Hrsquare huldeboek nl lr by HR Square

Huldeboek

Voorwoord

Work in Progress Weinig boeit ondergetekende meer dan grasduinen in de moderne geschiedenis van arbeid en politiek. Het helpt begrijpen en interpreteren, trends en gebeurtenissen in een context plaatsen – en vooral – wat afstand nemen van de waan van de dag. Om nieuwe ideeën uit te werken of goede oude creatief te recycleren. Daarom was het voor ons niet alleen een eer maar ook een groot genoegen om te mogen meewerken aan de realisatie van dit Huldeboek ter gelegenheid van de 50ste verjaardag van Federgon. Wie even de tijd neemt om te snuffelen in de archieven, geniet vaak van de teksten, beelden en rekeningen uit de oude doos. De prille beginfase van het toenmalige Upedi – bij de start in 1964 een groepering van een aantal Brusselse uitzendbedrijven – is bescheiden, plechtig, wat bureaucratisch en amateuristisch, althans gezien door onze bril van vandaag. Het is de gouden tijd van de typemachine, het carbonpapier en de stencil. Toch zijn de kiemen van wat Federgon vandaag sterk maakt al duidelijk zichtbaar: organisatie, professionalisering, communicatie en zowaar ook internationale netwerking (met een eerste CIETT-congres in Brussel in 1969).

We geloven dat mensen - ook in hun professionele omgeving - op zoek zijn naar een extra dimensie. Een dimensie die inspireert, zin heeft en geeft, die gelukkig maakt. We geloven dat organisaties die vanuit die overtuiging handelen, de organisaties zijn van de toekomst. Bij Securex ontwikkelden we hiervoor een specifieke aanpak op volgende domeinen: • • • • • •

Rekrutering, Selectie & Assessment Learning & Development Payroll & Reward HR Projects & Strategy HR Surveys Outplacement & Career Management

Contacteer ons op info@securex.be, surf naar www.securex.be of bel ons op 02 729 95 29 voor meer info.

Eind jaren 1960 nemen zowel Upedi als Ciett trouwens een echt logo in gebruik, dat met zijn psychedelisch uitzicht onmiskenbaar geïnspireerd is door de tijdsgeest en ruim een decennium meegaat. Vergis u echter niet: ondertussen wordt er hard gewerkt. In 1972, bijvoorbeeld, komt er een eerste cao tussen de sector en de vakbonden die uitzendkrachten het statuut van werknemer toekent. Ondanks deze vooruitgang (en permanente verbeteringen) ligt de uitzendsector nog jaren onder vuur van vakbonden en sommige partijen. Even zelfs dreigt een bot verbod. Maar de sector houdt stand, past zich aan, verbetert zichzelf en gaat van jaar tot jaar meer aandacht schenken aan het verhaal van de uitzendwerknemer. Een ‘definitieve’ wet op de uitzendarbeid komt er – eindelijk – in 1987. Het is ook vanaf de jaren 1980 dat uitzendwerk definitief doorbreekt op de arbeidsmarkt, dat HR-management ontstaat en dat tal van andere HR-diensten tot wasdom komen. De meeste van die HR-dienstensectoren maken sinds 2004 deel uit van Federgon. Dat is een rechtstreeks gevolg van de hervorming, verruiming en naamverandering die twee jaar eerder werd ingezet. Work in Progress, dat is het wat we de voorbije halve eeuw onafgebroken zien bij deze organisatie. Zij gaat vooruit als partner voor flexibel werk, als vertegenwoordiger van een groeiend aantal HR-dienstverleners groot en klein, als trendsetter voor kwaliteit en kwaliteitsnormen, als partner in het sociaal overleg. Work in Progress betekent ook dat Federgon actief meewerkt aan rechtvaardige en eerlijke arbeidsrelaties, aan een correcte benadering van werknemers en werkzoekenden. Ook al zijn sommige critici blind of slechtziend op dit punt, de organisatie organiseert mee sociale vooruitgang. Dat mag zij wat ons aangaat nog eens 50 jaar blijven doen. Jos Gavel Voorzitter HR Square

Federgon HULDEBOEK

Inhoud Intro – Work in Progress

Onderzoek – ‘Churning’: stoelendans op de Belgische arbeidsmarkt

Interviews Mijlpalen – Federgon door de jaren heen Federgon vandaag – Klaar voor de arbeidsmarkt van morgen

4 17

Christophe Velge (voorzitter de Federgon): “Overheid moet zich bezinnen over wat dit land echt nodig heeft”

CIETT World Employment Conference 2014 35

Herwig Muyldermans (algemeen directeur Federgon):

Clo Willaerts (Petercam):

“De werknemer maakt het verschil”

“Je bent wat je deelt”

35 40 43 48 52

“Outplacement is er voor iedereen”

“Projectsourcing is antwoord op economische relance”

“Interim-management kruidt de carrière”

Rudi Vertommen (voorzitter commissie Diensten aan Particulieren):

Laurence Vanhée (Happyformance): “Blije werknemers maken iedereen gelukkig”

Arnaud Le Grelle (directeur Federgon Brussel & Wallonië):

Marc De Vos (Itinera Institute): “Wij zijn het mirakel!”

“Uitzendwerk is meer dan ooit nodig”

Dirk Verbeeck (voorzitter commissie Projectsourcing):

Denis Pennel (CIETT & EUROCIETT): “Communities creëren en beheren wordt de sleutel tot success”

De zeven commissies van Federgon 93

Jens Van Mol (voorzitter commissie Outplacement):

Jan Denys (Randstad): “We hebben nieuwe helden nodig”

Mark Verstraete (voorzitter commissie Uitzendarbeid):

Dominique Turcq (Boostzone): “Of we passen ons aan, of we verdwijnen”

“Dienstenchequesector is belangrijke werkgever voor ongeschoolden”

Marc Theuns (voorzitter commissie Recruitment, Search & Selection):

Veroniek De Schamphelaere (Vlerick Business School): “De ervaring van de kandidaat komt op de eerste plaats”

“Een mens is meer dan een cv”

Private arbeidsbemiddeling in cijfers

Pascal Anckaert voorzitter commissie Opleiding):

Kjell Nordstöm: “Niets is wat het was. En wie weet wat het wordt?”

Galadiner – Foto-impressie

100

“Opleiding en ontwikkeling zijn een troef voor werkgevers”

101

Ledenlijsten (per 30 september 2014)

103

Colofon 112

Federgon HULDEBOEK

Mijlpalen Federgon door de jaren heen Hostessen op Expo 58

1960

Mijlpalen

In zijn begindagen stelt de uitzendsector in België bijna uitsluitend vrouwelijke bedienden te werk. Vooral secretaresses en administratieve medewerksters voelen zich aangetrokken tot opeenvolgende tijdelijke opdrachten bij verschillende werkgevers. Die flexibiliteit biedt hen een betere balans tussen werk en privé. Met erg veel zijn ze nog niet. Begin jaren ’60 telt België niet meer dan 3000 uitzendkrachten per jaar. Van uitzendjobs voor arbeiders is dan nog geen sprake. Het loopbaanperspectief van de levenslange carrière bij één en dezelfde werkgever overheerst in de ‘golden sixties’. Uitzendwerk past niet in die visie. Om die reden is uitzendwerk in de meeste westerse landen lange tijd verboden. In België, Nederland, Frankrijk en Luxemburg krijgt de sector voet aan grond, maar het zal nog tot de jaren ’80 duren vooraleer uitzendwerk getolereerd wordt in Duitsland, Griekenland, Italië, Spanje en Portugal.

Federgon door de jaren heen

Waarmee kunnen we een gelegenheidspublicatie als deze beter aanvatten dan met een geïllustreerd overzicht van een reeks mijlpalen uit de geschiedenis van wat vandaag de federatie van HR-dienstverleners is? De prehistorie begint in 1958, de eigenlijke evolutie start in 1964 met de oprichting van de Union Professionelle des Entreprises de Dépannage par l’Intérimat (UPEDI) – Beroepsvereniging van de Uitzendbureaus (BUB). Op de volgende bladzijden ziet u hoe de organisatie geleidelijk maar onverdroten professionaliseerde, aan invloed won op de arbeidsmarkt met al haar spelers, almaar meer aandacht ging besteden aan de kwaliteit van de dienstverlening door haar leden, een steeds groter belang ging hechten aan de belangen en rechten van de werknemers en werkzoekenden. Anno 2014 is Federgon een volwassen, meer dan volwaardige en zeer actieve actor op zowat alle terreinen van private arbeidsbemiddeling en HR-diensten. Iedereen vaart er wel bij. Nieuwsgierig naar wat de volgende decennia ons brengen qua groei en verdieping.

1958 De eerste tekenen van uitzendarbeid in België vinden we terug op Expo 58. Buitenlandse exposanten op de wereldtentoonstelling hebben nood aan tijdelijke werkkrachten. Uitzendwerk, een van oorsprong Angelsaksisch fenomeen, waait over het Kanaal en zet zijn eerste stappen op Belgische bodem.

Secretaresses begin jaren ‘60

Federgon HULDEBOEK

Mijlpalen Federgon door de jaren heen

1964

1976

Stilaan krijgt de uitzendsector vorm in ons land, voornamelijk in de hoofdstad. Zestien Brusselse uitzendbedrijven, waarvan Daoust het enige is dat nu nog bestaat, verenigen zich in UPEDI, de Union Professionelle des Entreprises de Dépannage par l’Intérimat. Het woord ‘dépannage’ typeert de tijdsgeest. Uitzendwerk is in de eerste plaats een instrument om ‘gaten’ te vullen op de werkvloer als een werknemer ziek wordt of lange tijd afwezig is, bijvoorbeeld door een zwangerschap. UPEDI stelt zich als doel om de collectieve belangen van de uitzendsector te verdedigen. Dat is nodig door het dubbelzinnige imago van de sector. Uitzendkrachten hebben nog geen werknemersstatuut. Ze werken als zelfstandigen en springen van opdracht naar opdracht. Dat staat haaks op de loopbaanvisie die de vakbonden propageren. Toch groeit het aantal uitzendkrachten langzaam. Eind jaren ’60 zijn er al zo’n 10.000 actief.

De voorlopige Wet op de Uitzendarbeid van 28 juni 1976 is beslist één van de markantste mijlpalen in de geschiedenis van de uitzendsector. De vier beginselen die in de wet beschreven staan, vormen nog steeds de basis van uitzendwerk zoals we het vandaag kennen: • Uitzendbedrijven moeten erkend worden door de overheid, en door de bevoegde minister van Arbeid in het bijzonder. Dit verhindert dat zomaar om het even wie kan starten met een uitzendbedrijf. • Onder het motto ‘gelijk loon voor gelijk werk’ moet een uitzendkracht hetzelfde loon krijgen als de werknemer die hij vervangt. • Uitzendwerk is toegestaan bij de volgende motieven: - om vaste werknemers te vervangen bij afwezigheid - om een vermeerdering van werk - om uitzonderlijk werk op te vangen. • In tegenstelling tot wat de basiswetgeving voorschrijft, mogen uitzendkrachten wel werken met opeenvolgende contracten van bepaalde duur.

1972 UPEDI sleutelt aan zijn naam. De ‘Entreprises de Dépannage par l’Intérimat’ heten vanaf nu ‘Entreprises de Travail Intérimaire’. In het Nederlands wordt dat ‘Beroepsvereniging van Interimkantoren’. UPEDI als letterwoord blijft behouden.

PS’er Ernest Glinne, minister van Tewerkstelling en Arbeid in 1974

1974 1972 In hetzelfde jaar sluiten de sectorfederatie en de drie vakbonden, ondanks de onderlinge wrijvingen, een eerste cao over uitzendarbeid. Uitzendkrachten zijn niet langer zelfstandigen, maar krijgen het statuut van werknemer. De cao wordt tijdens de volgende jaren verder uitgewerkt.

In de eerste helft van de jaren ’70 steken twee grote strekkingen de kop op wat uitzendwerk betreft. De ene, aangevuurd door de vakbonden en de socialistische partij, wil uitzendarbeid volledig verbieden. PS’er Ernest Glinne, minister van Tewerkstelling en Arbeid, spreekt dat ook zo uit. De andere strekking ziet meer heil in een regularisatie van de uitzendsector. Die mag blijven bestaan, als er duidelijke regels komen. Die volgen in 1976.

Deze beginselen garanderen loon, flexibiliteit en kwaliteit. Zo houdt de wet rekening met de belangen van de uitzendbedrijven, de uitzendkrachten en de werkgevers. De wet blijkt een goede zaak te zijn voor de uitzendsector, die tot dan toe het gevoel heeft afgeremd te worden. De wettelijke erkenning van uitzendwerk zorgt ervoor dat de sector maatschappelijk aanvaard wordt, met een stevige groei van het aantal uren uitzendwerk tot gevolg.

Federgon HULDEBOEK

Mijlpalen Federgon door de jaren heen

1981 De voorlopige Wet op de Uitzendarbeid is vier jaar geldig. Toevallig valt na die periode de regering, waardoor er een rechtsvacuüm dreigt te ontstaan. In 1981 past de Nationale Arbeidsraad (NAR) daar een mouw aan door cao 36 af te sluiten. Die cao vervangt de wet uit 1976 en bezorgt de uitzend sector opnieuw rechtszekerheid.

1985 UPEDI neemt voor het eerst in zijn bestaan een voltijds directeur in dienst. Zijn naam is Staf Van Hecke en hij komt van het ACV. © GF

Staf Van Hecke (ex-ACV) (r), de eerste voltijdse directeur van UPEDI

1987

    

10 Federgon HULDEBOEK

Op 24 juli 1987 plaatst de regering haar handtekening onder de definitieve Wet op de Uitzendarbeid. Op enkele punten en komma’s na, is die identiek aan de voorlopige wet uit 1976, wat nogmaals het belang bewijst van wat toen op papier is gezet. Ook in andere Europese landen krijgt uitzendwerk steeds vaker een wettelijk kader, al duurt het bij sommige nog tot diep in de jaren ’90 voor het zover komt.

Federgon HULDEBOEK 11

Mijlpalen Federgon door de jaren heen

1989

1993

In de jaren ’80 groeit de uitzendsector bijzonder sterk. Op tien jaar tijd stijgt het aantal tewerkgestelde uitzendkrachten per dag van 10.000 tot 30.000 voltijdse equivalenten. Die groei gaat hand in hand met de eerste mondialisering van de economie. Het vervagen van de grenzen zorgt voor een opstoot van concurrentie. De competitie komt plots uit het buitenland, waar tegen veel lagere lonen gewerkt wordt. Bedrijven zien in de flexibiliteit die uitzendwerk biedt een antwoord op die nieuwe uitdaging. De industriële sector springt mee op de kar. Alsmaar meer arbeiders gaan aan de slag via een uitzendcontract. Meer dan voordien passen bedrijven op die manier hun personeelsbestand aan het productieniveau aan. Sindsdien is uitzendarbeid het belangrijkste instrument gebleven voor bedrijven die flexibel willen omspringen met vraag en aanbod.

Als gevolg van de Wet op de Uitzendarbeid van 1987 krijgt de uitzendsector een eigen paritair comité. De samenstelling van dit comité verschijnt op 25 juli 1993 in het Belgisch Staatsblad. In hetzelfde jaar wordt de Commissie van de Goede Diensten opgericht. In dit orgaan bespreken UPEDI en de vakbonden de problemen en uitdagingen in de sector.

De industriële sector springt mee op de kar. Alsmaar meer arbeiders gaan aan de slag via een uitzendcontract.

1996 Op 22 mei 1996 wordt de vzw Stichting Interim opgericht. De vzw houdt zich bezig met sociale projecten voor uitzendkrachten. Opleiding is een belangrijk aandachtspunt. Door samen te werken met de social profit en OCMW’s wil de stichting kansengroepen activeren op de arbeidsmarkt. © GF

12 Federgon HULDEBOEK

Federgon HULDEBOEK 13

Mijlpalen Federgon door de jaren heen

1968

1969

1970

1997

1999

Nog een mastodont van een mijlpaal: in Genève wordt binnen de International Labor Organisation (ILO) conventie 181 ondertekend. Die vervangt de naoorlogse conventie 96 en maakt komaf met het overheidsmonopolie op arbeidsbemiddeling dat daarin prijkte. Uitzendwerk ‘ontsnapte’ al jaren aan dit monopolie, omdat het niet aan bemiddeling pur sang deed. Het water tussen de publieke en de private arbeidsbemiddelaars is in die periode, op zijn zachtst gezegd, erg diep en zeer troebel. Conventie 181 zorgt voor beterschap door de aanbeveling te maken dat private en publieke arbeidsbemiddelaars meer moeten samenwerken, een trend die zich vanaf het jaar 2000 sterk doorzet. De nieuwe conventie schrijft tegelijk gedragsregels voor ten aanzien van uitzendkrachten en waarborgt hun sociale rechten wereldwijd. Uitzendwerk mag bijvoorbeeld niet ingezet worden als stakingsbreker.

Het decreet Arbeidsbemiddeling heft in Vlaanderen de beschottenregeling op. Eenzelfde bedrijf mag vanaf nu verschillende HR-activiteiten (outplacement, uitzendarbeid, opleiding, werving en selectie,…) uitvoeren. Voordien was dat verboden. Het decreet komt tegemoet aan een trend die op het terrein al een paar jaar bezig is.

1998

1990

1995

In de schoot van UPEDI ziet de afdeling Preventie & Interim het levenslicht. De vakbonden zitten mee in de raad van bestuur van dit orgaan. Samen met de uitzendsector buigen ze zich over de veiligheid van de uitzendkrachten op de werkvloer. De aanleiding hiervoor is een te groot aantal arbeidsongevallen, vooral tijdens de eerste dagen van het uitzendwerk. Voor uitzendkrachten zijn die dagen de gevaarlijkste. Een nieuwe arbeidspost vraagt immers om gewenning. Via Preventie & Interim hamert UPEDI erop dat veiligheid op de werkvloer een verantwoordelijkheid is van alle betrokken partijen. De sectorfederatie leert zijn leden hoe ze hun klanten hier bewust van kunnen maken.

2000 Nog meer dan de jaren ’80, zijn de jaren ’90 een gouden decennium voor de uitzendsector. Op tien jaar tijd stijgt het aantal werknemers dat dagelijks aan de slag is als uitzendkracht van 31.000 tot 71.000. De voornaamste redenen voor dit succes zijn de toenemende nood aan flexibiliteit in bedrijven, de trend om steeds meer HR-diensten te outsourcen en de centrale rol die uitzendkantoren spelen op de arbeidsmarkt. Dankzij het toenemende succes van uitzendarbeid weten werkzoekenden meer dan ooit dat de duizend uitzendkantoren die België rijk is, laagdrempelige toegangspoorten zijn tot de arbeidsmarkt. Uitzendarbeid is het eerste arbeidsmarktinstrument voor werkzoekenden geworden en bezet bijna letterlijk de markt van de ‘arbeid’. Met 300.000 uitzendkrachten per jaar kunnen ook de vakbonden niet anders dan de meerwaarde van uitzendarbeid erkennen. Dit resulteert in een sterker en beter sociaal overleg.

2001 Uitzendbedrijven profileren zich als volwaardige partners voor werk met een ‘full service’ dienstverlening. Werkgevers kunnen bij hen terecht voor alles wat met werk en HR te maken heeft.

14 Federgon HULDEBOEK

2002 De verruimingsoperatie binnen de uitzendsector hervormt ook UPEDI. De federatie houdt zich niet langer enkel en alleen bezig met uitzendarbeid, maar evolueert naar een federatie voor HR-dienstverleners in de brede zin van het woord. Daar hoort een naamsverandering bij, waarvoor inspiratie wordt gezocht in het oud-Griekse woord ‘ergon’, wat ‘werk’ betekent. UPEDI heet nu Federgon, de federatie van de partners voor werk. Zelf positioneert Federgon zich als een partner voor zowel de bedrijven, de overheid, de werknemers als de werkzoekenden. De federatie wil in het hart van de arbeidsmarkt staan. De daaropvolgende jaren sluiten steeds meer federaties zich aan bij Federgon, zoals FWS (Federatie van Wervings- en Selectiebedrijven), NVOB (Nationale Vereniging van Outplacementbedrijven) en VOI (Vereniging voor Opleidingsinstituten).

UPEDI heet nu Federgon, de federatie van de partners voor werk

Federgon HULDEBOEK 15

Mijlpalen Federgon door de jaren heen

2004 Op aansturen van Federgon, dat zijn ambitie om de arbeidsmarkt mee vorm te geven meteen waarmaakt, ontstaat in 2004 de sector van de dienstencheques. Het basisidee is om uitzendarbeid ook mogelijk te maken bij particulieren. Het wordt één van de grote succesverhalen op de arbeidsmarkt. Enkele grote uitzendbedrijven zetten hun schouders onder het idee. De doelstelling om binnen de twee jaar 10.000 huishoudhulpen aan een job te helpen via dienstencheques bereiken de dienstenchequebedrijven na amper één jaar. Tien jaar later verschaft de sector werk aan 150.000 laaggeschoolde werknemers per jaar.

Ontstaan van de dienstencheques

Jean-Claude Daoust als voorzitter van het Verbond van Belgische Ondernemingen (VBO)

2005 Jean-Claude Daoust, gedelegeerd bestuurder van Daoust Interim (opgericht door zijn vader Albert Daoust) en tussen 1985 en 2001 voorzitter van UPEDI, wordt voorzitter van het Verbond van Belgische Ondernemingen (VBO). De benoeming staat bol van de symboliek. Dat de uitzendsector, die ooit zo verguisd werd, de spreekbuis levert van het Belgische bedrijfsleven, beklemtoont nogmaals het grote belang dat uitzendwerk heeft gespeeld in de geschiedenis van onze arbeidsmarkt.

2004 Op twee jaar tijd groeit Federgon uit tot een federatie met zeven commissies: 1. Uitzendarbeid 2. Outplacement 3. Projectsourcing 4. Interim-management 5. Diensten aan particulieren (dienstencheques) 6. Recruitment, Search & Selection (RSS) 7. Opleiding.

