Boletín del IIPE - Poniendo los planes en marcha by IIEP-UNESCO

BOLETÍN DEL IIPE

NOTICIAS Y ANÁLISIS SOBRE PLANEAMIENTO Y GESTIÓN DE LA EDUCACIÓN

Una joven docente en Mariama Kunda, Gambia, mayo de 2017.

VOL. XXXIII N°2 JULIO - DICIEMBRE 2017

PONIENDO LOS PLANES EN MARCHA

PLANES EDUCATIVOS: DE LA TEORÍA A LA PRÁCTICA Anton de Grauwe, IIPE-UNESCO

os planes educativos tienen tres objetivos: unir a las diferentes partes en torno a una visión común, ayudar a conseguir que esta visión pueda implementarse eligiendo cuidadosamente las estrategias más viables y pertinentes, con estimaciones sólidas sobre los costes y la financiación, y movilizar los recursos humanos y financieros necesarios para mejorar el sistema educativo.

Sin embargo, la mera existencia del plan no es suficiente. Aunque los planes sean buenos, la visión corre peligro si no se implementan. Los planes demasiado ambiciosos son un problema, pero más preocupante es que los Ministerios de Educación (MoE) y las entidades colaboradoras piensan frecuentemente que su trabajo termina con la aprobación del plan. Cuando esto sucede el plan •••

- W W W. I I E P. U N E S C O . O R G -

EDITORIAL

CON VISIÓN Y ACCIÓN PODEMOS CAMBIAR EL MUNDO OBJETIVO

SUPERANDO LAS LIMITACIONES DE CAPACIDAD ROMPIENDO BARRERAS

LA BRECHA ENTRE LA AYUDA HUMANITARIA Y LA AYUDA AL DESARROLLO TEMAS MÁS DESTACADOS

LA EDUCACIÓN 2030 EN LATINOAMÉRICA

EN ESTE NÚMERO

EDITORIAL CON VISIÓN Y ACCIÓN PODEMOS CAMBIAR EL MUNDO

Suzanne Grant Lewis, IIPE-UNESCO

a implementación es una de las fases más importantes dentro del planeamiento educativo, ya que sin implementación la visión del plan no se hará realidad. En las páginas introductorias de su obra fundamental "¿Qué es el planeamiento educacional?" (1970) el primer Director del IIPE, Philip H. Coombs, reiteró la importancia que tenía la implementación escribiendo que el planeamiento "no cesa cuando un plan se traza sobre el papel y obtiene aprobación. El planeamiento, para ser eficaz, debe ocuparse de su propia implementación; debe atender a si realiza progresos o no, a los obstáculos imprevistos que van apareciendo y al modo de superarlos". A pesar de este consejo, sigue sin prestarse atención suficiente a la implementación. Dedicamos esta carta informativa a las prácticas que apoyan una implementación eficaz para ayudar a conseguir un mejor equilibrio entre formulación e implementación. Una de las técnicas consiste en realizar un análisis institucional que detecta las limitaciones de capacidad y ayuda a los ministerios a superar sus carencias organizativas y administrativas. Un ejemplo son las experiencias de Madagascar y Comoras. Nuestro trabajo con el Ministerio de Educación de las Comoras ha evidenciado que tener en cuenta el contexto local es fundamental para poder seleccionar el tipo de plan más viable y adecuado. Una tercera práctica fundamental del planeamiento es el monitoreo y la evaluación ya que, como ponen de manifiesto las experiencias de Camboya y Etiopía, estimulan el cambio y crean una cultura de rendición de cuentas sobre los resultados. La historia del centro de formación nacional para el planeamiento y la gestión educativa de Afganistán es un ejemplo de cómo un plan general que incluye estrategias para el desarrollo de las capacidades de los planificadores y gestores educativos puede crear las condiciones necesarias para implementar los planes de manera más eficaz con personas formadas para ello. Este tipo de trabajo es especialmente relevante en nuestra lucha global común por ayudar a los países a conseguir el 4º Objetivo de Desarrollo Sostenible (ODS 4). Los planes educativos, cuando se basan en análisis rigurosos del funcionamiento del sistema, son herramientas fundamentales que se pueden utilizar para crear programas que lleguen a todos los niños y niñas y despertarles una curiosidad permanente por el aprendizaje. Pero los planes no deben quedar aparcados. Los planes tienen un gran valor para los países y hay que financiarlos, revisarlos, actualizarlos y monitorearlos a lo largo del tiempo. En palabras de Nelson Mandela, "la visión sin acción es sólo un sueño, la acción sin la visión es una pérdida de tiempo, pero con visión y acción podemos cambiar el mundo".

PLANES EDUCATIVOS: DE LA TEORÍA A LA PRÁCTICA.................. 1 EDITORIAL............................................... 2 AVANZANDO PARA CONSEGUIR UNAS ADMINISTRACIONES EDUCATIVAS MÁS EFICACES....................................... 4 LA OPINIÓN DEL PLANIFICADOR............... 5 DE CAMBOYA A ETIOPÍA: EXPERIENCIAS CON LOS SISTEMAS DE MONITOREO Y EVALUACIÓN....................................... 6 EL PAPEL DEL CENTRO DE FORMACIÓN NACIONAL EN AFGANISTÁN.................. 8 ROMPIENDO BARRERAS EN LA EDUCACIÓN.................................. 9 LA IMPORTANCIA DEL CONTEXTO LOCAL: LECCIONES DE LAS COMORAS.............. 10 ARMONIZANDO LA ACCIÓN CON LOS PLANES ESTRATÉGICOS.......... 11 CONCILIAR LOS CICLOS PRESUPUESTARIOS Y DE PLANEAMIENTO.............................12 PERSPECTIVAS..........................................13 TEMAS MÁS DESTACADOS..................... 14 LA AGENDA 2030 EN LATINOAMÉRICA PROGRAMAS DE FORMACIÓN................ 15 ¡MATRÍCULATE YA! PUBLICACIONES DEL IIPE..........................16 HABLANDO CON LA AUTORA: LUCY CREHAN Las ideas y opiniones expresadas en este boletín representan únicamente las de sus autores y no reflejan necesariamente la opinión de la UNESCO o del IIPE. Las denominaciones empleadas y la presentación de los materiales en esta publicación no implican la expresión de opinión alguna por parte de la UNESCO o del IIPE respecto de la situación legal de cualquier país, territorio, ciudad, área o sobre sus autoridades, fronteras o límites territoriales.

