May Change Business Decision Making - CX Today). ⚫ Automatización de la planificación estratégica – Gartner (vía CX Today) (Gartner Dissects How AI and Analytics May Change Business Decision Making - CX Today). ⚫ IA como punto de inflexión estratégico – McKinsey & Company (How AI is transforming strategy development | McKinsey). ⚫ Reducción de mandos intermedios por IA – Gartner (vía Economic Times) (By 2026, 20% of organisations will use AI to reduce 50% middle management roles: Gartner The Economic Times) (The Uncertainty of Middle Management Jobs - And How to Stay Relevant | California Management Review). ⚫ IA en consejos de administración – Gartner (vía Economic Times) (By 2026, 20% of

organisations will use AI to reduce 50% middle management roles: Gartner - The Economic Times); Harvard Law School Forum (A New Governance Paradigm is Necessary for AIPowered Boards) (A New Governance Paradigm is Necessary for AI-Powered Boards). ⚫ Falta de transparencia (“caja negra” de la IA) – AuditBoard (AI Risks: Focusing on Security and Transparency | AuditBoard) (AI Risks: Focusing on Security and Transparency | AuditBoard). ⚫ Resistencia y efectos en empleados – Economic Times – Gartner (By 2026, 20% of organisations will use AI to reduce 50% middle management roles: Gartner - The Economic Times); Economic Times – Gartner (By 2026, 20% of organisations will use AI to reduce 50% middle management roles: Gartner - The Economic Times). ⚫ Predicción sobre robots CEOs – Business Insider – Jack Ma (A Video Game Company Made a Bot the CEO, and Its Stock Climbed Business Insider). ⚫ Cita de Mika (robot CEO) – Fundación Telefónica – Telos (Liderazgo aumentado, humanista y digital).

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IMPACTO INALDE A partir de esta edición, presentamos en la sección “Sociales” los logros y nombramientos destacados de nuestros alumni Inalde. Estas historias demuestran el impacto profesional y el liderazgo transformador que caracterizan a los egresados de Inalde Business School en diversos sectores empresariales y organizacionales.

María del Pilar Camargo asume la Presidencia de Seguros Colsanitas María del Pilar Camargo, egresada del PADE, ha sido nombrada presidenta de Seguros Colsanitas. Con una trayectoria de 25 años en el sector asegurador, Camargo ha desempeñado cargos directivos en prestigiosas compañías como AXA COLPATRIA y Berkley International Seguros Colombia. Su liderazgo promete fortalecer el posicionamiento de la compañía en el mercado asegurador colombiano.

Claudia Irina Viáfara lidera nueva era en Expreso Viajes by Cafam Claudia Irina Viáfara, alumni PDD, ha sido nombrada nueva gerente de Expreso Viajes by Cafam. Con una sólida experiencia en el sector turístico y un enfoque en la innovación, Viáfara implementará estrategias para expandir la oferta de servicios turísticos de la agencia y fortalecer su posición en el mercado. Su visión incluye potenciar experiencias de viaje personalizadas y de alta calidad.

Sandra Idrovo y María Piedad López destacan en BALAS 2025 con investigaciones sobre equidad y empresas familiares Las profesoras de Inalde Sandra Idrovo y María Piedad López participaron en BALAS 2025, celebrado del 8 al 11 de abril en INCAE Business School, Costa Rica. Presentaron dos investigaciones junto a Carolina Rodríguez y Miguel Ángel Luna: una sobre barreras al ascenso de mujeres en Colombia y otra sobre legado y emprendimiento transgeneracional en empresas familiares.

Cabe destacar que BALAS es el principal congreso académico de negocios en Latinoamérica, reconocido por su calidad académica y ambiente colaborativo.

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Soy Inalde: Celebramos los nombramientos de nuestros egresados y reconocemos su liderazgo en distintas industrias, demostrando el impacto de la formación en Inalde en su crecimiento profesional.

