Evolución IARSE Nº 13 - Edición Mayo 2013

El Estado del Arte*de la RSE en

La Gestión del Público Interno (*) Su origen se le atribuye a Aristóteles en su primer libro de Metafísica. Hace referencia al nivel más alto de desarrollo conseguido en un momento determinado sobre cualquier aparato, técnica o campo científico plural.

Año 2 – Número 13 – Edición 2013

MAYO

SUMARIO 01 ESPECIALES El Impacto de la Conciliación Vida Laboral y Familiar en la Gestión de la RSE Por Nuria Chinchilla, Profesora de IESE Business School, Universidad de Navarra

Por Esther Jiménez, Gerente del ICWF de IESE Business School, Universidad de Navarra

La RSE y el Público Interno: Los Niños como Primer Paso Por Empresas por la Infancia, iniciativa que promueve la RSE desde una perspectiva de derechos de la infancia

02 GESTIÓN “Buscamos crear un ambiente de trabajo que responda a las necesidades de cada uno de los colaboradores”

Por Constanza Gorleri, Gerente de Responsabilidad Social Corporativa de Banco Galicia

“El colaborador es el pilar, el corazón de nuestro negocio” Por Nuria Roset, Jefa de RSE de Falabella

Promoviendo espacios de valor, ética y respeto

Por Patricia Cucco, Presidente de Fundación Cervantes

02 GESTIÓN “Acompañamos el crecimiento personal y profesional de los colaboradores”

Por Marisa Piñeiro, Managing Director sobre la operación en Argentina de Chello Latin America

“El equilibrio entre la vida familiar y laboral debe ser parte de la estrategia de gestión”

Entrevista a Valentina Rodriguez Bellido, Gerente de Sustentabilidad y Asuntos Públicos de ManpowerGroup Argentina

“Buscamos involucrar con nuestras intervenciones a todos y cada uno de nuestros empleados”

Por Elsa Zorrilla, Gerente de Desarrollo Sostenible de Randstad Argentina

“Las políticas de Recursos Humanos están focalizadas en el crecimiento del personal”

Por Silvina Vazón, Sub Directora de RSE y Gestión Institucional de Río Uruguay Seguros

“El capital más importante con que cuenta la empresa es el Recurso Humano”

Por Cecilia Mendez, Encargada del Departamento de RRHH de SERALICO S.A.

“Buscamos que la inserción laboral de personas con discapacidad sea una realidad” Por Gabriel Pablo Marcolongo, Socio Fundador de Yeeeu

“Las acciones solidarias multiplican los espacios de interacción de los colaboradores” Por Pablo Marcella, Director de Recursos Humanos de Zurich Seguros

03 OPINIÓN ¿Estamos avanzando en la equidad de género?

Por Adriana María Alonso Rozo, Especialista en Responsabilidad Social

04 ESCENARIOS Y TENDENCIAS Políticas de Igualdad y Diversidad en las Empresas: La experiencia de los Sellos de Igualdad Por Neus Bernabeu y Guillermina Martín del Área de Género del Centro Regional del PNUD para América Latina y el Caribe

“Desnaturalizar la problemática del trabajo infantil promoviendo el compromiso de los diversos actores”

Por María del Pilar Rey Mendez, Presidenta de la Comisión Nacional para la Erradicación del Trabajo Infantil

¿Cómo impacta el Voluntariado Corporativo en el Público Interno de las empresas?

Por Juan Ángel Poyatos, Coordinador de Voluntare

Más allá de la RSE: Integrar el talento diverso

Por Lidia Heller, Especialista en Programas de Diversidad

05 DESTACADOS Construir una Buena Sociedad

Por María Paola Scarinci de Delbosco, Investigadora del Centro ICBC Conciliación Familia y Empresa, CONFyE, en el IAE

06 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Referencias bibliográficas sobre RS & Sustentabilidad identificadas por el Programa de Capacitación Ejecutiva en Responsabilidad Social y Sustentabilidad Empresaria de la Universidad de San Andrés: Promoción de igualdad de oportunidades en el empleo y la ocupación.

Aportes conceptuales y experiencias prácticas para la implantación del Principio Nº 6 del Pacto Mundial de Naciones Unidas. Heller, Lidia. Red Argentina del Pacto Mundial. Argentina. Año 2008.

Trabajo y Familia: Hacia nuevas formas de conciliación con corresponsabilidad social. Primer Informe sobre Trabajo y Familia en América Latina y el Caribe. Resumen ejecutivo. Organización Internacional del Trabajo (OIT) y Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). Santiago de Chile, 2009. Organización Internacional del Trabajo (OIT) y Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). Santiago de Chile, 2009.

Eliminación del trabajo infantil. Guías para los empleadores. Guía I. Introducción al problema del trabajo infantil. Vandenberg, Paul; Anne Brit Nippierd & Sandy Gros-Louis. OIT - OIE. Ginebra, Suiza. Año 2008.

Guía de accesibilidad para empresas. Rovira-Beleta, Enrique y Ana Folch. Club de Excelencia en Sostenibilidad. Madrid, España. Año 2008.

07 DOCUMENTOS RECOMENDADOS 08 SITIOS DE INTERÉS

COMITÉ EDITORIAL Luis Ulla Director Ejecutivo IARSE Jimena Mercado Directora Editorial IARSE Laura Massari Directora de Relaciones Institucionales IARSE Alicia Rolando Colaboradora Externa – Experta en Reportes y Fundadora del IARSE Los artículos y opiniones vertidas en esta publicación son de absoluta y exclusiva responsabilidad de los autores. Las opiniones expresadas no reflejan necesariamente la visión y el espíritu del IARSE.

ESPECIALES EL IMPACTO DE LA CONCILIACIÓN VIDA LABORAL Y FAMILIAR EN LA GESTIÓN DE LA RSE Por Nuria Chinchilla, Profesora de IESE Business School, Universidad de Navarra

Por Esther Jiménez, Gerente del ICWF de IESE Business School, Universidad de Navarra

El mundo en el que vivimos está experimentando una gran transformación en el modo de competir, trabajar y relacionarnos. Estos cambios afectan directamente a la economía y las empresas y, consecuentemente, a la persona, la familia y el conjunto de la sociedad.

El entorno que ha permitido el mayor desarrollo económico de la historia, está sufriendo una crisis sin precedentes como consecuencia de un paradigma mecanicista, cuya razón de ser es la maximización de beneficios y, su límite, la libre competencia y el cumplimiento del marco legal establecido. Una visión cortoplacista de entender la empresa que impacta negativamente en la sostenibilidad, el medio ambiente y también en las personas.

El vocablo «crisis», del griego «krinein», significa ruptura, pero también criterio. Es decir, nos enfrentamos a grandes desafíos y enormes posibilidades que pueden servirnos para discernir y proyectar, de un modo nuevo, el futuro.

La responsabilidad de la empresa ha de ir más allá de los “stakeholders” y los derechos humanos. Cumplir con la legislación es una obligación y no una opción. La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) ha de reflejar el compromiso de la empresa con el entorno y la sostenibilidad, con una visión a largo plazo que sepa anticipar las consecuencias en la toma de decisiones. Para ello es necesario un nuevo paradigma antropológico, centrado en las personas que, además de valor

económico, genere confianza y compromiso. La empresa ha de ser capaz de responder en primer lugar, con flexibilidad y buen criterio, a las necesidades familiares de los que en ella trabajan. Sin tiempo, energía o una adecuada remuneración, se es menos productivo y se hace imposible tener hijos, atenderlos, cuidar a los mayores, formarse o contribuir y participar como ciudadanos activos en mejorar la sociedad.

El fin específico de una empresa es generar riqueza y repartirla de un modo equitativo. Como cualquier organización humana su fin genérico es, según Aristóteles, conseguir que los que la componen desarrollen tanto sus capacidades personales y profesionales como vínculos de amistad.

“LA EMPRESA HA DE SER CAPAZ DE RESPONDER EN PRIMER LUGAR, CON FLEXIBILIDAD Y BUEN CRITERIO, A LAS NECESIDADES FAMILIARES DE LOS QUE EN ELLA TRABAJAN”.

Se dan por tanto en las empresas dos tipos de objetivos: unos económicos (centrados en la creación de riqueza) y otros sociales (cuya finalidad es satisfacer otras necesidades). Y entre los sociales, la condición necesaria para la existencia y sostenibilidad de cualquier organización, está el contar con personas motivadas que quieran formar parte de ella y construir su futuro. Para ello es imprescindible considerar la variedad de motivos por los que las personas participan y organizan la empresa. Según el modelo antropológico desarrollado en IESE Business School, distinguimos entre:  Motivos extrínsecos: recompensa que se obtiene a cambio de una determinada acción. Provienen del entorno, por ejemplo: incentivos, retribución, premios, estatus, reconocimiento, alabanzas o prestigio.  Motivos intrínsecos: satisfacción personal que se espera conseguir.

Proviene de la propia tarea: hacer algo que gusta, el logro de cierto aprendizaje, superar determinado reto o desarrollar capacidades.  Motivos trascendentes: impacto que determinada acción tendrá para otras personas: productores, consumidores, proveedores o familiares. La satisfacción proviene de lo que se aporta a otros para resolver sus problemas o satisfacer sus necesidades.

Lo normal es que se den los tres tipos de motivos en cualquier actuación: un profesional se moverá por ganar dinero, hacer cosas que le resultan atractivas y para las que se siente preparado y, también, por prestar un buen servicio. La calidad motivacional dependerá del peso que otorgue a los motivos trascendentes.

La pluralidad de las motivaciones de las personas que trabajan en la empresa, hace necesario armonizar sus propios objetivos con los de la organización: unir esfuerzos hacia un objetivo común. Cuando la empresa tiene en cuenta a los trabajadores y sus necesidades afectivas, intelectuales y materiales, se produce un incremento de capital humano y social.

“CUANDO LA EMPRESA TIENE EN CUENTA A LOS TRABAJADORES Y SUS NECESIDADES AFECTIVAS, INTELECTUALES Y MATERIALES, SE PRODUCE UN INCREMENTO DE CAPITAL HUMANO Y SOCIAL”.

La Responsabilidad Familiar Corporativa (RFC) se integra en el núcleo de la RSC. La RFC es el compromiso de las empresas para impulsar el liderazgo, la cultura y las políticas de flexibilidad que faciliten en sus organizaciones la integración de la vida laboral, familiar y personal de sus empleados. La RFC muestra el peso de los motivos trascendentes de la empresa con sus trabajadores, generando vínculos de confianza. En este sentido, podemos decir que la Responsabilidad Familiar Corporativa impacta en: 

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Las personas. Facilita la organización de su tiempo de trabajo, de modo que no interfiera en sus responsabilidades con la propia familia. Disminuye el tiempo dedicado a los desplazamientos y, por tanto, favorece el rendimiento.

Las empresas. Disminuye el absentismo laboral, amplía los horarios de atención al público y aumenta el compromiso de las personas. Es esencialmente necesaria y positiva en industrias o sectores con cambios constantes de producto o de servicio, donde los empleados tienen un valor añadido mayor.

La sociedad. Disminuye la contaminación ambiental al reducir el número de desplazamientos. Reduce los niveles de stress y las enfermedades a él relacionadas y, por tanto, los costos en servicios de salud. Favorece el rendimiento escolar e incrementa el nivel educativo del país, ya que los padres pueden dedicarse más en la educación de sus hijos, reduciendo las adicciones y la criminalidad.

La clave para implementar la RFC, es que la empresa cuente con líderes que:  Promuevan una cultura centrada en las personas.  Generen políticas y prácticas de flexibilidad e igualdad de oportunidades.  Fomenten el compromiso y la satisfacción de los trabajadores.  Incrementen la competitividad y sostenibilidad de la empresa.

A través del estudio IFREI 3.0, desarrollado por el International Center for Work and Family de IESE, las empresas pueden analizar la integración de la vida laboral, personal y familiar de sus empleados a fin de:  Identificar el grado de responsabilidad familiar corporativa.  Mostrar el impacto de las políticas, el liderazgo y la cultura, sobre la salud, el compromiso, la motivación, la productividad y la satisfacción de los empleados.  Identificar los frenos e impulsores capaces de producir cambios en la cultura de la organización.

El liderazgo, las políticas y los valores de la empresa que incorpora la RFC, aportan enormes beneficios empresariales y sociales. La investigación desarrollada en el IESE desde hace más de una década en 22 países, con la colaboración activa en Argentina de Patricia Debeljuh desde el IAE, demuestra que la RFC hace posible reducir las eternas jornadas laborales, incrementa un 21% la productividad y disminuye un 30% el absentismo -físico y psicológico- ocasionado por la falta de compromiso hacia la empresa.

Para que el siglo XXI sea sostenible, necesita conjugar los valores de la flexibilidad, la familia y la feminidad:  Flexibilidad, para generar compromiso y confianza para humanizar la empresa y adaptarse a los cambios y necesidades de las personas y el entorno.  Feminidad, para potenciar la complementariedad en el mundo de la empresa, dominado por valores masculinos que han llevado a una visión rígida, mecánica y cortoplacista de la realidad empresarial.

Con la visión femenina, la capacidad de percibir la realidad se amplia y se anticipan mejor las consecuencias de las acciones en el medio y largo plazo.  Familia, como el ámbito que enriquece a la persona. Contemplar a los trabajadores como máquinas o islas es causa de grandes tensiones y conflictos a nivel personal, empresarial y social.

Las personas tenemos responsabilidades familiares. Somos hijos, hermanos, padres o esposos. La primera responsabilidad de la empresa es con sus trabajadores. Si se quiere obtener un compromiso real, hay que potenciar a las personas –hombre y mujer-, tratarles como a colaboradores con un proyecto propio que han de poder conciliar.

Nuria Chinchilla Ph.D. y Master en Economía y Dirección de Empresas en IESE Business School, Universidad de Navarra. BA en Derecho por la Universidad de Barcelona. Directora del International Center for Work and Family de IESE. Profesora Ordinaria del Departamento de Dirección de Personas en las Organizaciones en IESE Business School. Pionera en Conciliación. Autora de varios libros y numerosos artículos.

Esther Jiménez Licenciada en Derecho y Ciencias del Trabajo y PDD (Programa Desarrollo Directivo) por el IESE Business School, Universidad de Navarra. Gerente del Centro Internacional Trabajo y Familia (ICWF) de IESE Business School, Universidad de Navarra. Ha sido Directora General de una Mediana Empresa. Es consultora de Organizaciones en Dirección de Personas, Competencias de Liderazgo y Conciliación.

LA RSE Y EL PÚBLICO INTERNO: LOS NIÑOS COMO PRIMER PASO Por la Iniciativa Empresas Infancia www.empresasxlainfancia.org

por

la

Los niños, niñas y adolescentes constituyen hoy uno de los sectores más vulnerables de nuestra sociedad.

Por ello resulta imprescindible e impostergable que se materialice el compromiso de cada actor social con el efectivo cumplimiento de los Derechos del Niño. El desarrollo de la infancia interpela a la sociedad en su conjunto y debe comprometer a cada uno de los actores sociales para intervenir en forma efectiva en la promoción, protección y defensa de sus derechos.

Junto a la obligación del Estado en la garantía del ejercicio de los derechos, encontramos la responsabilidad de las empresas de respetar los derechos de la infancia –evitando además ser cómplices de abusos– y la enorme oportunidad que este vínculo presenta para el desarrollo de acciones de Responsabilidad Social Empresaria (RSE) orientadas hacia la infancia (RSE-I).

En diciembre del 2012 desde Empresas por la Infancia presentamos los resultados de la investigación “Situación de la RSE y la infancia en Argentina” a través de la cual nos propusimos conocer las políticas y prácticas del empresariado argentino en relación a la niñez y la adolescencia. Algunos de los resultados que allí obtuvimos alumbran los principales desafíos que se presentan en nuestro país a la hora de pensar la relación entre la dimensión Público Interno y los Derechos del Niño: - Existe todavía un elevado nivel de informalidad laboral en las empresas, lo cual afecta directamente a los derechos de los hijos de los trabajadores que no quedan protegidos por la legislación laboral.

- La normativa vinculada a la protección de los derechos de la madre y el recién nacido se cumple de manera laxa y en muchos casos se incumple:

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Sólo un 63% de las empresas ofrece licencias por maternidad de 90 días. Entre ellas, el 85% permite que las mujeres distribuyan los 90 días según su voluntad, y sólo el 15% hace cumplir la normativa que exige que 30 días sean tomados antes de la fecha de parto.

Cerca del 50% de las empresas encuestadas dice no ofrecer la hora de lactancia diaria hasta el año de nacimiento, tal cual lo indica la ley.

Mientras que el 11% de las empresas no ofrece licencia por paternidad, el 82% ofrece licencias extendidas, mayores a lo que exige la legislación (dos días hábiles).

Como demuestran estos datos, las empresas tienen aún un enorme camino por recorrer en el conocimiento y el cumplimiento de la normativa laboral vigente para apoyar la efectiva realización de los derechos de los niños y niñas.

