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Especial IV congreso de coaching y mentoring


Editorial Sorprendidos ante los acontecimientos internacionales, entre los que se puede mencionar un notable repunte de los movimientos independentistas de segregación, - encabezados por catalanes, kurdos y lombardos, después de un “Brexit” británico cuyas consecuencias recién empiezan a producirse -, así como la continuación de la pugna de Nicolás Maduro por imponer un gobierno dictatorial en Venezuela y un inverosímil enfrentamiento de Corea del Norte en desafío a los EEUU, nos hallamos expectantes aquí en Chile ante las próximas elecciones presidenciales y parlamentarias, en las cuales se pone en juego el sistema político imperante, ante la potencial demanda de una nueva Constitución y de una reforma de instituciones fundamentales del modelo económico, tales como los sistemas de pensiones, salud y educación. En juego

está además, la distribución social del ingreso corporativo, lo que implicaría replantear la forma como la empresa habrá de relacionarse con los trabajadores. Y es ahí donde pensamos que existe una gran oportunidad para hacer un trabajo como Coaches y Mentores trabajando al interior de las empresas desarrollando competencias, generando retención de talentos para el beneficio de las mismas y el bienestar de los trabajadores que en ella se desempeñan. En las ponencias del IV Congreso de Coaching y Mentoring, que se llevó a cabo en Foz de Iguazú el 22 de Octubre, destacados conferencistas internacionales trataron sobre su visión sobre la actividad y cómo realizar procesos exitosos dentro de las empresas.


Esta edición incluye entrevistas a los relatores David Clutterbuck sobre su Taller: Estrategias para Crear una Cultura de Coaching y Mentoring, en el cual entregó valiosa información a los participantes y a Ilene Daza, Coach internacional, Master en PNL, Miembro de la Junta Directiva de la Asociación Nacional de Coaching de Colombia (ANCOACH) en la cual destaca las principales características de los líderes y coaches que inspiran acción. Además, incluye una entrevista al académico Otto Laske sobre la Filosofía de las Empresas Agiles y el Desarrollo del Potencial Humano. Y otra importante nota realizada a Francisco Mönckeberg Barros, médico cirujano chileno, especializado en nutrición, profesor, investigador y economista de la Universi-

dad de Chile y creador del Instituto de Nutrición y Tecnología en Alimentos de la Universidad de Chile (INTA) y presidente de la Corporación para la Nutrición Infantil (CONIN), desde donde logró erradicar la desnutrición infantil en Chile. Finalmente, incluimos la notas de la IV Reunión de Business Partners de HCN, la Cápsula Enfoque Especialista y el artículo de sueños por Rosa Anwandter. Esperamos que disfruten la lectura y agredeceremos su comentarios en los espacios que ofrece nuestro blog! Rosa del Corral


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Nota

INSPIRAR ACCIÓN

Ilene Daza


“Es importante que el líder trabaje en él mismo antes que nada, que sepa cuál es su propósito de vida para que pueda transmitirlo, proyectarlo e inspirar a otros.” La inspiración es el ingrediente más importante del liderazgo al constituirse en la cualidad más valorada por los colaboradores, así lo describe Jack Zenger, Joe Folkman y Scott Edinger, autores del libro: “El Líder Inspirador”. Los especialistas indican que los líderes hábiles inspirando y motivando a otros suelen tener integrantes en su equipo que muestran un grado mayor de satisfacción y un compromiso mayor. Ante esto, nos preguntamos ¿cómo los grandes líderes y coaches inspiran acción? Ilene Daza, Coach internacional, Master en PNL, profesora de HCN World, Miembro de la Junta Directiva de la Asociación Nacional de Coaching de Colombia (ANCOACH) conferencista del IV Congreso de Coaching y Mentoring en Brasil, destaca las principales características de estos líderes altamente efectivos.


¿Cómo los líderes pueden llegar a ser mejores modelos? Es importante que el líder trabaje en él mismo antes que nada, que sepa cuál es su propósito de vida para que pueda transmitirlo, proyectarlo e inspirar a otros. Que combine talentos únicos, los desarrolle y los promueva en otros. Que se conecte con su entorno desde los valores, la identidad y la autenticidad. Que trabaje continuamente en elevar su estado emocional y de alto desempeño. Que sepa integrar elementos cognitivos, lingüísticos, emocionales y conductuales en cada etapa de desarrollo de su cliente o colaborador. ¿Qué debe hacer un líder o coach para inspirar acción? • Ver epifenómenos (macro o micro comportamientos) que nos hablen de la estrategia de pensamiento que está teniendo nuestro cliente o colaborador, así como también de su estado emocional. Luego de eso, hacer lo que mejor convenga en términos de herramientas o técnicas para llevarlo a cumplir el objetivo. • Tener expectativas altas sobre el desempeño de su cliente o colaborador, creer en la capacidad de logro y en los recursos internos que cada persona posee. • Trabajar tanto en la mentalidad como en la estrategia de su cliente o colaborador. En la mentalidad profundizando en hábitos de pensamiento y creencias y en la estrategia haciendo énfasis en el puente que lleva a los resultados: la acción.