Impreso en papel reciclado LA CARTA DEL IIPE SE PUBLICA DOS VECES AL AÑO EN INGLÉS, FRANCÉS, ESPAÑOL Y RUSO. TODOS LOS ARTÍCULOS PODRÁN SER REPRODUCIDOS CITANDO A LOS AUTORES Y AL IIPE-UNESCO CONTACTE CON NOSOTROS, ESTAREMOS ENCANTADOS DE RECIBIR SUS COMENTARIOS: NEWSLETTER@IIEP.UNESCO.ORG I S S N 1564-2356

Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación

CARTA DEL IIPE VOL. XXXIII N°2 / PONIENDO LOS PLANES EN MARCHA

••• SUITE

se olvida rápidamente y el entusiasmo original puede transformarse en decepción y cinismo. Implementar los planes es en general más difícil que diseñarlos. Aunque el diseño exige competencias técnicas e inteligencia política y estratégica, el trabajo lo puede realizar un pequeño grupo de expertos de mentalidad afín de la administración central. Sin embargo, ejecutar un plan depende de un grupo mucho más amplio de personas, que trabajan a diferentes niveles, con opiniones e intereses distintos y a veces contrapuestos. Además, la implementación se encuentra rápidamente con la dura realidad: presupuestos limitados, capacidad institucional insuficiente, el peso de la rutina y la inevitable lentitud de la burocracia. Ni los ministerios ni las agencias externas pueden garantizar el éxito de un plan, pero pueden y deben desarrollar estrategias que lo permitan. La viabilidad del plan es importante por sí misma. Un plan debe tener en cuenta todos los riesgos y las limitaciones derivadas de la implementación. La fase

de diseño debe contar con todas aquellas personas que vayan a jugar un papel importante en la ejecución para estimular así su implicación y mejorar la pertinencia del plan. Durante la fase de ejecución el papel del ministerio pasa a ser el del monitoreo y la evaluación (MyE). El objetivo último del MyE es conocer cómo mejorar el contenido y la implementación del plan. Un MyE eficaz debe ir más allá de los rutinarios informes administrativos, pero sin convertirse en algo pesado y exigente que obligue dedicar un tiempo desproporcionado a informes, reuniones y controles. La vinculación entre planes y presupuestos también es esencial para prever los recursos necesarios para implementar el plan. Sin embargo, el principal freno con que nos encontramos a la hora de ejecutar el plan no suele ser la escasez de recursos financieros, sino la escasa capacidad de la administración educativa. Superar esto exige analizar profundamente las causas y determinar con rigor las estrategias más

adecuadas, algo que el IIPE ha convertido en una práctica sistemática. Una de las limitaciones es que el personal de las oficinas locales carece de la competencia y experiencia técnica necesarias, algo fundamental para el éxito del plan. Su capacitación, fortaleciendo por ejemplo los centros de formación nacionales, es fundamental, especialmente en aquellos países en vías de descentralización. La combinación de estas estrategias servirá para que los planes educativos movilicen no solamente a los funcionarios de los ministerios centrales y las entidades colaboradoras, sino al conjunto de la comunidad educativa. Un plan educativo no es solamente un documento bien presentado, sino una verdadera herramienta de cambio, no sólo en los ministerios sino también en las aulas.

El ciclo del planeamiento: de la formulación a la implementación

Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación

De la visión al plan

Del plan a la acción

Apoyar a los ministerios de educación a preparar los planes educativos

Ayudar a los ministerios de educación a implementar el plan educativo

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Análisis del sector educativo: analizar el rendimiento y las capacidades generales

Aprender lecciones y mejorar las prácticas utilizando los marcos de monitoreo y evaluación

Formulación de políticas: elegir las prioridades políticas y las estrategias clave

Promover la seguridad, la resiliencia y la cohesión social planificando las crisis los desplazamientos forzosos

Diseño de programas: convirtiendo las políticas en programas

Garantizar la previsibilidad fiscal mediante la vinculación de planes y presupuestos

Cálculo de los costes del plan y de la financiación: estimación de los recursos necesarios

Crear administraciones educativas eficaces superando las limitaciones de capacidad

Monitoreo y evaluación: medir los logros y avances conseguidos

Dotar de más medios a los centros de formación nacionales para estimular la adquisición de capacidades a nivel descentralizado

Standard-setting guidelines and Methodological tools

www.iiep.unesco.org

AVANZANDO PARA CONSEGUIR UNAS ADMINISTRACIONES EDUCATIVAS MÁS EFICACES Anna Seeger, IIPE-UNESCO

Los análisis institucionales pueden revelar áreas problemáticas y ayudar a los ministerios a superar las limitaciones de capacidad.

En una escuela primaria en Morondava, en Madagascar, el 1 de junio de 2016.

enos de una tercera parte de los directivos de nivel alto e intermedio del MoE de Benin tiene el perfil técnico necesario. Muchos son antiguos docentes o profesores universitarios que han sido nombrados o trasladados al ministerio por razones de salud. Un estudio de 2007 demostró que estos directivos suelen carecer de autoridad sobre sus subordinados debido a la inadecuación de sus perfiles, provocando la creación de estructuras jerárquicas paralelas e informales. En muchos países, los ministerios y demás autoridades educativas hacen frente a limitaciones de capacidad similares, lo que puede afectar al conjunto del sector

educativo e impedirle alcanzar sus metas y objetivos. El IIPE ayuda a los MoE a preparar planes de capacitación con medidas estratégicas para superar las carencias existentes. La base de este trabajo es un análisis institucional que examina y crea una base de conocimiento común para diseñar e implementar políticas, planes y programas educativos. Esto ayuda a que los MoE y sus colaboradores puedan desarrollar estrategias y planes educativos más realistas y viables. UNA METODOLOGÍA DE PLANEAMIENTO MÁS AMPLIA

Idealmente el análisis institucional forma parte de un proceso de planeamiento

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sectorial más amplio como es la preparación de un Análisis del Sector Educativo, que nace de un marco metodológico de desarrollo de capacidades que mide cómo una administración educativa está alcanzando sus metas, y que analiza: • A nivel individual: el perfil del personal de planeamiento educativo central y local; • A nivel organizativo: el mandato, estructura y gestión interna de las unidades organizativas, por ejemplo, del departamento de planeamiento del MoE; • A nivel institucional: la gestión de la función pública y; • A nivel contextual: la calidad de las relaciones interministeriales y entre los MoE y los agentes educativos

externos (sindicatos de docentes, agencias humanitarias y de ayuda al desarrollo, grupos de la sociedad civil, etc.) Las respuestas a las preguntas planteadas provienen de diferentes fuentes de información. ¿CÓMO DETECTAR LAS LIMITACIONES?