Las oportunidades de comprometerse con la infancia –más allá de lo establecido por la ley– a través de la puesta en marcha de acciones de RSE orientadas hacia la dimensión Público Interno son variadas y traen para la empresa un gran beneficio al repercutir positivamente en el clima laboral y la comodidad de los empleados para con ella.

Algunos ejemplos interesantes y de fácil aplicabilidad son:

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Promover y garantizar la equidad de género en el trato con los empleados y en el salario para que las madres trabajadoras no sean perjudicadas o discriminadas.

Promover la escolarización de los hijos de los empleados a través de campañas de comunicación interna, donación de materiales escolareas, flexibilidad horaria para madres y padres durante los períodos de adaptación, entre otros.

Contribuir a generar un ambiente propicio para los empleados que son padres y madres a fin de que puedan, durante el embarazo, la lactancia y los primeros años de vida de sus hijos, brindarles los cuidados que ellos necesitan.

Activar planes de retorno paulatino para madres luego de la licencia por nacimiento.

Dictar charlas sobre maternidad y paternidad responsable y sobre temas vinculados a la crianza de los hijos e hijas.

Durante el 2013, Empresas por la Infancia se ha propuesto el desafío de hacer foco en la relación entre la dimensión Público Interno y los Derechos del Niño a fin de promover en el sector empresario, a través de instancias de capacitación y diálogo, la reflexión y la acción en este

tema. Como en otras ocasiones, esta experiencia será sistematizada para que sirva como herramienta de consulta para que cada vez sean más las empresas que se comprometan con la infancia.

Este trabajo se sumará a la batería de herramientas que ya tenemos a disposición de las empresas en nuestro sitio web: estadísticas sobre la situación actual de la infancia, un banco de buenas prácticas en RSE-I, una herramienta de autoevaluación que permite revisar el estado de la empresa en materia de RSE-I y una Guía sobre cómo trabajar por los chicos, entre otras. De esta forma, incentivamos a las empresas a trabajar en todas las dimensiones de la RSE (gobierno, comunidad, consumidores y clientes, proveedores, público interno, valores y transparencia y medio ambiente) y desde los diferentes campos de intervención de la infancia y la adolescencia (educación, nutrición, salud, entre otros).

El desafío es grande y requiere del esfuerzo de cada uno de nosotros.

Pero el camino está marcado y sólo requiere que comencemos a andarlo. Comprender la universalidad e indivisibilidad de los Derechos del Niño y la especificidad del rol que cada actor social tiene en la protección integral de estos derechos es el puntapié inicial de esta urgente e impostergable labor.

Empresas por la Infancia Iniciativa que promueve la RSE desde una perspectiva de derechos de la infancia.

GESTIÓN “BUSCAMOS CREAR UN AMBIENTE DE TRABAJO QUE RESPONDA A LAS NECESIDADES DE CADA UNO DE LOS COLABORADORES” Por Constanza Gorleri, Gerente de Responsabilidad Social Corporativa de Banco Galicia www.galiciasustentable.com

El compromiso de Banco Galicia con el desarrollo de nuestra sociedad tiene una larga trayectoria, ya históricamente se ha trabajado con la comunidad y promoviendo el desarrollo de los colaboradores y sus familias a través de la Fundación Banco Galicia, creada hace más de 40 años. En este sentido, las primeras acciones de Responsabilidad Social que implementamos estuvieron dirigidas hacia el público interno.

Desde entonces, se ha ido consolidando una gestión orientada a la sustentabilidad pensando en todos los grupos de interés definidos (además de empleados, clientes, accionistas, proveedores y la comunidad en general). Para nosotros es indispensable la cercanía con cada grupo y el diálogo continuo, que permite conocernos mutuamente y establecer relaciones basadas en la confianza, la ética y la responsabilidad.

Hace casi diez años que la sustentabilidad es parte de nuestra estrategia de largo y mediano plazo y la Responsabilidad Social Corporativa reconocida como un modelo de gestión integral y transversal a toda la organización. Actualmente, en Banco Galicia existen objetivos de sustentabilidad que orientan la relación con cada

uno de nuestros grupos de interés, a partir de los cuales se fijan metas para las distintas Gerencias. Nuestros objetivos para generar valor social para los colaboradores del Banco son: promover oportunidades de desarrollo integral, favorecer la diversidad e inclusión en el ámbito laboral y gestionar el clima laboral.

Promover oportunidades colaboradores

de

desarrollo

integral

para

nuestros

Contar con un equipo de profesionales de alto rendimiento, motivados y comprometidos con sus funciones, basados en nuestros valores corporativos (innovación, cercanía, entusiasmo y compromiso) es una variable clave para Banco Galicia y la gestión responsable de su negocio. Buscamos día a día crear un ambiente de trabajo que responda a las necesidades de cada uno de los colaboradores del Banco y así contribuir a su bienestar y el de sus familias.

Beneficios internos: a través del Programa de beneficios internos (+Beneficios) buscamos generar una mejor calidad de vida. El programa “+Beneficios” se conforma a partir de cuatro pilares: +Bienestar, +Salud, +Futuro y +Bip, dedicado al entretenimiento, la cultura y el deporte.

Continuamente desarrollamos nuevos beneficios para cada necesidad: flex time, teletrabajo y retorno gradual luego de la licencia por maternidad (que se suma al Plan de Lactancia Materna). Éstos son algunos de los beneficios relacionados con la promoción del equilibrio familia-trabajo.

Capacitación: otorgamos carácter prioritario a la formación y mejora continua de las capacidades de nuestros colaboradores, contribuyendo al logro de las metas del negocio y propiciando su crecimiento personal y profesional. Las distintas instancias de capacitación y formación constituyen un “trayecto formativo” desde que el colaborador ingresa, acompañando su desarrollo de carrera. La capacitación también es una herramienta para asegurar la transversalidad de la gestión sustentable. Desarrollamos distintas capacitaciones virtuales y presenciales específicas para introducir conocimientos sobre el desarrollo sustentable (capacitaciones online: Sustentabilidad, Voluntariado Corporativo, y Sistema de Gestión Ambiental; y presenciales: módulo sobre Derechos Humanos incluido en capacitaciones sobre Valores para líderes, y módulo de sustentabilidad en las jornadas de inducción).

Voluntariado corporativo: el Programa Interactivo de Ayuda por Regiones (PRIAR), iniciativa solidaria y voluntaria creada por colaboradores y ex colaboradores del Banco, nació hace 10 años y se constituyó como Asociación Civil "Ayudando a Ayudar". Su misión es

contrarrestar los efectos de la pobreza mediante la ejecución de proyectos solidarios de ayuda a entidades de bien público que contribuyan a cubrir las necesidades de alimentación, salud, educación y recreación de quienes se encuentran más desprotegidos. El PRIAR, que tiene el apoyo continuo del Banco, cuenta con 4.114 voluntarios, desde sus inicios alcanzó a 25.869 beneficiarios y contó con la implementación de 162 proyectos.

Favorecer la diversidad e inclusión en el ámbito laboral Como parte de las iniciativas impulsadas para favorecer la diversidad e inclusión en el ámbito laboral, llevamos adelante los programas Jóvenes Profesionales, Experiencia Galicia, Prácticas Profesionales y de Inclusión Laboral.

El Programa de Prácticas Profesionales tiene como objetivo enriquecer el programa de becas universitarias que desarrolló Banco Galicia y que impulsa en alianza con distintas OSC's. Pero a la vez, tiene como propósito atraer el talento joven a nuestra entidad promoviendo un ámbito de diversidad intergeneracional. Este Programa permite que los becados que ya han cursado más de tres años de su carrera universitaria, cuenten con un espacio para tener un acercamiento al mundo laboral, propiciando así el desarrollo de habilidades y competencias fundamentales para el desempeño de su profesión.

Por su parte, el Programa de Inclusión Laboral está orientado principalmente a personas con discapacidades motrices, y en menor medida discapacidades auditivas y disfuncionales y a personas que se encuentren en situación de vulnerabilidad social. La duración de la experiencia es de nueve meses, y los participantes deben tener entre 18 y 28 años, y no contar con un empleo. Para la implementación de esta iniciativa, Banco Galicia establece alianzas con OSC’s que trabajan la temática de manera específica y profesional. De los cursos dictados por estas organizaciones, se eligen los participantes destacados, quienes deben atravesar un proceso de selección para ingresar al Programa.

La iniciativa de Jóvenes Profesionales consiste en un programa de capacitación para jóvenes de hasta 27 años de edad con aspiraciones de desarrollarse profesionalmente en la organización. Contempla el Programa de Formación Continua de 18 meses con distintas instancias y uno de sus aspectos fundamentales es el desafío que implica realizar una acción de formación tan intensa. Esto requiere que sus jefes directos o coach pongan en juego sus habilidades y actitudes para estimularlo, un rol que resulta fundamental durante la experiencia.

Además, desarrollamos Experiencia Galicia para que jóvenes universitarios tengan la posibilidad de dar sus primeros pasos en el

mundo laboral durante los meses de verano. A través de esta iniciativa, promovemos la integración y formación laboral de jóvenes que cursan carreras universitarias relacionadas con el mercado bancario.

Gestionar el clima laboral El proceso de gestión del clima laboral implica un ciclo continuo de indagación a los colaboradores sobre los principales temas de su vida laboral, análisis de los datos obtenidos, planificación, ejecución y seguimiento de planes de acción, abordando las temáticas que más valoran nuestros colaboradores para afianzar fortalezas y trabajar en las oportunidades de mejora. Todas estas acciones, que desarrollamos en conjunto con toda la organización, nos permitieron en 2012 obtener un crecimiento del 7% en la percepción de buen clima laboral respecto del año anterior.

“(...) LA TENDENCIA EN RELACIÓN A LA GESTIÓN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL INTERNA SE ORIENTA A DESARROLLAR AMBIENTES QUE PROMUEVAN CADA VEZ MÁS UN EQUILIBRIO ENTRE LA VIDA PERSONAL Y LABORAL".

Entre los principales indicadores se destacan que el 78% se siente satisfecho con trabajar en el Banco y el 80% se encuentra satisfecho con los beneficios que recibe. El 87% conoce la Visión, Misión y Valores del Banco, y en lo referente al trabajo con la comunidad, el 84% piensa que el Banco está comprometido con actividades que contribuyen al desarrollo social.

Estos indicadores no solamente nos muestran los logros obtenidos, sino que también nos marcan el camino para seguir trabajando en acciones que hagan de Banco Galicia el mejor lugar para trabajar y desarrollar la carrera profesional.

Creo que la tendencia en relación a la gestión de la Responsabilidad Social Interna se orienta a desarrollar ambientes que promuevan cada vez más un equilibrio entre la vida personal y laboral. A su vez, considero que hoy se busca fortalecer las competencias de cada colaborador de forma que pueda desarrollarse y crecer de forma integral, ya no se piensa sólo en las habilidades relacionadas con cada puesto sino en capacidades tales como la innovación, liderazgo, relaciones con la comunidad y el ambiente.

Constanza Gorleri Abogada, egresada de la Facultad de Derecho y Ciencias Sociales de la Universidad de Buenos Aires. Periodista, egresada de la Universidad Católica Argentina. En 1996 ingresó a Banco Galicia y se desempeñó como Jefe de Relaciones Institucionales y Prensa, dentro de la Gerencia de Asuntos Institucionales y Comunicación. Es Gerente de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) de Banco Galicia desde el 2005, año en que se creó el Departamento. Desde 2012 es Presidente del Grupo de Fundaciones y Empresas (GDFE).

“ACOMPAÑAMOS EL CRECIMIENTO PERSONAL Y PROFESIONAL DE LOS COLABORADORES” Por Marisa Piñeiro, Managing Director sobre la operación en Argentina de Chello Latin America www.chellolatinamerica.com

La empresa Chello Latin America considera que la construcción de vínculos confiables y transparentes con sus colaboradores es fundamental para el bienestar de la compañía y de su gente.

Por este motivo, el trato a los colaboradores es un punto fundamental en la gestión sustentable de la empresa, la cual busca el desarrollo tanto profesional como personal de los mismos.

Se trabaja fuertemente en el clima laboral, mediante la promoción de la diversidad y la igualdad de oportunidades en un entorno laboral sin acoso. De este modo, se propicia un ambiente de trabajo positivo, de respeto y estímulo para que el público interno desarrolle todo su potencial. La compañía cuenta con una Política y Procedimientos de Comunicación Interna, de Evaluación de Desempeño y una Encuesta de Clima Organizacional Great Place To Work (GPTW) como herramientas que permiten al personal no sólo contar con una comunicación fluida, sino también con espacios donde puedan expresarse y recibir opiniones sobre su trabajo.

Chello Latin America acompaña el crecimiento personal y profesional de sus colaboradores a través de su Política de Capacitación, la cual se encuentra articulada con la Política de Evaluación de Desempeño.

Desde 2008, la empresa cuenta además con una Política de Beneficios que da el marco al desarrollo de su Programa de Beneficios Flexibles, cuyo fin es mejorar la competitividad de su paquete de compensaciones y cuidar la equidad interna. En la Política de Beneficios se establecen los procedimientos de revisión anual del plan vigente y su actualización de acuerdo a las elecciones explicitadas por los colaboradores. La metodología de implementación cuenta con instancias de medición y acondicionamiento de la propuesta de

Beneficios con participación del público interno. Se busca asegurar la equidad a nivel interno y la competitividad a nivel externo en términos de compensaciones. En relación a ello, se establecen los mecanismos para analizar periódicamente la política salarial considerando también el desempeño de cada colaborador.

Chello Latin America cuenta también con una Política de Empleo que permite organizar los diferentes procedimientos en la definición de puestos a cubrir, identificación de los perfiles y la selección de colaboradores. Dentro de la metodología se destaca su procedimiento de postulación interna de candidatos y su programa de inducción a la compañía.

El personal de la empresa conoce y son capacitados en el cumplimiento del Código de Conducta Empresarial y en el monitoreo de conflictos de intereses. En efecto, toda persona que ingresa a la organización debe adherir a las pautas de conducta establecidas en este documento. Con el objetivo de construir y mantener una cultura de respeto y buen clima, los integrantes de la empresa participan en actividades de concientización sobre la importancia de una conducta ética y el cumplimiento del código.

“CON EL OBJETIVO DE CONSTRUIR Y MANTENER UNA CULTURA DE RESPETO Y BUEN CLIMA, LOS INTEGRANTES DE LA EMPRESA PARTICIPAN EN ACTIVIDADES DE CONCIENTIZACIÓN SOBRE LA IMPORTANCIA DE UNA CONDUCTA ÉTICA Y EL CUMPLIMIENTO DEL CÓDIGO".

Programa de Voluntariado Corporativo Como parte de una estrategia de motivación e involucramiento de los colaboradores en las actividades de la compañía, se creó un Programa de Voluntariado Corporativo que posibilita a los colaboradores participar activamente en sus iniciativas de Responsabilidad Corporativa. El Programa de Voluntariado es un actor fundamental en la implementación de las acciones realizadas con la comunidad. El modelo de este Programa apela a fortalecer y desarrollar las capacidades de liderazgo, trabajo en equipo, mirada estratégica y trabajo en red.

La fortaleza intrínseca que conlleva en sí misma la actuación voluntaria, es la de revalorizar, desarrollar y afianzar los valores de cada persona. El resultado de dicha participación son los altos niveles individuales y grupales de motivación, creatividad y compromiso. Desde la integración del conjunto, se ha visto que mejoran el liderazgo, la sinergia

y la capacidad de interdependencia. El Voluntariado Corporativo se transforma así en un motivador natural que enriquece y extiende el campo de la percepción y empatía potencial en las personas, estableciendo fuertes vínculos en la organización, que trasciende finalmente el área específica de responsabilidad o de trabajo.

Los voluntarios se acercan al grupo bajo tres áreas motivacionales: compartir su experiencia de vida como voluntarios, transferir su conocimiento específico a tareas comunitarias, o bien por la mera motivación de dar y aportar de manera constructiva, creativa y solidaria a su comunidad. Están organizados por comisiones participativas, donde periódicamente se reúnen y toman decisiones acerca de la gestión de los diversos programas.

Por último, no queríamos dejar de mencionar el Premio de Pramer Awards. Éste es un programa anual de reconocimiento al desempeño destacado del que participan todos los colaboradores, a excepción de los directivos. El proceso se inicia con la postulación debidamente justificada de un empleado que haya sobresalido en el año. La postulación puede provenir de pares, superiores o subordinados. El Comité Evaluador, integrado por los directivos de la compañía, selecciona el ganador teniendo en cuenta los siguientes criterios: iniciativa, capacidad para trabajar en equipo, compromiso con las metas fijadas, valor agregado, esfuerzo y motivación.

Marisa Piñeiro Actualmente ocupa el cargo de Managing Director con responsabilidad sobre la operación en Argentina de Chello Latin America y Sr. Executive VP Human Resources, Corporate Responsability & Internal Comunications, Legal & Compliance. Contador Público Nacional y Licenciada en Administración recibida con honores (UNLZ, 1997). Postgrado en Legislación Laboral (USAL 2000). Master en Dirección Estratégica de RRHH (UCES, 2005). Postgrado en Management (UB 2006). Programa de Desarrollo de Recursos Humanos (IAE 2009). Programa de Desarrollo Directivo (IAE 2011). Asociada a una importante firma de asesoramiento impositivo – contable y estrategia de negocios desde el año 2000. Corporate Compliance Contact Person responsable del Compliance del negocio de Chello Latin America reportando a Liberty Global Inc. Ocupó el cargo de Human Resources Sr. VP en Pramer desde el 2001. Desarrolló y lidera actualmente la estrategia de Corporate Responsability de la compañía.

