Gestión de Proyectos - Un proceso gerencial

Gestión de Proyectos – Un proceso gerencial –

PRODUCCIONES G.P. prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

Contenido – Parte I Gestión de Proyectos – Un proceso gerencial 1. Introducción

2. Estrategia 3. Organización 4. Definiendo el proyecto 5. Estimar tiempos y costos 6. El plan de proyecto 7. Gestión del riesgo 8. Programación de recursos y costos

PRODUCCIONES G.P. –

¿Qué es un Proyecto?

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Prolegómenos

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Gestión de proyectos – Fases básicas – ● ● ● ●

Definición Planificación Ejecución Cierre

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Contenido – Parte II 9. Reducir la duración del proyecto 10. El gerente de proyecto –

Algunas sugerencias

Producción & diseño – Créditos / Fuentes Anexos –

Proyectos Internacionales Agile Project Management (Agile PM)

PRODUCCIONES G.P. 11. El equipo de proyecto 12. Relaciones institucionales – Asociación estratégica – 13. Medición y evaluación del progreso y el desempeño 14. Auditoría y cierre

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● ●

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Introducción Ventajas claves

Métodos PROMETHEE y ELECTRE Estudios de viabilidad sociopolítica

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Gestión de Proyectos – Un proceso gerencial –

La gestión de proyectos es una ‘gesta heroica’ un proceso gerencial que exige las habilidades de un gerente mentor (socialización, dominio de sí, y generosidad) entre otras habilidades tanto socio-técnicas como socio-políticas que son fundamentales para enfrentar las nuevas realidades del mundo actual.

PRODUCCIONES G.P. Y para ser eficaz en dicha ‘gesta’ debemos comenzar con la selección y la priorización de aquellos proyectos que no solo respalden la misión y visión de la empresa, sino que también estén alineados con la estrategia de la empresa.

Por tanto, éste proceso gerencial implica planificar y presupuestar proyectos en cuanto a tiempo, costo y ámbito, así como de orquestar las contribuciones que un proyecto en cuestión puede aportar a otros proyectos.

Gustavo Panter, Caracas, octubre 2021 Producciones G.P. Digital – Caracas – Copyleft 2021

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El Plan del Proyecto 6

Estimación 5

Programar recursos y costos 8

Reducir duración 9

Definición 4

t os yec nales o r P io nac r e t In

PRODUCCIONES G.P. Introducción 1

Estrategia 2

Organización 3

Gestión del Riesgo 7

El Gerente de Proyecto 10

El Equipo de Proyecto 11

Monitorear progreso 13

Relaciones institucionales 12

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Clausura 14

Agil PM

El Plan del Proyecto 6

Estimación 5

Programar recursos y costos 8

Reducir duración 9

Definición 4

t os yec nales o r P io nac r e t In

PRODUCCIONES G.P. Introducción Introducción Organización 3

Gestión del Riesgo 7

11

Estrategia 2

El Gerente de Proyecto 10

El Equipo de Proyecto 11

Monitorear progreso 13

Clausura 14

Agil PM

Relaciones institucionales 12

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Introducción ¿Qué es un Proyecto?

Hay muchas definiciones, pero aquí expondremos las que tienen mayor consonancia con nuestro taller-conversatorio: “Un esfuerzo no rutinario, único, limitado por el tiempo, los recursos y las especificaciones de rendimiento diseñadas para satisfacer las necesidades del cliente [o usuarios (beneficiarios)]” [Clifford F. Gray & Erik W. Larson, 1952]

●

PRODUCCIONES G.P. “Una empresa planificada que consiste en un conjunto de actividades interrelacionadas y coordinadas para alcanzar objetivos específicos dentro de los límites de un presupuesto y un periodo dados” [ONU, 1984]. ●

Es por tanto: “la unidad más operativa dentro del proceso de planificación y constituye el eslabón final de dicho proceso. Esta orientado [o bien] a la producción de determinados bienes o [para] prestar servicios específicos” [Arlette. Pichardo Muñiz, 1985]. prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

Introducción Prolegómenos ●

●

Una característica distintiva de los proyectos es que tiene un principio y un final (fechas de inicio y cierre) Por lo general, consta de cuatro fases:

PRODUCCIONES G.P. i. Definición (se: recopila información, diseña esquema, identifica tareas, desarrolla sistema de información y control)

ii. Planificación (se: construye red del proyecto, desarrolla plan de trabajo, describe actividades y secuencias lógicas de las mismas)

iii. Ejecución (se materializa la idea esencial, arranca el plan de proyecto, monitorea el progreso ► gestiona el proceso gerencial) y

iv. Cierre (se: aprueba y acepta el proyecto (sus resultados), recapitulan y verifican todas las actividades pendientes, redacta informe final).

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– Fases básicas – I. Definición: Describe de forma metódica, estructurada y disciplinada al proyecto, recopilando información de manera selectiva para usarla en todas las fases del ciclo de vida del proyecto, a objeto de satisfacer las necesidades de todas las partes interesadas.

PRODUCCIONES G.P. Se aplica una sola metódica en cada proyecto, y consiste en diseñar un esquema indexado y selectivo del proyecto llamado estructura de desglose del trabajo conocido por su siglas en inglés como: WBS (Work Breakdown Structure).

Las primeras etapas del desarrollo del esquema sirven para asegurar que se identifiquen todas las tareas y que los participantes del proyecto comprendan lo que se debe hacer.

Una vez definido el esquema y su detalle, se puede desarrollar un sistema de información integrado para programar el trabajo y asignar presupuestos.

Esta información de referencia se utiliza posteriormente para el control del proyecto. prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

Gestión de proyectos II. Planificación: Permite construir la red del proyecto como una herramienta para planificar, programar y monitorear el progreso del proyecto Esta planificación se diseña dibujando una red y se desarrolla a partir de la información recopilada para la WBS; consiste en un diagrama de flujo del plan de trabajo del proyecto.

PRODUCCIONES G.P. La red describe las actividades del proyecto, las secuencias lógicas, las interdependencias, los tiempos para que las actividades comiencen y terminen junto con el camino más largo a través de la red – ruta crítica o camino crítico –.

Esta red (o ‘plan diagramado’) es el marco para el sistema de información del proyecto muy utilizado por los gerentes del proyecto para tomar decisiones sobre el desempeño de las actividades del proyecto en cuanto a tiempo, costo, y ámbito.

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– Fases básicas – III. Ejecución: Es la fase motor que materializa la idea esencial del proyecto como producto y/o servicio que habrá de brindar a su concreción.

Aquí arranca el plan del proyecto. Incluye la gestión de los riesgos entendidos estos como una amenaza potencial para el éxito del proyecto.

PRODUCCIONES G.P. Incluye también la gestión de las relaciones interinstitucionales, que conjuntamente con otros procesos de gestión (de contratistas, de clientes y proveedores) se centra en los tipos de información que utilizan los administradores para monitorear el progreso del proyecto.

En definitiva, ésta fase presta especial atención al concepto clave de valor ganado dado que es la que es la fase que concentra el mayor esfuerzo (en tiempo y energía) es la gestión proceso gerencial. prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

Gestión de proyectos IV. Cierre: La principal tarea final es garantizar que el cliente apruebe y acepte el proyecto.

Otras actividades de recapitulación incluyen el cierre de cuentas, el pago de facturas, la reasignación de equipo y personal, la búsqueda de nuevas oportunidades para el personal del proyecto, el cierre de instalaciones y el informe final.

PRODUCCIONES G.P. Las listas de verificación se utilizan para garantizar que las tareas no se pasen por alto. La mayor parte de las tareas de cierre la realiza la oficina del proyecto en coordinación con el gerente del proyecto.

La redacción del informe final generalmente se asigna a un miembro del personal de la oficina del proyecto, que recopila las opiniones de todas las partes interesadas.