2007

2014

Uitzendwerk bereikt een absolute piek. Dagelijks zijn er gemiddeld meer dan 95.000 uitzendkrachten aan de slag in ons land. Twee jaar later zorgt de economische crisis voor een terugval tot 71.000. Vanaf midden 2013 herneemt de sector traag maar zeker.

Naast de dienstencheques is outplacement het tweede grote succesverhaal van de private arbeidsbemiddelaars. Outplacement kent immers een forse groei als instrument om ex-werknemers aan een nieuwe job te helpen. Tussen 2003 en 2014 stijgt het aantal begeleidingen van 3000 tot 17.000 per jaar. Sinds cao 82 uit 2002 is outplacement verplicht voor ontslagen 45-plussers. De Wet op het Generatiepact uit 2009 verruimt die verplichting naar alle werknemers in het geval van een herstructurering. Het eenheidsstatuut uit 2014 gaat nog verder. Alle werknemers met een opzegtermijn van minstens 30 weken hebben nu recht op outplacement. Daarmee is België één van de weinige landen waar outplacement zo’n prominente plaats inneemt bij de herintrede op de arbeidsmarkt.

2008 De EU-richtlijn Uitzendarbeid van 19 november 2008 zorgt ervoor dat de rechten van de uitzendkracht in heel Europa dezelfde zijn. De richtlijn past onder andere het principe ‘gelijk loon voor gelijk werk’ toe, dat al sinds 1976 in België van kracht is.

Meer dan ooit werpt de federatie zich op als een ‘labor market’-maker die de arbeidsmarkt mee ‘maakt’ en organiseert, zowel via opleidingen als door het plaatsen van de juiste m/v op de juiste plaats. © Belga

16 Federgon HULDEBOEK

Federgon HULDEBOEK 17

Federgon vandaag

Heb je de perfecte job? Of neem je best ontslag?

472 leden als partners voor werk

Klaar voor de arbeidsmarkt van morgen

#TestHetUit Heb je interesse in je job?

Ben je onderbetaald? Nee

Nee

Heb je een plan B?

Neem ontslag!

Vind er één

Heb je een rijke vrouw? Word je slecht behandeld? Nee

Heb je slapeloze nachten op het werk? Nee

VU: Accent Jobs nv, Beversesteenweg 576 - 8800 Roeselare, VG.13/BUO - B-AA07.005 - W.RS.040 - W.97.83

Maakt je baas avances? Nee

Nee

Neem ontslag!

Vind je dit leuk?

Nee

Neem ontslag!

Nee

Bestaat plan B uit: “alles laten vallen en je eigen bedrijf opstarten”?

Nee

Ben je dronken in een bar?

Nee

Ben je nachtwaker?

Neem ontslag!

Ah, OK!

Is hij/zij sexy?

Nee Ja

Zet je pintje neer en hou je job!

Neem ontslag!

Bravo, je hebt de perfecte job gevonden!

Als HR Manager bied jij de perfecte job aan. Accent Jobs biedt jou de perfecte kandidaten aan. Als dat geen perfecte match is! #FollowUs

www.accentjobs.be

Federgon is de federatie van de partners voor werk. De koepelorganisatie vertegenwoordigt zowel HRdienstverleners als private arbeidsbemiddelaars en telt 472 leden. Hun expertise is zeer divers, met onder andere werving, search en selectie, outplacement, uitzendarbeid, projectsourcing, interim-management, opleiding en dienstencheques. Een overzicht van Federgon vandaag.

De bedrijven die aangesloten zijn bij Federgon, vormen de pijlers van een nieuwe toekomst voor de arbeidsmarkt. Ze vergemakkelijken de transities in de loopbanen van werknemers, verbeteren professionele mobiliteit en verruimen de competenties van werknemers en werkzoekenden. De leden van Federgon zijn daarom zowel partners voor werk van ondernemingen, werkzoekenden als werknemers, maar net zo goed van de overheden. Samen dragen ze de verantwoordelijkheid om de arbeidsmarkt vorm te geven, en om groei en werkgelegenheid te creëren. Federgon engageert zich om die rol van ‘labor market maker’ op te nemen en klaar te staan voor de nieuwe arbeidsmarkt.

De veralgemening van outplacement, de continuïteit van de dienstenchequesector, een verregaande publiek-private samenwerking en een innovatief arbeidsrecht, aangepast aan onze netwerkeconomie – deze factoren zijn voor Federgon dan ook van essentieel belang. De Federgon-leden zijn vandaag ‘incontournable’. Ze zorgen ervoor dat schoolverlaters, laaggeschoolden, vijftigplussers en werkzoekenden gemakkelijker toegang krijgen tot de arbeidsmarkt en niet aan de zijlijn moeten toekijken. Daardoor stijgt de participatiegraad, gaat er geen talent verloren en bouwen zoveel mogelijk mensen via werk sociale rechten op. Zo maken de Federgon-leden hun rol als ‘labour market makers’ dag na dag waar.

Sterk in de wereld van werk De werking van Federgon vertrekt vanuit een duidelijke visie op de wereld van het werk. In de praktijk toont zich dat als volgt:

• Analyseren en duiden van relevante ontwikkelingen op de arbeidsmarkt.

• Z orgen voor een correcte beeldvorming van de Federgon-sectoren

Cruciale rol op de arbeidsmarkt

bij bedrijven, werknemers, werkzoekenden, overheden, vakbonden en het grote publiek. • H et nemen van initiatieven om de ontwikkeling van de sector te stimuleren. • Het waken over het respect voor de reglementering in de sectoren. • Het stimuleren van innovatie en onderzoek.

Jaarlijks worden zo’n 700.000 personen met individuele behoeften en verwachtingen door private arbeidsmarktintermediairs begeleid. De leden van Federgon vervullen daarmee een cruciale rol in het functioneren van de arbeidsmarkt. Met hun expertise en hun grondige kennis ter zake willen de Federgon-leden hun verantwoordelijkheid opnemen en hun bijdrage leveren aan de snel evoluerende arbeidsmarkt.

Federgon verleent zijn leden ook individuele diensten, zoals gericht advies, vorming en specifieke informatie over sociale, juridische en economische kwesties die bij hun kerntaken komen kijken. Als koepelorganisatie stimuleert Federgon tegelijkertijd de bedrijfsethiek en het maatschappelijk engagement van zijn leden, alsook het respect voor werkzoekenden, werknemers en klanten. Federgon HULDEBOEK 19

Federgon vandaag

- Juridische bijstand De juridische dienst van Federgon informeert de leden over gespecialiseerde informatie met betrekking tot het sociaal recht en de reglementeringen die van toepassing zijn in de Federgon-sectoren. De dienst staat steeds klaar om individuele vragen van leden ter zake te beantwoorden. Daarnaast organiseert Federgon regelmatig cursussen in sociale wetgeving en vormingssessies voor de medewerkers van haar leden. - Economische informatie Federgon beschikt over sectorgegevens van de sectoren die ze vertegenwoordigt. De federatie rapporteert op regelmatige basis – afhankelijk van de sector – over de evolutie van de activiteiten van haar leden. Federgon voert ook onderzoeken en studies uit, verstuurt nieuwsbrieven, stelt kwartaalnota’s samen en redigeert ‘position papers’ en memoranda als richtingaanwijzers voor beleidsmakers. - Externe communicatie Het communicatiebeleid van Federgon is erop gericht om de economische, sociale en politieke sterktepunten van de sectoren onder de aandacht te brengen. Naast de website die basisinformatie geeft, publiceert de federatie regelmatig over de cijfers van haar sectoren. Ieder jaar wordt in het jaarverslag de balans van de sectoren opgemaakt. Studies en onderzoeken die worden uitgevoerd door of voor Federgon worden ruim verspreid bij het grote publiek of bij beperkte doelgroepen. Bovendien is Federgon de woordvoerder van de sectoren die zij vertegenwoordigt in de verschillende thematische dossiers. - Sectorale onderhandelingen Alle collectieve arbeidsovereenkomsten gesloten in de paritaire comités (PC) worden onderhandeld en voorbereid door Federgon. Federgon is vertegenwoordigd in de volgende PC’s:

• PC 322 Uitzendarbeid • PC 322.01 Dienstencheques • PC 218 Aanvullend Nationaal Paritair Comité voor Bedienden (ANPCB)

Het Federgon-lidmaatschap als kwaliteitslabel De Federgon-leden leveren collectieve inspanningen om de kwaliteit van hun diensten te garanderen. Daarvoor zijn een aantal instrumenten ingevoerd. Alle Federgon-leden hebben het Federon-kwaliteitscharter ondertekend. Dat is een voorwaarde om lid te worden. In de sectoren die Federgon vertegenwoordigt, stimuleert Federgon bovendien kwaliteitsbevorderende systemen zoals audits, certificering en opleiding. Het kwaliteitscharter van Federgon is een basisdocument om de kwaliteit van de dienstverlening van de leden te waarborgen. Het beoogt het tot stand komen van een sectorale ethiek die uitgroeit tot de norm voor heel de sector van de HR-dienstverleners. Alle leden van Federgon verbinden zich ertoe dit kwaliteitscharter altijd en onverkort toe te passen, en te laten toepassen, zowel naar de letter als naar de geest, in hun relaties met alle partijen die betrokken 20 Federgon HULDEBOEK

zijn bij hun economische activiteiten, met inbegrip van de overheid. De Federgon-leden dragen het kwaliteitslabel ‘Lid van Federgon’ als een bewijs van hun engagement. Door het ondertekenen van het kwaliteitscharter gaan de Federgon-leden verbintenissen aan op de volgende vlakken: ethisch ondernemen, omgaan met klanten, werknemers en kandidaten, het inzetten van deskundige medewerkers, vertrouwelijkheid van gegevens, het geven van correcte informatie en het behandelen van klachten. Het kwaliteitslabel voorziet ook in een ombudsdienst voor private arbeidsbemiddeling. De ombudsdienst staat ten dienste van elke (kandidaat-)werknemer die contact heeft met of werkt voor een uitzendbedrijf, ‘recruitment, search & selectie’-bureau, outplacementbedrijf, dienstenchequebedrijf of projectsourcingbureau. (Kandidaat-)Werknemers kunnen er terecht voor informatie over vragen over de toepassing van de sociale reglementering en over hun rechten als (kandidaat-)werknemer.

De 7 sectorale commissies De zeven sectoren die door Federgon vertegenwoordigd worden, vormen evenveel sectorale commissies. Elke sectorale commissie heeft een zekere autonomie en kan in de eigen dossiers een eigen strategie en eigen prioriteiten bepalen.

Onze sectoren samengevat 2013

Omzet

Vaste medewerkers

Kerncijfers

Aantal leden1

114

Uitzendarbeid

4.045 miljoen €

6.485

162 miljoen gepresteerde uren (-2,4%) 343.445 uitzendkrachten 191.015 jobstudenten

Opleiding

66,5 miljoen € (-3,60%)

280

2.000 trainers

Certified Membership Federgon-leden kunnen, afhankelijk van de sector waarin ze actief zijn, Certified Member worden. Dit ‘membership’ is een bijkomende kwaliteitscertificering bovenop de regionale wetgeving, de federale wetgeving en het Federgon-kwaliteitscharter. Het Certified Membership is facultatief en wil zowel voor kandidaten als voor bedrijven een leidraad zijn en garanties bieden in hun zoektocht naar de geschikte partner die hen op een professionele manier kan begeleiden. De gecertificeerde bedrijven mogen het Certified Membership-logo gebruiken.

Outplacement

Diensten aan particulieren

46.625 (+2,1%)

Interim Management

75,6 miljoen € (-8,4%)

Projectsourcing

381 miljoen € (-0,6%)

Recruitment, Search & Selection

134 miljoen € (-12,3%)

De werking van Federgon Alle leden van Federgon vormen samen de ‘algemene vergadering’. Dat is het hoogste orgaan binnen de federatie. De prioriteiten van de federatie worden bepaald door de leden van de algemene vergadering. De opvolging ervan gebeurt door de raad van bestuur. Die is bevoegd voor het invullen van het algemeen beleid dat bepaald wordt door de algemene vergadering. De werking van Federgon wordt versterkt door de commissies. We onderscheiden drie soorten van commissies: sectorale, thematische en regionale commissies. De commissies Uitzendarbeid, Outplacement, Recruitment, Search & Selection, Opleiding, Interim-Management, Projectsourcing en Diensten aan Particulieren zijn sectorale commissies. Zij behandelen sectorspecifieke dossiers. In de thematische commissies wordt er rond transsectorale thema’s gewerkt. De commissie Kwaliteit werkt rond de promotie van de kwaliteit van de dienstverlening van de leden. Maar ook onder meer loopbaanbegeleiding en tendering komen aan bod in een specifieke thematische commissie die daartoe werd opgericht. De regionale aangelegenheden vragen een aparte benadering. Daarvoor bestaan de regionale commissies: commissie Vlaanderen, commissie Wallonië en commissie Brussel. De commissies zijn samengesteld uit leden die in de betreffende sector en/of regio activiteiten uitvoeren of die belangstelling hebben voor het betreffende thema. Voor het dagelijks beheer en het uitvoeren van de actieplannen staat een team in van 24 gemotiveerde medewerkers, onder leiding van de algemeen directeur.

1 2

17.095 begeleidingen (+2,8%) Globale plaatsingsgraad 55% 66% begeleidingen na individueel ontslag 21% begeleidingen via verplichte tewerkstellingscel 13% begeleidingen na meervoudig ontslag

41,9 miljoen gepresteerde uren (+3,2%) 276.082 klanten (+12,1%)

118

Gemiddeld 475 lopende opdrachten 30% van de opdrachten duurde langer dan 9 maanden

4.598

7,3 miljoen gefactureerde uren

1.223 medewerkers

8.945 geplaatste kandidaten 30% van de omzet gerealiseerd in assessment, HR-consultancy en coaching

202

p 31/12/2013. O De resultaten hebben uitsluitend betrekking op de activiteiten van de leden van Federgon. Voor uitzendarbeid daarentegen gaat het over de cijfers van de volledige sector. De representativiteitsgraad van de Federgon-leden bedraagt hier 96%.

Federgon HULDEBOEK 21

Federgon vandaag

1. Dienstencheques Sinds de invoering ervan in 2004 valt het dienstenchequesysteem niet meer weg te denken uit de dagelijkse routine van veel Belgische gezinnen. Het drievoudige doel dat aan de basis van het systeem lag, werd met verve gerealiseerd: 1) Voldoen aan de vraag bij particulieren naar hulp bij huishoudelijke taken: met bijna 900.000 actieve gebruikers maakt één op de tien Belgen gebruik van dienstencheques. 2) De creatie van volwaardige jobs: het succes van het systeem overtrof ruim de oorspronkelijke doelstelling om 25.000 mensen aan het werk te zetten. Eind 2012 waren er 151.137 dienstenchequewerknemers tewerkgesteld. Evolutie van het aantal gepresteerde uren via dienstencheques (bij Federgon-leden) 40.657.940

3) Het bestrijden van zwartwerk in de sector van huishoudelijke diensten. Voor bijna de helft van de werknemers is dienstencheque-arbeid een uitweg uit zwartwerk. De private dienstenchequebedrijven, vertegenwoordigd door Federgon, staan in voor 35% van de totale dienstencheque-activiteit in België. Deze kende in 2013 nog een groei met 6%. De daling van het aantal aangekochte dienstencheques (-0,2% op jaarbasis) is wel een eerste duidelijk signaal van een saturerende markt.

Regionale verdeling activiteit (bij Federgon-leden)

41.954.942

18,7% Vlaanderen Wallonië 60,1%

Bij Ascento versterken we het HR-beleid van organisaties via talent mobility. Dankzij onze totaalbenadering vinden we de perfecte match tussen de noden van organisaties enerzijds en de behoeften van medewerkers anderzijds. Van rekrutering en selectie over behoud en ontwikkeling tot uitstroom van talent: Ascento helpt mensen en organisaties vooruit binnen ieder HR-gebied.  recruitment & selection

Al meer dan 30 jaar vormt t-interim een referentie voor uitzendkrachten. We hebben ook gespecialiseerde afdelingen, zoals t-heater voor de creatieve sector en t-office voor hogere bediendeprofielen. Daarnaast zorgen we voor huishoudhulpen met dienstencheques en voor PAB-assistenten. Met kantoren in Vlaanderen, Brussel en Wallonië behoort onze uitzenddivisie tot de top in België en zijn we een vertrouwde partner voor interimmedewerkers en organisaties.

 talent management

 uitzendarbeid

 leadership

 dienstencheques

 outplacement

 sociaal bureau kunstenaars

 HR - interimmanagement Meer weten? Kijk op www.ascento.be

Brussel

21,2%

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Bron: Federgon 2013

Evolutie aantal dienstenchequemedewerkers (bij Federgon-leden) 50.000 45.651

Bron: 46.625 Federgon 2013

40.000

30.000

20.000

10.000

0 2008

2009

2010

2011

2012

2013

Bron: Federgon 2013

Evolutie aantal huisgezinnen (bij Federgon-leden)

Alle info op www.t-interim.be

300.000

276.082 246.377

250.000

200.000

150.000

100.000

50.000

0 2008

2009

2010

2011

2012

2013

Bron: Federgon 2013

Federgon HULDEBOEK 23

Federgon vandaag

2. Interim-management

4. Outplacement

Interim-management is een instrument dat een bedrijf inzet om gebruik te kunnen maken van expertise waarover het zelf niet (meer) beschikt. Een interim-manager is een ervaren deskundige die werkt als zelfstandige en zijn expertise ter beschikking stelt van ondernemingen. Hij of zij neemt dus taken met verantwoordelijkheid op bij klanten/bedrijven, voor een beperkte periode en in het kader van duidelijk afgelijnde opdrachten. De service die de interim-managementbureaus hun klanten bieden, bestaat in het volledig beheren en opvolgen van hun inte-

rim-managementopdrachten. Ze identificeren welke interim-manager het best overeenstemt met de noden en de wensen van de klant. Hiermee neemt de provider een intermediaire rol op tussen de interim-manager en de opdrachtgever. In 2013 boekte de sector van interim-management een omzet van 75,6 miljoen euro. De 70 Federgon-leden actief in de sector telden gemiddeld 475 lopende opdrachten. 30% van die opdrachten duurde langer dan 9 maanden.

Omzetevolutie

Functionele opsplitsing opdrachten 36% 32%

7,2%

28% 24%

4,6% 8,7%

7,7%

20%

3,4%

10%

Evolutie opgestarte begeleidingen

General Management

11,9%

HR Management

20.000

Logistiek & Productie

Finance, Administration & Legal

-2%

-10%

Sales & Marketing

-8%

-20%

16.000

ICT Andere

-24%

-30% 2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

8.789

56,6%

2013

5.803

6.409

12.000

4.644

Bron: Federgon 2013

5.805

3. Opleiding

8.000

8.252

1.515 4.802

Collectief Outplacement

2011

2010

3.769

2009

2.707

2008

1.699

2007

1.178

1.253

2006

2.456

1.525

2005

2.393

1.439

2004

1.303

Individueel Outplacement

Bron: Federgon 2013

10.000

40%

119,9 105,6

100

9.810

Kwartaalgroei op jaarbasis private opleidingsmarkt

140 120

11.292

8.951

9.168

4.000

12.000

Index Omzetverloop

5.828

2.637

2003

van de opleidingsverstrekkers konden zich in 2013 nog niet optrekken aan de lichte verbetering van de conjunctuur. De opleiding en ontwikkeling van het eigen personeel staat ook steeds meer onder druk van een trend tot outsourcing van competenties. Toch kunnen bedrijven niet om de opleidingsverstrekkers heen. De groeiende vraag naar taalopleidingen is daar een voorbeeld van. De 62 Federgon-leden uit de opleidingssector behaalden in 2013 een gezamenlijke omzet van 66,5 miljoen euro. Ze telden 280 vaste medewerkers en schakelden zo’n 2000 trainers in.

2002

Bron: Federgon 2013 In de dynamische kenniseconomie van vandaag is de ontwikkeling van talenten en competenties cruciaal. Opleiding is dan ook een steeds belangrijker element in de bedrijfsstrategie. Ze stelt ondernemingen in staat in te spelen op de vraag van de dag en een modern personeelsbeleid te voeren op het gebied van personeelsontwikkeling en retentie. Toch staat de sector van de private opleidingsbedrijven al enkele jaren onder druk. Het opleidingsbudget is kennelijk nog steeds één van de eerste posten waarop bedrijven besparen in tijden van onzekerheid. Dit effect was sterk voelbaar in 2008 en 2009. De activiteiten

2013

30%

De wet betreffende het eenheidsstatuut verruimde het recht op outplacement. Sinds 1 januari 2014 hebben alle werknemers die recht hebben op een opzeggingstermijn van minstens 30 weken (of op een daarmee overeenstemmende verbrekingsvergoeding) recht op outplacement in geval van ontslag door de werkgever, ongeacht hun leeftijd, met inbegrip van de deeltijdse werknemers. Alleen de werknemers die ontslagen worden om dringende reden zijn uitgesloten. In 2013 telden de 62 Federgon-leden uit de outplacementsector 17.095 begeleidingen. Dat is 18,5% meer dan in 2012. Zes op de tien begeleidingen volgden op een individueel ontslag. Eén op de vijf kandidaten belandde via een tewerkstellingscel in een outplacementtraject. 20% van de begeleide werknemers was jonger dan 45 jaar.

2012

40%

Outplacement slaat op begeleidende diensten en consultancy-activiteiten om ontslagen werknemers te helpen bij het vinden van een nieuwe job of bij het opstarten van een activiteit als zelfstandige. De begeleiding kan in groep of individueel en wordt steeds uitgevoerd door een gespecialiseerd bureau voor rekening van de werkgever. Een studie, uitgevoerd door Idea Consult (2012) bij meer dan 2000 outplacementkandidaten, bevestigt het succes van outplacement. Twee op de drie kandidaten vinden dankzij outplacementbegeleiding een nieuwe uitdaging. Het begeleiden van het actief zoeken naar werk is een beroep dat professionalisme en persoonlijk engagement vereist. Outplacementconsultants zijn ervaren, multidisciplinaire professionals met een ruime kennis van de arbeidsmarkt en van human resources management.