El análisis de los documentos nos permite conocer por dentro la estructura y los sistemas legal y regulatorio de un sistema educativo. Las entrevistas semiestructuradas con personas y grupos de debate nos aclaran cómo percibe los problemas el personal educativo, cómo se adapta a su realidad de trabajo, las prácticas administrativas y de planeamiento, etc. Las encuestas a los planificadores y responsables educativos informan también sobre el perfil profesional, competencias, necesidades y percepciones del personal educativo. Toda esta información revela las causas de los límites de capacidad y las carencias y fortalezas existentes. Por ejemplo, el análisis podría revelar la existencia de una mala coordinación y comunicación entre los funcionarios educativos de distrito y la central del

ministerio como consecuencia, por ejemplo, de una relación conflictiva entre los funcionarios centrales y locales, solapamientos de competencias, falta de incentivos para el personal cualificado, una descentralización realizada a medias, reformas impuestas a las administraciones locales sin contar con fondos suficientes, etc. El análisis se centra en gran parte en desentrañar las interconexiones de estas disfuncionalidades entre estos cuatro niveles. Sin embargo, también es importante que las administraciones educativas conozcan e interioricen sus activos y puntos fuertes.

Es necesario que las estrategias de desarrollo de capacidades sepan cómo se comportan las personas dentro de las instituciones, cómo toman decisiones en función de los incentivos y cómo pueden influir y mejorar las normas que estructuran su trabajo. En Madagascar los planificadores educativos jubilados gozan de mucho respeto entre sus colegas por su profesionalidad y firme creencia en el cambio positivo y son una fuente de motivación. El análisis institucional ofrece información muy valiosa en este sentido.

DETECTAR LOS PUNTOS FUERTES, NO SOLAMENTE LOS DÉBILES

Al finalizar la fase de análisis, los funcionarios educativos y entidades colaboradoras se reúnen para decidir cómo subsanar las posibles carencias y que todas las partes puedan reflexionar, interpretar y debatir sobre las hipótesis ofrecidas por el análisis institucional. Si los países están elaborando planes educativos, sus resultados pueden utilizarse para determinar e integrar las estrategias más adecuadas para superar las limitaciones de capacidad.

Por ejemplo, en Madagascar, un pequeño grupo de planificadores educativos jubilados de la administración central está dedicando muchísimas horas a la formación laboral del joven personal educativo. Un análisis institucional llevado a cabo en 2017 mostró que esta actividad es fundamental para conseguir desarrollar y mantener conocimientos institucionales y competencias de planeamiento, dada la escasa financiación de la formación reglada.

APLICANDO UN ANÁLISIS INSTITUCIONAL

La opinión del planificador Olivier Theodule Razafindranovona ha trabajado durante más de una década para el Ministerio de Educación Nacional (MEN) de Madagascar. En la actualidad, asesora al Ministerio sobre planeamiento educativo y forma parte del equipo nacional que dirige el análisis institucional con el IIPE. ¿Cuáles son las limitaciones de capacidad más acuciantes a las que hace frente hoy en día la administración educativa? En mi opinión, el MEN debe fortalecer sus capacidades institucionales en materia de planeamiento, programación, gestión de recursos humanos y coordinación en la gestión y administración del sistema a todos los niveles (central y descentralizado). El MEN debe contar con agentes que sean capaces de contribuir a los cambios previstos, especialmente en el contexto del nuevo plan sectorial de educación (2018-2022). El MEN deberá también crear mecanismos que permitan disponer rápidamente de información de calidad sobre el sistema educativo. ¿Cómo espera utilizar los resultados de los análisis institucionales para mejorar el sistema educativo de Madagascar? A partir de los resultados obtenidos se presentará un plan de fortalecimiento institucional para resolver los problemas detectados que proponga orientaciones estratégicas,

resultados previstos, propuestas de implementación de estrategias, factores de costes, responsabilidades de las entidades implicadas, programas de actividades, competencias de gestión requeridas, monitoreo y evaluación, y una valoración de los riesgos. ¿Qué es lo que le ha ayudado personalmente a desarrollar sus competencias como planificador? Empecé como profesor de instituto y luego ocupé el puesto de director del departamento de escolarización del Departamento de Educación Secundaria, participando en el monitoreo permanente de los resultados del aprendizaje, donde pude adquirir algunos conocimientos de planeamiento. Después me destinaron a la Dirección de Planeamiento Educativo, en donde fui aprendiendo mientras trabajaba. Ocupé varios puestos directivos, me formé con consultores nacionales e internacionales y asistí a cursos a distancia y presenciales en el IIPE.

Ministerio federal de Educación en Addís Abeba, Etiopía.

DE CAMBOYA A ETIOPÍA: EXPERIENCIAS CON LOS SISTEMAS DE MYE Mariela Buonomo Zabaleta y Amelie Gagnon, IIPE-UNESCO

Los beneficios del monitoreo y la evaluación están claros. Si se usan adecuadamente pueden servir para orientar la implementación de los planes e inducir cambios.

n sistema de monitoreo y evaluación (MyE) eficaz puede ayudar significativamente a cambiar un sistema educativo. Para ello el sistema no puede limitarse a ser simplemente una herramienta de control o de información. Monitorear y evaluar un plan es importante para orientar la implementación del plan, pero también para establecer una rendición de cuentas y, más aún, para aprender y mejorar las prácticas y políticas.

