IESE Business School INSIGHT. Núm 153

153 2019

Where ideas and people meet

Las oficinas del futuro

Cómo están cambiando los espacios de trabajo y su efecto en el negocio inmobiliario

GLOBAL ALUMNI REUNION BARCELONA. November 14 -16, 2019

Envision the Future .

Innovation & Responsibility

A way to learn .

A mark to make .

A world to change .

SPEAKERS

Tal Ben-Shahar

Micky Lawler

Jaime Caruana

Author & lecturer on leadership and happiness education

President Women’s Tennis Association (WTA)

Director BBVA Former Bank of Spain governor

ACADEMIC DIRECTOR Pedro Videla Professor of Economics, IESE Business School Holder of IESE’s Banco Sabadell Chair of Emerging Markets

NETWORKING

Connect with over the 3,000 business leaders who will gather at the event.

COMPANIES

Gain a frontline view of some of the world’s innovation-leading companies.

AGENDA

Thursday 14th - Company visits: Mango, Amazon, Tesla - Entrepreneurship Day: start-up visits & panel sessions (Barcelona campus) - Barça visit (TBC)

SPONSORS

Friday 15th - Academic Sessions (Palau de Congressos de Catalunya) - Gala Dinner (Atarazanas)

Saturday 16th Charity Run

Soluciones a medida es saber que no necesita lo mismo el Bar Tomás que el Pub Thomas.

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EDITORIAL

Antonio Argandoña Director académico de IESE Business School Insight AArgandona@iese.edu

N

¿Por qué trabajamos? uestra forma de trabajar está cambiando y, con ella, nuestros lugares de trabajo. Hoy en día, la tecnología nos permite trabajar en cualquier momento y desde cualquier lugar, muchas veces conectados con nuestro equipo de forma remota.

Pero, por muchos cambios que acontezcan, la pregunta fundamental sigue siendo la misma. ¿Por qué trabajamos? Lo hacemos porque esperamos obtener resulta-

dos que pueden ser extrínsecos (como un salario y una oportunidad de carrera), intrínsecos (como la satisfacción por el trabajo bien hecho) o trascendentes (como ayudar a un colega), o una combinación de ellos. Así, en nuestras sociedades –en particular las más avanzadas–, el empleo tiene un gran valor.

De hecho, uno de los orgullos de las sociedades avanzadas de hoy en día es su capacidad de ofrecer a todo el mundo –al menos en teoría– un trabajo decente, que proporciona a la persona una remuneración adecuada y la posibilidad de avanzar y realizarse. No en vano, la falta de trabajo causa estrés personal y social, destruye la esperanza de mejora e incluso puede llevar a la pérdida del sentido de la existencia.

El trabajo debe permitirnos expresar nuestra condición humana, transformarnos y buscar el bien común. Debe dotarnos de un propósito. No podemos olvidarlo cuando diseñemos los espacios de trabajo o nuestra estrategia inmobiliaria, como señalan los profesores de IESE Sebastian Reiche y Carles Vergara en el report de este número. Como recalcan ambos, en el centro de estas decisiones debemos situar a la persona.

Y es que la empresa es, ante todo, una comunidad de personas libres y responsables, como insistía nuestro querido profesor José Antonio Segarra, fallecido recientemente y al que rendimos homenaje en este número de IESE Business School Insight.

Como nos recordó el Gran Canciller de la Universidad de Navarra, Mons. Fernando Ocáriz, en su reciente visita a IESE, “si la empresa es una comunidad de personas, no es válido juzgarla solo por una parte de sus resultados, solo por aquellos que tienen una dimensión económica, en términos de beneficios, rentabilidad, eficiencia o cuota de mercado. Las personas, lo hemos visto antes, han de ser protagonistas y destinatarios de las acciones que tienen lugar en las empresas”.

n o 153 | IESE Business School Insight | 3

Contenidos #153

REPORT

Las oficinas del futuro

Cómo están cambiando los espacios de trabajo y su efecto en el negocio inmobiliario Plano de los nuevos modelos de negocio inmobiliarios

Nuevas oportunidades en inmuebles, espacios de cotrabajo y plataformas

8

“Podemos organizar los edificios en torno a las personas”

20

Entrevista con Daniele Di Fausto, CEO de eFM 26

Construir experiencias

4 estrategias inmobiliarias que las empresas emplean para mejorar su atractivo

“Piensa bien lo que vas a decir con tu espacio” Beatriz Arantes, de Steelcase, habla del diseño de espacios de trabajo “Cuando diseñes un espacio abierto, no hagas un mar de mesas: crea comunidades locales” Beatriz Arantes

30

Como directivo, debes conciliar 22

La profesora de IESE Mireia Las Heras nos invita a liderar con el ejemplo

“El entusiasmo por el trabajo se filtra de los directivos a los empleados, también el compromiso con los espacios familiares” Mireia Las Heras

32

“Si el edificio es bueno, la gente estará contenta; si la gente está contenta, será más productiva; y si la gente es más productiva, generará nuevas ideas” Daniele Di Fausto

THE BIG PICTURE

SMART PICKS

Oportunidades de negocio en las ciudades inteligentes

El mapa del ‘corporate venturing’

Dimensiones de una metrópolis sabia y claves del éxito

Los mitos que debes desterrar

34

HACK ¿Y si tu marketing postal fuera un error?

36

Efectos colaterales de un ascenso

37

Atención a la variabilidad de los pagos

37

KNOW Inspiración, divergencia, convergencia: tres pasos para tomar mejores decisiones Por Stefan Stremersch

+IESE

38

“El éxito viene de la empatía” Cara a cara con el CEO de Microsoft, Satya Nadella

40

48

“Tener miedo es humano y útil” Entrevista con María Belón

52

Meterse en harina Repostería para empoderar a mujeres

“Mi éxito depende del éxito de mis clientes” Satya Nadella

70

El tiempo de los CEO: cómo controlar tu agenda para que ella no te controle a ti 74

44

No hagas sufrir a tus clientes Cómo una utility mejoró su servicio al cliente

Por Rafael Andreu, Josep M.a Rosanas y José Antonio Segarra

Una conversación con Nitin Nohria

Listos para la innovación Agricultores y distribuidores, unidos por la tecnología

62

La buena dirección

El siglo de Asia ¿Las tensiones de Asia ralentizarán su ascenso?

58

56

FULL STOP 2001: una odisea creativa

84

Equipo #153

Director académico emérito

Ilustraciones

Antonio Argandoña

Raúl Arias, Javier Carlos, Lupe Cruz

Consejo Editorial

Diseño, infografía y maquetación

Fabrizio Ferraro, Dirección estratégica

Prodigioso Volcán

Carlos García Pont, Marketing Beatriz Muñoz-Seca, Producción,

Marketing

Tecnología y Operaciones

Susanna Arasa, Nuria Fragoso

Sebastian Reiche, Dirección de personas en las organizaciones

Publicidad

Joan Enric Ricart, Dirección estratégica

M&N Consulting - Antonio Moré. Tel.: 93 544 12 34

Carles Vergara, Finanzas Impresión Directora

QP Print

Gemma Golobardes Edita Editores

IESE Business School — University of Navarra

Marta Comín, Emily McBride, Jordi Navarrete,

Depósito Legal: B 24325-2018 — ISSN 2604-5885

Roger Perelló, Cintra Scott, Philip Seager Colaboradores Nicholas Corbishley, Edu Ferrer, Billy Gray,

Control de difusión: 43.151

Javier Moncayo, Nacho Benavides, David Oliver,

Promedio en castellano: 32.668

Lluís Ruscalleda, Larisa Tatge, Michelle Wallin

Promedio en inglés: 10.485

Fotografía

La responsabilidad por las opiniones emitidas en los artículos publicados corresponde exclusivamente a sus autores. El contenido de esta publicación solo puede ser reproducido con el permiso previo y escrito de IESE, Universidad de Navarra, indicando su procedencia.

María Dias, Edu Ferrer, Nani Gutiérrez, Juan Naharro Giménez, Christine Panagiotidis, Jamel Toppin, Marion Vogel

www.iese.edu insight@iese.edu

Barcelona Avda. Pearson, 21

Múnich Maria-Theresia-Strasse 15

08034 Barcelona, España

81675 Munich, Alemania

Tel.: +34 93 253 42 00

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Madrid Camino del Cerro del Águila, 3

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Información exigida por la O.M. ECC/2316/2015: Cuenta Corriente CaixaBank se encuentra adherido al Fondo de Garantía de Depósitos de Entidades de Crédito previsto en el Real Decreto 16/2011, de 14 de octubre. El importe garantizado tiene como límite 100.000 € por depositante en cada entidad de crédito.

1/6

Este número es indicativo del riesgo del producto, siendo 1/6 indicativo de menor riesgo y 6/6 de mayor riesgo.

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REPORT

Las oficinas del futuro Cómo están cambiando los espacios de trabajo y su efecto en el negocio inmobiliario

La economía gig y la flexibilidad en el trabajo están dando lugar a la reinvención del espacio laboral.

El resultado es una disrupción del mercado de oficinas.

REPORT

Las oficinas del futuro

E

n el año 2015, la operadora de telecomunicaciones Verizon se hallaba en una encrucijada. Durante cincuenta años, la empresa había experimentado

un

importante

crecimiento gracias a la telefonía fija y había acumulado una extensa cartera de activos inmobiliarios en Estados Unidos. Eran en su mayoría (un 60%) oficinas de pequeño y medio tamaño. A medida que la telefonía inalámbrica sustituía a la fija, disminuía la necesidad de mantener todos estos activos. Pero Verizon no podía venderlos porque, a pesar de sus equipos y cables obsoletos, la infraestructura de red seguía dependiendo de ellos. Y, aunque

Airbnb se dedica precisamente a extraer valor de activos inmobiliarios desocupados

infrautilizadas, las oficinas solían estar en las zonas más cotizadas, como Manhattan. Además, sus

compromisos

previos

imposibilitaban

reaprovechar estos activos o reubicar los equipos que trabajaban en ellos. ¿Qué hacer con

ción del espacio de trabajo. Las oficinas vacías

todo ese excedente inmobiliario?

son el equivalente de las habitaciones de particulares sin usar que Airbnb puso en el mercado,

Uno de los directivos de Verizon, John Vazquez,

con el consiguiente impacto en el sector hotele-

tuvo una idea. La empresa había decidido ajustar

ro. Y gracias al cambio en las preferencias labora-

su modelo de negocio para explotar el crecien-

les de las nuevas generaciones –más flexibilidad

te mercado del Internet de las cosas (IoT por su

y sin ataduras a una mesa de oficina–, el espacio

siglas en inglés) y Vazquez vio en los inmuebles

de trabajo protagoniza una nueva disrupción.

una herramienta de apoyo a este cambio de rumbo estratégico. “Se trataba de transformar radicalmente esos edificios, construidos para un único uso, dándoles otros para añadir valor”, explica.

Crecimiento meteórico

Alentada por las empresas, la reinvención del espacio de trabajo se ha convertido en un gran negocio. No es casual que Verizon viera una oportu-

Airbnb se dedica precisamente a extraer valor

nidad para dar salida a sus inmuebles sin usar en

de activos inmobiliarios desocupados. Y las con-

aquel momento. Entre 2013 y 2017, el mercado de

diciones que le permitieron redefinir el turismo

oficinas flexibles –“espacios de trabajo que ofre-

–digitalización, movilidad, economía de plata-

cen flexibilidad al inquilino en cuanto a ubicación,

formas y una generación de consumidores de

tamaño, período y servicios adicionales”– despe-

mente más abierta– son las que ahora sitúan a

gó en Norteamérica, Europa Occidental y Asia con

las oficinas en el punto de mira de la transforma-

unos ingresos globales de 26.000 millones de dó-

ción. Muestra de ello son la multitud de modelos

lares, según la empresa de intermediación inmo-

de negocio emergentes dedicados a la reinven-

biliaria Instant Offices.

10 | IESE Business School Insight | n o 153

Debido a los vertiginosos cambios de los últimos diez años, muchas empresas se encuentran con que no solo tienen inmuebles redundantes, sino que sus espacios son demasiado rígidos. No es fácil expandirse o adaptarse a las condiciones del mercado cuando estás atrapado en un contrato de alquiler de 25 años. Supón que quieres crecer rápidamente en un nuevo mercado o región: lo último que necesitas es preocuparte por si te faltan mesas de trabajo para las nuevas contrataciones.

O imagina que una crisis golpea el negocio y necesitas hacer recortes sin demora.

La clave es la agilidad. Para innovar con mayor rapidez y eficiencia, las empresas tratan de imitar el ambiente de una lean startup en espacios que fomentan el trabajo en equipo y la colaboración.

Para trabajar mejor y ser más productivos, los empleados piden espacios más en sintonía con su estilo de vida. Sobre todo los mileniales, que, según un estudio de Deloitte, valoran más la conciliación de la vida laboral y personal que el ascenso profesional, por lo que son más proclives a los trabajos flexibles o remotos.

n o 153 | IESE Business School Insight | 11

REPORT

Las oficinas del futuro

Empresas de cotrabajo Estas son las más populares. La mayoría operan más allá de las ciudades en las que nacieron.

Nueva York

Washington

Alley District CoWork Green Desk Industrious WeWork

Make Offices

Bruselas

International Workplace Group, antes Regus

Tel Aviv

MindSpace Nueva Delhi

Awfis 91Springboard Innov8

Slagelse

SoMeCentral

Sídney

Servcorp

Berlín

Knotel Viena

Ámsterdam

Spaces

Impact Hub

En 2022 habrá

25.968

65

%

espacios de cotrabajo en todo el mundo

de los usuarios de espacios de cotrabajo serán emprendedores y nuevas empresas

Los 10 países con mayor crecimiento de cotrabajo per cápita

1. Luxemburgo 2. Singapur 3. Irlanda 4. Nueva Zelanda 5. Reino Unido

6. Australia 7. Canadá 8. Estados Unidos 9. Hong Kong 10. Bulgaria

fuente: Global Coworking Growth Study 2019.

En una sesión celebrada el campus de IESE en

Todo esto redunda en una revolución del lugar

Madrid, Mariano Hernández (PDG ‘18), director

de trabajo en la que los edificios viejos y aburri-

de desarrollo de negocio en Apple, advirtió que,

dos han pasado a ser una nueva y estimulante

para atraer talento, ya no basta con que la marca

ventaja competitiva.

de tu empresa sea potente. La gente busca nuevas oportunidades y experiencias que les permitan hacer uso de su talento y crecer. Las empre-

Los nuevos actores

Así las cosas, ¿qué están haciendo las empresas?

sas, especialmente las tradicionales, puntualizó,

Verizon, en concreto, identificó tres áreas cla-

tienen que adaptarse a las motivaciones de los

ve con las que muchos estarán familiarizados: 1)

trabajadores modernos, desde su modelo orga-

potenciar los activos estratégicos frente a los no

nizacional hasta su política del espacio y cómo

estratégicos; 2) ofrecer espacios que fomenten

diseñan el trabajo.

la productividad y el tipo de cultura demandado

12 | IESE Business School Insight | n o 153

por los trabajadores en la era digital; y 3) reducir la tasa de escritorios desocupados y optimizar el uso del espacio en los activos estratégicos.

Verizon poseía varias torres de oficinas en zonas prime de Nueva York, así que vendió a promotoras inmobiliarias las plantas más altas para convertirlas en apartamentos y las bajas para uso comercial.

Conservó unas cuantas para sus propios empleados y equipos, y convirtió el resto en espacios de trabajo compartidos (cotrabajo) de última generación para autónomos, startups, pymes o empresas adyacentes que necesitaban más espacio debido a la expansión de sus operaciones. En algunos casos, hoteles y centros médicos se quedaron una parte de las plantas disponibles.

La reconversión de estos pisos no solo generó nuevas fuentes de ingresos. Verizon empezó a re-

La experimentación con el concepto de los inmuebles como servicio fue, para Verizon, un impulsor del cambio interno

lacionarse con diversas comunidades de cotrabajadores bajo su propio techo, lo que le permitió conocer de primera mano sus preferencias y pa-

empresa que alquila y, en algunos casos, compra

trones de uso e incorporar todo ese conocimiento

inmuebles, los reforma y después alquila espacios

a sus estrategias para el lugar de trabajo. O sea, la

de cotrabajo a un precio superior al del mercado.

experimentación con el concepto de los inmue-

En gran medida, sus ingresos proceden de un pro-

bles como servicio fue, para Verizon, un impulsor

grama de socios, quienes pagan una cuota mensual

del cambio interno.

que les permite usar la red mundial de oficinas de la compañía.

Las empresas que se dedican a ofrecer servicios de trabajo compartido son otro modelo digno

Los fundadores, que crecieron en comunas, ase-

de estudio. Aunque existen grandes firmas que,

guran entender a los trabajadores actuales, por lo

como Regus, llevan operando desde hace décadas

que, además de una oficina, les ofrecen una cul-

en este sector, es la startup WeWork la que tiene

tura afín a su estilo de vida. Sus espacios abren

más notoriedad, amplificada con el anuncio de su

24 horas todos los días, son amplios, tienen luz

salida a Bolsa en abril pasado.

natural y están equipados con sofás de piel, tecnología avanzada, máquinas de ejercicio, salas de

Fundada en 2010 por dos emprendedores que bus-

recreo, cocinas con tentempiés, café y cerveza de

caban un espacio de trabajo compartido ecológi-

barril, salas de reuniones y zonas comunes don-

co en Nueva York, WeWork es ya el arrendatario

de grupos eclécticos intercambian ideas y practi-

de oficinas que más crece en Estados Unidos. La

can el design thinking.

n o 153 | IESE Business School Insight | 13

REPORT

Las oficinas del futuro

En 2019, la empresa decidió ampliar sus operaciones más allá de las oficinas y pasó a llamarse WeCompany. Así, ha convertido el prefijo We en una marca con la que monetizar todo tipo de actividades: WeLive (apartamentos), WeGrow (escuelas), WeSleep (hoteles), WeGive (donaciones benéficas, con depósitos de ropa usada en los locales WeWork), WePark (conversión de aparcamientos vacíos en espacios de trabajo colaborativo) y WeWork Go (réplica de una iniciativa china, por la que los usuarios pagan por el tiempo que pasan en cafeterías y tienen el café gratis, a diferencia del modelo de Starbucks, por el que pagan el café y pueden trabajar allí gratis).

Los clientes de WeWork no son solo hípsteres, sino también grandes empresas. Por ejemplo, gestiona oficinas enteras para IBM en Nueva York, Airbnb en Berlín y Amazon en Boston.

Los proveedores de oficinas compartidas que compran o alquilan inmuebles –ya sea una o dos plantas o todo el edificio– suelen buscarlos en zonas prime de alta densidad y con una amplia base de clientes, entre ellos grandes empresas.

Esa simbiosis la explotan también en las zonas urbanas donde se han creado hubs de empresas tecnológicas o startups, como Silicon Valley. Necesitan ese flujo constante de clientes porque cobran por persona y no por metro cuadrado y tienen que cubrir el coste de los servicios de alta calidad que ofrecen.