“EL COLABORADOR ES EL PILAR, EL CORAZÓN DE NUESTRO NEGOCIO” Por Nuria Roset, Jefa Falabella www.falabella.com.ar

de

RSE

de

Cuando se empezó a trabajar en la empresa la estrategia de sustentabilidad, siempre se tuvo en claro que uno de sus pilares iba a ser el público interno. No solamente porque desde siempre trabajamos junto a los colaboradores en la mejora continua del clima laboral y de sus beneficios, sino porque además, este tipo de iniciativas eran solicitadas y presentadas muchas veces por los propios colaboradores.

Para consolidar la estrategia, se lanzaron diversos programas de Responsabilidad Social Empresaria (RSE), dentro de los cuales, dos de ellos, están directamente relacionados con nuestro público interno.

“Entra En Acción” y “Quiero Verde” es el nombre de estas dos iniciativas destinadas a los empleados, ambas son transversales a toda la organización, en todos sus ámbitos. El primer programa incorporó el Voluntariado Corporativo como pilar de la empresa, mientras que “Quiero Verde”, focaliza directamente en los colaboradores motivando y estimulando la creación de conciencia del cuidado que todos nosotros debemos tener por el medio ambiente.

Para desarrollar la estrategia del Voluntariado Corporativo tuvimos en cuenta la dinámica de nuestro trabajo que es el Retail. Horarios rotativos, jornadas part time, tiendas que para su funcionamiento sí o sí necesitan de las personas que las integramos. Nuestro mayor desafío fue entonces incorporar jornadas de voluntariado, donde cada uno pueda decidir libremente asistir y participar, y que a su vez, el día a día de la empresa no se vea afectado. Para ello, desde el área de RSE, organizamos diversas jornadas, en distintos ámbitos, con el objetivo de que todo aquel que quisiera sumarse, pudiera hacerlo.

Trabajamos de forma distinta las jornadas para aquellos colaboradores de tienda, y para los colaboradores de oficina. En los primeros, tomamos en cuenta los horarios donde la mayoría puede participar,

sumando actividades de voluntariado, dentro de la jornada laboral y dentro del espacio físico de la tienda, para que se puedan conciliar su labor diaria con el trabajo voluntario. Así fue como se dispuso a lo largo del año, diversos espacios donde se clasificaron donaciones, se prepararon kits escolares para donar a escuelas que apadrinamos y se presentaron distintos proyectos solidarios. El desafío actual, es crear un Comité solidario en cada Tienda, para que ellos mismos puedan llevar adelante estas acciones.

En el sector oficina, en cambio, al tener una dinámica cotidiana distinta, con una jornada laboral tradicional en cuanto al horario, invitamos –en primer lugar- a asistir a Comités Solidarios, para que juntos pensemos el tipo de acciones, jornadas, instituciones en las cuales nos gustaría sumarnos y colaborar. Estas reuniones fueron un éxito y constituyeron el impulso para tener un programa interno altamente consolidado y muy querido por todo el equipo.

“(...) APRENDIMOS QUE ES FUNDAMENTAL, EN PRIMER LUGAR, INVOLUCRAR A LAS PERSONAS DESDE EL COMIENZO, QUE PARTICIPEN EN LA ELECCIÓN DE LAS ACTIVIDADES".

Realizamos en el 2012 cuatro jornadas de voluntariado, a las que se sumaron dos solicitadas directamente por diversas áreas. Este año, proyectamos duplicar estas instancias, como también la cantidad de participantes. Lanzaremos una convocatoria general para que cada uno de los colaboradores pueda presentar una institución, y según determinados criterios (área de trabajo, ubicación geográfica, capacidad para recibir voluntarios) elegiremos seis de ellas para sumarnos con nuestro voluntariado.

De las experiencias pasadas, aprendimos que es fundamental, en primer lugar, involucrar a las personas desde el comienzo, que participen en la elección de las actividades. En segundo lugar, que sin el apoyo e involucramientos de los mandos altos, y fundamentalmente de los mandos medios, es muy difícil que este tipo de experiencias sean exitosas. El colaborador es el pilar, el corazón de nuestro negocio.

La visión que tiene la empresa a largo plazo es seguir trabajando con nuestro público interno, no solo con estas actividades, sino con campañas y acciones relacionadas a tender a la conciliación de la vida familiar y laboral, con charlas, actividades específicas con la familia, entre otras iniciativas.

Nuria Roset Abogada, especialista en minoridad y familia, con amplia experiencia en el sector social, trabajando por más de 10 años en diversas organizaciones sociales, y asesorando a Pymes y Empresas en RSE, en temas tales como comunidad y medio ambiente. Desde el 2012 está a cargo del área de Responsabilidad Social del Grupo Falabella (SodimacFalabella-CMR-Viajes Falabella-Seguros Falabella), elaborando e implementando la estrategia a nivel nacional para cada negocio, y liderando los proyectos de la misma.

Amplia experiencia en Voluntariado Corporativo, Reportes de Sustentabilidad y Negocios Inclusivos.

PROMOVIENDO ESPACIOS DE VALOR, ÉTICA Y RESPETO Por Patricia Cucco, Presidente Fundación Cervantes www.cervantesriocuarto.edu.ar

de

Fundación Cervantes enfoca su rentabilidad y competitividad a través de su Gestión Responsable Orientada a la Sustentabilidad (GROS), reconociéndola como única receta a futuro para sostenerse en el tiempo. Después de cinco años de implementar acciones de Responsabilidad Social Universitaria (RSU), la organización se ha involucrado en un programa de “Calidad de Gestión Institucional”, el cual fue denominado “CerCa”. ¿Qué es CerCa? Hoy en día, las instituciones educativas se desarrollan en un contexto de características muy particulares, las que hacen redefinir permanentemente su rol en la sociedad. Existen múltiples factores que inciden en ello, tales como: 



La incertidumbre, dada fundamentalmente por los cambios sociales.

El avance e impacto de la tecnología en la formación de docentes y alumnos, generan una alta complejidad, tanto en el entorno como en la propia institución complejizando la relación entre ambos.

Los conflictos organizacionales, concentrados mayoritariamente en tratar de resolver las demandas externas formales e informales, sin el tiempo suficiente para la preparación de un análisis adecuado.

Ante este escenario desafiante, Fundación Cervantes a través de “CerCa”, pretende promover modelos de procesos internos posicionando a la organización con una estructura sólida y abierta al crecimiento.

Los Objetivos del Programa son:

       

Apertura de espacios de participación efectiva.

Reflexión crítica.

Clara definición de liderazgos, roles, funciones y responsabilidades hacia el interior de la organización.

Delegación y asunción de nuevas responsabilidades.

Capacitación de los integrantes de la organización.

Efectiva comunicación interna.

Desarrollo de adecuados sistemas de información para la gestión.

Continuidad en las acciones (mejora continua).

La educación superior exige en estos tiempos conformar una Institución capaz de resistir pruebas de excelencia y pertinencia, profundizando sobre los aspectos pragmáticos que deben enfrentar este tipo de organizaciones cuya misión central es la de gestionar y crear conocimientos.

El gran desafío consiste en ser capaces de ofrecer una oferta educativa sustentable, adaptándose a los requerimientos de una sociedad que cambia vertiginosamente, conservando aquello que debe perdurar de su misión sustantiva, de su espíritu, de su “ethos académico”, de sus estructuras y procesos. En definitiva, su identidad institucional.

“LA EDUCACIÓN SUPERIOR EXIGE EN ESTOS TIEMPOS CONFORMAR UNA INSTITUCIÓN CAPAZ DE RESISTIR PRUEBAS DE EXCELENCIA Y PERTINENCIA, PROFUNDIZANDO SOBRE LOS ASPECTOS PRAGMÁTICOS QUE DEBEN ENFRENTAR ESTE TIPO DE ORGANIZACIONES CUYA MISIÓN CENTRAL ES LA DE GESTIONAR Y CREAR CONOCIMIENTOS".

En este contexto surge “CerCa” como una herramienta de cambio que conduce a una gestión de calidad, adecuándose a la razón de ser y a la cultura organizacional de la Institución. La implementación de este programa, incluyó la efectivización de diversas acciones que tienen como principal destinatario el público interno de la organización:      

Cuidado y aseo de los ambientes de trabajo, logrando un espacio confortable y seguro.

Aplicación de la ley 9.113, sobre la prohibición de fumar en espacios públicos y privados.

Climatización adecuada.

Adecuación de las instalaciones para el libre desplazamiento de personas con capacidades diferentes.

Disposición de espacios destinados a ocio, recreación y lectura.

Ofrecimiento de un plan de salud familiar conveniente.

      

 

  

Aplicación de horarios de trabajos específicos para cada área, atendiendo las necesidades y demandas propias del sector.

Participación sindical libre de los empleados.

Implementación de campañas de vacunación anuales.

Orientación sobre la prevención de enfermedades.

Disponibilidad de la información sobre la empresa, misión, visión, políticas, organigrama, etc.

Estructuración, discusión y análisis de la información económicafinanciera con las áreas de toma de decisión.

Participación de los jefes de áreas en un consejo de decisiones estratégicas, conjuntamente con los miembros que integran el órgano de gobierno.

Promoción del desarrollo personal y profesional.

Consideración de los empleados como un gran equipo de trabajo, hacia miras del logro de los objetivos organizacionales, valorando sus habilidades, capacidades, potencialidades y promoviendo el desarrollo futuro de las mismas.

Otorgamiento de incentivos económicos destinados a especializaciones.

Disponibilidad física y de recursos varios para que el empleado se actualice e informe.

No involucramiento de prácticas discriminatorias en la toma de personal.

Las acciones implementadas han permitido a Fundación Cervantes relevar diversos resultados y logros que se sintetizan a continuación: 

    

Clima laboral de diálogo y participación, elevando el nivel de satisfacción de los empleados, propiciando la mejora de las relaciones laborales e incrementando el compromiso de los mismos con la organización, al percibir que ocupan un importante lugar en los ámbitos de gestión.

Regularización de la estructura de cargos, responsabilidades, remuneraciones, beneficios y carrera.

Existencia de un bajo índice de desafectación del personal, aplicando un programa de rotación, promoción y adaptación de los empleados a las tareas que comulgan con sus fortalezas.

Mayor concientización sobre los cuidados de la salud, seguridad y condiciones de trabajo.

Integración de los trabajadores tercerizados con la cultura, valores y principios de la organización.

Creación de un "Comité de Ética Social" para sistematizar el desarrollo y promoción de las acciones sociales llevadas adelante por toda la comunidad de Cervantes, (alumnos, docentes y no docentes).

Fundación Cervantes y Cervantes, entienden que a futuro, la gestión de la RSU y el público interno deberán ser propios y esenciales en todas las organizaciones del sector, promoviendo espacios de valor, ética y respeto.

Las organizaciones que decidan adecuarse a trabajar bajo indicadores de RSE con sus colaboradores, mostrarán solidez y eficiencia en sus procesos. Lo que a corto plazo será claramente percibido y valorado por su entorno competitivo, beneficiarios y proveedores.

Patricia Cucco Técnica en Administración de Empresas. Directora del programa de RSE-RSU organizacional. Columnista local sobre RSE-RSU, buenas prácticas y desarrollo sustentable.

Actualmente se desempeña como Presidente de Fundación Cervantes.

"EL EQUILIBRIO ENTRE LA VIDA FAMILIAR Y LABORAL DEBE SER PARTE DE LA ESTRATEGIA DE GESTIÓN" Entrevista a Valentina Rodriguez Bellido, Gerente de Sustentabilidad y Asuntos Públicos de ManpowerGroup Argentina www.manpower.com.ar

¿Cómo surgió desde la empresa la idea de desarrollar una iniciativa vinculada con el Público Interno?

En 2006 comenzamos a desarrollar “La mujer en la empresa contemporánea”, un programa de inclusión enfocado en la promoción de la mujer en el mundo del trabajo, con especial acento en la conciliación de la vida laboral y familiar.

Esta iniciativa fue concebida como un proceso de diálogo con nuestros grupos de interés: clientes (buscando poner en la agenda de las Gerencias de Recursos Humanos el lugar que ocupa la mujer a en los procesos de selección para posiciones de mando, el “techo de cristal” y las posibilidades de capacitación y de desarrollo de carrera.), comunidad (con mujeres en proceso de reinserción laboral) y público interno.

Con el público interno, empezamos realizando desayunos de trabajo con personal femenino con hijos, en los que escuchamos a cada una hablar sobre el desafío de conciliar la vida laboral y familiar, debatiendo posibles propuestas superadoras de sus dificultades.

Una vez finalizado este primer acercamiento, llevamos a cabo encuentros con los mandos, para escuchar sus opiniones acerca de cómo afrontan los equipos la realidad de las colaboradoras madres en este tema.

Para fines de 2008 presentamos un Informe a la Dirección proponiendo el plan de trabajo. Consecuentemente, en 2009 convocamos a nueve colaboradores -hombres y mujeres de distintos niveles de mando y áreas de negocio de la compañía- a formar parte del Comité de Conciliación

Interdepartamental. Éste recibió sesiones de formación acerca del modelo “Empresa Familiarmente Responsable”, ideado por el IESE Business School de España y elaboró un Plan Integral de Conciliación, que se denominó “Manpower con Vos equilibrando su vida”. ¿Qué estrategias desarrollaron?

Con el compromiso de la Alta Dirección, el Comité de Conciliación comenzó la paulatina implementación de una serie de etapas: Realización de un diagnóstico y análisis de la situación de la empresa en relación con el modelo EFR©: 



 



Definición de colectivos de riesgo: grupos de empleados susceptibles de vivir a corto plazo, mayores tensiones y dificultades de conciliación entre la vida laboral y la familiar/personal, por lo que la empresa debe dedicarles especial atención. En nuestro caso, madres con hijos de 0 a 12 años, padres separados, jóvenes empleados que invierten mucho tiempo en viaje a destino laboral, colaboradores afectados a negocio rural y mandos.

Definición de un Plan Integral de Conciliación (PIC) y su posterior comunicación, incluyendo el proceso de formación y entrenamiento de los mandos y los empleados.

Monitoreo sobre las políticas y evaluación del impacto del Modelo.

Circulación de las diversas situaciones y problemas que la implementación pudiera presentar, detectadas a través de un Equipo Administrador.

Desarrollo de un manual para la aplicación de las políticas del PIC.

Como expertos en el mundo del trabajo, entendemos que el talento se está convirtiendo en el principal diferenciador competitivo y el desafío para las organizaciones está en crear las condiciones para que las personas puedan liberar todo su potencial.

En ese contexto, el equilibrio entre la vida familiar y laboral debe ser parte de la estrategia de gestión de la diversidad y del talento. Si la promoción de este balance fue inicialmente una demanda femenina, hoy se está generalizando y debe formar parte de la estrategia de gestión de personas al igual que la capacitación y el desarrollo profesional.

El surgimiento de la “Generación Y” o “Generación Net” trajo aparejadas nuevas expectativas respecto al mundo del trabajo. Estos jóvenes, por ejemplo, están muy interesados en saber cuál es el rol que tiene la empresa como actor social, y ellos mismos quieren tener una participación activa y responsable. A la hora de elegir un trabajo, cada

postulante privilegiará sus necesidades personales (edad, habilidades, gustos, hábitos, etc.). Hay además, diferentes expectativas por generación que deben dar lugar a estrategias de atracción y retención segmentadas por parte de las empresas.

Por otro lado, en general el mercado laboral no está pensado para personas con responsabilidades familiares. La mujer es penalizada a priori por su maternidad potencial o futura; las políticas de promoción están pensadas para destacar el período comprendido entre los 30 y 40 años de edad – que coincide con el de dedicación más intensiva al cuidado de los hijos.

Los empleadores deberán estar dispuestos a cambiar sus estrategias de gestión del talento hacia una fuerza laboral verdaderamente flexible. Y reconocer a la familia de los empleados como un stakeholder de la empresa.

Las iniciativas de Responsabilidad Social Empresaria (RSE) e incluso los procesos y comunicaciones de RRHH, todo debe reforzar la marca como empleador y apuntar a atraer y comprometer al empleado.

“(...) ENTENDEMOS QUE EL TALENTO SE ESTÁ CONVIRTIENDO EN EL PRINCIPAL DIFERENCIADOR COMPETITIVO Y EL DESAFÍO PARA LAS ORGANIZACIONES ESTÁ EN CREAR LAS CONDICIONES PARA QUE LAS PERSONAS PUEDAN LIBERAR TODO SU POTENCIAL". ¿Pudieron integrar las acciones impulsadas en los procesos de toma de decisiones y a las operaciones cotidianas de la empresa? ¿De qué manera lo hicieron?

