Pesem 2012 2016 by Jimmy Rojas Puni

PROYECTO EDUCATIVO SOCIOEMPRESARIAL -PESEMCOOPERATIVA DE DESARROLLO EMPRESARIAL DEMCOOP 2012-2016

PROYECTO EDUCATIVO SOCIOEMPRESARIAL -PESEMCOOPERATIVA DE DESARROLLO EMPRESARIAL DEMCOOP 2012-2016 CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN JAIME RAFAEL HENRIQUEZ PIMIENTA OSCAR ESTUPIÑAN PERDOMO HENRY RUBEN TORO ACOSTA ANA LUCIA PINZON GONZALEZ FERNANDO GAMBOA GAMBOA COMITÉ DE EDUCACIÓN ANA LUCIA PINZON GONZALEZ JAIME RAFAEL HENRIQUEZ PIMIENTA JUAN ANDRES BARBOSA RUIZ

GERENTE GENERAL YENNY VELASQUEZ VARGAS

Bogotá D. C. Febrero de 2012

CONTENIDO Introducción 1. Diagnóstico Situacional 1.1. Análisis Externo y Análisis Interno 1.2. Caracterización de Los Asociados 1.3. Debilidades, Fortalezas, Amenazas y Oportunidades 1.3.1. Debilidades 1.3.2. Fortalezas 1.3.3. Oportunidades 1.3.4. Amenazas 2.

Identificación Del Problema

3. Plan Estratégico de DEMCOOP 4. Formulación del PESEM 4.1. Ámbitos del PESEM 4.2. Componentes 4.3. Justificación 4.4. Objetivos 5. Ubicación Geográfica 6. componentes del PESEM. 6.1. Acciones 6.2. Estrategias metodológicas 6.3. Talento humano 6.4. Recursos 7. Seguimiento y Evaluación

INTRODUCCIÓN La cooperativa de Desarrollo Empresarial DEMCOOP, es una organización solidaria que por más de 25 años, presenta de manera orgullosa un proceso de crecimiento que puede ser objeto de análisis para profundizar en su esencia aquellos factores que han potencializado su evolución, valorando los aspectos negativos y positivos en la gestión durante este trasegar en pos de aportar su trabajo, al movimiento cooperativo. DEMCOOP, como parte de su estrategia de trabajo ha consolidado un esquema de planeación que viene aplicando dentro de su gestión de manera rigurosa en los últimos diez años, este proceso le ha permitido definir con claridad sus objetivos de largo plazo y el accionar del día a día. De igual manera, dentro del marco jurídico colombiano y las directrices de la legislación cooperativa como la Ley 79 de 1988, la ley 454 de 1998, la directiva 031 de 2000 y la resolución 0194 de 2004, se establece la necesidad de construir de parte de los entes cooperativos un programa de educación solidaria de carácter permanente, el cual se plasma entre otros instrumentos, en la formulación del Proyecto Educativo Socioempresarial –PESEM DEMCOOP, dentro de dicho marco y orientación para el quehacer cooperativo periódicamente define su plan de desarrollo, para este caso (2008-2012) y de igual manera presenta su PESEM, para continuar en la consolidación de unos propósitos misionales y estratégicos que redunden en la construcción de ese modelo de empresa solidaria alternativa al capital, que define el accionar de la cooperativa en los próximos años y pone como horizonte alcanzar el liderazgo local que solo será posible en la medida que se consolide un proyecto educativo que permita cualificar a la base social. “Formar para la solidaridad” es el gran reto propuesto, haciendo eco profundo de los elementos que demanda un proyecto educativo:  El desarrollo: La invocación a tener una sociedad justa, equitativa que propenda por el bienestar de la base social de la organización, en permanente armonía con la naturaleza.  Social: Toda organización social genera un accionar y un impacto en el medio que lo rodea, por tanto las acciones de la cooperativa DEMCOOP, generan interacciones no solo con sus asociados sino con el entorno local donde hace presencia.

 Empresarial: Construir empresa significa, que a través de actividades económicas como los aportes y el crédito se generan instrumentos capaces de aportar desarrollo a las comunidades en general y la base social en particular, consolidando un esquema empresarial con carácter social, diferente a la empresa comercial con ánimo de lucro. La construcción del PESEM, metodológicamente permitió a través del comité de educación convocar de manera amplia para su formulación, a un grupo de personas de los niveles de dirección, de los Comités y de la base social, que a través de jornadas de trabajo, permitió generar espacios de discusión y análisis para abordar el diagnóstico necesario y suficiente que sirva de base para la construcción de este proyecto, fruto de este trabajo presentamos hoy este documento

1. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL La realización de un diagnóstico situacional, a nivel interno y externo dentro del esquema de la planeación estratégica, busca recopilar el mayor número de elementos de juicio, para poder reconocer las posibilidades de acción que una organización necesita ordenar y definir para poder abordar acciones de largo plazo con un horizonte claro y preciso que le permita construir ese futuro deseable al cual los directivos y la base social misma le apuestan. Por tanto, toda la organización deberá generar un proceso sinérgico que le permita en el día a día y paso a paso, tener la capacidad suficiente para llegar a esa gran meta propuesta y que será posible, cuando los diferentes niveles de la organización en cabeza de la dirección, identifiquen a su interior su debilidades y sus fortalezas; de igual manera, para complementar este ejercicio de análisis, deben evaluar las condiciones externas en términos de oportunidades y amenazas para que de manera estratégica se pueda definir con mayor precisión, el rumbo de largo plazo al cual deberá llegar la organización dando cumplimiento a sus propósitos y poder asegurar así un posicionamiento dentro del sector cooperativo y de la economía solidaria. 1.1.

ANÁLISIS SITUACIONAL INTERNO

ÁMBITO INVESTIGACIÓN La cooperativa debe trabajar sobre ejes como: 1. Atención al Cliente: Conocer quién es nuestro asociado? 2. Cultura Política: Economía Solidaria 3. Parte Financiera: Búsqueda Recursos 4. Conocer El Sentir de las Bases 5. El Medio Ambiente y al interior de la cooperativa, generando una cultura del reciclaje. PROMOCIÓN 1. 2. 3.

Sentido de pertenencia asociados y directivos Comunicación Falta capacitación del promotor

4. Visitas personalizadas desde el promotor a las entidades para dar a conocer los servicios 5. Delegados Cooperativos en cada una de las entidades donde tenemos asociados (Mejorar la participación) 6. La página Web esta subutilizada, al igual que otras herramientas 7. Conocer los motivos por los que se retiran los asociados 8. Participar del sector financiero tradicional en eventos de las entidades y empresas donde tenemos asociados. 9. Descontento de los asociados (Se vuelven enemigos de la cooperativa) 10. Exigir la mejora los niveles de capacitación (definir una estructura de niveles acorde a los desarrollos y avances de los asociados) . CAPACITACIÓN 1. 2. 3.

Hacer seguimiento y organización de todos los cursos de capacitación. Evaluar el nivel de capacitación del asociado en economía solidaria. Buscar espacios y condiciones para la capacitación de los asociados.

ASISTENCIA TÉCNICA 1. El talento humano al servicio de DEMCOOP debe ser capacitado y actualizado 2. Optimizar el uso de las tecnologías con que se cuenta 3. Publicidad (llegar a punto más alejados) 4. Seguridad en las instalaciones 5. Página Web permanente actualizada: Que permita al asociado, conocer las condiciones y estado de sus servicios y necesidades. 6. Actualizar la base de datos de los asociados. FORMACIÓN 1. Crear estrategias para evitar amenazas del sector financiero tradicional. 2. Impulsar el sector de la economía solidaria en las instituciones educativas, en razón a que contribuimos con Kits y dotación de aulas escolares. 3. Evaluar el compromiso de solidaridad dentro de los asociados. 4. Mantener el buen nombre de DEMCOOP. 5. Promover la participación en los eventos de capacitación con mayor exigencia y seguimiento a los participantes.