30% 94,7

100

35,3% 34,2%

95,4

93,8

90,5 20%

8.000 16%

80 10%

7,5% 4,5%

3,4%

1,8%

6.000

0% -1,5%

-0,2%

-1,3%

-5,4%

-10%

-3%

-1,4%

-2,6% -6,1%

-8,1%

-1,4% -2,6% -3,9%

-11,5%

20 -20%

Q4 2013

Q3 2013

Q2 2013

Q1 2013

Q4 2012

Q3 2012

Q2 2012

Q1 2012

Q4 2011

Q3 2011

Q2 2011

Q1 2011

Q4 2010

Q3 2010

Q2 2010

Q1 2010

Q4 2009

Q3 2009

-30% Q2 2009

2013

Q1 2009

2012

Q4 2008

2011

Q3 2008

2010

Q2 2008

2009

Q1 2008

2008

-13,8%

-19%

-20,6%

0 2007

4.000

-14,6%

2.000

Bron: Federgon 2013 Bron: Federgon 2013

Individueel Outplacement

2013

2012

2011

2010

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

1993

1992

1991

1990

1989

Collectief Outplacement

Bron: Federgon 2013

24 Federgon HULDEBOEK

Federgon HULDEBOEK 25

Federgon vandaag Begeleidingen volgens type outplacement 7%

5. Projectsourcing

21% Individueel cao 51 Individueel cao 82bis 12%

Meervoudig cao 51 Meervoudig cao 82bis

59%

Collectief ontslag met verplichte tewerkstellingscel

Projectsourcing is een flexibele manier om externe specialisten (ICT, engineering, HR-management, finance, science, legal,…) op projectbasis in te schakelen om de aanwezige knowhow te versterken of om opdrachten uit te voeren die niet tot de kernactiviteit van het bedrijf behoren. Na een moeilijk jaar knoopte projectsourcing vanaf de lente van 2013 aan met positieve groeicijfers. Het arbeidsvolume in de sector

nam licht toe (+0,5%). Vooral de vraag naar experts voor engineering-projecten droeg bij tot de jaargroei. ICT-profielen waren dan weer minder in trek. De 87 Federgon-leden uit de sector van projectsourcing zetten in 2013 in totaal 4994 projectmedewerkers aan het werk. Die presteerden 7,9 miljoen werkuren en zorgden voor een sectoromzet van 411 miljoen euro.

Kandidaten in outplacement volgens leeftijd Totaal

22%

Groei op jaarbasis van de daggemiddelden

78%

30% Individueel cao 512013 Bron: Federgon Individueel cao 82bis

59%

41%

27%

25%

21% 21% 21% 21%

91%

19%

20% Collectief tewerkstellingscel

49%

16%

51%

15%

11%

Meervoudig cao 51

47% 25%

75%

20%

‹ 45 jaar

40%

60%

80%

100%

›= 45 jaar

Meervoudig cao 82bis

36%

20%

54%

Collectief tewerkstellingscel

13%

Individueel cao 82bis

0% Brussel

40%

-11% -11% -12% -13% -12%-12% -14%

34%

60%

14,2%

80%

100%

37,5%

26,1%

13%

Engineering Office ICT

Bron: Federgon 2013Kandidaten in outplacement volgens categorie Totaal

-6% -7% -9% -8% -10%

-10%

Vlaanderen

Wallonië

0% -1% -2%

Bron: Federgon 2013 Verdeling projectsourcingactiviteiten

22% 30%

20%

0% -1% -1% -1% -4% -4%

-1%

2% 1%

17%

57% 36%

5% 4%

9% 7% 6% 5%

-20%

69%

21%

Individueel cao 51

-1%

-15% 4%

36%

12% 12%

-7%

59%

Meervoudig cao 51

-10%

58%

10% 9%

-5%

22%

14% 14% 15%

5% 3%

Bron: Federgon 2013Outplacementbegeleidingen naar regio en type outplacement Totaal

8% 7%

13%

01/2009 02/2009 03/2009 04/2009 05/2009 06/2009 07/2009 08/2009 09/2009 10/2009 11/2009 12/2009 01/2010 02/2010 03/2010 04/2010 05/2010 06/2010 07/2010 08/2010 09/2010 10/2010 11/2010 12/2010 01/2011 02/2011 03/2011 04/2011 05/2011 06/2011 07/2011 08/2011 09/2011 10/2011 11/2011 12/2011 01/2012 02/2012 03/2012 04/2012 05/2012 06/2012 07/2012 08/2012 09/2012 10/2012 11/2012 12/2012 01/2013 02/2013 03/2013 04/2013 05/2013 06/2013 07/2013 08/2013 09/2013 10/2013 11/2013 12/2013

Meervoudig cao 82bis

10%

53%

18% 17% 16%

Finance

45%

42%

7,0%

Andere

15,2%

Meervoudig cao 82bis

42%

15%

Meervoudig cao 51

42%

35%

Collectief tewerkstellingscel

Individueel cao 82bis

60%

49%

20% Kaderlid

Bron: Federgon 2013

39%

49% 43%

13%

33%

11%

Individueel cao 51

52%

40% Bediende

60%

80%

100%

Arbeider

Bron: Federgon 2013

26 Federgon HULDEBOEK

Federgon HULDEBOEK 27

Federgon vandaag Executive Interim Management Project Sourcing Talent Sourcing

Nood aan versterking op management niveau? Talent in Motion zorgt voor de perfect match! Wij bieden: •

Executive Search

•

Interim Management

De Partners, Mona Hulsmans, Liana Roelants en Jan Van Cauwelaert, hebben ruime business ervaring op CxO-niveau (HRD, CFO, General en Sales Management) en nemen volledig ownership over uw opdracht, van intake tot invulling!

6. Recruitment, search & selection Bij een ‘recruitment, search & selectie’-bureau kunnen bedrijven terecht voor zowel het werven, zoeken als selecteren van kandidaten. En het aanbod gaat veel verder, want eenmaal een kandidaat is aangeworven, wordt ook aandacht besteed aan het evalueren en het ontwikkelen van zijn talent. Zo garanderen de Federgon-leden hun klanten een optimale ‘return on investment’. Alle Federgon-leden onderschrijven een ethische code die sollicitanten en werkzoekenden een aantal waarborgen verschaft rond de professionele behandeling van hun kandidatuur. Ook ten opzicht

van ondernemingen hanteren de Federgon-leden uit de RSS-sector strenge kwaliteitsnormen. Zo kunnen klanten steeds rekenen op gekwalificeerde projectleiders en consultants, een professionele behandeling van hun vacatures en wetenschappelijk onderbouwde testing. De 202 Federgon-leden in de sector van recruitment, search & selection plaatsten in 2013 samen 8945 kandidaten. Zelf stelden ze 1223 vaste medewerkers te werk. Hun gezamenlijke omzet bedroeg 136 miljoen euro. 30% van die omzet werd gerealiseerd in assessment, HR-consultancy en coaching.

Verdeling van het aantal geplaatste kandidaten op basis van het ingeschakelde kanaal Spontane kandidatuur Sociale netwerken Executive Search

Wij zijn gespecialiseerd in:

3,7% 6,8% 9,2%

Andere

HR • Finance • General Management • Supply Chain Management • Sales & Marketing • Project/program management

13,0%

Advertenties

Contacteer ons en wij garanderen een oplossing waarbij u centraal staat!

31,7%

Direct Search & File Search

Talent in Motion Watermolenstraat 20 Bus 2, 9320 Aalst

35,6%

10%

20%

30%

40%

053/590.590 • info@talentinmotion.be • www.talentinmotion.be Regionale verdeling geplaatste kandidaten (in functie van woonplaats van de kandidaat) Bron: Federgon 2013

Regionale verdeling geplaatste kandidaten (in functie van de plaats van tewerkstelling van de kandidaat)

1,7% 16,2%

1,7% 16,4%

23% Vlaanderen

Vlaanderen

Wallonië

Brussel

Buitenland

65,2%

59,1%

Bron: Federgon 2013

16,8%

Bron: Federgon 2013

People in action www.actief.be

Federgon HULDEBOEK 29

Federgon vandaag

7. Uitzendarbeid

Recruitment, Search & Selection in Europa, cijfers van de State of the Industry Barometer van ECSSA (European Confederation of Search & Selection Associations)

Uitzendarbeid is een uitstekende indicator van de economische groei of achteruitgang. De omslagpunten van de uitzendactiviteiten vallen nagenoeg perfect samen met de omslagpunten in de conjunctuur. Het economische keerpunt viel in 2013 tijdens het eerste kwartaal. Zowel de evolutie van het bbp, als die van uitzendarbeid kende toen haar dieptepunt. De daaropvolgende kwartalen werkten beide indicatoren aan hun remonte. Het bbp sloot eind 2013 af met een jaargroei van +0,2%, het volume uitzenduren met een jaargroei van 2,4%. In 2013 stelde de uitzendsector 534.460 mensen te werk. Een grote

100 80

66 61

59 43

34 26 23

12 4

49 37 38 35 30

14 16

40 29

-6

-8

-20

-18 -32-26 -40 -32-41

-40

-27

-29 -33

-60

-24 -26 -30

-32 -44

-47

18 15 9 9

-8

-9 -19

-5

groep die zich onderscheidt door zijn diversiteit. Zowel mannen als vrouwen, hoog- als laagopgeleiden, arbeiders en bedienden, Belgen en niet-Belgen, jongeren en ouderen, werken als uitzendkracht. Ze hebben daarvoor verschillende motieven: het vinden van een vaste job, het opdoen van ervaring, het verdienen van een extraatje, het herlanceren van de loopbaan of voor de afwisseling. De uitzendsector is ook goed voor de tewerkstelling van 6485 vaste medewerkers. Zij werken voor in totaal 160 erkende uitzendbedrijven, verspreid over 1144 agentschappen in België.

Evolutie gepresteerde uren uitzendarbeid 40%

200 180

30%

162,49 160

20%

-39 -46

140 120

10%

100 0

-61

80 -2,37% 60

-10%

-80

40 -20%

België

Duitsland

Frankrijk

Italië

Luxemburg

Spanje

Europa -30% 2013

2012

2011

2010

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1995

1994

1996

Aantal gepresteerde uren uitzendarbeid (in miljoen) (rechterschaal)

BBP en uitzendardbeid 40%

30%

20% 2%

10% 0%

-10%

-2%

-20% -4%

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Coaching

10,5

HR Consultancy

13,5

Assessment & Evaluation

Werving & Selectie

112

116

103

-30% -40%

-6%

BBP (linkerschaal)

1/2013 3/2013

Omzet in miljoen euro

Groei op jaarbasis (linkerschaal) Bron: Federgon 2013

Bron: Federgon 2013 Search & Selection Omzetevolutie in Recruitment, 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0

Okt ‘13

1993

Mei ‘13

1992

Feb ‘13

1991

Okt ‘12

1990

Mei ‘12

1989

Feb ‘12

1988

Sep ‘11

1987

Mei ‘11

1986

Feb ‘11

1985

Aug ‘10

1/1996 3/1996 1/1997 3/1997 1/1998 3/1998 1/1999 3/1999 1/2000 3/2000 1/2001 3/2001 1/2002 3/2002 1/2003 3/2003 1/2004 3/2004 1/2005 3/2005 1/2006 3/2006 1/2007 3/2007 1/2008 3/2008 1/2009 3/2009 1/2010 3/2010 1/2011 3/2011 1/2012 3/2012

Mei ‘10

UZA (rechterschaal)

Bron: Federgon 2013

Index 290 270 250 230 210

Bron: Federgon 2013

190 170

01/2003 04/2003 07/2003 10/2003 01/2004 04/2004 07/2004 10/2004 01/2005 04/2005 07/2005 10/2005 01/2006 04/2006 07/2006 10/2006 01/2007 04/2007 07/2007 10/2007 01/2008 04/2008 07/2008 10/2008 01/2009 04/2009 07/2009 10/2009 01/2010 04/2010 07/2010 10/2010 01/2011 04/2011 07/2011 10/2011 01/2012 04/2012 07/2012 10/2012 01/2013 04/2013 07/2013 10/2013

150

Index Bron: Federgon 2013

30 Federgon HULDEBOEK

Federgon HULDEBOEK 31

Federgon vandaag

Omzet

Penetratiegraad

4.500

40%

4.000

30%

3.500

3.800.000 2,5%

3.700.000 20%

3.000

3.600.000

2.500

10%

2.000

1.500

-10%

1.000

3.500.000 1,5%

3.400.000 3.300.000

3.200.000

Omzet (in miljoen euro) (linkerschaal)

2013

2012

2011

2010

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

Loontrekkende tewerkstelling zonder uitzendarbeid (linkerschaal)

Penetratiegraad (rechterschaal)

Bron: Federgon 2013

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

1993

1992

3.000.000 1990

2013

2011

2012

2009

2010

2008

2007

2005

2006

2004

2003

2001

2002

1999

2000

1998

1997

1995

1996

1994

1993

1991

1992

1989

1990

1988

1987

1986

Groei (rechterschaal)

-30%

0,5%

3.100.000

1991

-20%

500 0

3.900.000

Bron: Federgon 2013

Agentschappen en vaste medewerkers

Evolutie aantal uitzendkrachten & voltijdse equivalenten

7.000

1600 1400

6.000

1200

600.000

120.000 191.015

500.000

100.000

5.000

82.819 80.000

400.000

1000

343.445

4.000 800

300.000

60.000

200.000

40.000

100.000

20.000

3.000

Aantal vaste werknemers (rechterschaal)

Aantal agentschappen (linkerschaal)

2013

2012

2011

2010

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

Aantal uitzendkrachten (linkerschaal)

Aantal studenten (linkerschaal)

Bron: Federgon 2013

1995

1994

1993

1992

1991

1990

1989

0 1985

2013

2011

0 2012

2010

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

1999

2000

1998

1997

1996

1995

1994

1993

1992

1991

1990

1988

1.000

200

1987

2.000

400

1986

600

Aantal VTE (rechterschaal)

Bron: Federgon 2013

Evolutie en aandeel van de segmenten

Evolutie aantal jobstudent-uitzendkrachten

100%

160.000

60%

140.000 80%

48,6%

50%

120.000 40%

100.000

60%

80.000

30%

60.000

40%

20%

40.000 20%

10%

20.000

Q4 2013

Q3 2013

Q2 2013

Q1 2013

Q4 2012

Q3 2012

Q2 2012

Q1 2012

Q4 2011

Q3 2011

Q2 2011

Q1 2011

Q4 2010

Q3 2010

Q2 2010

Q1 2010

Aantal unieke jobstudenten-uitzendkracht per kwartaal (linkerschaal)

Bron: Federgon 2013

% jobstudenten dat als uitzendkracht werkt (rechterschaal)

Evolutie 45- en 50-plussers in uitzendarbeid

16%

80% 66,66%

66,37%

66,66%

67,18%

66,65,54

64,74%

66,05%

66,55%

67,24%

Bron: Federgon 2013

Aandeel & evolutie van het volume gepresteerde uren per regio

70%

Q4 2009

2013

Q3 2009

2012

Q2 2009

2011

Q1 2009

2010

Q4 2008

2009

Q3 2008

2008

Q2 2008

2007

Q1 2008

2006

Bedienden

Q4 2007

2005

Q3 2007

2004 Arbeiders

Q2 2007

Q1 2007

0 0%

68,29%

60.000 14,6%

14%

50.000 47.453

-0,9% 60%

12%

50%

10%

40%

40.000 8,8%

30%

24,41%

24,73%

25,10%

24,64%

25,32%

25,35%

24,77%

24,32%

23,45%

30.000 28.588

22,85%

20.000

-4,7% 20%

4% 8,93%

8,90%

8,24%

8,18%

9,14%

9,91%

9,18%

9,13%

9,31%

8,86%

10%

-7,1%

Vlaanderen Bron: Federgon 2013

Wallonië

Brussel

Aandeel 45+

Aandeel ›=50 (linkerschaal)

Aantal 45+

Aantal ›=50 (rechterschaal)

2013

2012

2011

2010

2009

2008

2007

2013

2006

2012

2005

2011

2004

2010

2003

2009

2002

2008

2001

2007

2000

2006

1999

2005

1998

0% 2004

32 Federgon HULDEBOEK

10.000

Bron: Federgon 2013

Federgon HULDEBOEK 33

34 Federgon HULDEBOEK

Federgon HULDEBOEK 35

CIETT Conference

World Employment Conference 2014 Toppers reflecteren over de ‘New World of Work’

Op 15 en 16 mei 2014 organiseerde Federgon de CIETT World Employment Conference, het jaarlijkse congres waar 250 nationale en internationale private HR-dienstverleners samen nadenken over de toekomst van werk. Dit jaar werd er gewerkt rond het thema ‘Fast Forward to the New World of Work’.

Het congres bracht trends en marktontwikkelingen, heldere analyses en een sterke, zelfs markante inhoud. Twee dagen lang lieten de congresgangers zich inspireren door boeiende nationale en internationale gastsprekers, zoals managementgoeroe Kjell Nordström, die ons een blik in de nabije toekomst gunde – ook al corrigeerde hij zichzelf dat alle evoluties momenteel zo vlug voortrazen, dat een kijk op de ietwat langere termijn een heikele zaak is geworden. Stuk voor stuk groeiden deze lezingen en masterclasses uit tot een doorlichting van bepaalde trends in de wereld van het werk én daarbuiten. Allemaal zeer interessant, bijwijlen ronduit frappant en zelfs fascinerend. Jawel, met dergelijke pronkzieke adjectieven 36 Federgon HULDEBOEK

moet vooral spaarzaam en bedachtzaam omgesprongen worden, maar in dit geval maken ze hun aura meer dan waar. Op de volgende bladzijden kunt u dat alvast zelf nagaan. In dit luik maken we immers plaats voor de hoogtepunten van de World Employment Conference 2014 in Brussel. Lees de negen verslagen en u zult beamen dat dit congres geen slag in het water was, maar zorgde voor sprankelende analyses en stof tot nadenken – over de wereld van de arbeidsbemiddeling, maar evengoed over ‘werk’ in het algemeen en zelfs over de wereld. CIETT, de internationale confederatie van de private arbeidsbemiddelaars, organiseert dit congres elk jaar. Afspraak volgend jaar in Rome van 27 tot 29 mei 2015. Federgon HULDEBOEK 37

CIETT Conference Clo Willaerts

Clo Willaerts neemt je mee op haar ‘human cloud’

“Je bent wat je deelt” Technologie heeft een loopje – misschien wel een spurtje – genomen met de werkmens. Wat ooit jobs van vlees en bloed waren, zit nu samengeperst op een printplaatje in slimme telefoons. Reden tot paniek? Geenszins, meent Clo Willaerts. Vanop haar ‘human cloud’ legt deze digitale alleseter uit hoe we ons evenwicht kunnen bewaren op de digitale golf.

Ze ‘plakt’ aan haar smartphone, geeft ze zonder schroom toe. En met het internet was het, jaren geleden, liefde op het eerste gezicht. Die coup de foudre tekent Clo Willaerts’ werk en leven sindsdien. Het levert @ bnox, haar alter ego op Twitter, meer dan 23.000 volgers op. Zelf tweet ze er al even vlijtig op los. Al meer dan 22,3 K keer, over vanalles, maar vooral over de digitale (r)evolutie, of wat had u gedacht. Want Clo Willaerts is een sociale-mediamadam in hart en nieren, met professionele passages bij onder andere Virgin Express, Belgacom en Sanoma. Sinds maart 2014 doet ze waar ze goed in is bij Petercam. Als digital media expert zet ze de financiële dienstverlener op het juiste digitale spoor. Hoe dat erbij zal liggen, kan ze moeilijk voorspellen.“De digitalisering maakt alles veel flexibeler. Functies liggen veel minder vast. In mijn vijf vorige jobs heb ik telkens mijn functietitel mogen kiezen. Wat je doet en hoe je dat best omschrijft, groeit terwijl je aan de slag bent. Dat de technologische omgeving waarin je werkt ondertussen snel verandert, versterkt dat alleen maar.” 38 Federgon HULDEBOEK

De laatste chauffeur Dat was vroeger wel anders, meent Clo Willaerts. Ze neemt een duik in de vorige eeuw. “Toen bepaalde je werk je identiteit. Je was wat je deed: tuinman, melkboer, bakker,… Die relatie is vandaag minder sterk, niet het minst omdat de technologische evolutie heel wat jobs op de helling zet.” Of kent u nog iemand die ’s ochtends vroeg met een lange stok op uw slaapkamerraam komt tikken? De ‘menselijke alarmklok’ is lang uit het straatbeeld verdwenen. Vervangen door de wekker(radio), die nu op zijn beurt plaats ruimt voor een gratis wekker-app op onze smartphone. Nog eentje die het niet gered heeft: de telefoonoperator, verdreven door het digitale adresboekje in onze broekzak. Maar het blijft niet bij die ‘oude’ voorbeelden, zegt Willaerts. “Binnen tien jaar beschikken we over financiële software die zo ontwikkeld is, dat veel boekhouders overbodig zullen zijn.” En wie even googelt, vindt binnen enkele muisklikken waslijstjes van jobs die met uitsterven bedreigd zijn. Zelfrijdende auto’s – en die bestaan al – zetten wereldwijd

hou erg veel van robots. Die kunnen overal gebruikt worden, bijvoorbeeld om oudere mensen gezelschap te houden. Die robots moeten gemaakt worden, wat werk is voor ingenieurs, maar ook verkocht geraken. We hebben dus ‘robotconsulenten’ nodig, iemand die je vertelt welke robot het best bij je past.” Komt er ook aan: een ‘end of life therapist’. “Mensen leven langer. We hebben iemand nodig die onze oude dag begeleidt. Hoe oud worden we, hoe zullen we sterven? Die vragen zullen ons meer bezighouden.” Iets minder angstaanjagend is een job als ‘nostalgist’: iemand die je helpt om je huis in te richten zoals vroeger.