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Gestión de proyectos – Gestión eficaz en la selección y priorización – ●

Una gestión eficaz comienza con la selección y la priorización de aquellos proyectos que respaldan la misión y la visión de la empresa además de estar alineados con la(s) estrategia(s) de la organización

PRODUCCIONES G.P. ●

●

La implementación exitosa de un equipo de proyecto de alto rendimiento contribuye con la eficacia de la gestión y requiere de habilidades tanto socio-técnicas como socio-políticas

De otra parte, un gerente de proyectos además de planificar y presupuestar estos proyectos, debe saber orquestar (dirigir) las contribuciones de otros gerentes de proyectos en otras áreas (cfr: Relaciones interorganizacionales). prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

El Plan del Proyecto 6

Estimación 5

Programar recursos y costos 8

Reducir duración 9

Definición 4

t os yec nales o r P io nac r e t In

PRODUCCIONES G.P. Introducción 1

Estrategia Estrategia 22

Organización 3

Gestión del Riesgo 7

El Gerente de Proyecto 10

El Equipo de Proyecto 11

Monitorear progreso 13

Clausura 14

Agil PM

Relaciones institucionales 12

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Estrategia ●

Múltiples proyectos en competencia, recursos limitados, equipos dispersos, presiones de tiempo de comercialización y de mercado, capital limitado son fuerzas que justifican el surgimiento y la necesidad de la administración de proyectos proporcionando la infraestructura y la logística para administrar múltiples proyectos y vincular la estrategia corporativa con la selección y priorización de los proyectos

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Estrategia ●

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Una acción estratégica en este complejo proceso gerencial es: –

crear un sistema de clasificación utilizando múltiples criterios que reflejen la misión, la visión y la(s) estrategia(s) de la organización

PRODUCCIONES G.P. Vale Vale decir decir aquí aquí el el uso uso de de métodos métodos como como ELECTRE ELECTRE yy PROMethEE PROMethEE

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Otra acción importante es: –

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comunicar los criterios de prioridad a todas las instancias de la organización

Éstas acciones son fuente de inspiración para ulteriores ideas y propuestas de proyectos.

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Estrategia ●

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Todos los proyectos que resulten seleccionados deben clasificarse y/o priorizarse y luego publicar el resultado de esta cualificación La alta dirección debe asumir un papel activo en el establecimiento de prioridades y el apoyo al sistema de prioridades

PRODUCCIONES G.P. ●

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Eludir el sistema de prioridades destruirá su eficacia

El equipo de proyecto debe estar formado por gerentes experimentados capaces de hacer preguntas difíciles y distinguir los hechos de la ficción (percepción fidedigna de la realidad) Los recursos (personas, equipo y capital) deben asignarse claramente y no deben entrar en conflicto con las actividades ni convertirse en una tarea de sobrecarga prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

Estrategia ●

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El equipo de gestión debe analizar los proyectos importantes en términos no solo de su valor estratégico, sino también de su adecuación a la cartera de proyectos que se van a implementar Los proyectos de alto rango pueden aplazarse o incluso rechazarse si alteran el equilibrio actual entre riesgos, recursos e iniciativas estratégicas

PRODUCCIONES G.P. ●

●

La selección de proyectos debe basarse no solo en los méritos del proyecto específico, sino también en lo que contribuye a la combinación actual de la cartera de proyectos Esto requiere un enfoque holístico para alinear los proyectos con la estrategia y los recursos de la organización Producciones G.P. Digital – Caracas – Copyleft 2021

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Estrategia ●

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No se puede subestimar la importancia de alinear los proyectos con la estrategia de la organización Hay dos tipos de modelos en la gestión estratégica de proyectos –

Los modelos de listas de verificación son fáciles de desarrollar y se justifican por su flexibilidad en diferentes divisiones y ubicaciones. Pero no permiten comparar en valor relativo (rango) con proyectos alternativos para contribuir a la estrategia de la organización.

PRODUCCIONES G.P. Esto último es la principal razón por la que es preferible usar modelos de puntuación (o ponderaciones múltiples).

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Los modelos de puntuación ponderada requieren un gran esfuerzo para establecer los criterios y las ponderaciones.

Estos modelos mantienen la selección de proyectos centrada en la alineación con la estrategia de la organización. prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

El Plan del Proyecto 6

Estimación 5

Programar recursos y costos 8

Reducir duración 9

Definición 4

t os yec nales o r P io nac r e t In

PRODUCCIONES G.P. Introducción 1

Estrategia 2

Organización Organización

Gestión del Riesgo 7

33

El Gerente de Proyecto 10

El Equipo de Proyecto 11

Monitorear progreso 13

Clausura 14

Agil PM

Relaciones institucionales 12

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Organización: estructura y cultura «La gestión matricial funciona, a pesar de lo difícil y estresante que resulta aplicarla.

Muchos gerentes para cuidar de su salud e higiene mental deben practicar o bien meditación profunda o algún deporte extremo.»

Gustavo Panter

PRODUCCIONES G.P. Investigador-docente docto en Gestión de Proyectos y Gestión del Conocimiento prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

Organización ●

Hay dos características principales de la organización matricial que afectan la implementación y finalización de los proyectos

PRODUCCIONES G.P. ●

La primera es la estructura formal de la organización y cómo elige organizar y gestionar proyectos Si bien el gerente de proyecto individual puede tener muy poco que decir sobre cómo la empresa elige administrar los proyectos, debe ser capaz de reconocer las opciones disponibles, así como las fortalezas y debilidades inherentes de los diferentes enfoques Producciones G.P. Digital – Caracas – Copyleft 2021

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Estructura y cultura ●

Existen tres estructuras básicas de gestión de proyectos

I. Una es la jerarquía funcional normal.

Solo en circunstancias excepcionales se puede justificar la gestión de un proyecto dentro de ésta estructura funcional

PRODUCCIONES G.P. II.Cuando se piensa solo en términos de lo que es mejor para el proyecto, la creación de un equipo de proyecto independiente se ve claramente como algo favorable para la gestión empresarial.

Sin embargo, la gestión de proyectos es más eficaz en otras estructuras no necesariamente jerárquicas funcionales prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

Organización III.Otras son las estructuras matriciales que surgen de una organización matricial y de la necesidad de compartir personal y recursos cuando hay múltiples proyectos y operaciones [complejas entre ellos].

PRODUCCIONES G.P. El enfoque matricial es una forma organizativa híbrida que combina elementos tanto de la forma funcional como la de proyecto en un intento por aprovechar las ventajas de ambas ₋un sincretismo organizativo-funcional para una gestión de proyectos eficaz– Producciones G.P. Digital – Caracas – Copyleft 2021

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Estructura y cultura ●

La gestión matricial, aunque es buena en teoría, a menudo ha resultado difícil de implementar.

Muchas empresas han abandonado el enfoque matricial después de varios años de experimentación, citándola como una estructura totalmente inviable y propensa a la anarquía.

PRODUCCIONES G.P. Otras experiencias la han encontrado bastante efectiva.

Estos resultados mixtos pueden atribuirse –en parte– al hecho de que existen diferentes tipos de matrices dependiendo de la influencia relativa de los gerentes funcionales y los gerentes de proyecto prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

Organización ●

La aparición de organizaciones virtuales formadas por diferentes empresas que trabajan juntas para producir nuevos productos y servicios está remodelando el panorama de la gestión de proyectos actual.

PRODUCCIONES G.P. Es raro encontrar proyectos importantes que se realicen al 100% internamente.

La clave es ser capaz de coordinar los esfuerzos de los participantes junto a otras organizaciones en forma colaborativa –trabajo colaborativo mediante redes de computadores e Internet– Producciones G.P. Digital – Caracas – Copyleft 2021

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Estructura y cultura ●

La estructura de gestión de proyectos de la organización y la cultura de la organización son elementos importantes del entorno en el que se inicia un proyecto

PRODUCCIONES G.P. Las siguientes láminas exponen cómo los ●

gerentes de proyectos y los profesionales trabajan dentro de este entorno para completar proyectos con éxito. prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

El Plan del Proyecto 6

Estimación 5

Programar recursos y costos 8

Reducir duración 9

Definición Definición 44

t os yec nales o r P io nac r e t In

PRODUCCIONES G.P. Introducción 1

Estrategia 2

Organización 3

Gestión del Riesgo 7

El Gerente de Proyecto 10

El Equipo de Proyecto 11

Monitorear progreso 13

Clausura 14

Agil PM

Relaciones institucionales 12

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Definiendo el Proyecto ●

La definición del alcance del proyecto y la estructura de desglose del trabajo (WBS) son factores claves para casi todos los aspectos de la gestión del proyecto.

La definición del alcance proporciona enfoque y énfasis en los elementos finales de la formulación del proyecto.

