Guia Diversidade Para Empresas e Boas Práticas

GUIA

Diversidade para empresas

& Boas prรกticas Ricardo Voltolini

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Diversidade para empresas

& Boas prรกticas Ricardo Voltolini

Ideia Sustentรกvel 2018

Guia Diversidade para Empresas & Boas práticas Idealização e realização Ideia Sustentável - Estratégia e Inteligência em Sustentabilidade Autor Ricardo Voltolini CEO e founder da Ideia Sustentável Revisão de conteúdos Jorgete Lemos Guilherme Gobato Daviane Chemin

Projeto gráfico Ideia Sustentável Impressão e acabamento GrafiLar Proibida a reprodução sem autorização expressa TODOS OS DIREITOS RESERVADOS

Agradecimentos do autor Aos pensadores Edgar Morin, Paulo Freire e Boaventura de Souza Santos, que, desde sempre, foram minha inspiração na construção de uma visão intelectual acerca do tema da diversidade.

Aos queridos amigos José Luiz Gaeta Paixão e Neusa Góis, com quem trabalhei durante uma década no SENAC-SP e aprendi a valorizar o poder das diferenças no ambiente de trabalho.

Aos consultores Reinaldo Bulgarelli, Ricardo Sales, Liliane Rocha, Marta Gil, Jorgete Lemos, Eliane Lemos, Margareth Goldenberg e tantos muitos outros ao longo da vida com quem tenho aprendido sobre diversidade, em conversas ou lendo seus artigos e papers.

A Sheryl Sandberg (Faça Acontecer), Lázaro Ramos (Na Minha Pele) e David Livermore (Driven by Difference: How Great Companies Fuel Innovation Through Diversity), cujos livros representaram o estímulo que me faltava para mergulhar no tema.

Ao Juca, meu primeiro amigo de infância, negro, pobre, homossexual, meu primeiro mestre em diversidade, de quem me perdi há muitos anos nos caminhos da vida, sem nunca ter me esquecido do seu rosto.

Ideia Sustentável Rua Bagé, 269 - Vila Mariana, São Paulo (SP) - CEP: 04012-140 (11) 5579-8012 | contato@ideiasustentavel.com.br | www.ideiasustentavel.com.br

UM ROTEIRO DE IDEIAS PARA COMEÇAR A PENSAR E FAZER Ricardo Voltolini

E

ste Guia é mais um produto de gestão de conhecimento em sustentabilidade empresarial da Plataforma Liderança Sustentável, iniciativa que, desde 2011, vem identificando e registrando histórias de líderes consagrados no tema para inspirar e formar uma nova geração de líderes sustentáveis. Líderes sustentáveis pensam, tomam decisões e agem com base nos valores que estruturam o conceito de sustentabilidade, como ética, transparência, integridade, cuidado com o meio ambiente e respeito ao outro e à diversidade, sendo este último tema uma das principais preocupações das empresas atualmente.

O objetivo deste Guia é justamente apoiar quem deseja iniciar ou aprimorar

processos de desenvolvimento de uma cultura de diversidade e inclusão. Ele está dividido em uma introdução e duas partes. A introdução apresenta o conceito de diversidade (Riqueza que mora nas diferenças) segundo alguns de seus grandes temas, como identida-

de de gênero, etnia, orientação sexual, idade, religião, nacionalidade, deficiência, entre outros aspectos.

E também alguns de seus desafios contemporâneos, na visão de autores que se debruçaram sobre o tema; entre eles, Edgar Morin e Boaventura de Sousa Santos.

Em seguida, propõe uma contextualização, expondo o incômodo quadro de sub-representação de grupos minorizados, como mulheres, negros e pessoas com deficiência nas empresas brasileiras.

Lista ainda os cinco grandes benefícios da diversidade para as empresas: (1) aumento de lucratividade e competitividade; (2) funcionários mais colaborativos e engajados; (3) senso de pertencimento maior; (4) mais criatividade e inovação; e (5) atração e retenção de talentos.

E por fim, trata das questões de ordem cultural e psicológica que servem como entraves à maior adoção e disseminação da diversidade nas empresas, com ênfase nos chamados vieses inconscientes, em Objeto de resistência, diversidade precisa ser implantada e gerenciada nas empresas.

A Parte 1 reúne os sete desafios de implantação e gestão da diversidade e inclusão nas empresas. O seu objetivo é, como verá o leitor, servir como um roteiro de orientação para profissionais interessados // 4

em trabalhar com a diversidade em corporações. Todo o seu conteúdo foi elaborado a partir da observação, pesquisa e análise das melhores práticas relacionadas ao tema no mundo e também com base na experiência profissional do autor em sustentabilidade, além de conversas que ele vem tendo ao longo dos últimos cinco anos com especialistas no assunto. O roteiro, vale dizer, não precisa ser lido em sequência, na forma de um passo a passo, embora o Desafio 1 (Como começar o processo? Comitê, censo, política e plano de ação) trate dos primeiros passos da jornada. Você pode interagir com os conteúdos na ordem que lhe parecer mais oportuna, acessando os desafios conforme a sua necessidade e interesse.

O Desafio 2 aborda as diferentes formas de envolver a alta liderança no processo de implantação e gestão da diversidade e da inclusão.

O Desafio 3 organiza algumas ideias sobre como comunicar bem os compromissos e as práticas de diversidade para dentro e para fora da empresa, destacando a importância de elaborar um manifesto, de usar bem as redes sociais e de transformar os CEOs em porta-vozes ativos do tema.

O Desafio 4 apresenta a necessidade de alinhar a diversidade com

os valores e a estratégia do negócio no contexto do employer branding.

O Desafio 5 propõe mudar processos de recrutamento e seleção, apresentando cinco práticas mais inclusivas que têm sido adotadas, com relativo sucesso, no mercado: (1) cotas na entrevista de seleção; (2) parcerias especializadas; (3) inteligência artificial; (4) cuidados na comunicação dos anúncios de vagas; e (5) comunicação estratégica de valores e práticas.

O Desafio 6 diz respeito a incluir a diversidade na cadeia de valor, engajando fornecedores, clientes e consumidores para os princípios, os compromissos e as práticas de diversidade e inclusão da empresa.

E finalmente, o Desafio 7 sugere seis estratégias que costumam ser eficazes no gerenciamento de políticas e planos de diversidade e inclusão: (1) inserção do tema no modelo de competências; (2) ações de treinamento e desenvolvimento de pessoas; (3) mentoria inclusiva; (4) ações afirmativas estratégicas; (5) grupos de afinidade; e (6) criação de um ambiente favorável do ponto de vista da estrutura e do acolhimento às diferenças por parte dos colaboradores.

A Parte 2 (Boas Práticas: inovação em conceitos, metodologias e abordagens) reúne cases de empresas selecionadas como mais inova-

doras pela equipe técnica de Ideia Sustentável, sob a batuta do consultor em diversidade, Guilherme Gobato. São elas: Coca-Cola Brasil, Cervejaria Ambev, Itaú Unibanco, Schneider Electric, Sodexo, Novelis, Serasa Experian e SAP. Ao longo do texto, a título de ilustração das ideias e conceitos abordados, você vai observar dois tipos de quadros: um mais informativo, com números, dicas e recomendações; e outro denominado Para se Inspirar, que registra brevemente casos de empresas e líderes exemplares em diversidade.

O Guia conta ainda com quatro depoimentos exclusivos de líderes de empresas consagradas no tema: Henrique Braun (Coca-Cola Brasil), Paula Bellizia (Microsoft) e Fabio Coelho (Google). É nosso dever ressaltar que este Guia não tem a pretensão de cobrir o amplo repertório de tópicos nem de esgotar assunto tão vasto quanto o da diversidade e inclusão nas empresas. Sendo um campo de conhecimento em construção, há muito a avançar. Sua intenção é tão somente ser um estímulo para quem quer começar a dar os primeiros passos nessa jornada de respeito e valorização das diferenças.

Ricardo Voltolini é CEO e founder da Ideia Sustentável.

Guia Diversidade para Empresas // 5

SALTO NECESSÁRIO PARA O AGORA E O FUTURO

O

Guia Diversidade para Empresas & Boas Práticas se destaca por entregar uma abordagem sobre diversidade que permite ao leitor transitar por uma metodologia que vai da imersão em conteúdo conceitual amplo, sustentado por pesquisas que são referenciais de excelência em seus segmentos, à inferência e construção de posicionamentos.

O conteúdo distribuído em sete desafios motiva à leitura rápida para chegada às ideias apresentadas nas práticas inovadoras, com os requisitos da disrupção: simplicidade e atitude são os seus ingredientes básicos.

O que encanta neste Guia é a possibilidade de acesso a protótipos aplicáveis às diversas realidades, tendo como pano de fundo a ética, que não precisa estar explícita porque está implícita.

A Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH) sempre trouxe a diversidade em seus pilares, iniciando com a bandeira da responsabilidade social e desenvolvimento sustentável, na

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Jorgete Lemos

década de 90. Em 2013, deu mais visibilidade a essa abordagem com a criação de uma diretoria de Diversidade que foca o tema como um dos pilares da sustentabilidade corporativa.

A diretoria de Diversidade, ao longo desses cinco anos, priorizou o enraizamento dos valores da diversidade no próprio sistema ABRH, por meio de suas seccionais em todo o país, fortalecendo a abordagem internamente para que tivéssemos representação nacional consistente e convergente.

Este Guia chega em um momento vital não só para o mundo corporativo, seus dirigentes e profissionais de Recursos HumaGuia Diversidade para Empresas // 7

nos, mas para todo o país. Atingimos um estágio de conscientização em relação ao tema do qual não podemos retroceder. A demonstração dessa consciência vem dos grupos sociais organizados, principalmente pelos jovens, que dentro e fora das corporações, na academia, estão indicando caminhos descobertos pelas novas formas de aprendizagem.

Temos que enaltecer Pierre Weil quando ele diz: “As empresas estão, aos poucos, se tornando novas universidades no que tange à educação. Mas elas podem ir além, em relação à plenitude; elas podem se transformar em novas catedrais para o terceiro milênio. Queremos dizer com isto que poderão contribuir para devolver ao trabalho humano a sua dignidade, e à natureza, o seu caráter sagrado.”

As organizações, além de esperar o retorno óbvio de qualquer investimento, estão fazendo a “conexão emocional” para aprender e ensinar como todos poderão e deverão acessar às mesmas oportunidades e direitos e entregar um mundo melhor às futuras gerações.

Não podemos de forma alguma esperar 80, 120 e mais de 1.700 anos para atingir um estágio de equidade de gênero, de // 8

raça e de pessoas com deficiência nas empresas, isto se governos e empresas não adotarem ações que promovam igualdade de oportunidades.

Identifiquemos e valorizemos as competências. Permitamo-nos conhecer e questionar nossos vieses inconscientes. Promoção da diversidade com equidade é para os profissionais de Recursos Humanos uma oportunidade para um salto qualitativo para o agora e o futuro. Assumamos esse desafio como educadores e aprendizes que somos: não podemos repetir comportamentos do século XIX quando convivemos com a inteligência artificial e a superinteligência, mas ainda estranhamos aqueles que são diferentes de nós.

A ABRH-Brasil, representada por sua diretoria de Diversidade, parabeniza mais essa iniciativa da Ideia Sustentável no campo da diversidade e, em particular, ao ser humano Ricardo Voltolini, diretor de Sustentabilidade da ABRH-Brasil, idealizador e executor deste projeto, e a todos os que o apoiaram.

Excelente leitura e muitos insights a todos. Vamos à ação!

Jorgete Lemos é diretora de Diversidade da ABRH-Brasil.

ÍNDICE INTRODUÇÃO (p. 10)

Riqueza que mora nas diferenças

DESAFIO 1 (p. 20)

Como começar o processo? Comitê, censo, política e plano de ação

DESAFIO 2 (p. 37)

Envolver de forma efetiva a alta liderança

DESAFIO 3 (p. 41)

Comunicar bem para dentro e para fora

DESAFIO 4 (p. 51)

Alinhar diversidade com os valores e a estratégia de negócio

DESAFIO 5 (p. 57)

CERVEJARIA AMBEV (p. 100)

Quebrando paradigmas

COCA-COLA BRASIL (p. 103)

Muito mais que um slogan

NOVELIS (p. 105)

Diversidade na cadeia de suprimentos

SCHNEIDER ELECTRIC (p. 107)

Elas ainda mais fortes

SODEXO (p. 109)

Mudar processos de recrutamento e seleção

Made in mundo

DESAFIO 6 (p. 69)

SAP (p. 111)

Incluir a diversidade na cadeia de valor

Diversidade no coração do negócio

DESAFIO 7 (p. 77)

SERASA EXPERIAN (p. 113)

Escolher as estratégias mais adequadas

Diversidade by the book

RIQUEZA QUE MORA NAS DIFERENÇAS

INTRODUÇÃO

N

unca se falou tanto em diversidade nas empresas.

Diversidade é o conjunto de diferenças e semelhanças que definem as pessoas e as tornam únicas, segundo o seu gênero, etnia, orientação sexual, idade, religião, nacionalidade ou deficiência. É uma questão de fundo ético. Diz respeito à inclusão, dignidade, equidade, liberdade.

Tem a ver com respeito aos direitos humanos. Mas, sobretudo, com o nosso mais que humano direito à diferença.

Para viver bem consigo mesmo, e na relação com os outros, na vida e no trabalho, cada um de nós precisa ter direito a uma identidade, à liberdade de expressão, a crenças e valores, a costumes e culturas e a jeitos diversos de ser e viver. Tudo o que coloca em risco esse direito acaba por destruir a pluralidade das diferenças que nos tornam humanos singulares.

Somos diferentes, porém

iguais. Ou iguais; porém, diferentes. Somos iguais e diferentes em nossa humanidade. Segundo o sociólogo francês Edgar Morin, “a unidade tem como tesouro a diversidade humana, e a diversidade humana, a unidade humana. Quando se compreende isso, pode-se também compreender quão desnecessário é, no mundo de hoje, querer que todas as pessoas sejam iguais quando a riqueza está nas diferenças”.

Nossas diferenças só deveriam ser usadas para nos promover, nunca para nos diminuir. “O universalismo que queremos hoje é aquele que tenha como ponto em comum a dignidade humana.

A partir daí, as muitas diferenças que surgem devem ser respeitadas. Temos o direito de ser diferentes quando a igualdade nos descaracteriza”, já disse um dia, sabiamente, o sociólogo português Boaventura de Sousa Santos.

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VALE SABER

IGUALDADE DE GÊNERO PODE AUMENTAR PIB GLOBAL

A

promoção de igualdade de gênero entre homens e mulheres poderia acrescentar US$ 28 trilhões ao Produto Interno Bruto global.

Homens respondem por 76% da mão de obra global, e as mulheres, 50%. Elas recebem, em média, 77% dos salários pagos aos homens.

Três a cada cinco mulheres que entram no mercado de trabalho não usufruem dos benefícios da licença-maternidade, o que significa que ser mãe pode resultar, muitas vezes, em exclusão e remunerações ainda mais baixas.

No Brasil, 65% dos jovens (pessoas entre 15 e 29 anos) sem trabalho e fora da escola (22,5% da população do país) são mulheres; 54,1% delas têm pelo menos um filho ou uma filha. Os dados foram levantados, em 2017, pelo Fundo de População das Nações Unidas (UNFPA).

Há poucas mulheres (7,7%) em cargos de liderança nas empresas brasileiras, segundo estudo da Deloitte (2017). Apenas 15% estão representadas em conselhos de administração.

Quem perde são as empresas, a considerar levantamento feito, em 2015, pela Fortune, braço da revista Time: companhias lideradas por mulheres tiveram desempenho três vezes superior ao das 500 melhores companhias listadas pela Fortune 500 (20022014), predominantemente comandadas por homens.

camente ativa, contra 22% dos homens.

Na prática, se governos e empresas não adotarem ações afirmativas, serão necessários 80 anos para se atingir a equidade de gênero, 120 para alcançar a equidade de raça e 1.700 para estabelecer a equidade de pessoas com deficiência no mercado de trabalho.

Fonte: Fundo de População das Nações Unidas (UNFPA) e Deloitte

dados do Instituto Ethos (2016), menos de 5% ocupavam a posição de executivos e apenas 6,3%, os cargos de gerência das 500 maiores empresas com operação no Brasil.

As mulheres são também pouco mais de 35% dos colaboradores. Apenas 13,6% estão em cargos de chefia. Hoje, segundo o IBGE, elas representam 51,5% dos brasileiros. A desigualdade sobressai, de modo constrangedor, no caso das mulheres negras.

De acordo com o Instituto Ethos, apenas 1,6% delas ocupam posição de gerência. Compõem um universo inexpressivo de 0,4% das cadeiras de executivos no país.

Já as pessoas com deficiência contavam com percentuais ainda mais modestos. Cerca de 2,3% das folhas de pagamento e apenas 0,6% em posição de chefia. Quase a metade (46,4%) delas, com trabalho, recebe até um salário mínimo. No Brasil, existem 45 milhões de pessoas (24% da população, segundo o IBGE) com algum tipo de deficiência. Apenas 6,7% delas têm ensino superior, contra 10,4% da população sem deficiência.

A situação da mulher deficiente é ainda pior: 16% delas integram a população economi-

a

Nenhuma pessoa deveria ser alijada de sua cidadania por ser pobre. Ninguém deveria ser hostilizado em praça pública por sua orientação sexual ou origem racial. Nenhum indivíduo deveria ser privado de oportunidades de educação e desenvolvimento profissional por ser mulher, por ser jovem ou idoso, por ter alguma deficiência.

A realidade insiste, no entanto, em usar as diferenças contra nós.

Na vida e também no trabalho.

Prova disso é o incômodo fato de que grupos nem de longe minoritários na sociedade brasileira seguem historicamente excluídos e indevidamente sub-representados nas empresas do país.

Fenômeno que o comunicador Ricardo Sales, pesquisador do tema na Universidade de São Paulo, muito bem classifica como “minorização”.

Em 2016, os negros constituíam pouco mais de 35% dos quadros funcionais das empresas.

Se considerarmos, junto com os negros, os pardos (mulatos, cafuzos o caboclos, pessoas cuja pele decorre de uma mistura de cores entre brancos, negros e indígenas), este grupo compõe quase 53% da população brasileira, segundo números do IBGE de 2017.

Desse grupo, de acordo com

BENEFÍCIOS DA DIVERSIDADE PARA AS EMPRESAS A diversidade, além de boa para as pessoas, costuma ser melhor ainda para os negócios. E os seus resultados são menos intangíveis do que se imagina.

Vale a pena destacar alguns benefícios empresariais já reconhecidos por estudos e pesquisas de diferentes fontes. Vamos a eles: Guia Diversidade para Empresas // 13

1) Empresas diversas tendem a ser mais lucrativas e competitivas Segundo estudo da McKinsey & Company (2018), as companhias que investem em diversidade étnica têm 33% mais chances de obter resultados superiores aos de empresas sem a mesma orientação. As mais diversas em gênero costumam ser 21% mais lucrativas.

Essa correlação entre diversidade étnica, cultural e de gênero com bom desempenho financeiro ocorre em vários

países do mundo. Isso por que, segundo a McKinsey, empresas mais diversas atraem os melhores talentos, colocam mais foco no cliente, satisfazem mais os funcionários, melhoram os processos de tomada de decisões e obtêm mais facilmente a licença para operar.

Uma empresa diversa, graças à existência de uma multiplicidade de visões, consegue entender necessidades e expectativas e se comunicar melhor com diferentes tipos de clientes.

Indexador de diversidade

A

Monsanto inclui-se entre as empresas que já conseguem perceber a relação entre diversidade e desempenho.

Há alguns anos, criou uma espécie de “indexador de diversidade” com a finalidade de avaliar e identificar os líderes mais envolvidos com equidade de gênero, etnia e pessoas com deficiência.

Uma das primeiras conclusões do trabalho é que os times comandados por líderes mais disciplinados em incluir pessoas diversas tiveram resultados de desempenho 30% superiores aos times menos diversos.

