GAME CHANGERS - Strategen des Wandels

EINE PUBLIKATION VON

ic content

GAME CHANGERS STRATEGEN DES WANDELS

QUANTUM COMPUTING

Weg vom Hype

INDUSTRIE 4.0 Mensch und Maschine

PRIVATE WEALTH Daten statt Features

MOBILITÄT Autonomes Fahren

NACHHALTIGKEIT Innovationen

COMPLIANCE Kultur und Führung

2

GAME CHANGERS; Strategen des Wandels EDITORIAL: ic content

GAME CHANGERS STRATEGEN DES WANDELS

4 8 12 14 16 18 22

QUANTUM COMPUTING Weg vom Hype INDUSTRIE 4.0 Mensch und Maschine PRIVATE WEALTH Daten statt Features MOBILITÄT Autonomes Fahren NACHHALTIGKEIT Innovationen COMPLIANCE Kultur und Führung IMMOBILIEN Neue Spielregeln

„Wenn eine Ära im Wandel ist, zeigen sich Game Changer schneller als man denkt.

Genau das hat diese Ausgabe bewiesen.”

Veränderung ist kein Randphänomen unserer Zeit – sie ist ihr Taktgeber. Digitalisierung, gesellschaftliche Erwartungen, neue Arbeitsweisen und ein wachsendes Bewusstsein für Verantwortung haben die Spielregeln dauerhaft verschoben. Organisationen stehen heute vor der Wahl, ob sie die Zukunft mitgestalten oder von ihr gestaltet werden. In diesem Spannungsfeld entstehen sie: die Game Changer.

Menschen, die Wandel nicht nur begleiten, sondern strategisch lenken. Die mutig genug sind, Bestehendes infrage zu stellen. Und klug genug, Neues zu bauen, das Bestand hat.

Mit GAME CHANGERS – Strategen des Wandels rücken wir jene Persönlichkeiten ins Zentrum, die Transformation möglich machen. Oft arbeiten sie unter dem Radar, ohne Glamour, aber mit enormer Wirkung. Sie verbinden Vision und Verantwortung, Strategie und Empathie, Analyse und Mut. Game Changer denken nicht nur in Quartalen, sondern in Auswirkungen. Sie schaffen Orientierung in einer Zeit, die viele als unübersichtlich erleben. Und sie bringen Teams, Organisationen und ganze Branchen dazu, neue Wege zu gehen.

Die Kampagne zeigt: Wandel ist kein Zufall. Er ist das Ergebnis von Menschen, die Muster erkennen, Brücken bauen und Entscheidungen treffen, die über das Heute hinauswirken. Game Changer sind keine Einzelkämpfer. Sie sind Vernetzer, Möglichmacher, Übersetzer zwischen Fachwissen, Kultur und Kommunikation. Sie schaffen Räume, in denen Innovation gedeihen kann – und sie wissen, dass echte Transformation erst dann gelingt, wenn Menschen mitgenommen werden. Ihre Strategien sind deshalb ebenso menschlich wie analytisch: zuhören, verstehen, einordnen, ausrichten.

Gleichzeitig wird sichtbar, dass Game Changer weit mehr verkörpern als methodisches Know-how.

Sie stehen für eine innere Haltung, die Zukunft nicht als Bedrohung, sondern als Terrain für Gestaltung versteht. Sie akzeptieren Unsicherheit, ohne ihr nachzugeben. Sie sind bereit, in Ambiguität zu führen, in Widersprüchen zu denken und Entscheidungen zu treffen, auch wenn nicht alle Variablen bekannt sind. Diese Art des Denkens unterscheidet sie von vielen: Sie sehen Wandel nicht als Ausnahmezustand, sondern als natürliche Konstante – und genau darin liegt ihre Stärke.

In einer Zeit, in der Systeme komplexer, Märkte volatiler und Erwartungen vielfältiger werden, übernehmen Game Changer die Rolle moderner Navigatoren. Sie wissen, dass Transformation nicht linear verläuft. Dass Menschen nicht nur Prozesse, sondern auch Emotionen mitbringen. Dass Organisationen nicht nur Strukturen, sondern auch Geschichten haben. Sie erkennen die Kräfte, die Veränderung fördern – und jene, die sie bremsen. Und sie gestalten beide bewusst.

GAME CHANGERS Project Executive Project Administration Layout Text Titelbild Distribution Print

Slavi Marko Danicic Anita Kerqeli ic content Visuals ic content Redaktion chat gpt Finanz und Wirtschaft DZZ Druckzentrum Zürich AG

ic content co/Prime Time Pieces GmbH // Obermühleweid 1 // 6330 Cham 079 888 40 88 // slavi@ic-content.ch // www.ic-content.ch

GAME CHANGERS – Strategen des Wandels ist eine Einladung, Transformation neu zu betrachten. Nicht als Störung, die man übersteht. Sondern als Chance, die man nutzt. Nicht als Reaktion auf äußeren Druck, sondern als bewussten Gestaltungsraum. Die Game Changer dieser Kampagne stehen stellvertretend für eine neue Generation von Führungspersönlichkeiten, die erkannt hat, dass nachhaltiger Erfolg nicht mehr aus reiner Effizienz entsteht. Sondern aus Orientierung, Mut und einem klaren Verständnis dafür, warum man tut, was man tut. Sie zeigen, dass Purpose und Performance keine Gegensätze sind – sondern sich gegenseitig verstärken, wenn sie klug verbunden werden.

Mehr denn je braucht Transformation Menschen, die zuhören, bevor sie handeln. Die analysieren, bevor sie entscheiden. Und die anpacken, bevor sie zweifeln. Menschen, die bereit sind, Verantwortung nicht nur zu tragen, sondern aktiv zu gestalten. Menschen, die in Bewegung bleiben, auch wenn andere noch zögern. Menschen, die Zukunft nicht nur denken, sondern möglich machen.

Wir möchten inspirieren, vernetzen und sichtbar machen, was oft verborgen bleibt: die strategische Kraft des Wandels und die Menschen, die ihn möglich machen. Ihre Arbeit sorgt dafür, dass Organisationen resilienter, effizienter und menschlicher werden. Ihre Haltung zeigt, dass Fortschritt nicht laut sein muss, um Wirkung zu entfalten. Und ihre Geschichten erinnern uns daran, dass jede Transformation – ob groß oder klein – mit einer Entscheidung beginnt: der Entscheidung, eine Richtung vorzugeben.

Denn am Ende ist es ganz einfach: Die Welt verändert sich. Die Frage ist, wer die Richtung vorgibt.

VIEL SPASS BEIM LESEN Slavi Marko Danicic

TRANSFORMATION; Theorie und Praxis

BRAND FOCUS: HORVÁTH

3

STRATEGIE – ODER WIE KRISEN ERFOLGREICH UND MIT NEUER LUST AUF ZUKUNFT GEMEISTERT WERDEN

Johanna Schruff-Netzhammer Expertin Strategy & Transformation Hebelwirkung erzielen wir nur, wenn wir die Strategie als Kompass nutzen, an dem sich alle Massnahmen ausrichten.

Dr. Simon Haag Experte Strategy & Transformation

Wer Transformation nur als Modewort begreift, wird scheitern. Denn echter Wandel benötigt eine gesamtheitliche Betrachtung und Basis hierfür ist eine klare strategische Ausrichtung. Ein Gespräch mit den Expertinnen und Experten der Managementberatung Horváth zeigt, wie sich diese fördern lassen.

Im Interview: Johanna Schruff-Netzhammer, Projektleiterin Strategy & Innovation, und Dr. Simon Haag, Head Strategy & Transformation Switzerland bei Horváth.

Frau Schruff-Netzhammer, Herr Dr. Haag, Sie sind beide bei Horváth im Bereich Strategy & Transformation tätig. Was verstehen Sie in unter «Transformation»?

Simon Haag: Jenseits des en vogue-Charakters dieses Schlagwortes verstehen wir darunter einen umfangreichen Veränderungsplan, der eine Organisation systematisch von einem Punkt A zu einem Punkt B führt. Das lässt sich zum Beispiel auf der Gesamtunternehmensebene denken – man erinnere sich an Nokia, das im 19. Jahrhundert als Papierfabrik begann und sich zum Mobilfunkgiganten wandelte, um einen Klassiker zu nennen. Aber Transformation ist auch «im Kleinen» umsetzbar, etwa bei der Neuausrichtung einer einzelnen Abteilung. In beiden Fällen gilt: Die Strategie ist die essenzielle Voraussetzung für nachhaltige Veränderung.

Warum ist die Strategie so unabdingbar für einen erfolgreichen Wandel?

Simon Haag: Weil jede Veränderung einen definierten Zielzustand benötigt. Fehlt dieser, droht rasch richtungsloser Aktionismus, der erfolgreich sein kann – oder auch nicht. Was wir anstreben, ist jedoch das Gegenteil: geplante, untereinander abgestimmte und auf ein Ziel ausgerichtete Aktionen – und damit eine höhere Erfolgschance!

Johanna Schruff-Netzhammer: Die Aspekte, die verändert werden sollen, müssen ganzheitlich gedacht und verstanden werden – sei es bei der Transformation auf Unternehmensebene oder in einem einzelnen Bereich. Es genügt nicht, wenn ein Unternehmen einfach neue Prozesse über bestehende Strukturen stülpt; dies erzeugt keinen echten Wandel, sondern lediglich Reibungsverluste. Uns geht es bei Horváth um die grundlegende Logik des Geschäftsmodells unserer Kunden; dort muss der Hebel angesetzt werden. Diese reale

Doch wie gelingt es Ihnen, Strategie nicht nur als abstrakte Konzeptarbeit in der Geschäftsleitung zu platzieren, sondern als gelebten Prozess im gesamten Unternehmen zu verankern?

Johanna Schruff-Netzhammer: Hierfür müssen wir rigoros sicherstellen, dass unsere Strategiearbeit nicht als Papiertiger endet. Wenn wir ein Unternehmen begleiten, mündet die Konzeption stets in einer Initialisierungsphase, in welcher wir die Organisation darauf vorbereiten, in die operative Umsetzung zu gehen. Wir schlagen quasi die Brücke zur «harten Realität der Umsetzung». Dies umfasst konkrete Roadmaps, klare Priorisierungen sowie eine entsprechende Ressourcenallokation.

Simon Haag: Dieser Transfer der Strategie in den unternehmerischen Alltag ist ein kritischer Punkt.

Denn schafft die Strategie den Sprung vom Papier in die tagtägliche Arbeit nicht, ist sie zum Scheitern verurteilt. Dem wirken wir mit einem Vier-Punkte-Ansatz entgegen. Erstens: Die Strategie muss ganzheitlich gedacht werden. Bei der Erarbeitung der neuen Strategie bleiben wir nicht auf «Wolke sieben», sondern überlegen uns konkret, was das für den betrieblichen Alltag in Produktion, Vertrieb oder Logistik bedeutet und ob und wie wir damit Wert schaffen. Deshalb kommen bei uns in dieser Phase nicht nur Strategieberater zum Zug, sondern Fachexperten für die jeweilige Funktion.

Und was folgt als zweite Massnahme?

Johanna Schruff-Netzhammer: Wir schaffen «Lust auf Zukunft». Wandel benötigt eine intrinsische Motivation, nur diese ist nachhaltig; man kann Transformation nicht verordnen oder erzwingen. Deshalb erarbeiten wir Strategien nicht «im stillen Kämmerlein», sondern gemeinsam mit dem Kunden. Wir müssen die Menschen von Beginn an einbeziehen: Wir wollen sie «hören» und ihre Bedürfnisse «verstehen».

Simon Haag: Ist dieser Boden bereitet, müssen wir als dritte Massnahme sicherstellen, dass Ressourcenallokation sowie Ziel- und Steuerungssysteme auf die neue Strategie ausgerichtet sind. Eine Strategie umzusetzen bedeutet, Verhaltensweisen zu ändern. Hier hilft, dass wir Strategie immer auch als Change Management verstehen. Aber es braucht mehr als nur Worte, zum Beispiel neue Ziele in den MbO, das Abziehen von Geld für das eine Projekt, aber dafür ein Mittelzufluss für ein neues oder anderes. Und zu guter Letzt bedarf es an Konsequenz in der Ausführung.

Dazu gehört auch, gezielt jene Mitarbeitenden ins Boot zu holen, die aufgrund ihrer Kompetenzen und ihrer Vorbildrolle als Multiplikatoren wirken und so die Akzeptanz des Wandels in der Belegschaft fördern.

Welche Rolle spielen in Ihrer Strategieentwicklung Daten, KI und technologische Tools?

Simon Haag: Wir nutzen diese Tools zielgerichtet und erfolgreich. Es ist zweckmässig, solche Tools einzusetzen, um etwa Branchenentwicklungen oder Trends zu analysieren und zu bewerten. Das schafft eine solide Basis für Entscheidungen. Aber: Strategie

beschäftigt sich per Definition mit der Zukunft und die lässt sich nicht mit der Vergangenheit vorhersagen.

Johanna Schruff-Netzhammer: Wir sehen den Mehrwert solcher Tools vor allem darin, Entscheidungen besser zu unterstützen: So können wir mit virtuellen Personas rasch erste Ideen in Richtung neuer Geschäftsmodelle testen, verschiedene Szenarien mittels KI-Agenten erzeugen oder mittels KI-gestützter Auswertung von Kunden- oder Mitarbeiterumfragen schnell Schwerpunkte identifizieren. Klar ist aber auch, dass diese Ergebnisse eine Kontextualisierung benötigen. Am Ende trifft der Mensch die Entscheidung, nicht die KI.

„Schafft die Strategie den Sprung vom Papier in die tagtägliche Arbeit nicht, ist sie zum Scheitern verurteilt.”

Horváth arbeitet sowohl mit dem Mittelstand als auch mit internationalen Grosskonzernen zusammen. Welche strategischen Themen treiben Ihre Kunden derzeit am stärksten um?

Simon Haag: Ein klares Topthema ist derzeit die Effizienz in Strukturen und Prozessen, gerade im Kontext neuer ERP-Lösungen. Gleichzeitig zwingen diverse externe Faktoren viele Firmen dazu, ihre Geschäftsmodelle neu zu justieren, um sie zukunftsfähig zu machen – es braucht häufiger einen zusätzlichen Schutzschild.

Johanna Schruff-Netzhammer: Wir sprechen in diesem Zusammenhang von Resilienz. Die Kernfrage lautet: «Die Krise ist da – wie überleben wir sie nicht nur, sondern nutzen sie als Chance?» Das Ziel ist, als Unternehmen gestärkt aus volatilen Phasen hervorzugehen.

Interessanterweise rücken aber auch Wachstumsthemen wieder vermehrt in den Fokus, was ein Indikator für einen zurückkehrenden Zukunftsoptimismus ist.

Ist in diesem Kontext auch «Agilität» ein Schlüsselfaktor?

Simon Haag: Durchaus. Aber man muss differenzieren: Die Strategie gibt immer das Ziel vor, während Agilität die Art und Weise beschreiben sollte, wie wir dorthin gelangen. Erfolgreiche Unternehmen sind in der Lage, den Weg flexibel zu ändern, wenn Hindernisse auftreten – das Ziel selbst sollte jedoch konstant bleiben. Oftmals wird Agilität aber missverstanden und als Lizenz für eine ständig wechselnde Zielsetzung gesehen; das ist aus unserer Sicht falsch und führt zum angesprochenen Aktionismus.

Sie haben das Stichwort «Lust auf Zukunft» erwähnt. Dieser Claim klingt in Zeiten multipler Krisen sehr optimistisch. Wie füllen Sie diesen Anspruch mit Leben?

Simon Haag: Die Zeiten waren schon einmal unbeschwerter. Aber gerade deshalb sind klare Kommunikation und Transparenz essenziell, nach dem Motto: «Wir haben einen Plan, und wir ziehen den durch.»

Man darf das Ziel auch auf beschwerlichen Wegstre-

cken nicht aus den Augen verlieren. Ebenso wichtig ist es, Erfolge zu zelebrieren – auch wenn sie in Krisenzeiten kleiner ausfallen. Wichtig ist trotz allem die Lust auf Zukunft nicht zu verlieren, denn die Krise ist das Trainingslager der Champions von morgen.n Johanna Schruff-Netzhammer: «Lust auf Zukunft» darf kein hohler Marketing-Claim sein, sondern muss eine Grundhaltung widerspiegeln. Strategie bietet Gestaltungsspielraum, das kann Mut machen.

Dieser «realistische Optimismus» ist ein echter Erfolgsfaktor, um die Aufbruchstimmung bei den Mitarbeitenden zu wecken und die Strategie in die Umsetzung zu bringen.

Doch wie weckt man diese Zuversicht in Organisationen, wenn viele Führungskräfte eher im Krisenmodus operieren?

Johanna Schruff-Netzhammer: Das gelingt nicht durch blosse Appelle, es braucht Transparenz über den Status quo, ein klares Ziel durch die Strategie und emotionale Räume, in denen Partizipation möglich ist. Die Mitarbeitenden müssen spüren: Veränderung ist nichts, was ihnen einfach «passiert», sondern etwas, das sie aktiv vorantreiben können und sollen. Die Geschichte lehrt uns ja, dass Krise auch immer Chance sein kann und daraus die Champions von morgen erwachsen können.

Zum Abschluss eine persönliche Frage: Was bedeutet «Lust auf Zukunft» für Sie selbst – und welche Themen begeistern Sie aktuell?

Johanna Schruff-Netzhammer: Für mich bedeutet es, unsere Kunden zu motivieren, Veränderung konsequent als Chance zu begreifen und immer den Weg nach vorne zu suchen. Erfolgreiche Unternehmen verstehen ihr Umfeld nicht als Schicksal, sondern als Leitplanke, welche immer wieder neue Antworten erfordert. Es macht mir Freude, mit Unternehmen zusammenzuarbeiten, sich gegenseitig zu challengen, um gemeinsam einen positiven Impact zu erzielen. Man lernt dabei ständig Neues – das ist Teil meines eigenen Mindsets.

Simon Haag: Das Schönste an der Lust auf Zukunft sind für mich die intellektuellen Herausforderungen, die resultieren: Vor zehn bis 20 Jahren verfiel jeder ob der Übermacht von Google und anderen in eine Schockstarre: Gegen deren Grösse und NetzwerkEffekte haben wir keine Chance, hiess es. Jetzt mischt quasi die KI diese Karten neu – es gibt sie also immer noch, die schöpferische Kraft des Zerstörerischen. Solche Entwicklungen finde ich extrem spannend. Dass wir unseren Kunden helfen dürfen, derartige Veränderungen zu meistern, empfinde ich als Privileg und enormen Vertrauensbeweis.

Über Horváth Als unabhängige Unternehmensberatung mit über 1400 weltweit tätigen Mitarbeiter:innen ist Horváth ein starker Lösungspartner für Unternehmenssteuerung und Transformation und seit 1999 in der Schweiz präsent. Mit 100 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern berät man Schweizer Grossunternehmen sowie grosse Mittelständler und öffentliche Organisationen dabei strategisch voranzukommen, Wachstumspotenziale konsequent zu nutzen, wirksame Strukturen und Prozesse zu etablieren und die Weichen auf Erfolg zu stellen.

4

QUANTUM COMPUTING; Weg vom Hype

BRAND FOCUS: QUANTUM BASEL

DER QUANTENSPRUNG KOMMT NICHT VOM GRÖSSER WERDEN, SONDERN VOM KLÜGER WERDEN

Damir Bogdan Chief Strategy & Alliances

Was, wenn gerade Milliarden in die falsche KI-Wette investiert werden?

Wenn das nächste Leistungsplus nicht aus noch grösseren Sprachmodellen kommt, sondern aus robusten, datennahen Systemen und der gezielten Verbindung von KI und Quantum Computing. Genau hier setzt QuantumBasel an.

Weg vom Hype - hin zur Wirkung Generative KI ist ein starkes Interface. Doch in der Realwirtschaft zählt Entscheidungsfähigkeit: verlässlich, schnell, prüfbar. Nicht das grösste Modell gewinnt - das verlässlichste System gewinnt. Mit klaren Quellen, niedrigen Latenzen, messbarem ROI. Ko-Pilot statt Autopilot.

Das ist Haltung und Architektur zugleich.

Wer wir sind - und warum es uns braucht QuantumBasel ist Europas erstes privat finanziertes Kompetenzzentrum, das Quantum Computing und KI physisch an einem Ort bündelt – auf einem Innovationscampus in Basel. Unternehmen erhalten Zugang zu mehreren Quantenplattformen, hybriden Solvern und leistungsfähigen GPU-Clustern. On-site verfügbar. Onpremise möglich. Souverän, wo immer es der Anwendungsfall verlangt. Das ist nicht auf Beratung reduziert das ist Infrastruktur plus Umsetzung plus Ausbildung, verankert in einem Schweizer Ökosystem.

Das Leistungsversprechen ist hybrid: Die Kombination von klassischer Optimierung, moderner KI und dort, wo es die Komplexität verlangt, quantum-inspirierte Verfahren bis hin zum Einsatz echter Quantum Computer.

Ziel: Entscheidungen, die unter Unsicherheit stabil bleiben und in Echtzeit statt im Wochenrythmus wirken.

Hybrid schlägt Monolith Die Zukunft ist nicht monolithisch. Sie ist hybrid.

Klassische Verfahren bleiben stark, wenn Daten stabil sind. Moderne KI glänzt als Interface und in der Mustererkennung. Quantum-inspirierte Heuristiken und Quantencomputer zeigen Vorteile dort, wo Varianten explodieren, es zahlreiche Nebenbedingungen gibt und Störungen den Tagesplan durchkreuzen. Diese Architektur senkt Kosten, erhöht Robustheit und macht Entscheidungen prüfbar. Ziel: Hybrid-Intelligenz statt Hype.

Zwei Bausteine, die tragen QiML – Quantum-inspired Meta-Learning.

Mehrere spezialisierte Modelle erkennen unterschiedliche Muster wie Trends, Saisonalität, Baselines und Ausreisser. Zusätzlich wird ein weiteres KI-Modell, der sogenannte Meta-Learner, darauf trainiert zu entscheiden, welches dieser Modelle in welcher Situation für die Vorhersage am besten geeignet ist. Ein weiterer Vorteil besteht darin, dass sich auch ein Quantum-KI-Modell als zusätzliches Spezialmodell einbinden lässt, das besonders komplexe oder schwer vorherzusagende Datenpunkte adressiert und damit die Gesamtleistung weiter erhöht.

Der Vorteil dieses Ansatzes liegt auf der Hand: Für jede Ausgangslage wird automatisch das am besten passende Modell verwendet. Dadurch werden Prozesse deutlich effizienter, Betriebskosten können um Millionen reduziert werden, und zudem lassen sich realistische What-If-Szenarian simulieren, um bessere strategische Entscheidungen zu treffen.

QiRL - Quantum-inspired Reinforcement Learning.

Klassische Optimierungsansätze stossen schnell an ihre Grenzen, sobald Entscheidungen in hochdynamischen, sich ständig verändernden Umgebungen getroffen werden müssen. Traditionelle Verfahren benötigen oft starre Annahmen, reagieren träge auf Veränderungen und verlieren Leistung, wenn Unsicherheit oder komplexe Wechselwirkungen ins Spiel kommen. Quantum-inspired Reinforcement Learning setzt genau hier an: Durch quanteninspirierte Such- und Explorationsmechanismen können deutlich grössere Lösungsräume effizient durchforstet und optimale Strategien selbst unter Unsicherheit gefunden werden. Dadurch werden robuste, adaptive Entscheidungen möglich, die sich laufend an neue Bedingungen anpassen – ein entscheidender Vorteil in dynamischen Prozessen wie Logistik, Produktion oder Energieoptimierung.

Warum „KI korrekt“ einsetzen Falsche Daten, falsche Anreize, falsche Einbindung und die KI wird zum Risiko. Deshalb erfolgt die Umsetzung entlang von drei Prinzipien: 1.

Ko-Pilot, nicht Autopilot. Menschen entscheiden, KI beschleunigt - mit Vier-Augen-Prinzip für kritische Outputs.

2.

Daten mit Herkunft. Primärquellen vor Sekundärcontent, klare Qualitäts-Schwellen, vollständige Protokolle: Prompt, Modellversion, Quelle, Reviewer, Entscheidung.

3.

Souveränität mit Exit-Plan. Datenlokation CH-EU, offene Schnittstellen, Wechselbarkeit - kein Lock-in.

So wird KI prüffest. Und Quanten-Komponenten bleiben nachvollziehbar eingebettet. Das mindert Risiko und beschleunigt den Weg in die Linie.

Drei Use-Cases - drei Branchen - ein Muster 1) Pfizer; Planung unter Unsicherheit auf dem Fabrik-Floor Ausgangslage: Das Projekt betraf die Optimierung einer Produktionsanlage von Pfizer zur Medikamentenherstellung. Pharma-Supply-Chains sind volatil: BatchYields schwanken, Linien fallen aus, Qualitätsfenster sind eng. Klassische „one-shot“-Optimierung plant optimal, bis die Realität ändert.

Lösung: Hybrid Scheduling mit quantum-inspiriertem Booster. Das System plant bei Störungen in Minuten statt Stunden neu. Nebenbedingungen wie Reinraum-Zeitfenster, Rüstzeiten, QA-Slots werden hart eingehalten.

Mehrwert: Höhere Anlagenverfügbarkeit, kürzere Durchlaufzeiten, stabilere Liefertreue.

2) Grosse US-Investitionsbank; Knowledge Graphs für Investitionsentscheidungen Ausgangslage: Eine grosse Investitionsbank steht vor der Herausforderung, hochkomplexe Investitionsentscheidungen zu treffen. Dafür müssen zahlreiche heterogene Datenquellen, von Markt- und Risikoindikatoren über Makrodaten bis hin zu internen Bewertungsmodellen, miteinander kombiniert und in Echtzeit bewertet werden. Nur durch die intelligente Verknüpfung dieser Datentöpfe lassen sich fundierte, verlässliche Entscheidungen ableiten, die Wettbewerbsvorteile sichern und Risiken minimieren.

