El Estado del Arte*de la RS&S** en
La Ética y Transparencia en los Negocios
(*) Su origen se le atribuye a Aristóteles en su primer libro de Metafísica. Hace referencia al nivel más alto de desarrollo conseguido en un momento determinado sobre cualquier aparato, técnica o campo científico plural. (**) Responsabilidad Social y Sustentabilidad.
Año 3 – Número 27 – Edición 2014
SEPTIEMBRE
SUMARIO 01 ESPECIALES Pintar lo que se ve y también lo que no se ve
Por Alberto Willi, Profesor del área Empresa, Sociedad y Economía y Director de la Dirección de Formación Humanística del IAE Business School, Universidad Austral
Las Empresas pueden frenar la Corrupción
Por Alejandro Salas, Director Regional para las Américas de Transparency International
Desafíos de la Empresa en la Gestión Ética y Transparente de los Negocios Por Anna Bajo Sanjuán, Profesora de Ética Empresarial y Responsabilidad Social Corporativa en la Universidad Pontificia Comillas de Madrid
02 GESTIÓN “Una Gestión Responsable sólo se consigue con Principios Éticos y Transparentes” Por Mariano Cornejo, Director de Comunicación y Medios del Grupo Telecom
Liderazgo Ético y Conducta Empresarial
Por Rodrigo Ventura Merg, Gerente de Compliance para la Región Latinoamérica Sur de Henkel
02 GESTIÓN Ética y Transparencia: Herramientas Claves para el Desarrollo Sostenible
Por María Amelia Videla, Directora de Sustentabilidad y Asuntos Públicos de ManpowerGroup Argentina
“La Ética debe ser una cualidad permanente tanto en el Mundo de los Negocio como en la Vida” Entrevista a Sergio Galván, Gerente principal de Comunicaciones Corporativas y Estudios de Santander Río
03 ESCENARIOS Y TENDENCIAS La Empresa Transparente: Cuando el Compromiso Ético construye al Mundo Por Paola Scarinci de Delbosco, Profesora del Área Académica Empresa, Sociedad y Economía del IAE Business School, Universidad Austral
La Ética, el Aire que Respiran los Negocios
Por Lucas Utrera, Profesor de Ética, Responsabilidad Social y Desarrollo Sustentable en UADE Business School
“Los Departamentos de RRHH juegan un rol crucial en la Promoción de una Cultura Ética” Por María Alejandra Gonzalez-Perez, Directora del Observatorio en Comercio, Inversión y Desarrollo de la Universidad EAFIT en Colombia
04 DESTACADOS La Ética y la Transparencia en los Negocios. Una reflexión desde tres interrogantes: ¿Por qué? ¿Cómo? y ¿Para qué? Por Enrique Limón Suárez, Coordinador Académico y Profesor en el área económico-administrativa de la Universidad Cristóbal Colón de México
Hacia una Gestión Ética y Transparente en los Negocios Por José María Torres, Director General de Numintec y Vicepresidente de Círculo de Negocios Éticos
05 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Referencias bibliográficas sobre RSE & Sustentabilidad identificadas por el Programa de Capacitación Ejecutiva en Responsabilidad Social y Sustentabilidad Empresaria de la Universidad de San Andrés: Más allá de la eficiencia: lecciones éticas de la crisis para la cultura empresarial. Argandoña, Antonio. IESE Business School, Universidad de Navarra. Documento de investigación DI-876. Barcelona, España. Año 2010.
Clima ético en las empresas de la Argentina: Grado de Implementación de Prácticas Éticas. Debeljuh, Patricia. Red Iberoamericana de Universidades por la Responsabilidad Social Empresarial. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial, Universidad y Desarrollo. Buenos Aires, 4, 5 y 6 de septiembre de 2006.
06 DOCUMENTOS RECOMENDADOS 07 SITIOS DE INTERÉS
COMITÉ EDITORIAL Luis Ulla Director Ejecutivo IARSE Jimena Mercado Directora Editorial IARSE Laura Massari Directora de Relaciones Institucionales IARSE Alicia Rolando Colaboradora Externa – Experta en Reportes y Fundadora del IARSE Los artículos y opiniones vertidas en esta publicación son de absoluta y exclusiva responsabilidad de los autores. Las opiniones expresadas no reflejan necesariamente la visión y el espíritu del IARSE.
ESPECIALES PINTAR LO QUE SE VE Y TAMBIÉN LO QUE NO SE VE Por Alberto Willi, Profesor del área Empresa, Sociedad y Economía y Director de la Dirección de Formación Humanística del IAE Business School, Universidad Austral
Cuando me puse a pensar escribir sobre la temática “Las Claves para una Gestión Ética y Transparente en las Organizaciones” lo primero que se me vino a la cabeza fue esta pequeña anécdota: un día hablando con un pintor sobre cómo cuidar los detalles me dijo: “hay una gran satisfacción en hacer las cosas bien, yo soy prolijo, pinto bien las cosas que se ven y también pinto bien las cosas que no se ven, yo pinto para mi cliente, pero también pinto para mi. Además, el que me ayuda es mi hijo, y le tengo que dar el ejemplo. Mi padre me enseñó a mi.” Esta anécdota resume con una imagen muy clara lo que considero es una de las principales claves de la gestión de la ética y la transparencia en las organizaciones. Creo que la relevancia radica en la pregunta: ¿para quién hago las cosas? Si toda mi gestión de la ética y la transparencia en mi organización es para los grupos externos, pensada y centrada en evitar riesgos, seguramente necesite un buen estudio de abogados que conozca las leyes y me ayude a gestionar las contingencias legales, y cumpla todos los lineamientos para acceder a mercados. Siguiendo con la metáfora, necesito un pintor que me pinte la parte de la pared que se ve desde afuera. Vale aclarar que de ninguna manera estoy en contra de esta postura, el cumplimiento de reglas y disposiciones es parte fundamental de la ética y la transparencia; y mucho de esto está abarcado en lo que se denomina hoy “compliance”. Esta dimensión es la del deber, del cumplir, es como un mínimo indispensable.
Pero si solo me quedase con esto, pintar la parte que se ve desde afuera de la pared, sabiendo yo (teniendo conciencia) que la parte que no se ve (o que no ven los de afuera) está sin pintar, tendría como mínimo un problema de conciencia, en el sentido de que hay algo que no puedo mostrar, y me tengo que cuidar de que no se vea en público. En este momento se suma el otro para quién: la propia empresa, los propios empleados, los grupos internos. Gestionar con ética y transparencia aunque nadie esté mirando es la clave para que las organizaciones sean realmente éticas y transparentes. Esta afirmación se sustenta en que, estos atributos, no son accidentales, cosas que puedo tener o tener, sino constitutivos de las organizaciones, nosotros no decimos que tenemos ética, sino que somos éticos. Nosotros no podemos mostrar la transparencia, somos transparentes. Creo que las motivaciones para pintar lo que se ve desde afuera son claras, hay expectativas sociales, hay códigos de conducta, hay reglamentaciones que nos piden tener la pared pintada. La pregunta que surge es: ¿cuál es la motivación para pintar la pared que no se ve desde afuera? Acá es cuando es necesario mirar hacia adentro de la empresa. Retomando nuestra metáfora, nuestro pintor nos diría que es por el placer de “hacer las cosas bien” y además porque “su hijo lo está mirando”, y cuando él ya no esté más, a su hijo solo le va a haber quedado su ejemplo. Hacer las cosas bien. Hacer las cosas bien, por el hecho de hacerla es una tarea plenamente humana y enriquecedora. Hay una riqueza infinita en el que logra estar satisfecho con la tarea bien realizada. Como antes mencionamos, la ética y la transparencia son algo que buscamos como fines en sí mismos, no como medios, y en este sentido se vuelven una nota constitutiva de la identidad de la organización. En muchos congresos de RSE y Sustentabilidad hemos escuchado a CEOs decir que estos temas son parte del ADN de la empresa, y esto que estamos planteando tiene que ver con esto, el problema surge cuando vemos que la pared que no se ve, no está pintada, y nos damos cuenta de que no es parte del ADN, sino que es solo una cuestión de imagen (lo que se ve).
“…LA ÉTICA Y LA TRANSPARENCIA SON ALGO QUE BUSCAMOS COMO FINES EN SÍ MISMOS, NO COMO MEDIOS, Y EN ESTE SENTIDO SE VUELVEN UNA NOTA CONSTITUTIVA DE LA IDENTIDAD DE LA ORGANIZACIÓN”. Mi hijo me está mirando. El ejemplo es un gran educador y configurador de carácter. La didáctica del ejemplo es bien conocida y fácil de explicar porque se manifiesta de manera instantánea, casi tan instantánea como lo es un ejemplo. Me toca en clase ver a diario cómo
las organizaciones no respetan está lógica tan poderosa. Me toca explicarles a alumnos lo que hacen sus empresas en estos temas, porque ellos todavía no se enteraron, o porque no saben que hacen algo, y también me toca ver su frustración al ver que sus organizaciones comunican mucho pero hacen poco. Esta brecha entre el decir y el hacer genera mucho escepticismo y, como decían los clásicos, el escéptico necesita palabras, no hechos; el escéptico necesita ver la pared que no se ve (desde afuera) pintada para volver a creer. En este contexto, considero que la clave de la gestión de la ética y la transparencia en las organizaciones radica en trabajar con el público interno, trabajar con los que ven las paredes internas, los que conocen todos los detalles, y mostrarles que esos detalles son tan importantes que toda la pared entera. La clave es revertir la dinámica, y pasar a trabajar estos temas de adentro hacia afuera. Quizás haya sido necesario comenzar al revés, de afuera hacia dentro, dadas las barreras organizacionales frente a estos temas hace unos años, pero hoy en día es indispensable comenzar a dar claras señales hacia dentro de la organización. Es indispensable que las organizaciones se hagan cargo de su rol pedagógico, en formar a sus personas. Solo para darle un cierre bien práctico a esta pequeña reflexión concluyo con tres recomendaciones: a. Es tiempo de mostrarle hechos a los escépticos: Haga antes de hablar. b. El público interno es la clave, ahí está el ADN de la empresa, empiece por ahí c. Haga de la ética y la transparencia un fin, y no un medio Agradezco al pintor, a las paredes, y a nuestros hijos que todavía deciden seguir mirándonos para ver si encuentran señales para construir una sociedad más ética y transparente. Alberto Willi Profesor del área Empresa, Sociedad y Economía y Director de la Dirección de Formación Humanística del IAE BS, Universidad Austral. Así mismo, dicta clases en el área Comportamiento Humano en la Organización de dicha escuela. Estudió Ciencia Política en la Universidad de Buenos Aires y Filosofía en la Universidad Católica Argentina. En 2005 finalizó la Maestría en Dirección de Empresas del IAE. En la actualidad cursa su PhD en la School of ManagementUniversity of Bath, U.K. Además de sus actividades académicas, asesora a empresas en tema de Responsabilidad Social Empresaria (Estrategia y Planes de Acción) y Cambio Organizacional (Liderazgo y Motivaciones).