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Monitorear y evaluar es una forma de aprendizaje organizativo que implica establecer una intensa interacción y comunicación entre las personas que trabajan en diferentes departamentos. Además, las personas que participan en un plan no solamente quieren que se ejecuten sus acciones, sino también inducir cambios y conseguir metas. Más concretamente, un sistema de monitoreo y evaluación garantiza que exista:

Un marco de resultados sólido es una poderosa herramienta para orientar el planeamiento del sector educativo y la implementación. Los marcos de resultados incluyen dos componentes fundamentales: una cadena de resultados, que describe las relaciones lógicas de causa y efecto entre actividades y resultados, y una matriz de resultados, que muestra los indicadores de rendimiento que controlarán los avances producidos en la implementación. La falta de un marco de resultados puede afectar al monitoreo y a la coordinación de la implementación de las actividades sectoriales, especialmente cuando no se establecen claramente las relaciones directas entre todas y cada una de las actividades, consecuencias y resultados del programa. LOS MARCOS DE RESULTADOS EN ETIOPÍA: EL MAPA Y LA BRÚJULA PARA NAVEGAR POR LA IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN

©AMELIE GAGNON / IIPE-UNESCO

El año pasado el IIPE ayudó al Ministerio de Educación Federal de Etiopía y a las oficinas educativas regionales de cuatro regiones del país a elaborar marcos de resultados para el Quinto Programa de Desarrollo del Sector Educativo (ESDP V). Las regiones y el Estado aspiran también a integrar estos marcos de resultados dentro de los procesos periódicos de monitoreo y planeamiento. Son oportunidades para hacer balance de los avances realizados y asegurarse de que la implementación del plan va en la dirección correcta. Estas actividades se desarrollaron con el apoyo de Unicef Etiopía.

• Una referencia común para determinar cuáles son los cambios deseados (resultados), • Un acuerdo sobre cómo se espera que se produzca el cambio y bajo qué presupuestos (cadena de resultados), • Una metodología de medición clara de este cambio a lo largo del tiempo (indicadores, sistema de recopilación y tratamiento de datos), • Principios comunes sobre cómo interpretar la situación y el movimiento para el cambio, • Una estructura organizativa y procesos de información bien definidos, • Un calendario para evaluar qué estrategias funcionan, cuáles no y por qué, para mejorar así las intervenciones (por ejemplo, evaluaciones anuales, intermedias y finales). El acento de la práctica efectiva del MyE se pone con demasiada frecuencia sobre la información y no tanto sobre la evaluación de las estrategias implementadas o sobre si se ha tenido éxito obteniendo los resultados previstos y las razones del éxito o del fracaso. Los países tienden a centrarse más en la M y no tanto en la E. Además, las evaluaciones sólo se utilizan ocasionalmente para tomar decisiones y, por consiguiente, no se emplean para mejorar las prácticas y políticas educativas. Ello se debe en parte a la falta de capacitación de las personas responsables.

CAMBOYA: EL MONITOREO Y LA EVALUACIÓN NO SON UN FIN EN SÍ MISMOS

El Ministerio de Educación, Juventud y Deporte (MoEYS) de Camboya ha elaborado recientemente un sistema de monitoreo y evaluación para hacer un seguimiento de la implementación de su actual Plan del Sector Educativo (ESP). Este sistema describe los papeles y responsabilidades de los diferentes departamentos y niveles del sistema educativo en materia de monitoreo y evaluación, así como los diferentes informes a elaborar a varios niveles. El IIPE colabora con la Dirección General de Política y Planeamiento Educativo como parte de su programa de hermanamiento con el MoEYS de Camboya con el fin de mejorar los procesos y análisis que forman parte de este sistema de monitoreo y evaluación. Una de las áreas de colaboración ha sido la elaboración de un Análisis Intermedio del ESP. Este análisis, realizado a través de un proceso de consultas con diferentes subsectores, organizaciones de ayuda al desarrollo y otros agentes, determinó la revisión del actual ESP y el reforzamiento de varias reformas. Actualmente ayudamos a perfeccionar las diferentes herramientas de monitoreo, como las utilizadas para monitorear el rendimiento anual, así como a mejorar la pertinencia y profundidad de los análisis de los informes presentados por la Dirección General, para promover su utilización en las reformas de la política educativa.

EL PAPEL DEL CENTRO DE FORMACIÓN NACIONAL EN AFGANISTÁN Jimena Pereyra y Morten Sigsgaard, IIPE-UNESCO

La implementación eficaz de los planes depende de las capacidades y del compromiso general de las oficinas y administraciones locales de educación. El caso de Afganistán demuestra que los centros de formación nacionales pueden desempeñar un importante papel.

l Tercer Plan Estratégico de Educación Nacional lanzado recientemente por Afganistán (NESP-III) marcará el rumbo del sistema educativo hasta 2021. Elaborado y aprobado por el gobierno de Afganistán y las organizaciones colaboradoras, el plan pone especial énfasis en la mejora de la calidad y relevancia de la educación, en ofrecer un acceso equitativo y en una gestión eficiente y transparente. El NESP-III llega en un momento en el que se están produciendo muchos cambios en el sistema educativo de Afganistán.

Desde la caída del régimen talibán en 2001, son muchas las personas que han podido acceder a la educación. Las tasas de matriculación se han multiplicado por nueve (de un millón en 2001 a 9,2 millones en 2016), el número de escuelas se ha disparado de 3.400 a 16.400 y la inversión en personal docente es una prioridad. Además, prácticamente el 40% de las matriculaciones son ahora de niñas, en comparación con el 1% durante el régimen talibán. Los funcionarios educativos del país esperan que el NESP-III sirva para

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consolidar estos avances, a pesar de la inseguridad, la corrupción y las limitaciones generales de capacidad. Paralelamente también se van creando e implementando planes de educación provinciales en todo Afganistán para ayudar a responder a las diferentes necesidades del país. El Instituto Nacional para el Planeamiento Educativo (NIEP) juega un importante papel en mejorar la capacitación de los planificadores y gestores educativos a nivel nacional y local. Desde su inauguración oficial en Kabul hace dos años, el NIEP se ha convertido en un ejemplo de cómo un

Alumnas afganas en Mazar, norte de Afganistán.