Lösung: QuantumBasel hat einen quantum-inspirierten Knowledge Graph entwickelt, der heterogene Datenquellen schnell und effizient miteinander verknüpft. Die so erzeugte Wissensbasis kann anschliessend von klassischen KI-Modellen genutzt werden, um komplexe Zusammenhänge auszuwerten und wertvolle Entscheidungsunterstützung für den Menschen bereitzustellen.

Mehrwert: Durch diese Lösung konnten erstmals völlig neue Datenquellen erschlossen und miteinander verknüpft werden – Verbindungen, die zuvor technisch gar nicht möglich waren. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse wurden aktiv in die Investitionsplanung eingebunden und haben die Qualität der Entscheidungen deutlich verbessert.

3) Grosser europäischer Logistiker: von Prognose zu präziser Allokation Ausgangsfrage: „Wie verteilen sich die Mengen der Pakete auf operative Ebenen so das Kapazität, Kosten und Service gleichzeitig stimmen?

Lösung: Demand Forecast & Optimierung kombiniert mit einem Allokations-Agenten. Die Prognose stabilisiert die Mengen. Die Verteilung der Arbeiten auf Touren, Depots, Shifts kann unter realen Restriktionen geschehen.

Ergebnis: Geringere Abweichungen, künftig weniger halbleere Fahrten (Folgeprojekt), konsistente SLA. In Projekten dieser Klasse wurden Abweichungen um den niedrigen einstelligen Prozentbereich gesenkt. Das ist ein klarer operativer und ökologischer Effekt.

Gemeinsamer Nenner: Die Welt ändert sich im Betrieb – Lieferzeiten kippen, Nachfrage springt, Energiepreise schwanken. Statisch optimieren reicht nicht. Der Vorteil entsteht, wenn Prognose, Optimierung und Agenten im Loop laufen – mit Daten-Herkunft, Policy-Gates und menschlicher Freigabe.

Vom Use Case zur Wirkung – in Quartalen, nicht in Jahren Workshop, Training, Technologie-Zugang, PoC, Pre-Production, Produktion. Dazu Begleitung über 6 bis 24 Monate, bis zur Integration in Prozesse und KPIs. Drei Angebotsbausteine: Individuelle Kundenprojekte für konkrete Fälle. AI- & Quantum-Training für Teams. Quantum & AI Access für direkten Zugriff auf QPUs und GPUs. Zielbild: Modular. Skalierbar. Messbar.

Phase 1; der richtige Use Case – Mit Hilfe von AI- und Quantumexperten werden gemeinsam mit dem Kunden die aktuellen Herausforderungen besprochen.

– Basierend auf diesem ½ tägigem Workshop wird ein Vorgehensplan erstellt.

– Dieser beinhaltet 1-2 Use Cases mit P&L-Hebel.

Phase 2; MVP (Pilot) – Baseline definieren: Zeit, Qualität, Kosten, CO2, weitere – KI-Pilot bauen: Formulierung des Problems gemeinsam mit dem Kunden, Extraktion, Technologie-Entscheid – Engstellen messen: Rechenzeit, Latenz, Kombinatorik, Nebenbedingungen.

– Typische Bottlenecks: Subgraph-Suche, Routing unter Restriktionen, reaktive Re-Planung, Set-CoverVarianten.

– Governance testen: Logs komplett, Reviewer greift ein, Fehlerfälle dokumentiert.

Phase 3; Quantum-inspired – Harte Teilprobleme als binäre kombinatorische Optimierung formulieren (0/1-Entscheidungen).

– Annealing-inspirierte und variantenbasierte Verbesserungsverfahren auf GPU/CPU einsetzen.

– Ziel: schnelleres Ranking, robustere Lösungen unter Nebenbedingungen, stabile Laufzeiten.

– Integration in den KI-Loop: Prognose -> Optimierung -> Agent -> Human-Gate -> Log. Phase 4; Quantum Computing dort, wo es lohnt: – Wenige, klar definierte Instanzen auf QPUs testen.

– Entscheidungskriterium: Qualitäts- oder Zeitgewinn ggü. GPU-Baseline bei gleichbleibender Prüfbarkeit.

– Alles mit vollständigem Audit-Trail: Quelle, Prompt, Modellversion, Parameter, Reviewer. IP bleibt beim Kunden.

Dazwischen: Training – Durchführung von C-Level bis Expert-Training rund um KI- und Quantumcomputing. Individuell an die Organisation angepasst.

Liefermodell: – Workshop -> Daten-Sprint -> KI-MVP -> quantum-inspired Booster -> gezielte QPU-Runs.

– Review alle 30 Tage mit Go- oder No-Go. – Skalierung erst nach nachweisbarer Wirkung in der Linie.

Kernaussage: Der Start erfolgt pragmatisch mit KI. Danach werden Engpässe quantum-inspired beschleunigt. Echter Quantum-Mehrwert wird nur dort erhoben, wo die Komplexität es rechtfertigt. So entsteht Wirkung in Quartalen, nicht in Jahren.

Wo heute schon Wirkung entsteht – Energie: Last- und Preisprognosen, Flex-Optimierung, Peak-Shaving, Netzstabilität - mit auditierbarer Steuerlogik.

– Logistik & Industrie: Netzwerk- und Routenplanung, Job-Shop-Scheduling, Vorbeugung von Störungen, Kamera-gestützte Qualitätsdaten für Prozess-Events.

– Finanz & Öffentliche Hand: Szenariotests, Ressourcenplanung, Servicequalität bei klarer Governance.

Schweizer Werte – Schweizer Standortvorteil Souveränität ist kein Dogma. Sie ist eine Option, die man besitzen sollte. Wir setzen auf Datenlokation CH-EU, offene Schnittstellen und klare Exit-Pläne.

Gleichzeitig investieren wir in Talente, Forschung und Partnerschaften, damit Schweizer Unternehmen nicht nur Anwender bleiben, sondern Gestalter der nächsten Welle. QuantumBasel wird so zur Drehscheibe für Hybrid-Intelligenz – mit physischer Hardware, praxistauglichen Methoden und einer Community, die Wirkung vor Folien stellt.

Investieren wir in die richtige Richtung?

Game Changer: Wer jetzt hybrid denkt, sichert Talente, Marktanteile und Datensouveränität bevor andere noch pilotieren. Die Versuchung ist gross, noch mehr Parameter in noch grössere Foundation-Modelle zu schieben. Doch der nächste Quantensprung passiert nicht im Rechenzentrum der Grösse. Er passiert im Design der Intelligenz: klein, adaptiv, auditierbar - und quantum-ready. Hybrid schlägt Monolith. Wert vor Wow. Ko-Pilot statt Autopilot. Das ist die Wette, die sich rechnet.

QuantumBasel macht aus KI und Quantum ein Steuerungsinstrument – nicht nur auf dem Papier. Infrastruktur, Projekte, Ausbildung, Ökosystem – auf dem Innovationscampus uptownBasel. Wer morgen vorne sein will, beginnt heute. Lassen Sie uns den ersten Schritt definieren.

QuantumBasel AG Hybrid-Zentrum für KI & Quantum Computing auf dem privat finanzierten Innovationscampus uptownBasel.

Zugang zu physischen Quantenrechnern, hybriden Solvern und GPU-Ressourcen; Projekte, Schulungen, Infrastruktur - on-site, auf Wunsch on-prem für Unternehmen.

Zusammen mit der Universität Basel wurde das Exzellenzzentrum für Quantencomputing QC" gegründet um die Brücke zwischen Spitzenforschung und industriellen Anwendungen zu schlagen.

Weitere Informationen: quantumbasel.com

INNOVATIONEN; Wachstumsfinanzierung

BRAND FOCUS: DEEP TECH NATION SWITZERLAND

5

WIR NÄHREN BISHER NUR DIE WURZELN, ABER DIE FRÜCHTE ERNTEN ANDERE

Joanne Sieber CEO Deep Tech Nation Switzerland

Die Schweiz ist Innovationsweltmeisterin. Doch Joanne Sieber, CEO der Deep Tech Nation Switzerland Foundation, warnt vor Selbstzufriedenheit. Im Interview erklärt sie, warum hiesigen Start-ups in der entscheidenden Phase oft die Luft ausgeht, weshalb wir dringend Schweizer Kapital mobilisieren müssen – und warum Deep Tech für unsere Zukunft so viel wichtiger ist als die nächste Taxi-App.

„Die Realität ist, dass im Deep-Tech-Bereich über 85 Prozent des Kapitals aus dem Ausland stammen.”

Frau Sieber, die Schweiz gilt weltweit als Innovations-Mekka.

Ist dieser Ruf gerechtfertigt?

Wir sind hinsichtlich Innovation tatsächlich weltweit führend, das ist keine Erfindung. Den ersten Platz im «Global Innovation Index» belegen wir bereits zum 15. Mal in Folge. Doch Innovation ist kein Selbstläufer; man muss sie hegen und pflegen. Die Basis dafür ist hierzulande exzellent: Wir haben Hochschulen auf absolutem Top-Niveau, die ETH und die EPFL gehören weltweit zu den Top fünf Bildungsstätten, auch in Bezug auf die Wertschöpfung. Dazu kommen eine starke industrielle Verankerung sowie eine enorm hohe SpinOut-Quote: Die ETH Zürich ist europaweit hinsichtlich Spin-Out-Wertschöpfung im Deep-Tech- und Life-Sciences-Bereich die Nummer drei in absoluten Zahlen, direkt hinter den Universitäten Oxford und Cambridge. Darüber hinaus bilden wir in der Schweiz pro Kopf mehr MINT-Absolventinnen und Absolventen aus als jedes andere Land in Europa.

dert. Wir sind also doppelt gefordert: Wir brauchen dringend Fonds, die bereit sind, 50 Millionen und mehr zu investieren, um unsere Unternehmen im Land zu halten. Der AWI Deep Tech Fund ist hier ein wichtiger Schritt, um dieses «Growth Capital»-Defizit zu adressieren. Hinzu kommen Herausforderungen wie die steuerliche Komplexität der Mitarbeiterbeteiligung (ESOP) und Restriktionen beim Zuzug internationaler Talente, gerade aus Drittstaaten. Ein Deep-Tech-Startup braucht aber genau dieses spezifische Know-how, um global mithalten zu können.

rungen verfügen über die notwendigen Mittel.

Regulatorisch dürften Pensionskassen bis zu fünf Prozent ihrer Assets in alternative Anlagen wie Venture Capital investieren, faktisch liegt die Quote aber bei unter einem halben Prozent. Wir wollen daher verstehen, wo die Blockaden sind – und diese lösen.

höht, aber weder den Klimawandel verlangsamt noch Krebs heilt oder zum Schutz der nationalen Sicherheit beiträgt. Deep Tech hingegen adressiert genau diese grossen, gesellschaftlich relevanten Themen: Gesundheit, Energieversorgung, Verteidigung. Was in Zukunft also relevant sein wird, findet in diesem Bereich statt.

Und wie lösen Sie diesen Knoten konkret?

Wir benötigen hierfür einen dedizierten Wachstumsfonds. Wir bieten diesen nicht selbst an, sondern agieren als Brückenbauer. Gemeinsam mit der Anlage-

Im Januar lancieren Sie zusätzlich das «Project Switzerland».

Worum geht es dabei?

Das ist eine neue, national abgestützte Initiative mit der Leitfrage: Wie schreiben wir die nächsten globalen Tech-Erfolgsgeschichten? Dabei muss es sich nicht ausschliesslich um Deep-Tech-Cases handeln.

Wir bringen etablierte Unternehmer und Unternehmerinnen, die den Durchbruch bereits geschafft haben, mit der nächsten Generation von Gründerinnen und Gründern zusammen, die gerade in die kritische Wachstumsphase eintreten – also Firmen, die bereits über zwei bis zehn Millionen an jährlich wiederkehrendem Umsatz verfügen. Die Idee ist simpel: Die erfahrene Generation teilt ihr Wissen über Internationalisierung, Exits und Wachstum in kuratierten Peer-Groups und vertraulichen Formaten.

„Wir verteilen keine Grants an einzelne Start-ups, sondern suchen nach den strukturellen Lücken.”

Das klingt nach optimalen Zuständen.

Im ersten Moment durchaus, doch leider haben wir in der Schweiz auch ein zentrales Problem: Der Weg vom Labor bis zum skalierbaren Business Case ist sehr steinig. Wenn man Gründerinnen und Gründer fragt, sagen fast alle dasselbe: Die Wachstumsfinanzierung stellt hierzulande eine grosse Knacknuss dar. In der frühen Phase funktioniert unser Ökosystem sehr gut: Es gibt Venture-Capital-Fonds, Business Angels und ausreichend staatliche Unterstützung, sowohl auf kantonaler als auch nationaler Ebene. Doch sobald es in die Scale-up-Phase geht, wird die Luft dünn. Einen Schweizer Lead-Investor für grosse Runden zu finden, ist beinahe unmöglich.

Was bedeutet das konkret für die Besitzverhältnisse?

Die Realität ist, dass im Deep-Tech-Bereich über 85 Prozent des Kapitals aus dem Ausland stammen.

Das ist an sich nicht falsch; wir sind auf ausländische Investoren angewiesen, um das nötige Kapitalvolumen zu erreichen. Aber aus Schweizer Sicht ist die Dynamik riskant: Wir investieren hierzulande Steuergelder in Bildung und Forschung, womit wir quasi die Wurzeln der Innovation nähren. Doch die grossen wirtschaftlichen Früchte – und damit die Wertschöpfung, die Exits und die Arbeitsplätze der Zukunft – ernten am Ende ausländische Investoren. Im Hinblick auf die technologische Souveränität ist dies ebenfalls problematisch, denn wir laufen Gefahr, von ausländischen Technologiepartnern abhängig zu bleiben, anstatt unsere eigene, robuste Deep-Tech-Basis «Made in Switzerland» zu kultivieren.

Warum tun wir uns gerade in dieser Phase so schwer?

Das hat mehrere Gründe. Ein kritischer Punkt ist das Fehlen von einheimischem Wachstumskapital.

Unser VC-Markt ist noch jung und nicht so fortgeschritten wie beispielsweise in den USA. Schweizer Investoren sind oft zögerlich bei der Finanzierung grosser Runden. Dazu kommt, dass die Start-ups durch den kleinen Heimatmarkt schnell global expandieren müssen, was sofort grosse Kapitalsummen und Mut erfor-

Die Deep Tech Nation Switzerland Foundation will hier als Katalysator wirken. Wie gehen Sie hierfür vor?

Indem wir am System, nicht im System arbeiten.

Wir verteilen keine Grants an einzelne Start-ups, sondern suchen nach den strukturellen Lücken. Es darf nicht sein, dass wir für die wichtige Wachstumsphase keine Schweizer Lead-Investoren finden. Denn paradoxerweise wäre das Geld durchaus vorhanden. Institutionelle Anleger wie Pensionskassen oder Versiche-

stiftung Winterthur haben wir auf diese Weise den «AWI Deep Tech Fund» ins Leben gerufen. Dieser wird 2026 lanciert und ermöglicht es institutionellen Anlegern effizient, in den Schweizer Deep-Tech-Sektor zu investieren. Das ist ein erster wichtiger Schritt, quasi ein Blueprint, der als Vorbild dienen und sich multiplizieren soll. Parallel dazu starten wir nächstes Jahr Bildungsprogramme für institutionelle Entscheider und sorgen so für mehr Transparenz, Wissen und Daten. Wir wollen und müssen den Beweis erbringen, dass diese Asset-Klasse performt, um Vertrauen zu schaffen.

Lassen Sie uns über den Begriff «Deep Tech» sprechen. Was zeichnet diesen Sektor aus?

Deep Tech ist der Punkt, an dem ein wissenschaftlicher Durchbruch zu einem wirtschaftlichen Durchbruch wird. Wir sprechen hier von KI, Robotik, Life Sciences, Quantencomputing oder neuen Energielösungen. Unser Stiftungsrats-Mitglied Catrin Hinkel, CEO von Microsoft Schweiz, hat es treffend formuliert: Deep Tech ist die neue Basistechnologie – vergleichbar mit der Bedeutung der Eisenbahn für das 19. Jahrhundert.

Also geht es um mehr als nur die nächste praktische Lifestyle-App? Sogar um viel mehr. Uber ist hierfür ein erstklassiges Beispiel: Die Anwendung hat das Taxifahren weltweit bequemer und fairer gemacht. Dies bezeichnen wir als «Low Tech», die zwar unseren Komfort er-

Welches Ziel haben Sie sich für die Deep Tech Nation Switzerland Foundation langfristig gesetzt?

Unsere Ambition ist klar: Wir wollen das investierte Venture Capital in der Schweiz bis 2033 verdoppeln – von heute rund 2,5 bis drei Milliarden Franken auf mindestens fünf Milliarden. Wir können uns nicht länger ausruhen – es ist an der Zeit für die Schweiz, nicht mehr nur die Wurzeln zu giessen, sondern endlich auch die Ernte einzufahren.

Über Deep Tech Nation Switzerland Die Deep Tech Nation Switzerland Foundation fungiert als Katalysator für das Schweizer Innovationsökosystem. Sie setzt sich aktiv für die Optimierung der Rahmenbedingungen für Schweizer Start-ups, Scale-ups und Investoren im Deep-Tech-Sektor ein. Ihr übergeordnetes Ziel ist es, die Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit der Schweiz langfristig zu stärken. Die Stiftung ist eine private, gemeinnützige Initiative, die von führenden Unternehmen, Stiftungen, Verbänden und Universitäten unterstützt wird.

Weitere Informationen: deeptechnation.ch

EIN UNTERNEHMER MIT TECHNOLOGISCHEM FUNDAMENT

Montasser Hachem, in der Branche als Monty bekannt, gehört zu den Unternehmern, die ihr Geschäft konsequent von der Technologie her denken. Er begann seine Karrierelaufbahn früh und ohne Anstellung im klassischen Sinn. In den 2000er-Jahren entwickelte er in der MENA-Region ein SMS-basiertes Medien- und Telcomodell, das aus einem Nischenprodukt einen skalierbaren Markt machte. Daraus entstand Monty Mobile, heute ein etablierter Anbieter im internationalen Messaging- und Roaminggeschäft.

Kennzeichnend für Hachems Projekte ist der gleiche Kern: digitale Systeme, weitgehend intern entwickelt, mit kontrollierbarer Technologie und möglichst geringer Abhängigkeit von Drittanbietern. Dieses Prinzip trägt auch seine späteren Initiativen – von eSIMDiensten über digitale Wallets in mehreren Ländern bis zur operativen Sanierung eines Mobilfunkanbieters in Gambia, der innert kurzer Zeit vom Problemfall zum wachstumsstarken Netzbetreiber wurde.

Die Gruppe wuchs damit von wenigen Mitarbeitenden zu einer Organisation mit rund 1’000 Beschäftigten. Erst mit Produkten wie Monty eSIM und MyMonty rückte die Marke stärker ins Sichtfeld der Endkunden; in der Logik blieben es jedoch Infrastrukturleistungen mit klarem Fokus auf verlässliche Prozesse.

Hachem gilt als Unternehmer, der Märkte weniger über Marketing als über Struktur erschliesst. Er führt direkt, mit hoher technologischer Affinität und mit einer ausgeprägten Präferenz für prüfbare Abläufe. Diese Haltung prägt auch sein Engagement bei CapiWell: einer Plattform, die den Schweizer Private-Capital-Markt nicht durch Lautstärke adressieren will, sondern durch nachvollziehbare Entscheidungswege und eine klare Architektur.

PRIVATKAPITAL; Multi-Asset BRAND FOCUS: CapiWell

7

DIE LOGIK, DIE FEHLTE

Wie eine Genfer Plattform Ordnung in den Schweizer Private-Capital-Markt bringen soll Die Schweiz verfügt über Kapital, Technologie und eine Anlagekultur, die von Präzision geprägt ist. Was jedoch fehlt, ist eine Struktur, die diesen Markt als Ganzes trägt. Der Peer-to-PeerMarkt ist nach Anlageklassen und Regionen fragmentiert: Immobilienfinanzierungen in einem Bereich, wachstumsorientiertes Start-up-Kapital in einem anderen, KMU- und Konsumentenkredite verteilt über zahlreiche lokale Anbieter. Weil jede dieser Kategorien eigene Abläufe, Offenlegungssysteme und Dokumentensätze verlangt, entsteht kein zusammenhängender Markt, sondern eine Reihe von Teilmärkten, die nebeneinander bestehen.

Die Folgen lassen sich beziffern. Eine von SECO gestützte Analyse zeigt, dass fast zehn Prozent der finanzierungsfähigen Schweizer KMU gar keinen Antrag bei traditionellen Banken stellen – aus Sorge vor Aufwand und langen Bearbeitungszeiten. Ökonomen sprechen vom sogenannten “discouraged borrower gap”. Das Volumen der unerfüllten Kapitalbedürfnisse liegt bei rund vierzig Milliarden Franken. Die 618’000 KMU des Landes beschäftigen über drei Millionen Menschen; wer den formalen Weg meidet, verliert Zeit und unter Umständen Wachstum. Würde lediglich ein Prozent dieses Potenzials über strukturierte Peer-to-Peer-Kanäle fliessen, verdoppelte sich der hiesige Crowdlending-Markt von rund 400 Millionen Schweizer Franken.

Kapital ist vorhanden. Was fehlt, ist eine Struktur, über die unterschiedliche Formen privaten Kapitals (wie Immobilienbeteiligungen, KMU-Kredite, Growth-Equity, Konsumentenkredite mit klarer Sicherheitenlogik oder thematische Private-Market-Beteiligungen) zugeordnet werden können. Ein Unternehmen aus Genf versucht nun, diese Lücke zu schliessen. Es entwickelt eine Multi-Asset-Plattform für den privaten Kapitalmarkt, die Anlegerinnen und Anleger direkt mit Kapitalnehmenden verbindet, und dies in einem strukturierten Peer-to-Peer-Rahmen.

Zu viel Kapital, zu wenig Verbindung Zwischen etablierten Finanzinstituten und einer Vielzahl privater Anlagemöglichkeiten hat sich eine Grauzone gebildet. Viele Projekte scheitern nicht an ihrer wirtschaftlichen Tragfähigkeit, sondern am Weg zur Entscheidung. Ein Dossier für ein Immobilien-SPV muss für einen KMUKredit neu aufgesetzt werden; ein HochschulSpin-off erfordert wiederum ein anderes Format.

Offenlegungsstandards unterscheiden sich erheblich, was Vergleiche erschwert.

Ein Zürcher Vermögensverwalter bringt es knapp auf den Punkt: “Wir haben keinen Kapitalengpass. Wir haben ein Matching-Problem.” Wer dieselben Fakten drei Mal für drei Plattformen aufbereitet hat, erkennt das Muster. Das Hindernis ist nicht das Risiko eines Projekts, sondern die Art, wie Informationen geliefert, gelesen und interpretiert werden. Was fehlt, ist ein gemeinsamer Entscheidungsrahmen.

Ein Markt, der Struktur verlangt Regulatorische Anforderungen lassen sich heute wesentlich tiefer in digitale Abläufe integrieren als früher. KYC-Pflichten, Dokumentationsanforderungen und Prüfprozesse können direkt in die Abläufe eingebettet werden. Verhaltensbasierte Intelligenz und regelbasierte Scoring-Modelle unterstützen Entscheidungen, ohne das Urteil der Anleger zu ersetzen.

Gleichzeitig verändert sich die Nachfrage.

Gut verdienende Berufstätige ohne grosses Vermögen suchen strukturierte Zugänge zu privaten Märkten. Family Offices und thematisch orientierte Anleger tun dasselbe. Diese Entwicklung unterscheidet sich von Multi-Asset-Ansätzen im börslichen Handel. Broker verteilen Aktien, Anleihen oder ETFs. Die Nachfrage in der Schweiz bezieht sich hingegen auf privates Kapital, das Peer-to-Peer in mehreren Kategorien fliesst – bislang jedoch in getrennten Silos.

Wer hier verlässliche Standards setzt, prägt den Markt, bevor internationale Plattformmodelle Erwartungen definieren.

Die erste Multi-Asset-Plattform für den Schweizer Private-Capital-Markt Diese strukturelle Lücke ist der Ausgangspunkt für CapiWell. Die Genfer Plattform positioniert sich als erste Schweizer Multi-Asset-Plattform für Peer-to-Peer-Investitionen im Private-Capital-Markt. Ihr Grundsatz ist klar: eine einzige Infrastruktur, über die unterschiedliche private Anlageprodukte verarbeitet werden können – ohne Systemwechsel, ohne neue Formate und ohne mehrfaches Onboarding.

Ein Beispiel zeigt die Wirkung. Eine Berufstätige in Zürich könnte 25’000 Franken in Immobilienanteile investieren, 15’000 Franken in ein wachstumsorientiertes Technologieunternehmen und gleichzeitig einem KMU einen besicherten Kredit gewähren – alles innerhalb derselben Umgebung. Heute wären dafür drei Anbieter, drei Abläufe und drei Dokumentensätze nötig.

CapiWell will diese Zersplitterung durch einen durchgängigen Prozess ersetzen. “Wir ersetzen die Renditejagd durch Verständlichkeit. Die Eignung einer Anlage wird sichtbar, bevor die Kennzahlen ins Gewicht fallen”, sagt CEO Cesar Jabr.