PRODUCCIONES G.P. La estructura de desglose (WBS) garantiza la identificación de todas las tareas del proyecto y proporciona dos modos de gestionar el proyecto: –

uno enfocado sobre los entregables / resultados,

–

y otro sobre la responsabilidad de la organización prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

Definiendo el Proyecto ●

La WBS (Work Break Structure, estructura de desglose del trabajo) evita que el proyecto sea impulsado por el funcionamiento de la organización (estructura funcional) o por un sistema financiero que rige su funcionamiento

PRODUCCIONES G.P. ●

Conocer la estructura de desglose obliga a prestar atención a los requisitos realistas de personal, equipamiento (hardware), [tiempo] y presupuestos Producciones G.P. Digital – Caracas – Copyleft 2021

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WBS : Un enfoque estructurado y disciplinado ●

La estructura de desglose proporciona un marco poderoso para el control del proyecto identificando desviaciones, identificando responsabilidades y localizando áreas críticas (‘cuellos de botella’) para mejorar el desempeño

PRODUCCIONES G.P. ●

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Ningún plan de proyecto bien definido es posible sin el enfoque estructurado y disciplinado que brinda la WBS

Los códigos índice empleados en las estructuras de desglose WBS, OBS (operations breakdown structure) proporcionan una información útil para la contabilidad de costos del proyecto prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

Definiendo el Proyecto

PRODUCCIONES G.P. ●

La WBS como estructura de desglose de trabajo sirve para definir la base de datos del proyecto desarrollando la estructura de red del proyecto e identificando en ella tiempos, personal, equipos y costos.

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Definiendo el Proyecto ●

Existe la fórmula de desglose conocida como PBS (Process Break Structure) muy empleada cuando los productos intermedios (o entregables) están mal definidos o el proyecto está sin claridad en la definición de sus procesos / actividades claves

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Definiendo el Proyecto Entre otras herramientas útiles y muy conocidas: ●

las matrices de responsabilidad RASCI (Responsible, Accountable, Support, Consulted y Informed)

●

Responsible, alguien

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Accountable

responsable de la ejecución: es quien ejecuta la tarea. Lo más habitual es que exista sólo un responsable por cada tarea. Su función es ‘HACER’ la tarea (explicable), alguien que vigila la tarea: cumple un rol supervisor hasta su concreción. Su función es “EXPLICAR” el incumplimiento de la tarea en caso no concretarse

PRODUCCIONES G.P. sirven para identificar la responsabilidad individual de cada miembro del equipo de proyecto

●

Support, alguien que apoya: realiza un rol

ejecutivo de “SOPORTE TÉCNICO” especializado, contribuyendo en la implementación de la tarea ●

Consulted, persona que debe ser consultada en la realización de la tarea. Su función es la de un “CONSULTOR”

●

Informed, persona que debe ser informada de cómo ha sido la realización y concreción de la tarea.

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Ejemplo de Matriz de responsabilidad RASCI

PRODUCCIONES G.P. ●

Es una herramienta que se complementa con la estructura de desglose de procesos PBS muy utilizada en pequeños proyectos. prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

El Plan del Proyecto 6

Estimación Estimación 55

Programar recursos y costos 8

Reducir duración 9

Definición 4

t os yec nales o r P io nac r e t In

PRODUCCIONES G.P. Introducción 1

Estrategia 2

Organización 3

Gestión del Riesgo 7

El Gerente de Proyecto 10

El Equipo de Proyecto 11

Monitorear progreso 13

Clausura 14

Agil PM

Relaciones institucionales 12

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Estimar tiempos y costos ●

●

Las estimaciones de tiempo y costos de calidad son la base del control del proyecto La experiencia pasada es el mejor punto de partida para estas estimaciones

PRODUCCIONES G.P. ●

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La calidad de las estimaciones está influenciada por otros factores como las personas, la tecnología y los tiempos de inactividad

Otro factor clave para obtener estimaciones realistas es tener una cultura organizacional que permita errores en las estimaciones sin incriminaciones prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

Buena estimación = Equipos motivados ●

Si los tiempos representan el tiempo promedio, deberíamos esperar que el 50% sea menor que la estimación y el 50% supere la estimación

PRODUCCIONES G.P. ●

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También debe reconocerse que una vez que el trabajo se retrasa, tiende a quedarse atrás

El uso de equipos altamente motivados puede ayudar a mantener los tiempos y costos de las tareas cerca del promedio Por esta razón, es crucial lograr que el equipo conozca dichas estimaciones de tiempo y costos Producciones G.P. Digital – Caracas – Copyleft 2021

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Enfoque sistémico en la estimación ●

El uso de estimaciones de arriba hacia abajo (macro / ‘top-down’) es bueno para la toma de decisiones iniciales y estratégicas o en situaciones en las que el costo asociado con el desarrollo de mejores estimaciones tiene pocos beneficios

PRODUCCIONES G.P. ●

Sin embargo, en la mayoría de los casos, el enfoque ascendente (micro / ‘bottom-up’) para la estimación es el preferido y más confiable porque evalúa cada paquete de trabajo, en lugar de todo el proyecto, sección o entregable (producto intermedio) del proyecto prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

Estimar tiempos y costos ●

Tal estimación para cada paquete de trabajo facilita el desarrollo de la red del proyecto y un presupuesto por fases, que son necesarios para controlar el cronograma y el costo a medida que se implementa el proyecto

PRODUCCIONES G.P. ●

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El uso de las pautas de estimación ayudará a eliminar muchos errores comunes cometidos por quienes no están familiarizados con la estimación de tiempos y costos

El establecimiento de una base de datos de estimación de tiempo y costos encaja bien con la filosofía de la organización de aprendizaje (organización inteligente) Producciones G.P. Digital – Caracas – Copyleft 2021

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"no más de lo necesario y suficiente" ●

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Los gerentes deben [saber] diferenciar entre desembolsos comprometidos, costos reales y costos programados Es bien conocido que los esfuerzos iniciales para definir claramente los objetivos, el alcance y las especificaciones de un proyecto puede agotar todos los recursos a riesgo de paralizar el proyecto

PRODUCCIONES G.P. ●

Ni tan calvo ni con dos pelucas

No obstante, dicho esfuerzo mejora / afina bastante la precisión de las estimaciones de tiempo y costo prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

Estimar tiempos y costos ●

Por último, la forma en que se recopilan las estimaciones y cómo se utilizan puede afectar su utilidad para la planificación y el control

El clima del equipo, la cultura de la organización PRODUCCIONES G.P. y la estructura de la organización pueden influir ●

en gran medida en la importancia que se concede a las estimaciones de tiempo y costo y en cómo se utilizan en la gestión de proyectos.

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El ElPlan Plan del del Proyecto Proyecto

Estimación 5

66

Programar recursos y costos 8

Reducir duración 9

Definición 4

t os yec nales o r P io nac r e t In

PRODUCCIONES G.P. Introducción 1

Estrategia 2

Organización 3

Gestión del Riesgo 7

El Gerente de Proyecto 10

El Equipo de Proyecto 11

Monitorear progreso 13

Relaciones institucionales 12

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Clausura 14

Agil PM

El plan de proyecto ●

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1/8

Muchos gerentes de proyectos perciben que el plan de proyecto es su documento de planificación (‘libro-plan’) y ejercicio más valioso (la cepia) Desarrollar un gran proyecto implica desarrollar varios planes de proyectos y describir todo el conjunto de interrelaciones entre ellos es desarrollar un plan maestro que describe el conjunto de redes de proyectos que secuencian y cronometran el trabajo, los recursos y los presupuestos del gran proyecto

PRODUCCIONES G.P. ●

●

Las tareas del paquete de trabajo se utilizan para desarrollar actividades para las redes de proyectos

Un gerente de proyecto debe estar familiarizado y cómodo trabajando en un entorno de actividad, por ejemplo con el método AON (Activity-OnNode) diagramando la red de precedencias de las actividades del proyecto, donde cada actividad está en un nodo (rectángulo) Producciones G.P. Digital – Caracas – Copyleft 2021

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El plan Método de proyecto AON ●

Éste método usa diagramas de nodos (rectángulos) para señalar las actividades y flechas para las dependencias de prelación entre ellas

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PRODUCCIONES G.P. ●

Los ‘pases hacia adelante y hacia atrás’ establecen tiempos tempranos y tardíos para las actividades prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

El plan de proyecto ●

La mayoría de los gerentes de proyectos utilizan herramientas ofimáticas (MS Project©, Redmine®, LibreProject, Planner) para generar redes y tiempos de actividades

PRODUCCIONES G.P. ●

En la gestión de proyectos es obligatorio poseer gran dominio y comprensión en el empleo no solo de estas herramientas sino también del usos de los diagramas de redes (diagramas de Gantt) que permiten calcular los tiempos de actividad y determinar las rutas críticas – una habilidad invaluable del gerente de proyectos – Producciones G.P. Digital – Caracas – Copyleft 2021

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Apoyo informático / ofimático ●

Las computadoras se averían y el software se desconfigura; los errores de entrada dan información falsa

PRODUCCIONES G.P. Por tanto, algunas decisiones ●

pueden tomarse sin análisis informático como por ejemplo las del tipo "qué pasaría si" (simulación intuitiva, no digital)

