IESE Business School INSIGHT. Núm 152

152 2019

Where ideas and people meet

La encrucijada tecnolรณgica

Cรณmo gestionar la transformaciรณn digital

Hoy en día, los reconocemos por ser compañías que creen en la tecnología como forma de crear valor; en la innovación, como modelo empresarial, y en el mundo, como mercado y ámbito de actuación. Y si eres uno de ellos o quieres invertir en su crecimiento, en CaixaBank presentamos dayone: el nuevo servicio creado para start-ups, scale-ups y sus inversores. www.CaixaBank.es/dayone

NRI: 2142-2017/09681

los unicornios son mucho más que una fantasía

EDITORIAL

Antonio Argandoña Director académico de IESE Business School Insight AArgandona@iese.edu

Principios para el mundo digital

T

erminator, los hackers, el Estado controlador (¿o son las multinacionales?), la difusión masiva de fake news… A menudo, la tecnología se nos muestra como un conjunto de peligros. Esta visión catastrofista ha propiciado un sentimiento de animosidad por parte de la opinión pública contra las empresas tecnológicas, el

techlash acuñado por The Economist.

No obstante, la tecnología es, sobre todo, uno de los recursos más efectivos para mejorar nuestra vida. Ciertamente tiene sus riesgos, que se tratan de paliar con la regulación. Pero esta llega tarde y muchas veces incompleta porque el problema es global y los controladores, locales.

En este contexto, los líderes empresariales deben apostar por la autorregulación y la ética; no en vano, la séptima competencia del buen directivo en la era digital, recogida en este número de IESE Business School Insight, señala que los directivos deben ser “responsables de lo que ofrecen a los consumidores [y podríamos añadir: a la sociedad en general], para lo que se necesita una integridad excepcional”.

La ética no limita la actividad tecnológica; es como los guardarraíles de una autopista, que protegen tanto a los demás como a uno mismo. La ética ayuda a identificar los problemas y proporciona criterios para valorar las alternativas, tomar mejores decisiones y ponerlas en práctica.

Ya circulan algunos listados de principios éticos para el mundo digital: seguridad razonable de los resultados; transparencia en los procesos; asunción de las responsabilidades de diseñadores, fabricantes y usuarios; alineación con los valores de la sociedad; respeto a la privacidad; ausencia de discriminación; beneficios compartidos; no desestabilización de los procesos sociales y cívicos; prudencia en la gestión de riesgos; cooperación, y algunas líneas rojas que dificulten un uso negativo de la tecnología.

Asumamos estos principios como propios. Como apuntamos en el Report de este número, nos encontramos en un momento decisivo de la cuarta revolución industrial y los directivos deben estar a la altura. De lo contrario, el actual techlash no dejará de crecer.

Contenidos #152

REPORT

La encrucijada tecnológica

6

Cómo gestionar la transformación digital

¿Cómo afecta la digitalización a tu negocio?

Una matriz que refleja el alcance y rapidez del impacto 18

Kit de competencias del directivo del futuro

Siete capacidades para afrontar el cambio

24

“Centrémonos en las oportunidades con impacto social” Entrevista con el cofundador y presidente de Hyperloop, Bibop G. Gresta

Se necesitan líderes transformadores Enrevista con Mark Thompson, CEO de The New York Times Company

“Se necesitan líderes transformadores.

Mi modelo es buscar gente competente y no interferir en su trabajo”.

Mark Thompson

26

Sí, puedes puentear a TI 20

El profesor de IESE Robert Wayne Gregory da seis claves para que la tecnología no te frene 30

“A veces, para ir al compás del mercado, no queda más remedio que saltarse al departamento de TI”.

Robert Wayne Gregory

“Las empresas tendrán que evolucionar de la economía de la escasez a la de la abundancia”.

Bibop G. Gresta

THE BIG PICTURE ¿Los coches eléctricos son el futuro?

Es más complicado de lo que parece

HACK

SMART PICKS Empieza la temporada publicitaria 34

Cómo invertir durante la jubilación

36

Los peligros de contratar estrellas

37

Cinco consejos para denunciar en la empresa

37

Tendencias de los anuncios de la Super Bowl

KNOW Por qué deberías practicar el liderazgo compasivo

56

Cinco riesgos de la empresa familiar

64

Los ‘rankings’, un arma de doble filo

68

Por Jonathan Passmore

+IESE Sobre el ‘brexit’

38

¿Cuáles son los efectos de que Reino Unido abandone la Unión Europea?

“Debemos servir a múltiples grupos de interés” 42

Entrevista con Paul Polman

Guerreros de la carretera Un proyecto que nació en las aulas de IESE reinventa los viajes en autocar

Por Josep Tàpies

Por Antonio Dávila, George Foster, Xiaobin He y Carlos Shimizu

46

Pensar en grande No hay reto demasiado ambicioso para el negocio de perfumería de la familia Puig

52

FULL STOP 50

Un talento insospechado Para Clive Gillinson, director ejecutivo y artístico del Carnegie Hall, el liderazgo es una forma alternativa de ser creativo

Mariano Puig (derecha) fue galardonado por los logros de su trayectoria profesional por el Rey Felipe VI en IESE.

76

Equipo #152

Director académico emérito

Ilustraciones

Antonio Argandoña

Raúl Arias, Jojo Cruz, Javier Tascón

Consejo Editorial

Diseño, infografía y maquetación

Fabrizio Ferraro, Dirección estratégica

Prodigioso Volcán

Carlos García Pont, Marketing Beatriz Muñoz-Seca, Producción,

Marketing

Tecnología y Operaciones

Susanna Arasa, Nuria Fragoso, Maria Subarroca

Sebastian Reiche, Dirección de personas en las organizaciones

Publicidad

Joan Enric Ricart, Dirección estratégica

M&N Consulting - Antonio Moré. Tel.: 93 544 12 34

Carles Vergara, Finanzas Impresión Directora

QP Print

Gemma Golobardes Edita Editores

IESE Business School — University of Navarra

Marta Comín, Emily McBride, Jordi Navarrete,

Depósito Legal: B 24325-2018 — ISSN 2604-5885

Roger Perelló, Cintra Scott, Philip Seager Colaboradores Cristina Aced, Nick Corbishley, Javier Moncayo,

Control de difusión: 43.151

Larisa Tatge, Michelle Wallin

Promedio en castellano: 32.668 Promedio en inglés: 10.485

Fotografía Javier Arias, Jake Chessum, Seb Daly, Simon Dawson, Oriol Gil, Chris Lee, Piotr Redlinski, Quim Roser, Juan Ude

La responsabilidad por las opiniones emitidas en los artículos publicados corresponde exclusivamente a sus autores. El contenido de esta publicación solo puede ser reproducido con el permiso previo y escrito de IESE, Universidad de Navarra, indicando su procedencia. www.iese.edu insight@iese.edu

Barcelona Avda. Pearson, 21

Múnich Maria-Theresia-Strasse 15

08034 Barcelona, España

81675 Munich, Alemania

Tel.: +34 93 253 42 00

Tel.: +49 89 24 20 97 90

Madrid Camino del Cerro del Águila, 3

Nueva York 165 W. 57th Street

(Ctra. de Castilla, km 5,180)

New York, NY 10019 USA

28023 Madrid, España

Tel.: +1 646 346 8850

Tel.: +34 91 211 30 00

El futuro es lo que está pasando ahora.

Trabajamos cada día para ofrecerte nuevas soluciones digitales que te hagan la vida más fácil.

naturgy.es

REPORT

Cรณmo gestionar la transformaciรณn digital

La World Wide Web acaba de cumplir treinta años. ¿Cuál es la mejor manera de gestionar, aprender e innovar, y mantener la confianza de los clientes, durante los próximos treinta?

REPORT

La encrucijada tecnológica

E

ste año será histórico. Por primera vez se prevé que más de la mitad de la población mundial esté conectada a Internet: casi 4.000 millones de personas, todo un récord que rompe

al fin la barrera del 50%. El lanzamiento del 5G, la mayor actualización de las redes de telefonía móvil en diez años, promete un nivel de servicios digitales sin precedentes. Y la World Wide Web acaba de cumplir los treinta.

Piyush Gupta: los datos, “el nuevo aire”

Ahora bien, no todo son buenas noticias. Los problemas se suceden a un ritmo alarmante. El techlash, la creciente animosidad de la opinión

“Antes decía que los datos son el

pública contra las empresas tecnológicas, fue ele-

nuevo petróleo. Ya no. Me parece que

gida palabra del año por el Financial Times en 2018.

los datos están más democratizados

Fugas de datos, noticias falsas y ciberataques ya

que el petróleo, por lo que serían

son una amenaza cotidiana.

más bien el nuevo aire. El petróleo lo

¿Qué podemos mejorar para resolver los retos de los próximos treinta años?

Pensemos también en la consolidación de los gigantes de Internet. Alphabet (Google), Amazon y Facebook han registrado beneficios récord. A principios de este año, el valor de los tres en Bolsa era de dos billones de dólares, una cifra que supera el PIB de la mayoría de los países del mundo.

8 | IESE Business School Insight | n o 152

puedo controlar (‘Este es mi petróleo’), el aire no. El aire que respiro y el que tú respiras: ¿cómo lo controlo y distingo? A medida que pase el tiempo, cuando broten datos de todo –mis gafas, mi corbata, la mesa, prácticamente todo–, será muy difícil controlarlos. Tendremos que articular una nueva norma social por la que sean el contexto y finalidad, y no la notificación y consentimiento, los que determinen el uso de los datos. La analogía que hago es con el control

fotografía :

PIXELSTUDIO.

Hemos llegado a un momento decisivo de la cuarta revolución industrial. Los líderes empresariales deben afrontar una nueva realidad en su viaje digital. Si los datos son el nuevo petróleo –o el nuevo aire, como los define Piyush Gupta, CEO del banco DBS–, ¿qué nos jugamos con ellos? ¿Corremos el riesgo de poner a la gente en contra de lo que en su día fue aclamado como la gran fuente de equilibrio social y democracia y como un importante transmisor de información veraz?

El pasado mes de noviembre, en uno de los mayores eventos tecnológicos del mundo, el Web de las armas de fuego frente a un

Summit de Lisboa, 70.000 asistentes de 170 paí-

cuchillo. Se precisa una licencia para

ses abordaron las difíciles preguntas que suscita

las primeras, pero el uso del segundo

nuestro futuro digital. Varios profesores de IESE

depende del contexto y finalidad: si

conversaron con emprendedores y directivos, to-

usas un cuchillo para comer, no pasa

dos ellos optimistas respecto a la tecnología, so-

nada; pero si lo usas para acuchillar

bre qué podemos mejorar para resolver los retos

a alguien, acabas en la cárcel. Habrá

de los próximos treinta años.

que elaborar normas parecidas para los datos. ¿Qué problemas dan los datos? ¿Cuáles eran las expectativas cuando se recabaron? ¿Se han usado al servicio de la gente o la sociedad o en su detrimento? Ni siquiera hemos empezado a pensar en cómo serán estas normas, pero, en mi opinión, es la única manera de avanzar. Los datos son tan libres y ubicuos que no se pueden controlar de ningún otro modo”.

n o 152 | IESE Business School Insight | 9

REPORT

La encrucijada tecnológica

Aunque las preguntas que se plantearon no tienen

quier idioma, hardware y software, así como ser

una respuesta fácil, estuvieron de acuerdo en que

abierta y gratuita”. Es lo que se conoce como neu-

los líderes empresariales deben reconocer los de-

tralidad de la Red.

rechos digitales de los ciudadanos, así como el verComo explica Berners-Lee, los primeros quince

dadero impacto del cambio tecnológico.

años de la Red nos dieron razones para ser muy

Reducir la brecha digital

optimistas. Iba de conectar a las personas con la

Según el padre de la World Wide Web, Tim Ber-

tecnología –blogs, Wikipedia, las llamadas por

ners-Lee, su aspecto más trascendental es la uni-

Skype– para lograr grandes avances. Pero los

versalidad, y se ha de preservar. Cuando la creó

quince siguientes han sido más problemáticos,

en 1989, recuerda, “debía funcionar con cual-

con abusos de la privacidad y los datos personales

Tasa de crecimiento anual de usuarios de Internet (2005-2017) 20%

15%

10%

5%

0%

2006

2007

fuente:

UIT, 2018.

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

La brecha digital se ensancha sin apenas ruido.

El crecimiento del uso de Internet se ha desacelerado 10 | IESE Business School Insight | n o 152

y la aparición de “comunidades falsas de personas falsas con opiniones falsas”. ¿Por qué es relevante todo esto? Porque, por mucho que el acceso a Internet vaya a superar el 50% este año, la brecha digital se ensancha sin apenas ruido. Las proyecciones de conectividad de los más desfavorecidos, sobre todo las mujeres pobres, han resultado ser demasiado optimistas. Lo cierto es que los datos muestran una desaceleración del crecimiento del uso de Internet, sobre todo en los últimos tres años.

Ahora tenemos dos problemas, asegura Berners-Lee: lograr que la otra mitad del mundo acceda a Internet, y que “los próximos mil millones de usuarios se conecten a una Red que merezca la pena”. Es decir, mejor de la que tenemos hoy.

Por ello, Berners-Lee ha emitido un manifiesto

hay muchas preguntas sin respuesta. Pero, con-

en el que anuncia un ambicioso “contrato para

siga o no Berners-Lee su objetivo de “hacer de la

la Red” para hacerla más “segura, accesible, di-

Red un lugar mejor” para todo el mundo, las cues-

versa y abierta”. Francia ha sido el primer país en

tiones y el impulso que despierta dicho contrato

firmarlo, seguida de Alemania. Representantes

seguirán siendo relevantes para las empresas. Este

gubernamentales, empresas tecnológicas (inclui-

año vas a oír hablar mucho de él.

da Google) y destacadas organizaciones de la sociedad civil se afanan por concretar los detalles en grupos de trabajo. Por ejemplo, uno de ellos

Hay que volcarse en la privacidad Después de IA, las siglas más repetidas durante el

busca que “los Gobiernos y el sector privado se

Web Summit de Lisboa fueron RGPD. El Reglamen-

comprometan a alcanzar unos niveles razona-

to General de Protección de Datos de la Unión Euro-

bles de acceso, conectividad y accesibilidad a In-

pea constituye el cambio regulatorio más importan-

ternet”, mientras que otro recoge “los pasos que

te de las últimas décadas en materia de privacidad,

Gobiernos y empresas pueden dar para garanti-

pues afecta a todas las empresas del mundo que

zar la privacidad”.

manejan datos de ciudadanos europeos. Más que “una mera regulación europea”, para Berners-Lee

¿Cooperará Estados Unidos? ¿Y China? ¿Qué papel

representa un giro fundamental de “la conversación

debería desempeñar el sector privado? Todavía

global sobre privacidad”.

n o 152 | IESE Business School Insight | 11

REPORT

La encrucijada tecnológica

Margrethe Vestager, comisaria europea de Com-

En 2016, esta consultora política británica creó

petencia y una de las voces políticas más pode-

perfiles psicológicos de usuarios de Facebook, a

rosas del mundo tecnológico, se hace eco de la

partir de datos obtenidos sin su consentimiento

defensa de la privacidad y los derechos digitales.

y con el fin de manipularles con noticias falsas

Su departamento es famoso por haber impues-

que favorecieron las campañas del brexit y Do-

to multas de miles de millones de euros a Apple,

nald Trump.

Google y Amazon por abuso de posición dominante y otras prácticas contrarias a la competen-

Wylie está profundamente preocupado por el

cia, tanto dentro como fuera de Internet. Su men-

nivel del debate en Estados Unidos. Por ejem-

saje principal es que una buena regulación puede

plo, un congresista le llegó a preguntar dónde

ayudar a corregir los problemas que afectan a la

se almacenaba Internet en el país. Que personas

Red. Como ejemplo pone nuestros hogares, don-

como esta sean las responsables de elaborar las

de la electricidad podría matarnos. Pero no nos da

regulaciones pertinentes, se lamenta, no inspira

miedo, porque tenemos unas normas de seguri-

mucha confianza.

dad que funcionan y se cumplen.

Cada vez hay más expertos que coinciden en que “Si regulamos la energía nuclear, ¿por qué no un

es inminente una mayor supervisión. La pregun-

código?”, exclama Chris Wylie, que destapó el

ta es: ¿cómo articularla bien? El RGPD, que tardó

año pasado el escándalo de Cambridge Analytica.

años en completarse y lleva ya varios meses en

Si regulamos la energía nuclear, ¿por qué no un código?

Chris Wylie

fotografía :

Seb Daly/Web Summit.

12 | IESE Business School Insight | n o 152

Wylie, que destapó el año pasado el escándalo de Cambridge Analytica, está profundamente preocupado por el nivel del debate en Estados Unidos, el cual en su opinión no inspira demasiada confianza.

fotografía :

Web Summit

vigor, podría servir de estándar global para la protección de datos. Las empresas están aprendiendo a trabajar con él y ese conocimiento podría ayudar a conformar la futura regulación.