De kantoor-drone “En terwijl op kantoor de ‘drones’ het werk overnemen, kunnen wij van thuis uit werken”, blikt Willaerts verder in de toekomst. “Werk zal geen plaats meer zijn waar we naartoe gaan, met vaste uren. Dat is het nu

vaak al niet meer.” Ze herinnert zich nog heel goed hoe blij ze was toen ze zelf voor het eerst thuiswerkte. “Geweldig vond ik dat, het idee dat ik eigenlijk van overal kon werken. Allemaal dankzij het internet.” De redenen om nog meer thuis te werken, liggen voor de hand: mobiliteit, flexibiliteit en de tijdswinst die daarbij hoort. Al zijn er ook enkele tegenkantingen, weet Willaerts. “Als je thuiswerkt, is je werk er altijd. Ik ben voortdurend online via mijn pc, tablet en smartphone en in principe ook altijd bereikbaar en ‘klaar om te werken’. Vroeger keerde je om vijf uur in de namiddag je werk de rug toe en ging je naar huis. Dat lukt nu niet meer, of toch veel moeilijker.” Het gevolg daarvan is het toenemende belang van time management. “Je eigen tijd kunnen indelen is een grote vrijheid, maar daar moet je wel verstandig mee omspringen om daar het maximale uit te halen.”

“Hoe meer werknemers online werken, hoe vlakker de hiërarchie van de organisatie wordt.”

miljoenen jobs op de tocht: taxichauffeurs, buschauffeurs, vrachtwagenchauffeurs, maar ook pizzaleveranciers en postbedelers… Niet dat het meteen zo’n vaart zal lopen, maar de gevolgen op lange termijn laten zich gemakkelijk raden.

De eerste nostalgist Gelukkig vernietigen nieuwe technologieën niet enkel jobs, ze creëren er ook. Om auto’s zonder chauffeur te laten rijden, zullen er spitsvondige systemen nodig zijn om het verkeer te monitoren, en dus ook ingenieurs, designers en ‘verkeersarchitecten’ om de stuurloze stroom in goede banen te leiden. Geen sector zal blijven zoals hij nu is, beseft Willaerts. En dat geldt ook voor gevestigde waarden. Grote energiebedrijven? Op termijn krijgen ze te kampen met micro-installaties waarmee elk huishouden zijn eigen energie opwekt. Confectiebedrijven? Met 3D-printtechnologie maken we in de toekomst onze eigen kleren. Het onderwijs? Online-leren staat nog maar in zijn kinderschoenen. Volgens Clo Willaerts bulkt de toekomst van de nieuwe, nog onbestaande jobs. “Ik

Federgon HULDEBOEK 39

Online-brainstorm Werken waar je maar wil, plaatst ook werkgevers voor heel wat uitdagingen. “Bedrijven die al decennia bestaan, zijn vaak logge structuren. Als die in contact komen met de nieuwe wereld van het werken, moeten ze zich aanpassen. Dat is niet eenvoudig”, beseft Willaerts. Een eenvoudig voorbeeld is het gebruik van eigen tablets en smartphones door werknemers. Eigen toestellen zijn vandaag vaak veel gesofisticeerder dan het materiaal dat werkgevers ter beschikking stellen. “Maar dat betekent wel dat werkgevers een netwerkconnectie moeten toelaten op hetzelfde toestel als datgene waarop je kinderen misschien een virus downloaden”, merkt Willaerts op. Toch vindt ze het een no-brainer dat we alleen maar meer online zullen werken, van op de plek die ons best past. “Alle tools zijn er: documenten bewaren we in de cloud en vergaderen kan je net zo goed via video conferencing doen. Er bestaan zelfs online-platforms die uiterst geschikt zijn om te brainstormen en waar je kan voortborduren op ideeën, van

Bedrijven worden platformen, netwerken van geconnecteerde individuen

jezelf of van anderen.” Online werken ziet er erg praktisch uit. Alles kan, op elk moment. Maar dat is niet zonder gevolgen. Het organigram van een organisatie zal er heel anders uitzien. “Hoe meer werknemers online werken, hoe vlakker de hiërarchie van de organisatie wordt. Iedereen, van hoog tot laag, wordt plots veel bereikbaarder. Er gelden ook minder plichtplegingen online. Het gevolg is dat er anders zal moeten ‘gemanaged’ worden.” Managers moeten beseffen dat het werk van hun medewerkers zich niet meer beperkt tot het bedrijfsgebouw, dat werk meer dan ooit een deel van het leven is geworden, net zoals eten, slapen en sporten. “Bedrijven worden platformen, netwerken van gecon-

necteerde individuen. De klassieke manager die ‘kickt’ op een bevoorrechte parkingplaats en een hoekkantoor heeft in dit systeem geen bestaansrecht meer”, aldus Clo Willaerts.

LinkedIn en de headhunter Voor bedrijven wordt het de kunst om de beste krachten binnen het wereldwijde netwerk dat ze vormen, te vinden en met elkaar te verbinden. “Dat is de ‘human cloud’: een cluster van onafhankelijk talent, freelancers, interim-managers en andere tijdelijke werknemers die ten allen tijde beschikbaar is, maar waar je wel je weg in moet vinden.” Online-marktplaatsen zoals CrowdFlower en oDesk spelen handig in op die trend. CrowdFlower beschikt wereldwijd over een netwerk van 5 miljoen medewerkers die de meest diverse taken kunnen uitvoeren voor bedrijven. oDesk is een plek waar bedrijven die freelancers kunnen inhuren die hen het meest geschikt lijken, of het nu gaat om het bouwen van een website, het ontwikkelen van software, het creëren van een logo of het schrijven van een tekst. Ook sociale media doen hun duit in het

You can’t predict the future But you can prepare for it Mercuri Urval is a leading HR consultancy, working with more than 3,000 clients in over 50 countries every year. Our services have expanded from Recruitment Solutions to include a range of solutions for Board and Executive, and Talent and Transformation, designed to meet our clients’ needs to strengthen their people’s performance. With everything we do, we believe in people’s potential – that we are defined by what we can do, and not by what we have done in the past. We enable organizations to achieve better results and help people to be successful at work.

And you, how do you prepare your future? See more at www.mercuriurval.com or call us at 02/715.09.99

Nathalie Mazy Managing Director

It’s all about people

MU Federgon ad 187x132.indd 40 547.056 Federgon HULDEBOEK

12/09/14 11:36

zakje als het op rekruteren en solliciteren aankomt, voegt Clo Willaerts er meteen aan toe. “Twitter, LinkedIn en co zijn ideale kanalen om iets over jezelf te vertellen en dat te laten opmerken door de bedrijven of de talenten waarin je geïnteresseerd bent.” De sleutel tot succes hierbij is het delen van informatie. “Bekijk het als een open sollicitatie. Wie een job zoekt, moet iets over zichzelf kunnen vertellen. Het volstaat niet om je cv op LinkedIn te plaatsen, je moet ook updates delen, zinvol deelnemen aan voor jou relevante discussies enzovoort.” Dat het werkt, weet Clo Willaerts uit eigen ervaring. “5 minuten nadat ik op een job klikte die een LinkedIn-app me voorstelde op basis van mijn profiel, werd ik gebeld door een headhunter.”

Tweet-cv Aan creativiteit is er geen gebrek op de sociale media. Werkgevers botsen er zowel op hashtags als #hirefriday, als op sollicitanten die een volledige website wijden aan hun zoektocht naar een job en hun ‘personal branding’. “Ook YouTube, uitgegroeid tot de tweede grootste zoekmachine wereldwijd, is een prima kanaal om je verhaal te vertellen”, stipt Clo Willaerts aan. Of doe zoals @KaySnels. Deze 21-jarige vraagt iedereen die het horen wil om haar iets te leren, omdat ze nog niet weet wat ze wil. #teachmewhatever, zegt ze via haar sociale-mediaprofielen. Via dezelfde kanalen brengt ze verslag uit van wat haar oproep oplevert. In het begin van de zomer was dat nog geen job, maar de media pikten haar wel op en Sony sponsorde het fototoestel waarmee ze het beeldverslag van haar avontuur maakt. Gary Vaynerchuk, auteur van ‘Crush It! Why now is the time to cash in on your passion’, gaat nog een stap verder. “Je laatste tweet, Facebook-bericht én blogpost, dat is nu je cv.” Ietwat karikaturaal, maar niet zonder waarheid. Het is algemeen bekend dat recruiters kandidaten googelen. Wat ze daar vinden, bepaalt mee het beeld dat ze van een sollicitant hebben. “Je vindt heel veel informatie via sociale media over iemand. Zo kan je bijvoorbeeld iemands cv checken”, legt Willaerts uit. Voor kandidaten schuilen er meteen ook enkele addertjes onder het gras. “Wat met iemand die zegt over geweldige communicatieskills te beschikken, maar online de ene taalfout aan de andere rijgt?”

“Terwijl op kantoor de ‘drones’ het werk overnemen, kunnen wij thuis werken.”

Reputatieschade Hoe streng we ook zijn op wat we online over onszelf vertellen, we hebben niet alles in de hand, weet Willaerts. “Tags zijn nu een ‘big issue’. Vrienden, of andere mensen, kunnen je taggen in hun foto’s. Dat zorgt voor stress: wie heeft me getagd en op welke foto? Wat staat daarop? Met wie ben ik daar?” Reputaties staan op het spel en worden online sneller dan ooit te grabbel gegooid. “Mensen, maar ook bedrijven, weten dat ze worden gegoogeld. Dat is de voedingsbodem voor bedrijfjes zoals reputationchanger.org. Zij kuisen voor jou de zoekresultaten op die tevoorschijn komen als iemand je googelt.” Hoe fragiel een online-imago ook mag zijn, het mag bedrijven er niet van weerhouden om de digitale kanalen te gebruiken om verhalen te vertellen, vindt Clo Willaerts. “Werkgevers die werk willen maken van hun ‘employer branding’, hebben zelfs geen keuze. Ze moeten ‘delen’ wie ze zijn. Of om het met de woorden van Charles Leadbeater te zeggen: ‘You are what you share’. Als je stopt met delen, stop je met bestaan.”

Wie is Clo Willaerts? • D igital media expert bij Petercam. • Toont bedrijven en individuen de weg om controle te houden over hun online-reputatie. • Auteur van ‘Altijd Naakt. Manage je identiteit online’ en van ‘The Conversity Model’. • Werkte als online en offline media expert voor Sanoma, Belgacom en Virgin Express. • S tartte haar carrière als freelance journalist. • L eeft verder als @bnox op Twitter en heeft daar meer dan 23.000 volgers.

Federgon HULDEBOEK 41

CIETT Conference Dominique Turcq

Dominique Turcq voorspelt de toekomst van HR-dienstverleners

“Of we passen ons aan, of we verdwijnen”

pas nadat we een zekere rijkdom bereikt hebben. In landen als China treedt de vergrijzing in voor de welvaart drastisch is toegenomen.” Om al die redenen is het volgens Turcq onzinnig om te denken dat de wereld ooit een plek van gelijken zal zijn. We moeten onszelf niets wijsmaken, vindt hij. “Er bestaan grote verschillen tussen landen. Sommige van die verschillen zijn zeer moeilijk weg te werken, maar dat betekent niet dat we ons best niet moeten doen. We moeten die uitdaging aangaan. Dat is onze morele plicht.”

De grote gevolgen van ‘big data’ en co

De wereld staat voor grote veranderingen. Terwijl Europa zijn piek bereik heeft, verdringen de groeilanden elkaar om hoger op de sociale en economische ladder te springen. “De wereld is helemaal niet zo vlak als velen beweren”, vindt Dominique Turcq, stichter en voorzitter van het Franse onderzoeksbureau Boostzone. “Dat laat overal sporen na, niet het minst op de arbeidsmarkt.” Als de arbeidsmarkt verandert, evolueert ook de praktijk van werving en selectie en de rol van intermediaire organisaties op de arbeidsmarkt. Hoe rekruteren en functioneren zij binnen tien jaar, binnen vijftig jaar? “Uiteraard is dat moeilijk te voorspellen. Waar we wel zeker van zijn, zijn de uitdagingen waar rekruteerders voorstaan. En die zijn niet min”, zegt Dominique Turcq. De Franse arbeidsmarktexpert bestudeert al jaren de impact van mondiale politieke, economische, maatschappelijke en technologische veranderingen op onze manier van werken. Zijn analyse is duidelijk, maar ook pijnlijk: “Europa is het aanhangsel van de wereld geworden. Innovatie, jobs, groei,… Dat concentreert zich niet meer op het oude continent. Het oosten en het zuiden, dát zijn de regio’s waar het nu allemaal gebeurt.” De wereld is helemaal niet vlak, verklaart Dominique Turcq vol overtuiging. “Het is 42 Federgon HULDEBOEK

niet omdat technologie elke plek binnen handbereik brengt, dat het er overal gelijk aan toe gaat. Wel integendeel. Wereldwijd bestaan er grote verschillen. Denk maar aan cultuur, arbeidsrecht, markteconomie.” De groei die het rijke noorden de voorbije 50 jaar kenmerkte, heeft voor een grote welvaart en rijkdom gezorgd. Dat heeft geleid tot een aantal dure en complexe systemen, zoals onze sociale zekerheid, gezondheidszorg en pensioenen. “Het probleem waarmee de rijke landen vandaag kampen, is dat hun rijkdom afkalft”, zegt Turcq. “Plots stellen we vast dat we al die dure systemen niet meer of nog maar moeilijk kunnen betalen.” Het gevolg laat zich raden. “We zullen een stap moeten terugzetten en toegevingen doen. We zullen langer moeten werken, later met pensioen gaan, de uitkeringen verlagen,… De vraag is natuurlijk wat en hoeveel we precies moeten inleveren.”

Nergens sociale zekerheid als hier Voor de groeilanden ziet de toekomst er heel anders uit. Veel van de voordelen waar burgers in het noorden al jarenlang van genieten, bestaan daar nog niet. “Ze hebben het voordeel dat ze kunnen leren van onze fouten als ze werk maken van hun sociale zekerheid, van hun gezondheidszorg enzovoort”, merkt Dominique Turcq op. Terwijl het zuiden een voorwaartse beweging maakt, is het noorden verplicht om gas terug te nemen. “Die tegenstelling is een grote uitdaging voor bedrijven die wereldwijd actief zijn”, legt Turcq uit. “Het zijn twee werelden, elk

met werknemers met andere verwachtingen, die bedrijven tegelijk moeten ‘managen’.” Maar ook al lijken die twee werelden naar elkaar toe te bewegen, identiek worden ze niet, meent hij. “Over een sociale-zekerheidssysteem als het onze zullen de groeilanden nooit beschikken. Hetzelfde geldt voor gezondheidszorg en pensioenen. Hun systemen zullen zelfs niet in de buurt van de onze komen. Waarom niet? Omdat onze geschiedenis heel anders is. Het noorden heeft decennialang kunnen genieten van relatief goedkope energie. Vandaag is energie voor iedereen duur. Water, iets waar het noorden altijd enorme hoeveelheden van heeft kunnen gebruiken, is in het zuiden schaarser. En dan is er nog het ‘demografisch dividend’. De bevolking vergrijst, maar bij ons gebeurt dat

Wie is Dominique Turcq? • Stichter van het Franse onderzoeks instituut Boostzone. • Doctoraat in Management, PhD in Corporate Sociology. • Academische carrière bij HEC, INSEAD en Frankrijk en bij IIST in Japan. • Werkte voor McKinsey, Sony en Manpower. • Auteur van ‘Augmented Management. Coping with Complexity’. • Gespecialiseerd in globale arbeidsmarktveranderingen..

dan nu, een ‘collaboratief ’ en ‘sociaal’ gebeuren. “Alles staat op de helling: zowel wie een bepaalde taak zal uitvoeren, waar hij of zij dit zal doen en welke competenties en vaardigheden die persoon daarvoor nodig heeft.” HR-professionals, en bij uitbreiding hele bedrijven, moeten zich bezinnen over hun personeelsstrategie. “Die strategie moet transparanter worden, zowel intern als extern. Een bedrijf morgen zal er net zo uitzien als een bedrijf vandaag, alleen zal het een stuk poreuzer zijn voor talent en kennis. Netwerken als LinkedIn zijn open marktplaatsen waar nieuwe werknemers als het

Middenin die confronterende dynamiek speelt de snelheid waarmee technologie onze wereld verandert een niet te onderschatten rol. “De technologische groei is in een exponentiële fase beland. Ons kennen en kunnen, is de voorbije tientallen jaren blijven groeien, maar kwam niet altijd even sterk aan de oppervlakte. Nu worden we plots overdonderd door nieuwe technieken. 3D-printers bestaan al dertig jaar, maar worden nu pas bekend bij het grote publiek. Dat is een techniek die zijn effect niet zal missen op onze productieprocessen.” En dat is maar één voorbeeld uit een lange rij: geolokalisatie, drones, ‘virtual reality’, neurowetenschappen, mobiel internet, ‘big data’, sociale netwerken,… “Stel je voor dat we die technieken ook nog eens combineren. Dat kan niet anders dan voor een exponentiële innovatieve impuls zorgen die ons jaren van werk zal geven”, aldus Turcq. Dat is goed nieuws, toch? Want meer innovatie, betekent in dit verhaal ook meer jobs, en dus meer koopkracht. En is dat niet wat de slabakkende economie in het noorden juist nodig heeft? “Inderdaad, maar er zit een adder onder het gras. Veel van die nieuwe jobs zullen geautomatiseerd zijn, overgenomen door robots. Je merkt nu al dat apps voor smartphones en tablets heel wat voorwerpen en diensten overbodig maken. Een thermometer, zaklamp, agenda of kompas? Zit allemaal in je telefoon vandaag. Zelfs een relatief nieuw product als de laptop lijkt geen lang leven meer te beschoren zijn.”

We worden allemaal tijdelijke werkkrachten Ook de manier waarop we werken, staat aan de vooravond van een grote transitie, meent Dominique Turcq. Onder invloed van technologie wordt werk, nog veel meer

“Door de toenemende impact van netwerken zal het in de toekomst niet altijd even duidelijk zijn wie er binnen het bedrijf werkt, wie er aan de rand staat en wie er buiten actief is.”

Federgon HULDEBOEK 43

CIETT Conference Dominique Turcq

ware weggeplukt kunnen worden. Iedereen kent iedereen en we worden allemaal tijdelijke werkkrachten.” Met die laatste opmerking verwijst Dominique Turcq naar wat hij de Klein-fles van de nieuwe arbeidsorganisatie noemt. Deze bizarre fles, genoemd naar de Duitse wiskundige Felix Klein, is zo gevormd, dat de binnenkant tegelijk de buitenkant is. “Mocht je erop lopen, weet je nooit precies of je nu binnen of buiten de fles bent. Bedrijven gaan dezelfde kant op. Door de toenemende impact van netwerken zal het in de toekomst niet altijd even duidelijk zijn wie er binnen het bedrijf werkt, wie er aan de rand staat en wie er buiten actief is. Want allemaal zullen ze diensten verlenen, maar daarom niet noodzakelijk aan slechts één werkgever. Bedrijven zullen via die netwerken ook steeds meer een beroep doen op talent dat niet rechtstreeks aan hen verbonden is. Dat is wat ik bedoel met transparante bedrijven. Binnen en buiten worden moeilijk definieerbaar.” Binnen die netwerken zijn professionals ook veel meer dan enkel maar het cv dat hun competenties opsomt. “We zullen veel meer van elkaar leren, op welk moment dan ook. Onze ontwikkeling wordt een continu proces, dat niet enkel door bedrijven bepaald wordt, maar door de tools en de apps die we gebruiken, de mensen met wie we werken,…”

HR moet anders Voor rekruteerders brengen al deze ingrijpende veranderingen grote uitdagingen met zich mee. Zij moeten het overzicht behouden en uit de mengelmoes van netwerken en potentiële medewerkers de juiste mensen naar boven vissen. “HR zal anders moeten. Zo simpel is het”, stelt Dominique Turcq. “HR-systemen zoals rekrutering, evaluatie, verloning, ontwikkeling en ‘employer branding’ vragen om een nieuwe aanpak. Rekrutering zal niet meer gebeuren op basis van cv’s, maar onder andere op basis van ‘big data’, sociale netwerken en dies meer. Evaluaties worden een collectief gebeuren, gebaseerd op de 360 graden-techniek. Verloning zal deels bepaald worden door de externe activiteiten van een werknemer en wat die betekenen voor het bedrijfsimago.” Samengevat: werk zal in de toekomst anders gevonden, betaald, gedaan en geëvalueerd worden. “De ‘new world of work’ is er én HR moet mee. De keuze is eenvoudig: veranderen of verliezen. Bedrijven die aantrekkelijke werk44 Federgon HULDEBOEK

CIETT Conference Jan Denys

gevers willen zijn, moeten hun processen aanpassen en desnoods heruitvinden. De grootste uitdaging is de gedragsverandering die daarbij hoort”, legt Turcq uit. “Rekruteerders hebben immers nieuwe competenties nodig, zoals het omgaan met social media, de ‘employer brand’ sterker maken, mobiele expertise en gebruik maken van ‘big data’.” Ook de intermediaire organisaties op de arbeidsmarkt moeten zich aanpassen, herdefiniëren en misschien zelfs wel op zoek gaan naar een nieuwe bestaansreden. “De rol van intermediairen, in welke sector ook, is nooit eenvoudig geweest”, geeft Turcq toe. “De digitalisering doet daar nog een schepje bovenop. Voor veel organisaties is het internet een stevige concurrent die werkt tegen veel lagere kosten.” De voorbeelden zijn sprekend: retailers krijgen af te rekenen met de Amazon’s en de Alibaba’s, telecomoperatoren voelen de hete adem van lagekostenmaatschappijen in hun nek, bankieren is voor veel consumenten een bezigheid geworden die ze voor 95% online uitvoeren.