Las políticas de conciliación fueron internalizadas por la organización. El PIC fue ideado en pos de mejorar el balance trabajo-familia de todos los empleados y quedó conformado por 10 políticas agrupadas en 2 tipos, a saber: aquéllas mandatorias (de implementación directa que no requieren de un consenso o acuerdo con el superior directo para el goce efectivo del colaborador), y las consensuadas (que para su otorgamiento e implementación requieren de un acuerdo expreso con el superior inmediato, en función de la consideración de todas las solicitudes recibidas, la organización de su sector y las restricciones y limitaciones indicadas en cada política).

Las 10 políticas que conforman el PIC son:

Mandatorias => Día libre por cumpleaños, licencia por paternidad extendida, licencia optativa paga posterior a la licencia por maternidad, licencia por adopción, licencia especial anual para personal jerárquico de la organización.

Consensuadas=> Reducción temporaria de jornada para madres que se reintegran de la licencia por maternidad, horario laboral flexible, viernes flexible, teletrabajo, adecuación laboral para cuidados de familiar enfermo. ¿Utilizan alguna herramienta de medición? ¿Qué es lo que se mide y cómo se mide?

Se han desarrollado diversos indicadores que permiten detectar las oportunidades de mejora así como también dan cuenta de los niveles de penetración y alcance del PIC dentro de la organización. Entre éstos, se encuentran:    

Indicadores de Percepción (Grado de Conocimiento) Indicadores de Utilización (% de Uso) Indicadores de Satisfacción (Nivel de conflicto entre trabajo y Familia) Indicadores de Impacto (Rotación)

¿Cuáles fueron los principales resultados alcanzados?

La aplicación de las políticas produjo gran satisfacción en los equipos de trabajo. Permitió más compromiso para cubrir a los compañeros que se toman el día o una semana o un mes de licencia, contribuyó con una mejor organización por sector o sucursal para que no hubiera superposiciones teniendo en cuenta fechas claves, lo que generó mayor trabajo en equipo. En general podemos decir que ha contribuido con una mejora del clima laboral y un mayor compromiso de los colaboradores.

Asimismo, en 2012, ManpowerGroup fue reconocida con la Acreditación IFREI de manos de Nuria Chinchilla, directora del Centro Internacional del Trabajo y Familia del IESE Business School, dela Universidad de Navarra, por su compromiso en la implementación de buenas prácticas y promoción de una cultura familiarmente responsable a través de su programa “Manpower con vos. Equilibrando tu vida”. Como resultado de la participación en la investigación internacional IFREI 2.0, coordinada localmente por el Centro de Conciliación Familia y Empresa del IAE Business School, donde más de 200 líderes y colaboradores de la compañía respondieron una exhaustiva encuesta para relevar el estado de situación en cuanto a políticas, prácticas y cultura flexible y responsable de acuerdo al modelo de Empresa Familiarmente Responsable.

¿Cuáles han sido los tres aprendizajes y dificultades más significativos de la experiencia desarrollada?

Entre los aprendizajes más relevantes podemos destacar:  El impulso, compromiso y ejemplo de la Dirección de la organización son claves.  El proceso de escucha a los distintos actores, respetando tiempos en cada etapa, contribuye a que el PIC pueda dar respuestas concretas.  El “Comité de Conciliación” con representantes de todas las regiones y áreas de negocio se configuró como un espacio de construcción colectiva, estableciendo prioridades y planeando esquemas de acción de corto, mediano y largo plazo. Su trabajo se va retroalimentando con los resultados de las encuestas y diálogos.  Los líderes tienen un rol vital para que las políticas puedan ser una realidad disponible para todos y para que las nuevas iniciativas se transformen en actitudes y modos de gestionar los RRHH. Entre las dificultades que fueron surgiendo, es preciso mencionar la situación vinculada con la cultura organizacional. En este sentido, entendemos que todo cambio cultural lleva un tiempo de incorporación por parte de las personas y líderes de la organización. Es por eso que ante posibles resistencias (por desconocimiento, cambio en la habitual forma de trabajo) hay que acompañar constantemente y brindar herramientas a los líderes para que puedan hacer del Plan de Conciliación una realidad. Y ayudarlos a entender mejor las motivaciones y preferencias laborales de los colaboradores y el impacto que tienen en su estrategia de talento.

Las compañías en general tienen que saber cómo atraer, comprometer y manejar una fuerza laboral compuesta por múltiples generaciones. ¿Cuáles considera que son las tres principales tendencias en relación a la Gestión del Público Interno y la RSE para los próximos cinco años, en el rubro donde opera?

Vamos hacia una profundización de la agenda que aborda los Derechos Humanos y la Empresa, más allá del rubro o actividad de cada empresa. Bajo esa perspectiva en cuestiones relativas a público interno, en especial:  Conciliación de la vida laboral y familiar.  Gestión de la Diversidad e Igualdad de oportunidades. Inclusión laboral de grupos vulnerables.  Equidad de Género: Desarrollo de la mujer en las organizaciones y acceso a posiciones de liderazgo.

Valentina Rodriguez Bellido Licenciada en Ciencias de la Comunicación de la Universidad Nacional de La Plata y docente de la misma en el período 1998/ 2003. Posee estudios de postgrados en Asuntos Públicos y Comunicación de Crisis de la Universidad Austral. Con 14 años de trayectoria en la compañía se desempeña desde el año 2005 en la sede central en el departamento de Sustentabilidad y Asuntos Públicos, luego de haber supervisado la sucursal de la Plata. Actualmente lidera el desarrollo del proceso de Reporte de Sustentabilidad local y las instancias de diálogo efectivo con grupos de interés, coordinando el alineamiento local al sistema de gestión ambiental global de ManpowerGroup y dando soporte a la organización en el desarrollo de vínculos con cámaras empresarias y áreas de gobierno.

“BUSCAMOS INVOLUCRAR CON NUESTRAS INTERVENCIONES A TODOS Y CADA UNO DE NUESTROS EMPLEADOS” Por Elsa Zorrilla, Gerente de Desarrollo Sostenible de Randstad Argentina www.randstad.com.ar

Desde Randstad Argentina pensamos a la Responsabilidad Social como un todo dentro de la empresa, y por eso incorporamos una visión de la sostenibilidad en cada una de nuestras operaciones.

Como selectora de personal, nuestro eje de trabajo se centra fundamentalmente en la generación de oportunidades laborales para todos, el empoderamiento de sectores vulnerables, la prevención del trabajo infantil, y la creación de estrategias de mejoramiento de empleabilidad.

De esta manera, al desarrollar nuestros planes, nos enfocamos en la empleabilidad de personas con discapacidades, inclusión de grupos sociales vulnerables, cumplimiento de la igualdad de género, y erradicación del trabajo infantil.

Para promover desempeños éticos y transparentes en nuestros empleados y colaboradores elaboramos Códigos de Ética, Reportes de Irregularidades y de Equidad de Género; que forman parte del proceso de inducción y son de aplicación obligatoria y permanente para fomentar una cultura de trabajo basada en valores.

Desde el área de Desarrollo Sostenible impulsamos diversas comunicaciones con el objetivo de involucrar a todos y cada uno de nuestros públicos en las intervenciones que realizamos. Cada una de las acciones de Responsabilidad Social que se desarrollan son difundidas hacia nuestro personal por medio de canales de comunicación internos, de manera que podamos lograr mayor compromiso social por parte de todos.

A medida que las comunicaciones se perfeccionaron, hallamos mayor respuesta dentro de nuestro público interno. Gracias al trabajo de todo nuestro personal y mandos medios logramos en el 2009 el sello MEGA EQUIDAD DE GÉNERO del Instituto Nacional contra la Discriminación, la Xenofobia y el Racismo (INADI), lo que implicó adaptar muchos procedimientos, aplicar nuevas estrategias de comunicación e implementar procesos de selección. Otra de las experiencias que se han fortalecido es el Voluntariado Corporativo a través del cual se incrementó la participación de nuestros empleados, logrando al mismo tiempo un acercamiento hacia acciones en el marco de la Responsabilidad Social tales como el dictado de talleres en escuelas, el diseño de capacitaciones en oficios para grupos vulnerables, y el involucramiento en iniciativas sostenibles de la empresa y en conjunto con organizaciones de la sociedad civil.

“PARA PROMOVER DESEMPEÑOS ÉTICOS Y TRANSPARENTES EN NUESTROS EMPLEADOS Y COLABORADORES ELABORAMOS CÓDIGOS DE ÉTICA, REPORTES DE IRREGULARIDADES Y DE EQUIDAD DE GÉNERO; QUE FORMAN PARTE DEL PROCESO DE INDUCCIÓN Y SON DE APLICACIÓN OBLIGATORIA Y PERMANENTE PARA FOMENTAR UNA CULTURA DE TRABAJO BASADA EN VALORES".

Siguiendo los pilares de la sostenibilidad y para favorecer una conciencia de los impactos que producimos sobre nuestro medio ambiente en la cotidianeidad, impulsamos el plan “Oficina Verde” que tiene como objetivo la reducción del consumo de agua, papel y energía eléctrica en nuestras tareas de todos los días. Este plan incluye también la recolección del papel desechado y su posterior donación para reciclaje. Todas estas iniciativas tienen su reflejo en nuestro Reporte Social Anual, y se miden mediante registros de horas de trabajo incorporadas a los diversos planes, cantidad de voluntarios y equidad en los salarios, entre otros.

Creemos fervientemente que nuestro trabajo es un desafío constante, y estamos totalmente involucrados con la generación de trabajo digno, contra la explotación infantil, y en favor de los grupos más desplazados y desfavorecidos.

Pensamos que en los próximos años, enfrentar la crisis económica mundial y sus consecuencias será arduo, por lo que nuestro norte apunta al compromiso de nuestro personal con la generación de oportunidades para grupos diversos (personas con discapacidad,

jóvenes en riesgo social, refugiados, inmigrantes, personas de más de 45 años) y continuaremos trabajando por la erradicación definitiva del trabajo infantil en las Comisiones Provinciales y Nacionales, pero también sumando a nuestra cadena de valor para lograr más y mejores resultados.

Elsa Zorrilla Gerente de Desarrollo Sostenible de Randstad Argentina (ex Sesa Select), una de las empresas fundadoras de MoveRSE. Actual Presidenta de MoveRSE. Miembro de la Comisión Directiva de la Red Empresaria Nacional por la Erradicación del Trabajo Infantil. Miembro de la Comisión de Trabajo Decente y Prevención del Trabajo Infantil de la provincia de Santa Fe. Miembro promotor del Club de Empresas Comprometidas con la Discapacidad. Miembro promotor de la gestión en Equidad de Género. Miembro de la Comisión Directiva del Pacto Global de Naciones Unidas.

“LAS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS ESTÁN FOCALIZADAS EN EL CRECIMIENTO DEL PERSONAL” Por Silvina Vazón, Sub Directora de RSE y Gestión Institucional de Río Uruguay Seguros www.riouruguay.com.ar

Río Uruguay Seguros como empresa de la economía social, ha sabido mantener y perdurar en el tiempo los principios y valores cooperativos que guían su accionar desde su origen, cuando sus fundadores tuvieron la convicción de que se puede crecer generando desarrollo sostenible.

Como actor económico y social colaboramos para mejorar las condiciones de vida de la comunidad, tanto en el aspecto económico, como en lo medioambiental y social. Con esta filosofía de vida en Río Uruguay Seguros definimos la “Estrategia de RSE”.

La Estrategia de RSE hacia adentro y hacia afuera está basada en los vínculos y trabajo conjunto con sus stakeholders, como por ejemplo con las Organizaciones de la Sociedad Civil con quienes buscamos relacionarnos de una forma más directa, eficiente y orientada a crear impactos, buscando brindarles herramientas y recursos para fortalecerlas institucionalmente. También con entidades educativas generando proyectos conjuntos de formación y buscando la integración en todas estas instancias.

Ahora bien, focalizándonos en la temática que se aborda en esta edición sobre público interno, en Río Uruguay Seguros hemos generado un espacio de trabajo para las “buenas prácticas”, a partir del cual, quienes integramos la empresa podemos participar e involucrarnos en

iniciativas que apuntan a la mejora de la calidad de vida. Por ejemplo: el cuidado de la salud mediante los desayunos saludables, el apoyo para la realización de actividades físicas, las charlas de médicos especialistas y la capacitación en primeros auxilios y reanimación cardiopulmonar (RCP); también propiciamos el buen clima interno; la preparación para la jubilación; la capacitación continua, entre otras.

En RUS la Gestión de la RSE es un proceso estratégico con dependencia directa del Consejo de Administración (CA), que es el cuerpo de gobierno de la empresa y, en particular, con un seguimiento e involucramiento de nuestro presidente. El CA creó en su ámbito una Sub Dirección de RSE que es la responsable del desarrollo de la RSE en la organización y es quien coordina a su vez un Comité que lleva esta misma nominación.

La conformación de este Comité –que se realizó este año- tenía como principal objetivo buscar una mayor interacción entre los diferentes equipos y lograr una mayor transversalidad de la Gestión de la RSE. Este espacio está integrado por los coordinadores de cada uno de los equipos internos de RSE: Equipo de Capacitación y Difusión Cooperativa, Equipo de Salud y Ambiente Laboral, Equipo de Medio Ambiente, Equipo de Preparación para la Jubilación, Equipo Comunidad (con la Comisión RSE en Agencias y la Comisión Organizaciones de la Sociedad Civil) y el Equipo de Seguridad Vial. Este nuevo esquema de gestión, más horizontal, busca lograr mayor participación, compromiso y optimizar los tiempos, logrando mejores resultados.

Para tener dimensión de la transversalidad y la participación de los integrantes de Río Uruguay Seguros (RUS) en este espacio, el siguiente gráfico muestra la distribución por procesos de los integrantes de los diversos equipos que componen la Estrategia de RSE. Como puede observarse, el 47% pertenece a Siniestros, Emisión y Finanzas, mientras que el resto se distribuye en los otros procesos. Es importante destacar que se encuentra representada casi la totalidad de los Procesos de RUS, así como también los miembros y staff del CA y Responsables de Agencias que desarrollan iniciativas de RSE. En total, teniendo en cuenta a nuestro personal en Casa Central y Agencias, el 23% del mismo (57 personas) participa en la Gestión de RSE de RUS. De ese 23%, el 25% es personal jerárquico; además, el 65% son hombres y el 35% mujeres.

Como puede observarse, es importante resaltar que estos equipos son interdisciplinarios y también interjerárquicos. Cada uno elige un coordinador titular y un suplente y éstos son quienes participan en las reuniones quincenales del Comité de RSE. La elección de la coordinación no está directamente relacionada con la jerarquía de quienes integran los equipos, porque justamente prevalecen los objetivos y el proyecto de trabajo que persiguen y se proponen cada año. Entendemos que esto se da con facilidad en una empresa que al nacer definió un camino por recorrer que es el de la cultura de la RSE. Es importante resaltar que las políticas de Recursos Humanos están focalizadas en el crecimiento del personal, mediante su formación. El proceso tiene por objetivo brindar y organizar capacitaciones continuas para el desarrollo y aprovechamiento de las habilidades y capacidades de los diferentes actores. En este sentido, el sector de RRHH en coordinación con el Equipo Gerencial diagramó con asesoramiento externo profesional, una capacitación a más de 30 jóvenes sobre las competencias interpersonales y es la segunda cohorte de un proyecto que inició el año anterior.

Para citar otro ejemplo de cómo prevalecen las actividades orientadas al cuidado de nuestra gente se creó el año pasado un equipo de

“Clima Interno” con asesoramiento y coordinación de un sociólogo. Este equipo tiene por objeto trabajar para el mejoramiento y la armonización a nivel interno de RUS, con el fin de lograr un mejor desempeño integral del capital social dentro de la empresa, a través de la escucha activa, la observación y el análisis continuo. Como paso inicial, durante 2012 se efectúo una encuesta integral al personal para relevar su opinión respecto del funcionamiento organizacional, identidad con el trabajo, desarrollo de persona, estilo de liderazgo y relacionamiento interpersonal; ello nos permitió detectar fortalezas y puntos de alerta sobre los cuales trabajar. Se prevé aplicar esta encuesta cada dos años.

“(…) HEMOS GENERADO UN ESPACIO DE TRABAJO PARA LAS „BUENAS PRÁCTICAS‟, A PARTIR DEL CUAL, QUIENES INTEGRAMOS LA EMPRESA PODEMOS PARTICIPAR E INVOLUCRARNOS EN INICIATIVAS QUE APUNTAN A LA MEJORA DE LA CALIDAD DE VIDA".

Nuestra empresa ha obtenido la Certificación ISO 9001:2008 en Gestión Integral de Seguros Generales y la RSE es parte del sistema de gestión de calidad. Esto significa que tiene planificación, presupuesto, indicadores de avances y está sometida a auditorías periódicas internas y externas. Siempre buscando trabajar con más organización, calidad, eficiencia y transparencia, procurando compartir con nuestros stakeholders internos y externos nuestras buenas prácticas.