LAS EMPRESAS PUEDEN FRENAR LA CORRUPCIÓN Por Alejandro Salas, Director Regional para las Américas de Transparency International www.transparency.org
Cuando nos encontramos frente a un fenómeno como la corrupción, con dimensiones enormes y del cual se habla incesantemente, no queda duda que el problema nos concierne a todos. Hoy día es un elemento infaltable en las plataformas de los partidos políticos, en las agendas de instituciones internacionales y en las páginas de los diarios. De acuerdo a una encuesta mundial de la BBC el tema de la corrupción es “el problema del cual se habla más alrededor del mundo”. Si como ciudadanos estamos conscientes de su existencia, ¿qué hacemos al respecto? Las respuestas varían. Sin embargo, en la mayoría de casos en Latinoamérica, uno aprende a vivir con la corrupción, es decir, la asume como una realidad inevitable. No es raro escuchar a mis compatriotas decir que “los Mexicanos somos así, y no podemos cambiar”, o amigos brasileños aclarando que “en Brasil así se hacen las cosas, es cultural”, incluso, a los peruanos resignados explicando sus preferencias electorales “este político roba, pero no importa pues hace obras”. Y así podríamos recorrer Latinoamérica, país por país, escuchando cosas similares. Por fortuna, también hay muchos que asumen su corresponsabilidad en el problema y por ende con la solución. Estos millones de personas no son observadores pasivos del problema ni están dispuestos a ser cómplices o víctimas silenciosas. El Barómetro Global de la Corrupción de Transparency International 2013 revela que 2 de cada 3 personas creen que los ciudadanos ordinarios pueden marcar una diferencia. Por su parte, las empresas no pueden esperar de manera pasiva a que el gobierno a través de más control y regulación se haga cargo. Más aún cuando el mismo Barómetro Global al preguntar a nivel
latinoamericano sobre la percepción de corrupción en instituciones y sectores, encuentra que los entrevistados dan una calificación de 3.3 al sector privado, donde 5 significa extremadamente corrupto. Está en el interés de las mujeres y hombres de negocios cambiar esta percepción. Es en la convergencia de los tres grandes sectores, gobierno, ciudadanos y empresas donde se puede hacer una diferencia significativa. Las empresas deben actuar y ser parte activa de la solución. No es difícil. Si bien no hay recetas absolutas que apliquen de manera uniforme a todos en un país o sector, actuar de manera ética y transparente al hacer negocios se vuelve no solamente un imperativo moral, sino una práctica sana y beneficiosa para la empresa y para disminuir la corrupción. Algunas prácticas comunes identificadas y aceptadas como claves para una gestión ética y transparente, incluyen: 1. Un liderazgo comprometido con la ética y con tolerancia “cero” frente a la corrupción. Este tipo de líderes se aseguran que sus negocios tengan un efecto positivo de largo plazo en el entorno donde operan. Cuando logran una contribución a la buena salud de la comunidad, ello también repercute positivamente en sus accionistas, clientes e inversionistas. 2. Un número creciente de empresas están construyendo programas integrales de lucha contra la corrupción para blindarse ante el problema. Éstos tienen un código de conducta basado en valores esenciales de transparencia, honestidad e integridad. Los códigos se acompañan con manuales claros sobre su aplicación, su relevancia en las operaciones diarias de los empleados, claridad sobre lo que se espera de ellos y formas de resistir la extorsión y el soborno, entre otras medidas. Estas disposiciones, junto con la capacitación del personal, ayudarán a crear una cultura de integridad en la empresa. La extensión de un programa de este tipo a filiales y a la cadena de proveedores, también contribuyen significativamente a las PyMEs. Transparency International cuenta con Principios Empresariales para Contrarrestar el Soborno, los cuales ofrecen un modelo para las políticas integrales de lucha contra la corrupción. 3. Mayor transparencia en operaciones y pagos. Esto significa: 1) informar públicamente sobre los indicadores clave del programa anticorrupción; 2) La publicación de lo que se paga a los gobiernos, preferentemente en base a proyectos, y; 3) Ser abiertos a que se conozca quiénes son los socios y filiales.
Estas medidas que permiten a las empresas actuar de manera ética y transparente, no son excesivamente onerosas y darán beneficios a las compañías que las implementen, pues el negocio de la ética al final del día termina siendo un buen negocio. Algunos beneficios incluyen: genera confianza; evita la interrupción de operaciones cuando estallan los problemas; crea una cultura de integridad en la empresa con empleados dispuestos a proteger los activos de la organización; instala un mensaje en los proveedores y socios de negocios (“esta empresa no paga sobornos”); mantiene la buena reputación nacional e internacional; previene costos de litigio y las consecuencias de enfrentar a la justicia; protege a la empresa de verse involucrada en actividades de lavado de dinero o tramas de transferencias ilegales de dinero y productos; y atrae a los jóvenes recién graduados de las universidades y que son mejor calificados.
“…ACTUAR DE MANERA ÉTICA Y TRANSPARENTE AL HACER NEGOCIOS SE VUELVE NO SOLAMENTE UN IMPERATIVO MORAL, SINO UNA PRÁCTICA SANA Y BENEFICIOSA PARA LA EMPRESA Y PARA DISMINUIR LA CORRUPCIÓN”. Finalmente, hacer negocios de manera ética y transparente, constituye un buen modelo de negocio. Así lo ilustra el ejemplo de un empresario mexicano quien en el rubro del ajuste de seguros se posicionó, en pocos años, como líder en el mercado actuando de manera limpia y honesta, ahorrando millones a las compañías de seguros que contratan sus servicios. Ahora los mayores clientes internacionales hacen fila para contratar sus servicios. En América Latina aún nos falta mucho para entender que la corrupción tiene costos que no son solamente económicos o alejados de nuestro día a día. La corrupción cuesta vidas, genera daño ecológico, distorsiona mercados y genera violencia, entre otros. Vivimos en la región con mayores niveles de inseguridad y de inequidad económica, y la corrupción tiene mucho que ver con esto. Nos falta convencernos que efectivamente se puede frenar o disminuir si desde el sector privado, las instituciones públicas y la ciudadanía aportamos. Desde las empresas, si queremos ver una América Latina más segura y con menos pobreza, hay que pasar de hablar de ella a tomar medidas concretas en favor de la ética y la transparencia, como las arriba mencionadas.
Alejandro Salas Mexicano, con estudios en Ciencias Políticas y Administración Pública por la Universidad Iberoamericana en México. Maestría en políticas públicas por el Institute of Social Studies de Holanda. Experiencia profesional en el sector público y político mexicano, y en organizaciones de la sociedad civil a nivel nacional en Perú e internacional en Alemania, donde se desempeña como Director Regional para las Américas de Transparency International desde hace 5 años.
DESAFÍOS DE LA EMPRESA EN LA GESTIÓN ÉTICA Y TRANSPARENTE DE LOS NEGOCIOS Por Anna Bajo Sanjuán, Profesora de Ética Empresarial y Responsabilidad Social Corporativa en la Universidad Pontificia Comillas de Madrid anna.bajo@cetic.upcomillas.es
La ética ha sido la gran olvidada de la gestión empresarial durante décadas. Los directivos no siempre le han otorgado el puesto de vigía que merecía tener en toda organización para guiar los pasos de todos aquéllos vinculados al negocio. Sin embargo, la realidad ha forzado, inevitablemente, su retorno a la palestra, especialmente como consecuencia de los escándalos que la sociedad ha venido presenciando en grandes y menores empresas. Una obsesión delirante por el tan necesitado beneficio económico ha hecho olvidar en no pocas ocasiones la importancia de las formas, a menudo rezagadas por la consecución de los objetivos. Que la empresa necesita ser rentable es una afirmación redundante, en tanto que una empresa es una organización de personas que persiguen un fin lucrativo1. Como toda persona precisa respirar para seguir viviendo, la empresa necesita resultados económicos positivos para garantizar su existencia. Sin embargo, del mismo modo y a pesar de esa necesidad imperiosa, ningún individuo diría que respirar es lo que da sentido a su vida. Así, no se puede afirmar en la empresa que el sentido del negocio es la consecución del beneficio sin más. El beneficio no es la misión de la empresa. El beneficio es la consecuencia de que la empresa ha sabido realizar su misión, que no es otra que aportar valor a la sociedad. Es evidente que el valor lo mide siempre el beneficiario de la actuación de la empresa. Si los distintos stakeholders no otorgan importancia a la labor de la empresa poco se habrá conseguido, por muy elevados que sean los beneficios económicos. De hecho, el beneficio viene a ser el 1
Definición de la Real Academia de la Lengua Española.
reconocimiento con la que la sociedad le dirá a la empresa que ha hecho su trabajo convenientemente, de acuerdo a lo que de ella se esperaba, valorando positivamente su trabajo. Y esa evaluación la realizan los inversores, sí, para quienes los dividendos, directamente ligados al beneficio, son importantes. Pero otros muchos agentes sociales tendrán algo que decir al respecto: empleados, proveedores, clientes, gobierno, competidores,… y, cómo no, la comunidad donde opere esa empresa.