En este ecosistema operan también los intermediarios online, cada vez más numerosos. A diferencia de los demás actores, no poseen inmuebles, sino que conectan a través de sus plataformas (apps y webs) a los profesionales con los espacios de trabajo disponibles, ya sea un despacho, un espacio de trabajo compartido, una sala de reuniones o una estancia para conferencias. En definitiva, al igual que hacen Uber o Airbnb, son agregadores de oferta y demanda.

14 | IESE Business School Insight | n o 153

¿Más vale lo bueno conocido?

Llenar y gestionar edificios de oficinas no es nada fácil El caso de Joaquín Castellví ilustra el

Si firmaba un contrato de alquiler a

reto al que se enfrentan promotoras,

largo plazo con WeWork, ¿qué pasaría

inversores y gestoras inmobiliarias

si la economía caía y los clientes

en el marco del nuevo paradigma del

corporativos de los que dependía

mercado de oficinas.

WeWork se desvanecían repentinamente? Tener a Amazon de vecino

Grupo Castellví, la promotora que pre-

podía ser una bendición si se expandía

side, tiene varios edificios de oficinas en

y necesitaba el espacio de WeWork.

el distrito de negocios 22@ de Barce-

¿Pero y si no era así? Por otro lado, ¿y

lona, entre ellos el Luxa Silver y el Luxa

si WeWork no estaba a la altura de la

Gold. Castellví, que también es director

fama que le precedía?

de adquisiciones de la plataforma inmobiliaria Stoneweg, se encargó de

Sea como fuere, tal y como observa

la búsqueda de inquilinos. Y consiguió a

la revista Fast Company, las promoto-

Amazon para el Luxa Silver.

ras y los propietarios saben que, aun cuando descarten a WeWork, “para ser

El dilema lo tuvo con el Luxa Gold:

competitivos en el mercado de oficinas

¿era mejor un contrato de alquiler

(…), atraer y mantener a inquilinos y

tradicional con un desarrollador

aumentar el valor de sus propiedades,

tecnológico muy conocido u optar

tienen que crear experiencias pare-

por otro heterodoxo con WeWork? El

cidas en sus edificios”. Y es que los

primero era un candidato atractivo, de

inquilinos actuales esperan mucho

bajo riesgo, mientras que el segun-

más de sus espacios de trabajo.

do, el favorito del mercado, era una apuesta más arriesgada.

n o 153 | IESE Business School Insight | 15

REPORT

Las oficinas del futuro

Los trabajadores dedican a otras actividades los 73 minutos al día de media que se ahorran en desplazamientos

laboral porque tienes reuniones o viajas y, aun así, sigues pagando el alquiler o la luz como si la usaras el 100% de tu tiempo, el trabajo remoto y la reducción del espacio alquilado suponen un ahorro de costes”. Además, “ofrece a los empleados la posibilidad de decidir su horario”.

Palier cita un estudio del Gobierno francés que cuantifica los beneficios de las políticas de recursos humanos y los espacios de trabajo flexibles.

Además de las ventajas directas para las empresas –menos costes y absentismo y más productividad–, los trabajadores dedican a otras actividades

Una de estas empresas es Daysk, fundada por un

los 73 minutos al día de media que se ahorran en

EMBA de IESE con el apoyo de Finaves, el fondo

desplazamientos, por lo que están menos estre-

de capital semilla de la escuela. Según la compa-

sados, pasan un tiempo de mayor calidad con su

ñía, los nómadas digitales y los trabajadores de

familia y disponen de más dinero al gastar menos

la economía gig forman parte de una tendencia

en desplazamientos, comidas y cuidado de los hi-

global, por lo que la demanda de espacios alter-

jos. También están los efectos indirectos, como

nativos no hará sino crecer. Pero su plataforma

una reducción del uso de combustibles fósiles y,

no solo está dirigida a los autónomos que buscan

por tanto, de la contaminación. Asombrado con

un espacio de trabajo lo más cercano posible. Las

los resultados del estudio, el Gobierno francés

empresas tradicionales también contratan los

destinó una partida adicional de cien millones de

servicios de Daysk para los comerciales y aseso-

euros al apoyo de este tipo de políticas laborales.

res que están siempre en movimiento, así como para ayudar a sus empleados a elegir sus propios

En cualquier caso, la investigación en este campo

lugares de trabajo. Además, Daysk recopila datos

sigue siendo limitada. Los estudios muestran que

y los analiza para informar a estos clientes corpo-

la satisfacción y la rotación de los empleados es-

rativos sobre los hábitos de trabajo y consumo y

tán relacionadas, en mayor o menor medida, con

los espacios que prefieren sus empleados. De ese

la percepción que tienen de su estatus interno, la

modo, les ayuda a adaptar sus lugares de trabajo a

propiedad psicológica y la identificación con la

las necesidades reales de espacio.

empresa. ¿Qué sucede si se aflojan esos lazos rela-

Usar mejor el espacio de trabajo y el tiempo

cionales? Cuando el lugar donde trabajan los empleados pertenece a una marca, los intercambios e interacciones están mediados por otra y pasan la

El fenómeno del trabajo remoto y el cotrabajo

mayor parte del día interactuando y socializando

tiene sus ventajas, como explica Julien Palier

con compañeros autónomos o de otras empresas,

(EMBA ‘12), uno de los fundadores de Daysk: “Si

¿no perderán el contacto con la organización para

estás fuera de la oficina el 50% de tu horario

la que trabajan?

16 | IESE Business School Insight | n o 153

¿Un avance o un retroceso?

Ya en los años ochenta, IBM fue pionera no solo al permitir el trabajo remoto, sino también ayudando proactivamente a los empleados a montar su oficina en casa. Ahora se lo está replanteando. Diane Gherson, directora de RR. HH. de la empresa, admitía recientemente que “hubo un momento en que pensamos que todo el trabajo se podía deconstruir, desagregar y subcontratar a autónomos a través de plataformas de talento, de modo que la empresa actuara únicamente como hub y solo retuviera la gestión de proyectos y clientes”. Por entonces, “la economía gig cobraba impulso con la uberización de sectores enteros y el trabajo desde casa o cualquier otro sitio ganaba peso debido a la apertura del mercado laboral global y la penetración de Internet, los móviles y los portátiles”, explicaba Gherson. Para las empresas, este cambio era “un regalo del cielo: una oferta laboral elástica respecto a la demanda y el pago por resultados”. Los empleados veían como “los nuevos actores resolvían su necesidad de incentivos. Los espacios de trabajo compartido, junto con Starbucks para la hora del café, cubrían su necesidad de compañerismo”.

Pero “ese momento ha pasado”, aseguraba Gherson. IBM ha adoptado “el trabajo agile a escala”, que consiste en juntar equipos de trabajo en un mismo espacio –un laboratorio o campus rehabilitados– para aprovechar las ventajas del compromiso y la confianza, dos requisitos indispensables para innovar. Conseguirlo resulta mucho más difícil con una “reconfiguración constante de equipos que no se conocen entre sí y operan como actores independientes”.

El ADP Research Institute aporta otra perspectiva. Un estudio suyo, basado en una encuesta a

n o 153 | IESE Business School Insight | 17

REPORT

Las oficinas del futuro

‘Apps’ de búsqueda de oficinas

más de 19.000 trabajadores de 19 países, confirma que el compromiso de los empleados depende de hasta qué punto se sienten parte de un equipo.

Pero también revela que los empleados que trabajan desde casa (u otro lugar fuera del entorno de trabajo habitual que les brinda flexibilidad y un mayor control de su horario y su vida personal) se

Estas son las más populares. La mayoría operan más allá de las ciudades en las que nacieron.

sienten aún más comprometidos con su trabajo.

“De hecho, los trabajadores remotos están más comprometidos que los que trabajan en oficinas

Barcelona

Vancouver

Daysk

ShareDesk

autores del estudio.

Londres

Utrecht

Dudas y precauciones

Deskcamping

Seats2Meet

Nueva York

Roma

SquareFoot

MySpot

Toronto

San Francisco

Flexday

DesksNearMe LiquidSpace

cuando en ambos casos se sienten parte de un equipo”, asegura Ashley Goodall (Cisco), uno de los

Hay quien cuestiona la sostenibilidad de los nuevos modelos de negocio del mercado de oficinas.

Su fortaleza –la flexibilidad– es también su debilidad. Siempre que el mercado siga creciendo como hasta ahora, las empresas podrán contratar espacio adicional a un proveedor de oficinas

50 En 2020

%

de los empleados en todo el mundo serán “móviles” y trabajarán de forma remota y flexible. fuente: Citrix.

70

%

de los trabajadores en todo el mundo trabajarán a distancia al menos un día a la semana y el 53% lo harán al menos la mitad de la semana. fuente: IWG.

53

%

de todos los profesionales que trabajan a distancia al menos una vez al mes aseguran sentirse más felices y productivos que los que no lo hacen.

fuente: Owl Labs.

“Si estas tendencias nos dicen algo, es que el talento es más importante que nunca” 18 | IESE Business School Insight | n o 153

compartidas sin invertir en bienes inmuebles.

El informe ofrece diversas recomendaciones, en-

Pero si hay una desaceleración económica y la

tre ellas velar por que cualquier nuevo acuerdo la-

empresa reduce su tamaño, a los despidos habrá

boral atienda las necesidades y preferencias tanto

que sumar el abandono de los espacios de traba-

de las empresas como de los empleados y que los

jo, con lo que dejará en la estacada al proveedor

teletrabajadores no se sientan aislados del resto

y, por extensión, al propietario y el administra-

de empleados, así como garantizar “que sean res-

dor si el alquiler es a largo plazo.

petados períodos mínimos de descanso”.

En su valoración de la OPV de WeWork, un ana-

El profesor de IESE Sebastian Reiche apunta otra

lista señaló una diferencia fundamental entre las

cuestión. En estos nuevos espacios “puede que

empresas de la economía de plataformas y los

el trabajo te parezca más motivador y agradable”,

proveedores de oficinas: “Si nadie pide un Uber,

pero, como advierte, “¿ayuda a que le encuentres

la empresa no paga a sus conductores. Pero si

más sentido? Habrá quien diga que la posibilidad

WeWork se queda sin inquilinos, esa falta de ocu-

de decidir cuándo, cómo y dónde trabajar contri-

pación, con los cientos de edificios que tiene la

buye a ello. Pero, para que el trabajo tenga senti-

empresa, supone un gasto”.

do, es necesario identificarse con el propósito y la misión de la empresa, y el lugar donde lo reali-

Según el profesor de IESE Carles Vergara, que cola-

zas, por sí solo, no siempre te lo asegura”. Según

bora en los encuentros del sector inmobiliario que

Reiche, el auge de las nuevas formas de trabajo

organiza la escuela y autor de Timing, marketability

influye profundamente en cómo los trabajadores

and location: the new real estate paradigm, “lo más

definen su rol e identidad. “Aunque es fácil de-

importante en el mercado de oficinas ya no es tanto

jarse entusiasmar por el relato glamuroso de la

la ubicación como la comerciabilidad: el uso, el nivel

libertad y flexibilidad que permiten estos nuevos

de calidad, el diseño y otros factores que afectan a la

acuerdos laborales, conviene ser conscientes de

valoración y rentabilidad de los activos”. Y ello exi-

que los empleados pueden sentirse menos ape-

ge que los inversores y directivos adquieran nuevas

gados al lugar de trabajo, y eso tiene efectos en

habilidades para analizar y valorar los bienes inmue-

su identidad y su identificación con la empresa”,

bles en este nuevo contexto.

concluye Reiche.

A esto hay que añadir las consecuencias psico-

Vergara subraya que el bienestar de los empleados

lógicas y sociológicas de los nuevos modelos. Un

debe ser un elemento central de toda estrategia in-

informe de la Unión Europea, Working anytime,

mobiliaria. “Si estas tendencias nos dicen algo, es

anywhere: the effects on the world of work, recono-

que el talento es más importante que nunca. No

ce los efectos positivos del trabajo flexible, sobre

sabemos qué nos deparará el futuro, pero sí que

todo el aumento de las madres trabajadoras. Pero

la clave será la atracción de talento. Sea cual sea el

también apunta sus inconvenientes, como “la ten-

modelo inmobiliario que sigas para reinventar el

dencia a trabajar más horas y una superposición

espacio de tu empresa, asegúrate siempre de dar

entre el trabajo remunerado y la vida personal, lo

más importancia a las personas que al ladrillo”.

cual puede generar niveles de estrés más altos”. El informe distingue entre “teletrabajadores que trabajan en su casa – quienes parecen conciliar mejor la vida laboral y personal –y los trabajadores ‘muy móviles’, quienes están más expuestos a efectos negativos sobre su salud y bienestar”.

para saber más: Los profesores de IESE M.ª Julia Prats, Carles Vergara y B. Sebastian Reiche han escrito casos sobre Verizon, WeWork y Daysk, respectivamente.

n o 153 | IESE Business School Insight | 19

REPORT

Las oficinas del futuro

Plano de los nuevos modelos de negocio inmobiliarios A. Empresa tradicional Crea valor reconvirtiendo sus activos inmobiliarios infrautilizados o sin usar.

Terraza en la azotea: bar, restaurante, espacio para eventos de todos los inquilinos

NUEVOS COSTES FIJOS

ANTIGUOS COSTES FIJOS

Plantas superiores: se venden a una promotora inmobiliaria para uso residencial

Para los propios empleados Cantina, salas de reuniones, salas de recreo, gimnasio Espacios de coworking y oficinas de servicio completo, con alquileres flexibles y rápidos a clientes externos

Espacio de incubadoras y aceleradoras de empresas para emprendedores

Plantas intermedias: se mantienen para uso mixto

Plantas bajas: se venden como locales comerciales o para otros usos alternativos

20 | IESE Business School Insight | n o 153

Propietario

Propietario del edificio Gestora inmobiliaria

¿Qué inquilinos quiero? ¿Qué servicios debería ofrecer? ¿Me incorporo a una red de espacios de coworking o a una plataforma inmobiliaria? ¿Cómo puedo optimizar mi edificio?

B. Operador de oficinas compartidas

C. Plataforma inmobiliaria (apps y webs)

Crea valor convirtiendo los edificios que alquila o compra en espacios de coworking para todo tipo de empresas y trabajadores.

Crea valor conectando a profesionales con espacios de trabajo disponible.

En zonas exclusivas, normalmente dentro de hubs de innovación, para explotar las sinergias con las empresas vecinas.

Una empresa en crecimiento puede alquilar espacio adicional a un proveedor de coworking bien posicionado con contratos rápidos y flexibles.

Los socios acceden, con todas las ventajas, a una vasta red de espacios de coworking.

COWORKING CO.

Usuario

Además de intermediario, crea valor con los datos que recopila sobre los hábitos y patrones del uso del espacio de los trabajadores.

Las empresas utilizan esa información para adaptar sus lugares de trabajo o dejar que los empleados elijan cómo y dónde quieren trabajar.

CAFÉ

Trabajador móvil Empresa

Necesito una sala de reuniones.

Necesito un espacio de coworking.

Quiero interactuar con otros trabajadores como yo.

Necesito una cafetería donde pueda trabajar entre reuniones.

Necesito una oficina para mi startup.

Las oficinas del futuro

fotografía : Marion Vogel.

REPORT

Beatriz Arantes

Investigadora jefa del grupo WorkSpace Futures para EMEA de Steelcase. Aunque es brasileña, ha vivido en doce ciudades de nueve países, por lo que se considera una ciudadana global. Formada en psicología ambiental, estudia nuestra relación con el espacio, “cómo lo habitamos y qué significa para nosotros”.

22 | IESE Business School Insight | n o 153

Piensa bien lo que vas a decir con tu espacio

L

a mayoría de la gente cree que el trabajo es lo que haces en tu escritorio, delante del ordenador, observa Beatriz Arantes. “Pero si te paras a pensar dónde has tenido las conversaciones más provechosas o las mejores ideas, segura-

mente no es tu mesa de trabajo”.

Arantes dirige la investigación de Steelcase, una multinacional estadounidense fundada en 1912 que fabrica mobiliario de oficina y diseña espacios de trabajo. Desde el centro de Learning + Innovation de la compañía en Múnich, estudia cómo conectar a los trabajadores con la misión de su empresa a través del diseño. El buen diseño, asegura, crea el sentido de comunidad y de propósito común necesario para que el trabajo importante salga adelante. En esta entrevista habla de las tendencias emergentes y de cómo las empresas pueden abrazar el futuro.

¿Qué está pasando en el diseño del espacio de trabajo?

Veo un gran cambio de paradigma, aunque aún no es del todo evidente para el público en general. Estamos pasando del diseño de espacios de trabajo para funciones o departamentos tradicionales, como dirección de personas, ingeniería o marketing, al orientado al trabajo por proyectos, en el que participan empleados de muchas áreas.

Para responder rápidamente a los cambios del mercado y las necesidades de los clientes, es crucial que las empresas cultiven un nuevo tipo de trabajo en equipo. La innovación precisa un enfoque multidisciplinar. No es fácil, porque nos han formado para pensar en una única disciplina, es decir, para ser expertos. Pero la colaboración creativa en la que se basa la innovación consiste en desglosar el conocimiento que tenemos de nuestras disciplinas, romper nuestros modelos mentales y n o 153 | IESE Business School Insight | 23

REPORT

Las oficinas del futuro

“No hagas un mar de mesas: crea comunidades locales ofreciendo espacios para que sus miembros interactúen” negociar. Según nuestra investigación, los mejores resultados

¿Cómo se diseña para tal fin?

en ese sentido se obtienen cuando nos sentamos y aborda-

Se empieza con diseñar no el espacio, sino la visión de la em-

mos los problemas juntos.

presa. Les preguntamos a sus líderes dónde debería estar en un período de cinco a diez años... y cómo piensan llevarla allí.

Diseñar con los equipos en mente también significa pensar en los individuos. Un buen lugar de trabajo les proporciona-

Con ellos, trazamos la nueva cultura corporativa, lo que in-

rá una combinación de contextos adecuados para sus fun-

cluye los procesos y tecnologías que deberemos implemen-

ciones sociales e individuales, tanto si son digitales como

tar. Mediante talleres, los empleados nos hacen saber cómo

analógicas. Si les ayuda a ser más efectivos, les gustará y que-

trabajan y cómo se ven a sí mismos en el proceso de desarro-

rrán estar en él.

llo de la organización. También preguntamos a otros grupos de interés, como a los colaboradores puntuales, a los clientes y a los proveedores. Todos ellos usan el mismo espacio, por lo que deberían sentirse bienvenidos.

Las 6 dimensiones del bienestar Steelcase ha descubierto que estas seis dimensiones afectan al bienestar personal. ¿Las fomenta tu espacio de trabajo, tal y como está diseñado?

Parece que los espacios abiertos no tienen tan buena prensa como antes…

Los espacios abiertos salen mal cuando se usan irreflexivamente para optimizar las oficinas. Hemos visto muchas plantas en las que se suceden filas y filas de mesas. Equivale a decirles a los empleados que no son más que un número en la empresa.