Corresponsabilidad entre derechos y deberes de los asociados.

1.2.

CARACTERIZACIÓN DE LOS ASOCIADOS ASOCIADOS POR EMPRESA

IDRD

HOSPITAL DE USME 1 SET LABORAL HOSPITAL SAN BLAS 1

0,13%

SECRETARÍA DESARROLLO ECONÓMICO SECRETARÍA INTEGRACION SOCIAL SECRETARÍA SALUD TRANSMILENIO

DE 1

0,13%

DE 1

0,13%

DE 1

0,13%

CATASTRO

0,25%

COOPSERVIANDINA

0,25%

CONCEJO DE 3 BOGOTÁ CONSULCONTAF 3

0,38%

HOSPITAL DE SUBA

0,38%

JARDÍN BOTANICO PLANTA SECRETARÍA DE PLANEACION PERSONERIA DE BOGOTÁ ALCALDIA DE BOGOTÁ SECRETARÍA DE HACIENDA

0,38%

0,51%

0,64%

0,38%

0,76%

JARDÍN BOTANICO 6 CONTRATISTAS SECRETARÍA DE 7 AMBIENTE DEMCOOP 8

0,76%

FPPB

1,15%

AP SEGUROS

1,27%

HOSPITAL SANTA CLARA PLANTA HOSPITAL DE USME PLANTA SEGURO SOCIAL (ISS) HOSPITAL DE USME CONTRATISTAS HOSPITAL SANTA CLARA CONTRATISTAS INDEPENDIENTES

1,53%

1,66%

2,04%

9,55%

12,10%

122

15,54%

DE 367

46,75%

CONTRALORIA BOGOTÁ TOTAL

*Otros: Sumatoria de las entidades donde el % asociación es inferior al 1% FUENTE: Base de datos DEMCOOP a 31 de diciembre de 2011

785

0,89% 1,02%

100

FUENTE: Base de datos DEMCOOP a 31 de diciembre de 2011

La caracterización de los asociados debe continuar su profundización, podríamos decir incluso, que nunca se acaba; en este ejemplo, solo tenemos una muestra de las diversas variables que son susceptibles de evaluar y de analizar, es decir que cada organización dependiendo sus necesidades puede establecer las condiciones necesarias para el estudio de sus asociados. Valoremos para este documento siquiera dos aspectos: NÚMERO DE ASOCIADOS a. Número de Asociados por entidades DEMCOOP tiene su mayor presencia en la Contraloría de Bogotá con un total de 367 asociados con una participación en la masa societaria del 46.75%, pero es indudable que al aporte que hace la Contraloría, le siguen los independientes con 122 asociados y una participación del 15.54%, un grupo de hospitales entre los que se destaca el Hospital Santa Clara con los contratistas 95 asociados con una participación del 12.10% Hospital de Usme con 75 asociados –contratistas- y una participación del 9.55% seguidos de

varias entidades distritales, las que hemos caracterizado como OTROS ya que la sumatoria de su participación asciende al 7.89% con 58 asociados. Este análisis inicial indica que en términos porcentuales la Contraloría de Bogotá tiene el 46.75% del total de la base social de la cooperativa; lo cual determina que las acciones en términos de la capacitación deben contener propuestas acordes a las necesidades de un asociado/da que tiene acceso a todo tipo de propuestas de formación y educación, pues las condiciones de la ciudad demandan servicios diferentes y permanentes. Dentro de cualquier estudio o plan de desarrollo, caracterizar la base social resulta un instrumento muy importante, pues sabemos que toda organización trabaja para su base social, pero en el caso de las cooperativas es más significativo para DEMCOOP por su trayectoria, tiene una perspectiva de desarrollo de carácter local; lo que es determinante para entablar acciones como las que define este Proyecto Socio Empresarial – PESEM-. b. Comportamiento de la Base Social frente a los Niveles de Capacitación La participación de los asociados acorde con los niveles de formación desarrollados tiene como característica el siguiente comportamiento: NIVEL EDUCATIVO ASOCIADO Detalle 2011 Cantidad % PRIMARIA 43 8,60% BACHILLER 86 17,20% TECNICO 62 12,40% TECNOLOGO 83 16,60% PROFESIONAL 226 45,20% TOTAL 500 100,00%

FUENTE: Base de datos DEMCOOP a 31 de diciembre de 2011

NIVEL EDUCATIVO ASOCIADO NIVEL EDUCACION COOPERATIVA DEMCOOP (1) 2011 DETALLE Cantidad % Básico 678 86.37 Intermedio

3.82

Avanzado

0.25

Ninguno

9.55

Total

785

100

Fuente: Base de datos de DEMCOOP

NIVEL EDUCACION COOPERATIVA DEMCOOP

BASICO INTERMEDIO AVANZADO NINGUNO

FUENTE: Base de datos DEMCOOP a 31 de diciembre de 2011

c.  

Asociados Por Género: Mujeres: 463 Hombres: 322 ASOCIADOS POR GENERO

MASCULINO 41%

FEMENINO 59%

FUENTE: Base de datos DEMCOOP a 31 de diciembre de 2011

1.3.

DEBILIDADES, FORTALEZAS, OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

1.3.1. Debilidades 

Falta de sentido de pertenencia del asociado evidenciado en la baja capacidad de análisis para diferenciar a la cooperativa de las entidades tradicionales haciendo comparaciones desde los servicios, los costos y las facilidades que rodean la entrega de crédito por este tipo de entidades, al final la cooperativa es una entidad más que “presta plata” y coloca más requisitos.



Falta de mayor participación en los eventos de capacitación, se convierten en requisito algunas veces, para que el asociado pueda acceder a los servicios de la cooperativa, por otra parte no es claro si los programas de capacitación obedecen a una necesidad de las bases, si esto no es claro el asociado asume la posición de que es un “obligación” que la cumple solo, para acceder a los servicios y cada vez que lo pueda evadir lo hará.



Falta capacitación: La organización desarrolla en el año eventos de capacitación y entonces cuál es el impacto que se genera dentro del asociado? Qué tipo de capacitación se requiere entonces para la base social de la cooperativa?



Se plantea la pertinencia de la promotoría bajo el esquema de trabajo actual, al igual que los canales de comunicación utilizados por la organización para llegar a la base y falta de seguimiento y evaluación al retiro de los asociados, para conocer las causas de su desafiliación.



Falta de procesos de evaluación que permitan el seguimiento y la exigencia necesaria a los eventos de capacitación.



No existe conciencia de la actividad investigativa dentro de la organización y el crecimiento de la base social no permite la apropiación de la esencia de la cooperativa.

1.3.2. Fortalezas a.        

Ámbito de la Formación La organización cuenta con un excelente prestigio. Alto compromiso de las directivas. Cada comité y dependencia cuenta con su propio reglamento y manual de funciones. Calidad del talento humano. Existencia de Convenios institucionales. Disposición de recursos e infraestructura propia. Equipo de dirección comprometido. Variados servicios.

b. 

Ámbito Asistencia Técnica La cooperativa cuenta con un excelente Software.



Asistencia técnica y especializada para la diversificación del portafolio de servicios.

c. 

Ámbito de Promoción Se cuenta con el talento humano y el recurso financiero para los programas de capacitación y promoción.

d.    

Ámbito de Investigación La base social de la cooperativa es cualificada. Existen medios para divulgar la información. Existe asesoramiento continuo en Economía Solidaria. Credibilidad y respaldo financiero.

e. 

Ámbito de Capacitación Compromiso y voluntad (preocupación) de los directivos para brindar capacitación a los asociados. Solvencia económica para ofrecer programas de capacitación.