“EL BENEFICIO NO ES LA MISIÓN DE LA EMPRESA. EL BENEFICIO ES LA CONSECUENCIA DE QUE LA EMPRESA HA SABIDO REALIZAR SU MISIÓN, QUE NO ES OTRA QUE APORTAR VALOR A LA SOCIEDAD”. Comprender lo que hasta aquí se ha venido explicando resulta clave para definir la estrategia de un negocio. Si una empresa no entiende qué aportación específica de valor realiza, será complicado que pueda adaptar convenientemente su planteamiento estratégico a lo que la sociedad en su conjunto espera de ella. Y que conste que a la sociedad le importan, y mucho, los resultados económicos, pues no hay trabajador que desee formar parte de una empresa que arroja pérdidas constantemente, ni un proveedor querrá servir a un cliente que tiene dificultades para hacer frente a sus pagos, por citar algunos ejemplos. Pero tan importante como el fondo, resultan las formas. No puede ser que bajo la excusa de la supervivencia, valga todo. El modo en que la empresa alcanza resultados es también observado y valorado por la sociedad. Especialmente en un entorno como el actual, tan virtual, tan visible, donde es prioritario para la empresa ser transparente si quiere atraer a los mejores. Los mejores empleados, los que proporcionan talento; los mejores clientes, esos que son fieles y exigentes de manera que piden a la empresa dar el máximo de sí misma; los mejores proveedores, esos que permiten a la empresa ofrecer los mejores productos y servicios; los mejores competidores, esos que colaboran con el negocio cuando es preciso aunar esfuerzos y, mientras tanto, facilitan una competencia leal; y, cómo no, los mejores ciudadanos, esos sin los cuáles la empresa pierde legitimidad y, por tanto, el permiso para existir. Por otro lado, esa necesaria transparencia es vista por algunos como un arma de doble filo. Que es requisito indispensable, ya lo hemos dicho. Pero al mismo tiempo expone a la empresa de manera que puede llegar a hacerla más vulnerable, sin lugar a dudas. Porque ahí ya no se muestra sólo qué hace, sino también cómo lo hace. El cómo también entra en la ecuación en un mundo competitivo donde si no se convence continuamente, los distintos agentes alrededor de la empresa encontrarán otra alternativa donde invertir, donde trabajar,
donde comprar, donde dar lo mejor de ellos, o donde alinear mejor su estilo de vida, sus valores. Porque una empresa cuyos valores -no los del papel o la web, sino los que muestra con sus actuaciones- no estén alineados con los de sus stakeholders, difícilmente podrá sobrevivir en el largo plazo. Mientras esta concepción de empresa no sea entendida y asimilada por las organizaciones y muy especialmente por sus directivos, difícilmente avanzaremos en la gestión ética. Si los objetivos se anteponen a los valores, a una forma de hacer las cosas que priorice el bienestar de todas las personas que se ven afectadas por la empresa, será complicado mejorar la performance empresarial. No habremos avanzado nada -por muchos códigos éticos que se incorporen en la empresa, por muchas declaraciones de misión, visión y valores que se hagan públicas desde la organización- si la cultura de la empresa, su día a día, no se entronca completamente en dar relevancia a hacer las cosas bien, aunque en ocasiones ello pudiera implicar (que no necesariamente) renunciar a determinados objetivos. Porque si esto es así, cabrá cuestionarse si esos objetivos, se marcaron correctamente.
“EL MODO EN QUE LA EMPRESA ALCANZA RESULTADOS ES TAMBIÉN OBSERVADO Y VALORADO POR LA SOCIEDAD”. La formación de los directivos y empleados es clave en este sentido. Parece urgente revisar desde las universidades y escuelas de negocios los programas de estudio que estamos presentando a nuestros alumnos donde la técnica y las herramientas están eclipsando la reflexión en torno al rol de la empresa en la sociedad. Y desde las empresas, seleccionar y premiar más a quienes además de los resultados, imprescindibles, cuestionan y cuidan la forma en que éstos se obtienen. Ascender a alguien por el único mérito de alcanzar una meta sin detenernos a valorar el modo en que la haya conseguido no hace más que retrasar el momento en que la empresa se convierta, como debiera ser, en una organización al servicio de la sociedad.
Anna Bajo Sanjuán Profesora en la Universidad Pontificia Comillas (Madrid) de Ética Empresarial y Responsabilidad Social Corporativa. Investiga sobre RSE y Sostenibilidad en el marco de la Cátedra de Ética Económica y Empresarial, donde es miembro colaborador. Ha desarrollado su carrera profesional en el ámbito de la consultoría funcional y estratégica, primero en Accenture y luego como consultora independiente, trabajando para instituciones públicas y privadas y para el tercer sector. Cuenta también con una amplia experiencia en la formación ejecutiva en distintos sectores, especialmente en el financiero. Es Executive MBA por el Instituto de Empresa, licenciada en Administración y Dirección de Empresas por la Universidad de Barcelona y Diplomada en Business Administration por la Nottingham Trent Univesity
GESTIÓN UNA GESTIÓN RESPONSABLE SÓLO SE CONSIGUE CON PRINCIPIOS ÉTICOS Y TRANSPARENTES Por Mariano Cornejo, Director de Comunicación y Medios del Grupo Telecom www.telecom.com.ar
Las políticas y prácticas en materia de gobierno corporativo en el Grupo Telecom tienen como objetivo promover la transparencia a lo largo de toda la organización. Nuestro Código de Conducta y Ética Empresaria establece, a través de declaraciones de principios y valores, los fundamentos éticos de carácter universal dentro de las actividades cotidianas del Grupo Telecom. El documento aborda las siguientes temáticas: conflictos de interés; trato justo y no discriminación; anticorrupción y normativas de regalos; relaciones con la comunidad; calidad, uso y protección de la información; actividades políticas y aportes; y competencia justa. La gestión del Código de Conducta y Ética Empresaria es asumida, desde hace un año, por la Gerencia de Compliance. Desde allí, se llevan a cabo diferentes acciones tendientes a la concientización acerca de sus principios, su disponibilidad y su aplicación entre los colaboradores de la compañía. La Gerencia de Compliance nació como parte de la estrategia para promover la ética y la transparencia en las operaciones cotidianas del negocio, y su reporte es directo a la Dirección General Ejecutiva.
En ese sentido, y para garantizar la amplia difusión de la Cultura Compliance, se han enviado distintas comunicaciones internas a todo el personal que buscan recordar la importancia de cuestiones vinculadas al uso de información privilegiada, a la normativa de regalos y la denuncia de conductas ilícitas o antiéticas. Parte de este contenido también se ha divulgado de forma externa, a los proveedores de la empresa. A su vez, en el marco de las jornadas de inducción a nuevos empleados, se ha presentado un módulo específico sobre el Código de Ética y Conducta Empresaria. Los encuentros se llevaron a cabo en Buenos Aires, Rosario y Córdoba, y participaron 372 personas durante 2.976 horas de capacitación. Además, existe un micrositio del Código de Conducta y Ética Empresaria en la intranet de la compañía, donde los colaboradores tienen disponible una versión digital del documento para su consulta. El site también permite efectuar declaración juradas sobre las pautas establecidas y certificar sus conocimientos de manera online. Para poder efectuar denuncias sobre situaciones de incumplimiento al Código, pusimos a disposición de nuestros colaboradores un canal formal de denuncias al que puede acceder de manera confidencial cualquier persona, sea o no empleado de la compañía. Este portal de denuncias es un sitio web (www.telecom-denuncias.com.ar) implementado específicamente para tal fin y todos aquellos que ingresen pueden reportar cualquier violación efectiva o potencial de las leyes, normas o reglamentaciones vigentes o de las disposiciones incluidas en el Código de Conducta y Ética Empresaria del Grupo Telecom. A su vez, se brinda al denunciante la posibilidad de efectuar denuncias en forma personal o por escrito ante cualquiera de los integrantes del Comité de Auditoría, en caso de que la persona lo requiera. Todas las denuncias son tratadas de manera confidencial.
“PARA PODER EFECTUAR DENUNCIAS SOBRE SITUACIONES DE INCUMPLIMIENTO AL CÓDIGO, PUSIMOS A DISPOSICIÓN DE NUESTROS COLABORADORES UN CANAL FORMAL DE DENUNCIAS AL QUE PUEDE ACCEDER DE MANERA CONFIDENCIAL CUALQUIER PERSONA, SEA O NO EMPLEADO DE LA COMPAÑÍA”. La ética, la transparencia y la responsabilidad social son parte de los valores y pilares en los que se sostiene la organización. Por transparencia entendemos la disposición efectiva a mostrar nuestros principios de acción y nuestro criterio para la toma de decisiones. En este sentido, nuestro Reporte de RSE es una herramienta fundamental para una rendición de cuentas clara y transparente sobre el triple desempeño de la compañía.
Estas medidas son parte del compromiso con la gestión transparente que el Grupo Telecom ha asumido y que extiende y promueve de manera transversal a toda la compañía. Como organización compartimos la convicción de que una gestión responsable y el desarrollo de prácticas sustentables, sólo se consigue de la mano de principios de negocio éticos y transparentes, basado en una conducta comprometida con la sociedad.
Mariano Cornejo Director de Comunicación y Medios del Grupo Telecom.