¿Qué determina a un líder efectivo? • Tener claridad en su propósito, saberlo transmitir y proyectar con pasión. • Hacer todo lo necesario en términos de recursos, herramientas y técnicas para el desarrollo de su cliente o colaborador. No parar hasta lograrlo. • Tener atención y enfoque en lo que se quiere, en lo que sí funciona y en lo que se ha ganado.


Y LAS ESTRATEGIAS PARA CREAR UNA CULTURA DE COACHING Y MENTORING David Clutterbuck


Apuntar a las capacidades de las personas es lo que hará que una organización tenga mayor eficiencia y, en esto, el Coaching y el Mentoring, aparecen como métodos formales eficaces para el reconocimiento del talento en la empresa. Bien sabemos que en una intervención de desarrollo los directivos son claves para detectar el alto potencial. Por esto es esencial que identifiquen y mejoren sus habilidades dado que un mánager puede dejar de ver un alto potencial si se muestra reticente a perder a un colaborador, o bien, puede suponer un importante bloqueo para el desarrollo de carrera de profesionales con mucho talento al estar poco comprometidos. A continuación, David Clutterbuck, conferencista en el IV Congreso de Coaching y Mentoring realizado en Brasil, se refiere a las estrategias para crear una cultura de Coaching y Mentoring, revelando las barreras actuales para el desarrollo de esta cultura, qué funciona y qué no en la implementación de la estrategia, y cómo lograr la participación de la alta gerencia.


BARRERAS ACTUALES ¿Cuáles son las barreras actuales para el logro de una cultura de Coaching y Mentoring? Los líderes creen que Coaching y Mentoring es para todos los demás menos para ellos. De hecho, solo se puede cambiar la cultura cuando los líderes son modelos positivos a seguir. Enviar a los directivos a un curso sobre “Gerente como Coach” tendrá mucho efecto. El impacto por lo general se producirá rápidamente, a menudo, dentro de unos días. Los gerentes necesitan ayuda para insertar estos comportamientos en el tiempo. En particular, requieren que sus equipos compartan las responsabilidades para crear una cultura de coaching de equipo. Se confunde Coaching y Mentoring con FKT(transferencia rápida de conocimiento). Puedes poner a alguien que tenga necesidad de aprendizaje junto a otra persona, dado que compartir conocimiento es una transacción simple y barata (¡a menos que estés consultando con un abogado!). Sin embargo, Mentoring y Coaching son relaciones a largo plazo. Términos como “tutoría express”, “tutoría flash”, son confusos porque tienen muy poco en común con el Mentoring.


ESTRATEGIAS ¿Qué funciona y qué no en el diseño e implementación de estrategias de Coaching y Mentoring? El punto de partida clave es conectar la estrategia a una visión clara sobre cómo el negocio necesita evolucionar y crecer. Luego, dentro de una cultura de Coaching puedes priorizar los elementos que en un principio quieres concentrar y dejar otros para después. Una interrogante importante es ¿cuánto quieres confiar en los coaches externos y cuánto en los internos? Confiar mucho en los externos es bastante costoso y tiene un impacto marginal en la creación de una cultura de coaching, porque los gerentes no ven el coaching como una herramienta importante para sus roles. Si deseas crear un grupo de coaches internos calificados, tendrás que invertir en su continuo desarrollo – y de alguna forma de supervisión, para garantizar seguridad y calidad. También es importante estar seguros que todos los involucrados reciban el entrenamiento correspondiente. En términos generales, una de cada tres relaciones aportan un valor significativo en programas donde nadie es entrenado. En cambio, mentores entrenados duplican esto y aprendices entrenados pueden lograr hasta más de un 90%.


CALIDAD ¿Qué asegura la calidad de los coaches – mentores ejecutivos internos y externos? Además de la inspección hecha por supervisores acreditados (tener un colega o un compañero supervisor no es suficiente), tanto coaches como mentores, ya sean internos o externos, se benefician de la retroalimentación sobre lo bien que realizan su labor. Esto puede llevarse a cabo de diversas maneras, comenzando por la construcción de procesos de revisión en cada relación y encuestas para medir la calidad de las relaciones y sus resultados. Algunas organizaciones en Europa y otras partes disponen de un centro de evaluación de coaches para seleccionar coaches externos. El enfoque del centro de evaluación también puede ser usado para crear centros de desarrollo para coaches y mentores internos, dándoles el feedback desde la observación de su práctica y respaldándolos en el desarrollo de mejores habilidades.


PARTICIPACIÓN DE LA ALTA GERENCIA ¿Cómo obtener el involucramiento de la alta gerencia? Una serie de estudios sobre el desempeño de los equipos de liderazgo sénior han llegado a la misma conclusión. Existe una clara correlación entre el desempeño, el tiempo y la energía invertida con la aplicación de una mentalidad de coaching y mentoring. El mejor desempeño de un equipo se produce al invertir un 50% o más de su tiempo en este modo. He descubierto que hay dos enfoques particulares que funcionan. Uno es entrenar a líderes en como convertirse en campeones para coaching y mentoring. Lo otro, es ayudarlos a dejar de hacer tanto y pasar más tiempo reflexionando sobre lo que hacen y por qué lo hacen. En una organización, todos los tops 200 fueron alentados u obligados a deshacerse del 25% de su trabajo cada año, para que pudiesen concentrarse en cosas más importantes. Inevitablemente, esto significó delegar y desarrollar el talento debajo de ellos.