De juiste vragen “Ook op de arbeidsmarkt voelen HR-dienstverleners de concurrentie van goedkopere online-aanbieders”, weet Dominique Turcq. “De shift naar het digitale vernietigt jobs, maar creëert er ook. Naar de exacte balans is het voorlopig gissen. Dat is nog onvoldoende onderzocht.” Maar dat er een drastische verandering plaatsvindt in de waardeketen van heel wat industrieën, staat als een paal boven water. Net zoals dat dit de gemoederen beroert. Het is geen toeval dat Uber en airbnb het voorbije jaar meer dan eens het nieuws haalden. “Klassieke bedrijven vinden dat die nieuwe spelers hen oneerlijke concurrentie aandoen omdat ze zich aan minder regels moeten

houden. Dat lijkt op het eerste gezicht misschien wel zo, maar je kan net zo goed zeggen dat de manier waarop de samenleving verandert nu eenmaal een impact heeft op hoe activiteiten georganiseerd worden, en dat daar op termijn weinig aan te doen is”, zegt Turcq. Als voorbeeld haalt hij Lenddo aan, een online-aanbieder van leningen. “Lenddo geeft je een lening op basis van je Lenddoscore. Die wordt bepaald door hoe actief je bent op sociale media. Hoe actiever je bent, hoe groter de kans dat je je lening terugbetaalt. Lenddo zegt dat niet zomaar. Dat doen ze op basis van een een algoritme. Je kan daar van denken wat je wilt, maar dit is wel de weg die we opgaan.” ‘Big data’ heeft een gelijkaardige toekomst in petto voor HR: de perfecte kandidaat vinden op basis van het juiste algoritme. “Maar vanzelf gaat dat niet. Je zal een heel goede data scientist nodig hebben”, waarschuwt Turcq. En als puntje bij paaltje komt, blijft één vraag cruciaal: welke meerwaarde biedt een intermediaire organisatie? “Dan moet je je afvragen in welke mate al die apps echte mensen kunnen vervangen. Als je een lening nodig hebt, vertrouw je dan op je online-bank of op je persoonlijke adviseur? Amazon geeft zijn gebruikers prachtig advies over welke boeken ze zouden moeten kopen, op basis van hun voorkeuren. En toch kopen de meeste mensen een boek omdat hun vrienden het hen aanraden.” De les voor HR-dienstverleners is duidelijk, meent Dominique Turcq. “We mogen de digitale boot niet missen, maar we mogen het belang van menselijke waarden ook niet uit het oog verliezen. Het vinden van een goede kandidaat begint nog altijd met het stellen van de juiste vragen.”

Rekrutering zal niet meer gebeuren op basis van cv’s, maar aan de hand van ‘big data’ en sociale netwerken

Jan Denys over de toekomst van uitzendwerk

“We hebben nieuwe helden nodig” De uitzendsector heeft zijn momentum gehad. Tien jaar lang, tussen 1995 en 2005, groeiden de bomen tot in de hemel en daar ver voorbij. Kan de uitzendsector die glorieperiode een tweede keer beleven? Jan Denys, arbeidsmarktexpert bij Randstad, denkt van wel. “Maar dan hebben we nieuwe helden nodig.”

Een kwarteeuw. Zolang bestudeert Jan Denys al het wel en wee van de arbeidsmarkt, zowel in België als daarbuiten. Zijn eerste studieobject, als onderzoeker aan de KU Leuven, was het traject dat schoolverlaters volgden naar hun eerste job. Uitzendwerk bleek daar toen al een cruciale rol in te spelen. Sindsdien laat de sector hem niet meer los. Na vijftien jaar als onderzoeker gewerkt te hebben, ging hij aan de slag bij Randstad. De voorbije vijftien jaar ontpopte hij zich daar tot een gerespecteerd analist en expert van onze arbeidsmarkt. Wie Jan Denys kent, of volgt – ook op Twitter laat hij zich ver van onbetuigd –, weet dat zijn meningen zelden slappe kost zijn. Het mag niet verbazen dat zijn visie over de toekomst van uitzendwerk start met de stelling dat de piek van de sector al een tijd achter ons ligt. Maar hoe begon het allemaal? “Uitzendwerk is gestart als een kleine business die half in de schemer opereerde. Dat was niet naar de zin van iedereen. In 1973 wou toenmalig PS-minister van Arbeid Ernest Glinne de uitzendkantoren zelfs sluiten.” Dat dit niet lukte, is volgens Jan Denys te danken aan de gestaag groeiende economische impact van de uitzendsector. “De sector heeft zichzelf een stuk geregulariseerd, waardoor we ook op meer politiek begrip konden rekenen.”

Federgon HULDEBOEK 45

CIETT Conference Jan Denys

Dat was een jaar nadat de International Labour Organization (ILO) dit pluriforme model in een conventie vatte (C181 – Private Employment Agencies Convention, 1997). Het monopolie van de publieke tewerkstellingsdiensten werd doorbroken en verschillende aanbieders kregen een kans. “Uitzendwerk werd niet alleen getolereerd, maar ook erkend als een waardevolle speler”, analyseert Denys de gebeurtenissen van toen. Minstens zo belangrijk voor de sector is de Europese richtlijn over uitzendwerk uit 2008. “Die richtlijn valt buiten het momentum, maar de voorbereidingen waren uiteraard al jaren bezig”, weet Denys. “Belangrijk om te onthouden is dat Europa hiermee de bijdrage van uitzendwerk erkent wat jobcreatie betreft. De richtlijn stimuleert ook de ontwikkeling van flexibele arbeidsvormen.” Een fenomeen als flexicurity doet het plaat je helemaal kloppen voor de uitzendsector. “Dit systeem maakte duidelijk dat er een link bestond tussen flexibel werken, sociale bescherming en activering op de arbeidsmarkt.” © Vivian Hertz

“Vanaf het jaar 2000 groeide het idee dat uitzendwerk de oplossing was voor heel wat uitdagingen op de arbeidsmarkt.”

Glorieus decennium Wat volgde, was een glorieus decennium. Tussen 1995 en 2005 noteerden uitzendbedrijven piek na piek. “Op het einde van die periode waren er dagelijks bijna 100.000 mensen aan de slag via uitzendwerk”, herinnert Denys zich. De redenen voor de hoge vlucht die de uitzendsector nam op een paar jaar tijd, zoekt hij in de combinatie van flexibiliteit, outsourcing en matching. “Maar we hadden toen ook onze reputatie mee. Vanaf het jaar 2000 groeide het idee dat uitzendwerk de oplossing was voor heel wat uitdagingen op de arbeidsmarkt.” Werkloosheid, telewerk, de balans tussen werk-privé, de ‘oorlog om talent’,… De flexibele uitzendstructuur zou daar een grote steen aan bijdragen. “We gingen die steen ook echt verleggen. Dat was de sfeer die je toen kon opsnuiven in de meeste uitzendkantoren”, zo blikt Denys terug. De lucht klaarde nog meer op toen de Britse premier Thatcher en de Amerikaanse president Reagan op de proppen kwamen met hun New Economics. Deze iconen van de 46 Federgon HULDEBOEK

vrije markt propageerden onder andere de deregularisering. Monopolies waren uit den boze, regels waren er best zo weinig mogelijk. Goed nieuws voor de uitzendsector. Flexibele arbeid ontplooit zich veel gemakkelijker in een open economie. Het momentum van de uitzendsector bereikte zijn climax rond het millennium. “Het liberale idee was toen zo sterk, dat experts allerhande het einde van de vaste job voorspelden. We zouden allemaal tijdelijke werknemers worden. Uitzendkrachten werden plots rolmodellen. Het vieze reukje was helemaal weg. Dat was hét moment die onze reputatie veel deugd heeft gedaan”, vertelt Denys.

Van monopolie tot flexicurity Terwijl de uitzendsector op een wolk zat, kregen de publieke tewerkstellingsdiensten steeds meer kritiek te verduren. Ze waren duur en weinig efficiënt. Het idee dat private diensten veel beter presteerden, won terrein. Australië ging daar het verst in. In 1998 schafte het land zijn publieke tewerkstellingsdienst af. Een netwerk van private dienstverleners nam de vrijgekomen plaats in.

Wie is Jan Denys? • Arbeidsmarktexpert bij Randstad. • Startte zijn loopbaan bij het Hoger Insituut voor de Arbeid (HIVA, KU Leuven) als onderzoeker op het domein Onderwijs en Arbeidsmarkt. • Auteur van ‘Free To Work’ en ‘Uw Werk, Uw Merk’. • Opiniemaker en spreker over de arbeidsmarkt. • @DenysJan is een fervent twitteraar.

Kan de prins koning worden? Die gouden driehoek gaf de uitzendsector een nieuw gezicht. Uitzendbedrijven evolueerden van kantoren voor tijdelijk werk naar complete HR-dienstverleners. “Dat gebeurde deels op vraag van de markt, maar was uiteraard ook een gevolg van de deregularisering”, aldus Jan Denys. Hij vat de periode tussen 1995 en 2005 samen als een tijd waarin iedereen zijn voordeel haalde uit uitzendwerk: werknemers, bedrijven, de arbeidsmarkt, de economie en de samenleving in haar geheel. Helaas bleef dat mooie liedje niet duren. Professor emeritus Arbeidsrecht Roger Blanpain (KU Leuven) beschreef de levensloop van de uitzendsector ooit als een evolutie ‘van paria tot prins’. “Maar konden we ook koning worden?”, vraagt Jan Denys zich af. De vraag stellen, is ze beantwoorden. “Aan elk momentum komt een einde, dat is eigen aan de definitie ervan”, aldus Denys, die verschillende oorzaken ziet voor de donderwolken die zich boven de uitzendsector samenpakten. “De publieke tewerkstellingsdiensten zijn de schok die ze eind jaren ‘90 kregen, te boven gekomen en hebben zich goed herpakt. Ze kregen een beter management en wonnen aan efficiëntie. Geen enkel ander land heeft het Australische scenario gekopieerd.” Daarnaast kende de ILO-conventie 181, die zeer belangrijk was voor de sector, een

In de flexibiliteit die eigen is aan onze manier van werken, zit een enorme kracht zeer traag ratificeringsproces. “Er zijn in totaal een dertigtal landen betrokken. Dat lukt niet van vandaag op morgen”, legt Denys uit.

Plots verdween het vooruitgangsgeloof Maar nog belangrijker was zonder twijfel de rem op de trend naar deregularisering die in de jaren ‘90 was ingezet. “De regelgeving stabiliseerde en de vakbonden kropen opnieuw in de stellingen die ze in de jaren ‘70 en ‘80 hadden opgezet. Plots was onze business opnieuw ‘gevaarlijk’. De beeldvorming over uitzendwerk veranderde, in de slechte zin. We zouden geen ‘echt werk’ bieden”, merkt Jan Denys op. Het vooruitgangsgeloof was weg. De sector werd steeds minder bekeken als een oplossing, en meer als een ‘probleem’, stelt Denys. “Het resultaat is dat het meer moeite kost om het geloof levend te houden dat we echt een meerwaarde zijn voor de arbeidsmarkt.” En de uitzendkrachten zelf? Het merendeel is tevreden over zijn werk, zo blijkt uit onderzoek. Al krimpt hun aandeel licht, geeft Denys toe. “Misschien hebben we de mensen in sommige gevallen te veel beloofd?” Hij stelt ook vast dat nieuwe arbeidsmarktmodellen zoals het Deense flexicurity-concept onder druk staan. “Uit Oeso-onderzoek blijkt dat de EU-landen die richting niet zijn ingeslagen.” Bovenop dit alles mag uiteraard niet voorbijgegaan worden aan de impact van de financiële en economische crisis. Als barometer van de arbeidsmarkt is de uitzendsector traditioneel bij de eersten om te incasseren als het economisch minder goed gaat.

Nieuwe kansen en bedreigingen Maar ook al zijn de omstandigheden de uitzendbedrijven minder gunstig gezind dan tien jaar terug, Jan Denys verliest er het geloof in de sector niet bij. “In de flexibiliteit die eigen is aan onze manier van werken, zit een enorme kracht. Vergelijk het met een bal die je onder water duwt. Je mag die bal zo diep duwen en zo lang onder water houden als je wilt, uiteindelijk komt hij altijd weer

naar boven. En hoe dieper je duwt, hoe hoger hij terug springt.” Het stijgend aantal freelancers is voor Denys een teken dat flexibele arbeidsvormen nog een mooie toekomst voor zich hebben. “Bovendien bestaan er nog altijd blinde vlekken, zoals wie werkt in onderaanneming, die we nog niet bereikt hebben. Daar zit veel flexibiliteit, wat een opportuniteit is voor onze sector.” De uitzendsector heeft nood aan dergelijke nieuwe bronnen, beseft Denys. “De middenjobs, waar we klassiek op mikten, verdwijnen steeds meer op de werkvloer. We moeten ons heroriënteren, zowel naar hogere als naar lagere functies.” Ook disruptieve spelers zoals Uber en airbnb, die drijven op nieuwe technologieën en businessmodellen, zijn een uitdaging voor de uitzendsector. “Dat zal onze business zonder twijfel beïnvloeden, de vraag is alleen hoe.”

Tegenstand overtuigen Verdwijnen zal de uitzendsector alleszins niet doen, klinkt het overtuigd. “In 2000 ging Monster ons van de kaart vegen. Dat is, eufemistisch uitgedrukt, niet gebeurd. Nu is er veel te doen over de disruptieve werking van LinkedIn. Wat er ook van zij, onze sector zal de komende tien jaar méér veranderen dan tijdens de voorbije vijftig jaar. Veel zal daarbij afhangen hoe we zelf omgaan met technologie, globalisering en vergrijzing.” Tegelijk moet de sector zijn uiterste best doen om zijn tegenstanders te overtuigen van het belang en de meerwaarde van uitzendwerk. “Want die bestaat wel degelijk. Onderzoek van de Londen Metropolitan University bewijst dat uitzendwerk een buffer vormt tegen precaire jobs”, zegt Jan Denys. “In plaats van precaire jobs aan te bieden, beschermen we mensen ertegen. Sommige van onze tegenstanders maken wat dat betreft een strategische denkfout. De alternatieven voor uitzendwerk zullen voor de betrokken werknemers geen verbetering inhouden, integendeel.” Maar wat de sector echt vooruit zou helpen, zijn nieuwe helden. “Sterke figuren met nieuwe visies, aangepast aan wat er op ons afkomt. Wie weet, betekent dat de start van een nieuw momentum.” En wie even googelt, vindt binnen enkele muisklikken waslijstjes van jobs die met uitsterven bedreigd zijn. Zelfrijdende auto’s – en die bestaan al – zetten wereldwijd miljoenen. Federgon HULDEBOEK 47

CIETT Conference

48 Federgon HULDEBOEK

Federgon HULDEBOEK 49

CIETT Conference Denis Pennel

Denis Pennel over de toekomst van private arbeidsbemiddelaars

“Communities creëren en beheren wordt de sleutel tot succes” Werknemers zijn beter opgeleid en meer mobiel dan ooit tevoren. Nu werken daadwerkelijk van overal en altijd kan, heeft dat grote gevolgen, zowel voor het dna van onze werkplek, als voor de HR-professionals die de werkvloer moeten ‘bevolken’. Denis Pennel, managing director van CIETT, buigt zich over de vraag welke rol private arbeidsbemiddelaars in deze stijlbreuk kunnen spelen.

Uitzendbedrijf, selectiekantoor of outplacementconsulent – alle intermediaire organisaties op de arbeidsmarkt kijken deze dagen de ‘New World of Work’ recht in de ogen. “Die komt er niet aan, die ís er al”, poneert Denis Pennel. De managing director van de koepelorganisatie CIETT (voluit: Confédération Internationale des Entreprises de Travail Temporaire) merkt dat aan de manier waarop werknemers zich gedragen op de arbeidsmarkt. “Er is een nieuwe ‘workforce’ opgestaan: goed opgeleid, zeer divers, heel getalenteerd, mobiel en altijd geconnecteerd.” Maar die nieuwe populatie heeft ook een ‘B-kantje’ volgens Pennel: “Technologie maakt talent zichtbaarder, maar daardoor is het ook meer verspreid en dus moeilijker samen te brengen. Bovendien is de nieuwe werknemer meer op zichzelf gericht en voelt hij of zij zich minder gebonden door engagementen.” De mentaliteit is niet het enige dat veranderd is op de arbeidsmarkt, weet Pennel. “De beroepsbevolking is ook enorm gegroeid. Sinds 1990, de val van de Sovjet-Unie en de opkomst van China en Indië, is de beroepsbevolking toegenomen met 1,5 miljard mensen.” Tegen 2020 telt de wereld 3,5 miljard bewoners op beroepsactieve leeftijd (15 tot 64 jaar). Zo’n 40% van hen zal uit China en Indië komen. 50 Federgon HULDEBOEK

Tegelijkertijd veroudert de beroepsbevolking. In 2050 zal meer dan een vijfde (22%) van de werkende populatie 60-plus zijn. Dat is een verdubbeling ten opzichte van vandaag. Europa dreigt daar het grootste slachtoffer van te worden. In 2030 zal de gemiddelde leeftijd in Europa 44,7 jaar bedragen. In Noord-Amerika zal dat 39,5 jaar zijn. Aziaten zullen gemiddeld 35,4 jaar zijn, Afrikanen 21,3 jaar. En dan is er nog de kwestie ‘diversiteit’. In de jaren ‘60 van de vorige eeuw heerste de blanke man over de werkvloer. Anno 2014 is de helft van de werknemers een man. Vrouwen winnen aan belang. In de VS is de vrouw in vier op de tien huishoudens de voornaamste bron van inkomsten. Een kwart van de huishoudens wordt er draaiende gehouden door alleenstaande moeders.

Meer dan een manier om geld te verdienen In het hart van die demografische en maatschappelijke trends staat er een generatie op met een sterk ik-gevoel, beseft Pennel. “Jongeren die alles op hun manier willen doen en die vinden dat hun werkgever zich moet aanpassen. Vroeger deed je er goed aan om te zorgen dat je paste bij de job die een bedrijf je aanbood. Nu is het andersom. Jongeren willen dat hun job op hen lijkt.”

Wie is Denis Pennel? • Managing director van CIETT en EUROCIETT. • Arbeidsmarktexpert. • Auteur van ‘Travailler pour soi – Quel avenir pour le travail à l’heure de la révolution individualiste?’, een boek over de nieuwe arbeidsmarkt. • Op Twitter te volgen als @PennelDenis.

“Arbeidsbemiddelaars zijn niet langer aanbieders, maar partners in een groot netwerk.”

Werk is veel meer geworden dan een manier om geld te verdienen. “Mensen verwachten dat ze zichzelf kunnen uitdrukken via hun werk, dat ze er hun persoonlijke stempel op kunnen drukken”, aldus Pennel. Dat lukt niet altijd. Samen met de negatieve spiraal waarin onze economie de voorbije jaren gevangen zat, zorgt dat voor een gebrek aan engagement, zo blijkt uit de Gallup-studie ‘State of the Global Workforce 2013’. “Slechts 13% van de werknemers wereldwijd zegt dat ze echt geëngageerd zijn”, zegt Pennel. “Burnout, stress, ontslagen, hoge verwachtingen, zowel op als naast het werk – de oorzaken zijn talrijk en bekend.” Voor rekruteerders en HR-professionals is engagement één van de grote ‘werven’ waarop ze moeten werken. De opkomst van een verspreide, ‘remote workforce’ maakt dat nog uitdagender dan het al is. “We zijn allemaal geconnecteerd via onze smartphones, tablets en het internet. Maar dat betekent ook dat we ons om het even waar kunnen bevinden, of dat het talent dat we nodig hebben zich om het even waar bevindt”, merkt Pennel op.

Skills, maar ook passie en persoonlijkheid Freelancers, onderaannemers, interim-managers, consultants, ‘shared service centers’ – samen vormen ze ‘communities’ waarover het werk verdeeld zal worden. “Die communities creëren en beheren, wordt de sleutel tot succes”, meent Pennel. Voor steeds meer werknemers zal binnen afzienbare tijd naar het werk gaan niet langer ‘naar kantoor gaan’ betekenen: “De nieuwe werkplek is vlak en overal. Werk en leven worden door elkaar gemixt. Werknemers zullen multiactief zijn.” Denis Pennel rijgt de ene voorspelling na de andere aan elkaar. Werken we binnenkort enkel nog maar on-demand in een door netwerken gedreven economie die nooit meer slaapt? “Werk zal in elk geval niet meer de plaats zijn waar we naartoe gaan, maar wel de taak die we uitvoeren. En dat laatste zullen we van overal kunnen doen. Het vertrouwde kantoor blijft dienst doen, maar dan als sociale ontmoetingsplaats.” We gaan ook anders om met tijd, merkt Federgon HULDEBOEK 51

CIETT Conference Denis Pennel

RITMO. UW HR BUSINESS PARTNER

INDUSTRIE & TECHNIEK HAVEN & LOGISTIEK MARITIEM CONTACT CENTER & CUSTOMER SERVICE OFFICE OUTPLACEMENT ART DIENSTENCHEQUES CLEANING

WWW.RITMO.BE

52 Federgon HULDEBOEK

Pennel op. “In de jaren ‘80 en ‘90 penetreerde ons werk ons privéleven als gevolg van nieuwe technologieën zoals de fax en de laptop. Er was druk om extra te werken, ook na de uren en thuis, en die toestellen maakten dat mogelijk.” Nu maken we het omgekeerde mee. “Ons privéleven bepaalt mee hoe het eraan toe gaat op kantoor. Dat is deels het gevolg van een meer dienstengerichte economie. Die vraagt niet alleen om skills, maar ook om passie én persoonlijkheid.” Het succes en de aanwezigheid van sociale media lanceerden trends zoals ‘Bring Your Own Device’ (BYOD). Werknemers werken met hun eigen smartphone en laptop, die vaak van betere kwaliteit zijn dan de toestellen die hun werkgever ter beschikking stelt. Is dit ook het einde van het salariaat zoals we het kennen? Vroeger gaven werknemers een stukje van hun vrijheid op in ruil voor een contract, een job en een loon. Volgens Denis Pennel werkt die deal niet meer. “Er zijn geen jobs voor het leven meer. Werknemers kunnen – of willen – die belofte niet meer maken. Er is ook iets veranderd aan de relatie tussen baas en werknemer. De drang naar meer autonomie en verantwoordelijkheid rijmt niet met de directieve manier van leidinggeven.” Bovendien merken werknemers dat het sociale vangnet, dat een grote hap uit hun loonbrief neemt, begint af te brokkelen. Ze betalen voor de pensioenen van nu, maar zullen ze zelf nog een pensioen krijgen?

genwoordigden, worden verdrongen door overeenkomsten die enkele maanden of zelfs maar enkele uren duren. De hamvraag is welke rol arbeidsbemiddelaars spelen in deze evolutie. Als de economische context verandert, vraagt dat immers om andere zakelijke modellen. “Zeker, de grote opdracht voor intermediaire organisaties is het vereenvoudigen van de toenemende complexiteit op de arbeidsmarkt. Ze moeten maatwerk leveren, talent helpen ontwikkelen en nog sneller de juiste match vinden tussen job en kandidaat”, stipt Pennel aan. Hij schudt de traditionele waardeketen van de rekruteringssector grondig door elkaar. “We hebben geen producten meer nodig, maar oplossingen. In plaats van transacties, moeten we werk maken van relaties met onze klanten. Voor hen zijn we niet langer aanbieders, maar partners in een groot netwerk.”