1.3.3. Amenazas a. b. c. d. e. f.

El sector financiero. Falta de entendimiento del modelo de Economía Solidaria. Formación capitalista del pensamiento dentro de los asociados. Los tratados de libre comercio. Las políticas gubernamentales que persiguen o deslegitimizan la acción cooperativa. La inasistencia de la base social a los eventos de la Cooperativa.

1.3.4. Oportunidades a. Continuar la formación del programa de educación en Economía Solidaria. b. Vinculación de los familiares de los asociados a la base societaria. c. Establecer convenios o alianzas con las instituciones educativas del sector solidario. d. Las actividades lúdicas y deportivas deben aprovecharse de mejor manera. e. Interés de los asociados en capacitarse o actualizarse en sistemas. f. Los niveles de capacitación que se brinden a la comunidad cooperativa de DEMCOOP.

g. h. 2.

Posicionamiento de la organización en relación con otras entidades del sector. Aprovechamiento de la legislación cooperativa para diversificar el objeto social de la cooperativa. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

Como a las demás organizaciones del sector solidario existen puntos comunes a enfrentar en el desarrollo de la gestión administrativa y de la organización empresarial solidaria, pero de igual forma, el abordar dichas situaciones, particulariza el accionar de cada ente cooperativo; para DEMCOOP se hace una valoración de sus principales problemáticas, centradas en aspectos como: Un crecimiento sostenido en los últimos cinco años, alcanzando hasta la fecha una base societaria de 785 asociados. Este incremento cuantitativo es importante, pero cualitativamente no hay un crecimiento similar, este tipo de situaciones, también ocurre en muchísimas organizaciones de tipo comercial o tradicional y la preocupación radica en perfeccionar sistemas de información, tecnologías y cualificación de sus productos; para el caso de las organizaciones de la economía solidaria es diferente, pues se tiene una responsabilidad social que se enmarca en la construcción de una filosofía solidaria y una práctica empresarial diferente a la comercial o con ánimo de lucro, sustentada en los valores solidarios, en unos principios cooperativos que deben convertirse en una práctica de vida para todos aquellos que se integran al movimiento cooperativo y en este caso particular, para toda la base social de DEMCOOP. Aquí se ha centrado la esencia de este trabajo y el análisis de las problemáticas más sentidas al interior de la organización, estas temáticas han sido abordadas para poder construir este proyecto. a.

Sentido de Pertenencia de la Base Social de DEMCOOP

No es fácil para cualquier tipo de organización construir un sistema de identidad que permita generar referentes comunes para lograr cohesión y unidad dentro del grupo de colaboradores y aún más, dentro de su base social; hablar de pertenencia significaría en este caso, poder encontrar una relación de apropiación entre los empleados de la cooperativa y sus propósitos particulares; de igual forma, se debe encontrar una relación adecuada que permita entender cómo aportar a la construcción de las metas y propósitos de la base social, en relación directa con los objetivos de la organización; en ambos casos se debe estudiar de manera profunda, las

necesidades y expectativas de los asociados y por supuesto de los trabajadores o colaboradores pues este ejercicio, permite orientar y estructurar un modelo de acciones que dan vida a la organización y sentido real de pertenencia, es decir genera identidad entre la visión de la organización y el sentir de los asociados y permite establecer mejores relaciones con el entorno. Esto nos lleva a plantear que el primer reto que la organización debe resolver o por lo menos reducir, es la brecha generada, entre las políticas, planes y propósitos organizacionales y los requerimientos, necesidades y expectativas de los asociados. Varias situaciones sustentan esta afirmación, entre otras podemos mencionar:  No hay diferencia para el asociado entre solicitar a la cooperativa los servicios o ir al banco del sistema tradicional financiero a solicitar por ejemplo, un crédito. “El Banco no me coloca tantos requisitos, me presta fácil”, “Si la cooperativa no me presta me voy al banco”, ejemplificando esta situación, pero la conclusión o más exactamente la pregunta es ¿Cómo ven a la cooperativa los asociados o inclusive el resto de la comunidad, como una entidad prestamista?  Hay asociados que se han beneficiado de los servicios de la cooperativa, sin embargo se retiran sin conocerse la razón de su retiro lo cual no sería tan grave, pero, después que lo hacen, generan comentarios negativos. La siguiente pregunta sería: pero cuántos asociados son? Seguramente el número es infinitamente inferior al de los asociados que se vinculan por primera vez, pero aún así, no debería existir ese grado de insatisfacción, por tanto algo pasa en estas personas y debe resolverse o llevarse a su mínima expresión.  La cooperativa ha generado diferentes estímulos para los asociados (Ejemplo el bono de fin de año), pero no es claro el proceso (los criterios establecidos no son siempre comprendidos y aceptados por la inmensa mayoría) para acceder a este tipo de reconocimientos y al final queda un sinsabor en algunas personas, que lo ven como una obligación de la organización y no como lo que es, un premio, que se gana, que cuesta y después de haber logrado ese cometido personal, la cooperativa estimula dicho esfuerzo. b.

Capacidad para manejar el Crecimiento Cualitativo de la Base Social

El tema del crecimiento numérico en las cooperativas será polémico todas las veces que se aborde, pero se incrementa en mayor grado cuando la

actividad central toca con el tema financiero, pues con los cambios económicos que ha dado el mundo y su ya famoso proceso de globalización, el fortalecimiento de la banca ha sido uno de los objetivos de la economía capitalista para privilegiar dicho sector, por tanto es cuidado y resguardado por las leyes de cada país, propiciando las condiciones y modelo de negocio que bajo el concepto de “bancarización” de todas las actividades de las personas, busca una cobertura cada vez mayor, para que todas las personas prácticamente tengan que acceder a sus servicios de manera obligatoria y por tanto sean conminadas a pagar sus costos. El tema de fondo o el cuestionamiento central es, si el sector financiero cooperativo desarrolla su actividad en busca de emular al sector bancario tradicional o si por el contrario, se ha convertido en alternativa frente a esos procesos de bancarización a los que es sometida la población, bajo las figuras legales que promueven los estados del mundo, incluyendo el nuestro. Qué tiene que ver el planteamiento de este tema con hablar de un crecimiento cualitativo de la base social de DEMCOOP, ilustraremos una parte del tema con la declaración de 1995 de la ACI 1, que en el congreso mundial del momento, presentó un documento titulado “Las Cooperativas en el Año Dos Mil”, su ponente el profesor y cooperativista canadiense Alexander Fraser Laidlaw2, expone: Hay una crisis ideológica del sector que surge por las dudas angustiosas acerca del verdadero propósito de las cooperativas de la inquietud sobre si están desempeñando papel claro y preciso como clase diferente de empresa; es decir el interrogante es “Si las cooperativas se limitan a ser eficientes, en sentido comercial, como otras empresas, ¿es esto suficiente? Si usan los mismos métodos y técnicas que los demás negocios, ¿Se pude pensar que ello justifique el apoyo y la lealtad de sus socios? Además, si el mundo está cambiando de manera extraña que no pocas veces produce perplejidad, ¿deberán las cooperativas cambiar al mismo ritmo o tal vez, tendrán que lanzarse en dirección diferente y tratar de crear otra clase de orden económico y social? Esta reflexión, debe hacernos pensar a los cooperativistas entonces, que el alejamiento de la base social de otros temas que van más allá de los servicios del ahorro (aportes sociales) y del crédito, es porque la frontera que 1 2

Alianza Cooperativa Internacional Los principios cooperativos para el siglo XXI, Fondo Nacional Universitario, Bogotá 1996, 76 págs.

diferencia a las cooperativas o sector solidario de las empresas comerciales, no es claro definitivamente, por tanto algunos de los asociados cuestionan las diferentes normas y disposiciones del sector por entenderlas como trámites sin sentido, que solo dificultan el “acceso” a los servicios; por tanto es mejor ir al banco, este no pone trabas y entrega el dinero para el caso del crédito, con gran “agilidad”. Lo que se ilustra, en algunas de las sugerencias para la cooperativa, bosquejadas en la encuesta aplicada en 2011, que contribuya al balance social y a la construcción del Plan de Desarrollo y a este PESEM.

