IESE Business School INSIGHT. Núm 151

151

Invierno 2018

Soluciones empresariales para un mundo fracturado

gracias gracias IESEIESE GARGAR 2018 2018

s

Gracias por vuestro apoyo Sponsors

Collaborators

Equipo #151

Director académico emérito

Ilustraciones

Antonio Argandoña

Raúl Arias, David C. Herreros, Jojo Cruz, Lupe Cruz

Consejo Editorial Fabrizio Ferraro, Dirección estratégica

Diseño, infografía y maquetación

Carlos García Pont, Marketing

Prodigioso Volcán

Beatriz Muñoz-Seca, Producción, Tecnología y Operaciones

Marketing

Sebastian Reiche, Dirección de personas en

Susanna Arasa, Nuria Fragoso, Maria Subarroca

las organizaciones Joan Enric Ricart, Dirección estratégica

Publicidad

Carles Vergara, Finanzas

M&N Consulting - Antonio Moré. Tel.: 93 544 12 34

Directora

Impresión

Gemma Golobardes

QP Print

Editores

Edita

Marta Comín, Emily McBride, Jordi Navarrete,

IESE Business School — Universidad de Navarra

Roger Perelló, Cintra Scott, Philip Seager

Depósito Legal: B 24235-2018 — ISSN 2604-5885

Colaboradores Nick Corbishley, Tomás Crespo, Juan Fernández, Suzanne Hogseth, Javier Moncayo, Jose Carlos

Control de difusión: 40.728

Sánchez, Larisa Tatge

Promedio en castellano: 32.230 Promedio en inglés: 8.499

Fotografía María Dias, Nani Gutiérrez, Quim Roser, Roger Rovira, Juan Ude

La responsabilidad por las opiniones emitidas en los artículos publicados corresponde exclusivamente a sus autores. El contenido de esta publicación solo puede ser reproducido con el permiso previo y escrito de IESE, Universidad de Navarra, indicando su procedencia. www.iese.edu insight@iese.edu

Barcelona Avda. Pearson, 21

Múnich Maria-Theresia-Strasse 15

08034 Barcelona, Spain

81675 Munich, Germany

Tel.: +34 93 253 42 00

Tel: +49 89 24 20 97 90

Madrid Camino del Cerro del Águila, 3

Nueva York 165 W. 57th Street

(Ctra. de Castilla, km 5,180)

New York, NY 10019 USA

28023 Madrid, Spain

Tel.: +1 646 346 8850

Tel: +34 91 211 30 00

Casas unifamiliares y dúplex exclusivos en venta en Barcelona Còrsega 480

Zona Sagrada Familia

PRÓXIMA ENTREGA

Consulta la certificación energética en solvia.es. Obra en construcción. La información gráfica contenida en este soporte es orientativa, elaborada a partir del proyecto básico del edificio y no tiene carácter contractual, por lo que podrá ser modificada por la empresa promotora durante la ejecución de las obras por causas de índole técnica, jurídica y comercial.

Còrsega 480 es un nuevo complejo residencial ubicado en un inmejorable emplazamiento en la zona l’Eixample, próximo al Passeig de Sant Joan, Avinguda Diagonal y a menos de 5 minutos andando de la Basílica de la Sagrada Familia. Compuesto por 5 casas unifamiliares con bodega, terraza y boxes de aparcamiento y 33 viviendas plurifamiliares de 1, 2, 3 y 4 dormitorios, incluyendo plantas bajas en dúplex con jardín privado.

Todo ello en un recinto con unas zonas comunes exquisitas, entre las cuales destaca una piscina en la cubierta del edificio con unas imponentes vistas a la ciudad.

Infórmate en el 902 112 134 o en www.cor480.com.

Contenidos #151

REPORT

8 Las grandes ideas del siglo XX están en la picota en el XXI

4 claves para mejorar la seguridad y defensa europeas Entrevista con el director ejecutivo de la Agencia Europea de Defensa, Jorge Domecq

28

El siglo multipolar Entrevista con el decano de Harvard Business School, Nitin Nohria

22

La apertura requiere inclusión Cómo vincular competitividad e inclusión

26

La economía y la ausencia de violencia están intrínsecamente relacionadas

¿Magnifica nuestro cerebro la polarización en el mundo?

La reflexión de Kate Barasz desde IESE

32

34

“Estoy convencido de que la creatividad innata de los líderes empresariales puede dar respuesta a muchos de los retos económicos y políticos más acuciantes”.

¿Se ajusta la realidad a la opinión generalizada sobre Trump? ¿No será que nos encontramos ante un sesgo mental, ante un atajo?

“Europa debe asumir una mayor responsabilidad respecto a su seguridad y defensa. [Si Europa quiere ser un actor global] debemos procurar una mayor integración en defensa”.

Nitin Nohria

Kate Barasz

Jorge Domecq

THE BIG PICTURE Formas alternativas para financiar tu negocio

HACK Cómo afrontar una guerra de pujas

SMART PICKS 38

40

Flexibilidad para la generación sándwich

41

¿Qué instrumento de ‘corporate venturing’ elegir?

42

Abriendo la caja negra de la inteligencia artificial

Una asociación positiva

El éxito de los fondos de búsqueda

La experiencia de crear un negocio internacional

El caso de Kids&Us

¿Qué buscan los líderes de hoy?

Claves para el futuro del liderazgo

Los edificios para educación deben ser flexibles

La visión de Ribas & Ribas

44 48

52

60

KNOW ¿Preparado para sacar provecho a la inteligencia artificial?

64

Opciones, las justas

74

El futuro del consumo

78

5+1 son mucho más que 6

84

Por Elena Reutskaja

Por Guillermo D’Andrea

Por Paddy Miller y Thomas Wedell-Wedellsborg

54 FULL STOP 58

“Queremos que se sepa qué y cómo se utiliza la información. Los sistemas de inteligencia artificial aprenden más cuanta más información reciben. Si lo alimentas mal, el sistema aprende mal”.

Marta Martínez Alonso

En recuerdo de James G. March

Por Javier Zamora y Pedro Herrera

+IESE

En primera persona con la presidenta de IBM España, Marta Martínez

La verdad de la ficción

La receta del éxito

92

EDITORIAL

Antonio Argandoña Director académico de IESE Business School Insight AArgandona@iese.edu

Eficientes, imaginativos y solidarios L

a incertidumbre se ha convertido en nuestra compañera de viaje y su alcance es, hoy más que nunca, global. Abarca todos los sectores, todos los países y prácticamente todas las dimensiones de las empresas.

Ante ella, no podemos permitirnos el lujo de quedarnos bloqueados. Nos jugamos, además de los resultados de este trimestre, la supervivencia de nuestra empresa, el nivel de vida de las personas que dependen de ella y la solución a tantos problemas de la sociedad.

Que la incertidumbre sea un problema no se debe a la globalización, el entorno sociopolítico o la tecnología, sino que tiene que ver con el liderazgo. Lo deja claro el Report de este número de nuestra revista, que por fortuna también nos ofrece numerosas claves para gestionar con acierto esta incertidumbre. Mencionaré solo algunas: tener muy claro el propósito de nuestra empresa; rodearnos de colabora-

dores diversos que nos digan siempre lo que piensan, y desarrollar sus capacidades, pensando en su potencial y no en su coste; trabajar en equipo, en comunidad; y moderar el optimismo, que siempre es necesario.

Viene bien el recuerdo de un gran profesor, James G. March, del que Josep María Rosanas toma un buen consejo: conocer la situación, conocernos a nosotros mismos y tener una idea muy clara de nuestro deber. ¡Ah!, y tener siempre una mente abierta, para entender qué quieren mis clientes y proveedores, qué hacen nuestros gobernantes, por qué actúan así. En definitiva, entender la lógica de lo que, desde nuestro punto de vista, quizá carece de lógica.

De cómo escapar de nuestras ideas preconcebidas y ponerse en el lugar del otro sabía mucho nuestro querido profesor Paddy Miller, quien falleció hace unos meses. Para rendirle un cariñoso homenaje, republicamos uno de sus artículos, en el que nos aconsejaba cómo ayudar a nuestros empleados no solo a pensar de forma distinta, sino también a cambiar su comportamiento para innovar con éxito.

Ese es el gran reto para hacer frente a los desafíos que nos genera trabajar en un entorno incierto: encontrar nuevas recetas. Y que estas sean eficientes, imaginativas y solidarias.

Empieza el futuro Relojes que calculan calorías, brazos mecánicos que cocinan o robots que te enseñan idiomas.

Sí, el futuro ya ha llegado y Gas Natural Fenosa empieza a escribir el suyo con más energía que nunca. Como una nueva compañía. Más flexible, más ágil y más cercana.

Gas Natural Fenosa es ahora Naturgy.

REPORT

Las grandes ideas del siglo XX están en la picota en el XXI. ¿Cómo están respondiendo las empresas? Con datos, previsión, un fuerte compromiso local, inteligencia cultural y, por encima de todo, empatía.

REPORT

Incertidumbre global

H

oy es el día más lento del resto

que acabaron convulsionándonos. No es que no

de tu vida. Esa es la máxima por

lo previéramos, sencillamente no hicimos nada”.

la que se rige Risto Siilasmaa, presidente del consejo de Nokia.

La adopción de medidas firmes es una de las

“Probablemente penséis que el

claves para superar las turbulencias geopolíticas

cambio nunca ha sido tan rápido como ahora”,

actuales. Y no solo la innovación tecnológica y el

les dijo a los asistentes a la Global Alumni Reu-

cambio de las demandas de los consumidores

nion de IESE celebrada en Nueva York en octubre

causan estas sacudidas. En todo el mundo arre-

de 2018. “Pero es un error. Hay que pensar que el

cian la desigualdad, la deuda pública, la falta de

cambio nunca será tan lento como ahora. Visto

liquidez y la amenaza de una guerra comercial to-

así, la sensación que te invade es la de que debes

tal. Además de que Estados Unidos, con Trump,

actuar ya porque, de lo contrario, será más difícil

parece empeñado en romper el statu quo con el

hacerlo mañana. No hay otra manera de afrontar

abandono o la renegociación de acuerdos comer-

el mundo en que vivimos”.

ciales internacionales, la imposición de aranceles y la apuesta por el proteccionismo siguiendo una

La adopción de medidas firmes es una de las claves para superar las turbulencias geopolíticas actuales

agenda decididamente nacionalista. ¿Cómo actuar rápido, pero con sensatez, en un mundo que avanza “por derroteros más complicados e impredecibles”, en palabras de Siilasmaa?

La investigación de los profesores de IESE y la experiencia de Siilasmaa y otros dos ponentes de la Global Alumni Reunion ofrecen algunas pistas.

Crear, desarrollar, aprender

¿Qué te lleva a levantarte cada mañana para ir al trabajo? A Laxman Narasimhan, CEO de PepsiCo para Latinoamérica, Europa y África subsahariana, es lo que le dijo un día un agricultor guatemalteco: “Quiero darte las gracias por ayudarnos a cultivar patatas y comprárnoslas. Mi hijo y mis nietos no tienen que emigrar a otro sitio porque aquí pueden ganarse la vida”.

Siilasmaa sabe de lo que habla. Se incorporó a

Según Narasimhan, “cuando oyes algo así, te das

Nokia en 2008, en pleno apogeo de la empresa, y

cuentas de que los líderes empresariales estamos

cuatro años después “la prensa no se preguntaba

en una posición privilegiada para ejercer un im-

si quebraríamos, sino cuándo”.

pacto positivo en la vida de los demás”.

“Se ha dicho que la disrupción cogió desprevenida

La central de PepsiCo en Centroamérica está en

a Nokia, pero no es cierto”, aclara. “Fuimos cons-

Guatemala, donde trabajan la mitad de los más de

cientes desde el principio de todas las tecnologías

6.000 empleados que tiene en la región. En unas

10 | IESE Business School Insight | Invierno 2018

¿Qué efecto tendrá el ‘brexit’ en la inversión?

declaraciones a un periódico guatemalteco, otro directivo de la compañía, Daniel Moisan, subrayó la importancia de pensar siempre en el largo pla-

Aunque el impacto real del brexit aún

zo. Pensar a corto plazo puede tener recompen-

tardará varios años en hacerse visible,

sas, admite, pero a la larga esto nos llevará “a un

el Venture Capital & Private Equity

lugar donde no queremos ir”. “En el largo plazo,

Country Attractiveness Index de IESE

no hay conflicto entre la agenda social y la agenda

predice que Reino Unido perderá

comercial. Tenemos que pensar más qué es lo que

atractivo para el capital riesgo y el

viene”, asegura.

capital privado. El informe dibuja un escenario posbrexit en el que el país

Este tipo de pensamiento lleva a abordar los pro-

pasará de ser el segundo al sexto país

blemas globales de otra forma. En lugar de reple-

más atractivo, con una rebaja del 1%

garte, puedes hacer tuyo el lema de Narasimhan:

en el crecimiento del PIB y un aumento

“Crear, desarrollar y aprender”, que él define como

del 2% del desempleo respecto a lo

perseguir nuevas oportunidades, reconocer el im-

que tendría sin el brexit, así como una

pacto que tienen tus decisiones en los demás,

reducción del 20% en la profundidad

tomarte en serio esa responsabilidad y mejorar

de su mercado de capitales. Y ello sin

como persona, por ejemplo, aprendiendo otro

tener en cuenta efectos colaterales

idioma. En suma, “la experiencia de salir y ver lo

como la reubicación de sedes o per-

que pasa ahí fuera”.

ganarán en atractivo frente a Londres.

Fíate de los datos

sonal en otras ciudades europeas, que Es cierto que Reino Unido podría adop-

Sin embargo, esa observación debe contrastarse

tar medidas para mejorar su atractivo

con datos. Es algo en lo que el profesor de IESE

inversor antes de abandonar la Unión

Pankaj Ghemawat lleva años insistiendo. “Hay

Europea el 29 de marzo de 2019, pero

que evitar que el debate sobre la globalización

su caída en el índice parece inevitable.

devenga en meras conjeturas. Para ello, conviene estudiar los datos”, aconseja. La retórica sobre la

PUESTO

1 2 3

POSICIÓN EN 2018

4 5 6 7 8 9 10

PAÍS

PUNTUACIÓN

globalización ha incurrido en excesos, por lo que “hay que poner en perspectiva las reacciones que

100

se ven ahora. Antes de replegarse a toda prisa, los

Canadá

92,6

líderes empresariales deberían hacerse una idea

Hong Kong

91,2

cabal de lo que sucede realmente en el mundo”.

Japón

91,2

Estados Unidos

Singapur

90,7

En su artículo “Cuánto debe cambiar tu estrate-

Reino Unido

90,6

gia ante el auge proteccionista”, Ghemawat reba-

Australia

90,2

te con datos rigurosos muchas de las globobadas

Alemania

87,7

o exageraciones sobre la globalización en que se

Nueva Zelanda

87,2

basan ciertas decisiones drásticas, desde las res-

Dinamarca

84,3

tricciones a la inmigración hasta la repatriación

fuente:

2018 Venture Capital and Private Equity Country Attractiveness Index realizado por Alexander Groh, Karsten Lieser, Markus Biesinger y el profesor de IESE Heinrich Liechtenstein. más información :

de actividades de negocio. Por un lado, la globalización no es tan fiera como algunos la pintan.

http://blog.iese.edu/vcpeindex

Invierno 2018 | IESE Business School Insight | 11

REPORT

Incertidumbre global

Muchas decisiones se basan en exageraciones sobre la globalización sin fundamento

por cambios en la política pública de protección social, el salario mínimo, la fiscalidad y los programas de reciclaje profesional”.

Sin duda, el cierre de las fronteras no protege “frente a las dos grandes amenazas para el empleo: la automatización y el progreso tecnológico”.

Apoyándose en su investigación, Ghemawat estima que “una mayor apertura internacional, conectividad e integración, acompañada de políticas nacionales destinadas a paliar los efectos colate-

Por el otro, existen leyes de la globalización, como la distancia cultural, lingüística o geográfica, que seguirán condicionando de manera decisiva la actividad empresarial, sea cual sea el discurso político imperante.

rales, propiciaría más prosperidad y bienestar”.

Combinar lo global y lo local

En la práctica, no todo lo que consideramos globalización lo es en sentido estricto. “En gran medida es más bien una combinación de lo global y

Ghemawat es uno de los autores del Índice de Co-

lo local”, asegura Narasimhan. “Después de todo,

nectividad Global de DHL (www.dhl.com/gci). A

operamos en 200 países de todo el mundo, por

tenor de sus datos, al profesor le “resulta cuando

lo que necesitamos ese rostro local. Tenemos que

menos extraño que se culpe a la globalización de

ser nigerianos en Nigeria, kenianos en Kenia, pe-

la alta desigualdad en Estados Unidos. Países Ba-

ruanos en Perú y brasileños en Brasil”. Es decir,

jos, el país más conectado globalmente de nues-

hay que asegurarse de que representamos lo glo-

tro índice, registra una ratio de comercio exterior

bal, pero también lo local. Y eso “exige analizar a

respecto al PIB seis veces superior a la de Estados

fondo qué necesitamos en cada país”.

Unidos, y, aun así, su distribución de la riqueza sigue siendo más razonable”. Su conclusión es clara:

La reflexión de Narasimhan coincide con una de

“Los Gobiernos son los principales responsables

las tres estrategias de eficacia probada con las

de la distribución de la riqueza. E incluso si la cul-

que, según Ghemawat, las empresas globales pue-

pa la tuviera la globalización, eso no implica que

den aumentar su facturación y cuota de mercado:

el proteccionismo sea una solución mejor o más

la adaptación de los productos y servicios a los

barata para reducir la desigualdad”.

gustos y las necesidades locales. La agregación y el arbitraje son las otras dos.

En todo caso, los líderes empresariales deben prestar atención a la indignación que alimenta

“En China contamos con talento y socios locales

el sentimiento antiglobalización porque “el au-

para competir mejor. El primero impulsa nuestro

mento de la desigualdad es un hecho, así como

negocio, mientras que los segundos nos ayudan a

el miedo de la población de los países avanzados

entrar en los ecosistemas locales para ser relevantes

a quedarse en la cuneta al tiempo que las empre-

no solo en Shanghái o Pekín, sino en todo el país”, ex-

sas registran beneficios récord”. Para Ghemawat,

plica Narasimhan. Además, hay que tener en cuenta

la solución de los problemas distributivos “pasa

que en China “gustan las grandes marcas globales

12 | IESE Business School Insight | Invierno 2018

Un modelo de estrategia global

Según Pankaj Ghemawat, lo más conveniente suele ser combinar estas tres estrategias teniendo en cuenta las condiciones del sector, los factores competitivos y la estructura organizacional y capacidades de la empresa.

Adaptación

Agregación

y servicios a los gustos y las

mayor campo de actividad creando

mercados nacionales y regionales

necesidades locales.

operaciones regionales o globales.

aprovechando el menor coste de

Por ejemplo, estandarizar una parte

la mano de obra o los mejores

Crear valor adaptando los productos

Alcanzar economías de escala y un

Arbitraje

Arbitrar las diferencias entre los

de la propuesta de valor o agrupar los

incentivos fiscales de un país a otro,

procesos de desarrollo y producción.

como se hace con la externalización o la deslocalización.

Invierno 2018 | IESE Business School Insight | 13

REPORT

Incertidumbre global

Liderar en medio de la incertidumbre global

Además de su “optimismo paranoico”, Risto Siilasmaa ofrece estos consejos para afrontar la incertidumbre global.

1. OJO CON “LA TOXICIDAD DEL ÉXITO”

Tomas las decisiones que te parecen más lógicas y te centras en temas secundarios y no en las claves de tu futura competitividad. ¿Cuáles son tus mayores bazas? ¿Qué piensan tus clientes?

Dedicar menos tiempo a estas cuestiones es una señal de alerta.

2. RECURRE A LA MÉTRICA

Al crear un vocabulario común en el equipo directivo, la métrica te permite hablar abiertamente de los problemas.

3.PIENSA A LARGO PLAZO

No caigas en la trampa de limitarte a apagar fuegos.

Párate a pensar en su significado y en cuáles deberían preocuparte de verdad.

4. DISPÓN DE PLANES ALTERNATIVOS

Si solo tienes uno, nadie querrá darte malas noticias porque te quedarás sin nada. Pero si tienes cinco y uno sale mal, te quedan otros cuatro.

fotografías :

Juan Ude.

14 | IESE Business School Insight | Invierno 2018

5. NO SEAS REHÉN DE LA JERARQUÍA

¿Se puede cuestionar al CEO en tu empresa? Es importante poder hacerlo, con respeto y en un ambiente de confianza.

que transmiten calidad, pero no puedes limitarte a

escrito extensamente sobre este aspecto en su

ser global. Una parte de nuestra publicidad, inequí-

libro Strategy and Geopolitics: Understanding Global

vocamente china, apela al consumidor con referen-

Complexity in a Turbulent World.

cias específicas a su cultura y modo de vida”.

Desde los años ochenta, cuando empezó a apli“Se trata de hallar el equilibrio adecuado entre lo

carse el método lean a la gestión de inventarios

global y lo local”, recalca. “Es uno de los grandes

para aumentar la eficiencia y reducir los costes,

objetivos que tenemos en el punto de mira”.

la lógica cortoplacista se ha impuesto en muchas áreas de la dirección empresarial. Y sus manifes-

Otra empresa que ha repensado su estructura lo-

taciones son muchas veces poco útiles: el sesgo

cal y global es SAP, como explica Adaire Fox-Mar-

del corto plazo en la toma de decisiones, el capi-

tin, consejera y presidenta de la compañía para

talismo trimestral, los mandatos más cortos de los

Europa, Oriente Medio, África y China: “Es impor-

CEO y la reducción o eliminación de los directores

tante que cada país tenga talento local. El equipo

de filiales, con la consiguiente pérdida de conoci-

debe reflejar la comunidad a la que sirve y decidir

miento del mercado local. Por eso, el clima geopo-

cómo va a adaptar las prioridades de la empresa

lítico actual, que ha alterado de golpe las cadenas

al contexto local”.

de suministro globales y la libertad de movimiento, ha sacudido el sistema.

No solo es importante lo que ocurre a nivel local: “Los equipos quieren saber qué hacen sus colegas

Según Rosenberg, la planificación estratégica tra-

en otros países para optimizar el negocio, digita-

dicional no basta para minimizar los efectos cola-

lizar un proceso o transformar el compromiso del

terales de ese vuelco. A menudo, la elaboración de

cliente”. Y es ahí donde entra la polinización cru-

la estrategia se reduce a un ejercicio anual dictado

zada o agregación del know-how, que “añade va-

por las urgencias operacionales. O eso o se exter-

lor para todos”, según Fox-Martin. “El proceso de

naliza a una consultora, cuyas recomendaciones

intercambio global y el liderazgo de pensamien-

se añaden como un mero apéndice de ideas a la

to que introducimos responde a lo que nuestros

dirección estratégica ya decidida. Lo que con fre-

clientes quieren aprender de nosotros, por eso lo

cuencia no se incluye es una reflexión a fondo so-

adaptamos a los contextos locales en los que ope-

bre las premisas de la dirección y el consejo de la

ramos. Aunque el proceso es global, la relevancia

empresa respecto al estado actual de la geopolíti-

local es un imperativo para SAP”.

ca y el rumbo que podría tomar en el futuro.

Sé optimista y ponte en lo peor

De ahí que Rosenberg sugiera la planificación de

Además, este conocimiento profundo (local) y

escenarios, que no debe confundirse con la ela-

amplio (global) sirve para detectar aquellas seña-

boración de previsiones. Mientras que esta últi-

les de mercado que podrían afectar seriamente al

ma “puede ser una herramienta excelente para

negocio. El profesor de IESE Mike Rosenberg ha

hacer proyecciones de la demanda en entornos

Invierno 2018 | IESE Business School Insight | 15

REPORT

Incertidumbre global

El conocimiento profundo (local) y amplio (global) sirve para detectar aquellas señales de mercado que podrían afectar seriamente al negocio

relativamente estables, resulta insuficiente para la planificación estratégica”. Y pone como ejemplos el brexit o la elección de Trump, que la comunidad empresarial no previó.