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Fonte: www.epocanegocios.globo.com.br | Dubes Sônego e Raquel Grisotto | 26/9/2017

PARA SE INSPIRAR

2) Nas empresas diversas, funcionários são mais colaborativos e engajados De acordo com a Harvard Business Review (2016), nas empresas com ações de diversidade, os colaboradores se mostram 17% mais dispostos a cumprir tarefas além daquelas já exigidas por suas funções. Nelas, a ocorrência de conflitos é 50% menor, em grande medida porque, em um ambiente que valoriza as diferenças, os indivíduos se sentem mais à vontade para dialogar, aprender e compartilhar.

Há mais espaço para a cooperação. Apenas para se ter uma ideia: funcionários LGBTI+ não assumidos estão 73% mais propensos a deixar seus postos de trabalho em relação aos assumidos.

Segundo o estudo Brazil 2017 Report – Out Now Global LGBT 2030, apenas 36% dos colaboradores LGBTI+ assumem sua orientação sexual para colegas de trabalho, temendo os atos de homofobia no ambiente profissional presenciados por 73% deles.

Na prática, a empresa só tem a perder com esse comportamento. Cerca de 27% dos LGBTI+ não assumidos no ambien-

te profissional afirmam que ocultar sua identidade os inibe, por exemplo, de compartilhar ideias com os pares (Center For Talent Innovation, 2016).

3) Senso de pertencimento maior Corporações mais diversas estimulam as trocas de conhecimento, encorajam o desenvolvimento de habilidades, valorizam a criatividade e abrem espaço para a experiência, tornando-se espaços mais leves e acolhedores.

Como consequência, o clima organizacional melhora, os relacionamentos se tornam mais saudáveis, há menos rotatividade, maior flexibilidade entre as equipes e menor resistência às mudanças.

Os colaboradores se sentem pertencentes a uma comunidade com valores.

Segundo estudo da Hay Group (2015), cerca de 76% dos colaboradores de empresas preocupadas com diversidade admitem ter espaço para expor ideias e inovar no trabalho.

Nas não orientadas pelo tema, o percentual cai para 55%.

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4) Empresas focadas em 5) Atração e diversidade são mais retenção de criativas e inovadoras talentos A reunião de diferentes culturas, Empresas que investem em diverorigens sociais e visões de mun- sidade projetam uma imagem púdo aumenta a probabilidade de blica de maior compromisso com construção de soluções melho- valores, responsabilidade social res e mais simples para desafios e igualdade de oportunidades, aspectos muito vacomplexos da emlorizados por conpresa. sumidores, jovens Essas soluções, talentos e investicriadas normal“Empresas mais dores. mente de modo diversas registram A boa imagem mais rápido e seguro, resultam do o dobro de patentes atrai, no processo de recrutamento, somatório de pesdo que as empresas indivíduos talensoas com experitosos que desejam ências e vivências sem políticas conjugar carreira muito distintas e, e práticas com propósito, que por tabela, do conde diversidade.” selecionam emprefronto de opiniões sas pelas afinidades divergentes que com os seus valores não ocorrem em pessoais. ambientes menos Esses profissiodiversos.

Segundo estudo publicado, nais tendem a ser mais felizes e, em 2018, na revista norte-ame- por consequência, mais engajaricana Financial Management, dos com a empresa e o trabalho.

Estudo da Randstad (2015), empresas mais diversas registram o dobro de patentes do multinacional holandesa de Reque as empresas sem políticas e cursos Humanos, mostrou que 87% dos profissionais do mundo práticas de diversidade.

A diversidade é, portanto, um valorizam o tema. No Brasil, esse fator estratégico. Só não enxer- número chega a 91% das pessoga quem não quer. Bem geren- as. Diversidade está relacionada a ciada, pode se transformar em respeito, relações de melhor qualidade, bem-estar e produtividade. diferencial de mercado. // 16

de diversidade que faz as chaOBJETO DE RESISTÊNCIAS, madas minorias se manterem DIVERSIDADE PRECISA SER IMPLANTADA E GERENCIADA escondidas como forma de auNAS EMPRESAS topreservação em ambiente adMas se diversidade é algo tão verso. interessante em si, com tantos Essa dificuldade decorre do benefícios claros, por que ainda fato de que, ao julgarmos pesnão está disseminada nas em- soas, usamos modelos mentais formados ao lonpresas? Por que, ao contrário, ainda go de nossas vi“Lidar com o diverso das, com base em enfrenta resistência? é mais difícil do que estereótipos que Esta é uma percriamos a partir do parece. Não são raros conjunto de nosgunta de resposta complexa em cuja relatos de colaboradores sas experiências, base se somam memórias boas e de empresas que, questões igualruins, livros lidos, mente complexas, mesmo dispondo de valores aprendide natureza cultudos na primeira políticas de diversidade, infância com a faral, sociológica e enfrentam dissabores mília e os primeiaté psicológica. ros grupos sociais Lidar com o dide uma cultura de verso é algo mais e, às vezes, ideias preconceito.” difícil do que paclichês, como as de que negros rece à primeira vista, mesmo para pessoas que são menos capacitados por tese veem como instruídas e civi- rem escolaridade mais baixa ou lizadas. Não são raros os relatos de que mulheres preferem ser de colaboradores de empresas mães a evoluírem em suas carque, mesmo dispondo de polí- reiras profissionais. ticas de diversidade, enfrentam A isso se dá o nome de viés os dissabores de uma cultura ar- inconsciente. Por causa desse raigada de preconceito explícito modo muito particular pelo qual ou disfarçado, a permissividade nosso cérebro “tira conclusões de gestores que discriminam e/ rápidas”, nunca julgamos as pesou estimulam discriminação e a soas como elas são, mas como ausência de um senso coletivo queremos vê-las – com todos Guia Diversidade para Empresas // 17

os preconceitos que se acumularam e que, embora sigam empoeirados, permanecem ativos em um canto obscuro do nosso inconsciente.

Isso explica por que tendemos a nos afinar com as pessoas que nos parecem “iguais”. E a repudiar as que se apresentam como diferentes do “padrão” estabelecido pelo nosso cérebro.

Tudo o que foge a esse “padrão” costuma ser visto com desconfiança. Para uma recrutadora que recebeu na infância uma educação muito rigorosa quanto à orientação sexual, o mais provável é que, no momento de selecionar um entre dois profissionais de igual qualificação, prefira o heterossexual ao homossexual, por exemplo.

Um gestor de pessoas que viveu, ao longo de sua vida, em ambientes muito centrados na figura do homem, sob influência de pessoas machistas, muito possivelmente escolherá promover o homem à mulher, ainda que a mulher tenha se mostrado melhor preparada para as responsabilidades da função.

Um diretor de negócios que cresceu em ambientes muito focados na importância da estética do corpo perfeito ou na saúde como símbolo de eficiência, po// 18

derá ter alguma dificuldade em gerir obesos, mulheres grávidas, indivíduos com saúde frágil ou algum tipo de deficiência. Provavelmente, algo semelhante ocorrerá também com aquele que considera “menos sérias” pessoas que usam tatuagens, piercing, roupas e cabelos coloridos. Na sua régua, apesar de qualificadas, nunca serão suficientemente boas para os cargos que ocupam.

Um selecionador branco, nascido e crescido em ambiente em que negros sempre ocuparam os piores postos de trabalho, ficará menos desconfortável com o argumento dado pelo chefe de que, em sua empresa, poucos negros chegam ao processo de recrutamento porque não cursaram boas escolas e não possuem o devido preparo para os desafios do negócio.

Julgamos as pessoas não pelo que são, mas por como a enxergamos segundo este nosso muito peculiar filtro de estereótipos e preconceitos. Se as empresas são feitas de pessoas e se as pessoas são julgadoras contumazes dos outros, a diversidade nunca será um processo natural. Ela precisa ser concebida, organizada, implantada e gerenciada como todos os projetos importantes de uma companhia.

PARTE 1 Os sete desafios de diversidade para empresas

U DESAFIO 1

Como começar o processo? Comitê, censo, política e plano de ação

ma das primeiras dúvidas que acometem empresas interessadas em implantar diversidade e inclusão é como começar o processo.

Junto com ela, costuma surgir uma segunda questão: quem, na empresa, idealmente, deve iniciar a conversa?

A experiência de observação das melhores práticas mostra que, se não há uma regra relacionada à origem específica – o movimento pode nascer nas áreas de Recursos Humanos, Comunicação, Sustentabilidade e Relações Institucionais ou mesmo sob a provocação direta do CEO, de alguém da alta direção ou ainda da matriz estrangeira –, a maioria das empresas costuma não concentrar a sua gestão em um único departamento, preferindo envolver, de modo transversal, líderes de diferentes áreas, sempre com o patrocínio explícito do CEO. Isso explica, em larga medida, a formação dos Comitês de Diversidade e Inclusão. Além de instâncias recorrentes no início do processo, eles costumam ter papel protagonista na formalização do movimento de implantação da diversidade – elaboração do Plano de Ação de Diversidade e Inclusão e da Po-

lítica de Diversidade e Inclusão – no monitoramento dos seus resultados e no seu sistema de governança como um todo.

SOBRE O COMITÊ DE DIVERSIDADE E INCLUSÃO Ao constituir um Comitê de Diversidade e Inclusão, estimule a adesão voluntária de pessoas de diferentes áreas da companhia. Sinalize o interesse da empresa pelo tema com, por exemplo, uma palestra sobre viés inconsciente, preconceitos e discriminações ou a relação da diversidade com os conceitos de colaboração/inovação.

Convide a todos. E identifique pela participação os primeiros potenciais interessados.

Anuncie a intenção de criar o Comitê, abra inscrições e forme um primeiro grupo que, obviamente, precisa ser representativo da demografia brasileira na empresa.

Defina as regras de funcionamento do Comitê.

Na composição, valorize ter, pelo menos, um colaborador de cada área da empresa para Guia Diversidade para Empresas // 21

assegurar a necessária transversalidade e o compromisso posterior de consecução de ações.

Estabeleça uma periodicidade justa e aplicável para os encontros/reuniões.

Assuma um pacto de participação com todos os convidados.

E, nesse pacto, enuncie de forma clara o objetivo que norteará o grupo. Normalmente, cabe a cada um dos integrantes, como indivíduos, e ao Comitê, como instância interna, promover o aprimoramento de práticas, gerar reflexões, acompanhar os dados demográficos da empresa, criar indicadores e, sempre que necessário, analisar e rever processos, assim como propor mudanças que valorizem a equidade de gênero e racial, da inclusão das pessoas com deficiência e da promoção dos direitos LGBTI+.

Fundamental que este Comitê seja institucionalmente reconhecido pela alta direção.

Igualmente, relevante é que ele seja presidido pelo CEO da empresa, com a presença do principal decisor em todas as reuniões. E que as reuniões, em vez de apenas abordar intenções, discutam a evolução nas metas pré-combinadas. // 22

Como mencionado antes, o Comitê de Diversidade será a instância condutora tanto da construção de um Plano de Ação de Diversidade e Inclusão quanto do desenho de uma Política de Diversidade e Inclusão.

Tratemos antes do Plano de Ação.

SOBRE O CENSO E PLANOS DE AÇÃO DE DIVERSIDADE E INCLUSÃO O primeiro passo é fazer um diagnóstico preciso dos temas de diversidade da empresa para avaliar, no quadro de colaboradores, gaps relacionados à presença, à comparação salarial, à rotatividade, às oportunidades em processos de recrutamento e seleção e em desenvolvimento de carreira de mulheres, negros, LGBTI+, jovens, refugiados, pessoas com deficiência e com mais de 50 anos.

O Censo de Diversidade consiste em uma boa ferramenta para radiografia da situação.

Seu objetivo é levantar dados sobre o perfil do quadro de colaboradores, oferecendo insumos necessários para tomada

de decisões para a promoção da diversidade e a valorização dos direitos humanos.

Como não é uma pesquisa por amostragem, precisa atingir 100% dos colaboradores.

Seu questionário, elaborado de forma simples e direta, deve incluir dados pessoais e familiares (nome, gênero com o qual se identifica, data de nascimento, local de nascimento, endereço, meio de transporte principal, cor ou raça, se tem alguma deficiência física, entre outros), escolaridade (incluindo cursos recentes, domínio de língua estrangeira), dados funcionais (situação contratual com a empresa, local de trabalho, área, unidade, cargo e função atual, entre outros) e qualidade de vida (trabalho voluntário, esporte e atividade física, prática espiritualista, entre outros).

Alcançado o conjunto total dos colaboradores, ao final de um período de, no máximo, 30 a 40 dias para a coleta de informações, o Comitê de Diversidade e Inclusão, com o apoio do RH, deve analisar os dados e identificar as principais questões de diversidade.

Na maioria dos casos, antes de passar à fase de elaboração de um plano de ação, o RH pre-

cisa ainda realizar estudos mais específicos, como, por exemplo, de equivalência salarial, acesso a programas de promoção em carreira e treinamento, nível de satisfação e engajamento dos colaboradores e rotatividade de profissionais por grupos, faixa etária e região, e avaliação do perfil dos que se candidatam a vagas em processos seletivos.

OBJETIVOS, ESTRATÉGIAS, METAS E INDICADORES Um plano de ação, como qualquer ferramenta de planejamento, define um conjunto de objetivos (o que fazer), estratégias (como fazer), metas (o que alcançar), indicadores (que sinalizam se as metas estão ou não sendo atingidas) e cronograma com responsabilidades temporais. Os objetivos nada mais são, em grande medida, do que os gaps identificados na etapa anterior de Diagnóstico.

Ao realizar o Censo de Diversidade e os demais estudos específicos mencionados, o RH e o Comitê podem ter identificado, por exemplo: Guia Diversidade para Empresas // 23

O QUE É Diversidade e Inclusão

O

conceito de diversidade para empresas está relacionado à presença de grupos sub-representados, como mulheres, pessoas com deficiência, negros, profissionais LGBTI+, entre outros, no quadro de colaboradores. A ideia de inclusão, por sua vez, tem a ver com a garantia de oportunidades iguais de desenvolvimento de carreira para esses grupos: eles compõem a alta liderança?

A quantidade de homens e mulheres é equilibrada? Como já escreveu o especialista Reinaldo Bulgarelli, “incluir é ação, é disposição para o encontro, para a mudança. É gesto concreto de inclusão de pessoas e das perspectivas que elas trazem consigo”.

1) Uma presença de apenas 25% e 7% de mulheres nos quadros de média gerência e alta direção da empresa;

a presença de mulheres nos quadros de média gerência e alta direção da empresa em três anos;

2) Uma diferença salarial de 30% entre homens e mulheres para cargos similares de liderança;

2) Reduzir para zero a diferença salarial entre homens e mulheres em cargos similares de liderança em um prazo de um ano;

3) A presença de apenas 12% de profissionais negros no quadro de colaboradores da empresa; 4) A presença de 1% de pessoas autodeclaradas LGBTI+ em posições de liderança; 5) Uma permanência média de 14 meses para os profissionais com deficiência.

Fica claro, portanto, a existência de cinco objetivos implícitos em cada um desses gaps que, em um segundo momento, deverão ser desdobrados na forma de metas (mensuráveis, específicas, atingíveis e relevantes): 1) Ampliar de 25% para 50% e de 7% para 30%

3) Aumentar de 12% para 30% a presença de profissionais negros no quadro de colaboradores da empresa em um prazo de três anos; 4) Ampliar para 15% a presença de profissionais autodeclarados LGBTI+ em posições de chefia em um prazo de três anos; 5) Eliminar a alta rotatividade dos profissionais com deficiência para índices próximos da média histórica da empresa e do setor em um prazo de cinco anos.

Tendo estabelecido esse conjunto de cinco metas quantitativas, RH,

Comitê de Diversidade e equipe dedicada ao tema ficarão incumbidos, por sua vez, de desenhar estratégias (iniciativas, medidas técnicas, ações afirmativas) que tornem possível alcançá-las ao longo dos períodos de tempo determinados em cronograma. No Desafio 7 deste Guia, retornarei ao assunto apresentando estratégias que vem sendo utilizadas com grande sucesso nas empresas. Na dúvida sobre como desenvolver estratégias, ou mesmo com a intenção de se cercar do máximo rigor conceitual, você pode recorrer a roteiros disponíveis no mercado, como o Programa Pró-Equidade de Gênero e Raça, que apresenta oito dimensões distribuídas em dois eixos (Gestão de Pessoas e Cultura Organizacional).

Utilizando-as a título de exemplo para os cinco objetivos aqui listados, teríamos o quadro das páginas 26 e 27 e o quadro da página 28. Para cada objetivo estabelecido, cumpre dispor de indicadores específicos (ver box na página 36). Indicadores são informações quantitativas ou qualitativas que apontam o desempenho de um processo e que, em geral, permitem acompanhar sua evolução ao longo do tempo e compará-lo com outras organizações.

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Quadro 1

GESTÃO DE PESSOAS • Rever o processo de recrutamento e seleção, o que inclui os parceiros externos, considerando os gaps de diversidade como driver.

Dimensão 3 ASCENSÃO FUNCIONAL E PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

• Estabelecer como ação afirmativa a presença obrigatória de negros, mulheres, LGBTI+ e pessoas acima de 50 anos nos processos seletivos para todas as funções da empresa.

Dimensão 1 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

• Reduzir jornada ou ampliar possibilidade de home office para mulheres com filhos de até dois anos de idade.

Dimensão 4 POLÍTICA DE BENEFÍCIOS

• Cumprir integralmente a cota legal de admissão de PCDs, oferecendo-lhes as melhores condições de desenvolvimento pessoal e profissional.

Dimensão 2 CAPACITAÇÃO E TREINAMENTO

• Capacitar gestores para que sejam capazes de fazer a plena inclusão de PCD. • Incluir a diversidade de gênero, etnia, orientação sexual, idade e deficiência entre os conteúdos de desenvolvimento profissional da empresa.

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• Oferecer creche e sala de aleitamento para mães que retornam de licença-maternidade.

• Ampliar benefícios de licença-paternidade.

• Oferecer bolsa integral ou parcial em programas de formação e aperfeiçoamento, como especialização ou MBA, para jovens profissionais negros e mulheres com origem social na base da pirâmide.

• Capacitar lideranças para os temas da diversidade, começando com uma palestra sobre viés inconsciente.

• Treinar profissionais acima de 50 anos, em fase de pré-aposentadoria, para serem tutores de jovens aprendizes e pessoas com deficiência.

• Criar um projeto de equiparação salarial para homens e mulheres em cargos semelhantes.

• Estender o benefício do plano de saúde a parceiros homoafetivos.

• Elaborar uma cartilha de orientação sobre a Política de Diversidade da empresa para todos os recrutadores internos e terceirizados.

• Formar parcerias com universidades populares, visando identificar e dar acesso a jovens negros, especialmente mulheres, aos processos de seleção e recrutamento da empresa.

• Promover campanha interna com o objetivo de estimular mulheres a ocuparem posições de liderança e sensibilizar seus superiores sobre a necessidade de remover obstáculos e abrir espaço para este tipo de promoção.

Dimensão 5 PROGRAMAS DE SAÚDE E SEGURANÇA

• Promover encontros com lideranças para assegurar respeito integral a um equilíbrio de tempo de trabalho-vida pessoal.

• Criar programa para estimular a adoção de estilos de vida mais saudáveis.

• Melhorar a infraestrutura de acessibilidade para colaboradores PCD.

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Quadro 2

CULTURA ORGANIZACIONAL Dimensão 6 MECANISMOS DE COMBATE A PRÁTICAS DE DESIGUALDADES, DISCRIMINAÇÕES DE GÊNERO E RAÇA E À OCORRÊNCIA DE ASSÉDIO MORAL E SEXUAL

Dimensão 7 PRÁTICA DE CAPACITAÇÃO NA CADEIA DE RELACIONAMENTO DA ORGANIZAÇÃO

• Aperfeiçoar os canais de denúncia contra discriminação, homofobia, racismo e todas as formas de assédio.

• Assinar o Pacto Global da ONU. • Assinar os Princípios de Empoderamento da Mulher da ONU.

• Elaborar cartilha sobre conceitos, melhores práticas e benefícios da diversidade para os negócios e distribuição dela para fornecedores e dos parceiros comerciais.

• Incluir critérios como não discriminação, equidade e respeito a direitos humanos na relação com os fornecedores.

Dimensão 8 PROPAGANDA INSTITUCIONAL INTERNA E EXTERNA

• Realizar campanha de comunicação para os públicos de interesse da empresa, pregando o respeito às diferenças como indutor de ambientes profissionais mais saudáveis, mais horizontais, mais colaborativos e inovadores.