SUGERENCIAS PARA LA COOPERATIVA Detalle

2011 Cantidad

Ferias Comerciales

Subsidios educativos anuales del fondo de educación, subsidio por nacimiento de hijos del fondo de bienestar, subsidio por matrimonio del fondo de solidaridad, no cobrar el seguro de vida deudores, brindarlo del fondo de solidaridad.

No estoy de acuerdo con el subsidio a la Contraloría juegos deportivos

Que no pongan tantas trabas para aceptar un crédito a las personas que tenemos contrato de prestación de servicios, que tengan en cuenta la antigüedad y cumplimiento de sus obligaciones, esto incentiva la desafiliación.

Tramites no tan engorrosos-según cuantía codeudores.

Iniciar eventos deportivos ya

Servicio excelente, me ha ayudado cuando he necesitado

Talleres de crecimiento personal.

No realizar actividades sino se cubre a todos los asociados.

Un crédito exclusivo para vivienda.

Me ha servido mucho para créditos

Mas boletas para actividades que realice la cooperativa como cine, teatro o parques

Crédito rotativo

Mas laxo en cuanto a las solicitudes de crédito, prestamos sin codeudor; otro mecanismo

Organizar un grupo de Pilates y yoga

No ser tan complicados para los prestamos, menos tramites

Que pongan créditos cero intereses como hace Coopser y que compren cartera cero intereses.

Mejoró la sede, ojala sean más los cambios.

Créditos automáticos desembolso el mismo día que se solicitan.

Colaboración madres cabeza de familia

Mas actividades culturales que fiestas

Que cuando se pida avance de prima no pidan codeudor

Ampliar cobertura para temas de vivienda y educación.

Agilidad en los prestamos para los asociados

No aportan sugerencias

247

TOTAL

500 Fuente: DEMCOOP Encuesta aplicada a los asociados diciembre 2011

Cuál es el mensaje que algunos asociados están dejando ver? El de la falta de claridad, frente a las diferencias radicales entre el sector financiero

tradicional, avalado por la legislación estatal y un modelo globalizante, frente a una propuesta de servicios, pero que se acompaña de una filosofía de vida que propone una prácticas diferentes a la de los negocios con ánimo de lucro. Hay algo que no anda bien entonces, el asociado que confunde el banco con la cooperativa por una parte y las organizaciones solidarias que tampoco dejan clara la línea que divide a dos posiciones diametralmente opuestas. c.

Programas de Formación y Capacitación

Otra de las problemáticas reconocida en este ejercicio, fue la organización y estructuración de los programas de capacitación, pues el asociado tiene una oferta amplia de temáticas alrededor de la capacitación cooperativa; pero la mayoría de ellas no generan la motivación suficiente para su participación activa por tanto, se crea una sensación de apatía, que agota rápidamente el esquema de oferta masiva de eventos y temáticas que no tienen eco suficiente en el asociado, pues no se siente reflejado en una propuesta formativa de la cual es sujeto pasivo. El esfuerzo del comité de educación y de la organización en general, no tiene por tanto una repercusión significativa en la base social, que reconozca los programas de educación como un valor agregado. Hablar de participación de los asociados en la estructuración de los programas de capacitación y formación de la cooperativa, significa reconocer las verdaderas necesidades de la base social, para poder crear una relación armónica que conjugue los intereses de las partes involucradas. Uno de los ejemplos de esta demanda de parte de los asociados, se evidenció, cuando se reconoció el diplomado en “Gerencia De Empresas De Economía Solidaria” que se ha propuesto pero no se ha podido realizar por más de tres vigencias, la observación se hace porque podría redundar en beneficio de los directivos, colaboradores y base social en general. Por otra parte, la mayor debilidad en los procesos de capacitación se genera por los largos periodos entre niveles que parecieran no diferenciarse, una a otras. A esto se suma la calidad de la difusión y promoción de cada evento, por la cobertura local-geográfica tan amplia que tiene la cooperativa, lo que ha llevado incluso a que la información llegue a ciertas entidades inclusive, después de que el evento se ha realizado. Finalmente, la propuesta de la organización frente a la estructuración de tres niveles de formación es válida; ahora lo importante es darle coherencia a

cada nivel de tal manera que exista una integración y una secuencia de los mismos y que el asociado comprenda que cada uno, significa un crecimiento personal individual y colectivo por ende, la superación de cada uno de ellos, le otorga nuevas condiciones de profundización en el conocimiento de la práctica solidaria y también, le permite acceder al ejercicio democrático de dirección de la cooperativa y a otro tipo de beneficios, por tanto de su empeño dependerá poder llegar a la consecución de los mismos. La generación en el asociado de la conciencia frente a la importancia de la capacitación y la formación deben ser una ventaja diferencial clara, para que el asociado no la entienda como una obligación, que de ser posible se evade o en su defecto se acepta para poder tener “algún beneficio” de la cooperativa. Es de resaltar que la estrategia del plan de desarrollo en su esencia, plantea la construcción de un modelo pedagógico participativo, por tanto este PESEM, recoge dicha orientación para proponer la reestructuración de las propuestas de educación de la cooperativa, esto permite, que se tenga una línea de acción acorde con la visión estratégica del plan. d.Falta de seguimiento y evaluación de las actividades desarrolladas en torno a todos los programas de desarrollo social de la cooperativa. El tema de la evaluación en cualquier actividad de la vida siempre será un reto, no solo en poder hacerlo sino en que sirva de aprendizaje para no cometer los mismos errores y poder potenciar en el tiempo, todos los aciertos y logros alcanzados. Se puede escribir todo lo que se quiera alrededor del tema pero la esencia de la evaluación en este caso, se manifiesta en el sentido de la realización de algunos eventos como se expresó en el punto anterior, pero con un seguimiento en términos de logros y resultados que es bajo, por tanto la organización misma no ha podido establecer una metodología que no solo permita construir estadísticas alrededor de las actividades realizadas, por el contrario, debe adicionalmente definir el grado del impacto de las mismas, iniciando por su profundidad en la cualificación de los asociados; en una sola pregunta, que permita valorar qué tanto la base social de la cooperativa entiende que hay una filosofía de vida, una práctica solidaria, que trasciende la prestación de un servicio financiero. La importancia de la evaluación y el seguimiento por tanto, no dependerá de informes numéricos y presupuestos ejecutados con unos indicadores de cumplimiento, debe cuestionar a cualquier organización, en términos del

valor agregado que debe quedar en una base social que se cualifica con el pasar del tiempo, pues esto mismo fortalece a la organización. Los procesos de evaluación se deben dar teniendo en cuenta la variable de lo cuantitativo y lo cualitativo, no pueden darse por aparte, éste es uno de los interrogantes prioritario, es decir no se tiene claro el balance entre todas las actividades que realiza la cooperativa y su verdadero impacto o incidencia dentro de la base social, por una parte, pero también dentro del entorno en el cual está inmersa DEMCOOP. Se nota la importancia de tener un seguimiento de tipo administrativo, que establezca la productividad de la acción social de la cooperativa, precisando el tema de la eficiencia, es decir recursos y calidad de la ejecución de los mismos. En segundo lugar, está la calidad de cada evento en términos si se quiere políticos, entendiéndolo no desde el punto de vista proselitista, sino desde la capacidad de la organización de incidir en ámbitos como el pensamiento individual, hacia la aceptación de un pensamiento colectivo, la aprehensión que debe tener la base social y que entiende que la economía solidaria plantea nuevas alternativas de empresas, que se diferencian del lucro, que comprenden las posibilidades de una ganancia social, de un bienestar colectivo; llegar a este tipo de conciencia o por lo menos ganar claridad en este nuevo paradigma, será la clave, para entender que las acciones realizadas por la organización van en el camino definido desde los niveles de la dirección, pero que también son fruto de la concertación colectiva. Otro aspecto de este paradigma, hace relación no solo con una práctica solidaria que se desarrolla al interior de la organización, también existe un contexto que rodea a la organización y en el cual está inmersa nuestra base social actual y potencial, esto significa que parte de esas prácticas o filosofía cooperativa deben reflejarse en ese medio, al comienzo será difícil, pero con el correr del tiempo la organización y su base social podrán ganar protagonismo en escenarios abiertos, es decir hay unas prácticas sociales, que pueden aportar a la promoción de la democracia, la participación ciudadana, la construcción de políticas públicas, etc. Esta es la capacidad que cada organización debe tener para lograr generar incidencias en otros ámbitos diferentes a los internos. Esta síntesis de las problemáticas más sentidas de la organización, se convierten en la base para continuar este trabajo que permita definir el proyecto Socio Empresarial PESEM, que DEMCOOP, deberá implementar en