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El plan de proyecto ●

Los gerentes de proyecto que estén bien familiarizados con el desarrollo de redes y los métodos AON (diagrama de nodos) son capaces de calcular los tiempos de actividad determinando rutas críticas ‘manualmente’ sin depender de éste instrumental ofimático, por lo que no encontrarán problemas para enfrentar tales contingencias técnicas

PRODUCCIONES G.P. ●

La comprensión conceptual / teórica de cómo desarrollar redes de proyectos ayuda también a garantizar que no haya sorpresas en otros contextos Producciones G.P. Digital – Caracas – Copyleft 2021

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Simulación digital un versátil apoyo tecnológico ●

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Se han agregado varias extensiones y modificaciones al método AON Donde los retrasos permiten al gerente del proyecto replicar más fielmente ciertas condiciones reales que se encuentran en la práctica (simular escenarios)

PRODUCCIONES G.P. ●

●

El uso de simulaciones digitales permite determinar retrasos potenciales, rutas y actividades críticas También sirve para detectar situaciones sobrevenidas en las fases que conforman el ciclo del proyecto (diagnóstico, formulación, ejecución, evaluación)

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El plan de proyecto ●

Hay una limitación en algunos programas informáticos: –

Estos simplemente consideran que toda la actividad es crítica en lugar de identificar el inicio o el final como críticos

PRODUCCIONES G.P. ●

Se debe tener cuidado para asegurar que los retrasos no se utilicen como un amortiguador para posibles errores en la estimación del tiempo

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Desarrollar de proyecto Gestión un de plan las holguras – Optimización de la red del proyecto – ●

Finalmente, siempre está el chance de disponer de algunas actividades ‘hamacas’ (holguras) las cuales son útiles para rastrear el costo de los recursos utilizados para un segmento particular del proyecto

PRODUCCIONES G.P. ●

●

Las holguras también son útiles para reducir el tamaño de la red de un proyecto agrupando actividades para simplificar el proyecto y reducir la duración total del mismo Todos estos refinamientos sobre la metodología AON contribuyen a una mejor planificación del proyecto. prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

El Plan del Proyecto 6

Estimación 5

Programar recursos y costos 8

Reducir duración 9

Definición 4

t os yec nales o r P io nac r e t In

PRODUCCIONES G.P. Introducción 1

Organización 3

Gestión Gestión del delRiesgo Riesgo 77

Estrategia 2

El Gerente de Proyecto 10

El Equipo de Proyecto 11

Monitorear progreso 13

Clausura 14

Agil PM

Relaciones institucionales 12

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Gestión del Riesgo ●

●

●

1/8

En el paso anterior tratamos el desarrollo del Plan del Proyecto, cuyo diagrama de red es una ‘carta procedimental’ Pero no consideramos en una perspectiva adecuada reconocer que existen hechos o situaciones imprevistas Tales hechos conllevan a considerar que la gestión de proyectos como un proceso gerencial integral es una gestión de riesgos

PRODUCCIONES G.P. ●

●

●

Cada técnica que se emplea en la elaboración del plan es realmente una técnica de gestión de riesgos

Cada quien en su sano juicio, y a su manera, intenta evitar que suceda algo malo – a menos que seamos ‘terroristas’ – Toda actividad (o sistema) que intent(a/e) reducir la probabilidad de fracaso o no contribuya a la misión de la empresa pertenece a la gestión de riesgos prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

Gestión del Riesgo ●

2/8

Las declaraciones del alcance del proyecto, entre otras cosas, están diseñadas para evitar costosos malentendidos y reducir el arrastre del alcance

PRODUCCIONES G.P. ●

●

Las estructuras de desglose del trabajo (WBS) reducen la probabilidad de que se omita alguna parte vital del proyecto o de que las estimaciones presupuestarias no sean realistas

La formación de equipos reduce la probabilidad de conflictos disfuncionales y fallas en la coordinación Producciones G.P. Digital – Caracas – Copyleft 2021

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Gestión del Riesgo ●

●

3/8

Todas las técnicas intentan: –

aumentar la satisfacción de las partes interesadas y

–

aumentar las posibilidades de éxito del proyecto

Desde esta perspectiva, los gerentes se involucran en actividades de gestión de riesgos para compensar la incertidumbre inherente a la gestión de proyectos y a las circunstancias sobrevenidas

PRODUCCIONES G.P. ●

●

La gestión de riesgos es proactiva, no reactiva Reduce el número de sorpresas y conduce a una mejor comprensión de los resultados más probables de eventos negativos prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

Gestión del Riesgo ●

4/8

Aunque muchos gerentes creen que en el análisis final, la evaluación del riesgo y la contingencia dependen del juicio subjetivo, en todos los proyectos se debe incluir algún método estándar para identificar, evaluar y responder al riesgo

PRODUCCIONES G.P. ●

El proceso mismo de identificar el riesgo del proyecto fuerza cierta disciplina en todos los niveles de la gestión del proyecto y mejora el desempeño del proyecto

Producciones G.P. Digital – Caracas – Copyleft 2021

56/115

Planes de contingencia ●

●

Ellos aumentan la posibilidad de que el proyecto se complete en el tiempo programado y dentro del presupuesto estimado A pesar de que estos planes pueden ser simples "soluciones provisionales" su elaboración requiere trabajar muchos detalles que requieren una buena base de experiencia y conocimientos en materia de riesgos

PRODUCCIONES G.P. ●

¡Sería un horror no disponer de un plan de contingencia!

●

La responsabilidad por el riesgo debe estar claramente identificada y documentada Es deseable y prudente mantener una reserva como cobertura contra el riesgo del proyecto

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Gestión del Riesgo ●

●

6/8

Las reservas presupuestarias están vinculadas a la EDT y deben comunicarse al equipo del proyecto El control de las reservas de gestión debe permanecer en manos del propietario, el gerente del proyecto y la persona de línea responsable

PRODUCCIONES G.P. ●

El uso de reservas para contingencias debe monitorearse, controlarse y revisarse de cerca a lo largo del ciclo de vida del proyecto Producciones G.P. Digital – Caracas – Copyleft 2021

58/115

Un proceso formal y estructurado ●

●

Se puede manejar antes de que comience el proyecto o cuando se produzca el riesgo La experiencia indica claramente que el uso de un proceso formal y estructurado para manejar los posibles eventos de riesgo previstos e imprevistos del proyecto minimiza las sorpresas, los costos, las demoras, el estrés y los malentendidos

PRODUCCIONES G.P. prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

Gestión del Riesgo

PRODUCCIONES G.P. ●

●

Cuando ocurren eventos de riesgo o cambios que son necesarios, el uso de un proceso de control de cambios efectivo para aprobar y registrar cambios rápidamente facilitará la medición del desempeño contra el cronograma y el costo

En última instancia, la gestión de riesgos exitosa requiere una cultura en la que las amenazas se acepten, no se nieguen, y los problemas se identifiquen, no se oculten.

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El Plan del Proyecto 6

Estimación 5

Programar Programar recursos recursosyycostos costos 88

Reducir duración 9

Definición 4

t os yec nales o r P io nac r e t In

PRODUCCIONES G.P. Introducción 1

Estrategia 2

Organización 3

Gestión del Riesgo 7

El Gerente de Proyecto 10

El Equipo de Proyecto 11

Monitorear progreso 13

Relaciones institucionales 12

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Clausura 14

Agil PM

Programación de recursos y costos ●

●

1/5

El uso y la disponibilidad de recursos son áreas de problemas importantes para los gerentes de proyectos La atención a estas áreas al desarrollar el cronograma de un proyecto puede señalar cuellos de botella en los recursos antes de que comience el proyecto

PRODUCCIONES G.P. ●

●

Los gerentes de proyecto deben comprender las ramificaciones de no programar los recursos Los resultados de la programación de recursos suelen ser significativamente diferentes de los resultados del método CPM estándar

Producciones G.P. Digital – Caracas – Copyleft 2021

62/115

Programación de recursos y costos ●

Con los rápidos cambios en la tecnología y el énfasis en el tiempo de comercialización, detectar los problemas de disponibilidad y uso de recursos antes de que comience el proyecto puede ahorrar los costos de colapsar las actividades del proyecto más adelante

PRODUCCIONES G.P. ●

Cualquier desviación de recursos del plan y el cronograma que ocurra cuando se está implementando el proyecto puede registrarse rápidamente y anotarse el efecto prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

Programación de recursos y costos ●

3/5

Sin esta capacidad de actualización inmediata, es posible que no se conozca el efecto negativo real de un cambio hasta que suceda

Vincular la disponibilidad de recursos aG.P. un PRODUCCIONES sistema de múltiples proyectos y múltiples ●

recursos respalda un proceso de prioridad de proyectos que selecciona los proyectos por su contribución a los objetivos y al plan estratégico de la organización Producciones G.P. Digital – Caracas – Copyleft 2021

64/115

Programación de recursos y costos ●

●

La asignación de individuos a proyectos puede no encajar bien con los asignados por las rutinas de software de computadora En estos casos, anular la solución informática para adaptarse a las diferencias y habilidades individuales es casi siempre la mejor opción

PRODUCCIONES G.P. ●

●

El cronograma de recursos del proyecto es importante porque sirve como línea de base de tiempo, que se utiliza para medir las diferencias de tiempo entre [lo proyectado] en el plan y [lo ejecutado en la realidad] El cronograma de recursos sirve como base para desarrollar la línea base del presupuesto de costos del proyecto por fases prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

Programación de recursos y costos ●

5/5

La línea de base (valor planificado, PV) es la suma de las cuentas de costos y cada cuenta de costos es la suma de los paquetes de trabajo en la cuenta de costos Recuerde: si los costos presupuestados no son escalonados, realmente no tenemos una forma confiable de medir el desempeño

PRODUCCIONES G.P. ●

●

Aunque existen varios tipos de costos de proyectos, la línea base de costos generalmente se limita a los costos directos (como mano de obra, materiales, equipo) que están bajo el control del gerente del proyecto; otros costos indirectos se pueden agregar a los costos del proyecto por separado.