Die Plattform basiert auf drei Schichten. Die Benutzeroberfläche führt Nutzerinnen und Nutzer anhand ihres Profils und Verhaltens. Darunter verarbeitet eine Intelligenzschicht Datenpunkte und formt daraus erklärbare Profile. Im Fundament liegt ein struktureller Kern: Schweizer Rechtsrahmen, standardisierte SPV-Vorlagen, geeignete Produkt-Wrapper, vollständige Prüfpfade und sichere Zahlungsflüsse. Die Plattform ist der SRO SO-FIT für Geldwäschereiaufsicht angeschlossen. Entwicklung und Compliance-Architektur entstehen in Zusammenarbeit mit Schweizer Technologie- und Regulierungspartnern.

Offenlegung, die lesbar bleibt Im Zentrum steht das TrustBridge-Modell, eine Informationsschicht, die Offenlegung, Risikokontext und Nachhaltigkeitshinweise für jede Anlageklasse in geeigneter Form strukturiert.

Ein Immobilien-SPV benötigt Nachweise zur Objektstruktur und zur Cash-flow-Logik. Ein gesicherter KMU-Kredit verlangt Dokumente zu Besicherung und Rückzahlungsfähigkeit. Ein Hochschul-Spin-off braucht Klarheit zu geistigem Eigentum, Governance und frühen Entwicklungsrisiken.

erzeugt Skalierung; Lautstärke nicht. “Die grösste Ressource im Private-Capital-Markt ist die gemeinsame Ausrichtung. CapiWell macht sie messbar, sichtbar und skalierbar. Vom Onboarding bis zum Abschluss”, sagt er. Es ist ein zurückhaltender Satz, aber er beschreibt die operative Haltung des Projekts.

„Viele Projekte scheitern nicht an ihrer wirtschaftlichen Tragfähigkeit, sondern am Weg zur Entscheidung.”

TrustBridge fasst diese Anforderungen in wiederverwendbaren, strukturierten Vorlagen zusammen. Wo heute PDF-Sammlungen dominieren, entsteht eine gestufte Offenlegung mit identischer Reihenfolge über alle Anlageklassen hinweg. Entscheidungen beginnen mit Kontext.

Kennzahlen sind verknüpft, nicht verstreut. Ein Zürcher RegTech-Spezialist, der den Ansatz geprüft hat, hält fest, dass Vertrauen nicht skalieren kann, wenn die Entscheidungslogik unsichtbar bleibt. In frühen Tests führten strukturierte Offenlegungen zu kürzeren Entscheidungszeiten, weniger Rückfragen und deutlich geringeren Abbruchquoten.

Fünf Anlageklassen, ein Rahmen CapiWell führt erstmals Anlageklassen zusammen, die bisher isoliert liefen: Immobilienbeteiligungen, KMU-Finanzierungen, Innovationsund Universitäts-Spin-offs, Konsumkredite mit klarer Sicherheitenlogik sowie wachstumsorientierte Venture-Equity- und thematische PrivateMarket-Beteiligungen. Jede Kategorie hat eigene Risiken und Dokumentationsanforderungen, folgt aber derselben TrustBridge-Struktur.

Ziel ist Kohärenz. Anlegerinnen und Anleger können von einer Immobilienbeteiligung zu einer Venture-Investition oder von einer Konsumkredittranche zu einem KMU-Kredit wechseln, ohne erneut Formate oder Prozesse zu wechseln.

Für Emittenten gilt dasselbe Prinzip. Immobilienprojekte nutzen standardisierte Vorlagen; andere Kategorien nutzen Wrapper, die ihrer Struktur entsprechen – aber alle folgen dem gleichen Offenlegungsrahmen. Die Analyse verläuft in fester Reihenfolge: Kontext, Struktur, überprüfte Zahlen. Die gemeinsame Logik – nicht die Anlageklasse – prägt die Erfahrung.

Ein Gründer, der auf Struktur setzt Hinter dem Projekt steht Monty Capital SA in Genf. Gründer Monty Hachem, ursprünglich aus dem Libanon, hat über Jahrzehnte eine internationale Gruppe in regulierten, infrastrukturintensiven Branchen aufgebaut – Telekommunikation, Finanztechnologie, digitales Banking. In den vergangenen Jahren hat er seine Präsenz in der Schweiz schrittweise ausgebaut, stets mit Fokus auf Systeme, die auf verlässlichen Strukturen statt wechselnden Formaten basieren.

Sein Ansatz bleibt nüchtern. Sorgfalt ist keine Zusatzschicht am Ende, sondern die Grundlage eines skalierbaren Modells. Standardisierung

Wo es zählt: der Alltag Erste Anwendungsfälle zeigen den praktischen Effekt. Emittenten, die früher mehrere Versionen desselben Dossiers erstellen mussten, arbeiten heute mit einem einzigen konsistenten Set. Prüfzyklen verkürzen sich, Rückfragen nehmen ab. KMU berichten, dass klar definierte Vorlagen und strukturierte Prüfschritte nicht nur Zeit sparen, sondern ganze Entscheidungszyklen verkürzen.

Der Nutzen geht über Standardisierung hinaus. Weil die Plattform sowohl Anlegerpräferenzen als auch Emittentenprofile in eine gemeinsame Logik bringt, treffen sich beide Seiten mit abgestimmten Erwartungen statt widersprüchlichen Interpretationen.

Für Anleger entsteht Orientierung statt Informationslast. Für Emittenten Klarheit statt wiederkehrender Dossier-Runden. Für den Markt entsteht Vergleichbarkeit über Anlageklassen hinweg – etwas, das in der Schweiz bislang kaum existierte.

Wettbewerb und Zeitpunkt Internationale Anbieter beobachten den Schweizer Markt. Einige kommen mit hohen Budgets, andere mit ausgefeilten Oberflächevn.

Der Vorteil eines lokalen Projekts liegt im Detail: Regulierung als Alltag, Offenlegung als Prozess, Infrastruktur durch Schweizer Partner.

Wird Entscheidungslogik für Nutzende sichtbar, verkürzen sich Abläufe, und Resultate werden stabiler. Wer früh glaubwürdige Standards für Qualität und Offenlegung setzt, prägt Erwartungen, bevor ausländische Modelle den Benchmark definieren.

Der entscheidende Test Ob die Genfer Plattform zu einem Referenzmodell wird, hängt von der Umsetzung ab: der Qualität der ersten Projektkohorte, der Klarheit der TrustBridge-Schicht, der Verlässlichkeit der Compliance-Erfahrung und der Präzision der Matching-Logik. Gelingt dies, könnte ein bisher stiller Teil der Nachfrage sichtbar werden. Projekte und Kapital würden sich nicht mehr zufällig begegnen, sondern über eine gemeinsame, überprüfbare Struktur. CapiWell plant den operativen Start für Januar 2026. Investoren, Emittenten und Finanzierungspartner können sich bereits heute unter www.capiwell.ch/de registrieren.

Weitere Informationen: capiwell.ch

8

TRANSFORMATION; agentische KI READER FOCUS: COGNIZANT

COGNIZANTS STRATEGISCHE EVOLUTION: VOM SOFTWAREIMPLEMENTIERER ZUM KI-BUILDER

Cognizant - Wegbereiter für digitale Transformation und nachhaltigen Geschäftserfolg Andreas Golze Managing Director Cognizant

Die IT-Industrie ist im Wandel, angetrieben vom Fortschritt der künstlichen Intelligenz. Vor 30 Jahren waren IT-Unternehmen Baumeister, die die grundlegenden Systeme entwickelten, welche die Branchen antrieben. Im Laufe der Zeit verlagerte sich diese Rolle hin zu Integration, Entwicklung und Wartung, und das Wachstum wurde linearer. Mehr Menschen und mehr Projekte führten zu einem inkrementellen Wachstum.

KI-Technologie verändert diese Gleichung, indem sie Zeit, Kosten und Komplexität reduziert und neu definiert, wie Wert geschaffen wird.

Für Unternehmen ist KI längst nicht mehr experimentell – sie ist grundlegend für Wettbewerbsfähigkeit. Analysten prognostizieren weltweit Produktivitätsgewinne in Billionenhöhe innerhalb des nächsten Jahrzehnts, wobei generative und agentische KI Branchen vom Gesundheitswesen bis hin zu Finanzdienstleistungen neu gestalten. Diese Entwicklung erfordert einen neuen Typ Technologie-Partner: einen, der Ingenieurstradition mit Plattforminnovation, Branchenexpertise und interdisziplinärem Talent kombiniert.

„Die Einführung von KI ist keine Zukunftsversion mehr, sondern das Gebot der Stunden. ” Unternehmenstransformation durch agentische KI Besonders agentische KI bedeutet einen tiefgreifenden Wandel für Unternehmen. Anders als klassische Automatisierungssysteme können diese Lösungen argumentieren, sich anpassen und zusammenarbeiten. Sie ermöglichen den Übergang von deterministischen Workflows zu dynamischen, ergebnisorientierten Prozessen. Dies ist keine marginale Verbesserung, sondern eine strukturelle Transformation, die die digitale Oberfläche von Unternehmen erweitert und neue Formen digitaler Arbeit erschließt. Für Unternehmen stellt sich nicht mehr die Frage, ob sie KI einführen, sondern wie schnell und effektiv sie diese skalieren können. Gewinner werden diejenigen sein, die KI in Arbeitsbereiche integrieren, die klassische Software kaum erreicht hat – indem sie Arbeitsprozesse neu denken und exponentiellen Wert schaffen.

Cognizant beantwortet diesen Ruf, indem das Unternehmen sich vom Systemintegrator zum KIBuilder entwickelt – welcher agentische KI entwirft, implementiert und unternehmensweit skaliert. In den vergangenen zweieinhalb Jahren hat Cognizant dafür erhebliche, strategische Investitionen getätigt, um Talente zu stärken, Innovationen voranzutreiben, und Kunden dabei zu unterstützen, von der Experimentierphase zur weitgehenden KI-Einführung überzugehen.

Die drei Vektoren der KI-Wertschöpfung Cognizants KI-Builder-Strategie basiert auf drei Vektoren: KI-gestützte Produktivität, die Industrialisierung von KI und die Unternehmens-Agentifizierung.

Jeder dieser Vektoren entwickelt sich mit eigenständiger Geschwindigkeit, gemeinsam bilden sie einen Transformationskreislauf für die Schaffung neuer Werte:

Seit 31 Jahren steht Cognizant für technologische Expertise, Führungsstärke und Innovationskraft. Mit rund 350.000 Mitarbeitenden in 40 Ländern ist Cognizant der IT-Dienstleister für tausende Unternehmen in 20 verschiedenen Branchen - darunter Banken und Finanzdienstleistungen, Gesundheitswesen, Fertigung und Einzelhandel.

Mit einer einzigartigen Kombination aus fundiertem Branchenwissen und technologischer Exzellenz erzielt Cognizant messbare Geschäftsergebnisse - gestützt auf eine der weltweit größten Data-&-Analytics-Practices und eine digitale Engineering-Expertise, die nur wenige Unternehmen bieten können.

In einer Ära tiefgreifender technologischer Umbrüche unterstützt Cognizant Unternehmen dabei, Chancen zu nutzen und wettbewerbsfähig zu bleiben.

Cognizant hat diesen Wandel frühzeitig erkannt und proaktiv in KI sowie Embedded Engineering investiert und positioniert sich so, um in der KI-Ära führend zu sein – einer Ära, die die Unternehmenstransformation neu definiert und IT tief in die Kernprozesse der Geschäftstätigkeit integriert.

1. KI-gestützte Produktivität zur Freisetzung von Einsparungen und Mehrwerten Der erste Vektor ist der Finanzierungsmotor für die Transformation von Unternehmen, indem wir Kunden helfen, die Softwareentwicklung zu beschleunigen, die Bereitstellungskosten zu senken und die technische Verschuldung zu reduzieren, welche Unternehmen jährlich Hunderte Milliarden Dollar an Wartungskosten verursacht. So schafft KI-gestützte Produktivität Ressourcen für Innovation.

Ein zentrales Werkzeug zur Umsetzung dieses Vektors ist unsere Flowsource-Plattform, die generative und agentische KI über den gesamten Softwareentwicklungszyklus integriert. Flowsource wird derzeit bei über 70 Kunden auf der Welt eingesetzt. Einer dieser Kunden ist Pearson, wo wir mithilfe von KI und digitalen Technologien ihre Lernplattformen, Produkte und Anwendungen bereichern.

Auch firmenintern wird die KI-gestützte Produktivität vorangetrieben: Etwa 30 % unseres internen Codes werden derzeit von KI generiert, was die Produktivität unserer Entwickler erheblich steigert. Wir gehen davon aus, dass dieser Anteil in den kommenden Jahren auf 50 % steigen könnte.

Diese interne Transformation geht des Weiteren über die Entwicklergemeinschaft hinaus: Im Juli erzielte Cognizant einen Guinness-Weltrekord für den weltweit größten Online-Hackathon für generative KI. Mehr als 53.000 Mitarbeitende in 40 Ländern entwickelten über 30.000 funktionsfähige Prototypen und verbesserten dadurch ihre Fähigkeiten im Umgang mit KI-Code-Assistenz sowie ihre Produktivität. Infolgedessen haben viele Kunden Interesse gezeigt, Vibe Coding auch in ihre Organisationen zu bringen. Kürzlich haben wir unseren Cognizant Enterprise Vibe Coding Blueprint eingeführt, der unsere firmeneigene IP, Playbooks und Erkenntnisse an Kunden weitergibt, die selbst die KI-Kompetenz ihrer eigenen Teams aufbauen möchten.

2. Die Industrialisierung und Operationalisierung von KI Der zweite Vektor konzentriert sich darauf, KI über die Experimentierphase hinaus in unternehmensgerechte Systeme zu überführen, KI-fähige Infrastrukturen aufzubauen, kontextbezogene Daten zu integrieren und KI verantwortungsvoll zu operationalisieren. Dazu gehört auch die Entwicklung neuer Geschäfts- und Betriebsmodelle, die ein Zusammenspiel von Software- und agentischen Ebenen, menschlichen und agentischen Ressourcen, sowie strukturierten und unstrukturierten Daten ermöglichen, um Unternehmen neu zu gestalten.

Um Kunden dabei zu unterstützen, Geschäftsprozesse neu zu denken und Agenten zu bauen und skalierbar zu implementieren, haben wir Agent Foundry herausgebracht – ein Framework für die Entwicklung von Agenten, das darauf ausgelegt ist, autonome KIAgenten zu entwerfen, bereitzustellen und in großem Maßstab einzusetzen. Durch unsere firmeneigenen KIAngebote wie Cognizant Neuro AI, welche Interoperabilität und Integration mit Third-Party Frameworks und Infrastruktur ermöglichen, helfen wir Unternehmen bei dem sicheren Übergang von Pilotprojekten in die produktive Nutzung von agentischer KI.

„Besonders agentische KI bedeutet einen tiefgreifenden Wandel für Unternehmen.”

Eine der wichtigsten aufkommenden Enterprise-KI Disziplinen – um Unternehmens-Workflows, Domänen- und implizites Wissen, Personas, Regeln und Ausführungsmuster zu erfassen und für die KI zu kontextualisieren – ist das Context Engineering. So setzen wir in Partnerschaft mit Workfabric zehntausend AI Context Engineers ein, die Kunden dabei helfen, maßgeschneiderte Grundlagen für die KI-Einführung zu schaffen.

Diese Fähigkeiten sind praxisbewährt: Cognizant hat über 1.500 Agenten in Zusammenarbeit mit Kunden entwickelt, und 400 Plattformbereitstellungen sind bereits in Bewegung.

3. Enterprise-Agentifizierung Der dritte Vektor – die Agentifizierung des Unternehmens – erschließt potenziell exponentielles agentisches Kapital. Bisher wurde Software für Menschen entwickelt. Mit agentischer KI werden Prozesse grundlegend neu gedacht: um Ergebnisse zu liefern, arbeiten KIAgenten mit Menschen im Loop zusammen. Diese hybride Arbeitsweise erweitert die Kapazität und ermöglicht neue Betriebsmodelle.

Der agentische Entwicklungslebenszyklus (ADLC) unterscheidet sich grundlegend vom traditionellen Softwareentwicklungszyklus (SDLC). Der SDLC ist strukturiert und deterministisch, der ADLC hingegen ist adaptiv und ergebnisorientiert – man entwirft für Verhalten, überwacht die Leistung und entwickelt Fähigkeiten im Laufe der Zeit weiter. Als KI-Builder schaffen wir ein agentisches Ökosystem, in dem Agenten schlussfolgern,

sich anpassen und zusammenarbeiten – und damit Servicefähigkeiten freisetzen, die zuvor nicht möglich waren. Cognizant treibt diesen Wandel mit der Integration von Partner-Plattformen wie zum Beispiel Google Clouds Gemini Enterprise voran, um Unternehmensdaten, Tools und Workflows zu verbinden und sichere, einheitliche KI-Fähigkeiten bereitzustellen.

Vom Software-Implementierer zum KI-Builder Cognizant hat sich in 2,5 Jahren durch gezielte Investitionen in Plattformen, Partnerschaften und Fachkräfte zum KI-Builder entwickelt. Das Unternehmen setzt Künstliche Intelligenz sowohl im Delivery-Modell als auch in seinen Angeboten ein, fördert Innovationen mit KI-Unterstützung unter den 350.000 Mitarbeitenden und baut sein geistiges Eigentum weiter aus. Damit verfolgt Cognizant das Ziel, seinen Marktanteil im stark fragmentierten KI-Markt zu vergrößern. Während der weltweite Softwaremarkt einen Wert von mehreren hundert Milliarden Dollar erreicht, liegt das Potenzial der mittelbar betroffenen Arbeitsaufwände sogar bei mehreren Billionen. Im Zeitalter der KI werden jene Unternehmen erfolgreich sein, die neue Geschäftsfelder erschließen, Arbeit neu definieren und Wert durch fortschrittliche Softwareentwicklung und agentische Prozesse schaffen.

„Für Unternehmen ist KI längst nicht mehr experimentell – sie ist grundlegend für Wettbewerbsfähigkeit.”

Die Zeit für KI ist jetzt Die Einführung von KI ist keine Zukunftsversion mehr, sondern das Gebot der Stunden. Unternehmen, die nicht handeln, riskieren Wettbewerbsnachteil. Mit technischer Expertise, KI-Know-how und eigenen Innovationen hilft Cognizant Unternehmen bei der erfolgreichen Transformation.

Durch den Fortschritt der KI lassen sich mit Kunden flexibel und effektiv Ergebnisse erzielen. Cognizant positioniert sich als KI-Builder und unterstützt Unternehmen bei ihrer Transformation im Zeitalter agentischer KI.

Weitere Informationen: cognizant.com

LEADERSHIP; Die Lösung auf der Stelle

BRAND FOCUS: AIM

9

«DIE FÜHRUNGSKRÄFTE, DIE WIR VERMITTELN, SIND ECHTE GAME CHANGER!»

Firmen aller Branchen und Grössen müssen sich immer wieder an neue Gegebenheiten anpassen. Das kann zu Reibung, Fehlentscheidungen und Personalengpässen führen. Die AIM AG hat es sich daher zur Mission gemacht, echte Game Changer zu finden, die sowohl in der Expertise als auch in der Leadership-Rolle überzeugen – und diese an Unternehmen zu vermitteln, die rasch Unterstützung benötigen.

Dr. Stefan Holenstein Chairman und Partner

Markus Lüscher Managing Director und Partner

Herr Holenstein, der Titel dieser Ausgabe spielt auf Unternehmen an, die mit ihren innovativen Services und Produkten ganze Branchen prägen und verändern. Die AIM AG hat dieses «Game Changing» ja quasi zum Unternehmenszweck erhoben.

Da liegen Sie richtig. Denn tatsächlich besteht das fundamentale Ziel unserer Arbeit darin, Unternehmen aller Branchen rasch zu unterstützen, die aus verschiedenen Gründen auf externe Unterstützung angewiesen sind und einen Wandel durchführen müssen. Wir tun dies, indem wir diesen Firmen erstklassige Fach- und Führungspersönlichkeiten zur Seite stellen, die ihnen dabei helfen, die gewünschte Veränderung im Betrieb anzuregen und umzusetzen. Damit verändern wir mit jedem Mandat nicht nur die Dynamik in Unternehmen, sondern tragen je nach Ausgangslage sogar dazu bei, dass sich eine Organisation komplett neu aufstellt und neue Wettbewerbschancen gewinnen kann. Wir sind aber nicht nur für unsere Kunden echte Game Changer, sondern passen uns auch innerhalb unseres eigenen Fachgebiets an neue Gegebenheiten an.

Was verändert sich denn genau im Feld der Interim-Managementvermittlung?

Lange Zeit ging es in unserem Business vornehmlich darum, Vakanzen auf C-Level möglichst schnell und passgenau zu ersetzen. In derartigen Fällen hiess es, einen Interim-Geschäftsführer oder -Finanzchef im Unternehmen zu platzieren, der einen reibungslosen Betrieb gewährleistet und / oder die notwendigen strategischen Inputs liefert, um die Firma zu transformieren.

Nun hat sich aber immer mehr gezeigt, dass nebst Führungspersönlichkeiten vermehrt auch Projektleiter gefragt sind. Das überrascht nicht, denn gerade in Zeiten des grassierenden Fachkräftemangels können diese Personen enormen Mehrwert schaffen, indem sie bei strategischen und komplexen Umsetzungsprojekten Schützenhilfe leisten. Diese Interim-Projekteiter sind mittlerweile ebenso gefragt wie Interim-Geschäftsführer. Dementsprechend haben wir unseren Talentpool auf diese neuen Gegebenheiten ausgerichtet und sind in beiden Segmenten schweizweit führend. Mit ein Grund dafür ist die Tatsache, dass wir Personen vermitteln, die direkt von Tag eins an im Kundenbetrieb anpacken und ohne Umschweife gleich loslegen.

Sie setzen also auf eine «Hands-on-Maxime»?

Genau das ist unser Anspruch: Wir bringen Leute in die Betriebe, die proaktiv übernehmen und umsetzen. Die durch uns vermittelten Manager und Projektleiter krempeln im übertragenen Sinn «die Ärmel hoch» und packen selbst an. Wenn wir beispielsweise eine erfahrene Finanzchefin vermitteln, nimmt diese ebenfalls Buchungen vor und wird damit zu einer essenziellen Unterstützung im Daily Business. Weil hierfür oftmals die Kombination aus Fachexpertise und Führungserfahrung unabdingbar ist, schicken wir keine «Newbies» ins Rennen. Bei AIM vermitteln wir ausschliesslich ausgewiesene, seniore und erfolgreiche Fachexpertinnen und -experten, die quasi «von heute auf morgen» im jeweiligen Kundenunternehmen starten und sofort Wirkung erzielen. Wir begleiten währenddessen den gesamten Prozess von A bis Z und agieren als Brückenbauer zwischen dem Unternehmen und der vermittelten Fachperson.

Wie kompliziert oder einfach ist der administrative Teil der Zusammenarbeit?

Wir setzen hier auf einen maximal-komfortablen und flexiblen Ansatz für unsere Kunden. Wir von der AIM sind für die Interim-Führungskraft vollumfänglich verantwortlich, wir übernehmen sowohl administrative als auch finanzielle Belange, dies dank unseren einfachen, klaren und bewährten Mandatsverträgen. Dieses Angebot ist ebenfalls ein Game Changer, denn es erlaubt uns, die Kundenbedürfnisse hochgradig agil und fokussiert zu bedienen.

Wie finden Sie die erfahrenen Führungsund Fachkräfte, die Sie an Unternehmen vermitteln?

Hierfür bildet unser exquisites Netzwerk die Grundlage. Dieses ist das Ergebnis von über 25 Jahren Aufbauarbeit und umfasst heute rund 800 handverlesene Führungskräfte und Fachpersonen sowie Projektleiter. Sie stellen unser grösstes Kapital dar. Es handelt sich bei allen um erfahrene und teilweise bekannte Persönlichkeiten, von denen die allermeisten selbstständig tätig sind. Jede und jeder Einzelne von ihnen bringt Füh-

rungserfahrung in verschiedenen Betrieben, Branchen und Funktionen mit und muss gegenüber AIM belegen können, dass ihre letzten Managementeinsätze noch nicht weit zurückliegen. Zudem setzen wir eine umfassende Projektliste voraus, die uns detailliert aufzeigt, über welche fachlichen Kompetenzen und Erfahrungen sie verfügen. Und was die Akquise betrifft: Rund zwei Drittel unserer Interimsmanager kommen von sich aus auf uns zu. Das restliche Drittel sprechen wir aktiv an.

Wir recherchieren dabei gezielt, ob jemand bereits in

„Wir setzen hier auf einen maximalkomfortablen und flexiblen Ansatz für unsere Kunden.” einer neuen Position ist oder nicht. Viele entscheiden sich bewusst gegen eine weitere Corporate-Karriere und bevorzugen die unternehmerische Selbständigkeit als Manager und Berater. Ein wesentliches Kriterium für uns ist auch, ob jemand eine AG oder GmbH gegründet hat – das signalisiert uns unternehmerische Ernsthaftigkeit. Da ein gewisser Teil unserer Fachkräfte in den nächsten Jahren in den Ruhestand wechseln wird, sind wir derzeit mitten in der «Nachwuchsförderung». Sie sehen: Auch hier verändert sich das Spiel stetig.

Wie stellen Sie sicher, dass die vermittelte Person nicht nur fachlich, sondern auch kulturell zum Unternehmen passt?