LIDERAZGO ÉTICO Y CONDUCTA EMPRESARIAL Por Rodrigo Ventura Merg, South America Compliance Manager de Henkel www.henkel.com.ar
La imagen y reputación de Henkel, como una empresa que opera de manera ética y apropiada legalmente, es inseparable de la conducta de cada uno de sus empleados. La visión y valores de la empresa constituyen la base de una serie de orientaciones de comportamientos que determinan nuestra manera de actuar cada día, la cual incluye nuestro Código de Conducta, Código de Trabajo en Equipo y Liderazgo y Código de Sustentabilidad Corporativa, así como los estándares sociales. Se espera que nuestros empleados respeten las leyes y reglamentos, eviten conflictos de intereses, protejan los activos de la empresa y muestren consideración y apreciación de las costumbres y tradiciones sociales locales de los diversos países y culturas donde Henkel opera. La organización del área de Compliance Corporativo (Cumplimiento) de la compañía actúa como socio y asesor para los empleados de Henkel y las organizaciones del Grupo en asuntos de cumplimiento, así como en cuestiones éticas y monitoreo de las actividades del personal y la organización de manera acorde. El departamento de Compliance Corporativo está conformado por tres equipos principales: La Oficina de Compliance Corporativo (Director de Compliance) se encarga de la obediencia del Código de Conducta de Henkel en un sentido amplio. El Director de Protección a la Privacidad de Henkel aprueba y monitorea los procesos de datos personales. Auditoría Interna Corporativa evalúa y mejora la efectividad de la administración de riesgos, procesos de control y gobierno.
Desde nuestra experiencia, entendemos que existen ciertos elementos que son fundamentales en un programa de Ética y Cumplimiento: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Código de Conducta, políticas y procedimientos Representantes de cumplimiento (Compliance Officer) Formación, educación y comunicación Evaluación y auditoría del cumplimiento Procesos y procedimientos de información y denuncia Investigaciones del sistema La acción disciplinaria La cultura de la ética y la integridad
Una vez definidos todos los elementos mencionados anteriormente, es fundamental la capacitación y la comunicación para todos los colaboradores y principalmente a los líderes, quienes deben llevar el ejemplo y quienes tienen la responsabilidad de tomar decisiones que impactan tanto interna como externamente. En el desarrollo de las prácticas de Compliance Corporativo, lo más importante es garantizar la confidencialidad de las denuncias e investigaciones internas. Para ello, nuestra compañía cuenta con un servicio para denuncias o consultas que es totalmente externo. Resultados y desafíos futuros La exitosa implementación de estas medidas nos llevó a integrar –por séptimo año consecutivo en 2014- la lista de las “Empresas Más Éticas del Mundo”, elaborada por el Instituto Ethisphere, una organización independiente que promueve las mejores prácticas en ética y gobierno corporativo. El premio reconoce a las empresas que siguen subiendo escalones en el liderazgo ético y la conducta empresarial. Henkel es una de sólo nueve empresas de la industria de fabricación de productos de consumo y la única empresa alemana destacada este año.
“EN EL DESARROLLO DE LAS PRÁCTICAS DE COMPLIANCE CORPORATIVO, LO MÁS IMPORTANTE ES GARANTIZAR LA CONFIDENCIALIDAD DE LAS DENUNCIAS E INVESTIGACIONES INTERNAS. PARA ELLO, NUESTRA COMPAÑÍA CUENTA CON UN SERVICIO PARA DENUNCIAS O CONSULTAS QUE ES TOTALMENTE EXTERNO”.
Desde el punto de vista de las organizaciones, es fundamental contar con un área de Ética & Compliance, aunque lo ideal sería que en el futuro esto no sea necesario. Es vital una clara comunicación y capacitaciones para asegurar el entendimiento y apropiación de los Códigos de Conducta. A partir de allí, cada individuo es responsable por sus acciones dentro de las conductas y comportamientos esperables según los estándares establecidos.
Rodrigo Ventura Merg Gerente de Compliance para la Región Latinoamérica Sur de Henkel. Antes de integrarse a la compañía en el año 2013, el ejecutivo trabajó en Estudios Legales como Torelly Bastos Abogados, Quinto & Oliveira Asesoría Jurídica Externa y Gruber & Gruber Abogados. Entre 2008 y 2010, se desempeñó como Abogado Senior en TNT Brasil y, de 2010 a 2013, integró el Head Office de TNT Express con el cargo de Counsel Integrity. Graduado en Derecho en la PUC-RS y postgraduado en Advanced Investigative Practice en la Teesside University de Londres.
ÉTICA Y TRANSPARENCIA: Herramientas Claves para el Desarrollo Sostenible Por María Amelia Videla, Directora de Sustentabilidad y Asuntos Públicos de ManpowerGroup Argentina www.manpowergroup.com.ar
El desarrollo de prácticas éticas constituye un pilar fundamental para lograr una gestión sustentable del negocio. La implementación de prácticas genuinas permite mejorar procesos, generar eficiencia, administrar el riesgo e impulsar la innovación, obteniendo una gestión de calidad con un fuerte perfil de competitividad. Es importante que las organizaciones tomen conciencia de la capacidad de impacto que tienen en su entorno, para asumir su función de liderazgo en el desarrollo de soluciones transparentes y utilizar este aspecto como una oportunidad para contribuir a la sociedad y al crecimiento económico. Desde el inicio de las operaciones a nivel global y local, en ManpowerGroup hemos estado comprometidos con los estándares más altos de conducta corporativa en todas nuestras relaciones: con nuestros clientes, empleados, socios comerciales y proveedores, entidades gubernamentales y nuestras comunidades. Al contar con altos estándares de integridad, no sólo evitamos los problemas comerciales y personales que una conducta no ética pueda causar, sino también avanzamos consistentemente como líderes en nuestra actividad, haciendo de nuestra organización un buen lugar para trabajar, un mejor socio comercial y un ciudadano corporativo confiable en las comunidades en las que operamos. En ManpowerGroup contamos con Estándares de Negocio que guían cada una de nuestras acciones. Éstos se basan en nuestro Código de Conducta y Ética Empresarial, nuestros valores y cultura organizacional, y forman un conjunto de principios irrenunciables en los que se enmarcan nuestras políticas y procesos, así como también la forma de gestionar los negocios. Incluyen el cumplimiento de la ley, aspectos
relacionados con el proceso de gestión de personas, transparencia y confiabilidad, trabajo infantil y adolescente, derechos de los asociados y seguridad en el lugar del trabajo, entre otros. Todos nuestros colaboradores se capacitan anualmente al respecto y, asimismo, se ha creado una certificación para los líderes en pos de asegurar su cumplimiento en los equipos de trabajo. Además, contamos con un Comité de Ética presidido por el Director General. A partir de 2014, el Comité, más allá de su función original de tratamiento de denuncias y consultas, se ha involucrado proactivamente en la implementación y seguimiento de acciones de capacitación, comunicación y observancia de las políticas corporativas aplicables a los negocios, como así también a la realización de controles que permitan identificar el grado de cumplimiento de las mismas. Para ello, se ha incorporado un miembro externo al Comité, sumando así una perspectiva de análisis profundo y una mirada objetiva.
“…CONTAMOS CON ESTÁNDARES DE NEGOCIO QUE GUÍAN CADA UNA DE NUESTRAS ACCIONES. ÉSTOS SE BASAN EN NUESTRO CÓDIGO DE CONDUCTA Y ÉTICA EMPRESARIAL (…) Y FORMAN UN CONJUNTO DE PRINCIPIOS IRRENUNCIABLES EN LOS QUE SE ENMARCAN NUESTRAS POLÍTICAS Y PROCESOS, ASÍ COMO TAMBIÉN LA FORMA DE GESTIONAR LOS NEGOCIOS”. Año tras año, ManpowerGroup realiza capacitaciones en aspectos de Transparencia y Anti-corrupción a los colaboradores que tienen responsabilidades en la temática a través de tres cursos: Código de Ética y Conducta Empresarial (dirigido a todo el personal), Anticorrupción y Competencia Global (dirigido a directores, personal de ventas y empleados que traten regularmente con entidades de gobierno y con la competencia) y la Certificación sobre la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero (dirigido a directores y funcionarios que interactúen con entidades gubernamentales). Por otro lado, contamos con la Política de Formalización de Relaciones Comerciales, cuyo objetivo es lograr que los negocios que realiza la compañía cuenten con un marco regulado en donde ambas partes establezcan sus derechos y obligaciones respecto del servicio. En el marco del cumplimento de nuestro Código de Conducta y Ética Empresarial, velamos por el respeto y protección de la información de empleados, asociados, clientes, proveedores, candidatos, socios comerciales y otros individuos, a través de nuestra “Política de Privacidad de Datos Personales”, que garantiza el correcto uso de la
información de los mismos. Además, en 2013 actualizamos el Registro Nacional de Bases de Datos, dependiente de la Dirección Nacional de Protección de Datos Personales del Ministerio de Justicia y Derechos Humanos, en cumplimiento con la normativa vigente. En ManpowerGroup hemos crecido y prosperado con una cultura de honestidad, integridad y responsabilidad, y consideramos que esta cultura sigue siendo una ventaja competitiva, además de proveer las herramientas clave para mejorar la situación del entorno. En este contexto, y por cuarto año consecutivo, fuimos reconocidos por el Instituto Ethisphere como una de las Compañías más Éticas del Mundo en 2014. Además, en 2013 fuimos la única empresa de gestión de recursos humanos en formar parte del Ranking MERCO de Reputación Corporativa, siendo a su vez N°1 en el sector de consultoría. Las empresas debemos trabajar para dar lugar a mayores demandas de transparencia, integrando expectativas y necesidades de los grupos de interés en las operaciones de la organización. Debemos aprovechar nuestras capacidades para contribuir a resolver problemáticas sociales de manera innovadora, creando soluciones adecuadas para el negocio y nuestro entorno. En este sentido, y desde hace 8 años, realizamos el Reporte de Sustentabilidad bajo los lineamientos de la iniciativa de GRI, compartiendo los resultados del desempeño económico, social y ambiental del año y comunicando los compromisos asumidos a futuro traducidos en desafíos concretos. De esta manera buscamos reforzar nuestro compromiso y transparencia con los grupos de interés de la organización, poniendo foco en posibles impactos, riesgos y oportunidades de mejora en pos de una gestión responsable del negocio.