Optimismo. ¿Te anima a cumplir con éxito tus tareas?

Atención. ¿Te ayuda a concentrarte aquí y ahora?

Autenticidad. ¿Te sientes tú mismo?

Un consejo básico para diseñar una buena experiencia sin paredes es pensar en cómo crear vecindarios. No hagas un mar de mesas: crea comunidades locales ofreciendo espacios para que sus miembros interactúen y se conozcan. En estos vecindarios, los empleados pueden acordar cómo gestionar el ruido y establecer protocolos que funcionen. También se pueden hacer cosas sencillas, como habilitar cabinas

Pertenencia. ¿Puedes conectar con los demás?

para hacer llamadas.

Sentido. ¿Su impacto es visible en el mundo que te rodea?

La cuestión es humanizar el espacio. ¿Qué elementos apor-

Vitalidad. ¿Propicia un estilo de vida saludable?

como cognitiva y emocionalmente?

tas para que la gente se sienta más cómoda, tanto física

¿Cómo se diseña la autenticidad?

Consiste en alinear los valores de la empresa con el mensaje que transmite el espacio, porque los espacios comunican:

24 | IESE Business School Insight | n o 153

nos dicen qué valoramos y qué podemos hacer o no. Piensa bien lo que vas a decir con tu espacio porque los empleados toman nota.

Por ejemplo, me acuerdo de una empresa que tenía una máquina de café normal para los empleados y otra expresso para los clientes. Pero los empleados que atendían a los clientes creían que tenían derecho a hacerse un expresso, lo que creó una división con los demás. Al final, se aprobó el uso general de la máquina expresso para que todos se sintieran igualmente valorados.

En el caso de las empresas globales, no puedes copiar en un sitio lo que funciona en otro, así, sin más. Todos queremos entender los porqués del espacio en el que estamos. Si quieres que los empleados se impliquen, debes procurar que su espacio tenga una comunidad a la que sientan que pertenecen. Esto remite a lo que decía de saber qué quiere alcanzar la empresa y qué comportamientos quiere promover, para después crear un espacio que tenga sentido para quienes trabajan en él. ¿Cómo saca partido el diseño del mundo natural?

Estamos estudiando biofilia para trasladar a los espacios interiores las cualidades de los entornos naturales que nos hacen sentir bien. Un elemento clave es la riqueza sensorial: te sientes bien cuando puedes observar una complejidad armoniosa, como ocurre en la naturaleza. Y eso lo puedes trasladar a la oficina no solo con plantas y madera, sino tam-

fotografía : Marion Vogel.

bién añadiendo patrones complejos que son asimétricos, impredecibles y más interesantes visualmente para prevenir el aburrimiento. El diseño del espacio de trabajo debe evitar la repetición monótona. Gracias a la neurociencia, sabemos que la creatividad es un proceso iterativo, complejo y no lineal, que afecta a diferentes tipos de actividad cerebral. Los espacios deberían reflejar esta diversidad.

n o 153 | IESE Business School Insight | 25

REPORT

Las oficinas del futuro

Podemos organizar los edificios en torno a las personas

fotografía : Christine Panagiotidis.

¿Cómo hizo para adquirir nuevas habilidades?

Realizamos un experimento con nuestra propia oficina, convirtiéndola en un entorno conectado. Mediante sensores y cámaras, medimos la ocupación del espacio: cada mesa de trabajo, cada persona y cada interacción. Todo –puerta de acceso, salas de reuniones, asistencia, mantenimiento– se gestionaba electrónicamente. En dos años, aprendimos a crear un entorno de innovación abierta.

Pero eso es el interior del edificio, y la misión de eFM habla de usar la tecnología para liberar el trabajo de las limitaciones de espacio y tiempo.

De eso se encargó un miembro de nuestro equipo. En un estudio separado, analizó la tasa de saturación de 4.200 bares de Roma con Google Analytics y descubrió que en el 80% de los casos estaban llenos de 8.45 a 9.30 y de 12.30 a 14.30 h. El

Daniele Di Fausto

CEO de eFM. Fue nombrado para el cargo con apenas 35 años, una decisión “valiente e inusual en el sector inmobiliario”. Y, añade, representativa de “la transparencia en la gestión y la ausencia de jerarquías” que necesita la revitalización de los edificios de cara a las nuevas generaciones.

amp ‘19

resto del tiempo no había nadie. Pensé que era interesante porque, en el futuro, el trabajo ya no se concentrará en las oficinas de un único edificio.

Sumémoslo a nuestra medición de la ocupación de las mesas de trabajo, la cual no supera el 50% del tiempo en la mayoría de las empresas. Así, no solo podemos mostrar a nuestros clientes cómo ahorrar costes reduciendo su espacio a partir de la tasa de ocupación media. Podemos hacer algo todavía más interesante: asesorarles sobre cómo aumentar el compromiso de su personal invirtiendo una parte de ese

A

ahorro en la descentralización de sus oficinas. Y, para ello, les ofrecemos datos de muchos otros sitios en los que pueden trabajar sus empleados. l igual que muchas otras, eFM, una empresa de ingeniería italiana centrada en bienes

¿Cómo pasó de ahí a crear el spin off MySpot?

inmuebles, vio como la digitalización dio

Una vez listo ese concepto de conectar lugares en una ciudad,

un vuelco a su negocio tradicional. Aunque

pregunté a toda la empresa si alguien estaba interesado en

usaba las tecnologías de la información, lo

seguir explorando esa idea. Al cabo de dos horas, más de cin-

hacía básicamente para enseñar a sus clientes corporativos

cuenta empleados se habían ofrecido. A los más entusiastas

a reducir costes. “Pero con el Internet de las cosas, entendi-

les dije: “Estáis al mando de una startup. Os doy 70.000 euros

mos que podíamos hacer más”, cuenta su CEO, Daniele Di

y cinco meses para desarrollar un prototipo. Y tenéis que tra-

Fausto. “El espacio podía ser un servicio. Esa es la tendencia

bajar con una aceleradora, fuera de la empresa. Si conseguís

con la que queremos crecer”. En esta entrevista explica qué

un número suficiente de transacciones de trabajadores au-

hicieron y cuál será su siguiente paso.

tónomos, sabremos si la idea es buena o no”. n o 153 | IESE Business School Insight | 27

REPORT

Las oficinas del futuro

“Empezamos como una empresa de ingeniería y ahora estamos sumando la dirección de personas y la tecnología para crear conexiones entre personas y edificios”

convertirán en “centros de experiencia” donde la gente se reúne para intercambiar experiencias diferentes. Pongamos que quieres saber más sobre el blockchain o el design thinking.

Cada centro tendría una comunidad de personas interesadas en ese tema, así que podrías buscarlas en la plataforma e ir a verlas. Es decir, el trabajo será más distribuido y los espacios, más híbridos, cada uno con su propia personalidad.

Una cafetería o una tienda serían una comunidad organizada en torno a una determinada especialidad. Con la tecnología, puedes orquestar algo así y transformar un edificio, que ahora es un destino, en una economía totalmente nueva.

Y pensamos que lo mismo sucederá con las ciudades. Por ejemplo, durante la Expo de Milán, en 2015, se nos ocurrió la idea de emplear tecnologías inteligentes en las áreas comunes para entender las conexiones, intercambios e interacciones que hacía allí la gente. Nuestro sistema operativo de “ciudad inteligente” fue seleccionado entre los proyectos que formarán parte de MIND, el distrito de innovación de Milán. Las plantas bajas de los edificios del distrito serán un área abierta a todos los ciudadanos. En otras palabras, lo usaremos como campo de pruebas o laboratorio viviente para ver cómo los espacios inteligentes pueden fomentar las conexiones creativas y la participación de los ciudadanos, lo que propiciaría la innovación y la creación de valor a escala urbana.

Cinco meses después, volvieron con algunos resultados que no esperábamos. Habían empezado con autónomos, pero

¿Con qué más estáis experimentando?

eran los empleados de las empresas tradicionales quienes

Tenemos la digitalización de los edificios, pero ahora estamos

estaban más interesados, ya que podían elegir espacios de

explorando la digitalización de las personas con una platafor-

trabajo cerca de su casa o de la guardería de sus hijos. De-

ma que crea una experiencia. Por ejemplo, mi reloj inteligen-

cían: “Si he de salir a una reunión en otra empresa, ¿por qué

te. Desde el momento en que entro en la oficina, puede de-

tengo que regresar a la oficina antes de irme a casa? Puedo

tectar mi pulso e indicarme si estoy estresado o relajado, una

trabajar desde otro sitio cerca de esa empresa o de mi casa”.

información que puedo decidir si la comparto o no con otras personas. Supongamos que a mi equipo le parece importan-

Así fue como lanzamos MySpot, una plataforma online que

te que todos dispongamos del mismo tiempo para hablar en

conecta a profesionales con espacios de trabajo disponibles

las reuniones. Pues lo podemos medir con la tecnología. Y si

en Roma y Milán. El año pasado, Gartner la eligió como una

no solo monitorizamos el número de palabras, sino también

de las cinco más cool del sector.

el tono, tendremos datos sobre la calidad de la conversación.

Esta información queda almacenada en mi “agenda digital”,

¿Cuál será el siguiente paso?

que me dice: “Daniele, la última vez que tuviste una reunión

El retail. Los centros comerciales ya han hecho la transfor-

en esta sala, te enfadaste. Te recomiendo que antes hables

mación digital. Creemos que evolucionarán aún más y se

con esta persona, por separado”. En definitiva, podemos

28 | IESE Business School Insight | n o 153

organizar los edificios en función de las personas, y no solo teniendo el mobiliario más adecuado, sino incluso la posibilidad de elegir qué personas asistirán a una reunión para que la experiencia sea un éxito. ¿Y qué hay de la privacidad?

Esto es sumamente importante, sobre todo en Europa, debido al Reglamento General de Protección de Datos. Creemos en los datos anónimos. La información se almacena con blockchain en una red distribuida. Y, lo que es más importante, el usuario debe tener un control total, si quiere compartir sus datos personales o no, y cuánto. Por ejemplo, quizá quieras compartir una información concreta, con tal persona y en tal reunión, tras lo cual desaparecería.

Tengo una mentalidad milenial, o sea, estoy dispuesto a compartir información siempre que pueda ser útil (1) para conocerme mejor a mí mismo; (2) para que otras personas me conozcan mejor y yo a ellas; y (3) para la comunidad, en el sentido de mejorar como empresa o equipo. Esto va en línea con el concepto de “bienes digitales comunes”. No comparto información para recibir publicidad, sino para crear redes positivas que ayuden a mejorar la colaboración, aumentar el capital humano o generar confianza. Cualquier plataforma que desarrollemos debe cumplir estos principios. ¿Qué tipo de cultura organizacional se necesita para lograrlo?

Las empresas son sistemas complejos, como la naturaleza. Y fotografía : Christine Panagiotidis.

del mismo modo que la naturaleza no tiene un jefe y aun así funciona, las empresas funcionan mejor si tu jefe, en lugar de controlarte, potencia los equipos autogestionados. Dejemos que la gente pruebe cosas nuevas. Si alguien tiene una idea, téstala. Si funciona, hay valor. Míranos: empezamos como una empresa de ingeniería y ahora estamos sumando la dirección de personas y la tecnología para crear conexiones entre la gente y los edificios. Al final, hemos transformado los bienes inmuebles pasando de un enfoque basado en la reducción de costes a otro basado en el valor, porque si el edificio es bueno, la gente estará contenta; si la gente está contenta, será más productiva; y si la gente es más productiva, generará nuevas ideas y más innovación y obtendrá mejores resultados. n o 153 | IESE Business School Insight | 29

REPORT

Las oficinas del futuro

Construir experiencias Un edificio ya no es solo eso. “El mercado inmobiliario ha pasado del ladrillo a las personas”, asegura Anna Esteban, directora de la oficina CBRE en Barcelona. Mientras antes se pensaba en términos de inversión de capital, ahora se busca una experiencia a medida del arrendatario para satisfacerle desde que entra por la puerta. “Los ocupantes siempre serán sensibles al precio. Pero si antes veían el espacio como un coste, lo ven cada vez más como una parte fundamental de la cadena de valor que refuerza el posicionamiento de marca, los valores corporativos y la atracción y retención de talento. Y están dispuestos a pagar por ello”.

Estas son las cuatro estrategias inmobiliarias que emplean las empresas para mejorar su atractivo.

1

ESTRATEGIA DE COMPRA Y ACONDICIONAMIENTO

Edificios que combinan diferentes tipos de acondicionamiento, espacios tradicionales y flexibles, entornos de trabajo diversos, distintos niveles de precios y nuevas tecnologías y servicios.

Las empresas están cada vez más dispuestas a explorar acuerdos innovadores con los propietarios para compartir el coste del diseño y el acondicionamiento.

Casi el 60% de los ocupantes estarían dispuestos a pagar al menos un 10% más por servicios de alta calidad.

30 | IESE Business School Insight | n o 153

2

ESTRATEGIA DE ESPACIOS FLEXIBLES

Espacios híbridos y adaptables a las necesidades cambiantes del negocio.

El 28% de las empresas usan los espacios flexibles para atraer y retener talento, diez puntos porcentuales más que hace un año.

En los próximos tres años, el porcentaje de empresas que tienen previsto apostar de forma significativa por los espacios flexibles crecerá un 20% respecto a hoy en día.

Empresas que usan espacios flexibles Hoy

En 3 años

25% 45%

3

ESTRATEGIA BASADA EN LA EXPERIENCIA DEL USUARIO

fuente: EMEA Occupier Survey 2019, de CBRE, que incluye los resultados de una encuesta a 180 empresas, el 50% de las cuales tienen su sede en la Europa continental, el 25% en Reino Unido y el 17% en Estados Unidos. El 40% son sedes globales, el 33% cubren la región EMEA y el resto son oficinas nacionales. más información en: www.cbre.com/research-and-reports

4

Al igual que los hoteles y los centros comerciales, las oficinas ofrecen a los arrendatarios programas centrados en la experiencia del usuario que incluyen una gran variedad de servicios.

ESTRATEGIA TECNOLÓGICA

La tecnología se ve cada vez más como el medio para alcanzar objetivos centrados en las personas.

Objetivos prioritarios de estos programas Mejorar la colaboración Aumentar la productividad Atraer y retener talento Crear un sentido de comunidad Mejorar el bienestar

91 82% 82% 73% 70% %

1 de cada 3 empresas prevé alquilar oficinas que ofrezcan estos programas.

2 de cada 3 pagarían una prima por un edificio cuyo propietario ofreciese un programa mejorado.

70%

de las empresas pretenden aumentar su inversión en tecnologías inteligentes en los próximos años.

Mientras las tecnologías actuales buscan la eficiencia de los edificios, se prevé que en el futuro estén más orientadas a mejorar la eficiencia de las personas, con un mayor uso de la analítica predictiva y el machine learning.

1 2

Tecnologías actuales Sensores inteligentes Controles de gestión energética

Tecnologías futuras Aplicaciones para registrar cómo se mueven los empleados Internet de las cosas

A medida que las estrategias de talento, espacio y servicio convergen, el CEO necesitará contar con las distintas funciones de negocio, incluidas la dirección de personas y TI, así como otros grupos de interés para decidir su estrategia inmobiliaria.

REPORT

Las oficinas del futuro

Mireia Las Heras

fotografía : María Dias.

Profesora de Dirección de personas en las organizaciones y directora del Centro Internacional Trabajo y Familia de IESE. Ha publicado numerosos artículos de investigación sobre conciliación en revistas académicas.

Como directivo, debes conciliar

L

os nuevos entornos laborales han difuminado las fronteras entre la vida personal y profesional. Conviene crear espacios laborales que faciliten la conciliación de ambas facetas. No en vano, el tiempo que pasamos fuera del trabajo nos ayuda a recargar energía, sentirnos más positivos e imbuirnos de una sensación de plenitud.

La investigación nos muestra que, además, las personas a

En definitiva, los jefes también pueden liderar en concilia-

las que su entorno laboral les facilita el equilibrio entre vida

ción legitimando con su comportamiento las políticas que

profesional y personal muestran un mayor compromiso y

introduzca su empresa. Por ello, los departamentos de Di-

motivación hacia sus empresas. La conciliación, con medi-

rección de personas deben hacer entender a sus directivos

das como horarios compatibles con el cuidado de las perso-

la importancia de exhibir comportamientos de apoyo a la

nas a cargo del beneficiario y flexibilidad para trabajar desde

familia, además de interesarse y mostrar su apoyo a la con-

casa, se ha convertido así en una herramienta de atracción y

ciliación de los empleados. Existen herramientas para ello:

fidelización del talento.

1. Cursos periódicos y talleres presenciales sobre la imporSin embargo, conciliar es un verbo de difícil conjugación. En

tancia de conciliar trabajo y familia.

el entorno actual muchas personas trabajan para clientes

2. Análisis de las necesidades de los empleados para que

que viven en diferentes franjas horarias y esperan recibir ser-

puedan encontrar el equilibrio entre sus requisitos pro-

vicio inmediato. La tecnología nos permite atender a las de-

fesionales y sus circunstancias familiares.

mandas de trabajo desde cualquier lugar y momento. Todo

3. Herramientas de autoevaluación que permitan a los em-

ello, hace más difícil desconectar. Y paradójicamente, tam-

pleados analizar su rendimiento en el entorno laboral y

bién conectar con lo que uno está haciendo fuera del espacio laboral. Con la familia. El deporte. Los amigos. Las aficiones.

familiar.

4. Técnicas de modelado del comportamiento, como juegos de rol, para que los directivos estudien y practiquen dis-

En este contexto, algunas organizaciones se esfuerzan por

tintos comportamientos de apoyo a la familia.

crear una cultura corporativa que fomente la conciliación.

Una manera efectiva de hacerlo es que los directivos de la

Otra herramienta interesante son los acuerdos “a la carta”, es

empresa muestren un compromiso laboral y familiar. Igual

decir, un pacto laboral personalizado que aborda las necesi-

que el entusiasmo por el trabajo se filtra de los directivos a los

dades y preferencias de trabajo específicas del destinatario.

empleados, también lo hace el compromiso con los espacios

Este tipo de acuerdos aumentan el nivel de satisfacción de

familiares. Cuando los subordinados perciben que sus jefes

los empleados respecto al equilibrio trabajo-familia, redu-

disfrutan de su tiempo familiar, ellos mismos tienden a tener

cen su intención de cambiar de empleo y suponen una vía

una mejor vida personal. Un directivo que comparte con sus

para dar una mejor respuesta a las necesidades familiares de

empleados sus experiencias positivas en el ámbito no laboral,

los empleados. También los acuerdos “a la carta” generan un

en familia o con amigos, contribuye a que sus empleados vean

efecto cascada entre jefes y subordinados, de modo que los

como positivo, y por lo tanto busquen, experimentar situa-

directivos que los disfrutan son más proclives a mantenerlos

ciones similares. Si tú como directivo desconectas, facilitas

con los miembros de su equipo.

que otros desconecten. Si tú te comprometes con espacios no laborales, entiendes mejor que los demás también lo hagan.