Dies ist ein essenzieller Aspekt: Fachexpertise muss natürlich gegeben sein und wir setzen darüber hinaus exzellente Kompetenzen im Umgang mit digitalen Tools voraus. Gleichzeitig ist auch der menschliche Faktor wichtig, wenn nicht sogar entscheidender. Darum macht in der Praxis nicht immer der Kandidat das Rennen, der auf dem Papier am passendsten erscheint, sondern derjenige, der wirklich kulturell mit dem Unternehmen kompatibel ist. Integrität und Führungsstärke sind hierfür entscheidend. Unsere Interim-Managerinnen und -Manager müssen in der Lage sein, Teams mitzureissen, rasch Akzeptanz zu gewinnen und vorauszudenken. Wir wissen aus eigener Erfahrung, dass Leadership eine komplexe Aufgabe darstellt, daher legen wir auch grossen Wert auf eine hohe Sozialkompetenz.

Dies ist in einer Zeit, in der das Tempo stetig zunimmt, wichtiger denn je.

Wie sieht der Prozess im Detail aus, wenn ein Unternehmen die AIM AG kontaktiert und um die Vermittlung einer externen Führungsoder Fachperson bittet?

Sobald eine Kundenanfrage bei uns eingeht, herrscht bei uns sozusagen «Alarmstufe Rot», denn meistens ist – nebst hoher Sorgfalt – vor allem Schnelligkeit gefragt. Wir starten mit einem gezielten Dialog mit dem VRP oder CEO bzw. dem Linienverantwortlichen, um deren Situation zu verstehen und das Profil exakt zu definieren. Unser Fokus liegt dabei ebenso auf fachlicher Exzellenz wie auf dem kulturellen und führungstechnischen «Fit». Ob Abteilungsleitung im Konzern, Projektleitung im KMU oder Geschäftsführung im Familienunternehmen – wir greifen auf unser erstklassiges

Netzwerk zurück, in dem wir jede Kandidatin und jeden Kandidaten persönlich kennen und evaluiert haben.

Das ermöglicht uns Schnelligkeit und Präzision: Meist erhalten Kunden innerhalb von 24 bis 48 Stunden drei handverlesene Profile von uns. Wir schaffen damit bewusst auch etwas die «Qual der Wahl» – denn wir liefern keine Alibi-Vorschläge, sondern nur substanzielle Optionen. Transparente Dossiers mit klaren Einschätzungen zu Stärken und Potenzialen runden unser Angebot ab.

Und wie begleiten Sie den Prozess, nachdem der Interim Manager ins Unternehmen gekommen ist?

Wir begleiten den Prozess lückenlos, wahren jedoch bewusst die nötige Distanz und bleiben im Hintergrund, um operativen Freiraum zu garantieren. Sobald das Mandat läuft, halten wir uns aus dem Tagesgeschäft zurück. Schliesslich sind unsere Interim-Manager angetreten, um Wirkung zu erzielen und Verantwortung zu übernehmen – dafür benötigen sie den entsprechenden Handlungsspielraum. Dennoch setzen wir auf präzise Qualitätssicherung: Ein monatlicher Zeitrapport dokumentiert exakt die erbrachten Leistungen und wird dreifach visiert – durch den Manager, den Kunden und uns.

Parallel dazu liefert ein Mandatsbericht transparente Updates zu erreichten Zielen, laufenden Projekten sowie der aktuellen Lagebeurteilung. So identifizieren wir kritische Punkte oder Handlungsbedarf frühzeitig und wissen jederzeit genau, welchen Mehrwert der Interim Manager erbringt und wo das Unternehmen steht.

KI und Digitalisierung dominieren die Agenda und verändern die Führung in Unternehmen.

Wie gehen Sie damit um?

Wir begreifen diese Entwicklung als klare Chance.

KI wird menschliche Entscheider nicht ersetzen, aber Führungskräfte müssen die digitalen Tools beherrschen und das entsprechende Mindset mitbringen. Wir machen unseren Experten deshalb deutlich: Exzellenz ist kein statischer Zustand, sie muss gepflegt werden.

Weiterbildung erachten wir dementsprechend als essenziell. Viele unserer Interim Manager sind zum Beispiel selbst als Dozierende tätig und geben ihr Wissen weiter – sie gestalten den Wandel also aktiv mit, statt ihm nur zu folgen. Für uns von der AIM bietet KI ebenfalls die Chance, unsere Prozesse noch effizienter zu gestalten.

Wie sieht Ihre Prognose für die Zukunft des Interim-Marktes aus?

Wir beobachten branchenübergreifend einen gewissen Reform- und Transformationsstau. Gleichzeitig treiben globale Unsicherheiten, geopolitische Spannungen und komplexe Handelsbarrieren den Bedarf an hochspezialisierten Experten in die Höhe – und genau hier liefern wir Lösungen. Zudem entschärfen wir den akuten Fachkräftemangel effektiv durch flexible interimistische Überbrückungen. Kurzum: Es dürfte auch in Zukunft kein Mangel an Nachfrage für unsere InterimDienstleistungen entstehen. Im Gegenteil. Und indem auch wir uns fit für die digitale Zukunft machen und unsere Dienstleistungen, wo immer wir können, optimieren, stellen wir sicher, dass wir auch künftig die optimalen Partner für unsere Kundenfirmen sind.

Weitere Informationen: aim.ch

10

INVESTITIONEN; Future Technologies

BRAND FOCUS: GLOBAL STRATEGIC CAPITAL

«WIR ERMÖGLICHEN DAS INVESTIEREN IN ECHTE GAME CHANGER»

Daniel Brühwiler Gründer und CEO von Global Strategic Capital

Die Digitalisierung schreibt die Spielregeln ganzer Branchen neu. Genau dieses Momentum macht Global Strategic Capital für Anleger direkt nutzbar: Die spezialisierte Research-Boutique identifiziert die Innovationstreiber und bündelt sie in leistungsstarke und zukunftsorientierte Portfolios.

Herr Brühwiler, der Name dieser Ausgabe lautet «Game Changers». Mit Global Strategic Capital machen Sie das Anlegen in solche Unternehmen möglich. Welche Firmen sind Ihres Erachtens aktuell diejenigen, die mit innovativen Ansätzen den Markt verändern?

Da gibt es viele inspirierende Beispiele zu nennen.

Eine spannende Kategorie bilden Unternehmen, die ich als «Enabler» bezeichne. Diese Firmen entwickeln und bieten Technologien an, welche die Digitalisierung ganzer Branchen und Industriezweige ermöglichen.

Dazu zählt zum Beispiel Micron Technologies: Das Unternehmen stellt Speicherchips her, die ein zentrales Fundament für technologische Disruption bilden. Auf

„Weil Technologie längst keine Branchen-Nische mehr darstellt, sondern quasi das Betriebssystem unserer gesamten Wirtschaft bildet.” dieser Grundlage können dann andere Game Changer, wie die Firma Lemonade, aktiv werden: Das 2015 in New York gegründete Unternehmen hat bereits eine Marktkapitalisierung von fünf Milliarden Dollar, fordert mit seinem KI-basierten Ansatz die grossen Versicherungen in den USA heraus und gewinnt laufend Marktanteile. Unter anderem setzt Lemonade auf smarte Chatbots, um Kunden das Abschliessen von Versicherungen zu vereinfachen – schnell, günstiger und angenehmer. Solche Unternehmen kategorisiere ich als «Enhancer».

Und warum ist Ihres Erachtens nun der richtige Moment, um in solche Future Technologies zu investieren?

Weil Technologie längst keine Branchen-Nische mehr darstellt, sondern quasi das Betriebssystem unserer gesamten Wirtschaft bildet. Innovationen wie KI, leistungsfähigere Halbleiter, Applikation- und Systemsoftware oder Quantencomputing sind echte Game Changer, die Geschäftsmodelle radikal neu definieren.

Das Momentum liegt dabei derzeit vor allem auf den bereits erwähnten «Enablern» – jenen Unternehmen also, die eine technologische Basis legen und dadurch massiv skalieren können. Für Investoren bietet diese Dynamik die Chance auf eine signifikante Outperformance. Die einzige Herausforderung: Man muss lernen, echte Megatrends zielsicher von blossem Hype zu unterscheiden. Gelingt das, legt man in ein Portfolio an, dessen Unternehmen überzeugend performen.

Können Sie dies näher ausführen?

Wir leben im Zeitalter der Daten-Explosion. Laut dem World Economic Forum verdoppelt sich die weltweit generierte Datenmenge etwa alle zwei Jahre. Diese exponentielle Entwicklung betrifft sämtliche Bereiche – von Healthcare über Satellitendaten, IoT, Robotics, Automation und Space Tech bis hin zu Finance und Education.

Doch entscheidend ist nicht nur die Menge der Daten, sondern die Fähigkeit, sie zu speichern, zu analysieren und intelligent zu nutzen. Es entstehen neue Geschäftsmodelle, Effizienzgewinne und Wettbewerbsvorteile – und genau hier positioniert sich unser «NextGenTec Portfolio». Wir investieren gezielt in Unternehmen, die eine zentrale Rolle in dieser datengetriebenen Welt spielen.

Sie habe bereits zwei Unternehmen hervor­ gehoben, aber können Sie dennoch weitere Beispiele für Firmen nennen, in die man über das NextGenTec Portfolio investieren kann?

Drei richtig heisse Eisen sind Datadog, MongoDB sowie Snowflake – sie alle stellen technologische Grundpfeiler der modernen Dateninfrastruktur dar und erfüllen die enorm hohen Anforderungen des «NextGenTec Portfolios», das ausschliesslich in Firmen mit einem Umsatzwachstum von mehr als 20 Prozent investiert.

MongoDB etwa hat mit einer Marktkapitalisierung von 26 Milliarden jetzt schon einen doppelt so hohen Wert wie die Bank Bär. Das Unternehmen bietet eine Technologie an, die in der Lage ist, unstrukturierte Daten zu verarbeiten. Snowflake stellt seinerseits erstklassige Tools zur Datenanalyse bereit und hat eine Marktkapitalisierung von 80 Milliarden. Und Datadog setzt zu guter Letzt auf Lösungen, welche die Sicherheit von Daten überwachen. Dies sind gigantische Firmen, die teilweise satte 41 Prozent in Forschung und Entwicklung investieren – Unternehmen also, die den Namen «Game Changer» mehr als verdienen.

Wie würden Sie die Rolle Ihres Unternehmens, der Global Strategic Capital AG, in diesem Zusammenhang beschreiben?

Wir sind die strategische Schnittstelle zwischen Kapital und Disruption: Während Tech-Firmen die Innovationen von morgen entwickeln, übersetzen wir sie in performante Investment-Cases. Auf diese Weise öffnen wir Anlegern die Tür zu den Profiteuren der digitalen Transformation – mit aktiv gemanagten Portfolios, die kompromisslos auf Future Tech setzen. Neben dem bereits erwähnten «NextGenTec Portfolio» bieten wir ein «Innovation Portfolio», ein «Quantum Computing Portfolio» sowie ein «Green Tech Portfolio» an (alle Portfolios inklusive Beschreibung finden Sie in der Infobox «Investieren in Innovation»).

Wie kann man konkret in diese Innovationsthemen investieren?

Wir demokratisieren mit unserem Angebot das Investment-Universum: Über digitale Plattformen und starke Finanzpartner machen wir den Zugang barrierefrei. Das Entry-Ticket in unsere Portfolios startet bereits bei 2000 bis 3000 Franken. Wir setzen dabei auf maximale Transparenz und Geschwindigkeit: Unser Ansatz bietet volle Agilität – bis hin zur Möglichkeit, Produkte «intraday» zu handeln.

Sie sprachen eingangs davon, Trends von Hypes zu trennen. Wie ermitteln Sie die echten Game Changer?

Wir setzen hierfür auf einen hybriden Ansatz: Wir verknüpfen klassische Finanzkennzahlen – wie Wachstum, Margen und Kapitalrendite – mit harten Innovations-KPIs, etwa Patentqualität oder F&E-Effizienz.

Dabei kommt ein strikter Filter zur Anwendung: Nur wer technologische Leadership mit bewiesener Skalierbarkeit und Wachstumsdynamik paart, schafft es in unser Portfolio. Ferner ist der Faktor «Erfahrung» entscheidend. Ich beschäftige mich seit über 30 Jahren mit Leidenschaft für Technologieaktien ; für mich ist das kein theoretisches Neuland, sondern Home Turf. Genau diese Tiefe erlaubt es mir, echte Substanz zielsicher von blumigen Versprechen zu unterscheiden.

Welche Technologiefelder erachten Sie als derzeit besonders spannend?

Der Bereich der Halbleitertechnologie ist aktuell von enormer Bedeutung. Ich erkläre die Zusammenhänge der verschiedenen Technologiefirmen gerne anhand einer Hausbau-Metapher: Die Bautätigkeit beginnt mit den Architekten. Das sind Firmen wie AMD oder Nvidia.

Diese entwickeln hochkomplexe Prozessarchitekturen und spezialisierte Chips. Dann gibt es die Handwerker, welche die Produktion übernehmen. Das sind Firmen wie Samsung oder TSMC. Damit diese ihre Bautätigkeit verrichten können, benötigen sie Maschinen und Werkzeuge. Diese stellen Betriebe wie etwa ASML oder Lam Research zur Verfügung. Architekten benötigen ihrerseits Softwarelösungen – Firmen wie Synopsis oder Cadence Design stellen diese zur Verfügung. Entlang dieses Hausbau-Beispiels erkennt man, wie viele innovative Firmen im stetigen Wechselspiel miteinander agieren – und genau in dieses Innovations-Ökosystem investieren wir.

Bieten Sie auch Lösungen für Banken oder Vermögensverwalter an, die ihrer Kundschaft Technologie-Investments zugänglich machen möchten?

Das tun wir in der Tat, denn wir haben erkannt, dass eine Nachfrage nach spezialisierten technologischen Anlagestrategien auch auf institutioneller Ebene

besteht. Aus diesem Grund entwickeln wir sogenannte «White-Label-Lösungen». Diese ermöglichen es Banken und Vermögensverwaltern, unsere sorgfältig konzipierten Strategien im Bereich der Zukunftstechnologien unter ihrer eigenen Marke anzubieten. Dies stellt für unsere Partner eine attraktive Möglichkeit dar, ihren Kundinnen und Kunden Zugang zu hochinnovativen Investments zu verschaffen, ohne selbst die erheblichen Kosten und den Aufwand für den Aufbau einer eigenen Research- und Portfolio-Infrastruktur tragen zu müssen. Eine echte Win-win-Situation.

Investieren in Innovation Global Strategic Capital bietet das Anlegen in folgende Portfolios an:

NextGenTec Portfolio Hier wird in die Wachstumselite im Technologiesektor angelegt – in Unternehmen, die über 20 Prozent Umsatzwachstum erzielen. Die Firmen werden gezielt aus verschiedenen Technologiefeldern und mithilfe eines genauen Monitorings ausgewählt.

AI Infrastructure Portfolio Unternehmen, welche die KI-Revolution mithilfe ihrer Produkte vorantreiben, verzeichnen ein enormes Wachstum – und finden sich in diesem Portfolio wieder.

Quantum Computing Portfolio Quantencomputer besitzen das Potenzial, ganze Branchen wie Pharma, Materialforschung und Finanzmärkte zu revolutionieren. Das Portfolio investiert gezielt in die Pioniere dieser Schlüsseltechnologie.

Innovation Portfolioo In den letzten Jahrzehnten hat der technologische Fortschritt ein enormes Ausmass angenommen – und es ist davon auszugehen, dass sich die Einführung und Etablierung neuer Technologien in den kommenden Jahren exponentiell beschleunigen wird. Solche Technologien umfasst dieses Portfolio und ermöglicht eine breite Diversifikation mit einem Core / Satellite Ansatz.

Green Tech Portfolio Diese Anlagen sind speziell auf Impact Investing ausgerichtet und investiert in Firmen welche Technolgien entwickeln und produzieren, um Umweltprobleme anzugehen.

Über Global Strategic Capital Global Strategic Capital ist eine unabhängige ResearchBoutique und Anlageberaterin mit klarem Fokus auf innovative Technologien und strukturelle Zukunftstrends.

Seit ihrer Gründung im Jahr 2013 identifiziert sie frühzeitig Unternehmen mit disruptivem Potenzial und macht sie für Investorinnen und Investoren zugänglich – datenbasiert, fokussiert und unabhängig.

Weitere Informationen: globalstrategic.ch

11

FINANZMARKT; Wandel im Portfolio

BRAND FOCUS: CRYPTO FINANCE GROUP

ALS DREHSCHEIBE ZWISCHEN DEM FINANZSEKTOR UND DER WELT DER DIGITALEN ASSETS AGIEREN

Stijn Vander Straeten CEO der Crypto Finance Group

Zur Person Stijn Vander Straeten ist eine renommierte Führungskraft aus dem Finanzbereich mit mehr als zwei Jahrzehnten Erfahrung in den Bereichen Banking, Wealth Management und Asset Management. Mit seiner umfangreichen Erfahrung und Expertise übernahm er im November 2023 die Rolle des CEO bei Crypto Finance AG, wo er ein engagiertes Team in der dynamischen Welt der digitalen Vermögenswerte und der Blockchain-Technologie leitet.

Während manche Akteure Kryptowährungen und Blockchain noch als unseriöse Trends abtun, wissen Fachleute, dass diese Entwicklungen derzeit den gesamten Finanzmarkt revolutionieren. Die Crypto Finance Group ist hier an vorderster Front tätig.

Herr Vander Straeten, was sind die gängigsten Klischees und Fehleinschätzungen zu Kryptowährungen, die Sie am häufigsten zu hören bekommen?

Zu den hartnäckigsten Klischees gehört die Ansicht, dass es sich bei Krypto und Blockchain vornehmlich um eine Infrastruktur für Kriminalität handelt, etwa für Geldwäscherei. Doch diese Argumentation ist ein Trugschluss, das Gleiche liesse sich etwa auch über Bargeld behaupten. Der fundamentale Vorteil der Blockchain ist dabei ihre inhärente Nachverfolgbarkeit: Alle Wallet-Transaktionen sind aufgezeichnet. Dies ermöglicht jeder Compliance-Abteilung eine präzise Rückverfolgung von Vermögenswerten. Darüber hinaus hält sich das Zerrbild, Kryptowährungen seien «reines Casino».

Was ist damit gemeint?

Hier wird primär die Volatilität des Marktes angeführt und die Behauptung gemacht, dass der Handel mit Bitcoin und Co. reine Spekulation sei – und zudem durchsetzt von «Pump and Dump»-Mechanismen.

Zwar ist Volatilität ein Merkmal junger Märkte, doch mit zunehmender institutioneller Beteiligung und klaren regulatorischen Rahmenbedingungen nimmt sie spürbavr ab. Viel spannender ist die Tatsache, dass derzeit im Hintergrund eine robuste neue Infrastruktur entsteht, welche den Umgang mit digitalen Assets auf ein neues Level heben wird. Die Einführung von Regulierungen wie MiCAR in Europa und vergleichbaren Standards weltweit zeigt deutlich, dass digitale Assets heute mit dem notwendigen Ernst behandelt werden und sich zu einem integralen Bestandteil des Finanzsystems entwickeln.

Welche spezifischen Transformationspotenziale bringt die Blockchain-Technologie denn tatsächlich mit sich?

Die Technologie eignet sich unter anderem hervorragend für die fälschungssichere Abbildung von Vermögenswerten – man denke an die Tokenisierung.

Dies eröffnet neue Möglichkeiten für die digitale Verbriefung und Handelbarkeit von Assets. Sie ermöglicht zudem die Programmierbarkeit von Finanzflüssen und wird wesentlich dazu beitragen, den gesamten Finanzsektor hin zur Rund-um-die-Uhr-Abwicklung (Instant Settling) zu bewegen.

Diese Sonderausgabe trägt den Titel «Game Changers». Wie verändern Blockchain und Kryptowährungen den Status Quo des Finanz- und Anlagesektors?

Der Wandel vollzieht sich vor allem auf zwei Ebenen: bei den Assets selbst sowie bei der zugrundeliegenden Technologie. Auf der Asset-Seite etabliert sich der Bitcoin als eine Form der Werterhaltung und bietet eine attraktive Alternative, etwa zu Gold. Ferner ist er ein ideales Element für die strategische Portfoliomischung. Auf der Blockchain-Seite sind die Benefits der Technologie mannigfaltig. Der Wandel hin zum Instant Settling wird massive Auswirkungen auf das Collateral Management haben und neue Möglichkeiten in der Risikosteuerung eröffnen. Agilere Prozesse bedeuten besseres Kapitalmanagement und im Back-End der Banken wird die Blockchain die Automatisierung massiv befeuern. Überspitzt formuliert: Wir bewegen uns vom Papierkram hin zur Programmierung. Der Fax wird im Finanzwesen hoffentlich bald endgültig ausgedient haben. Ein weiterer, oftmals übersehener Vorteil dieser Entwicklung ist die Demokratisierung des Zugangs zum Finanzmarkt, der in einigen Regionen der Welt stark restriktiv ist. Ausserdem optimiert die Technologie die Stückelung von Anlageelementen.

Angesichts dieser Vorteile: Welche Rolle spielt die Crypto Finance Group in diesem Kontext – und was macht sie für ihre Kunden zum Game Changer?

Wir agieren als zentrale Drehscheibe zwischen dem traditionellen Finanzsystem und der Welt der Digital Assets. Unsere Klientel besteht primär aus Banken, Asset Managern und Hedgefonds. Als FINMA-reguliertes Schweizer Wertpapierhaus und Teil der Deutsche Börse Gruppe sprechen wir die Sprache der Banken, sowohl fachlich als auch regulatorisch. Zusätzlich verfügen wir über eine deutsche Einheit, die von der BaFin reguliert wird, was uns ermöglicht, Kunden in Europa unter klaren gesetzlichen Rahmenbedingungen zu bedienen. Wir bieten die notwendige Seriosität und Skalierbarkeit für den Mainstream, haben gleichzeitig aber auch die «Krypto-Nerds» im Haus – Mitarbeiter, die mit enormer Leidenschaft und tiefem technischem Verständnis agieren. Wir verbinden diese beiden Welten im Interesse unserer Kunden und deren Endkundschaft. Darüber hinaus legen wir grossen Wert auf Know-how-Transfer: Das Onboarding ist bewusst ein längerer Prozess, in dem wir uns dezidiert mit dem Geschäftsfall des Kunden auseinandersetzen und ihn bei der konkreten Umsetzung seiner Prozesse begleiten. Seit unserer Gründung 2017 haben wir ein enormes Erfahrungskapital aufgebaut, das auch grosse internationale Bankhäuser zu schätzen wissen.

Welche sind Ihre wichtigsten Services und wie implementieren Sie diese Lösungen bei Ihren Kunden?

Zu unseren zentralen Services zählen die Verwahrung (Custody) digitaler Assets, Sub-Custody sowie das Brokerage und die Bereitstellung der notwendigen Infrastruktur. Wir machen es Banken dadurch extrem einfach, in diese neue Asset-Klasse einzusteigen. Zu-

„Viel spannender ist die Tatsache, dass derzeit im Hintergrund eine robuste neue Infrastruktur entsteht, welche den Umgang mit digitalen Assets auf ein neues Level heben wird.” dem gewinnen Zahlungssysteme, insbesondere dank Stablecoins, zunehmend an Gewicht. Im Grunde sind wir ein Mediator zwischen Banken, Endkunden und dem Kryptomarkt.

Wie wichtig ist die Zugehörigkeit von Crypto Finance zur Deutschen Börse Group?

Diese ist gerade im EU-Raum eine enorme Hilfe und schafft massiven Rückenwind. Skalierung und Marktzugang sind dadurch gesichert, denn dank unserer hervorragenden Kapitalisierung können wir als ausserordentlich verlässlicher Partner agieren. Unser weitläufiges Netzwerk an Bestandskunden ist ein zusätzlicher, nicht zu unterschätzender Vorteil.

Vertrauen in digitale Lösungen setzt immer auch zwischenmenschliches Vertrauen voraus.

Was ist Ihnen im direkten Kundenumgang wichtig?

Wir müssen auf den Kunden individuell eingehen und vor allem ehrlich sein. Wenn ein geplantes Vorhaben aus unserer Sicht keinen Sinn ergibt, dann sprechen wir das offen an. Wir fordern den Kunden auch einmal auf: Machen Sie bitte erst Ihre Hausaufgaben, dann können wir mögliche Projekte besprechen.

Transparenz ist dabei zentral – nicht nur in der Kommunikation, sondern auch in der Darstellung von Chancen und Risiken. Dazu gehört auch, komplexe Sachverhalte nachvollziehbar zu erläutern. Wir müssen Entscheidungsträgern, die nicht über tiefe fachliche Einblicke verfügen, die Materie einfach darlegen – weniger Buzzwords, mehr Klarheit. Unser Credo lautet:

Substanz statt Schlagworte. Wenn wir das nicht schaffen, machen wir unseren Job nicht richtig. Ebenso entscheidend ist die operative Exzellenz: Fehlerfreie TradeAbwicklung, präzises und zeitnahes Reporting sowie jederzeitige Unterstützung bei Fragen oder Herausforderungen sind für uns selbstverständlich.

Welche wichtigen Entwicklungen und Trends sehen Sie im Feld der Kryptowährungen – was könnte das Jahr 2026 bringen?

Die Entwicklungen sind hochspannend, gerade nach der jüngsten Kurskorrektur. Wir verfolgen eine Langzeitperspektive. Was die Trends angeht: Zum einen erwarte ich, dass die USA Vollgas geben werden. Alle Schleusen scheinen geöffnet, die Dynamik in New York ist förmlich spürbar. Wir müssen uns also auf eine starke Offensive aus dem US-Raum einstellen. Allgemein ist noch mehr Klarheit in der Regulierung notwendig.

Wir werden zudem sehen, dass weitaus mehr Banken in den Markt eintreten, wir selbst begleiten derzeit viele Häuser im Onboarding-Prozess. Gleichzeitig wird eine Konsolidierung beginnen, denn es ist extrem kostspielig, ein reguliertes Geschäft im Finanzbereich aufrechtzuerhalten. Hier sind wir als gut kapitalisierter Teil der Deutschen Börse Gruppe optimal aufgestellt.