Siilasmaa explica cómo el consejo de Nokia evitó la quiebra gracias a la planificación de escenarios: “Antes, cuando el futuro nos parecía un territorio oscuro y desconocido, buscábamos un camino bien iluminado y lo convertíamos en el plan oficial. Pero, al ver que ese plan fracasaba una y otra vez, nos dimos cuenta de que el camino bien

“El proceso de intercambio global que introducimos responde a lo que nuestros clientes quieren aprender de nosotros, por eso lo adaptamos a los contextos locales en los que operamos.

Aunque el proceso es global, la relevancia local es un imperativo” Adaire Fox-Martin

Consejera y presidenta de SAP para Europa, Oriente Medio, África y China.

fotografía :

Juan Ude.

16 | IESE Business School Insight | Invierno 2018

El talento global, en cifras iluminado era justo el que no debíamos tomar”.

Fue entonces cuando la planificación de escenarios ayudó al consejo de la empresa a identificar otros caminos “por los que avanzar en ese paisaje oscuro. Aunque no los siguiéramos con exactitud, sí podíamos acercarnos y ver cómo era el terreno”.

En definitiva, había que pensar en los peores escenarios y prepararse para ellos. Siilasmaa habla de este enfoque, al que llama “optimismo paranoico”, en su libro Transforming Nokia: The Power of Paranoid Optimism to Lead Through Colossal Change. En él, cuenta los detalles de la extraordinaria reinvención de la empresa como actor líder del mercado inalámbrico global.

“Conviene nombrar a un equipo rojo o una persona de confianza que señale los aspectos negativos y los errores de razonamiento de cada decisión

pensará dos veces. Es mejor agradecérselo diciénAXA ha realizado una encuesta en empresas de ocho países sobre la necesidad de una plantilla móvil y global:

63

%

lo considera importante

35% lo considera vital

escenarios posibles”.

Sirve también para asegurarse de que las malas noticias llegan a quien deben. Ese era uno de los problemas de Nokia, recuerda: “Nadie se atrevía a darlas, así que la alta dirección no sabía si había incendios

resultados sean buenos “no debería ser noticia”.

Se buscan líderes con inteligencia cultural

“Para crear y gestionar una cadena de suministro global capaz de capear la peor de las tormentas geopolíticas, las empresas deben dar grandes pasos en la dirección de personas”, advierte Rosenberg. En concreto, reclutar, instruir y desarrollar no solo a personas con formación empresarial, sino también a otras procedentes de las humanidades, como historia, ciencias políticas o estudios de Asia y Oriente Medio.

Ghemawat opina que “las multinacionales deberían promover una cultura corporativa cosmonización dispersa geográficamente. Se trata de

Esta paranoia “en realidad te da razones para ser estás tomando medidas para prevenir los peores

to”. Por último, que se hagan las cosas bien y los

polita que sirva de tejido conectivo en una orga-

importante. Es una buena práctica”, recomienda. optimista respecto a los resultados, puesto que

dole que así podrás pensar en qué hacer al respec-

El porcentaje de personas que desea expatriarse ha pasado del 64% en 2014 al 57% en 2018, según una encuesta de Boston Consulting Group a 366.000 trabajadores de 197 países.

cimentarla con actividades formales, pero también debe notarse en la contratación, la formación de equipos, la gestión de la diversidad interna, el apoyo a iniciativas específicas y proyectos paralelos y el fomento de la movilidad (no solo puntual, sino también trabajar en el extranjero)”. En cuanto a la educación, la ve como una palanca del cosmopolitismo tanto en las empresas como en la sociedad.

Los estudios muestran que, cuanto más bajo es el

ni dónde. Y, desde luego, menos aún el consejo”.

nivel educativo de un país, más intensos son el sentimiento nacionalista y el recelo hacia los extranje-

Dando un giro a un antiguo dicho, Siilasmaa cree que no tener noticias es una mala noticia, las malas noticias son una buena noticia y las buenas noticias no son noticia. ¿Qué quiere decir este trabalenguas? “Que no haya noticias es lo peor que

ha caído el deseo de trabajar fuera

ros. Por ello, “cabe incidir en contenidos educativos que alienten una actitud más cosmopolita”.

Una de las áreas de investigación de B. Sebastian

puede pasar, porque significa que estás aislado”. Y

Reiche, director del departamento de Dirección

como las malas noticias son de hecho una buena

de Personas en las Organizaciones de IESE, es el

noticia, “procura no mostrarte contrariado cuan-

liderazgo y la sensibilidad cultural. Su conclusión

do alguien te las dé, porque la próxima vez se lo

es que necesitamos líderes empresariales dotados

Invierno 2018 | IESE Business School Insight | 17

REPORT

Incertidumbre global

de inteligencia emocional y cultural, capaces de

Liderar exige, más que nunca si cabe, cierto gra-

tender puentes y moverse por las complejidades

do de empatía. “Es esencial”, apunta Fox-Martin.

de un mundo cada vez más polarizado.

“Hay que saber ponerse no solo en la piel de tu cliente, sino en la del cliente de tu cliente, para

Fox-Martin es un buen ejemplo. Nacida en Dublín,

entender la experiencia que ambos tienen con la

empezó su carrera en Londres y después se mudó

empresa”. La comprensión de su experiencia es lo

a Australia. Trabajó casi veinte años en Asia y más

que permite orientarles y ayudarles a obtener me-

tarde se trasladó a Alemania. En 2017 se incorporó

jores resultados, y eso “será un valor diferencial en

al Consejo ejecutivo de SAP. Esa experiencia mul-

el futuro”.

ticultural “te da una perspectiva completamente diferente”, reconoce.

Para ello es preciso formar a los directivos en otras culturas e idiomas, pero también (y cada vez más)

Necesitamos líderes empresariales dotados de inteligencia emocional y cultural, capaces de tender puentes y moverse por las complejidades de un mundo cada vez más polarizado

“ayudarles a conocer mejor su propia identidad cultural”, afirma Reiche. En un estudio realizado junto con su colega de IESE Yih-teen Lee y otros autores, sugiere que la formación multicultural incluya “módulos que les sirvan para entender quiénes son culturalmente hablando, otras formas en que se puede experimentar la identidad y el impacto del contexto y la educación en la suya propia”, de modo que puedan desarrollar y exhibir los patrones identitarios idóneos en equipos multiculturales y, en un marco más amplio, en los entornos de trabajo globales”.

La identidad ha cobrado un gran protagonismo en el siglo XXI, y de eso habla el politólogo Francis Fukuyama en su último libro Identity: The Demand for Dignity and the Politics of Resentment. “Las cuestiones económicas definieron, en su mayor parte, la política del siglo XX. En cambio, las que

“Aunque haya cosas que no te gusten demasiado

definen la política actual no son tanto las econó-

de un país, siempre debes centrarte en los aspec-

micas o ideológicas como las de identidad”, escribe

tos positivos de cada sociedad”. Además, explica,

en la revista Foreign Affairs. “En todo el mundo, los

ha optado por ser muy observadora, escuchar más

líderes políticos movilizan a sus seguidores en tor-

que hablar y tratar de comprender los matices: “Si

no a la idea de que han sufrido agravios y se debe

debes impulsar una estrategia a escala global, has

restituir su dignidad. El resentimiento por esas hu-

de tener mucha más sensibilidad cultural y enten-

millaciones se ha convertido en una fuerza pode-

der los elementos locales para que la estrategia

rosa. La política de la identidad ha dejado de ser un

funcione en los mercados donde operas”.

fenómeno menor para transformarse en un marco

18 | IESE Business School Insight | Invierno 2018

conceptual que explica en gran medida lo que está ocurriendo en los asuntos globales”.

Ante estas corrientes de fondo, hay que sensibilizar a los directivos sobre la delicada dinámica de los equipos multiculturales y los entornos de trabajo globales. Reiche hace hincapié en ello en el libro Readings and Cases in International Human Resource Management: “Uno de los mayores problemas es que los directivos carecen de una perspectiva global. Suelen ver la vida, juzgar los acontecimientos y tomar decisiones desde la perspectiva de su cultura. En un entorno de negocio cada vez más global, esto es una fuente de fracasos”.

Lo que hace falta son más líderes dispuestos a adoptar un enfoque cooperativo y generoso para ayudar en la reconstrucción de los cimientos de la sociedad.

Y las empresas deberían encabezar este empeño, como Klaus Schwab, fundador y presidente ejecutivo del Foro Económico Mundial, defendió en Davos.

El mundo sufre una crisis social “tan peligrosa para

¿Dónde estarás en cinco años?

Según Laxman Narasimhan, de PepsiCo, la respuesta depende en gran medida de las personas que te acompañen y de si poseen estas cinco cualidades:

1. Curiosidad infinita

No solo para detectar pautas comunes entre países, sino para ir más allá de la superficie y ahondar en la realidad.

2. Humildad

Saber cuándo no se puede abarcar todo y cuándo es mejor no hacer nada.

3. Comunicación

En especial, conocer el modo en que

nuestro futuro como la crisis financiera de hace diez

se expresa la nueva generación de

años”, avisó. “Si el sistema y el contrato social están

trabajadores, incluidas las formas no

rotos, los empresarios han de liderar su reparación”.

verbales.

Según Schwab, el esfuerzo concertado de los paí-

4. Equilibrio

ses para expandir en el sentido cuantitativo la eco-

No solo entre la vida laboral y la per-

nomía en los últimos diez años ha logrado corre-

sonal; también, cada vez más, entre

gir los peores excesos de la crisis financiera global.

los resultados y su propósito.

Pero esta vez, para construir un futuro común en un mundo fracturado, “debemos centrarnos en el impacto cualitativo de nuestras decisiones”. A lo

5. Resiliencia

Reconocer “la belleza que hay en la

que añadió: “Necesitamos con urgencia un nuevo

fuerza” que se adquiere al liderar en

contrato social que garantice una ‘expansión cua-

entornos turbulentos.

litativa’ a todos los que se han quedado descolgados”. Schwab concluyó con un llamamiento a unir fuerzas y trabajar juntos para abordar los riesgos

fotografía :

Juan Ude.

de un mundo fracturado “como parte de la sociedad global que somos”.

Invierno 2018 | IESE Business School Insight | 19

REPORT

Incertidumbre global

Para saber más

Lo que hace falta son más líderes dispuestos a adoptar un enfoque cooperativo y generoso para ayudar en la reconstrucción de los cimientos de la sociedad

Más información en el dossier “¿Hacia dónde va la globalización?

Revisa tu estrategia” en IESE Insight Nº 35 (2017), que contiene los artículos “Cuánto debe cambiar tu estrategia ante el auge proteccionista” de Pankaj Ghemawat, “Tres claves para blindar la cadena de suministro internacional” de Mike Rosenberg y “Consejos para cultivar el liderazgo global” de B. Sebastian Reiche. Disponible en www.iesepublishing.com.

“Navigating Between Home, Host and

C

M

En su blog sobre la dirección multicultural y el

Global: Consequences of Multicultu-

liderazgo global, Reiche sostiene que el clamor

ral Team Members’ Identity Confi-

antiglobalización no es tanto un fracaso de la glo-

gurations” por Yih-Teen Lee, Aline

MY

balización como de los empresarios, ya que no

D. Masuda, Xin Fu and B. Sebastian

han sabido integrar a las personas en los cambios

Reiche. Academy of Management

CY

y la evolución de sus compañías. Por tanto, han de

Discoveries 4, n.º 2 (2018): 180-201.

CM

CMY

K

desempeñar mejor su papel de líderes.

Readings and Cases in International El cierre de las fronteras no parece una solución re-

Human Resource Management: Sixth

alista a largo plazo. Y, si bien no se puede dar mar-

Edition, editado por B. Sebastian

cha atrás en la globalización, también es evidente

Reiche, Günter K. Stahl, Mark E. Men-

que hay que corregir su rumbo. “Los líderes deben

denhall y Gary R. Oddou (Routledge/

trabajar juntos para lograr un reparto más equita-

Taylor & Francis, 2017).

tivo de los beneficios de la globalización y abordar de forma más explícita sus costes”, dice Reiche.

Transforming Nokia: The Power of

“Pero primero hay que recuperar la confianza de la

Paranoid Optimism to Lead Through

sociedad, restaurar el optimismo y crear una visión

Colossal Change por Risto Siilasmaa

de futuro que incluya a todo el mundo”.

(McGraw-Hill, 2019). www.paranoid-optimist.com

20 | IESE Business School Insight | Invierno 2018

Y

Tu asesor Digital Independiente Somos tu guía digital de confianza para la toma de decisiones TI. Si eres proveedor TI, analizamos, contrastamos y posicionamos tu propuesta de valor.

Ahorra dinero, tiempo y riesgos en la adquisición TI.

Posición y selección de soluciones y servicios.

Avanza tu madurez digital.

Mide y mejora tu gobierno TI.

Diseña tu estrategia digital y tecnológica.

Capacita a tu equipo para digitalizar.

Conoce la adopción de las tendencias TI.

@penteoictanalyst

@penteoanalyst

penteo.forum@penteo.com

www.penteo.com

REPORT

Incertidumbre global

Nitin Nohria

Decano de Harvard Business School desde 2010. Coautor y coeditor de 16 libros, entre ellos Handbook of Leadership Theory and Practice, con Rakesh Khurana.

22 | IESE Business School Insight | Invierno 2018

El siglo XXI será multipolar

S

e suele decir que, así como el XIX fue el siglo europeo y el XX el americano, el XXI será el de Asia. Nitin Nohria, decano de Harvard Business School, no lo ve así. En su opinión, “el siglo XXI será multipolar”. Además de va-

lorar los logros y carencias de la globalización, en esta entrevista exhorta a los líderes empresariales a volcarse en la creación de soluciones emprendedoras capaces de ofrecer esperanza a quienes sienten que se han quedado atrás. ¿A qué se refiere cuando dice que el mundo será multipolar?

A que habrá al mismo tiempo varias potencias económicas importantes. Será un mundo muy diferente del dominado por las economías occidentales. ¿Cómo podemos prepararnos para un mundo así?

Ante todo, necesitamos humildad intelectual. Si solo miramos las prácticas de dirección estadounidenses o europeas, no estaremos preparados para aprovechar la innovación procedente de China, India, Brasil, África y otras regiones emergentes de la escena global. Debemos mejorar nuestra capacidad para abrazar la innovación producida en cualquier parte del mundo.

fotografía :

Quim Roser.

Invierno 2018 | IESE Business School Insight | 23

REPORT

Incertidumbre global

La crisis económica global y el auge de la tecnología y la automatización han abierto grietas en el relato triunfal de la globalización. ¿Erigir barreras nacionales para proteger a los trabajadores es la respuesta a los problemas creados por la desigualdad?

No creo que la apuesta por el proteccionismo ayude. El empuje de la tecnología y la globalización es demasiado fuerte y beneficioso como para que una medida de ese

prosperidad creciente, hoy se sienten estancados y abando-

tipo surta efecto. No hay que olvidar la lección de la teoría

nados por la globalización. Además, se enfrentan a un futuro

y la historia económica: las barreras comerciales no harán

que pinta peor a causa de la inteligencia artificial y el machi-

sino empeorar las cosas.

ne learning. Hemos de ofrecer a estas personas un panorama más esperanzador.

No se puede proteger a los trabajadores frente a la competencia global sin perjudicar a la sociedad en su conjunto. No

Tenemos que preguntarnos si pagar un salario digno es

vamos a pagar más por un producto solo porque sea local

nuestra responsabilidad porque, si no nos ponen trabas, es

cuando existe otro país más productivo o competitivo en

fácil deslocalizar la producción. Pero debemos buscar una

costes, es decir, capaz de hacer y vender productos a un pre-

solución más imaginativa.

cio mucho menor que el tuyo. El verdadero problema es que la productividad no ha crecido lo suficiente en las economías

¿Cómo nos volvemos más imaginativos?

avanzadas. Eso es lo que deberíamos corregir.

Pensemos en Henry Ford. Creó la cadena de montaje en Ford Motor Company. También aumentó de manera considerable

Pero si los trabajadores tienen cada vez menos oportu-

el salario mínimo de sus trabajadores. Y lo hizo por voluntad

nidades económicas, ¿no se traducirá eso en presiones

propia. Después aseguró la sostenibilidad de ese aumento de

políticas que acaben limitando la actividad empresarial?

sueldo asociándolo al incremento de la productividad y de la

Es una pregunta importante que muchos ya se están ha-

demanda de coches.

ciendo. No podemos ignorar a quienes, tras disfrutar de una Eso es emprendimiento. Porque emprender no solo es crear

“Los problemas sociales a los que nos enfrentamos exigen creatividad e imaginación”

una empresa, como solemos pensar, sino también un modelo de negocio o una práctica de gestión. ¿Cómo sería ese tipo de innovación hoy?

No estoy seguro, pero tenemos que dar con un modelo de negocio que permita aumentar la productividad y los sueldos de los trabajadores de las economías avanzadas, sobre todo los de cualificación baja y media.

Entonces, ¿qué podemos hacer al respecto?

Tenemos que empezar por analizar los empleos por las posibilidades de mejora que ofrece, no por su salario inicial. Puede que gran parte de lo que enseñamos hoy dé trabajo a la gente, pero no les permite progresar. Hay que crear trabajos que ofrezcan mayores perspectivas de movilidad ascendente y ayudar a la gente a desarrollar las habilidades pertinentes.

También debemos preguntarnos cómo podemos aportar optimismo a quienes se ven estancados. Hay que ayudar a

24 | IESE Business School Insight | Invierno 2018

“Hay que ayudar a aquellos que sienten que se han quedado atrás a encontrar un camino que les permita atisbar un futuro mejor”

local para que estas personas puedan trabajar en sus propias fábricas o en otras empresas. Southwire ha preferido hacer esa inversión a trasladarse a otro sitio. Con ello ha impulsado una recuperación económica y ha insuflado optimismo en toda la región.

Hemos empezado a elaborar casos sobre muchos otros ejemplos de revitalización económica local. Queremos ver hasta qué punto estos casos son generalizables. ¿Es la colaboración entre las empresas y los centros de formación profesional la vía para regenerar la formación de grado medio o se trata de una solución limitada? ¿En qué otras partes de Estados Unidos podría funcionar? ¿Qué modelos podrían tener éxito en otros países?

Debemos investigar qué experimentos están realizando las

aquellos que sienten que se han quedado atrás a encontrar

empresas en todo el mundo. Estoy convencido de que la

un camino que les permita atisbar un futuro mejor.

creatividad innata de los líderes empresariales –y el papel de las escuelas de dirección para estudiarla y fomentarla– pue-

Ese es el reverso del relato de la globalización. No todo el

de dar respuesta a muchos de los retos económicos y políti-

mundo ha salido beneficiado. ¿Lo hemos visto a tiempo?

cos más acuciantes.

No, de lo contrario no nos habríamos sorprendido por los resultados electorales en tantos países. En todos ellos hay una parte

¿Qué aconseja a los líderes empresariales?

importante de la población que cree estar peor y ve el futuro

Asumir que la solución de los problemas sociales más

con pesimismo debido a la globalización. Estas personas ya han

complejos también es cosa suya. Ya no pueden endosár-

empezado a alzar su voz política, y no solo en Estados Unidos.

selos a los Gobiernos o las organizaciones civiles, sino que

Podemos ver reacciones parecidas con el brexit, en las últimas

han de tomar la iniciativa y colaborar con otras institucio-

elecciones en Europa, Brasil e incluso algunos países asiáticos.

nes para solventarlos.

No basta con enumerar los beneficios agregados de la glo-

Los problemas sociales a los que nos enfrentamos exigen

balización o decir que en los últimos treinta años el nivel de

creatividad e imaginación. Ni son irresolubles ni son la res-

vida de cientos de millones de personas ha mejorado en todo

ponsabilidad de otros. Hay que verlos como parte de nuestro

el mundo. Eso no significa nada para quien ha perdido su

trabajo y dedicarles toda nuestra energía.

trabajo o ha visto cómo se hundía su comunidad, que en su día era próspera. Más vale prestar atención a la reacción política de estas personas. ¿Ve alguna señal de esperanza?

Sí, las más esperanzadoras proceden de algunas empresas innovadoras. Por ejemplo, Southwire. Opera en una de las ciudades industriales del corazón de Estados Unidos y colabora con un centro de formación profesional en la recualificación y mejora de la empleabilidad de la fuerza laboral

fuente: Extracto de la sesión “Pressing Issues in Today’s World”, uno de los eventos organizados para conmemorar el 60 aniversario de IESE. Junto a Nitin Nohria, Franz Heukamp, director general de IESE, y Núria Mas, directora del departamento de Economía, analizaron el papel de las empresas y de los altos directivos ante retos como la globalización y la desigualdad.

Invierno 2018 | IESE Business School Insight | 25

REPORT

Incertidumbre global

La apertura requiere inclusión Para promover la innovación, la eficiencia de los mercados y el crecimiento económico son necesarias unas condiciones que garanticen la apertura económica, como aranceles reducidos y facilidad para contratar trabajadores extranjeros. Así lo asegura el Foro Económico Mundial. Sin embargo, algunos Gobiernos se han lanzado a poner trabas al comercio y restringir la entrada de trabajadores.

Lo hacen, además, para hacer frente a los efectos adversos de la globalización e, irónicamente, en nombre de la competitividad. El Foro Económico reconoce que la globalización ha coincidido con un aumento de la desigualdad en algunos países, pero asegura que no existe una relación causa-efecto. La apertura y la competitividad pueden y deben acompañarse de medidas estratégicas para asegurar que nadie se quede atrás.

The Inclusive Development Index 2018 y The Global Competitiveness Report 2018.

El International Center for Competitiveness de IESE elabora el capítulo español de este último.

COMPETITIVIDAD

Índice de competitividad global 2018.

Mediana Global

PUNTUACIÓN (0-100)

83,5

Singapur

2

82,8

Alemania

3

82,6

Suiza

4

82,5

Japón

5

82,4

Países Bajos

6

82,3

Hong Kong

7

82,0

Reino Unido

8

81,7

Suecia

9

80,6

Dinamarca

10

80,3

Finlandia

11

79,9

Canadá

12

79,3

Taiwán

13

78,9

Australia

14

78,8

Corea del Sur

15

78,2

Noruega

16

78,0

Francia

17

77,5

Nueva Zelanda

18

76,6

Luxemburgo

19

76,6

Israel

20

76,6

Bélgica

21

76,3

Austria

22

75,7

Irlanda

23

74,5

Islandia

24

74,4

Malasia

25

74,2

España

26

73,4

EAU

27

72,6 71,2 71,0 0

20

40

60

PUESTO

1

85,6

fuentes:

26 | IESE Business School Insight | Invierno 2018

ECONOMÍA

Estados Unidos

80

100

China

28

Rep. Checa

29

Qatar

30

El informe del Foro Económico Mundial insiste en que no es necesario escoger entre competitividad o inclusión, sino que “es posible apostar por el crecimiento y la inclusión al mismo tiempo”. Con esta idea en mente, el Foro ha desarrollado el índice de desarrollo inclusivo para medir los progresos de los países en materia de inclusión económica.

INCLUSIÓN

Índice de desarrollo inclusivo 2018.

Aunque ocupa el puesto 16 del índice de competitividad, Noruega es la economía avanzada más inclusiva.

Australia, en la posición 14 del índice de competitividad, es el noveno país en términos de inclusión y el único territorio no europeo en el top ten de este índice.

Estados Unidos, la economía más competitiva del mundo, no logra colarse en el top ten del índice de inclusión.