Recuerda, como directivo, debes conciliar no solo por el

A la inversa, cuando un directivo no demuestra con hechos

porque tu ejemplo es la mejor manera de transmitir que tu

su compromiso con la familia, incluso aunque lo tenga, sus

organización apuesta por un equilibrio entre la vida perso-

empleados perciben que la vida personal no es una prioridad

nal y la profesional.

bien de tu familia y de tu rendimiento en el trabajo, sino

para la organización. El ejemplo del directivo puede tener un mayor impacto que las políticas de conciliación escritas de la organización e influye en cómo los empleados responderán a preguntas como, por ejemplo, qué impacto tendrá la conciliación en su carrera profesional.

fuente: “A Closer Look at the Positive Crossover Between Supervisors

and Subordinates: The Role of Home and Work Engagement”, de Mireia Las Heras et al., publicado en Human Relations.

n o 153 | IESE Business School Insight | 33

THE BIG PICTURE Una perspectiva diferente

Oportunidades de negocio en las ciudades inteligentes Las metrópolis inteligentes generan numerosas posibilidades de colaboración entre el sector público y el privado. Conoce las claves de dicha cooperación y descubre si las ciudades que te interesan cumplen con los requisitos para promover esa colaboración.

ECONOMÍA ¿Define planes estratégicos de promoción económica e industrial, políticas de innovación e iniciativas emprendedoras?

Nueva York

COHESIÓN SOCIAL ¿Consigue que grupos diversos estén juntos en un mismo espacio e interactúen entre ellos?

Zúrich

CAPITAL HUMANO

Progresan adecuadamente

¿Atrae y retiene el talento con planes para mejorar la educación a la vez que impulsa la creatividad y la investigación?

Estas son las ciudades que más puestos avanzaron entre 2016 y 2018. Algunas distan mucho de las mejores, pero tienen un gran potencial.

Londres

Entre paréntesis, el puesto que ocupan en el ranking de las ciudades más inteligentes.

Varsovia (69) Dallas (45) Eindhoven (57) Brasilia (130) Bangkok (104) Minsk (110) Belo Horizonte (151) Hong Kong (11) San Diego (49) Mánchester (78) Leeds (79) Breslavia (95) Dubái (99)

34 | IESE Business School Insight | n o 153

8 8 8 8 8 8

9 9

11 11 11 10

15

MOVILIDAD Y TRANSPORTE ¿Facilita el desplazamiento y el acceso a los servicios públicos, así como la movilidad dentro y fuera de la ciudad?

Shanghái

Las 10 ciudades más inteligentes Londres

Nueva York

Ámsterdam

PROYECCIÓN INTERNACIONAL ¿Dispone de planes turísticos estratégicos, de atracción de inversión extranjera y representación en el exterior?

GOBERNANZA ¿Se gobierna de forma efectiva al menor coste posible?

Londres

Berna

PLANIFICACIÓN URBANA ¿La ciudad se diseña de forma amable con los ciudadanos?

Toronto

Las siete claves del éxito A la hora de cooperar en la construcción de ciudades inteligentes, el sector público y el privado deben: Crear valor a través de la satisfacción del cliente, que es el ciudadano.

Priorizar la innovación por encima de contratos demasiado cerrados.

Considerar el valor económico, social y medioambiental del proyecto.

Aprovechar el big data que generan las ciudades.

Sugerir nuevos sistemas de pago y modelos de negocio.

MEDIOAMBIENTE ¿Satisface las necesidades del presente sin menoscabar la capacidad de atender las necesidades futuras?

TECNOLOGÍA ¿Logra que las TIC sean parte de la espina dorsal de la ciudad y estén orientadas a la resolución de problemas urbanos?

Reikiavik

París

Aprender de todos los grupos de interés.

7

Crear mecanismos de gobernanza que garanticen el cumplimiento del objetivo.

Singapur

Reikiavik

Tokio

Singapur

Copenhague

Berlín

Viena

fuente: Índice IESE Cities in Motion 2019 y “Siete requisitos para una cooperación público-privada de éxito” (IESE

Insight 34), de Pascual Barrone, Joan Enric Ricart et al. Para más información, visita www.iese.edu/pppcities.

HACK ¿Y si tu marketing postal fuera un error?

Muchas empresas ignoran cómo influyen los envíos postales en las ventas online y las campañas digitales en la facturación de las tiendas físicas. Una consecuencia es que centran las campañas postales en sus clientes de más valor. Pero un estudio sobre clientes de L’Occitane reveló que reasignar el presupuesto para envíos postales y correos electrónicos podía aumentar los ingresos hasta un 16%. Como cada caso es único, a la hora de diseñar tus campañas de marketing no olvides seguir estos siete pasos:

01 02

Cuantificar los valores para cada cliente en función de cuándo fue la última vez que compró, la frecuencia, el valor monetario y la regularidad.

CUANTIFICAR EL VALOR DEL CLIENTE

Segmentar la base de clientes en función de su valor y el país.

CREAR SEGMENTOS DE CLIENTES

03

04

05 06

EVALUAR LA CAPACIDAD DE RESPUESTA A LAS ACCIONES DE MARKETING

VALORAR LOS CONDICIONANTES DE LAS VARIACIONES EN LAS VENTAS

PREDECIR LAS VENTAS

ASIGNAR LOS RECURSOS DE MARKETING

07

36 | IESE Business School Insight | n o 153

DISEÑAR E IMPLEMENTAR LOS RESULTADOS DEL MODELO CON UN EXPERIMENTO DE CAMPO

Cuantificar el efecto en las ventas online y offline de las acciones de marketing por segmento de clientes y país.

Comprobar hasta qué punto la variación de las ventas se explica por el tiempo, el valor del cliente y el país.

Comparar la precisión en la predicción del modelo respecto a referentes previos.

Reasignar las acciones de marketing en cada país manteniendo el mismo presupuesto.

Albert Valentí, Shuba Srinivasan, Gokhan Yildirim y Koen Pauwels firman el artículo “Direct Mail to Prospects and Email to Current Customers?

Managing Multichannel Marketing for L’Occitane”, que recibió el ISMS-MSI Gary Lilien Practice Prize Award.

Los efectos colaterales de un ascenso Una característica clave de los equipos eficaces es la confianza, que se construye sobre la capacidad percibida, la benevolencia y la integridad. Pero la confianza no es estática, sino que puede verse afectada por un cambio de poder; es probable que aquellos que pierdan potestad cuestionen más las intenciones del resto.

Por ello, cuando promocionamos a alguna persona del equipo conviene mantenerse alerta. De lo contrario, podríamos caer en una espiral negativa y reorganizar con mucha frecuencia un equipo poco efectivo, erosionando la confianza cuando más se necesita.

1

Capacidad percibida

Atención a la variabilidad de los pagos Limitar el acceso a fondos

Tener competencias relevantes

puede romper la regularidad –o intensificar la variabilidad– de los pagos en toda tu cadena de suministro. Esta incertidumbre puede verse agravada por el riesgo sectorial, el apalancamiento operativo y el coste de la deuda. Por tanto, tus decisiones respecto a estos factores de riesgo no solo afectan a tus pro-

2

veedores directos, sino también

Benevolencia

Querer hacer el bien

a sus proveedores. Es un efecto en cadena que puede llegar más lejos de lo que imaginas.

Además, ten en cuenta que una posible solución como reducir la variabilidad de los pagos y aumentar la de los pedidos

3 “Dynamic Influences of Power on Trust: Changes in Power Affect Trust in Others”, de Sebastien Brion, Ruo Mo y Robert B Lount Jr., está publicado en Journal of Trust Research.

beneficiará a los proveedores

Integridad

Adherirse a principios aceptables

directos, pero será contraproducente para sus proveedores.

Alejandro Serrano, Rogelio Oliva y Santiago Kraiselburd firman el artículo “Risk propagation through payment distortion in supply chains”, publicado en Journal of Operations Management.

+IESE

-50o

-40o

-30o

-20o

-10o

0

El siglo de Asia

¿Pueden las tensiones geopolíticas ralentizar el ascenso del continente?

M i ll

fotografía : Chatham House.

Stephen Green

Ex-CEO y expresidente de HSBC

siempre han dado por hecho que podrán salvarse

as pa ra África

de la competencia de Asia por mucho que la ola siga creciendo. Yo no apostaría por ello.

A algunos les irá peor que a otros en Occidente.

Asia y Estados Unidos son plenamente conscientes de las fisuras de la Unión Europea y están dispuestos a aprovecharse de ellas. Como ya no está

Desde un punto de vista geopolítico, el mundo

en la primera línea que ocupaba durante la Guerra

vive su momento más convulso desde la Segunda

Fría, el interés estratégico de Estados Unidos por

Guerra Mundial. Pero, aun cuando la incertidum-

Europa ha cambiado.

bre produce vértigo, cualquiera que apostara sobre el futuro podría jugárselo todo a que el XXI va

La Nueva Ruta de la Seda china, un plan de in-

a ser el siglo de Asia.

fraestructuras sin precedentes en la historia moderna, subraya la fragmentación europea ante la

A pesar de la ralentización del crecimiento de

competencia de Asia, puesto que los países de-

China y de la tensión entre la segunda economía

baten, por separado, si firmarlo o no. Es tal vez

más grande del mundo y Estados Unidos, la his-

el ejemplo más claro tanto del creciente vínculo

toria de éxito de Asia evoluciona al tiempo que

entre Oriente y Occidente como de la audacia de

su mano de obra barata se sofistica y los países

Asia a la hora de definirlo.

de la región avanzan por la cadena de valor financiera y tecnológica.

El gigantesco proyecto también tiene sus grietas, como las rutas marítimas que rodean China o las

Lo cierto es que China ostenta el liderazgo mun-

tensiones en la península de Corea. Pero, pese a

dial en diversos campos, en particular la tecnolo-

sus enormes complejidades geopolíticas, el as-

gía 5G. Nada indica que no vaya a ocurrir lo mis-

censo de Asia tiene visos de continuar.

Km

.p

mo en otros sectores o que las economías asiáticas más pequeñas no vayan a disfrutar de un despegue tecnológico parecido. Las potencias occidentales

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38 | IESE Business School Insight | n o 153

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Green habló sobre los desafíos de Asia y sus implicaciones durante una sesión especial de IESE.

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Jamesy Laya Socio de KPMG

Ryukichi Miyabayashi

mba ‘03

Jefe de proyecto sénior de Dentsu Innovation Initiative

mba ‘13 Soy filipino, trabajo en Singapur y tengo clientes por todo el Sudeste Asiático, por lo que me interesa especialmente la ASEAN (Asociación de Nacio-

El sueño de una economía única sin fronteras se

nes del Sudeste Asiático). La región tiene la tercera

desvanece, pero la economía digital transfronteri-

fuerza laboral más grande después de China e In-

za se expande. En el futuro, necesitaremos un sis-

dia y es uno de los mercados que más crecen de

tema que monitorice las actividades corporativas

todo el mundo. Gobiernos y sector privado invier-

transfronterizas, además de integrar la regulación

ten miles de millones de dólares en infraestructu-

existente en cada país. Estas normas abordarán la

ras, tecnología y salud para servir a una población

gestión y monitorización de cada código tributario

de más de 600 millones de personas, relativamen-

y la cuestión cada vez más polémica de los datos

te jóvenes y cuya renta aumenta rápidamente.

personales, por nombrar solo dos ejemplos.

Este es el segundo año consecutivo que los inver-

Se trata, desde luego, de una tendencia global. Es-

sores de capital privado eligen el Sudeste Asiático

tas regulaciones digitales son un tema candente de

como el destino de inversión más atractivo. No hay

la conversación política en Estados Unidos y Euro-

duda de que China, Japón, Corea del Sur e India

pa, cuyo Reglamento General de Protección de Da-

han liderado el pelotón, pero en los próximos 25

tos podría servir de modelo para el avance de este

o 50 años la ASEAN será una potencia a tener en

tipo de normativas.

cuenta. Una parte significativa de las inversiones en los países de la ASEAN se realiza a través de ve-

En cuanto a Asia, creo que la actual confrontación

hículos que operan en Singapur. Por ello, muchos

política y comercial entre China y Estados Unidos

expertos ven la ciudad-Estado, con su gobierno

está acelerando la formación y la pericia regulado-

estable y una ubicación envidiable, como el centro

ra de nuevas potencias económicas en la región.

financiero de la región. Estoy convencido de que

Esto otorgará a varios actores locales un papel im-

Singapur seguirá en el centro del pujante Sudeste

portante a la hora de determinar qué medidas eco-

Asiático en las décadas venideras.

nómicas se toman contra las empresas que domi-

a

nan la economía global, entre ellas Amazon, Apple,

ro p Eu

con China y el miedo al fuego cruzado del conflicto

a ar

0o

Facebook y Google.

Y esto lo digo a pesar de las tensiones subyacentes comercial entre Estados Unidos y China. Pero tam-

En concreto, Camboya, Myanmar y Laos están

bién existe una presión comercial abrumadora para

creciendo vigorosamente. Y existe la posibilidad

preservar los vínculos con China, que son cruciales.

de que un país pujante llene el vacío regulatorio

¿Podrían estas tensiones impedir que el XXI sea el

de la región. La pregunta es: ¿qué país asiático

siglo de Asia? Desde donde estoy sentado, veo que

dará ese salto?

600 millones de personas apuestan por lo contrario.

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n o 153 | IESE Business School Insight | 39

+IESE

Cara a cara

EL ÉXITO E

l cambio empieza desde dentro. Un buen ejemplo lo tenemos en Microsoft, que en 2014 promocionó internamente a Satya Nadella al puesto de CEO en sustitución de Steve Ballmer, quien a su vez había recogido el testigo de Bill

Gates. Nadella, un ingeniero nacido en India que llevaba 22 años en la compañía, no estaba en las quinielas. Igualmente sorprendente ha sido el cambio de rumbo que ha orquestado. Bajo su liderazgo, Microsoft ha pasado del negocio del software a la computación en la nube, un proceso que ha

La esencia del negocio es entender las necesidades de los clientes. Para ello, necesitas empatía, pero no la obtendrás apretando un botón.

Es algo que debes practicar a diario. Hay que esforzarse continuamente y desarrollar un profundo sentido de empatía con quienes están alrededor, como el CEO de Microsoft explicó a la profesora de IESE Sandra Sieber.

transformado la cultura corporativa de la empresa y la ha llevado a alcanzar el billón de dólares de capitalización bursátil en abril de 2019. La profesora de IESE Sandra Sieber ha entrevistado recientemente a Nadella en el marco de un evento

turismo o logística, has de pensar en el software y la tecnolo-

especial organizado por Microsoft España y APD, la asocia-

gía digital como commodities; tu objetivo debe ser conseguir

ción de directivos decana en España. En su libro, Nadella ins-

los mejores para crear soluciones tecnológicas no comodi-

ta a los líderes a hacer clic en el botón “actualizar”, es decir,

tizadas que te permitan servir a tus clientes, optimizar tus

evaluar qué debe cambiarse para crear nuevas capacidades y

operaciones y empoderar a tus empleados para que colabo-

prosperar en un mundo en constante cambio.

ren, se comuniquen, generen valor y cambien la naturaleza del producto. Esto es aún más importante para las empresas

Nadie duda de que la tecnología digital va a tener un pro-

pequeñas, porque no se pueden permitir malgastar tiempo,

fundo impacto en todos los sectores económicos. ¿Qué

energía o recursos en el desarrollo de lo que ya está en el

deben entender los líderes empresariales en este nuevo

mercado y es de primera calidad.

escenario?

Dos cosas. En primer lugar, la naturaleza combinatoria o ex-

Lo segundo, la enorme importancia que cobra la confian-

ponencial de la tecnología. Ya operes en distribución, salud,

za, sobre todo en los modelos de negocio de tu cadena de

40 | IESE Business School Insight | n o 153

EMPATÍA

Satya Nadella

CEO de Microsoft. La recaudación de su libro Pulsa actualizar se destina a la financiación de proyectos sin ánimo de lucro de Microsoft Philanthropies.

fotografía : Jamel Toppin/The Forbes Collection/Contour RA de Getty Images.

VIENE DE LA

+IESE

Cara a cara

suministro. No solo es cuestión de usar una commodity,

la industria manufacturera, etcétera, se está generando?

también debe haber un alineamiento de intereses con tus

Nos aseguramos de crear capacidad local que ayude a las

proveedores.

pequeñas empresas a ser más productivas; a las grandes multinacionales, a ser más competitivas globalmente, y, al

Usted ha acometido un cambio fundamental: Microsoft

sector público, más eficiente en la obtención de mejores

ha pasado de ser proveedor a socio tecnológico en un

resultados en salud y educación. Ese es el indicador con el

ecosistema más grande.

que nos medimos. Estamos construyendo un amplio eco-

Así es. Uno no puede –ni querría– hacerlo todo solo. Allá

sistema alrededor de nuestra plataforma para que cada

donde voy, lo primero que pregunto es: ¿qué capacidad

socio desarrolle su propia actividad digital. No somos una

local hay? ¿Cuántos socios tenemos? ¿Qué propiedad inte-

única plataforma, ni los demás una aplicación. Somos una

lectual relevante para el turismo, la distribución, la banca,

red de plataformas. En mi opinión, así es cómo va a evolucionar la economía de plataformas.

Es una dinámica nueva. Hasta ahora, las tecnologías digitales se han caracterizado por la concentración y los efectos de red.

Por eso, no la concebimos como una única plataforma en la que están el resto. Lo que nos planteamos es cómo construir una red de plataformas más abierta para conectar nuestros negocios y crear más eficiencias y economías de escala que nos beneficien a todos. Esa es nuestra visión.

La tecnología es un gran catalizador, pero también suscita inquietudes legítimas. ¿Cómo se puede gestionar con responsabilidad?

La tecnología tiene consecuencias no deseadas en tres áreas que hemos de tener muy claras. En primer lugar, la privacidad. Hemos de verla como un derecho más. Ya seas un banco o un distribuidor, no basta con cumplir el Reglamento General de Protección de Datos de la UE, sino que tienes la responsabilidad de tratar los datos que has recabado con el

fotografía : Jamel Toppin/The Forbes Collection/Contour RA de Getty Images.