RESULTADOS

ROI

¿Qué resultados se esperan de un proceso de mentoring en el aprendiz, en el mentor y en la organización empleadora?

¿Cómo demostrar el retorno de la inversión?

Tanto mentores como mentees pueden aprender mucho de sus conversaciones. Los mentees, además, pueden asimilar mejor todo lo que es posible en sus carreras y como hacer frente a las difíciles transiciones. Para la organización, el Mentoring tiene un enorme efecto positivo en la retención, (al menos, un tercio más de retención de mentees, en comparación con las personas sin mentor) en el desempeño, en el compromiso de los empleados, en la gestión de creatividad y del talento. En el contexto de la diversidad, Mentoring es la única intervención consistente en mostrar resultados para lograr que más mujeres asuman roles de liderazgo.

Lo más fácil de medir es la retención y comparar esto con los costos de perder empleados valiosos y reemplazarlos. Algunas compañías también ven factores tales como la reputación – tener un buen programa de Mentoring y la buena integración del gerente con el Coaching parecen estar correlacionados con un buen lugar en donde trabajar. Otra medida con la que estamos trabajando es comparar los resultados de la promoción de personas con y sin mentores. Es demasiado pronto para decirlo aún, pero las primeras indicaciones son que promociones con apoyo de mentores son sustancialmente más probables de ser efectivas.


por Rosa Anwandter Los sueños de índole espiritual, a veces parecen inexplicables desde el punto de vista de la antropología, la medicina o la psicología. Sin embargo, el ser humano ha tenido esta clase de sueños desde el inicio de su historia. Existen numerosos documentos sobre ellos, el más antiguo está datado hace más de 5000 mil años. Es la epopeya del semidiós Gilgamesh, hallada en la ciudad de Ur, en Mesopotamia. Después, siguieron relatos egipcios, bíblicos, islámicos, griegos, romanos, continuando hasta la presente era. Los sueños de contenido espiritual son comunes, y quienes los tienen informan despertar con una sensación de bienestar y paz.

La espiritualidad y los sueños


En los sueños espirituales suelen aparecer figuras de nuestras creencias. En estos sueños suelen surgir imágenes de Jesús, la Virgen María, algún Rabino, Sacerdote, Mahoma, Buda, Shiva, o chamán, etc. El mensaje implícito es llamar la atención hacia la espiritualidad.

Por tanto, es coherente, que las personas religiosas, místicas o espirituales recuerden sueños asociados a sus creencias. Sin embargo ¿qué pasa con los agnósticos o los incrédulos?

En todas las culturas, los sueños espirituales repetidos con más frecuencia son los siguientes elementos de la naturaleza:

A continuación algunos componentes espirituales compartidos en los talleres de sueños de quien subscribe este texto.

El sol en la tradición china, está asociado al corazón, para los pueblos andinos es el dios Inti. La luna, en la antigüedad era una analogía del ser humano, dado que como éste tiene los mismos ciclos; nace, crece, envejece y desaparece. Tiene una connotación femenina, es representada por el metal plata. Las aves, en las culturas antiguas, así como para los habitantes originarios de América, las golondrinas, el ruiseñor, y el águila traían mensajes del espíritu. El aire era considerado el portador de la vida, el soplo divino. Las tempestades, los truenos y los relámpagos, han sido calificados como revelaciones espirituales. La mariposa, en la mitología griega, personificada por la diosa Psique, es hasta hoy, símbolo de transformación, y del alma.

Es curioso, pero los agnósticos fueron quienes recordaron mayor cantidad de sueños referentes a su esencia espiritual.

Los ateos suelen contar sueños donde aparecen enérgicas alusiones al cielo, las estrellas, al sol, la luna, las montañas, los árboles, el océano, selvas frondosas, ríos caudalosos, playas, e infinidad de elementos de la naturaleza, que trascienden cualquier análisis psicológico.

La imaginería onírica más recordada por las personas incrédulas, es haber visto una luz resplandeciente iluminando toda la escena donde se desarrollaba el sueño. Tal vez como mensaje, que el ser humano también posee características sutiles. En efecto, quienes recuerdan nítidamente esas experiencias, describen haberse sentido en otra dimensión. Como sugerencia, que la espiritualidad para el ser humano, es una función trascendental, esencial y transportadora a un espacio sublime.

Rosa Anwandter • Analista de sueños junguiana. • Autora de los libros:“Los sueños el espejo del alma”,“El poder mágico de los sueños”,“El lenguaje de la noche” co-edición junto al Dr. Stanley Krippner y “Sueños en la noche del tiempo”. • Directora del Centro de Estudios Oníricos de Chile. www.ceoniric.cl


Otto Laske

LA FILOSOFÍA DE LAS EMPRESAS ÁGILES Y EL DESARROLLO DEL POTENCIAL HUMANO.