EL INSTITUTO NACIONAL PARA EL PLANEAMIENTO EDUCATIVO (NIEP) JUEGA UN IMPORTANTE PAPEL EN MEJORAR LA CAPACITACIÓN DE LOS PLANIFICADORES Y GESTORES EDUCATIVOS A NIVEL NACIONAL Y LOCAL. país complejo ha sido capaz de establecer un mecanismo local sostenible para desarrollar las capacidades de planeamiento. Después de la caída de los talibanes el Ministerio de Educación tuvo dificultades para responder adecuadamente a los retos planteados por la reconstrucción. Muchos expertos se habían ido a trabajar a ONGs internacionales y agencias de la ONU, y los que permanecían apenas tenían posibilidades de actualizar sus competencias y conocimientos. Para llenar este vacío, el Ministerio contrató de manera temporal a asesores técnicos nacionales con fondos de donantes internacionales. Aunque la

utilización de estos asesores, frecuentemente antiguos refugiados en Irán y Pakistán con titulaciones superiores, tuvo efectos positivos a corto plazo, no era una solución duradera. Diez años más tarde, el departamento de planeamiento del Ministerio comenzó a buscar con las entidades donantes formas más sostenibles de atender a las necesidades de gestión y planeamiento. El Plan de Formación Nacional arrancó en 2012 y tres años más tarde se inauguró el NIEP, un centro de formación integral bajo la dirección del Viceministro de Educación y Formación Técnica y Profesional del MoE.

El IIPE asesoró técnicamente al NIEP en sus primeros pasos y ayudó al ministerio a elaborar un programa de estudios y los materiales de formación. El resultado es que Afganistán ha pasado de ser un beneficiario de formación a dar formación, tanto a los funcionarios que trabajan en Kabul como en provincias. Hasta la fecha, 606 funcionarios provinciales del MoE (el 7% mujeres) han recibido formación durante el servicio. El NIEP también ha diversificado su oferta de formación inicial para ofrecer cursos de formación previa al servicio a 234 graduadas de educación secundaria. También ofrece clases nocturnas y se espera que ofrezca cursillos en los próximos años. Con esto se espera que el país pueda estar más preparado para implementar con éxito el nuevo plan y seguir mejorando su sistema educativo.

Rompiendo barreras en la educación El IIPE sigue trabajando en contextos frágiles con un nuevo proyecto financiado por el Servicio de Instrumentos de Política Extranjera de la Comisión Europea, que aspira a eliminar la brecha existente entre la ayuda humanitaria y la ayuda al desarrollo. Los participantes más importantes en este proyecto son los MoE y las agencias humanitarias y de desarrollo. Hablamos con Maria Agnese Giordano y Tyler Arnot, coordinadoras del Clúster Global de Educación de UNICEF y Save the Children, respectivamente.

¿Cómo puede la superación de la brecha entre la ayuda humanitaria y la ayuda al desarrollo ayudar a garantizar el derecho a la educación? Las crisis que impiden o dificultan la educación no son algo necesariamente extraordinario y tenemos que incluir el riesgo dentro del planeamiento del desarrollo a largo plazo. La preparación y la reducción del riesgo son fundamentales, no solamente frente a los desastres naturales cíclicos sino también en situaciones de volatilidad política o social. El imperativo debe ser cómo reducir las interrupciones de la educación y garantizar que el mayor número posible de niños y niñas siga teniendo acceso a un aprendizaje de calidad, incluso durante las crisis. El derecho a la educación debe ser un elemento irrenunciable del planeamiento y de su ejecución, incluso durante las crisis. ¿Qué papel consideran que tienen los Ministerios de Educación? Los Ministerios de Educación (MoE) son el eslabón fundamental para superar la brecha, ya que son el primer punto de contacto para las agencias de desarrollo.

Los MoE están tomando cada vez más activamente bajo su mando la Educación en Emergencias (EiE), no solamente presidiendo el Grupo de Trabajo del Clúster de Educación, sino incluyendo también la EiE dentro de su propia estrategia a largo plazo y asegurándose de que cuenta con el personal especializado necesario, incorporando firmemente las necesidades humanitarias dentro de los planes institucionales de desarrollo a largo plazo.

¿Hay algún país que destaque como ejemplo de cómo pueden trabajar juntos estos actores? Afganistán es un buen ejemplo, un país en el que el MoE, en estrecha colaboración con Save the Children y UNICEF, ha abogado activamente por el establecimiento de vínculos entre las agencias humanitarias y de ayuda al desarrollo. La tarea todavía no ha terminado, pero una señal muy reveladora es que las grandes entidades donantes como DFID, USAID y SIDA priorizan la asistencia y la contribución activa con el Grupo de Trabajo de Educación en Emergencias, presidido por el MoE.

IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN: LECCIONES DE LAS COMORAS Koffi Segniagbeto, IIPE Pôle de Dakar

Los administradores educativos quieren conseguir los objetivos de los planes educativos. En las Comoras esto exige estudiar de cerca el contexto nacional.

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Escuela de educación secundaria en Moroni, Comoras.

n 2016 los funcionarios de educación de las Comoras decidieron preparar un segundo plan educativo transitorio en lugar de un plan integral a largo plazo. Durante el primer plan trianual de este tipo no hubo tiempo suficiente para desarrollar adecuadamente las capacidades institucionales. Además, los funcionarios del ministerio y las agencias de desarrollo creyeron que un segundo plan a corto plazo podría ayudar a establecer las bases para un futuro plan decenal más sólido. Esta decisión reveló una lección importante. Antes de embarcarse en un plan educativo a largo plazo es imprescindible conocer el contexto nacional y cuantificar la capacidad de las instituciones. Un segundo plan educativo transitorio a corto plazo podría proporcionar el tiempo necesario para fortalecer adecuadamente las capacidades necesarias. El gobierno y las entidades colaboradoras decidieron que el plan transitorio trianual se centrase en fortalecer las capacidades de planeamiento. Se analizaron los puntos fuertes y débiles para conocer mejor las limitaciones de capacidad de los funcionarios educativos de la capital del país, Moronis, y de las administraciones de las tres islas. Este análisis cualitativo se simultaneó con un diagnóstico cuantitativo del sector educativo. Uno de los logros fue conseguir un acuerdo general entre el gobierno, los administradores nacionales y las agencias colaboradoras técnicas y financieras para superar los bloqueos en el planeamiento y gestión de la educación y garantizar el éxito del siguiente plan sectorial. Con los resultados en la mano, el Ministerio de Educación preparó un plan de desarrollo de capacidades detallado como parte del plan educativo transitorio, contemplando

también estrategias más tradicionales para mejorar el acceso y la calidad de la educación. El plan de desarrollo de capacidades establece el marco necesario para: - Redefinir los papeles y respon sabilidades de las instituciones responsables de la educación y la formación tanto a nivel central como en cada una de las islas, - Mejorar la coordinación y comu nicación entre los diferentes participantes, - Mejorar la eficiencia del planea miento, presupuestación, supervisión peda gógica, monitoreo y evaluación. Estas actividades no solamente pretenden mejorar la gobernanza y monitoreo del sector educativo, sino también preparar el terreno para conseguir una implementación eficaz del plan decenal. El IIPE ha apoyado al gobierno y a sus socios en todo este proceso. Este apoyo continuo ha permitido vincular más estrechamente las diferentes fases y elementos de la cadena. En muchos países las subfases están aisladas y no están