Dimensão 9 AÇÃO INOVADORA 1

• Criar um fórum sobre empoderamento de mulheres na liderança de novos negócios de impacto, em parceria com um pool de empresas parceiras de setor

Dimensão 10 AÇÃO INOVADORA 2

• Participar como apoiador financeiro de pesquisa cujo objetivo é identificar as melhores práticas de recrutamento e seleção baseadas em valores de sustentabilidade e diversidade.

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SOBRE A POLÍTICA DE DIVERSIDADE E INCLUSÃO (D&I) Além de elaborar o Plano de Ação, cabe ao Comitê de Diversidade e Inclusão redigir uma Política de D&I. O RH costuma ser um dos articuladores do documento. Mas outras áreas também devem ser convocadas a colaborar. A diferença básica do Plano para a Política está no nível de detalhamento das ações, estratégias e metas.

Uma Política de D&I é um documento sintético de, no máximo, quatro páginas, que organiza e formaliza publicamente os principais compromissos, crenças e práticas da empresa em relação à diversidade e inclusão de gênero, etnia, orientação sexual, idade, deficiência física e nacionalidade.

Finalizada, a Política de D&I só deve entrar em vigor após aprovação da diretoria executiva e a validação do Conselho de Administração da empresa.

Sempre que necessário, ela precisa sofrer revisões e atualizações. Analisando as políticas de D&I elaboradas por empresas brasileiras e estrangeiras líderes

no tema, é possível afirmar, para efeito de modelo, que um bom texto deve conter os seguintes seis itens: 1) OBJETIVO Apresenta em, no máximo, três parágrafos o que a empresa deseja alcançar com a implantação da Política de D&I, destacando: (a) o conceito de diversidade utilizado pela organização e a sua relação com equidade, respeito a direitos humanos, saúde e bem-estar, eliminação de conflitos, engajamento e colaboração. (b) o impacto efetivo da diversidade na melhoria da relação entre os colaboradores, no ambiente de trabalho, na criação de uma cultura inclusiva, no nível de satisfação dos empregados, na qualidade e inovação das soluções e nas relações de negócio.

2) PRINCÍPIOS NORTEADORES Registra crenças, ideias e compromissos que, além de fortemente afinados com os valores da empresa, oferecem base conceitual e orientam cada Guia Diversidade para Empresas // 29

(e) Proatividade: a busca pela superação das desigualdades que atingem as minorias deve se originar da própria empresa, não necessariamente de demandas/legislações externas.

uma das ações da Política de todas as diferentes formas de D&I, tais como: ser e suas múltiplas expressões sociais, culturais e comporta(a) Não discriminação. mentais são valorizadas e respeitadas na empresa. (b) Uniformidade: mulheres e homens, independentemente (d) Isonomia: grupos comde raça/etnia, faixa etária, con- preendidos como vulneráveis dição física, orientação sexual, pela empresa – ou menos representados na organização estética e religião, devem ter, – merecem atenção e tratana empresa, direitos iguais, sustentados pele princípio-ba- mento especiais, com vistas a atender as necessidades próse do respeito ao próximo. prias de cada estrato de cola(c) Diversidade como Valor: boradores.

(f) Integridade: em todas as ações ligadas à Política de D&I, assegurar o respeito a questões como legalidade e transparência.

3) DIRETRIZES Sintetizam, de modo genérico, as ações que a empresa pretende implantar para garantir a consecução do objetivo geral, segundo os temas/focos de atuação estabelecidos (gênero, etnia, orientação sexual, deficiência física, idade, nacionalidade). Incluem, em geral, ações como:

PARA SE INSPIRAR

Plano de saúde estendido na Dell

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Fonte: www.produtividade.adm.br | 15/12/2015

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o âmbito do público LGBTI+, muitos casais do mesmo sexo deixam de receber benefícios da empresa, como a inclusão do(a) parceiro(a) no plano de saúde, por não se sentirem confortáveis para assumir publicamente sua orientação na empresa. Esse desconforto reduz consideravelmente o bem-estar e, por tabela, a produtividade do colaborador.

Quanto mais amparado o funcionário se sentir na companhia, melhor será sua atuação e os seus resultados.

Pensando nisso, a americana Dell passou a negociar, em 2007, a inclusão de parceiros do mesmo sexo como dependentes no plano de saúde. O objetivo foi mostrar como a empresa não faz distinção entre seus colaboradores e deseja apoiá-los em todos os seus direitos, inclusive aqueles não previstos explicitamente na lei.

(a) Recomendação de um número igual de mulheres e homens nas diferentes etapas de um processo de recrutamento e seleção.

(c) Programas de desenvolvimento de líderes em diferentes abordagens ligadas à diversidade, começando pela sensibilização sobre viés inconsciente. (d) Ampliação dos benefícios da licença-maternidade e extensão dos benefícios aos pais, parceiros homoafetivos. (e) Extensão dos benefícios do plano de saúde a parceiros homoafetivos. (f) Programas estruturados de tutoria em momentos como aposentadoria e início de carreira; e também para profissionais negros, mulheres, LGBTI+ e com deficiência, visando assegurar que tenham chances iguais de desenvolvimento em suas carreiras. (g) Melhoria das condições de acessibilidade para profissionais com deficiência e treinamento de líderes para assegurar o pleno acolhimento e a inclusão desses colaboradores.

(h) Realização de programas de (b) Esforços de colaboração educação corporativa para colacom ONGs e universidades para boradores recém-contratados e facilitar o acesso de jovens ne- também novos coordenadores; gros e mulheres de baixa renda inserção dos temas de diversidade no modelo de compenos processos de admissão.

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tências da empresa com peso específico no processo de avaliação de desempenho. (i) Aperfeiçoamento dos canais internos de denúncia contra assédio, discriminação e desrespeito a direitos humanos. (j) Participação em iniciativas e estímulo a políticas públicas desenvolvidas para valorizar a diversidade entre os públicos de relacionamento da empresa (ver quadro na página 35). (k) Inserção da diversidade na estratégia de negócio e aplicação do conceito de maneira transversal aos processos de gestão de talentos da companhia.

4) ATRIBUIÇÕES Lista as áreas responsáveis e estabelece as suas funções na definição das metas, no monitoramento dos resultados e no reporte interno e externo. (a) Diretoria Executiva: avaliar a Política de D&I e direcionar sua implantação. (b) Equipe de RH e Comitê de Diversidade e Inclusão: acom-

panhar a implantação das ações estratégicas da Políticade e auxiliar os colaboradores no esclarecimento de dúvidas sobre os processos e na melhoria do desempenho das iniciativas.

(c) Etnia: abrange diferentes formas de viver, hábitos e especificidades linguísticas que caracterizam um “povo” e promovem “senso de pertencimento”.

(d) Gênero: envolve uma re(c) Líderes da empresa (em todos lação de poder socialmente os níveis hierárquicos): tornar construída que confere aos sexos masculino e feminino efetivas as ações estratégicas previstas na Política. distintos comportamentos, princípios e capacidades de influência.

5) GLOSSÁRIO (TERMOSCHAVE) Explica o que significam alguns (e) Minoria: refere-se a um termos-chave relacionados a Ob- grupo social em condições jetivo Geral, Princípios Norteado- numéricas inferiores ou em res, Diretrizes e Atribuições, com situação de vulnerabilidade o objetivo de conferir maior cla- socioeconômica ou cultural em relação a um grupo majoritário reza e precisão ao documento. em determinado recorte da sociedade. (a) Diversidade: implica o reconhecimento das diferentes formas de ser e da pluralidade que (f) Pessoa com Deficiência: sustenta a constituição dos gru- de acordo com a Lei Brasileira de Inclusão (Lei 13.146/2015), pos sociais, com suas variadas manifestações culturais, sociais, “considera-se pessoa com deficiência aquela que tem impediétnicas, religiosas, entre outras. mento de longo prazo de natu(b) Equidade/Isonomia: leva em reza física, mental, intelectual conta que condições de igualou sensorial, o qual, em interadade entre os colaboradores ção com uma ou mais barreiras, da companhia pressupõem um pode obstruir sua participação exercício de tratamento diferen- plena e efetiva na sociedade ciado para os variados grupos de em igualdade de condições minorias. com as demais pessoas”.

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VALE SABER

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5 COMPROMISSOS EM RESPEITO A PROFISSIONAIS LGBTI+

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m julho de 2018, com a campanha Livres & Iguais, a ONU lançou no Brasil documento contendo cinco compromissos básicos para empresas interessadas em combater o preconceito contra profissionais LGBTI+ e apoiar a diversidade em seus quadros e relações. Em todo o mundo, mais de 140 empresas decidiram assinar o documento, 17 das quais no Brasil.

SEMPRE 1. Respeitar os direitos humanos de funcionários, clientes e membros da comunidade LGBTI+ em suas operações e relações comerciais e desenvolver políticas e mecanismos para monitorar e comunicar o cumprimento das normas de direitos humanos.

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humanos, como os Sete Princípios de Empoderamento das Mulheres (WEPs, na sigla em inglês), os 10 Compromissos da Empresa com a Promoção dos Direitos LGBTI+ (Fórum de Empresas e Direitos LGBTI+) e os Princípios Orientadores sobre Empresas e Direitos Humanos (ONU).

Eventuais dúvidas e/ou questionamentos a respeito dos temas e ações da Política de D&I poderão ser avaliados pela Diretoria Executiva para possíveis revisões/ alterações.

3. Proporcionar um ambiente positivo e afirmativo para que funcionários LGBTI+ possam trabalhar com dignidade e sem estigma.

Este padrão requer, além dos benefícios igualitários, medidas para garantir a inclusão, abordando as necessidades específicas das pessoas LGBTI+ no ambiente de trabalho.

NO MERCADO 4. Prevenir outras violações de direitos humanos. As empresas devem garantir que fornecedores, distribuidores ou clientes LGBTI+ não sejam discriminados no acesso aos seus produtos e/ou serviços.

NA COMUNIDADE 5. Agir na esfera pública e defender os direitos humanos de pessoas LGBTI+ nas comunidades onde realizam seus negócios. Essas medidas podem incluir incidência no debate público, ações coletivas, diálogo social e apoio financeiro para organizações que promovem os direitos de pessoas LGBTI+ e questionam a validade ou a implementação de ações governamentais abusivas.

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Fonte: www.nacoesunidas.org | 22/06/2018

6) NOTAS E DOCUMENTOS DE REFERÊNCIA Indica o conjunto de documentos, leis, regras e normas utilizadas como referência de apoio ao documento.

Inclui, normalmente, o Código de Ética e Conduta da empresa, o Modelo de Gestão e Planejamento, a Política de Direitos Humanos, os Princípios do Pacto Global das Nações Unidas e outras convenções/recomendações da OIT. Costumam ser mencionadas também normativas nacionais e internacionais específicas para os temas de diversidade e direitos

NO LOCAL DE TRABALHO 2. Acabar com a discriminação contra funcionários LGBTI+. As empresas devem garantir não discriminação no recrutamento, na contratação, nas condições de trabalho, nos benefícios, no respeito à privacidade e no tratamento de situações de assédio.

VALE SABER

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INDICADORES PARA A DIVERSIDADE

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ons indicadores são simples, precisos, específicos, acessíveis.

Reúnem informação útil e relevante sobre o fato que se pretende medir. E se baseiam em fonte de informação confiável. Para apoiar o seu trabalho de planejamento em diversidade, recomendo outros três indicadores, além do já citado Programa Pró-Equidade de Raça e Gênero: 1) Indicadores Ethos para Negócios Sustentáveis e Responsáveis – Promoção da Equidade de Gênero Acesse: https://goo.gl/uDKR8t 2) Centro de Estudos das Relações de Trabalho e Desigualdades (CEERT) Acesse: https://goo.gl/qP6mqQ

3) Princípios de Empoderamento das Mulheres (Women’s Empowerment Principles) Iniciativa promovida pela ONU Mulheres e pelo Pacto Global para ajudar a comunidade empresarial a incorporar em seus negócios valores e práticas que visam à equidade de gênero e ao empoderamento de mulheres. São sete princípios: 1. Estabelecer liderança corporativa sensível à igualdade de gênero, no mais alto nível.

2. Tratar todas as mulheres e homens de forma justa no trabalho, respeitando e apoiando os direitos humanos e a não discriminação.

3. Garantir a saúde, a segurança e o bem-estar de todas as mulheres e homens que trabalham na empresa.

4. Promover educação, capacitação e desenvolvimento profissional para as mulheres.

5. Apoiar o empreendedorismo de mulheres e promover políticas de empoderamento das mulheres nas cadeias de suprimentos e marketing.

6. Promover a igualdade de gênero por meio de iniciativas voltadas à comunidade e ao ativismo social.

7. Medir, documentar e publicar os progressos da empresa na promoção da igualdade de gênero.

Acesse: https://goo.gl/cGHPTi

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DESAFIO 2 Envolver de forma efetiva a alta liderança

E

m seus estudos sobre o tema, a consultoria norte-americana Mckinsey & Company chegou à conclusão de que as experiências mais exitosas de implantação de diversidade e inclusão apresentam pontos comuns. Dois deles interessam mais especificamente a este Guia.

O primeiro confirma a opinião unânime entre consultores e especialistas de todo o mundo. Diz respeito à participação efetiva do CEO e da alta direção da empresa. Entende-se por “efetivo” um engajamento não circunscrito a discursos ou documentos formais. Mas consequência de um compromisso genuíno,

transformado em participação pessoal ativa nos primeiros treinamentos de sensibilização, na pauta de reuniões com os diferentes níveis da companhia, nos encontros iniciais para a formação do Comitê de Diversidade e Inclusão, na elaboração da Política de Diversidade e Inclusão e no acompanhamento das metas do Plano de Ação de Diversidade e Inclusão.

Como se sabe, os bons líderes são avaliados pela coerência entre o que dizem e o que fazem, o chamado walk the talk. Isso vale também – e principalmente – para a condução de temas conectados com valores como diversidade e inclusão. Defen-

dê-los, atribuindo-lhes importância central, precisa ser um ato de convicção. Uma pregação firme, permanente e inflexível. Não pode restar sobre sua consistência nenhuma sombra de dúvida.

Nas falas e nos atos, o CEO e a alta liderança precisam deixar claro que não vão admitir comportamentos de discriminação contra mulheres, negros, LGBTI+, pessoas com deficiência, idosos, jovens, entre outros. Atitudes de desrespeito a direitos humanos serão repudiadas de forma veemente. Do mesmo modo, a tolerância será zero para todo e qualquer tipo de manifestação de preconceito,

explícita ou velada, o que significa, na prática, desautorizar desde os movimentos inconscientes que sabotam a valorização das diferenças até as piadas racistas, machistas, sexistas e homofóbicas, que só divertem os grupos hegemônicos e constrangem pessoas.

Mais do que zeladores do processo, os líderes devem ser porta-vozes das ideias que sustentam o processo de implantação de diversidade e inclusão, associando-as sempre com os seus valores próprios e com os da empresa, removendo eventuais obstáculos estruturais e culturais e orientando suas decisões de negócio com base na

PARA SE INSPIRAR

Bônus na Sodexo

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Fonte: www.diversityinc.com

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francesa Sodexo costuma ser um modelo em diversidade e inclusão. Selecionada pela DiversityInc como uma das mais diversas companhias do planeta, ela tem 470 mil funcionários e uma vice-presidência global de Diversidade.

Não há dúvida sobre o fato de que o compromisso começa no topo: 25% dos bônus dos executivos e até 15% dos bônus dos gerentes estão associados a metas ligadas à diversidade. Mais de 55 mil funcionários e gestores foram submetidos a treinamentos sobre diversidade e inclusão.

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tese de que adotar a diversidade não é um opção mas o único jeito inteligente de ser empresa no século 21.

Empresas interessadas em mostrar aos colaboradores e ao mercado a importância estratégica atribuída ao tema da diversidade enviam normalmente três sinais importantes: (1) a participação efetiva

do CEO como porta-voz do tema; (2) a escalação de um alto executivo para cuidar pessoalmente da implantação do Plano de Ação de D&I, concedendo-lhe posição de inegável destaque no organograma da companhia, como é o caso do CIO (Chief Inclusion Officer); e (3) a oferta de bônus atrelados a resultados de diversidade.

Comunicar bem para dentro e para fora

PARA SE INSPIRAR

Protagonismo do CEO na AT&T

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Fonte: www.diversityinc.com

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om 242 mil colaboradores em todo o mundo, a norteamericana AT&T, estrela do ranking da DiversityInc, tem sido frequentemente apontada como exemplo de liderança engajada no tema.

Randall Stephenson, CEO da empresa, é referência certa em qualquer lista seleta de líderes empresariais altamente identificados com diversidade.

Nos últimos dois anos, a AT&T reforçou seu programa de mentoring, criando relações de cruzamento cultural.

E tem estimulado o debate, por meio de grupos de afinidade, em todos os níveis gerenciais.

Stephenson criou e encabeça pessoalmente um evento anual na empresa que reúne, em um mesmo espaço de discussão, os líderes desses grupos e toda a alta direção da companhia.

DESAFIO 3

Manifesto (não mais do que 20 linhas), assim como torná-lo disponível numa versão de vídeo curto (não mais do que três minutos) e inspirador, também ajuda – e muito – a comunicar a visão de diversidade e inclusão da empresa para todos os seus stakeholders.

As redes sociais internas e externas são aliadas importantes na disseminação da mensagem de diversidade. Servem muito

PARA SE INSPIRAR

Um dos maiores grupos de mídia do mundo lança Manifesto de Diversidade em 2018

“A

s empresas WarnerMedia, Warner Bros., HBO e Turner há muito se comprometem com a diversidade e a inclusão como imperativos morais e empresariais. É essencial que nossos conteúdos e parceiros criativos reflitam a diversidade de nossa sociedade e do mundo ao nosso redor. Juntamente com outras empresas de produção, redes, corporações, sindicatos, agências de talentos e outros agentes da indústria, devemos garantir maior inclusão de pessoas de variados sexos, gêneros e raças, bem como pessoas com deficiência e outros grupos sub-representados em maior número na frente e atrás das câmeras.

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De nossa parte, a WarnerMedia compromete-se a aplicar os melhores esforços para garantir a diversidade na escolha de atores, diretores, produtores e demais profissionais nos seus projetos de cinema e televisão; e também os do setor.

Nos estágios iniciais do processo de produção, estimularemos nossos escritores, produtores e diretores a criar um plano para implementar esse compromisso, visando assegurar oportunidades para indivíduos pertencentes aos mais diversos grupos representados na sociedade. Além disso, publicaremos um relatório anual sobre nosso progresso.

As empresas do grupo WarnerMedia têm um compromisso histórico e comprovado com a diversidade e a inclusão. Mas sabemos que há muito por se fazer. E acreditamos na evolução desse tema em nossa indústria.

Trabalharemos com nossos parceiros na comunidade de entretenimento para tornar esse compromisso uma realidade.”

Fonte: www.variety.com | 11/04/2018

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ão importante quanto o compromisso firme da liderança, transformado em práticas e presente nas falas institucionais, é a comunicação adequada desse compromisso para dentro e fora da empresa.

Uma boa ideia é “traduzir” a Política de D&I numa publicação leve, lúdica, com informações relevantes sobre valores e práticas. Elaborar um texto de compromisso na forma de um

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com a pluralidade, como se sabe, atraem e retêm mais talentos.

Nesse esforço de serem percebidos no mercado pelo engajamento em diversidade, tanto o CEO quanto a empresa devem: (1) Integrar movimentos específicos ou assinar compromissos públicos, nacionais e

PARA SE INSPIRAR

CEO da Mastercard e o “quociente de decência”

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Fonte: www.diversityinc.com

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jay Banga, presidente e CEO da Mastercard, é quase um ativista do tema da diversidade. Nos últimos anos, ele tem sido figura comum em eventos empresariais nos quais aborda, invariavelmente, a necessidade de as empresas norte-americanas contratarem mais mulheres e reduzirem as diferenças salariais entre os gêneros.

“Estamos empenhados, na Mastercard, em ser um local de trabalho que funciona com decência e inclusão.