los años venideros, por eso se le ha denominado: “Formar Para la Solidaridad”.

PLAN ESTRATÉGICO DEMCOOP

MISIÓN INSTITUCIONAL DEMCOOP 2012-2016 Somos un Equipo Humano Autogestionario y Solidario comprometido con el Mejoramiento de la Calidad de Vida de nuestros asociados y su grupo familiar VISIÓN CORPORATIVA DEMCOOP DEMCOOP será reconocida para el año 2016 como una cooperativa de ahorro y crédito del orden distrital, con sentido humano y responsabilidad social que apoya al asociado y su grupo familiar en proyectos empresariales. POLITICA DEMCOOP Prestar un Servicio Ágil, Oportuno y Competitivo que genere Valor Agregado al Asociado y su Grupo Familiar, reciproco con la Responsabilidad y el Sentido de Pertenencia de nuestra Base Social. OBJETIVO GENERAL Producir bienes y servicios; especialmente el otorgamiento de créditos, el fomento de actividades empresariales de los asociados y los demás que se requieran para el desarrollo y bienestar integral de sus asociados y el de su núcleo familiar con el propósito de mejorar su calidad de vida. POLÍTICAS  Transparencia de gestión y ejecución.  Austeridad y equidad en el gasto.  Atención oportuna y eficiente.  Participación activa y democrática.  Observación y práctica de la doctrina cooperativa.  Ampliación de la base social ESTRATEGIA GENERAL

Mediante un modelo pedagógico participativo local formar sujetos solidarios comprometidos en la construcción de otras realidades posibles, en las que se encuentren y reconozcan la diversidad de los seres, saberes y prácticas que constituyen la comunidad DEMCOOP. VALORES CORPORATIVOS 

VALORES HUMANISTAS

Autoayuda: Se refiere al esfuerzo que los integrantes del Consejo de Administración, la Junta de Vigilancia, la Gerencia General, El Comité de Educación y demás comités especiales sin olvidar el equipo humano de apoyo en “DEMCOOP” quienes hacen por ayudarse a sí mismos por medio de la cooperación y a su vez garantizar la ayuda necesaria a los asociados. Democracia: Se determinó un permanente Control democrático de la administración y en consecuencia se programa la vigencia de este PESEM, en una creciente disposición hacia un proceso más participativo y valorativo en el asociado. Igualdad: Rasgo característico en el poder decisorio y en los derechos. Es latente en el Derecho igualitario de elegir y ser elegidos (un asociado un voto), de ser oídos en sus expectativas, de ser involucrados en las decisiones, etc. No significa el desconocimiento del derecho que tienen las personas de ser diferentes. Equidad: Justicia, igualdad servicios.

y proporcionalidad en la prestación de los

Solidaridad: Para contrarrestar los malos efectos del egoísmo, DEMCOOP, valora en sumo grado la solidaridad, la mutualidad, que hace posible la cooperación, la preocupación por los demás, el deseo de ayudar y servir a otros con alto grado de respeto y gran interés de unión para resolver los problemas propios y los de los demás. 

VALORES ÉTICOS

“Los valores éticos son universales y tienen una base única común que es la ética de todos los actos humanos. Esta base y esencia de la ética consiste en respetar los derechos ajenos originados en la condición humana. Ser ético es tener claro en la mente, en el corazón y en el comportamiento que sus

derechos humanos van hasta donde no interfieran con los derechos de los demás” Honestidad: Es un valor ético fundamental para las relaciones personales y económicas entre DEMCOOP, y sus asociados. Es sinceridad en el significado de las palabras y de los actos; correspondencia entre las intenciones, las acciones y las apariencias. Es ausencia de dolo y engaño. Es honradez. Transparencia: Es el valor que permite ver “a través de” toda la limpieza de las acciones. Es una consecuencia de la honestidad. El socio tiene la oportunidad de conocer los estatutos, los reglamentos y los estados financieros de manera que le permitan tener una idea de su solidez y de sus reglas de juego. De igual manera DEMCOOP, a través de la Gerencia tiene toda la información clara y exacta del asociado. La honestidad y la transparencia alejan cualquier pretensión de buscar prebendas económicas, como honorarios, privilegios o concesiones distintas a las que tienen los socios no directivos. La aceptación de cargos de dirección en la entidad es un acto netamente altruista, voluntario, de amor a la causa solidaria. No es cuestión de buscar figuración ni beneficios secundarios de privilegio. Responsabilidad Social: DEMCOOP, Responde por los compromisos adquiridos, económicos, sociales o democráticos. Vela por la solidez de la entidad tanto de parte de los directivos y administradores como de sus asociados. Es pilar fundamental para no abandonar la organización en los malos momentos. Vocación Social: Pensar por los demás sentir con los demás, preocuparse por los demás y cuidar de ellos es sin duda un concepto fundamental de la cooperación y una expresión clara de la solidaridad. PRINCIPIOS CORPORATIVOS  Interés por la Educación Solidaria: Compromiso y acción permanente encaminados a posibilitar la comprensión de la organización cooperativa en sus múltiples dimensiones, así como orientada al autorreconocimiento de sujetos constructores y transformadores de realidades.

 Austeridad: Actitud prudente, equilibrada, responsable y transparente en la destinación y aprovechamiento de los recursos patrimoniales colectivos, en disposición al bien - estar común.  Consolidación de una Identidad Institucional: Permanente empeño en definir el sentir y hacer propios, garante de referentes identitarios y de relaciones autónomas con otras organizaciones.  Respeto al medio ambiente: Sensibilidad sobre la importancia del medio ambiente y sus relaciones con el ser humano, que aportan en la difusión y fomento de prácticas sustentables. 4.

FORMULACIÓN DEL PESEM

La estructuración del PESEM se realiza dentro del marco de principios como:  Percibir de manera integral al asociado, como ser humano, como persona, como agente social participativo y productivo, para su plena realización individual y grupal.  Desarrollar y fortalecer el modelo solidario mediante la educación a través de DEMCOOP, mejorando las condiciones de vida de los asociados, su núcleo familiar y la comunidad en general.  Desarrollar sentido de pertenencia de los asociados hacia DEMCOOP y hacia el sector de la economía solidaria impulsando la autogestión y el autocontrol.  Motivar a los asociados en la gestión de su cooperativa participando en el diseño y ejecución de planes y proyectos de desarrollo que incidan en la vida social, económica, administrativa y cultural de la organización y su entorno.  Estimular la generación de conocimientos humanísticos, sociales, científicos, técnicos, gerenciales y culturales más avanzados, mediante la promoción de foros, talleres, seminarios, conversatorios y espacios de análisis, discusión y reflexión que permitan el fortalecimiento de la cultura cooperativa y solidaria.  Promover entre los asociados, su núcleo familiar y la comunidad donde DEMCOOP desarrolla sus actividades socioeconómicas, una cultura ecológica que contribuya al desarrollo sostenible.