PUESTO

ECONOMÍA*

PUNTUACIÓN (1-7)

1

Noruega

6,08

2

Islandia

6,07

3

Luxemburgo

6,07

4

Suiza

5

Dinamarca

5,81

6

Suecia

5,76

7

Países Bajos

6,05 Suiza, Países

Bajos, Suecia y Dinamarca se sitúan en los primeros 10 puestos de ambas listas.

5,61

8

Irlanda

9

Australia

5,36

10

Austria

5,35

11

Finlandia

5,33 5,27

5,44

12

Alemania

13

Nueva Zelanda

5,25

14

Bélgica

5,14

15

Rep. Checa

5,09

16

Corea del Sur

5,09

17

Canadá

5,06

18

Francia

5,05

19

Eslovenia

4,93

20

Eslovaquia

4,90

21

Reino Unido

4,89

22

Estonia

4,74

23

Estados Unidos

24

Japón

4,53

25

Israel

4,51

26

España

4,40

27

Italia

4,31

28

Portugal

29

Grecia

Las pequeñas economías europeas dominan el índice de inclusión.

La desigualdad económica en Reino Unido no ha hecho más que aumentar en los últimos cinco años.

4,60

3,97 3,70

N/D Singapur

N/D 0

7

*ECONOMÍAS AVANZADAS

REPORT

Incertidumbre global

Claves para mejorar la seguridad y defensa europeas El terrorismo internacional y las tensiones en el este de Europa, por no mencionar el cambio de prioridades y el creciente aislacionismo de Estados Unidos, han hecho que la defensa europea vuelva a ganar protagonismo. “Europa debe asumir una mayor responsabilidad respecto a su seguridad y defensa”, afirma Jorge Domecq. He aquí cuatro medidas que deberían adoptarse para fortalecerlas.

Quim Roser

1. Aumentar la integración y cooperación

“La actual fragmentación de la industria y el mercado euro-

fotografía :

peos de defensa es un problema serio”, explica Domecq. El Ejército estadounidense tiene un único tipo de fragata, tanque de batalla o vehículo blindado. En cambio, las Fuerzas Armadas de los países europeos emplean numerosos modelos.

Mientras que el año pasado el gasto europeo en defensa fue poco más de un tercio del estadounidense, “sobre el terreno solo somos capaces de desplegar el 15% de lo que despliegan ellos, según algunos cálculos”. De ahí que la necesidad de una mayor cooperación en Europa sea “una cuestión existencial”. Si Europa quiere ser un actor global, “debemos procurar una mayor integración en defensa”, insiste el director ejecutivo de la Agencia Europea de Defensa.

En cualquier caso, Domecq se opone totalmente a “la consolidación industrial por decreto” ya que “nunca funcionará”. El éxito se conseguirá “cuando los Estados miembros se reúnan, acuerden las prioridades en materia de capacidades y necesidades militares y después recurran a la industria para desarrollarlas”.

Un buen ejemplo de este tipo de colaboración sería el misil Meteor, fabricado por una empresa participada por seis países. Gracias a esta iniciativa, “Europa posee un tercio

Jorge Domecq

Director ejecutivo de la Agencia Europea de Defensa. Diplomático español desde 1985, ha sido embajador en Filipinas y director del gabinete del secretario general de la OTAN, entre otros cargos.

Invierno 2018 | IESE Business School Insight | 29

REPORT

Incertidumbre global

de la cuota mundial de la producción de misiles: si estos países no hubieran cooperado, no estaríamos presentes en el sector”.

Para ahondar aún más en la colaboración, 25 Estados miembros han firmado el acuerdo de Cooperación Estructurada Permanente (PESCO), vigente desde diciembre de 2017 y del que solo han quedado fuera Dinamarca, Malta y Reino Unido. Se trata de un paso adelante clave debido a la naturaleza vinculante de los compromisos adquiridos para alinear y sincronizar los planes de defensa, así como maximizar la eficiencia del gasto.

2. Adaptarse al cambio tecnológico

“Gastamos demasiado en personal y muy poco en innovación”

“Las nuevas tecnologías cambiarán nuestra manera de orga-

países europeos dedican casi la mitad de su presupuesto a

nizar la defensa y el propio sector”, vaticina Domecq. Y cita

personal. “Gastamos demasiado en personal y muy poco en

varios ejemplos.

innovación”, advierte Domecq.

• La inteligencia artificial que integrarán los sistemas no tripulados, tanto militares como comerciales, les permitirá realizar tareas y misiones por sí solos.

4. Abrirse a los actores no tradicionales

En muchos casos las pymes y empresas no tradicionales del sector de defensa “son la fuente de investigaciones y tecnolo-

• El big data puede ayudar a mejorar el diseño de los simula-

gías de vanguardia”, apunta Domecq. Un dato que hace “más

dores militares, generar escenarios más realistas y hacer un

perentorio si cabe” recurrir a estas compañías e incorporarlas

uso más eficiente de los resultados.

“a la base industrial y tecnológica europea de defensa”.

• La impresión 3D revolucionará la producción de herramientas y piezas, así como la organización de la logística al

Pero esta colaboración plantea tres retos. En un entorno bé-

suministrarlas in situ y a pedido.

lico, explica Domecq, el sistema de defensa no se puede per-

3. Invertir más en innovación

mitir tecnologías que fallen. Eso exige pruebas onerosas y plazos de ejecución que chocan con el ritmo frenético de las

Según Jorge Domecq, “la investigación y transferencia tecno-

startups. Otro problema es la longevidad de las empresas: ¿se-

lógica (I+T) es clave para todo sistema de defensa moderno”,

guirán existiendo dentro de 20 años las compañías que hoy

por lo que se debe priorizar e invertir en ella. A pesar del au-

son punteras para ofrecernos mejoras y asistencia técnica? El

mento del gasto en defensa, entre 2006 y 2016 la inversión

tercer inconveniente es la naturaleza global de las cadenas de

total en I+T cayó un 22% (el descenso en I+D fue de un 6,5%).

suministro actuales, con el consiguiente riesgo de que algunos eslabones no cumplan todos los requisitos de seguridad.

Retomando el tema de la cooperación, el alto ejecutivo lamenta que “en 2015 ni siquiera el 8% del gasto europeo en I+T de

“La innovación puede aportar mucho, pero quedan pregun-

defensa fuera colaborativo. Se trata de la cifra más baja en diez

tas por responder”, admite Domecq. En su opinión, la Agencia

años”. El contrapunto lo puso España en 2016: casi un tercio de

Europea de Defensa debe “comprometerse con la industria

su gasto en I+T de defensa fue en proyectos colaborativos.

europea, a todos los niveles, para apoyar la innovación”.

Entre los años sesenta y noventa hubo muchos programas con

En esta encrucijada, concluye el director ejecutivo de la Agen-

participación de diversos países, como los de los aviones de

cia Europea de Defensa, “si conseguimos que la cooperación

combate Panavia Tornado y Eurofighter Typhoon. En cambio,

sea la norma, con unas prioridades consensuadas, una finan-

no ha habido “ningún programa colaborativo de defensa im-

ciación suficiente y tecnologías innovadoras, habremos dado

portante en los últimos diez años”.

un paso decisivo hacia una Unión Europea de Defensa”.

El resultado es “un menor nivel de inversión y menos proyectos colaborativos”. En paralelo, las Fuerzas Armadas de los 30 | IESE Business School Insight | Invierno 2018

fuente:

Este artículo se basa en las declaraciones que Jorge Domecq realizó durante su visita al campus de IESE en Barcelona en mayo de 2018.

Dicen que los números son fríos.

No estamos de acuerdo.

En IESE Business School dedicamos tiempo, pasión, ideas y esfuerzo a algo que va más allá de los números: las personas.

El Financial Times lo sabe y, por eso, desde 2014 somos número 1 en el ranking mundial de Executive Education. Lo que no sabe, es que desde 1958, nuestro número 1 eres tú.

www.iesenumerouno.es

www.iese.edu Barcelona · Madrid · Munich · New York · São Paulo

REPORT

Incertidumbre global

PAZ

Buenos resultados económicos

La economía y la ausencia de violencia están intrínsecamente relacionadas: la bonanza económica ayuda a mantener la paz y viceversa.

Situación de la paz en el mundo

Puntuación Diferencia

Puesto País

Puntuación Diferencia

ISLANDIA

1096

-

79. GRECIA

2020

-

2.

NUEVA ZELANDA

1192

-

80. BURKINA FASO

2029

+14

3.

AUSTRIA

1274

+1

81. CUBA

2037

+8

4.

PORTUGAL

1318

-1

82. GUYANA

2043

-

5.

DINAMARCA

1353

-

83. ANGOLA

2048

+9

6.

CANADÁ

1372

-

84. NEPAL

2053

+4

7.

REP. CHECA

1381

-

86. MOZAMBIQUE

2056

-6

8.

SINGAPUR

1382

+3

87. MACEDONIA

2058

+16

9.

JAPÓN

1391

-1

10. IRLANDA

1393

+2

14. SUECIA

1502

-

MEDIO

1.

+3

88. HAITÍ

2064

-1

90. JAMAICA

2068

+3

122. MYANMAR

2302

-15

123. KENIA

15. FINLANDIA

1506

2354

+3

16. NORUEGA

1519

-

124. ZIMBABUE

2326

-1

17. ALEMANIA

1531

-

125. SUDÁFRICA

2328

-1

18. HUNGRÍA

1531

-2

127. MAURITANIA

2355

-

128. NÍGER

2359

-2

129. ARABIA SAUDÍ

2417

+1

130. BARÉIN

2437

+2

131. IRÁN

2439

-2

132. AZERBAIYÁN

2454

+2

19. BUTÁN

1545

+5

20. MAURICIO

1548

-1

21. BÉLGICA

1560

-

22. ESLOVAQUIA

1568

+3

23. PAÍSES BAJOS

1574

-1

32 | IESE Business School Insight | Invierno 2018

BAJO

ALTO

MUY ALTO

Puesto País

la estabilidad política para sufrir una caída apreciable en la clasificación. El ranking analiza 163 países y los agrupa según su nivel de paz. Para ofrecer una idea del estado de la misma en el mundo, destacamos los diez primeros lugares de cada bloque.

Puesto País

MUY BAJO

El Índice de Paz Global muestra que 2018 fue el año con más conflictos de la última década. Para escalar posiciones en el ranking, un país normalmente se ve obligado a mejorar en diversas áreas. En cambio, puede bastar un brusco retroceso en indicadores como

Puntuación Diferencia

148. NIGERIA

2873

+1

149. TURQUÍA

2898

-1

150. COREA DEL NORTE

2950

-

151. PAKISTÁN

3079

+1

152. UCRANIA

3113

+2

153. SUDÁN

3155

+2

154. RUSIA

3160

-1

157. LIBIA

3262

+1

158. YEMEN

3305

-1

159. SOMALIA

3367

-

fuente:

Business & Peace 2018, Índice de Paz Global 2018 y “Peace: A Macroeconomic Driver”, una de las sesiones de las IESE Global Leadership Series a cargo de Steve Killelea, emprendedor y fundador del Institute for Economics and Peace.

La paz en números

Los pilares de la paz

71 92 AVANCES

Un entorno adecuado para los negocios requiere que el país cumpla estas condiciones:

RETROCESOS

países presentaron un nivel de paz más alto en 2018 que en 2017

países registraron más conflictos en 2018 que en 2017

-0,27 DIFERENCIA (%)

La situación empeoró en 2018 por cuarto año consecutivo

1.

Buen funcionamiento del Gobierno

5.

Elevado capital humano

2.

Distribución equitativa de los recursos

6.

Adhesión a los derechos humanos

3.

Libre circulación de la información

7.

Bajo nivel de corrupción

4.

Buenas relaciones con los países vecinos

8.

Entorno empresarial sólido

Impacto de la paz en los negocios Un entorno más pacífico aumenta tanto la demanda como la oferta. Una mayor confianza en el Gobierno y otras entidades mediadoras implica que habrá más empresas y mano de obra, así como una mayor eficiencia logística gracias a una menor corrupción.

Respecto a la demanda, más paz significa menos imprevistos y de menor calado, y por tanto más incentivos para invertir y comprar. Y eso es importante porque, si miramos 70 años atrás, el PIB per cápita era tres veces más alto en los países más pacíficos que en los más violentos.

Tendencias de crecimiento económico según el grado de paz del país

MUY ALTO ALTO BAJO MUY BAJO

CRECIMIENTO PIB PER CÁPITA (%)

Como muestra el gráfico, los países con altos niveles de paz registran a largo plazo un mayor crecimiento sostenido del PIB per cápita, así como menos fluctuaciones.

15.0 10.0 5.0 0.0 -5.0 -10.0 -15.0

1960

1965

1970

1975

1980

1985

1990

1995

2000

2005

2010

2015

Media del crecimiento del PIB per cápita (%)

2,8 2,0 1,6 1,0

REPORT

Incertidumbre global

Kate Barasz

Profesora de Marketing en IESE. Profesora visitante en Harvard Business School.

ÂżMagnifica nuestro cerebro la polarizaciĂłn en el mundo?

C

uando Donald J. Trump ganó las elecciones a la presidencia, muchos se preguntaron por qué le había votado la gente. ¿Fue por la promesa de construir un muro en la frontera con México? ¿Por las deportaciones masivas de inmigrantes sin papeles? ¿Por la prohibición de la entrada al país de ciudadanos de varios países musulmanes? Algunas de esas voces especularon que el extremismo de Trump en materia de inmigración había influido en sus votantes, por lo que cabía suponer que todos ellos eran racistas y xenófobos.

¿Se ajusta a la realidad esta generalización sobre los partidarios de Trump?

O, simpatías políticas aparte, ¿no será que nos encontramos ante una heurística, es decir, un atajo de la mente?

Esta es, en esencia, la duda que empujó a la profesora de IESE Kate Barasz, Tami Kim y Ioannis Evangelidis a comprobar determinados sesgos cognitivos en contextos tanto políticos como no políticos.

En psicología, la “heurística” es un conjunto de reglas sencillas y eficaces al que solemos recurrir para formarnos un criterio propio y tomar decisiones sobre cuestiones complejas. Según los estudios, este tipo de muletas mentales pueden llevarnos a conclusiones erróneas e influir en nuestras creencias. De ahí que sea tan importante entenderlas.

Para su artículo “I Know Why You Voted for Trump: (Over)Inferring Motives Based on Choice” (Sé por qué votaste a Trump: (sobre)inferencia de los motivos a partir de una elección), Barasz y sus coautores diseñaron siete estudios que les permitieran saber más acerca de lo que denominan “heurística de valor-peso”, es decir, la tendencia a ponderar en exceso las posiciones más extremas con el fin de formarnos un criterio rápidamente.

En su primer estudio, examinaron lo que pensaban los partidarios de Hillary Clinton sobre los votantes de Trump y viceversa, y valoraron el acierto de sus presunciones. Apenas cinco días después de las elecciones presidenciales, preguntaron a 300 votantes de Clinton y Trump por las razones de su voto y las de quienes votaron al candidato rival.

Los resultados corroboraban que existía cierta tendencia a dar más peso a las posiciones más extremas del que realmente tenían. Así, los votantes de Clinton tendían a creer que la política extremista de Trump sobre inmigración había influido Invierno 2018 | IESE Business School Insight | 35

REPORT

Incertidumbre global

Pregúntate... ¿Qué posturas empresariales o

de manera importante en sus votantes, mientras que estos

personas he desestimado por su

declararon dar más importancia a su política económica,

aparente “extremismo”?

que era menos radical. Es más, los seguidores de Clinton que creían que los votantes de Trump daban más importancia a

¿Podría ser errónea alguna de las

su política de inmigración tenían una opinión sobre ellos, en

inferencias que hice sobre ellas?

general, más desfavorable. ¿Qué otra información podría Si bien es lógico pensar que los partidarios del muro y del veto a

ayudarme a comprenderlas mejor?

los musulmanes votaron a Trump, no lo es tanto dar por hecho que todos sus votantes apoyan su extremismo en materia de inmigración. Eso sería invertir la relación entre causa y efecto.

De hecho, puede ser que los votantes de Trump valoren más

la hora de mudarse a Florida? De nuevo, los autores observan

su promesa de aumentar la inversión en infraestructuras. Pero,

la tendencia a mezclar valor y peso, respaldando así su princi-

cuando entran en juego posiciones extremas, los autores hallan

pal hallazgo: la intervención de una heurística de valor-peso.

evidencias de que la gente muestra puntos ciegos inferenciales.

Los cinco estudios restantes, en los que participaron más de Para su segundo estudio, Barasz, Kim y Evangelidis eligieron

2.000 personas, volvieron a corroborarlo: ya se trate de una

un tema menos espinoso: el clima. Preguntaron a más de

posición política o del clima, cuanto más extremas sean las

200 participantes sobre el clima de Fort Lauderdale (Florida),

características de una opción, más fácil será que creamos sa-

muy cálido y soleado, y el de Fort Worth (Texas), considerado

ber lo que motivó esa elección.

más templado, y sobre la importancia del clima en la decisión de mudarse a una ciudad u otra.

¿Por qué es relevante este hallazgo? Por lo pronto, la polarización política es un fenómeno que parece crecer no solo en

Como se esperaba, los participantes que pensaban que el cli-

Estados Unidos, sino en todo el mundo. Y cómo percibimos

ma era más extremo en una de las ciudades fueron los que

la actitud de los demás –y sus prioridades– puede exacerbar

más peso dieron a este factor en la hipotética decisión de mu-

nuestra visión aún más.

darse. ¿Quiere decir eso que las oportunidades laborales, los lazos familiares u otros factores no tienen tanta importancia a

Esta investigación sugiere que la heurística de valor-peso puede ser muy relevante cuando las posturas y los progra-

Si una parte infiere que a otra le motiva especialmente una política extrema o divisiva, la percepción de polarización política no hará más que crecer

mas políticos extremos distorsionan la percepción de los observadores, con independencia de su afiliación política. Este factor puede hacer que no consideren otros factores que podrían haber influido en esa elección.

En suma, si una parte infiere que a otra le motiva especialmente una política extrema o divisiva, la percepción de polarización política no hará más que crecer. Y cuanto más se dé este fenómeno, más difícil será que se lleguen a comprender los verdaderos motivos de la otra parte.

Si todos fuéramos más conscientes de nuestros puntos ciegos inferenciales o de nuestra tendencia a extralimitarnos al inferir, probablemente disminuiría la polarización política. fuente:

El artículo “I Know Why You Voted for Trump: (Over)Inferring Motives Based on Choice,” de Kate Barasz, Tami Kim y Ioannis Evangelidis se publicará próximamente en Cognition.

36 | IESE Business School Insight | Invierno 2018

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

THE BIG PICTURE ‘Crowdfunding’ Una perspectiva diferente

‘Crowdfunding’ La financiación colectiva o ‘crowdfunding’ es una fuente alternativa de capital para tu empresa.

Estos son los principales tipos y algunos consejos para utilizarlos con éxito.

%

Cómo funciona

La financiación colectiva o ‘crowdfunding’ es una fuente alternativa de capital para tu empresa.

Estos son los principales tipos y algunos consejos para utilizarlos con éxito.

Cómo funciona

%

Emprendedor/a

Organización moderadora

Donantes e inversores

Pone en marcha un proyecto y necesita dinero.

Pone en contacto a las partes y proporciona toda la información.

Personas que contribuyen por estar interesadas en el proyecto.

Tipos de financiación colectiva Emprendedor/a Organización moderadora Pone en marcha un proyecto y necesita dinero.

DONACIONES

Pone en contacto a las partes y proporciona toda la información.

CROWDLENDING (o préstamos)

Donantes e inversores Personas que contribuyen por estar interesadas en el proyecto.

CROWDEQUITY (o acciones)

Potencialmente el más disruptivo al permitir a los emprendedores No procura rentabilidad Tipos de financiación colectiva

€

A medio camino entre el patrocinio y el comercio, los financiadores reciben una compensación por su RECOMPENSA inversión en forma de productos o servicios.

Indiegogo, A medio caminoRocketHub entre el y Kickstarter son algunos patrocinio y el comercio, ejemplos. los financiadores reciben una compensación por su inversión en forma de productos o servicios.

Indiegogo, RocketHub y Kickstarter son algunos ejemplos.

sortear a los intermediarios financieros tradicionales y disfrutar de un acceso a la financiación más fácil, rápido y barato.

LosCROWDLENDING modelos principales son dos: (o préstamos) Entre particulares (P2P): De particulares a Plataformas quedisruptivo al permitir empresas (P2B): Potencialmente el más a los emprendedores a prestatarios y Permite los ypréstamos sortearemparejan a los intermediarios financieros tradicionales disfrutar de prestamistas, que no suelen particulares a empresas de un acceso a la financiación más fácil, rápido y barato. conocerse de antemano, establecidas. A veces los Los modelos principales son dos: con el objetivo de montar préstamos P2B incluyen unparticulares negocio. Kiva(P2P): y Ripio fondos públicos Entre De particulares a como Credit Network son algunos empresas coinversión.

Plataformas que (P2B): ejemplos. emparejan a prestatarios y Permite los préstamos de prestamistas, que no suelen particulares a empresas conocerse de antemano, establecidas. A veces los Activas: con el objetivo de Los montar préstamos P2B incluyen prestamistas pueden un negocio.

Kiva y Ripio fondos públicos como elegir elson destinatario Credit Network algunos coinversión. de su inversión. ejemplos.

Pasivas: Las plataformas emparejan Activas: Los los prestatarios prestamistas puedencon prestamistas según elegir el destinatario el grado de riesgo que de su inversión. están dispuestos a asumir.

Pasivas: Las plataformas emparejan los prestatarios con prestamistas según el grado de riesgo que están dispuestos a asumir.

38 | IESE Business School Insight | Invierno 2018

€

económica a los donantes, cuya motivación es saber que apoyan una buena DONACIONES causa. Se suele dar más dinero a proyectos específicos cuanto más se No procura rentabilidad los conoce. económica a los GiveForward, donantes, GoFundMe cuyaFirstGiving motivaciónyes saber algunos ejemplos. que son apoyan una buena causa. Se suele dar más dinero a proyectos específicos cuanto más se los conoce. GiveForward, FirstGiving RECOMPENSA y GoFundMe son algunos ejemplos.

Permite adquirir acciones de una empresa. A los financiadores les puede interesar desde invertir en CROWDEQUITY empresas que reflejen sus (o acciones) propios valores hasta aportar también Permite adquirir acciones conocimientos a aquellas de una empresa. A los que más les financiadores lesatraigan. puede AngelList, interesar desdeEarlyShares invertir en y Crowdcube son algunos empresas que reflejen sus ejemplos. propios valores hasta aportar también conocimientos a aquellas que más lesOFERTA atraigan.INICIAL DE MONEDAS (ICO) AngelList, EarlyShares y Crowdcube son algunos Acceso flexible e inmediato ejemplos. a mercados secundarios

más profundos y líquidos.

Los inversores compran OFERTA INICIAL DE acciones de una empresa, MONEDAS (ICO) pero nominadas en una moneda virtual o token como Acceso flexible e inmediato bitcoin osecundarios ethereum. Filecoin, a mercados y Steem son algunas de másDigix profundos y líquidos. las empresas que han Los inversores compran utilizado esteempresa, recurso. acciones de una pero nominadas en una moneda virtual o token como bitcoin o ethereum. Filecoin, Digix y Steem son algunas de las empresas que han utilizado este recurso.

Banca tradicional frente a crowdfunding Ventajas y desventajas de cada tipo de financiación.

Banca tradicional

Ventaja

Desventaja Crowdfunding

¿Cuánto mueve el crowdfunding?

Valor de transacción del crowdfunding.