Seu quociente de decência (QD) determinará o quanto de bem você faz na vida, não apenas seu QI. Quando as pessoas trabalham em um ambiente de decência e justiça, carregam uma paixão e um orgulho que inspiram o seu melhor trabalho”, disse à DiversityInc. Na empresa que dirige, a participação de mulheres na faixa dos 10% de pessoas mais bem pagas aumentou 20% nos últimos quatro anos. A Mastercard possui duas vezes mais mulheres nos dois níveis mais altos de gestão do que a média do ranking das 500 maiores do Standard & Poor’s.

PARA SE INSPIRAR

O incansável ativismo de gênero de Tania Cosentino

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rincipal executiva da Schneider Electric na América Latina até outubro de 2018, Tania Cosentino integrava o seleto clube de 3% de mulheres em cargos de CEO no Brasil.

Mais recentemente, foi promovida a vicepresidente mundial da empresa, como prêmio a uma carreira que reúne competência de gestão de negócio com reconhecido ativismo nas questões de sustentabilidade, especialmente as de equidade de gênero.

Signatária e animadora do Fórum de Empresas e Direitos LGBTI+ e do programa HeForShe (ElesPorElas), Tania é nome certo em qualquer lista de protagonismo relacionado à discussão da mulher nas empresas.

Na Schneider Electric, empresa historicamente masculina, estabeleceu metas de recrutamento de mulheres e de equiparação de salários entre mulheres e homens para o mesmo cargo.

Fora dos muros da companhia, tem sido defensora da ideia de que as mulheres não conseguem alcançar as posições mais altas das companhias porque faltam referências de sucesso.

E porque as jovens profissionais, conhecendo os entraves, acabam desistindo por entender que não conseguirão chegar aonde desejam.

Ela própria assumiu uma missão de ser fonte de inspiração para mulheres que querem crescer em um mundo ainda dominado por homens.

Fonte: Ideia Sustentável

bem ao propósito de informar sobre fatos – estratégias, eventos, ações específicas –, convocar a participação dos colaboradores, contar histórias de inclusão de mulheres, negros, LGBTI+, pessoas com deficiência, idosos, jovens e refugiados; e gerar uma percepção mais ampla, na sociedade, de engajamento da marca no tema.

As marcas compromissadas

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internacionais, relacionados à inclusão de mulheres, negros e LGBTI+, como os Princípios de Empoderamento das Mulheres (ONU Mulheres e Pacto Global), Selo Pró-Equidade de Gênero e Raça e o Fórum de Empresas e Direitos LGBTI+.

(2) Tornar público o seu posicionamento em diversidade, defendendo bandeiras ligadas ao tema em associações classistas, federações de indústria, câmaras de comércio.

(3) Participar de movimentos pró-diversidade criados por empresas do seu setor ou de outros setores.

apresentando o posicionamento da empresa, suas crenças e práticas em diversidade e influenciando, por tabela, outros líderes e empresas a também considerarem a diversidade como tema estratégico.

(4) Comunicar o seu posicionamento e defender ideias e práticas de diversidade em reuniões de conselho e encontros com fornecedores, clientes, investidores e agentes de mercado.

(6) Selecionar uma entre as diferentes questões associadas à diversidade, transformando-a em causa e objeto de entrevistas, palestras, seminários, workshops e aulas para diferentes públicos de interesse.

(5) Palestrar em seminários, fóruns e feiras empresariais,

PARA SE INSPIRAR

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heo van der Loo, ex-presidente da Bayer no Brasil, tornou-se um protagonista da causa de equidade de raça após publicar em seu LinkedIn um post relatando uma história de racismo no processo de seleção de uma empresa. O episódio envolveu um amigo negro, com currículo e formação impecáveis, que, ao ser recebido para uma entrevista de emprego, ouviu do recrutador preconceituoso que ele não seguiria com o processo por não “entrevistar negros”.

Van der Loo classificou o ocorrido como “revoltante”. E logo o post viralizou, juntando uma legião de pessoas solidárias.

Defensor da diversidade como “algo certo e justo” a se fazer em uma empresa, independentemente dos seus óbvios benefícios econômicos para o negócio, o ex-executivo foi reconhecido como personalidade do ano na categoria Melhor Estímulo à Ação Afirmativa na premiação do Fórum São Paulo Diverso, em reconhecimento ao programa de diversidade da Bayer, empresa que liderou por sete anos. // 46

Fonte: www.bbc.com/portuguese/brasil-39441545 | Júlia Dias Carneiro | 30/04/2017

Theo Van der Loo e a igualdade racial

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Depoimento exclusivo à Plataforma Liderança Sustentável

Uma marca, muitas culturas

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HENRIQUE BRAUN Presidente da Coca-Cola Brasil // 48

m uma empresa multicultural como a Coca-Cola, a diversidade está no DNA. Nossa atuação alcança mais de 200 países, das mais diferentes culturas, costumes e características. Lidamos com a diversidade no nosso dia a dia, na baia de trabalho ao lado. Pela companhia, eu já atuei em todos os continentes do globo. E essa experiência me trouxe a certeza de que a construção de ambientes diversos só é possível quando estamos abertos a ouvir, dialogar e vivenciar novas perspectivas. Quando fazemos isso, somos capazes de achar respostas para a pergunta número um da empresa: como fazer o nosso produto ser relevante em diferentes contextos?

Eu sempre vi a diversidade como um valor intrínseco da organização e de seus líderes. Mas para que isso se consolidasse, tivemos que inserir a diversidade na cultura, tanto do corporativo quanto da operação. O produto ajuda muito, claro. Gostamos de falar que a rainha da Inglaterra e um morador de rua tomam a mesma Coca-Cola. E o que isso quer dizer? Basicamente, que nosso produto é acessível e inclusivo. Ninguém olha para uma pessoa de nenhuma classe social, raça, gênero ou qualquer outra distinção e pensa: ‘Nossa, ela não deveria estar tomando uma Coca-Cola. Não é para ela...’ Mas essa característica ‘democrática’ por si só não faria da gente uma empresa diversa. Como eu disse, precisamos trabalhar a construção da cultura organizacional.

NO DISCURSO E NA PRÁTICA Além dos nossos programas internos, temos um diálogo constante com a sociedade e com formadores de opinião para ter uma visão mais abrangente sobre o tema. Queremos sempre aprender mais e melhorar o que fazemos.

Estamos muito atentos também aos recados que a empresa dá para os públicos interno e externo. Nos últimos anos, as pessoas começaram a ver a diversidade representada nos nossos porta-vozes. Desenvolvemos internamente nossa gente em vez de trazer profissionais do mercado para compor um determinado quadro de representatividaGuia Diversidade para Empresas // 49

de. Nós investimos dentro de casa. Isso fez com que o discurso fosse genuíno e inspirasse os colaboradores no tema, porque fazemos o que pregamos. Quem circula pelos corredores da empresa percebe esse clima. Aliás, há um intercâmbio muito grande de profissionais de vários países aqui. E se alguém não fala bem o idioma, preferimos chamar um tradutor para uma reunião, por exemplo, do que correr o risco de aquela pessoa não exercer o máximo do seu potencial por conta da barreira da língua. Sem problema nenhum. E é muito fácil notar como as barreiras caem quando você não julga o seu interlocutor.

A FORÇA DA MARCA Avançamos muito, por exemplo, na presença de mulheres na companhia. Hoje, nosso quadro é de 51% de mulheres, 30% na gestão. Estamos avançando na inserção de negros e LGBTI+. O trabalho precisa ser de base. Temos que olhar tanto para as etapas de recrutamento e seleção quanto de promoção interna. Os resultados já começaram a aparecer.

A iniciativa interna da latinha que criamos para celebrar o Dia Internacional do Orgulho LGBTI+, em 2017, ‘Essa Coca é Fanta’, ilustra bem nosso clima e os avanços no tema. A ação gerou um orgulho interno tão grande que ultrapassou os muros da empresa. A foto que o nosso colaborador compartilhou teve milhões de curtidas. Esse case dá a dimensão do tamanho do nosso alcance e da nossa responsabilidade.

Somos capazes de influenciar padrões e comportamentos; por isso é tão importante nos posicionarmos em temas como diversidade.

FUTURO PROMISSOR Hoje, eu não vejo como uma organização pode ser sustentável, perene e competitiva sem ter a diversidade na cultura. Eu acredito que empresas mais diversas são mais inovadoras. Percebo isso no dia a dia, no desenvolvimento de produtos, por exemplo. Quando o time é diverso, o resultado fica muito acima da média. Sem contar os benefícios para o clima organizacional. A diversidade une mais as pessoas, elas se sentem mais felizes no trabalho e trazem melhores resultados. Mas o jogo certamente não está ganho. Ainda temos muito trabalho a fazer, principalmente, quanto a lidar com vieses inconscientes. Essa jornada está apenas começando.” // 50

DESAFIO 4

Alinhar diversidade com os valores e a estratégia de negócio

// 52

res satisfeitos tendem a ter clientes também mais satisfeitos. E diversidade – você também já sabe – contribui para aumentar o nível de satisfação dos colaboradores, o que significa que, tratada como ativo intangível, vai impactar, de algum modo, na estratégia de crescimento da empresa.

Um erro comum, por pressa ou falta de compromisso, é achar que uma ou duas ações de diversidade esporádicas, bem comunicadas, podem construir rapidamente uma imagem de “melhor empresa para se trabalhar”. Ilusão. Até porque, nunca é demais lembrar, são os colaboradores que julgam a consistência das ações e eles – melhor do que ninguém – saberão distinguir discurso vazio de prática consagrada.

PARA SE INSPIRAR

Carrefour: diversidade para dentro e para fora

R

eferência no Brasil em diversidade no ambiente de trabalho, o Carrefour criou, em 2013, uma Plataforma de Valorização da Diversidade para endereçar internamente questões relacionadas à orientação sexual, raça, religião, idade, gênero, aparência e deficiência física.

Um dos primeiros desafios foi aumentar o número de mulheres nos cargos de liderança. Mas logo a abordagem avançou também para a inclusão de LGBTI+.

No esforço de compreender melhor a relação do tema com o negócio e também de pautar o assunto no dia a dia da gestão, a companhia varejista criou ferramentas próprias e adotou, entre outras estratégias, a criação de um Código de Ética, uma cartilha para solução de eventuais conflitos e programas de capacitação de gestores. Dos desdobramentos da Plataforma, surgiu o Comitê de Valorização da Diversidade.

Com o apoio da Fundação Carrefour e em parceria com a ONG Rede Cidadã, a empresa realiza o programa Conexão Varejo, capacitando em média 2 mil novos profissionais por ano, em sua maioria jovens. Cerca de 30% deles são contratados pelo varejista – com destaque especial para 17 indivíduos transgêneros entre 51 formados. Em 2017, havia 30 colaboradores transgêneros no quadro da companhia.

No Brasil, a empresa criou e mantém o Instituto Carrefour, que, entre outras ações, realiza e apoia seminários, fóruns e encontros para estimular o diálogo entre organizações de diferentes setores da sociedade em torno da causa da inclusão socioeconômica de grupos discriminados.

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Fonte: www.redecidada.org.br | relatoweb.com.br/carrefour/2014/pt-br/content/valorizacao-da-diversidade

U

m segundo ponto comum identificado pela McKinsey & Company refere-se ao fato de que empresas com alto nível de excelência em diversidade conjugam virtude com interesse. Isto é: apoiam suas ações de D&I na estratégia de negócio.

Se você chegou até este ponto do Guia, já sabe que o tema, além de dever ético, adiciona valor à marca. E nesses tempos de ascensão do chamado employer branding, acrescenta alguns pontos no esforço de atrair e manter os talentos certos na empresa.

Para começo de conversa, vale destacar que uma reputação de boa empregadora afeta diretamente a percepção dos clientes finais sobre a marca. Ou seja, empresas com colaborado-

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Eis aqui um ponto importante para inflexão: é essa conexão firme e forte que confere a necessária legitimidade às ações de D&I. Impossível imaginar a sua realização em empresas que não tenham como valores integridade, respeito, humanidade, liberdade de expressão, pluralidade, transparência, horizontalidade e inovação. Não por acaso, quando elas são adotadas de

PARA SE INSPIRAR

Diversidade conectada com o “credo” da companhia

A

Johnson & Johnson norte-americana tem sido presença constante no topo dos rankings de empresas mais diversas e inclusivas do mundo. Na lista da Thomson Reuters D&I (2016), a companhia figurou em segundo lugar, atrás apenas da Novartis. Não é difícil entender as razões para tanto destaque. A diversidade está intimamente conectada com o famoso “credo” da empresa, consagrado como uma das mais sintéticas declarações de valores corporativos do mundo. Alex Gorsky, Chairman e CEO, defende a diversidade como parte do conjunto de crenças da companhia. E o faz com disciplina e entusiasmo peculiares. Além de presidir o Conselho Executivo de Diversidade, Gorsky patrocina dois grupos de afinidade de colaboradores da Johnson & Johnson: a Women’s Leadership Initiative e o Veterans Leadership Council.

Todos os seus subordinados diretos são cobrados a fazerem o mesmo, com o objetivo de cumprir adequadamente as metas com as quais a empresa se comprometeu. A remuneração dos executivos está condicionada a essas metas.

Tamanho engajamento, claro, tem gerado resultados excelentes. Nos últimos quatro anos, a empresa promoveu quase um terço a mais de negros e latinos em níveis logo abaixo da alta direção. O número de mulheres nos mesmos níveis cresceu 20% na comparação com as 50 primeiras companhias listadas no ranking da Thomson Reuters e um terço a mais do que a média nacional das empresas nos Estados Unidos. Entre outras iniciativas interessantes, a Johnson & Johnson criou, em 2015, um prêmio que estimula, nas universidades, o desenvolvimento de mulheres na liderança de áreas como ciência, tecnologia, engenharia, matemática, manufatura e design.

Guia Diversidade para Empresas // 55

Fonte: www.thomsonreuters.com

Ações pontuais e isoladas de diversidade têm pouco a oferecer na construção de uma reputação mais sólida de boa empregadora. Em conjunto com outras, podem ser úteis, desde que sejam objeto de política clara e plano de ação abrangente e estejam invariavelmente conectadas com os valores que oferecem base à cultura organizacional da empresa.

modo estratégico, a diversidade passa a integrar o quadro de valores com o mesmo peso de importância.

Contribui ainda para a inserção da diversidade na estratégia de negócio das empresas a sua relação cada vez mais clara com inovação. A existência de uma cultura diversa e inclusiva favorece, como nenhum outro fator, o somatório de diferentes olhares, vivências e opiniões e

por tabela, o seu impacto positivo diferencial no entendimento de expectativas e demandas de determinados públicos e na construção de respostas mais rápidas para complexos dilemas de negócio. Respostas diversas e inclusivas implicam soluções mais completas, que, por sua vez, resultam em produtos mais inovadores, serviços mais empáticos e abordagens melhores em propaganda e marketing.

O QUE É Employer Branding

É

uma estratégia baseada na ideia de promoção da imagem da empresa para atrair e manter os melhores talentos do mercado.

Consiste em melhorar a reputação da companhia como empregadora e torná-la, na percepção do público, um dos melhores lugares para se trabalhar. Diz respeito a bons processos de recrutamento, orientados por valores, mas também ao uso de medidas que ajudem na retenção dos colaboradores, gerando bem-estar e maior engajamento.

// 56

DESAFIO 5

Mudar processos de recrutamento e seleção

S

e a intenção é mesmo criar um ambiente favorável à diversidade, comece mudando procedimentos de recrutamento e seleção. É onde tudo começa. Ou acaba. Observe atentamente como se dá o processo, quem são os responsáveis por ele, como pensam, agem e em que valores acreditam.

Antes de aceitar a justificativa de que o déficit de negros e mulheres nos quadros de sua empresa se deve ao fato de que os poucos que chegam para seleção “não parecem preparados”, desconfie e avalie, com a devida atenção, se o problema não está, de fato, nos filtros de escolha contaminados por preconceitos conscientes ou inconscientes.

Esse tipo de prática – já abordei no início do Guia – é mais comum do que parece. E se estamos falando de algo, na maioria das vezes, “inconsciente”, claro que ajuda pouco perguntar aos recrutadores se eles estão sendo preconceituosos na hora de selecionar os candidatos.

A resposta será não, ainda que a atitude mostre o contrário. Observe-os. Lembre-se: gestores tendem a contratar os que lhes parecem “iguais.” Se // 58

você quer valorizar, de fato, a “diferença”, em vez de condená-la à irrelevância, proponha mudanças no processo de seleção que eliminem, ao máximo, a subjetividade característica do viés inconsciente.

Apresento, a seguir, algumas práticas de seleção “mais inclusivas” que vêm sendo testadas no mercado, com bons resultados para as partes interessadas.

tamente o contrário: que os diferentes candidatos sejam avaliados por seus méritos (capacidade e experiência profissional) e não excluídos, logo de partida, na análise de currículo ou nas entrevistas iniciais, por pertencerem aos chamados grupos minorizados.

INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL COTAS NA ENTREVISTA DE SELEÇÃO Muitas empresas começam a estabelecer um número mínimo de mulheres, negros e pessoas com deficiência para as entrevistas de seleção.

Há quem se oponha a esta ideia por considerar que ela prejudica a tese da meritocracia, muito praticada pelo RH das empresas. São os que a classificam como uma restrição indevida que constrange o gestor, retirando-lhe o direito de escolher os candidatos de sua preferência.

Não é verdade.

Essa medida propõe jus-

Já existe no mercado uma boa oferta de softwares de recrutamento e seleção capazes de analisar, em segundos, a adequação do candidato ao perfil de vaga aberta.

Mas o seu uso, no caso da promoção da diversidade, está longe de ter aprovação unânime. Uma de suas vantagens, segundo os defensores de sua aplicação, seria o fato de que, teoricamente, algoritmos não são influenciados por vieses inconscientes; logo, não excluem pessoas sob a influência de preconceitos.

Outra vantagem importante, na visão dos adeptos de sua utilização, é que, por serem

passíveis de programação, as máquinas podem potencializar, no cruzamento de dados, informações que valorizem a diversidade.

No entanto, há também cientistas especializados no assunto, como Nihar Shah, da Universidade Carnegie Mellon, que não acreditam que robôs possibilitem uma análise inteiramente neutra. Os críticos propõem uma reflexão na forma de ressalva: quem programa as máquinas são humanos e, se eles não forem devidamente preparados, podem replicar, sim, vieses inconscientes e estabelecer parâmetros baseados em históricos de dados que, em vez de valorizar a diversidade, a prejudicam na hora de selecionar currículos de candidatos.

Em 2016, a Amazon, que vem recorrendo à inteligência artificial para recrutar pessoas desde 2014, descobriu que o seu robô nada tinha de neutro: programado com base em padrões de currículos recebidos pela empresa nos últimos 10 anos, ele excluía mulheres do processo.

Os parâmetros foram alterados.

Mas as máquinas insistiram em outros tipos de discriminação.

Em 2017, a empresa interrompeu o projeto.

Guia Diversidade para Empresas // 59

CUIDADO COM A COMUNICAÇÃO DOS ANÚNCIOS

VALE SABER

a

Coloque-se, por um momento, no lugar da pessoa que está acessando o anúncio da vaga de sua empresa. E pare para refletir se a linguagem utilizada atrai ou inibe a participação de

mulheres, negros ou LGBTI+. Parece um detalhe. Mas um anúncio de emprego já pode trazer consigo uma visão excludente.

Uma mulher se sentiria acolhida ou motivada a enviar seu currículo para uma empresa cujo anúncio dissesse, utilizando sempre o artigo no masculino: “Engenheiro de Telecomunicações, empreendedor, proativo, com disponibilidade

CRESCE PARTICIPAÇÃO DOS MAIS IDOSOS NO MERCADO DE TRABALHO

O

bserva-se no Brasil uma tendência de aumento da empregabilidade para profissionais acima de 60 anos. Segundo pesquisa do Instituto Datafolha (2017), o grupo de brasileiros empregado nessa faixa etária ou à procura de emprego saltou de 20% para 26% entre 2007 e 2017. De acordo com a RAIS (Relação Anual de Informações Sociais), o estrato da população entre 50 e 64 anos, antes considerado menos ativo, subiu de 10,5% para 16,5% do total de trabalhadores.

Esse quadro se deve a uma combinação de duas variáveis demográficas: a queda na taxa de natalidade e o aumento da expectativa de vida. Hoje são 16,8 milhões de pessoas acima de 65 anos no Brasil, Em 2030, serão 30 milhões. Profissionais mais velhos sempre foram tratados como menos produtivos. Agora suas habilidades passaram a interessar empresas. Em comparação aos mais jovens, são vistos como mais responsáveis, resilientes, educados e cuidadosos no atendimento a clientes. Faltam menos. E ficam mais tempo no emprego.