4.1. Ámbitos del PESEM Acorde a la normatividad y la legislación, este PESEM, definió las condiciones básicas para su elaboración, hagamos un repaso de: los cinco ámbitos que fundamentan este proyecto: FORMACIÓN: Motivar a los asociados a vincularse y participar activamente en la empresa. PROMOCION: Formar asociados conscientes de la ideología, práctica y características y bondades de la economía solidaria, ayuda mutua, la solidaridad, la realidad de la cooperativa y el entorno en el que se desenvuelve. CAPACITACIÓN: Estimular a los asociados para que adquieran conocimientos técnico-administrativos que les permita acceder con eficiencia a los cargos directivos de la organización. ASISTENCIA TÉCNICA: Impulsar programas específicos que desarrollen la productividad de la organización mediante la adaptación de nuevas tecnologías. INVESTIGACIÓN: Emprender actividades que permitan conocer y evaluar el cumplimiento de los objetivos y potencialidad socioeconómica de la organización. 4.2. Componentes Los componentes del PESEM van ligados a cada uno de los ámbitos mencionados anteriormente, cada uno de estos de la misma manera define sus acciones particulares que de manera integrada darán como resultado, un proyecto coherente, integral que genere la suficiente sinergia para el logro de los propósitos definidos, como lo muestra el diagrama.

SISTEMA INTEGRADOR

4.3.

Justificación

Toda organización solidaria debe preparar un proyecto educativo socioempresarial solidario, que oriente la ejecución de actividades educativas, en los ámbitos de investigación, promoción, formación, capacitación y asistencia técnica, como soporte del plan de desarrollo. La evolución del modelo socioempresarial definido por la organización, para que se convierta en una realidad, debe contar con instrumentos suficientes que de manera integral al momento de su implementación permitan generar los procesos que la organización necesita, para acometer los propósitos de desarrollo integral de las todas las personas que componen la comunidad DEMCOOP. Pero el fin ulterior de todo este andamiaje, debe permitir la realización de los fines propuestos, entre ellos están el de mejorar la calidad de vida de la base social y el de generar procesos profundos de transformación de la realidad que nos rodea. Formar para la solidaridad significa, transformar el discurso en acciones concretas, la vivencia de la solidaridad se establece como norma de vida, que de manera permanente y progresiva, alcanza los fines de la economía solidaria, para potenciar así el crecimiento integral del ser humano. 4.4.

Objetivos

OBJETIVO GENERAL Lograr que DEMCOOP sea reconocida como líder del desarrollo local en Bogotá, a través de procesos de formación, capacitación, investigación, promoción, asistencia técnica y empresarial, involucrando a los asociados, su núcleo familiar, directivos, colaboradores y comunidad en general, en correspondencia con lo establecido en el Plan Estratégico. OBJETIVOS ESPECÍFICOS a. Propiciar un mayor compromiso y sentido de pertenencia de los asociados. b. Fomentar la cultura solidaria entre los asociados, su núcleo familiar y la comunidad. c. Crear una estructura organizacional flexible que facilite la implementación de nuevas unidades de negocio para el sostenimiento y crecimiento socio-económico.

d. Desarrollar estrategias pedagógicas que permitan incrementar la participación y la cobertura de los programas de los asociados y su núcleo familiar. e. Generar un proceso de investigación, amplio y suficiente, para reconocer la realidad de los grupos poblacionales donde tiene presencia DEMCOOP a fin de contribuir a la construcción de una sociedad más equitativa y solidaria.

UBICACIÓN GEOGRÁFICA

Este proyecto Socio empresarial, tiene una cobertura local y pretende llegar a cada una de las empresas del Distrito Capital, donde la cooperativa hace presencia, será importante hacer una distribución adecuada de los recursos de la organización y la disposición del talento humano necesario, para que todas las actividades que se programen se den de manera eficiente. Sin embargo, es importante entender que la dinámica social, económica y política de Bogotá, y los asociados con que cuenta DEMCOOP para no entrar en un plano discriminatorio, se deben crear opciones estratégicas particulares, pues el perfil del asociado indudablemente que también cambia y se hace diferente. Teniendo en cuenta el punto 1.2., sobre la caracterización de los asociados se puede hacer una precisión en el tratamiento de la base social, entendiendo que se podrían estructurar niveles diferentes, teniendo en cuenta la participación en la composición de la base societario, el género y el nivel educativo. Ligado ello al tipo de vinculación laboral que tienen los asociados, donde encontramos desde: empleados públicos, provisionales, independientes, contratistas y otras.

COMPONENTES DEL PESEM

6.1 AMBITO DE CAPACITACIÓN Proceso que busca consolidar una cultura y administración empresarial integrales oportunas, por medio del desarrollo y consolidación de habilidades y destrezas en los asociados, administradores y personal al servicio de la cooperativa. i.

OBJETIVO GENERAL Actualizar en forma permanente y progresiva a directivos, personal al servicio de la cooperativa y asociados en lo referente a las habilidades necesarias para el buen desempeño, así como en el conocimiento de las nuevas disposiciones relacionadas con el sector solidario. 6.1.2 OBJETIVOS ESPECÌFICOS  Facilitar el desarrollo de habilidades técnicas para que los asociados, directivos, administradores y personal al servicio de la cooperativa logren una efectiva administración y manejo empresarial.  Promover que los asociados y núcleo familiar tengan acceso a programas de educación formal, no formal e informal que contenga diferentes eventos cuyos contenidos y temas cubran las necesidades de desarrollo tanto cooperativo como personal.  Desarrollar a través de talleres, seminarios de tipo administrativo cooperativo habilidades y destrezas necesarias en los asociados, diriectivos y personal al servicio de DEMCOOP, buscando estimular la participación y buen desempeño de los diversos actores de la organización cooperativa.  Procurar una capacitación de calidad para los diriectivos y personal al servicio de la cooperativa que asegure establecer nuevas estrategias y alianzas estratégicas.

6.1.3

ACCIONES A DESARROLLAR

a. Rediseñar la estrategia de capacitación, tendiente a lograr un impacto significativo que genere un cambio de actitud frente al cooperativismo y frente a la cooperativa. b. Estructurar los niveles del programa de formación para generar estímulos a los asociados que han participado de cada uno de los niveles de educación cooperativa y promoverlos a procesos educativos formales como diplomados y especializaciones en economía solidaria. c. Crear una escuela de liderazgo juvenil “Semillero de Jóvenes”, fortaleciendo aquellos proyectos que permitan la difusión, del accionar de la cooperativa, en cada una de las empresas donde tenemos presencia y a nivel local. d. Capacitar a las diversas estructuras de la organización sobre temas actuales y de coyuntura que sean pertinentes por la labor que se desarrolla Ej., T. L. C. tasas de interés, normatividad, crisis económicas. CAPACITACION A DIRIGENTES, ADMINISTRADORES Y PERSONAL AL SERVICIO DE DEMCOOP 

Capacitar al grupo de directivos, a la administración y aspirantes al equipo directivo en: regulación y reglamentación del sector cooperativo, en herramientas y técnicas que faciliten el proceso administrativo, para el logro del objeto social y la Misión-Visión de DEMCOOP.



Capacitar a los administradores y personal al servicio de la cooperativa, en áreas como formulación de proyectos, creación de estrategias de mercadeo, control interno, administración, indicadores, presupuesto, para estimular su compromiso institucional.



Capacitar a directivos, administradores y personal al servicio de DEMCOOP en herramientas ofimáticas.