Tener una visión de conjunto

El profesor de IESE Javier Zamora insiste en que el aumento de la densidad digital y su integración (o colisión) con el mundo físico ofrece nuevas oportunidades. Los directivos deberían seguir de cerca la evolución del Internet de las cosas (IoT por sus siglas en inglés), el blockchain e incluso la computación cuántica. Por fortuna, no necesitan ser expertos en qubits o tecnologías de registro distribuido, basta con que sepan cuáles son, en general, las próximas amenazas y oportunidades.

Zamora recomienda leer con asiduidad publicaciones especializadas en tecnología, como Wired o TechCrunch. Y hacerlo “tomando una aspirina”, bromea, porque las posibilidades que se discuten son infinitas y llegan a dar dolor de cabeza.

Una vez que la aspirina haya hecho efecto, toca contemplar el panorama general. Hay que pensar

En nuestros hogares, la electricidad podría matarnos.

Pero no nos da miedo, porque tenemos unas normas que se cumplen

en lo que está pasando, por qué y cómo adaptarse para maximizar el valor y minimizar los riesgos de la propia empresa. Con el caso del BBVA, Zamora ilustra las implicaciones que tienen los datos conectados en el modelo de negocio. La digitalización abre los sectores tradicionales a

Margrethe Vestager

La comisaria europea de Competencia, famosa por imponer multas millonarias a Apple, Google y Amazon, cree que una buena regulación puede ayudar a corregir los problemas que afectan a la Red.

nuevos competidores y oportunidades, incluida la de aliarse con estos flamantes contendientes.

Como es natural, tales alianzas no están exentas de dificultades. La integración es más fructífera cuando se comparten estándares e interfaces de programación de aplicaciones (API por sus siglas en inglés), pues permiten que las apps intercambien datos y trabajen juntas.

n o 152 | IESE Business School Insight | 13

REPORT

La encrucijada tecnológica

El consumidor debería tener el derecho de transferir sus datos de un proveedor de servicios a otro

Anticipar cambios y su impacto

Pese a todas las promesas del IoT, subraya Zamora, la mayor parte de los datos “sustanciosos y valiosos” siguen procediendo de las personas y organizaciones, no de las cosas. Es algo que nos remite de nuevo a la privacidad: la transparencia y la confianza son cruciales.

En su predicción de las principales tendencias para este año, la profesora de IESE Sandra Sieber pone la salud como ejemplo: cuando se recete un medicamento, la farmacia podría contactar

fotografía :

Javier Arias.

Confianza + datos, la combinación ganadora El BBVA fue uno de los primeros

directivo, “los datos son del cliente” y

bancos globales en apostar por la

este debe poder “decidir quién tiene

banca abierta. La entidad ya cuenta

acceso a ellos”. En ese sentido, afirma

con una plataforma comercial de

que las grandes empresas del sector

servicios financieros para sus clientes

están muy bien posicionadas para, en

en España, Estados Unidos y México.

el futuro, ser bancos de datos además

Y tiene previsto incorporar a su oferta

de entidades financieras. Para ello, es

productos de terceras partes en cola-

fundamental mantener la confianza

boración con competidores potencia-

del cliente con transparencia y buenas

les para ofrecer una mayor variedad

prácticas.

de servicios innovadores que, por sí solo, el BBVA no podría ofrecer.

Torres señala la importancia de tecnologías como la biometría, el cloud

14 | IESE Business School Insight | n o 152

La clave de este proceso son “los

computing o la inteligencia artificial en

datos y el uso de tecnología sobre es-

el sector. “Nuestro objetivo es poner

tos”, como aseguró el consejero de-

las oportunidades de esta nueva era al

legado del BBVA, Carlos Torres Vila,

alcance de todos, y este es el camino

en IESE en diciembre de 2018. Para el

que hay que seguir”, concluye.

DE 0 A 10...

directamente con el fabricante y hacer la entrega en el domicilio del paciente a través de un servicio de mensajería. Sería posible ofrecer nuevos servicios como este, con la colaboración de diferentes socios, si su arquitectura tecnológica permitiera el intercambio de los datos necesarios.

Los datos conectados alumbrarían el B2B2B2C. Ahora bien, puntualiza Sieber, “en última instancia, el consumidor es el propietario de sus datos”, y debería tener el derecho de transferirlos de un proveedor de servicios a otro.

Este tipo de cambios en los modelos de negocio y las responsabilidades obliga a los directivos a preguntarse en qué situación quedará su empresa con el inevitable aumento de la densidad digital, así como de qué manera su propuesta de valor se hará cada vez más compleja.

Toca seguir aprendiendo

Una mayor complejidad precisa un aprendizaje nuevo y continuo. Al igual que Zamora, el director general de IESE, Franz Heukamp, hace hincapié en que los líderes empresariales “deben saber lo suficiente de tecnología como para entender qué es posible hacer, su impacto y cómo va a afectar a su modelo de negocio”. Ahora que el cambio es la “nueva normalidad”, han de aprender a tomar decisiones con rapidez y “buen criterio”, además de ser capaces de “gestionar el cambio de su arquitectura organizacional y modelo de negocio”.

“Vemos que la implementación de estrategias digitales está muy relacionada con la del cambio organizacional. Esto, por supuesto, tiene mucho que ver con las personas”, añade Heukamp. “Si cuentas con el equipo adecuado y lo diriges bien, podrás implementar tu estrategia” y ofrecer “algo nuevo, mejor de lo que había antes”.

¿Qué nota pondrías a la madurez digital de tu empresa?

0

El secretario general de la ONU, António Guterres, suscribe el énfasis en el aprendizaje continuo. Las nuevas tecnologías causan disrupción e impactan en la cohesión social. “Está claro que ni estamos listos ni nos estamos preparando lo bastante rápido para ello”, avisa. “Necesitamos invertir en educación a gran escala, pero una bien

Aún tenemos mucho trabajo por hacer

diferente”. Lo perentorio ahora no es aprender y

2,5

La necesidad de un tipo diferente de educación

Somos conscientes de la necesidad de transformarnos a nivel digital

5

Cada vez adoptamos más métodos y prácticas digitales

7,5 Somos una empresa activa en lo digital

10

Somos una empresa digital pura

ya está, sino “aprender a aprender”.

Educarnos de otra forma

es también una de las conclusiones de un reciente informe de IESE en España. Según The Education for Jobs Initiative de la escuela, la revolución digital ha tenido un impacto alto o muy alto en el perfil de empleados que buscan el 72% de las 53 grandes empresas estudiadas. Ahora bien, los candidatos carecen de conocimientos actualizados: las compañías advierten de importantes lagunas de conocimiento en tecnología y digitalización entre el 68% de los licenciados universitarios y el 48% de los graduados en formación profesional. Además, de aquí a cinco años, esa brecha no habrá hecho sino ensancharse en áreas como el big data, el marketing digital, la inteligencia artificial y el blockchain. El sistema educativo español, apunta el informe, debe responder mejor a las necesidades del mercado laboral con, entre otras medidas, un mayor impulso a la formación profesional y los bootcamps tecnológicos (cursos intensivos para aprender habilidades de este campo, como la codificación).

En el caso de las grandes empresas, ¿los empleados pueden aprender también de otra manera? Sí, de acuerdo con otra investigación de IESE dada a conocer durante el pasado Mobile World Congress de Barcelona. Sus autores, entre ellos Mª Julia Prats, han

n o 152 | IESE Business School Insight | 15

REPORT

La encrucijada tecnológica

‘Techlash’, palabra del año “El techlash que viene” ya fue presagia-

predecible ante un sector incapaz de

do por Daniel Franklin, editor de The

gobernarse a sí mismo”, sentenció. “No

Economist, durante la presentación en

es de extrañar que incluso sus miem-

IESE de sus predicciones anuales en

bros más influyentes, como Tim Cook,

febrero de 2018. Diez meses después,

de Apple, pidan que se regule ya”. A

Rana Foroohar, del Financial Times,

principios de este año, el CEO de Apple

le dedicó su columna “El año en una

se ha mostrado a favor de una regula-

palabra”. “El techlash es el desenlace

ción más estricta de la privacidad.

estudiado el corporate venturing, la colaboración entre grandes corporaciones y startups. Mediante mecanismos como misiones de exploración, competiciones con premio, hackathons, capital riesgo corporativo o adquisiciones, las empresas pueden innovar y adoptar nuevas formas de trabajar.

• Formar a los empleados en habilidades digitales (reciclaje).

• Crear centros de aprendizaje y comunidades centradas en la innovación.

• Formar a los directivos en estrategia digital y en la creación de una marca personal en las redes sociales.

Respecto a la dirección de personas, la transfor-

• Practicar la mentoría inversa, por la que los

mación digital fomenta la inteligencia emocio-

profesionales más jóvenes mantienen actua-

nal y el liderazgo no jerárquico. En línea con el

lizados a los directivos veteranos de las últi-

informe de Prats, el profesor de IESE Carlos Ro-

mas tendencias.

dríguez-Lluesma recomienda la adopción de los principios agile –delegación de la autoridad, es-

Ahora que el número de usuarios de Internet está

tructuras más planas, libertad para probar nuevas

a punto de superar el 50% de la población mundial,

ideas y una apuesta por la acción– y metodologías

y a sabiendas de que la única certeza hoy en día es

creativas como design thinking y scrum. Todo ello

que hay incertidumbre, afrontar la transformación

repercute en las decisiones de contratación y la

digital pasa por abrirse a nuevas formas de gestio-

formación continua. Los directivos deben reco-

nar, aprender e innovar, así como por mantener la

nocer la existencia de una brecha digital, incluso

confianza de los clientes y esto se consigue garanti-

en el seno de las empresas, y promover el apren-

zando su privacidad y derechos digitales.

dizaje continuo para que nadie quede rezagado. ¿Cómo? Rodríguez-Lluesma sugiere lo siguiente:

16 | IESE Business School Insight | n o 152

Hyundai KONA. Mejor Coche del Año en España 2019.

Diferente, única, especial... Así es Mireia. Una verdadera campeona, tanto dentro de la piscina, como fuera. Diferente, único, especial…

Así es el Hyundai Kona. Un verdadero campeón tanto dentro como fuera de la carretera. Y es que los dos son una muestra de que sólo con trabajo, esfuerzo y técnica se alcanzan las metas más complicadas.

Tú lo inspiras. Tú lo conduces.

Gama Hyundai Kona: Emisiones CO2 (gr/km): 129-189 Consumo mixto (l/100km): 5-8,3. Valores de consumos y emisiones obtenidos según el nuevo ciclo de homologación WLTP. Emisiones CO2 (gr/km): 108-158 obtenidas según el ciclo NEDC correlado.

La garantía comercial de 5 años sin límite de kilometraje ofrecida por Hyundai Motor España S.L.U a sus clientes finales es sólo aplicable a los vehículos Hyundai vendidos originalmente por la red oficial de Hyundai, según los términos y condiciones del pasaporte de servicio. Modelo visualizado: Kona Style. Más información en la red de concesionarios Hyundai o en www.hyundai.es

REPORT

La encrucijada tecnológica

¿Cómo afecta la digitalización a tu modelo de negocio?

Las nuevas tecnologías pueden mejorar, o destruir, tu proposición de valor en más o menos tiempo.

Plazo

RECURSOS NATURALES

SALUD SALUD

EDUCACIÓN

Inminente

VENTA DE PRODUCTOS ESTANDARIZADOS

Lejano

TELECOMUNICACIONES

MEDIOS DE COMUNICACIÓN

Destruye capacidades

Esta matriz te ayudará a reflexionar sobre qué impacto puede llegar a tener la tecnología en tu sector.

VENTA DE PRODUCTOS FRESCOS

Añade capacidades

Alcance

SERVICIOS FINANCIEROS

Principales factores de impacto La posición que ocupa cada sector depende de distintos factores, que además van evolucionando en el tiempo y se retroalimentan entre sí. Estos son algunos de los que no puedes pasar por alto.

1

Facilidad de digitalización

Cuanto más fácil sea que tu producto pase de átomos a bits, mayor será la disrupción en tu propuesta de valor.

2

Proximidad con el cliente

Cuánto más cerca del cliente en la cadena de valor, más rápido y disruptivo es el impacto.

18 | IESE Business School Insight | n o 152

3

Grado de regulación

¿Cuán regulado está tu sector? A mayor regulación, más lento será el efecto de la digitalización.

4

Disponibilidad de recursos

¿Cuánto necesitas invertir en activos? Cuanto más CAPEX requiere un sector, menos disruptivo y más lento será el impacto.

Airbnb Aparición de las reservas online

Netflix

1996

La cadena de valor de la reserva de hoteles se acerca al cliente, sustituyendo a intermediarios como las agencias de viajes.

Nacimiento de Airbnb

2008

La empresa ofrece alojamiento sin poseer ninguno, sustituyendo los propiedad de establecimientos por los datos de personas dispuestas a alquilar sus habitaciones o apartamentos.

Despegue del negocio En junio de ese año, la empresa anuncia 10 millones de noches reservadas, duplicando su negocio en cinco meses.

Ofensiva de los tradicionales El sector turístico y las autoridades expresan sus quejas sobre el vacío legal de este tipo de alojamientos y la falta de cumplimiento de obligaciones fiscales de los propietarios.

Aglutinador de servicios para el viajero Tras expandir el negocio del home sharing a la reserva de restaurantes o la compra de entradas a eventos, Airbnb anuncia que está explorando la posibilidad de entrar en el negocio de las aerolíneas.

2012 2014 2018

1998

2007

Creación de Netflix Nace como servicio de alquiler online de DVD, eliminando la obligación de construir videoclubs.

Lanzamiento de contenidos en streaming

Transformando átomos en bits, Netflix pasa de la carestía a la democratización de los recursos.

2010 2013

2019

Bancarrota de Blockbuster Netflix inicia su expansión internacional y gana la batalla en Estados Unidos por la neutralidad de la Red, evitando pagar a los operadores de telefonía por el uso de sus infraestructuras.

Producción de contenidos

Netflix empieza a competir contra grandes estudios y producir series televisivas, así como películas y documentales capaces de ganar premios cinematográficos.

Anuncio de Disney+ La noticia de que Disney quiere lanzar su propio servicio de streaming demuestra que Netflix es una amenaza para el gigante estadounidense, que acaba de comprar 21st Century Fox.

REPORT

Mark Thompson

La encrucijada tecnológica

Presidente y CEO de The New York Times Company. Ex director general de la BBC. Autor de Sin Palabras. ¿Qué ha pasado con el lenguaje de la política? (Debate, 2017).

Se necesitan líderes transformadores

S

ea cual sea la empresa en la que trabajes, el

“Ahora intentamos demostrarnos a nosotros mismos y al

reto al que te enfrentas es el mismo: decidir,

mundo que se puede escalar un medio de comunicación

a partir de los valores y características de la

basado en suscripciones, como Spotify, Netflix y otros han

compañía que te has encontrado, qué man-

hecho”, explica.

tienes, añades y eliminas. ¿Cómo gestionar

al mismo tiempo el negocio heredado y el nuevo? ¿Cómo

En esta entrevista, Thompson apunta las claves para lograr

hacerlo sin que pasado y presente asfixien el futuro?

una transformación digital sostenible sin sacrificar la calidad del producto.

fotografía :

Jake Chessum/The New York Times.

Dando respuesta a esas preguntas “se ganan las medallas”, asegura Mark Thompson, presidente y CEO de The New

¿Cuál era la situación de la empresa cuando te incorpo-

York Times Company. En 2012, cuando se incorporó a la

raste a su equipo?

empresa, esta se hallaba en uno de los momentos más tras-

Como cualquier otra, querían cambiar. La decisión sobre

cendentales de sus 160 años de historia; el periódico acaba-

el muro de pago se tomó antes de mi llegada. Mucha gente,

ba de implementar un modelo de pago por los contenidos

quizás incluso la mitad de la empresa y del equipo direc-

digitales. Entonces no se sabía si los muros de pago deten-

tivo, estaba preocupaba por que no hubiera demanda de

drían o acelerarían el declive de la prensa escrita, tan solo

suscripciones y que, al levantar un muro de pago, The New

que algo debía hacerse ante la disrupción digital que estaba

York Times estuviera traicionando la idea de un Internet

trastocando los modelos de negocio tradicionales.

abierto. Pero se tomó la decisión porque la oportunidad era relativamente pequeña. Al principio se pensó que se

Siete años después se puede decir que la apuesta de The New

podrían alcanzar las 200.000 suscripciones digitales. En

York Times fue un acierto. Ha sido el primer periódico del

pleno apogeo de la prensa escrita, en los años noventa,

mundo en batir la marca del millón de suscriptores digitales

The New York Times tenía alrededor de 1,8 millones de sus-

y algunos de sus nuevos experimentos, como el pódcast The

criptores. Ahora tenemos cuatro millones. Y en su mayoría

Daily, ganan esas medallas de las que habla Thompson.

son digitales. n o 152 | IESE Business School Insight | 21

REPORT

La encrucijada tecnológica

Eres británico. ¿Te ayudó ser un outsider?