Liquidez extra en el mercado Confianza Tecnología avanzada

10,7

Servicios personalizados

miles de millones de euros

Regulación Estatus legal establecido Seguridad

6,2

Protección de la privacidad

miles de millones de euros

Nichos de mercado Redes de distribución potentes Independencia de los operadores en red Encaje en mercados emergentes Ayuda a los desbancarizados

2019

2023

Iniciativa emprendedora

Factores de éxito del crowdlending

En general, los proyectos tienen más probabilidades de conseguir financiación cuando:

¿Qué préstamos tienen más posibilidad de ser devueltos?

1. Los prestatarios son de su misma área geográfica, probablemente porque les resulta más fácil evaluarlos e identificarse con ellos.

2. Los solicitan mujeres.

3. Pertenecen al sector de la

Aquellos que financian iniciativas del sector de la educación, vivienda o de uso personal.

cultura, la salud o la manufactura.

Si hablamos de iniciativas con carácter no social, las probabilidades de obtener financiación aumentan: • Cuanto menos cantidad pidan.

• Cuanto más rápido devuelvan el dinero y de forma más regular.

• Cuanto mejor sea la reputación del socio local.

fuente:

Moleskis, M., Alegre, I. y Canela, M.A., “Crowdfunding Entrepreneurial or Humanitarian Needs? The Influence of Signals and Biases on Decisions”. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly (2018); Crowdfunding Success: The Case of Kiva.org. IESE, WP-1137-E, 2016.

Los que solicita una única persona frente a un grupo.

Eufinger, Christian, “¿El ‘crowdfunding’ es una opción válida para tu negocio?: Financiación alternativa”, IESE Insight, No. 38 (2018); Statista Digital Market Outlook 2018 (Último acceso: 4/01/19).

HACK Cómo afrontar una guerra de pujas ¿Cuánto pujarías por un billete de 20 dólares si compitieras con otro postor y tanto quien gana como quien pierde deben abonar su mejor oferta?

Dicha simulación sirve para ilustrar la paradoja de las escaladas competitivas, en las que todo el mundo suele acabar perdiendo, ya que a los postores les cuesta abandonar porque se sienten atrapados por los costes hundidos y la vorágine competitiva. También permitió comprobar lo siguiente:

• Fijar un objetivo o tope para abandonar la puja no fue suficiente a la hora de afrontar la escalada.

• Sin experiencia directa en situaciones de escalada competitiva, los resultados de los participantes no mejoraban.

• A quienes tenían experiencia previa en una escalada competitiva similar les fue mejor.

• Aprender de quienes tenían experiencia en una escalada competitiva también mejoró los resultados.

En definitiva, la experiencia propia y el aprendizaje vicario son fundamentales en este tipo de situaciones, independientemente de los límites previos que nos marquemos. Gran parte de la responsabilidad la tendría un sesgo cognitivo –la brecha empática frío-caliente– que nos impide prever nuestra respuesta emocional a una situación de tensión antes de vivirla.

Sebastian Hafenbrädl y Jan K. Woike son los autores del artículo “Competitive escalation and interventions”, publicado en Journal of Behavioral Decision Making.

40 | IESE Business School Insight | Invierno 2018

Flexibilidad para la generación sándwich

Pon el foco en los mejores Tal vez seas de los directivos que considera innecesario supervisar a sus mejores

Las facilidades para el cuidado de familiares empiezan a calar en los

empleados cuando trabajan

departamentos de dirección de personas de las empresas más avanzadas

en equipo. Pero un estudio in-

en materia de flexibilidad laboral y conciliación familiar. Sin duda, con-

dica que esta visión puede ser

tribuyen al éxito de aquellos empleados que se enfrentan a situaciones

contraproducente, ya que los

familiares de creciente complejidad. Muy particularmente los emplea-

trabajadores de mayor estatus

dos de la llamada “generación sándwich”, personas de entre unos 35 y 55

tienden a esforzarse menos en

años que cuidan de sus padres y de sus hijos.

aquellas tareas que los demás no ven. En cambio, si el trabajo

Cabría esperar que los superiores con familiares a su cargo fueran más

tiene visibilidad, un estatus

proclives a facilitar la flexibilidad laboral de sus colaboradores. ¿Pero

elevado genera unas expecta-

realmente es así? Según un estudio, solo en parte.

tivas también altas por parte de uno mismo, de los supervisores y del resto de compañeros. A su vez, esas grandes expectativas llevan aparejado un mayor esfuerzo, que acaba mejorando el desempeño.

Tener personas mayores a cargo ayuda Cuando los supervisores o encargados tienen personas mayores a su cargo es más fácil que favorezcan los acuerdos personalizados de horarios con sus subordinados.

No ocurre lo mismo con los hijos pequeños Contra todo pronóstico, las personas en posiciones de supervisión o mandos intermedios que tienen hijos menores de 14 años tienen menos predisposición a facilitar la conciliación de sus empleados.

Y esto último podría ser un error, ya que el estudio confirma que estos acuerdos reducen la intención de los empleados de cambiar de trabajo.

Recuerda que fidelizar el talento también contribuye a mejorar la cuenta de resultados de la organización.

Mireia Las Heras, Beatrice I. J. M. Van der Heijden, Jeroen De Jong y Yasin Rofcanin firman el artículo “‘Handle with care’: The mediating role of schedule i-deals in the relationship between supervisors’ own caregiving responsibilities and employee outcomes”, publicado en Human Resource Management Journal.

El artículo “Only when others are watching”, del que es coautor Sebastien Brion, se publicará en Management Science.

HACK

¿Qué instrumento de ‘corporate venturing’ elegir?

Los procesos, ritmo y cultura de las grandes corporaciones y las startups son diferentes, pero ambas partes pueden beneficiarse de la colaboración a la hora de emprender. ¿Cuál es la fórmula más adecuada según tus circunstancias y objetivos? ¿Con qué presupuesto, plazos y objetivos debes trabajar? Una investigación ofrece datos sobre el tiempo y el presupuesto necesarios para implementar cada opción.

‘scouting’. Una empresa establecida encarga a un experto de su sector la búsqueda de oportunidades de innovación acordes con su estrategia. ‘hackathon’. Taller que reúne a especialistas informáticos para hallar soluciones a un reto tecnológico de una o varias empresas. recursos compartidos. Garantiza el acceso de las startups a los recursos que necesitan y de las corporaciones establecidas al ecosistema emprendedor. competición. Concurso centrado en un área específica que ofrece incentivos para que los innovadores presenten sus mejores ideas. aceleradora.

Ofrece apoyo a emprendedores a través de mentoría, formación, espacio para trabajar y otros recursos.

capital riesgo.

Las empresas entran directamente en el

accionariado de las startups que consideran de interés estratégico. excubadora. Combinación de incubadora y aceleradora que en la práctica funciona como un generador de negocios externo. incubadora.

Incluye mentoría y otros servicios de valor añadido a los emprendedores para desarrollar ideas de negocio.

alianza estratégica. Puede adoptar muchas formas, como el codesarrollo de productos y servicios.

‘venture client’. Un tipo de alianza por la que la empresa establecida adquiere el producto o servicio de una startup, no sus acciones. programa de adquisiciones.

Permite a una empresa establecida comprar startups para acceder a sus productos.

Más información en el informe Open innovation: Building, scaling and consolidating your firm’s corporate venturing unit, de Mª Julia Prats, Josemaría Siota, Tommaso Canonici y Xavier Contijoch.

42 | IESE Business School Insight | Invierno 2018

We are looking for Alumni like you.

People who want to learn and impact others.

Become a mentor and mentee in the IESE Alumni mentoring program at alumni.iese.edu/mentoring-platform

+IESE Marta Martínez Alonso

Presidenta de IBM España, Portugal, Grecia e Israel. Miembro del Comité ejecutivo de la Agrupación de Miembros de IESE. Matemática de formación, tiene claro que los negocios son más complejos que demostrar un teorema.

pade ‘05

Abriendo la caja negra de la inteligencia 44 | IESE Business School Insight | Invierno 2018

IESE & me

I

BM presentó en 2003 el prototipo de Blue Gene/L, un supercomputador que dos años después se convertiría en el más rápido del mundo. Marta Martínez, con más de diez años de experiencia en HP, se unía entonces a IBM España. Quince años después, la empresa

LA BASE DE LOS NEGOCIOS Es la persona. Puedes aprender de casos, situaciones, de cómo han gestionado otros el cambio o el riesgo… Pero la parte personal y de valores siempre permanece.

Si esa base no es sólida, muchos planes pueden hacer aguas.

ha dejado de lado el hardware y centra sus esfuerzos en la inteligencia artificial y la computación en la nube. Traducir

esas tecnologías disruptivas en servicios y estrategias para las empresas es ahora parte del trabajo de Martínez, desde

2013 presidenta de IBM España, Portugal, Grecia e Israel. El tiempo da experiencia, pero sobre todo perspectiva. Para esta matemática bregada en la alta dirección, nunca había sido tan directo el impacto de la tecnología en los negocios y la sociedad. Eso, explica, lo cambia todo: desde qué ofreces hasta cómo abordas a los clientes.

Hablamos día sí y día también de transformación digital, big data, inteligencia artificial… ¿Qué ocurre en el mundo de los negocios?

Todas las compañías están viendo que la tecnología puede aportar mucho más que antes, sobre todo en la parte de negocio. Pero todavía queda mucho camino por delante. Los

fotografías :

Nani Gutiérrez.

estudios que manejamos muestran que tan solo un 20% vi-

APRENDER Y TRABAJAR EN COMUNIDAD El networking, el componente colectivo, el escuchar a otros, es clave para mejorar. Permite conocer puntos de vista distintos. Lo importante es abrir el debate, lograr que la gente opine y poder escuchar a tus pares, a tus equipos. El negocio no es un enunciado y una solución. Yo soy matemática y no es tan fácil. No es un teorema que demostrar. Los puntos de vista pueden ser diversos y las conclusiones también.

ran hacia nuevas tecnologías. Se hacen pilotos con inteligencia artificial, con cloud… Pero para un movimiento estratégico se necesita algo más profundo. Las startups empiezan de cero y no tienen servidumbres, empiezan con tecnología en la nube, pero para empresas medianas y grandes esa transformación es compleja. Necesitan tener claro adónde van y cómo llegar hasta ahí.

artificial

Invierno 2018 | IESE Business School Insight | 45

+IESE

En primera persona

¿Pero qué ocurre con empresas que son, por así decirlo, menos tecnológicas, menos digitales?

La transformación digital no es un fin en sí mismo, sino un medio para lograr algo que antes no podías alcanzar, tanto interna como externamente. Es un tema que no compete solo al departamento de sistemas o tecnología, sino que es más bien un paraguas que abarca toda la compañía. Y no es solo una cuestión tecnológica, también es cultural. Puedes traer y contratar nuevas habilidades, gente que ya tenga ese tipo de formación, pero también debes trabajar con las per¿Cómo conciliar innovación con la necesidad de una vi-

sonas que ya tienes en plantilla. La cultura de empresa es

sión, de una misión?

fundamental para la transformación digital.

Sigue siendo oportuna y necesaria una visión de lo que la compañía quiere hacer. Otra cosa distinta es el nivel de de-

¿Se trata entonces de un problema de habilidades?

talle de la ejecución. Antes, un plan estratégico se hacía muy

¿Hasta qué punto se necesita comprender la inteligen-

a largo plazo y detallaba los próximos pasos a cinco y diez

cia artificial para trabajar con ella?

años. Pero lo importante de las nuevas metodologías, de ha-

El conocimiento tecnológico es importante como tal. Se ne-

cer todo un poco en modo agile, es ser capaz de cambiar so-

cesitan profesionales que sepan programar con lenguajes

bre la marcha. Si quieres capturar mercado, un nuevo tipo de

nuevos, crear e implementar proyectos de inteligencia arti-

cliente o internacionalizar, debes trazar una estrategia gene-

ficial… Se trata de un área importante, con mucha demanda.

ral y parte de su ejecución. Pero también puedes trabajar en

Otra cosa es qué tipo de habilidades necesitas para trabajar

otros proyectos menos ambiciosos y monitorizar el cambio

con la tecnología. Sin embargo, en el cambio tecnológico ac-

de forma más sencilla.

tual, la información, el dato, va a ser el core. Más que saber

Antes, cualquier proyecto implicaba muchos millones y mucho tiempo. Ahora, en cambio, los proyectos son más de meses que de años; también de menos dinero y además puede irse viendo el retorno. Eso es lo que llamamos mínimo producto viable. En el momento que tengo algo que mostrar, lo muestro. Saco esos pequeños proyectos y animo a que ocurran otros cambios, tanto en los clientes como en los empleados. No se trata de hacer la gran transformación, sino pequeños cambios. Planifico hacia dónde quiero ir, pero voy adaptándome. Esa es la flexibilidad que permite la tecnología.

46 | IESE Business School Insight | Invierno 2018

de tecnología, debes conocer cómo dar valor a la información, ya seas de marketing o de recursos humanos… No es necesario ser técnico, pero sí entender que la información empieza a ser muy relevante y plantearte qué puedes hacer.

Esa es la clave, el cambio más profundo que engloba a toda

“La transformación digital no es un fin en sí mismo, sino un medio para lograr algo que antes no podías alcanzar”

la organización.

Esos empleados que cita son también los más disputados. ¿Cómo retener el talento en este contexto?

Hay dos factores importantes. Uno, que la persona vea que

Podemos aplicar inteligencia artificial o analítica avanzada en

va a tener un recorrido profesional: valorar en qué tipo de

mayor o menor medida, pero el primer paso es dar valor a la

países trabajará, qué tipo de proyectos tendrá asignados, etc.

información, ser consciente de ello.

El otro está más relacionado con el impacto de la empresa, con acometer proyectos que dejen una huella en la sociedad,

¿Cuál es el futuro entonces? ¿Cómo prepararse para los

pero de verdad. Por tanto, tenemos un proyecto personal,

próximos cambios?

hacia dónde voy, y otro como compañía, en qué me implico.

Tanto la velocidad como el impacto de los actuales cambios tecnológicos son tremendos. Hay muchas cuestiones en el

El poder identificarse con unos valores.

aire. En los foros siempre hablamos de cómo se ven afec-

Exacto.

tados el empleo y la privacidad… Pero un aspecto crucial es la ética y la transparencia. Desde IBM lo defendemos con

¿De qué manera discernir entonces lo relevante de lo

firmeza. La IA no es una caja negra ni algo mágico. Quere-

prescindible? ¿Cómo saber si apostar por la inteligencia

mos que se sepa qué y cómo se utiliza la información. Los

artificial?

sistemas de inteligencia artificial aprenden más cuanta más

Las arquitecturas tecnológicas te permiten hacer muchas co-

información reciben. Si lo alimentas mal, el sistema aprende

sas que antes eran imposibles, pero el nivel de complejidad es

mal, con sesgos. Como gente de negocio, no podemos olvi-

alto. ¿Cómo podemos aprovecharlas desde una empresa de

dar que, de toda la información que existe en el mundo, un

cualquier tipo, de cualquier sector? ¿Qué reflexión es la que de

80% está en manos de las empresas. Esa es la información

verdad importa? Entender que la empresa debe estar focaliza-

que vas a utilizar para entrenar tus sistemas. Por eso es tan

da en la información. El mundo digital cobra fuerza porque el

importante conocer cómo se enseña al sistema y hacerlo de

dato comienza a ser importante, porque el volumen de infor-

un modo transparente y ético.

mación del que disponemos, tanto estructurada como no estructurada, es relevante. Si la información empieza a ser core para mi empresa, también necesito que lo sea en la arquitectura tecnológica corporativa. Que los datos estén asegurados, ordenados y se pueda acceder a ellos parece trivial, pero no es nada sencillo. En primer lugar, necesitamos un sistema en el que la información esté realmente bien organizada y, a partir de ahí, puedes añadir las capas de inteligencia que quieras.

Artículo elaborado por Jose Carlos Sánchez.

Invierno 2018 | IESE Business School Insight | 47

+IESE

Emprendedores

UNA ASOCIACIÓN POSITIVA

Los fondos de búsqueda –vehículos de financiación que emparejan a jóvenes emprendedores con inversores experimentados– pueden ser poco conocidos fuera de Estados Unidos, pero no por mucho tiempo. El inversor Jürgen Rilling, que vive en Múnich, y el emprendedor Jean-Paul Destarac, ubicado en Estados Unidos, explican cómo funciona su relación transatlántica.

El inversor

¿Qué dificultades te encuentras?

¿Cómo empezaste?

Como yo estoy en Múnich y Jean-Paul

Tras estudiar ingeniería en la Univer-

en Estados Unidos, es más difícil de-

sidad Técnica de Múnich, me contrató

sempeñar mi función que si el fondo de

Roland Berger e hice un MBA en IESE.

búsqueda estuviera en Europa. Siempre

Tras graduarme, trabajé para el fabri-

estoy a su disposición, pero hemos de

cante de gafas Rodenstock hasta que,

ajustarnos a la diferencia horaria.

dos años más tarde, decidí comprar una empresa. Creé Mirablau, un fondo

¿Qué buscas como inversor?

de búsqueda autofinanciado, y adquirí

Normalmente invertimos en empresas

junto con un socio Grundig Business

que tienen algún tipo de problema de

Systems, una empresa de procesa-

sucesión y corren el riesgo de verse es-

miento y reconocimiento digital de voz.

tancadas por el cambio de propiedad.

Los fondos de búsqueda son idóneos

¿Cómo te introdujiste en los fondos

para este tipo de situaciones: permiten

de búsqueda?

que la empresa pueda seguir expandién-

En 2010 empecé a invertir en startups

dose y crear empleo. Desde luego, como

por mi cuenta. Fui uno de los primeros

inversor me interesa la rentabilidad, pero

en utilizar los fondos de búsqueda en

también la motivación de crear puestos

Europa. Desde 2015, IESE acoge todos

de trabajo. En cinco empresas adquiri-

los años la International Search Fund

das a través de un fondo de búsqueda

Conference. Allí fue donde conocí a

hemos doblado el número de emplea-

Jean-Paul. Nuestros caminos siguieron

dos. Y eso me parece muy positivo.

cruzándose y, con el tiempo, hemos

Jürgen Rilling

Propietario y CEO de Mirablau.

Miembro del Consejo Asesor del International Search Fund Center de IESE.

mba ‘99

forjado una buena relación.

¿Por qué lo haces?

A los inversores de los fondos de búsque-

¿Cómo funciona la relación?

da nos gusta trabajar con jóvenes talentos.

Mi función es dar a Jean-Paul todo el

En mi caso, me permite conocer a gente

apoyo que necesita en su búsqueda de

mucho más brillante que yo. Pero, como

empresas. Cuando encuentra una candi-

soy algo mayor y tengo más experien-

data, acude a mí para que le oriente. Mi

cia, jóvenes como Jean-Paul me aceptan

experiencia le sirve de ayuda cuando las

como asesor. Lo cierto es que aprendo

cosas se le ponen un poco cuesta arriba.

tanto de los buscadores como ellos de mí.

Son agudos, y eso me ayuda a mejorar.

El buscador

¿Qué sacas de todo ello?

¿Qué hiciste antes de venir a IESE?

Es una manera de ponerme al frente de

Tras estudiar Económicas y Sociología,

una empresa, a una edad muy tempra-

trabajé para el grupo LVMH en Europa y

na, apoyado por un grupo de inversores

Merrill Lynch en Dallas. Luego pasé casi

y operadores experimentados y de gran

tres años en Nueva York tras incorpo-

éxito que quieren verme triunfar. ¡Es

rarme a Stelac, una oficina multifamiliar.

muy emocionante! También me gusta el aspecto de la mentoría: los inversores no

¿Por qué asististe a la International

solo te ofrecen dinero; también su tiem-

Search Fund Conference de IESE an-

po. Para mí, es como cursar otro máster.

tes de cursar el MBA en la escuela?

Un MBA de IESE que tenía un fondo de búsqueda me habló de la conferencia.

Las cuatro fases de los fondos de búsqueda 1. Captación de fondos: un grupo de inversores da apoyo financiero a un buscador.

2. Búsqueda y compra: identificación y adquisición de una empresa.

3. Operación: el buscador dirige y hace crecer la empresa.

Me pareció tan interesante que compré el billete a Barcelona. Allí conocí a Jürgen, con quien he mantenido el contacto desde entonces.

4. Salida: el buscador y el inversor recogen beneficios con la venta de la empresa.

¿Cómo funciona un fondo de búsqueda?

Nos valemos de tres sistemas para buscar empresas: brokers, un sistema

* El plazo entre la compra y la venta suele ser de entre cuatro y diez años.

propio de búsqueda –por el que nos concentramos en las empresas de un sector que nos guste– y networking, con abogados, contactos, asesores y amigos. ¿Hacia dónde diriges actualmente la búsqueda de empresas?

Ahora mismo me interesa la salud, entre otras cosas porque mi padre es médico. Es más fácil ser empresario de

Roger Rovira.

un sector con el que estás relacionado de algún modo.

fotografías :

¿Qué buscas en un inversor?

Alguien con el que conecte. También que pueda ir a ver las empresas conmigo. A la mayoría de los inversores que entran en un fondo de búsqueda les gusta implicarse; no para supervisar cada cosa que haces, sino para ayudarte.

Jean-Paul Destarac

Director de Nexu Partners. Fundador del Search Fund Club de IESE.

mba ‘18

+IESE

Emprendedores

IESE lidera la investigación sobre los fondos de búsqueda fuera de Estados Unidos Gracias a su colaboración y actividades conjuntas de inves-

positivo encaja a la perfección con la misión de la escue-

tigación, IESE y la Universidad de Stanford se han conver-

la”, asegura Eddy Zakes, director del Entrepreneurship

tido en pioneros en el estudio de los fondos de búsqueda.

and Innovation Center.

“Aunque nacieron en EE. UU, los fondos de búsqueda es-

En la International Search Fund Conference celebrada en

tán cobrando impulso en todo el mundo. IESE se ha pro-

Barcelona en octubre pasado, IESE y Stanford presentaron

puesto fomentar el modelo a escala internacional, sobre

los resultados de su último estudio sobre este tipo de activos

todo porque su capacidad para tener un impacto social

fuera de Estados Unidos. Estos son los más destacados:

PRESENCIA INTERNACIONAL Los fondos de búsqueda no dejan de ganar terreno fuera de Estados Unidos y Canadá. De los 83 fondos de búsqueda internacionales creados hasta el 31 de diciembre de 2017, la inmensa mayoría tenían su sede en Latinoamérica y Europa. Un 25% de estos fondos se crearon en 2017.

40 en Latinoamérica México: 22 Brasil: 8 Colombia: 4 Chile: 2 Rep. Dominicana: 2 Argentina: 1 Guatemala: 1

35 en Europa Reino Unido: 13 España: 10 Alemania: 4 Italia: 3 Austria: 1 Francia: 1 Polonia: 1 Portugal: 1 Suiza: 1

3 en Oriente Medio Israel: 2 EAU: 1 3 en Asia India: 2 Indonesia: 1

2 en África Kenia: 1 Marruecos: 1

PERFIL DEL ‘BUSCADOR’ INTERNACIONAL

90%

73%

26-43

84.000 $

95.000 $

9,3 millones de $

Tiene un MBA

Eddy Zakes

Director del Entrepreneurship and Innovation Center (EIC) de IESE. El centro alberga también el International Search Fund Center, un punto de encuentro de inversores y emprendedores.

mba ‘17

Rango de edad

Salario medio en Latinoamérica

Crearon su fondo de búsqueda en los dos años posteriores a su graduación

Salario medio en Europa

Precio medio de las empresas compradas

RENTABILIDAD

Los fondos de búsqueda internacionales han logrado una alta rentabilidad

TIR: 33,3%

ROI: 2,3x

Artículo elaborado por Larisa Tatge.