42 | IESE Business School Insight | n o 153

“El objetivo es adoptar una mentalidad de crecimiento y aprovecharla para profundizar en nuestra capacidad de empatía” consentimiento de tus clientes pensando en su derecho a

de los negocios. Si tenemos éxito, quiere decir que de alguna

la privacidad. Espero que el Reglamento se haga extensible

manera hemos sabido satisfacer las necesidades de los clien-

al resto del mundo y vayamos hacia un único estándar y no

tes, incluso las que no expresan. ¿De dónde viene la inspi-

hacia la fragmentación.

ración para conocer esas necesidades no expresadas? De la empatía, la comprensión plena de las necesidades que exis-

La segunda es la ciberseguridad. Cuando se produce un

ten realmente. No es hablar con tus clientes y hacer exacta-

delito online, los más afectados son las pequeñas empre-

mente lo que te piden. Se trata de ir al fondo, comprender

sas y los consumidores. Por eso, nos hemos propuesto

qué hay detrás de sus palabras.

ayudar a las pequeñas empresas, el sector público y, en definitiva, los consumidores, promoviendo una “Conven-

¿Cómo se cultiva la empatía? No basta con ir al trabajo, darle

ción de Ginebra digital”.

a un botón y ya está, ya se es empático. Es la obra de toda una vida. Hay que esforzarse continuamente y desarrollar un

La tercera es la dimensión ética de la IA. El ritmo de la inno-

profundo sentido de empatía con quienes están alrededor.

vación en IA es tan rápido que los creadores debemos dotar-

Es un viaje que no acaba nunca.

nos de principios. Del mismo modo que antes enseñábamos a nuestros desarrolladores de software a programar buenas

En Microsoft, hemos desarrollado una cultura del aprendi-

experiencias de usuario, ahora les enseñamos a programar

zaje. En su famoso libro Mindset. La actitud del éxito, la psi-

una buena IA, basada en los principios de justicia, privaci-

cóloga de la Universidad de Stanford Carol Dweck explica un

dad, seguridad, inclusión, transparencia y responsabilidad.

concepto muy sencillo. Pongamos que un alumno entiende

No podemos abdicar de nuestra responsabilidad por los mo-

las cosas de forma innata y otro no tiene tanto talento, pero

delos que creamos. Así como el Reglamento de la UE prote-

se esfuerza en aprender. Ya sabemos el final: al que sabe

ge el derecho a la privacidad, necesitaríamos una regulación

aprender le va mejor que al que no necesita esforzarse. Eso

sobre el uso de la IA.

vale para los CEO, las empresas y la cultura corporativa.

Eso requeriría empatía: entender la tecnología desde el

El objetivo es adoptar una mentalidad de crecimiento y apro-

punto de vista del usuario. ¿Es una habilidad en la que

vecharla para profundizar en nuestra capacidad de empatía.

podrían trabajar los líderes empresariales?

De ese modo, crearás los productos y servicios que satisfa-

Mi éxito depende del éxito de mis clientes. Esa es la esencia

cen las necesidades no expresadas de tus clientes.

n o 153 | IESE Business School Insight | 43

+IESE

Emprendedores

Cofundador y CEO de Fruitfal, su cuarta participación en una startup. Era un adolescente cuando innovó por primera vez. Inventó un cortacésped autónomo para no tener que cortar el césped en verano: “Mis padres no estaban muy contentos ni con el resultado ni con el cortacésped, pero es que no entendían lo mágica que era la idea”.

gemba ‘09

Listos para la innovación 44 | IESE Business School Insight | n o 153

fotografía : Edu Ferrer.

Viresh Prashar

Conectar directamente a agricultores y comercios a través de la tecnología.

Esa es la idea de negocio con la que Fruitfal quiere mejorar la vida de mucha gente en India.

V

iresh Prashar nació en Nairobi,

la que hay que añadir la escasa transparencia de los

pero su familia, de origen indio,

mercados agrícolas”, se lamenta Prashar.

se mudó a Estados Unidos cuando era muy pequeño. De niño,

Además, “el 95% del comercio minorista del país

le maravillaba poder hablar por

lo conforman entre 12 y 14 millones de pequeños

teléfono con los tíos y primos que tenía en un

negocios y microempresas. Usamos la tecnología

pueblo pequeño de India. Igual de asombrado

para organizarlos en una única plataforma a tra-

se quedó más tarde, cuando apareció Skype y

vés de la cual los agricultores pueden acceder al

pudo conversar con ellos como si estuvieran en

mercado y obtener un mejor precio, ya que no hay

su habitación.

intermediarios”, explica Prashar.

“Vi cómo las telecomunicaciones unían el mun-

Por otro lado, la clase media crece rápidamente,

do y lo hacían más pequeño”, recuerda Prashar.

con lo que ha aumentado la demanda de consu-

Así fue como nació una pasión por las tecnolo-

midores y familias que quieren saber de dónde

gías de comunicación que lo llevó a dedicarse

son las frutas y verduras que consumen, cómo se

profesionalmente a ello. Trabajó para Oracle du-

manipulan y qué trato reciben los agricultores. “Se

rante diez años, además de para varias startups,

está desarrollando una visión ética del consumo”,

entre ellas Sling Media, pionera en el streaming

apunta Prashar. “Como la mayoría de los indios

de vídeo en Internet.

son vegetarianos, vimos una gran oportunidad”.

Decidido a combinar empresa y finalidad social, se

Vientos de cambio

embarcó en su propio viaje emprendedor. Traba-

Fruitfal cubre una necesidad importante en un

jó con pequeñas empresas tecnológicas en todo el

país donde no hay grandes supermercados, a di-

mundo, ayudándolas a entrar en nuevos mercados.

ferencia de Europa y Estados Unidos. De hecho, casi todos los productos frescos se venden en col-

Por el camino, descubrió un denominador co-

mados familiares.

mún: “Vayas donde vayas, se trata de las personas; de desarrollarlas y motivarlas. Es la gente la

Según Prashar, el comercio de frutas y verduras

que mueve el mundo”.

en India sigue operando con un sistema ancestral; los pequeños agricultores no disponen de infor-

Armado con esa enseñanza, en 2017, Prashar co-

mación del mercado y dependen de los comer-

fundó Fruitfal, una plataforma online que elimina

ciantes locales, que se suelen aprovechar de ellos.

intermediarios al conectar directamente a agri-

“Nuestra tecnología permite el flujo libre de infor-

cultores y comercios. Hoy, la empresa tiene unos

mación, les ayuda a obtener mejores precios y los

veinte empleados en Nueva Delhi.

conecta con mercados de confianza”, asegura.

“Mi familia, tanto por parte de padre como de ma-

A bote pronto, no parece que una solución de alta

dre, eran agricultores”, cuenta Prashar. “En India,

tecnología –basada en una app, un sistema propio

los agricultores lo pasan mal, por lo que se nos

y la nube– sea la mejor forma de llegar a los pe-

ocurrió la idea de crear una empresa con ánimo

queños agricultores, pero los indios, aclara Prashar,

de lucro, pero con impacto social”.

“tienen muchas ganas de usar nuevas tecnologías, de acceder a la información y estar conectados”.

“India tiene 160 millones de hectáreas cultivables y 100 millones de pequeños agricultores. Es decir,

Hay más de 300 millones de usuarios de

estos últimos tienen un promedio de menos de dos

smartphones en India, una cifra que, según las

hectáreas para subsistir. Una dificultad insalvable a

previsiones, se doblará en los próximos tres o n o 153 | IESE Business School Insight | 45

+IESE

Emprendedores

fotografía : Edu Ferrer.

cinco años. “Con 600 millones de dispositivos conectados, ya tienes la infraestructura y los elementos básicos para empezar a explotar los flujos de información”, explica.

Aunque las relaciones comerciales establecidas siguen siendo fuertes, Prashar vaticina que la tecnología abrirá paso a una disrupción del mercado de frutas y verduras.

Un impacto masivo

El momento no puede ser más propicio. “La agricultura representa entre el 60% y el 70% del empleo

“La tecnología abrirá paso a una disrupción del mercado de frutas y verduras”

del país y el 20% del PIB, un porcentaje enorme”.

“El consumo de productos frescos mueve

“Los agricultores viven en un mundo de incerti-

100.000 millones de dólares al año. Es un mer-

dumbre en el que primero han de invertir en la

cado masivo en el que un aumento de la eficien-

cosecha y después en el transporte, para luego

cia, por pequeño que sea, puede mejorar la vida

llegar al mercado sin saber cuánto van a vender

de muchas personas. Las familias rurales tienen

ni a qué precio”, concluye Prashar. “Hay un des-

de media entre cuatro y cinco miembros, así que

ajuste inmenso entre el conocimiento de la de-

hablamos de un impacto potencial de 500 millo-

manda y qué oferta debe haber. Esa es la brecha

nes de personas”, afirma.

que estamos acortando. Estamos cambiando la dinámica del mercado”.

Fruitfal, que ya trabaja con más de 10.000 agricultores, ha despertado el interés de grandes organizaciones como el Banco Mundial y la Syngenta Foundation.

46 | IESE Business School Insight | n o 153

artículo elaborado por: Larisa Tatge, a partir

de una entrevista de Edu Ferrer.

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+IESE

Cómo lo hice

Alejandro Lafarga

Licenciado en Economía y Administración de empresas por la Universidad San Pablo-CEU. Ha desarrollado toda su trayectoria en empresas tecnológicas.

NO HAGAS SUFRIR A TUS CLIENTES ¿Qué incentivos puede tener una utility que opera en el mercado regulado para mejorar el servicio al cliente? Alejandro Lafarga, CEO de la distribuidora Madrileña Red de Gas, explica los suyos.

48 | IESE Business School Insight | n o 153

fotografía : Nani Gutiérrez.

pade ‘17

L

a sede de Madrileña Red de Gas es un espacio diáfano y lleno de luz en el que su director general carece de despacho propio. Todo un indicio de los cambios que se avecinan

en las empresas de suministros públicos. Según Alejandro Lafarga, que ha dirigido la empresa desde su fundación en 2009, “la nuestra es una cultura corporativa compartida y todos aporta-

mos ideas para resolver problemas y evitar que los clientes sufran”.

Como las barreras de entrada son muy altas, apunta, “no solemos buscar modelos de servicio innovadores dentro del sector energético, sino fuera”. Y eso fue precisamente lo que hizo cuando se propuso mejorar el servicio al cliente. Se fijó en Amazon y en una sencilla aplicación para hacer reservas en restaurantes porque “cumplen lo que prometen”. ¿Pero funcionaría algo así en su empresa?

En 2017, Lafarga cursó el Programa de Alta Direc-

Consejos y preguntas para evaluar tu servicio Analiza • ¿Cuál es la "promesa" de tu empresa, su "esencia" y su "rojo pasión"? En otras palabras, ¿qué quiere ofrecer? ¿Tiene en su ADN lo que necesita para cumplir esa promesa? ¿Con qué chispa especial cuenta para ser la mejor?

• ¿Qué arquetipos de clientes tiene?

• ¿Cuáles son sus necesidades ocultas?

• ¿Cómo puedes ofrecerles un nuevo abanico de servicios basados en esas necesidades?

ción de Empresas (PADE) de IESE. En las clases de la profesora Beatriz Muñoz-Seca sobre las operaciones en compañías de servicios, empezó a pensar más allá del modelo lineal y se interesó por la empresa ampliada. Este concepto, que consiste en integrar en la estrategia de negocio a todos los actores que intervienen en la cadena de valor, desde

Crea capacidades • ¿A qué dedican su tiempo tus empleados?

• Qué saben y qué deberían saber ya?

• ¿Qué deberían saber en el futuro?

empleados hasta proveedores y clientes, es el que acabaría aplicando en Madrileña Red de Gas. El modelo de empresa ampliada de la compañía incluye a sus 120 empleados más los de los pro-

cuaba a sus necesidades. Lafarga y su equipo se

veedores, entre 350 y 400 personas que se encar-

preguntaron cómo podían resolver este problema

gan de las operaciones sobre el terreno, desde la

sin añadir recursos adicionales, es decir, haciendo

lectura de contadores hasta las reparaciones y las

más eficientes las operaciones.

inspecciones obligatorias. Se trata, explica Lafarga, de que todos “compartamos valores y trabaje-

La solución a la que llegaron fue una aplicación

mos como un solo equipo”.

que permite a los clientes elegir la fecha y hora de las inspecciones. Un análisis de las capacida-

En cuanto a los clientes, Lafarga se había mar-

des de los empleados y los recursos disponibles

cado como objetivo facilitarles las cosas. Como

permitió identificar aquellos infrautilizados y re-

otras empresas del sector, Madrileña Red de Gas

asignarlos al proyecto.

contactaba con sus clientes para informarles de cuándo pasaría por sus hogares para realizar una

Lafarga reconoce que el nuevo sistema basado en

inspección, sin preguntarles si el horario se ade-

la app, introducido en 2019, exige una planificación n o 153 | IESE Business School Insight | 49

+IESE

Cómo lo hice

fotografía : Nani Gutiérrez.

Actúa como un solo equipo • ¿Cómo podéis trabajar todos juntos para lograr resultados?

• ¿Te inspiras en otros sectores para mejorar el viaje del cliente?

• ¿Podrías cambiar tu espacio de trabajo para mejorar la eficiencia y crear una nueva cultura operacional?

Céntrate en la empresa ampliada • ¿A qué proveedores, más allá de tus empleados directos, podrías implicar en la prestación de un mejor servicio?

• ¿Qué configuración de servicios tiene tu ecosistema?

• ¿Extraes todo el valor añadido de todos los proveedores de servicios? más compleja y trabajar en un horario diferente,

Mira más allá • ¿Tu tecnología añade valor y eficiencia?

• ¿Puedes buscar inspiración más allá del mundo de la empresa? ¿En la antropología? ¿La cultura? ¿La sociología?

“pero nuestros proveedores lo ven bien y quieren que funcione”. Además, considera que es más eficiente para todos, porque los proveedores hacen menos viajes en balde y los clientes pueden elegir cuándo quieren que se haga la inspección.

Esta aplicación es motivo de orgullo para Madrileña Red de Gas. Y por partida doble, puesto que no solo le ha permitido cumplir su nuevo objetivo, mejorar el servicio al cliente, sino que ha sido la primera empresa del sector que ha lanzado una app de este tipo en España.

“Quizá no ganes más, pero lo importante es que tampoco ganarás menos” 50 | IESE Business School Insight | n o 153

De la experiencia, Lafarga saca la siguiente conclusión: “Quizá no ganes más, pero lo importante es que tampoco ganarás menos y habrás dado un paso más para evitar que tus clientes sufran”. Por encima de todo, dedicar tiempo a evaluar el servicio que ofreces con el fin de mejorar las operaciones significa, como dice Lafarga, que no aceptas el statu quo. más información: Los libros de Beatriz Muñoz-Seca, ¿Por qué mi

plan nunca se cumple? y ¡Consiguiendo realidades!, contienen modelos para resolver problemas y diseñar sistemas con los que ejecutar tu estrategia de servicio.

+IESE

Mi experiencia

Tener miedo es humano y útil

A veces toca enfrentarse a situaciones dolorosas, que pueden convertirse en grandes aprendizajes. Es lo que le ocurrió a María Belón, una española que sobrevivió, junto a su familia, al terrible tsunami que hubo en Tailandia en 2004.

“S

oy superviviente de un tsu-

Si bien es difícil imaginar un relato personal más

nami, igual que todos vo-

fuera de lo común, Belón cree que lo que vivió en

sotros”. Así se presentaba

Tailandia es más extrapolable de lo que cabría es-

la madrileña María Belón

perar. Para ella, un tsunami es “cualquier vivencia

en una sesión de IESE, ha-

que nos sumerge en una ola gigantesca que lleva

ciendo referencia al desastre natural que el 26 de

consigo confusión, dolor y angustia, y puede ser

diciembre de 2004 casi acaba con ella, su mari-

causada por experiencias duras como un fracaso,

do Enrique y sus tres hijos, que entonces tenían

un accidente o una pérdida”.

entre 5 y 10 años de edad. J. A. Bayona llevó al cine su experiencia en Khao Lak en la premiada

Han pasado ya casi 15 años desde el fatídico día

película Lo imposible.

en que un tsunami devastó la costa tailandesa y

52 | IESE Business School Insight | n o 153

fotografía : María Dias.

María Belón

Participó en el Executive MBA Day celebrado en el campus de IESE de Barcelona el pasado 23 de marzo.

segó la vida de 230.000 personas. Este tiempo

trabajo y yo había tomado la loca decisión de

le ha servido para extraer varias lecciones que

aparcar el mundo laboral para dedicarme a mi

pueden ser de utilidad para cualquiera que se

familia”. Pero entonces “llegó el abismo de ver-

enfrente a situaciones en las que la resiliencia

dad”. Belón llegó a dudar de si ella y sus seres

sea imprescindible.

queridos seguirían vivos al día siguiente. “Todo

Lo que de verdad importa

Tras tener al primero de sus hijos, Belón soñaba que una ola gigante alcanzaba la costa y se tragaba a sus hijos, un sueño recurrente que se hizo realidad. Fue al emerger de la ola, todavía en estado de conmoción, cuando entendió que

lo demás es llevadero”. Por esta razón, anima a los demás a vivir sin preocuparse en exceso por el futuro.

No hay que dejarse atenazar por el miedo

Para Belón, el miedo ha de entenderse como un

lo más duro de la vida era la “soledad” y lo más

motor de crecimiento y no como “lo que nos

importante, el “amor”.

paraliza y perjudica”. Y añade: “Aquellos días aprendí la utilidad del miedo y cómo nos anima

Antes de ir a Tailandia, “mi marido y yo creíamos

a seguir aprendiendo en la vida”. Para ella, “es

que estábamos en una situación de tremenda

humano y útil tener miedo, los valientes lo usan

incertidumbre. Él estaba a punto de perder su

para seguir adelante”. n o 153 | IESE Business School Insight | 53

+IESE

Mi experiencia

“Las vivencias más duras no tienen por qué estar reñidas con el humor.

El sentido del humor pone las cosas en su lugar” Su participación en la película Lo imposible la obligó a superar sus miedos. El desafío despertó en ella muchas inseguridades, y muchas per-

fotografía : María Dias.

sonas le cuestionaron si era conveniente que se enfrentase a un reto de tal magnitud. Pero es una

las palabras de su madre, que solía recordarle que

de las cosas de las que más se enorgullece: “Me

“siempre hay alguien que lo está pasando peor”.

satisface mucho saber que la película ha ayudado a tantísima gente”.

La importancia del sentido del humor

Haz lo que puedas

Belón reivindica la necesidad de encarar las peo-

Mientras convalecía en uno de los hospitales a los

res adversidades de manera positiva. Para ella, las

que llevaban a los supervivientes, Belón alentó a

vivencias más duras no tienen por qué estar reñi-

su hijo a no quedarse paralizado junto a ella, así

das con el humor. De hecho, afirma que consiguió

que el pequeño Lucas empezó a ayudar a que fa-

sobrevivir en Tailandia, en parte, gracias a que fue

milias que habían quedado separadas por el caos

capaz de reír con su hijo. “El sentido del humor

del tsunami se reencontraran.

pone las cosas en su lugar”.

La solidaridad no es útil solo para los demás, sino

Por ello, aconseja a los directivos mantener siem-

también para uno mismo. En momentos de blo-

pre en sus equipos a aquellos capaces de alegrar

queo, recomienda mirar alrededor y rememora

al resto. “En los grupos empresariales, el típico

54 | IESE Business School Insight | n o 153

graciosillo es el equivalente del bufón de la corte... El más listo, el más sabio y el único con la valentía de decirle al emperador que está desnudo”.