Bastante. Igual que ser optimista. Hacía falta que alguien expresara que era posible creer en el futuro. Cuando dimos permiso a la gente para pensar a lo grande, empezaron a surgir grandes ideas. ¿Qué tipo de directivo buscas?

Se necesitan líderes transformadores. El trabajo más duro de la transformación no lo hace el CEO. Este debe crear el espacio necesario y, quizá, fijar un rumbo no muy acotado. En términos militares, son los generales de una o dos estrellas y los tenientes generales, no el capitán general, quienes libran las batallas y cumplen la misión. Mi modelo es buscar gente competente y no interferir en su trabajo.

Aunque el modelo del muro de pago parece un éxito,

“Se necesitan líderes transformadores.

Mi modelo es buscar gente competente y no interferir en su trabajo”

los críticos señalan un posible efecto polarizador entre quienes pueden pagar el acceso a noticias de calidad y los que terminan consumiendo bulos. ¿Te preocupa?

Nuestro modelo es más de pago que de muro. Solemos tener

que en algún momento se producirá este cruce, y enton-

unos 140 millones de usuarios únicos al mes en todo el mun-

ces dejaremos de editar en papel. De algún modo, nuestros

do, de los que cuatro millones son suscriptores. Es decir, to-

usuarios decidirán cuándo el precio será excesivo.

dos los meses unos 136 millones de personas leen nuestro contenido sin pagar. Nuestro muro es poroso. Cuando hay

¿Cómo evitas que la plataforma heredada te distraiga de la

emergencias nacionales o grandes elecciones, solemos des-

creación de las plataformas del futuro?

activarlo por completo. Buscamos una amplia distribución

Creo que hemos resuelto ese problema. Somos una redac-

de nuestro contenido para que quien quiera pueda probarlo

ción digital y contamos con distintas formas de expresar

gratis. Esperamos que le guste y, cuando pueda, pague por él.

nuestro periodismo: webs, móviles, pódcast, noticias en directo y un programa de televisión. La edición impresa es

¿Cómo y cuándo decides abandonar un producto que pare-

una plataforma más, y es probable que un día deje de ser-

ce funcionar, pero que sabes que tiene fecha de caducidad?

lo. Así que tratémosla como tal. Lo importante es impedir

Es una decisión económica, pero se basa sobre todo en

que el aprecio por la edición impresa te impida hacer lo

cómo valoran el producto los clientes. Al caer la demanda de

que debes en digital. Así de sencillo.

periódicos en papel, la corrección de las economías de escala se traduce en pérdidas. Puedes ir aumentando el precio para

El software como servicio y la idea de pagar una cuota para

que los ingresos por suscripciones disminuyan a menor rit-

acceder a todo tipo de servicios en la nube están transfor-

mo. Pero, cuando se reduce el número de ejemplares, tam-

mando tanto el B2B como el B2C. El ejemplo más claro es

bién lo hace la publicidad impresa, y aumentan los costes

Netflix. Queremos dominar cada vez mejor la táctica de ha-

por unidad. ¿En qué momento se cruzan el coste por unidad

cer crecer un negocio de suscripción digital. El éxito de ese

de la fabricación y distribución y los ingresos por unidad en-

negocio nos permite invertir aún más en contenidos. Inten-

tregada? Si la rentabilidad se estabilizara quizá podríamos

tamos así romper la espiral descendente en la que están su-

seguir con la edición impresa para siempre. Pero creemos

midos los periódicos en el mundo occidental y entrar en una

22 | IESE Business School Insight | n o 152

el proceso de edición se diseñó para eliminar personalismos y estandarizar la voz del periódico. Y en ese sentido hemos dado un giro de 180 grados. El pódcast ofrece una experiencia más personal y humana. Es un ejemplo de plataforma que amplía el tono emocional de The New York Times y de que hacer las cosas con el corazón, además de con la cabeza, puede atraer a una audiencia más amplia.

Si queremos implicar a una audiencia global cada vez mayor y profundizar en esa relación, tiene sentido estratégico utilizar el medio más adecuado en cada caso. Según nuestra experiencia, existe un mercado completamente desatendido para una radio atractiva, emocional y auténtica dirigida a jóvenes de menos de 30 años. ¿Hasta qué punto le ha ido bien esta disrupción al sector?

Nuestro mundo está transformándose y lo hace de forma inescrutable y compleja, con todo tipo de fenómenos desconcertantes para las empresas, los gobiernos y la sociedad. Tenemos grandes retos, como la globalización, la autoEl edificio de The New York Times en Nueva York. fotografía : Piotr Redlinski/The New York Times.

matización, el cambio climático o la desigualdad. Es un mundo en transición y no sabemos hacia dónde va, por lo que necesitamos gente

espiral ascendente. Nada que nos impida ser más grandes,

inteligente y con capacidad de análisis. Se podría decir que es

mejores y, en última instancia, más rentables tras la era de la

una gran oportunidad de negocio, pero lo realmente impor-

edición en papel. Ahora contamos con un modelo para crear

tante es que nuestra profesión es más necesaria que nunca.

un gran periódico que no dependa de la edición impresa si los números salen como creo que saldrán. Esa es la clave.

El pódcast The Daily es un buen ejemplo de esas nuevas actividades. Antes se daba por descontado que no había mercado para una radio seria entre los jóvenes. Pero The Daily ha demostrado lo contrario.

La audiencia actual –no solo los jóvenes, sino todos los públicos– quiere saber “quién me está diciendo esto”. The New York Times siempre ha sido sinónimo de periodismo serio y de calidad. Queremos mantener eso, por supuesto, pero

n o 152 | IESE Business School Insight | 23

REPORT

La encrucijada tecnológica

Kit de competencias del directivo 03 del futuro

COMPORTAMIENTO INNOVADOR

En los próximos años, el avance de la inteligencia artificial y la automatización de procesos pueden hacer innecesarios miles de puestos de trabajo. Pero al mismo tiempo crece la preocupación por la escasez de talento para acometer tareas que la tecnología no puede realizar.

80%

de los CEO opina que en el futuro será difícil encontrar empleados con las capacidades necesarias, según PwC.

Un estudio del profesor de IESE Josep Valor entre ejecutivos del sector de los medios de comunicación y el entretenimiento pone de manifiesto las principales capacidades para competir con éxito.

Las conclusiones pueden extrapolarse a otros sectores en los que la digitalización tiene un gran impacto.

24 | IESE Business School Insight | n o 152

Ser capaz de calcular riesgos y lanzar nuevas iniciativas.

02

VELOCIDAD Responder de forma rápida y eficiente donde los cambios se producen a un ritmo vertiginoso.

01

CONOCIMIENTO Y CAPACIDAD PARA PREDECIR LOS CAMBIOS Conocer a fondo el sector en el que se opera y entender cómo está cambiando la sociedad.

Debemos ampliar los tipos de líderes que contratamos y desarrollar unas competencias tecnológicas muy altas”.

fuente: The Media Landscape: From Showtime to Screen Time, de Josep Valor, titular de la Cátedra Indra de Estrategia digital de IESE.

Frank Bennack Hearst Corporation

04

HABILIDAD PARA ATRAER TALENTO Crear un entorno de apoyo donde los empleados puedan experimentar.

Y fallar.

05

FOCO EN EL CONSUMIDOR Capitalizar las relaciones, no el producto en sí mismo.

Los líderes necesitan una visión clara, planes para alcanzar sus objetivos últimos, amplitud de miras en las soluciones y disposición a asumir riesgos”.

Jeff Boehme comScore

06

MENTALIDAD ESTRATÉGICA Comprender la estrategia de la empresa, sus objetivos y hacia dónde quiere ir en el largo plazo.

07

TRANSPARENCIA Ser responsables de lo que ofrecen a los consumidores, para lo que se necesita una integridad excepcional.

REPORT

La encrucijada tecnológica

fotografía :

Centrémonos en las oportunidades con impacto social

Juan Ude.

en su día el automóvil o el avión. En octubre del año pasado se presentó un prototipo de un hyperloop en Cádiz y ya han comenzado las obras de un corredor entre Abu Dabi y Dubái, cuya puesta en marcha está prevista para 2020.

En esta entrevista Gresta apunta qué necesitamos para hacer realidad los proyectos tecnológicos.

En el ámbito de la tecnología no faltan ideas locas, ¿pero qué más se necesita?

Los sueños son la semilla de un sistema bien planificado.

Puedes hacerlos realidad si eres capaz de idear el proceso que te llevará hasta allí de un modo gradual. La diferencia entre un emprendedor de éxito y un loco cualquiera es la capacidad de imaginar el futuro paso a paso sin saltarte ninguno. Abu Dabi tiene uno de los gobiernos más conservadores del mundo. Son extremadamente serios, no tiran su dinero.

Me dijeron que, si quería hacer el proyecto, me mudara allí.

Bibop G. Gresta

Cofundador y presidente de Hyperloop Transportation Technologies, además de inversor de capital riesgo y desarrollador de software desde los 15 años, ha apoyado el lanzamiento de más de 70 startups a través de la incubadora Digital Magics. También ha sido presentador, productor y actor.

¡M

La verdad es que tuve que sumergirme en su cultura para comprenderla. También necesitas aliados que compartan tu visión. Por ejemplo, Abu Dabi tiene algunas de las mayores reservas de petróleo del planeta, pero también la audacia de querer pasarse a las energías renovables. Entienden que, a largo plazo, son muy beneficiosas para el medio ambiente.

Tienen visión.

A la hora de coordinar un proyecto a gran escala como este, que afecta a tantos grupos de interés, ¿cómo logras su apoyo?

ás rápido que una bala! ¡Más fuerte

Hay que distinguir entre los niveles micro y macro. En el mi-

que una locomotora! ¿Es un pájaro?

cro se encuentran todos los posibles problemas operaciona-

¿Es un avión? ¡Es… Hyperloop! La

les, logísticos y regulatorios, para los cuales debes emplear

idea de un tren ultrarrápido, de la

tácticas específicas. Pero son problemas temporales. Lo im-

que se habla desde hace décadas, ha

portante es el nivel macro, poner la vista en el futuro de la

dejado de ser ciencia ficción gracias a los últimos avances

humanidad: cómo abordar un problema aún mayor, el del

tecnológicos. El primero en lanzar el guante fue Elon Musk,

transporte y la movilidad sostenibles, y no con la intención

en 2013. El visionario emprendedor propuso crear cápsulas

de reducirlo, sino de resolverlo para toda una generación.

que desplacen a los pasajeros por tubos de vacío a la misma

Has de ser muy estratégico para identificar, entre tanto rui-

velocidad que los aviones, solucionando así tanto los proble-

do, quiénes son los grupos de interés que realmente entien-

mas del transporte de larga distancia como la congestión del

den tu estrategia a largo plazo. No perdemos el tiempo ha-

tráfico urbano.

ciendo estudios de viabilidad o campañas de marketing. Lo que queremos es resolver un problema, no seguir el ciclo de

Bibop G. Gresta aceptó el reto y se unió a un grupo de empren-

atención mediática. Así es como mantienes a tus grupos de

dedores e inventores en la carrera por crear el primer hyper-

interés unidos y tu proyecto encarrilado.

loop. Es una locura, pero el emprendedor italiano asegura que está lo bastante loco para hacerlo. Durante los últimos cinco

¿Cómo aprovechas el poder de la multitud?

años ha viajado por todo el mundo recabando apoyo, tanto

La posibilidad de llegar a todo el mundo a través de Internet

moral como financiero, para un proyecto que podría revolu-

y las nuevas tecnologías permiten reunir las mejores mentes

cionar el transporte de personas y mercancías como hicieron

para resolver los problemas más difíciles. Es un avance sin n o 152 | IESE Business School Insight | 27

REPORT

La encrucijada tecnológica

precedentes e increíblemente poderoso. Significa que podemos resolver problemas a nivel planetario. Atenerse únicamente a la lógica política local no lleva a ninguna parte: todo son tácticas cortoplacistas y ciclos electorales. Hemos conseguido que cientos de científicos de decenas de países colaboren con el proyecto al prestarnos su conocimiento colectivo unas cuantas horas a la semana. Con una empresa tradicional sería imposible hacerlo.

La tecnología facilita, pero hay quien diría que también destruye. ¿No? Si las predicciones de que la tecnología sustituirá a entre el 30%

“Tendremos que evolucionar de la economía de la escasez a la de la abundancia”

y el 40% de los trabajadores de todo el mundo son ciertas, entonces tendremos más tiempo para dedicarnos a lo que mejor

su mantenimiento y consigues que el coste por pasajero

se nos da: la creatividad. Pero tendremos que evolucionar de

sea casi nulo, ¿qué cobras a la gente? Quizá nada. O inclu-

la economía de la escasez a la de la abundancia. Hyperloop es

so puede que haya gente dispuesta a pagar a los pasajeros

un ejemplo de esta nueva economía: por cada reto (transportar

por transportar algo consigo. El tiempo es oro, así que tal

personas del punto A al B) hay diez oportunidades (como apro-

vez lo añadamos a la ecuación de valor. Es lo bueno de la

vechar la energía eólica y cinética generada por el movimiento

tecnología: permite experimentar con modelos de negocio

de la cápsula a través del tubo para producir electricidad). De-

que no dependen de la venta de billetes.

jemos de competir por lo mismo en océanos rojos y creemos nuestro propio océano azul. Centrémonos en las oportunida-

Además de reformular el problema o cambiar la mentali-

des que tengan un impacto social positivo.

dad de la gente, ¿a qué más retos te enfrentas?

Ahora mismo, nuestro mayor reto es la regulación. No somos

¿Cómo ha cambiado la tecnología tu modelo de negocio?

ni un avión ni un coche ni un tren: somos Hyperloop. Hay

Cuando produces tal volumen de energía que puedes sub-

que diseñar una nueva regulación acorde con las posibilida-

vencionar no solo el coste de la estructura sino también de

des que estas nuevas tecnologías ponen sobre la mesa.

fotografía :

Hyperloop Transportation Technologies.

28 | IESE Business School Insight | n o 152

Me gusta que las personas alcancen sus metas.

Me gusta ser Family Banker®.

Oír no es igual que escuchar, igual que Banco Mediolanum no es igual que otros bancos.

Entender las necesidades, las ilusiones y las metas de cada persona y dar el mejor asesoramiento para hacerlas realidad es lo que da sentido a todo.

Y eso lo hacen personas. Personas como nosotros, los Family Bankers®, los asesores financieros de Banco Mediolanum.

Personas que te conocen cada día mejor.

Personas en las que puedes confiar.

Personas que te ayudan a encontrar las mejores soluciones allí dónde estén.

Personas que de verdad se preocupan por ti.

Mediolanum fue el primer banco en hacer las cosas así. En creer en las personas para ayudar de verdad a otras personas: Nos llamamos Family Bankers®.

Y no nos gustan los horarios fijos.

Nos gusta ser libres para dar el mejor asesoramiento.

Y no nos gustan las nóminas, nos gustan nuestras propias metas.

Y no nos gusta ser bancarios. Nos gusta ser Family Bankers®.

De Banco Mediolanum.

Family Banker® marca registrada de Banca Mediolanum S.p.A.

familybanker.es

REPORT

La encrucijada tecnológica

Robert Wayne Gregory

Profesor de Sistemas de información en IESE. En 2016 fue galardonado con el premio Early Career de la Association for Information Systems por su investigación sobre la transformación digital.

Sí, puedes puentear a TI

T

ienes que ofrecer una solución tecnológica a tus clientes, pero tu departamento de TI se niega a dártela. Dejar que tus empleados puenteen a TI suena a problemón. Pero si un gran banco puede hacerlo, tú también. Estos seis consejos te ayudarán a adoptar un enfoque creativo y ser más ágil.

1. Puentea si no te queda otra opción

4. Sirve al cliente conectado

A veces, para ir al compás del mercado, no queda

El paso de un modelo jerárquico a otro de red im-

más remedio que saltarse al departamento de TI. En

plica que no todo se ha de supervisar desde arriba,

las empresas tradicionales, el puenteo de TI puede

pero la empresa sigue siendo responsable, ética

facilitar el aprendizaje continuo y la adaptación a la

y jurídicamente, del uso de los datos. Para que

evolución de las expectativas del cliente. Lo he visto

los equipos autónomos actúen correctamente, es

en un gran banco global cuyas políticas y estándares

preciso que compartan y se rijan por la misión de

de TI se remontan hasta los años setenta. Al permitir

servir al cliente conectado. Los directivos han de

que determinadas unidades trabajaran directamen-

asegurarse de que sus iniciativas digitales cum-

te con clientes y fintechs, el banco creó un ecosiste-

plen ese propósito.

ma de nuevos servicios que culminó en una transformación de abajo arriba del gobierno de TI.