Erika Zarante conquista el cielo como nueva CEO de LATAM Airlines Colombia

Alejandro Laverde nombrado Country Manager de AlfaPeople

Erika Zarante, alumni PDD, es la nueva CEO de LATAM Airlines Colombia. Su trayectoria de más de 20 años en la industria aérea incluye posiciones directivas en Delta Air Lines, Air France, KLM y Air Canada. Su nombramiento la convierte en la primera mujer al frente de la aerolínea en Colombia, donde liderará una operación que conecta 17 destinos nacionales y más de 145 destinos internacionales.

Alejandro Laverde, alumni PDD, ha sido designado como nuevo Country Manager de AlfaPeople Colombia, consultora especializada en tecnología Microsoft. Con una trayectoria de más de 16 años en el sector tecnológico, Laverde liderará la implementación de soluciones innovadoras para la transformación digital de las empresas, enfocándose en la plataforma Microsoft Dynamics 365.

César Cruz-Aya asume la presidencia ejecutiva de Certicámara César Cruz-Aya, alumni PDD, ha sido designado como nuevo presidente ejecutivo de Certicámara, subsidiaria de la Cámara de Comercio de Bogotá. Con más de 20 años de experiencia en el sector financiero y empresarial, Cruz-Aya aporta su visión estratégica para potenciar la innovación digital y la ciberseguridad, elementos clave en la era de transformación tecnológica que vive actualmente el país.

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IMPACTO INALDE Transforman Inalde: El liderazgo y la visión estratégica de nuestros egresados y profesores se reflejan en cada logro. Desde innovaciones hasta hitos empresariales, compartimos con orgullo las historias de impacto que generan cambios positivos en el mundo.

Bajo el liderazgo de Eliseo Herrera, Kokoriko crece y planea expansión global Eliseo Herrera, alumni PADE, ha impulsado la transformación de Kokoriko como CEO. La icónica cadena colombiana de restaurantes ha renovado su imagen y ampliado su oferta gastronómica, manteniendo la esencia que la caracteriza desde hace más de 50 años. Herrera lidera un ambicioso plan de expansión internacional que ya incluye presencia en Estados Unidos y proyecta abrir nuevos mercados en Latinoamérica.

Javier Tovar comparte su visión sobre IA en el sector constructor

Más inclusión financiera: el aporte de Álvaro Cuestas y BRE-B Álvaro Cuestas, PDD de Inalde, lidera la transformación en inclusión financiera a través de BRE-B, iniciativa que ha logrado que más de 450 millones de personas en países emergentes accedan a servicios financieros digitales. El proyecto ha desarrollado innovadoras soluciones tecnológicas que permiten a poblaciones rurales y urbanas marginadas realizar transacciones bancarias básicas, contribuyendo significativamente a reducir la brecha de acceso a servicios financieros.

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Javier Tovar, profesor y chief knowledge officer del Centro de Liderazgo en IA para la Alta Dirección - Centro AI de Inalde Business School, participó en el webinar de CAMACOL sobre inteligencia artificial, donde analizó el impacto y las oportunidades de esta tecnología en el sector constructor.

Durante su intervención, destacó cómo la IA está transformando la planificación, gestión y operación de proyectos, optimizando recursos y reduciendo costos y la importancia de la formación y adaptación del talento humano para garantizar un desarrollo sostenible en la industria.

El liderazgo de Benjamín Archila lleva a Consensus a 35 años de innovación Benjamín Archila, PADE de Inalde, ha consolidado a Consensus SAS como líder en soluciones tecnológicas durante sus 35 años de historia. Bajo su dirección, la empresa ha evolucionado desde el desarrollo de software a medida hasta convertirse en una organización multidisciplinaria que ofrece soluciones integrales para transformación digital. Su enfoque en innovación constante y desarrollo de talento ha sido clave para posicionar a la compañía en el mercado.

Juan Manuel Vicaría resalta el papel de la IA en la educación Juan Manuel Vicaría, profesor y director del Centro de liderazgo en IA para la alta dirección - Centro AI de Inalde Business School, destacó en entrevista con Caracol Televisión el potencial transformador de la inteligencia artificial en la educación. Explicó cómo las herramientas de IA pueden personalizar el aprendizaje y complementar la labor docente, enfatizando que la tecnología debe ser una aliada que potencie, no reemplace, el rol esencial de los educadores en el proceso formativo.