“LAS EMPRESAS DEBEMOS TRABAJAR PARA DAR LUGAR A MAYORES DEMANDAS DE TRANSPARENCIA, INTEGRANDO EXPECTATIVAS Y NECESIDADES DE LOS GRUPOS DE INTERÉS EN LAS OPERACIONES DE LA ORGANIZACIÓN”. El manejo de prácticas responsables está tomando cada vez más presencia en un mundo que apuesta a la sustentabilidad a todo nivel: en la actualidad, donde las prácticas éticas son cada vez más imprescindibles, las organizaciones deben adaptarse a su dinámica y asumir su rol como agente de cambio fundamental. La adecuación de modelos de negocio a este nuevo paradigma implica un esfuerzo de adaptación y apertura. Tiene que ver con la
tarea fundamental e intergeneracional de ir eliminando los aspectos disfuncionales, dado que la sostenibilidad tiene cada vez más posibilidades de convertirse en una agenda de cambio transformador.
María Amelia Videla Con una trayectoria de 15 años en ManpowerGroup Argentina, ingresó a fines de 1998 como Gerente de sucursal La Plata. Desde 2003 tiene a cargo el área de Responsabilidad Social Corporativa a nivel nacional, siendo promovida en 2004 a Gerente de RSC. En 2008 asume la gestión de los Asuntos Públicos e integra el Comité de Dirección de la organización. Desde junio de 2012 es Directora de Sustentabilidad y Asuntos Públicos de ManpowerGroup Argentina. Integra el Consejo de Directivos de Asuntos Públicos de CIPPEC y el Círculo de DirComs. Es Presidenta del Comité de Sustentabilidad y Comunidad de AMCHAM y es Directora de la División de Sustentabilidad y RSE de IDEA. Es licenciada en Ciencias Políticas y Relaciones Internacionales (USAL) y cuenta con posgrados en Estudios Internacionales y Comunicación Institucional.
“LA ÉTICA DEBE SER UNA CUALIDAD PERMANENTE TANTO EN EL MUNDO DE LOS NEGOCIO COMO EN LA VIDA” Entrevista realizada a Sergio Galván, Gerente principal de Comunicaciones Corporativas y Estudios de Santander Río www.santanderrio.com.ar
¿Qué lugar ocupa la Ética y la Transparencia en el marco de una Gestión Orientada a la Sustentabilidad? La integridad determina nuestra forma de actuar y cómo nos hemos de comportar siempre y sin excepción, conforme a exigencias éticas y legales. La ética y transparencia son una parte estratégica de la cultura corporativa de Santander Río, ya que nuestras actividades están sujetas a estrictas reglamentaciones y normas, factor que ha contribuido a la posición de liderazgo y la reputación de nuestra entidad. ¿Cómo trabajan para promover la ética y la transparencia en las operaciones cotidianas del negocio? ¿Qué estrategias desarrollan? Santander Río cuenta con dos Códigos de Conducta: por un lado, el Código General de Conducta, que establece los principios éticos que rigen a la organización y las conductas esperadas por parte de sus colaboradores. Asimismo, adhiere al Código de Conducta en los Mercados de Valores, que establece pautas de actuación de los funcionarios del Banco en los mercados de valores, el manejo de información sensible y pautas de conducta frente a eventuales conflictos de interés. Adicionalmente, cuenta con un Programa de Prevención de la Corrupción, un compromiso firme y decidido en la lucha contra esas prácticas tanto en el sector público como en el privado, estableciendo estándares de no tolerancia en lo referido a este tipo de conductas,
políticas de regalos, controles específicos en el caso de actuación mediante terceros, controles contables y de pagos. La empresa cuenta también con un Canal de Denuncias, que permite a los colaboradores denunciar cualquier conducta contraria a las obligaciones establecidas en la normativa interna. ¿Cómo debe ser la visión de un líder de negocios para interpretar y transmitir valores que orienten las decisiones de los ejecutivos? Los líderes deberán desarrollar una conducta profesional recta, imparcial y honesta. Esto significa que la integridad determina nuestra forma de actuar y que nos hemos de comportar siempre y sin excepción conforme a exigencias éticas y legales, con el objetivo de reforzar el compromiso de todos los empleados de tener un comportamiento ético en sus actividades profesionales. Consolidamos este pensamiento indagando a todos los colaboradores a través de dos herramientas. Una de ellas es la encuesta anual de clima laboral 2013 que realizamos junto a Great Place To Work, resultando que 9 de cada 10 colaboradores, afirmaron que los jefes conducen el negocio honesta y éticamente. Esta valoración se mantuvo constante en 2012 y 2013 y fue 7 puntos por encima de la media de las 10 mejores empresas para trabajar 2012. La otra, a nivel global, en la cual el Grupo Santander junto a Hay Group realizó una medición del compromiso de sus más de 180.000 colaboradores. La tendencia de la encuesta de clima, se confirmó también en esta medición. En Santander Río, 9 de cada 10 colaboradores, afirmaron que la empresa actúa de forma ética y responsable.
“…CADA VEZ MÁS LAS ORGANIZACIONES DEBERÁN TENER EN CUENTA Y ASEGURAR EL CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS DE ÉTICA Y TRANSPARENCIA EXIGIDAS PARA EL NEGOCIO, ASEGURANDO ASÍ LA SOSTENIBILIDAD DEL MISMO Y GENERANDO VALOR PARA LA SOCIEDAD EN LA QUE OPERAN…” ¿Cuáles cree que serán las principales tendencias en materia de Gestión de Ética y Negocios para los próximos 10 años? No debería haber tendencias. La ética debe ser una cualidad permanente tanto en el mundo de los negocio como en la vida.
En este contexto, cada vez más las organizaciones deberán tener en cuenta y asegurar el cumplimiento de las normas de ética y transparencia exigidas para el negocio, asegurando así la sostenibilidad del mismo y generando valor para la sociedad en la que operan al mismo tiempo. La ética en el negocio resulta así una condición excluyente para ser sostenible.
Sergio Galván Gerente principal de Comunicaciones Estudios de Santander Río.
Corporativas y
ESCENARIOS Y TENDENCIAS LA EMPRESA TRANSPARENTE: Cuando el Compromiso Ético construye al Mundo Por Paola Scarinci de Delbosco, Profesora del Área Académica Empresa, Sociedad y Economía del IAE Business School, Universidad Austral
ENDENCIAS
Desde hace ya varias décadas echó raíces en las empresas la certeza de que es necesario implementar operaciones transparentes tanto hacia adentro como hacia fuera de la compañía. Tomamos simbólicamente la fecha de inicio de esta tendencia masiva con la publicación de “The Moral Dimension” de Amitai Etzioni, 1988, aunque en el campo teórico es difícil determinar la paternidad de un tema. El mérito de Etzioni es establecer las bases epistemológicas de un verdadero cambio de paradigma: aceptar la dimensión moral de la actividad productiva. Esta aceptación significa realmente abandonar una forma de racionalidad instrumental que por demasiado tiempo ha sido el criterio único de toma de decisiones, un criterio guiado sólo por los resultados próximos y cuantificables, abstrayendo por completo las consecuencias humanas, sociales y comunitarias de las decisiones empresariales o financieras. La dimensión ética de la actividad empresarial no es algo nuevo, pero desde hace décadas va explicitando sus consecuencias en las prácticas cotidianas, en las estructuras funcionales y de poder dentro de la empresa, pero también en la asunción de un rol mucho más activo incluso fuera de la compañía, de cara a la comunidad. Se trata entonces de la aceptación de la empresa como uno de los factores de edificación del mundo humano, no sólo en la búsqueda del permiso
social para operar, sino asumiendo el poder que el trabajo organizado implica, y aceptando poner ese poder al servicio del bien común. La empresa, en su dimensión moral, sabe que puede expandir sus efectos positivos en el entorno, controlando los negativos y ofreciendo eventualmente una solución. No sólo las compañías están creciendo en la conciencia de su rol social, sino que el público está haciéndose cada vez más exigente, y está mirando seguramente el precio de los productos y servicios, pero también la huella de carbono, el uso de fuentes de energías renovables, el procesamiento de los residuos, la solución por los deshechos generados por los productos, la respuesta a las necesidades puntuales de la comunidad, etc. En concreto, recuperar la dimensión ética de la actividad empresarial no es otra cosa que la recuperación de esa actividad como acción humana. Y toda acción humana libre tiene una dimensión ética, es decir: puede ser juzgada como buena o mala y conlleva una responsabilidad. En tiempos de encuentro y desencuentro entre múltiples culturas, generalmente se nos complica el fundamento del juicio moral, dado que se entiende que cada cultura tiene sus parámetros, y se especula que lo que es bueno para algunas es malo para otras, y viceversa. Sería largo responder a este punto de vista polémico desde un marco teórico, resulta más práctico un atajo empírico: es bueno lo que favorece a las personas como individuos y como seres sociales, simultáneamente; es malo lo que impide el desarrollo, la expansión de las personas, de nuevo, en su faz individual y en sus interrelaciones.