Cabe destacar que, este compromiso y dedicación, ha permitido la obtención de la Certificación como Empresa Socialmente Responsable por parte de World Confederation of Businesses de Houston, Texas, (Estados Unidos). La certificación reconoce en particular los siguientes capítulos: Relaciones Laborales, Relación con la Comunidad y Responsabilidad Medioambiental.

La WORLDCOB-CSR: 2011.1, Corporate Social Responsability Certificate, es una norma internacional que establece los requisitos que debe cumplir una organización que adhiere a una cultura de valores éticos, mantiene una Política de Responsabilidad Social Sostenible y un sistema de gestión basado en la misma.

Nuestra Estrategia de RSE es socializada permanentemente a través de nuestros canales internos y externos como son: “Comunica” –newsletter diariocomo así también a través de las Redes Sociales (www.facebook.com/riouruguayseguros) y nuestra página en internet (www.riouruguay.com.ar).

Como dice la Norma ISO 26.000, comunicamos y socializamos nuestras prácticas para influir, motivar, generar experiencias similares en otras organizaciones así como también nosotros nos nutrimos trabajando junto a instituciones sociales y académicas. Apostamos al fortalecimiento del trabajo en red, generando ideas y proyectos que contribuyan a lograr construir una sociedad con más equilibrio, que brinde oportunidades a todos sus ciudadanos.

Silvina Vazón Sub Directora de RSE y Gestión Institucional de Río Uruguay Seguros.

“EL CAPITAL MÁS IMPORTANTE CON QUE CUENTA LA EMPRESA ES EL RECURSO HUMANO” Por Cecilia Mendez, Encargada del Departamento de RRHH de SERALICO S.A. www.seralico.com.ar

Desde la visión de que el capital más importante con que cuenta la empresa es el recurso humano y que depende de él la imagen y perspectiva de la misma, se tomó la iniciativa desde SERALICO S.A. de elaborar un plan de acción en beneficio del público interno. En este sentido, se elaboraron diversas estrategias en el marco de la capacitación, orientadas a la seguridad y mejoras del ambiente de trabajo.

En las capacitaciones que brindamos al personal se busca transmitir no solo conocimientos específicos del puesto de trabajo, sino también fomentar valores que beneficien y mejoren la calidad de vida del colaborador. Apostamos a que estas instancias de formación sean extensivas también al grupo familiar, ya que en las mismas (por ser una empresa principalmente dedicada al rubro gastronómico) se tratan temas como limpieza, cuidado de las manos y manipulación de alimentos. Estos aspectos no solo sirven en el ámbito laboral sino también en el familiar.

En cuanto a la seguridad laboral, se está trabajando en la reducción de accidentes de trabajo, adquiriendo en cada caso los elementos de protección adecuados y adaptados a cada persona según su puesto de trabajo, para que le sea útil, cómodo y efectivo el uso de los mismos.

En este plano también se llevan a cabo acciones de capacitación orientadas a la salud y a la adecuación del puesto de trabajo. Por ello se realizan intervenciones que apunten a mejorar la iluminaria, ergonomía, temperatura ambiental, etc. Todo esto acompañado de las instancias de formación necesarias para la prevención de siniestros en el trabajo.

“(…)EN LAS CAPACITACIONES QUE BRINDAMOS AL PERSONAL SE BUSCA TRANSMITIR NO SOLO CONOCIMIENTOS ESPECÍFICOS DEL PUESTO DE TRABAJO, SINO TAMBIÉN FOMENTAR VALORES QUE BENEFICIEN Y MEJOREN LA CALIDAD DE VIDA DEL COLABORADOR".

Al ser una empresa originariamente familiar, se fomentan desde los niveles jerárquicos el diálogo y la participación de todos los miembros en la toma de decisiones. Es preocupación constante el buen clima laboral donde exista integración y respeto. Esto se mide a través de encuestas internas y anónimas, brindando de esta manera la posibilidad de expresión y participación de todos, aportando sus ideas para el logro de los objetivos planteados en este tema.

Cecilia Mendez Contador Público Nacional obtenido en la Universidad Católica de Cuyo (Año 2004). Posgrado en Gestión de RRHH en la Universidad Nacional de San Juan (Año 2008). Desde el 2005 trabaja en SERALICO S.A. como encargada del Departamento de RRHH.

“BUSCAMOS QUE LA INSERCIÓN LABORAL DE PERSONAS CON DISCAPACIDAD SEA UNA REALIDAD” Por Gabriel Pablo Marcolongo, Socio Fundador de Yeeeu www.yeeeu.com

En Yeeeu buscamos que la inserción laboral de personas con discapacidad sea una realidad y por ello desde nuestros inicios es que tenemos distintas iniciativas con nuestro público interno que buscan lograr que cada uno de nuestros empleados disfrute del trabajo que realiza, que se sienta dueño de su área de trabajo y parte clave de un gran proyecto.

Buscamos desarrollar políticas tendientes a empowerment de nuestros empleados y el valor de la confianza al momento de tomar decisiones y gestionar. Somos una empresa social y la forma en la cual trabajamos tiene que ser coherente con nuestra misión, nuestros principios y valores. Definimos nuestras estrategias en base a esos pilares, en generar confianza recíproca y en el principio de que trabajamos con la mejor gente por lo cual confiamos en ellos y sus decisiones.

Nuestra labor se asienta en tres campos:  Mejorar nuestro proceso de toma de decisiones y tratar que los directores no seamos un embudo que obstaculice la toma de decisiones de nuestros colaboradores.  Dar guidance cuando es necesario y explicar nuestro razonamiento al momento de tomar una decisión.  Generar ambientes de debate abierto donde las decisiones que tomamos pueden ser debatidas.

Adicionalmente realizamos mapeos de los procesos internos y los compartimos con nuestros colaboradores, lo cual facilita mucho al momento de conocer el decisor correcto para una determinada tarea.

No tenemos herramientas de medición formales pero sí medimos el tipo de decisiones y problemas sobre los cuales terminamos incidiendo los directores. Pasamos de estar la mayor parte de nuestro tiempo resolviendo temas operativos para hoy en día estar trabajando mayormente en decisiones de carácter estratégico. Además tenemos reuniones mensuales donde abrimos el debate de nuestra estrategia a nuestros colaboradores y a propuestas de cómo mejorar lo que hacemos.

A partir de la implementación de este modelo de gestión hemos logrado alcanzar diversos resultados. Entre los que podemos destacar: 

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

Velocidad. Al momento de tomar decisiones no se tiene que esperar por aprobaciones de un superior sino que se confía en el criterio de la persona y que siga las políticas de la empresa. Esto hace que sea mucho más rápido el accionar de toda la empresa en general.

Compromiso, ya que cada uno es responsable de llevar adelante una tarea y los resultados logrados son quienes hablan por la persona. Se nota en el día a día las ganas de que las cosas salgan adelante y la pasión con la cual se trabaja.

Confianza, tanto para nuestros colaboradores en sí como para con el resto del equipo entre ellos. Todos confiamos que quien está realizando una tarea está dando lo mejor de sí y que puede contar con el otro si necesita ayuda.

Entre los aprendizajes más relevantes de la iniciativa podemos destacar dos aspectos fundamentales:  Cuesta muchas veces dar el “salto al vacío” en delegar decisiones y a veces se pretende estar en todos los órdenes de la empresa lo cual genera que ella dependa de unas pocas personas para muchas decisiones, afectando el funcionamiento de la misma.  Aprendimos también que es un proceso constante y que se debe ir de a poco para que todos vayan ganando confianza y desarrollándose día a día.

“(…) TENEMOS REUNIONES MENSUALES DONDE ABRIMOS EL DEBATE DE NUESTRA ESTRATEGIA A NUESTROS COLABORADORES Y A PROPUESTAS DE CÓMO MEJORAR LO QUE HACEMOS".

La tendencia en nuestro rubro se va a basar fundamentalmente en entender a las personas que conforman la organización, sus necesidades y cómo hacer para que puedan desarrollarse y desarrollar la empresa. La confianza es un factor clave y se va a manifestar cada vez más, ya que vemos que se valoran mucho las libertades en cuanto a flexibilidad horaria y a un trabajo orientado al cumplimiento de objetivos más que al cumplimiento de horarios.

Gabriel Pablo Marcolongo Ingeniero en Sistemas de Información, graduado en la Universidad Tecnológica Nacional. Cuenta con 12 años de experiencia laboral, habiéndose desempeñado en las áreas de Tecnologías de Información y Telecomunicaciones en diversas compañías multinacionales tales como Laboratorios Bayer, Gillette y Procter and Gamble, donde se desempeñó como Manager de Sistemas dirigiendo grupos de trabajo globales en el área de Business Intelligence. Lleva adelante diversos emprendimientos vinculados al desarrollo social colaborando con diversas ONGs. Participa en carreras de aventura y disfruta de conocer diferentes lugares y culturas alrededor del mundo. Es socio fundador de Yeeeu, una empresa con foco en la inclusión laboral de personas con discapacidades motrices.

“LAS ACCIONES SOLIDARIAS MULTIPLICAN LOS ESPACIOS DE INTERACCIÓN DE LOS COLABORADORES” Por Pablo Marcella, Director de Recursos Humanos de Zurich Seguros www.zurich.com.ar

El compromiso de Zurich es crear valor sostenible para nuestros clientes, nuestra gente, nuestros accionistas y la comunidad en la que operamos.

Nuestros valores, definidos en nuestro Código de Conducta, los “Zurich Basics”, dan forma a nuestra cultura y definen nuestro comportamiento. Son los siguientes: integridad, centralización en el cliente, excelencia, creación de valor sostenible y trabajo en equipo.

Para Zurich es primordial cuidar a sus empleados fomentando tanto el desarrollo personal como profesional. En este sentido, desarrollamos una propuesta de valor para encontrar y retener a nuestros talentos, ofrecerles capacitaciones, beneficios y plan de reconocimientos, talleres de desarrollo personal, y la posibilidad de volcar su actitud solidaria en el programa de voluntariado corporativo “voluntarioZ“, en el marco de nuestro programa de Responsabilidad Social Empresaria.

Dentro de las políticas y beneficios que otorgamos a nuestros empleados, se pueden mencionar los vinculados con la conciliación de vida laboral y familiar. Podemos destacar, por ejemplo, el beneficio de guardería, dirigido a todas las empleadas con hijos de hasta 4 años para facilitar mediante una ayuda monetaria, el regreso al trabajo de las madres durante los primeros años de sus hijos. A su vez, para los padres, ampliamos la licencia por paternidad otorgada por la Ley de Contrato de Trabajo a 5 días hábiles, con el objetivo de que el padre pueda estar presente full day los primeros días de vida de su hijo, acompañando a su familia.

En este sentido llevamos adelante el programa “Zurich Crece con Vos” que está destinado al crecimiento integral de nuestros

empleados acompañándolos en las diferentes etapas de su vida. Se focaliza tanto en las necesidades de formación personal como así también incentiva a potenciar al máximo las capacidades creativas, de participación y autodesarrollo. Las propuestas son variadas y se orientan no sólo a los empleados, sino también a sus familias. Por ejemplo: “Empatía Zurich”, es un programa diseñado para acercar a los hijos con la realidad laboral y la orientación vocacional; hace más de 10 años que desarrollamos “Zurich Kids”, un espacio para que nuestros colaboradores y sus hijos puedan compartir un día. Además, en el marco del programa interno “Zurich Crece con Vos”, se desarrollan charlas orientadas para padres con temáticas particulares relacionadas al vínculo con sus hijos.

Hace ya varios años que nuestra empresa viene trabajando en la implementación de distintos talleres y programas que buscan conciliar vida laboral/familiar, como así también contribuir en la promoción de hábitos de una vida más saludable. Así, a través del programa “Zurich Crece con Vos”, se fomentan actividades al mediodía vinculadas con el desarrollo personal y la salud, como talleres de arte y yoga. Durante el verano implementamos la acción "frutas en la oficina", donde todos los lunes, para comenzar la semana, las oficinas cuentan con canastas de fruta para que los empleados puedan nutrirse sanamente. A su vez, dedicamos una semana a realizar actividades vinculadas a la salud, ofreciendo la participación en distinto tipos de talleres que van desde asesoramiento nutricional hasta masajes shiatzu y tradicionales. Fomentamos también la participación en distintas maratones que se realizan en la ciudad, acercándoles la oportunidad de participar a nuestra gente. Por otro lado, se organizan torneos deportivos donde más de 200 empleados participan cada año.

“(…) AMPLIAMOS LA LICENCIA POR PATERNIDAD OTORGADA POR LA LEY DE CONTRATO DE TRABAJO A 5 DÍAS HÁBILES, CON EL OBJETIVO DE QUE EL PADRE PUEDA ESTAR PRESENTE LOS PRIMEROS DÍAS DE VIDA DE SU HIJO, ACOMPAÑANDO A SU FAMILIA".

En diciembre 2010 Zurich recibió el premio "Hacia una Empresa Familiarmente Responsable" por su programa “Zurich Crece con Vos”, dentro de la categoría Grandes Empresas. El objetivo del premio es distinguir y difundir la labor de las empresas por conciliar la familia y el trabajo de los empleados.

En cuanto al desarrollo profesional de nuestra gente, en Zurich contamos con distintos procesos y herramientas tanto a nivel global como local. A nivel global se lleva a cabo un programa de Evaluación

de performance, el cual fomenta en distintos momentos del año, el vínculo entre jefe y empleado para evaluar objetivos y medir su rendimiento. De esta herramienta se desprende la posibilidad de realizar el análisis de las necesidades de desarrollo individual de cada colaborador. Asimismo, a nivel local, contamos con un programa de capacitación integral, el cual cuenta con distintas propuestas para nuestra gente, en función al desarrollo de capacidades técnicas, comerciales, institucionales, como así también de idiomas.

Adicionalmente, se realizan encuentros abiertos para todos los empleados denominados Insight Zurich, con el objetivo de capacitar a todo nuestro personal en materia del negocio y de productos de la compañía.

En relación a nuestro compromiso con la Promoción de la Equidad de Género destacamos que el índice de contratación por género en el total de la compañía es equitativo, manteniendo un porcentaje de 52% de hombres y 48% de mujeres. A su vez el 33% del equipo de management de la compañía está conformado por el género femenino.

Respecto a la medición de resultados, se hacen encuestas internas para evaluar las actividades que se realizan, si son de su interés, si les interesarían otras, y así buscar mejoras de acuerdo a la demanda de nuestra gente. A nivel global se realiza la encuesta de compromiso cada 2 años.

Actualmente estamos trabajando en la implementación de una encuesta interna para profundizar el conocimiento que tenemos sobre las necesidades y gustos de nuestros empleados, para poder ofrecerles beneficios y actividades que estén aún más alineadas a éstos. Es importante conocer las demandas específicas de la gente, ya que muchas veces se ofrecen propuestas que si bien puede ser muy provechosas, los colaboradores no las toman como tal.

Para Zurich las acciones solidarias multiplican los espacios de interacción de los colaboradores, aumentan el sentido de pertenencia y la autoestima corporativa. Y el sentido solidario, de compromiso y responsabilidad, se traduce en el espacio de trabajo de todos los días.

En este sentido llevamos adelante voluntarioZ que comenzó en 2001 y en el que participa un 22% de los colaboradores de Zurich. A través de este programa los colaboradores de la compañía plasman su actitud solidaria realizando diversas acciones, algunas de las cuales las coordinamos en conjunto con Organizaciones sin fines de lucro, a las que Zurich apoya en el marco de su propuesta de Responsabilidad Corporativa: Aula Zurich (educación), Ambiente Zurich (cuidado del medio ambiente), TAZ (teatro abierto Zurich), DAR (dar, acompañar y recuperar) y Cuadrilla Z. Y trabajamos en alianza con TECHO Argentina,

Asociación Civil Grupo Puentes, Junior Achievement, Fundación Compromiso, Fundación del Hospital de Pediatría Garrahan y CICODI.

Pablo Marcella Director de Recursos Humanos de Zurich en la Argentina desde febrero de 2012. Se graduó con Honores en Administración, con especialización en Recursos Humanos, en la Universidad del Salvador. Realizó un Postgrado en Management Development, en la Universidad de San Andrés. Además participó del Programa de Desarrollo Directivo del IAE. Tiene una amplia experiencia dentro de empresas del sector asegurador, habiendo trabajado en Allianz Argentina, Zurich Financial Services e Eagle Star Internacional Life. Está casado y tiene 2 hijos.

OPINIÓN ¿ESTAMOS AVANZANDO EN LA EQUIDAD DE GÉNERO? Por Adriana María Alonso Rozo, Especialista en Responsabilidad Social

Hoy el concepto de la Responsabilidad Social se hace cada día más entendible y más tangible a través del trabajo desarrollado en la Organización Internacional de Normalización, ISO, con la construcción de la Guía ISO 26000 de Responsabilidad Social. En la Guía, se han determinado siete temas fundamentales de la Responsabilidad Social que son los que se deben abordar en cualquier organización: 1. Gobernanza Organizacional; 2.

Derechos Humanos; 3. Prácticas Laborales; 4. Medio Ambiente; 5.

Prácticas Justas de Operación; 6. Asuntos de Consumidores, y 7.

Participación Activa y Desarrollo de la Comunidad.