A despeito da ser uma tendência, a oferta de vagas para profissionais mais velhos ainda está muito abaixo da procura, o que tem motivado os que passaram dos 50 anos a apostar no empreendedorismo. Estudos mais recentes do Sebrae apontam um crescimento de 57% no número de empreendedores entre 50 e 59 anos, de 3 milhões (2002) para 5 milhões (2014). Entre os que abriram negócio próprio com 60 anos ou mais o aumento foi de 56%.

// 60

para jornadas de trabalho sem horário determinado e em cidades do interior do Brasil” ?

Um profissional negro se sentiria estimulado a participar do processo seletivo de uma empresa que anuncia a vaga com as seguintes palavras: “Procura-se engenheiro de produção formado em escola de primeira linha, com domínio de, pelo menos, uma língua estrangeira e especialização ligada à área de atuação”?

Do mesmo modo, um profissional entre 45 e 55 anos acreditaria ter alguma chance ao ler um anúncio assim redigido da seguinte maneira: “Empresa de grande porte do setor de bens de consumo recruta engenheiros, com experiência profissional entre cinco e sete anos, MBA ou curso de especialização em vendas e domínio de inglês e espanhol”? Provavelmente, não.

Uma empresa realmente preocupada em valorizar a diversidade em sua gestão deve ser cuidadosa no uso de uma linguagem inclusiva em todas as suas peças de comunicação. Inclusive, na de vagas de emprego. Parece óbvio. Mas não é.

Não me surpreenderia se hoje recebesse no WhatsApp um anúncio de emprego com re-

quisitos como “boa aparência”, “disposição para trabalho pesado”, “culto a valores cristãos”, “respeito irrestrito à hierarquia”, “formação em valores conservadores”. Empresas que utilizam essas “pérolas”, claro, não só não valorizam, como parecem desprezar, por princípio, a diversidade.

COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA DE VALORES E PRÁTICAS A expressão “não basta ser, tem que parecer ser” já foi utilizada em diferentes contextos, alguns até pejorativos.

Não é o presente caso. O que se propõe aqui, como medida, é construir uma estratégia de comunicação cujas mensagens-chave não deixem nenhuma dúvida sobre o alto valor atribuído pela empresa ao tema, suas crenças, seus princípios e suas práticas de diversidade e inclusão.

Exiba, com orgulho, no site da empresa, a Política de Diversidade e Inclusão. Em todos os seus detalhes.

Apresente, nas redes sociais Guia Diversidade para Empresas // 61

// 62

Estabeleça parcerias com organizações especializadas em atração, recrutamento, seleção, capacitação e inclusão de profissionais negros, LGBTI+, acima de 50 anos, em situação de primeiro emprego e pessoas com deficiência. Merecem destaque as iniciativas das páginas 64 e 65.

COMO CONTRATAR PCD

C

riada em 24 de julho de 1991, a Lei 8.213, também conhecida como Lei de Cotas, determina um percentual mínimo de colaboradores com deficiência física e intelectual em empresas que varia de 2% (até 200 empregados) a 5% (a partir de 1.000 empregados).

A despeito de sua existência, mais da metade das empresas a descumpre, segundo dados da RAIS (Relação Anual de Informações Sociais), sob a justificativa de que não conseguem selecionar pessoas com deficiência adequadas para as funções do seu negócio. Há um consenso entre especialistas da área de que falta, na verdade, maior compromisso por parte dos empregadores, tanto na superação de preconceitos (o de que as pessoas com deficiência são menos produtivas) quanto na implantação de adaptações (como softwares de voz para deficientes visuais e nova disposição arquitetônica para deficientes físicos) necessárias para acolher e incluir devidamente esses colaboradores.

Os mesmos especialistas acreditam ainda que a desinformação seja o principal obstáculo à maior inserção de PCDs no mercado de trabalho. Empresas interessadas em um processo seletivo inclusivo devem preparar suas equipes para: (1) Conhecer melhor os diferentes tipos de deficiência e as adaptações que serão necessárias para os candidatos, levantando informações específicas em sites e blogs especializados e trocando informações com outras empresas que já tenham PCDs em seus quadros.

(2) Criar um ambiente respeitoso e acolhedor de entrevista, considerando, com base numa boa conversa franca com o candidato, se ele precisará de adaptações estruturais, da presença de um tradutor de libras ou de um acompanhante.

(3) Tratar a deficiência com naturalidade, sem paternalismo, fazendo todas as perguntas cabíveis e relevantes (diretamente ao candidato, não ao seu eventual acompanhante) sobre a deficiência, as adaptações necessárias, a autonomia, experiências profissionais passadas e expectativas ligadas ao cargo.

(4) Apoiar-se em informações técnicas, fazendo contato com médicos, técnicos da área, consultores e profissionais de empresas que lidam com PCDs no dia a dia de trabalho e podem ser, portanto, importantes conselheiros no processo de inclusão desses novos colaboradores.

Fonte: www.oabsp.org.br | https://blog.contratanet.com.br/normas-e-dicas-para-contratacao-de-ocd-nas-empresas

PARCERIAS ESPECIALIZADAS MELHORAM O PROCESSO DE RECRUTAMENTO

VALE SABER

Retornando à ideia contida na primeira frase deste item e, principalmente, à provocação que ela traz, qualquer atividade relacionada ao esforço de “parecer ser” será tanto mais legítima quanto mais a empresa “for” de verdade.

Comunicação externa sem correspondência com práticas internas, organizadas e coerentes, resulta em destruição de credibilidade.

a

e nos portais de emprego, com riqueza de exemplos, as principais ações do Plano de Ação de Diversidade e Inclusão, dos grupos de afinidade e do Comitê de Diversidade e Inclusão – diversidade, você já sabe, adiciona muito valor ao employer branding.

Utilize o canal Trabalhe Conosco para destacar os compromissos de diversidade e convidar todos profissionais a fazerem parte da empresa, independentemente de identidade de gênero, etnia, orientação sexual, idade, religião ou crença espiritual e deficiência Participe de feiras ou eventos voltados a estagiários e jovens em situação de primeiro emprego com ações de comunicação que valorizem a relação da empresa com a diversidade.

Transforme as ações de diversidade em mensagens-chave para estratégias de relações públicas e comunicação com os mais diversos públicos de interesse da empresa.

Guia Diversidade para Empresas // 63

Afrobras Plataforma idealizada pela ONG Afrobras, em conjunto com a Faculdade Zumbi dos Palmares, que reúne um banco de talentos afrodescendentes, com currículos de estudantes e vagas de empresas.

Acesse: www.afrobras. trabalhando.com.br EmpregueAfro Consultoria de RH especializada em diversidade étnico-racial, atua na valorização da diversidade, inclusão, retenção e desenvolvimento da carreira de profissionais negros e afrodescendentes.

Acesse: https://empregueafro. com.br/wp

Rede Empresarial de Inclusão Social Foi criada em 2012 por um grupo de 60 empresas, durante um fórum de empregabilidade realizado pela Serasa Experian. Reúne e mobiliza empresas brasileiras interessadas em promover a inclusão de pessoas com deficiência no mercado de trabalho, compartilhando conhecimentos, identificando boas práticas, articulando contatos, parcerias e projetos, com o objetivo de melhorar a qualificação profissional e facilitar a contratação e retenção desses profissionais.

Acesse: www.redeempresarialdeinclusao.com.br // 64

Coalizão Empresarial para Equidade Racial e de Gênero É uma iniciativa do Instituto Ethos, do Centro de Estudos das Relações de Trabalho e Desigualdades (CEERT) e do Institute for Human Rights and Business (IHRB), com apoio do Movimento Mulher 360, do Instituto Carrefour, do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e do Fundo Newton, pertencente ao governo do Reino Unido e ao Conselho Britânico. É um espaço para debate, troca de experiências e estímulo a políticas públicas e práticas empresariais voltadas para promover a inclusão e a diversidade nas organizações.

Acesse: www.equidade.org.br MaturiJobs É a primeira plataforma no Brasil, que reúne oportunidades de trabalho, desenvolvimento pessoal, capacitação profissional, empreendedorismo e networking, com o objetivo de conectar pessoas experientes em busca de atividade e ocupação. Em 2017, foi reconhecida pelo Sebrae e pelo PNUD Brasil como um negócio de impacto alinhado com os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável da ONU na categoria “Soluções para a Melhor Idade.”

Acesse: www.maturijobs.com

Talento Incluir Fundada em 2008, é uma consultoria que faz a ponte entre os profissionais com deficiência e o mercado de trabalho.

Atua na disseminação da cultura de inclusão deste segmento.

Acesse: http://talentoincluir.com.br

TransEmpregos Criada em 2013, é a mais antiga iniciativa de empregabilidade para pessoas transgêneras no Brasil, reunindo o maior banco de dados e currículos específico deste segmento no país.

Acesse: www.transempregos.com.br Guia Diversidade para Empresas // 65

Accaerum suntur rae

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Perfil

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MAITĂŠ SCHNEIDER Fundadora do TransEmpregos

// 66

e uis aperupt atemquate lamet ut lam hitasit, atem quam quatur, alictorunt re, sa que verum accuptat.

Ed et latius. Nem voluptu ressus asped qui ratem quam laut ut que eostis ratem utemporit aditis dolorrovidel magnis mos de porum iliquia num nim hic te poresectas de est od et odit fuga. Non necus ipis et omni reped que nullat.

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Possinctis ad et perum, es velecul parupta nulparc ipsantis etur aut am adit estiate mporio et errum qui bero tem qui te est adiorpore ni aut atemped quidipsam imus at.

Tetur, culluptaecto te plame con eosam, iscil molupta venis res vero corehen daessi auditas molenis quid maximi, que repudiam inietur sitibusa aspelectus voloribus, alis assita quibusame es min re volesti atentorecae nus.

Ed modignimus voloriberum solorem. Ces eaquid et rere dollabore num re sim ex et dolenda epudant otates ilis et andanda nonsequi te nis doluptatur aut harum reptaerfero eturia nobis a doluptate voluptat at.

Solum ipsus, qui ad enis atium nimoles tiatem hillab iditatus nem simendi volendia nobit, sin eum audi nos venia si dolupta tiumquam et doles dolupta quidem sam, comni quiatur? Quis maxim faceped que officide di acillab // 68

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Ehendebis et odigeni mincid quassequae et ipsamendi omnis alici dolore sunto bea solorempor rem rem id que aliquo venimus aut laut facessunt quaspis explab is delibusa in non pro doluptasinum facepero volo eati oditatu riatiuntor rest restet ex et quost volor ad ullabo. Nemporem vit aut fuga. Ut voluptate prae labor re velene numquodi cum que doluptat.

Ris explaut doluptio. Udior sus as dionsequi oditat lam volor modiae cus ut offictionse ex exces si comnitas et quistiatis modis ipitatur sinulparum remporum sunda doloreperro et ut volorerum reptis.Ro doluptatum dignimo lesequae num etur ra que as undentium aspid em quibus verum.

DESAFIO 6

Incluir a diversidade na cadeia de valor

I

nserir a diversidade na cadeia de valor significa, na prática, sensibilizar/engajar, de algum modo, fornecedores diretos e indiretos, distribuidores, clientes e consumidores para os princípios, os compromissos e as práticas de diversidade e inclusão da empresa.

No caso dos fornecedores, por exemplo, essa sensibilização pode se dar na forma de recomendações ou de exigências estabelecidas em contrato, exatamente como hoje já ocorre nos movimentos de sustentabilidade. Primeiro, a empresa apresenta a sua Política de Diversidade e Inclusão, algo que pode ser feito num evento de fornecedores, numa reunião de trabalho ou por meio de uma publicação. Depois, convoca o engajamento do parceiro no nível de intensidade que julgar oportuno ou apropriado, segundo uma análise de porte, valor financeiro e nível de risco do contrato: (1) Um compromisso voluntário do parceiro, expresso, por exemplo, numa carta autodeclaratória em que ele assume um pacto de respeitar, promover e valorizar a igualdade de mulheres, negros, LGBTI+, // 70

idosos, jovens e pessoas com deficiência em seus quadros de colaboradores.

(2) Um compromisso compulsório do parceiro, expresso na forma de aceitação da promoção e valorização da diversidade como critério do contrato de fornecimento, que, se não respeitado, pode levar inclusive ao rompimento da relação comercial. Normalmente, os critérios estabelecem, com maior ou menor peso, metas de inclusão dos grupos de minoria nos quadros de colaboradores ou de redução de denúncias contra discriminação e desrespeito a direitos humanos e trabalhistas de mulheres, negros, LGBTI+ e pessoas com deficiência.

Imediatamente após a assinatura do contrato, já considerando a diversidade e a inclusão como critérios, convém à empresa definir, em conjunto com a outra parte, um período de tempo de imunidade para os necessários ajustes e adaptações. Ao final dele, seja qual for, o parceiro ficará sujeito a monitoramento constante e eventuais punições.

No Brasil, essa prática começa a dar os seus primeiros passos.

No mundo, ela tem sido mais las com atuação global.

Aqui vale o mesmo raciocínio comum.

Há outras formas, no entanto, já aplicado, no início do texto, de uma empresa usar bem o seu aos benefícios da diversidade. poder de persuasão (e de com- Em ambientes cada vez mais pra, claro) para induzir a pro- competitivos, marcados por moção e a valorização da diver- mudanças no perfil demográsidade e da inclusão. Uma que fico dos clientes, incorporar à vem sendo bastante praticada sua empresa diferentes visões nos Estados Unidos é o progra- de mundo, soluções, produtos e ma de diversidade serviços, represende fornecedores: ta, sobretudo, no“No caso dos em vez de apenas vas oportunidades cobrar/educar/pude negócio, redufornecedores, nir fornecedores ções estratégicas a sensibilização pode que descumprem de custos e adição se dar na forma de compromissos de valor por meio com a diversidade, de cadeias de surecomendações ou de primentos mais dialgumas empresas têm preferido exigências estabelecidas versas. adotar uma polí- em contrato, exatamente No esforço de tica mais proatiengajar clientes como hoje já ocorre va de, na origem, e consumidores comprar bens e nos movimentos de para valores de serviços de emdiversidade, emsustentabilidade.” presas cujos propresas do tipo B2C prietários intetêm se utilizado, grem grupos ligados a minorias, com inteligência e sensibilidamulheres, LGBTI+, pessoas com de, de suas propagandas para deficiência física ou veteranos. se contrapor à cultura de preSó nos Estados Unidos, há conceitos e discriminações. Semais de mil empresas de TI per- gundo a pesquisa Oldiversity®, tencentes a mulheres e grupos de 2018, dois setores se destaminorizados. Incluem-se nessa cam nesse movimento: o de Belista desde startups até corpora- leza e Cosméticos (44%) e do de ções com receitas superiores a Alimentos e Bebidas (12%).

US$ 100 milhões, a maioria deO Boticário (25%) lidera o Guia Diversidade para Empresas // 71

// 72

PARA SE INSPIRAR

Programa de Diversidade para fornecedores na United Airlines

A

United Airlines tem uma iniciativa denominada Diversidade do Fornecedor que, segundo o seu CEO, Oscar Munoz, decorre do compromisso público da empresa de equalizar as oportunidades de negócio para públicos diversos.

O objetivo do programa é assegurar que tanto empresas pertencentes a minorias qualificadas, mulheres, veteranos, veteranos com deficiência por serviço e LGBTI+, quanto pequenas empresas e organizações sediadas em regiões historicamente subdesenvolvidas, tenham a mesma oportunidade de competir no suprimento dos mais de 60 produtos e serviços dentro da extensa cadeia de fornecimento da United.

Os critérios para definição de “minorias” e “empresas diversas” são bastante claros. E estão publicados no site da companhia. Baseiam-se em sete certificações e conjuntos de indicadores reconhecidos no país. Para a United, minorias são afro-americanos, asiático-americanos, hispano-americanos e nativos americanos (índios, esquimós, aleútes e havaianos).

Uma prova do alto valor estratégico atribuído ao assunto é que a empresa dispõe de uma diretoria para cuidar de diversidade de fornecedores.

Para demonstrar o seu compromisso, a United é uma empresa associada do NMSDC (National Minority Supplier Development Council), do WBENC (Women’s Business Enterprise National Council) e de diversos conselhos de suas afiliadas locais, como CMSDC (Chicago Minority Supplier Development Council), HMSDC (Houston Minority Supplier Development Council), WBEA (Women’s Business Enterprise Alliance) e WBDC (Women’s Business Development Center).

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Fonte: https://www.united.com/web/pt/content/company/globalcitizenship/supplier.aspx

ranking das 10 marcas mais lem- a causar polêmica com um cobradas por sua defesa da diver- mercial de Dia dos Pais, todo ele sidade, que tem ainda Natura interpretado por uma família nee Samsung (10%), Avon (8%), gra. O vídeo teve 16 mil reações Globo e Coca-Cola (4%), Dove e de “Não Gostei” no YouTube, Itaú Unibanco (2%), Skol e Ren- ironicamente, sob o argumento ner (1%). Desde 2015, a empresa de “ser racista”, por só trazer atovem surpreendendo os clientes res negros. Por outro lado, recee o mercado com campanhas beu mais de 62 mil curtidas e 5 que fortalecem suas crenças mil comentários, em sua grande maioria elogioem diversidade, sos à atitude da especialmente de orientação sexual “Algumas empresas marca. e étnica.

Em um marcantêm preferido adotar No Dia dos Nate anúncio para o morados daquele Dia da Mulher de uma política mais ano, foi ao ar uma 2017, a Lojas Renproativa de comprar peça chamada Caner apostou num bens e serviços de sais, na qual três vídeo que deu o homens e três muque falar. Na peça, organizações cujos lheres, de diferenque reforça os vínproprietários integrem tes idades, comculos com os difepram cosméticos rentes estilos de grupos ligados da marca e, ao moda praticados a minorias.” final, formam um pela marca, sucecasal heterossexudem-se mulheres al e dois casais hode diferentes comossexuais. res, identidades, atitudes e hisO anúncio recebeu críticas tórias de vida. Chama a atenção pontuais. Desagradou uma par- como uma bonita nota dissote conservadora de clientes. nante, que só confirma a beleza Mas agradou em cheio a grande harmônica do conjunto, a partimaioria das pessoas pela forma cipação de uma atriz negra com respeitosa com que a empresa vitiligo. tratou os novos arranjos familiaAs empresas e os profissiores. nais envolvidos na criação desEm 2018, O Boticário voltou sas campanhas partilham do

VALE SABER

a

sentimento de que, graças ao seu poder de influência sobre clientes e consumidores, essas marcas têm enorme responsabilidade na mudança de mindsets e na construção de uma cultura de tolerância, diálogo e respeito às diferenças, em tempos de polarizações tão radicais e exacerbadas. É evidente que incorporar a

diversidade nas mensagens de comunicação produz resultados para a imagem, a reputação e a melhoria do ambiente de negócios: segundo o estudo Oldiversity®, 53% dos entrevistados afirmam não comprar produtos de marcas com comportamento preconceituoso em relação a grupos e minorias.

A tendência de valorização

COMO PROMOVER A IGUALDADE RACIAL NA SUA EMPRESA

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riada pela AfroBras, em parceria com a Faculdade Zumbi dos Palmares, a Iniciativa Empresarial pela Igualdade recomenda 10 compromissos às empresas interessadas em promover a igualdade racial em seus quadros de colaboradores.

Algumas medidas sugeridas neste documento podem servir como subsídio para a Política de D&I e o Plano de Ação de Diversidade da sua empresa.

1. Comprometer-se com o respeito e a promoção da igualdade, articulando-se com públicos de interesse, empresas, governos e lideranças da sociedade civil, ampliando os canais de diálogo sobre igualdade racial em empresas, fortalecendo programas e ações efetivas.

2. Promover igualdade de oportunidades e tratamento justo a todas as pessoas, definindo metas para a inclusão de colaboradores negros em processos de recrutamento e seleção, promoção e desenvolvimento de carreira, com especial ênfase para jovens negros e mulheres negras.

3. Promover ambiente respeitoso, seguro e saudável para todas as pessoas, implantando ou melhorando canais de reclamação de colaboradores que se sintam vítimas de discriminação e capacitando os operadores desses canais para que saibam lidar com as particularidades da discriminação racial.