Het grote voordeel voor arbeidsbemiddelaars in dit verhaal is dat ze nu al een waaier aan diensten aanbieden die hen bij deze transformatie kunnen helpen, van payroll over performantiemanagement tot strategisch HR-advies. “Onze sector kan talent vinden, talent vormen, maar ook nieuwe samenwerkingsvormen assembleren. Dat zijn altijd onze sterktes geweest. In de toekomst moeten we die nog meer uitspelen, of het nu gaat om vast werk, tijdelijke jobs, in- of outsourcing. We kunnen hier een sleutelrol in spelen”, gelooft Pennel.

didaat verschillende keren adviseren.” In de veranderingen die de arbeidsmarkt te wachten staat, kunnen arbeidsbemiddelaars drijvende krachten zijn, meent Pennel. “Wij kunnen mensen en bedrijven de weg wijzen op de arbeidsmarkt en hen oplossingen aanbieden. Wat we daarbij niet uit het oog mogen verliezen, is dat de mens, zijn persoonlijkheid en verwachtingen, centraal staan in het netwerk dat we rond hem bouwen.”

Goed nieuws voor rekruteerders Denis Pennel concludeert dat dit eigenlijk erg goed nieuws is voor iedereen die actief is in rekrutering. “Vroeger zagen rekruteerders een kandidaat één keer, waarna hij of zij begon aan een lange carrière bij één en hetzelfde bedrijf. Als loopbanen meer divers worden, kunnen rekruteerders dezelfde kan-

Werk is niet meer de plaats waar we naartoe gaan, maar de taak die we uitvoeren

De nieuwe rol van de intermediairen “We zitten op een omslagpunt waarop nieuwe werkvormen ontstaan”, meent Denis Pennel. “In Frankrijk heeft twee derde van de werknemers nu al atypische werkuren. In Nederland werkt 46% parttime. In Europa oefent 15% van de werkenden een zelfstandige activiteit uit.” Hoe ziet de toekomstige arbeidsmarkt eruit? Worden we allemaal zelfstandige business units die hun diensten verkopen per uur of per dag? Zijn online-marktplaatsen zoals oDesk daar de voorbode van? “Dat zijn cruciale vragen. Er zijn cijfers die in die richting wijzen. Sinds het jaar 2000 is zowel in het VK als in de VS het aantal zelfstandigen enorm gestegen”, aldus Pennel. Als die trend zich doorzet, krimpt de relatie tussen werkgever en werknemer. Contracten die vroeger jaren werk verte-

Federgon HULDEBOEK 53

CIETT Conference Marc De Vos

niemand minder dan Bill Gates in 1981.” Ze sloegen de bal stuk voor stuk mis. En waarom? Omdat economische groei er anders over besliste. Wie kan zich nog een wereldeconomie voorstellen zonder telefoon, computer en gigabytes aan opslagruimte?

Barsten in het kapitalisme

Waarom Marc De Vos niet gelooft in economisch doemdenken

“Wij zijn het mirakel!” Zal de toekomst beter of slechter zijn? Het is een vraag die ons allemaal in de ban houdt. Niet alleen uit eigenbelang, maar ook omdat we ons zorgen maken over wat onze kinderen te wachten staat. Vrees niet, zegt professor Marc De Vos. ‘The best is yet to come!’ “Wie denkt dat de toekomst voor zijn kleinkinderen beter of slechter zal zijn dan hoe hij of zij nu leeft?” Het is een vraag die Marc De Vos, algemeen directeur van de Itinera-denktank en hoogleraar Arbeidsrecht aan de VUB en de Universiteit Gent, graag stelt bij het begin van een lezing. Op de CIETT-conferentie in Brussel koos een kwart van zijn publiek voor het ‘beter’-scenario. “Ha”, roept De

54 Federgon HULDEBOEK

Vos. “Dat is veel. Internationale onderzoeken tonen doorgaans lagere percentages. En onthoud, ik ga u vandaag nog optimistischer maken dan u al bent.” Het merendeel van de bestaande voorspellingen vertelt nochtans een heel ander verhaal. Boekentitels als ‘When the Money Runs Out’ (Stephen D. King) zijn schering en inslag voor elke lezer die op zoek gaat naar lectuur over de toekomst van onze welvaart.

Waar komt die waterval van pessimisme vandaan? De Vos weet het ook niet precies. Wat hij wel weet, is dat dergelijke voorspellingen niet nieuw zijn. De geschiedenis van de mensheid is doorspekt met doemdenkers die gelukkig niet altijd hun gelijk haalden. De professor rakelt enkele voorspellingen uit het verleden op. “Weet u wie dit zei? ‘De telefoon heeft te veel tekortkomingen om beschouwd te worden als een ernstig communicatiemiddel.’ Dat stond in een memo van Western Union in 1876. Nog eentje: ‘I think there is a world market for maybe five computers.’ Dat was de voorzitter van IBM in 1943. En de beste: ‘640 kilobytes ought to be enough for anyone.’ Een uitspraak van

Blijft de cruciale vraag: waar komt die groei vandaan? En staat er ons nog wel groei te wachten? Om die vraag te beantwoorden, werpt Marc De Vos een blik op de wereldgeschiedenis. “Tot 1850 was het bbp van de wereldeconomie één vlakke lijn. Er was geen groei. Er werd weliswaar geproduceerd en verhandeld, maar dat was allemaal ‘onder de lijn’.” Vanaf 1875 begint de curve van het bbp plots te stijgen. Er gebeurde iets, maar wat? “Een mirakel dat kapitalisme heet”, weet De Vos. “Een cirkel van eigendom, een marktplaats waar mensen geld kunnen verdienen, demografie en arbeid die zowel de groei als innovatie een boost geven. Die machine liet het bbp wereldwijd exponentieel stijgen.” Volgens de doemdenkers waar De Vos naar verwijst, heeft die machine een kritische grens bereikt. “Ze beweren dat het systeem barsten vertoont. De voorbije jaren kwamen er steeds meer mensen op de arbeidsmarkt, die dankzij de democratisering van het onderwijs ook nog eens goed opgeleid waren. Aan dat recept voor groei dreigt een einde te komen, nu de babyboomers babybusters zijn geworden en er ook niet veel marge meer zit op de vervrouwelijking van de arbeidsmarkt.” Bovendien vinden de doemdenkers dat we traag innoveren. “In de jaren ‘60 dacht men dat we tegen nu in de ruimte zouden wonen, in het gezelschap van robots. In de plaats daarvan hebben we de iPad gekregen”, lacht De Vos. “Blijkbaar hebben we het innovatietempo iets overschat.”

Verstopt onder schuld Hoe komt het dat we de evoluties niet zagen aankomen? Dat we de uitdagingen die met onze demografie gepaard gaan – de vergrijzing – niet al lang correct hebben ingeschat? “Omdat alles verstopt lag onder een dikke laag schuld, iets waar we veertig jaar lang aan verslaafd zijn geweest. Dankzij die schuld hebben we economische groei gecreëerd die er eigenlijk geen was”, aldus professor De Vos. “Wat ons tot de vraag brengt: gaat wat we nu zien, het geleidelijk afbouwen van die schuld,

onvermijdelijk gepaard met minder groei?” Die schuldafbouw is niet het enige obstakel dat tussen ons en onze welvaart staat. De westerse economie krijgt dag na dag een ander gezicht, en ook dat baart zorgen. “Steeds meer mensen werken in dienstenjobs. Er zijn steeds minder fabrieken die iets produceren. Het is goed om diensten te hebben, maar je hebt wel een industrie nodig om die aan te verlenen”, merkt De Vos op. “70% van onze economie is dienstengericht. De overheid spant daarin de kroon. Die bulkt van de dienstenjobs. Wat is het resultaat? Dat de zorgsector de grootste groeisector is in het westen. De zorg groeit dubbel zo snel als de rest van de economie. Leuk, maar zorg wordt in de westerse samenleving grotendeels betaald met belastinggeld. Om dat betaalbaar te houden, moeten de belastingen onherroepelijk omhoog: geen model voor meer groei.” Wat Marc De Vos tot de fijne nuance drijft dat “het niet gemakkelijk is om te groeien als je je het niet kan veroorloven.” Kan technologie ons helpen om die bittere pil door te slikken? “Ja, maar dat is dubbel. Technologie zorgt voor meer productiviteit, maar vernietigt ook jobs. Bij technologie win je of verlies je. Schattingen zeggen dat tot 40% van de huidige jobs op die manier kunnen verdwijnen.”

Nieuwe middenklasse

Drie miljard mensen die arm zijn geboren, zullen zich de volgende decennia opwerken tot de middenklasse

Als een economie wil groeien, moet die groei mooi gespreid zijn onder sectoren, bedrijven en werknemers, stelt Marc De Vos. “Maar dat is niet zo. Kijk naar Whatsapp. Het bedrijfje achter die succesvolle app telde niet meer dan 55 werknemers, maar is verkocht voor 319 miljoen dollar. Daar zit fenomenale groei, maar wel slechts voor enkelen.” Ook de globalisering is volgens De Vos geen garantie voor meer innovatie. “Integendeel, dat fenomeen vertraagt de innovatie. De globalisering heeft gezorgd voor 1,5 miljard extra werkkrachten, maar die worden vooral ingezet omdat ze goedkoper zijn, niet omdat ze de productinnovatie stimuleren.” Daar komt evenwel verandering in. Marc De Vos geeft zijn verhaal een draai: “Ik ben een rationele optimist en ik zie voldoende redenen om te geloven dat er nog groei zit in de toekomst. Onze economie kan tegen een stoot. Kijk naar de voorbije honderd jaar. We hebben twee wereldoorlogen meegemaakt en ‘the great depression’. En toch is de economie blijven groeien.” Federgon HULDEBOEK 55

CIETT Conference Marc De Vos

Zijn hoop voor de toekomst baseert hij op het ontstaan van een nieuwe middenklasse. “Drie miljard mensen die arm zijn geboren, zullen zich de volgende decennia opwerken tot de middenklasse. We zijn al halfweg. Wereldwijd is er een nieuwe middenklasse gegroeid van 1,2 miljard mensen, vooral in Azië.” De Vos ziet geweldige economische opportuniteiten. “In de sixties gebeurde hetzelfde met 300 miljoen mensen. Wat zich nu afspeelt, is tien keer groter. China, waar amper 5% van de mensen over een visum beschikt, is nu al het land dat het meeste geld uitgeeft aan buitenlands toerisme. Ook de 500 miljoen babyboomers die nu al of binnenkort van hun pensioen genieten, zijn een enorme markt met enorme mogelijkheden.”

Nieuwe industriële revolutie? Om daar ten volle van te genieten, zullen we wel onze levensstijl moeten aanpassen, voorspelt De Vos. “We zullen ecologischer moeten leven. Als die nieuwe middenklasse, drie miljard mensen groot, de aarde consu-

meert zoals wij dat nu doen, zijn we eraan.” Maar ook die vergroening creëert kansen. Volgens een rapport van McKinsey vertegenwoordigt groene energie een toekomstige economische markt ter grootte van de auto, de trein en de computer samen. Bovendien is de kans groot dat we, dankzij de wetenschap, in de toekomst met zijn allen langer zullen leven en dus ook langer zullen consumeren. De toekomst belooft veel moois, besluit Marc De Vos. “Big data zal voor productiviteitswinsten zorgen. In de agricultuur worden die geschat tot 40%. Zelfrijdende auto’s zullen het economische verlies weggommen dat de files veroorzaken. Nieuwe materialen zullen verbluffende toepassingen kennen. Industriële productie zal plaatsvinden in de woonkamer. Misschien staan we wel aan de vooravond van een nieuwe industriële revolutie?” En het mooiste van al? “Het mirakel dat voor groei gezorgd heeft, dat zijn we zelf. Wij, de mens. En er zijn er nog nooit zoveel geweest, ze waren nog nooit zo goed opgeleid en zo gezond.”

Wie is Marc De Vos? • Algemeen directeur van de denktank Itinera Institute. • Hoogleraar arbeidsrecht aan de VUB en de UGent. • Gespecialiseerd in onder andere de arbeidsmarkt, vergrijzing en globalisering. • Veelgevraagd als spreker en gast auteur. • Twittert als @devosmarc.

“In de jaren ‘60 dacht men dat we tegen nu in de ruimte zouden wonen. In de plaats daarvan hebben we de iPad gekregen.”

56 Federgon HULDEBOEK

CIETT Conference Laurence Vanhée

Laurence Vanhée verovert federale overheidsdienst met ‘Happy HR’ Wie is Laurence Vanhée?

“Blije werknemers maken iedereen gelukkig”

• C hief happiness officer/zaakvoeder bij Happyformance. • Adviseert bedrijven bij het creëren van geluk op de werkvloer. • Auteur van ‘Happy HR’. • C hief happiness officer bij de federale overheidsdienst (FOD) Sociale Zekerheid. • Verkozen tot HR-manager van het Jaar in 2012. • Twittert als @Happy_Laurence.

De som van vrijheid en verantwoordelijkheid is geluk en performantie. Dat is de wiskunde achter de HR-filosofie van Laurence Vanhée. Als chief happiness officer (CHO) gaf ze op vier jaar tijd een nieuw gezicht aan werken bij de federale overheidsdienst Sociale Zekerheid.

“De voornaamste taak van een chief happiness officer is mensen gelukkig te maken, zodat ze beter presteren. Want gelukkige werknemers zorgen voor gelukkige klanten. Bij de FOD Sociale Zekerheid zijn die klanten de burgers. Maar dat kunnen ook patiënten, reizigers of consumenten zijn. De cirkel sluit zich op het moment dat ook de aandeelhouders en de stakeholders daar gelukkig van worden.” Hoe maakt Laurence Vanhée, in 2012 verkozen tot HR-manager van het jaar, mensen gelukkig? “Door werk te maken van wendbare organisaties, innovatieve werkplekken, nieuwe manieren van werken, vernieuwend leiderschap en efficiënte processen, allemaal perfect meetbaar aan de hand van duurzame KPI’s.” Is dat eenvoudig? Neen. Bij de federale overheidsdienst (FOD) Sociale Zekerheid duurde het vier jaar voor ze haar doel bereikte. Het personeelsbeleid dat ze er aantrof tijdens haar eerste werkweek, verkeerde in een niet te beste conditie. “Alles was routine. Mensen deden de dingen omdat dat al jaren zo de gewoonte was. Bijna had ik het na een week voor bekeken gehouden. Maar ik ben teruggekeerd, met het voornemen om het anders aan te pakken.”

dienst onder de naam @mysexyworkplace. “We wilden breken met het verleden van de ouderwetse overheidsdiensten, taboes bespreekbaar maken en een nieuwe aantrekkelijke werkplek creëren.” Dat laatste was hoognodig. Bij de FOD Sociale Zekerheid werkten enkele jaren geleden 1250 vte’s. 40% van hen zou tegen 2015

uitstromen als gevolg van de nakende pensioengolf die zowat alle overheidsdiensten treft. “Ons probleem was dat niemand voor ons wilde werken. We hadden niet het beste imago als werkgever. Jongeren die bij ons wilden starten, konden op twee voordelen rekenen: een pensioenplan en een levenslange job. Een pas afgestudeerde krijgt het daar niet

Een pensioenplan en een levenslange job – een pas afgestudeerde krijgt het daar niet bepaald warm van

HR is dood. Lang leve HR! Vanhée veranderde haar functietitel in chief happiness officer (CHO) en lanceerde een Twitteraccount voor de federale overheids58 Federgon HULDEBOEK

bepaald warm van”, aldus Vanhée. Daar verandering in brengen, was niet eenvoudig. De overheid is een tanker. Het toenmalige personeelsbeleid binnen de FOD was daarop afgestemd. “Toch moest het anders. HR moest veel wendbaarder worden. Er zat niets anders op dan helemaal opnieuw te beginnen en HR van bijna nul herop te bouwen!” HR was dood. Lang leve HR! Dat was de sfeer die de chief happiness officer wilde oproepen. “We hebben HR volledig getransformeerd. In de plaats van de logge structuur wilde ik een kmo-mentaliteit installeren. Tot dan zat iedereen gewoonweg opgesloten in zijn hokje, wat de onderlinge communicatie niet ten goede kwam.”

gelijk hadden we de personeelskosten met 15% verminderd en 20% aan productiviteit gewonnen”, vertelt Vanhée. Een besparing van 15% op personeel, hoe kan dat mensen gelukkig maken? “Als je tegelijkertijd de mensen meer vrijheid en verantwoordelijkheid geeft, lukt dat perfect. Daarom hebben we het ‘nieuwe werken’ geïntroduceerd. Men kiest nu waar, wanneer en hoe men werkt. De leidinggevende is niet lager dé baas, maar een facilitator die het leven van zijn mensen gemakkelijker maakt en die hen helpt om hun doelen te bereiken.” Bij de FOD Sociale Zekerheid staan er nog zes bureaus per tien collega’s. 92% van de medewerkers kan en mag van thuis uit werken. Zeven op de tien doen dat ook, tot drie dagen per week. “We hebben daar 10 miljoen euro in geïnvesteerd. Dat is veel, maar inmiddels is dat ook al terugverdiend. De huurkosten zijn met 9 miljoen euro geredu-

‘Simple, Short, Sustainable & Sexy’ In die nieuwe structuur nam HR een centrale plaats in, tussen mens en proces, korte en lange termijn. “HR moet zowel de organisatie steunen bij de ontwikkeling van een nieuwe cultuur, als de medewerkers bij hun eigen ontwikkeling”, legt Laurence Vanhée uit. “We moeten een businesspartner zijn die anderen helpt bij het halen van hun doelstellingen en tegelijkertijd alle HR-processen, tools en policies op orde hebben.” Wat HR vooral niet mag doen, is de dingen nodeloos complex maken. “Dat is een val waar elk departement vlug in trapt. Wij hebben een nieuwe manier van denken geïnstalleerd. KISSSS: ‘Keep it Simple, Short, Sustainable & Sexy’. Waarom? Om het leven van onze werknemers eenvoudiger te maken.” Het resultaat van die aanpak? “Na vier jaar kwam 88% van de mensen blij naar het werk. 84% zei trots te zijn op zijn werkgever. Te-

“Gelukkige werknemers zijn minder ziek, minder afwezig, veel loyaler en een pak creatiever.”

Federgon HULDEBOEK 59

CIETT Conference Laurence Vanhée

ceerd. Op energie en onderhoud is de helft bespaard, op telefonie en printen 80%”, legt Laurence Vanhée uit.

Nieuwe leiders Nu de medewerkers van de federale overheidsdienst er gelukkiger bij lopen en er efficiënter wordt gewerkt, is het moment aangebroken om vooruit te kijken. Wat brengt de toekomst? “Een nieuwe generatie werknemers die opgegroeid is met de iPhone en tegen wie je niet kan zeggen dat ze geen sociale media mogen gebruiken tijdens het werk, of dat ze van 9 tot 5 moeten werken”, weet Vanhée. Om daarop te anticiperen, promootte ze het gebruik van sociale media binnen de FOD. “Ongeveer zeven op de tien werknemers zitten nu op Yammer (een interne sociale mediatool, red.) en 15% is actief op Twitter. We hebben ook een BYOD-taskforce (‘bring your own device’) opgericht om de mogelijkheden daarvan te onderzoeken.” Een nieuwe manier van werken vraagt ook

om ander leiderschap. Volgens Vanhée is er eigenlijk maar één persoon die ons kan motiveren, en dat zijn we zelf. “Jij weet waarom je werkt en wat je doet werken, veel beter dan je leidinggevende. Die zijn voornaamste taak is het om mensen te vertrouwen. Dat kweekt respect en zal ervoor zorgen dat mensen hun motivatie wel zullen vinden op het werk.” ‘Happy HR’ betekent voor haar ook dat werkgevers hun medewerkers niet moeten managen, maar van hen moeten houden. “Toen ik dat de eerste keer zei tegen het directiecomité, werd dat niet door iedereen positief onthaald, maar het is wel belangrijk.”