¿Qué hacen las denominadas empresas ágiles para desarrollar el potencial humano? El concepto Agile, tiene su origen en las empresas desarrolladoras de software ante el reto de adaptarse al cambio de forma rápida. Adaptarse con agilidad, se relaciona a un conjunto de valores y principios, que tiene como principal eje adaptarse a las disrupciones del mercado, con agilidad, soltura, dinamismo, y habilidad. ¿Para qué? para responder a situaciones cambiantes instalando una nueva manera de hacer las cosas y no solo eso, sino también siendo capaces de provocar los cambios. Características como; potenciar un ambiente colaborativo, dar autonomía a los equipos, fomentar el respeto y dar motivación constante distinguen la filosofía de estas empresas, Google, Amazon, Spotify, startups, son sólo algunas. ¿Qué aspectos valoran? La colaboración por sobre la negociación contractual, la respuesta al cambio por sobre el seguimiento de un plan. Son empresas que van más allá de los roles individuales pues implementan equipos multifuncionales, integrando personas de diferentes áreas al negocio como la financiera, de seguros, de marketing, etc., como método para implementar innovación.


“Las organizaciones convencionales jerárquicas, donde el CEO gana trescientas veces más que el conserje, no está constituida para promover el desarrollo de las personas. Está constituida para crear desempeño de excelencia “ ¿Cómo podría ser posible este modelo en las organizaciones de hoy? ¿qué transformación cultural requiere?

Otto ¿qué tienen que facilitar los ejecutivos de alta dirección para desarrollar el potencial de las personas?

Conversamos con el Dr. Otto Laske creador del Marco de Desarrollo Constructivo (MDC) presente en Chile impartiendo el curso Constructive Developmental Framework (CDF) en el Diplomado de Coaching Integral de Academia Inpact. En la entrevista se refiere a las principales diferencias entre las empresas tradicionales y las ágiles, analiza de forma sistémica las variables que obstaculizan y facilitan el desarrollo del potencial humano y nos explica cómo el marco de desarrollo constructivo ofrece un entendimiento para producir esta transformación cultural en las empresas de hoy.

Las organizaciones convencionales jerárquicas, donde el CEO gana trescientas veces más que el conserje, no está constituida para promover el desarrollo de las personas. Está constituida para crear desempeño de excelencia pero estos desempeños pueden ser tan costosos para las personas que finalmente funcionan en contra del desarrollo. Hoy en día podemos ver varias empresas pequeñas, a las que se les llama empresas ágiles, en su mayoría son startups, en las que no existe una jerarquía gerencial. Si bien, por un lado, la jerarquía resulta opresiva también


La mayorĂ­a de las organizaciones trabaja sobre un modelo de competencias y eso no va a servir para las empresas ĂĄgiles o startups, tampoco para las empresas deliberadamente de desarrollo, es un modelo equivocado.


Las personas a cargo de las organizaciones, en mi opinión, tendrían que aprender todo esto. Aprender acerca del potencial de capacidades en contraste con las meras competencias. resulta protectora. Protectora en el sentido que si me asignan un rol determinado, como gerente de línea, yo sé qué hacer. Puede que sea bueno o no, pero no tengo cuestionamientos sobre cuáles son mis obligaciones. En una organización ágil, en cambio, se espera que una persona entre en cualquier rol y sin advertencia. Para esto utilizará distintos sombreros. Aquí aparece lo que para algunos es “inseguro”, porque surgen dos trabajos, el que tengo que hacer y el que asegura mi identidad como persona. Ya no puedo decir “soy el gerente de línea” ¡no me puedes hacer eso! No puedo recurrir a una identidad profesional. La conclusión a partir de esto, es que las nuevas organizaciones que estamos construyendo, tienen que prestar más atención a los empleados. De hecho, el término empleado no es adecuado, no va a haber empleados, solamente son colaboradores. Todos somos colaboradores y hacemos este trabajo no solo para que nos paguen sino para desarrollarnos. Incluso, no vamos a querer asumir un trabajo determinado si sentimos que no nos va a desarrollar. Robert Kegan que

es un investigador de desarrollo, un maestro mío de hecho, ha acuñado el término de las Organizaciones Deliberadamente de Desarrollo (DDO). El énfasis está en “deliberadamente”. Entonces, ¿qué tienen que hacer o facilitar los ejecutivos de alta dirección? Hay muchas respuestas distintas. Las empresas en esta época están experimentando, pero creo que tiene relación con la manera en que se maneja el control en la organización, en qué medida los sistemas de evaluación consideran no solamente el desempeño sino el desarrollo de potencial. El potencial de desarrollo que estamos aprendiendo a evaluar en esta clase (Marco de Desarrollo Constructivo ) es algo de lo cual la mayoría de las organizaciones no quieren escuchar hablar o no conoce en absoluto. Normalmente nadie va a querer pagarme por ayudar a las personas a desarrollar su potencial. Cuando habla de potencial humano ¿a qué se refiere? En términos de la investigación empírica que conozco, hago la distinción que viene del marco de desarrollo constructivo. La distinción entre el desarrollo emocional y desarrollo cognitivo.