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vinculadas suficientemente entre sí. Esto se debe principalmente a la intervención de multitud de partes y agentes con conocimientos limitados. El planteamiento integral adoptado en las Comoras ha tenido mucho éxito en este aspecto. Todos los actores implicados deben ocuparse en el futuro de que haya voluntad política suficiente para garantizar la plena implementación de todo el programa sectorial.

Alumnos de educación primaria en Saint Kitts and Nevis.

ARMONIZANDO LA ACCIÓN CON LOS PLANES ESTRATÉGICOS Khadim Sylla, IIPE-UNESCO

Los planes educativos estratégicos reflejan la visión que tienen las administraciones nacionales de desarrollo.

os planes educativos orientan la acción de los gobiernos y contienen un conjunto de directrices y estrategias para implementar coherentemente las actividades de desarrollo. La creación de un plan se basa en un análisis riguroso con el objetivo de detectar las fortalezas, limitaciones y problemáticas del sistema educativo. Los modelos de proyección y simulación financiera permiten obtener, con una precisión relativa, un escenario de referencia viable y sostenible desde el punto de vista técnico y financiero. También ayudan a evaluar la calidad de un plan estratégico. La viabilidad y sostenibilidad son igualmente importantes para la preparación de planes operativos de corto a medio plazo. Los planes operativos recogen, entre otros elementos, las entidades responsables, los implementadores de programas y los presupuestos de implementación. Lo

mismo se puede afirmar de la rendición de cuentas financiera y de los agentes responsables. A la hora de la verdad los planes operativos y estratégicos están con frecuencia escasamente vinculados entre sí. Las razones son varias. Mientras que un plan estratégico puede basarse en objetivos de política educativa, el plan operativo se desarrolla en función de la estructura administrativa o pedagógica del ministerio. También suele haber una desconexión entre la disponibilidad de recursos financieros estimada en el plan estratégico y las aportaciones de las agencias colaboradoras. Sin embargo, los planes operativos tienen en cuenta sistemáticamente estos recursos. Además, el excesivo desfase temporal existente entre los planes puede hacer que las estimaciones e indicadores queden obsoletos. Es fundamental garantizar la coherencia y la continuidad entre los dos planes

armonizando sus estructuras y estimando con precisión, y con conocimiento de causa, los recursos disponibles. Además, desde una perspectiva metodológica es importante trabajar simultáneamente tanto la elaboración del plan estratégico como del plan operativo. El objetivo es incorporar las demandas financieras de las partes (comunidades, agentes técnicos y financieros, ONGs, etc.), que generalmente se reflejan en los planes operativos, dentro del marco financiero macro. Este método reduciría los márgenes de error sobre los recursos disponibles. De esta manera, se podría estimar de manera más precisa, comparando los recursos y los gastos, cuál es el límite aceptable de un hipotético déficit de financiación. El IIPE sigue trabajando para mejorar las herramientas metodológicas de elaboración de planes apoyándose en su amplia experiencia de campo.

CONCILIAR LOS CICLOS PRESUPUESTARIOS Y DE PLANEAMIENTO La cooperación técnica está prestando más atención a estrechar los vínculos entre planeamiento y presupuestación durante la fase de implementación para estimar de manera más precisa las necesidades de financiación. Mariela Buonomo Zabaleta, IIPE-UNESCO

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planes de acción deben tener en cuenta las limitaciones impuestas por el contexto macroeconómico (disponibilidad de recursos públicos a corto y medio plazo). En tiempos de crisis económica muchos países han adoptado medidas de austeridad fiscal obligando a los MoE a realizar duros ajustes. Para reducir el desequilibrio entre Aula al aire libre en una escuela rural en Bagan, Myanmar, 2017. objetivos eficientes y realidades económicas, los países están IIPE ha ampliado su apoyo al área de adoptando cada vez más marcos de gasto a presupuestación basada en resultados, ya que varios Estados miembro están introduciendo medio plazo. Muchos países están recurriendo a esta herramienta para mejorar la prestación marcos de gasto a medio plazo (MTEF) para de los servicios públicos y la rendición tener una mejor previsión de los recursos de cuentas. Durante un taller técnico financieros. Estos marcos son programas organizado recientemente por la UNESCO públicos de gasto y política estratégica, Bangkok y el IIPE, los países de la región basados en las proyecciones sobre la Asia-Pacífico exploraron las oportunidades situación de la economía y la hacienda y desafíos de la presupuestación basada en pública y en evaluaciones multianuales de resultados para mejorar la educación. El las necesidades de gasto. El resultado es que IIPE está ayudando también al desarrollo un MTEF ofrece una perspectiva multianual de capacidades nacionales mediante un para preparar el presupuesto, así como para cuadernillo sobre la implementación de la elaborar los planes de acción educativa. presupuestación en la educación basada en También es una herramienta de diálogo y resultados en la región Asia-Pacífico. Pueden encontrar más información generación de consenso entre los MoE, los ministerios de economía y hacienda y otros sobre este proyecto en nuestra página web. agentes. El IIPE proporciona apoyo técnico a varios Estados miembro, capacitando a funcionarios e instituciones para que puedan elaborar marcos financieros y de costes sólidos como parte integrante del planeamiento del sector educativo, centrándonos en conectar mejor planeamiento y presupuestación durante la implementación del plan. El