50 | IESE Business School Insight | Invierno 2018

Even the bravest heroes need an ally to succeed Meet our Alumni Career Advisors and Coaches

More information: alumnicareers@iese.edu

+IESE

Mi experiencia

CÓMO CREAR UN NEGOCIO INTERNACIONAL

C

inco extensos manuales que de-

Pero hay que evitar que el crecimiento desvir-

tallan de forma exhaustiva los

túe el producto.

procesos operacionales, ventas,

Y para ello pueden aplicarse seguimientos como

finanzas, dirección de personas e

los que se utilizan en los sistemas de marketing o

imagen. Estas son las armas que

de comercialización. Se puede minimizar el riesgo

Quim y Natàlia utilizan para crecer sin perder

de falta de calidad con auditorías online a los pro-

el control sobre la imagen de su empresa ni su

fesores, compra misteriosa, encuestas de satisfac-

metodología, que ha logrado “que los niños ad-

ción, formación continua… También ayuda aplicar

quieran unas altas competencias en inglés”. Hoy,

un sistema de retribución variable para premiar a

con cerca de 400 franquicias en ocho países, ase-

las franquicias que siguen la metodología con ri-

guran que su batalla es “demostrar que Kids&Us

gor. En definitiva, hay que proponer una serie de

funciona también fuera de España” y explica por

buenas prácticas y cerciorarse de que se cumplan.

qué el negocio se resiste en países como China y en cambio ha tenido gran éxito en otros

¿Y cómo se controla la calidad en la distancia?

como Bélgica.

Los masters franquiciados pueden ser muy útiles. Actúan de intermediarios entre la central y las

¿Licencias o franquicias? ¿Por qué decidirse

franquicias en otros países. Es bueno que primero

por las segundas?

administren su propio centro para conocer bien el

La distribución de licencias ofrece comodidad,

modelo, igual que conocen a fondo la red de centros

pero da problemas a la hora de evaluar los resul-

de su país. El master franquiciado es el garante de la

tados y controlar su aplicación. En cambio, el mo-

correcta aplicación de la metodología que propone

delo de franquicias permite más control sin tener

la central en los centros adscritos en su red.

que dedicar gran cantidad de recursos a abrir centros, así que puedes centrarte en desarrollar el

Un buen master franquiciado debe tener…

producto y el servicio. Y ayudan a que este pro-

En esencia, conocimientos empresariales y solven-

ducto llegue rápidamente al mercado.

cia financiera para invertir en los primeros centros

52 | IESE Business School Insight | Invierno 2018

Fotografía cortesía de Kids&Us.

Hace quince años, Natàlia Perarnau y Quim Serracanta fundaron Kids&Us para enseñar inglés a los niños mediante una metodología de juegos y canciones. Tras unos cuantos éxitos y algún fracaso, esta pareja tiene claro que “cualquier aventura internacional tiene sus complicaciones”.

del país, así como administrarlos. También debe

Además del master franquiciado, ¿qué otros

ser capaz de reunir a un equipo potente. Además,

factores determinan el éxito en un país?

tiene que entender de procesos. En nuestro caso

La expansión a veces exige sacrificios personales.

por ejemplo, fallamos en Portugal precisamente

Nosotros en su momento nos planteamos en-

por no elegir bien a nuestro master.

trar en China, que es la NBA para centros como los nuestros. No estábamos listos. El marco legal

¿Hay lugar para la improvisación?

allí es férreo, por lo que a una empresa que viene

Aunque es de agradecer la iniciativa de las fran-

de fuera le resulta complicado operar. Imagína-

quicias, es importante racionalizar el tiempo y el

te: una empresa extranjera en China dedicada a

esfuerzo. La central debe dar respuesta a las nece-

enseñar a niños otro idioma. Cuando al fin en-

sidades de los distintos centros y evitar que entren

contramos un master franquiciado para que nos

en un campo que no dominan. En nuestro caso,

acompañase y nos preparábamos para una inver-

los masters franquiciados tienen libertad para

sión muy fuerte, nos explicaron que teníamos que

decidir la política de precios pero nuestro trabajo

irnos a vivir a China un mínimo de dos años. No

es insistir en que, aunque intuitivamente parezca

estábamos dispuestos a ello.

que lo barato se vende mejor, lo cierto es que no siempre atrae a más clientes. Incluso, si se da el

La percepción de la gente también es importante.

caso, es probable que el margen de beneficio sea

Por ejemplo, en Italia tuvimos dificultades por-

inferior y surjan dificultades a largo plazo. Noso-

que la mentalidad de instruir a los niños en el in-

tros contamos con manuales de imagen corpora-

glés desde pequeños no parece estar tan arraigada

tiva, ventas, operaciones y servicios, desarrollo de

como en España. En Bélgica, en cambio, donde los

personas y asesoramiento económico-financiero.

padres sí que tienen una visión similar, hemos con-

Y lo que hace unos años solo eran sugerencias,

seguido unos resultados espectaculares.

hoy está incluido en el contrato.

Ahora bien, el master franquiciado es el factor principal: en otros países con una cultura y sistema educativo parecidos, como en México, el rendimiento no ha sido tan bueno.

Artículo elaborado por Roger Perelló.

Natàlia Perarnau y Quim Serracanta

Natàlia, fundadora y directora pedagógica, y Quim, presidente ejecutivo, crearon Kids&Us inspirados por cómo aprendía inglés su primera hija, que con 18 años ya tiene un nivel proficiency.

pade ‘16

+IESE

Liderazgo

¿QUÉ BUSCAN LOS LÍDERES DE HOY?

Mucho ha cambiado desde que las escuelas de dirección de empresas lanzaron sus primeros programas para formar a unos directivos preocupados sobre todo por problemas de ingeniería. Poco más de un siglo después, los directivos globales tienen preocupaciones más relacionadas con la tecnología, la mentoría y el trabajo en equipo. Hemos hablado con tres de ellos sobre lo que significa liderar hoy y las cualidades necesarias para hacerlo mañana.

Ana Fitzgibbons, Ricardo Hellmund y Nicholas Wells fotografiados con sus compañeros del programa Driving Leadership Potential en el campus de IESE en Nueva York. www.iese.edu/dlp

+IESE

Liderazgo

Ricardo Hellmund

Asesor de una oficina multifamiliar.

Miami, Florida

Conciencia tecnológica

¿Cómo va a afectar la tecnología a tu sector? nicholas:

Ana Fitzgibbons

Estratega de comunicación corporativa.

Norwalk, Connecticut

Empecé al final de la crisis financiera. Hubo

un giro tras la crisis y buena parte de mis compañeros de clase terminaron trabajando en tecnología. El sector financiero ya se ha recuperado, pero los trabajos son diferentes de los que había entonces. Las fintech están cambiando el sector y, en nuestro caso, nos permiten conte-

Nicholas Wells

Director de riesgos.

Nueva York

ner los costes. En general, esperamos lograr mucho más con mucho menos. ricardo:

Las fintech ya están cambiando algunos servi-

cios financieros para mejor, aunque tal vez no tanto en ciertos nichos de la gestión de grandes patrimonios. En

Los líderes a prueba de futuro tienen…

Mentalidad global

Vivir en países como Latinoamérica, Estados Unidos,

este ámbito, las carteras de los clientes pueden ser extremadamente complejas, por lo que la atención personalizada sigue siendo fundamental. En nuestro caso, utilizamos la tecnología para mejorar el análisis de las carteras de los clientes, recabar información sobre inversión y

Francia, Alemania y Singapur, y hablar distintos idiomas,

mercados financieros y mejorar la comunicación con el

¿influye en vuestra forma de liderar y relacionaros?

cliente y los servicios que le prestamos.

ricardo:

ana:

Me ayuda a entender y respetar a la gente y sus

La gente ve la comunicación como una habilidad

diferencias en valores, estilos de trabajo o forma de inter-

blanda que “está bien tener”, pero lo cierto es que es muy

pretar las cosas. Esta exposición internacional no solo me

analítica. La tecnología me ha permitido definir mejor los

ha hecho ser más consciente de estas diferencias, también

objetivos y me ha dado una estructura con la que cotejar

me ha capacitado mejor para gestionarlas en equipo.

mi trabajo, así como un marco numérico que comprenden los miembros sénior de la organización.

ana:

En esencia, somos lo que vivimos. Mis experien-

cias me han hecho menos reacia al riesgo y más abierta al cambio porque he podido sobresalir pese a los retos que me he ido encontrando. También me han inculcado una actitud proactiva y una gran confianza en mí misma.

Confío en que las cosas saldrán bien, pero no dejo nada al azar.

56 | IESE Business School Insight | Invierno 2018

Orientación al equipo y el compromiso

¿Qué retos están pasando los líderes por alto? ana:

Viví en primera persona el reto de la comunicación in-

terna mientras lo estudiaba y no me pareció que lo estuvieran tratando bien en la Universidad. Después de graduarme, me incorporé a una agencia de marketing y me encontré el mismo problema. Nadie se molestaba en resolverlo. Ahí me di cuenta de la importancia del compromiso de los empleados. No era que la gente se llevara mal, sino que no había un alineamiento estratégico. Es difícil transmitir una visión y que la gente la haga suya si no la expresas con claridad.

Modestia, pasión, adaptabilidad, empatía y curiosidad

¿Cuáles son las principales cualidades de un directivo? nicholas:

La gente trabaja de manera independiente y

trata de resolver los problemas por su cuenta, pero debes

ricardo:

fiar los proyectos a equipos en cuanto aumentan de esca-

humildes nos permite reconocer que no somos perfectos

la. Una sola persona no puede hacerlo todo. Para mí, el li-

y que siempre tenemos algo que aprender. Lo segundo

La primera que destacaría sería la humildad. Ser

derazgo consiste en contratar a personas capaces, confiar

que les diría es que busquen su pasión porque es ahí don-

en ellas y darles libertad para hacer su trabajo.

de tendrán más éxito. Como puede que tarden un poco en encontrarla y que cambie con el tiempo, han de ser flexibles. Tienen que adaptarse; es otra de las claves. Las cosas casi nunca salen como uno piensa, por lo que siem-

Mentores

¿Qué papel juega hoy la mentoría en el desarrollo de la trayectoria profesional? ricardo:

Conocí a mi jefe hace más de 25 años y siempre

pre es necesario un plan B. ana:

La empatía.

nicholas:

La más importante es seguir aprendiendo.

Cuanto más sénior es un directivo, más se supone que ya

lo he considerado mi mentor. En ocasiones me escucha-

debe saberlo todo. Sencillamente, es falso. El aprendizaje

ba o me hacía una crítica constructiva, en otras me pre-

debería ser constante y continuo, sobre todo en la econo-

sentaba a personas que podían ayudarme. Cuando soy yo

mía actual. Las cosas cambian más rápido que nunca, por

el mentor, lo primero que digo es que no tengo todas las

lo que has de mantenerte al día de los últimos avances o

respuestas. Si acuden a mí con un problema que no es

te quedarás rezagado.

mi fuerte, trabajamos juntos para buscar a otro experto. ana:

He tenido mentores informales increíbles a lo largo de

Artículo elaborado por Suzanne Hogseth.

mi carrera, incluidos mis padres. De hecho, desde un punto de vista profesional, mi padre ha sido mi mentor toda la vida. Siempre me ha alentado a dar lo mejor de mí misma. nicholas:

Un amigo y antiguo compañero de trabajo me

hace de mentor. Me da ideas y consejos sobre cómo avanzar profesionalmente. Me anima a desafiarme, a cuestionar mis perspectivas de futuro y pensar en cómo llegar a él.

Invierno 2018 | IESE Business School Insight | 57

+IESE

Miradas

Los edificios para educación deben ser flexibles

A

rquitectura de pasión y sutileza. Ni del ayer ni del futuro, sino del momento. Jean Nouvel define así el legado de Josep Ribas González, barcelonés y fundador del estudio Ribas & Ribas, a quien conocía bien y

con quien colaboró en varias ocasiones. Las palabras del célebre arquitecto francés son también válidas para la obra de

su hijo, Josep Ribas Folguera, quien hoy comparte el testigo

de su padre con su hermana, Inmaculada Ribas, y su sobrina, Adriana Ribas. Se trata de tres generaciones de arquitectos vinculadas a IESE, desde el abuelo Josep (PADE ‘74) a la nieta Adriana (EMBA ‘17).

Hijo de ibicenco, Josep Ribas González decía encontrar inspiración en la luz de la isla. En 1957, recién licenciado, el arquitecto fundaba su propio estudio. El mismo que colaboró con Josep Lluís Sert en el emblemático edificio de la Fundación Joan Miró en Barcelona. Y en el que su hijo dio sus primeros pasos profesionales, “haciendo copias de planos con máquinas de amoniaco”.

58 | IESE Business School Insight | Invierno 2018

fotografía :

Ribas & Ribas.

En 1987, Ribas Folguera pasó a ser socio en el estudio de su padre, quien era, además, antiguo alumno de IESE. En 1994 se sumó su hermana como arquitecta técnica y en 2010, un año antes de que falleciese el abuelo, su sobrina Adriana.

Entre todos han firmado una lista casi infinita de proyectos, desde una iglesia en los Pirineos, en Baqueira, o la Torre Colón en Barcelona. Oficinas, hoteles, viviendas, escuelas… y los campus Norte y Sur, la biblioteca y el edificio de doctorandos de IESE en Barcelona, que se inauguró en 2018.

Los proyectos para IESE han marcado las tres últimas déMaría Dias.

cadas del estudio. “Todo empezó a través de la relación de mi padre con Carles Cavallé, entonces director general de

fotografía :

Ia escuela”, explica Ribas Folguera. En 2019 se cumplirán 30 años del primer trabajo conjunto entre IESE y Ribas & Ribas, el edificio de la biblioteca del campus Sur.

Un arte, infinitos usos

Equilibrio entre función y estética. Esa es la pugna que dirige

De izquierda a derecha, Josep Ribas Folguera, Inmaculada Ribas y Adriana Ribas.

el destino de cualquier diseño arquitectónico. “En el caso de un espacio de educación y divulgación como IESE, los espa-

grandes rascacielos. De iglesias a hoteles, oficinas o viviendas.

cios multifuncionales y de interactuación son importantes.

La arquitectura es quizá el arte más versátil. El mundo donde el

Deben ser también edificios más flexibles que otros, porque

terreno marca las normas y el resto lo pone la imaginación. “La

en ellos hay movimiento”, puntualiza Ribas Folguera.

arquitectura, en el fondo, es escultura con contenido”, reflexio-

La relación entre edificios y personas también cambia. Hoy,

des, teniendo en cuenta parámetros urbanísticos y funcionales,

elementos como el ambiente son cada vez más importantes,

situación, localización y estética”.

na Ribas Folguera. “A partir de aquí, te adaptas, no sin dificulta-

al igual que las zonas de descanso y de comunicación. “La iluminación natural es clave. Hace que el espacio sea más

Tres generaciones en busca de la luz

agradable, que aumente el bienestar del trabajador. Son ele-

“Te acaba impregnando. Estar cada día oyendo hablar de ar-

mentos que antes no se valoraban tanto”, explica Adriana

quitectura mientras comes y cenas, visitando proyectos sá-

Ribas. De ahí que el estudio haya otorgado la misma impor-

bados y domingos, etc.”. Para Ribas Folguera, la influencia de

tancia al exterior y al interior.

la tradición familiar es inevitable en la saga. Pero la vocación también juega su papel. Adriana Ribas, por ejemplo, decidió

“Entendemos la arquitectura como un todo”, enfatizan. Y ponen como ejemplo el tanatorio de la Ronda de Dalt, en Bar-

coger el testigo a pesar de que todos le decían que no estudiase arquitectura. “Y esperemos que siga la saga”.

celona, diseñado para Áltima. “Es un edificio luminoso y moderno. Intenta ser un edificio alegre, dentro de la situación

Ribas Folguera sueña con construir una iglesia y un aero-

en la que se encuentran los que están allí. Hemos diseñado

puerto. Reconoce que la idea para una capilla moderna en

el edificio y el interior. Los muebles, las sillas… Todo tiene un

Ibiza está bastante avanzada, pero no desvela detalles. Adria-

sentido”, explica Ribas Folguera.

na Ribas piensa en el futuro de la arquitectura, en que los espacios funcionales para las personas y la integración del

Para el arquitecto, quizá se trata de su proyecto más especial,

entorno se den la mano. Entre ambos mantienen viva la pa-

aunque advierte que “quedarse con uno es como escoger entre

sión y la sutileza, el sello de la familia.

varios hijos”. Imposible. “Todos los proyectos son importantes.

Cada uno lo tratamos como algo único, sea para el Real Madrid o una vivienda particular”, añade Adriana Ribas. De estadios a

Artículo elaborado por Juan Fernández.

Invierno 2018 | IESE Business School Insight | 59

Selección de ideas

SMART PICKS 4 clásicos que merece la pena leer

Basado en el trabajo de James G. March en su libro On Leadership.

Otelo William Shakespeare Aunque todos la conocemos como una tragedia a la que conducen irremediablemente la perfidia de unos y los celos de otro,

La verdad de la ficción De la ficción a veces emana un gran baño de realidad. Así lo creía James G. March (1928-2018), profesor de Stanford durante casi cincuenta años. Este pionero de la teoría del comportamiento en las organizaciones utilizaba algunos clásicos de la literatura y del teatro como base del prestigioso curso sobre liderazgo que impartía en la Universidad de Stanford. Pese a que le gustaba iniciar sus clases cada año advirtiendo que “ni lo soy ahora ni he sido jamás relevante”, el autor de libros imprescindibles del management como Organizations (1958) y A Behavioral Theory of the Firm (1963) era considerado por muchos un maestro de maestros. Releer algunas de las obras que él analizaba es revelador.

la obra de Shakespeare también pone sobre la mesa temas como la interrelación de las esferas pública y privada, la ambición y la manipulación en las organizaciones, además de ser un muestrario de personalidades de lo más variadas.

Y lleva implícita una advertencia: cualquier “equilibrio” de terror presenta el riesgo de escalada.

Don Quijote Miguel de Cervantes Como indicaba James G. March, la obra de Cervantes es un canto a “la imagina-

Fotografía de James G. March cortesía de Stanford Graduate School of Business.

60 | IESE Business School Insight | Invierno 2018

ción, el compromiso y el deleite”,

EN MI MESA y pone de manifiesto cuán ambiguos pueden ser los hechos, que están sujetos a múltiples interpretaciones. Como les sucede a algunos líderes, la pérdida de

Por Josep Maria Rosanas Profesor emérito de Contabilidad y Control

contacto del protagonista con la realidad le lleva a aferrarse a sus buenas intenciones, sin reparar en los desastrosos resultados de sus actos.

Guerra y paz León Tolstói Una piedra de toque para quienes lo fían todo a una buena planificación estratégica, ya que del libro se desprende la idea de que el curso de la historia no sigue una estructura definida, sino que es el fruto de las interacciones de múltiples eventos más o menos insignificantes. Tolstói también carga contra la incompetencia de unos líderes aupados por unos criterios que nada tienen que ver con sus méritos.

Santa Juana George Bernard Shaw Juana de Arco es un ejemplo de inconformismo, una heroína que se enfrenta a un statu quo en el que no hay villanos, solo individuos que hacen lo que suponen que deben hacer. “Cuando la exploración resulta demasiado costosa o genera demasiada incertidumbre y amenaza posiciones establecidas, la institución abandona al genio”, advertía.

Las razones del Quijote Para James G. March, la obra cumbre de Cervantes puede inspirar la toma de decisiones.

Aunque pueda parecer imposible, la actitud del Caballero de la Triste Figura tiene que ver con la toma de decisiones. Decía March que el proceso de decisión “racional” suele guiarse por la lógica de las consecuencias, aunque no seamos capaces de decir a priori qué es exactamente lo que queremos ni de contemplar todas las alternativas de decisión y evaluarlas con rigor. Otra lógica predominante es la de hacer “lo apropiado”, siguiendo las reglas que resultan de la identidad de la persona. March citaba las palabras de don Quijote en el capítulo 5 de la primera parte: “Yo sé quién soy”. Y actúa consecuentemente con ello.

Aplicado a situaciones corrientes en el mundo de la dirección de empresas, se trata de contestar tres preguntas, según March: ¿qué clase de situación es esta?, ¿qué clase de persona soy y qué clase de organización es esta?, ¿qué hace una persona como yo en una organización como esta cuando se encuentra en una situación como la que hemos identificado?

De alguna forma, la identidad da respuesta a la pregunta más clásica en la lógica de las consecuencias, es decir, qué medios hay que poner para obtener un determinado resultado. Es como un atajo que nos permite ser eficientes, aunque a veces nos encarrile hacia alternativas preestablecidas cuando lo oportuno sería buscar algo nuevo. De hecho, el necesario equilibrio entre la “exploración” de cosas nuevas y la “explotación” de lo que ya se sabe es otro de los temas de los que se ocupó en profundidad March.

Winter 2018 | IESE Business School Insight | 61

Td

Md

Transformaciรณn digital.

Programa de Alta Direcciรณn

Marketing digital: estrategia, procesos y ROI

Fm

Bd

Industry 4.0: The Future of Manufacturing

Big data: datos y oportunidades de negocio

Ai

Dm

Artificial Intelligence for Executives

Digital Mindset: How to Innovate and Lead Your Business for the Future

KNOW

Por J. Zamora y P. Herrera

Por E. Reutskaja

Por G. D’Andrea

Por P. Miller y T. Wedell-Wedellsborg

¿Preparado para sacar provecho a la inteligencia artificial?

Opciones, las justas

El futuro del consumo

5+1 son mucho más que seis

Pág. 64

Pág. 74

Pág. 78

Pág. 84

Las herramientas de inteligencia artificial (IA) están disponibles para la mayoría de las empresas. Son los datos los que marcarán la diferencia.

Descubre cuáles necesitas y cómo puedes entrenarlos.

¿Preparado para sacar provecho a la inteligencia artificial?

Por Javier Zamora y Pedro Herrera

ilustraciones :

RaĂşl Arias.

KNOW

¿Preparado para sacar provecho a la inteligencia artificial?

L

a inteligencia artificial (IA) ha dejado de ser la protagonista de obras de ficción distópicas para colarse en las conversaciones entre directivos preocupados por la transformación de sus

modelos de negocio. Pero, ¿entendemos realmente qué es la IA? John McCarthy, considerado uno de sus padres, la define como “la ciencia e ingeniería de crear máquinas inteligentes”. Por “máquina” se entiende en la mayoría de los casos los programas que ejecuta un ordenador. ¿Y por “inteligente”?

Muchos relacionamos ese término con el de pensar —actividad intrísicamente humana—, que Marvin Minsky, otro pionero en el campo, definía como “palabra maleta”: le asociamos múltiples significados porque contiene procesos muy complejos que no entendemos bien. En este artículo usaremos la definición de inteligencia del psicólogo Howard Gardner: “la habilidad para resolver problemas o elaborar productos que son de importancia en un contexto cultural o en una comunidad determinada”. Es decir, cómo la IA ayuda a las organizaciones a crear propuestas de valor.