El socioemocional tiene que ver con cómo la persona se posiciona a sí mismo en relación con otros en la organización, lo que significa cuán autónoma es la persona, en contraste, con cuán dependiente es la persona, esto es un significado de potencial. El otro, es cuán complejo es el pensamiento de la persona no solo respecto al mundo social sino en su totalidad. Y las dos dimensiones están relacionadas, si estás en un nivel de auto-creación sólo puedes estar ahí debido a que tienes un determinado potencial cognitivo. Las personas a cargo de las organizaciones, en mi opinión, tendrían que aprender todo esto. Aprender acerca del potencial de capacidades en contraste con las meras competencias. La mayoría de las organizaciones trabaja sobre un modelo de competencias y eso no va a servir para las empresas ágiles o startups, tampoco para las empresas deliberadamente de desarrollo, es un modelo equivocado. Y ¿de qué manera se hace entender? Sólo a través de empresas que estén abiertas a este tipo de pensamientos.


Estantería de libros

Aprender a aprender y la navegación de los estados de ánimo: La Metahabilidad para la adquisición de habilidades. Autor: Gloria P. Flores Una de las habilidades más importantes que necesitamos desarrollar en nosotros mismos y en nuestros hijos es la habilidad de aprender a aprender. Pero, ¿qué habilidad es esa? ¿Cómo aprendemos a aprender? ¿Qué se interpone en nuestro camino? La autora explora estas preguntas y afirma que aprender a aprender requiere que aprendamos a navegar los estados de ánimo en los que habitualmente caemos durante el proceso de aprendizaje. No podemos controlar en qué estados de ánimo caemos. Nuestra cultura y las experiencias de vida que hemos tenido los gatillan automáticamente. Hemos adquirido muchos estándares/normas para aquello que consideramos como un comportamiento apropiado o inapropiado. En consecuencia, a veces cuando estamos esforzándonos por desarrollar una nueva habilidad, no es raro encontrarnos en estados de ánimo improductivos que pueden bloquear nuestro aprendizaje, tales como el agobio, la resignación, la frustración o la ansiedad. Eso es normal y ocurre regularmente durante el proceso de aprendizaje. Sin embargo, si queremos seguir aprendiendo es fundamental que aprendamos a salir de los estados de ánimo que obstaculizan nuestro aprendizaje, y a cultivar otros que sean más conducentes a continuar aprendiendo. Fuente: www.amazon.es


En busca de Spinoza: Neurobiología de la emoción y de los sentimientos. Autor: Antonio Damasio. Editorial: Critica.

Ser-en- el- Mundo Autor: Martin Heidegger Editorial: Cuatro Vientos. Este libro es una guía a una de las obras filosóficas más influyentes de este siglo: la Divisón I de Ser y tiempo donde Martin Heidegger expone su original y poderosa descripción de ser-en-el-mundo, la que luego utiliza para basar su profunda crítica a la ontología y la epistemología tradicionales. Esta obra abre el camino para una nueva apreciación de este filósofo, revelando un vocabulario riguroso e iluminador, indispensable para hablar y reflexionar sobre el fenómeno del mundo. Fuente: www.amazon.com

Antonio Damasio, el neurocientífico Premio Príncipe de Asturias de Investigación Científica 2005 que ha dedicado su vida al estudio de las bases neurobiológicas de la vida humana, no es, ciertamente, uno de estos científicos en cuyos trabajos las emociones y sentimientos no encuentran lugar. En este nuevo libro suyo, Buscando a Spinoza, y beneficiándose de las enseñanzas que ha extraído de su trato con pacientes neurológicos, el autor del inolvidable El error de Descartes se une, aunque desde el lado de la ciencia, de las neurociencias, a una tradición -no muy frecuentada, cierto es- que tienen en el filósofo holandés Spinoza (que consideraba que los sentimientos y emociones constituían los aspectos centrales. Fuente: www.casadellibro.com


Nota

Enfoque Especialista

3 competencias Para el liderazgo ejecutivo.


Por Ricardo Escobar, Master Coach Trainer, socio fundador de HCN World, Director General de SG Talent, experto en Team Coaching y Executive Coaching. ¿Cuáles son algunas de las competencias elementales del liderazgo que debe desarrollar todo ejecutivo? Si nos referimos al líder como un desarrollador del potencial de sus colaboradores y no sólo como alguien que logra resultados a través de ellos, hay tres tipos de competencias: 1. COMPETENCIAS CONVERSACIONALES. (cómo me comunico): empatía, escucha, saber preguntar y saber retroalimentar. 2. COMPETENCIAS RELACIONADAS CON EL ESTILO DE LIDERAZGO (para qué comunico): empoderar, retar efectivamente, desarrollar talento. 3. Por último, una competencia que tiene que ver con EL LÍDER MISMO: APERTURA A SEGUIR APRENDIENDO. También la llaman coachability. Una especie de humildad bien entendida, todo lo contrario a la soberbia del que cree que se las sabe todas.