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El Plan del Proyecto 6

Estimación 5

Programar recursos y costos 8

Reducir Reducir duración duración

Definición 4

99

t os yec nales o r P io nac r e t In

PRODUCCIONES G.P. Introducción 1

Estrategia 2

Organización 3

Gestión del Riesgo 7

El Gerente de Proyecto 10

El Equipo de Proyecto 11

Monitorear progreso 13

Relaciones institucionales 12

prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

Clausura 14

Agil PM

Reducir la duración del proyecto ●

La necesidad de reducir la duración del proyecto se produce por muchas razones, como fechas de duración impuestas, consideraciones de tiempo de comercialización, contratos de incentivos, necesidades de recursos clave, altos costos generales o simplemente retrasos imprevistos ...

PRODUCCIONES G.P. Producciones G.P. Digital – Caracas – Copyleft 2021

68/115

●

… Tales situaciones son muy comunes en la práctica y se conocen como decisiones de compensación de costo-tiempo

PRODUCCIONES G.P. ●

Por tanto reducir la duración del proyecto en la práctica es un proceso lógico y formal que alimenta nuestra base de experiencia y de conocimiento de situaciones [imprevistas] que implican acortar la duración del proyecto prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

Reducir la duración del proyecto ●

●

Reducir la duración del proyecto aumenta el riesgo de retrasos Hasta qué punto reducir la duración del proyecto del tiempo normal al óptimo depende de la sensibilidad de la red del proyecto

PRODUCCIONES G.P. ●

Una red sensible es aquella que tiene varias rutas críticas o casi críticas

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70/115

●

Se debe tener mucho cuidado al acortar redes sensibles para evitar el aumento de los riesgos del proyecto

PRODUCCIONES G.P. ●

Por el contrario, las redes insensibles representan oportunidades para ahorros de costos de proyectos potencialmente grandes al eliminar algunos costos generales con poco riesgo a la baja prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

Reducir la duración del proyecto ●

Se discuten estrategias alternativas para reducir el tiempo del proyecto dentro del contexto de si el proyecto tiene o no recursos limitados

PRODUCCIONES G.P. La aceleración del proyecto generalmente tiene ●

el costo de gastar dinero en más recursos o comprometer el alcance del proyecto (cfr: triangulación del proyecto expo GP-GC) Producciones G.P. Digital – Caracas – Copyleft 2021

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●

Si el alcance del proyecto está comprometido entonces es esencial que se consulte a todas las partes interesadas relevantes para que todos acepten los cambios que deben realizarse

PRODUCCIONES Otro punto clave es la diferencia entre la G.P. ●

implementación de actividades que reducen el tiempo en medio de la ejecución del proyecto y su incorporación al plan del proyecto prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

Reducir la duración del proyecto ●

En la discusión sobre estrategias alternativas para reducir el tiempo del proyecto dentro del contexto de si el proyecto tiene o no recursos limitados o si se compromete el alcance del mismo

PRODUCCIONES G.P. ●

Es clave establecer la diferencia entre la implementación de nuevas actividades que reduzcan el tiempo en medio de la ejecución del proyecto y de su incorporación al plan del proyecto –una re-formulación del plan– Producciones G.P. Digital – Caracas – Copyleft 2021

74/115

●

Por lo general, tiene muchas menos opciones una vez que el proyecto está en marcha que antes de que comience Esto es especialmente cierto si desea aprovechar las nuevas metodologías de programación, como el seguimiento rápido y la cadena crítica

PRODUCCIONES G.P. ●

●

El tiempo que se dedique al principio a considerar alternativas y a desarrollar planes de contingencia dará lugar a un ahorro de tiempo al final. prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

El Plan del Proyecto 6

Estimación 5

Programar recursos y costos 8

Reducir duración 9

Definición 4

t os yec nales o r P io nac r e t In

PRODUCCIONES G.P. Introducción 1

Estrategia 2

Organización 3

Gestión del Riesgo 7

El ElGerente Gerente de Proyecto de Proyecto 10 10

El Equipo de Proyecto 11

Monitorear progreso 13

Clausura 14

Agil PM

Relaciones institucionales 12

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76/115

El gerente de proyecto ●

●

El éxito se construye con una red cooperativa entre un conjunto diverso de aliados, para ello se debe Comenzar identificando: 1.quiénes son las partes interesadas y/o actores clave

PRODUCCIONES G.P. 2.Cuál es la naturaleza de las relaciones entre ellas diagnosticando la base para ejercer influencia en ellas

Un gerente de proyecto está capacitado para ganar reputación y por ende autoridad y así puede ejercer una amplia gama de influencia prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

El gerente de proyecto ●

Utiliza esta influencia y un estilo de gestión altamente interactivo –sociabilidad– para monitorear con certeza el desempeño del proyecto e iniciar con firmeza los cambios apropiados en los planes y en la dirección del proyecto

PRODUCCIONES G.P. ●

Todo esto lo hace generando confianza, y en última instancia, se basa en la percepción del carácter y competencia de los demás Producciones G.P. Digital – Caracas – Copyleft 2021

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●

En última instancia, ejercer influencia de manera efectiva y ética comienza y termina con la forma en que percibimos a las otras partes o miembros del equipo de proyecto (actores)

PRODUCCIONES G.P. ¿Los percibimos como socios potenciales u obstáculos para el logro de los objetivos del proyecto?

Si hay obstáculos, entonces ejercemos influencia para manipular y lograr el cumplimiento y la cooperación Si somos socios, ejercemos influencia para ganar compromiso y apoyo prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

El gerente de proyecto ●

Cuando se percibe la construcción de redes sociales como la construcción de asociaciones vemos cada interacción con dos objetivos:

PRODUCCIONES G.P. 1.resolver el problema / inquietud de forma inmediata;

2.mejorar la relación de trabajo / interacción entre las partes de forma continua; para que la próxima vez sea aún más efectiva dicha relación / interacción Producciones G.P. Digital – Caracas – Copyleft 2021

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●

La experiencia de vida nos enseña que "lo que se da, se revierte" y tratamos a toda costa evitar tener antagonismos con ‘los jugadores’ (miembros del equipo) para lograr un éxito rápido, es decir,

PRODUCCIONES G.P. ser un gerente mentor

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●

●

●

Algunas sugerencias

Establecer relaciones antes de que las necesitemos Identificar a los actores clave y lo qué podemos hacer para ayudarlos antes de necesitar su ayuda Siempre es más fácil recibir un favor después de haberlo concedido.

PRODUCCIONES G.P. –

Todas estas sugerencias para llevarlas a la práctica requiere que como gerentes de proyecto veamos un proyecto en términos de sistemas –enfoque de sistemas– y apreciemos cómo afecta a otras actividades y agendas dentro y fuera de la organización.

Desde esta perspectiva, se pueden identificar oportunidades para hacer buenas obras y obtener el apoyo de otras instancias organizativas –gestión de relaciones– Producciones G.P. Digital – Caracas – Copyleft 2021

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¿Regla de oro? ●

Muchos gerentes reducen la gestión a esta premisa básica:

"Haz con los demás lo que te gustaría que te hicieran a ti" Si bien hay mucha sabiduría incrustada en este dicho, hay una falla potencialmente peligrosa. Por tanto, debemos desconfiar de ésta regla de oro.

PRODUCCIONES G.P. Es posible que otros no quieran lo que usted quiere o no necesiten lo que necesita mi persona.