Pregúntate para qué, no por qué

Pese a haber sufrido depresión y shock postraumático, con el tiempo ha llegado a dar gracias por haber vivido la experiencia del tsunami.

Cuando se le pregunta en qué momento empe-

“La principal responsabilidad de los directivos es que su comunidad y su empresa sean mejores”

zó a valorar como positivo lo ocurrido, Belón recuerda una conversación con su hijo de seis años. El niño le planteó que no era tan importante preguntarse por qué razón estaban vivos, sino para qué. “El porqué no lo sé, pero sí sé para qué

Hay que alejarse del ego

Cuando se le pregunta en qué le ha cambiado

estoy viva. Después de un fenómeno así se hace

la experiencia del tsunami, reconoce que siente

evidente lo poquito que somos y que es nuestra

vergüenza al pensar en la María Belón de antes

responsabilidad entregarnos a los demás”.

de 2004. “Me veo caprichosa y creo que ese es el aspecto en el que he cambiado de un modo más radical”.

fotografía : Juan Naharro Giménez/WireImage/Getty.

Detecta en la sociedad una “terrible y brutal enfermedad del ego” y, por eso, aconseja a las personas que ocupan puestos importantes en las empresas que no olviden que “su principal responsabilidad es que su comunidad y su empresa sean mejores, y que deberían dedicar mucho menos tiempo a alimentar su ego”.

Belón describe varias veces su experiencia como un regalo que le ha permitido entender lo que de verdad importa. Su capacidad de superación es una prueba de que la resiliencia humana es más fuerte que cualquier tsunami. “Pon las cosas en su lugar. Y ojalá no sea necesario que llegue un tsunami a tu vida para que te pares y empieces a vivir como quieres”, concluye.

artículo elaborado por : Lluís Ruscalleda.

De izquierda a derecha, Naomi Watts (que interpreta a Belón en Lo imposible) y María Belón durante la presentación de la película en Madrid.

n o 153 | IESE Business School Insight | 55

+IESE

Agente del cambio

Amna Alyamani

En tanto que emprendedora en ciernes, confía en que tiene lo necesario para triunfar. Admite, con todo, que “requiere mucha fortaleza mental”.

fotografía : María Dias.

mba ‘19

METERSE EN HARINA

Los obstáculos con los que topó Amna Alyamani cuando volvió a Arabia Saudí para trabajar en el sector de la alimentación no lograron disuadirla de su empeño. Ahora, esta emprendedora se ha propuesto dar empleo y empoderar a otras mujeres.

T

ras finalizar el MBA de IESE, Amna Alyamani

ellas hijas de los propietarios. “En realidad, a las mujeres sen-

decidió regresar a Arabia Saudí para poner en

cillamente no se les permitía trabajar en la hostelería”, explica.

práctica sus habilidades de emprendedora. Lo hará con la creación, en Yedá, su ciudad natal,

En los últimos años, Arabia Saudí ha introducido tímidas refor-

de un café con panadería donde solo traba-

mas a fin de preparar el país para el ocaso del petróleo. Aunque

jarán mujeres. Si le va bien, empezará a franquiciar en tres

el fin de la prohibición de conducir a las mujeres recibió mucha

años, con una estimación de nueve empleadas por local. Co-

atención mediática el año pasado, otras medidas recientes para

menzará a pequeña escala, pero sus ambiciones no lo son:

incrementar su presencia en el mercado de trabajo son igual de

“El objetivo es dar empleo y empoderar a mujeres”, explica.

importantes. Son, en parte, reformas que hacen de la necesidad virtud: el desempleo entre las mujeres, según datos oficiales,

A lo largo de la historia, las oportunidades para las mujeres en el mercado de trabajo de Arabia Saudí han sido muy limitadas.

Sin embargo, desde hace unos años, se les permite dedicarse a sectores antes vetados, como la hostelería. “Les daré las herramientas y el entrenamiento adecuados”, prevé Alyamani.

supera el 30%, mientras que entre los hombres no llega al 7%.

Quien trigo siembra, pan recoge

Después de cinco años en Al Baik, Alyamani decidió ir por su cuenta, pero no tenía conocimientos empresariales. “No sabía lo que me hacía falta para empezar mi propio negocio”, recuer-

La panadería elaborará panes de alta calidad a un precio razo-

da. Es por eso que se sumó al MBA, que fue un verdadero desa-

nable, cruasanes y otras pastas, además de dulces, como galle-

fío, si bien “la primera nota máxima que obtuve fue en Iniciati-

tas y pasteles. También venderá zumos frescos, tés y café. La

va emprendedora, por lo que supe que iba por el buen camino”.

apertura oficial está prevista para principios de 2020.

Las reformas del mercado laboral

El verano después del primer año del MBA lo pasó trabajando por las mañanas en una fábrica de pan de París y aseso-

No es la primera vez que regresa a Arabia Saudí. Tras licen-

rando por las tardes a un restaurante en expansión. Ahí estu-

ciarse en Dirección comercial y marketing en hostelería por

vo segura de querer dedicarse a la pastelería tras graduarse.

el Glion Institute of Higher Education de Suiza y obtener un certificado básico en pastelería por Le Cordon Bleu de París,

En IESE, Alyamani no solo ha adquirido el conocimiento que

decidió volver a Arabia Saudí para trabajar en el sector de la

necesita para dirigir su negocio. También ha aprendido a ex-

alimentación. Pero su plan se vio frustrado por las leyes sobre

presar su opinión y cuestionar otras: “El máster me ha ense-

los empleos que las mujeres saudíes pueden desempeñar.

ñado a tener mi propia voz, hacerla oír y decir lo que pienso”.

Empezó entonces a trabajar en el departamento de marketing

“Miro a la persona que era y veo la que soy ahora y no me

de Al Baik, una cadena de restaurantes de comida rápida de

puedo sentir más feliz. Nunca en mi vida he estado ni me he

Yedá especializada en pollo frito y gambas. De los 5.500 em-

sentido tan preparada”, concluye.

pleados que tenía la empresa, solo tres eran mujeres, dos de artículo elaborado por : Michelle Wallin.

n o 153 | IESE Business School Insight | 57

SMART PICKS

Selección de ideas

Qué (y dónde) se pregunta sobre ‘corporate venturing’

En los grandes eventos que reúnen a expertos en innovación, empresas a la caza de la próxima gran idea y startups en busca de financiación, hay una serie de preguntas frecuentes que funcionan de termómetro para medir qué desvela a los directores de innovación por las noches: ¿Cómo ser más ágil?

¿Hay espacio para las pymes aquí?

¿Cuánto cuesta el corporate venturing?

¿De qué manera integro el valor de la startup en la compañía?

¿Qué impacto tiene sobre el I+D y el intraemprendimiento?

TTO Circle Plenary Meeting (Dublín)* Smart Capital (Copenhague)* Collision (Toronto) Digital Enterprise Show (Madrid)

Unleashing Innovation (Ámsterdam)

Global Corporate Venturing & Innovation Summit (Monterrey)*

Harvard Business Review Summit Mexico (Ciudad de México)*

Web Summit (Lisboa) IESE Open Innovation Conference (Barcelona) 4YFN Barcelona MWC Barcelona

InnovaSummit (Santiago de Chile)

58 | IESE Business School Insight | n o 153

* Eventos en los que IESE ha participado y cuyo lugar de celebración va rotando. Indicamos la ciudad de la próxima edición al cierre de este número.

EN MI MESA

M.a Julia Prats

Directora del departamento de Iniciativa emprendedora

¿Es posible cambiar nuestra mentalidad empresarial para evitar el bloqueo?

¿Cómo medimos el éxito de las iniciativas?

¿Cuánto tiempo esperar hasta matar una oportunidad?

Los mitos que debes desterrar Tomar nuestras decisiones basándonos en los datos, y no solo en nuestras intuiciones, es una buena idea. A la hora de pensar en corporate venturing, es decir, la colaboración entre empresas establecidas y startups innovadoras, tengo que desmentir algunas ideas arraigadas: en realidad, puede ser útil para empresas de todos los tamaños, y no solo para grandes empresas o fondos de capital riesgo corporativo. No siempre exige una gran inversión inicial o que sea insostenible financieramente. Tampoco es verdad que solo se pueda pensar en resultados en el corto plazo ni que solo sea útil para las startups en fase muy inicial o muy avanzada. Y, sobre todo, no te creas que por ser grande, tu empresa es mejor que cualquier startup: podéis hacer un gran equipo.

Tres casos de éxito Aquí tienes tres empresas que han logrado objetivos distintos gracias al corporate venturing. Si ellas han podido, tú también.

SAP: encontrar usuarios tempranos Al crear una aceleradora en la que las startups podían trabajar con el nuevo software de SAP, denominado HANA, la empresa se aseguró de que su producto llegase a un mayor número de personas. Dos años después de la puesta en marcha del programa, más de 1.500 startups habían aplicado HANA a sus propias soluciones.

4YFN Shanghai Rise (Hong Kong)

Adidas: personalizar productos Cada atleta necesita una densidad diferente en los distintos puntos de la suela de su calzado, pero ofrecer productos personalizados no es sencillo. La alianza con Carbon, una empresa creada por un profesor de química universitario y que utiliza impresión 3D, ha permitido a Adidas ofrecer calzado deportivo a medida.

Intel: aumentar los ingresos A través de su unidad de corporate venturing capital (CVC), Intel empezó a invertir en startups cuyas soluciones requerían productos de la empresa. Esta estrategia le ha permitido incrementar los ingresos y sufragar parte de sus inversiones (más de 800 en los últimos 10 años).

Estos tres casos forman parte de una lista de 22 buenas prácticas incluidas en Open innovation: Corporate-venturing success cases tackling the most common challenges, de M. a Julia Prats, Josemaria Siota et al.

Más información en www.iese.edu/emprendedores

A veces, para avanzar de verdad, hay que parar.

Marc Coma. PDG’18. IESE. Programa de Dirección General El Programa de Dirección General (PDG) proporciona puntos de vista innovadores sobre los complejos retos empresariales a los que, como directivo consolidado, debes enfrentarte cada día.

Al acabar el programa habrás reforzado tu capacidad para manejar el rendimiento de tu empresa, alcanzar la excelencia tanto en la estrategia como en la ejecución del cambio, y aportar adecuación, compromiso y una visión compartida que llevará tu negocio a nuevos niveles de éxito.

Aprender para transformarse.

La nueva carrera de Marc Coma. iese.edu/impulsatucarrera

KNOW

Por Stefan Stremersch

Inspiración, divergencia, convergencia: tres pasos para tomar mejores decisiones Página 62

Por Rafael Andreu Civit, Josep M.ª Rosanas y José Antonio Segarra

La buena dirección

Página 70

Una conversación con Nitin Nohria

El tiempo de los CEO: cómo controlar tu agenda para que ella no te controle a ti

Página 74

Inspiración, divergencia, convergencia Tres pasos para tomar mejores decisiones Por Stefan Stremersch

El contexto actual de incertidumbre plantea un problema estratégico tras otro. Para resolverlos, quizá recurres a los métodos habituales. Te propongo uno que funciona, basado en combinar “inspiración, divergencia y convergencia”.

Pruébalo y conduce tu empresa hacia mayores cotas de éxito y rentabilidad.

ilustraciones : Lupe Cruz.

KNOW

Inspiración, divergencia y convergencia

1. volumen o precio. Este dilema, descrito al prin-

cipio, pone de relieve una de las reglas básicas de la economía: la correlación negativa entre volumen de ventas y precio. Cuando una empresa baja los precios, el volumen aumenta; y, cuando los sube, disminuye. La resolución de este dilema depende de la estrategia corporativa de cada compañía: Hermès opta por precios altos, mientras que Zara prefiere un mayor volumen. Si eliges precios bajos, quizá vendas más, pero tu posición de mercado podría debilitarse, sobre todo a largo plazo.

E

Las economías de escala complican aún más este dilema. En el sector tecnológico, empresas como n plena escalada de la guerra comer-

Apple tienen que librar batallas de volumen para

cial entre las empresas occidentales

evitar la rotura de stock y mantener su posición

y sus homólogas asiáticas, los direc-

premium a largo plazo. Y es que algunos merca-

tivos se enfrentan a no pocos dile-

dos desafían la ley de la oferta y la demanda. Son

mas espinosos. Por ejemplo, ¿debe-

los bienes Giffen –llamados así por el economista

rías bajar los precios para no perder ventas? ¿O

británico Robert Giffen–, cuya demanda aumenta

los mantienes y asumes una pérdida de volumen

a medida que se encarecen.

a corto plazo con la esperanza de recuperarla a largo? ¿Qué ocurre si los reduces y tus clientes se

2. corto o largo plazo. ¿Deberías satisfacer una

acostumbran a que tus precios sean bajos? ¿O si

necesidad inmediatamente o esperarías a cobrar

los mantienes y los que se van por no haberlos ba-

una recompensa mayor más adelante? Es un dile-

jado nunca regresan? Es un dilema habitual, pero

ma clave en el contexto empresarial. Jack Welch,

ahora se plantea más a menudo debido a que los

que fue presidente y director general de Gene-

cambios en los modelos de negocio son cada vez

ral Electric, lo expresaba así: “Cualquiera puede

más rápidos y con mayor impacto disruptivo.

gestionar a corto o a largo plazo. La dirección de empresas es equilibrar ambos”. Esta máxima se si-

Podríamos decir que hay tres grandes dilemas a

tuó en el centro del debate tras la crisis financiera

los que se enfrentan los directivos. Y propongo un

global, cuando el coste de no elegir bien entre el

modelo eficaz para abordarlos.

corto y el largo término se hizo muy evidente.

Tres grandes dilemas

Es más fácil alcanzar los objetivos financieros a cor-

Estos tres dilemas no son los únicos a los que de-

to plazo si, por ejemplo, se recorta en I+D. Pero esa

ben hacer frente los directivos, desde luego, pero

decisión tal vez amenace las ganancias a largo, ya

nuestra investigación indica que nueve de cada

que no se podrán lanzar nuevos productos o servi-

diez empresas encaran al menos uno de ellos y la

cios. Por otro lado, las grandes inversiones en pro-

mitad de ellas al menos dos.

yectos que solo son rentables a largo plazo pueden

64 | IESE Business SchooI Insight | n o 153

llevar a la quiebra debido a la falta de liquidez. A la espera de unas ganancias que tardan en llegar, los inversores podrían perder la paciencia.

En cuanto a la estrategia global, si te centras demasiado en el largo plazo, podrías perder aquellas oportunidades inesperadas que surgen por el camino. Pero si te dejas arrastrar por el día a día y te lanzas a por todo lo que se mueve, tu empresa podría quedar a la deriva, incapaz de

El modelo más usado para resolver dilemas es el de consenso (44%). Pero hay otro mejor

destacar en nada.

3. local o global. Un mercado está formado por

solución, basada normalmente en algo que

nichos locales, cada uno con su propio equili-

ya ha hecho la empresa en el pasado, no se

brio entre oferta y demanda. Muchas empresas

aparta demasiado del statu quo.

empiezan en un nicho y se especializan en un

• CONFLICTO. Cada uno defiende sus intereses

cliente o grupo de productos determinado. Sin

y su forma preferida de resolver el dilema. Esta

embargo, los ganadores normalmente salen de

disputa suele acabar con una solución que no

su nicho y se vuelven más globales. Los clubes

contenta a todos.

de fútbol europeos solo pueden sobrevivir en lo

• ANÁLISIS. Dedican un tiempo exorbitante a

más alto (Liga de Campeones) si consiguen ser

conocer mejor el problema y reflexionar has-

marcas globales.

ta dar con la solución “correcta” (como si solo hubiera una), con lo que retrasan la ejecución

Ahora bien, tampoco puedes alejarte demasiado

una eternidad.

de tu nicho. Lego se dio cuenta de ello después de aventurarse en parques temáticos, televisión,

Entre las empresas de nuestro estudio, el mode-

electrónica y bisutería. Desde entonces, la empre-

lo más usado era el de consenso (44%) y el que

sa ha vuelto a su negocio principal: los bloques

menos, el de análisis (13%). El de conflicto regis-

Lego. Con frecuencia, el dilema local o global se

tró un 20%.

reduce a elegir en qué nichos se quiere operar y cuáles deberían evitarse, con el fin de detectar el

No obstante, al analizar cómo las compañías se

mercado objetivo.

enfrentaban a los dilemas más importantes, la

Los métodos habituales

presión de los beneficios y el impacto de la rentabilidad en el empleo, detectamos otro modelo

Para solventar estos dilemas, los líderes empresa-

que utilizan el 22% de las empresas y da mejores

riales suelen recurrir a uno de los siguientes mo-

resultados que los demás.

delos de toma de decisiones: • CONSENSO. Los miembros del equipo de

Un modelo superior

He bautizado este método de tres pasos como

alta dirección buscan un término medio con

“inspiración, divergencia y convergencia”. Veamos

el que todos puedan estar de acuerdo. Esa

cómo funciona.

n o 153 | IESE Business School Insight | 65

Inspiración, divergencia y convergencia

KNOW

1er paso: inspiración

los precios, se inspiró en las compañías aéreas,

Debes partir de la siguiente premisa: seguramen-

que los modifican en función del día y la hora.

te otros ya han dado con una solución a tu di-

De los cines, tomó prestada la idea de exigir la

lema, pero no en tu empresa ni en tu sector. El

compra de entradas con antelación, que no se

análisis y la catalogación detallada de esas solu-

reembolsaban si el cliente no se presentaba. En

ciones te proporcionará nuevas ideas y posibles

2012, nada más lanzar este servicio en Internet,

respuestas. En esta fase, las preguntas clave que

las entradas para todo el año se agotaron en

debes hacerte son:

cuestión de segundos.

• ¿Quién ha resuelto ya mi dilema y cómo?

Un consejo para cuando practiques el pensamien-

• ¿Funcionó o no? ¿Por qué?

to analógico: evita las similitudes superficiales

• ¿Podría usar esa solución en mi empresa?

procurando diferenciar entre “fuente de inspiración” y “aplicación”. Boeing cometió este error

Lo bueno de pensar en soluciones análogas es

cuando trató de emular la cadena de suministro

que te lleva más allá de tu contexto. Por desgra-

de Toyota para reducir costes en el desarrollo de

cia, no es muy habitual. Muchos directivos no se

su 787 Dreamliner. Subestimó aspectos clave del

alejan lo suficiente cuando salen en busca de si-

sistema de externalización de la empresa japone-

tuaciones equivalentes. La investigación muestra

sa y, como consecuencia, el proyecto sufrió gran-

que dos tercios consideran que las decisiones

des retrasos y un aumento de costes, además de

que han tomado en el pasado son una fuente de

dañar su reputación.

inspiración más importante que la experiencia de otras empresas.