5. Considera el puenteo como una disfunción Si no puedes trabajar con el departamento de TI

2. Aísla y empodera a los equipos de puenteo

es que algo no funciona bien. ¿El gobierno de la

Protégelos de las políticas y normativas organiza-

empresa es demasiado rígido? ¿Necesitas una ar-

cionales. Finánciales. Dales margen e independen-

quitectura distribuida, basada en plataformas, para

cia. Ubícalos de modo que no interactúen demasia-

ganar agilidad? Ten en cuenta que el puenteo de TI

do con otras unidades. Deja que vayan más rápido

trata los síntomas, pero no cura la enfermedad.

que los demás. Ten presente que todo esto podría provocar choques culturales. Los directivos deben

6. Recurre a la transformación digital

vigilar los objetivos a corto y largo plazo para que

Para dar con esa cura, busca una ruta de trans-

las posibles tensiones no desgarren la empresa.

formación viable. En el caso del banco global que

3. Vincula las innovaciones al negocio

nube y habilitó una plataforma de autoservicio

fotografía :

Quim Roser.

he estudiado, apostó por la computación en la En cuanto tengas un prototipo, relaciónalo con los

para que todos los empleados, no solo los de TI,

procesos del negocio principal y otros productos

accedieran a los servicios digitales mediante una

complementarios. De lo contrario, la experien-

plataforma de autoservicio. De ese modo, los

cia del cliente y tus operaciones se resentirán. Por

empleados pudieron recombinarlos para desa-

ejemplo, si un equipo autónomo crea una app in-

rrollar soluciones personalizadas pero escalables,

novadora, habrá que conectarla con la plataforma

lo que permitió que el banco sirviera al cliente

digital de la empresa para garantizar la interopera-

conectado en todo momento y desde cualquier

bilidad e integración con otras aplicaciones y que la

sitio. Se trata, en definitiva, de vincular la trans-

experiencia del cliente sea fluida. Las innovaciones

formación de la parte tecnológica de tu empresa

no tienen por qué serlo al cien por cien: conviene

a la de la estructura (desarrollo de nuevos pro-

que los equipos autónomos reutilicen tantas tecno-

ductos) y la estrategia (innovación en modelos de

logías y funcionalidades como sea posible. No ha-

negocio). El puenteo de TI puede desencadenar

cerlo debería hacer saltar una señal de alarma.

cambios profundos.

fuente: “IT Consumerization and the Transformation of IT Governance”, de Robert Wayne Gregory, Evgeny Kaganer et al., publicado en MIS Quarterly.

n o 152 | IESE Business School Insight | 31

EL PRÓXIMO EL PRÓXIMO

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World Congress, el el evento global para Los principales expertos de la industria, inspirarse y explorar el futuro del retail. los y las marcasde líderes del mundo, Los retailers principales expertos la industria, yloslos proveedores más innovadores del retailers y las marcas líderes del mundo, sector compartirán más casosinnovadores de éxito y analizarán y los proveedores del las nuevas formas de abordar los retos y las sector compartirán casos de éxito y analizarán cuestiones más candentes del los sector. las nuevas formas de abordar retos y las Únete al evento que redefinirá el cuestiones más candentes del sector. mundo retailque redefinirá el Únete aldel evento mundo del retail TRADE SHOW T SR T A RDTE- US PH O V IWL L A G E S TA RR T -I E UN P TVI A I LLL A EX PE RG E TEA I L R O U T E S E R IEESNST I&A L ERI E BX UPSEI N S TUARIEL R O U T E S BU C OSNI N G ER SE S S& L E I S U R E C O N G R E SEXPERIENCE S · CUSTOMER RETAIL EXPERIENCE MODEL S & TRENDS ·· NEW CUSTOMER ·· NEW OMNICH ANNEL & DIGITAL RETAIL MODEL S & TRENDS SUPPLY CH AIN & DIGITAL ·· OMNICH ANNEL ·· ··

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Alfonso Rodés

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Founder L2 Inc, now Gartner L2 Scott Galloway Founder L2 Inc, now Gartner L2

Professor of Marketing Columbia H. University Bernd Schmitt Professor of Marketing Columbia University

Sebastien Badault Managing Director France Alibaba Group Sebastien Badault Managing Director France Alibaba Group

Chairman & CEO British Airways Alex Cruz Chairman & CEO British Airways

Deputy CEO Havas Group Rodés Alfonso Deputy CEO Havas Group

Seth Ellison

EVP President Europe Levi Strauss and Co Seth Ellison EVP President Europe Levi Strauss and Co

General Manager Carrefour France Pascal Clouzard General Manager Carrefour France

CEO Value JoséRetail Luis CEO Value Retail

Durán

Bernard Meunier

CEO Europe, Middle East, North Africa Nestlé Purina PetCare Bernard Meunier CEO Europe, Middle East, North Africa Nestlé Purina PetCare

General Manager Google Iberia Clemares Fuencisla General Manager Google Iberia

Co-Founder Bigbasket.com / Angel Investor Vipul Parekh Co-Founder Bigbasket.com / Angel Investor

José Luis Nueno Professor of Marketing IESE Business José LuisSchool Nueno Professor of Marketing IESE Business School

THE BIG PICTURE Una perspectiva diferente

¿Los coches eléctricos son el

?

futuro

¿Reemplazarán los coches eléctricos a los de combustión? Depende. Los analistas coinciden en que los primeros son más baratos, fáciles de producir y, en general, eficientes. En cierto modo, contaminan menos. Pero aquí la historia se complica. La procedencia de las baterías de los coches eléctricos da algunos problemas y, si la principal fuente de electricidad de un país son los combustibles fósiles y no las energías renovables, los beneficios del automóvil eléctrico disminuyen. En el futuro, es probable que ambos tipos de coches convivan y los eléctricos ganen terreno en las ciudades. En todo caso, la industria automovilística debe cambiar de marcha.

EL COBALTO ES IMPRESCINDIBLE PARA LAS BATERÍAS 27

58.933

Co

La producción mundial de cobalto procede de regiones con inestabilidad política:

60%

Cobalto

2016-2018

1000 800 600 400

Umbral crítico donde se alcanza la paridad de costes entre los coches eléctricos y los de combustión interna.

Previsión

200 0

2010

2015

2020

2022-26

34 | IESE Business School Insight | n o 152

3x

El precio del cobalto se ha triplicado.

2050

7 de los 10

principales productores de cobalto son propiedad de China.

La demanda de cobalto agotará todas las fuentes que se conocen hoy en día, incluso si se recicla cada vez más.

LA BATERÍA ES LA PIEZA CLAVE Caen los costes ($ por kWh)

de la República Democrática del Congo.

MEJORAS DE DISEÑO

1/

Motores en las ruedas. Pasar el motor de la ubicación habitual a las ruedas hace mucho más eficiente el consumo de energía y ofrece una gran estabilidad al girar en condiciones complicadas, como carreteras heladas.

EFECTOS EN LA CADENA DE VALOR

25%

Los coches eléctricos son más baratos de producir que los coches tradicionales y tienen menos requisitos de mantenimiento.

La diferenciación vía software permite a nuevos actores tecnológicos competir en el sector del automóvil.

fuente:

Key Data of the Automotive Sector, elaborado por Marc Sachon, director del Encuentro del Sector de la Automoción de IESE (IESE AUTO), y Beatriz Welter.

OJO CON LOS MINERALES DE TIERRAS RARAS

LA IMPORTANCIA DEL MIX DE ENERGÍA

La extracción de tierras raras, de las que dependen los coches eléctricos (y la electrónica de consumo), es muy agresiva con el medio ambiente.

80%

de la producción global de tierras raras se concentra en China.

Limitar las exportaciones de tierras raras de China tendría efectos devastadores en los sectores dependientes.

CO2 / NOx

Un coche diésel podría hacer varios miles de kilómetros antes de emitir el mismo nivel de CO2/NOx que genera la extracción de materias primas para baterías y su producción

En lugares donde la electricidad se basa en combustibles fósiles (petróleo, carbón, gas) el aumento de los coches eléctricos podría incrementar las emisiones de CO2/NOx. Por ejemplo, si China sustituyera todos sus coches tradicionales por eléctricos, el medioambiente empeoraría de forma significativa.

OPORTUNIDAD DE NEGOCIO: UNA SOLUCIÓN DE MOVILIDAD URBANA

2/ Batería y equipo electrónico situados en

la base del coche. Así mejora el centro de gravedad y hay más espacio para los pasajeros.

¿MAYOR EFICIENCIA ENERGÉTICA? Nivel de eficiencia para generar energía cinética:

90%

coches eléctricos

40%

coches diésel

Sin embargo, cuando miramos toda la cadena de creación de energía (por ejemplo, la transformación de energía química en eléctrica), la eficiencia energética de ambos se iguala*. *A menos que se utilicen energías renovables, en cuyo caso los coches eléctricos presentan mejores resultados.

A pesar de los retos, un automóvil para ciudad pequeño, conectado y, con el tiempo, autónomo, supondría un cambio prometedor. Las razones son diversas:

1/

Se presta a un montaje muy estandarizado.

2/

Las baterías pueden ser más pequeñas.

3/

Reduce la preocupación por recargar, ya que las distancias son cortas.

4/

No son necesarios mecanismos de seguridad tan complejos porque la velocidad permitida en ciudad es menor.

5/

Es más adecuado para modelos de negocios de coche compartido.

HACK Cómo invertir durante la jubilación ¿Cuánto debes invertir en renta variable y cuánto en renta fija para sacar el máximo partido de tu dinero durante la jubilación? Si nos basamos en datos históricos, estos serían los porcentajes ideales de acciones que debería tener tu porfolio de inversión para cada país y a escala mundial:

Porcentaje óptimo de inversión en acciones

Portugal Suecia

España Suiza

Austria

60%

70%

80%

Dinamarca Japón Noruega Países Bajos

90%

Alemania Australia Bélgica Canadá Estados Unidos Finlandia Francia Irlanda Italia Nueva Zelanda Reino Unido Sudáfrica Mundo

100%

Javier Estrada y Mark Kritzman firman "Toward Determining the Optimal Investment Strategy for Retirement".

36 | IESE Business School Insight | n o 152

De estrellas a agujeros negros Si crees que fichar a una estrella hará que su brillo se extienda por tu organización, piénsatelo dos veces.

Cinco claves de un sistema de denuncia en la empresa ALCANCE

En la actualidad estas políticas abarcan fraude, acoso sexual, mobbing, riesgos para la salud, seguridad y medio ambiente.

CANALES DE DENUNCIA

Aunque más de la mitad de las denuncias se realizan a través de Internet, el teléfono sigue siendo el canal más habitual.

ANONIMATO Y CONFIDENCIALIDAD Muchos directivos no dudan en

tinción entre estatus y calidad. Lo

hacer fichajes estrella cuando surge

más probable es que las organi-

la oportunidad, asumiendo que

zaciones solo se beneficien de la

ejercerán de mentores de otros

contratación de estrellas cuando su

empleados menos cualificados y

reputación esté basada en prue-

tendrán un efecto multiplicador en

bas objetivas que demuestren una

la organización.

calidad superior.

Sin embargo, la evidencia empíri-

Por el contrario, cuando la base

ca sugiere que la contratación

del estatus sea más subjetiva, es

de una estrella puede hacer que

probable que emplear estrellas

quienes tienen un estatus inferior

haga más mal que bien al restar

vean cómo se reducen sus recur-

recursos a sus colegas. Según la in-

sos y se resienta su desempeño,

vestigación, los directivos que con-

con el consiguiente perjuicio para

tratan estrellas "pueden contribuir

la organización en su conjunto.

a la balcanización de sus organizaciones y, en última instancia, de-

El mundo de los negocios haría

gradar el rendimiento tanto a nivel

bien si tuviera en cuenta la dis-

individual como organizativo".

Matteo Prato y Fabrizio Ferraro son los autores del artículo "Starstruck: How Hiring HighStatus Employees Affects Incumbents' Performance", publicado en Organization Science.

Recurrir a un proveedor externo puede ayudar a garantizar el anonimato.

INCENTIVOS MORALES

Los programas de formación pueden ayudar a que los empleados tomen consciencia de los justificantes morales de las denuncias.

INCENTIVOS FINANCIEROS

La SEC, por ejemplo, recompensa a los denunciantes con entre el 10% y el 30% de lo que ingresa por las multas de más de un millón de dólares.

Más información en la nota técnica Whistleblowing Systems and Policies, del profesor de IESE Antonino Vaccaro, Gianmichele Potito y Enrique Aznar.

+IESE SOBRE EL 'BREXIT'

¿Cuáles son los efectos de que Reino Unido abandone la Unión Europea?

Chris Daniels

Director comercial de Satavia.

mba ‘00

En el sector aeroespacial, lo más duro del

respuesta es limitada. Debemos aferrarnos

brexit es desconocer, por ejemplo, si las em-

a la promesa de que los ciudadanos de la UE

presas británicas podrán seguir proveyendo

podrán seguir trabajando en Reino Unido y

a los fabricantes de la UE . Los efectos a cor-

dedicar más recursos para mantenernos

to plazo se resolverán con rapidez. A más

al día de los cambios legislativos En suma,

largo plazo, es probable que la fabricación

tendremos que reaccionar con agilidad

de aeronaves se traslade a la UE. Las gran-

cuando se conozca el desenlace. A todas las

des del sector están más capacitadas para

empresas nos está costando la planifica-

poner en marcha planes de contingencia de

ción. Si se puede sacar alguna lección en un

gran envergadura, como el traslado de ca-

caso así, es que las autoridades deben esta-

pital, personal y producción, ya que se han

blecer unas normas claras desde el princi-

cubierto las espaldas operando y creando

pio. Asomarse al precipicio puede ser una

entidades legales tanto en la UE como Reino

táctica de negociación útil a nivel político,

Unido. Para las pequeñas, como la nuestra,

pero no empresarial. Con tanto vaivén, ha-

es más complicado. Nuestra capacidad de

bría sido de agradecer una mayor claridad.

38 | IESE Business School Insight | n o 152

Adrian Caldart

Director académico del Encuentro de Alimentación y Bebidas de IESE, que publica anualmente el Vademecum on Food and Beverage Markets, una guía práctica de exportación del sector.

Reino Unido siempre ha sido un gran importador de alimentos y bebidas. De la UE importa el doble de lo que exporta (por valor de unos 32.000 millones de dólares), sobre todo frutas y verduras, incluyendo el 80% de los tomates y el 90% de las lechugas.

El fuerte aumento del precio de los productos básicos y las dificultades logísticas afectarán a la gran distribución, así como a cadenas de comida rápida como McDonald’s.

Reino Unido deberá producir una parte de lo que antes importaba. Podría ser una oportunidad para sustituir la fruta importada por manzanas y peras británicas. La depreciación de la libra podría hacer más competitivos a los productores locales en los mercados globales. Estados Unidos y China son mercados interesantes, junto con Latinoamérica. Pero el poder adquisitivo en los países emergentes es limitado, por lo que podrían encontrar más nichos que mercados masivos.

Como el 75% y el 80% del comercio de alimentos de los países de la UE se produce entre ellos, la UE seguirá siendo importante para Reino Unido. Pero el brexit augura el desmoronamiento de muchas cadenas de valor bien engrasadas y un aumento de los costes para todos, sobre todo para los británicos: son un mercado importante para la UE, pero aún lo es más la UE para ellos.

+IESE

Miradas

África Ariño

Titular de la Cátedra Joaquim Molins Figueras de Alianzas estratégicas en IESE.

Edward Orr

Cofundador y CEO de Mr & Mrs Smith.