500% meer sollicitaties Dat ‘houden van’ vertaalde zich bij de FOD Sociale Zekerheid onder andere in workshops over wat werknemers energie geeft en wat energie vreet. En geklaag werd naar de verdomhoek verwezen. “Met de vakbonden hebben we afgesproken dat een topic maximaal drie keer op de agenda mag komen. Daarna moet het opgelost zijn of het wordt

CIETT Conference Veroniek De Schamphelaere

van tafel geveegd. Het resultaat was dat er veel meer voorstellen gelanceerd werden dan er klachten kwamen.” Ook dat draagt bij tot het geluksgevoel, beseft Laurence Vanhée. “Gelukkige werknemers zijn minder ziek, minder afwezig, veel loyaler en een pak creatiever. Bovendien willen blije werknemers meestal ook langer werken. Het effect daarvan op een organisatie is immens.” In de VS werd de kostprijs van een gebrek aan engagement op de werkvloer ooit berekend op 350 miljard dollar. “Af en toe eens vragen of iemand gelukkig is op het werk, kan geen kwaad”, besluit Vanhée. Bij de FOD Sociale Zekerheid waren de effecten van ‘Happy HR’ duidelijk meetbaar. Het aantal spontane sollicitaties steeg op vier jaar tijd met 500%. Het aantal vrouwen in topfuncties steeg naar 39% en het vrijwillig verloop daalde met 75%. “De organisatie ziet er nu heel anders uit. En al wat we gedaan hebben, is mensen blij gemaakt.”

50 jaar Federgon. Proficiat!

HR-dienstverlener sinds 1963 adv federgon 07/10 2.indd 1

60 Federgon HULDEBOEK

www.startpeople.be

Vlerick Business School brengt de uitdagingen voor rekrutering en selectie in kaart

“De ervaring van de kandidaat komt op de eerste plaats” Rekrutering en selectie zijn al lang geen ‘business as usual’ meer. Het detecteren en ontplooien van talent wint zelfs zo snel aan belang, dat rekruteerders het moeilijk hebben om bij te blijven. Dat concludeert Veroniek De Schamphelaere, samen met collega’s Dirk Buyens en Jasmijn Verbrigghe van Vlerick Business School, op basis van een uitgebreide bevraging bij HR-professionals. Haar advies: benader de kandidaat als een klant. “Niet als iemand die voor jou mág werken, maar als iemand die voor jou moet wíllen werken.”

We leven en werken in een kenniseconomie die met de dag concurrentiëler en competitiever wordt. In die context is het vinden, aantrekken, behouden en ontwikkelen van het juiste talent immens belangrijk. In combinatie met de demografische veranderingen waar we voor staan, is dat een grote uitdaging voor rekrutering- en selectiediensten. “De rol van rekruteerders evolueert als nooit voorheen. Het zijn zij die van bij het begin betrokken zijn bij het detecteren van het talent dat zo cruciaal is voor organisaties”, zegt Veroniek De Schamphelaere, manager van het HRM Centre aan de Vlerick Business School. Toch wordt het belang daarvan nog te vaak onderschat, beweert de onderzoekster. “Ook al is het talentenvraagstuk prangend, nog niet alle bedrijven zijn zich daar even sterk van bewust. Rekrutering wordt nog te vaak als een kostenpost bekeken, waarbij snelheid en efficiëntie op de eerste plaats komen.” Lange tijd waren dat ook valabele parameters, weet De Schamphelaere. “Maar de tijden zijn veranderd. Rekruteren is geen ‘business as usual’ meer. En dus moeten we ons vragen stellen. Welke rol moeten rekruteerders vandaag spelen? Wanneer is een rekruteringsproces succesvol?”

Het zijn vragen die ook Federgon zich stelt en waarmee de sectorfederatie Veroniek De Schamphelaere anderhalf jaar geleden benaderde. De manager van het HRM Centre zocht de antwoorden op de werkvloer. Samen met collega’s Dirk Buyens en Jasmijn Verbrigghe bevroeg ze een honderdtal organisaties naar de HR-uitdagingen waar ze voor staan en hoe ze daar op reageren.

Morgen moeten we een kandidaat hebben De resultaten van die bevraging staan te lezen in een rapport met de niet mis te verstane titel ‘A call for action: going beyond business as usual’. “Rekruteerders voelen dat het snel gaat en beseffen dat de manier waarop ze werken op een keerpunt staat”, aldus Veroniek De Schamphelaere. De vraag – of de eis – naar snelheid is een trend die opvallend naar voren komt in haar onderzoek. “De kennis in een organisatie moet voortdurend bijgesteld worden, in functie van de veranderende omgeving. Dit betekent dat ook medewerkers mee moeten veranderen. Rekruteerders voelen die druk vanop de eerste rij.” Toch is het HR-beleid in veel organisaties nog erg reactief. Pas als er een functie vrijkomt of iemand moet vervangen worden,

Rekrutering wordt nog te vaak als een kostenpost bekeken, waarbij snelheid en efficiëntie op de eerste plaats komen

08-10-14 10:32

Federgon HULDEBOEK 61

CIETT Conference Veroniek De Schamphelaere

ondernemen rekruteerders actie. “Dit is vooral zo bij kleine en middelgrote ondernemingen, met minder financiële ruimte. Grotere bedrijven werven vaker talent aan zonder dat daar meteen een passende job voor is. Dat is ook logisch. Waarom wachten om een nieuwe IT-consultant aan te werven op een project als de kandidaat goed is en je weet dat er toch nog projecten komen?” Snelheid wordt nog belangrijker als een organisatie een beroep doet op een wervingsen selectiekantoor. “Bij kleine organisaties moet het vaak snel gaan. Ze proberen eerst intern, en als ze zien dat het niet lukt, komen ze naar ons. Bij sommigen moet de kandidaat er dan wel morgen staan. Bij anderen gaan we echt samen het proces opnemen en uitvoeren”, is een veelzeggende quote van een HR-dienstverlener uit het onderzoek. De uitdagingen voor HR stapelen zich op, stipt De Schamphelaere aan. “Veel cv’s ontvangen is vaak het probleem niet, maar daar moeten wel de goede tussen zitten. En

komt er een kandidaat langs, dan deinst die er niet voor terug om een rekruteerder uit te dagen wat de manier van selecteren betreft. Kandidaten, vooral de felbegeerde, zijn kritisch. Een maatgerichte benadering van elke kandidaat wordt daarom zeer belangrijk.”

Upgrade voor werving en selectie nodig Ook in de eigen organisatie hebben rekruteerders het niet gemakkelijk. Terwijl HR ijvert voor het inschakelen van gestructureerde processen en gevalideerde tools, is de CEO die zegt ‘op buikgevoel’ te rekruteren, soms nog erg aanwezig. “HR heeft nood aan meetbare KPI’s, aan cijfermateriaal en cases waarmee ze het management kunnen overtuigen van hun aanpak. Er zouden meer ‘service agreements’ moeten zijn tussen HR en haar leveranciers”, stelt Veroniek De Schamphelaere. “Uiteindelijk ondersteunt HR één van de meest dure middelen van een organisatie: het personeel.

En toch moet het zijn meerwaarde telkens opnieuw verantwoorden.” Redenen om meer te investeren in HR zijn er voldoende, vindt de onderzoekster. “Wervings- en selectiefuncties hebben een upgrade nodig. Rekruteren vandaag lijkt in niets meer op de bijna administratieve job die het dertig jaar geleden was. Het toenemende belang van rekruteren en de complexiteit ervan geven de functie een nieuw uiterlijk.” Rekruteerders moeten van vele markten thuis zijn: ze moeten kunnen coachen, creatief kunnen omgaan met plotse personeelsnoden, een antwoord klaar hebben op de meeste diverse vragen van kandidaten, empathisch zijn tegenover kandidaten, een vertrouwenspersoon worden, goed kunnen communiceren,… Maar vooral: de juiste mensen weten te vinden, door zowel ‘hunter’ als ‘farmer’ te zijn. Dat leest als de functie-inhoud van een ervaren profiel. Toch zijn wervingsen selectieconsultants nog vaak startersjobs waarin medewerkers hooguit een paar jaar actief blijven. De rijkheid aan ervaringen en vaardigheden die een R&S-functie vandaag vraagt, wordt daardoor niet altijd opgebouwd. “Het is hoog tijd dat deze job opgewaarderd wordt. Een rekruteerder moet kunnen groeien in zijn job, perspectief krijgen, zodat hij of zij expertise kan opbouwen en die voor langere tijd kan gebruiken. Het is ook tekenend dat in veel bedrijven het aantal rekruteerders niet is toegenomen, ondanks de toegenomen complexiteit van de job”, merkt De Schamphelaere op.

Het nieuwe, relationeel rekruteren

“HR ondersteunt één van de meest dure middelen van een organisatie: het personeel. Toch moet het zijn meerwaarde telkens opnieuw verantwoorden.”

62 Federgon HULDEBOEK

De focus van HR moet liggen op het bouwen van relaties met (potentiële) werknemers. De kandidaat heeft steeds meer zeggingskracht, wat werkgevers ertoe dwingt om hem te behandelen als een klant. “Kandidaten moeten het gevoel krijgen dat ze voor je willen werken en niet dat ze voor je mogen werken”, aldus De Schamphelaere. In het onderzoek getuigt een HR-manager: “Mijn mensen namen vroeger de telefoon op en zeiden: ‘Je mag volgende week op gesprek komen’. Ik wil dat ze nu zeggen: ‘Tof dat je je cv hebt gestuurd, kom eens af ’.” Veroniek De Schamphelaere herinnert zich ook de HR-manager die zijn rekruteerders een salestraining had laten volgen om kandidaten zich meer welkom te laten voelen. En het bedrijf waar HR minstens een uur

tijd spendeerde aan elke kandidaat, goed of slecht. “Het resultaat was dat kandidaten die niet werden weerhouden, maar daar wel waardevolle feedback op kregen, voor zo’n goede mond-aan-mondreclame zorgden, dat hun vrienden en kennissen spontaan bij dat bedrijf solliciteerden.” Die aanpak is cruciaal, meent ze, en een extra reden voor organisaties om rekruteerders zich te laten ontplooien en te investeren in hun job. “Rekruteerders vinden het veel comfortabeler om bestaande relaties te cultiveren dan om er nieuwe aan te knopen. HR-managers ervaren dat ook zo. Searchen is niet de meest geliefde bezigheid van hun medewerkers. Het toenemende belang van relationeel rekruteren vraagt echter om mensen die proactief nieuwe relaties kunnen opbouwen.” Ook het omgaan met starters vereist een andere aanpak. De nieuwe lichting werknemers heeft zijn bekende stokpaardjes: meer flexibiliteit, professionele vrijheid, betekenisvolle jobs, aantrekkelijke vergoedingen, balans werk-privé… Of zoals een HR-manager het in het onderzoek zegt: “Wat mij opvalt, is de toename van assertiviteit in de vragen die de sollicitanten stellen. Hoe zit dat hier met het verlof? Zijn er flexibele uren? Wat met het loon en extraatjes? Niet enkel de assertiviteit is toegenomen, maar ook de nonchalance. Men is minder voorbereid, komt niet op tijd enzovoort. Op een sollicitatie ga ik ervan uit dat je jezelf moet verkopen. Sommigen doen daar zelfs de moeite niet meer voor. Ze verwachten dat wij ons als bedrijf aan hen verkopen.”

‘Employer branding’, wie is ermee bezig? Je kan daar op twee manier op reageren, vindt Veroniek De Schamphelaere. “Zoals de CEO die me zei dat hij hoopte dat de crisis ons nog harder zou treffen en dacht dat de nieuwe generatie zo zijn lesje wel zou leren. Of je kan een stuk meegaan in hun verwachtingen. Die laatste zullen op termijn het gevecht om het talent winnen.” Meegaan in de verwachtingen van starters betekent niet dat een werkgever daaraan moet toegeven, nuanceert De Schamphelaere meteen. “HR kan de negatieve perceptie over de veeleisende starter ook bekijken als een opportuniteit. Voor rekruteerders is dat een uitstekende kans om de verwachtingen van werknemers te stroomlijnen met de noden

van het bedrijf. Het is toch aan HR om de carrièreverwachtingen van werknemers bij te sturen en te helpen ontwikkelen? Tegelijk kunnen ze werk maken van de ‘employer brand’ van de organisatie.” “We weten dat jongeren er niet naar uitkijken om twintig jaar lang dezelfde job te doen. HR kan hier zijn meerwaarde bewijzen door systemen uit te denken die jobrotaties of veelzijdige carrièrepaden mogelijk maken”, klinkt het advies van een rekruteringsspecialist in het onderzoek. Ondanks het toenemende belang van ‘employer branding’, geven heel wat bedrijven in het Vlerick-onderzoek toe er niet echt mee bezig te zijn. “Intern ontbreekt vaak de visie en ook de externe partners die men om hulp vraagt, bieden niet altijd een kant-en-klaar antwoord. Als ‘employer branding’ toch al op de agenda staat, is het vaak marketing die het voortouw neemt, al dan niet in nauwe samenwerking met de rekruterings- en selectiedienst.” Die samenwerking moet beter, meent De Schamphelaere, vooral omdat het topmanagement wel degelijk een proactieve houding verwacht van de HR-afdeling. “Rekrutering en selectie moeten vandaag al rekening houden met de arbeidsmarkt van morgen en weten wat dat betekent voor de eigen organisatie. Op die manier kan het zijn strategische rol binnen de organisatie ten volle opnemen. Dit veronderstelt wel dat rekruteerders over de nodige kennis en data beschikken, zowel over evoluties op de arbeidsmarkt als over de veranderingen binnen het personeelsbestand van de eigen organisatie.”

Wie is Veroniek De Schamphelaere? • M anager HRM Centre aan Vlerick Business School. • G especialiseerd in onder andere personeelsbeleid, strategisch HRM en motivatie van medewerkers. • S tudeerde Toegepaste Economie aan de UGent. • G ecertificeerd adviseur ‘Investors In People’. • B egeleidt organisaties bij HR-ontwikkelingstrajecten.

één keer gezegd hebben: ‘Dit heb ik nog niet gezien of meegemaakt.’” Vandaag, en nog meer in de toekomst, gaat het daarom vooral over de ‘candidate experience’, besluit de onderzoekster. “Als de boodschappen die een bedrijf uitdraagt, niet stroken met de reële ervaringen van de kandidaat, komt dit de werkgever duur te staan. Voor kandidaten is die dubbelzinnigheid een reden om niet voor die werkgever te kiezen.” En wat als een werkgever een kandidaat niet ziet zitten? “Ook dan moet een werkgever ervoor zorgen dat die kandidaat een goede indruk bewaart van het selectieproces. Wie weet, zet hem dat wel aan tot het vertellen van positieve verhalen over het bedrijf waar hij solliciteerde tegen vrienden en kennissen, en zit daar net iemand bij waar dat bedrijf wel naar op zoek is.”

Intellectuele massage Uit haar onderzoek blijkt vooral de informatie over arbeidsmarkttrends een zwart gat te zijn in veel bedrijven. Een bevraagde HR-manager ziet een rol weggelegd voor externe rekruteringspartners. Hij zegt daar het volgende over: “We staan voor een enorme opgave. We moeten openstaan voor andere mensen, andere profielen, andere diploma’s. Maar het is moeilijk om te veranderen van mentaliteit. Dat vraagt intellectuele massage. Het zou goed zijn mocht iemand daarop wijzen, want intern is bij ons nog niet iedereen daarvan overtuigd.” “Organisaties moeten ervoor zorgen dat ze uniek zijn”, poneert De Schamphelaere. “Een kandidaat die solliciteert, moet op zijn minst Federgon HULDEBOEK 63

CIETT Conference CIETT

Private arbeidsbemiddeling in cijfers

“Uitzendkracht heeft 68% kans om aan de slag te blijven” In 2012 waren er wereldwijd 36 miljoen uitzendkrachten aan de slag. Ook al is dat maar een stukje van de totale arbeidsmarkt, de impact van uitzendwerk op iemands loopbaan kan niet onderschat worden. Wie start als uitzendkracht, heeft veel kans om aan de slag te blijven.

De grote kracht van uitzendwerk is dat het werkzoekenden aan het werk houdt. Gemiddeld is 68% van wie werkte als uitzendkracht nog steeds aan de slag een jaar na het einde van zijn uitzendcontract. Dat staat in het ‘Economic Report 2014’ van CIETT, de internationale confederatie van de private arbeidsbemiddelaars. Uitzendwerk speelt ook een belangrijke rol in de activering van werklozen. Slechts 32% van wie start als uitzendkracht had daarvoor al een baan. De rest komt uit de werkloosheid of volgde een opleiding. Zuid-Afrika is een schoolvoorbeeld. 60% van de uitzendkrachten was werkloos voordien, slecht 8% hervalt in de werkloosheid tijdens het jaar dat volgt op de periode dat ze werkten als uitzendkracht. De impact van uitzendarbeid kan daarom moeilijk onderschat worden, ook al blijft het aandeel ervan op de totale wereldwijde arbeidsmarkt beperkt. In Europa vertegenwoordigt de sector 1,6% van alle jobs, in de VS is dat 2%, in Japan 1,4%. Opvallende cijfers noteert CIETT in Zuid-Afrika (9,2%). Wereldwijd vertegenwoordigt uitzendwerk 0,9% van de totale arbeidsmarkt. In België vinden volgens CIETT zo’n 352.000 mensen per jaar een job via uitzendwerk. In Nederland gaat het om 767.000 werknemers, in Frankrijk om 2 miljoen. 64 Federgon HULDEBOEK

36 miljoen uitzendkrachten Op dagbasis gaan er in ons land gemiddeld 84.400 uitzendkrachten aan het werk. In het Verenigd Koninkrijk zijn er dat 1.128.500, in Duitsland 873.400. Buiten Europa spant de VS de kroon, met 2.910.000 actieve uitzendkrachten per dag. Zuid-Afrika telt er 1.220.200, in Japan zijn dat er 900.000. De uitzendsector kan dus best indrukwekkende cijfers voorleggen, zoals de 36 miljoen mensen die ze aan werk hielpen in 2012. Daarvan werkten er 11,5 miljoen in de VS. In Europa vonden dat jaar 8,2 miljoen mensen een job via uitzendwerk, in Azië 4,8 miljoen. Al die uitzendkrachten vonden hun job via één van de 203.500 uitzendkantoren die in 2012 wereldwijd actief waren en die zelf werk verschaften aan 624.500 medewerkers. Samen genereerden zij een jaaromzet van 299,3 miljard euro. Uit het CIETT-rapport blijkt overigens dat er opnieuw groei zit in de markt van de pri-

vate arbeidsmarktbemiddelaars. In Europa groeide de sector in 2013 met 1,4%, in de VS met 6,9% en in Japan zelfs met 26%. Belgische cijfers van sectorfederatie Federgon bevestigen de positieve trend die CIETT wereldwijd opmerkt. Ook in ons land herneemt de uitzendactiviteit sinds augustus 2013, met meer ups dan downs. Uitzendwerk is altijd al een goede economische indicator geweest. Om jobs in te vullen die ontstaan als gevolg van een heroplevende economie, wordt vaak een beroep gedaan op de uitzendsector. Een stijging van het aantal uren uitzendarbeid gaat hand in hand met een daling van de werkloosheid en een groei van het bbp. Uitzendwerk is daarom niet alleen een indicator, maar ook een katalysator van groei. Naast uitzendwerk bieden private arbeidsbemiddelaars nog een hele reeks andere diensten aan, zoals outplacement, interim-management, projectsourcing en

Een kwart van de uitzendjobs vraagt om hoogopgeleide kandidaten. Een derde kan perfect ingevuld worden door laaggeschoolden. De overige 40% zit daar tussenin.

werving en selectie. In 2012 waren er wereldwijd 137.200 van dergelijke HR-dienstenleveranciers actief. In België gaat het om 250 organisaties met 1274 kantoren en 6400 medewerkers. De VS blijft het grootste wingewest voor de private arbeidsbemiddelaars, goed voor 28,9% van de wereldmarkt. In totaliteit scoort Europa wel beter. Het neemt 36,5% van de wereldmarkt in handen.

Hoog- en laaggeschoold Het profiel van de gemiddelde uitzendkracht is zeer divers, varieert van land tot land en van sector tot sector. Wereldwijd werken er ongeveer evenveel mannen (54%) als vrouwen (46%) als uitzendkracht. Soms speelt de cultuur in een land mee. In Japan werken er bijvoorbeeld meer vrouwen (60%) dan mannen (40%) via uitzendjobs. Vrouwen gebruiken er uitzendwerk om een tijdelijke job te vinden om daarna te stoppen met werken en voor de kinderen te zorgen. Een andere reden is dat vrouwen er vaak bewust de flexibiliteit van uitzendwerk opzoeken om dat te combineren met de zorg voor oudere familieleden. In landen waar uitzendwerk voor veel jobs zorgt in de bouw of productiesector zijn er meer mannelijke dan vrouwelijke uitzendkrachten. Het omgekeerde is waar als uitzendwerk zich meer in de dienstensector situeert. Uitzendkrachten zijn doorgaans vrij jong. Wereldwijd is 61% jonger dan 30 jaar. Dat de uitzendsector vaak wordt gebruikt als opstap naar de arbeidsmarkt, is daar niet vreemd aan. Deze trend is erg aanwezig in landen als Zuid-Afrika, India en Finland. Daar zijn respectievelijk slechts 2%, 18% en 11% van de uitzendkrachten ouder dan 30 jaar. In landen waar uitzendkrachten gemiddeld wat ouder zijn, heeft de sector meestal een stevige voet aan de grond. Uitzendwerk wordt er doorgaans al langere tijd beschouwd als een goed en degelijk alternatief voor andere arbeidsvormen. Meer dan een kwart (27%) van de uitzendkrachten wereldwijd kan een diploma hoger onderwijs voorleggen. De helft heeft een diploma van het middelbaar onderwijs. 23% heeft geen getuigschrift van het secundair. Dit toont dat uitzendwerk een rol van betekenis kan spelen voor zowel hoog- als laaggeschoolden. Die verhouding komt ongeveer overeen met het vereiste niveau voor uitzendwerk. Een kwart (23%) van de uitzendjobs vraagt om hoogopgeleide kandidaten. Een derde

Een werkloze die start als uitzendkracht heeft veel kans (gemiddeld 68%) om aan de slag te blijven na zijn uitzendcontract kan perfect ingevuld worden door laaggeschoolden. De overige 40% zit daar tussenin.