Específicamente en Derechos Humanos se aborda el tema de los grupos vulnerables y allí se menciona a las mujeres como parte de ellos.

En el documento se incluyó dentro de la Responsabilidad Social de las organizaciones la dimensión de género, con el objetivo de tener datos claros y diferenciales de sus diferentes habilidades y orientar de manera acertada el grupo de trabajo para el logro más efectivo de los objetivos de la organización. Igualmente se promueve a través de este análisis acabar con los prejuicios y la discriminación. Esto también refleja que la guía promueve tener una información desagregada en términos de hombres y mujeres que existan en su esfera de influencia para mejorar las políticas y acciones en su interacción con la comunidad.

Se propone entonces, que esta Norma tenga los elementos necesarios para que las organizaciones, a través de la práctica de la Responsabilidad Social, eliminen la discriminación de género y

promuevan la equidad, y así contribuyan a uno de los Objetivos del Milenio.

Sin embargo, a pesar de contar con esta herramienta y que las organizaciones han iniciado un trabajo más serio en el tema, con la evolución del concepto desde la filantropía hacia la mirada estratégica del concepto de Responsabilidad Social, es decir, contemplando los tres pilares (el económico, el social y el ambiental); aún no tenemos la perspectiva de género como una política explícita de las organizaciones, que ayude a tener un equilibrio de géneros.

Durante las dos últimas décadas ha sido significativo el aumento de la participación femenina en el mercado laboral en América Latina. No obstante, una de las brechas existentes es que, a pesar del ingreso masivo de la población femenina al mercado laboral, el establecimiento de relaciones laborales equitativas entre hombres y mujeres no se ha dado en la dimensión que se espera. Mientras no se erradique la división sexual del trabajo y las condiciones que obstaculizan su acceso en igualdad de condiciones y oportunidades, es difícil avanzar en el logro de mayor igualdad y autonomía en las mujeres1. Estos datos nos muestran la realidad en América Latina y en el mundo en el ámbito de las organizaciones.

Esto significa que, aunque se ha demostrado la existencia de un vínculo positivo entre la igualdad de género y el desarrollo económico y social, aún no se logra la promoción y defensa de la igualdad de género en las actividades de las organizaciones.

“…AÚN SON MUY POCAS LAS ORGANIZACIONES QUE PROMUEVEN Y SE OCUPAN DE ESTOS ASUNTOS DE GÉNERO EN EL MARCO DE SU POLÍTICA Y ESTRATEGIA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL”.

Las actividades que se proponen desde la ISO 26000 incluyen la combinación de hombres y mujeres en la estructura de gobierno; tratamiento equitativo en la contratación, asignación del trabajo, formación, oportunidades de ascenso, compensación y terminación de la relación laboral; igualdad de remuneración por un trabajo del mismo valor; decisiones y actividades de la organización que otorguen igual atención a las necesidades de hombres y mujeres, entre otras actividades. La ISO 26000 anima a las organizaciones a usar indicadores,

República de Colombia- Objetivos de desarrollo del Milenio – II Informe de Seguimiento 2008. Departamento Nacional de Planeación. Bogotá – 2010.

1

objetivos y referencias de buenas prácticas para hacer seguimiento sistemático a los progresos en el logro de igualdad de género2.

Existen ejemplos exitosos de estrategias que se pueden implementar en las organizaciones para crear entornos laborales equitativos y eficientes.

Uno de ellos nos lo presenta la experta Fabiola Amariles 3 en sus conclusiones del trabajo desarrollado en el Centro de Agricultura Tropical CIAT en Cali, Colombia, y presentado en el libro de la Red de Mujeres Latinoamericanas y del Caribe en Gestión de Organizaciones, “Las mujeres en las organizaciones de América Latina y del Caribe – Aportes Teóricos y experiencias concretas”. Entre las actividades desarrolladas en el CIAT se destacan la creación de un comité de Género y Diversidad, la instalación de una guardería infantil, el desarrollo de políticas de equidad e inclusión, el diseño de portales de Internet para atraer a más mujeres profesionales a la misión del CIAT, el Plan de mentoría, y la definición de meras de Género y Diversidad para lograr que el 50% del personal y de las directivas del CIAT en el lapso de 5 años fueran mujeres. Estos ejemplos nos sirven de referencia de buenas prácticas y ayudan a mejorar el enfoque de género en las organizaciones, como así también a promover la igualdad.

Sin embargo aún son muy pocas las organizaciones que promueven y se ocupan de estos asuntos de género en el marco de su política y estrategia de Responsabilidad Social. Creo que es labor de los expertos en Responsabilidad Social conocer más a fondo la problemática y actuar sobre las organizaciones. Una manera de iniciar este trabajo podría ser la realización de un diagnóstico en la organización sobre la cultura existente en el manejo de la diversidad. El diagnóstico permite conocer la realidad y detectar brechas no solo en este tema de género, sino también en cada una de las materias fundamentales de Responsabilidad Social. Hacer un diagnóstico les permite reconocer lo que se ha realizado y trazar el plan de acción para cerrar las brechas encontradas y así buscar el logro de los objetivos establecidos. Ésta es la estrategia que han utilizado las organizaciones que ya trabajan en este tema.

En conclusión, aunque todavía hay mucho por trabajar, existen buenas prácticas ya implementadas y exitosas que pueden efectivizar las organizaciones. La Responsabilidad Social en su nuevo concepto es muy amplia y permite abordar temas que no se han desarrollado, contribuyendo de manera tangible al desarrollo sostenible y al logro de los objetivos de milenio que ya en el 2015 deben mostrar avances.

Guía de Responsabilidad Social – UNIT-ISO 26000:2010.

Las mujeres en las organizaciones en América latina y el caribe. Aportes Teóricos y experiencias concretas – Red de mujeres Latinoamericanas y del Caribe en gestión de organizaciones. Capitulo III. 2 3

Adriana María Alonso Rozo Magister en Administración con énfasis en mercadeo y Especialista en Gerencia de Calidad de la Universidad Eafit e Ingeniera Química de la Universidad de América.

Experiencia de 15 años en cargos de Dirección con responsabilidades comerciales y administrativas. Desde el 2003 lideró el equipo que representa a Colombia en el Working Group de la ISO en el desarrollo de la Guía ISO 26000 de Responsabilidad Social y la construcción de la Guía Técnica Colombiana 180 en el mismo tema. Especialista en Responsabilidad Social, participó como líder de delegación en Workshops en Suecia, Brasil, Tailandia, Portugal, Australia, Austria, Chile, Canadá y Dinamarca desde el año 2003 al 2010. Actualmente se desempeña como Directora Regional de ICONTEC.

ESCENARIOS Y TENDENCIAS POLÍTICAS DE IGUALDAD Y DIVERSIDAD EN LAS EMPRESAS: LA EXPERIENCIA DE LOS SELLOS DE IGUALDAD Por Neus Bernabeu y Guillermina Martín del Área de Género del Centro Regional del PNUD para América Latina y el Caribe www.americalatinagenera.org www.bancopatagonia.com.ar

Es indiscutible que una de las transformaciones sociales más obvias de los últimos 50 años es la inserción de las mujeres en ámbitos que antes estaban reservados de manera casi exclusiva a los hombres, como son el mundo político y económico. Esto ha generado fuertes tensiones en los roles históricamente asignados a hombres y mujeres en nuestras sociedades, pero ¿hasta qué punto los ha modificado? ¿Cómo han respondido las empresas ante esta transformación? ¿Son hoy espacios más igualitarios que hace 30 años?

Según datos de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), la tasa de participación laboral femenina en nuestra región es del 49.5%. Aun así siguen estando sobre representadas en el sector informal (53,7% de las mujeres) y en el trabajo doméstico remunerado (14 de cada 100 trabajadoras se dedican a este sector, uno de los más desvalorizados del mercado laboral), perciben menor salario por igual trabajo (la brecha salarial regional está en 17%) y sólo el 15% de las mujeres participan en los sistemas de seguridad social . En conclusión, las



Los datos aquí planteados han sido retomados de varias publicaciones de la OIT como “El trabajo doméstico remunerado en América Latina.2012” o “Panorama laboral 2010, 2011, y 2012.

mujeres se han insertado en el mercado laboral, pero lo están en un estado todavía precario y desigual.

Las trayectorias laborales de las mujeres son más complejas, con más obstáculos y con menor permanencia. Eagly &Carly utilizan la metáfora de “laberinto” para describir los caminos y trayectorias laborales que realizan las mujeres. Este concepto transmite la idea de que ya no es como antes que había un techo de cristal que hacía imposible llegar, ahora las mujeres llegan pero su camino está lleno de cortapisas. A nivel global, sólo el 5% de los Chief Executive Officer (CEO) son mujeres, según Fortune.

De acuerdo al estudio “Percepciones de mujeres directivas de Latinoamérica sobre determinantes de su ascenso”, las mujeres plantean que desde un inicio comienzan en un escalón más bajo que los hombres, con menos salario y menos reconocimiento social y laboral.

Para que una mujer llegue al nivel de gerencia deben demostrar que son doblemente buenas y que pueden con las tensiones que el trabajo demanda. Y por último y más importante, en sus trayectorias de vida y laborales se entrecruzan dos momentos significativos: el mayor momento productivo se solapa con el momento de reproducción. Las mujeres que tienen entre 30 a 40 años y que están preparadas para dar el salto a mayores responsabilidades en las empresas se confrontan con el dilema de las responsabilidades familiares y visualizan una dicotomía entre trabajo o familia.

“A NIVEL GLOBAL, SÓLO EL 5% DE LOS CHIEF EXECUTIVE OFFICER (CEO) SON MUJERES, SEGÚN FORTUNE”.

Si las mujeres están más preparadas qué nunca, ¿qué impide a las empresas aprovechar todo su potencial? Las causas son diversas, pero quisiéramos destacar dos.

En primer lugar, el tema del cuidado. Numerosos estudios en la región nos muestran que uno de los obstáculos principales para mejorar la situación de las mujeres en el mundo de trabajo sigue siendo el reparto inequitativo de las responsabilidades de cuidado familiares. Éstas recaen de manera desproporcionada en las mujeres –los hombres siguen eludiendo en general esta responsabilidad de manera igualitariay el Estado y las empresas continúan esperando que esta cuestión sea resuelta por las propias mujeres. Las empresas, comúnmente, cumplen 

Algunos datos tomados del estudio “Percepciones de mujeres directivas de Latinoamérica sobre determinantes de su ascenso”. (2011: Santamaria, Eagly, Heller, Jáuregui, Rivandeneira y Salgado) y de entrevistas realizadas en el marco del Proyecto.

con las políticas de maternidad, pero no estimulan ni realizan políticas para promover la paternidad responsable, ni llevan a cabo acciones claras para facilitar la conciliación (guarderías, flexibilidad de horarios, teletrabajo…). Los Estados de la región tienen una cuenta pendiente. La mayoría de los países ofrecen sólo entre 2-5 días de licencias de paternidad y sólo 2 países en la región (Chile y Cuba) proveen licencias parentales que garantizan el derecho de ambos padres a cuidar de su hija o hijo recién nacido, posteriormente a la licencia de maternidad.

En segundo lugar, persisten determinadas barreras formales e informales en la cultura organizacional de las empresas basadas todavía en la idea de las mujeres trabajadoras como “complemento económico del proveedor masculino” y de desvalorización del aporte femenino. Esto explica las desigualdades entre hombres y mujeres, tanto en el acceso (procesos de selección y reclutamiento discriminatorios que siguen perpetuando determinados puestos para mujeres y otros para hombres), como en el desarrollo profesional de carrera (los procesos de selección para jefaturas muchas veces no son formales y se deciden en horarios fuera de la oficina, donde las mujeres no acceden), entre otros.

La manifestación más cruenta de esa desigualdad en el ámbito laboral es el acoso sexual o laboral al que se ven sometidas muchas mujeres por compañeros y supervisores, pero también la tolerancia y el silencio ante situaciones de violencia que puedan estar viviendo estas mujeres en sus propias familias.

Sin embargo, hay empresas que han demostrado que pueden cambiar las cosas. Desde 2003 más de 1.400 empresas han sido certificadas con Sellos de Igualdad de Género. Estos programas de Certificación de Sistemas de Gestión en Igualdad de Genero articulan el marco de derechos humanos, la igualdad de género, con los principios de la Responsabilidad Social Empresaria (RSE) y la planificación de Normas de Certificación y su metodología se basa en un proceso constante de 

PNUD/OIT (2013). "El cuidado compartido: hacia una propuesta de parentalidad".

Publicación inédita.  La Comunidad Sello de Igualdad de Género está conformada: Programa Pro Equidad de Género Secretaria de Políticas para las Mujeres de Gobierno Federal del Brasil. Sello Iguala. SERNAM de Chile. Ministerio de Trabajo y Alta Consejería de la Mujer de Colombia. Sistema de Gestión de Igualdad y Equidad de Género (SIGEG) Instituto de las Mujeres de Costa Rica. Programa IGECSA Ministerio de Agricultura Cuba.

Instituto Salvadoreño para el Desarrollo de la Mujer (ISDEMU) El Salvador. Instituto Nacional de la Mujer. Honduras. Modelo de Equidad de Género (MEG) Instituto Nacional de las Mujeres (Inmujeres) del Gobierno Federal de México. Modelo de Gestión de Buenas Prácticas Empresariales con Igualdad de Genero. UNIRSE, PNUD y ONUMUJERES Nicaragua. Instituciones de República Dominicana. Programa de Gestión de la Calidad con Equidad de Género del Instituto Nacional de las Mujeres (Inmujeres) del Uruguay. Centro Regional del PNUD para América Latina y el Caribe y los Programas de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) de cada uno de los países mencionados.

PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar). Son de carácter voluntario y las empresas u organizaciones se comprometen a implementar, en un periodo determinado de tiempo, el Sistema de Gestión en Igualdad de Género, el cual inicia con:  la creación de un comité de género en la empresa que debe contar con una representación paritaria de la alta gerencia, el área de recursos humanos, las y los trabajadores.  se realiza un diagnóstico organizacional de la situación de igualdad,  se capacita al personal,  la empresa debe elaborar una Política de Igualdad y su respectivo Plan de Acción.

Las acciones de mejora se realizan en las áreas dónde se ha detectado las mayores desigualdades de la empresa y éstas son áreas que mencionábamos anteriormente: conciliación con corresponsabilidad social; reclutamiento y selección del personal; desarrollo profesional (revisando el balance de género en los niveles superiores, el desarrollo de carrera, la capacitación y la evaluación de desempeño); remuneración y política de compensaciones; ambiente de trabajo, salud y calidad de vida; acoso sexual y laboral; comunicación interna y externa para promover y proyectar una imagen y un mensaje igualitario y diverso.

“…UNO DE LOS OBSTÁCULOS PRINCIPALES PARA MEJORAR LA SITUACIÓN DE LAS MUJERES EN EL MUNDO DEL TRABAJO SIGUE SIENDO EL REPARTO INEQUITATIVO DE LAS RESPONSABILIDADES DE CUIDADO FAMILIARES”.

Tras realizar una evaluación externa (auditoría de tercera parte), las empresas que cumplen con los requisitos se les distinguen con un Sello de Igualdad de Género que reconoce su compromiso con la justicia social, los derechos humanos y la igualdad de género. Aunque son programas relativamente nuevos en muchos de nuestros países, se ha observado que impactan positivamente en el clima laboral y por tanto en la productividad de la empresa. Sin duda, son una estrategia concreta que muestra que sí hay voluntad y compromiso en la empresa es posible crear un espacio laboral igualitario para hombres y mujeres.

Neus Bernabeu Periodista y Politóloga, especializada en desarrollo y cooperación internacional y maestra en Género y Desarrollo.

Trabajó hasta el 1998 como periodista en diversos medios locales en España. Desde entonces, se desempeñó profesionalmente en diversas organizaciones de desarrollo y cooperación internacional. En los últimos diez años, su área de trabajo se ha centrado principalmente en iniciativas que promueven la igualdad de género y los derechos de las mujeres en América Latina y el Caribe. Actualmente es especialista en género del Centro Regional del PNUD para América Latina y el Caribe. Como parte de una familia de emprendedores, el mundo empresarial no es algo ajeno a su persona. Tiene dos niños de 8 y 6 años.

Guillermina Martín Antropóloga, especializada en Antropología de Género en la Universidad de Buenos Aires (UBA). Cursa la Maestría en Género, Sociedad y Políticas de PRIGEPP-Flacso. Fue profesora en la UBA (Argentina) y en la Universidad Latina (Panamá). Entre 2006 y 2008 coordinadora del proyecto regional “Gobernabilidad Local y Derechos de la Niñez” UNICEF-PNUD. En 2008, desde el Área de Gestión de Conocimiento del Centro Regional del PNUD, coordinó el proyecto regional “Compartir Conocimiento para el Desarrollo” donde se inició su trabajo de igualdad de género en empresas y organizaciones. Desde 2012 trabaja en el Área de Género del PNUD y coordina actualmente el proyecto regional “Empresas por la Igualdad de Género” y facilita la Comunidad Sellos de Igualdad.