HITOS

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Buenos Aires, Argentina Certificación Internacional en Coaching Neurolingüístico

05 de diciembre al 08 de marzo del 2018 Profesor: Ricardo Escobar. Centro de Desarrollo de la Creatividad


Reflexiones “La capacidad de percibir o pensar de manera diferente es más importante que el conocimiento adquirido” David Bohm


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COACHING TOUR

2013

matias bize cineasta

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Entrevista

Otto Laske “Veo al coaching como un intento de llevar a las personas a un nivel más alto de pensamiento”

Revista BIMEstral

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IV REUNIÓN INTERNACIONAL DE BUSINESS PARTNER HCN


Representantes de diferentes latitudes del mundo se reunieron en el IV Congreso de Coaching y Mentoring efectuado en Foz de Iguazú, Brasil, con el propósito de compartir vivencias, puntos de vistas, y establecer objetivos- estrategias en conjunto que contribuyan a seguir sumando experiencias de éxito a nivel mundial. En la convención, Olvin Cáceres, Gerente General, junto a los directores Paul Anwandter y Ricardo Escobar, dieron la bienvenida a los principales Business Partners (BP) de HCN World, provenientes de España, Dinamarca, Guatemala, México, Costa Rica, Panamá, Colombia, Venezuela, Ecuador, Perú, Argentina, Chile y Brasil. En la oportunidad, se dieron a conocer los nuevos programas que cuentan con acreditación internacional y las nuevas alianzas globales que posicionan a HCN como una de las principales organizaciones referente en temas de Coaching, Mentoring, PNL y programas de desarrollo humano.

EL SENTIMIENTO POR ESTAR EN HCN Para Ilene Daza, profesora HCN y miembro del equipo de Business Partner de Colombia, es muy gratificante saber que se comparte un propósito en común en esta red internacional, recalcando que “nos une la coherencia, el aprendizaje continuo, la amistad y el crecimiento en todos los sentidos. Sólo tengo gratitud por tener en el camino a HCN”. Para Christian Bravo, Director de “Centro de Desarrollo Creativo”, único representante de HCN en Argentina, el desarrollo humano, la misión, visión de HCN así como también los valores que se encuentran en las personas que integran el equipo, gatillan su motivación para ser parte de esta comunidad.


EN RELACIÓN A LOS DESAFÍOS DE LOS BP

DE LOS PROGRAMAS DE HCN

Ilene Daza siente que el principal reto está en inspirar y motivar a otros a formar parte del equipo de BP y a la comunidad global. “Junto con demostrar con coherencia lo que se enseña y lo que se quiere transmitir al mundo”.

“Destaco la estructura, metodología, sustentación con bases sólidas, investigación, talento de los maestros y profesores, seriedad y que cada programa busca contribuir con el crecimiento de las personas en un marco integral”, Ilene Daza.

“Uno de los grandes desafíos que veo como BP, es la necesidad de ajustar la mirada de HCN al contexto de cada país”, Christian Bravo.

“Destaco la expertis de los relatores, y en cuánto a la estructura, destaco lo claro, conciso y práctico de cada programa. Nuestro aporte en Argentina es el desarrollo creativo”.


EL LIDERAZGO DISRUPTIVO DE FERNANDO MÖNCKEBERG. MÉDICO QUE LLEVÓ A CHILE A ERRADICAR LA DESNUTRICIÓN INFANTIL Para que un cambio de paradigma sea posible se requieren cambios progresivos en el tiempo, estrategias y capacidades nuevas además de liderazgo para movilizarlas. Estas fueron algunas de las combinaciones que permitieron que el proyecto país de Fernando Mönckeberg rompiera paradigmas y prosperara en circunstancias desafiantes. Fue el encargado de orquestar múltiples perspectivas y prioridades de distintas partes interesadas para erradicar la desnutrición en Chile, en una época en que nuestro país presentaba los peores índices de salud de América Latina.


¿Qué hizo que Fernando Mönckeberg pasara de una investigación diagnóstico a una investigación orientada a la solución? ¿qué hizo para romper con los esquemas clásicos? ¿Cómo logró impulsar el cambio e involucrar a los políticos en una política de Estado? En la entrevista nos responde el médico, académico, fundador de la Corporación para la Nutrición Infantil (CONIN) y del Instituto de Nutrición y Tecnología de los Alimentos (INTA). Premio Nacional de Ciencias Aplicadas y Tecnológicas en 1998 y Premio Nacional de Medicina en 2012. Quien ha escrito más de sesenta publicaciones científicas y es autor de varios libros entre ellos: “Contra Viento y Marea: hasta erradicar la desnutrición”, donde recorre el proceso que llevó a Chile a erradicar la desnutrición infantil.


HABÍA QUE DEMOSTRAR QUE EL PROBLEMA IBA MÁS ALLÁ DE LO QUE SE VEÍA SUPERFICIALMENTE ¿Qué lo ha impulsado, en su deseo más íntimo, a trabajar por erradicar la desnutrición en Chile? Uno miraba alrededor y no tenía una explicación de lo que estaba sucediendo en el país. En 1950, Chile era extremadamente pobre. Y dentro de esa pobreza vimos un daño en los primeros años de vida de los niños y lo que sucedía posteriormente estaba relacionado con esos primeros años. Me pregunté ¿por qué no se podía salir de esa pobreza? Un niño iba a poder expresar su potencial genético en la medida que el medio ambiente fuera suficientemente generoso con él, el micro ambiente familiar, las condiciones adecuadas para la estimulación cognitiva, la educación y la alimentación. Podría haber llegado hasta ahí con la investigación porque como estaba Chile no había solución. En esos años nuestra mortalidad era la más alta de América Latina, sin embargo, veía que después de los dos o tres años de vida los niños seguían muriendo. La expectativa de vida era de treinta y dos años, es decir, ese riesgo en los primeros años de vida repercutía a lo largo de los años. Para pasar de una investigación de diagnóstico a una investigación destinada a la solución, había que comprometer a distintos sectores.