El sector de la automoción depende de cadenas de suministro globales muy interconec-

mba ‘00

tadas y un comercio sin trabas que garantice la llegada puntual de los componentes. La

El brexit no ha ocasionado todavía una re-

inversión y la seguridad laboral exigen una

cesión en Reino Unido, por lo que el sector

planificación a largo plazo, con ciclos de

del turismo sigue gozando en general de

desarrollo de hasta cinco años, algo que no

buena salud. Sin embargo, la incertidum-

permite el brexit. Además están las fluctua-

bre sobre los efectos del brexit en los viajes

ciones monetarias y la depreciación de la li-

entre Reino Unido y la UE sí han tenido un

bra que trajo consigo el brexit. A GM, en con-

impacto a corto plazo. El incremento anual

diciones de volver a los números negros tras

del número de visitas a nuestra web desde

más de diez años de pérdidas por la compra

Estados Unidos continúa estable. Curio-

de Vauxhall/Opel, le han llevado a vender

samente, las reservas del primer trimestre

su filial británica al grupo francés PSA (Peu-

han sido buenas. En cambio, las de verano

geot-Citroën), que puede así mantener una

para Europa, débiles. Da la impresión de

base en Reino Unido. Mientras, el Gobierno

que la gente está esperando a ver qué pasa.

británico ha prometido ayudas para evitar la destrucción de más puestos de trabajo (Ja-

Como operamos a escala global, tenemos

guar Land Rover y Ford han recortado 6.000

empleados en toda la UE. Estamos hacien-

empleos en los dos últimos años).

do todo lo que podemos para ayudarles durante estos tiempos de incertidumbre. Mi

A la incertidumbre del brexit hay que sumar

consejo es: sé prudente, pero valiente y op-

la apuesta por nuevos modelos competiti-

timista. Sea cual sea el desenlace del brexit,

vos, alternativas más limpias que el diésel y

estoy seguro de que nuestras economías

los vehículos autónomos. Las alianzas, inclu-

serán capaces de asumirlo y pasaremos pá-

so con rivales, son una buena opción. Es el

gina más pronto que tarde. Todo, desde las

caso de Ford y Volkswagen, que trabajarán

modas hasta los tipos de cambio o las nubes

juntos en el área de coches autónomos. Ford

de cenizas volcánicas, puede llegar a afec-

consigue así un socio para seguir fabricando

tar a nuestro sector. Ahora bien, el placer de

los vehículos de la marca en la UE y VW, aun

viajar y el valor de la experiencia siempre

afectado por el escándalo de las emisiones,

estarán ahí. La gente busca oportunidades

necesita el acceso de Ford a Reino Unido, un

para evadirse incluso –y a veces, en espe-

mercado clave para el fabricante alemán.

cial– en tiempos de incertidumbre.

40 | IESE Business School Insight | n o 152

El brexit demuestra a la perfección lo que

de la Unión Europea es un aspecto semifi-

llevo años advirtiendo: los directivos no

jo, aunque haya sido así durante más de 40

dedican suficiente tiempo a los riesgos

años. Por último, hay que revisar qué va a su-

asociados a la incertidumbre geopolítica.

ceder en los próximos dos, tres o cinco años.

Cuando tuvo lugar el referéndum, nadie

Aquí nos encontramos ahora.

esperaba que ganara la opción del sí. Las

Mike Rosenberg

Profesor de Dirección estratégica en IESE.

empresas pagan ahora el precio de no ha-

Ante un acontecimiento como el brexit, se

berse implicado más. Las que tienen una

deben planificar distintos escenarios. Evi-

cadena de suministro global integrada ya

dentemente, contar con planes, productos

no pueden limitarse a pensar que su único

y personas para tantas contingencias cues-

escenario es que las cosas sigan igual.

ta tiempo y dinero, y requiere cierta resiliencia organizacional. Pero la evaluación

Muchas compañías tienen un departamento

constante de la capacidad de cumplir con

de Asuntos corporativos que a menudo solo

clientes, empleados y accionistas es una de

sirve para explicar la empresa a los Gobier-

las funciones encomendadas a los directi-

nos. Pero su función debería ser explicar a

vos, ¿no es cierto?

los directivos qué ocurre en el mundo.

Reino Unido está inmerso en una situaCuando se abordan los aspectos geopolíticos

ción imposible cuya única salida ahora

en la empresa hay que empezar por aquello

mismo es posponer el brexit hasta termi-

que es fijo: Reino Unido está geográfica-

nar en lo que se ha bautizado como brex-

mente aislado de Europa. Luego están los

eternidad. Sea como sea, quedarse atra-

aspectos semifijos, que podrían alterarse en

pado en este limbo no es la solución… y

los próximos 10, 20 o 30 años. Formar parte

menos aún para las empresas.

n o 152 | IESE Business School Insight | 41

+IESE

Paul Polman

En primera persona

CEO de Unilever (2009-2018). Presidente de la Cรกmara de Comercio Internacional y del B Team. Vicepresidente del Pacto Mundial de Naciones Unidas y miembro del International Advisory Board de IESE.

Debemos servir a múltiples grupos de interés

fotografía :

Simon Dawson/Bloomberg (Getty Images).

Paul Polman reflexiona sobre el gobierno corporativo, la función del CEO y el consejo, así como la necesidad de gestionar a largo plazo.

E

l contexto económico mundial se ha vuelto inestable e incierto. Los gobiernos que antes eran predecibles ya no lo son. Megatendencias como la transformación digital, la preocupación por el medio ambiente y los nuevos hábitos del con-

sumidor complican el entorno empresarial. ¿Cuál es el papel del consejo de administración en este nuevo escenario?

Ciertamente, el consejo tiene la responsabilidad de cumplir las obligaciones fiduciarias de la empresa con sus accionistas, pero también de velar por el buen estado de la compañía a largo plazo y su impacto en otros grupos de interés. Como advierte Paul Polman en esta entrevista de Jordi Canals, por mucho que una empresa maximice los beneficios a corto plazo, si no se preocupa por sus clientes, sus empleados, sus proveedores o su comunidad, dichos beneficios no durarán mucho. Esa es la razón por la que los consejeros deben desarrollar nuevas capacidades y entender aquellas cuestiones que podrían poner en peligro su empresa. Tienen que estar preparados para actuar. n o 152 | IESE Business School Insight | 43

+IESE

En primera persona

“Tratamos de ver cuál será el impacto social y medioambiental, más allá de los resultados financieros”

aportado esa transacción a la empresa? Hemos de rendir a corto y medio plazo, pero los inversores deben entender la inversión a largo. ¿Entienden los inversores esa estrategia?

La mayoría sí. Parte de nuestro trabajo es educar a los inversores en que un modelo de negocio sólido no solo se basa en los resultados financieros, sino en el cuidado de los clientes, el desarrollo de nuevos productos y en la sostenibilidad. Lleva su tiempo, porque todavía existen analistas y gestores de activos cuyos incentivos se basan solo en los resultados a corto. También necesitamos más transparencia en materialidad y comparabilidad, y que más CEO expliquen su modelo de creación de valor de forma adecuada. Es un trabajo duro.

¿Cuán importante es la estrategia?

Además de la sucesión y el talento, el desarrollo a

¿Cómo debería relacionarse el consejo con los

largo plazo de una empresa depende de una bue-

accionistas?

na estrategia, así que los directivos deben dedicarle

En primer lugar, centrarse en atraer a accionistas

mucho tiempo. Los consejeros deben poder tomar

coherentes con la estrategia. Segundo, asegurarse

perspectiva, examinar la situación en su conjunto y

de que están bien informados y de que entienden

retar a la dirección de una forma constructiva. Ne-

la visión interna.

cesitan discutir cómo la estrategia incluye a otros grupos de interés más allá de los accionistas. Es im-

¿Ayuda regirse por una serie de valores?

portante conseguir buenos resultados financieros,

Sí. Hemos de pasar del “tenemos licencia para

pero las discusiones estratégicas del consejo deben

operar” al “tenemos licencia para liderar a largo

ser más amplias: servimos a múltiples grupos de in-

plazo” para ser parte de la solución a los proble-

terés y, si lo hacemos bien, los accionistas también

mas actuales.

se beneficiarán a largo plazo.

Lo primero es tener un propósito claro. HablaTras la crisis financiera global, Unilever dejó de

mos mucho de esto para enviar una señal clara

presentar sus resultados trimestrales. ¿Por qué?

del compromiso del consejo y la alta dirección.

Es una manera de hacer que inversores y emplea-

Debemos basar nuestras actuaciones en ese com-

dos piensen y actúen a largo plazo. Los consejos

promiso y los valores asociados. Así, cuando deba-

no deberían tomar decisiones basándose solo en

timos sobre la estrategia, tratamos de ver cuál será

los próximos tres meses. Este tipo de pensamien-

el impacto social y medioambiental, más allá de

to redundó en la peor crisis que hemos sufrido

los resultados financieros. Invitamos a accionistas

en décadas. Pero, por desgracia, cada vez hay más

clave a reuniones del consejo o buscamos otras

inversión pasiva y muchos propietarios de activos

formas para asegurarnos de escucharles.

delegan sus responsabilidades en gestores a los que se premia sobre todo por sus resultados a cor-

Necesitamos sumar esfuerzos para tener un impac-

to. Los inversores a corto no encajan con la estra-

to y ampliar la definición de contabilidad más allá de

tegia de la mayoría de las empresas. Si un inversor

lo estrictamente financiero e incluir aspectos socia-

compra una acción y la vende una semana después

les y medioambientales. Un ejemplo de ello es nues-

tal vez consiga un beneficio, ¿pero qué valor ha

tro trabajo sobre riesgos asociados al clima.

44 | IESE Business School Insight | n o 152

pensamiento, como la de género, es imprescindible. Mejora la conversación, haciéndola más rica y profunda. Sobre todo, envía un poderoso mensaje de respeto y dignidad. No sorprende que las empresas con consejos más diversos funcionen mejor.

Has trabajado con numerosos consejos y en países diferentes. ¿Qué conclusiones sacas de esa experiencia?

Que la manera en que el consejo se relaciona con un CEO afecta muchísimo a la evolución del conjunto de la empresa. Tiene que haber un equilibrio entre cómo se retan y trabajan de forma conjunta ambas partes.

El CEO ha de ejecutar la estrategia y obtener resultados financieros y sociales en línea con los valores corporativos El presidente debe asegurarse de que los sistemas de buen gobierno funcionan y verificar que el CEO se coordina bien con el consejo y el resto de la organización.

Dado que el presidente y el CEO tienen funciones diferentes, en mi opinión deben ser cargos separados. Idealmente, el presidente debería ser infotografía :

Quim Roser.

dependiente, sobre todo a la hora de planificar la sucesión del CEO, lo cual es, probablemente, la de-

¿Qué caracteriza a un buen consejero?

cisión más importante que ha de tomar un consejo.

Alguien que entiende la complejidad del mundo actual, sabe hacer las preguntas correctas y se

Los consejeros también deberían esforzarse por

siente comprometido. Necesitamos más conseje-

conocer a los altos directivos e invitarles a sus re-

ros que se preocupen menos de ellos y más por el

uniones para conocer el talento que hay en la em-

bienestar a largo plazo de la empresa y su gente.

presa. También desarrollar una bolsa de candidatos para puestos de alta dirección. Después de todo,

Los consejeros deben tener habilidades comple-

dirigir con éxito una empresa depende de la cali-

mentarias, de forma que cada uno aporte una vi-

dad de las personas que tiene y del impacto posi-

sión diferente. Tienen que tener conocimientos

tivo que, tanto individualmente como en equipo,

específicos, pero lo suficientemente amplios como

pueden conseguir.

para participar en las discusiones sobre la empresa. ¿Hasta qué punto es importante la diversidad en un consejo?

Es esencial para tener distintos puntos de vista, ya sean en tecnología, hábitos del consumidor o un mercado como China. La diversidad de

fuente:

El profesor y ex director general de IESE Jordi Canals ha entrevistado a Paul Polman para los casos The Board of Directors and the CEO in Governance and Strategy y An interview with CEO Paul Polman.

n o 152 | IESE Business School Insight | 45

+IESE

Emprendedores

GUERREROS DE LA CARRETERA

Rui Stoffel

Àlex Canals

Se puso a buscar nuevas oportunidades al ver cómo su empresa familiar de autocares perdía mercado.

emba ‘13

Eva Romagosa

Su experiencia en financiación de pymes ayudó al trío a conseguir el capital inicial de la Comisión Europea y la plataforma de IESE Finaves.

Su origen portugués resultó muy útil cuando decidieron expandir el negocio más allá de las fronteras españolas hacia Lisboa y São Paulo.

emba ‘13

emba ‘13 fotografía :

46 | IESE Business School Insight | n o 152

Oriol Gil

Un proyecto que nació en las aulas de IESE reinventa los viajes en autocar y utiliza la tecnología para cambiar de marcha un sector cada vez más en declive.

E

n 2013, Àlex Canals se enfrentaba a un reto cada vez más común en el mundo empresarial: el impacto disruptivo de la tecnología y los cam-

BusUp Creado en

2016 100

Clientes B2B

+14.000 Usuarios

bios en los hábitos de consumo en su sector.

Financiación:

“Nuestro mercado se estaba haciendo cada vez

Total

más pequeño”, recuerda Àlex. Parecía que a la empresa familiar, Autocares Canals, le esperaba el mismo destino que a la

2-3 M€

Facturación estimada (2019)

Finaves

895 k€ 212 k€

telefonía fija o las agencias de viajes. La principal fuente de ingresos de la empresa –el transporte de trabajadores y turistas– se estaba contrayendo; los trabajadores se pasaban al coche por la creciente descentralización laboral y los turistas dejaban de lado los viajes organizados en autocar.

Se trataba del perfecto dilema de negocios para presentar en el Executive MBA que Canals estaba cursando en IESE. Junto a sus compañeros de programa, Eva Romagosa y Rui Stoffel, pensó en cómo convertir la amenaza en oportunidad. A pesar de la ralentización del sector, existe demanda sin cubrir, sobre todo en los viajes de medias distancias. No

TU TURNO

Los alumni de IESE gozan de una oportunidad única para conseguir que su proyecto despegue gracias al apoyo de Finaves. Envíanos hoy tu idea y te ayudaremos a entrar en la senda del emprendedor. más información en :

www.iese.edu/callforentrepreneurs

todo el mundo tiene coche para ir al trabajo y no todos los fans de grupos musicales o clubes deportivos quieren desplazarse en coche a los conciertos o partidos, sobre todo cuando tienen lugar fuera de la ciudad.

Tres años después nacía BusUp, una plataforma de bus sharing que permite a los usuarios introducir su punto de origen y destino en la web o la app de la empresa, así como recibir la hora, el punto de recogida y la ruta para hacer el viaje en un autobús compartido. BusUp también contacta con empresas que tengan empleados interesados en su servicio y crea rutas pensadas para ellos.

La compañía utiliza algoritmos para “agregar toda la demanda desagregada”, como Uber y Airbnb han hecho en el taxi y los alojamientos. Pero no desplaza a las empresas tradicionales, sino que actúa de nexo entre consumidores

n o 152 | IESE Business School Insight | 47

y transportistas. “Desarrollamos tecnologías que pueden ayudar a las empresas tradicionales del sector”, apunta Canals.

“No es fácil invertir dos, tres o cuatro millones de euros en una tecnología que tal vez no funcione, ni siquiera para una gran empresa”, añade Rui. El primer cliente de la empresa fue Canet Rock, un festival de verano que se celebra en la localidad barcelonesa de Canet de Mar. Desde entonces, BusUp ha expandido sus operaciones a otras ciudades de España, además de Lisboa y São Paulo. Hoy crece a un ritmo de 2.000 usuarios al mes y espera facturar entre dos y tres millones de euros en 2019, repartidos más o menos a partes iguales entre los tres países donde opera.

Además de atraer clientes entre los grandes eventos de ocio, BusUp está interesada en el transporte escolar y el de trabajadores. Según Stoffel, buscan zonas sin apenas transporte público, “porque allí donde abunda no tenemos ninguna posibilidad”.

Lo que más le motiva a Romagosa son las historias de los usuarios de BusUp: “La fotografía :

mujer que te dice que antes no podía ir al

Oriol Gil.

trabajo y ahora sí, los jóvenes que pueden estudiar…”. Entre esos usuarios, las mujeres son mayoría; el 75% en el caso de los eventos de ocio. Un porcentaje que se explica por la

Usos más habituales de BusUp

necesidad de un transporte seguro y fiable.

Traslados al aeropuerto 88%

“Podemos ayudar a reducir el tráfico y mejorar el medio

Excursiones

82%

Conciertos

77%

Bodas, bautizos y comuniones

60%

Trayectos al trabajo

57%

ambiente”, cree Stoffel, que concibe el bus sharing como un medio de transporte más, igual que el taxi o el tren. Según cálculos de la empresa, cada autocar de uso compartido reemplaza a 33 vehículos privados.

“Hemos visto como nuestra idea se hacía realidad”, concluye Canals. “Ahora me gustaría verla implementada a gran escala”.

artículo elaborado por :

48 | IESE Business School Insight | n o 152

Michelle Wallin.