4. Sensibilizar e educar para o respeito e a promoção da diversidade racial, realizando eventos internos ou apoiando eventos externos que proporcionem visibilidade à importância da igualdade racial junto

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aos mais diferentes públicos e demonstrem o compromisso da empresa na promoção do tema.

5. Estimular e apoiar a criação de grupos de afinidade sobre diversidade racial, formalizando-os no sistema de governança das ações de valorização da diversidade e inclusão e assegurando que suas contribuições (diagnósticos e proposições) sejam consideradas na Política de D&I e no Plano de Ação de Diversidade.

6. Promover o respeito à diversidade racial na comunicação e marketing, inserindo mensagens que valorizem pessoas de diferentes segmentos da população e promovam a igualdade racial na sociedade.

7. Respeitar e promover a diversidade racial no planejamento de produtos, serviços e atendimento a clientes, considerando, de modo respeitoso, as perspectivas, expectativas e demandas dos diversos segmentos étnico-raciais.

8. Promover ações de desenvolvimento profissional para se alcançar a igualdade racial no acesso a oportunidades de trabalho e renda, criando instrumentos como coaching e mentoring que eliminem barreiras e apoiem o desenvolvimento de carreira de colaboradores negros.

9. Promover o desenvolvimento econômico e social na cadeia de valor dos segmentos étnico-raciais em situação de vulnerabilidade e exclusão, apoiando organizações de fomento econômico e apoiando empreendedores cujas atividades se destinem à população negra.

10. Promover e apoiar ações a favor da igualdade racial no relacionamento com a comunidade, incentivando ou apoiando eventos que promovem igualdade racial, o valor da diversidade racial e os direitos humanos dos segmentos étnico-raciais historicamente discriminados.

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da diversidade é global. Pesquisa denominada Diversidade familiar é a norma, feita pela empresa global de pesquisas YouGov e pelo site BabyCenter, do grupo Johnson & Johnson, revelou que 80% dos pais e mães norte-americanos apreciam propagandas que tratam do tema na família.

O mesmo estudo apontou que 66% deles consideram o respeito à diversidade como critério relevante em suas decisões de compra.

Mas também é claro, vale ressaltar, que optar por essa estratégia não pode ser consequência automática de um pensamento comercial frio e pragmático, desconectado dos valores praticados pela empresa junto aos seus diferentes stakeholders. O estudo Oldiversity® mostra que 72% dos pesquisados não enxergam autenticidade nas marcas quando elas abordam o tema, o que indica um longo caminho de construção de credibilidade a percorrer.

DESAFIO 7

Escolher as estratégias mais adequadas A seguir, listamos as seis mais utilizadas pelas empresas

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da diversidade, transformando crenças em práticas efetivas, convertendo boas intenções em resultados, mais diversa, plural, complexa e viva se torna a cultura organizacional.

No mesmo movimento de inserir a diversidade no modelo de competências, a empresa deve também fazer uma revisão dos perfis funcionais. Importante que, com a adoção de uma Política de Diversidade e Inclusão, sejam orientados diretamente pelo conceito de diversidade, levando em conta um padrão de habilidades e atitudes que favoreça (não discrimine) as especificidades individuais dos colaboradores e dos candidatos a cargos. Planos de carreira e estrutura de cargos e salários precisam, obviamente, ser coerentes com a ideia de valorização da diversidade.

2) AÇÕES DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO O sucesso da inserção da diversidade no modelo de competências só terá efeito prático se o conjunto de líderes (incluindo a alta direção) e os demais colaboradores forem, cada um a seu tempo, devidamente preparados para as novas habilidades e comportamentos esperados na

PARA SE INSPIRAR

Diversidade na estratégia da ADP

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íder global em gestão de capital humano, a norte-americana ADP sabe melhor do que nenhuma outra empresa a importância de atrair e reter talentos.

Recentemente, foi apontada pela Thomson Reuters entre as 50 mais diversas dos Estados Unidos.

Além de incluir diversidade e inclusão no seu modelo de competências, a companhia tem sido promotora do tema junto aos seus clientes, pregando a conexão do conceito com inovação e tomadas de decisão mais rápidas e melhores.

Em 2017, a ADP assinou o Compromisso do CEO para Diversidade e Inclusão, comprometendo-se a incentivar que seus clientes tratem das questões de raça e gênero, a ampliar o treinamento sobre vieses inconscientes e a compartilhar suas melhores práticas com outras pessoas na jornada para construir locais de trabalho mais justos.

Na empresa, a diversidade consiste em tema transversal em todas as etapas do processo de gestão de talentos, incluindo contratação, desenvolvimento de carreiras e planejamento de sucessão.

As métricas de capital humano ligadas à diversidade fazem parte dos objetivos estratégicos e orientam, portanto, a remuneração variável dos seus executivos.

O esforço tem gerado bons resultados, na opinião do seu CEO, Carlos Rodriguez. Com a diversidade no radar, monitorada estrategicamente nos últimos três anos, a ADP está próxima de atingir sua meta de 33% de participação feminina e 20% de representação minoritária em seus cargos executivos até o ano fiscal de 2019.

Fonte: www.thomsonreuters.com

1) INSERIR DIVERSIDADE NO MODELO DE COMPETÊNCIAS, MUDAR PERFIS FUNCIONAIS Uma forma de criar cultura organizacional fundada no conceito de diversidade é inseri-la, como elemento orientador, no modelo de competências da empresa. O modelo de competências, como se sabe, define o comportamento esperado dos líderes. E apresenta o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que a empresa considera fundamentais para uma atuação profissional segura, correta e eficaz.

Se a empresa espera dos seus líderes respeito ao outro, tolerância em relação às diferenças, abertura de mente e coração para a colaboração com pessoas de diferentes raças, idades, origens, religiões, orientações sexuais e identidades de gênero, ela precisa conferir à diversidade o valor de uma competência-chave.

Isso significa, na prática, que incorporar as atitudes desejadas em diversidade e inclusão, no dia a dia das atividades profissionais, terá peso relativo importante nas avaliações de desempenho, nas promoções e no desenvolvimento da carreira. Quanto mais os colaboradores são estimulados a exercitar a competência

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pessoas que simplesmente pensam de um jeito diferente. Gestores devem ser educados para conhecer melhor a situação dos diferentes tipos de deficiência física e intelectual e acolher, com o devido cuidado e atenção, sem paternalismo, os novos colaboradores com deficiência.

Todos os colaboradores devem ser desenvolvidos para uma cultura que não só valoriza a diversidade, mas promove a inclusão dos diferentes grupos de pessoas. Isso significa, a rigor, um compromisso individual com a tolerância às diferenças que envolve desde o exercício de um código de respeito humano nas interações profissionais cotidianas até o fim das inomináveis piadas preconceituosas de corredor.

A agenda de treinamentos precisa incluir programas específicos, com conteúdos intencionalmente elaborados para determinados públicos.

Mas, como se trata de um tema transversal, convém também pautar os conteúdos de diversidade e inclusão em outros programas, fazendo a conexão do conceito com áreas de conhecimento como inovação, marketing, sustentabilidade, comunicação, suprimentos, rela-

ções com investidores, qualidade e compliance. Fundamental fortalecer sempre, em todas as circunstâncias de treinamento, as relações entre o tema e melhores resultados de negócio.

Nunca é demais reforçar: é a empresa que estabelece, em sua Política de D&I, os comportamentos esperados e os reprováveis.

A responsabilidade pela mudança é de cada indivíduo.

Ainda que ações específicas de desenvolvimento não mudem o

jeito de pensar de determinados colaboradores, deve ficar claro que não serão toleradas, sob nenhuma justificativa, atitudes discriminatórias, preconceituosas, sexistas, homofóbicas, misóginas e xenofóbicas.

Em conjunto com as ações regulares de desenvolvimento, uma empresa interessada em criar uma cultura de diversidade, consistente e persuasiva, não pode abrir mão de atividades que sublinhem suas crenças, como cartilhas, semanas temáti-

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Treinando pessoas para a diversidade na Johnson & Johnson

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a Johnson & Johnson (EUA), as questões de diversidade e inclusão perpassam a gestão de talentos, do recrutamento ao desenvolvimento na carreira. No esforço de eliminar o viés de gênero nas descrições de cargos, a empresa tem utilizado tecnologia e treinamento de recrutadores.

Com a finalidade de avançar na inclusão de minorias, os seus gestores de pessoas em todo o mundo vêm sendo submetidos a sessões de treinamento com a professora Mahzarin Banaji, da Universidade de Harvard. Como medida complementar, a companhia treinou 90% dos seus gerentes de pessoas para mitigar o viés inconsciente. Esses novos conceitos foram integralmente incorporados aos processos de desempenho e desenvolvimento de carreira, com recursos, ferramentas e metas propostas aos gestores.

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Fonte: www.thomsonreuters.com

Política de D&I da empresa. O desenvolvimento de pessoas passa a ser, portanto, mais do que uma estratégia, uma premissa de atuação: líderes e colaboradores precisam ser estimulados a rever seus preconceitos enrustidos (exercendo sobre eles alguma crítica), a tratarem as diferenças como solução e não problema, e a compreenderem a convivência harmônica e respeitosa de diversos olhares, experiências e visões de mundo como um vetor para a qualidade do ambiente de trabalho, a inovação em produtos e serviços e, na ponta, o melhor atendimento das demandas de clientes.

Recrutadores e selecionadores, mas também a média gerência, devem ser treinados para evitar a influência de estereótipos e preconceitos na escolha de novos colaboradores.

Líderes devem ser preparados para valorizar a diversidade, e não puni-la, na promoção e desenvolvimento de carreira de mulheres, negros, LGBTI+, idosos e jovens.

Devem ser orientados a respeitar e conviver bem com as diferentes crenças religiosas, culturas de colaboradores de outras nacionalidades, hábitos de públicos mais jovens e com

3) MENTORIA INCLUSIVA Pouco adianta investir na formação de times diversos se os colaboradores não se sentem efetivamente incluídos. Mais mulheres, negros e LGBTI+ em cargos de liderança podem ser apenas um dado positivo. Uma estatística boa para relatórios.

Mas, se os indivíduos não estiverem satisfeitos, no dia a dia, com as oportunidades de edu-

sultados. Mas num processo de mentoria no qual os superiores, normalmente experientes no negócio e muito respeitados na organização, colocam-se na posição de orientadores dedicados.

Há empresas, por exemplo, que convocam executivas da alta direção para mentorar um grupo de mulheres com alto potencial de crescimento. Há outras que atribuem a um executivo negro ou latino o papel de executar o mentoring de jovens trainees negros e latinos, visando ajudá-los a retirar entraves do caminho. São notáveis também os casos de companhias, muito

cação, promoção, sucessão e desenvolvimento de carreira, provavelmente deixarão a empresa sem mesmo comentarem o real motivo com os seus líderes imediatos.

Na prática, a inclusão efetiva pressupõe o empoderamento das minorias, algo que só se atinge, salvo raríssimas exceções, quando elas se sentem devidamente apoiadas e acompanhadas por seus superiores. Não se trata aqui de um acompanhamento convencional, do tipo chefe-empregado, baseado em mecanismo de comando-controle, cobrança rigorosa de re-

comprometidas com a diversidade, cujos CEOs se voluntariam a mentorar grupos de minorias com claro potencial futuro para posições de direção.

4) AÇÕES AFIRMATIVAS ESTRATÉGICAS Assim como os governos, as empresas também adotam ações afirmativas para eliminar ou corrigir desigualdades sociais históricas, assegurar a equidade de oportunidades e tratamentos e compensar perdas geradas por discriminação decorrente de motivos raciais, étnicos, religiosos, de gênero, entre outros.

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Mentoring na Abbott

CEO é mentor na Prudential

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a Abbott, que tem 91 mil funcionários no mundo, um quarto das remunerações variáveis dos executivos está diretamente atrelado aos objetivos de diversidade e inclusão.

A empresa procura provocar o debate, fazendo programas de mentoria com cruzamentos culturais. Mais de 40% dos pares do ano passado foram de duplas com poucas afinidades, e os mentores receberam conscientização cultural. Os mais velhos também estão no radar: a empresa oferece um programa de aposentadoria, chamado Freedom to Work, que permite aos empregados de 55 anos ou mais, com 10 anos de serviço, reduzir horas de trabalho ou responsabilidades funcionais, sem perda de benefícios.

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Fonte: www.diversityinc.com

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esde 2001, a Prudential tem sido destaque frequente na lista das empresas mais diversas nos Estados Unidos.

Seu presidente e CEO, John Strangfeld, é um conhecido entusiasta do tema. Em suas falas para dentro e fora da empresa, faz sempre questão de abordar o assunto no âmbito dos resultados. Além de estimular os executivos integrantes do Conselho Executivo de Diversidade a tomarem parte nos programas formais de mentoria, ele próprio mentora grupos internos de minorias. O Conselho tem metas claras de diversidade e inclusão. E a remuneração variável dos executivos está condicionada ao cumprimento delas.

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Fonte: www.diversityinc.com

cas, dias de mobilização, jogos, workshops, fóruns, seminários, apoios a eventos externos, palestras, campanhas de comunicação e propaganda.

A determinação voluntária de cotas para mulheres, trangêneros, negros, jovens ou idosos em processos de recrutamento e seleção, de desenvolvimento de talentos e de sucessão de carreira tem sido uma dessas importantes ações afirmativas.

Um de seus objetivos principais, como se sabe, é assegurar direitos iguais a grupos da sociedade historicamente oprimidos.

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A lição da Coca-Cola

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5) GRUPOS DE AFINIDADE São grupos formados em empresas interessadas em implantar D&I que se caracterizam basicamente pela identificação

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Afros e LGBTI+, prioridades no Google undialmente reconhecido por sua atuação em diversidade, o Google também acredita na formação de grupos temáticos como recurso de desenvolvimento interno.

Afro Googlers e Gayglers representam, respectivamente, seus profissionais negros e LGBTI+.

No entanto, Fábio Coelho, diretor geral da empresa no Brasil, ressalta que, se o líder não entender sua responsabilidade em relação aos avanços do conceito, dificilmente algo de concreto mudará na organização. Pode até mudar no planejamento ou na estratégia, mas não no cotidiano. A demanda, quando vinda da alta direção, alcança um patamar de maior relevância e prioridade.

Fonte: Ideia Sustentável

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Fonte: Ideia Sustentável

e acordo com Raïssa Lumack, ex-executiva de RH da Coca-Cola Brasil, o atraso no avanço da “agenda de diversidade” se deve, na maioria das vezes, aos preconceitos.

Quando recebeu a missão de entender por que as mulheres não “cresciam” na empresa, ela precisou enfrentar, primeiro, os seus próprios pré-julgamentos: “Por que elas precisam de ‘ajuda’?”, questionava-se. Graças à participação em treinamentos e ao tempo que teve para refletir sobre o que aprendeu, a executiva afirma ter mudado radicalmente sua perspectiva: o que, antes, ela via como “ajuda”, passou a ser entendido como “ação afirmativa”.

A partir de estudos e discussões em grupo, Raïssa compreendeu – e passou a pregar – que “o tempo, sozinho, não corrige certas desigualdades”. Por mais que as empresas se mostrem “abertas à diversidade”, acredita Raïssa, o acolhimento do tema nunca se dará de forma natural, devido, sobretudo, à força dos vieses inconscientes. Sempre será necessário provocar/estimular movimentos estruturados de reflexão e educação de pessoas.

Nas primeiras discussões na Coca-Cola Brasil, por exemplo, ela e sua equipe concluíram que as mulheres não poderiam se emocionar nem chorar no ambiente de trabalho e deveriam preferir roupas discretas, sem cores. Ainda assim, porém, elas continuaram sem crescer na organização. Lição: um comportamento mais semelhante ao dos homens não garantirá às mulheres crescimento profissional. Em vez de esperar a adequação das mulheres com censuras ou diretrizes, a empresa deve assegurar o direito à integridade, de se vestirem e agirem naturalmente, o que pressupõe formação em diversidade para todos os profissionais da companhia.

pessoal dos seus representantes com os temas/abordagens/causas em discussão. No começo, assumiram um importante papel de networking, integrando mulheres, negros, LGBTI+, idosos, pessoas com deficiência e aliados dispostos a falar sobre suas dificuldades e a propor soluções para melhorar a equidade de gênero, raça, orientação sexual, idade e deficiência. Convocar e facilitar a organização desses grupos foi a forma que as empresas encontraram, num primeiro momento, de dar voz e rosto, empoderar e integrar nas tomadas de decisão públi-

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6) CRIAR AMBIENTE FAVORÁVEL O ambiente tem um papel decisivo na construção de uma cultura de inclusão. O conceito de ambiente apresenta duas dimensões: uma material, relativa à infraestrutura física adequada, e outra, imaterial, que diz respeito ao conjunto de condições psicológicas que favorecem ou não o acolhimento às diferenças por parte das pessoas.

Em relação à primeira dimensão, parece óbvio que se uma empresa está, de fato, interessada em incluir pessoas com deficiência física, por exemplo, ela deve dispor da melhor estrutura possível de acessibilidade, facilitando a circulação, o bem-estar e a qualidade de vida dos seus colaboradores. Rever layouts acaba sendo, portanto, fundamental.

Mas mudar as instalações internas, como substituir as salas e baias por mesas de uso comum, eliminando os cilos, pode gerar resultados interessantes ligados à valorização da diversidade, entre os quais a aproximação de pessoas diferentes e, por tabela, a formação de times mais diversos. Experiências mais recentes mostram que alterações estruturais costumam acelerar mudanças culturais.

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Grupos de afinidade na Microsoft

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esde 2012, a Microsoft tem um Comitê de Diversidade e Inclusão que hoje trabalha com quatro linhas de ação: Mulheres, LGBTI+, PwD (Pessoas com deficiência) e Blacks at Microsoft (BAM). O pilar de Mulheres, primeiro a ser criado, é o zelador de uma das mais importantes ações afirmativas da empresa: a exigência de pelo menos uma mulher entre os candidatos finalistas em todos os processos de seleção.

Fora dos seus muros, a empresa tem sido protagonista de um movimento que visa incentivar a maior participação de mulheres nas carreiras ligadas à tecnologia. Com a campanha Eu Posso Programar Para Meninas e o apoio das redes sociais, a Microsoft convoca meninas interessadas em aprender programação, oferecendo-lhes um curso online de iniciação na linguagem de códigos. Com outra ação, denominada #MakeWhatsNext, a empresa procura incentivar meninas a ingressarem em campos vistos como muito masculinos, como ciências, tecnologias, engenharia e matemática.

Para incluir mais negros entre os seus colaboradores, a companhia criou o BAM. Com a prefeitura de São Paulo, implantou o portal SP Diverso, buscando facilitar a conexão de profissionais negros com ofertas de emprego. Realizou parcerias com a Faculdade Zumbi dos Palmares para atrair e preparar talentos negros.

Com o objetivo de encaminhar questões referentes à orientação sexual, a Microsoft estabeleceu, em 2016, um pilar LGBTI+ em sua política de diversidade. Como parte das atividades do grupo, estimulou os colaboradores a participar da Parada do Orgulho LGBT e da LGBT Tech, iniciativa voltada a empregados de empresas de tecnologia. Em conjunto com o portal Catraca Livre e o Instituto Eldorado, lançou o aplicativo Espaço Zero, um mapa colaborativo que reúne os pontos da cidade de São Paulo com maior incidência de homofobia.

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Fonte:Ideia Sustentável

cos normalmente excluídos pela cultura de preconceito e discriminação, alguns deles invisíveis.

Aos poucos, os grupos passaram a ter papel protagonista no sistema de governança das ações de valorização de D&I. Por viverem na pele os dilemas da exclusão, representam uma força-tarefa decisiva na elaboração de diagnósticos mais precisos, na proposição de soluções mais adequadas e na criação de uma cultura efetiva de diversidade.

Não por acaso, atualmente denominados Business Resources Groups, eles têm sido importantes recursos na tarefa de atrair, reter e desenvolver talentos diversos, no apoio a fornecedores e clientes interessados em implantar diversidade e em conectar a estratégia de D&I com a estratégia de negócio da empresa.