2o paso: divergencia

A continuación, busca otras opiniones y perspecUn buen ejemplo de búsqueda de inspiración

tivas sobre tu dilema. En esta fase, es importante

es el del famoso chef Grant Achatz y su restau-

acudir a personas y empresas que tengan una es-

rante Next, que abrió en Chicago en 2011. Para

pecialidad, experiencia o punto de vista diferentes. Pregúntate: • ¿Por qué, por qué y, de nuevo, por qué?

• ¿Es lo que queremos?

• ¿Podemos hacerlo?

• ¿Nos dejarán hacerlo?

Inspiración

Scott E. Page, profesor de la Universidad de Michigan, ha escrito mucho sobre las contrapartidas

CÓMO solventan DILEMAS los GANADORES Convergencia

entre diversidad y capacidad. Y su conclusión es que, a la hora de resolver problemas, los equipos diversos pueden conseguir mejores resultados que los formados por las personas más capaces.

Divergencia

¿Por qué?

Pongamos que juntas a dos personas para que resuelvan un problema. Si tienen una perspectiva parecida, seguramente lleguen a la misma conclusión (1 + 1 = 1). ¿Y si tienen perspectivas

66 | IESE Business SchooI Insight | n o 153

diferentes? Es probable que sus soluciones tam-

tante como para dejarlo. De haber tenido forma-

bién lo sean (1 + 1 = 2). Una combinación de am-

ción técnica, habría abandonado o seguramente

bas incluso puede dar lugar a una tercera opción

ni habría empezado”.

(1 + 1 = 3). Si el equipo es diverso, cuanto mayor sea, mayor será el número de posibles solucio-

Cuando colaboré en el programa empresarial

nes. Uno de tres personas generará siete solucio-

“InnovationWorks” del fabricante francés de

nes y otro de cinco, hasta 31.

neumáticos

Michelin,

pude

comprobar

de

primera mano lo importante que es la divergencia.

Para muestra, lo que hizo King Gillette. A finales

La empresa preguntó a sus empleados –primero

del siglo XIX, la mayor parte de las cuchillas de

en Estados Unidos, después China y, por último,

afeitar se elaboraban con acero forjado. No solo

Europa– qué nuevas oportunidades podría tener

eran caras de producir, sino que se mellaban con

Michelin en movilidad, en el sentido más amplio

facilidad y había que afilarlas constantemente.

de la palabra. Hombres y mujeres de todos los

Para Gillette, desarrollar una cuchilla de chapa de

rangos, edades y niveles educativos propusieron

acero, desechable y más barata parecía la idea per-

5.000 ideas de lo más variopintas. La compañía

fecta. Más de diez años después, Gillette logró ha-

seleccionó 150 y, para desarrollarlas, formó

cerla con la ayuda de dos operarios, Steven Porter

equipos autónomos insistiendo de nuevo en la

y William Nickerson. A Porter se le ocurrió la idea

diversidad. Michelin cosechó un gran éxito de

de colocar la hoja entre dos placas, y Nickerson se

esa divergencia. Surgieron más de diez áreas de

aseguró de que se pudiera cambiar fácilmente la

negocio nuevas, algunas de las cuales producen

hoja sin destornillar las placas; también construyó

sólidos beneficios a la empresa.

una máquina para producir las hojas en masa.

Según contó el mismo Gillette, “sabía poco de cu-

3er paso: convergencia

Se trata de elegir entre todas las soluciones pro-

chillas de afeitar y prácticamente nada de acero,

puestas en la fase de divergencia, una decisión

por lo que no podía prever las dificultades por las

que, si se toma con otros grupos de interés, ge-

que iba a pasar antes de que la cuchilla de afeitar

nerará el apoyo necesario para su implementa-

fuera un éxito. Pero creía en ello… No sabía lo bas-

ción. Mientras que la divergencia enriquece, la

n o 153 | IESE Business School Insight | 67

KNOW

Inspiración, divergencia y convergencia

convergencia une, pero con dos condiciones: la

opciones”. Cuantas más hay, más difícil resulta la

decisión debe ser clara y quienes la hayan toma-

decisión y más fácil es que nos equivoquemos.

do han de tener capacidad de persuasión. Re-

Somos propensos a posponer las decisiones y

flexiona sobre estas preguntas:

pedir más información. Es más, no solemos estar satisfechos con nuestra elección porque nos

• ¿Cómo convenzo a mi gente de que la solución elegida es la correcta?

asaltan las dudas. ¿Hemos pensado en todo o se nos ha pasado un detalle crucial? Si somos in-

• ¿Cómo consigo que se comprometan?

capaces de disipar esas dudas, seguirán exaspe-

• ¿Cómo diseño los experimentos que necesito

rándonos y no implantaremos la solución elegida

para crear confianza?

• ¿Cómo pasamos de los experimentos a una nueva política?

con la determinación necesaria. Los directivos deben ser conscientes de estos sesgos cognitivos y evitarlos. En nuestra investigación, las empresas que convergían rápidamente al tomar deci-

Cuando debemos elegir entre muchas alternati-

siones importantes tenían más probabilidades

vas, corremos el riesgo de lo que los economistas

de aumentar sus beneficios y las que no lo ha-

del comportamiento denominan “sobrecarga de

cían, de verlos disminuir.

En cuanto a la persuasión, hay que apelar tanto a

Encontrarás algo de resistencia en tu empresa. Lo único que puede demostrar que vas en la dirección correcta y acallar las críticas son los experimentos

68 | IESE Business SchooI Insight | n o 153

la razón como a las emociones. Has de convencer racionalmente a los demás de tu decisión, pero también conectar con ellos a un nivel emocional. Pensemos en Martin Luther King, líder del movimiento pro derechos civiles de Estados Unidos en los años sesenta. Por un lado, se apoyó en acontecimientos históricos y los derechos que garantiza la Constitución del país. Por el otro, conmovió con su famoso discurso “Tengo un sueño”: “Sueño que mis cuatro hijos vivirán un día en un país en el cual no serán juzgados por el color de su piel, sino por los rasgos de su personalidad”. Ser capaz de convencer utilizando la razón y las emociones es la mejor manera de tener seguidores.

Por muy sólidos que sean tu proceso de decisión o tus argumentos, no hay duda de que encontrarás algo de resistencia en tu empresa. Lo único

El autor

que puede demostrar que vas en la dirección correcta y acallar las críticas son los experimentos. Sirven para confirmar hipótesis o desmen-

Stefan Stremersch es profesor de Marketing en IESE, así como titular de la cátedra Desiderius Erasmus de Economía y catedrático de Marketing en Erasmus School of Economics de Róterdam.

tirlas, de ahí que se deban hacer en contextos en los que los daños colaterales sean mínimos o fáciles de contener en caso de que te hayas equivocado. Has de comunicar abiertamente los resultados. Si tu hipótesis es incorrecta, puede

Espero que este método te ayude a tomar esas deci-

que tengas que volver a la fase de inspiración o

siones que, aun siendo difíciles, pueden incremen-

divergencia. Si el experimento es un éxito, po-

tar el éxito de tu empresa. A medida que aumente

drás implementarlo como una nueva política.

tu capacidad para tomar decisiones, también lo

Pase lo que pase, asegúrate de que tu empresa

hará tu ambición. Después de todo, es la voluntad

sigue aprendiendo.

de triunfar lo que caracteriza a los ganadores.

para saber más: How winners make choices: a source of inspiration

for companies with ambition, de Stefan Stremersch. La web del libro ofrece más casos y otras herramientas para resolver dilemas y tomar decisiones difíciles: www.howwinnersmakechoices.com.

n o 153 | IESE Business School Insight | 69

ilustraciones : Javier Carlos.

La buena dirección Por Rafael Andreu Civit, Josep M.ª Rosanas y José Antonio Segarra

La manera en que organizas el trabajo de tu empresa deja huellas, positivas o negativas, en las personas de tu empresa y condiciona su felicidad. Asegúrate, por tanto, de hacerlo de forma justa y eficaz.

José Antonio Segarra

Alumno, colega y amigo ejemplar Conocimos a José Antonio Segarra como alumno del

veíamos esporádicamente, daba igual; cuando coinci-

MBA en IESE. El primer día de clase apareció con su

díamos era como reemprender una conversación del

uniforme de sargento de milicias, porque Pere Agell,

día anterior.

entonces director del programa, le había advertido de que si faltaba un día no le dejaría incorporarse

Hace poco más de un año, en el contexto de unas re-

hasta el año siguiente. Se habían juntado la exigen-

uniones informales que mantenían algunos profeso-

cia de Agell con la de Segarra. Nada sorprendente,

res de IESE, surgió la idea de elaborar un documen-

como tampoco lo fue que, años más tarde, el uno di-

to que resumiera el espíritu fundacional y tradicional

rigiera la tesis del otro y firmaran conjuntamente un

de IESE, sobre todo en lo tocante a su enfoque con-

gran trabajo sobre previsiones.

ceptual y docente. Segarra y Andreu convencieron a Rosanas para que se incorporara al proyecto.

Fue un alumno excelente: responsable, sagaz, simpá-

Rosanas, aunque bastante escéptico, lo hizo por

tico, colaborador… el alumno ideal para quien da clase

la confianza mutua entre los tres cimentada en la

utilizando el método del caso, que él tan bien dominó

época del MBA. El “empujón” decisivo lo dio Sega-

después como profesor. Nos alegramos mucho de que

rra al escribir un largo borrador-inventario que enu-

se incorporara a IESE al terminar el MBA, y más cuando,

meraba lo que habíamos discutido hasta entonces,

en 1984, los tres formamos parte del equipo de direc-

de lo que existían solo borradores muy parciales. A

ción del MBA junto a Manuel Velilla y liderados por Juan

partir de aquí, un laborioso trabajo a seis manos de

Antonio Pérez López, que acababa de dejar la Direc-

ida y vuelta y de corrección tras corrección. Con

ción General de IESE.

muchos más acuerdos que desacuerdos, que además se arreglaban fácilmente. Él, a su vivísimo ritmo

Fueron unos años inolvidables. Trabajamos como bu-

de siempre hasta que ya cerca del final, tuvo que

rros, pero lo pasamos muy bien. Nos veíamos constan-

bajarlo un poco. Su satisfacción (y la nuestra) con

temente y no dejamos ningún tema por analizar. Cam-

el trabajo terminado fue grande cuando dimos de

biamos bastantes cosas, sintiéndonos satisfechos de

alta el documento Management, gestión, dirección:

lo que estábamos haciendo. Como en cualquier equi-

la visión singular del IESE, del que hemos incluido

po, hubo discrepancias y discusiones, a veces enco-

algunos extractos en estas páginas. Probablemen-

nadas. José Antonio, siempre atento, participativo y

te, escribir este documento es uno de los proyectos

con ganas de arreglar las cosas lo más rápidamente

que más ilusión profesional le hizo en los últimos

posible, acostumbraba a estar en un extremo y uno

años. Con su eterna sonrisa, y una cara medio zum-

de nosotros (Rosanas) en otro: el más académico por

bona, medio provocativa, repetía: “¡Es que todo lo

un lado y Segarra, profesional, pragmático y orienta-

que pone aquí es verdad!”. Así lo vemos también

do a la acción, por otro. Al final llegamos siempre a un

nosotros. Emocionadamente, con un cierto brillo en

acuerdo y en el proceso fuimos apreciándonos más y

los ojos le decimos desde aquí: “Gràcies, noi! ¡Se-

más. José Antonio estuvo invariablemente en el cen-

guiremos trabajando en la misma línea, aunque sin

tro de esta red afectuosa.

ti no será lo mismo!”.

Cuando aquello terminó, nos fuimos cada uno a sus clases, sus investigaciones, sus consultas, con una sólida amistad y conocimiento mutuo. Aunque nos

Por Josep M.a Rosanas y Rafael Andreu.

n o 153 | IESE Business School Insight | 71

KNOW

La buena dirección

E

n general y en particular, en el entorno de una empresa, cuando las personas

interactúan,

aprenden.

Quieran o no, espontáneamente, algo se llevan puesto: una impre-

sión, una manera de hacer, un punto de vista, un reconocimiento de que algo estaban haciendo mal o muy bien, una tendencia de mercado, la actitud y competencia de la otra persona, la preferencia de un cliente, ideas para un replanteamiento de envergadura, etc. Hemos llamado a esos aprendizajes “huellas”. (...) Dependiendo de la calidad de las huellas, un resultado interesante es que la confianza entre las personas que van interactuando puede mejorar (o empeorar), incluso sustancialmente. (p.7) La empresa es una manifestación de la libertad y la responsabilidad de la persona humana y constituye el fruto directo de su capacidad para buscar oportunidades y emprender, comprometiendo recursos y esfuerzos, organizando a personas y desarrollando y aprovechando la tecnología de cada momento. Así, el origen de una

nización donde continuamente se otorga y se

empresa proviene de la naturaleza social de la

recibe responsabilidad o se priva de ella, donde

persona: la empresa es, ante todo, una comuni-

colectiva e individualmente se adquieren com-

dad de personas libres y responsables. No exis-

promisos y obligaciones interna y externamen-

ten empresas sin personas, y no puede hablarse

te, con implicaciones imposibles de prever con

de iniciativas empresariales dejando al margen

anticipación porque, en el devenir de sus acti-

a sus verdaderos protagonistas, hombres y mu-

vidades y el ejercicio de esas responsabilidades,

jeres que cooperan para hacer conjuntamente

las personas y los grupos van desarrollándose

algo que no serían capaces de hacer individual-

profesional y humanamente, supuestamente en

mente y que responde a necesidades reales de

un ambiente respetuoso con su libertad y dig-

personas en la sociedad, en el ámbito de lo que

nidad. (p.16)

Antonio Valero –primer director general de IESE– llamaba convivencia profesional. (p.16)

Desde otro punto de vista, puede decirse que lo consustancial al trabajo de alta dirección es ad-

La visión de la empresa como comunidad va

ministrar el poder sobre el trabajo de los demás

mucho más allá de un nexo de contratos espe-

y tomar e implantar decisiones que, indefectible-

cificados a priori entre sus miembros y partíci-

mente, les afectan en varios ámbitos, no solo en el

pes; la empresa es convivencia viva, una orga-

económico y el profesional. Dos áreas de respon-

72 | IESE Business SchooI Insight | n o 153

Los autores

Hay que ser virtuoso y actuar desde principios inmutables e innegociables

Rafael Andreu Civit es profesor emérito de Dirección estratégica y Sistemas de información en IESE.

Josep M.a Rosanas es profesor emérito de Contabilidad y control en IESE.

Fallecido en mayo de 2019, José Antonio Segarra era profesor de Dirección comercial en IESE. Impartió sesiones de dirección comercial en casi todos los programas de la institución, con una especial dedicación al MBA y en los últimos años al Executive MBA, en el que se había convertido en una referencia.

sabilidad del directivo tienen especial relevancia para conducir la empresa hacia sus fines a través de la acción coordinada de personas: a) el diseño de la estructura organizativa y la elección de las personas para la misma, definiendo, siguiendo y actualizando la realización de los encargos directivos, y b) el diseño de los procedimientos de avance de la convivencia profesional de las personas involucradas: fijación de objetivos, evaluación, re-

Para dirigir a personas libres y responsables,

tribución, formación y desarrollo, supervisión,

respetando los espacios de autonomía y contri-

rendimiento de cuentas, formas de trabajo con-

buyendo a su desarrollo humano y profesional,

junto, etc. (p.19)

hay que ser virtuoso y actuar desde principios inmutables e innegociables. Las virtudes, por

Quieran o no, las empresas crean y destruyen

tanto, deben formar parte del bagaje profesio-

espontáneamente mucho más que valor estric-

nal del buen directivo; es decir, de la persona

tamente económico, sencillamente porque su

que tiene la tarea y la responsabilidad de traba-

funcionamiento requiere interacciones entre

jar dirigiendo a otros hacia la acción, transfor-

personas en las cuales estas aprenden. Este he-

mando la realidad y obteniendo los resultados

cho es, como hemos visto, un aspecto funda-

perseguidos. Esta es la clave para que el direc-

mental en la dinámica del management que con

tivo CEO armonice objetivos y dirija, dejando

frecuencia no se contempla de manera explícita

siempre huellas positivas o, al menos, evitando

y que aquí analizamos de la mano del concepto

las negativas. (p.21)

de “huella”. (...) Las huellas, recordemos, constituyen un activo (o un pasivo) incorporado a la empresa a través de sus empleados y de otras personas de su entorno y contribuyen, al final, a mejorar o empeorar los resultados económicos en los sucesivos ejercicios. (p. 20)

fuente: Andreu, R., Rosanas, J.M.a y Segarra, J.

A. Management, gestión, dirección: la visión singular del IESE. IESE, 2019.

n o 153 | IESE Business School Insight | 73

EL TIEMPO DE LOS CEO

Cómo controlar tu agenda para que ella no te controle a ti Una conversación con Nitin Nohria Decano de Harvard Business School

Cuando la agenda aprieta, la primera víctima suele ser la reflexión. Sin embargo, es en esos momentos cuando no deberías prescindir de ella. En esta entrevista, Nitin Nohria, decano de Harvard Business School, te da las claves para distribuir mejor tu tiempo.

ilustraciones : Raúl Arias.

KNOW

El tiempo de los CEO

T

rabajan a un ritmo incansable y sus

Nohria ha visitado IESE recientemente y nos hizo

ocupaciones se caracterizan por la

un hueco para hablar de las principales conclu-

brevedad, la variedad y la disconti-

siones a las que han llegado.

nuidad. Están muy orientados a la acción y no les gustan las activida-

des de reflexión. Así describe Henry Mintzberg a

¿Por qué es tan importante el tiempo?

Por su uso no solo fáctico, sino también simbólico.

los directivos en su libro La naturaleza del trabajo

Me explico: el tiempo que pasas con una persona

directivo, publicado en 1973. ¿Han cambiado mu-

se puede medir en términos estrictamente cuan-

cho las cosas desde entonces?

titativos; por ejemplo, una hora. Pero también representa el que no has dedicado a otra persona,

Es lo que se propusieron averiguar Nitin No-

que podría interpretar que no la valoras tanto. Es

hria y Michael Porter, respectivamente, decano

decir, el uso de tu tiempo tiene una dimensión

y profesor de Harvard Business School, cuando

simbólica que indica a los demás qué y a quién

en 2006 empezaron a monitorizar a los asisten-

consideras importante.

tes a su programa New CEO Workshop durante períodos de trece semanas para ver qué hacían

¿Qué los llevó a usted y a Porter a estudiar

con su tiempo las 24 horas del día, de lunes a do-

cómo gestionan los CEO su tiempo?

mingo. El año pasado publicaron los resultados

El taller para nuevos CEO que dirigíamos. Pre-

preliminares de su estudio, que sigue en curso.

guntábamos qué era lo que más les preocupaba y

76 | IESE Business SchooI Insight | n o 153

Ya eres CEO. ¿Y ahora qué?

Si acabas de asumir el cargo, estos consejos de Nitin Nohria te ayudarán en la transición.