Lo que es justo para usted puede no ser percibido por otros como justo.

Mi punto de vista ≠ La vista desde un punto ●

La empatía necesita ponerse en su lugar para comprender deseos y necesidades específicos prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

●

●

Algunas sugerencias

La confianza se mantiene mediante el contacto frecuente cara a cara. La confianza se marchita por negligencia.

Esto es particularmente cierto en condiciones de cambios rápidos e incertidumbre que naturalmente engendran dudas, sospechas e incluso episodios momentáneos de paranoia.

PRODUCCIONES G.P. Los gerentes de proyecto deben mantener un contacto frecuente con las partes interesadas clave para mantenerse al tanto de los desarrollos, calmar las inquietudes, participar en las pruebas de la realidad y centrar la atención en el proyecto.

Las interacciones frecuentes cara a cara afirman el respeto mutuo y construye confianza.

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El Plan del Proyecto 6

Estimación 5

Programar recursos y costos 8

Reducir duración 9

Definición 4

t os yec nales o r P io nac r e t In

PRODUCCIONES G.P. Introducción 1

Estrategia 2

Organización 3

Gestión del Riesgo 7

El Gerente de Proyecto 10

El ElEquipo Equipo de Proyecto de Proyecto 11 11

Monitorear progreso 13

Relaciones institucionales 12

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Clausura 14

Agil PM

Gestión de equipos de proyectos ●

Los gerentes de proyecto a menudo deben trabajar en condiciones menos que ideales para desarrollar un equipo cohesionado comprometido a trabajar juntos y completar el proyecto lo mejor que puedan

PRODUCCIONES G.P. ●

●

●

Tienen que contratar personal de otros departamentos y gestionar la participación temporal de los miembros del equipo Deben reunir a los extraños y establecer rápidamente un conjunto de procedimientos operativos que unan sus esfuerzos y contribuciones

Deben ser hábiles en la gestión de reuniones –Cfr: conversación estratégica– para que no se conviertan en una carga, sino en un vehículo de progreso Producciones G.P. Digital – Caracas – Copyleft 2021

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●

●

Los gerentes de proyecto deben forjar una identidad de equipo y una visión compartida, que atraigan la atención y la lealtad de los participantes Necesitan utilizar incentivos grupales para fomentar el trabajo en equipo, reconociendo al mismo tiempo cuándo es apropiado señalar a las personas para un reconocimiento especial

PRODUCCIONES G.P. ●

●

Los gerentes de proyecto deben fomentar el conflicto funcional que contribuya a soluciones superiores mientras están en guardia contra los conflictos disfuncionales que pueden romper un equipo

Al hacer estas cosas, deben tener cuidado de no hacer un trabajo demasiado bueno y evitar las trampas de una cohesión grupal excesiva prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

Gestión de equipos de proyectos ●

Si bien las agendas, los estatutos, las visiones, las recompensas, etc., son herramientas y técnicas importantes para el gerente, la herramienta más importante que tiene un gerente de proyecto para construir un equipo de proyecto efectivo es su propio comportamiento

PRODUCCIONES G.P. ●

Así como los miembros fundadores de una organización dan forma a la cultura de la organización, el gerente de proyecto da forma e influye en la cultura interna de cómo manejan la nueva tarea y cómo se relacionan entre sí y con el resto de la organización No hay una manera fácil de predicar con el ejemplo

●

Requiere convicción personal, disciplina y discípulos dispuestos a imitarte, sensibilidad a la dinámica de equipo y una conciencia constante de cómo los demás perciben nuestras acciones personales.

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El Plan del Proyecto 6

Estimación 5

Programar recursos y costos 8

Reducir duración 9

Definición 4

t os yec nales o r P io nac r e t In

PRODUCCIONES G.P. Introducción 1

Estrategia 2

Organización 3

Gestión del Riesgo 7

El Gerente de Proyecto 10

El Equipo de Proyecto 11

Monitorear progreso 13

Relaciones Relaciones institucionales institucionales 12 12

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Clausura 14

Agil PM

Asociación: gestión de relaciones institucionales ●

●

Cada vez más empresas buscan acuerdos de cooperación entre sí para competir en el mundo empresarial actual La asociación de proyectos o acuerdos representan una respuesta proactiva a muchos de los desafíos asociados con el trabajo con personas de diferentes organizaciones

PRODUCCIONES G.P. ●

Antes de iniciar el proyecto, se invierte una gran cantidad de tiempo y esfuerzo para construir relaciones entre las partes interesadas y desarrollar procedimientos y disposiciones acordados para abordar los problemas y oportunidades antes de que sucedan Producciones G.P. Digital – Caracas – Copyleft 2021

90/115

●

Estos procedimientos generalmente incluyen evaluaciones conjuntas de qué tan bien está funcionando el acuerdo de asociación, pautas de escalamiento para resolver disputas de manera oportuna y efectiva, y disposiciones para la mejora de procesos y el intercambio de riesgos

PRODUCCIONES G.P. prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

Asociación: gestión de relaciones institucionales ●

●

Se requiere un liderazgo persistente para que la asociación funcione Los gerentes de proyecto deben “predicar con el ejemplo” de manera consistente mostrar una respuesta colaborativa a los problemas

PRODUCCIONES G.P. ●

●

De igual manera, la alta dirección debe defender y promover de manera consistente y visible los principios de apertura, confianza y trabajo en equipo

Colaboración en proyectos no internos que involucren a diferentes filiales y departamentos Producciones G.P. Digital – Caracas – Copyleft 2021

92/115

●

●

Habilidades de negociación son esenciales para trabajar en la construcción de relaciones interorganizacionales Muchas empresas están aplicando el enfoque de asociación interorganizacional para la gestión interna de sus proyectos – ampliando el radio de acción de la gestión de proyectos –

PRODUCCIONES G.P. ●

●

La gente necesita resolver las diferencias al nivel más bajo posible para mantener el proyecto en marcha

Los gerentes veteranos entienden que la negociación no es un juego competitivo y trabajan para encontrar soluciones colaborativas a los problemas [estructurales que trasvasan a la organización] … prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

Asociación: gestión de relaciones institucionales ●

… No solamente los gerentes sino cualquier persona que esté dispuesta a negociar y resolver desacuerdos debe: –

separar a las personas del problema, centrándose en los intereses y no en las posiciones,

PRODUCCIONES G.P. –

●

●

inventar opciones para lograr un beneficio mutuo y confiando en criterios objetivos siempre que sea posible

Desarrollar una alternativa sólida y óptima (BATNA: best alternative to a negotiated agreement, mejor alternativa a un acuerdo negociado), proporciona la influencia necesaria para buscar soluciones colaborativas Lo anterior implica saber jugar con transacciones de negociación de cuotas de poder (estudios de viabilidad socio-política) Producciones G.P. Digital – Caracas – Copyleft 2021

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●

●

La satisfacción del cliente es la prueba de fuego para el éxito de un proyecto Los gerentes de proyecto en sus relaciones deben:

PRODUCCIONES G.P. –

adoptar un enfoque proactivo para gestionar expectativas y percepciones de clientes y usuarios

–

involucrar activamente a clientes y usuarios en decisiones clave

–

mantener a su equipo de trabajo enfocado en los objetivos del proyecto mitigando malentendidos e insatisfacciones. prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

El Plan del Proyecto 6

Estimación 5

Programar recursos y costos 8

Reducir duración 9

Definición 4

t os yec nales o r P io nac r e t In

PRODUCCIONES G.P. Introducción 1

Estrategia 2

Organización 3

Gestión del Riesgo 7

El Gerente de Proyecto 10

El Equipo de Proyecto 11

Monitorear Monitorear progreso progreso 13 13

Clausura 14

Agil PM

Relaciones institucionales 12

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96/115

Medición y evaluación del progreso y el desempeño ●

●

El mejor sistema de información no da como resultado un buen control El control requiere que el gerente de proyecto utilice información para dirigir el proyecto a través de ‘aguas turbulentas’

PRODUCCIONES G.P. ●

Los diagramas de control y de Gantt son vehículos útiles para monitorear el desempeño del tiempo prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

Medición y evaluación del progreso y el desempeño ●

●

El sistema de costo / cronograma permite al gerente tener una influencia positiva en el costo y el cronograma de manera oportuna La capacidad de influencia disminuye con el tiempo; por lo tanto, los informes oportunos de costos que identifiquen tendencias de costos adversas pueden ayudar en gran medida al gerente del proyecto a volver al presupuesto y al cronograma

PRODUCCIONES G.P. ●

El modelo integrado de costo / cronograma proporciona al gerente del proyecto y a otras partes interesadas una instantánea del estado actual y futuro del proyecto.