A convivência mais intensa, no âmbito das políticas de D&I, de grupos de afinidade organizados conforme públicos de identificação começa a gerar novos grupos que atuam na intersecção, como os das “mulheres negras”, das “mulheres negras e com deficiência”, dos “LGBTI+ negros” e dos “LGBTI+ com deficiência”, entre outros.

comunicam, bem ou mal, a legitimidade do compromisso da empresa e até onde ela está disposta a ir para atestá-lo. Dois casos clássicos têm a ver com pessoas transgêneras. Garantir que elas usem, no crachá, o nome social adotado, e também o banheiro (masculino ou feminino) do gênero com o qual se identificam são medidas de natureza cultural que estimulam a criação de uma cultura de respeito à diversidade e inclusão.

A Natura e os padrinhos de colegas com deficiência

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econhecida como uma das empresas mais sustentáveis do mundo, a brasileira Natura leva muito a sério a inclusão de colaboradores com deficiência. Em sua Visão de Sustentabilidade 2050, um dos pilares é a importância das redes de relações. Colaboradores valorizados representam uma premissa de atuação.

A Natura se propôs uma meta anual de contratação de pessoas com deficiência superior aos 5% exigidos na Lei de Cotas. Mas, na visão da empresa, não basta apenas contratar. É preciso incluir. Profissionais surdos recebem atenção especial.

Primeiro, eles passam a ter à disposição um software de tradução de libras na intranet, que favorece a sua autonomia.

Depois, podem ser apadrinhados por funcionários ouvintes, aos quais é dada a oportunidade de fazer um curso de Libras.

Os padrinhos atuam como monitores de comunicação e acompanham as atividades cotidianas dos colegas surdos.

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PARA SE INSPIRAR

Na Monsanto, mudança de regras

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Monsanto formou um grupo de afinidade de 200 pessoas que trabalham garantindo, de algum modo, a inserção dos colaboradores LGBTI+.

No caso específico do público homossexual, que já está presente no quadro de colaboradores da empresa, a ação tem mais a ver com acolhimento do que com inserção.

A questão da identidade de gênero é mais complexa e, por consequência, mais desafiadora. Envolve desdobramentos práticos, como o nome a ser adotado, o banheiro a ser frequentado e o modo como os demais colegas superarão o estranhamento inicial na direção de uma convivência livre dos condicionamentos preconceituosos.

Apenas em 2018, a Monsanto, lidou com o primeiro colaborador transgênero, que passou a usar o nome social no e-mail.

Fonte: www.lecnews.com.br - Categoria Compliance | 15/03/2018

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Fonte: www.mundorh.com.br/as-grandes-empresas-que-sao-exemplo-de-acessibilidade-e-inclusao | 09/10/2017

Atendo-se ainda ao exemplo das pessoas com deficiência, implantar acessibilidade 100% é importante, mas não suficiente para uma plena inclusão desse grupo de colaboradores. O cuidado, a atenção e o respeito dedicados pelo líder e os colegas colaboradores mais próximos são variáveis de sucesso tão ou mais relevantes. Como em tudo, o cuidado mora nos detalhes. E em diversidade, os detalhes não só fazem toda a diferença como

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Depoimento exclusivo à Plataforma Liderança Sustentável

Diversidade é negócio

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PAULA BELLIZIA CEO da Microsoft Brasil Vídeo-palestra disponível em: https://goo.gl/ACacZ1

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e uma empresa abre mão de se preocupar, agora, com o tema da diversidade, vai ser obrigada a se movimentar às pressas daqui a cinco anos, quando seus consumidores começarem a cobrar dela compromissos e práticas relacionados ao tema. E, nesse tempo, ela terá perdido inúmeras e importantes oportunidades de negócio.

O Brasil é um dos países mais diversos do mundo: 51% da população são de mulheres, 54% se autodenominam negros ou pardos, 23% apresentam alguma deficiência. Se a Microsoft não espelhar no seu quadro de colaboradores essa pluralidade, como a empresa desenvolverá produtos e formas de se comunicar e se posicionar que atendam realmente a necessidades e expectativas desses públicos?

Eu olho para os meus times e penso: a diversidade brasileira está representada aqui? Temos 54% de negros nas equipes? Não temos.

E isso é um problema, pois, na prática, deixamos de contemplar internamente a cultura, o imaginário e as particularidades de 54% das pessoas que queremos alcançar com nossas soluções. Não se trata, portanto, de uma agenda exclusiva de causas, mas de negócios.

NINGUÉM SABE O QUE NÃO SABE Temos aprendido na nossa incursão pelo tema da diversidade algumas lições importantes. A primeira delas é uma máxima fundamental: ninguém sabe o que não sabe. Isso quer dizer que quem não é afrodescendente não tem como compreender o significado exato de ser afrodescendente, de estudar onde a maioria dessas pessoas estudou, de sofrer os preconceitos que elas sofreram, de passar por suas experiências. Então, ter a diversidade representada na empresa é a única maneira de trazer para a organização o background dos mais variados públicos-alvo da companhia. Outra lição fundamental está na compreensão de que pessoas iguais geram ideias iguais. A diversidade estimula a criatividade, que, por sua vez, produz inovação. E sendo a Microsoft uma empresa da indústria de tecnologia e inovação, se ela não promover internamente a representação da sociedade em que Guia Diversidade para Empresas // 91

está inserida, enquanto outras companhias avançam no tema, nosso quadro atual se transforma em desvantagem competitiva.

Embora eu nunca tenha vivenciado uma experiência de discriminação por ser mulher na indústria onde atuo, sempre me chamou a atenção o fato de ser, em muitos casos, a única mulher em reuniões de negócios. Lembro-me de que minha primeira líder, certa vez, foi convidada a ser capa de uma revista importante e eu fiquei muito feliz por ela, mas quando vi o exemplar, não pude deixar de notar que ela vestia terno e gravata. A mensagem implícita, a meu ver, estava ligada a um ‘estilo’ de liderança masculina a que as mulheres precisavam aderir para atingir determinados níveis em suas carreiras.

“Com uma conexão

mais ‘emocional’ MULHER NA LIDERANÇA Quando assumi a liderança da Microsoft, com o tema da muitos colegas me olhavam com aquela diversidade, seremos cara de espanto, como se, a partir daquemais bem-sucedidos le momento, diversidade fosse se tornar uma espécie de ‘obrigação’ da empresa. do que definindo Como se aquele tema não passasse de metas de inclusão.” uma agenda pessoal. E esse ponto merece especial atenção, porque o ímpeto humano nos leva mesmo, muitas vezes, a tentar resolver as dificuldades de forma top-down, impondo um ritmo acelerado. E quando olho pra trás, vejo que o nosso melhor momento na companhia foi quando, depois de incansáveis reflexões, assumimos algo extremamente importante: não sabíamos lidar com o tema da diversidade.

Parecia fácil estabelecer cotas e buscar atingir ‘índices’ de mulheres na liderança e no quadro de colaboradores mais elevados do que a média da indústria. Mas não era o caminho. Então, convidamos alguns parceiros para fazer uma capacitação interna sobre o tema. Metade da companhia compareceu, sem que fosse obrigatório. O treinamento, chamado Dialogue Across Differences, contava com atores totalmente diversos em raça, geração, gênero, entre outros, que apresentavam cenas sobre a inclusão de pessoas representantes desses grupos em situações do nosso dia a dia. Na sessão, estagiários opinaram tão ativamente quanto os líderes mais seniores da Microsoft, e discutimos des// 92

de a adaptação de profissionais mais velhos ao ambiente da empresa à influência de questões sociais nos nossos processos de contratação.

Afinal, quais universidades são nossas fontes de talentos? Elas são diversas ou são sempre as mesmas? Nós assumimos que quem não está em uma faculdade de ponta não tem nenhum potencial? Acredito que, depois dessa conexão ‘emocional’ com o tema da diversidade, seremos mais bem-sucedidos na empreitada do que apenas com a definição de metas de inclusão.

GROWTH MINDSET: DIVERSIDADE NA ESTRATÉGIA E CULTURA A Microsoft vem vivendo um forte processo de mudança cultural.

Trata-se de uma empresa que passou 40 anos muito bem-sucedida, transformando o mundo, como se não precisasse mudar mais nada internamente. Quando Satya Nadella assume a companhia, em 2014, ele dá início a um trabalho intenso de cultura, baseado no conceito de Growth Mindset (mentalidade do crescimento), criado pela psicóloga americana Carol Dweck, professora de Stanford.

Segundo o Growth Mindset, a imagem que cada um tem de si mesmo define como nos posicionamos diante de desafios, dificuldades e riscos: ou nos vemos como ‘prontos’, como se soubéssemos tudo e não precisássemos mudar, ou julgamos que podemos aprender sempre mais e mudar à medida que necessário. A segunda atitude corresponde à mentalidade do crescimento, que nos estimula a assumir riscos e a nos desenvolver com eles e com uma abertura maior à diversidade.

Tenho o compromisso de fazer com que diversidade esteja realmente consolidada na cultura da Microsoft no Brasil. Seja por meio de iniciativas que contribuam com a sociedade, como os aplicativos que desenvolvemos em parceria com o Catraca Livre para identificar áreas de risco de estupro de mulheres e de agressões à população LGBTI+ (que geram benefícios de reputação e identificação), seja por meio de processos de contratação. O grande desafio, que poderíamos chamar de ‘segunda onda da diversidade’, não é abordar grupo a grupo, mas levar todos eles a alcançar o máximo do seu potencial trabalhando juntos, ‘apesar’ das diferenças. Como fazer esse sistema funcionar para gerar criatividade e inovação? Ainda não tenho a resposta, mas estou engajada nessa busca.”

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G

Depoimento exclusivo à Plataforma Liderança Sustentável

Celebrando a diversidade

“V

FÁBIO COELHO Diretor Geral do Google Brasil Vídeo-palestra disponível em: https://goo.gl/BuhuYS

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ivi mais de uma década nos Estados Unidos. Nesse período, compreendi como as questões relacionadas à diversidade (ou à falta dela) podem influenciar tanto no âmbito pessoal quanto no profissional. Afinal, eu era um brasileiro casado com uma colombiana e residindo em Atlanta, uma cidade ‘racialmente polarizada’, com mais de 60% de afro-americanos. Hoje, atuo em uma empresa que cria produtos para todas as pessoas e precisa de grupos de colaboradores e parceiros internos e externos que reflitam esse amplo público-alvo.

A tecnologia do Google gera um significativo impacto para a sociedade, não apenas com a democratização do acesso à informação e o direito à opinião e expressão, mas também com o estímulo ao surgimento dos empreendedores digitais, em qualquer lugar e nas mais diversas condições socioeconômicas – eles dependem simplesmente de ter uma boa ideia. Do ponto de vista de estratégia de negócio, portanto, existe um movimento que precisamos fazer para refletir esse cenário internamente. Temos vários grupos de representação: Afro Googlers, Women@Google, Gayglers, entre outros. A ideia por trás deles é garantir articulação e voz a essas pessoas.

DO OUTRO LADO Quando cheguei aos Estados Unidos, em 2001, sendo eu parte de uma minoria – para os americanos, não sou simplesmente ‘branco’, como no Brasil –, comecei a entender melhor como é estar ‘do outro lado’.

Cheguei até a ganhar um prêmio na AT&T, onde fiquei quase uma década, como um dos TOP 20 Executives non-white. Lá, as pessoas não se misturam como no Brasil, apenas vivem juntas. E, assim, pude entender a falta que faziam as referências hispânicas. Por exemplo, os filhos de mexicanos não viam mexicanos em posições de liderança, pois começavam a atuar tão cedo no mercado da construção civil que aquela ‘tradição’ se tornava a referência deles. Então, comecei a participar de um processo de inspiração com jovens latino-americanos, justamente com o objetivo de mostrar como um latino poderia ser presidente de Guia Diversidade para Empresas // 95

uma empresa. Acabei adquirindo a cidadania norte-americana, mas, às vezes, ainda assim, quando ia trabalhar com roupas menos formais, a polícia me parava e checava o documento de motorista para saber se não era estrangeiro ilegal. Tudo por conta de uma suposta ‘aparência’ de estrangeiro. Ou seja, precisei passar a me vestir melhor e a usar um carro melhor para não me pararem mais. E funcionou. Mais tarde, quando comprei uma casa no melhor bairro de Atlanta, uma vizinha acabou confessando que, quando nos mudamos, as pessoas da rua se preocuparam com a presença de latino-americanos, pois poderia depreciar os imóveis da região.

Conto essas histórias para mostrar primeiramente a falta de referências e, “Uma questão pode depois, a força dos conceitos pré-esbarrar fortemente o tabelecidos. Essas vivências aguçaram minha sensibilidade sobre o papel do desenvolvimento de um líder de inspirar e abrir portas para as profissional, por mais próximas gerações. Isso fez com que eu olhasse, no Google, a questão do empo- potencial e criatividade deramento do funcionário afro-brasileique tenha: ro, por exemplo: assim como os latinos colocar-se um teto.” nos Estados Unidos, eles têm poucas referências de lideranças empresariais e políticas. E eu vejo como atribuição das empresas mostrar que é possível crescer e se desenvolver, mas sem uma abordagem paternalista, sem ‘vitimizar’ o profissional.

DIVERSIDADE COMO FONTE DE INOVAÇÃO O brasileiro é ultracriativo. Tem capacidade de improvisar. Mas uma questão pode barrar fortemente o desenvolvimento de um profissional, por mais potencial e criatividade que tenha: colocar-se um teto.

Entendi essa ideia também na minha experiência nos Estados Unidos.

Um dos grandes desafios do tema da diversidade é remover os tetos invisíveis que ainda estão sobre os grupos ‘minoritários’. Mostrar que se desenvolver é possível. Certa vez, quando perguntado sobre oportunidades, o então presidente Barack Obama disse que teve muitas na vida, mas não as mesmas que a maioria das pessoas, pois precisava trabalhar muito mais, como afro-americano, para chegar à mesma posição de um // 96

profissional ‘nativo’. Mas ele respondeu sem o menor ressentimento.

Como parte de uma realidade que temos a missão de não repetir.

MERITOCRACIA E AÇÕES AFIRMATIVAS A meritocracia avalia um período curto de tempo em relação a determinado componente de performance, mas não avalia a perspectiva histórica, ou seja, de onde o profissional vem e quais as condições que ele enfrentou para chegar à sua posição atual. A meritocracia é válida, mas não deve ser a única ferramenta de avaliação, para não perpetuar a segregação e as diferenças. Ela deve ser combinada com ações afirmativas, que, inclusive, precisam começar antes do processo de recrutamento. Se começar no recrutamento, significa que a empresa está se preocupando apenas ‘da porta pra dentro’. Nosso papel também é estimular universidades a agregar alunos mais diversos, oferecer apoio na formação técnica de minorias, entre outros esforços. Se não houver trabalho prévio, os profissionais de grupos minoritários sequer baterão em nossa porta, pois partem de um contexto muito desfavorável.

Precisamos contratar, fazer um trabalho de mentoria, desenvolver os profissionais para, só depois, selecionar aqueles que podem ser acelerados. Hoje, no Google, realizamos esse processo com um campus para acelerar startups e promover o empreendedorismo para minorias.

E olhando por uma perspectiva menos ideológica e mais comercial, vai além de ser ‘a coisa certa a se fazer’. É mercado. Afinal, quando pensamos na empresa Beleza Negra, ela prospera porque o cabelo da mulher negra é diferente do cabelo da mulher branca e merece produtos específicos.

Para criar um ambiente favorável com mais gays, negros e mulheres, devemos remover ‘tetos’ e gerar oportunidades.

POR CRENÇA, NÃO POR MARKETING Não me preocupa muito a forma como essa efervescência de grupos discutindo diversidade e de movimentos acontecendo é percebida além das fronteiras da companhia. Quando há muita preocupação com a forma como seremos vistos, pode parecer ação de marketing.

Eu me preocupo apenas em fazer a coisa certa. Não vamos fazer um trabalho ativo de ‘bater no peito’ para promover nossa atenção à diversidade. Vamos continuar agindo por crença.”

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PARTE 2 Boas práticas: inovação em conceitos, metodologias e abordagens

Case | Cervejaria Ambev

QUEBRANDO PARADIGMAS

Rompimento da Cervejaria Ambev com o uso de estereótipos na publicidade e o posicionamento da marca como porta-voz de reflexões sobre a diversidade partiram de uma cultura inquieta, questionadora e de uma crença no potencial de diferenciação que só uma postura inovadora pode gerar

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iversidade e inclusão são temas estratégicos na Cervejaria Ambev. Eles integram a agenda do CEO e de toda a alta direção e se estruturam no programa Autenticidade, que tem dois pilares: 1. Promoção do respeito: relações entre seus colaboradores, clientes e fornecedores.

2. Valorização da diversidade: com vistas à atração, contratação, engajamento, desenvolvimento e direcionamento de carreiras de sucesso em times cada vez mais diversos. // 100

Com uma cipal marca da companhia não cultura objetificava mais mulheres em muito sólida seus materiais. Mas só isso não e reconhecibastava. Uma das principais lida pelo mercações da empresa foi o rompido, a Cervejaria mento com as “mensagens traAmbev se destaca por dicionais” para apostar no uso se aprofundar, ao mesmo da publicidade como ação afirtempo, com profundidade e mativa, posicionando sua prinagilidade em temas relevantes cipal marca, a Skol, não apenas para o negócio e o mercado. sobre questões de gênero, mas Questionadora, também de raça/ a empresa comeetnia, orientação çou a se dedicar às “Em 2017, 44% das sexual, estética, questões de diverfaixa etária, entre colaboradoras da sidade em busca outras – sem perde compreender der o caracterísCervejaria Ambev melhor os dilemas tico bom humor. receberam programas de e oportunidades O objetivo é prodo tema, ao passo mentoring, 20% a mais vocar a reflexão que a sociedade sobre padrões do que no ano anterior.” colocava o assunestabelecidos no to em pauta. imaginário coletiHistoricamente, o marketing vo. Mas não foi só a comunicado setor de cervejas se apro- ção da maior marca de cerveja priou da sensualidade feminina do país. A companhia como um em suas comunicações, o que todo passou a refletir o assunto. gerava incômodo nas mulheres Grupos de afinidade surgiram e, pouco a pouco, também nos (envolvendo mulheres, negros homens. Com o tema, cada vez e LGBTI+) para discutir o que a mais em pauta, a Cervejaria Am- empresa poderia fazer no tema. bev decidiu, junto com o time Hoje, um dos grupos de afiniinterno, refletir sobre o assunto. dade do programa de diversidaA incursão pelo tema produ- de da Cervejaria Ambev carrega ziu acertos, erros e, principal- um nome que reforça a onda mente, muitos aprendizados. de respeito à mulher: Weiss (um Há quase uma década, a prin- tipo de cerveja), cujas letras reGuia Diversidade para Empresas // 101

presentam, em inglês, as iniciais para Mulheres Empoderadas Interessadas em Sinergias de Sucesso.

Entre os benefícios decorrentes de ações como a evolução da Skol, ressaltam-se o diálogo mais franco com as consumidoras da marca – externamente – e iniciativas internas que reforçam uma preocupação mais ampla em valorizar a mulher: em 2017, 44% das colaboradoras da empresa receberam programas de mentoring (20% a mais na comparação com o ano anterior).

Para aumentar o engajamento no tema da diversidade em outras frentes, a Cervejaria Ambev lançou também a campanha #MarcasAliadas, focada na promoção do orgulho LGBTQ+, convidando grandes marcas do mercado a se juntarem a ela em defesa dessa causa para doar não apenas recursos a instituições que fomentam o respeito e acolhimento à população LGBTQ+, como também cedendo “parte de sua logomarca”. A Skol, por exemplo, “doou” o “L” em homenagem à primeira inicial da causa LGBTQ+, passando a ser veiculada como “Sko” durante a campanha. Outras quatro marcas assumiram as causas “G”, “B”, “T” e “Q”. Coube a empresas con// 102

vidadas representar em conjunto o “+”, por meio de letras que significam outros aspectos da diversidade sexual.

Internamente, para endereçar as questões relacionadas à orientação sexual, a companhia criou e mantém um grupo de afinidade específico: o Lager (outro tipo de cerveja), cujas letras representam em inglês as iniciais para Lésbicas e Gays e Todo Mundo Respeitado).