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

+IESE

Miradas

Mariano Puig

Mariano Puig es ex consejero delegado de Puig y miembro del International Advisory Board de IESE (1999-2018). En febrero de 2019, escogió IESE para recibir el Premio Reino de España a la Trayectoria Empresarial de la mano del Rey Felipe VI en reconocimiento de su amplia labor en favor de la generación de empleo, la inversión y la internacionalización.

pdg ‘64

Pensar en

GRANDE M

ariano Puig tenía apenas 30

con filas oblicuas de paneles de vidrio que la en-

años cuando asumió la direc-

vuelven desde su base hasta lo más alto, el mayor

ción ejecutiva de la empresa de

reto son sus cimientos: la unidad de las distintas

perfumería que fundó su pa-

generaciones de la familia Puig. “Cuando pasa-

dre en 1914. “Mi padre me en-

mos de la primera generación a la segunda, solo

señó que en la vida hay cinco etapas: la primera,

éramos cuatro hermanos y bastó con aprender a

aprender a hacer; la segunda, hacer; la tercera,

ponernos de acuerdo. De la segunda a la tercera,

enseñar a hacer; la cuarta, hacer hacer, y la quinta

hemos pasado a ser 16 personas y 25 sociedades

-en la que me encuentro ahora-, dejar hacer”.

en todo el mundo”, recuenta Puig. Disponer de una constelación de órganos de gobierno con

Ingeniero químico de formación, quiso superar

profesionales externos de éxito “nos ha ayuda-

“las carencias que encontraba fuera del campo

do a contar con puntos de vista objetivos y tomar

de la técnica” cursando el programa de Direc-

decisiones equilibradas”.

ción general de IESE, donde Antonio Valero, uno de los profesores que más imponía a aquellos

Acercar el mundo directivo al académico es otra

participantes, a una respuesta errónea de Maria-

de las aspiraciones de Mariano Puig que com-

no le espetó un “antes de abrir la boca, piensa”

parte con su hijo Marc, actualmente al frente de

que nunca olvidó. Allí aprendió a tener mayor

la compañía. Además de formar a sus directivos

“apertura mental para tomar decisiones im-

con programas a medida y haber hecho posible

portantes” en un contexto de gran austeridad.

el aula Puig en IESE, la empresa creó la Cáte-

Quim Roser.

Hoy, el sentido de pertenencia que han imbui-

investigar “estrategias de desarrollo de talento

do en todos sus equipos permite a Puig competir

eficaces” que garanticen tanto el crecimiento

contra multinacionales de cuantiosos recursos y

económico como el progreso social a largo pla-

fotografía :

dra Puig sobre liderazgo global de IESE para

aglutinar marcas como Paco Rabanne o Carolina

zo. Se trata de un objetivo ambicioso, tal y como

Herrera. La singular Torre Puig es una muestra

Mariano Puig aprendió a pensar hace más de 50

de su capacidad de pensar a lo grande. Adornada

años y que ya forma parte de su gran legado. artículo elaborado por :

Roger Perelló.

Más información en www.ieseinsight.com

n o 152 | IESE Business School Insight | 51

Selección de ideas

SMART PICKS La Super Bowl, escaparate de las tendencias publicitarias Más celebridades Anuncios protagonizados por famosos 18% 2008 2018 50%

Empieza la temporada publicitaria La Super Bowl, la final de la Liga de fútbol americano, es también la gran competición anual de los anunciantes de Estados Unidos. Ningún otro evento televisivo tiene tanta audiencia –más de 100 millones de personas de media– durante las cuatro horas que dura. Pese a que se llegan a pagar cinco millones de dólares por un anuncio de 30 segundos (sin contar los costes de producción), para las marcas resulta rentable. Una marca de cerveza calculaba que había aumentado sus ventas en 100 millones de dólares gracias a su anuncio durante la Super Bowl. La comparación de 168 anuncios en un periodo de diez años permite observar cómo ha evolucionado el enfoque de este evento deportivo por parte de las marcas. Ya no se trata de un anuncio de un único día, sino que se emite durante las semanas previas al partido y se divulga después por las redes sociales, alargando así su vida.

52 | IESE Business School Insight | n o 152

Del foco en el producto a la adhesión a una causa social Más historias emotivas que asocian la marca con una buena causa o un tema de actualidad.

Más largos Anuncios de 60 segundos 2008 2018

26% 59%

Más empresas tecnológicas, menos marcas de gran consumo

Tácticas digitales para crear expectación antes, durante y después • Avances de los anuncios en las redes sociales.

• Anuncios en directo durante el partido, difundidos también a través de Twitter y YouTube.

• Variaciones del anuncio e historias más largas tras la Super Bowl. redacción :

Lorenzo Panlilio.

EN MI MESA

Iñigo Gallo

Profesor de Marketing

Dos tendencias en una: Stella Artois (2019) Los actores Sarah Jessica Parker y Jeff Bridges revivieron sus papeles más emblemáticos en un anuncio en el que piden Stella Artois en lugar de las bebidas por las que son conocidos.

Además de la aparición de celebridades, el anuncio también promocionaba una buena causa: una parte de los beneficios de cada cerveza vendida iría a parar a Water.org para que una persona de un país en desarrollo pueda

¡Olvídate de las modas!

La publicidad tradicional ha muerto. La de veces que hemos oído esa u otra frase lapidaria, junto con la necesidad de un propósito de marca o la importancia de una estrategia de influencers. En una industria cuyo sustento es ir siempre un paso por delante, no hay duda de que el marketing es susceptible de seguir las últimas tendencias a ciegas. Con demasiada frecuencia, cuando los llamados líderes de opinión pregonan las nuevas fronteras del marketing y la publicidad, no hacen sino subirse al carro. Para evitar las modas que marcan la conversación en el marketing actual, no te pierdas a estos dos gurús que suelen ir contracorriente:

acceder a agua limpia.

Uso sofisticado de las redes sociales: Snickers (2017) En las semanas previas al partido, Snickers avanzó que emitiría el primer anuncio en streaming: un western protagonizado por Adam Driver en tiempo real. Cuando se emitió todo salió mal, o eso pareció. Snickers pidió disculpas en un tuit, seguido de una nota de prensa y un vídeo del actor entonando el mea culpa. En las redes sociales se debatió si era o no un montaje (lo era). Snickers no paró ahí, sino que lanzó una oferta de “compra uno y llévate otro gratis” a modo de compensación para seguir aprovechando el tirón de la supuesta metedura de pata.

Mark Ritson

The Ad Contrarian

@markritson

@AdContrarian

www.marketingritson.com

http://adcontrarian.blogspot.com

En Twitter, se define como “una amenaza mayor que Google y Facebook juntas”. Este profesor de Melbourne Business School, premiado columnista y asesor, logra un equilibrio entre teoría y práctica. Sus provocadoras críticas se basan siempre en los modelos tradicionales del marketing. Si buscas una visión del marketing irreverente y sincera, sus textos te parecerán reveladores y divertidos. Como hace él en la foto de su perfil, prepárate para llevarte las manos a la cabeza.

Además de haber dirigido dos agencias, Bob Hoffman es uno de los blogueros y expertos del sector más influyentes del mundo. No solo pone en evidencia las estrategias de marca cortoplacistas y las malas tácticas de comunicación, sino que las disecciona para explicar por qué lo son. En el blog también puedes escuchar su pódcast y suscribirte a su newsletter.

Utiliza un lenguaje sencillo para que, como él bromea, “incluso un CEO pueda entenderlo”.

Gracias de parte de la próxima generación de líderes.

Este es un mensaje para todos los miembros de la comunidad de alumni que, generosamente, han decidido apoyar una beca. Estáis permitiendo que un estudiante excepcional estudie en el IESE, con independencia de dónde haya nacido o de sus circunstancias.

En el IESE, creemos que liderar comienza por dar: guiar, apoyar e inspirar. Por eso queremos transmitir nuestra gratitud a todos los alumni que están apoyando a la próxima generación de líderes.

Este año, nos hemos propuesto el objetivo de duplicar los fondos destinados a becas. Con vuestro apoyo, los estudiantes adquirirán el fuerte sentido de la responsabilidad corporativa que caracteriza al IESE. Aprenderán de vosotros el poder transformador de dar.

Forma parte de la comunidad de alumni del IESE que apoya el programa de becas, visita giving.iese.edu .

KNOW

Por Jonathan Passmore

Por Josep Tàpies

Por Antonio Dávila, George Foster, Xiaobin He y Carlos Shimizu

Por qué deberías practicar el liderazgo compasivo

Cinco riesgos de la empresa familiar

Los ‘rankings’, un arma de doble filo

Página 56

Página 64

Página 68

Por qué deberías practicar el liderazgo compasivo Por Jonathan Passmore

La compasión presenta múltiples ventajas: reduce el estrés, fomenta estados de ánimo positivos y genera un ambiente de seguridad psicológica. Te explicamos cómo cultivarla en tu empresa para transformarte a ti mismo, a tus empleados y a la sociedad.

P

iensa en todos los jefes que has tenido a lo largo de tu carrera. ¿Cuál es el que más te ha gustado? ¿Quién te ha causado más impresión? ¿Qué les hacía tan especiales?

Es probable que quienes más hayan transformado cómo te sientes contigo mismo ejercieran algún tipo de liderazgo compasivo. Como se suele decir, tal vez la gente olvide lo que has dicho o hecho, pero nunca olvidarán cómo les hiciste sentir.

El liderazgo compasivo ofrece muchos benefi-

cios, no solo a los empleados –sus destinatarios

Javier Tascón. ilustraciones :

finales–, sino también a la empresa en su con-

der este proceso a toda la organización y más allá,

junto, por no mencionar a los propios líderes

promoviendo una cultura de la compasión más am-

que lo practican. Una de las grandes ventajas de

plia que reconozca nuestra humanidad compartida.

la compasión es que se puede cultivar conscientemente. ¿Pero cómo? Haciendo un esfuerzo por mejorar tres dimensiones.

Empieza contigo mismo

Para tener compasión con los demás, primero debes aprender a ser compasivo contigo mismo. No

La primera implica trabajar nuestra capacidad de

es tan fácil como parece. Solemos ser muy duros

autocompasión, de ser amables con nosotros mis-

con nosotros mismos. Sentirse mal cuando las

mos. Solo así podemos hacer otro tanto con los de-

cosas no salen como esperábamos es una reac-

más, incluidos nuestros compañeros de equipo y

ción natural ante la adversidad, pero, si se hace

empleados. Esa sería la segunda dimensión, que im-

en exceso, el pensamiento negativo no hace sino

plica practicar la atención plena para ser consciente

agravar nuestra sensación de impotencia. Debe-

de las necesidades de los demás. Por último, exten-

mos volver a entrenar nuestra mente y romper

KNOW

Por qué deberías practicar el liderazgo compasivo

Fomenta una cultura de la compasión más amplia

Aprende a tratarte con compasión

con el autoderrotismo. Así cultivaremos nuestro yo compasivo –esas partes de nosotros caracterizadas por la paciencia, la bondad y la comprensión–, en lugar de ceder a nuestro yo enfadado,

Humanidad compartida

Autocompasión

ansioso o crítico.

Ser compasivo con uno mismo nos beneficia tanto a nivel personal como profesional. Según numerosos estudios, cuanto más lo eres, mayor es la probabilidad de que mejore tu salud mental; se reduzcan tus niveles de cortisol (la hormona cau-

Atención plena

sante del estrés), ansiedad y depresión; seas menos perfeccionista; no sientas tanto miedo al fracaso, y sepas gestionar mejor los sentimientos negativos.

Si lo eres, también lidiarás mejor con adversidades como el fracaso académico, la enfermedad o el dolor crónico. La autocompasión se asocia con acti-

Cultiva la compasión consciente con los demás

tudes, capacidades y estados de ánimo positivos, desde la felicidad hasta el optimismo, pasando por la sabiduría, la curiosidad, la exploración, la inicia-

cuando su cincel está desafilado? Por muy pre-

tiva personal, la inteligencia emocional y el buen

sionado que esté, tiene que parar para afilarlo

funcionamiento de las relaciones.

o no podrá acabar el trabajo. Del mismo modo, los CEO solo podrán recomponerse y adquirir

¿Cómo podemos ser más compasivos con nosotros

la fuerza y claridad de pensamiento necesarias

mismos? La atención plena o mindfulness y la me-

para seguir con su trabajo, así como liderar con

ditación son herramientas fundamentales. La aten-

compasión, si practican la paz interior.

ción plena es un estado mental que, practicado con regularidad, procura una experiencia auténtica. Se puede alcanzar centrando tu atención en el mo-

Sé consciente de los demás

Una vez que hayas aprendido a tratarte con más

mento presente sin realizar juicios de valor. Los es-

compasión habrá llegado el momento de hacer

tudios muestran que la atención plena contribuye

otro tanto con tus colegas y los miembros de

al bienestar físico, psicológico y transpersonal.

tu equipo. He aquí la buena noticia: la compasión suele ser contagiosa. Los estudios indican

Bajar el ritmo en un mundo que aspira en todo

que la gente que presencia actos de compasión

momento a ir más rápido puede parecer que no

se siente conmovida e inspirada para ser más

es intuitivo. Sin embargo, solo si desaceleramos

compasiva. Aún más si el acto en cuestión lo

seremos más eficaces y, al tiempo, estaremos

ha protagonizado una persona que ostenta un

más satisfechos. ¿Qué debe hacer un carpintero

puesto de liderazgo.

58 | IESE Business SchooI Insight | n o 152

Prueba este ejercicio de cinco minutos Realiza este ejercicio de forma regular para crear el hábito de la compasión.

Siempre que puedas, ya sea en la oficina, esperando que empiece una reunión o fuera del trabajo, haz una pausa de cinco minutos.

Quédate quieto y en silencio y concéntrate en tu estado mental, emocional y físico. Hazte las siguientes preguntas:

En ese momento, puede que salgan a la superficie sentimientos incómodos o negativos, por lo que es mejor hacer el ejercicio en privado. Estate atento a cuándo cambian tu ánimo y sentimientos. Es muy importante para identificar tus resortes personales.

• ¿Qué pensamientos rondan por mi cabe-

Deja que las respuestas fluyan por sí solas.

Siéntelas sin moverte y percibe su presencia a un nivel casi inconsciente.

La finalidad es sentir tu yo real y hacerlo de un modo auténtico, así como aceptar la realidad tal y como es. Hecho con regularidad, este ejercicio te ayuda a entrenar tu mente en reacciones compasivas como observar, aceptar y no juzgar, de forma que puedas recurrir a conceptos de ti mismo reconfortantes cuando más los necesites. Al final, este proceso de autorreflexión se convertirá en una parte inconsciente de tu rutina diaria, como cepillarte los dientes.

La compasión con uno mismo y con los demás

‘espirales de desconsideración’ que suelen aso-

están estrechamente unidas, como apunta Sere-

lar los centros de trabajo”.

za? ¿Cómo me afectan?

• ¿Qué sentimientos me invaden ahora mismo? ¿En qué parte de mi cuerpo los noto?

• ¿Qué sensaciones físicas detecto en mi cuerpo ahora mismo? ¿Cómo reacciona mi cuerpo ante cada una de ellas?

na Chen, profesora de Psicología en Berkeley, en Harvard Business Review: “Practicar una estimula

La compasión también puede fomentar un am-

la otra. Ser amable con uno mismo y no juzgarse

biente de seguridad psicológica en el que la gente

es una buena práctica para tratar a los demás

se sienta a gusto siendo como es y se muestre más

con compasión, igual que la compasión con los

dispuesta a hablar abiertamente para resolver los

demás puede aumentar lo compasivos que so-

problemas laborales que les preocupan. Según la

mos con nosotros mismos, lo que crea un ciclo

profesora Patricia Jennnings, de la Universidad de

de compasión ascendente y un antídoto para las

Virginia, los modelos de disciplina negativa (mano

n o 152 | IESE Business School Insight | 59

KNOW

Por qué deberías practicar el liderazgo compasivo

dura) y las políticas de tolerancia cero suelen tener

todo su potencial, pero fomentar un ambiente

el efecto contrario. Aunque su investigación se cen-

así es una tarea ardua. Exige paciencia, habilidad

tra en entornos educativos, sus hallazgos sobre los

y, sobre todo, grandes dosis de empatía. Pero la

efectos del trauma en el desarrollo cognitivo, social

empatía no es una capacidad innata, sino que se

y emocional son relevantes también para los labora-

adquiere con el tiempo. Los siguientes consejos

les. Las medidas punitivas, explica, “desencadenan

te ayudarán a desarrollarla.

reacciones que intensifican la sensación de trauma” de las personas, reforzando en ellas la idea de que

escucha activamente.

“el mundo es un lugar peligroso, no gustan a la gente

do interior de otra persona, has de escuchar

y no hacen nada bien”. Jennings recomienda adoptar

activamente. No te quedes con lo que dice lite-

un enfoque disciplinario más flexible que persiga

ralmente; toma algo de distancia e intenta dis-

“hacer que una situación no empeore en lugar de

cernir el significado subjetivo, más profundo, de

administrar un castigo preceptivo”.

sus palabras. Así que resérvate los juicios de va-

Para comprender el mundo interior de otra persona, escucha de forma activa e intenta discernir el significado subjetivo de sus palabras También hay que prestar atención a las cuestio-

Para comprender el mun-

lor y haz preguntas abiertas para saber más. Ojo: ¿crees que hablas demasiado? ¿Les dices a menudo a los empleados que entiendes por lo que están pasando y les aconsejas lo que deberían hacer? Por muy bienintencionados que sean tus comentarios, no cuentan como muestra de empatía, sino que más bien podrían resultar condescendientes, lo que en inglés se denomina bossplaining. Así, tal vez lo único que consigas es que la otra persona se sienta peor. Resiste la tentación de hablar, dar consejos y plantear soluciones, y prueba a escuchar. céntrate en la historia.