“DESNATURALIZAR LA PROBLEMÁTICA DEL TRABAJO INFANTIL PROMOVIENDO EL COMPROMISO DE LOS DIVERSOS ACTORES” Por María del Pilar Rey Mendez, Presidenta de la Comisión Nacional para la Erradicación del Trabajo Infantil www.trabajo.gov.ar/conaeti

El trabajo infantil es una problemática social compleja que vulnera los derechos de la niñez. Los niños y niñas que trabajan sufren un desgaste físico y psíquico que deteriora sus capacidades y potencialidades, afectando negativamente su desarrollo integral.

Su complejidad requiere la acción coordinada de múltiples actores sociales a fin de brindar una respuesta integral no solo a los niños, sino también a sus familias. Así se crea en el Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social la Comisión Nacional para la Erradicación del Trabajo Infantil (CONAETI), mesa multiactoral con representación del sector público, privado y sindical, que tiene como objetivo coordinar, evaluar y dar seguimiento a los esfuerzos a favor de la prevención y erradicación efectiva del trabajo infantil. Posteriormente, y en acuerdo con el Consejo Federal del Trabajo, esta modalidad se trasladó a las provincias impulsando la creación de las Comisiones Provinciales para la Prevención y Erradicación del Trabajo Infantil (COPRETI); contando, al momento, con casi la totalidad de las jurisdicciones provinciales trabajando en conjunto en la aplicación de la política pública en esta materia.

En la Argentina, actualmente, las acciones que se llevan a cabo para afrontar esta problemática se enmarcan en el “Plan Nacional para la Prevención y Erradicación del Trabajo Infantil y Protección del Trabajo Adolescente (2010-2016)”, el cual fue diseñado por CONAETI con el asesoramiento de la OIT y UNICEF sumado al consenso de las COPRETI. Este Plan es fruto de la evaluación y actualización del anterior (“Plan

Nacional para la Prevención y Erradicación del Trabajo Infantil, 20062010”). En esta iniciativa se definió por trabajo infantil a “toda actividad económica y/o estrategia de supervivencia, remunerada o no, realizada por niñas y niños, por debajo de la edad mínima de admisión al empleo o trabajo (16 años), o que no han finalizado la escolaridad obligatoria o que no han cumplido los 18 años si se trata de trabajo peligroso”, bajo la postura de la Doctrina de la Protección Integral de los Derechos de Niños, Niñas y adolescentes, emanada de la Convención Internacional e los Derechos del Niño.

Uno de los primeros desafíos que afrontó la CONAETI fue sensibilizar a la sociedad y desnaturalizar la problemática del trabajo infantil promoviendo el compromiso de los diversos actores con la temática. En ese marco, en junio del año 2006, la CONAETI convocó a representantes del sector empresarial para debatir -en el marco de la Responsabilidad Social Empresaria (RSE)- el rol que le compete en la prevención y erradicación del trabajo infantil. Fue así como poco más tarde se materializó (junio de 2007) la creación de la Red de Empresas contra el Trabajo Infantil, presidida por la CONAETI y conformada por casi 100 empresas líderes de distintos rubros productivos. Al integrarse a esta Red, las entidades empresarias se comprometen a generar, dar apoyo y asistencia técnica a programas, planes y proyectos tendientes a la prevención y erradicación del trabajo infantil. Asimismo, asumen el firme compromiso por generar conciencia al interior del sector sensibilizado, no sólo a sus empleados sino también y especialmente, a su cadena de valor, dado que es en la tercerización de segmentos del proceso productivo o de ciertos servicios, donde se detecta mayor cantidad de niños y niñas trabajando. La Red se estableció como un ámbito para que las empresas puedan realizar acciones conjuntas, sumando esfuerzos, recursos y compartiendo experiencias; aumentando así la efectividad de sus acciones de RSE en esta temática. Cabe destacar que esta iniciativa es el primer modelo de articulación PÚBLICOPRIVADA en el mundo, donde el Estado y el sector empleador se hermanan contra el trabajo infantil, modelo que ya se ha extendido a diversos países de América como Chile y Ecuador.

“…ES EN LA TERCERIZACIÓN DE SEGMENTOS DEL PROCESO PRODUCTIVO O DE CIERTOS SERVICIOS, DONDE SE DETECTA MAYOR CANTIDAD DE NIÑOS Y NIÑAS TRABAJANDO”.

En el marco de las políticas de intervención local, la CONAETI promueve la creación de espacios de atención y cuidado para los niños de los trabajadores, como respuesta a un estudio realizado en el 2007 que concluía en la necesidad de contar con ámbitos de estas

características, durante la jornada laboral de sus padres, para de este modo prevenir el trabajo infantil en el sector agrícola como así también el doméstico. Acompañando esta propuesta, la Red avanzó en materia de intervención en terreno mediante el Programa Jardines de Cosecha, que actualmente cuenta con 11 centros en las provincias de Salta y Jujuy y un centro en la provincia de Misiones llevado adelante con aportes del sector privado y del sector público en sus tres niveles (nacional, provincial y municipal).

En lo que a difusión, información y capacitación se refiere, la Red viene realizando importantes avances: se han efectuado acciones de formación a los responsables de las áreas de comercialización de las empresas miembros, para que a la hora de evaluar y contratar proveedores, se contemple una mirada “vigilante” en relación a la probable existencia de trabajo infantil; se han realizado numerosas actividades de capacitación en el interior del país dando a conocer esta modalidad de articulación a nuevas empresas; y en lo que a difusión respecta, numerosas campañas dirigidas a proveedores, clientes y direccionadas también a la sociedad. Por último, cabe destacar, la realización de la “Carrera por una Niñez Sin Trabajo Infantil” que se realizó el 1 de Julio del 2012 en los Bosques de Palermo de la ciudad de Buenos Aires, donde se congregaron más de 1.500 corredores acompañados de sus familias. Acción que esperamos repetir este año contando con una mayor participación de la ciudadanía.

“…SE HAN EFECTUADO ACCIONES DE FORMACIÓN A LOS RESPONSABLES DE LAS ÁREAS DE COMERCIALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS MIEMBROS, PARA QUE A LA HORA DE EVALUAR Y CONTRATAR PROVEEDORES, SE CONTEMPLE UNA MIRADA „VIGILANTE‟ EN RELACIÓN A LA PROBABLE EXISTENCIA DE TRABAJO INFANTIL…” Recientemente la CONAETI ha logrado dos avances significativos en materia legal. En 2009 se sancionó la Ley 26.390 “de Prohibición del Trabajo Infantil y protección del trabajo adolescente” que modificó la Ley 24.714 “de Contrato de Trabajo” al elevar la edad mínima de admisión al empleo a partir de los 16 años, protegiendo a los adolescentes trabajadores y estableciendo una cláusula antifraude que limita el trabajo en empresas de familia. Esta sanción fue fruto del esfuerzo del Estado Nacional por lograr una armonización legislativa acorde a la normativa internacional. Y, a fines de marzo último, se ha sancionado la Ley 26.840 que incorpora, en el Código Penal, el Art. 148 bis que “penaliza a toda aquella persona que se aproveche económicamente del trabajo de un niño o niña violando las normas

que prohíben el trabajo infantil”, reafirmando el compromiso de la Argentina de velar por los derechos de la niñez.

Así, se da un nuevo paso significativo en materia de prevención y erradicación del trabajo infantil en nuestro país, a fin de concretar el objetivo propuesto de, entre todos, gobierno y sociedad en su conjunto, transformemos a la Argentina en un país sin trabajo infantil.

María del Pilar Rey Mendez Abogada. Presidenta de la Comisión Nacional para la Erradicación del Trabajo Infantil (CONAETI) desde mayo de 2005 hasta la actualidad. Referente por el Gobierno Nacional en el Sub Grupo de Trabajo N° 10 MERCOSUR para la temática del trabajo infantil desde 1998 hasta la actualidad. Especialista en Derecho del Trabajo y Seguridad Social FAES. Docente de la Universidad de Buenos Aires.

¿CÓMO IMPACTA EL VOLUNTARIADO CORPORATIVO EN EL PÚBLICO INTERNO DE LAS EMPRESAS? Por Juan Ángel Poyatos, Coordinador de Voluntare www.voluntare.org

Es un hecho indiscutible el gran interés que genera el Voluntariado Corporativo (VC) entre las empresas, las ONG’s, los medios de comunicación y la administración pública en todo el mundo, especialmente en toda América Latina.

Existen programas de voluntariado en empresas latinoamericanas que podrían ser la envidia de cualquier multinacional estadounidense o europea o redes como Voluntare (de origen Iberoamericano) cuyo modelo está siendo imitado en Europa por la recién constituida Red Europea de Voluntariado Corporativo.

Este interés y desarrollo se está produciendo con unas características comunes en todos los continentes, pero con rasgos diferenciadores. Por ejemplo, las culturas de VC en América Latina y Europa coinciden principalmente en lo que se refiere a la visión global del VC y en su relación con la Responsabilidad Social Empresaria (RSE) y la filantropía corporativa. Sin embargo, su nivel de desarrollo dentro de las compañías es variable.

También existe una amplitud de definiciones del VC por parte de las empresas, lo cual no depende necesariamente de su ubicación geográfica. Así, encontramos prácticas de VC que se integran dentro de la RSE de la empresa y otras que son expresiones de filantropía corporativa.

Por otro lado, cada vez más las empresas están desarrollando iniciativas de VC como parte de sus estrategias de negocio. Las empresas coinciden en otorgarle a este tipo de iniciativas un doble atractivo: es un factor de desarrollo económico y social para las comunidades y

permite incidir en diversos objetivos de negocio de la organización empresarial.

Las diferencias de las prácticas de VC en América Latina y Europa o Estados Unidos se centran principalmente en las áreas de actuación y sus beneficiarios. Las firmas europeas o estadounidenses no se centran en un sector único de actuación, sino que se adaptan a las demandas de su entorno y tienen en cuenta los intereses de los propios voluntarios y la naturaleza del negocio. En América Latina, en cambio, se destaca el interés particular por beneficiar a los segmentos con menor acceso a la educación, tanto escolar como profesional, focalizándose así en las nuevas generaciones, futuro del continente. En este sentido, podemos encontrar programas de VC con un nivel de desarrollo y profesionalización muy importante.

Otro aspecto diferenciador es el rol del sector público. Mientras que en Europa los gobiernos son impulsores de este tipo de iniciativas y nunca beneficiarios de la ayuda, en América Latina sí es más habitual encontrar a organismos públicos que trabajan con las empresas, a través de sus voluntarios, en la solución de determinados problemas ante los que dichos organismos tienen dificultades. Esta situación en Europa no es habitual, aunque en algunos países (especialmente los mediterráneos), debido a la crisis económica, esto está empezando a cambiar.

“LA CAPACIDAD DE INICIATIVA, LA RESPONSABILIDAD, EL LIDERAZGO EN LA SOCIEDAD, EL TRABAJO EN EQUIPO O LA CAPACIDAD PARA MANTENER LA CALMA EN SITUACIONES COMPLEJAS, SON ALGUNAS DE LAS HABILIDADES QUE ENCONTRAMOS CON FRECUENCIA EN LAS PERSONAS QUE OPTAN POR EL VC”.

Si nos centramos en el objeto de esta publicación “Gestión del Público Interno”, el VC tiene un gran potencial, en muchos casos aún por explotar. Muchos empleados, en su acción voluntaria, han aprendido, desarrollado o consolidado multitud de habilidades de gran valor. La capacidad de iniciativa, la responsabilidad, el liderazgo en la sociedad, el trabajo en equipo o la capacidad para mantener la calma en situaciones complejas, son algunas de las habilidades que encontramos con frecuencia en las personas que optan por el VC. Por tanto, cada vez más, damos por supuesto que, a través de diversas prácticas de VC se logran resultados muy positivos en el desarrollo de competencias y habilidades en los profesionales de cualquier organización. Lo que no está tan claro es qué competencias y

conductas se mejoran realmente mediante el voluntariado, ni cuáles de estas actividades son las que mejor refuerzan esas competencias y conductas.

Numerosos estudios demuestran que el desarrollo de estas fórmulas de implicación de los empleados genera múltiples beneficios a las compañías, pero no todo vale ni todo aporta. Es clave apostar por el VC, pero hacerlo de forma estratégica.

Algunos informes que refuerzan esta tesis: -

Según Gallup Consulting, aquellas empresas con altos niveles de involucración de sus empleados logran un aumento significativo de su performance financiero. En este estudio se afirma que en compañías con mayor porcentaje de empleados voluntarios, su rentabilidad se incrementaba un 16%. No solo eso: la productividad crecía en un 18%.

-

En España, según el estudio “Voluntariado Corporativo en España, 2010” del Club de Excelencia en Sostenibilidad, a la hora de valorar la influencia o no del VC sobre las competencias y habilidades de los empleados, los directivos de las empresas consultadas destacan como muy importante o bastante importante sobre todo la del trabajo en equipo (92.91%), adaptabilidad (80.88%) y desarrollo creativo y capacidad de innovación (75%).

Hace unos meses la Red Voluntare, con el apoyo de Iberdrola, ha desarrollado un estudio para identificar en qué competencias y en qué conductas han mejorado en el ámbito profesional aquellas personas que han participado en diversas actividades de VC. En este estudio, en el que han participado empresas como Iberdrola, Unilever, NH Hoteles, Grupo Vips, Barclays, Prosegur, KPMG, entre otras, se consultó a más de 600 empleados voluntarios y no voluntarios, de Brasil, España, Perú, Colombia y Argentina, con la verificación de los datos por parte de sus superiores, llegándose a algunas conclusiones tales como:

1. Las valoraciones del grupo de empleados voluntarios son, en todas las conductas asociadas a competencias profesionales, mayores a las de los no voluntarios.

2. Los empleados voluntarios presentan más proactividad e implicación que los no voluntarios.

3. Dentro del grupo de los empleados voluntarios, los que realizan actividades relacionadas con su profesión, como por ejemplo quienes apoyan profesionalmente a ONG u ofrecen una formación relacionada con su trabajo, tienen una media en proactividad mayor que el resto de voluntarios.

4. A más horas de voluntariado, mayor adaptación a nuevas situaciones y equipos de trabajo (flexibilidad), así como anteposición de los intereses comunes a sus propios intereses u objetivos individuales (trabajo en equipo).

Pero el impacto en el público interno no se limita solo al desarrollo profesional de los voluntarios sino que, a través del VC también se logra: 

Orgullo de Pertenencia: según el estudio “Voluntariado Corporativo en España, 2010” del que hablábamos anteriormente, los dos factores que más valoran los trabajadores a la hora de sentir ese orgullo de pertenencia son la involucración de la empresa en los problemas de la sociedad y la reputación que tenga dicha empresa, elementos claramente influidos por un buen programa de VC.



Atracción y Retención del Talento: si nos fijamos en el informe “Deloitte Volunteer Impact Survey”, existen marcadas diferencias entre los empleados voluntarios y no voluntarios en cuanto a variables como satisfacción con su empleador, recomendación de la empresa a un amigo, sentimiento de lealtad hacia la compañía o satisfacción con la progresión de su carrera.

Una última reflexión: todos estos grandes beneficios para las empresas no se consiguen de forma automática ni espontánea. Es absolutamente necesario planificar y establecer previamente los objetivos, para poder alcanzarlos a través del Plan Estratégico de Voluntariado Corporativo. Si no lo hacemos así, estamos perdiendo multitud de oportunidades e incluso incurriendo en posibles riesgos de diversa índole.

Nota: todos los estudios mencionados pueden descargarse en www.voluntare.org ¿Qué es Voluntare?

Voluntare es el resultado de la unión entre empresas y ONG Iberoamericanas para impulsar el Voluntariado Corporativo. Nuestra misión es fomentar los programas de VC mediante el diálogo, el desarrollo de nuevas dinámicas de actuación, la generación y difusión de conocimiento y la creación de formatos novedosos entre los grupos de interés a través de una red internacional, transparente y ética con el objetivo de desarrollar innovación social. En la actualidad Voluntare cuenta con más de 2.600 usuarios y 23 socios, entre los que se encuentran empresas como ENDESA, Telefónica, KPMG, Unilever, Banco Galicia o CEMEX y organizaciones como Codespa, Forum Empresa, la Fundación Corresponsables, Conexión Colombia o la Asociación Trabajo Voluntario de Perú.

Juan Ángel Poyatos Economista. Trabaja desde al año 2006 en proyectos relacionados con el voluntariado, siendo un experto en Voluntariado Corporativo de reconocido prestigio internacional. Ha participado como experto asesor de la Comisión Europea en el marco del año europeo del voluntariado. Es Coordinador de Voluntare. Ha desarrollado diversas investigaciones sobre VC. Gestiona desde hace cinco años programas internacionales de VC para más de 30 empresas como Barclays, BP, IBM, Iberdrola, entre otras (programas que han recibido diversos galardones y reconocimientos internacionales).

MÁS ALLÁ DE LA RSE: INTEGRAR EL TALENTO DIVERSO Por Lidia Heller, Especialista Programas de Diversidad

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Las organizaciones necesitan incorporar e integrar sus talentos diversos en los diferentes niveles de decisión.