Breve historia de la IA

En 1950, el matemático inglés Alan Turing describió las condiciones en las que podemos considerar una máquina inteligente. Es lo que se conoce como test de Turing. Pero el origen oficial de la IA como nueva

la IA hasta los ochenta andaban muy lejos de las

disciplina se remonta al verano de 1956, cuando un

expectativas creadas y se entró en el denominado

grupo de once científicos y académicos, entre ellos

“invierno de la IA”, una época de escepticismo que

McCarthy, Minsky y el nobel Herbert Simon, cele-

terminó con numerosos fondos de investigación.

braron la Conferencia de Dartmouth, un proyecto de investigación sobre IA. Entre sus ambiciosos ob-

Las posteriores evoluciones y mejoras tecnoló-

jetivos estaba “cómo hacer que las máquinas utili-

gicas, tanto en capacidad de computación como

cen el lenguaje, formen abstracciones y conceptos,

en los tipos de algoritmos de aprendizaje, nos

resuelvan problemas hoy reservados a los seres hu-

han llevado a la situación actual. Estamos ante un

manos y se mejoren a sí mismas”.

importante resurgimiento de la IA, basada sobre todo en el aprendizaje estadístico, es decir, a par-

En sus inicios, la IA buscaba sistemas simbólicos

tir de los datos obtenidos de la observación. Es

que representaran un dominio específico de acti-

una manera de paliar la imposibilidad de anticipar

vidad con reglas lógicas derivadas del conocimien-

todo lo que puede ocurrir cuando modelamos un

to existente. Era lo que se denominaban sistemas

problema, los cambios que ocurrirán a lo largo del

expertos. Estos sistemas eran costosos para la

tiempo y la dificultad de modelar una solución.

tecnología de la época y no se ajustaban bien a la infinidad de excepciones propias de los escena-

La mayoría de los sistemas de IA que utilizan las em-

rios reales. Así que los resultados obtenidos con

presas siguen basándose en algoritmos enfocados

66 | IESE Business SchooI Insight | Invierno 2018

¿Por dónde empezar? a solucionar problemas concretos. Es lo que se denomina machine learning. Como todo proceso de aprendizaje automático, el machine learning intenta aprender de la experiencia –los datos– para modelar, predecir o controlar algo utilizando algoritmos que se basan tanto en fundamentos computacionales como matemáticos. Estos sistemas son muy útiles en problemas de clasificación y predicción, es decir, para clasificar datos de entrada en una categoría, como reconocimiento de imágenes, o hacer una predicción. Por ejemplo, qué cantidad de dinero se gastará un cliente con nosotros en un año o qué probabilidad hay de que deje de ser cliente. Como su uso se limita al problema para el que fueron diseñados y entrenados, estos sistemas también se conocen como IA débil.

Las redes neuronales artificiales intentan imitar la plasticidad del cerebro humano

Cualquier solución tecnológica, como es el caso de la IA, que se implemente en una empresa tiene que estar alineada con la visión y estrategia de la organización y ello conlleva abordar una serie de cuestiones básicas:

1.

2.

¿Puedo formular y afrontar con IA el problema que quiero resolver?

¿Tengo los datos adecuados y necesarios para entrenar el sistema de IA?

3.

4.

¿Entiendo las limitaciones de los sistemas actuales de IA a la hora de incorporar sus resultados en la toma de decisiones?

¿Qué nuevas capacidades debo incorporar en la empresa para poder interpretar los resultados de estos nuevos sistemas?

Las características más interesantes de la arquitectura de las redes artificiales es su adecuación a la computación en paralelo y el aprendizaje con retropropagación, que ajusta la importancia relativa

Aunque las aplicaciones de machine learning sue-

de las neuronas en función de la diferencia entre el

len usar diferentes tipos de algoritmos, quizás son

resultado obtenido y el esperado.

las redes neuronales las que más protagonismo han adquirido en los últimos años. Estas redes se inspi-

En los últimos años, los algoritmos de machine

ran en el funcionamiento del cerebro humano, que

learning basados en redes neuronales han evo-

se sustenta en la actividad electromecánica de las

lucionado para resolver procesos de aprendizaje

redes de células de nuestro cerebro, denominadas

complejo denominados deep learning (aprendiza-

neuronas. Esta interconexión neuronal nos permi-

je profundo), que ofrecen buenos resultados para

te resolver problemas complejos, y su plasticidad

aplicaciones como la visión por ordenador o el

–o, lo que es lo mismo, su permanente proceso

reconocimiento de voz. El deep learning permite

de entrenamiento, adaptación y mejora con cada

manejar grandes volúmenes de datos gracias al

acción que llevan a cabo– facilita un aprendizaje

uso de algoritmos avanzados –como redes neu-

continuo. Las redes neuronales artificiales intentan

ronales convolucionales–, que se adaptan mejor

imitar estas dos propiedades del cerebro humano.

a la resolución de problemas multidimensionales.

Invierno 2018 | IESE Business School Insight | 67

KNOW

¿Preparado para sacar provecho a la inteligencia artificial?

Sin embargo, el machine learning y en general la IA tienen aún muchas limitaciones en cuanto a razonamiento o abstracción en comparación con el cerebro humano. Conseguir que las máquinas sean capaces de resolver problemas complejos y actuar con plasticidad de forma totalmente automatizada es extremadamente complejo y sin duda el gran reto de la IA. La mayoría de la comunidad científica cree que, para que la IA supere a la inteligencia humana –momento que se conoce como singularidad– hacen falta nuevas ideas que permitan desarrollar sistemas de inteligencia artificial fuerte y salven las limitaciones actuales. Para Ray Kurzweil, director de Ingeniería de Google, ocurrirá dentro de 30 años. Ahora bien, ya hace tiempo que se viene diciendo que en 30 años alcanzaremos la singularidad.

El impulso de la densidad digital

La IA está completamente relacionada con la capacidad para almacenar, tratar y ejecutar de forma eficiente procesos con grandes volúmenes de datos. Por eso, la confluencia de los siguientes cuatro factores ha tenido un gran impacto en el avance de

Este big data es muy útil para el entrenamiento de

las herramientas de machine learning:

los sistemas de machine learning.

aumento de la capacidad de computación.

La

mejores algoritmos de ia. La mejora de los algorit-

evolución exponencial de la Ley de Moore hace via-

mos facilita entrenar modelos complejos con mu-

ble en tiempo y coste la sofisticada computación

chas variables y muchas capas de neuronas (deep

estadística que requieren los sistemas de machine

learning). Las nuevas técnicas de programación que

learning. Además, el uso de chips para procesar grá-

reparten el trabajo de procesamiento entre dife-

ficos (GPU) en lugar de las CPU se adapta mejor a

rentes nodos o unidades de computación permiten

la computación distribuida de las redes neuronales.

un rendimiento escalable casi constante; utilizan los datos de aprendizaje necesarios para entrenar

digitalización del mundo físico.

La reducción de

bien los modelos, que pueden ser muy cuantiosos

costes de la tecnología conlleva la generación de una

en profundidad (cantidad de eventos en donde ha

ingente cantidad de datos (big data) por parte de las

ocurrido el hecho estudiado) y en dimensionalidad

organizaciones, las personas y las cosas a través del

(número de variables que a priori pueden determi-

Internet of Things (IoT). Es lo que se conoce como

nar el resultado del hecho estudiado).

densidad digital o porcentaje de datos conectados por unidad de actividad, ya sea una ciudad, un sec-

herramientas y lenguajes de software abiertos.

tor o una empresa. Pensemos en la cantidad de da-

Esto ha democratizado el acceso a las aplicacio-

tos que generamos al realizar una compra online

nes de IA. Algunas vienen impulsadas por gran-

(quién compra, a qué hora, qué miramos antes…).

des comunidades de usuarios, como OpenAI o

68 | IESE Business SchooI Insight | Invierno 2018

scikit-learn, y otras por empresas que desean crear

de satisfacción que nos produjo y una serie de va-

grandes ecosistemas de usuarios, como Tensor

riables de descripción (género, idioma, reparto, etc.).

Flow, de Google, o Cognitive Services, de Microsoft.

Hablar el lenguaje de los datos

En algunos casos, los datos de entrenamiento también pueden provenir de bases de datos pú-

Como directivo, deberías conocer los conceptos

blicas, como ImageNet, que contiene más de 14

básicos de machine learning para comunicarte con

millones de imágenes con su descripción para en-

los especialistas que implementen proyectos de IA

trenar sistemas de reconocimiento de imágenes.

en tu organización. Estos son los imprescindibles: datos de entrenamiento.

aprendizajes supervisados vs no supervisados.

Es el conjunto de valo-

Si queremos explicar la relación entre variables de

res obtenidos de casos ya pasados o que suceden

entrada y salida, hablamos de modelos supervisa-

en tiempo real. Serán distintos en función de las

dos. Si queremos descubrir patrones de comporta-

variables seleccionadas. La correcta selección de

miento utilizando el conjunto de variables dispo-

variables en función del objetivo que se desea y la

nibles, nos referimos a modelos no supervisados.

fiabilidad de los datos determinarán cuán bueno es un conjunto de datos, clave para obtener un sistema

La mayoría de las empresas emplean procesos de

eficiente. Si buscamos un sistema de predicción de

aprendizaje supervisados para responder a proble-

cuánto nos gustará una película en base a lo que nos

mas empresariales concretos. Por ejemplo, en una

gustaron otras previas, los datos de entrenamiento

aplicación de correo electrónico, un modelo su-

serían las películas ya vistas etiquetadas con el grado

pervisado puede clasificar los correos electrónicos Invierno 2018 | IESE Business School Insight | 69

KNOW

¿Preparado para sacar provecho a la inteligencia artificial?

que son “correo basura” o “no interesantes” y dife-

inalcanzables en la organización, con la consi-

renciarlos de los importantes. Este modelo se re-

guiente decepción con los resultados.

troalimenta con información de los propios usuarios cuando corrigen algún correo clasificado de

requiere datos de entrenamiento.

forma errónea.

de aprendizaje mediante cualquier algoritmo se

Las técnicas

basan en entrenar un modelo con datos. Sin ellos En los procesos de innovación se utilizan modelos

no es posible el entrenamiento ni generar el mo-

no supervisados, que no responden a ningún obje-

delo. Aunque algunos sistemas de aprendizaje ge-

tivo preconcebido. Por ejemplo, detectar grupos de

neran sus propios datos de entrenamiento, como

clientes similares para mejorar la personalización en

AlfaGo Zero (un programa de IA que aprendió por

la comunicación y el diseño de nuevos productos.

sí mismo a jugar al Go), son modelos limitados que no acaban de ajustarse a la realidad de la empre-

La pregunta correcta no es cuántos datos necesito, sino qué problema puedo resolver con los datos disponibles

sa. Pero trabajar con un gran volumen de datos no garantiza buenos resultados; también influye una buena selección de variables, así como la calidad y fiabilidad de los datos de entrenamiento.

Muchos directivos se preguntan cuánta información necesitan para entrenar un modelo. Depende del caso y de la complejidad del algoritmo a utilizar. La pregunta correcta no es cuántos datos necesito, sino qué problema puedo resolver con los datos disponibles. Con poca información, mejor usar algoritmos “resistentes” al aprendizaje con pocos datos, aunque suelen ofrecer menos confianza. Lo importante es aplicar el sentido común. Por ejemplo, para un modelo de predicción de demanda de

aprendizaje por refuerzo.

Técnica similar al

venta semanal de varios productos necesitamos los

aprendizaje supervisado, aunque en este caso el al-

datos de ventas semanales para cada producto en

goritmo utiliza un sistema de premio o castigo. Se

los últimos años, así como la serie temporal de las

utiliza cuando hay pocos datos de entrenamiento o

variables que pueden ofrecer alguna explicación,

cuando estos se generan interactuando con el en-

como días festivos, clima, indicadores macroeco-

torno. Por ejemplo, si queremos que una máquina

nómicos o canal de venta.

aprenda un juego sin explicitar sus reglas, solo con el objetivo de obtener la máxima puntuación.

es poco ‘plástica’ a acontecimientos presentes.

Un sistema de IA entrenado correctamente con predicción frente a clasificación.

Los procesos

datos pasados puede dejar de acertar en el presen-

de aprendizaje supervisados se distinguen según

te si cambian las circunstancias. Un comprador

el tipo de variable de salida. Cuando la variable es

habitual puede dejarnos si aparece un competidor

una característica, se denominan modelos de cla-

con mejor servicio a menor coste. Los sistemas de

sificación; cuando se quiere predecir un número o

IA aún tienen poca capacidad de adaptación, poca

valor, modelos de predicción o regresión.

“plasticidad cerebral”.

Las limitaciones de la IA

puede sufrir sobreajuste u ‘overfitting’.

Todos

Conocer las posibilidades reales del machine

los procesos de aprendizaje supervisado permi-

learning ayuda no solo a descartar inversiones

ten medir el grado de confianza del modelo re-

sin retorno, sino también a no crear expectativas

sultante. Solo hay que comparar la predicción

70 | IESE Business SchooI Insight | Invierno 2018

Cómo evaluar la idoneidad de aplicar la IA en un proceso Este sería un ejemplo de cómo evaluar el impacto de la automatización mediante IA en un proceso de clasificación y resolución de incidencias de clientes.

Los datos están estructurados NO

SÍ

La automatización puede hacerse de forma sencilla con reglas predefinidas

SÍ

SÍ

Uso de técnicas de estructuración

Los datos están digitalizados NO

SÍ

Es factible la digitalización

Descartar la IA y optar por reglas predefinidas

SÍ

NO

Test de algoritmo de aprendizaje.

Los resultados previos dan un margen de error aceptable

NO

SÍ

Posible aplicación de la IA

NO

No es posible aplicar la IA

NO

con la realidad pasada; a mayor coincidencia, más

organizaciones redefinir sus propuestas de valor y,

confianza. Para realizar la comparación correcta-

por ende, sus modelos de negocio.

mente existen técnicas de subdivisión de los datos en varios grupos según el propósito, como, por

Las nuevas propuestas de valor pueden utilizar esas

ejemplo entrenamiento, validación o test. Si este

tecnologías para cuatro tipos de interacciones com-

proceso no se realiza correctamente, el modelo

binables: 1) automatización, para eliminar procesos

puede sufrir un sobreajuste: el aprendizaje se ha

manuales; 2) anticipación, para predecir eventos; 3)

adaptado en exceso a los datos de entrenamiento

coordinación, para participar en plataformas o eco-

y el modelo deja de funcionar bien en la práctica.

sistemas heterogéneos, y 4) personalización, para

La importancia del fin

atender mejor las necesidades de nuestros clientes.

La mera implantación de tecnologías como el ma-

Antes de empezar a aplicar el machine learning en

chine learning en una empresa no la convierte en

nuestra empresa, es fundamental entender si juega

una organización de IA, igual que una página web no

un papel relevante en alguna de las cuatro interac-

equivalía en su momento a ser una empresa online.

ciones que forman la nueva propuesta de valor.

Lo importante no es la tecnología en sí, sino su impacto en el modelo de negocio y en la organización

Esta labor de discriminación debería llevarse a

para lograr un fin alineado con nuestros objetivos.

cabo durante una primera etapa, la de aprendizaje de nuestra organización. Después vendrían las

Lo que está claro es que el machine learning –igual

etapas de implantación, en la que se implanta la

que el IoT, el big data, la movilidad o la nube– deben

nueva propuesta de valor para sustituir o mejorar

considerarse manifestaciones de un mundo con

procesos existentes y reducir costes o generar

una creciente densidad digital, que permite a las

ingresos, y finalmente la de descubrimiento, en la Invierno 2018 | IESE Business School Insight | 71

¿Preparado para sacar provecho a la inteligencia artificial?

KNOW

¿Cómo trabajar con inteligencia artificial en mi empresa?

Existen diferentes puestos que nuestra organización requiere para implementar estas técnicas con éxito:

Empleados de negocio

Retos de negocio

Subconjunto de datos

Traductor de negocio

Datos corporativos

Científicos de datos Preguntas de negocio

Ingeniero de datos Requerimientos de los datos

Integrador de modelos Modelos

APLICACIONES

que se descubren otras propuestas de valor a par-

Aunque en los últimos años la figura del científico

tir del aprendizaje no supervisado.

de datos se ha erigido como el gran protagonista de la aplicación de las técnicas de IA en la empresa,

En la etapa de aprendizaje se define la nueva

este rol puede enfrentarse a diversos obstáculos:

propuesta de valor y determinamos qué procesos queremos hacer más eficientes con el machi-

• Desconocimiento del negocio y sus oportuni-

ne learning. Para ello, debemos preguntarnos: 1)

dades de mejora. Un científico de datos con-

¿qué procesos pueden mejorar o sustituirse?, 2)

tratado por una gran empresa puede tener un

¿qué conjuntos de datos de entrenamiento ne-

conocimiento general del sector, pero podría

cesitamos? y 3) ¿cómo vamos a medir el éxito de

tardar años en conocer las peculiaridades de

estas técnicas?

todas las áreas y las oportunidades que la IA puede aportar.

Después construiremos un producto mínimo viable

• Limitaciones en la comunicación. Es impor-

(MVP) para aprender a partir de métricas que per-

tante saber explicar las posibilidades y limi-

mitan validar las hipótesis de partida, iterando el

taciones en un lenguaje sencillo y, al mismo

proceso. Normalmente, en esta primera etapa uti-

tiempo, interpretar las necesidades reales de

lizaremos mecanismos de aprendizaje supervisado

los interlocutores de negocio para no malgas-

para obtener modelos de predicción y clasificación.

¿Qué talento necesito?

tar esfuerzos.

• Acceso a los datos. La información generada por las diferentes aplicaciones de la compañía con-

Mientras valoramos la idoneidad de la tecnología,

figurará la mayor parte de los datos de entre-

debemos preparar la estructura organizativa para

namiento. Acceder a ellos requiere en muchos

que sea capaz de acometer proyectos de IA.

casos un conocimiento técnico detallado.

72 | IESE Business SchooI Insight | Invierno 2018

Los autores

Para garantizar mejor las inversiones en machine learning, aconsejamos contar con estos perfiles: científico de datos.

Precisa formación en mate-

máticas aplicadas y buenos conocimientos de lenguajes de programación y bases de datos.

Hay que buscar perfiles orientados a resultados prácticos pero muy creativos, sobre todo a la hora de seleccionar el conjunto de datos de entrenamiento.

Aunque esta selección la hará junto al resto de perfiles, se trata de una aportación clave de este rol. traductor de negocio.

Javier Zamora es profesor asociado del departamento de Sistemas de información de IESE, doctor en Ingeniería eléctrica por la Universidad de Columbia y cofundador de InQBarna.

Pedro Herrera es director de NovaQuality Consulting, licenciado en Económicas y empresariales por la Universidad de Alcalá de Henares y PADE por IESE.

Es una figura clave en el

proceso de implementación del machine learning en la empresa. Debe interpretar los retos de negocio, los puntos de mejora y las oportunidades, y traducir todo ello en propuestas de procesos que puedan abordarse con procesos de aprendizaje automático. También es el responsable de comunicar los resultados al área de negocio y hacer de intér-

también automatizar una sustitución del mode-

prete para los usuarios legos en la materia, para lo

lo en las aplicaciones cuando este haya mejorado

que utilizará herramientas de visualización.

gracias al proceso de aprendizaje continuo.

ingeniero de datos.

La importancia de los datos

Facilita al científico de datos

el acceso a los datos de entrenamiento necesarios,

Muchos de los algoritmos de IA son accesibles

sin que este conozca las peculiaridades de las ba-

para la mayoría de las empresas. Pronto se con-

ses de datos corporativas y las aplicaciones que

vertirán en una commodity, igual que lo han he-

lo generan, una labor que puede ser más senci-

cho muchos de los sistemas de la información.

lla cuando la empresa dispone de un repositorio

Por eso son los datos los que mejor pueden con-

centralizado de información. También necesita

tribuir a construir un modelo de negocio sosteni-

conocer las exigencias regulatorias en el trata-

ble y competitivo. Ello conlleva varias implicacio-

miento de datos personales, por lo que debe estar

nes para las empresas.

alineado con el responsable de protección de datos (DPO) de la empresa.

Por un lado, la organización necesita preparar su infraestructura tecnológica para capturar de forma

integrador de modelos. Los procesos de aprendi-

sistemática y adecuada los datos y guardarlos en un

zaje supervisado generan modelos con reglas que

repositorio único. Por otro, debe replantear su es-

permiten tratar las variables de entrada para obte-

trategia y asegurarse de que los datos se convierten

ner las variables de salida buscadas. Si adoptamos

en una fuente para redefinir su propuesta de valor.

formatos estándar para estos modelos los podremos incluir en aplicaciones transaccionales, como

Por último, debe trabajar en el gobierno de los da-

un ERP, y así aplicar el machine learning a cualquier

tos porque necesitará nuevos perfiles operativos

proceso de la empresa. Para ello es necesario un

y conocimientos para entender las implicaciones

perfil que conozca las peculiaridades del modelo

y alcance de los datos. De esta manera, logrará

y las aplicaciones de la empresa. El integrador de

generar un círculo virtuoso y obtener el máximo

modelos permitirá no solo esta integración, sino

partido de la IA. Invierno 2018 | IESE Business School Insight | 73

Opciones, las justas Por Elena Reutskaja

E

n su ya famoso estudio de un su-

sobrecarga de opciones es una realidad y qué partes

permercado de California, Sheena

del cerebro se ven afectadas por dicho fenómeno.

Iyengar (Columbia) y Mark Lepper (Stanford) comprobaron que, ante una oferta excesiva de mermeladas,

La neurociencia de la elección

Introdujimos a un grupo de voluntarios en apa-

los clientes se iban de la tienda sin comprar nin-

ratos de resonancia magnética y les presentamos

guna. En concreto, cuando se presentaban en una

conjuntos de 6, 12 o 24 imágenes de paisajes es-

mesa 24 tipos de mermelada, muchos clientes las

pectaculares (montañas, lagos, playas, etc.). Les

probaban pero solo el 3% acababa comprando. En

pedimos que eligieran una para adornar una taza,

cambio, cuando en la mesa solo había seis mer-

camiseta, bolsa u otro producto de merchandising.

meladas, las probaban menos clientes pero el 30% de quienes lo hacían se llevaban alguna. Este estu-

Monitorizamos su actividad cerebral mientras se

dio forma parte de una importante línea de inves-

decidían y observamos que el coste de la elección

tigación que avala los efectos contraproducentes

se reflejaba en ciertas áreas del cerebro, principal-

del exceso de opciones. Pero hay quien niega la

mente las sensoriales y motoras. Cuando la canti-

existencia de tal fenómeno.

dad de opciones aumentaba, también lo hacía la actividad en esas áreas.

Para ayudar a zanjar el debate, me embarqué en un estudio junto con Rosemarie Nagel, de la Uni-

Los escáneres del flujo de sangre en el cerebro tam-

versidad Pompeu Fabra, y Axel Lindner, Richard A.

bién revelaron una actividad neurológica significa-

Andersen y Colin F. Camerer, del Instituto de Tec-

tiva en la corteza cingulada anterior, donde sope-

nología de California (Caltech). Queríamos enten-

samos los posibles costes y beneficios de nuestras

der qué sucede en el cerebro cuando elegimos en-

decisiones, y el cuerpo estriado, donde solemos

tre distintos conjuntos de opciones. En un estudio

determinar el valor. En nuestra opinión, dicha acti-

conductual, los participantes pueden decir lo que

vidad responde a la sobrecarga de opciones.

creen que queremos oír. Por eso optamos por observar la actividad cerebral, un indicador biológico

En ambas áreas, comprobamos que la actividad

que escapa a su control. Descubrimos dos indica-

cerebral era más alta cuando los participantes de-

dores biológicos del exceso de opciones: uno, en

bían elegir entre doce imágenes y más baja cuando

la corteza cingulada anterior; el otro, en el cuerpo

esa cantidad se reducía a seis. También, y he aquí

estriado. Esto muestra de manera objetiva que la

el dato más interesante, cuando aumentaba a 24.

ilustraciones :

Jojo Cruz.

Tener donde elegir está bien. Pero un exceso de opciones satura el cerebro y nos paraliza, como muestran las resonancias magnéticas. ¿Cuántas opciones hay que ofrecer al cliente?

Tal vez menos de las que creen los profesionales del marketing.

KNOW

Opciones, las justas

La autora

En este último caso, el cerebro parecía apagarse. Se

Elena Reutskaja es profesora de Marketing en IESE. Utiliza neuroimágenes y técnicas de seguimiento ocular para estudiar el comportamiento del consumidor, la toma de decisiones y el problema del exceso de opciones. En 2017, la web Poets & Quants la eligió como una de las 40 mejores profesoras de dirección de empresas de menos de 40 años. Es excampeona de esgrima de su país, Bielorrusia.

producía un descenso notable de la actividad en las áreas que reflejan el valor, la recompensa o los beneficios netos durante el proceso de elección. Esto muestra que los conjuntos de opciones de tamaño medio nos resultan más valiosos: experimentamos todas las ventajas de elegir sin sentirnos abrumados.