Con lo que empatiza-

mos no es tanto la persona en sí como la situación que le afecta. Ponerse en el lugar de alguien significa fijarte en su historia e imaginarte viviendo esa misma experiencia: ¿cómo te sentirías? la práctica hace al maestro.

La empatía no es

nes de género, cultura, etnia y edad, así como

algo que puedas encender o apagar con un interrup-

las dinámicas de poder, que ha puesto en el can-

tor. Debe convertirse en un hábito, y eso exige prac-

delero el movimiento #MeToo. Mostrarte sensi-

ticarla. Todos conocemos a alguien –un amigo, fa-

ble al respecto puede ayudar a crear un entorno

miliar o colega– al que le iría bien que le escucharan.

en el que los empleados se sientan lo bastante

Y si no das con nadie, siempre puedes ponerte en la

seguros y cómodos para explorar y desarrollar

piel de algún personaje de una película, obra o libro.

60 | IESE Business SchooI Insight | n o 152

En nuestro lugar de trabajo no faltan perso-

tiene que predicar con el ejemplo, es decir, en-

nas o situaciones que nos provocan algún tipo

carnar una visión inspiradora y proyectarla en

de reacción. Si imaginamos nuestra reacción

todos los niveles de la organización a través de

de antemano, podemos tratar esos detonan-

su comportamiento. Debe tener en cuenta lo

tes cotidianos como oportunidades de cambio.

que supervisa y lo que premia. También impli-

Repítete, por ejemplo, que cada vez que veas,

ca estar al tanto de las preocupaciones de los

hagas o sientas algo determinado, debes parar,

empleados, comprender las causas de su estrés

observar y elegir conscientemente una reacción

y congoja y trabajar en su resolución. La única

compasiva. Al final, de tanto repetirlo, dejarás

manera de hacerlo es forjar una relación perso-

de pensarlo, hasta que tu reacción natural sea la

nal estrecha con tus equipos.

de una mayor compasión con los demás.

Hacia la cultura de la compasión

El objetivo último de un líder compasivo debe

Claro que, si eres un alto directivo responsable de cientos e incluso miles de empleados, es más fácil decirlo que hacerlo. Pero no es imposible.

ser fomentar una cultura de la compasión más amplia. Como decía, puede ser contagiosa, so-

Puedes ampliar tu alcance a toda la empresa

bre todo cuando proviene de alguien que ocupa

adoptando el modelo de gestión conocido como

un puesto de liderazgo. Pero, para ello, el líder

“dirigir paseando” (MBWA o management by

n o 152 | IESE Business School Insight | 61

KNOW

Por qué deberías practicar el liderazgo compasivo

walking around, en inglés). Como su nombre in-

no vale con falsos cumplidos y sonrisas. Normal-

dica, consiste básicamente en dejarse caer por el

mente las personas creamos lazos más fuertes

centro de trabajo sin previo aviso para hablar con

cuando nuestras interacciones son auténticas.

los empleados y comprobar cómo va su labor. Esta interacción cara a cara contribuye a subir la moral

Pero de nada sirve ser auténtico al relacionarte

de los empleados porque les hace ver que son im-

con los empleados si después lo que hace tu em-

portantes, que lo que hacen tiene sentido y que se

presa no coincide con los valores que defiende.

les tiene en cuenta. También ayuda a los directi-

Pregúntate si tratáis bien el medioambiente o a

vos a tomar el pulso a la organización, además de

los grupos sociales más vulnerables; si es ética

conocer mejor a los empleados, compartir ideas y dar lugar a sugerencias.

Al pasearte por la oficina, hazlo con afecto y amabilidad. O sea, sonríe y saluda con amabilidad a los demás, transmite un mensaje de receptividad y compasión. Lógicamente, todo esto ha de ser auténtico,

62 | IESE Business SchooI Insight | n o 152

El autor

Jonathan Passmore es director del Henley Centre for Coaching de la Henley Business School (Universidad de Reading) y profesor de Psicología en la Universidad de Évora. Autor de un gran número de libros, es editor junto con Brian Underhill y Marshall Goldsmith de Mastering Executive Coaching (Routledge, 2019).

el vínculo entre intelecto y sabiduría”. Deberíamos pensar en la sabiduría como una expresión “de amor, de compasión y de toma de decisiones, no en función de cómo me van a beneficiar a mí, mi cuenta corriente, la próxima junta de accionistas o mi campaña política, sino de cómo van a afectar a las generaciones futuras”. Para Goodall, restaurar ese vínculo con la compasión es una cuestión fundamental que todos debemos abordar.

Por último, puede que te preguntes si realmente es vuestra cadena de suministro; si la brecha entre

necesario ser compasivo para tener éxito. La res-

los empleados mejor y peor pagados es razonable,

puesta es no. Sobran los ejemplos de empresas que

o si vuestros proveedores cobran dentro del pla-

tratan muy mal a sus empleados y otros grupos de

zo establecido. Si las respuestas a estas preguntas

interés y, aun así, ganan muchísimo dinero, unos

distan de ser halagüeñas, no hay duda de que te-

beneficios que se reparten sus directivos y accionis-

néis trabajo por delante.

tas. Pero párate a pensar si ese es el tipo de empresa y jefes que querrías para tus hijos. También hay

Este año, la científica Jane Goodall señaló en Da-

muchas compañías y directivos que tratan a la gen-

vos la que, en su opinión, es la causa de muchos

te con respeto, gentileza y compasión e igualmen-

de los problemas actuales, desde la degradación

te prosperan. Este es el mundo que nos ha tocado

medioambiental hasta el aumento de la desigual-

vivir. Pero a nosotros nos toca elegir el mundo qué

dad. “¿Qué ha pasado?”, se preguntó. “Hemos roto

queremos construir para las generaciones futuras.

para saber más:

Marianetti, O. y Passmore, J. “Mindfulness at work: paying attention to enhance well‐being and performance”. En Oxford Handbook of Positive Psychology and Work, editado por A. Lindley: pp. 189‐200. Oxford University Press, 2009.

n o 152 | IESE Business School Insight | 63

Cinco riesgos de la empresa familiar

El riesgo cero no existe pero hay algunos claramente predecibles y, por tanto, evitables. Aquí tienes cinco situaciones de riesgo en la empresa familiar.

Por Josep Tàpies

E

n los 30 años de existencia de la Cátedra de Empresa familiar de IESE hemos podido identificar los cinco

2. Confundir los lazos de afecto con los contractuales

Las relaciones en una familia se rigen por el

errores que se repiten con más fre-

afecto. A los familiares se les quiere por lo que

cuencia en este tipo de compañías y

son, no por lo que saben hacer. Por el contra-

que, de cometerlos, pueden comprometer seria-

rio, en una empresa se contrata a los empleados

mente su sostenibilidad.

por su experiencia, sus competencias y sus ca-

1. Padecer el síndrome del ADN

Las capacidades de dirección y de gobierno no

pacidades. Como en la empresa familiar conviven familia y negocio, es esencial saber separar los dos ámbitos.

se transmiten genéticamente. Los hijos de un buen empresario no tienen por qué ser buenos

Por fortuna, cada vez más compañías cuentan

empresarios.

con órganos de gobierno para ayudar a articular ambas esferas, como constata un estudio rea-

Por poner un ejemplo, Bill Marriott explicaba en

lizado a partir de entrevistas con empresas fa-

una entrevista del año 2013 que esperaba que su

miliares de Latinoamérica, España y Portugal. El

hijo John tomara el testigo en la dirección de la

informe muestra que el órgano más implantado

cadena de hoteles Marriott. Y para ello “se formó

en la empresa es el consejo de administración.

durante más de 30 años”. Sin embargo, el padre

En el del gobierno de la familia, el órgano de

fue capaz de darse cuenta de que “no era la op-

gobierno más extendido es el consejo de fami-

ción adecuada, ni para John ni para Marriott”, así

lia, un foro donde los miembros de la familia

que finalmente asumió que lo mejor era escoger

empresaria se reúnen para debatir y consen-

un sucesor externo a la familia para dirigir una

suar las decisiones que luego se trasladarán a

empresa que en aquel entonces generaba unos

la empresa. También es importante la asamblea

ingresos de casi 23.000 millones de dólares.

familiar, un lugar de encuentro formal que se convoca como mínimo una vez al año y cuya mi-

Es fundamental conocer bien a los miembros de

sión es fomentar la unión y armonía entre los

la familia, identificar sus vocaciones, respetar sus

miembros de la familia, y la oficina familiar, un

voluntades y escoger a la persona más preparada

órgano encargado de ordenar y gestionar el pa-

para cada cargo (ya sea de la familia o externa).

trimonio financiero y no financiero de la familia.

ilustraciones :

Jojo Cruz.

KNOW

Cinco riesgos de la empresa familiar

El autor

3. Obviar las reglas del mercado

Las peculiaridades de las empresas familiares no las eximen de respetar las reglas del mercado por las que se rigen todas las compañías.

Aunque las empresas familiares tienden a priorizar la preservación del legado por encima de los beneficios inmediatos, los accionistas también esperan un reparto de dividendos y un crecimiento

Josep Tàpies es profesor emérito del departamento de Dirección estratégica de IESE. Es titular de la Cátedra de Empresa familiar de IESE, con más de 30 años de historia.

Acaba de publicar Empresa familiar: 30 años de preguntas con respuesta, un “manual de bolsillo” para entender y dirigir mejor una empresa familiar.

del valor de sus acciones en el presente. No todos los miembros de la familia están directamente vinculados a la empresa, y ellos también deben

Ser miembro de la familia propietaria no de-

tener sus razones para sentirse accionistas impli-

bería conllevar privilegios salariales de ningún

cados y responsables.

tipo. Lo mejor es alinearse con los sistemas retributivos del mercado laboral. Las excepcio-

Del mismo modo, hay que respetar las reglas del

nes perjudicarán los resultados de la empresa

mercado a la hora de establecer las retribuciones.

y pueden provocar desmotivación entre los empleados no familiares.

4. Retrasar la sucesión

A los miembros de la generación al mando suele costarles ceder el testigo a la siguiente generación. Casi siempre encuentran alguna excusa para considerarse imprescindibles. Y, por desgracia, retrasar la sucesión es uno de los errores que más problemas conlleva, desde la desmotivación de la siguiente generación hasta la sensación de desconcierto en la organización, que puede llegar a paralizarla.

5. Creer que “no nos pasará”

Sentirse a salvo de estos errores aumenta la probabilidad de caer en ellos. La humildad, la honestidad y la capacidad de detectar las debilidades de la empresa y de la familia son claves para anticipar los problemas, identificarlos si ya existen y ponerles remedio antes de que sea demasiado tarde.

Evitar caer en los cinco errores mencionados no es garantía de supervivencia pero, en el entorno competitivo que nos ha tocado vivir, toda precaución es poca.

FUENTE: Tàpies, J. Empresa familiar: 30 años de preguntas con respuesta. IESE, 2018.

66 | IESE Business SchooI Insight | n o 152

Los ‘rankings’, un arma de doble filo Por Antonio Dávila, George Foster, Xiaobin He y Carlos Shimizu

Los rankings de empresas de alto crecimiento pueden dar a tu startup el impulso reputacional que necesita, pero, a no ser que entiendas los indicadores utilizados, saldrás de las listas tan rápido como entraste.

68 | IESE Business SchooI Insight | n o 152

RaĂşl Arias. ilustraciones :

n o 152 | IESE Business School Insight | 69

KNOW

Los ‘rankings’, un arma de doble filo

¡F

elicidades! Tu empresa acaba

“grado de persistencia” de tu crecimiento no

de aparecer en un ranking de

será tan bueno si desapareces del club de los

prestigio. Todos estáis de en-

rankings de un año para otro. ¿Qué mensaje

horabuena en la oficina, con

se está enviando a tus inversores potenciales?

la moral por las nubes. Sabes

¿Cómo lo interpretarán?

que inversores y legisladores consultan esa lista, por lo que la inclusión de tu empresa, además

Hay muchos rankings en el mundo de la empresa.

de un éxito de RR. PP., traerá consigo más finan-

Está claro que son influyentes, de lo contrario, las

ciación y negocio.

startups no celebrarían tanto salir en ellos. ¿Pero son un predictor fiable de tu éxito a largo plazo?

No es por aguarte la fiesta, pero los resultados de

¿Cómo se elaboran? ¿Qué miden en realidad? Y

nuestro estudio de los principales rankings de

sus indicadores, ¿dicen algo realmente significati-

startups invitan a la prudencia. Solo el 30% de las

vo sobre tus posibilidades de crecimiento?

empresas que se hacen un hueco en las listas de startups de alto crecimiento permanecen en ellas

Nuestra investigación revela que los rankings

un año después. Y, en ese caso, la probabilidad de

tienen ciertas limitaciones. La historia de cre-

volver a salir en el ranking también es del 30%.

cimiento de una empresa puede variar consi-

Al cabo de tres años, tus posibilidades se habrán

derablemente en función de los factores que se

desplomado al 3%.

midan. Por eso es tan importante saber cómo y por qué se elabora cada lista y, a partir de ahí,

¿Y después qué? Las perspectivas de tu empresa

controlar el relato que quieres transmitir a tra-

tendrán un aspecto muy diferente. El llamado

vés de los rankings.

70 | IESE Business SchooI Insight | n o 152

Puntos clave Pasar el corte

Las listas de empresas de alto crecimiento se han multiplicado en los últimos cincuenta años. La revista estadounidense Inc., fundada en 1979, fue una de las primeras en publicar un ranking de este tipo, el Inc. 100, sustituido por el Inc. 500 en 1982 y complementado con el Inc. 5000 en 2007, aunque el segundo es el que más interés suscita. En los años noventa, estas listas despegaron también en Australia y Reino Unido de la mano de consultoras globales como Deloitte, que las elaboran por sec-

• El crecimiento se puede medir de mu-

chas maneras y, por tanto, la percepción que se lleven los clientes e inversores variará de un tipo de medición a otro.

• Los indicadores no son inmutables, se

pueden ajustar para transmitir mensajes diferentes.

• Aprende a interpretarlos y estudia

por qué el uso de unos u otros puede arrojar resultados diferentes.

tores y regiones (por ejemplo, el Technology Fast 500 de la región Asia-Pacífico).

Las empresas suelen promocionar a bombo y platillo su inclusión en los rankings, encantadas con la atención mediática que tienen garantizada.

Pero, como decíamos, permanecer en las listas es aún más difícil que entrar en ellas.

Lo que cuentan los ‘rankings’

Estas listas suelen medir el crecimiento de los ingresos totales pasados entre uno y tres años. En ocasiones, lo hacen con periodos de cuatro o cinco años, además de publicar el número de empleados. Ninguno de los rankings que hemos estudiado da cuenta de los beneficios por dos razones. Por un lado, a

Pregúntate • Cuáles son los indicadores de crec-

imiento que más te convienen, no solo para entrar en un ranking, sino para hacerlo en uno que resalte en positivo la historia de crecimiento de tu empresa.

• Qué indicadores son los más adecuados

para tus necesidades.

• Cómo se ha diseñado cada ranking

y cómo ese diseño afecta a la interpretación de la realidad.

las empresas les preocupa que esa información revele su estrategia competitiva. Por otro, algunos costes pueden contabilizarse como gastos y no como activos en el balance, por lo que en general los beneficios no reflejan con exactitud la creación de valor.

Hemos estudiado empresas privadas de once países donde tienen la obligación legal de hacer públicas

Los resultados varían de un modo significativo en

sus cuentas anuales: Alemania, Bélgica, Corea del

función de cómo se mida el crecimiento, sobre

Sur, España, Finlandia, Francia, Italia, Japón, Norue-

todo según el horizonte temporal elegido. Lo pu-

ga, Reino Unido y Suecia. En total, los rankings clasi-

dimos comprobar tras crear nuestra propia base

ficaron 379.693 compañías por sus ingresos y 221.183

de datos de las empresas de alto rendimiento y

por su plantilla. Elegimos estos once países para eli-

combinar las distintas variables temporales.

minar cualquier sesgo provocado por las empresas

n o 152 | IESE Business School Insight | 71

KNOW

Los ‘rankings’, un arma de doble filo

que optan por no publicar sus cuentas. En Estados

patrocinadores. Como las dos terceras partes de

Unidos, por ejemplo, no están obligadas a deposi-

las listas corresponden a nuevas empresas, se pue-

tarlas en un registro público, por lo que algunas em-

den escribir historias interesantes sobre las más

presas privadas de alto crecimiento no comunican

prometedoras y, de ese modo, ganar lectores. Ade-

sus datos a los rankings.

más, las instituciones financieras y las consultoras

Si consigues aparecer en una de estas listas, tus posibilidades de pasar el corte un año después son pequeñas

suelen colaborar con las publicaciones para patrocinar conferencias y cenas de negocios. La alta participación en los rankings es un atractivo para esos patrocinadores, ya que les permite ofrecer sus servicios a una nueva bolsa de clientes potenciales.