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CLASSNOTES

Estos apuntes representan una síntesis creativa de las ideas presentadas por los profesores y directivos de Inalde Business School, que han publicado sus columnas en medios durante el

1. ESTRATEGIA EMPRESARIAL EN TIEMPOS DE CAMBIO

1. RESPONSABILIDAD INTERGENERACIONAL

Profesor JORGE IVÁN GÓMEZ

Director ejecutivo del Executive MBA de Inalde RICARDO BARRETO JARA

Claves para afrontar el panorama empresarial 2025 CONTEXTO GLOBAL: ● La economía mundial navega por aguas turbulentas ● Colombia afronta desafíos específicos en medio de la incertidumbre PRIORIDADES EMPRESARIALES: 1. Liquidez como rey: Mantener flujo de caja robusto 2. Gestión cambiaria: Reducir exposición a fluctuaciones de divisas 3. Diversificación geográfica: No dependencia de un solo mercado 4. Análisis de costos: Eliminación de lo superfluo 5. Detección de oportunidades: Ver más allá de la tormenta

“En épocas de crisis, la liquidez no solo es el rey, es el imperio completo”.

Aprendizaje: Las empresas que sobreviven no son las más grandes o rentables, sino las que mejor se adaptan al cambio.

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Legado corporativo para las futuras generaciones NUEVA VISIÓN EMPRESARIAL: Sostenibilidad como ventaja competitiva ● Triple impacto: económico, social y ambiental ●

HORIZONTE TEMPORAL: ● Decisiones de hoy, consecuencias de mañana ● Planificación más allá del ciclo trimestral PRINCIPIOS GUÍAS: 1. Preservación de recursos naturales 2. Inversión en innovación sostenible 3. Desarrollo de comunidades 4. Transparencia y rendición de cuentas

“Las empresas exitosas del mañana serán aquellas que hoy piensen en dicho mañana”.

primer trimestre del año. Estas reflexiones sirven como punto de partida para un análisis más profundo de los desafíos empresariales contemporáneos.

1. TRANSFORMACIÓN EMPRESARIAL IMPULSADA POR IA

2. INTELIGENCIA ARTIFICIAL Y GESTIÓN EMPRESARIAL

Profesor JAVIER TOVAR MÁRQUEZ

Cambio organizacional en la era digital ELEMENTOS TRANSFORMADORES: ● Rediseño de procesos core ● Nuevos modelos de servicio al cliente ● Automatización cognitiva

IA e indicadores clave de desempeño REVOLUCIÓN ANALÍTICA: Transición de KPIs retrospectivos a predictivos ● Automatización del análisis de datos ●

BARRERAS COMUNES: 1. Resistencia cultural 2. Infraestructura tecnológica obsoleta 3. Miedo al cambio 4. Falta de visión integral

APLICACIONES PRÁCTICAS: 1. Predicción de comportamiento de clientes 2. Optimización de cadenas de suministro 3. Análisis de riesgos en tiempo real 4. Detección temprana de tendencias

MARCO DE IMPLEMENTACIÓN: ● Diagnóstico → Diseño → Desarrollo → Despliegue → Evaluación

DESAFÍOS: ● Sesgo algorítmico ● Dependencia tecnológica ● Brecha de talento digital

“Estrategizar en la era de la IA implica repensar no solo lo que hacemos, sino cómo lo hacemos”.

“La IA no reemplaza el juicio humano, lo potencia y le da nueva dimensión”.

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CLASSNOTES

2. SISTEMA DE SALUD Y LÓGICA ECONÓMICA

1. OBSTÁCULOS A LA PRODUCTIVIDAD

Profesor CIRO GÓMEZ ARDILA

“No dejan trabajar”: Diagnóstico y soluciones SÍNTOMAS COMUNES: Reuniones improductivas ● Burocracia excesiva ● Microgestión ● Interrupciones constantes ●

SOLUCIONES PRÁCTICAS: 1. Metodologías ágiles 2. Comunicación asincrónica 3. Bloques de tiempo protegidos 4. Delegación efectiva CAMBIO DE MENTALIDAD: ● Valorar resultados sobre presencia ● Cultura de autonomía responsable ● Liderazgo por objetivos

“No confundamos actividad con productividad; estar ocupado no es lo mismo que ser eficaz”.