Responsable: Comité Educación, Gerencia Fecha Inicio: Febrero de 2012 Periodicidad: Permanente Estrategia: Se adelantarán convenios con Instituciones Públicas y Privadas

CAPACITACION FORMAL, ASOCIADOS, NUCLEO FAMILIAR, PERSONAL AL SERVICIO DE DEMCOOP Y COMUNIDAD EN GENERAL Responsable: Comité Educación Fecha Inicio: Febrero de 2012 Periodicidad: Permanente Estrategia: Adelantar convenios y alianzas con la Secretaria de Educación del D.C. y con otras instituciones públicas y privadas. CAPACITACION NO FORMAL PARA ASOCIADOS, NUCLEO FAMILIAR, PERSONAL AL SERVICIO DE COOTRADECUN Y COMUNIDAD EN GENERAL  Arte y oficios  Formación cultural y deportiva Estrategias: 

Promoción e impulso a la realización de días, o semana cultural y deportiva por empresas con el apoyo e impulso de DEMCOOP.



Responsable: Comité Educación, Comité de Recreación y Deportes, Comité de Bienestar, Consejo de Administración y Gestor Comercial Fecha Inicio: Febrero de 2012 o Periodicidad: Permanente

 b.

AMBITO DE INVESTIGACIÓN

Enfocada a prever respuestas o soluciones que atiendan necesidades acerca de la acción social y de los procesos económicos de la organización, con el empleo de herramientas y procedimientos teóricos y prácticos. 6.2.1. OBJETIVO GENERAL Aprovechar los conocimientos y tecnologías para la proyección de DEMCOOP 6.2.2. OBJETIVO ESPECÍFICO 

Tener actualizada la información socioeconómica de los asociados en la base de datos, con el fin de desarrollar productos y servicios acordes a sus necesidades.

6.2.3 ACCIONES A DESARROLLAR

a. Frente al Sentido de Pertenencia: Establecer el perfil y la caracterización del asociado, identificando también su ámbito de desempeño. b. Frente a la Formación: Estudio del perfil de directivos, administradores y empleados de la cooperativa. c. Identificar el entorno del desempeño del directivo. d. Identificar experiencias exitosas que han fortalecido a otras organizaciones solidarias o del sector cooperativo. e. Desde la Comunicación: Consolidar un departamento de comunicaciones, para optimizar la utilización de los diversos medios con que cuenta la cooperativa. f. Desarrollar mecanismos para socializar las actividades, avances y logros de cada comité de DEMCOOP. g. Seguimiento permanente al por qué se retiran los asociados de la cooperativa. Estrategia: Implementar metodologías de recolección de información de los asociados y su núcleo familiar y del entorno socioeconómico y sus necesidades para la toma de decisiones. Responsable: Consejo de Administración, Gerente y Gestor Comercial Fecha Inicio: Enero de 2012 Periodicidad: Permanente 6.3 AMBITO DE FORMACIÓN Orientar el proceso de formación a la construcción y afianzamiento del sentido de pertenencia de los asociados con la entidad cooperativa, desde su propia identidad y contexto sociocultural, en la búsqueda de unas prácticas asociativas y empresariales acordes con una nueva visión de la propuesta del Sistema de Economía Solidaria en Colombia. 6.3.1 OBJETIVO GENERAL Generar entre los asociados, su núcleo familiar, dirigentes y personal al servicio de DEMCOOP aptitudes – actitudes cooperativas que contribuyan en la promoción de la cultura asociativa y empresarial autogestionaria. 6.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Lograr mejores niveles de identidad y de sentido de pertenencia societal, a través de la promoción y el conocimiento de derechos y deberes establecidos en el estatuto y los reglamentos y la ampliación de temáticas que faciliten el desarrollo de la identidad cooperativa, explicando los principios y valores que rigen al cooperativismo. 6.3.3 META GENERAL EN FORMACIÓN Formar a la base social en el sentido de pertenencia y la cultura socio empresarial cooperativa, con una cobertura del 35% para el 2012, el 50% para 2013, el 80% para 2014 y del 100% para el 2016. 6.3.4 ACCIONES A DESARROLLAR b. Implementar un proceso de capacitación a diferentes instancias de la organización como delegados cooperativos, delegados deportivos y base social en general estableciendo los niveles necesarios para consolidar un programa de formación a largo plazo. c. Desarrollar procesos de inducción y cursos de capacitación sobre economía solidaria que genere una buena motivación a los asociados, núcleo familiar y población, permitiendo el crecimiento de la base social del sector cooperativo. d. La capacitación debe ser un requisito para la aceptación de los asociados a la cooperativa. Esta debe ser una política y estar regulada por el consejo de administración para aprobación de la asamblea general. e. Dentro de los niveles de formación debe contemplarse de manera paralela, la integración a este proceso de los empleados. Capacitar a los delegados que hacen presencia en las entidades los tres niveles de formación que tiene la cooperativa. f. Creación de un sistema de incentivos para los asociados en la medida que cumplan cada nivel de formación. g. Establecer niveles de comunicación efectivos, donde se tracen estrategias para el seguimiento permanente a las tareas y acciones acordadas entre los diferentes comités, impulsando trabajo en equipo para el logro de la Misión-Visión y objetivos propuestos. h. Desarrollar una red de comunicación con varias estrategias como, el establecimiento de una reunión periódica donde se intercambie

información oficial sobre las acciones acordadas y el trabajo realizado en cada comité, a través de los medios de comunicación de la cooperativa. Estrategias: Realizar charla con asociados y público interesado dando a conocer: La historia de DEMCOOP, cuáles son sus servicios y beneficios. Periodicidad: Mensual Impulsar realización de talleres, seminarios, cursos en temáticas como: Trabajo en equipo, liderazgo y comunicación asertiva. Periodicidad: Trimestral Realizar Cursos básicos, medios y especializados en economía solidaria. Periodicidad: Permanente Responsable: Comité de Educación, Consejo de Administración, Gerencia y Gestor Comercial Fecha Inicio: 2012 6.4. AMBITO DE PROMOCIÓN Orientada a la divulgación del pensamiento y del modelo cooperativo y solidario, entendidos estos desde la doctrina y fines que le caracterizan, así como de difundir las potencialidades socio-empresariales de las organizaciones solidarias. 6.4.1 OBJETIVO GENERAL Dar a conocer a través de diferentes medios publicitarios propios y contratados la filosofía, principios y fines del cooperativismo, las bondades socio-empresariales de la economía solidaria como fundamentos de la gestión empresarial. 6.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS  Adoptar campañas de promoción permanente para ganar mayor fidelidad y compromiso de los asociados y beneficiarios de los servicios 6.4.3 META GENERAL EN PROMOCIÓN

En mediano plazo incrementar la base societaria y garantizará la fidelidad de los asociados y beneficiarios de los diferentes servicios, con campañas efectivas entre la comunidad. 6.4.4 ACCIONES DE PROMOCION a. Publicación de revistas, boletines, periódicos institucionales, con temáticas que informen y contribuyan a la divulgación de los servicios de DEMCOOP y bondades del modelo cooperativo. b. Asignar mayor presupuesto para promocionar la cooperativa. c. Disminución de trámites y atención ágil y oportuna al asociado. ESTRATEGIAS La Cooperativa debe promover que los asociados reconozcan las bondades del cooperativismo, para lo que se propone:    

 

Sensibilizar al equipo directivo y administrativo en mercadeo social, con una entidad del sector solidario. Divulgación y socialización del estatuto, reglamentos, plan estratégico, PESEM, utilizando carteleras, página Web, video institucional y portafolio de servicios. Diseño y elaboración de material publicitario divulgando la imagen institucional como pendones, stand, carnés de los asociados, entre muchos otros. Participación en eventos empresariales e interinstitucionales como ferias empresariales, artesanales, culturales; fomentando lo cultural y deportivo. Igualmente, con apoyo solidario en eventos catastróficos, naturales ó de necesidades sociales. Implementación y utilización de tarjeta debito y crédito que estimulen la rotación y utilización de líneas y servicios de la cooperativa. Realización de foros, encuentros, conversatorios para promover el pensamiento solidario, filosófico y económico en el ámbito social y local.