Ein weiterer entscheidender Trend ist die voranschreitende Tokenisierung realer Vermögenswerte. Zusammenfassend: Das Jahr 2026 wird kein Jahr der Revolution, sondern vielmehr ein Jahr der stillen und leisen Integration. Die Technologie verschwindet vermehrt in der bestehenden Infrastruktur, und genau dadurch wird der Finanzmarkt transformiert. Und wir haben vor, diesen Wandel gemeinsam mit unseren Kunden aktiv voranzutreiben.

Über die Crypto Finance Group Die Crypto Finance Group, Teil der Deutschen Börse Group, bietet professionelle Lösungen für digitale Vermögenswerte für institutionelle Kunden. Die Gruppe umfasst die Crypto Finance AG, reguliert durch die FINMA in der Schweiz, die Handels-, Verwahr- und Wallet-Dienstleistungen anbietet, sowie die Crypto Finance (Deutschland) GmbH, reguliert durch die BaFin in Deutschland, die Handels- und Verwahr-Dienstleistungen bereitstellt. Seit dem 25. Januar 2025 verfügt Crypto Finance über eine MiCAR-Lizenz für den europäischen Markt und gehört damit zu den ersten Anbietern in der EU. Die Crypto Finance AG ist ein von SIX zugelassener Krypto-Verwahrer für ETP-Emittenten. Weitere Informationen finden Sie unter: crypto-finance.com.

Weitere Informationen: crypto-finance.com/de

12

PRIVATE WEALTH; Daten statt Features BRAND FOCUS: ALTOO

DER BLINDE FLECK IM PRIVATE WEALTH

Ian Keates CEO Altoo

Zur Person Ian Keates ist seit Februar 2022 CEO von Altoo AG und berichtet direkt an den Verwaltungsrat. Er stärkt die Leistungsfähigkeit des Unternehmens, indem er Geschäftsentwicklung, Kundenservice, Produktentwicklung und IT-Sicherheit strategisch bündelt. Seit seinem Eintritt als COO im Juni 2021 treibt er Altoos Fokus auf Open Banking voran. Besonders engagiert er sich im Bereich API-Management, um neue Anwendungsfälle für Endkunden zu schaffen. 2023 wurde er in den Vorstand der OpenWealth Association berufen, wo er aktiv an der Weiterentwicklung eines internationalen API-Standards für die Vermögensverwaltungsbranche mitwirkt, gemeinsam mit führenden Schweizer Finanzinstituten.

Altoo AG mit Sitz in Baar ist ein Schweizer Fintech mit Fokus auf digitale Vermögensverwaltung. Das 2017 gegründete Unternehmen betreut Kundinnen und Kunden in mehr als zwanzig Ländern und bietet eine Plattform, die komplexe Portfolios sicher bündelt und transparent auswertet. 2025 wurde Altoo von Forbes als eine der führenden Lösungen für Family Offices bewertet und in 2023 bei den Swiss FinTech Awards unter die fünf wachstumsstärksten Jungunternehmen gewählt. Im vergangenen Jahr ist zudem eine Kooperation mit Divizend GmbH entstanden, um automatisierte Prognosen künftiger Dividendenzahlungen bereitzustellen, welche die Liquiditätsplanung der Nutzerinnen und Nutzer verbessert.

Wie eine Schweizer Plattform erstmals eine neutrale Gesamtsicht über komplexe Vermögen ermöglicht und Entscheidungswege im Stillen verändert Im Private Wealth existiert seit Jahren ein merkwürdiger Widerspruch. Je umfangreicher ein Vermögen, desto fragmentierter wird seine Sichtbarkeit.

Mehrere Banken, verschiedene Verwahrstellen, illiquide Beteiligungen, Stiftungsstrukturen, Kunstsammlungen, Immobilien in verschiedenen Ländern und zunehmend auch digitale Assets: All dies wird sorgfältig gepflegt, aber selten als Einheit wahrgenommen.

„Oberflächlich betrachtet ist eine Vermögensplattform ein technisches Werkzeug.”

Was wie funktionierende Praxis wirkte, erwies sich im Moment wichtiger Entscheidungen oft als unvollständig. Es ist ein strukturelles Defizit, das bislang nur wenige Anbieter angehen. Einer davon sitzt in Zug. Lange blieb diese Intransparenz erstaunlich unwidersprochen. Vermögensinhaber arrangierten sich damit, dass sie ihre finanzielle Realität nur in Teilen zu sehen bekamen: präzise Bankauszüge hier, Beraterberichte dort, ergänzt durch Excel-Tabellen, E-Mail-Ordner, interne Ablagen und gelegentlich Erinnerung. Erst wenn es um grössere Umschichtungen oder strategische Entscheidungen ging, zeigte sich, wie viele blinde Flecken die gängige Praxis aufwies.

Ein Markt ohne Gesamtbild Dass grosse Vermögen schwer zu überblicken sind, hat wenig mit fehlender Disziplin zu tun. Es ist systemisch bedingt. Banken sehen, was sie verwalten.

Private-Equity-Gesellschaften berichten nach eigenen Standards. Stiftungen und juristische Vehikel folgen einer eigenen Logik. Kunst und Spezialvermögen ent-

ziehen sich standardisierten Datenschemata ohnehin.

Laut dem Campden-Wealth-Report 2024 entfallen inzwischen 40 bis 60 % grosser Privatvermögen auf sogenannte nicht bankfähige Assets. Ein Grossteil des Vermögens spielt sich also ausserhalb klassischer Reportings ab. Solange diese Welt nicht digital strukturiert ist, bleibt jede Übersicht nur ein Fragment. Und wer nur Teilbilder sieht, entscheidet zwangsläufig in Teilbildern.

Die Idee eines neutralen Vermögensraums 2017 entstand in Zug eine Plattform, die genau diesen strukturellen Schwachpunkt adressiert. Die Altoo-Wealth-Platform baut kein weiteres Bank- oder Beratungssystem, sondern einen neutralen Informationsraum für das gesamte Vermögen. Sie verfolgt keine Anlageinteressen, verkauft keine Produkte und gibt keine Empfehlungen ab. Sie mischt sich nicht ein, sondern schafft eine Gesamtsicht, vollständig, belastbar und vertrauenswürdig.

Damit besetzt Altoo eine Rolle, die es im Private Wealth bisher kaum gab: ein unabhängiges Referenzsystem, das Vermögen nicht interpretiert, sondern sichtbar macht. In einer Branche, in der Berichte oft institutionelle Perspektiven widerspiegeln, ist das eine unscheinbare, aber folgenreiche Verschiebung.

Was eine gemeinsame Datengrundlage verändert Oberflächlich betrachtet ist eine Vermögensplattform ein technisches Werkzeug. Die Wirkung entsteht jedoch dort, wo Entscheidungen getroffen werden.

an der Zahl der Funktionen bemessen. Doch der Markt rückt näher an das, was tatsächlich entscheidend ist: Datenqualität, Struktur, Sicherheit, Verlässlichkeit.

„Was wie funktionie­ rende Praxis wirkte, erwies sich im Moment wichtiger Entscheidungen oft als unvollständig.”

Forbes führte Altoo in seinem „Family Office Software Roundup 2025“ als Plattform, die nicht nur zahlreiche Funktionen anbietet, sondern auch auf eine robuste Datenarchitektur setzt. Bemerkenswert ist, dass solche Bewertungen sonst von US-Lösungen dominiert werden. Eine Schweizer Plattform, die vollständig lokal gehostet wird, ist eine Ausnahme – und ein Hinweis darauf, wie stark das Bedürfnis nach digitaler Souveränität gewachsen ist.

Weshalb Neutralität zum Vorteil wird Die Wealth-Industrie ist reich an Expertise, aber arm an neutralen Informationsräumen. Banken liefern korrekte Daten, jedoch aus der Perspektive ihrer eigenen Mandate. Multi-Family-Offices strukturieren Portfolios nach ihrer Philosophie. Was fehlte, war ein Ort, der keinen Anlagezweck verfolgt, sondern Klarheit schafft.

„Die Altoo-Wealth-Platform baut kein weiteres Bank- oder Beratungssystem, sondern einen neutralen Informationsraum für das gesamte Vermögen.”

Wenn Familien, Berater, Offices und Banken auf dieselben Daten zugreifen, entsteht ein anderer Prozess. Die Frage verschiebt sich von „Was haben wir?“ zu „Was tun wir?“. Machtasymmetrien werden kleiner. Diskussionen werden sachlicher. Governance wird einfacher.

Genau darin liegt der eigentliche GamechangerEffekt. Altoo verändert nicht, wie man investiert. Es verändert, worauf man Entscheidungen überhaupt basiert. Das klingt unspektakulär, macht aber einen fundamentalen Unterschied.

Daten statt Features Die Branche für digitale Vermögenslösungen, oft unter dem Schlagwort „Wealth Tech“ geführt, hat sich lange von der Idee leiten lassen, Innovation lasse sich

Schweizer Standortfaktor Dass diese Entwicklung aus der Schweiz kommt, ist wenig überraschend. Der Finanzplatz ist geprägt von Datenschutz, institutioneller Unabhängigkeit und dem

Umgang mit komplexen globalen Vermögen. In einem Markt, der stark von internationalen Cloud-Anbietern dominiert wird, ist eine lokal gehostete Lösung kein nostalgischer Reflex, sondern ein Standortargument.

Für Familien im oberen Vermögenssegment, die mit mehreren Rechtsordnungen arbeiten und Risiken zunehmend digital beurteilen müssen, ist es ein Vorteil, wenn sensible Daten das Land nicht verlassen.

Das Betriebssystem des Vermögens Die entscheidende Neuerung liegt nicht in einzelnen Funktionen, sondern in der Möglichkeit, Vermögen erstmals in einem einzigen neutralen System abzubilden. Kein weiteres Add-on, sondern ein Ort, an dem alles zusammenläuft, nichts vorinterpretiert wird und dennoch ein vollständiges Bild entsteht. Die Plattform ist sowohl am Computer wie auch über die mobile App zugänglich – ein Detail, das in der Praxis den entscheidenden Unterschied macht.

In einer Welt, die jahrzehntelang in Datensilos gedacht hat, ist das keine technische Optimierung. Es ist eine Neuordnung.

Eine stille Veränderung Vielleicht beschreibt es der Vergleich mit einem Co-Piloten am treffendsten. Altoo trifft keine Entscheidungen und steuert nicht. Die Plattform sorgt dafür, dass alle Beteiligten denselben Horizont sehen, bevor sie entscheiden. Eine Innovation, die nicht nach Wirkung sucht und gerade deshalb Wirkung hat.

Fazit Altoo ist nicht deshalb bemerkenswert, weil die Plattform neu oder besonders glänzend wäre, sondern weil sie etwas schafft, das vorher fehlte: ein unabhängiges, vollständiges, schweizerisches Referenzsystem für komplexe Vermögen.

Es verändert Entscheidungsprozesse, verbessert Governance und schafft eine gemeinsame Grundlage, auf der Vermögen geführt werden kann. Eine stille Strukturveränderung. Aber eine, die bleibt.

Weitere Informationen: altoo.io

13

Fahr mit dem Strom: 10 Dinge, die alle über Elektromobilität wissen sollten.

1. Verkehr toppt alles In der Schweiz frisst der Verkehr mit mehr als 1/3 das grösste Stück des Energiekuchens und stösst von allen Sektoren auch am meisten CO₂ aus, noch vor Haushalten und Industrie.

2. Unser Ticket zur Energieunabhängigkeit Unsere Energieversorgung langfristig sichern und gleichzeitig unabhängiger von fossilen Energieimporten werden? Heimische erneuerbare Energien machen es möglich.

6. Weniger Teile, mehr Zuverlässigkeit Ein Elektroantrieb hat 90 % weniger Teile, was zu weniger Wartung, Ausfällen und Reparaturen führt.

4. Halbtax für die Strasse Um 100 km zu fahren, sind die Energiekosten für ein Elektroauto bis zu 2× niedriger als für ein Auto mit Verbrennungsmotor.

Sie fahren also zum halben Preis.

½

3. Leichtgewicht im CO₂-Vergleich Der CO₂-Fussabdruck eines Elektroautos ist über seine gesamte Lebensdauer, von der Herstellung bis zur Entsorgung, bis zu 2× besser als der eines vergleichbaren Autos mit Verbrennungsmotor.

Jetzt informieren und umsteigen: fahr-mit-dem-strom.ch

7. Mehr Geld fürs Leben Elektroautos haben die niedrigsten Gesamtbetriebskosten (TCO) in allen Kategorien.

8. Bis zu 11× um die Welt Die Lebensdauer einer Elektroautobatterie wird auf 300’000 bis 450’000 Kilometer geschätzt.

5. Der EnergieeffizienzChampion Ein Elektroauto benötigt 3–4× weniger Energie als ein Auto mit Verbrennungsmotor.

Und 2,5–5× weniger als mit Wasserstoff oder synthetisch betriebene Autos.

10. Die Zukunft ist überall aufladbar Die Anzahl der öffentlichen Ladestationen wird laufend ausgebaut. Weiteres Potenzial liegt in Mietshäusern, Zielorten und Schnellladestationen entlang der Hauptstrassen.

9. Powerbank auf vier Rädern Elektroautos werden zu 90 % der Zeit geparkt und dabei geladen, meist zu Hause. Das macht sie zu praktischen Batterien auf vier Rädern, die zum Beispiel künftig Ihr Haus mit Strom versorgen und das Stromnetz stabilisieren können.

14

MOBILITÄT; Autonomes Fahren

BRAND FOCUS: SWISS TRANSIT LAB

WIR WOLLEN DIE ZUKUNFT GEMEINSAM BEWEGEN

Im Furttal vollzieht sich derzeit der nächste Schritt einer anhaltenden Mobilitäts-Revolution: Das Projekt «iamo» erprobt, wie selbstfahrende Fahrzeuge den ÖV verbessern können. Zentrale Treiber ist der Verein Swiss Transit Lab. Wie die Menschen hinter der Non-Profit-Organisation ticken – und warum sie sich die viele Arbeit gerne antun – wollte «Game Changers» genauer wissen.

Ein rascher Blick auf die Uhr zeigt, dass das bestellte Auto jeden Moment hier sein sollte. Und tatsächlich: Wie von Zauberhand gelenkt biegt der Personenwagen um die Ecke und kommt zum Stehen. Der Fahrgast öffnet die Tür und nur Sekunden später setzt sich der selbstfahrende Wagen wieder in Bewegung, bereit, seinen Passagier an seinen Zielort zu kutschieren. Sicher, schnell und komfortabel.

Dieses Szenario erscheint vielen Menschen in der Schweiz als reine Science-Fiction. Doch tatsächlich wird genau dies hierzulande schon seit Langem erprobt. Das aktuellste Projekt nimmt derzeit im Furttal Gestalt an: Die Allianz aus den Kantonen Zürich und Aargau, der SBB und dem Verein Swiss Transit Lab führt dort das Projekt «iamo – intelligente automatisierte Mobilität» durch.

Evolution statt Revolution Die Kartierungsphase ist abgeschlossen und seit Kurzem liegen auch die behördlichen Genehmigungen vor. Mit iamo wollen die Partner herausfinden, wie selbstfahrende Fahrzeuge den klassischen ÖV nutzbringend weiterentwickeln können. Dass dieses Projekt derzeit im Furttal realisiert wird, ist das Ergebnis einer konsequenten Strategie. Das Swiss Transit Lab (STL), der gemeinnützige Verein hinter der Initiative, hat seine Expertise bereits früher am Rheinfall und in Schaffhausen unter Beweis gestellt: Mit den selbstfahrenden Fahrzeugen der Linien 12 und 13 konnte man schon vor Jahren aufzeigen, dass autonome Fahrzeuge enormes Potenzial bergen. In einer Phase der allgemeinen Desillusionierung hielt das STL am technologischen Potenzial fest. Dabei stand für den Verein jedoch nie die reine Technologie-Demonstration im Vordergrund, sondern man zielte schon immer darauf, einen greifbaren, realen Kundennutzen zu schaffen. «Mit dieser Vision als Triebfeder haben wir in den letzten Jahren sicherlich eine Eisbrecherfunktion eingenommen», erläutert Matthias Rödter, Präsident des Swiss Transit Lab. Er erhofft sich, dass die Erfolge von iamo und den vorangegangenen Projekten als Inspiration dienen. «Das regulatorische Umfeld lernt anhand unserer Projekte. Doch bei uns geht es mittlerweile um mehr als nur die Machbarkeit.

Die entscheidende Frage lautet: Wie skalieren wir solche Lösungen und entsprechende Angebote? Man wolle die Erkenntnisse, die man tagtäglich gewinnt, teilen, damit andere es künftig einfacher haben.

Startup-Kultur ohne Investoren-Risiko Das Swiss Transit Lab bietet mit einer besonderen Struktur verschiedene Vorteile. Als Non-Profit-Organisation und Community-Plattform agiert der Verein mit der Agilität und Rotationsgeschwindigkeit eines Startups, muss aber gleichzeitig keine Gewinnziele anstreben. Da damit auch kein «Early Investor Risk» besteht, können Projekte mit Hand und Fuss initiiert werden, die Sicherheit und Innovation effektiv koppeln.

Diese Sonderstellung erlaubt es dem STL, passend zum Titel dieser Ausgabe, das Mobilitäts-Game auf jeder Ebene zu changen. Die Technologie selbst ist dabei oft nicht mehr das Nadelöhr. «Technologisch sind die Produkte häufig schon weitestgehend ausgereift», konstatiert Dirk Apel, Vizepräsident des STL. «Für uns ist jeder erreichte Meilenstein ein Erlebnis, aber es gibt für uns keinen Stillstand. Wir befinden uns in einem Tornado der Entwicklung, die wir aktiv mitgestalten.» Der einzige Weg führe nach vorn und mit diesem Antrieb ändere der Verein die Spielregeln auf jeder Ebene – von der Zulassung bis zur operativen Umsetzung.

Mobilität mit der gesellschaftlichen Brille Die Vision des STL reicht weit über die Strasse hinaus: Künftig werde es vermehrt um Fragen der Raumplanung, Stadtentwicklung und Cybersicherheit gehen. Im Zentrum stehen aber nach wie vor die Menschen.

«Unsere Mission ist es, durch neue Technologien echten gesellschaftlichen Mehrwert zu schaffen», betont Vorstandsmitglied Christine Mauelshagen. «Wir wollen etwas bewirken, das die Lebensqualität der Leute fördert und ihre Mobilität merklich vereinfacht.» In genau diesem «Purpose» gründet die Motivation für den STL-Vorstand und treibt die Mitglieder dazu an, für eine nachhaltigere Mobilität immer wieder die Extrameile zu gehen. Denn wie oft habe man schon die Gelegenheit, etwas so Grundlegendes derart stark zum Positiven zu verändern? «Diese Möglichkeiten sind extrem selten, aber genau das können wir bieten», ergänzt Mauelshagen. Die vorherigen Projekte haben hierfür das Fundament gelegt. «Und nun starten wir durch.»

„Wir wollen etwas bewirken, das die Lebensqualität der Leute fördert und ihre Mobilität merklich vereinfacht.”

Das Swiss Transit Lab versteht sich als offene Community. Die Botschaft ist klar: Wer die Zukunft der Mobilität nicht nur beobachten, sondern aktiv gestalten möchte, ist eingeladen, Teil des Netzwerks zu werden. Mit namhaften Firmen im Rücken und einer enormen Umsetzungspower bietet der Verein eine Plattform, um Visionen in eine kollaborative Realität zu verwandeln. An spannenden und komplexen Herausforderungen mangelt es indes nicht – von der zukünftigen Raumplanung bis zur Instandhaltung von Fahrzeugflotten gibt es noch einige Detailaspekte zu klären, bis sich ÖV und selbstfahrende Fahrzeuge reibungslos ergänzen. Doch der Spirit, der im Furttal derzeit Gestalt annimmt, gibt Grund für Optimismus: Die Zukunft bewegt sich – und sie tut dies zunehmend autonom.

Autonome Mobilität – die Meilensteine Die Entwicklung des autonomen Verkehrs nahm in der Schweiz mit der «Linie 12» so richtig Fahrt auf. Diese wurde zwischen 2018 und 2019 betrieben. Als erste selbstfahrende Linie im Kanton Schaffhausen verband sie auf attraktive Weise den Rheinfall mit dem Zentrum von Neuhausen am Rheinfall.

2023 erprobte Swiss Transit Lab mit der «STL Linie 13» den Einsatz neuester Technologien im ÖV sowie die Anbindung der ersten und letzten Meile. Mit einer Geschwindigkeit von bis zu 30 km/h und dem Betrieb bei jedem Wetter setzte die Linie 13 neue Massstäbe für automatisierte Fahrzeuge in der Schweiz. Vom 28.

April 2023 bis 14. Dezember 2024 verkehrte der selbstfahrende Kleinbus zwischen dem Bahnhof Schaffhausen und dem Quartier Stahlgiesserei. Immer mit dabei eine Sicherheitsfahrerin oder ein Sicherheitsfahrer, um den Betrieb zu überwachen und bei Bedarf einzugreifen.

2025 gelangt nun das Projekt «iamo» in die Umsetzung. Das Swiss Transit Lab, die Kantone Zürich und Aargau sowie die SBB bringen hierfür automatisierte Fahrzeuge für Reisende auf die Strasse, um zu eruieren, wie selbstfahrende Fahrzeuge künftig den ÖV nutzbringend weiterentwickeln können. Zum Start werden drei selbstfahrende Personenwagen im Furttal unterwegs sein. Die Bevölkerung wird das Angebot voraussichtlich im ersten Halbjahr 2026 nutzen können. Zu einem späteren Zeitpunkt soll die Pilot-Flotte mit Kleinbussen erweitert werden.

Weitere Informationen: swisstransitlab.ch

routet in Switzerland

driven for you

Automatisiertes Fahren im Furttal: UMB sorgt für die perfekte Verbindung in die AWS Cloud.

Im Furttal bei Zürich startet ein zukunftsweisendes Mobilitätsprojekt: Das Swiss Transit Lab (STL) bringt im Auftrag der SBB sowie den Kantonen Zürich und Aargau das Pilotprojekt «iamo – intelligente automatisierte Mobilität» wortwörtlich auf die Strasse. Die selbstfahrenden Fahrzeuge produzieren in der AWS Cloud grosse Datenmengen.

Die Experten von UMB haben die Cloud dafür sicher eingerichtet und überwachen die AWS Cloud Services im laufenden Betrieb. Wir sind stolz, für dieses schweizweit wegweisende Mobilitätsprojekt die digitale Infrastruktur im Hintergrund zu schaffen.

Um die gefahrenen Kilometer weiter zu steigern, suchen wir zusätzliche Sponsoren und Perimeter.

Mehr Swiss routed – mehr creating time für alle.

16

NACHHALTIGKEIT; Innovationen

BRAND FOCUS: TECHNOLOGIEFONDS

SWISS CLIMATE TECH: SO VERBESSERN SCHWEIZER GAME CHANGER DAS KLIMA Innovation treibt Nachhaltigkeit Die Schweiz sieht sich selbst gerne als Vorreiterin, wenn es um einen «grünen» und naturverträglichen Lebensstil geht. Doch einer genaueren Betrachtung hält diese optimistische Selbsteinschätzung nicht stand: Erhebungen des Bundesamtes für Umwelt belegen, dass der hiesige CO2-Footprint mit rund 13 Tonnen CO2-Äquivalenten pro Kopf deutlich über dem weltweiten Durchschnitt von circa sechs Tonnen liegt. Eine Vorbildfunktion hinsichtlich Treibhausgasemissionen kann die Schweiz also nicht einnehmen, doch dank ihrer Innovationskraft im Cleantech-Sektor kann sie als globaler Multiplikator für den Wandel agieren – und so zum echten Game Changer werden.

Diesen Wandel erfolgreich einzuleiten, stellt eine anspruchsvolle Mission dar. Gefragt sind bahnbrechende Lösungen, die den Status quo ganzer Industrien verändern können. Damit Firmen, die solche Lösungen entwickeln, wichtige Starthilfe erhalten, setzt die Schweiz auf den Technologiefonds des Bundes. Dieser verbürgt Darlehen an Schweizer Unternehmen, die mit ihren Innovationen eine nachhaltige Verminderung von Treibhausgasemissionen ermöglichen (mehr dazu lesen Sie im Interview) Lösungen, die den Unterschied machen Doch wie gelingt es hiesigen Firmen, mit ihren Cleantech-Innovationen globale Massstäbe zu setzen? Für Simone Riedel Riley, Geschäftsstellenleiterin des Technologiefonds, ist hierfür vor allem ein Faktor entscheidend: «Einzigartigkeit macht den Unterschied», betont sie. Dabei gehe es konkret darum, einzigartige Lösungen zu entwickeln und umzusetzen, die etwas gänzlich Neues erschaffen oder bestehende Prozesse radikal verbessern.

Ob es sich dabei konkret um eine Produktinnovation, eine neue Software oder eine datenbasierte Neuerung handelt, sei letztlich eher zweitrangig.

KI treibt den Wandel voran Man kann heute nicht von Innovation sprechen, ohne Künstliche Intelligenz (KI) zu erwähnen. Allerdings wird diese Technologie im Cleantech-Segment nicht primär durch generative Modelle (wie sie von Chat GPT und Co. bekannt sind), sondern durch die smarte Auswertung von Daten zum entscheidenden Vorteil. Machine Learning ist daher der wahre Game Changer und letztlich ein Enabler für echte Industrieanwendungen. Als Paradebeispiel für diesen datengesteuerten Wandel dient die Firma Cortexia, die vom Technologiefonds unterstützt wird. Deren KI-Systeme krempeln die städtische Abfallwirtschaft um, indem sie unter anderem die Routenplanung von Reinigungsmaschinen optimieren und die Prozesse intelligent machen.