Me tocó trabajar con distintos especialistas que miraran el problema de distintos ángulos para hacer una conceptualización global. Eso me llevó a formar el INTA, el Instituto de Nutrición y Tecnología de los Alimentos. Lo que más me llamaba la atención era la aceptación de esa realidad que no tenía modificación. Les decía a las personas; “¡los niños se están muriendo!” y me respondían; “se están muriendo de neumonía, diarrea, broncopulmonía, etc., pero nadie se está muriendo de hambre”. Se explicaban que los chilenos tenían piernas cortas porque se mezclaban con los araucanos. Entonces, había que demostrar que el problema iba más allá de lo que se veía superficialmente. Y eso costó. Y qué lo impulsa a ir por la solución. Me imagino que después con el tiempo lo ve como una acción para la igualdad de oportunidades… ¿qué lo impulsó a ir más allá? No sé lo que me impulsó. Era un desafío, en la medida que se iban despejando las cortinas que lo obstaculizaban, surgían nuevas preguntas y desafíos que requerían nuevas respuestas. Todo eso me llevó a diferentes etapas. Me tocó trabajar con

distintos especialistas que miraran el problema de distintos ángulos para hacer una conceptualización global. Eso me llevó a formar el INTA, el Instituto de Nutrición y Tecnología de los Alimentos. Entiendo que su manera de pensar de forma sistémica considerando diversas perspectivas lo hizo romper con los esquemas clásicos… Son hechos que se van sumando hasta que aparece una solución. El problema de los niños era que vivían en una población marginal donde no había agua potable ni alcantarilla. En los primeros años podíamos lograr que tuviera una alimentación adecuada pero lo más probable era que todo lo que hiciéramos se fuera en diarrea en los días siguientes. Uno veía un problema más grande y más difícil de solucionar. Por eso, teníamos que desarrollar equipos con otros puntos


un Pediatra dedicado al problema gastrointestinal, y otro en desarrollo psicomotor o en psiquiatría. Así se iba montando hasta llegar a presionar a la sociedad para que tomara las medidas necesarias. ¿Cómo logró impulsar el cambio e involucrar a los políticos?

de vista. Llegamos a saber que en la educación había una tremenda deserción en la educación básica, entraban cien y terminaban veinte. Estudiamos eso y llegamos a la conclusión que había incapacidad de aprender. Entonces, no solamente teníamos que considerar el crecimiento físico sino también el cerebral e intelectual. Todo esto lo ibas descubriendo a medida que íbamos profundizando en alternativas de solución. Chile era tan pobre que la caridad internacional nos sirvió para el financiamiento de la investigación. Había que buscar en el extranjero. Estando en Estados Unidos me había preocupado de hacer contactos con instituciones que financiaban como la Nutrition Foundation. Había que presentar proyectos de investigación y cumplirles porque con eso ganaban prestigio con sus patrocinadores. Durante esos años había que realizar los proyectos y entregar resultados en una publicación ojalá internacional. Para la investigación, no bastaba sólo un Pediatra sino que

Una medida era aprovechar a los seres humanos que estaban en la lucha por el poder. En las elecciones de esos años habían tres candidatos, Allende, Tomic y Alessandri. Ahí estaba el secreto, había que convencerlos que esto era un buen elemento para que lo utilizaran a su beneficio, que era la satisfacción del poder. Mire que inteligente… (Ríe a carcajadas) Entonces nos organizábamos. Decíamos, tú que eres medio izquierdista anda a hablar con Allende, tú que eres medio demócrata cristiano con Tomic, tú que eres más derechista con Alessandri. No era comparable con ninguna agencia de promoción (ríe). En la década del 50 nació el Servicio Nacional de Salud con unos pocos hospitales. Nosotros íbamos a necesitar un lugar preventivo para que los niños que estaban naciendo pudieran mejorar sus condiciones de vida futura. Para eso, necesitaba un servicio de salud distinto, habíamos calculado que íbamos a necesitar dos mil centros, y otros mil centros en zonas rurales, en total tres mil centros, eso significaba una gran inversión tremenda para que en cada centro hubiesen especialistas. La pregunta era ¿cómo vamos a llegar a esas madres que tenían escolaridad de dos años? Ahí nació la leche purita como un


El ser humano necesita un equilibro entre lo que ingiere y lo que gasta. La pregunta es por qué en el ser humano el equilibrio se rompió y por qué no se rompió en el resto de los mamíferos. incentivo, usted viene para acá y le entregamos tres kilos de leche y qué pasaba, vendían las leches. Y en dictadura aprovechamos eso, tuvimos la ventaja que no nos cambiaron nada, se aceptó como un mecanismo de cobertura nacional.

Tenía baja autoestima, estaba en el colegio de los padres franceses y me echaron por hacer una travesura. Luego de eso, mi padre me internó de marzo a diciembre, pasé mi educación bastante independiente de la familia.