Como control, eliminamos el coste del proceso de decisión diciéndoles a los voluntarios que un ordenador elegiría las mejores imágenes por ellos.

En este caso, no vimos una caída de la actividad ni en la corteza cingulada anterior ni en el cuerpo

Por tanto, lo ideal es dar con la justa medida. Pen-

estriado, ni siquiera cuando se enfrentaban a con-

semos en una U invertida: los beneficios netos de la

juntos de opciones más grandes.

elección aumentan siempre que superen los costes,

En busca de la justa medida

La idea de que menos es más, y viceversa, es im-

pero llega un punto en que el esfuerzo, tiempo y estrés que implica tomar una decisión resultan excesivos y los beneficios netos empiezan a disminuir.

portante en un momento en que tenemos más opciones que nunca. Si hay demasiadas, podemos

Nuestra justa medida se situaría entre las ocho y

estresarnos y arrepentirnos después de nuestra

quince opciones, una cifra que podría ser mayor o

compra. No es mejor que haya muy pocas, puesto

menor en función de determinadas variables, como

que perdemos la sensación de libertad y control

la cultura, sexo, edad, pericia o tipo de producto. Por

inherentes al acto de elegir. Si solo tenemos dos

ejemplo, podría darse el caso de que los individuos

opciones, puede que el producto elegido no case

de más edad sean capaces de evaluar un mayor nú-

con nuestras preferencias.

mero de hospitales, pero se sientan abrumados si tienen que elegir entre cuatro nuevas apps.

Para diseñar una buena arquitectura de opciones, los directivos deberían estudiar cuál es la mejor manera de presentar su oferta, de modo que a los clientes les parezca que disponen de una cantidad suficiente de opciones, libertad, control y posibilidad de satisfacer sus preferencias sin sentirse abrumados por todo el proceso. Así, los vestidos se podrían agrupar por colores o, como los restaurantes, por categorías similares. En fin, se trataría de ayudar a los clientes a elegir mejor, que no es otra cosa que comprar lo que realmente quieren.

Recuerda que, en calidad de arquitecto de opciones, recae en ti la responsabilidad de hacer que el proceso de decisión de compra sea lo más fácil y atractivo posible para tus clientes. fuente:

Reutskaja, E., A. Lindner, R. Nagel, R.A. Andersen y C.F. Camerer. “Choice overload reduces neural signatures of choice set value in dorsal striatum and anterior cingulate cortex”, Nature Human Behaviour (2018).

76 | IESE Business SchooI Insight | Invierno 2018

Jump ahead!

Interested in IESE’s Master in Management?

There’s no better place than IESE Business School to kick-start your career. The IESE MiM is an immersive experience at one of the world’s best business schools. It will transform your perspectives and your prospects. You’ll develop the essential analytical skills and knowledge you need to succeed in entry-level management roles. You’ll also learn what it means to be an inspirational leader.

Location: Madrid Nationalities: participants from all over the world Length: 11 months Profile: Recent graduates with up to 1 year of work experience Start date: September 2019 Age range: 22-25

www.mim.iese.edu

Lupe Cruz. ilustraciones :

El usuario del futuro vivirá pegado a la “tecnología ponible”, se moverá en coches autónomos y dedicará menos horas al trabajo. El patrón de consumo será omnicanal. ¿Cómo conectar con ese nuevo consumidor? El éxito de Uniqlo, Starbucks o Ikea revela una de las claves para la supervivencia no solo de estos gigantes, sino de todo el sector: la eficiencia.

DE LA OMNICANALIDAD A LA EFICIENCIA

El futuro del consumo

H

Por Guillermo D’Andrea

oy en día no solo disponemos de

tecnología, existen muchos mercados en que los

teléfonos móviles, sino que prácti-

consumidores disponen de un dispositivo inteli-

camente podría decirse que somos

gente con acceso completo a la información du-

“móviles”. Han cambiado nuestra

rante las 24 horas. Y esta realidad se va extendien-

vida social, la participación política

do al resto del mundo.

y las maneras en que nos informamos, estudiamos y nos entretenemos, dando un vuelco a muchos

En 2015 apareció el Apple Watch y desde entonces

sectores y poniendo en aprietos a aquellos que no

la evolución de los wearables es imparable. Según

alcanzan a seguir esta velocidad de cambio.

Forbes, su volumen de mercado podría duplicarse para el año 2021. Sirvan dos ejemplos: Levi’s, junto

Por el camino van quedando cadáveres notorios, in-

a Google, está diseñando una chaqueta con una

cluidas compañías de la magnitud de Kodak o No-

tira y un botón en el puño que permite accionar

kia; los periódicos se ven abocados a redefinir sus

funciones del teléfono móvil con gestos, y con las

negocios y las librerías y las tiendas de música son

nuevas gafas de Callaway se puede escuchar mú-

cada vez más una rareza. La televisión ha tenido que

sica o atender el teléfono móvil de forma discreta.

revisar su modelo de negocio, al haber pasado de la señal abierta al cable y, ahora, al streaming.

con más tiempo disponible.

La creciente automa-

tización aumentará las horas libres del consumi¿Cómo afecta todo ello al nuevo consumidor? ¿Y

dor. Por un lado, los robots que nos sorprenden

cómo pueden las marcas y los comercios adaptar-

en las cajas registradoras o en los centros de lla-

se a él? A lo largo de los últimos años, he lleva-

madas ya han llegado a las fábricas y centros de

do a cabo varios estudios que me han permitido

distribución, reemplazando a la mano de obra.

identificar varias estrategias que permiten a las

Una sociedad con menos trabajo puede llevar a

empresas sacar el máximo provecho de este cam-

jornadas laborales reducidas, con más tiempo li-

bio digital. En este artículo describo cómo será el

bre y un ingreso universal básico.

consumidor del futuro y ofrezco una serie de pistas para que las marcas y los comercios puedan

Por otro, se liberará nuestro tiempo en los des-

adaptarse a él.

plazamientos, así como las inversiones en automóviles privados que, la mayor parte del tiempo,

El nuevo consumidor

no están en circulación. Volvo firmó en 2017 un

Intentemos, en primer lugar, entender cómo ha

acuerdo con Uber para proporcionarle 24.000 co-

cambiado el consumidor:

ches “autoconducidos” en 2019. En cuanto a Amazon, ha firmado un acuerdo con Volkswagen, Ford

permanentemente conectado.

En la actualidad,

tan marcada por la evolución acelerada de la

y Hyundai para incluir de serie el servicio de voz Alexa en sus automóviles.

KNOW

El futuro del consumo

Evolución del recorrido del cliente

Recorrido del cliente tradicional: forma de embudo

Si antes el viaje del consumidor tenía forma de embudo, ahora recuerda a un pez.

Los consumidores inician la búsqueda de productos abriendo diferentes opciones a través de diversas fuentes.

con nuevas capacidades.

Cada vez resulta menos

útil memorizar fechas, hechos y personajes, salvo los más relevantes según los temas de mayor interés de cada uno.

experienciales captarán valor económico añadido y se ganarán el favor de los consumidores”.

El nuevo recorrido del cliente

Además del consumidor en sí mismo, también ha Ahora necesitamos saber qué cuestiones formular

cambiado el recorrido que realiza. El consumidor

y cómo relacionarnos con los demás. Por ello, la

de hoy comienza su búsqueda de productos con

educación se enfoca cada vez más hacia aprender

una necesidad poco definida. Esta se va afinando

a hacer preguntas y despertar el interés en cono-

conforme va recabando más información de las

cer la realidad, así como las habilidades sociales.

diferentes opciones y va acercándose a la selección del producto. Y la mayor parte de este reco-

orientado a las experiencias.

En las sociedades

rrido es digital.

avanzadas, en las que se extiende la corriente minimalista, el consumo se dirige cada vez más a ac-

En mi artículo “Omnicanalidad – cambia el reco-

tividades sociales, de entretenimiento o de mejora

rrido del cliente”, explicaba que el recorrido del

personal, como tomar una clase grupal o acudir a

cliente está dejando de tener la forma de un em-

una exposición de arte, y tiene cada vez menos que

budo que va cerrando opciones, desde el senti-

ver con la carrera por el estatus, la moda y la imagen.

miento de necesidad inicial hasta la compra final.

Hoy en día el recorrido del cliente va adoptando

El profesor de IESE Íñigo Gallo ha escrito en profun-

cada vez más la forma de un pez, que desde el in-

didad sobre el incremento del consumo y el mar-

terés inicial va abriendo diferentes opciones, casi

keting experiencial, que se ha visto impulsado por

siempre utilizando diferentes pantallas para con-

los mileniales. Como resalta una encuesta a mile-

sultar diversas fuentes.

niales estadounidenses encargada por Eventbrite y realizada por Harris Poll, las empresas debe-

Este recorrido se cierra con la compra, pero se

rían “valerse de la experiencia para incrementar

vuelve a abrir en la cola para compartir opinio-

su valor” porque aquellas que “tengan elementos

nes y, en definitiva, comentar la experiencia. Por

80 | IESE Business SchooI Insight | Invierno 2018

Nuevo recorrido del cliente: forma de pez

esta razón, la empresa de estudios de mercados Kantar representa el nuevo recorrido del consu-

Cinco consejos para sobrevivir

¿Dónde quedan entonces las tiendas y las marcas

midor no como un embudo, sino como un pez, tal

en este nuevo contexto? Y sobre todo, ¿qué pue-

y como se refleja en la figura de arriba.

den hacer?

Y es que ahora los minoristas pueden relacionarse

promover la capacidad de análisis.

con sus clientes por múltiples canales: correo elec-

lugar, las organizaciones deberán incentivar en

trónico, catálogos físicos y electrónicos, sitios web,

sus empleados las capacidades de análisis en tien-

centrales de llamadas, redes sociales, televisión, or-

das para optimizar el uso del capital, ajustando los

denadores, móviles, entregas a domicilio, etc.

surtidos a la demanda en cada establecimiento. Y

En primer

a la vez, ofrecer una experiencia atractiva y amiAunque, por supuesto, la tienda de siempre conti-

gable, que oriente la oferta hacia el mundo digital.

núa siendo uno de los puntos de contacto, su peso cada vez es menor. Silenciosamente, los mercados

ir hacia la organización exponencial.

van cambiando al ritmo de la tecnología y visitar un

recibir y trabajar en redes es una segunda pro-

Dar para

establecimiento es y será, cada vez más, una elec-

puesta que impulsa un crecimiento exponencial,

ción voluntaria y no algo inevitable. Las tiendas de-

pero que requiere que las empresas se organicen

berán ser mucho más atractivas e interesantes para

en estructuras abiertas, flexibles e interactivas, tal

justificar la visita en lugar de comprar online.

y como sugiere Salim Ismail en su libro Las organizaciones exponenciales. Según Ismail, este tipo

Esta multiplicidad de contactos se denomina omni-

de organizaciones, a diferencia de las tradiciona-

canalidad, una auténtica revolución que obliga a los

les, que cuentan con recursos limitados, se rigen

distribuidores a ofrecer una experiencia integrada

por todo lo contrario: la abundancia. Mientras las

para no quedarse fuera de juego. Y detrás de ellos

empresas tradicionales crecen de forma lineal,

se encuentran los fabricantes de productos de mar-

compañías como Airbnb o Uber lo hacen de forma

ca, que necesitan llegar a unos clientes que, cada día

exponencial. Estas empresas no tienen que inver-

que pasa, consumen menos medios tradicionales.

tir en activos, sino que se basan en el principio de Invierno 2018 | IESE Business School Insight | 81

KNOW

El futuro del consumo

Las tiendas deberán ser mucho más atractivas e interesantes para justificar la visita en lugar de comprar online

disponemos de la talla o el color que buscas? Haz tu pedido ahora a través de una gran pantalla o de nuestros iPads, como sucede en la francesa Kiabi o la española Mango. ¿Quieres ver cómo te queda esa prenda en otro tono sin cambiarte de ropa? Utiliza nuestro “espejo mágico”, como permiten algunos establecimientos de Uniqlo, aunque, más allá del asombro inicial, se empieza a cuestionar su efectividad. La española Zara ha reunido todas estas posibilidades en un establecimiento que inauguró en mayo de 2018 en Londres. Se trata de un escaparate donde los clientes pueden probarse prendas pero no adquirirlas. El pedido debe hacerse online y, si se realiza antes de las 14h, estará disponible para el comprador el mismo día en la tienda que él escoja.

abundancia, según el cual en el mundo existen mu-

Y es que, en un entorno de clientes cada día más

chos lugares en los que alojarse o muchos conduc-

empoderados, el enfoque de servicio y una mejor

tores dispuestos a llevar en coche a otros pasajeros.

experiencia deberá estar presente desde la entrada

Esto provoca que las organizaciones exponenciales

hasta el encuentro con el dependiente, ahora con-

generen disrupción y transformación de industrias

vertido en asesor. La tecnología ayudará a entrenar

completas en un tiempo reducido.

a estos expertos, que tienen mucho tiempo libre en la tienda para profundizar en su conocimiento

generar la mejor experiencia de compra.

Esta-

de los productos y sus aplicaciones en las activida-

mos inmersos en un nuevo ciclo en el que, tras el

des de los clientes. La propuesta de visita se mueve

paso por el autoservicio y la atención telefónica au-

desde el antiguo “¿qué te puedo vender?” al “¿cómo

tomatizada, regresa la experiencia personalizada.

te puedo ayudar a conseguir tu objetivo de hoy?”.

En este entorno centrado en el cliente, la experien-

acompañar al cliente.

cia de compra adquiere una relevancia creciente.

tar al lado del cliente durante su recorrido gracias

Como hemos dicho, la visita a la tienda deberá

a las herramientas digitales es una nueva oportu-

merecer mucho la pena. De lo contrario, el cliente

nidad. Se trata de acompañar al comprador a lo

difícilmente decidirá desplazarse hasta allí en lugar

largo de los estados de ánimo por los que atravie-

de encargar el producto desde la comodidad del

sa durante este camino, que se inicia con la apa-

hogar o la oficina. Se trata de crear un entorno ins-

rición de la necesidad y sigue con las fases de ex-

pirador y estimulante, un espacio centrado en las

plorar, encontrar y complementar la compra con

personas. En realidad, la compra debe convertirse

productos relacionados.

Para las marcas, poder es-

en el recuerdo de la experiencia de la visita.

La presencia ya no es solo física, sino que pide ser Por ello, las tiendas empiezan a complementar su

digital, actualizada y completa. Y no solo dirigida a

oferta con propuestas sociales de valor añadido.

la venta, sino también a los intereses de los clien-

Ven a tomar una clase grupal, a pasar un rato con

tes. En un momento en que los teléfonos inteli-

amigos, a una exhibición de arte o de algún tema

gentes acortan los tiempos y consultamos el móvil

que te interese… pero, por favor, ¡ven!

al menos 150 veces al día, es conveniente hacer al cliente propuestas frecuentes y personalizadas,

Las mismas tiendas físicas incorporan tecnolo-

dejando atrás el marketing invasivo al estilo “pi-

gías que mejoran la experiencia del cliente. ¿No

ñata”, hecho a ciegas para segmentos amplios.

82 | IESE Business SchooI Insight | Invierno 2018

El autor

La propuesta deja, por tanto, de ser transaccional.

Guillermo D’Andrea es profesor de administración de negocios en la escuela de negocios IAE de Argentina, donde está especializado en marketing de servicios y marketing internacional. Ha sido profesor visitante en las escuelas de negocios de Harvard y Darden en Estados Unidos, así como en IESE, donde imparte el programa enfocado “Retail para retailers: claves de éxito en un negocio omnicanal”.

No es el producto, es la experiencia de compra y el momento al que nos dirigimos. El “¿qué puedo lograr?” se impone al “¿qué puedo comprar?” tradicional. Serán las empresas más empáticas y generosas, que busquen profundizar en los intereses de sus clientes, las que obtendrán las mayores ventajas competitivas. apostar por la eficiencia.

Todo lo expuesto an-

teriormente requiere un importante esfuerzo económico. La transparencia de precios y una vida con menos horas de trabajo ejercerán una presión sobre los importes y los márgenes. El consumo

que acontece en el establecimiento e integrar la

subsidiado de los últimos años será un recuerdo

información del recorrido online y offline de los

y la prioridad de los distribuidores deberá ser la

clientes. Todo ello redunda, además, en una me-

eficiencia. No es casualidad que campeones mun-

jor comprensión de sus intereses y en propuestas

diales como Zara, H&M, Uniqlo, Starbucks, Ikea,

más interesantes y personalizadas.

Walmart y Mercadona destaquen por su enfoque disciplinado de los procesos destinados a mejorar

El segundo componente ligado a la eficiencia es

la eficiencia y generar valor para sus clientes.

la logística, un elemento clave de la operativa detallista desde hace unos años. Desde el diseño de

La planificación conjunta, simultánea e integral ya

las operaciones de Zara hasta el funcionamiento

no es una opción, sino una obligación. Su objetivo

de Amazon o Alibaba, la llegada a tiempo al con-

debe ser maximizar el rendimiento de los inven-

sumidor, optimizando el movimiento de inventa-

tarios, cubrir unos costes operativos que han cre-

rios, maximiza la rotación y el flujo de caja y re-

cido considerablemente y mejorar el flujo de caja.

duce costes. Eso permite operar con precios más atractivos y al mismo tiempo ofrecer una mejor

El análisis de surtidos busca optimizar la partici-

experiencia de compra. Es tal vez el mayor secreto

pación de productos estrella y ganchos, potencian-

del crecimiento de los distribuidores.

do los de lenta rotación y utilizando los de bajo margen y volumen para introducir novedades que hagan más atractiva la visita. Todo ello impondrá

Un enfoque innovador

Así pues, un universo distinto, lleno de oportuni-

procesos disciplinados de mejora continua, inter-

dades nuevas pero a la vez muy desafiante, aguar-

cambio de mejores prácticas, empoderamiento de

da a los distribuidores, protagonistas como nun-

las tiendas y alineación de las operaciones con la

ca lo habían sido antes de la oferta y los ahorros

logística, las compras y las estrategias de las mar-

de los clientes. La ventaja es que, en los últimos

cas. La colaboración con los fabricantes para gene-

tiempos, los mercados vienen mostrando el rum-

rar una experiencia superior de compra es un im-

bo con creciente claridad y ofreciendo el tiempo

perativo que reemplazará las duras negociaciones

y las herramientas para irse entrenando, ya que la

por precio y participación en los lineales.

tecnología, con sus novedades, nos pone a todos en la misma línea de salida. Bienvenidos al futuro,

En este sentido, denomino cerebro retail a la parte

¡que está a la vuelta de la esquina!

de la actividad orientada a la eficiencia: los sistemas de TI que permiten conocer qué ocurre en las tiendas y anticipar la demanda. Y, gracias a la inteligencia artificial, es posible ir más allá de lo

fuente:

D’Andrea, G. “De la omnicanalidad a la eficiencia: el futuro del consumo”, IESE Insight Review, N.º 36 (2018), 53-58.

Invierno 2018 | IESE Business School Insight | 83

Para que la innovación sea un hecho no solo hay que cambiar la mentalidad de los empleados, sino también su comportamiento.

Existen cinco prácticas que pueden ayudarte a conseguirlo, sin olvidar otra más: fomentar la motivación personal.

5+1 son mucho más que 6 Por Paddy Miller y Thomas Wedell-Wedellsborg

ilustraciones :

David C. Herreros.

5+1 son mucho más que 6

KNOW

‘In memoriam’

Como tributo a Paddy Miller, publicamos una adaptación de uno de sus artículos. Paddy fue un profesor especialmente motivador, que deja un recuerdo imborrable tras su paso por las aulas de IESE en todo el mundo en los últimos 35 años.

Orador carismático y reconocido consultor en cuestiones de liderazgo, falleció el 14 de septiembre de 2018 a los 71 años.

Cuando Félix Previdoli se convirtió en director de I+D, se dio cuenta de que el resultado de esta filosofía era un torrente de propuestas interesantes difícilmente rompedoras y, en su mayoría, con un escaso impacto.

Así que Previdoli cambió de táctica e intentó encauzar la generación de ideas hacia objetivos concretos. Pronto tuvo la oportunidad de probar este nuevo enfoque. Uno de sus productos, al que llamaremos Thiamin, quedaría fuera del mercado a consecuencia de la rebaja de precios que habían forzado los fabricantes extranjeros si no conseguían recortar los costes un 30% como mínimo.

M

Así que pidieron ideas para mejorar la situación.

Este foco tan específico dio frutos al cabo de unas ientras preparábamos nuestro

pocas semanas y Previdoli y su equipo testaron la

libro Innovation as Usual, des-

idea más prometedora en una planta de pruebas.

cubrimos los comportamien-

Superaron todas las expectativas: la productivi-

tos de la innovación que las

dad se dobló y los costes de fabricación se reduje-

empresas deberían fomentar

ron en un 75%. Thiamin estaba a salvo y, para ma-

entre sus empleados. No solo son los más impor-

yor alegría de los accionistas, Lonza se ahorraba

tantes. Agrupados en un modelo que hemos bau-

millones de dólares.

tizado como 5+1, pueden servir de herramienta de diagnóstico para identificar e intentar solventar

El caso de Thiamin ilustra la tremenda importan-

los problemas de comportamiento de tu empresa.

cia del foco, así como los resultados que pueden

1. Foco

Al contrario de lo que piensan muchos directivos, lo que coacciona la libertad, pilar central de la innovación, no es el foco, sino las presiones del día a día. De

obtener los líderes si dirigen la búsqueda de la innovación hacia metas bien definidas.

2. Contacto

Cuando los empleados están aislados en sus ofi-

hecho, los innovadores tienen éxito cuando sus lí-

cinas, no suelen dar con buenas ideas, sino que

deres delimitan claramente el foco y lo dirigen hacia

estas casi siempre vienen de fuera. De hecho, sue-

todo aquello que pueda crear valor para la empresa.

len concebirse a partir de una aleación novedosa del conocimiento existente, lo que Andrew Har-

Para muestra, la historia de Lonza, un proveedor

gadon, profesor de la Universidad de California,

de la industria de las ciencias de la vida. La empre-

denomina “innovación recombinada”.

sa utilizaba diversos métodos para recabar ideas, desde buzones de sugerencias a talleres de traba-

Los clientes son una buena fuente, pero no la úni-

jo. Pero no habían establecido ningún límite a la

ca. También están los colegas de otros departa-

creatividad de sus empleados. Es más, suscribían

mentos e incluso aquellos ámbitos no relaciona-

abiertamente el lema “las malas ideas no existen”.

dos directamente con el negocio.

86 | IESE Business SchooI Insight | Invierno 2018

Un ejemplo memorable es el de un canal de televisión que introdujo una política antitabaco. Las divisiones de la corporación apenas tenían contacto entre sí, pero la prohibición empujó a los fumadores de los distintos departamentos a salir

Los innovadores tienen éxito cuando sus líderes delimitan claramente el foco y lo dirigen hacia todo aquello que pueda crear valor

a fumar. Pasaron a verse a diario y compartir ideas sobre sus áreas de negocio. Sin querer, la empresa había construido un espacio creativo para el cultivo de nuevas ideas.