Investitionen sichern in schwierigen Zeiten Obwohl aktuelle Wirtschaftsdaten per Juni 2025 einen leichten Anstieg der Investitionen in Schweizer Start-ups belegen, zeigen die Zahlen gerade im Cleantech-Sektor einen Rückgang. Das erhöht für die Firmen in diesem Segment die Notwendigkeit, technologisch führende Lösungen zu entwickeln und rasch zu wachsen – am besten auch international. «Cleantech-Unternehmen, die ihren Kunden einen messbaren Mehrwert zum Status quo bieten, können schneller skalieren und erhöhen damit ihre Chancen, das notwendige Kapital einzuwerben», betont Riedel Riley. Das Start-Up Ecorobotix, das mithilfe KIgesteuerter Mikro-Sprühmethoden die Nutzung

Faltdach von dphTechnology

von Pestiziden in der Landwirtschaft minimiert, zeigt dies eindrücklich: Diesen Oktober konnte es im Rahmen einer Finanzierungsrunde 150 Millionen Dollar Kapital aufnehmen.

Treffen neue Ideen auf die notwendigen Mittel, können mit «grünen» Innovationen sogar Branchen transformiert werden, die generell als eher konservativ gelten. Hierzu zählen die Bauoder Textilindustrie – Sektoren, bei denen die Transformation hin zu mehr Nachhaltigkeit eine echte Herkulesaufgabe darstellt. Dass man mit der richtigen Lösung und Partnern in der Branche aber durchaus auch hier Veränderung erwirken kann, belegt bspw. das vom Technologiefonds unterstützte Unternehmen Neustark: Dieses hat eine Lösung entwickelt und ausgerollt, die CO2 durch Mineralisierung in Abbruchbeton bindet. So wird es dauerhaft gespeichert und der Atmosphäre entzogen.

modernen Cleantech-Segment, überholt. Denn die Game Changer von heute entwickeln Innovationen, die sich nicht nur ökologisch lohnen, sondern auch ökonomisch rechnen. Hierfür finden sich im Portfolio des Technologiefonds ebenfalls interessante Unternehmen. Eines davon ist die 2018 gegründete Agrosustain: Die Firma stellt natürliche Beschichtungen her, die essbar sind und sich auf Früchte, Gemüse sowie Blumen auftragen lassen. Dies führt dazu, dass diese Produkte länger haltbar sind, was eine nachhaltige Produktion und Distribution vor und nach der Ernte fördert – und für die Landwirtschaftsbetriebe direkte Einsparungen nach sich zieht. Nicht nur auf dem Feld, auch in der Grossküche sorgen Schweizer Cleantech-Innovatoren für Verbesserungen:

Olga Dubey, CEO AgroSustain SA AgroSustain SA entwickelt und vermarktet natürliche und biologische Mittel, die eine bessere Haltbarkeit von Nutzpflanzen fördern.

Der Wachstumsbooster für grossartige Lösungen

ie stellen Sie sicher, dass die geförderten W Unternehmen ihre Ziele erreichen?

Wir prüfen dies quartalsweise: Alle Unternehmen reichen ihre Kennzahlen ein und legen ihr Jahresre-

Stimmen aus der Unternehmenswelt: «Mit Unterstützung des Technologiefonds bringen wir unsere Produkte schneller in der Schweiz und Europa auf den Markt, reduzieren die Lebensmittelverschwendung in der Lieferkette und bieten den Konsumentinnen und Konsumenten hochwertige Produkte.»

Mit Nachhaltigkeit gutes Geld sparen Noch immer wird im Volksmund der Spruch «Nachhaltigkeit muss man sich leisten können» verwendet. Dabei ist diese Ansicht, zumindest im

Frau Riedel Riley, Sie sind die Geschäfts­ stellenleiterin des Technologiefonds.

Das Förderinstrument unterstützt Unternehmen, die zu einer Minderung von CO2-Emissionen beitragen. Welche Hauptkriterien müssen Schweizer Firmen erfüllen, um von einer Bürgschaft zu profitieren?

Zum einen steht natürlich der direkte Umweltnutzen im Fokus, d.h., ein Produkt oder eine Software muss eine ökologische Verbesserung bewirken. Der zweite Faktor betrifft die Marktchance: Die Lösung muss ein Alleinstellungsmerkmal aufweisen und einen Markt bedienen, der nicht bereits gesättigt ist. Zudem muss das Produkt über eine gewisse Maturität verfügen und einen Mindestumsatz von 100'000 Franken generiert haben. Und zu guter Letzt muss die Kreditwürdigkeit des Empfängers gegeben sein. Wir verbürgen maximal drei Millionen Franken an Darlehen, welche Firmen über höchstens zehn Jahre hinweg zurückzahlen müssen. Darum analysieren wir jeden Businessplan höchst präzise.

Kitro bietet ein KI- Food-Waste-Tracking an, das komplett automatisch abläuft. Das Küchenteam arbeitet und entsorgt wie gewohnt, während die Lösung im Hintergrund die Abfälle registriert und eine 360-Grad-Analyse vornimmt. Dadurch können bspw. Restaurants, Hotels und Pflegeeinrichtungen ihren Lebensmitteleinkauf optimieren. Das Zürcher Marriott Hotel spart gemäss eigenen Angaben dank Kitro 43'000 Franken pro Jahr ein.

Simone Riedel Riley Leiterin Geschäftsstelle Technologiefonds

porting offen. Eine wichtige Kenngrösse stellen natürlich die eingesparten CO2-Äquivalente dar. Unser Portfolio hat bisher kumuliert ca. 10 Millionen Tonnen CO2-Äquivalente eingespart. Dass die Schweiz im Inland aber pro Jahr 40.85 Millionen Tonnen Treibhausgase emittiert (fünf Tonnen pro Kopf), zeigt, dass der Handlungsbedarf hoch bleibt.

I n welcher Phase gibt der Technologiefonds den Unternehmen den notwendigen Boost?

Wir sind im Förderungsprozess in der Wachstumsphase von Unternehmen angesiedelt; d.h. bei uns geht es nicht mehr um Konzepte und vage Ideen, sondern darum, konkrete Lösungen zu platzieren. Diese Förderkette ist in der Schweiz gut koordiniert, sowohl auf Bundes- als auch auf kantonaler Ebene. Die Schweiz ist im Vergleich zum europäischen Umfeld in der Förderpolitik sonst eher zurückhaltend. Auf unserer Website können Unternehmen einen Online-Selbstcheck durchlaufen, in allen Landessprachen, um zu sehen, ob sie für eine Förderung infrage kommen.

«Die Bürgschaft des Technologiefonds ist für uns ein entscheidender Baustein unserer Wachstumsfinanzierung für die kommenden Jahre in der Schweiz und im EU-Ausland.»

Anselma Wörner, Co-Founderin Exnaton AG Das ETH-Spinoff Exnaton AG bietet eine innovative Abrechnungsplattform, mit der Energieversorger Energiegemeinschaften und Beteiligungsmodelle an erneuerbaren Anlagen einfach umsetzen können.

«Die Unterstützung des Technologiefonds ermöglicht es uns, unsere kapitalintensiven Unternehmensprozesse zu stärken und sowohl die Produktentwicklung als auch die Expansion im europäischen Markt weiter voranzutreiben.»

Roger Stahel, CEO IS SaveEnergy AG Die Technologie der IS SaveEnergy AG verbessert die Umweltbilanz von Holzfeuerungsanlagen durch ein patentiertes Verfahren zur Abgasreinigung und Wärmerückgewinnung.

Hier geht es zum Vorab-Check: technologiefonds.ch/vorab-check

INNOVATION; Zukunftspotenziale

BRAND FOCUS: OST

17

UNSERE ABSOLVENTINNEN UND ABSOLVENTEN ÜBERNEHMEN RASEND SCHNELL VERANTWORTUNG

Prof. Hanspeter Keel Studiengangleiter Maschinentechnik | Innovation, Professor, IPEK

Zur Person Hanspeter Keel ist ein Netzwerk-Profi: Er amtet als Studiengangleiter für Maschinentechnik | Innovation an der OST – Ostschweizer Fachhochschule, ist Brückenbauer zwischen akademischer Theorie und Industriepraxis und steht zudem als leidenschaftlicher Verfechter einer neuen Ingenieursgeneration für deren Bedürfnisse ein. «Game Changers» sprach mit ihm über den Mut der Jugend, rutschige Schienen und projektbasiertes Lernen.

Herr Keel, Sie verantworten an der OST den Studiengang «Maschinentechnik | Innovation». Wie zündet man bei jungen Menschen den Funken für echte Innovation?

Meine Rolle an der OST – Ostschweizer Fachhochschule – ist in der Tat zweigeteilt: Einerseits setze ich strategisch die inhaltlichen Leitplanken des Studiums, andererseits stehe ich selbst im Hörsaal und unterrichte Innovationsmethodik. Meine Mission als Studiengangleiter erachte ich heute mehrheitlich als erfüllt und werde künftig in grösserem Kontext die Ausbildung im Feld «Innovation» vorantreiben – nicht nur bezogen auf die Maschineningenieure. Ich will alle relevanten Disziplinen, und da gehören insbesondere die Betriebswirtschaft sowie das Ingenieurswesen dazu, vernetzen, damit wir künftig noch mehr das «Game changen» können. Wenn wir über konkrete Innovationsförderung sprechen, ist für mich eines entscheidend: der direkte Draht zur Wirtschaft. Die Industrie muss einbringen können, welche Fachkräfte sie morgen benötigt. Wir müssen hier sehr genau zuhören, denn dieser Dialog bildet die Basis für spannende, neue Ansätze.

Zuhörens allein schafft aber noch keine Innovation, oder?

Richtig, dies ist nur die eine Seite der Medaille.

Der zweite, ebenso wesentliche Aspekt ist unser «Push» nach aussen: Unsere Forschungsinstitute haben Wissen und Lösungen erprobt, die in der Industrie noch gar nicht angekommen oder bekannt sind. Nehmen wir die Integration von künstlicher Intelligenz im Arbeitsalltag als Beispiel – in diesem Feld sind wir an der OST natürlich oftmals deutlich weiter als die etablierten Betriebe. Daraus entsteht eine spannende Symbiose: Die Unternehmen erhalten von uns Absolventinnen und Absolventen, die genau das gewünschte Profil mitbringen, aber darüber hinaus auch Know-how im Gepäck haben, das den Betrieben neue Zukunftspotenziale erschliessen kann.

Sie haben in der Vergangenheit von «Rapid Prototyping» als Game Changer an der OST gesprochen. Was bedeutet das konkret für die Studierenden?

Es geht dabei um Geschwindigkeit und eine dynamische Risikobeurteilung. Wenn wir eine Idee haben, wollen wir sofort sehen, ob sie «fliegt». Dafür ist beispielsweise der 3D-Druck Gold wert, für den wir extra ein eigenes Labor auf dem Campus eingerichtet haben.

Mit solchen Best-Practice-Einrichtungen geben wir den jungen Leuten bewusst Freiraum. Schliesslich hat die Jugend den grossen Vorteil, dass sie so wunderbar

mutig ist! Sie probiert Dinge aus, an die sich Erfahrene vielleicht nicht mehr heranwagen würden. Diese Energie kanalisieren wir didaktisch, damit am Ende der Ausbildung marktfähige Absolventinnen und Absolventen stehen.

rungspersonen. Wir müssen daher sicherstellen, dass sie dafür nicht nur technisch, sondern auch menschlich bereit sind. Natürlich will nicht jeder führen, aber wir müssen ihnen ermöglichen, ihre Rolle zu finden und Erfolge zu erleben.

Wie stellen Sie sicher, dass dieser «Elfenbeinturm der Innovation» nicht den Kontakt zur Branche verliert?

Indem wir den Elfenbeinturm gar nicht erst bauen. Der Austausch mit der Industrie findet bei uns auf sämtlichen Ebenen statt, und zwar kontinuierlich: In unserem Fachausschuss sitzen Industrievertreter, in der Forschung arbeiten wir direkt an den Problemen der Unternehmen, und wir pflegen einen engen Kontakt zu unseren Alumni. Deren Feedback aus der Ar-

Können Sie uns ein spannendes Beispiel für eine «Project Based Learning»-Kooperation geben?

Ein Highlight stellte sicherlich unser Projekt mit der Rhätischen Bahn (RhB) aus dem Jahr 2023 dar. Das Problem war sehr plastisch: Im Winter machen tausende schmutzige, nasse Autos im Vereinatunnel die Schienen schmierig. Die Züge können dadurch oft nicht so schnell beschleunigen, wie es der Taktfahrplan

„Der Austausch mit der Industrie findet bei uns auf sämtlichen Ebenen statt, und zwar kontinuierlich.” beitswelt ist unser Kompass. Darum lege ich grossen Wert darauf, den Studierenden nicht nur Technologie, sondern auch zwischenmenschliche Kompetenzen und Kommunikationsfähigkeiten zu vermitteln. Konkret lehren wir sie etwa, wie man mit einem Lieferanten telefoniert. Das klingt banal, derartige «Soft Skills» sind im Rahmen unseres «Project Based Learning» aber absolut essenziell.

Dieses projektbasierte Lernen gilt als Kernkompetenz der OST. Wie darf man sich den Ansatz genau vorstellen?

«Project Based Learning» zieht sich wie ein roter Faden durch das Studium. Schon zehn Wochen nach dem Start lösen die Studierenden ihren ersten «MiniCase». Später folgen grosse Entwicklungsprojekte und Einzelarbeiten. Der Prozess durchläuft dabei drei Phasen: Zu Beginn nehmen unsere Professorinnen und Professoren – die allesamt aus der Industrie kommen – die Studierenden an die Hand und «turnen vor». Im Mittelteil wechseln wir dann ins Coaching und lassen die Teams laufen. Und am Ende steht die Frage: Ist die Person fähig, ein Projekt und ein Team selbstständig zu führen?

Warum ist dieser Fokus auf Führung so wichtig?

Wegen des Fachkräftemangels: Unsere Abgängerinnen und Abgänger übernehmen in der Industrie oft rasend schnell Verantwortung und werden zu Füh-

erfordert. Die RhB hat elf unserer Studierendenteams auf diese Problematik angesetzt. Da wurde nichts theoretisiert – die Studierenden waren vor Ort im Tunnel, haben analysiert und diverse funktionierende Prototypen und Lösungsansätze entwickelt, die nun in der Praxis geprüft werden.

Solche Projekte klingen enorm spannend, aber auch aufwendig. Wie wählen Sie sie aus?

Wir suchen bewusst nach Firmen mit Problemen, an denen sich andere schon die Zähne ausgebissen haben. Denn Innovation braucht Reibung. Es ist für uns und die Auftraggeber zwar teurer und aufwendiger als eine simple PowerPoint-Präsentation zu erstellen, aber dieses «Hands-on»-Erlebnis, das Commitment sowie die daraus entstehende Symbiose, sind für alle Beteiligten unbezahlbar.

Neben Ihrer Tätigkeit an der OST sind Sie auch der Gründer von «Innovationmaker».

Welche Rolle übernehmen Sie in dieser Funktion?

Ich sehe mich als Architekt der Innovation. Meine Stärke liegt in der Vernetzung: Ich bringe die richtigen Leute zusammen, damit eine Idee zünden kann.

Innovation lebt davon, dass man querdenkt und aus dem gewohnten Rahmen ausbricht, was quasi in meiner DNA verankert ist. Gleichzeitig verfüge ich auch über die notwendigen methodischen Kenntnisse, um Vorhaben zum Fliegen zu bringen. Grundsätzlich

müssen hierfür drei Aspekte ideal kombiniert werden: die Organisationsform, die Methode und das richtige Projekt.

Und wie gehen Sie bei neuen Mandaten konkret vor?

Meistens erreichen mich Anfragen direkt aus meinem Netzwerk. Ich verschaffe mir dann ein Bild und entscheide, welches «Gefäss» das richtige ist. Ist es etwa ein Fall für die Hochschule, ein Ingenieurbüro, oder doch eher einen Innosuisse-Berater? Ich kreiere dann das Setup und definiere die Roadmap. Und wie ein Architekt, der den Bauplan erstellt hat, ziehe ich mich zurück, sobald der Spatenstich getan ist, die «Handwerker» in die Umsetzung gehen und ich weiss, dass es «gut kommt».

Zum Abschluss ein Blick in die Kristallkugel: Welches sind die «Hot Topics», die den Maschinenbau morgen beschäftigen werden?

Ich sehe drei massive Treiber. An erster Stelle steht der demografische Wandel – uns gehen schlicht die Leute aus. An zweiter Stelle findet man die Tendenz zur De-Globalisierung: Die Welt hat erkannt, wie fragil globale Lieferketten sind, und Unternehmen produzieren wieder vor Ort («Local-for-Local»). Und drittens ist die Dekarbonisierung zu nennen, wobei es nicht nur um den Klimawandel geht, sondern um die Frage, wie wir mit einem geringeren Ressourceneinsatz mehr bewirken können. Die Antwort des Maschinenbaus darauf muss erstens eine hochflexible Automatisierung sein. Wir brauchen zweitens neue Tools wie KI, um die Engineering-Produktivität zu steigern. Und drittens – und das ist mir wichtig – benötigen wir dafür auch «komplettere» Fachpersonen als früher. Damit meine ich Ingenieurinnen und Ingenieure, die Materialien und Wertströme verstehen, kulturelles Verständnis mitbringen und professionell kommunizieren können.

Und genau diese Leute bilden wir an der OST aus.

Über OST Die OST ist die Fachhochschule der sechs Ostschweizer Kantone sowie des Fürstentums Liechtenstein. Mit rund 3‘800 Studierenden an sechs Departementen, 1‘500 Fachleuten, die sich weiterbilden, und über 1‘000 aktuellen Forschungsprojekten sind wir das Bildungsdrehkreuz der Region. Die OST vereint eine über 170-jährige Bildungs- und Forschungstradition.

Weitere Informationen: ost.ch

18

COMPLIANCE; Kultur und Führung BRAND FOCUS: BRATSCHI

COMPLIANCE ALS GAME CHANGER?

RA Dr. Christian Wind Partner Bratschi AG

Digitalisierung, künstliche Intelligenz und globale Unsicherheiten verändern die Spielregeln der Wirtschaft und Gesellschaft grundlegend. Nicht mehr Daten, Technologie oder Kapital entscheiden über nachhaltigen Erfolg, sondern Vertrauen.

Compliance und Integrität, lange als bürokratische Pflichtübung unterschätzt, werden zum strategischen Erfolgsfaktor. Sie schaffen Orientierung und Transparenz, stärken Reputation und Vertrauen und machen Leadership sowie Verhalten glaubwürdig und nachvollziehbar.

Das Compliance-Würfel-Modell mit seinen sechs Dimensionen – Kultur, Einbettung, Aktivitäten, Ressourcen, Personen und Fundament – kann einen praxisnahen Rahmen bieten, um zu zeigen, wie Compliance weit über reine Regelbefolgung hinausgeht. Es macht sichtbar, wie Organisationen jeder Art – vom Startup bis zur Bundesbehörde, vom KMU bis zur Stiftung, vom NGO bis zum Konzern (Organisationen) – durch gelebte Integrität echten Mehrwert schaffen können. Wie gelingt das?

Vom Regelwerk zur Haltung Die Wirtschaft und die Gesellschaft stehen vor tiefgreifenden Umbrüchen. Organisationen müssen sich diesen Veränderungen nicht nur anpassen, sondern sie aktiv gestalten, indem sie Prozesse, Strukturen und Führungsverständnis kontinuierlich hinterfragen und erneuern.

Die traditionelle Sicht auf Compliance als starres Regelwerk greift dabei zu kurz. Moderne Compliance ist kein Kontrollinstrument, sondern ein Kompass. Sie steht für verantwortungsvolle Innovation, ethisches Leadership und nachhaltige Organisationsführung.

Wer sie konsequent in die Organisations-DNA integriert, kann Risiken steuern, Chancen erkennen und die digitale Transformation aktiv mitgestalten.

Gemeinsam mit Integrität verkörpert Compliance eine innere Haltung, d.h. die Fähigkeit, das Richtige zu tun, auch wenn niemand zusieht. Wird sie nicht als Pflichtübung, sondern als strategischer Bestandteil von Kultur und Führung verstanden, kann sie zum echten Motor der Transformation werden, nicht nur in der Wirtschaft, sondern auch bei der öffentlichen Hand.

In einer Welt, in der Algorithmen Entscheidungen treffen und Daten Werte schaffen, wird menschliche Integrität zum letzten echten Differenzierungsmerkmal und damit zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Ohne gelebte Integrität bleibt jede Strategie, sei sie digital, ESGbasiert oder KI-getrieben, ein fragiles Konstrukt.

Organisationen, die Compliance und Integrität aus Überzeugung leben – nicht, weil sie müssen, sondern weil sie wollen – schaffen Vertrauen, Stabilität und Orientierung. Wer die digitale Transformation erfolgreich gestalten will, braucht Werte als Kompass.

Warum Wandel unverzichtbar ist Die Geschwindigkeit des Wandels zwingt alle Organisationen, ihre Führungs- und Entscheidungsmodelle immer wieder neu zu denken. Moderne Compliance ist dabei keine Bremse, sondern ein Enabler von Zukunftsfähigkeit. Sie eröffnet Wege in neue Produkte, Dienstleistungen, Märkte und Länder. Sie macht Komplexität beherrschbar, fördert ethische Innovation und stärkt die Anpassungsfähigkeit, gerade dort, wo Digitalisierung und KI neue Risiken, aber auch Chancen schaffen.

Organisationen, die Compliance als strategischen Treiber verstehen, gewinnen an Handlungsspielraum und Resilienz. Sie erschliessen neue Geschäftsfelder sicher und nachhaltig, weil Compliance ihnen Orientierung, Struktur und Werte vermittelt.

Im Zeitalter der KI wird der ethische Rahmen zum entscheidenden Erfolgsfaktor: Nur Organisationen mit gelebter Compliance-Kultur schaffen Vertrauen bei Kunden, Partnern und Mitarbeitenden.

ance Managements in eine pragmatische, ganzheitliche Struktur aus sechs miteinander verbundenen Dimensionen anwendbar für jede Organisation.

Integrität als Leadership-Prinzip Die Rolle von Führung verändert sich grundlegend. Leadership im 21. Jahrhundert bedeutet nicht Kontrolle und Hierarchie, sondern Integrität, Glaubwürdigkeit und Vorbild («Walk the Talk»). Führungs-

„Im Zeitalter der KI wird der ethische Rahmen zum entscheidenden Erfolgsfaktor.”

Bedeutung für Transformation Kultur Fördert Werte und Kultur der umfassenden Integrität – Mut zur Offenheit und zur Ansprache von Missständen («Speak and stand up»).

Einbettung Integriert Compliance in alle Geschäftsprozesse – vom Einkauf bis zur Produktentwicklung und in die Standardtraktandenliste von der Teamsitzung bis zum Board Meeting.

Aktivitäten Umfasst ein Compliance-Konzept, Risikoanalysen, Schulungen, Kommunikation Dokumentation, Berichterstattung, Audits und Monitoring.

Ressourcen Stellt Know-how, Zeit, Budget, Compliance-Experten und digitale Werkzeuge sicher – auch für KI-Anwendungen.

Personen Macht Compliance und Integrität zu Pfeilern bei der Rekrutierung, Einführung, Entwicklung, Leistungsbeurteilung und Beförderung von Personen und diese zu Trägern von Verantwortung und fördert Empowerment durch Mitwirkung.

Fundament Schafft klare Ziele und Richtlinien, definiert GovernanceStrukturen, Verantwortlichkeiten und Rollen als stabile Basis.

stile, die auf Transparenz und Haltung setzen, schaffen Legitimität und Vertrauen und damit die Voraussetzung für Innovation und nachhaltige Wertschöpfung.

Der «Tone at the Top», d.h. das klare Bekenntnis der obersten Führung zu Integrität, prägt Kultur und Erwartungshaltung. Ebenso entscheidend in allen Organisationen ist der «Tone from the Middle», der Werte in das tägliche Handeln von Führungskräften und Teams übersetzt. Leadership ist Kulturarbeit. Sie schafft Räume, in denen Verantwortung entstehen kann. Compliance und Integrität bilden dafür den Rahmen: Sie ersetzen Misstrauen durch Vertrauen, Regeln durch Orientierung, Kontrolle durch Sinn und Hierarchie durch Mitwirkung. Wie lässt sich diese Haltung in Strukturen transferieren? Hier kann das Compliance-Würfel-Modell als ein praxisbewährtes Instrument helfen.

Die Methodologie Das Compliance-Würfel-Modell übersetzt internationale Compliance-Standards wie z.B. ISO 37301, IDW PS 980 oder Grundzüge des wirksamen Compli-

Durch die ganzheitliche Anwendung des Modells wird aufgezeigt, wo Organisationen stark sind und wo sie gezielt handeln sollten, weil noch Schwachstellen bestehen. Dabei geht es nicht um Perfektion, sondern um Balance. Denn nur wer alle sechs Dimensionen berücksichtigt, erreicht echte Wirksamkeit.

Zudem wird deutlich: Es gibt keinen One-Sizefits-all-Ansatz für Compliance. Organisationen müssen die sechs Bereiche gemäss ihrer Strategie, Risikolage und ihrem Werteverständnis ausgestalten.

Vom Risikomanagement zur Wertschöpfung Lange galt Compliance als reiner Kostenfaktor.

Heute steht sie für etwas weit Grösseres: die Fähigkeit, Vertrauen zu gestalten. Damit wird Compliance zum Werttreiber und zunehmend auch von Führungskräften als Wettbewerbsvorteil erkannt.