Asume que no vas a poder hacer este trabajo tu solo, por lo que has de crear un contexto que te permita delegar en otros el funcionamiento de la empresa. Para ello, apóyate en personas realmente excepcionales. Los CEO de nuestro estudio pasan entre el 30% y el 50% de su tiempo interactuando con su equipo directivo. Si un buen equipo es importante en cualquier caso, lo es más si cabe en la alta dirección.

Tu presencia reviste un gran simbolismo.

Piensa muy bien en qué momentos

debes intervenir y con qué rol. ¿Cuándo vas a ser quien anime a los demás o encauce la conversación? ¿Cuándo deberías formar parte de una decisión?

Procura no ser quien da las órdenes. La mayor parte de las veces te conviene más adoptar el papel de ratificador.

No caigas en un error muy común.

Muchos directores de operaciones o presidentes siguen desempeñando esas funciones cuando son nombrados CEO, lo cual los lleva a implicarse demasiado.

Es una señal clara de que todavía no han hecho la transición entre su antiguo trabajo y el de CEO.

“El uso de tu tiempo tiene una dimensión simbólica que indica a los demás qué y a quién consideras importante”

n o 153 | IESE Business School Insight | 77

KNOW

El tiempo de los CEO

La tiranía de los mensajes El correo electrónico consume la vida de los CEO. Lo más llamativo de los datos que hemos recabado en estos doce años es el aumento del uso del correo electrónico, que ha pasado a acaparar el 25% del tiempo de los CEO. Es cierto que los CEO de nuestro estudio reservan huecos para estar a solas, con la esperanza de huir del incesante flujo de asuntos que deben atender en el día a día y aprovechar ese tiempo para reflexionar y preparar sus reuniones. Pero cuando les enseñamos los resultados, se alarman al ver que entre el 80% y el 90% de ese tiempo que pasan a solas lo dedican a contestar mensajes de correo electrónico. Así que, en la práctica, acuden a las reuniones sin haber leído o pensado bien qué es lo que van a decir o hacer.

Otro de los aspectos negativos del correo electrónico es que te lleva a analizarlo todo a nivel táctico, hasta el mínimo detalle. Empiezas a pensar que tienes que controlarlo todo, mientras que el resto de la empresa se acostumbra a consultar contigo cada cosa. Cuanto más se agudice esa situación, menos tiempo dedicarás a los asuntos estratégicos y menos confianza mostrarán los demás.

muchos nos decían que siempre habían creído saber gestionar su tiempo, pero, de repente, al ocupar el cargo de CEO, se encontraban con que todo lo que habían hecho antes, fuera lo que fuera, ya no servía. Todos los grupos de interés reclamaban un poco de su tiempo. Y cuando estás tan solicitado, tiendes a planificar cada minuto. Pero una de las cosas que hemos aprendido es que hay que dejar huecos libres en la agenda. ¿Qué deberíamos hacer con ese tiempo sin planificar?

Dos cosas. Para empezar, estar más disponible. Es lo que he hecho yo, a raíz del estudio. Es fácil quedarse en el despacho, donde todo el mundo viene a verte; es lo más cómodo para ti y tu asistente.

Así que he procurado salir más y reunirme con la gente en su terreno.

Esos huecos libres también deberían aprovecharse para hacerse una idea de lo que pasa en la empresa. Date una vuelta por la oficina. Es una buena manera de estar al tanto de las cosas que suceden de forma espontánea. Si siempre estás pendiente de tu agenda, no prestas a ciertos asuntos la atención que merecen, como las reacciones de los demás. Pongamos que estás en una reunión y, al acabar, tienes la impresión de que la otra persona no se ha ido muy contenta. En ese momento deberías acercarte a su despacho y preguntarle si todo va bien. ¿Y qué no se debería hacer?

Por lo que hemos visto, el mayor riesgo es ponerse a contestar mensajes electrónicos. La bandeja de entrada siempre está llena, ya sea así en realidad o te lo parezca. Y resulta tentador contestar. Pero es la peor forma de aprovechar esos huecos libres.

78 | IESE Business SchooI Insight | n o 153

¿Cómo deberíamos equilibrar el tiempo que dedicamos a los asuntos internos y externos?

Según nuestros datos, los CEO dedican alrededor del 70% de su tiempo a los asuntos internos y el 30% restante a los externos. El problema es que, si te vuelcas tanto en lo de dentro, no pasarás el tiempo suficiente con los clientes o inversores, es decir, dejarás de ser un buen portavoz de la reputación externa de la empresa. Por el contrario, si te distraes demasiado con lo de fuera, vas constantemente de un lado a otro, atiendes a los inversores y gestionas la reputación externa de la empresa, tu gente se preguntará dónde está su CEO. Es muy importante dar con el punto medio.

Según el estudio, los líderes eficaces son los que tienen claras sus prioridades y no se dejan influir por los demás.

El CEO debe tener una agenda propia. Es verdad que has de articular la agenda de la empresa, pero –es algo en lo que insistimos– no siempre puedes

n o 153 | IESE Business School Insight | 79

El tiempo de los CEO

KNOW

ejecutar todo lo que hay en ella. Es imposible. Tie-

Parece otro equilibrio a tener en cuenta, como

nes que decidir, en el marco de esa agenda, de qué

el de los asuntos internos y externos.

vas a encargarte personalmente.

Lo que decimos es que los CEO deben dedicar al

Por ejemplo, si se ha de cambiar la estrategia,

restante a seguir lo que pasa en el mundo y su em-

menos el 50% de su tiempo a la agenda y el 50% proceder a una fusión o incorporar nuevo talen-

presa. Las reuniones, por ejemplo: ¿cuántas con-

to, es vital saber qué parte de esa agenda vas a li-

vocas tú y cuántas dejas que las pidan los demás?

derar personalmente. “¿Qué hago? ¿Qué delego?

Tiene sentido hacerlo al 50% porque, si siempre

¿Qué superviso con otras personas?”. Si lo tienes

las convocas tú, la gente creerá que eres inaccesi-

claro, no dejarás que las agendas de los demás te

ble. No es más que un ejemplo, pero los CEO de-

bloqueen.

berían tenerlo en cuenta.

“Los CEO deben dedicar al menos el 50% de su tiempo a la agenda y el 50% restante a seguir lo que pasa en el mundo y su empresa”

¿Cómo deberían leer los líderes esta investigación? ¿Comparando cómo usan su tiempo con lo que hacen los CEO del estudio?

Eso podría ser un buen comienzo. Hacer un recuento mental de tu tiempo y comparar los resultados con los del estudio. Sin embargo, si ves que lo usas de otra manera, no tiene por qué ser algo malo. Por ejemplo, si diriges una gran multinacional, pasarás más tiempo fuera, en las filiales u otros países, que si se trata de una empresa nacional. O, si tienes un buen equipo y puedes confiar y delegar en ellos, usarás tu tiempo de manera muy diferente a lo que harías si aún los estás formando. No hay una receta única, pero, como mínimo, comparar cómo usas tu tiempo con otros directores generales es un primer ejercicio útil. Habrá cosas que te sorprendan. ¿Qué hay de los líderes que hacen un recuento real de su tiempo?

Animo a todos los CEO a elegir un trimestre cualquiera y pedir a su asistente que elabore un resumen de cómo han usado su tiempo en ese período. Aunque no sea tan detallado como lo que hemos hecho en nuestro estudio, el recuento real sirve para compararlo con el mental.

Yo lo hago por semestres. Pido a mi asistente que haga un gráfico circular con los datos de cómo

80 | IESE Business SchooI Insight | n o 153

¿Cómo gestionas tu tiempo?

Compárate con los CEO que han estudiado Porter y Nohria.

TIEMPO DE TRABAJO Y PERSONAL (%)

Sueño

DÓNDE TRABAJAN (%)

Trabajo

29

31

Sede

Fuera

47

Vacaciones

47

Viajes y desplazamientos

5 Personal

10

Otros centros

25

6

TIEMPO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS CLAVE (%)

PERSONAS DE LA EMPRESA

Análisis de las funciones y unidades de negocio

SOCIOS

5 3 33 Reportes directos 3 22 Otros altos 2 1 directivos 10 Otros directivos 1 5 Otros empleados 1 70

CONTENIDO DEL TRABAJO (%)

Estrategia

Consultores Clientes Inversores Bancos Proveedores Legal/contabilidad Otros

CONSEJO

21

Plenos 2 Consejeros 2 individuales Comités 1

16

9

5

16

25

Organización y cultura

Personas y relaciones

25 Fusiones y adquisiciones 4 Planes operativos 4 Desarrollo profesional 3 Gestión de crisis 1

TIEMPO PLANIFICADO Y SIN PLANIFICAR (%)

OTROS COMPROMISOS EXTERNOS Asociaciones empresariales Filantropía Medios de comunicación Gobierno/reguladores

5 2 1 1

75 Planificado

25 Sin planificar

TIEMPO PARA REUNIONES Y A SOLAS (%)

fuente: “What do CEOs actually do?”, de Michael Porter y Nitin Nohria; Visualización de datos de Scott Berinato, julio-agosto de 2018.

72 Reuniones

28 Tiempo a solas

n o 153 | IESE Business School Insight | 81

KNOW

El tiempo de los CEO

paso el tiempo: con alumnos, exalumnos, profesores y el equipo de liderazgo. Ver cómo ese gráfico cambia de semestre a semestre ha sido muy instructivo. He descubierto que mirar el gráfico

Haz este experimento revelador Pide a tu asistente que anote el tiempo que dedicas a las siguientes actividades y personas* en un trimestre típico y haz un gráfico circular con los resultados. Puede que te lleves una sorpresa.

Reuniones: frecuencia y duración (semanal, de una hora), naturaleza (privada, presencial, programada o improvisada) y quién la pidió.

Comunicación electrónica.

Grupos de interés internos y externos (inversores, clientes, etc.).

Análisis de las funciones y unidades de negocio.

Estrategia.

Estructura y cultura de la empresa.

Huecos libres y momentos a solas.

Reportes directos versus otros empleados.

Personas y relaciones.

Trabajo durante el fin de semana.

*Es una muestra. Adáptala a tus circunstancias.

82 | IESE Business SchooI Insight | n o 153

y hacer de ello una rutina no solo es bueno para mí sino también para mi asistente, que me puede advertir que he dedicado mucho más tiempo a un grupo que a otro. ¿La tecnología hace que gestionemos mejor o peor nuestro tiempo?

Todos los CEO de nuestro estudio reconocen que los medios electrónicos restan tiempo para reflexionar y ser capaces de tomar distancia, ver más allá de lo que ocurre en cada momento y pensar en la empresa desde una perspectiva

“Todos los CEO de nuestro estudio reconocen que los medios electrónicos restan tiempo para reflexionar”

más amplia. Todos nos decían que el mejor momento que tienen para reflexionar es cuando vuelan solos.

El problema es que los aviones ya tienen wifi y cuesta no conectarte. Pero no tienes por qué hacerlo. Piensa que tienes ese tiempo para ti solo, que puedes leer o reflexionar. Aunque es verdad que exige autodisciplina. Espero que la IA y algunas de las nuevas tecnologías nos permitan ser más disciplinados con el tiempo que necesitamos para reflexionar, pero, en el fondo, nada te va a ayudar si no decides usarlo bien.

para saber más: Porter, Michael E. y Nohria, Nitin. “How CEOs Manage Time” y “What Do CEOs Actually Do?”. Harvard Business Review ( julio-agosto de 2018).

n o 153 | IESE Business School Insight | 83

FULL STOP

2001 Una odisea creativa

Cuando se estrenó 2001: una odisea del espacio, pocos supieron apreciar hasta qué punto su director, Stanley Kubrick, había logrado adivinar el futuro. 20 años después del fallecimiento del cineasta, podemos decir que pocas veces el proceso creativo de una película ha aportado tantas claves para la innovación.

L

a crónica sobre 2001: una odisea del espacio que Renata Adler publicó el cuatro de abril de 1968 en The New York Times alababa su vinculación con la ciencia ficción del momento; ese temor a que los robots acabaran controlando a los humanos... Pero también criticaba la excesiva lentitud de la cinta: “La película está tan absorta

en sus propios problemas, en el uso del color y del espacio, en cuidar los detalles... que termina en un lugar entre lo hipnótico y lo muy aburrido”.

Algunos de los compañeros de proyección de Adler se dedicaron a charlar; otros abandonaron la sala antes de tiempo. Nadie imaginaba qué llegaría a significar, en el imaginario social y el séptimo arte, aquella película.

El cineasta estadounidense Stanley Kubrick imaginó y diseñó al detalle un futuro de asistentes de voz, inteligencia artificial, pantallas táctiles y brazos robóticos. La película, basada en el relato El centinela (1948), del escritor Arthur C. Clarke –con el que el director escribió el guion–, aborda grandes temas de la ciencia (y la ficción), como la evolución humana, la tecnología y la vida extraterrestre. Estuvo nominada a cuatro Óscar y ganó uno, el de efectos especiales.

Con la perspectiva que da el tiempo, parece que el cineasta previó parte de lo que sería 2019 ya en 1968. El temor al control y sustitución de los humanos por los robots cobra fuerza a medida que avanza la inteligencia artificial y algunos de los dispositivos tecnológicos de la película, como la tableta IBM Newspad, están de un modo u otro en las estanterías de los comercios. ¿Cómo consiguió Kubrick imaginar nuestro actual presente?

Crear el futuro

Cuanto más cerca se está del momento a describir, más se depende de los datos recopilados. A más distancia, más dependencia de las previsiones y la imaginación. Por eso, el director de 2001 confiaba en la documentación exhaustiva del presente y la visión de los expertos. A partir de esos datos, trataba de imaginar todos los aspectos del período histórico que quería mostrar.

El cineasta, obseso por naturaleza del control, el detalle y el realismo, comprendía para innovar. En su búsqueda por predecir el mañana de la forma más

FULL STOP

2001: una odisea creativa

Cuatro pasos 'kubrickianos' del proceso creativo

Descub re qué te in qué te mueve , s del inte pira. 2001 es f ré s d e s ruto u por los viajes a director l espac la lectu io y ra d e u nr Ar thur C. Clar elato de ke.

Rodéate de expertos que te ayuden a entender cómo puedes conseguir aquello que buscas. ¿Con qué materiales trabajarías? ¿Cómo los conseguirías? ¿A quién podrías consultar?

Kubrick, por ejemplo, llegó a consultar a más de 50 organizaciones.

fidedigna posible, apostaba por entender en profundidad no solo lo que atañía directamente a la idea o al objeto de estudio, sino también su contexto, aquello que lo rodea y sus relaciones con otros conceptos. Se trata de desmontar el objeto para examinarlo pieza por pieza y después reconstruirlo e ir más allá. De este modo, las posibilidades de encontrar nuevas conexiones se multiplican.

Pese a todo, Kubrick sabía que, por mucho que investigara y se documentara, nunca sabría tanto como los especialistas. A pesar de su tendencia al secretismo, e incluso a la paranoia, siempre apostaba por contar con los mejores perfiles para que el germen de su imaginación, cualquier idea, fuera lo más real posible. El director mantenía de forma frecuente reuniones con expertos, incluso de otros países, tanto para saber qué era lo último como para poner a prueba sus propias ideas.

Para 2001, por ejemplo, el director construyó la nave utilizada por los astronautas con el asesoramiento de la NASA, que logró la llegada del hombre a la Luna en 1969, tan solo un año después del estreno. También contó con científicos de primera línea como Marvin Minsky, considerado uno de los padres de la inteligencia artificial. Buscaba una película técnicamente irreprochable. Este trabajo de documentación y asesoramiento a veces llegaba incluso al extremo: dicen que Kubrick llegó a preguntar a la NASA qué tiempo hizo en Waterloo durante la derrota de Napoleón en 1815 para una posible película.

Para contextualizar lo imaginado, Kubrick pensaba en las distintas dimensiones de un escenario: geopolítica, económica, social y tecnológica. Durante la produc86 | IESE Business School Insight | n o 153

Sé curioso y explora muchas posibles soluciones. Busca posibilidades creativa s diferentes para llevar a cabo cada una de ell as.

No te quedes con la solución más sencilla.

Conoce los límites de lo que se puede hacer, aventurándote hacia lo imposible. Gracias a ello, algunas de las predicciones que aparecen en 2001 son hoy una realidad.

ción de 2001: una odisea del espacio, el director analizó el presente y las tendencias e imaginó cómo evolucionarían cada una de estas dimensiones. El cineasta vislumbró que apenas tres décadas después EE. UU. y Rusia se encontrarían en paz y ello daría lugar a un mayor desarrollo. Conjeturó que la sociedad buscaría nuevos límites y retos, los viajes privados al espacio serían una realidad y existiría la comunicación a través de tabletas y cabinas de videollamada. En el plano económico, pensó en un escenario mundial favorable con bases lunares y misiones espaciales a lugares tan remotos como Júpiter, donde las empresas jugarían un papel muy importante. Y predijo un enorme desarrollo de la tecnología, con dispositivos y avances que hoy se han hecho realidad.

Creatividad pragmática

Kubrick podía ser un genio, pero sobre todo era un estratega de la creatividad. En última instancia, sus películas buscaban emociones. Consideraba que su cine era arte sin olvidar nunca que tenía lugar en una industria en la que la libertad creativa va ligada irremediablemente al éxito económico.

Supo desenvolverse entre el pragmatismo de un entramado cuasi fabril y actuar, en casi cualquier situación, como un creador y artista capaz de adueñarse incluso de los registros más comerciales. Para ello, se enfrentaba a las películas con frialdad, de forma cerebral. Aficionado al ajedrez desde pequeño, era como si n o 153| IESE Business School Insight | 87

FULL STOP

2001: una odisea creativa

jugase una partida en cada producción. Reflexionaba al principio de la partida y se adaptaba a las circunstancias y los movimientos del contrario.

“El ajedrez te enseña a controlar la euforia inicial que se siente al ver algo que pinta bien. Aprendes a pensar antes de lanzarte y ese aprendizaje te sirve para actuar objetivamente cuando tienes problemas”, había dicho Kubrick. Y advertía que, cuando se hace una película, “dedicar unos segundos a reflexionar evita a menudo errores graves sobre cuestiones que, al principio, parecían correctas”.

Esto no significa que le faltara capacidad de reacción durante los rodajes.

El guion, añadía, debía “ser asumido únicamente como punto de partida”.

Eran los cimientos de su plan, pero nunca debían convertirse en un obstáculo ante el análisis continuo de la situación; una forma de combinar un pensamiento divergente con una ejecución perfeccionista, convergente. O como él también decía: “Nunca llegas a explorar todas las posibilidades hasta que pisas el plató y te miran a los ojos”.

artículo elaborado por: Prodigioso Volcán.

88 | IESE Business School Insight | n o 153

La ciencia ficción permite imaginar nuevos mundos con total libertad. Es la magia del cine. En imágenes, algunos de los escenarios de la película '2001: Odisea del espacio' y Stanley Kubrick, que siempre disfrutó de la fotografía, en una imagen de archivo anterior al rodaje.

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