“…RECUPERAR LA DIMENSIÓN ÉTICA DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL NO ES OTRA COSA QUE LA RECUPERACIÓN DE ESA ACTIVIDAD COMO ACCIÓN HUMANA”. El ajuste a este criterio empírico tiene la ventaja de ser flexible y dinámico. Ya sabemos que, una vez aceptada la responsabilidad moral de las propias acciones, las empresas institucionalizan las conductas preferidas en Códigos de Ética, con los cuales instruyen a los nuevos colaboradores. Esto es seguramente algo bueno y aclara muchas dudas. Sin embargo es insuficiente, puesto que la dimensión moral no es la simple aplicación de una conducta como obediencia a algo estipulado, sino que es siempre algo vivo: es una búsqueda de mayor ajuste, de recta interpretación de las circunstancias, de nuevas respuestas frente a nuevos desafíos. Los Códigos de Ética manifiestan conductas mínimas, debajo de las cuales se cae en lo no ético, pero el compromiso auténtico por la moral implica una revisión continua de las propias actitudes y acciones, para
honrar plenamente los valores con los que se suele describir la esencia de la empresa. Cuando esta inquietud ética -para utilizar una expresión del sociólogo polaco Zygmund Bauman- se hace presente, sabemos que estamos buscando continuamente hacer el bien concreto, aquí y ahora, como exige la prudencia. Esa actitud cambia por completo el clima de una empresa, porque se entiende que hay que comprender, hay que escuchar, hay que aproximarse: el encuentro entre las personas abre la dimensión ética. Y una vez abierta, crece por un lado la responsabilidad, esto es, la necesidad de dar respuestas. Pero por otro lado crece también la creatividad, la capacidad de dar respuestas nuevas, cuando decidimos abrirnos a la realidad de las demás personas, a la realidad de nuevas circunstancias, a la realidad del mundo fuera de la empresa.
Paola Scarinci de Delbosco Doctora en filosofía por la Universitá degli Studi di Roma. Profesora part time en IAE, Escuela de Dirección y Negocios/Austral. Investigadora del Centro ICBC Conciliación Familia y Empresa, CONFyE, en el IAE. Coautora de siete libros referidos a temas éticos, en 2010. Ha publicado junto con Guillermo Fraile “El desafío de cada día”, análisis y estrategias para la conciliación entre profesión y familia. Es partner para las Américas del premio internacional “Premio Famiglia Lavoro”, The International WorkLife Balance Award, de la Regione Lombardia, en colaboración con ALTIS-Alta Scuola Impresa e Società dell’Università Cattolica de Milán.
LA ÉTICA, EL AIRE QUE RESPIRAN LOS NEGOCIOS Por Lucas Utrera, Profesor de Ética, Responsabilidad Social y Desarrollo Sustentable en UADE Business School
Muchas veces la palabra “ética” nos transporta a grandes reflexiones conceptuales y abstractas sobre qué es correcto y qué no lo es. Se trata de un debate complejo signado por distintas concepciones filosóficas, desde la más pura ética kantiana hasta el máximo utilitarismo. Es en el marco de estas miradas en disputa que entendemos a la ética como el aglomerado de normas, costumbres y pautas culturales que valoran el comportamiento habitual y cotidiano de los integrantes de una comunidad en un momento determinado. Por lo tanto, la ética está de manera permanente direccionando nuestro comportamiento, de allí el asemejarla con el aire que respiramos. Hablar de ética en los negocios lleva inicialmente a los decisores de una empresa (y a los grupos de interés también) a reflexionar sobre dos preguntas esenciales: ¿Cuál es la razón de ser de mi organización? ¿De qué manera la empresa genera su riqueza? El primer interrogante se relaciona con un aspecto más filosófico referido a la misión, visión y valores de una empresa, los cuáles deberían orientar el comportamiento organizacional. Según la ISO 26000 “el comportamiento de una organización debería basarse en los valores de la honestidad, equidad e integridad. Estos valores implican la preocupación por las personas, animales y medio ambiente, y un compromiso de tratar el impacto de sus actividades y decisiones en los intereses de las partes interesadas”.
“…ENTENDEMOS A LA ÉTICA COMO EL AGLOMERADO DE NORMAS, COSTUMBRES Y PAUTAS CULTURALES QUE VALORAN EL COMPORTAMIENTO HABITUAL Y COTIDIANO DE LOS INTEGRANTES DE UNA COMUNIDAD EN UN MOMENTO DETERMINADO”. Quizás muchas veces no se preste atención a los enunciados de las visiones, misiones y valores de una empresa, después de todo, son frases prescriptivas con cierto grado de abstracción. No obstante, lejos están de ser palabras neutras o sin sentido. De alguna forma reflejan valoraciones que, en mayor o menor medida, impregnan la gestión cotidiana del negocio. Por ejemplo: no es lo mismo la visión de una empresa que pretende “ser la marca que más vende”, “ser la empresa más grande” o “ser la marca preferida por los consumidores”. Es interesante hacer estos análisis, no porque una visión y misión sean correctas y otras equivocadas, sino porque marcan una impronta en la organización para un contexto y momento determinado. Es alentador que, según la 2ª Encuesta sobre Desarrollo Sustentable y RSE en el sector privado en Argentina realizada por PWC 2, el 88% de las empresas ya incluya aspecto de RSE en sus declaraciones de misión y visión. También que en el 86% de los casos, el Directorio de la empresa sea quien define y supervisa el cumplimiento de la estrategia de RSE. La segunda pregunta se refiere al “cómo”, esto es, de qué manera la empresa define una estrategia de sustentabilidad y, en consecuencia, gestiona en línea con esos postulados sus procesos, operaciones e impactos sociales y ambientales. Aquí es donde los asuntos de sustentabilidad incorporan nuevas dimensiones al accionar ético de una organización, y por ende, de cada uno de sus integrantes. A modo de ejemplo, ¿la competitividad de mi empresa se basará en la innovación y ecoeficiencia o radicará en el uso indiscriminado de los recursos naturales y las peores condiciones de trabajo sin considerar las perspectivas futuras de esos trabajadores? Como mencionara, la ética se asemeja al aire que respiramos, un acto reflejo que está todo el tiempo orientando nuestras acciones y decisiones cotidianas. Ahora bien, imaginemos cómo nos sentiríamos si dejáramos de respirar por unos instantes, inmediatamente clamaríamos por ese elemento vital para nuestras vidas. Lo mismo ocurre con la ética. Es omnipresente pero si se contamina, o peor aún, falta, rápidamente todos nos damos cuenta y deseamos su pronta restitución. En ese 2
De este estudio de PwC participaron 57 empresas locales.
sentido, el margen de tolerancia de inversionistas, empleados, consumidores, organizaciones de la sociedad civil, entre otros grupos de interés, es cada vez menor.
“…ASUMAMOS UNA GESTIÓN RESPONSABLE DE LOS NEGOCIOS COMO UNA ÉTICA DEL CUIDADO DE LAS PERSONAS Y EL ENTORNO, INDISPENSABLE PARA GENERAR ORGANIZACIONES MÁS SANAS…”. Pensemos entonces cómo cuestiones relacionadas con la falta de transparencia, fraude y corrupción nos han dejado sin aire, también reflexionemos sobre aquellas situaciones de maltrato a los empleados, la discriminación, la vulneración de derechos humanos de una persona, un grupo o una comunidad, la comunicación irresponsable de un producto, la falta de un servicio de atención al cliente y la afectación de recursos naturales, entre otros. Estos son sólo algunos de los dilemas éticos que se imponen en estos tiempos. Desafíos bien concretos y operativos cuya forma de resolución refleja valores y creencias, una mirada fundada en la ética. De esta manera, asumamos una gestión responsable de los negocios como una ética del cuidado de las personas y el entorno, indispensable para generar organizaciones más sanas basadas en códigos de conducta, estándares de negocios y mecanismos transparentes de comunicación, rendición de cuentas y diálogo con los grupos de interés. En definitiva, encontrar los mecanismos, las herramientas de gestión, que mantengan empresas más saludables en un entorno armonioso, de la misma forma que anhelamos el aire puro para respirar cada día. Lucas Ignacio Utrera Profesor de “Ética, Responsabilidad Social y Desarrollo Sustentable” en UADE Business School. Licenciado en Ciencia Política de la Universidad Católica de Córdoba. Magister en Administración y Políticas Públicas de la Universidad de San Andrés. Autor de los libros “RSE y sus mitos. Manual básico para refutar a ingenuos y escépticos” (2014 – EDICON) y “RSE y trabajo decente, la articulación entre empresas y gobierno en la implementación de políticas públicas” (2012 - Grupo Editorial Temas). Lidera el área de Sustentabilidad de Odebrecht. Anteriormente trabajó en Manpower y el Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresaria (IARSE).
“LOS DEPARTAMENTOS DE RRHH JUEGAN UN ROL CRUCIAL EN LA PROMOCIÓN DE UNA CULTURA ÉTICA” Por Maria Alejandra Gonzalez-Perez, Directora del Observatorio en Comercio, Inversión y Desarrollo de la Universidad EAFIT en Colombia
La implementación e implicaciones de una gerencia responsable es pragmática en la práctica, y supone cambios (no siempre fáciles, ni inmediatamente rentables) en la estrategia corporativa, la visión y las metas organizacionales que deben ir más allá de las consideraciones financieras o prácticas de responsabilidad social empresarial que estén desarticuladas. Asumir una gerencia responsable, transparente, transformadora y orientada a la sostenibilidad puede tener repercusiones positivas (conducentes a aumentos de competitividad) en diferentes procesos de las organizaciones como lo son: ser percibidos como innovadores sociales y medio ambientales; diferenciación de marca y ganancias reputacionales; reconocimiento por parte de consumidores y clientes; y aumento del sentido de pertenencia y satisfacción de los empleados. Las claves de una gestión ética y responsable en los negocios están en gran parte ligadas a la sensibilidad, liderazgo y capacidad (velocidad, precisión) de reaccionar a cambios necesarios para conducir a la empresa y a la industria a ser sostenible en el largo plazo, no solamente a nivel local, sino pensando las empresas como organizaciones globalmente interdependientes. Una gestión ética y responsable de una empresa, refleja el interés de una alta gerencia de tener un negocio vigente en generaciones futuras, de gozar en tiempo presente de rentabilidad, satisfacción de los clientes, sentido de pertenencia de los empleados, y legitimidad social para operar. Además, un gerente ético se diferencia primero por comunicar de manera transparente a su equipo que hay que “hacer las cosas bien” en términos éticos, y como consecuencia de esto, orgánicamente se verán las ganancias
financieras. Y lo segundo, es tener demostraciones visibles de prácticas éticas que sirvan como modelos sociales al interior de la empresa. Desde el comienzo del siglo XXI, los escándalos por el comportamiento irresponsable de compañías han aumentado a nivel mundial. Esto, sumado a las crisis financieras, ha escalado preocupaciones de las consideraciones éticas y morales en los negocios al tener consecuencias económicas, sociales y medio ambientales. En este sentido, han aumentado a una tasa sin precedentes los requerimientos hacia las empresas para que se comporten de manera social y ambientalmente responsable. Esto implica para los futuros gerentes y las Escuelas de Negocios asumir la responsabilidad de formar personas responsables, comprometidos con la sostenibilidad, y conscientes de las implicaciones de sus empresas en los entornos donde operan y a lo largo de su cadena de suministro. Para esto, las Naciones Unidas apoyan la iniciativa Principles for Responsible Management Education (PRME) para catalizar internacionalmente transformaciones requeridas en los programas de negocios del mundo, buscando que respondan a las demandas de las sociedades de tener empresas responsables.