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La UPC y su lógica económica CONCEPTO CENTRAL: ● La Unidad de Pago por Capitación (UPC) como mecanismo de financiación ANÁLISIS: ● Sistema actual genera incentivos contradictorios ● Conflicto entre rentabilidad y prestación de servicios DILEMA ÉTICO-ECONÓMICO: ● ¿Cómo balancear sostenibilidad financiera y calidad asistencial? ● El problema no es el egoísmo sino el diseño del sistema

“El sistema actual premia la eficiencia financiera, no necesariamente la eficiencia asistencial”.

Aplicación empresarial: Sistemas de incentivos mal diseñados pueden generar comportamientos no deseados Importancia de alinear objetivos organizacionales con bien común

3. ARTE DE LA NEGOCIACIÓN: LECCIONES MEXICANAS

Negociación efectiva: El ejemplo mexicano CASOS DE ESTUDIO: ● Negociaciones comerciales México-EE.UU. ● Estrategias diplomáticas en contextos adversos PRINCIPIOS CLAVE: 1. Preparación exhaustiva 2. Comunicación estratégica 3. Paciencia y visión de largo plazo 4. Conocimiento profundo de la contraparte TÁCTICAS PSICOLÓGICAS: ● Uso del silencio como herramienta ● Manejo de expectativas ● Construcción de confianza gradual

“En la negociación, quien tiene más información y paciencia, tiene más poder”.

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ESTILO DE VIDA

Rutinas inteligentes para cuerpos ocupados Aunque el día esté lleno de pendientes, hay formas prácticas y efectivas de moverse y cuidar la salud. Le presentamos 10 ideas para ejercitarse en menos de 30 minutos diarios, sin dejar de lado sus responsabilidades.

En medio de una jornada con agenda apretada, hacer ejercicio puede convertirse en un reto mayor de lo que parece. El cansancio y las múltiples obligaciones suelen relegar la actividad física al final de la lista de pendientes. Sin embargo, es posible mantenerse activo, incluso en días ajetreados y cuidar así la salud física y mental. La Organización Mundial de la Salud reco-

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Realizar HIIT en casa

Cuando el tiempo es limitado desplazarse hasta un gimnasio puede disminuir la motivación. Por eso, ejercitarse en casa es una excelente alternativa.

Basta con contar con una colchoneta, pesas o bandas elásticas para armar una rutina corta y efectiva como el entrenamiento HIIT (High Intensity Interval Training).

Wilson García Gómez, entrenador personalizado, explica: “Entre los entrenamientos más efectivos está el HIIT, que consiste en intervalos de alta intensidad que llevan el cuerpo al límite. Con rutinas de entre 15 y 30 minutos es más que suficiente para ejercitar todo el cuerpo, ganando fuerza y resistencia cardiovascular”.

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mienda que los adultos realicen al menos 150 minutos de actividad física moderada a la semana, lo que se traduce en apenas 20 minutos diarios. Teniendo en cuenta esta cifra, no resulta imposible encontrar un espacio en la agenda para moverse. A continuación, se presentan 10 recomendaciones para incorporar el ejercicio a la rutina diaria, incluso con poco tiempo disponible:

Optar por entrenamientos cruzados

Ya sea en casa o en el gimnasio, los expertos recomiendan el entrenamiento cruzado, que combina ejercicios para diferentes grupos musculares. Esto permite reducir el tiempo de descanso entre series y aprovechar al máximo la sesión. Por ejemplo, se puede iniciar con ejercicios para el tren inferior, luego trabajar el core, y finalizar con el tren superior.