Periodicidad: Permanente Responsable: Comité de Educación, Consejo de Administración, Comités de Crédito, Cartera, Bienestar, Recreación de Deportes, Gerencia y Gestor Comercial

Fecha Inicio: 2012 6.5 AMBITO ASISTENCIA TECNICA Facilita mecanismos para el acceso a recursos de producción, financiación, tecnológicos, transformación, circulación de bienes y servicios; destinados al cumplimiento de la actividad económica y los diferentes servicios contenidos en el objeto social de la organización cooperativa 6.5.1 OBJETIVO GENERAL Consolidar prácticas empresariales y administrativas para el mejoramiento continúo en la prestación de los servicios que presta DEMCOOP, la utilización adecuada de los recursos de producción, financiación, tecnológicos con que cuenta para el desarrollo de la actividad socio-económica. 6.5.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS  

Facilitar cambios organizacionales a través de nuevos desarrollos técnicos y tecnológicos. Obtener avances y cambios importantes para lograr la adecuada cultura organizacional cooperativa.

6.5.3 ACCIONES DE ASISTENCIA TECNICA a. Desde la plataforma técnica desarrollar el proceso de de caracterización de la base social de la cooperativa. b. Implementar un sistema de expedición de constancias para la formación de la base social. c. Promover la utilización de la plataforma tecnológica con que cuenta la cooperativa. d. Emisión de las claves de acceso que hagan efectivo su uso por parte del asociado. e. Mensualmente emitir un boletín informativo vía electrónica. f. Establecer un programa de mantenimiento preventivo de la plataforma tecnológica. Establecer una evaluación semestral (Data Center) con una encuesta para los asociados.

ESTRATEGIA Aprovechar herramientas tecnológicas, además de la iniciativa de los funcionarios y administrativos de la Entidad. Periodicidad: Permanente Responsable: Consejo de Administración, Gerencia y Gestor Comercial y en general los colaboradores al servicio de la cooperativa de acuerdo a sus niveles de acceso Fecha Inicio: Enero de 2012 6.6.

RECURSOS

RECURSOS FINANCIEROS Se asignan los recursos asignados a educación que señalan las normas y puede utilizar además, las sumas estimadas dentro del presupuesto de ingresos y gastos generales que estimen convenientes para el efecto. RECURSOS TECNOLÓGICOS DEMCOOP cuenta con tecnología (hardware, software, comunicaciones) que se pone a disposición y al servicio de los procesos educativos, y será herramienta fundamental para la adecuada ejecución de este PESEM. Se propone que algunos programas se adelanten virtualmente, aprovechando las tecnologías de comunicaciones y los procesos de formación virtual que existen actualmente y que faciliten el acceso a los asociados. 6.7.

EQUIPO HUMANO

DEMCOOP cuenta con personas altamente comprometidas en los procesos de formación y educación y en el cumplimiento de los planes y proyectos establecidos. El comité de educación será el abanderado en el liderato del proyecto Socio-empresarial PESEM, y estarán coordinando y liderando cada ámbito del proyecto de la siguiente manera: ÁMBITO 1. FORMACIÓN 2. CAPACITACIÓN 3. ASISTENCIA TÉCNICA

RESPONSABLES Ana Lucía Pinzón González Jaime Henríquez Pimienta Ana Lucía Pinzón González Manuel Ricardo Rodríguez Erixon Edgardo Melo Martínez Henry Rubén Toro Acosta

4. INVESTIGACIÓN 5. PROMOCIÓN

Oscar Estupiñán, Martha Patricia Camacho, Adriana Gómez Rodríguez Yenny Velásquez Vargas Diana Paola Quintero Vargas Ana Ruby Pérez Gutiérrez Andrea Paola Suárez Venegas

RECURSOS FISICOS, DIDACTICOS Y LOGISTICOS Este PESEM requiere para su ejecución espacios físicos, didácticos y logísticos, para albergar a los participantes, para el desarrollo de las actividades programadas de educación, capacitación y formación. En tal sentido DEMCOOP cuenta con las instalaciones propias, de otro lado, con las instalaciones y material didáctico producido por las instituciones públicas o privadas con las cuales se adelanten los convenios, facilitando al asociado el acceso. 7.

SEGUIMIENTO Y EVALUACION

El diseño del PESEM se define a partir de las políticas, estrategias y presupuestos determinados en el PLAN ESTRATEGICO DEMCOOP, las normas y directrices del gobierno nacional y se fundamenta metodológicamente en concepciones educativas favoreciendo la participación de los asociados. Se define la evaluación social como aquella que se ocupa de monitorear el impacto de un proyecto en general, sin perder de vista los objetivos de equidad y redistribución, además de medir el impacto sobre lo planeado, por otro lado, obliga a identificar los efectos positivo o negativos durante la ejecución de un plan o proyecto, comparando permanentemente los objetivos y metas propuestos. En tanto que, el control consiste en valorar el impacto de las acciones propuestas para asegurar el logro de los objetivos, estimula la participación de todos los miembros de la cooperativa, es la función que permite la revisión y comparación de resultados esperados, frente a los obtenidos, asegurando que la acción se realice de acuerdo a lo planeado, maximizando el uso de los recursos asignados. El control cierra el ciclo del proceso y permite retroalimentar para corregir desviaciones y para nuevos procesos de planeación.

El proceso de evaluación y seguimiento del PESEM de DEMCOOP, se realizará teniendo en cuenta los siguientes componentes:  Definir estándares o indicadores de medición, entre los que se sugiere incluir indicadores de: Calidad: Los indicadores de calidad permiten asegurar que los servicios y los productos alcancen los estándares de calidad previamente establecidos. Eficiencia: Estos indicadores miden productividad y/o el impacto de los costos sobre la producción de los servicios. Eficacia: Estos indicadores hacen posible el control que mide las fuerzas externas de la empresa cooperativa, de las cuales depende en gran medida su funcionamiento:  Aceptación de los productos o de los servicios en el mercado.  Posicionamiento  Fidelidad de los asociados Sociales: Muestran las evidencias de los resultados esperados en relación con los objetivos trazados, atendiendo las políticas institucionales. Para visualizar el proceso de la satisfacción de necesidades debe tenerse en cuenta una determinada información acerca de los resultados sociales alcanzados hasta el momento inicial y de las condiciones de acceso de la población a los medios y satisfactores que ofrece dicho programa. Por lo anterior es conveniente contar con un sistema analítico de indicadores sociales compuestos por indicadores de insumo, de acceso y de resultado. Los indicadores de insumo incluyen medio o recursos para la satisfacción de necesidades. Los indicadores de acceso identifican a los determinantes de la capacidad y deseos de la población de hacer uso de los servicios disponibles incluso. Los indicadores de resultado permiten una aproximación al nivel de bienestar alcanzado en determinado momento por la población. Al ser los indicadores expresiones de lo que se quiere o pretende evaluar sirven para medir, analizar e interpretar los cambios cualitativos positivos o negativos, y los cuantitativos, mayores o menores que se presentan en el

comportamiento de las variables en un determinado memento o entre periodos de tiempo. El proceso de evaluación de las actividades realizadas, se hará de manera periódica por responsables de su ejecución, a través de un cronograma de actividades. Los resultados se evaluaran de manera conjunto con el Consejo de Administración, Comité de Educación y la Gerencia para tomar correctivos a que haya lugar. La labor de seguimiento es responsabilidad de los ejecutores directos del programa o proyecto, junto con el Comité de Educación. La evaluación es competencia del Consejo de Administración y la Gerencia. El control institucional lo realiza la Junta de Vigilancia, de acuerdo con los estatutos, reglamentos y normatividad vigente.