“LAS CLAVES DE UNA GESTIÓN ÉTICA Y RESPONSABLE EN LOS NEGOCIOS ESTÁN EN GRAN PARTE LIGADAS A LA SENSIBILIDAD, LIDERAZGO Y CAPACIDAD (…) DE REACCIONAR A CAMBIOS NECESARIOS PARA CONDUCIR A LA EMPRESA Y A LA INDUSTRIA A SER SOSTENIBLE EN EL LARGO PLAZO…”. Lange y Washburn en un artículo publicado en el 2012 en la revista Academy of Management Review postulan que las acciones irresponsables tienen tres aspectos: sus efectos son indeseados, el actor es culpable, y las partes afectadas no son cómplices. Por lo cual, la irresponsabilidad implica acciones que demuestran falta de respeto y preocupación por el bienestar del otro (a nivel individual y colectivo). Paul Hibbert y Ann Cunliffe hacen un análisis en el Journal of Business Ethics y encuentran que anteriormente se tenía la concepción que el liderazgo gerencial responsable era basado en valores e implicaba ideales compartidos de bienestar de la sociedad, decisiones de moral y sentido de rendición de cuenta a otros. Además de la facultad de cultivar relaciones sostenibles con los actores de interés para lograr cumplir objetivos alineados con una visión común colectiva. También, hay quienes consideran que el liderazgo responsable significa asumir lo que se considera que es “lo correcto”. Es decir que ha habido una tendencia a considerar el liderazgo gerencial responsable ligado a las relaciones interpersonales, y poder rendir cuentas de las actuaciones y decisiones del día a día.
Adicionalmente a los gerentes éticos y no éticos, existen los gerentes amorales (o éticamente neutrales). Los gerentes éticamente neutrales fueron definidos por Archie B. Carroll en 1987 como los gerentes que no hacen intentos activos o implícitos por ser éticos o no éticos. Este tipo de gerencia, fue encontrada por Caroll, y luego por Treviño, Brown y Hartman quienes lo consideraron como el estilo de liderazgo predominante. Los gerentes neutralmente neutros, tienden a ser percibidos por su equipo como egoístas, centrados en sí mismos, sin consciencia moral, y miopemente centrados en las ganancias de las empresas. Sin embargo, según resultados de las investigaciones de Rebecca L. Greenbaum, Matthew J. Quade y Julena Bonner, publicadas este año en la revista Organizational Psychology Review sobre las razones por las cuales algunos gerentes asumen un liderazgo éticamente neutral, es que contrariamente a la percepción negativa que puedan tener los líderes “éticamente neutrales”, asumir una posición éticamente neutral, no significa egoísmo, sino que obedece a que el líder tiene clara su posición ética (la cual según sus principios contribuye positivamente a la organización), pero ésta difiere con una agenda “ética” socialmente predominante. Otra razón es que asumir un estilo gerencial éticamente comprometido puede estar acompañado de riesgos profesionales y retos indeseables por lo que, para muchos gerentes es más fácil y atractivo tener una gestión éticamente neutral. A nivel de las empresas, los departamentos de recursos humanos juegan un rol crucial e instrumental en la creación y fortalecimiento de una cultura y promoción del comportamiento ético. Pese a que hay fuertes evidencias que los climas éticos dentro de las organizaciones se asocian a culturas nacionales y a instituciones sociales locales, hay una tendencia a aumentar consciencia y a asumir principios universales.
María Alejandra Gonzalez-Perez Profesora Titular y Director del Observatorio en Comercio, Inversión y Desarrollo de la Universidad EAFIT en Colombia. Tiene un PhD en Negocios Internacionales y Responsabilidad Social Empresarial de la Universidad Nacional de Irlanda. Fue Directora del Grupo de Investigación en Estudios Internacionales y Jefe del Departamento de Negocios Internacionales de la Universidad EAFIT hasta el año 2013.
DESTACADOS LA ÉTICA Y LA TRANSPARENCIA EN LOS NEGOCIOS Una reflexión desde tres interrogantes: ¿Por qué? ¿Cómo? y ¿Para qué?
ENDENCIAS
Por Enrique Limón Suárez, Coordinador Académico y Profesor en el área económico-administrativa de la Universidad Cristóbal Colón (Veracruz, México). ¿Y no será que en este mundo hay cada vez más gente y menos personas? Mafalda
Hoy día el tema de la Responsabilidad Social en las empresas es abordado de manera recurrente y desde diversos ángulos en escenarios académicos, empresariales así como del tercer sector. Sin embargo, este hecho tiene una relación inversamente proporcional con respecto a la unificación y claridad de su concepto y esencia, lo cual se traduce en interpretaciones y aplicaciones en distintas direcciones. En el presente artículo se aborda desde la corriente teórica que la entiende como un compromiso inherente y natural a la gestión de la empresa en tanto institución socioeconómica que tiene una responsabilidad moral con la sociedad (Cortina, 1996). Una primera interrogante que nos mueve a la reflexión es: ¿Por qué los negocios necesitan de una ética rectora? Veamos tres condiciones: 1. Un negocio es creado para proporcionar a la sociedad unos bienes, lo cual legitima su existencia, y tanto esos bienes como los medios
empleados para generarlos implican decisiones que inevitablemente se ubican en el ámbito de la ética, argumento sustentado en la Ética de la Responsabilidad de Max Weber, quien sostiene que se deben prever las consecuencias de las decisiones así como evitar medios dudosos al encaminarse hacia los objetivos (Cortina, 1996; Sisk y Sverdlik, 1979); con mayor rigor en el escenario del neoliberalismo económico caracterizado por un capitalismo salvaje que obliga a una nueva dinámica de responsabilidades, tanto al Estado como a la empresa privada (Evans, 2011). 2. Una empresa implica un complejo de relaciones económicas y sociales. La Teoría de los Stakeholders o partes interesadas de Edward Freeman, dejando atrás la Teoría del Accionista de Milton Friedman, ha venido a fundamentar y fortalecer este fenómeno afirmando que todos aquellos individuos con los que se relaciona una empresa son susceptibles de afectar o ser afectados en el proceso de alcanzar los objetivos. De allí se desprende la imperiosa necesidad de ser considerados como iguales desde la perspectiva de la dignidad de la persona humana más allá de las relaciones contractuales implicadas, pues todo grupo de seres humanos -y la empresa no es la excepción- encuentra su justificación finalmente en términos de su contribución al bien común (Fontrodona y Sison, 2007). 3. Un negocio, desde el enfoque económico, busca eficiencia, productividad y rentabilidad y desde el enfoque social debe buscar el bien común. Por tanto, las decisiones en lo económico deben tener referentes desde lo social que promuevan un equilibrio porque la empresa debe y puede ser rentable y éticamente responsable generando una cadena de valor vía: a) empleo mejor remunerado, b) fortalecimiento del mercado interno con su consecuente impacto en la disminución de la pobreza, c) mayor crecimiento económico traducido en recaudación fiscal y acciones del gobierno en beneficio de la competitividad del país, educación de calidad, investigación y desarrollo así como gasto social destinado a disminuir las desigualdades (Uniapac, 2008). El segundo interrogante derivado de las respuestas anteriores consiste en: ¿Cómo lograr una gestión ética y transparente en los negocios? Revisemos tres factores claves. Una primera clave vital está en el personal. Considerando que todos en mayor o menor medida toman decisiones y, dado que los cursos de acción deben estar orientados a aumentar el bienestar social (Hill y Jones, 1996) es necesario desarrollar competencias en ese sentido, recurriendo a programas de sensibilización, empoderamiento y prácticas de alto impacto que incidan mediante el ejemplo en las actitudes y hábitos en todos los niveles de la organización.
La segunda clave radica entonces en contar con una teoría de gestión -en contraposición con una expresión de solidaridad filantrópica- que insertada en el corazón de la empresa impacte en y desde el desempeño de sus funciones apoyada en cuatro procesos: 1) buena gobernanza, 2) diálogo y rendición de cuentas con las partes interesadas, 3) impactos medioambientales y sociales y 4) alianzas para el desarrollo sostenible (Vallaeys, 2007).