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Incluir Tabata como opción de entrenamiento El método Tabata consiste en rutinas cortas (de 10 a 20 minutos) guiadas por música, lo que facilita que el ritmo de la canción acompañe y motive la ejecución de los movimientos.

“Son rutinas estructuradas bajo el beat de una canción, lo que las hace muy motivantes y dinámicas. Ayudan a ganar fuerza, resistencia y coordinación”, afirma García.

4 5

Elegir entrenamientos funcionales exprés

Los entrenamientos funcionales son ideales cuando se cuenta con poco tiempo. Se trata de circuitos de tres a cinco ejercicios que combinan fuerza y resistencia cardiovascular, ejecutados durante un tiempo determinado o con un número específico de repeticiones.

“Este tipo de ejercicios involucran todo el cuerpo, haciéndolos muy efectivos. La duración dependerá del número de series y ejercicios involucrados”, señala García. El experto enfatiza la importancia de progresar de manera gradual: “Si nunca se ha entrenado, es recomendable comenzar con cargas bajas o sin peso, y tiempos de trabajo cortos”.

Cambiar el medio de transporte

Una forma práctica de incorporar actividad física a la rutina diaria es convertir el desplazamiento en una oportunidad para ejercitarse. Caminar o ir al trabajo en bicicleta, bajarse unas cuadras antes o elegir rutas que requieran tramos a pie pueden marcar una diferencia significativa.

6

Usar una bicicleta estática en casa o en la oficina

Contar con una bicicleta estática permite realizar actividad física sin necesidad de salir de casa. Una sesión de 20 minutos, ya sea antes del trabajo, durante la hora del almuerzo o en un momento libre, es suficiente para mantenerse activo.

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Dividir la rutina diaria

Cuando no es posible dedicar un bloque continuo de tiempo al ejercicio, una alternativa es dividirlo. Por ejemplo, se puede realizar una sesión de cardio en la mañana y ejercicios funcionales al mediodía o en la noche. Aunque lo ideal es completar una rutina completa, dividirla es más beneficioso que omitirla por completo.

Usar las escaleras en lugar del ascensor

Pequeñas decisiones cotidianas también suman.

Subir y bajar escaleras, en lugar de utilizar el ascensor, contribuye al ejercicio cardiovascular y fortalece la musculatura de piernas y glúteos. Incluso, dos pisos diarios pueden tener un impacto positivo en la salud.

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Sustituir reuniones por sesiones deportivas En lugar de reunirse en cafés o restaurantes para encuentros informales o de negocios, se

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puede optar por practicar jun-

Aprovechar la hora del almuerzo

Una de las pausas obligatorias del día puede convertirse en un momento ideal para ejercitarse. Un entrenamiento corto, de 20 a 30 minutos, ayuda a recargar energía y mejorar la concentración.

Además, durante este horario suele ser más sencillo disponer de un espacio para moverse.

tos algún deporte como pádel, tenis o yoga. Esta alternativa fomenta el ejercicio, rompe la rutina y contribuye a fortalecer vínculos de manera saludable.

CONCLUSIÓN

Tener poco tiempo ya no es excusa para dejar de moverse. Incorporar pequeñas rutinas o cambios en la vida cotidiana puede marcar una gran diferencia en la salud física y en el bienestar general. Lo importante es dar el primer paso y convertir el ejercicio en un hábito posible, realista y sostenible.

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Desarrolla tus habilidades de liderazgo para ser un mejor líder y acelerar tu crecimiento profesional.

Formatos: Fin de Semana / Intensivo

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María Paula Duque Samper Sustainability Lead Latin America Microsoft Executive MBA 1997

EXECUTIVE EDUCATION

PDD

PROGRAMA DE

DESARROLLO DIRECTIVO Estrategia y liderazgo a un nivel superior.

“El verdadero lujo del PDD de INALDE es tener acceso a una red de líderes extraordinarios que se convierten en aliados para toda la vida".

Lorenzo Hernández Director creativo en Mario Hernández PDD 2024

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La Silla del Líder,

Obdulio Velásquez, director general de INALDE Business School, comparte su visión, experiencia y aprendizajes para transformar tu manera de liderar.

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