As discussões feitas pelos dois grupos de afinidade (Weiss e Lager) contribuíram para que a empresa adaptasse processos de recrutamento e seleção e também aprimorasse grades de formação de colaboradores, com 100% da liderança recebendo treinamentos sobre viés inconsciente.

Por meio da autocrítica, de uma cultura de questionamento e da quebra de paradigmas nas estratégias publicitárias, a Cervejaria Ambev não só tem influenciado o mercado de propaganda e o imaginário coletivo sobre questões há muito tempo cristalizadas na sociedade, como também se aproximado dos consumidores, aprimorado sua gestão de pessoas e se tornado mais atrativa para colaboradores e novos talentos.

Case | Coca-Cola Brasil

MUITO MAIS QUE UM SLOGAN

Com a chancela de um produto democrático e a

criação de uma campanha inclusiva focada no público LGBTI+, Coca-Cola Brasil alcança um novo patamar em promoção da diversidade

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m 2017, a Coca-Cola Brasil mostrou ao mercado como uma forte cultura interna de diversidade é capaz de ultrapassar os muros da empresa e influenciar os consumidores. Apropriando-se de um trocadilho de cunho homofóbico, “Essa Coca é Fanta”, a empresa transformou o insulto em ação positiva para comemorar o Dia Internacional do Orgulho LGBTI+. Sem nenhum investimento adicional, foram produzidas e distribuídas no escritório da empresa 100 latas de Fanta Laranja com o rótulo da Coca-Cola e os dizeres “Essa Coca é Fanta. E daí?”.

A intenção era que os colaboradores ignorassem os rótulos, desafiassem os preconceitos e, orgulhosamente, assumissem quem de fato são. Com a força das redes sociais, a campanha chegou ao público externo e foi um sucesso. A mensagem viralizou, atingindo mais de 1 bilhão de impressões em mídia. Foi fartamente elogiada no mercado. Uma das premiações mais expressivas ocorreu em Cannes Lions 2018, evento no qual a companhia levou quatro prêmios.

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A campanha coroou o pioneirismo da companhia em abordar em sua estratégia de publicidade retratos de múltiplos aspectos da vida em sociedade, como gênero, raça, orientação sexual e multiculturalidade. Há muito tempo, as propagandas da marca reforçam o quanto seu produto é democrático, estampando peças publicitárias com famílias e grupos de amigos de várias composições. A empresa adotou a diversidade e a inclusão como maneiras de estar cada vez mais próxima de seu público.

Não é difícil compreender por que o posicionamento externo e a campanha “Essa Coca é Fanta” encantaram os clientes. Eles reproduzem práticas e valores da empresa, que tem como uma de suas crenças a ideia de que é imprescindível contar com uma força de trabalho tão diversa quanto seus consumidores.

Os processos seletivos da empresa, por exemplo, são regidos por uma política de equilíbrio de gênero. Os recrutadores devem assegurar que metade dos candidatos seja do gênero feminino e, se na etapa final chegarem dois candidatos igualmente qualificados para o mesmo cargo, a prioridade é sempre da mulher. Isso ocorre porque a empresa reco// 104

nhece que a realidade de seu sistema fabril ainda é predominantemente masculina. O trabalho é feito tendo em vista a meta de ter, até 2020, metade dos cargos de liderança ocupados por mulheres.

Ainda sobre a atuação do RH, todos os programas de desenvolvimento gerencial contam com conteúdos sobre diversidade. E os Comitês de Diversidade encabeçam discussões relacionadas ao tema, reportando-se diretamente ao comitê global.

Acima de tudo – a empresa acredita –, quando as iniciativas são feitas de modo genuíno, o público percebe rapidamente sua verdade. Ao desempenhar o papel de catalisadora do diálogo em diversidade, a Coca-Cola Brasil estabelece alianças e promove debates em torno de questões relevantes para seu negócio e a sociedade. Ao oferecer o mesmo produto de maneira indistinta em cerca de 200 países, a organização passa uma mensagem poderosa e, ao mesmo tempo, simples: é uma marca de todos e para todos. Seus produtos permeiam diferentes realidades sociais, econômicas, religiosas e culturais, difundindo seu propósito em larga escala mundo afora; e desafiando, na prática, preceitos e preconceitos estabelecidos.

Case | Novelis

DIVERSIDADE NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Novelis expande sua atuação em diversidade valorizando e qualificando cooperativas parceiras da empresa

O

s fornecedores exercem impacto crucial na cadeia de valor de qualquer empresa. Suas práticas, procedimentos e condutas influenciam, para o bem e para o mal, clientes, comunidades e a sociedade. Por isso, companhias de todo o mundo estão cada vez mais atentas às externalidades socioambientais de seus prestadores de serviço.

Com a Novelis, líder mundial em laminados de alumínio e reciclagem, não é diferente. Cerca de 57% de sua produção mundial utiliza alumínio reciclado, o que equivale a 65 bilhões de latas de bebidas recicladas por ano. No Brasil, as cooperativas de reciclagem são, é claro, parceiras decisivas nesse esforço.

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Entendendo a importância estratégica desse público, a empresa implantou o programa Gestão Solidária e Crescimento Consciente, voltado ao aperfeiçoamento e à profissionalização das cooperativas de reciclagem que, em geral, são formadas por pessoas de baixa renda e carentes de ferramentas de gestão. Criada em 2013, a iniciativa está estruturada em quatro pilares: 1. Melhoria da gestão administrativa; 2. Segurança do trabalho; 3. Consciência alimentar; 4. Cidadania.

A última diretriz, Cidadania, representa um diferencial do programa. Os cooperados são conscientizados, por exemplo, sobre a importância do seu papel na sociedade e o valor do trabalho de reciclagem.

Ao analisar as cooperativas como parte de sua cadeia de fornecedores, sob a ótica do seu programa de diversidade – o IguAL (o “AL” do final da palavra remete à sigla do alumínio) –, a Novelis constatou que elas eram formadas, em grande parte (60%), por por negros e pardos e lideradas em 90% dos casos por mulheres mulheres.

Com essa representação demográfica nas cooperativas, passou a // 106

estimular o empoderamento das mulheres como empreendedoras, valorizando seu papel como provedoras em seus núcleos familiares.

Ao todo, o programa Gestão Solidária e Crescimento Consciente atende cerca de 600 pessoas em 20 cooperativas, gerando ganhos significativos de produtividade, profissionalização, qualidade de vida e autoestima.

A ação da Novelis em diversidade, no entanto, não se restringe à cadeia de suprimentos. Em 2017, a empresa promoveu uma ampla sensibilização de seus colaboradores em relação ao tema que acabou por contribuir diretamente para a contratação de 27% de estagiários negros – o número superou a meta inicial de 10% de contratações.

O resultado foi possível graças a iniciativas variadas, como, a inclusão de candidatos de faculdades antes não consideradas pela companhia, nos processos de seleção.

Com essa prática, a Novelis mostrou que não só é possível, como altamente desejável, estender a promoção da diversidade e inclusão para além dos limites físicos da empresa, resultando em ganhos de diferentes tipos para toda a cadeia de valor.

Case | Schneider Electric

ELAS AINDA MAIS FORTES

Mentoring e networking são as ferramentas da Schneider Electric para a promoção da igualdade de gênero

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e acordo com pesquisa de 2015 do McKinsey Global Institute, se o mundo resolvesse a desigualdade de gênero em todas as suas dimensões, haveria uma adição ao PIB mundial de US$ 28 trilhões, o equivalente à soma das duas maiores economias do mundo hoje (Estados Unidos e China). Uma das questões abordadas no levantamento é a da igualdade salarial entre homens e mulheres. A discussão tem papel central no ambiente corporativo, e a Schneider Electric está à frente do tema em seu setor.

Na América do Sul, a companhia analisou 90% das bases salariais de seus colaboradores e conseguiu zerar as diferenças salariais entre homens e mulheres que ocupam as mesmas funções. O objetivo é, até 2020, ter 95% dos profissionais sem diferenças de remuneração.

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Em termos de oportunidades, 27% das posições de liderança da empresa na América do Sul são ocupadas por mulheres e, até 2020, elas devem chegar a 30%.

A meta de contratações de mulheres, que era de 40%, já foi alcançada. Globalmente, o número está em 42% e, na América do Sul, chega a 46%. Para alcançar esses objetivos, a companhia investe em programas locais e globais de mentoring e networking.

A mentoria para as profissionais é realizada por meio do programa Women in Leadership, em que 300 colaboradoras são treinadas e orientadas por seis meses para alavancar suas carreiras na companhia. Outros programas de mentoring também têm participação efetiva de mulheres, como o Mentoria Top Líderes, no qual 10 homens e 10 mulheres, avaliados pela Schneider Electric como líderes em potencial e selecionados para planos de sucessão na empresa, passam por uma orientação especial para prepará-los para novos desafios.

Já a troca de experiências acontece nas redes de mulheres fomentadas pela Schneider Electric que se reúnem periodicamente nas operações regionais.

A equidade de gênero também é // 108

tratada em um comitê executivo próprio, o Women´s Advisory Board. O grupo é composto pelos 10 principais líderes das três principais regiões nas quais a empresa atua. Entre os tópicos abordados com foco no avanço da carreira de suas colaboradoras, estão maternidade e remuneração.

Para compartilhar o seu posicionamento pró-diversidade externamente, a companhia é signatária dos Princípios de Empoderamento das Mulheres junto à ONU. Até hoje, 40 dos principais líderes da empresa no mundo assinaram o compromisso – o equivalente a 90% de sua força de trabalho.

Há ainda iniciativas focadas nos outros grupos considerados sub-representados no tema da diversidade. Um bom exemplo é o Reverse Mentoring. A ação trabalha com foco na diversidade geracional, transformando colaboradores da geração millennials em mentores dos vice-presidentes da empresa em temas como a geração de negócios por meio das redes sociais.

A Schneider Electric compreende a diversidade como um fator imperativo de seus negócios.

Como não poderia deixar de ser em uma empresa que tem a inovação em seu DNA.

Case | Sodexo

MADE IN MUNDO

Reconhecida internacionalmente como referência em diversidade, a Sodexo conta com a presença de um Vice-Presidente Global de Responsabilidade Corporativa & Diversidade e faz um trabalho exemplar com inclusão de refugiados

E

ntre os grupos sub-representados nas empresas, talvez o público que esteja ganhando mais espaço nos últimos anos são os refugiados. Os conflitos globais que se intensificaram nos últimos anos obrigaram cidadãos de diversas partes do mundo a migrarem de sua terra natal em busca de novas oportunidades.

Por isso, governos e empresas estão se mobilizando para equacionar a questão.

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A Sodexo é signatária do pro- um intercâmbio de conhecimenjeto Empoderando Refugiadas, tos. Essa troca cultural desperta coordenado pela Rede Brasil do sentimentos de empatia, respeiPacto Global da ONU, em con- to ao próximo e um ambiente de junto com a Agência da ONU trabalho mais humanizado e harpara Refugiados (ACNUR) e ONU monioso. A atuação com refugiaMulheres. A empresa conta hoje dos é apenas uma das vertentes com 75 colaboradores em situa- do trabalho da companhia em Dição de refúgio, vindos de países versidade & Inclusão. Referência como Angola, Congo, Haiti, Ira- internacional no tema, a Sodexo que, Paquistão e Venezuela, dos foi reconhecida no ranking puquais 56% são mulheres. Quan- blicado pela DiversityInc (2017) do eles já estão dentro de casa, em 6º lugar dentre as 50 empreos esforços se consas que mais tra“A Sodexo conta hoje balham com divercentram em garantir um ambiente com 75 colaboradores sidade no mundo. inclusivo e seguro Na estratégia gloem situação de refúgio; para que possam bal da companhia, desenvolver suas o Better Tomorrow 56% deles são plenas capacida2025, um dos nove mulheres.” des. Para criar um compromissos do ambiente propício, a Sodexo pro- documento diz respeito à divermove movimentos de sensibiliza- sidade e inclusão. A presença de ção, por meio de treinamentos e um Vice-Presidente Global de publicação de manuais aos cola- Responsabilidade Corporativa & boradores brasileiros, abordando Diversidade, alguém com posia realidade dos refugiados em ção de destaque na alta direção, seus países de origem e as dife- responsável por conduzir os prorenças de cultura, idioma e hábi- cessos relacionados à diversidatos. Segundo a empresa, incluir de e inclusão, é um diferencial colaboradores refugiados é mais importante na Sodexo. Há poudo que contar com uma força de cas cadeiras no mundo de vicetrabalho oriunda de outro país. -presidente com foco em diversiSignifica prover ao refugiado dade: apenas 20% das empresas condições dignas de se reafirmar que fazem parte da lista da reviscomo cidadão e, aos colaborado- ta Fortune 500 contam com um res brasileiros, a oportunidade de executivo na função. // 110

Case | SAP

DIVERSIDADE NO CORAÇÃO DO NEGÓCIO

Governança corporativa sofisticada, inclusão de profissionais autistas no quadro de colaboradores e oferta de produtos e serviços ao cliente contemplando aspectos relacionados à diversidade: essa é a receita da SAP para inovar em diversidade

O

que pode definir o nível de eficácia dos esforços de uma empresa em promover um ambiente de trabalho mais diverso são as estruturas e os processos existentes para implementar, monitorar e mensurar as metas estipuladas pelo board.

A SAP tem uma governança de diversidade sofisticada para gerir os temas ligados à diversidade.

As ações estão sob o guarda-chuva do Programa de Diversidade e Inclusão, que possui três pilares de atuação: 1. Inteligência de gênero 2. Inteligência geracional 3. Cultura e Identidade (PCD, étnico-racial e LGBTI+) Guia Diversidade para Empresas // 111

A gestão do programa é realizada por um escritório global de Diversidade e Inclusão, ligado diretamente ao board da companhia, e comandado por um Chief Diversity Officer (CDO), que responde diretamente ao CEO global da SAP. Além disso, cada um dos pilares de atuação possui líderes regionais e locais. Eles são profissionais preparados para entender a estratégia do programa e usar sua expertise para desdobrá-la conforme as realidades locais.

Bem apoiados por estruturas internas, os colaboradores colocam a mão na massa nos Employee Network Groups (ENG).

São grupos de trabalho (GT) que desenvolvem projetos globais e definem objetivos específicos para cada pilar de atuação. Por exemplo, o GT Pride@SAP trabalha o tema de inclusão LGBTI+, por meio da promoção de ambientes inclusivos e seguros, independentemente da orientação sexual e identidade de gênero.

O ENG conta com alto nível de engajamento: no Brasil, 25% dos colaboradores participam das ações de diversidade.

Há outras iniciativas de destaque na companhia. O Autism // 112

at Work é uma iniciativa diferenciada no mercado, focada na inclusão de portadores de autismo na companhia. A meta do programa é ter 600 pessoas globalmente até 2020. Atualmente, são 160. No Brasil, já são 12 funcionários.

Já a ação intitulada Business Women’s Network incentiva a equidade de gênero e procura aumentar o percentual de mulheres em cargos de liderança, acelerando a carreira delas na companhia.

Dos portões para fora, a SAP também está mostrando seu posicionamento em diversidade.

Estão disponíveis para os clientes da empresa novas linhas de produtos e serviços com soluções voltadas à gestão de pessoas com relatórios e análises estatísticas da força de trabalho que levam em conta aspectos relacionados à diversidade.

Incorporar os temas de diversidade e inclusão no centro das decisões estratégicas de negócio é um dos diferenciais da SAP. O trabalho é desafiador e, ao mesmo tempo, tem um alto potencial de gerar vantagem competitiva e alavancar resultados.

Ao que parece, a empresa já está pronta para colher os bons frutos.

Case | Serasa Experian

DIVERSIDADE

BY THE BOOK

Serasa Experian alcança alta representatividade de grupos minoritários em seu quadro de colaboradores por meio da valorização da inclusão

A

o analisar o trabalho da Serasa Experian pela promoção da inclusão e diversidade, os números chamam a atenção. Desde o final de 2016, a companhia está trabalhando para elevar a diversidade de profissionais na organização, expandindo a compreensão do tema para além do profissional com deficiência, preocupação antiga da empresa. Para tanto, foi criada uma governança específica, coordenada pela área de Sustentabilidade Corporativa.

Cada uma das novas dimensões trabalhadas – etnia e raça; gênero; profissional com deficiência; orientação sexual; e jovens aprendizes – passou a ter um vice-presidente que responde por elas.

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Ele tem papel-chave no Comitê Executivo de Inclusão e Diversidade, que se reúne trimestralmente, com a presença do próprio CEO da companhia, José Luiz Rossi, para discutir a estratégia e a condução do tema na organização.

A maior presença de grupos minoritários no quadro de colaboradores decorre de um aumento da consciência sobre a importância estratégica do tema e do conjunto de esforços voltados para inseri-lo no universo corporativo.

Uma das mudanças realizadas em processos internos da Serasa aconteceu na área de recrutamento e seleção, em que se definiu um conjunto de metas, em parceria com a equipe de Atração de Talentos, com o propósito de aumentar a representatividade de minorias nas listas de candidatos finalistas nos processos seletivos da empresa. Vale ressaltar que os profissionais das equipes de Atração de Talentos, Sustentabilidade e Vice-presidência de Recursos Humanos compartilham destas metas.

Esses esforços possibilitaram um aumento nas listas de candidatos finalistas de 80% no número de mulheres, 50% de negros e 17% de pessoas com deficiência.

Essa maior representatividade nos processos de seleção gerou, em 2017, um crescimento de 14% no // 114

número de mulheres em cargos de liderança e 10% no número de negros na empresa (a participação deste grupo também aumentou em 25% no programa de trainees).

A Serasa Experian também atua nos vieses inconscientes, promovendo workshops e encontros sobre o tema. E como ferramenta de sensibilização do valor das diferenças e de redução de preconceitos, a empresa criou a campanha #OrgulhodeSer. Apoiando-se nas histórias de vida dos próprios colaboradores, a ação propaga vídeos com a mensagem de que as pessoas são únicas e que múltiplos aspectos de diversidade se manifestam de várias maneiras em cada uma delas. As narrativas contam experiências de superação e depoimentos de como um ambiente de trabalho inclusivo pode ser inspirador para o crescimento pessoal e profissional.

A consistência do trabalho realizado pela Serasa Experian explica porque, há anos, a empresa vem sendo considerada referência na promoção da inclusão e diversidade. Os colaboradores entendem a força e o papel mobilizador da companhia e atuam para que o tema tenha o foco que precisa para mudar a realidade de milhares de pessoas, dentro e fora dos portões da organização.

SOBRE A IDEIA SUSTENTÁVEL Conhecimento, propósito e colaboração a serviço da estratégia de sustentabilidade da sua empresa

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deia Sustentável é uma empresa especializada em estratégia e inteligência em sustentabilidade empresarial, criada por Ricardo Voltolini, um dos primeiros especialistas no tema do Brasil. Atua em três linhas: Consultoria (diagnóstico e validação de temas, elaboração/revisão de política e planejamento estratégico de sustentabilidade, investimento social privado e responsabilidade social); Educação (palestras, workshops e treinamentos customizados); e Conteúdos (relatórios e estudos de tendências em sustentabilidade).

Com mais de 20 anos de mercado, Ideia Sustentável é, desde sempre, orientada para causas (Gestão do Terceiro Setor, Investimento Social Privado, Responsabilidade Social Corporativa e Sustentabilidade Empresarial) e organizada como um híbrido de consultoria e think tank. Acredita que, dada a complexidade do conceito de sustentabilidade, com seu caráter sistêmico e sua natureza interdependente, sustentabilidade só pode ser inseririda na estratégia e na cultura de uma empresa como resultado de um processo consistente de análise de cenários e tendências, definição clara de desafios, escuta ativa de stakeholders e planejamento/ação.

Nenhuma transformação ocorre sem educação de colaboradores e líderes, desenvolvimento de competências (conhecimentos, habilidade e atitudes) e a conexão dos valores da empresa com os valores dos indivíduos que nela trabalham.

Mais informações: www.ideiasustentavel.com.br

CRÉDITOS ILUSTRAÇÕES E FOTOS iStock Capa e contracapa Guto Marques Páginas 3, 90, 94 Pixabay Páginas 1, 6, 10, 19, 20, 32, 34, 37, 39, 41, 43, 47, 51, 52, 54, 57, 62, 69, 75, 76, 77, 89, 98, 99 e 115 Adriano Machado Página 48 Livro composto em Myriad Pro Novembro 2018

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