“…LAS DECISIONES EN LO ECONÓMICO DEBEN TENER REFERENTES DESDE LO SOCIAL QUE PROMUEVAN UN EQUILIBRIO PORQUE LA EMPRESA DEBE Y PUEDE SER RENTABLE Y ÉTICAMENTE RESPONSABLE…” La tercera clave implica la implementación de un sistema de gestión ético que integrado a la estrategia, los procesos y las prácticas de la organización, desde la alta dirección, promuevan modelos de conducta alineados (nunca alienados) a una cultura organizacional funcional, y por ende, a los objetivos. Se puede esperar que esto suceda en tanto se genere un aprendizaje basado en procesos de socialización y formación que transmitan valores, creencias, supuestos y símbolos que induzcan a cada colaborador a descubrir el amplio margen que tiene de hacer el bien y la oportunidad implícita de mejorar como persona (Fernández y Martín, 2011). Para ello se puede contar con el apoyo de códigos, comités, mecanismos de denuncia, gestores y programas de formación; elementos todos ellos que deben estar en congruencia con los acuerdos que la sociedad en su conjunto (ética cívica) o en el ámbito de sus organizaciones (ética aplicada), ha generado como referentes éticos, entendidos como el deber ser, como un saber para actuar (Cortina, 1996). Entonces la tercera interrogante en consecuencia consiste en: ¿Para qué implementar una gestión ética y transparente? He aquí tres respuestas propuestas con base en Fernández y Martín (2011), que no son las únicas ni pretenden ser absolutas: 1. Fortalece su capital social y moral así como su reputación corporativa al desarrollar sus operaciones con transparencia, integridad y sostenibilidad económica, social y medioambiental. 2. Fortalece la excelencia en el trabajo y un clima laboral favorable al desarrollar en el personal virtudes y su potencial humano. 3. Fortalece la calidad de vida de las personas al generar y distribuir la riqueza con base en el bienestar y desarrollo.
En conclusión, la ética y la responsabilidad social en los negocios implican desarrollar un proyecto de empresa que: a) considere al hombre como autor, centro y objetivo de toda la vida socio económica, ubicándolo como fin en vez de medio; b) enfoque su quehacer económico sobre bases de justicia, equidad, respeto y transparencia; c) contribuya y sirva al bien común de la sociedad, generando el mayor bienestar posible, respetando la dignidad y promoviendo la realización plena de la persona humana. Referencias Cortina, A. (1996). Ética de la empresa: Claves para una nueva cultura empresarial (2ª. ed.) España: Trotta. Evans. A. M. (2011). Un Recorrido Hacia la Responsabilidad Social Corporativa/a Chronological Path to Corporate Social Responsibility. (Versión electrónica). Revista Ciencias Estratégicas – Vol. 19 Núm. 25. Recuperado de id. vLex: VLEX-418588494 Fernández, A. y Martín, V. (2011). Gestión ética para el bien común en las organizaciones. Revista Sinergia recuperado de http://revistasinergia.com.ar/wp/?p=174 Fontrodona, J. y Sison, A. (s/f). Hacia una teoría de la empresa basada en el bien común. Revista Empresa y Humanismo Vol. X, 2/07, pp. 65-92 Hill, Ch. y Jones, G. (1996). Administración Estratégica: Un enfoque integrado (3ª. ed.) Colombia: Mc Graw Hill Sisk. H. y Sverdlik, M. (1979). Administración y Gerencia de empresas (2ª. ed.) USA: South-Western Publishing Uniapac (2013). La rentabilidad de los valores (2ª. ed.) México: Uniapac Latinoamericana Vallaeys, F. (2007). Responsabilidad Social Universitaria: Propuesta para una definición madura y eficiente. Recuperado de www.itesm.mx/va/FEV/dic07/directores_carrera/Responsabilidad_Social_Universitaria.p df
Enrique Limón Suárez Maestro en Administración. Actualmente cursando el Doctorado en Ciencias de la Administración. Coordinador Académico y Profesor en posgrado y en licenciatura en el área económico-administrativa de la Universidad Cristóbal Colón, Veracruz, México. Académico Certificado desde 2008 por la Asociación Nacional de Facultades y Escuelas de Contaduría y Administración (ANFECA) y la Federación de Colegios Nacionales de Licenciados en Administración (CONLA).
“HACIA UNA GESTIÓN ÉTICA Y TRANSPARENTE EN LOS NEGOCIOS” Por José María Torres, Director General de Numintec y Vicepresidente del Círculo de Negocios Éticos
El gran reto de los empresarios del presente y del futuro es dar un mejor servicio a la sociedad impulsando un nuevo paradigma empresarial marcado por los valores humanos y la ética. Ahora mismo, el mayor impedimento para poder iniciar una gestión verdaderamente ética en las empresas es el obsesivo afán de lucro a corto plazo. La ética requiere de una estrategia que contemple el medio y largo plazo, de manera que permita establecer relaciones profesionales respetuosas e igualitarias. Y es que sólo por medio de la confianza, la colaboración y la vocación de servicio se consigue la sostenibilidad que persigue cualquier compañía. En una nueva forma de gestionar y liderar los negocios, el individualismo ha de dar paso a la cooperación y a la generosidad, unos elementos a potenciar por parte de líderes, empresarios y directivos. Cada vez más las empresas colaboran entre ellas y es clave que todos recuperemos el valor de “la unión hace la fuerza” y el orgullo de trabajar para la comunidad. En este sentido, el objetivo de una organización ética debería ser liderar proyectos conscientes, que tengan como pilares fundamentales los valores de la transparencia, la sostenibilidad y la responsabilidad social. El valor de la transparencia tiene que ver con la aspiración al ideal de la verdad. Si se cuenta la verdad, se genera confianza y se despierta la conciencia, con lo que se contribuye a cambiar las cosas de forma positiva. Lo primero que hay que tener muy claro es la misión de la empresa: cuál ha sido la intención de los fundadores al crear una organización. Es indiscutible que una empresa tiene que tener beneficios y ser rentable, pero también es evidente que hay que explicar si la misión está o no por encima de los objetivos. Paralelamente, la transparencia también implica que debe fluir la información de forma suficiente, tanto dentro de la empresa como
hacia fuera, para que se conozcan los criterios con los que se están tomando las decisiones y qué repercusiones tienen estas decisiones en las personas y en el planeta. A modo de ejemplo, es bueno que preguntas como “¿Quiénes son los clientes, proveedores y distribuidores?” o “¿Cómo se producen los productos?” tengan una respuesta clara. Otro de los criterios de transparencia es publicar la diferencia entre el salario más alto y el más bajo, o explicar si los directivos tienen incentivos extraordinarios (bonus) en función de la consecución de objetivos. Y la transparencia no atañe sólo a empresarios o directivos, sino a todas las personas de la empresa. Todas deben ser transparentes con su propia misión dentro de la organización preguntándose si sus objetivos son ganar el máximo dinero posible o contribuir a la misión de la empresa, o cuestionándose si desarrollan su máxima eficiencia en su trabajo de forma autónoma o sólo reaccionando bajo control y presión.
“EL GRAN RETO DE LOS EMPRESARIOS DEL PRESENTE Y DEL FUTURO ES DAR UN MEJOR SERVICIO A LA SOCIEDAD IMPULSANDO UN NUEVO PARADIGMA EMPRESARIAL MARCADO POR LOS VALORES HUMANOS Y LA ÉTICA”. El segundo valor que debería ser clave para las organizaciones éticas es el de la sostenibilidad, un concepto relacionado en este caso con el ideal de la armonía, el equilibrio y la justicia. Por un lado, hablamos de la sostenibilidad humana, generando unas condiciones laborales que permitan un ambiente de trabajo físicamente y psíquicamente saludables. Y por otro lado, nos referimos también a la apuesta por una sostenibilidad ecológica para minimizar el impacto medioambiental de las actividades empresariales o para compensar aquellas que no puedan minimizarse. Hay que poner la inteligencia y la investigación al servicio del planeta y de la calidad de vida, y ello es perfectamente compatible con la viabilidad y rentabilidad económica de una compañía. Finalmente, el tercer pilar de un negocio ético debería ser el compromiso social. Un valor relacionado con la fraternidad y el hacer que todas las personas puedan satisfacer sus necesidades más básicas. Un objetivo a cumplir cambiando el principio de la lucha y de la competencia por la del apoyo y la dependencia mutua. Una organización ética cree en la “cultura de la donación”, destinando una parte de los beneficios de las empresas a proyectos culturales o sociales y buscando la innovación en la propia actividad de producción para repercutir en un mayor bienestar social. La empresa también debe ser sensible a las grandes necesidades sociales, incorporando en la medida
de lo posible a personas con alguna discapacidad o en riesgo de exclusión social. Los valores de la transparencia, la sostenibilidad y el compromiso social deben estar siempre al servicio de las conocidas tres “P” de la economía sostenible: Personas (People), Planeta (Planet), y Provecho o beneficio (Profit). Si se mantiene este orden de prioridades, toda empresa encontrará soluciones imaginativas a los problemas de la gestión del día a día para generar así una mayor rentabilidad y crecimiento.
José María Torres Una vez finalizada su carrera deportiva (fue 10 veces campeón de España de karate, 5 veces campeón de Europa, 2 veces campeón del Mundo y medalla de oro al mérito deportivo del gobierno español), ejerció durante 10 años como Director Comercial en una empresa de productos deportivos. En el 2002 fundó Numintec, consultoría de servicios de telecomunicaciones, con licencia de operador, especializada en la gestión de comunicaciones inteligentes y servicios corporativos a medida en tecnología cloud computing. Como director general de Numintec, ha impulsado junto a otras organizaciones (Factor Energía, Fundación Pimec y Alqvimia), un Círculo de Negocios Éticos cuyo objetivo es construir una economía desde la conciencia e incorporar la ética a las decisiones económicas para promover el cambio social.
DOCUMENTOS RECOMENDADOS Prevención de la Corrupción para fomentar el desarrollo de las Pequeñas y Medianas Empresas. Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI) y Oficina de las Naciones Unidas contra la Droga y el Delito (ONUDD). Año 2007. Austria.
Ética, Responsabilidad Social, Desarrollo Sustentable en las Organizaciones. Estrada García, Ricardo A.; Monroy Alvarado, Germán Sergio; y Ramírez Alcántara, Hilda T. Publicado en Memoria del 3er. Congreso sobre Responsabilidad Social Corporativa, ISEOR, ADERESE, Lyon, Francia, Octubre 2005; en revista Administración y Organizaciones, Año 8, No. 15, Departamento de Producción Económica, DCSH, UAM-X, México, Diciembre 2005.
Ética y Responsabilidad ante la Crisis. Árraez Monllor, María Ángeles y Francés Goméz, Pedro. Año 2010. España.
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