Los tradicionales programas de Responsabilidad Social Empresaria (RSE) presentan un menú variado de alternativas e iniciativas que muchas veces no logran llegar a los resultados propuestos. Los directivos necesitan pensar e imaginar nuevas aproximaciones que posibiliten integrar las realidades cambiantes de los entornos donde operan las empresas. ¿Están las compañías integrando el talento diverso?

El poder de las ideas diversas y la posibilidad de construir sobre ellas nuevas oportunidades es lo que distingue un negocio “ganador” de uno que simplemente está en marcha.

La diversidad de la fuerza laboral es un imperativo para el éxito de los negocios en el mundo global actual. El tener una fuerza laboral diversificada le permite a las empresas atraer y mantener a los empleados más calificados; desarrollar e implementar la solución más efectiva a los desafíos que presentan los mercados, contando para ello con un amplio espectro de miradas, vivencias, habilidades y perspectivas. Una gestión basada en la diversidad permite además obtener el máximo de productividad de los colaboradores ya que cada individuo sabe que su esfuerzo, trabajo e ideas son apreciados.

Cada empleado/a cumple un rol de importancia en la creación de un ambiente abierto a la diversidad, sin prejuicios. Y esto implica algo más que tratar a otros de la forma en que nos gustaría a nosotros ser tratados. Implica considerar a los otros en la forma en que a ellos les gustaría que sean tenidos en cuenta. Esto tiene que ver con la importancia de respetar a nuestros compañeros como individuos, con diferentes puntos de vista, cultura, género, origen.

Las organizaciones actuales necesitan contar con líderes globales que entiendan la importancia de dirigir grupos humanos diversos, con

pautas de comportamiento similares a las de la biología, donde la integración multicultural se explica mejor en función de la colaboración entre las partes, producto de la interdependencia y de la solidaridad.

“EL TENER UNA FUERZA LABORAL DIVERSIFICADA LE PERMITE A LAS EMPRESAS ATRAER Y MANTENER A LOS EMPLEADOS MÁS CALIFICADOS; DESARROLLAR E IMPLEMENTAR LA SOLUCIÓN MÁS EFECTIVA A LOS DESAFÍOS QUE PRESENTAN LOS MERCADOS…” Las empresas deberían entender también que para enfrentar estos retos, es necesario hacer uso de la “inteligencia cultural” que habilita a la(o)s líderes a manejar con destreza las complejidades de un mundo globalizado, que les permita interactuar efectivamente con personas de diferentes procedencias, necesidades y puntos de vista, aplicando los principios de inclusión, justicia y equidad.

Para ello es importante que lo/as líderes comprendan que la diversidad es un ejercicio de humildad y que existe una diferencia importante entre TOLERANCIA y SOLIDARIDAD e INTEGRACIÓN. La “Tolerancia” lleva a pensar a hacer algo a pesar de uno, en muchos casos implica condescendencia, que reproduce en forma oculta la discriminación de la que se pretende escapar. Significa resaltar una marca, opera de algún modo, cuando ya se ha discriminado. Es el remedio tardío de una visión segmentada de lo humano.

Tolerar, supone todavía un permiso para que el otro exista. Puede ser un modo de conferirse a sí mismo una superioridad: “No me gusta tu forma de vida, pero supongo que lo mereces como persona inferior”.

En cambio la “Solidaridad” y la “Integración”, implica la predisposición por aprender, pero también la voluntad de escuchar al otro, discutir, criticar, enfrentarnos a partir del respeto por nuestra humanidad compartida.

Cuantos menos puntos de referencias culturales compartimos con otros, más necesaria es nuestra capacidad para hacer preguntas, descartar suposiciones y recabar la ayuda necesaria para entender el mundo de “lo/as otro/as”.

Por ello, el aceptar ideas y personas diversas, implica incluir y es un ejercicio de humildad, incluso con los que hablan nuestro mismo idioma, tienen la misma raza o religión.

Los programas e iniciativas de RSE necesariamente deberían incluir programas de diversidad hacia adentro y hacia afuera de sus entornos.

En general, estos programas tienden a ser de corta duración, debido a que son independientes de la actividad comercial de una empresa y sobreviven gracias al impulso y estímulo de algunos ejecutivos comprometidos. Por lo tanto son vulnerables cuando se producen cambios de gestión o recortes presupuestarios.

Michael Porter y Mark Kramer, en una investigación realizada sobre tema, resumen los siguientes resultados: "una mezcla de RSE actividades filantrópicas desconectadas de la estrategia de empresa, no tiene ningún impacto social significativo ni fortalece competitividad a largo plazo de la empresa".

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RSC y Gestión de la Diversidad: un modelo para armar La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) y la Gestión de la Diversidad aparecen como dos tipos de iniciativas con aspectos en común, pero que difieren en sus enfoques. La RSE se define como “la integración voluntaria por parte de las empresas de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores”. (Comisión de las Comunidades europeas (2002) http://europa.eu.int).

La RSC compromete a la empresa con el respeto de principios básicos, basado en los derechos humanos universales y con una transparencia que permita un control social sobre su actividad (de Anca y Vázquez, 2005).

La Gestión de la Diversidad puede estar incluida dentro de la política de RSC, sin embargo los objetivos de estas iniciativas son diferentes: la RSC apunta al respeto de valores y compromisos con la sociedad, mientras que la Gestión de la Diversidad pone su atención en la integración de los empleados buscando talento diverso, igualdad de oportunidades y en la medida que esto suceda estarán más comprometidos con su tarea y aportará más valor a la empresa.

Frente a la incertidumbre, inmediatez y cortoplacismo que caracteriza a las prácticas empresariales actuales, gestionar eficientemente la diversidad requiere visión, liderazgo y un compromiso fuerte con la construcción de una cultura organizativa integradora.

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Michael Porter and Mark Kramer, “Strategy and society: The link between competitive advantage and corporate social responsibility,” Harvard Business Review, December 2006, Volume 84, Number 12, pp. 78–92.

Si bien las resistencias a los cambios organizativos en muchas ocasiones desaniman a algunos directivos a apostar por la diversidad, la realidad social en la mayoría de las compañías indica que resulta necesario incorporar nuevas estrategias para enfatizar el impulso de estas iniciativas.

“…GESTIONAR EFICIENTEMENTE LA DIVERSIDAD REQUIERE VISIÓN, LIDERAZGO Y UN COMPROMISO FUERTE CON LA CONSTRUCCIÓN DE UNA CULTURA ORGANIZATIVA INTEGRADORA”.

Será necesario paciencia y perseverancia para propiciar cambios que requieren comprender culturas individuales y sociales. Además será preciso contar con líderes abiertos a atender y entender ideas y diferentes perspectivas: la diferencia nos enfrenta con la “otredad” y resulta necesario capitalizar todos los aspectos de la diversidad. Para ello será prioritario fortalecer ambientes laborales que estimulen la igualdad de oportunidades y faciliten a las personas y grupos diversos alcanzar sus objetivos. Liderazgos comprometidos e integradores son la clave para el inicio de este camino.

No existen soluciones fáciles ni únicas en fenómenos tan complejos como el de integrar los recursos humanos diversos en las organizaciones.

La experiencia muestra la necesidad de ajustes y re-acomodamientos a medida de lo/as beneficiarios y de efectivos compromisos por parte de los responsables directos de su ejecución.

Lidia Heller Doctora en Administración de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, realizó su tesis de doctorado sobre diferencias en organizaciones. Profesora en universidades nacionales y extranjeras. Consultora y capacitadora en programas de Diversidad, Desarrollo Organizacional, Planificación y Desarrollo de Carrera en diferentes corporaciones nacionales e internacionales. Ha publicado diversos libros y coordinó el primer Programa en línea de e-learning en temas de gestión de organizaciones.

Sus investigaciones actuales incluyen temas relacionados con desarrollo de talentos en organizaciones, programas de diversidad, indicadores de éxito de equipos diversos.

DESTACADOS CONSTRUIR UNA BUENA SOCIEDAD Por María Paola Scarinci de Delbosco, Investigadora del Centro ICBC Conciliación Familia y Empresa, CONFyE, en el IAE

Saber que se están haciendo las cosas mejor que antes es un buen motivo para seguir innovando en cuestiones de conciliación trabajo-familia. Nadie pierde implementando medidas de conciliación, sino que entre la empresa y los colaboradores se establece un nuevo pacto, lo que muchos llaman “contrato emocional”, poniendo en evidencia con este término que juegan en él otros factores, más allá de la prestación de un trabajo y su compensación. Esos factores, que resumimos mencionado la dimensión “emocional”, son los que hacen una vida más humana: la consideración de los deberes hacia la familia, la valoración del tiempo libre y de los hobbies, la disponibilidad para encontrarnos con los amigos, las actividades solidarias, la posibilidad de un desarrollo cultural o artístico. No estoy exagerando ni estoy describiendo una utopía: se trata de algo factible, que ya empezó a implementarse desde las empresas. Podríamos decir que el progreso en las relaciones laborales es aumentar el grado de humanización de esas relaciones: no se trata simplemente de establecer los requerimientos de cada función al interno de una organización, sino sobre todo de establecer una sana relación entre personas, cada una con sus capacidades y con sus necesidades. Si cambia la óptica, cambia el resultado.

Las empresas más innovadoras son las más propensas a cambiar la relación con sus colaboradores porque es evidente que nadie es creativo si vive en una relación rígida de subordinación, donde lo personal está expresamente excluido. Pero también es cierto que pocos sienten que los resultados de la actividad les conciernen si están excluidos de la visión y de la planificación. Tenemos entonces un cambio radical en la concepción misma del trabajo, cuya metáfora no

sería la de un ejército (piensen cuántos términos se refieren a lo bélico hablando de la actividad empresaria: estrategia, mandos medios, batalla de precios, etc.), lo que sugiere, en el fondo, la idea de un gran cuerpo que se mueve obedeciendo a una sola cabeza que piensa. Si en cambio la metáfora para la empresa es la del equipo, en el cual cada función es imprescindible y de cada miembro se espera un aporte sustancial para el resultado compartido, hay un viraje interesante en cómo cada uno se percibe dentro de él, pero también se acentúan los cuidados institucionales y personales hacia cada uno para que pueda aportar lo suyo y para que pueda desarrollarse plenamente. Es evidente que las divisiones internas debilitan tanto la auto percepción de los colaboradores como los resultados compartidos; en cambio la confianza recíproca es el elemento de cohesión interpersonal indispensable para el funcionamiento del equipo.

“LAS EMPRESAS MÁS INNOVADORAS SON LAS MÁS PROPENSAS A CAMBIAR LA RELACIÓN CON SUS COLABORADORES…” K. Weick (1996, 2001), un gran teórico de las organizaciones, define el liderazgo a través de la función del “sense making”, lo que constituye al equipo. Se entiende que, frente a una realidad compleja, se hace necesario encontrar y ofrecer un sentido operativo que nos oriente respecto de lo que nos rodea y al sentido de nuestra actividad, aclarando que ese sentido no es impuesto arbitrariamente por una sola persona, sino que procede del trabajo conjunto de los integrantes del grupo coordinados por un líder. Esta mención a Weick, que interpreto un poco libremente, me sirve para justificar el título que elegí: si la empresa acepta ser la constructora de una mejor sociedad, algo cambia en su manera de hacer las cosas.

Uno de los aspectos más tangibles de esta voluntad de querer mejorar la cultura laboral se manifiesta en la determinación de las empresas a querer ser familiarmente responsables. Desde el 2007, por inspiración de Nuria Chinchilla, fundadora del International Center of Work and Family en el IESE de Barcelona, desde el IAE hemos utilizado el índice IFRE (Iese Family Responsible Employer Index), con el cual las empresas evalúan su situación en temas de conciliación. En cinco años, durante los cuales por lo menos 250 empresas han aceptado examinarse, en algunos casos pidiendo que se involucraran también en forma sistemática a los colaboradores para tener una visión más realista de la situación, hemos pasado de no tener a ninguna empresa en el cuadrante mejor, el de las empresas sistemáticamente enriquecedoras, a tener allí por lo menos un 5%, y contamos también con un prometedor 68% de empresas que quieren cambiar su cultura para hacerla familiar mente responsable .

El cuadro siguiente corresponde a la evaluación IFREI del 2011, cuyos resultados fueron procesados en el 2012.

Es de buen auspicio ver cómo año tras año aumenta el interés respecto de este tema, y van creciendo paulatinamente en las empresas también las políticas de conciliación ofrecidas y aceptadas. Como sucede con todo cambio cultural, difundir la idea y poder compatibilizar los buenos resultados con las nuevas prácticas lleva su tiempo.

Una de las evidencias del estudio realizado a través del Centro ICBC CONFyE del IAE Business School es que la empresa se acerca más a las necesidades de sus colaboradores si ofrece una variedad de medidas diferentes, que cada uno adoptará según su situación y su preferencia.

Esto deja en claro que no hay una invasión indebida en la vida de las personas, sino al contrario un pleno respeto de las múltiples dimensiones de la vida humana. Una buena sociedad procede de la buena calidad de la vida personal y familiar de sus miembros, por eso una empresa más consciente de las necesidades de las personas es una empresa que aporta a la sociedad no sólo con sus servicios y productos, sino también con su modo de producirlos y ofrecerlos, siendo además ocasión de desarrollo de las personas por fomentar una cultura laboral centrada en lo humano.

Y los resultados se dan, porque crece la motivación gracias al sentido de pertenencia; disminuye la rotación y el ausentismo, porque hay un acercamiento para resolver lo que obstaculiza el cumplimiento de las funciones a través de medidas como el flex time, el tele trabajo, prácticas de tiempo comprimido, bancos de horas, trabajo part time o por objetivos, asesoramiento profesional, beneficios extra salariales, etc.

La oferta es abundante y no hemos agotado el menú. Lo interesante es que esta renovación de la propuesta laboral puede tentar inclusive a las nuevas generaciones, que son reacias a toda pertenencia fuerte, porque han visto a sus padres fagocitados por el trabajo; por eso es necesario innovar, y la innovación va de la mano con el cuidado del público interno.

“…UNA EMPRESA MÁS CONSCIENTE DE LAS NECESIDADES DE LAS PERSONAS ES UNA EMPRESA QUE APORTA A LA SOCIEDAD NO SÓLO CON SUS SERVICIOS Y PRODUCTOS, SINO TAMBIÉN CON SU MODO DE PRODUCIRLOS Y OFRECERLOS…” Para favorecer este cambio en la cultura laboral se han instituido premios locales e internacionales. La fundación Proyecto Padres, por ejemplo, desde hace cinco años instituyó, con el apoyo académico de Patricia Debeljuh del Centro ICBC CONFyE , el premio EFR, que reconoce a las empresas familiarmente responsables, pero también a prácticas concretas de conciliación y a los líderes que más aportan en ese sentido. Actualmente acaba de ser impulsado en la Argentina también un premio internacional, el International Work Life Balance, creado por el Instituto Altis de la Universitá Cattolica de Milán, la Región Lombardía y el Departamento de Pari Opportunitá (Equal Opportunity) del Ministerio del Interior de Italia. Este premio se encuentra en su quinta edición y segunda internacional; su finalidad es reforzar en los cinco continentes las buenas prácticas, hacerlas conocer a lo ancho del mundo y fomentar así una cultura del cuidado de los públicos internos más allá de las fronteras. Es un sueño que se va haciendo realidad.

María Paola Scarinci de Delbosco Doctora en filosofía por la Universitá degli Studi di Roma.

Profesora part time en IAE, Escuela de Dirección y Negocios/Austral.

Investigadora del Centro ICBC Conciliación Familia y Empresa, CONFyE, en el IAE. Coautora de siete libros referidos a temas éticos, en 2010. Ha publicado junto con Guillermo Fraile “El desafío de cada día”, análisis y estrategias para la conciliación entre profesión y familia. Es partner para las Américas del premio internacional “Premio Famiglia Lavoro”, The International WorkLife Balance Award, de la Regione Lombardia, en colaboración con ALTIS-Alta Scuola Impresa e Società dell’Università Cattolica de Milán.

DOCUMENTOS RECOMENDADOS Principios laborales del Pacto Mundial de las Naciones Unidas.

Guía para empresas. Organización Internacional del Trabajo (OIT). Año 2010.

Igualdad de género y recomendaciones claves

trabajo decente. Convenios y para la igualdad de género.

Organización Internacional del Trabajo (OIT). Año 2006.

Conciliación de la Vida Laboral, Familiar y Personal. Ministerio de Igualdad del Gobierno de España. Fundación Mujeres. Madrid, España, 2010.

Voluntariado Corporativo para el Desarrollo. Una herramienta estratégica para integrar empresa y empleados en la lucha contra la pobreza. Fundación CODESPA. Año 2012.

SITIOS DE INTERÉS Organización Internacional del Trabajo (OIT) ONU Mujeres América Latina Genera Comisión Nacional para la Erradicación del Trabajo Infantil (CONAETI) Centro Internacional de Trabajo y Familia

Red de Empresas contra el Trabajo Infantil INADI Sello de Igualdad de GĂŠnero Instituto Great Place to Work VOLUNTARE - Red de Voluntariado Corporativo