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Los beneficios del modelo de costo / cronograma son los siguientes: 4) Mejora la comunicación porque todas las partes interesadas utilizan la misma base de datos.

PRODUCCIONES G.P. 5) Mantiene al cliente informado sobre el progreso y fomenta la confianza del cliente en que el dinero gastado está dando como resultado el progreso esperado.

6) Proporciona responsabilidad sobre porciones individuales del presupuesto general para cada unidad organizativa. prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

El Plan del Proyecto 6

Estimación 5

Programar recursos y costos 8

Reducir duración 9

Definición 4

t os yec nales o r P io nac r e t In

PRODUCCIONES G.P. Introducción 1

Estrategia 2

Organización 3

Gestión del Riesgo 7

El Gerente de Proyecto 10

El Equipo de Proyecto 11

Monitorear progreso 13

Clausura 14

Agil PM

Relaciones institucionales 12

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Auditoría y cierre ●

●

Las auditorías de proyectos mejoran el cambio y la mejora individual y organizacional En este capítulo se examinaron los procesos para realizar auditorías de proyectos y desarrollar el informe

PRODUCCIONES G.P. ●

También se revisaron los cierres de proyectos y la importancia de realizar evaluaciones individuales y en equipo prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

Auditoría y cierre Los puntos clave de la auditoría y el cierre incluyen lo siguiente: ●

Es mejor tener tiempos o puntos automáticos en los que se realizarán las auditorías. Deben evitarse las sorpresas Las auditorías de proyectos (especialmente aquellos en proceso) deben realizarse con cuidado y con sensibilidad a las reacciones humanas. La auditoría debe centrarse en cuestiones, problemas y éxitos y evitar referencias a grupos o individuos

PRODUCCIONES G.P. ●

●

●

Es mejor que la auditoría cuente con personas independientes del proyecto Los informes de auditoría deben utilizarse y ser accesibles.

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Los puntos clave de la auditoría y el cierre incluyen lo siguiente: ●

Una auditoría de apoyo y una cultura organizacional que promueva vigorosamente la mejora continua y el aprendizaje organizacional Los cierres deben planificarse y ordenarse independientemente del tipo de cierres

PRODUCCIONES G.P. ●

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●

Deben existir ciertas "condiciones básicas" para respaldar las evaluaciones individuales y del equipo

Deben realizarse evaluaciones individuales y de equipo y las revisiones de desempeño deben separarse de las revisiones de sueldos o méritos prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

Auditoría y cierre ●

Las condiciones competitivas parecen estar obligando a más organizaciones a adoptar la mejora continua y el aprendizaje organizacional El uso regular de auditorías de proyectos ha producido mejoras dramáticas en la forma en que se gestionan los proyectos

PRODUCCIONES G.P. ●

●

●

A medida que más miembros de estas organizaciones aprenden de los proyectos, mejora continuamente en sus respectivas organizaciones

El principal instrumento para implementar esta filosofía será la auditoría y el informe del proyecto.

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Cierre Cierre del del proyecto proyecto yy Revisión Revisión de de ‘entregables’ ‘entregables’ Actividades de cierre / Recapitulación ● ● Instalaciones Instalaciones ● ● Cliente / Usuarios Cliente / Usuarios ● ● Vendedores Vendedores ● ● Reporte Reporte

Evaluación de desempeño

Auditoría del Proyecto

PRODUCCIONES G.P. Evaluación Evaluacióndel delequipo equipo Evaluación Evaluaciónindividual individual

Archivos / base de datos del proyecto

prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

Reportes Reportes ● Informe ● InformeRetrospectivo Retrospectivo ● Lecciones ● Leccionesaprendidas aprendidas ● ●

El Plan del Proyecto 6

Estimación 5

Programar recursos y costos 8

Reducir duración 9

Definición 4

ss to c o t e c yye naleless o r PPro cioona rrnnaaci e t n e I Int

PRODUCCIONES G.P. Introducción 1

Estrategia 2

Organización 3

Gestión del Riesgo 7

El Gerente de Proyecto 10

El Equipo de Proyecto 11

Monitorear progreso 13

Clausura 14

Agil PM

Relaciones institucionales 12

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Proyectos Internacionales ●

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El número de proyectos internacionales sigue aumentando –un epifenómeno de la globalización– y en perspectiva nada sugiere que las cosas cambiarán para el siglo actual Se necesitarán cada vez más gerentes de proyectos para implementar proyectos internacionales

PRODUCCIONES G.P. ●

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●

●

Hay pocas pautas para el gerente de proyectos internacionales en ciernes

La preparación para proyectos internacionales se puede mejorar mediante la formación Como antecedentes generales, los posibles gerentes de proyectos internacionales pueden beneficiarse de un curso básico de negocios internacionales que los sensibilice sobre las fuerzas del cambio en la economía global y las diferencias culturales También se recomienda encarecidamente aprender un idioma extranjero prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

Proyectos Internacionales ●

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La formación adicional específica para el país anfitrión es un esfuerzo previo muy útil para el proyecto La duración y el tipo de formación suelen depender de la duración de la asignación del gerente del proyecto

PRODUCCIONES G.P. ●

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●

Aún así, el autoaprendizaje, la capacitación en el trabajo y la experiencia son los mejores maestros para los gerentes de proyectos internacionales

Prepararse para un proyecto internacional específico requiere una seria tarea previa al proyecto Comprender la motivación de la empresa al seleccionar el proyecto y su sitio proporciona información importante ¿Qué factores políticos, geográficos, económicos y de infraestructura básicos fueron consideraciones clave? ¿Cómo afectarán la implementación del proyecto?

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Por último, la preparación y la comprensión de las diferencias culturales del país anfitrión contribuyen en gran medida a generar una primera impresión positiva con los nacionales y a gestionar el proyecto

PRODUCCIONES G.P. ●

●

●

●

Los proyectos internacionales tienen personalidades distintas. No todas las personas son iguales Las diferencias dentro y entre países y culturas son numerosas y complejas Los gerentes de proyecto deben aceptar estas diferencias y tratarlas como reales, o vivir con las consecuencias Lo que funciona en casa puede no funcionar en el país extranjero prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

Proyectos Internacionales ●

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Los profesionales venezolanos migrantes son considerados no solo amistosos sino talentosos en materia de gestión de proyectos por nuestros vecinos latinoamericanos y demás vecinos de la aldea global De otra parte, vale agregar también que los profesionales venezolanos son sensibles a las diferencias en las culturas y costumbres iberoamericanas y europeas identificándose cómodamente a ellas, especialmente cuando poseen dominio del idioma inglés por ser de uso universal en la aldea global

PRODUCCIONES G.P. ●

●

Aunque la mayor parte de la atención en los proyectos extranjeros se centra en los esfuerzos técnicos y su costo, el proyecto debe llevarse a cabo dentro del entorno de las costumbres sociales, prácticas laborales, controles gubernamentales, doctrinas político-económicas y creencias religiosas del país

En la mayoría de las culturas, la sinceridad y la flexibilidad darán sus frutos.

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El Plan del Proyecto 6

Estimación 5

Programar recursos y costos 8

Reducir duración 9

Definición 4

t os yec nales o r P io nac r e t In

PRODUCCIONES G.P. Introducción 1

Organización 3

Gestión del Riesgo 7

Monitorear progreso 13

Clausura 14

AAgil gilPPM M Estrategia 2

El Gerente de Proyecto 10

El Equipo de Proyecto 11

Relaciones institucionales 12

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Agile Project Management (Agile PM) – Introducción – ●

La Agile PM surge como una respuesta a los desafíos de la gestión de proyectos cuando los alcances del proyecto son indefinidos y hay altos niveles de incertidumbre

PRODUCCIONES G.P. ●

●

●

Agile PM se basa en un proceso iterativo de desarrollo del proyecto en el que el (o los) alcance(s) evoluciona(n) con el tiempo Los equipos de desarrollo (equipo de desarrolladores) crean productos de trabajo basados ​en funciones al final de cada ciclo de desarrollo

Se utiliza la participación activa del cliente y los usuarios para guiar este proceso iterativo Producciones G.P. Digital – Caracas – Copyleft 2021

112/115

– Ventajas claves – Estas son algunas de las ventajas clave de los métodos Agile: ●

El trabajo o conjunto de tareas complejas se divide en partes cada vez más pequeñas (método cartesiano) facilitando así la programación y el control de las actividades asociadas al trabajo

PRODUCCIONES G.P. ●

●

La colaboración entre el cliente, usuarios y desarrolladores se incrementa lo que conlleva a un control de cambios sólido y estable Estos métodos exigen que las características se prueben y funcionen cuando se completa el trabajo –esto economiza tiempo y esfuerzo en la fase de cierre del proyecto–. prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

Agile Project Management (Agile PM)

– Presente y futuro –

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Gran parte de los esfuerzos de mejoras y casos de uso de esta metodología están orientados al terreno de la ingeniería de software, aplicando con éxito dentro de una amplia gama de complejos proyectos que se manejan con gran incertidumbre

PRODUCCIONES G.P. ●

Hoy por hoy, estos esfuerzos seguirán desarrollándose y las mejoras continuarán adaptándose a las nuevas realidades en tanto métodos y enfoques para satisfacer necesidades específicas de muchos proyectos tecnológicos en el área de la ingeniería de software.