Conoce tu ‘ranking’

¿Qué significa todo esto para las empresas? En primer lugar, si eres lo bastante afortunado como para aparecer en una de estas listas, ten presente que tus posibilidades de pasar el corte un año después son pequeñas. Y, segundo, si participas en un ranking por elección propia, analiza antes sus parámetros, sobre todo el del crecimiento de los ingresos en un periodo de tiempo determinado.

Dependiendo del sector, tal vez no tengas ninguna posibilidad de salir en la lista. Por ejemplo, aunque la plantilla de una empresa biotecnoló-

¿Por qué? A algunas les preocupa que los compe-

gica crezca rápidamente, nunca aparecerá en un

tidores usen esa información. Otro riesgo es que

ranking que se centre en los ingresos. En su fase

los empleados o proveedores traten de renegociar

temprana, las compañías de este sector se vuelcan

sus contratos tras la publicación de unos resul-

en el desarrollo de productos, es decir, crean valor

tados positivos. Por otra parte, no aparecer en la

basándose en el capital intelectual, y pueden tar-

lista un año después podría generarles publicidad

dar hasta diez años en generar ingresos.

negativa y, por último, algunos propietarios, por razones filosóficas, no hacen público nada a lo

A medida que aumenta el horizonte temporal

que la ley no les obligue.

utilizado para medir el crecimiento de los ingresos, los cambios de estrategia, dirección y cultura

Para uno de nuestros entrevistados, la razón de

empresarial ganan más peso en los resultados del

que los rankings incluyan tantas empresas es que

ranking, lo que hace que las causas del crecimien-

redunda en beneficio de las publicaciones y sus

to sean más complejas.

72 | IESE Business SchooI Insight | n o 152

‘Rankings’ de empresas de alto crecimiento estudiados MULTISECTORIALES

SECTORIALES

Inc. 500 (EE. UU.)

BRW Fast 100 (Australia)

Fast Track 100 (Reino Unido)

Deloitte Tech Fast 500 (Norteamérica)

Deloitte Tech Fast 500 (EMEA)

Deloitte Tech Fast 500 (Asia-Pacífico)

4-5 (1982-2003)

4-5 (1993-2000)

3-4

4-5

4-5

2-3

3-4 (2005-2010)

3-4 (2001-2010)

Ingresos del año base

Sí

No

Sí

Sí

No

No

Sí

Plantilla del año base

Sí

Solo desde 2001

Sí

Sí

No

No

Sí

Edad de la empresa registrada

Todos los años excepto 1982, 1995 y 2010

Solo desde 2007

Sí

No

No

No

Sí

Crecimiento

Último/primero

Media anual

Anual compuesto

Último/primero

Último/primero

Último/primero

Anual compuesto

Reglas de inclusión

Primer año >200.000 $

Primer año >500.000 $

Primer año >250.000 £

Primer año >50.000 $

Primer año >50.000 €

Primer año >50.000 $

Último año >5 M$

Último año > 800.000 €

Años/periodos utilizados para medir el crecimiento

Tech Track 100 (Reino Unido)

2-3 (2001-2007) 3-4 (2008-2010)

Último año >2 M$ = <200 empleados Último año >5 M£

Primer año >250.000 £ Último año >5 M£

Es más, cuanto más largo es el periodo de tiempo

los que causaron su desaceleración. Los rankings

utilizado, mayor es el riesgo de que las empresas

que utilizan periodos de crecimiento más largos

que crecían muy deprisa al principio se caigan de la

son más fiables a la hora de identificar aquellas

lista, debido a cambios repentinos en su senda de

empresas que crean una infraestructura para ges-

crecimiento. Un buen ejemplo es Siebel Systems,

tionar los retos del alto crecimiento.

una de las empresas de mayor crecimiento entre 1993, año de su fundación, y 2001, cuando la com-

Por otro lado, el uso de un horizonte temporal

pró Oracle. En este caso, fueron probablemente los

más largo limita la cantidad de empresas elegibles

cambios en el entorno competitivo de la empresa

en algunos rankings, puesto que deben aportar

n o 152 | IESE Business School Insight | 73

KNOW

Los ‘rankings’, un arma de doble filo

información relativa a un número mayor de años.

Cuenta tu propia historia

Hay compañías que no disponen de los datos re-

En Teoría del crecimiento de la empresa (1959), todo

queridos, por lo que empresas con un alto creci-

un clásico, la célebre economista Edith Penrose

miento pueden quedar fuera de este tipo de listas.

apuntó que en general a las empresas pequeñas les resulta más complicado gestionar el crecimiento

En resumidas cuentas, el uso de periodos de

que a las grandes. Aunque se refiriera al despliegue

tiempo más largos permite identificar aquellas

de recursos y la capacidad de gestión, lo mismo pue-

empresas con un alto crecimiento sostenido.

de decirse en cuanto a los rankings: antes de empe-

Pero, si son demasiado largos, es más difícil de-

ñarse en salir en estas listas, las empresas pequeñas

terminar las razones del crecimiento de una em-

deben esforzarse más por entender bien los indica-

presa, ya que su situación deviene más compleja.

dores que utilizan para medir el crecimiento. Dedica tiempo a pensar en tu sector y las características

Cuando se utilizan periodos de tiempo más cor-

de tu empresa y elige los rankings en consecuencia.

tos, los efectos de los hechos relevantes –como crisis económicas, la pérdida o ganancia de un

Ten en cuenta también que, como señalaba

cliente, la entrada o salida de un competidor–

nuestro entrevistado, hay evidencias de que los

pueden ser más decisivos, sobre todo en las em-

rankings se diseñan para servir intereses ajenos a

presas en fase inicial.

los de las empresas clasificadas.

Los autores

Una visión lúcida de los rankings te permitirá elegir mejor las listas, procurando salir en las que de verdad te ayudan a brillar en la esfera pública.

Así que, faltaría más, disfruta del reconocimiento que supone la inclusión de tu empresa en un ranking, pero ten bien claro cuál es el mensaje que transmite. Recurre a los indicadores más adecuados –periodos de tiempo más largos para medir

Antonio Dávila es profesor de Iniciativa emprendedora y Contabilidad y control en IESE.

Xiaobin He es profesor en la Facultad de Ciencias sociales de la Universidad de Tsinghua.

George Foster es profesor de Dirección de empresas en la Stanford Graduate School of Business.

Carlos Shimizu es analista en Morgan Stanley y exinvestigador de la Stanford Graduate School of Business.

el crecimiento; la media de crecimiento y no la diferencia entre el primer año y el último, y un tamaño organizacional mínimo– para aumentar el grado de persistencia de tu crecimiento.

fuente:

Dávila, A.; Foster, G.; He, X. y Shimizu, C. “Measuring Growth and Its Impact on Reported Growth Persistence”, disponible en SSRN.

FULL STOP

fotografĂ­a :

Chris Lee/Carnegie Hall.

Un talento Clive Gillinson, director ejecutivo y artístico del Carnegie Hall, nunca se propuso dirigir una empresa.

Pero en el liderazgo ha descubierto una forma alternativa de ser creativo.

C

live Gillinson es directivo por ac-

no vale la pena plantearse una ca-

cidente. Desde que se inició en

rrera directiva. Es un concepto difícil de enten-

el violonchelo a los once años, lo

der para un matemático como yo. Pero lo cierto

único de lo que estaba “absolu-

es que la etapa de directivo ha sido una de las más

tamente seguro” –aparte de es-

emocionantes de mi vida”.

tudiar Matemáticas en la Universidad porque su madre, también chelista, quería que tuviera “una profesión de verdad”– era que nunca le “interesaría dirigir una organización”.

La visión llama al dinero

Una de esas revelaciones está en el aspecto financiero. “Recaudar fondos no es estrictamente eso”, asegura. “Se trata de forjar relaciones y compartir

Ahora bien, mientras trabajaba como chelista en

una visión, no de ir detrás del dinero. Es la visión

la London Symphony Orchestra, la organización

la que llama al dinero, así que debes empezar por

entró en crisis y le eligió director financiero. Al

tener una visión convincente. Luego, al compartirla

final fue ascendido a director general, cargo que

con quienes la valoran, se produce una conexión

ocupó durante doce años. En 2005, lo nombraron

muy especial”.

director ejecutivo y artístico del famoso Carnegie Hall de Nueva York.

La visión de Gillinson lo ha llevado a transformar el papel de las salas de conciertos del siglo XXI cen-

“Lo irónico es que, cuando acepté un puesto

trándose en tres elementos clave:

directivo por primera vez, dije que lo haría con dos condiciones: que nunca tuviera que dar dis-

• La actividad principal. Ofrecer “la mejor mú-

cursos y que no me hicieran recaudar fondos.

sica en la mejor sala de conciertos del mundo”.

Y aquí estoy, en Nueva York, donde no se hace

• El compromiso con la educación. Enseñar a

otra cosa”.

las nuevas generaciones, sobre todo a quienes tienen menos oportunidades.

Esto no es lo único que ha sorprendido a este di-

• La tecnología. Utilizar streaming, hacer re-

rectivo reticente: “He descubierto que, si no sabes

transmisiones y sacar el máximo partido de

cómo hacer que dos y dos sumen más de cuatro,

las redes sociales.

FULL STOP

Un talento insospechado

“La música es un vehículo extraordinario para entendernos y formar lazos afectivos” En apoyo a su actividad principal, el Carnegie Hall

a componer nanas para sus hijos. Tiene “un poderoso efecto terapéutico en mujeres que viven circunstancias muy difíciles”.

Por último, está la tecnología. “En un mundo de contenidos casi infinitos, tener un inacabable abanico de opciones es tan problemático como no tener ninguna. Queremos ayudar a la gente a elegir y a encontrar en Internet lo que quieren escuchar. También creamos contenidos originales para la Red. Dado que la capacidad de concentración de la gente ha disminuido, estos deberán ser breves pero impactantes”.

La confianza lo es todo

Cuando decidió transformar la organización a

organiza festivales por toda la ciudad, no solo de

partir de estas líneas maestras, Gillinson topó

música, sino también de danza, teatro, cine, lite-

con cierta resistencia y excesiva cautela. “Todo

ratura y artes visuales. “Todos los años colabora-

nuevo director se ha de ganar la confianza de su

mos con algunas de las mejores organizaciones de

equipo. Nadie tiene por qué aceptar automática-

Nueva York. Queremos sacar a la gente de su zona

mente todo lo que les sugieres. Aunque a la gente

de confort, porque las artes deberían estimular la

le encanten tus ideas, siempre habrá nervios”.

curiosidad y hacernos crecer como personas”.

Para gestionar esta situación, Gillinson pidió El segundo elemento clave, la educación, incorpora

al consejo que le permitiera tantear el terreno

programas dirigidos a las familias. Junto a la Na-

con algunos consejeros que cuestionaban la

tional Youth Orchestra de Estados Unidos, organiza

capacidad del Carnegie Hall para asumir dos

conciertos que permiten a los jóvenes músicos re-

grandes proyectos al mismo tiempo. Tras hablar

lacionarse con sus colegas de dentro y de fuera del

con ellos por separado, se ganó su confianza y,

país. “Son chavales de todo tipo de entornos. Mu-

con ello, su respaldo. “Los consejeros hicieron

chos no tenían siquiera pasaporte y ahora actúan

lo que debían, que es ponerme a prueba, hasta

de embajadores de su país. Algunos embajadores

que recibieron una respuesta satisfactoria y me

de verdad me han dicho que con mis conciertos

prestaron todo su apoyo”.

hago más por las relaciones entre Estados Unidos y su país de lo que ellos lograrían en años. La música es un vehículo extraordinario para que la gente se entienda y formen lazos afectivos”.

Una gestión delicada de los egos

Otra de las claves del cambio organizacional es “entender a la gente con la que trabajas y qué les motiva”, y para ello se necesita inteligencia emocional y

Gillinson menciona también un programa que

escuchar más que hablar. “A veces, cuando alguien

dirige en la cárcel neoyorquina de Sing Sing para

se queja, no es que busque una respuesta; es sim-

que los reclusos aprendan música. “Les ha cam-

plemente su forma de lidiar con la presión. Otros

biado su manera de pensar, cómo ven la vida y el

necesitan elogios constantes. Hay que conocer a las

futuro”. Otro programa ayuda a madres jóvenes

personas, y eso requiere tiempo y empatía”.

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Cómo dirigir mejor, según Gillinson Nunca aceptes un no por respuesta

debas divulgar todo tu

Cuando propuse organizar festivales

No dejes jamás que los

con otras entidades artísticas de Nue-

medios marquen tu

va York, me dijeron que era inútil, que

agenda.

no trabajaban juntas porque competían por el mismo dinero. Sin embargo, cuando fui a verlas, les encantó la idea. Por mucho que te digan que tu

contenido en Internet.

No culpes a los demás

Si tu idea no convence

propuesta no funcionará, pruébala

a otros, no es lo bastante

siempre antes de descartarla.

buena o no la has trabaja-

Haz la pregunta adecuada

La mayoría de la gente se plantea qué es lo mejor para su empresa. Esa no es la pregunta que hay que hacerse.

do lo suficiente. Revísala.

Elige el momento adecuado

Uno de los mejores descubri-

Lo correcto es pensar en cómo trans-

mientos que he hecho en la vida es

formar la vida de la gente. Si respon-

que una idea puede fracasar si se

des a esa cuestión como es debido,

propone cuando no toca. Tal vez sea

habrás descubierto qué es lo mejor

buena, pero fracasará si se elige mal

para tu empresa.

el momento para presentarla.

Mantén la curiosidad

Ten visión de conjunto

me pasaba las noches en vela, preocu-

participan en nuestros programas

pado, porque no sabía absolutamente

seguramente no vayan nunca al Car-

nada. Ahora, en cambio, duermo bien.

negie Hall. Entonces, ¿por qué inver-

No es que cuente con todas las res-

timos en ellos? Porque vamos más

puestas, pero tengo fe en la capacidad

allá. Queremos que todo el mundo

de nuestro equipo para ser curiosos y

tenga la oportunidad de conocer las

hacer las preguntas correctas.

artes; esta meta es una de nuestras

Cuando empecé a dirigir una empresa

No dejes que los medios te avasallen

La mayor parte de los chavales que

razones de ser.

La tecnología brinda muchas oportunidades, pero eso no implica que

n o 152 | IESE Business School Insight | 79

FULL STOP

Un talento insospechado

Estas habilidades interpersonales son muy importantes a la hora de gestionar los egos. “Los artistas suelen exigir hablar con el ‘responsable’, que necesita tales destrezas. En este sentido, la dirección de personas ha cambiado mucho. Antes los directores de orquesta, por ejemplo, basaban su trabajo en el miedo, cual tiranos. Ahora la mayoría quiere establecer una relación sana. Suelen ser más conscientes y sensibles”.

Gillinson saca a colación la historia de una diva que iba en coche al aeropuerto. Durante el trayecto,

Los directores de orquesta son menos tiranos y más sensibles

llamó a su mánager para que pidiera al chófer que condujera más despacio. Era incapaz de decírselo ella misma. “De nuevo, has de entender a esa per-

de directivo”, recuerda. Delegar consiste en reunir

sona. Puede que decidas no volver a trabajar con

“el mejor equipo” y después “empoderarles”.

ella porque su comportamiento impide obtener los mejores resultados para todos. Pero hay ocasiones

Empoderar no significa dejar que la gente haga

en las que, para lograr precisamente eso, no queda

lo que quiera. “Eso nunca funciona”, afirma. “La

otra que comprender cómo funciona el ego de esa

gente tiene que trabajar en equipo y creer en

persona y dejar que evolucione hasta llegar adonde

‘nuestro’ éxito, no en el suyo propio”.

crees que toda la organización debe estar”.

Empoderar quiere decir darlo todo. Gillinson cuen-

El significado de empoderar

ta una anécdota de su ídolo, Mstislav Rostropóvich.

La microgestión no funciona, tal y como Gillinson

“Cuando le preguntaban cuál era su pieza favorita,

advirtió cuando pasó de la London Symphony Or-

respondía: ‘La que estoy tocando ahora. De lo con-

chestra al Carnegie Hall, una organización mucho

trario, no lo haría’. Según él, hicieras lo que hicieras,

más grande. “Sabía que tendría que ser otro tipo

debías hacerlo siempre al cien por cien”.

fotografía :

Carnegie Hall Archives.

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