Ein wirkungsvolles Compliance-ManagementSystem schafft Klarheit: Es definiert Handlungsrahmen, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen, verbessert die Qualität und Integrität von Entscheidungen, reduziert Unsicherheiten und Reibungsverluste – und steigert zugleich die Attraktivität einer Organisation.

Compliance bedeutet nicht Kontrolle, sondern Orientierung in Komplexität. Sie fördert Eigenverantwortung, schafft Transparenz und beschleunigt Wandel.

Organisationen mit einer gelebten Integritätskultur sind nachweislich innovativer, widerstandsfähiger und erfolgreicher. Compliance wird so vom Schutzschild zum Katalysator des Wandels – ein System, das Organisationen handlungsfähig hält, wenn Unsicherheit zunimmt.

Leadership neu gedacht: Vertrauen als strategisches Kapital In der vernetzten Wirtschaft und digitalen Transformation verschwimmen die Grenzen zwischen Mensch, Maschine und Markt. Was bleibt, ist Vertrauen – das knappste Gut des 21. Jahrhunderts. Kultur und Werte sind heute ebenso erfolgsentscheidend wie Technologie. Compliance macht dieses Vertrauen mess- und lebbar – durch nachvollziehbare Entscheidungen, klare Verantwortlichkeiten und transparente Kommunikation. Integrität wird so zur produktivsten Ressource moderner Führung – und Compliance zu ihrem Performance-System.

Wandel und Vision: Zukunftsfähige Organisation durch Compliance Die Organisation der Zukunft ist ein lernendes Vertrauensökosystem. Sie misst Erfolg nicht nur an Rendite, sondern auch an Verantwortung. Organisati-

onen, die Compliance als strategischen Treiber verstehen, sind resilienter in Krisen und erschliessen neue Geschäftsfelder sicher und nachhaltig.

Im Zeitalter der Künstlichen Intelligenz gewinnt der ethische Rahmen an Bedeutung: Nur wer glaubwürdig handelt, bleibt vertrauenswürdig. Künstliche Intelligenz braucht menschliche Integrität. Mit der Nutzung von KI verschiebt sich Verantwortung: weg von reiner Regeltreue hin zu ethischer Steuerung. «Responsible AI» ist angewandte Compliance im digitalen Raum. Dazu kann der Compliance-Würfel die Struktur liefern, um Ethik in Technologie, resp. Vorschriften in Haltung zu übersetzen, wie z.B. durch: – Kultur stärken: Werte wie Integrität und Transparenz fest in Kommunikation und Entscheidungsprozesse integrieren uns das Bewusstsein für ethische Verantwortung in Forschung, Entwicklung, Absatz und Anwendung auf allen Stufen fördern.

– Einbettung leben: Compliance und Integrität im Alltag sichtbar machen – durch Integration in Prozessinnovation und digitale Werkzeuge – und dafür klare Regeln für KI-, Datennutzung und Transparenz schaffen.

– Aktivitäten steuern: digitale Risiken, wie Intransparenz überwachen und algorithmische Verzerrungen (Bias) erkennen, korrigieren und kommunizieren, Schulungen und Audits durchführen.

– Ressourcen mobilisieren: In Wissen und Technologie investieren, insbesondere im Bereich KI. – Personen befähigen: Führungskräfte und Mitarbeitende gezielt weiterbilden und in Leadership-Programme zu Verantwortung und Ethik einbinden.

– Fundament festigen: Governance-Strukturen mit klaren Zielen schaffen, die Stabilität und Anpassungsfähigkeit vereinen. Verantwortung für algorithmische Entscheidungen eindeutig festlegen.

So wird Compliance zur moralischen Leitplanke der digitalen Transformation – nicht als Hemmnis, sondern als Qualitätsgarant für Vertrauen.

Fazit: Compliance als strategischer Game Changer In einer Zeit, in der Leadership neu gedacht und digitale Technologien alles verändern, wird Compliance zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Wer das erkennt, schützt seine Organisation nicht nur, sondern positioniert sie als attraktiven Partner, Arbeitgeber und Innovator und stärkt ihre Zukunftsfähigkeit.

Die Organisation der Zukunft ist kein starres Gebilde, sondern ein lernendes Vertrauensökosystem. Das Compliance-Würfel-Modell kann dabei als Navigationshilfe dienen. Es zeigt, wie Organisationen Compliance nutzen können, um Wandel zu gestalten, Innovation zu fördern und nachhaltig erfolgreich zu sein. Es erinnert daran, dass Glaubwürdigkeit der nachhaltigste Wettbewerbsvorteil ist.

Denn Wandel braucht Vertrauen – und Vertrauen entsteht durch Integrität. Compliance ist kein reines Kontrollsystem mehr, sondern die Sprache der Verantwortung. Und damit vielleicht einer der wichtigsten Game Changer unserer Zeit.

Weitere Informationen: bratschi.ch

INNOVATION; Regulierung und Technologie

BRAND FOCUS: AGON PARTNERS GROUP

19

SCHWEIZER KI ALS GAMECHANGER: MIT DIGITALER SOUVERÄNITÄT GEGEN GLOBALE RISIKEN brauchen, um die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Mit Supple Catenae reagieren wir proaktiv auf neue Vorgaben wie das deutsche Lieferkettengesetz und die geplante EU-Richtlinie zur Sorgfaltspflicht in Lieferketten, die mehr Transparenz und Verantwortung von Unternehmen fordern. Unsere Innovationsreise folgt also den dringendsten Bedürfnissen der Wirtschaft – mit dem Ziel, Nutzern durch rechtssichere digitale Lösungen einen Vorsprung zu verschaffen.

Tobias Gurtner CEO der AGON Partners Innovation AG

Prof. Patrick L. Krauskopf Präsident der AGON Partners Group

Zur Person Prof. Patrick L. Krauskopf ist mehrfacher VRP von (auch börsennotiert) Unternehmen und Präsident der AGON Partners Group. Tobias Gurtner ist CEO der AGON Partners Innovation AG, einem auf digitale Lösungen spezialisierten Schweizer Unternehmens.

ic content: Herr Krauskopf, Herr Gurtner, AGON Partners hat innerhalb kurzer Zeit verschiedene digitale Plattformen entwickelt – vom Global Risk Tracker über Publica Negotia bis hin zu Supple Catenae. Was steckt hinter dieser Innovationsreise?

ic content: Ein zentrales Stichwort, das Sie erwähnen, ist digitale Souveränität. Warum legen Sie bei Ihren Lösungen so grossen Wert auf Swiss-Made-Technologie und Datenhoheit?

Patrick L. Krauskopf: In sensiblen Bereichen wie Compliance, Cybersicherheit oder politischen Prozessen spielt Vertrauen die entscheidende Rolle. Digitale Souveränität bedeutet, die Kontrolle über die eigenen Daten und Technologien zu behalten – Swiss Made und Schweizer Hosting garantieren höchste Datenschutzstandards. Viele Unternehmen – und auch Staaten – möchten nicht, dass ihre sensiblen Informationen auf Servern im Ausland liegen, wo fremde Jurisdiktionen Zugriff haben könnten. Schweizer Technologie schafft hier Vertrauen: In der Schweiz gelten strenge Datenschutzgesetze, und durch lokale Entwicklung und Datenspeicherung können wir garantieren, dass Daten im Land bleiben. Ausserdem hat die Schweiz eine Tradition der Neutralität und Qualität, was im Digitalen ebenso zählt. Wir setzen bewusst auf diese Unabhängigkeit, um unseren Kunden maximale Kontrolle und Sicherheit über ihre Daten zu geben.

Tobias Gurtner: Für uns ist Swiss Made nicht nur ein Label, sondern ein Qualitätsversprechen – wir entwickeln unsere Plattformen mit einem lokalen Team vollständig in der Schweiz. Dadurch behalten wir die volle Kontrolle über den Quellcode und die Infrastruktur. Gerade bei KI- und Cybersecurity-Anwendungen ist es wichtig, keine Blackbox eines ausländischen An-

bieters zu nutzen, sondern genau zu wissen, was im Hintergrund passiert. Zudem stärkt digitale Souveränität die Innovationskraft hierzulande: Wenn wir eigene Lösungen bauen, verringert das die Abhängigkeit von grossen Tech-Konzernen und fördert einheimisches Know-how. Langfristig kann Europa nur so wieder technologisch auf Augenhöhe kommen. ic content: Europa hat in den letzten Jahren digital gegenüber den USA und China an Boden verloren. Wie sehen Sie diese Herausforderung, die technologische Unabhängigkeit Europas zurückzugewinnen?

Tobias Gurtner: Europa hat grossartige Ingenieure und eine starke Industrie, doch in vielen Schlüsselbereichen fehlen oft die grossen Player; bei Cloud-Diensten oder KI-Plattformen dominieren etwa amerikanische und asiatische Konzerne. Diese Abhängigkeit ist riskant, sei es wirtschaftlich oder im Hinblick auf den Datenschutz. Um unabhängiger zu werden, muss Europa gezielt in eigene Technologien investieren und dabei seine Stärken nutzen – zum Beispiel unsere Expertise im Maschinenbau und in qualitativ hochwertiger Software. Ich glaube, der Weg führt über spezialisierte Lösungen, die genau auf europäische Bedürfnisse zugeschnitten sind, etwa im Bereich Regulierung und Compliance, wo unsere Produkte ansetzen. Wenn wir es schaffen, solche Nischen erfolgreich zu besetzen, können daraus auch grössere Tech-Anbieter entstehen.

Patrick L. Krauskopf: Aus wettbewerbsrechtlicher Sicht sehen wir, wie wenige Digitalkonzerne aus dem Ausland enorme Marktmacht ausüben; Europa reagiert zwar mit Gesetzen wie dem Digital Markets Act, doch wir brauchen auch eigene Innovationen. Technologische Unabhängigkeit heisst, die Hoheit über kritische Infrastrukturen zu haben. Europäische Staaten sollten bei Cybersicherheit oder sensiblen Verwaltungsdaten nicht von ausländischen Cloud-Diensten abhängig sein – das ist eine Frage der nationalen Sicherheit. Immer mehr Entscheidungsträger erkennen dieses Problem. Initiati-

ven wie GAIA-X für eine europäische Cloud-Infrastruktur gehen in die richtige Richtung. Doch es braucht vor allem mutige Unternehmer, die Alternativen schaffen.

Die Schweiz kann hier eine Vorreiterrolle spielen – trotz ihrer geringen Grösse. Dank Innovationsgeist und Qualitätsbewusstsein lassen sich Nischen identifizieren, in denen wir mit spezialisierten Lösungen erfolgreich sein können. ic content: Regulierungen wie NIS2, DORA oder neue Datenschutz- und Lieferkettengesetze stellen Unternehmen vor hohe Anforderungen. Inwiefern beeinflusst das Ihre Innovationsprojekte?

Tobias Gurtner: Wir beobachten den Regulierungsdruck sehr genau. Viele unserer Produkte sind direkt darauf ausgelegt, Firmen beim Einhalten solcher Vorschriften zu helfen. Der Global Risk Tracker etwa prüft automatisch Sanktionslisten und andere Compliance-Vorgaben in Echtzeit. So stellen unsere Kunden sicher, keine Geschäftsbeziehungen mit sanktionierten Parteien einzugehen. Supple Catenae wiederum ist praktisch aus der Regulierungswelle geboren: Ohne Gesetze wie das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz und die EU-Pläne für mehr Nachhaltigkeit in Lieferketten hätten wir ein solches Tool vielleicht nicht entwickelt.

Wir sehen Regulierung nicht als Bürde, sondern als Antrieb für Innovation – wer frühzeitig Lösungen schafft, die Compliance-Aufgaben automatisieren und erleichtern, verschafft seinen Kunden einen echten Mehrwert und sich selbst einen Wettbewerbsvorteil.

Patrick L. Krauskopf: Die Flut an neuen Vorschriften – von Cybersicherheit über Finanzmarkt-Resilienz bis hin zu ESG-Auflagen – zwingt Unternehmen zum Handeln. Viele tun sich schwer, all das aus eigener Kraft abzudecken. Hier kommen spezialisierte Lösungen ins Spiel. Compliance by Design ist ein Prinzip, das wir verfolgen. Schon bei der Entwicklung unserer Tools achten wir darauf, dass sie regulatorische Anforderungen abbilden und jede Prüfung lückenlos dokumentiert wird. Dadurch können sich Unternehmen auf ihr Kerngeschäft konzentrieren, während unsere Software im Hintergrund die Einhaltung der Vorschriften überwacht – diese Verbindung von Innovation und Rechtssicherheit ist für uns zentral. Ich sehe in Europa und insbesondere in der Schweiz grosses Potenzial, auf diesem Feld eine Vorreiterrolle einzunehmen – denn hier ist das Bewusstsein für Compliance und Qualität traditionell hoch.

Tobias Gurtner: AGON Partners hat zum Ziel, aktuelle Herausforderungen an der Schnittstelle von Regulierung und Technologie anzugehen. Der Global Risk Tracker war unser erstes europaweit vertriebenes Produkt. Damit wollten wir Unternehmen ermöglichen, globale Risiken frühzeitig zu erkennen – seien es Cyberbedrohungen, Reputationsrisiken oder ComplianceVerstösse – und proaktiv gegenzusteuern. Danach haben wir mit Publica Negotia ein Werkzeug für politische Akteure und Entscheidungsträger entwickelt: Es hilft, komplexe politische Prozesse und Stakeholder zu analysieren, Kampagnen zu steuern und frühzeitig Trends in Medien und Öffentlichkeit zu erkennen. Unser neuestes Produkt Supple Catenae richtet sich an die Lieferketten-Compliance. Diese Plattform hilft Unternehmen, neue gesetzliche Vorgaben in ihren globalen Lieferketten einzuhalten – von Nachhaltigkeit über Menschenrechte bis zur Cybersicherheit. Unsere Lösungen fügen sich wie Puzzleteile ineinander: Jedes adressiert mit digitalen Mitteln einen kritischen Risiko- oder ComplianceBereich.

ic content: Wohin geht die Reise von AGON Partners? Was sind Ihre nächsten Schritte oder Visionen?

Patrick L. Krauskopf: Hinter all diesen Tools steht der Anspruch, absehbare Entwicklungen soweit es geht zu antizipieren. Als Jurist beobachte ich, wie geopolitische Risiken, strengere Gesetze und der Druck auf Unternehmen zunehmen. Unsere Devise lautet: Compliance by Design. Unternehmen brauchen Lösungen, um sich in diesem dynamischen Umfeld zu behaupten. Der Global Risk Tracker entstand aus dem Bedarf, Due-Diligence-Prüfungen und Risikoanalysen effizienter durchzuführen, ohne auf externe Tools aus Übersee angewiesen zu sein. Publica Negotia haben wir initiiert, weil die politische Landschaft immer komplexer wird und Firmen wie Verbände datengestützte Erkenntnisse

Patrick L. Krauskopf: Meine Vision ist, dass AGON Partners Group sich als ührende Anbieterin vertrauenswürdiger Tech-Lösungen in Europa etabliert.

Wir wollen zeigen, dass sich Fortschritt und Compliance verbinden lassen. Wenn wir es schaffen, sowohl Unternehmen als auch Behörden Werkzeuge an die Hand zu geben, die Komplexität reduzieren und Sicherheit erhöhen, haben wir viel erreicht. In fünf Jahren möchte ich sagen können, dass unsere Plattformen dazu beigetragen haben, Europas digitale Souveränität ein Stück weit zur Realität werden zu lassen.

Tobias Gurtner: Wir wollen unsere bestehenden Plattformen konsequent ausbauen und internationalisieren – aber ohne Kompromisse bei der Schweizer DNA unserer Produkte. Beim Global Risk Tracker arbeiten wir an noch leistungsfähigeren KI-Methoden, um Risiken in der Informationsflut in Echtzeit aufzuspüren; Publica Negotia soll künftig verstärkt internationale politische Entwicklungen abdecken, was für global agierende Konzerne immer wichtiger wird. Supple Catenae steht kurz vor ersten Pilotprojekten mit Unternehmen; hier sammeln wir Feedback, um die Plattform bis 2028 – dem Stichtag vieler neuer Lieferkettengesetze – optimal auszurichten. Langfristig möchten wir auch weitere Bereiche erschliessen – überall dort, wo Regulierung auf Technologie trifft und Unternehmen Unterstützungsbedarf haben, sehen wir Chancen für neue Lösungen.

Wichtig ist, dass wir unserem Grundsatz treu bleiben: Swiss Made, datensouverän und innovativ.

Weitere Informationen: agon-partners.com

20

INDUSTRIE 4.0; Mensch und Maschine READER FOCUS: ic content

INDUSTRIE 4.0 – MENSCH UND MASCHINE

Der kritische Blick: Risiken erkennen, bevor sie entstehen

Mensch und Maschine – Wie wir mit KI im Einklang leben können

Die Diskussion rund um Künstliche Intelligenz wird seit Jahren von zwei Extremen dominiert: auf der einen Seite die glühenden Visionär:innen, die in KI den Schlüssel zur Lösung aller globalen Herausforderungen sehen, auf der anderen Seite die Skeptiker:innen, die in ihr eine technologische Pandora-Büchse erkennen.

Zwischen Euphorie und Alarmismus bleibt jedoch oft wenig Raum für eine differenzierte Betrachtung. Dabei stellt sich weniger die Frage, ob wir mit KI leben werden – sondern wie.

1. Industrielle Revolution (ab ca. 1760) Mechanisierung durch Wasser- und Dampfkraft. Der Übergang von handwerklicher zu maschineller Produktion verändert Wirtschaft und Gesellschaft grundlegend.

Fabriken entstehen, Arbeitsprozesse werden standardisiert und erstmals in grossem Massstab organisiert.

Der Mensch als Dirigent, nicht als Zuschauer

2. Industrielle Revolution (ab ca. 1870) Elektrifizierung und Massenproduktion prägen diese Phase. Fliessbänder, neue Energieformen und moderne Transportmittel ermöglichen eine bisher unerreichte Produktivität. Unternehmen wachsen stark, und industrielle Arbeit wird zum zentralen wirtschaftlichen Motor.

3. Industrielle Revolution (ab ca. 1970) Digitalisierung hält Einzug: Elektronik, IT und erste Automatisierung verändern erneut alle Branchen.

Computergesteuerte Prozesse, Robotik und globale Netzwerke schaffen neue Geschäftsmodelle und beschleunigen Wertschöpfung in rasantem Tempo.

Technologie war in der Geschichte der Menschheit stets ein Werkzeug. Vom Rad über den Buchdruck bis hin zum Internet: Jede Innovation hat unsere Lebensweise transformiert, jedoch selten im Alleingang. Entscheidend war immer, wie Menschen sie genutzt, geformt und in ihre Gesellschaft integriert haben. KI bildet da keine Ausnahme.

Doch im Gegensatz zu früheren Werkzeugen ist KI kein passives Instrument, sondern ein System, das selbst analysiert, vorausdenkt und Entscheidungen vorbereitet. Das verschiebt den Menschen von der Rolle des Ausführenden hin zum Gestaltenden – zum Dirigenten eines immer komplexeren Orchesters. Diese neue Position erfordert Verantwortungsbewusstsein, Kompetenz und die Fähigkeit, das Zusammenspiel von Mensch und Maschine aktiv zu steuern.

Effizienz trifft Empathie

4. Industrielle Revolution (ab ca. 2010) Die Vernetzung von Daten, Menschen und Maschinen prägt das Zeitalter von Industrie 4.0. Künstliche Intelligenz, IoT, Cloud und autonome Systeme ermöglichen intelligente Produktion, personalisierte Produkte und datengetriebene Entscheidungen — in Echtzeit.

Künstliche Intelligenz glänzt, wenn es um Mustererkennung, Geschwindigkeit und Skalierbarkeit geht. Menschen hingegen überzeugen dort, wo Intuition, Kreativität, soziale Intelligenz oder moralisches Gespür gefragt sind.

Das harmonische Zusammenspiel beider Seiten entsteht deshalb nicht durch Konkurrenz, sondern durch Komplementarität.

Ein Beispiel: In der Medizin analysieren KI-Modelle radiologische Bilder schneller und oft treffsicherer als Fachärzt:innen. Doch die Entscheidung über Therapie, die Begleitung der Patient:innen und die emotionale Dimension bleiben zutiefst menschliche Aufgaben. Ähnliches gilt für Bildung, Kreativindustrien oder Unternehmensführung: KI liefert Daten, aber keine Würde. Erkenntnisse, aber keinen Sinn. Empfehlungen, aber keinen moralischen Kompass.

Trotz aller Chancen wäre es naiv, KI ausschließlich als Partnerin in glänzender Zukunftsvision zu betrachten. Je stärker wir sie in unseren Alltag integrieren, desto drängender werden Fragen der Verantwortung, Fairness und Transparenz.

Abhängigkeit: Wenn Systeme für uns entscheiden, besteht die Gefahr, dass wir verlernen, Entscheidungen selbst zu treffen.

Automatisierung darf nicht zur geistigen Bequemlichkeit führen.

Bias und Diskriminierung: KI ist niemals neutral – sie lernt aus Daten, die aus der realen Welt stammen. Fehler, Vorurteile und strukturelle Ungleichheiten werden dadurch oft unsichtbar reproduziert.

Machtkonzentration: Die technologische Infrastruktur liegt heute in den Händen weniger Unternehmen. Ein nachhaltiger Umgang mit KI braucht daher klare Rahmenbedingungen, offene Standards und demokratische Kontrolle.

Verlust der menschlichen Handschrift: Wenn Algorithmen Texte schreiben, Designs entwerfen oder Musik komponieren, stellt sich die Frage: Welche Rolle bleibt dem Menschen?

Der Wert des Authentischen könnte dadurch eher steigen als sinken.

Der Weg nach vorn: digitale Mündigkeit statt technologische Dominanz

Um im Einklang mit KI zu leben, brauchen wir keine Angst – sondern Mündigkeit. Digitale Mündigkeit bedeutet, zu verstehen, wie KI funktioniert, wo ihre Grenzen liegen und wie wir sie verantwortungsvoll nutzen können. Dazu gehört auch, neue Fähigkeiten zu entwickeln: kritisches Denken, reflektierter Umgang mit Daten, ein Bewusstsein für ethische Entscheidungen und die Fähigkeit, Technologie als kreativen Partner einzusetzen.

Unternehmen, Institutionen und politische Systeme stehen in der Verantwortung, Rahmenbedingungen zu schaffen, die Innovation ermöglichen und gleichzeitig schützen. Doch genauso wichtig ist der einzelne Mensch: Jede und jeder von uns entscheidet mit, ob KI zum Werkzeug der Entfaltung oder der Entfremdung wird.

Fazit: Im Zusammenspiel von Mensch und Maschine entsteht eine neue Form der Zusammenarbeit, in der KI menschliche Fähigkeiten nicht ersetzt, sondern erweitert.

Entscheidend wird sein, dass wir Technologie bewusst gestalten und klare Leitlinien für Verantwortung, Transparenz und Vertrauen schaffen. Die Zukunft gehört jenen Organisationen, die das Potenzial von KI nutzen, ohne den Menschen aus dem Zentrum zu verlieren.

21

KI; Pioniergeist

BRAND FOCUS: AUROVIS AG

WIE PIONIERGEIST UND KÜNSTLICHE INTELLIGENZ – INNOVATIONEN UND UNTERNEHMEN VORANTREIBEN KÖNNEN.

volle Grundlage für neue Produktideen, effizientere Abläufe oder verbesserte Dienstleistungen.

Zudem ermöglicht KI die Automatisierung wiederkehrender Aufgaben, was Ressourcen freisetzt und Teams stärker auf kreative und strategische Tätigkeiten fokussieren lässt. Gleichzeitig kann KI selbst als kreatives Werkzeug dienen: Generative Modelle entwickeln Prototypen, Designs oder Texte und unterstützen damit die frühe Phase des Innovationsprozesses. Unternehmen gewinnen so an Geschwindigkeit und Flexibilität, da Ideen schneller getestet, simuliert oder visualisiert werden können.

Ein weiterer Beitrag liegt in der Verbesserung der Roger Schelbert Inhaber/CEO AUROVIS AG Stellen Sie sich vor – Sie als Unternehmer, Produkt-Manager, oder technischer Leiter sind wieder mal konfrontiert mit den Fragen wie Sie Ihr Unternehmen optimal aufstellen sollen für die nächste Dekade – und welche Strategien zu verfolgen sind.

Wie sollen die ambitionierten Wachstums-Ziele gemeistert werden können in einem Umfeld, wo die maximale Ablenkung mit mannigfaltigen Störfaktoren dominieren, die operativen Aufgaben und täglich neuen Herausforderungen uns die Zeit für die kreative Arbeit, um neue Innovationen zu planen und zu verfolgen schlicht fehlt oder zumindest in den Hintergrund gedrängt wird?

Wie können wir sicherstellen, dass wir den Anschluss nicht verpassen – in einer Welt wo die künstliche Intelligenz geradezu allgegenwärtig ist, – und wir bei allen Themen von KI schon fast bedrohlich gefordert werden – um die korrekten Antworten zu liefern – damit wir als Unternehmen die Weichen für die Zukunft rechtzeitig und vor allem korrekt stellen.

Kennen Sie dieses Gefühlt der «KI-Überforderung»?

Wer oder was hilft uns da weiter? Oder flacht vielleicht der KI-Hype wieder ab? – wohl kaum, oder zumindest nicht sichtbar. Ist KI der Game-Changer für uns und unser Unternehmen – wie es laufend proklamiert wird? Erinnern wir uns doch zurück an den ursprünglichen Pionier- und Innovationsgeist in unserem Unternehmen?