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Producción & diseño – Créditos / Fuentes ●

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Créditos: –

Lic./M.I.S. Gustavo «Panter» González

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Traductor Google®

Fuentes gráficas & bibliográficas:

PRODUCCIONES G.P. –

Wikipedia.org

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Gray, Clifford F. & Larson, Erik W. Project management: the managerial process.

McGraw-Hill Higher Education, copyright © 2003 (ISBN 0-07-119523-8)

–

Godet, Michel, De la anticipación a la acción – Manual de prospectiva y estrategia.

Marcombo S.A. Barcelona, España / Alfaomega S.A. de C.V. México D.F. © 1993

–

González, Gustavo «Panter» ● ●

ViaPro – Modelo de Viabilidad Política, Universidad “Simón Bolívar”, Sartenejas – Caracas 1993.

La gerencia de proyectos en la lógica de la gerencia del conocimiento • Taller–conversatorio, Caracas. copyleft 2008, 2014–2021. prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

Anexos I. Métodos PROMETHEE y ELECTRE II.Métodos PROMETHEE III.Métodos ELECTRE

PRODUCCIONES G.P. IV.Estudios de viabilidad socio-política Producciones G.P. Digital – Caracas – Copyleft 2021

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Métodos PROMETHEE y ELECTRE ●

Por eso, es necesaria una herramienta de ayude en la toma de decisión con el fin de obtener las mejores propuestas de proyectos que deben coincidir o estar alineadas con la misión, la visión y la(s) estrategia(s) de la organización

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Cont.

PRODUCCIONES G.P. ●

Entre las diferentes metodologías existentes tenemos los métodos Electre (desarrollados por Bernard Roy (1934-2017) y sus colaboradores) y Promethee (desarrollado por Jean-Pierre Brans (n. 1937) prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

Métodos PROMETHEE y ELECTRE ●

Para cumplir este fin venciendo la complejidad y el tedio existen herramientas de decisión multicriterio que permiten tener en cuenta la diversidad de las soluciones y amplificando la garantía de éxito de los proyectos que conformarán la cartera de proyectos

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Cont.

PRODUCCIONES G.P. Los métodos Promethee y Electre desarrollados en Francia, son pocos conocidos y empleados en los EE.UU. y latinoamérica. Quizás debido a un efecto de «inculturación tecnológica» Producciones G.P. Digital – Caracas – Copyleft 2021

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Métodos PROMethEE ●

Cont.

De los métodos de relaciones de superación, ocupan un lugar destacado los llamados Métodos PROMethEE (Preference Ranking Organisation Methods for Enrichment Evaluations) que asisten a los procesos de decisión multicriterio

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Estos métodos tienen el propósito de ayudar al decisor en problemas de selección u ordenamiento de alternativas posibles sometidas a una evaluación donde intervienen múltiples criterios prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

Métodos PROMethEE ●

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Cont.

Aplican generalmente cuando los criterios se encuentran en conflicto entre sí Inicialmente, se ofrecen dos posibilidades para resolver el problema de ordenamiento para obtener un preorden parcial (PROMETHEE I) o un preorden completo (PROMETHEE II) donde ambas aplican en el mismo conjunto de alternativas factibles.

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Métodos de selección y priorización ●

Este análisis se complementa con técnicas de modelización visual GAIA (Geometrical Analisis for Interactive Aid), o herramientas de inteligencia visual-espacial muy poderosas para evaluaciones cualitativas, que asisten al analista-decisor en la comprensión de aspectos conflictivos entre los criterios de evaluación

Cont.

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Métodos PROMethEE ●

Cont.

Al alcance inicial que ofrecían estos métodos se han ido incorporando nuevos desarrollos tales como: PROMETHEE V, y PROMETHEE VI, para la Toma de Decisiones Colectivas

PRODUCCIONES G.P. ●

La Metodología tiene gran atractivo en el mundo de la decisión multicriterio experimentando durante más de cuatro décadas un desarrollo sorprendente, ofreciendo al decisor, una ayuda sumamente valiosa en el problema de decisión multicriterio.

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Métodos ELECTRE ●

Enfrentados a una elección estratégica deseamos encontrar una solución óptima al momento de priorizar y/o seleccionar las ideas propuestas mediante múltiples criterios

Cont.

PRODUCCIONES G.P. ●

En el proceso gerencial la organización antes de arrancar la gestión de proyectos debe determinar cuáles propuestas formarán parte de dicha cartera de proyectos prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

Métodos de selección y priorización ●

Cont.

Cualquiera sea el sector donde se ubique la organización (industrial, financiero, económico o político), la selección u ordenación prioritaria de las ideas propuestas es siempre un problema complejo si se desconoce cómo realizar dicha selección u ordenación prioritaria, por lo general resulta ser una tarea tediosa si las propuestas a analizar son numerosas

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Métodos ELECTRE ●

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Los métodos ELECTRE (ELimination Et Choix Traduisant la Realité, eliminación y elección traduciendo la realidad) pertenecen a los métodos multiatributo que manejan información cardinal

PRODUCCIONES G.P. ●

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Se han desarrollado desde el año 1968, en el que Bernard Roy (1934-2017) y sus colaboradores desarrollaron el primer método ELECTRE

Desde entonces se ha extendido su utilización por toda Europa –no así en los EE.UU. ni tampoco en latinoamérica–. prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

Inteligencia visual-espacial

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(ejemplo de Matriz de Priorización) 1,0

IMPORTANCIA

P4 P5

P2

0,5 0,0 0,0

PRODUCCIONES G.P. -1,0

P1 -0,5

0,5

1,0

1,5

2,0

-0,5 -1,0 -1,5

P3

-2,0

URGENCIA Producciones G.P. Digital – Caracas – Copyleft 2021

D.11 126/115

Estudios de viabilidad socio-política ●

La vida cotidiana en el medio empresarial esta protagonizada por grupos de poder que pugnan por influir en el mayor grado posible en la sanción de actos de autoridad o decisiones movidas por diversas intenciones y valiéndose de diferentes medios

Cont.

PRODUCCIONES G.P. ●

Los estudios de viabilidad consideran a estos grupos como fuerzas susceptibles de ejercer una influencia significativa sobre dichos actos prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

Estudios de viabilidad – un enfoque sistémico ●

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Los actos de autoridad son medidas de ejercicio de mando, de simple poder que influyen en la realidad la empresa y Cont. comprenden tanto leyes como reglamentos Tales grupos de poder pueden influir sobre los actos de autoridad; y los medios empleados generalmente son la fuerza y el consentimiento

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Un enfoque sistémico se hace necesario para el diagnóstico de la acción de ese conjunto de fuerzas, conjuntamente con los mecanismos de sanción formal y de ejecución de los actos de autoridad que se hallan en la escena del estudio de su viabilidad institucional y de hecho, es decir, su viabilidad socio-política Producciones G.P. Digital – Caracas – Copyleft 2021

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Estudios de viabilidad socio-política ●

Cont.

Estos estudios analizan el sistema político y los ‘grupos de poder’ junto a la influencia vinculada al poder de persuasión o disuasión que cada grupo (unidades organizativas de las empresas involucradas y demás actores o equipos de trabajo del proyecto) tiene sobre los distintos elementos del sistema ya sus relaciones de poder

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De tal modo, el grado en que cada grupo dispone de este ‘poder’ se manifiesta en su peso político, que señala su importancia y en especial, su capacidad potencial para influir en las decisiones de autoridad y de dirección estratégica prodGPdigital@gmail.com / imaginacion360@gmail.com

Un enfoque sistémico – Control del proyecto ●

Junto a los elementos señalados previamente, aparece el control, que es el dominio directo y especial que puede tener un grupo de poder sobre los mecanismos de sanción y de ejecución de un acto de autoridad

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El primer caso de control, es el control institucional, y el segundo es el control de hecho Los estudios de viabilidad consideran a estos grupos como fuerzas susceptibles de ejercer una influencia significativa sobre dichos actos

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Esta influencia se traduce en un dominio directo o control.

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