Por ejemplo, una interacción fortuita condujo a

numerosos directivos nacionales, implantó una

una nueva tecnología que permitía a los especta-

política de experimentación más ágil y continua.

dores mostrar las fotos de sus móviles en pantalla durante la emisión de programas. Acabó siendo

Los directores nacionales sabían que Toledo apro-

una importante fuente de ingresos.

baría cualquier cosa dentro de ciertos límites sin necesidad de documentación. Su disposición a

Existen incontables historias similares. Con fre-

dejar que experimentaran con nuevas ideas culti-

cuencia, basta con reorganizar el espacio físico

vó un fuerte sentido de la lealtad.

de las oficinas para aumentar la interacción. Los arquitectos de la innovación han de buscar vías

Toledo exigía a cambio un esfuerzo de comuni-

parecidas, apoyadas en la estructura, que ayuden

cación. Cada tres meses, todos los directores re-

a los miembros de la organización a abrirse al

gionales pasaban tres días juntos, compartían sus

mundo exterior.

mejores prácticas y exploraban nuevas posibi-

3. Retoque

lidades. Así no solo se fomentaba la fertilización transversal de ideas, sino que los directivos evita-

Las ideas no nacen perfectas. Por desgracia, la ma-

ban perder el tiempo en experimentos demasiado

yoría de los trabajadores no se sienten cómodos

arriesgados. Equilibraba su libertad con una ins-

con los prototipos. Los arquitectos de la innovación

pección de su sensatez.

deben ayudarles a testar y desafiar sus propuestas, hacer un seguimiento regular e impulsar una cultura

Y le funcionó. Alcanzó tasas de crecimiento de en-

del aprendizaje y la experimentación continuos.

tre el 15 y el 20% y su región pasó de representar el 10% al 22,7% de las ventas mundiales en tan solo

Comprobamos personalmente el efecto del reto-

dos años.

que mientras estudiábamos el trabajo de Heinrich Toledo (nombre ficticio), director de la división

Los arquitectos de la innovación deben promover

de adhesivos de una gran empresa en el centro

tanto experimentos responsables como un segui-

y el este de Europa. Como Toledo trabajaba con

miento regular para que los empleados retoquen Invierno 2018 | IESE Business School Insight | 87

KNOW

5+1 son mucho más que 6

sus ideas y trabajen para hacerlas realidad lo más

implementar las mejores ideas. El otro invirtió

rápido posible.

más de cien horas, aunque la calidad de las reco-

4. Selección

mendaciones no excedía la del grupo más rápido.

Dado que la mayoría de las ideas son malas, las

La diferencia entre ambos estaba en el liderazgo

empresas deben aprender a filtrarlas y decidir dón-

de los grupos. El de las diez horas estaba dirigido

de invierten. Sin embargo, el proceso de selección

por un directivo muy orientado a los objetivos y

también presenta sesgos cognitivos y estructurales

con formación en gestión de proyectos. Bajo su

que pueden llevar al error.

liderazgo, el equipo preseleccionó 25 ideas, de las que sacaron una lista de diez recomendaciones.

Cuando los empleados están aislados en sus oficinas, no suelen dar con buenas ideas Por ello, las organizaciones deben optimizar el filtrado de ideas y ofrecer sistemas de apoyo para

El líder del otro grupo buscó un consenso y dedicó la misma atención a todas las ideas, pidiendo a su equipo que las analizaran mediante un largo proceso de seguimiento, documentación y reuniones.

El jefe se dio cuenta de que debía abordar el proceso de supervisión de ideas de forma más sistemática pero temía pasar por alto oportunidades a largo plazo. Al final, estableció dos procesos de supervisión: uno para detectar rápidamente ideas ganadoras y otro para explorar el potencial oculto de otras ideas menos obvias.

La unidad de negocio pudo así reducir espectacularmente el tiempo de convertir una idea ganadora en resultados y a la vez proteger las propuestas más vulnerables a largo plazo.

5. Astucia política

Muchos innovadores son reacios a participar en

que los supervisores del proceso puedan tomar

el juego político y prefieren fiarlo todo a la solidez

mejores decisiones. La elección de estos supervi-

de sus ideas, pero muchos grandes proyectos han

sores, y cómo trabajen juntos, es crucial para el

acabado enterrados por la acción de las fuerzas

éxito o fracaso del filtrado de ideas.

organizacionales.

Así lo aprendió el jefe de una unidad de nego-

Es necesario crear un espacio político que permi-

cio de un gran fabricante de piezas de automóvil

ta a los empleados innovar y tener éxito. Para ello,

cuando organizó un concurso de ideas que divi-

los líderes deben entender que la política, como

dió en dos categorías, asignando su evaluación a

el poder, no es necesariamente negativa sino que

dos grupos de supervisores.

puede ayudar a materializar las ideas.

En solo diez horas de trabajo uno de los gru-

Es lo que le ocurrió a Jordan Cohen, un director

pos presentó sus recomendaciones sobre cómo

de RR. HH. de Pfizer, con pfizerWorks. La idea

88 | IESE Business SchooI Insight | Invierno 2018

El modelo 5+1 ¿Cuáles son tus obstáculos o problemas para innovar?

Utiliza esta herramienta para identificarlos y solucionarlos.

PROBLEMAS • La innovación se emprende al azar • Se innova en las áreas equivocadas o no importantes

SOLUCIONES

1 Foco

• Las ideas son poco originales, se basan en las publicaciones sectoriales o la información “de siempre” • Los empleados no entienden a sus clientes o sus preferencias

• Los empleados pulen las nuevas ideas durante demasiado tiempo antes de testarlas • Las ideas resultan inviables tras haber invertido mucho dinero

2

• Los buzones de sugerencias se ven como “cementerios de ideas”

• Las fuerzas organizacionales o las batallas políticas matan las buenas ideas • Las de largo alcance son descartadas sin dar siquiera la oportunidad de desarrollarlas y demostrar su valía

• Los empleados pierden fuelle a mitad de camino • La innovación se reserva a unos cuantos “tipos creativos”, mientras que los demás han de dedicarse a las tareas rutinarias

• Dirige el esfuerzo creativo de los empleados hacia las áreas que puedan tener un mayor impacto

• Facilita el contacto regular entre los empleados de distintos departamentos • Aprovecha las ocasiones de contacto con los clientes para conocerlos mejor

Contacto

3

Retoque

• No existe un sistema o política formal para filtrar las ideas

• Vincula la búsqueda de la innovación a los objetivos generales del negocio

4

Selección

5

Astucia política

+1

Perseverancia

• Plantea el testeo como una herramienta de aprendizaje continuo, no solo para dar el visto bueno o rechazar las propuestas al final de un largo proceso de planificación • Permite el cambio de rumbo de las nuevas ideas. No transformes las ideas confusas en ambiciosos planes de cinco años

• Alinea los criterios de selección con los objetivos estratégicos • Adapta las prácticas de supervisión cuando lo creas oportuno

• Ayuda a los empleados a moverse por los despachos • Organiza encuentros entre los innovadores y aquellos patrocinadores que pueden ayudarles a encontrar financiación y otros recursos

• Revisa el sistema de compensación o penalización de los empleados que tratan de innovar en comparación con quienes no lo hacen • Pídeles que innoven en aquellas áreas que les interesan especialmente y conocen mejor, es decir, pulsa la tecla de la motivación personal al tiempo que mantienes el foco en los objetivos generales del negocio

Invierno 2018 | IESE Business School Insight | 89

KNOW

5+1 son mucho más que 6

era sencilla: erradicar el trabajo rutinario. Cohen

Dado que la mayoría de las ideas son malas, las empresas deben aprender a filtrarlas y decidir dónde invierten

había notado que muchos de los empleados más válidos de la empresa consumían gran parte de su tiempo en tareas menores y pensó en externalizar los trabajos de menor valor añadido.

La prueba inicial fue un éxito y muchos de los trabajadores que se prestaron a probar el servicio se convirtieron en usuarios regulares. Cohen necesitaba el apoyo de la alta dirección para lanzar la iniciativa en toda la organización.

Recurrió a un mentor informal, David Kreutter, uno de los directores comerciales de la empresa.

Kreutter aconsejó a Cohen sobre cómo podía posicionar la iniciativa a nivel interno y medió para que

90 | IESE Business SchooI Insight | Invierno 2018

Los autores

se reuniera con el vicepresidente de la empresa. Así el proyecto fue sumando cada vez más usuarios.

El mérito de pfizerWorks es de Cohen, pero él mismo reconoce que el proyecto podría haber quedado atrapado en una telaraña de trámites

Paddy Miller era uno de los profesores más queridos del departamento de Dirección de personas en las organizaciones de IESE. Fue el autor de dos libros: Mission Critical Leadership e Innovation as Usual.

burocráticos sin el apoyo de Kreutter.

Así pues, otra de las funciones de los arquitectos de la innovación será ayudar a sus empleados a moverse por los despachos.

+1: Perseverancia

Todos los líderes pueden conseguir que sus emplea-

Thomas Wedell-Wedellsborg es emprendedor, consultor de dirección, conferenciante y coautor de Innovatios as Usual.

dos exhiban esporádicamente estos cinco comportamientos, pero lo verdaderamente difícil es que los asuman como parte integral de su trabajo.

Sistemas y estructuras no bastan por sí solos, sino

Granger activó una de las palancas más eficientes

que se necesita motivación personal: combinar

de la perseverancia: los intereses y prioridades per-

los intereses individuales y los sistemas de com-

sonales de los trabajadores. En apenas unas sema-

pensación de forma que animen a los empleados

nas, la filial pasó a ser una de las más rentables de

a crecerse en la adversidad.

la empresa, con un incremento de la facturación de casi el 70%, y acabó siendo elegida el mejor lugar

Los arquitectos de la innovación han de encontrar

para trabajar del país.

la manera de ayudar a sus empleados a ser innovadores, pero también perseverantes.

Como muchos otros directivos que conocimos en el transcurso de nuestra investigación, Granger

Un caso interesante es la pequeña filial de una gran

comprende la esencia de la innovación empresa-

empresa europea que llevaba años renqueando.

rial. La mayoría de los empleados son creativos en

Para darle la vuelta, la matriz nombró un nuevo di-

mayor o menor grado. Lo importante es que opten

rector nacional, al que llamaremos Marc Granger.

por usar esa capacidad.

La tarea de Granger era mayúscula. Las encuestas

El papel del directivo es propiciar esa apuesta por

internas revelaban que solo el 39% de los emplea-

la innovación. Cuando vean que la empresa premia

dos disfrutaba de su trabajo y la rotación, del 30%,

a los innovadores de éxito y no castiga a los que fra-

doblaba la media del sector en el país.

casan, los empleados terminarán asimilando la innovación como una faceta normal de su trabajo.

El nuevo director decidió cambiar la cultura corporativa y otorgar a los empleados más libertad. Ellos resolvieron la distribución de la nueva oficina, les permitió definir su propio horario con la condi-

fuente:

Miller, P. y Wedell-Wedellsborg, T. “Clearing the Path to Innovation.”

IESE Insight Review, N.º 16 (2013): 52-59.

ción de que obtuvieran resultados, y dio la orden al equipo directivo de dejar la selección de los proyectos en manos de los empleados. El único requisito era que estuvieran alineados con el objetivo de hacer de la filial un lugar más innovador.

Invierno 2018 | IESE Business School Insight | 91

FULL STOP

La receta del éxito 92 | IESE Business School Insight | Invierno 2018

El chef español Joan Roca explica qué se cuece entre las tres estrellas Michelin de El Celler de Can Roca, considerado como el segundo mejor restaurante del mundo según el prestigioso ranking The World’s 50 Best Restaurants.

J

oan Roca nació en 1964 en Girona,

abandonado las primeras posiciones del prestigio-

primer hijo de los restauradores Jo-

so ranking desde 2011. ¿Cómo un restaurante de un

sep Roca y Montserrat Fontané; dos

barrio obrero de la periferia de Girona ha podido

circunstancias, la ciudad de Girona

convertirse en uno de los mejores del mundo?

y la profesión de sus progenitores,

¿Cuál es la receta del éxito de El Celler de Can Roca?

que influyeron de manera decisiva en su trayectoria. Porque la pasión de Joan por la cocina ya se empezó a forjar en Can Roca, el local que

Una psicóloga en el restaurante

Cuando pensamos en las cocinas de los restau-

sus padres siguen regentando –con un menú de

rantes de alto nivel, solemos asociarlas a tensión,

11 euros– a las afueras de la capital gerundense.

y a menudo a voces y gritos. No es el caso de El Ce-

Allí, entre platos, ollas y fogones pasó Joan sus

ller de Can Roca: “Aquí nunca ha sido así, siempre

primeros años de vida. Y allí vuelve cada día a la

ha habido un ambiente calmado”, prosigue en su

hora de comer.

tono tranquilo Joan Roca, que prefiere la concentración a la tensión.

Joan y sus hermanos Josep y Jordi montaron uno

Quizá tengan algo que ver con ello las sesiones

nuevo. “Abrimos El Celler de Can Roca en un pe-

que el equipo organiza cada martes por la tarde

queño local al lado del restaurante de nuestros pa-

desde 2013 con una coach especializada en psi-

dres. No pensábamos que fuéramos a hacer nada

cología de equipos de alto rendimiento. El res-

importante, así que ni siquiera anotamos el día

taurante cierra ese día al mediodía, lo que les su-

que era. Tan solo podría decir que era a finales

pone dejar de atender a 50 clientes a la semana y

del verano de 1986”, cuenta Joan Roca. “Era

perder más de 40.000 euros cada mes, pero a pe-

pequeño y angosto, y utilizábamos la vajilla

sar de ello están “muy contentos con los resulta-

de nuestra madre. Recuerdo que por aquel

dos. Creamos el entorno adecuado para abordar

entonces una guía nos llamó ‘el restauran-

cualquier tema, con todo el personal presente,

te gourmet más andrajoso de España’”.

incluidos los jefes. Se plantean cuestiones interpersonales, interdepartamentales y externas.

Unos cuantos años más tarde, en 2013,

Hablamos con el grupo, y escuchamos lo que

la revista Restaurant lo consideró el

tienen que decir. Reflexionamos conjuntamente

mejor restaurante del mundo. Y no

con el equipo. Nos protegemos de nuestro éxito.

fue flor de un día: repitió el puesto

Hay que entender que tenemos clientes exter-

dos años después. De hecho, no ha

nos, pero también clientes internos”.

Imágenes cortesía de El Celler de Can Roca.

En lugar de permanecer en el negocio familiar,

FULL STOP

La receta del éxito

No es lo mismo gestionar un pequeño restauran-

qué forma se construía la cocina, porque era su casa”,

te familiar que un gran restaurante: “Cuando tie-

recalca Joan Roca.

nes un pequeño restaurante, con cuatro o cinco personas, puedes tratar esos asuntos a medida

Un buen pellizco de rebeldía

que surgen, pero cuando tienes a más de 75 per-

El inconformismo, muy ligado a la innovación, tam-

sonas trabajando necesitas hacer una pausa, to-

bién es vital para El Celler de Can Roca: “Nosotros

marte tu tiempo. A veces lo mejor es dar dos pasos

lo vinculamos también a la creatividad, a establecer

hacia atrás antes de seguir adelante con la mente

fórmulas y equipos que estén cuestionando las co-

despejada y el equipo más fresco”.

sas continuamente para ir abriendo caminos y buscando formas de transformar los productos. Se trata

“Viajar te hace ver que tienes mucho por aprender” La arquitectura de la cocina

de cocinarlos bien, pero también de presentarlos de manera adecuada”.

En 2014, El Celler de Can Roca dedicó 12.000 horas de trabajo a la investigación y, durante ese año, el restaurante introdujo nada menos que 58 nuevos platos.

Además, su know-how lo convierte en un atractivo socio para muchas empresas de otros ámbitos.

Estas colaboraciones, que han aceptado con cuentagotas, siempre son enriquecedoras. Por ejemplo, también en 2014, BBVA propuso al equipo de El Celler de Can Roca viajar a lugares donde el banco tiene actividad y

Además del trabajo de preparación, organización

existe una interesante gastronomía, como Latinoamé-

y formación, “es muy importante pensar bien en

rica, Turquía, Hong Kong o el sur de Estados Unidos.

los espacios, en la cocina, en la distribución, en las circulaciones, en los flujos de personas y los

Fueron “tres años dando la vuelta al mundo, coci-

materiales, en las herramientas y las máquinas, en

nando con culturas locales, buscando y encontrando

que todo esté en el lugar oportuno y que tenga las

inspiración. Éramos unas 40 personas del equipo via-

dimensiones necesarias para poder desarrollar lo

jando juntas, con lo que también conseguíamos una

que tú exiges, que tu equipo esté al máximo nivel

complicidad maravillosa que nos ha hecho crecer a

y en la mejor forma posible”.

todos y que ha permitido cohesionar al equipo”.

Sin embargo, esto que parece tan obvio se olvida

Viajar es, en efecto, una de las cosas que se pueden

con frecuencia: “Muchas cocinas se construyen en

seguir haciendo cuando uno ha sido considerado

el último rincón del local o en el subterráneo que el

número 1 del mundo. “Te hace ver que tienes mucho

arquitecto no considera lo suficientemente bonito

por aprender”. Acudir a un mercado de Bogotá o de

para el cliente, pero que sí que basta para cocinar”.

Bangkok y darse cuenta de que hay frutas que no has

El gran cambio de la nouvelle cuisine francesa “fue

visto nunca “es una forma asombrosa de apren-

precisamente este: el cocinero decidía dónde y de

der y eso para nosotros es una gran motivación,

94 | IESE Business School Insight | Invierno 2018

6

Los seis ingredientes estrella

Detrás de cada plato de El Celler de Can Roca hay una serie de elementos que explican su éxito.

Pasión por lo que se hace

conectan; tienen que ser útiles pero

de un plato puede ir de un mes a un

“Nosotros, todavía jóvenes e incons-

también bonitas. Tienes que sentir-

año y depende de cada caso. “Hay

cientes pero con muchas ganas de

te –y sentarte– bien cuando estás

una cuestión muy importante, que

trabajar y de pasarlo bien, hacíamos

comiendo. Las conexiones también

es la temporalidad de producto. Por

lo que nos gusta, que es cocinar y

tienen que ver con el territorio y la

ejemplo, si estamos trabajando en un

servir. No fue fácil, pero sí bonito,

cultura, y en que son espacios en los

plato nuevo con guisantes, cuando

porque poco a poco fuimos conso-

que hay que vivir y hay que trabajar;

el plato está cerrado y ya tenemos

lidando un proyecto que nos hace

hay que sentirse cómodo. De esta

pensado cómo va a ser y el recipiente

mucha ilusión”, explica Joan Roca.

forma, si todo está unido, las cosas

en el que se va a servir, que a veces

fluyen mucho mejor”, sentencia.

hay que diseñar y fabricar, a lo mejor

Trabajo, trabajo y más trabajo

“Los primeros años fueron de un trabajo menos vistoso, más de puertas

Los prismas de la innovación

Los caminos de la innovación parten

se ha acabado la temporada de los guisantes en nuestra zona”.

No abandonar lo local

adentro, que no estaba tan supervi-

de un diálogo multidisciplinar donde

sado por la crítica gastronómica, las

ya no solo participan cocineros, sino

grandes guías y listas. Se podría de-

también profesionales creativos de

lugar en el que nacimos, crecimos y

cir que estábamos en nuestro barrio

los ámbitos más variados: diseñado-

finalmente hicimos realidad nuestro

picando piedra, trabajando duro para

res industriales, botánicos, cien-

sueño. Hay una conexión con los orí-

mejorar, para perfeccionar y para

tíficos, químicos, especialistas en

genes que ha hecho que no nos mo-

aprender”, rememora el hermano

fermentaciones y destilados, artistas,

vamos de este lugar a pesar de haber

mayor de los Roca.

etc. “Intentamos que todo tenga mu-

recibido muchísimas ofertas para

chos prismas para poder, mediante

replicar o trasladar el restaurante a

Un espacio adecuado

“Todavía seguimos en el mismo

un diálogo, buscar caminos nuevos

otros lugares de Girona y del mundo”.

Los espacios son clave para un coci-

y encontrar fórmulas para mejorar la

Sin duda existen otras opciones, pero

nero como Joan Roca, aficionado a la

experiencia, que es lo que queremos

Joan Roca las ve un tanto artificiales:

arquitectura, que ve grandes similitu-

que el cliente viva en el restaurante”.

“Cuando acudes a un restaurante

des entre ambas disciplinas: “La arquitectura construye con materiales y nosotros construimos platos con productos. Las funcionalidades se

Cada cosa a su tiempo

El tiempo que puede transcurrir du-

conocido y ves que ningún cliente es de la zona, lo que piensas es: ‘esto no es real’”.

rante la concepción y la preparación

Invierno 2018 | IESE Business School Insight | 95

FULL STOP

La receta del éxito

nos mantiene vivos y activos”. También lo es leer y hablar con los productores, “con la gente que sabe más que tú de la tierra y de los productos”.

La sartén por el mango

Tras investigar, idear y elaborar los platos, restaurantes como El Celler de Can Roca han logrado cambiar la forma en que se consumen. Ya no es el cliente quien escoge el menú, sino sus propios creadores: “Este es uno de los grandes cambios recientes. Los restaurantes que podemos hacer esto somos afortunados porque el cliente viene con el corazón abierto, con la mente abierta, y nos da su confianza”. Y tiene su razón de ser: “Nosotros sabemos mejor que el cliente qué es lo mejor

“La cocina ha evolucionado en la medida que los cocineros hemos empezado a contar nuestros avances”

que le podemos ofrecer en esta época del año y en este lugar, en la ciudad de Girona”.

Esta libertad ha hecho evolucionar la cocina a pasos

que la gente viaja de manera expresa para disfru-

agigantados. Sin ella, “difícilmente habríamos llega-

tar de una experiencia especial

do tan lejos en creatividad, porque estaríamos coartados por lo que el cliente va a pedir ese día”.

La fórmula no secreta de la cocina

Otras actividades en las que se ha embarcado El Evidentemente, esto se lo puede permitir un tipo

Celler de Can Roca son los libros que publican,

de restaurante muy concreto, el gastronómico, al

muy elaborados, o los cursos masivos online, que son “otra fórmula para compartir el conocimiento mediante las nuevas tecnologías, en la línea de lo que siempre hemos hecho y con lo que siempre hemos estado comprometidos”.

Joan Roca considera que, en el caso de la cocina, abrir el conocimiento a los demás es clave: “La cocina ha evolucionado en la medida que los cocineros hemos empezado a contar nuestros avances”, explica. Y esto tiene una doble consecuencia: “Hace que tus colegas evolucionen, pero también convierte en patrimonio tus avances y conocimientos, es decir, es una forma de escenificar tu autoría”. Esa colaboración entre los grandes cocineros es la principal razón, según Joan Roca, por la cual la cocina española ha avanzado tanto en los últimos años.

Artículo elaborado por Tomás Crespo.

96 | IESE Business School Insight | Invierno 2018

Me gusta que las personas alcancen sus metas.

Me gusta ser Family Banker®.

Oír no es igual que escuchar, igual que Banco Mediolanum no es igual que otros bancos.

Entender las necesidades, las ilusiones y las metas de cada persona y dar el mejor asesoramiento para hacerlas realidad es lo que da sentido a todo.

Y eso lo hacen personas. Personas como nosotros, los Family Bankers®, los asesores financieros de Banco Mediolanum.

Personas que te conocen cada día mejor.

Personas en las que puedes confiar.

Personas que te ayudan a encontrar las mejores soluciones allí dónde estén.

Personas que de verdad se preocupan por ti.

Mediolanum fue el primer banco en hacer las cosas así. En creer en las personas para ayudar de verdad a otras personas: Nos llamamos Family Bankers®.

Y no nos gustan los horarios fijos.

Nos gusta ser libres para dar el mejor asesoramiento.

Y no nos gustan las nóminas, nos gustan nuestras propias metas.

Y no nos gusta ser bancarios. Nos gusta ser Family Bankers®.

De Banco Mediolanum.

Family Banker® marca registrada de Banca Mediolanum S.p.A.

bancomediolanum.es