Respondiendo a la primera pregunta, me motivaba el desafío que veía en los obstáculos y el pensar en solucionarlos.

Ante esto, o sucumbes o construyes una coraza y la coraza te protege. No tenía ninguna posibilidad de entrar a la universidad. Cuando estaba internado había una señora llamada Teresa Aránguiz que tenía mucho dinero, ella pedía que le fueran a rezar misas todos los domingos, y yo como asistente iba con el curita. Con ella hicimos amistad, ella pedía que el monaguillo fuera yo. Un día, cuando tenía que salir del colegio debía tomar la decisión de hacer el servicio militar, era la opción que me quedaba. Un día, vestido de milico visité a Teresa y me preguntó qué quería estudiar.Y me insistió tanto que le dije Medicina en la Universidad. Dije medicina porque escuchaba a mi

¿Qué hacía que usted viera posibilidades en esos desafíos? ¿en qué se relaciona esa capacidad con su experiencia infantil- adolescente? La verdad es que fui muy mal estudiante, no me interesaba el colegio, no me provocaba en absoluto. Éramos diez hermanos, mi madre falleció cuando tenía cinco años así que no la conocí, sí recuerdo a las nanas.


familia que hablaban de eso, tenía muchos parientes médicos. Ella mandó a buscar a Carlitos, Carlos Casanueva, rector de la Universidad Católica y le dijo que quería que me recibiera en la Universidad. Él muy enojado, aceptó. Me escribió una nota que decía: “Señor Mönckeberg espero que sepa reconocer lo anómalo de su situación y que sepa cumplir con su deber”. Entonces no tenía vocación de médico, se fue desarrollando… Sí, fueron las circunstancias, por eso me es muy difícil contestar esa pregunta inicial. Creo que me impulsó más la personalidad, no es un espíritu de generosidad porque no creo que sea generoso ni mucho menos, simplemente son desafíos que se van poniendo y que por genética vas tratando de solucionarlos en vez de hacerte a un lado. Creo que es más por personalidad que por compromiso social o colaboración con el prójimo.

Usted habla del dinamismo del cambio, y en ese dinamismo, sobre cómo nos adaptamos a lo que surge. ¿Qué cambios espontáneos están surgiendo en Chile que se tienen que atender? Estamos en un momento histórico que corresponde al boom del conocimiento nuevo. Durante años, la sociedad fue adquiriendo uno que otro conocimiento, por ejemplo, el descubrimiento de la rueda, del fuego, pero todo era muy lento tanto que los cambios no se apreciaban. Y hoy estamos viviendo un cambio tremendamente dinámico, una explosión de conocimientos nuevos en un plazo muy corto. El desafío de Chile es entrar en esto. Los países que generan esos conocimientos tienen mejor calidad de vida, unos se llaman desarrollados y otros sub-desa-


“Decíamos, tú que eres medio izquierdista anda a hablar con Allende, tú que eres medio demócrata cristiano con Tomic, tú que eres más derechista con Alessandri. No era comparable con ninguna agencia de promoción” rrollados. El desafío está en cómo adaptarse y participar en la generación de nuevos conocimientos. Creo que Chile se ha desarrollado más en estructura social y económica que los países de América. Y esto no perdurará mucho tiempo si la región no alcanza ese nivel. Entonces, Chile no podrá continuar en su desarrollo si su mundo que lo rodea está en subdesarrollo. Es decir, el futuro de Chile depende del futuro de la Región y de cómo va a ser partícipe de esa génesis del conocimiento. ¿Qué nos muestran los índices de obesidad? La evolución nos lleva a este estado. La obesidad es una epidemia de los últimos 50 años que afecta a la mayor parte de los países del mundo. Mis amigos me dicen se te pasó la mano (ríe). Tiene diversas causas pero falta mucha investigación para sa-


ber por qué se produce esta epidemia. Hay una disrelación entre las calorías que estamos consumiendo y las que estamos gastando. Hay teorías que tratan de explicarlo pero que no satisfacen por la simplicidad. Algunos piensan que la causa está dada por factores que alteran el metabolismo de las bacterias intestinales por los antibióticos. Y la que parece más lógica es que se ha producido un avance del conocimiento que reemplazó el trabajo humano por el mecánico y que ha llevado a un sedentarismo. Hoy es más fácil el acceso al alimento, en los últimos cien años se ha dado esta súper abundancia de alimento y por otro lado, lleva al sedentarismo, a estar sentado en la oficina. Las cosas están sucediendo de forma tan rápida que es difícil predecir lo que va a suceder. El ser humano necesita un equilibro entre lo que ingiere y lo que gasta. La pregunta es por qué en el ser humano el equilibrio se rompió y por qué no se rompió en el resto de los mamíferos. En África no podría haber un elefante obeso (ríe). En cambio, en el hombre se desacopló la ingesta de la demanda. Creo que tendrá que cambiar la condición de vida, la única solución será que gastemos lo que estemos ingiriendo, y eso es posible con el ejercicio físico, si no va a bajar la expectativa de vida, porque la obesidad que surge en los primero años tiende a mantenerse y produce enfermedades como hipertensión y enfermedades degenerativas en el adulto.


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