Was unterscheidet uns denn von unseren Mitbewerbern? – Machen wir uns bewusst, was unser Unternehmen besonders macht – mit unseren einzigartigen Mitarbeitern und Lieferanten – und was wollen die Kunden denn von uns heute und in der Zukunft? Und welche Kunden passen denn zu unserem Unternehmen, unseren Produkten und Dienstleistungen?

Ich habe mal den ChatGPT selbst gefragt – was denn der Beitrag sei, welche KI im Innovationsprozess leistet – und das kam dabei raus: «Künstliche Intelligenz (KI) leistet einen zentralen Beitrag zu modernen Innovationsprozessen, weil sie Unternehmen und Forschungseinrichtungen dabei unterstützt, schneller, präziser und kreativer neue Lösungen zu entwickeln.»

Einer der grössten Vorteile besteht darin, dass KI grosse Datenmengen in kurzer Zeit analysieren kann.

Dadurch werden Muster, Trends und Zusammenhänge sichtbar, die dem Menschen häufig verborgen bleiben.

Diese datenbasierten Erkenntnisse bilden eine wert-

„Einer der grössten Vorteile besteht darin, dass KI grosse Datenmengen in kurzer Zeit analysieren kann.”

Entscheidungsqualität. KI-Systeme liefern Prognosen, Risikobewertungen und Szenarien, die Innovationsprojekte sicherer und planbarer machen. Auch die Zusammenarbeit in Teams verändert sich: KI erleichtert den Wissensaustausch, bringt neue Perspektiven ein und fördert interdisziplinäre Ansätze.

Insgesamt stärkt KI-Innovationsprozesse auf drei Ebenen – Effizienz, Kreativität und Qualität – und wird damit zu einem entscheidenden Motor für Wettbewerbsfähigkeit und langfristige Weiterentwicklung.

Wow… Da bin ich schon mal überrascht, was denn KI selbst dazu ausspuckt – nicht schlecht.

Nun habe ich mal darüber geschlafen – mit der Überlegung, wo und wie nutzen wir bei Aurovis KI aktuell? Diese Frage habe bei uns am Montagsmeeting in die Runde gestellt – wo und wie jeder Mitarbeiter denn die KI bei AUROVIS schon täglich einsetzt? Und wieder war ich erstaunt – bei wie vielen unterschiedlichen Tätigkeiten die KI uns täglich unterstützt.

Nun muss man wissen, dass wir von AUROVIS durch unsere Firmenstrategie als Ausrüster der smarten Fabrik mit Automation, Robotik und Vision Systeme die KI Technologie schon seit 2010 nutzen – in der industriellen Bildverarbeitung – dem Auswerten von Bildern bei Kundenapplikationen – und wir haben schon sehr grosse Erfahrung bei verschiedensten Anwendungen – wie zum Beispiel Prüfen von Qualitätsmerkmalen der Uhrenindustrie, Lebensmittelbranche, Teileherstellung etc. – zur Fehler- oder Anomalie-Erkennung – wie zBsp. Strukturfehler, Risse, Kratzer, Verfärbungen, Dellen – also Aufgaben die vom Menschen bisher manuell und visuell überprüft wurden. Wir nutzen für diese Aufgaben in Zwischenzeit auch Roboter und Kamerasysteme – in Kollaboration oder Kooperation mit dem Menschen.

Bei welchen Tätigkeiten nutzen wir bei Aurovis KI heute?

–M arketing und Homepage Programmierung – Code Generierung – Dadurch werden Prozesse und Texte optimal aufbereitet – und sogar Übersetzungen werden effizient getätigt und sofort implementierbar.

–T echMeets – Inhalte mit KI aufbereiten Marketingkampagnen – Vorschläge, geeignete Bilder und Texte generieren – I m Verkauf: Kunden-Akquise mit KI

– Präsentationen aufbereiten mittels KI – Bildverarbeitungssysteme – Edge Learning / Deep Learning-Machbarkeitsstudien – Softwaredebugging – Fehler – Erkennung und Korrekturen umsetzen – Einarbeitung in neue Produkte und Softwaretools / Erklärungen mit ChatBots, ChatGPT – Machbarkeitsstudien mi Bildverarbeitungssysteme – Edge Learning / Deep Learning Tools nutzen – Maschinen-Erweiterungen – Lebenszyklus Verlängerungen – Optimierungen von Produktionsprozessen mittels KI basierten Vision Systemen – Roboter ausrüsten mit KI basierten – Werkzeugen – zBsp Zuführ- und Fördersysteme – SPS ergänzen mit KI basierten BildverarbeitungsWerkzeugen und Hilfsmittel – Griff in die Kiste – Erzeugen KI simulierten Daten – zum Erstellen von KI-Modellen Nutzen der Mitarbeiterpotenziale und deren Kompetenzen mit KI erweitern und ergänzen.

Unsere Feststellung mit KI ist folgendermassen: Vor allem unternehmerisch denkenden Mitarbeiter – und nicht nur die Ingenieure – möchten laufend beitragen zur Innovation und sind intrinsisch motiviert neue KI-Werkzeuge auch in den Innovationsprozess einzubinden.

Warum ist denn nun die KI ein Game-Changer – im Innovationsprozess?

Vor allem weil auch die kreativen Denkprozesse beim Recherchieren und bei der Datenanalyse und Aufbereitung mittels KI unterstützt werden – weil wir in Diskussionen auf Fragen stossen – bei welchen wir wiederum recherchieren und nach Lösungen suchen und mittels KI-Unterstützung vor allem auch schneller finden können. Jeder von uns bei Aurovis – hat quasi einen KI-Assistenten – der ihn begleitet. Dadurch ist der qualitative und auch quantitative Ausstoss – also die Produktivität im Innovationsprozess entscheidend gewachsen vor allem in den letzten 3 Jahren.

Ich als Unternehmer kann klar verifizieren, dass diverse Kosteneinsparungen erzielt werden – wie etwa Reduktion der externen Dienstleistungskosten – externe Beratungsstunden – oder Service- und Support bei IT-Fragen – Marketing-Kosteneinsparungen – Homepage Programmierung – Internet / EMAIL-Kampagnen aufsetzen und auswerten – alles Einsparungen, welche ins Gewicht fallen – und uns ermöglichen auch mit grossen Themen oder Firmen Schritt zu halten.

Und der Ausstoss – in der Technik wie auch bei Neu-Kundenakquise wird sehr gut unterstützt mit KI – Tools. Des Weiteren unterstützt uns KI auch stark bei unserem Diversifizierungsprozess – zur Erweiterung der Geschäftsfelder im Business Development Prozess– und beim Aufbau und der Vernetzung mit neuen Kunden und Lieferanten und Playern in neu erschlossenen Branchen.

Und der Innovationszyklus – also die Zeit, um eine Innovation umzusetzen ist drastisch gesunken – weil wir schneller sind, um Antworten und Lösungen zu erzielen, zu simulieren und zu testen – wir nutzen zum Beispiel vielfach 3D-Druckverfahren für Flansche / oder Anbindungen von Kamerasystemen an Roboter oder Achsen – um sogleich Testen zu können.

Mittels Vorstudien und Machbarkeitsstudien im Bereich der bildbasierten KI – wie Deep Learning oder

Edge Learning – können wir die Fragen der Kunden mittels Aufbauten zum Testen von Kundenmustern innerhalb weniger Stunden oder Tage bereits mit hoher Zuverlässigkeit beantworten – und so die Implementationen von Kamerasystemen und Robotern mit KI in bestehende Produktionsprozesse zur Effizienz- und Qualitätssteigerung frühzeitig voraussagen. Dadurch werden die Investitionsentscheide in neue Produktionsmittel oder Produktionsprozesse mit fundierten Daten und Fakten schneller und rechtzeitig ermöglicht.

Wie funktioniert generative KI? Was ist Generative KI? Generative KI (generative künstliche Intelligenz) ist ein Bereich der künstlichen Intelligenz, bei dem Modelle neue Inhalte erzeugen, statt nur vorhandene Daten zu analysieren. Diese Inhalte können z. B. sein: – Texte (z. B. ChatGPT, Zusammenfassungen, E-Mails) – Bilder (z. B. KI-Grafiken, Kunstwerke) – Audio & Musik – Videos – Code – 3D-Modelle oder andere Datenformate

Generative KI verwendet Modelle wie grosse Sprachmodelle (LLMs) oder generative neuronale Netze (z. B. GANs, Diffusionsmodelle). Diese Modelle: 1. lernen Muster aus grossen Datenmengen, 2. verstehen statistische Zusammenhänge, 3. nutzen dieses Wissen, um neue, ähnliche Inhalte zu erzeugen, die vorher nicht exakt existiert haben.

„Zudem ermöglicht KI die Automatisierung wiederkehrender Aufgaben, was Ressourcen freisetzt und Teams stärker auf kreative und strategische Tätigkeiten fokussieren lässt.”

Wo bringt KI Heute einen Produktivitätsvorteil für unsere Kunden?

VISION SYSTEME-Bildverarbeitung – Qualitätskontrolle: Erkennung von Kratzern, Rissen, Dellen oder Verfärbungen – Montage: Prüfung auf Montageabläufe, Schweissnähte, Lötstellen oder Lackierungen – Produkte: Fehler in Textilien, Ästhetik in Naturprodukten wie Holz oder Parkett – Klassifizierungen: Erkennen von Teilen, Sortieren, Naturbeobachtung AKUSTIK-Signalanalyse – Prüfung von Motoren, Lüftern, Ventilen, Kompressoren Zusammenführung verschiedener Datenquellen – Systeme überwachen – Zustandsanalyse – Fehlerquellen – Expertenwissen abbilden – Ausführungslogik – Lösungsstrategie – Vorhersagen treffen: Auslastung, Logistik – Sprachmodelle in Marketing, Bestellwesen, Service, …

Wie können Sie profitieren von unserem KI – Know-How? Doch die wohl wichtigste Erkenntnis ist: KI ersetzt nicht den Pioniergeist. Sie verstärkt ihn. Sie gibt Menschen mehr Zeit für Kreativität, für konzeptionelles Denken und für jene Ideen, die am Anfang jeder Innovation stehen. Unternehmen, die mutig Chancen prüfen, strukturiert experimentieren und die KI als Partner im Innovationsprozess begreifen, werden auch die nächsten Jahre prägen – technologisch, wirtschaftlich und kulturell.

Am Ende bleibt es eine Führungsaufgabe, diesen Wandel aktiv zu gestalten. Die Frage lautet also nicht mehr, ob KI zum Game-Changer wird, sondern wie wir sie nutzen, um unsere Stärken auszubauen und unseren Kunden echten Mehrwert zu liefern. Genau hier beginnt der moderne Pioniergeist: beim Zusammenspiel von Erfahrung, Technologie und der Bereitschaft, neue Wege zu gehen.

Weitere Informationen: aurovis.ch

22

IMMOBILIEN; Neue Spielregeln BRAND FOCUS: UTILITA

WIR SIND KEIN GAME CHANGER, WIR SIND EIN GAME PLAYER

dem, lebenswertem Wohnraum und die Sicherung der Altersvorsorge für Versicherte und Destinatäre – also für Menschen wie Sie und mich, die auch unsere Bewohner sein könnten. Mit dieser Kombination eröffnen wir unseren Anlegern den Zugang zu einem Immobilienmarktsegment, das institutionellen Investoren normalerweise verschlossen bleibt, und ermöglichen gleichzeitig den Zugang zu preiswertem Wohnraum, der heute schwer zu finden ist.

Jürg Capol Geschäftsleiter Utilita Anlagestiftung für gemeinnützige Immobilien

Zur Person Jürg Capol ist gelernter Architekt ETH, war als Immobilienfonds-Manager tätig und hat Grossprojekte im In- und Ausland realisiert. Durch seine Tätigkeit eignete er sich weitreichende Erfahrung sowie eine grosse Expertise im Investitionsbereich an. Zudem baute er eine Niederlassung in Asien für eine Firma auf, die in Public-Private-Partnership Projekten aktiv war. Nach mehreren Jahren in der Direktion eines Schweizer Immobilienfonds entschloss er sich dazu, seine Erfahrung für den Aufbau der Utilita Anlagestiftung zu nutzen. Sein Interesse gilt besonders der Wirtschaft im Dienst der Gesellschaft.

Wirtschaft im Dienst der Gesellschaft: Die Utilita Anlagestiftung geht als einzige ihrer Art den Weg des gemeinnützigen Bauträgers – und das mit beachtlichem Erfolg. Wie das gelingt und wie ein innovativer «Game Player» den Markt für bezahlbaren Wohnraum neu definiert, wollten die Redaktion genauer wissen.

Herr Capol, können Sie die Utilita Anlagestiftung für gemeinnützige Immobilien kurz vorstellen?

Gerne. Bei Utilita handelt es sich um die einzige Anlagestiftung, die auch als gemeinnützige Bauträgerin auftreten kann. Auf diese Weise fördern wir mit Pensionskassengeldern die Erstellung von gemeinnützigem und bezahlbarem Wohnraum.

Wie kam es zu dieser besonderen Idee?

Gegründet wurde die Utilita im Jahr 2017 mit dem Ziel, zwei zentrale gesellschaftliche Grundbedürfnisse miteinander zu verbinden: den Zugang zu gesun-

„Unsere guten Resultate liegen somit im Geschäftsmodell begründet – nicht im Ausnutzen kurzfristiger Marktbewegunge.”

Wie ist die Stiftung heute positioniert?

Aktuell besitzt die Utilita Liegenschaften in der ganzen Schweiz – ausser für den Moment im Tessin – und bietet rund 610 Wohnungen für etwa 1’200 Bewohnerinnen und Bewohner. Das ist für uns aber erst der Anfang, denn der Bedarf ist deutlich grösser.

Aus dem letzten Jahresbericht geht hervor, dass die Utilita Anlagestiftung ein hervorragendes Jahr hinter sich hat.

Das stimmt, wir konnten das bereits starke Vorjahresergebnis erneut übertreffen – wirtschaftlich, ökologisch und gesellschaftlich. Wir haben einen sehr guten Jahresabschluss mit einer Performance von 6,6 Prozent, einem CO₂-Ausstoss von unter 15 kg/m² EBF und durchschnittlichen Mieten, die rund 15 Prozent unter dem Markt liegen. Diese Kennzahlen heben uns klar vom marktüblichen Immobilienumfeld ab – und dies ohne Spekulation. Unser konsequenter Fokus auf gemeinnützige und bezahlbare Wohnimmobilien hat sich damit erneut bewährt.

Worauf lassen sich diese guten Resultate zurückführen?

Seit unserer Gründung 2017 setzen wir auf qualitatives statt auf möglichst rasches Wachstum. Im Vergleich zu anderen Immobiliengefässen, die im gleichen Zeitraum entstanden sind, wachsen wir bewusst etwas langsamer. Ferner bilden die sorgfältige Auswahl, Planung und Umsetzung unserer Projekte sowie die langfristige Ausrichtung eine stabile Basis, die weniger anfällig für

Marktschwankungen ist. Wir gehen davon aus, dass wir diesen Trend auch künftig halten können. Unsere guten Resultate liegen somit im Geschäftsmodell begründet – nicht im Ausnutzen kurzfristiger Marktbewegungen.

Das ist unser Versprechen an Anlegerinnen, Anleger und Bewohnerinnen und Bewohner.

Sie sagen, die guten Resultate seien dem Geschäftsmodell geschuldet. Gemeinnützige Bauträger dürfen jedoch keinen Profit erzielen.

Ist das nicht ein Widerspruch – oder ist die Utilita ein Game Changer?

Zunächst eine Anmerkung zum Begriff «Profit»: Diese Terminologie ist problematisch und führt häufig in die Irre, wenn es um gemeinnützigen Wohnraum geht. Der Begriff wurde politisiert; er suggeriert Gier und verengt den Blick auf wirtschaftliche Zusammenhänge. Die Gegenüberstellung von Wirtschaft und Gesellschaft oder von Wirtschaft und Umwelt halte ich für falsch. Gerade im Bereich des gemeinnützigen und bezahlbaren Wohnraums spielt die Wirtschaft eine zentrale Rolle. Keine Gesellschaft funktioniert ohne wirtschaftliche Abläufe und Regelsysteme – auch wenn die Politik manchmal anderes behauptet. Schon Konfuzius sagte: «Wenn die Begriffe nicht stimmen, ist die Sprache nicht in Ordnung. Wenn die Sprache nicht in Ordnung ist, ist das, was getan werden muss, nicht erfolgreich.» Das ist nicht nur Philosophie, sondern ein Grundprinzip unseres Geschäftsmodells und unserer gesellschaftlichen Aufgabe.

Wir sind ein Anlagevehikel, das nach klaren wirtschaftlichen Regeln arbeitet. Diese leiten uns an, wie wir das uns anvertraute Kapital einsetzen und welche gesellschaftliche Wirkung wir erzielen wollen. Wirtschaft ist für uns ein Instrument, um gesellschaftlichen Nutzen zu schaffen – nämlich bezahlbaren und lebenswerten Wohnraum. Gemeinnützige Bauträger haben typischerweise keinen oder nur geringen «Profit», weil sie meist zu über 90 Prozent fremdfinanziert sind. Dadurch müssen sie Finanzflüsse zurückstellen, und oft werden Eigentumswerte gar nicht bewertet. Das führt dazu, dass Finanzflüsse unproduktiv sind und vor allem den Banken zufliessen – nicht jedoch der gemeinnützigen Wohnraumbereitstellung.

Und bei der Utilita ist das demnach anders?

Genau, denn wir arbeiten überwiegend mit Eigenkapital. Die dadurch entstehenden Finanzflüsse können wir zweckgebunden in neuen gemeinnützigen und preiswerten Wohnraum investieren. Die Wertschöp-

fung wird sichtbar und messbar. Das ist aber kein «Profit» im klassischen Sinn. Die Utilita schafft Werte und Finanzflüsse, die man als Performance bezeichnet – und versichert zugleich Berufsvorsorgegelder. Die Zusammenhänge mögen technisch klingen, zeigen aber: Die korrekte Anwendung von Begriffen verändert auch das Handeln. …also doch ein Game Changer?

Obwohl die Utilita die erste und bisher einzige Anlagestiftung ist, die direkt in gemeinnützige Immobilien investiert, und obwohl die Resultate für sich sprechen, sehen wir uns nicht als Game Changer, sondern als Game Player. Dies lehnt sich an die Spieltheorie an – insbesondere das Nash-Gleichgewicht: Die optimale Strategie entsteht dann, wenn kein Spieler durch Abweichen von gemeinsam akzeptierten Regeln besser dasteht. Das ist vielleicht nicht die perfekte, aber die stabilste und nachhaltigste Gesamtlösung. Es wurde mehrfach wissenschaftlich bestätigt, dass wirtschaftliche und soziale Systeme dann am besten funktionieren, wenn sich die Akteure nicht gegenseitig ausspielen. Die Utilita versteht sich daher als Player, der nicht die Regeln ändert, sondern innerhalb der Spielregeln das Zusammenspiel von Wirtschaft, Finanz und Gesellschaft stärkt und Synergien schafft. Gerade weil wir in einem politisch stark beachteten Markt tätig sind, ist es uns wichtig, unabhängig von politischen Strömungen zu handeln – denn diese werden zunehmend polarisierender und tragen nicht immer dazu bei, die grossen gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und ökologischen Herausforderungen nachhaltig zu lösen. Vor diesem Hintergrund leistet die Utilita ihren Beitrag zum wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Zusammenspiel – ohne den Anspruch, ein Game Changer zu sein.

Zu den Anlagemöglichkeiten Sie möchten mehr über Utilita erfahren? Das Anlagevehikel steht Pensionskassen zur Zeichnung offen und eignet sich perfekt für Anleger, die ihre Nachhaltigkeitsbemühungen transparent machen möchten. Die Klima-Allianz Schweiz hat ein aktuelles Rating publiziert, welches zeigt, wie klimaverträglich und nachhaltig die Vorsorgeeinrichtungen aktuell mit ihren Finanzanlagen investieren. Zwei der Top-Fünf dieses Ratings sind in Utilita investiert.

Weitere Informationen: www.utilita.ch

23

DISRUPTION; Intelligente Vernetzung

BRAND FOCUS: PARCANDI

WIE SMARTE DATEN DAS PARKEN REVOLUTIONIEREN

Parkplätze leer stehen. Auf der anderen Seite sitzen Immobilienbewirtschafter auf ungenutzten Flächen, wissen aber weder, wie sie diese flexibel vermarkten sollen, noch wie viel Umsatzpotenzial ihnen dabei täglich durch die Lappen geht. Parcandi löst dieses Dilemma – nicht durch mehr Beton, sondern durch Intelligenz. Die Vision ist bestechend: Der Parkraummarkt soll durch Agilität, Datensparsamkeit und maximale Effizienz neu definiert werden.

Dr. Corsin Sulser CEO Parcandi

Die Schweizer Städte sind dicht, der Raum ist knapp, und der Verkehr steht oft still – meist, weil alle auf der Suche nach einer Parklücke sind.

Doch das eigentliche Problem ist nicht der Mangel an Platz, sondern die fehlende Vernetzung.

Genau hier tritt Parcandi als Game Changer auf den Plan.

„Ob für zwei Stunden oder als gar als Dauermieter – der Prozess ist so schlank wie möglich gestaltet.”

Es ist paradox: Auf der einen Seite kurven Autofahrende frustriert durch städtische Quartiere, unwissend darüber, dass hinter den Toren der Bürogebäude und Wohnkomplexe Hunderte

Disruption durch «Radical Simplicity» Für die Endnutzerinnen und Endnutzer ist Parcandi der Inbegriff von Convenience. Die Zeiten von komplizierten Registrierungsprozessen und Ticketschaltern sind vorbei. Die Prämisse lautet: In drei Klicks zum Parkplatz.

Ob für zwei Stunden oder als gar als Dauermieter – der Prozess ist so schlank wie möglich gestaltet. «Wir verlangen keinerlei unnötige Daten von den Leuten, Kennzeichen und Telefonnummer genügen bereits», betont Parcandi-CEO Corsin Sulser. Diese datenschutzfreundliche Einfachheit senkt die Hürde massiv. Autofahrende navigieren per App direkt zum Ziel, öffnen via Smartphone das Tor und parkieren sicher. Der Suchverkehr entfällt, der CO₂-Ausstoss sinkt, der Stress verflüchtigt sich. «Genau diese Win-WinSituation streben wir an», betont Sulser.

Der Hebel für die Immobilienwirtschaft Ein weiterer Game-Changer-Moment findet auf der Seite der Eigentümer statt. In einer Zeit, in der der Renditedruck auf Immobilienportfolios stetig steigt, rücken Nebenflächen wie Parkplätze plötzlich in den Fokus. Oft werden sie

stiefmütterlich behandelt oder als reiner Kostenfaktor gesehen. Parcandi ändert hier das Narrativ: «Eigentümer wissen oft gar nicht, welcher Wert in ihren Tiefgaragen verpufft», erklärt Sulser. «Wir analysieren daher präzise: Was ist wo realistisch? Welches Umsatzpotenzial liegt

Parcandi bietet hierfür eine All-in-One-Lösung an, die von der Installation der Ladeinfrastruktur bis hin zur Abrechnung des Stroms alles abdeckt und nahtlos in den Parkvorgang integriert.

Seit der Gründung 2021 hat Parcandi bewiesen, dass dieses Modell erfolgreich skaliert wer-

„Wir verlangen keinerlei unnötige Daten von den Leuten, Kennzeichen und Telefonnummer genügen bereits.” brach?» Durch diese Analyse verwandelt Parcandi tote Fläche in liquide Assets. Immobilienunternehmen können das komplette Thema «Parken» an Parcandi als Full-Service-Dienstleistung auslagern. Das Scale-up übernimmt die komplette Bewirtschaftung, digitalisiert das Management und eliminiert Leerstandskosten, ohne dass der Eigentümer Investitionsrisiken oder technologischen Aufwand tragen muss.

Agilität trifft Sharing Economy Eine zentrale Stärke des Parcandi-Modells liegt in seiner Flexibilität. Starre Zuteilungen weichen einer dynamischen Nutzung: Tagsüber stehen die Wagen der Mitarbeitenden der ansässigen Firmen auf den rezeptiveren Flächen, während abends sowie an Wochenenden die Anwohner und / oder Besucher übernehmen. Dieses Parkplatzsharing maximiert die Auslastung und bedient die Bedürfnisse moderner, hybrider Arbeitswelten, in denen feste Parkplätze oft tagelang leer stehen. Auch die Elektromobilität wird in dieses Ökosystem integriert. «E-Charging kann und muss teilbar gemacht werden», betont Sulser.

den. Mit Partnern wie Wincasa, TCS und PSP Swiss Property, über 105 Standorten und Hunderttausend registrierten Kunden ist der Proof of Concept längst erbracht. Parcandi ist damit weit mehr als eine Web-App; es ist ein strategisches Tool für Projektentwickler und Asset Manager, um den Wert ihrer Immobilien zu steigern, und eine Erlösung für Autofahrende. Durch die intelligente Verknüpfung von Angebot und Nachfrage entsteht eine echte Win-win-Situation – und das ist die Definition eines Game Changers.

Über Parcandi Parcandi wurde mit einem Ziel gegründet: Parken neu denken. In vielen Städten bleiben private Parkflächen leer, während Menschen im Kreis fahren – verzweifelt auf der Suche nach einem freien Platz. Mit seiner Plattform vernetzt Parcandi diese zwei Gruppen – unkompliziert, digital und fair. Was entsteht, ist weit mehr als die Summe seiner Teile: Mehr freie Plätze. Weniger Suchverkehr. Und smartere Städte.

Weitere Informationen: info.parcandi.ch

ic content

<<Unsere verworfenen Konzepte?

Für manche schon ein Meilenstein.>>