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ecir que sin los recursos financieros necesarios no se puede implementar un plan del sector educativo ni conseguir sus objetivos es algo que suena bastante obvio. Sin embargo, es muy frecuente que los procesos de decisión, planeamiento y presupuestación tengan lugar independientemente entre sí. Esto se debe en parte a que son procesos con horizontes diferentes, dirigidos por actores diferentes y que tienen procedimientos e incluso calendarios también diferentes. Mientras que los planes educativos se desarrollan para el medio o largo plazo, los presupuestos suelen tener una perspectiva más a corto plazo. Los ministerios o agencias responsables de la educación dirigen la política educativa, mientras que la elaboración del presupuesto nacional suele ser responsabilidad de los ministerios de economía o hacienda. ¿Cómo es posible conciliar estos dos procesos para que la implementación de un plan educativo cuente con una financiación predecible y adecuada? La elaboración de escenarios de costes y de marcos de financiación durante el proceso de preparación del plan permite conseguir un plan más creíble. Herramientas como los modelos de simulación y los marcos macroeconómicos asociados ofrecen a los responsables políticos diferentes escenarios para que puedan elegir los más realistas en términos de viabilidad y sostenibilidad financiera. Los planes de acción multianual pueden crear una conexión más explícita entre las necesidades financieras del plan educativo y el presupuesto nacional. Sin embargo, para que esta conexión se produzca hace falta un diálogo y una coordinación real entre los responsables del planeamiento y la implementación y los responsables de elaborar el presupuesto nacional. Además, los

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¿CUÁL ES EL PASO MÁS IMPORTANTE EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN? Únete a la conversación en Twitter @IIEP_UNESCO

REINO UNIDO Implementar un programa de desarrollo del sector educativo (ESDP) exige a las partes intervinientes conocer qué es lo que quieren conseguir y cuáles van a ser sus prioridades. Para conseguir una implementación eficaz es importante contar con un fuerte liderazgo, pero también es esencial no ser demasiado ambicioso.

Attiq Sadiq Gestor de proyectos y planificador en Cambridge Education/Mott Macdonald

Marouane Faouzi

Estudiante de consultoría de planeamiento educativo, COPE Rabat

MARRUECOS

Sohail Ahmad

Estudiante de Máster en Educación en la Aga Khan University en Karachi

PAKISTAN Creo que el paso más importante para conseguir implementar un plan de manera eficaz es comenzar a trabajar con un pequeño grupo y utilizar múltiples fuentes. Además, conseguir que todas las partes se impliquen puede ser la clave del éxito. En muchos casos parece que los planificadores no conocen suficientemente la realidad sobre el terreno. Por lo tanto, antes de planificar debería analizarse en profundidad el área objetivo. Además, todos los planes deberían ser flexibles debido a las diferencias culturales y de otro tipo entre las diferentes áreas. Implicar a personas competentes de la zona también puede ayudar a una implementación eficaz.

Según mi modesta experiencia, el factor más importante para una implementación eficaz del plan educativo es la movilización de todas las partes. Esto garantiza que el plan pueda implementarse de manera efectiva en todas sus fases. Todas las partes intervinientes deberían trabajar en armonía, de manera coherente y sistemática desempeñando sus funciones dentro del plan y optimizando el tiempo y los recursos.

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M Á S

D E S T A C A D O S

F O R O R E G I O N A L D E P O L Í T I C A S E D U C AT I VA S

Participantes Foro Regional.

CUMPLIENDO LA AGENDA 2030 EN LATINOAMÉRICA Camila Viteri Vidal, IIPE-Buenos Aires

El IIPE Buenos Aires celebró su Foro Regional de Políticas Educativas para ayudar a los países latinoamericanos a planificar una educación más equitativa e inclusiva.

l IIPE Buenos Aires celebró su Foro Regional de Políticas Educativas entre los días 11 y 13 de octubre, bajo el título "América Latina frente al desafío de la Agenda Educación 2030: cómo planificar políticas para una educación equitativa e inclusiva". El Foro Regional de Políticas Educativas es un espacio de diálogo y reflexión con formato presencial y virtual, dirigido a autoridades ministeriales de los países latinoamericanos, representantes de la sociedad civil, y expertos de organismos internacionales y del mundo académico. El Foro tuvo como objeto colaborar en el fortalecimiento de las capacidades de la región con la vista puesta en el cumplimiento de la Agenda Educación 2030. En su encuentro presencial, el Foro Regional se propuso crear un espacio de trabajo colaborativo, mediante una dinámica de conferencias, paneles y talleres durante dos días y medio. Contó con la participación de representantes oficiales de 18 de los 19 países de la región, tres organizaciones no gubernamentales y ocho organismos internacionales. También estuvieron representadas cinco oficinas de la UNESCO. Las intervenciones de los asistentes sentaron las bases para configurar una red de autoridades que funcione como una continuidad de la reunión anual. Al cierre del encuentro

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CARTA DEL IIPE VOL. XXXIII N°2 / PONIENDO LOS PLANES EN MARCHA

presencial, IIPE Buenos Aires comunicó a los asistentes que pondrá a su disposición una plataforma virtual para que sea un espacio permanente de diálogo, consulta, networking, diseminación e intercambio de buenas prácticas y experiencias. Esta plataforma, denominada “Foro Virtual”, ha sido diseñada tomando en cuenta las necesidades específicas de los equipos técnicos ministeriales, y se mantendrá activa permanentemente para articular espacios de trabajo entre cada encuentro anual. La edición 2017 del Foro Regional fue organizada en alianza con la Oficina Regional de Educación de la UNESCO para América Latina y el Caribe (OREALC-UNESCO Santiago), el Instituto de Estadística de la UNESCO (UIS), y la División de Apoyo y Coordinación de la Agenda de Educación 2030 de la UNESCO. Asimismo, contó con el apoyo de La Oficina Regional para América Latina y el Caribe de UNICEF (UNICEF LACRO), y el auspicio de la Fundación SM.

T E M A S

FÓRMATE EN EL IIPE Jim Ackers, IIPE-UNESCO

os complace anunciar que está abierto el plazo de matrícula para el curso 201819 del Planeamiento del Sector Educativo (ESP) y del Programa de Formación Avanzada (ATP) en planificación y gestión educativa. Estos programas permiten adquirir competencias fundamentales en análisis y planeamiento del sector educativo. ¡Presenta tu solicitud de matrícula lo antes posible! No os desaniméis pensando que debéis estar seis meses seguidos en París. Los estudiantes del IIPE pueden dividir el curso y hacer la mitad un año y, por ejemplo, el resto el siguiente. De hecho, el estudiante dispone de cinco años para terminar el ATP. IIPE París también está ofreciendo para 2018 seis cursos en línea muy interactivos, entre los cuales hay un curso masivo online abierto (MOOC) sobre la medición de la igualdad de género y cursos a distancia sobre control de calidad interno en la educación superior, planeamiento de las situaciones

de crisis y aprendizaje y alfabetización de adultos en el planeamiento del sector educativo para un aprendizaje permanente en colaboración con el Instituto para el aprendizaje a lo largo de toda la vida de la UNESCO. En abril y mayo ofreceremos también cursillos en París de dos semanas de duración. En 2018 se impartirán seis cursos: EMIS, gestión del sector educativo; modelos de proyección y simulación; diseño de programas educativos; mapas escolares y presupuestos educativos y gestión financiera. La misión del IIPE no es solamente ayudar a que las personas avancen, sino contribuir a mejorar el planeamiento en los Estados miembro. En esta línea hemos llevado a cabo recientemente una encuesta dirigida a responsables de planeamiento o supervisores de participantes. Más del 80% de los encuestados señalaron que "están de acuerdo o muy de acuerdo en que los programas de formación del IIPE les han

ayudado a realizar mejor su trabajo y que esto se ha traducido a su vez en mejoras a nivel de departamento". Un encuestado señaló que: "gracias a la gran aportación del departamento de planeamiento que ha participado en los programas ATP y SCP somos capaces ahora de realizar análisis y planes sobre el sector educativo". Si vives en el África francófona o anglófona contacta con nuestra oficina en Dakar para obtener más información sobre su curso de análisis de gestión sectorial, así como sobre la formación que ofrecen sobre gestión de sistemas de formación técnica y profesional. Para los residentes en Latinoamérica, nuestra oficina de Buenos Aires ofrece un programa de formación regional sobre sistemas de planeamiento y gestión de la educación, así como varios programas de formación en línea. Visita https://poledakar.iiep.unesco.org/ fr and http://www.buenosaires.iipe.unesco. org/ para obtener más información.

¡Presenta hoy mismo tu solicitud!

Visita www.iiep.unesco.org

GESTIÓN DE CALIDAD EN LA EDUCACIÓN SUPERIOR: NOVEDADES Y FACTORES Michaela Martin, con la colaboración de Shreya Parikh No se conoce muy bien cuál es el estado concreto de la gestión de calidad en las instituciones de educación superior del mundo. Este informe pretende cubrir este vacío exponiendo las últimas novedades, factores y obstáculos de la gestión de la calidad.

A C

ANÁLISIS DEL SECTOR EDUCATIVO DE SUDAN DEL SUR: PLANIFICANDO LA RESILIENCIA Ministerio de Educación General y Enseñanza, República de Sudán del Sur El ESA 2016 es un informe sobre la situación del sistema educativo en Sudán del Sur, en un proceso de cambio continuo. Este informe ha ayudado a los responsables políticos a tomar decisiones informadas para elaborar el próximo plan nacional.

UTILIZACIÓN Y UTILIDAD DE LAS POLÍTICAS DE SUBVENCIONES ESCOLARES (EN FRANCÉS) Chloé Chimier y Christine Emeran Esta síntesis comparativa examina por qué y cómo se han diseñado e implementado las subvenciones escolares en cuatro países: Haití, Madagascar, República Democrática del Congo y Togo.

EL IMPACTO QUE TIENEN LOS MODELOS DE CARRERA PROFESIONAL SOBRE LA MOTIVACIÓN DE LOS DOCENTES Lucy Crehan Utilizando las experiencias obtenidas en un amplio abanico de países, este libro explora las relaciones entre las estructuras de carreras profesionales y la motivación de los docentes, identificando los diferentes modelos de organización de carreras docentes y los problemas que plantea su implementación.

DESCARGUE DE FORMA GRATUITA TODAS LAS PUBLICACIONES DEL IIPE O HAGA SU PEDIDO PARA RECIBIR UN UN EJEMPLAR EN PAPEL: PUBLICATIONS.IIEP.UNESCO.ORG

Una charla con el autor LUCY CREHAN ES LA AUTORA DEL LIBRO "EL IMPACTO QUE TIENEN LOS MODELOS DE CARRERA PROFESIONAL SOBRE LA MOTIVACIÓN DE LOS DOCENTES". EN UNA ENTREVISTA EXPLICA ALGUNOS DE LAS CONCLUSIONES DE SUS INVESTIGACIONES. ¿Por qué es hoy la motivación de los docentes es actualmente un problema? La rápida expansión de centros de educación primaria ha provocado el aumento de la demanda de docentes cualificados y dado que la demanda supera a la oferta, se están contratando docentes sin formación y poco cualificados. Lamentablemente, esto afecta al estatus y la motivación de los docentes. Varios investigadores han advertido sobre la existencia de una "crisis de motivación docente" y otros hablan de un "problema colosal". El sistema único de remuneración está generando cada vez más preocupación incluso en aquellos países que llevan ofreciendo durante mucho tiempo un acceso universal a la educación primaria y secundaria. Algunos docentes muestran muy poco interés

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en mejorar la educación de sus estudiantes y otros se frustran por la falta de reconocimiento y de perspectivas profesionales en su carrera. ¿Cuál es la solución? Algunos responsables políticos han sugerido que la manera de resolver estos problemas es pagar a los docentes en función de los resultados de sus estudiantes. Parece la solución más obvia, pero no es la correcta. La psicología de la motivación sugiere que a partir de un determinado momento el dinero deja de motivar. De hecho, si las personas tienen la sensación de que el sistema que les paga les está controlando, el pago en función de los resultados puede reducir la motivación a largo plazo y puede provocar que se centren únicamente en los resultados

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evaluables o incluso que mientan o los falsifiquen. Por otro lado, tenemos la motivación intrínseca que se genera en aquellos entornos en los que las personas sienten que tienen autonomía para trabajar, tienen buenas relaciones con los compañeros y tienen la oportunidad de dominar su materia. Estructurar las carreras profesionales es una alternativa mejor para fomentar la motivación de los docentes. Lee la entrevista completa en: http:// www.iiep.unesco.org/en/careerstructures-can-improve-teachermotivation-3696.