Ook als proefperiode De duurtijd van de uitzendopdrachten variëren sterk van land tot land, maar gemiddeld zijn 70% van de uitzendkrachten langer dan een maand aan de slag. 41% van de opdrachten duurt minstens drie maanden. 30% van de uitzendjobs betreft contracten die binnen de maand aflopen. De dienstensector en de maakindustrie zijn de grootste afnemers van uitzendwerk. Wereldwijd vertegenwoordigen ze respectievelijk 38% en 33% van het aantal jobs. De bouw neemt 9% van de opdrachten voor zijn rekening, de overheid 7% en de landbouw 3%. Uitzendwerk is aanwezig in alle bedrijven, groot en klein. Al doen grote bedrijven, met meer dan 500 werknemers, vaker een beroep op uitzendkrachten dan kleinere organisaties. De voornaamste reden om uitzendkrachten in te schakelen, blijven het opvangen van pieken in de hoeveelheid werk en het vervangen van zieke of afwezige werknemers. Onderzoek in zowel de VS, Duitsland, Zweden en het Verenigd Koninkrijk stipt ook korte-termijnprojecten waarvoor bijzondere competenties nodig zijn aan als reden om uitzendkrachten in te schakelen. Werkgevers gebruiken uitzendwerk eveneens als proefperiode voor werknemers die ze permanent willen aanwerven. Sinds het verdwijnen van de proefperiode in ons land, geraakt die praktijk ook hier ingeburgerd.

het werk aan zich laten voorbijgaan. Uitzendarbeid is daarmee voor bedrijven de meest voor de hand liggende manier om extra werk om te zetten in extra jobs. Wat vinden de uitzendkrachten zelf van hun job? Uit internationale bevragingen die CIETT verzamelde blijkt dat 80% van hen uitzendwerk zou aanbevelen aan vrienden en familie. 83% zegt tevreden tot zeer tevreden te zijn over zijn uitzendbaan. CIETT concludeert daaruit dat kiezen voor uitzendwerk meer dan ooit een positieve en bewuste keuze is voor het overgrote deel van de uitzendkrachten. Als voornaamste redenen om voor uitzendwerk te kiezen, halen werknemers onder andere de flexibiliteit van uitzendarbeid aan, maar ook de ‘opstap’ naar permanent werk is een vaak voorkomende motivatie. “En”, zo zeggen uitzendkrachten, “het is gemakkelijker om aan een uitzendjob te geraken dan aan een vaste baan.”

CIETT • CIETT en EUROCIETT zijn de Internationale en Europese Confederaties van de private arbeidsbemiddelaars. CIETT, opgericht in 1967, wordt gevormd door 51 nationale federaties (zoals Federgon in Belgïe), en acht van de grootste aanbieders van uitzendwerk en arbeidsbemiddelaars wereldwijd. • Twitter: @ciett_waytowork @Eurociett.

Tevreden uitzendkrachten Dat uitzendarbeid echt een katalysator is op de arbeidsmarkt, bewijzen de volgende cijfers uit een studie van Boston Consulting Group en CIETT: 74% van de bedrijven zegt dat ze het permanent aanwerven van een werknemer niet in overweging zouden nemen als alternatief voor uitzendwerk. Mocht uitzendarbeid niet bestaan, zouden bedrijven terugplooien op interne flexibiliteit of Federgon HULDEBOEK 65

CIETT Conference Kjell Nordström

Kjell Nordström neemt ons meer naar ‘the age of innovation’

“Niets is wat het was. En wie weet wat het wordt?” Dat is misschien wel wat de meeste mensen onthouden nadat ze Kjell Nordström hebben horen spreken. De Zweedse econoom en visionair gidst zijn publiek steevast door een wereld waarin technologie de grenzen verlegt, dichtbevolkte steden de dienst uitmaken en de mens alsmaar slimmer wordt. Kunnen we dat aan?

“In de toekomst zullen 600 steden ons leven domineren. 80% van de mensen zal daar wonen. We zitten nu aan 54%.”

Wie is Kjell Nordström? • Zweeds econoom, auteur en begenadigd spreker. • Auteur, samen met zijn collega Jonas Ridderstråle, van onder andere ‘Funky Business – Talent Makes Capital Dance’ en ‘Karaoke Capitalism – Daring to Be Different in a Copycat World’. • ‘Funky Business’ is vertaald in 33 talen en wordt beschouwd als één van de beste managementboeken. • Studeerde Economie aan de Stockholm School of Economics. • Gespecialiseerd in strategisch management, multinationals en globalisering. • Werkte als adviseur voor verschillende grote multinationals en voor de overheid in het Verenigd Koninkrijk.

66 Federgon HULDEBOEK

Technologie verandert de spelregels van het leven. Berekeningen die vroeger een week duurden, lossen we nu op in een fractie van een seconde. De productiviteitswinst als gevolg daarvan is enorm. De impact op kenniswerkers evenzeer. Ze verzetten meer werk dan ooit, in almaar minder tijd. Maar hun manier van werken is niet het enige dat verandert. De non-stop cumul van informatie, knowhow en techniek plaatst alles wat past in het grote plaa tje van het leven in een ander daglicht. Kjell Nordström noemt dit ‘the age of innovation’. De Zweedse econoom, met een achtergrond in techniek, was dé attractie tijdens de World Employment Conference van CIETT en Federgon in Brussel. Hij sprak er over ‘urban capitalism’ en ultramoderne bedrijven. Twee ingrediënten die bepalend zijn voor onze toekomst, aldus Nordström, maar waarvan de wortels al decennialang aan het groeien zijn. “De matrix waarbinnen we werken en leven, en waarin onze toekomst wordt uitgete-

kend, hebben we vijftig jaar geleden uitgerold. Het kapitalisme is daar een belangrijk element van. De wereld telt vandaag 205 landen. Op één land na, Noord-Korea, volgen die allemaal het kapitalisme”, constateert Nordström. Tegelijkertijd voltrok zich de urbanisatie van onze wereld, merkt Nordström op. “In 1964 leefde minder dan 40% van de mensen in een stad. Tegen 2014 zal meer dan 80% van de mensheid daar gehuisvest zijn. Steden worden economisch veel belangrijker dan landen. Samen zullen ze 80% van de wereldeconomie vertegenwoordigen.”

Kloof tussen kennis en tijd De Zweedse opiniemaker vindt 50 jaar kapitalisme een groot succes. “We hebben veel bereikt. We leven steeds langer. Er zijn nu ook veel meer democratieën. Honderdveertig om precies te zijn. Vijftig jaar terug waren er wereldwijd amper 24. En ook al lijkt het misschien niet zo, er is nog nooit zo weinig oorlog gevoerd als de voorbije decennia.”

De oorzaken van die veranderingen zoekt Kjell Nordström ook in de globalisering, de opkomst van informatietechnologie en een exponentiële kennisontwikkeling. “De meeste mensen leven alsof er geen natiestaten bestaan. Geld gaat de wereld rond. Muziek wordt overal gedownload. We kunnen massa’s data delen zonder dat het ons iets kost. Het gevolg daarvan is dat je met Ryanair voor 40 euro de wereld rondvliegt.” De veranderingen die we meegemaakt hebben, zijn gigantisch. En er staat ons nog veel te wachten. “You ain’t seen nothing yet”, voorspelt Kjell Nordström. “De komende vijftien jaar moeten we misschien even bekomen, maar innovaties zoals het gebruik van ‘big data’ zullen onze wereld nog grondig dooreen schudden. Er komt een tsunami aan informatie en datatechnologie op ons af, met impact op wie we zijn en wat we doen.” Mensen worden ook almaar slimmer, beweert hij. “We zijn 1,2% slimmer dan onze ouders. Dat is bewezen. We creëren zo veel

kennis, dat we zelfs de tijd niet meer hebben om dat allemaal bij te benen. Er ontstaat een koof tussen kennis en tijd. Elke ochtend is er meer te weten over ons vakgebied, maar omdat kennis zo snel groeit, weten we in feite alsmaar minder.”

Onmogelijke voorspellingen Voor bedrijven betekent dit dat het moeilijk, zo niet onmogelijk wordt, om nog voorspellingen te maken op de lange termijn. “Stel maar eens een budget op als er parameters zijn waarvan je het bestaan zelfs niet eens kent. Er treedt een andere logica op, één van ‘trial and error’”, aldus Kjell Nordström.

Bedrijven moeten zich anders organiseren, meent hij. “Technologie verandert de manier waarop transacties verlopen helemaal, in de eerste plaats omdat ze goedkoper worden. De wijze waarop iets van eigenaar verandert, heeft een enorme impact op bedrijven, industrieën en sectoren.” Nordström geeft het voorbeeld van Deutsche Post. Het postbedrijf heeft een app ontwikkeld dat berichtjes stuurt naar gebruikers van die app als er op een afhaalpunt in de buurt een pakje toegekomen is voor iemand uit hun buurt. “Deutsche Post kan dat doen omdat het dankzij die app weet waar je je bevindt. Wie zo vriendelijk is om een pakje op

Elke ochtend is er meer te weten, maar omdat kennis zo snel groeit, weten we in feite alsmaar minder Federgon HULDEBOEK 67

CIETT Conference Kjell Nordström

te pikken en te bezorgen, krijgt daar een kleine vergoeding voor. Dat zijn transactiekosten die het hele model veranderen.” Zo zullen steeds meer intermediairen verdwijnen, voorspelt de Zweedse visionair. “In mijn thuisland is er een minister met een blog die meer volgers heeft dan de twee grootste nieuwssites. Die minister spreekt niet langer met de pers, maar rechtstreeks met zijn publiek. Er is geen centraal informatiepunt meer. Alles speelt zich in de periferie af. En in de steden. In de toekomst zullen 600 steden ons leven domineren. 80% van de mensen zal daar wonen. We zitten nu al aan 54%. Die toenemende urbane densiteit zal het privébelang versmelten met het publiek belang. Als zo veel mensen samenkomen op zo’n kleine oppervlakte, is er geen andere oplossing.”

Iedereen Amerikaan De stad van de toekomst zal volgens Kjell Nordström erg vervrouwelijkt zijn. “In Zweden zijn zeven op de tien universiteitsstudenten vrouwen. Acht op de tien rechtenstudenten zijn vrouwen, idem in de richting geneeskunde. We creëren langzaamaan een klasse van laagopgeleide mannen. We weten

allemaal wat dat betekent: problemen. In de meeste steden leven er trouwens nu al meer vrouwen dan mannen.” Die verhouding zorgt voor veel singles in de stad. In Stockholm wonen anderhalf miljoen mensen. 64% gaat single door het leven. In Amsterdam is 57% van de bewoners single, in New York 45%. “In steden zoals Tokyo en Seoul gebeurt hetzelfde. Er ontstaat in snel tempo een samenleving van individuen. Dat heeft grote implicaties voor hoe we winkelen, werken en reizen”, aldus Nordström. Toch vindt hij het ‘urban capitalism’ vooral goed nieuws. “Zelfs China zal naar dit model evolueren. Al zal het vooral in zichzelf geïnteresseerd zijn. Met zo’n grote thuismarkt heeft China het buitenland niet nodig.” De hoofdrol blijft volgens Nordström weggelegd voor de Verenigde Staten. “Omdat de VS meer een idee is dan een land. Het beste bewijs is dat iedereen Amerikaan kan worden. Het duurt een paar jaar, maar het kan. Probeer maar eens Fin of Turk te worden, dat lukt je nooit echt helemaal. Bovendien leert de geschiedenis dat innovatie gedreven wordt door immigratie. De VS is, als land van immigranten, gebouwd voor het moderne economische landschap.”

Er komt een tsunami aan informatie en datatechnologie op ons af, met impact op wie we zijn en wat we doen

KLAAR VOOR DE TOEKOMST?

See Talent More Clearly TalentLens helpt u snel en helder inzicht te geven in al het menselijk potentieel dat binnen uw organisatie aanwezig is of zich aandient. Op deze manier kunt u ervoor zorgen dat de capaciteiten en talenten van uw medewerkers zo goed mogelijk benut en ingezet worden. Hierdoor verhoogt u uw effectiviteit en kunt u uw doelstellingen makkelijker realiseren. Een goed voorbeeld hiervan is Critical Thinking.

Het succes van uw organisatie begint bij uw werknemers. Het is niet mogelijk om goed werk te leveren wanneer uw mensen niet in staat zijn om meningen van feiten te onderscheiden, argumenten juist te beoordelen, prioriteiten te stellen en problemen weten op te lossen. Critical Thinking is de belangrijkste vaardigheid wanneer het aankomt op het inschatten van consequenties en het nemen van juiste beslissingen en is hiermee van essentieel belang voor de bovenlaag binnen het bedrijfsleven.

ZOEKT U OPLOSSINGEN? BEZOEK:

Door Critical Thinking toe te passen, wordt er efficiënter gewerkt en worden er betere beslissingen genomen. Dit levert uw organisatie een hoger rendement op! Voor meer informatie over Critical Thinking en andere oplossingen die wij voor uw HR uitdagingen kunnen bieden, bezoek onze website www.talentlens.be

WWW.TALENTLENS.BE

Federgon HULDEBOEK 69

CIETT Conference Galadiner

Galadiner

Netwerking op niveau Stevig doorwerken tijdens een meerdaags congres: zo hoort het. Maar ’s avonds staat de boog niet langer gespannen en krijgt netwerking op niveau de voorrang. Een internationaal gezelschap van ongeveer 400 genodigden genoot ervan met volle teugen en bewonderde het wereldtopkoor Scala & Kolacny Brothers. Een sfeerbeeld.

70 Federgon HULDEBOEK

Federgon HULDEBOEK 71

CIETT Conference Galadiner

Al 50 jaar een bekend gezicht op de arbeidsmarkt

50 JAAR WERKERVARING VOOR DE TOEKOMST

Voor meer info en al onze contactgegevens surf naar www.konvert.be

72 Federgon HULDEBOEK

409107_Knv_ADV_Federgon.indd 1

11/09/14 10:20

Onderzoek Federgon 50 jaar

Belgium

In België biedt Adecco oplossingen voor uitzendwerk, rekrutering & selectie en gespecialiseerde HR-diensten aan via verschillende merken en bedrijven. Professional Staffing voorziet een ruim aanbod van oplossingen door middel van de specialisaties binnen XPE. Modis spitst zich toe op ICT professionals. Adecco’s aanbod in België wordt vervolledigd door de diensten van 3W en Lee Hecht Harrison/ DBM. Adecco Belgium maakt deel uit van de Adecco Group, wereldleider in HR-oplossingen.

General Staffing

Professional Staffing

Interim Management

Industry

XPE Pharma & Science

Office

XPE Search & Selection

Career Transition & Outplacement

Experts

XPE Customer Care

Construct

XPE Finance & Accounting

Home Services

XPE Engineering Modis

Erkenningnrs: Adecco Personnel Services: BXL 00254-406-20121120; 00254-405-20121120; Flandres VG.631/BUOP; Wallonie+Cté Germanophone W.INT./RS.001; XPE Personnel Services: BXL 00253-40620121120; 00253-405-20121120; Flandres VG.15/BU; n° Agrément Wallonie+Cté Germanophone W.INT./RS.002; Adecco Construct: BXL 00252-406-20121120; 00252-405-20121120; Flandres VG.822/BC; Wallonie+Cté Germanophone W.INTC./RSC.003; XPE Group: BXL 00263-405-20121121; Flandres VG.1834/B; Wallonie+Cté Germanophone W.RS.657. Adecco Home Services: 4117.

adecco.be

‘Churning’: een analyse van Federgon en DynaM

Stoelendans op de Belgische arbeidsmarkt Wie zat er voor u op uw stoel? En wie zit daar volgend jaar? Of binnen vijf jaar? Vanuit een macroperspectief nemen werknemers voortdurend elkaars plaats in zonder dat daarbij jobs gecreëerd worden of verdwijnen. De stoelendans die daarbij hoort, heet ‘churning’, een fenomeen dat sinds kort de aandacht trekt van internationale onderzoekers. Federgon en DynaM, een centrum voor arbeidsmarktonderzoek, onderzochten voor het eerst de impact van ‘churning’ op de Belgische arbeidsmarkt.

interim | professionals | search & selection | inhouse services

Tempo-Team is een van de grootste HR dienstverleners gespecialiseerd in uitzendarbeid en HR services in België.

Tijdelijke of vaste vervangers Gespecialiseerde kandidaten in alle sectoren • Vaste tewerkstelling in verschillende professionele sectoren: PROFESSIONALS • Ervaren werknemers, administratieve talenten, directiesecretarissen, directieassistenten en andere kantoorfuncties: OFFICE • Gekwalificeerde ingenieurs: ENGINEERING Versterking voor je personeel nodig? Korte opdracht of vaste medewerker? Tempo-Team vindt een oplossing op maat van uw onderneming.

• Call center agenten en helpdeskmedewerkers: CONTACT CENTER • Logistieke medewerkers: LOGISTICS • Gediplomeerde arbeiders, productiemedewerkers en technici: INDUSTRY en TECHNICA • Commerciële talenten, kassapersoneel en stockbeheerders: RETAIL • Verpleegkundigen en medische en wetenschappelijke medewerkers: MEDICA • Thuisoppas voor zieke kinderen: CHILD CARE

Vind het Tempo-Team kantoor in uw buurt op www.tempoteam.be

VG.599/BUOSAP - 00260-406-20121120 – W;INT.019

• Horecamedewerkers: HORECA • Poetshulpen: DIENSTENCHEQUES

De studie van de arbeidsmarkt heeft zich jarenlang gefocust op statistieken zoals de werkloosheidsgraad, het bruto binnenlands product (bbp) en de productiviteitsgroei. Die benadering heeft evenwel een blinde vlek: de omvangrijke bewegingen van jobs en werknemers tussen ondernemingen en sectoren. Pas in de tweede helft van de jaren tachtig begonnen een aantal academici in de Verenigde Staten zich in die onderliggende bewegingen van job- en werknemersstromen te verdiepen. Ze vermoedden wel dat de arbeidsmarkt gekenmerkt wordt door een hoge graad van werknemersdynamiek (de instroom en uitstroom van werknemers) en jobdynamiek (het proces van jobcreatie en jobdestructie), maar het ontbrak onderzoekers aan goede meetmethodes en gepaste indicatoren om die onderliggende dynamiek in kaart te brengen.

Wat is ‘churning’?

www.tempo-team.be

Het wetenschappelijke pionierswerk van toen zorgde ervoor dat deze dynamische benade-

ring van de arbeidsmarkt zich gestaag verspreidde, ook in Europa. Nog recenter - vanaf de jaren negentig - zijn een handvol auteurs zich gaan verdiepen in ‘worker churning’, ook wel ‘excess worker turnover’ genoemd. ‘Churning’ verwijst naar werknemersstromen die los staan van de jobdynamiek. Het gaat om jobrotatie die niet het gevolg is van jobcreatie of jobdestructie, om het innemen van een nieuwe job binnen het geheel van bestaande banen. Een gepaste Nederlandstalige vertaling van ‘churning’ klinkt als ‘de externe jobrotatie van werknemers die in- en uitstromen tussen ondernemingen’. Dat is niet te verwarren met jobrotatie door werknemers binnen eenzelfde onderneming. ‘Churning flows’ kunnen zeer omvangrijk zijn, wat al bewezen werd door Amerikaans onderzoek in de jaren negentig. Een studie in de staat Maryland (VS) uit het jaar 2000 onderzocht de interactie tussen werknemersdynamiek en jobdynamiek, en stelde vast dat het grootste deel van de in- en uitstroom van werknemers zich helemaal

niet vertaalt in een groei of een afname van het personeelsbestand.

Waarom is ‘churning’ belangrijk? Wat betekent ‘churning’ voor onze bedrijven, de werknemers en de economie? Het zijn vragen waar academici de voorbije jaren een toenemende interesse voor blijken te koesteren. Verschillende auteurs legden al de link tussen ‘churning’ en een efficiënt werkende arbeidsmarkt. Volgens sommige wetenschappers kan een analyse van ‘churning’ ons nuttige inzichten bieden met betrekking tot het goed ‘matchen’ van werknemers, jobs en werkgever. Dit in tegenstelling tot analyses van de pure jobdynamiek en creatieve destructie, die ons vooral tonen dat er jobs verschuiven van minder productieve naar meer productieve sectoren. We laten de wetenschappers even zelf aan het woord. Lazear en James (2011) stellen dat: “Churn is an important part of employment dynamics, allowing workers to move to their most efficient use. Although churn has Federgon HULDEBOEK 75

Onderzoek Federgon 50 jaar

Jobreallocatie-, werknemersreallocatie- en churning-graad in België, 2006-2012, in %

Tabel 1

Twee derde van alle instroom en uitstroom van werknemers in België staat los van een toename of afname van tewerkstelling in ondernemingen

no direct effect on employment growth since for every worker who separates another worker is hired into the business, understanding churn helps provide a clearer picture of what happens to the labor market when the economy slows and when it recovers.” Dezelfde onderzoekers schatten het jaarlijkse efficiëntieverlies door de terugval van ‘churning’ tijdens de recente recessieperiode (tussen december 2007 en midden 2011) op ongeveer 0,4% van het Amerikaanse bruto binnenlands product (goed voor 208 miljard dollar). De lagere ‘churning’-graad heeft volgens de auteurs een niet te verwaarlozen economische kostprijs, die evenwel onder de radar blijft. Andere onderzoekers (Centeno en Novo, 2013) verwoorden het belang van een dalende ‘churning’ als volgt: “Stopping the process of hiring and churning in the economy is a structural symptom of a country’s economic decline. As with any investment, the hiring decision leads the economic cycle and, therefore, a detailed analysis of the process is important.” ‘Churning’ is met andere woorden een kritische factor in een flexibele arbeidsmarkt, waardoor jobs beschikbaar worden voor andere afgestudeerden, werklozen of werknemers van andere ondernemingen. Wanneer ‘churning’ afneemt, breekt deze ketting.

lijk de productie of de goede werking van een onderneming ondermijnen. Deze kosten indachtig, lijkt het logisch dat ondernemingen zouden proberen om ‘churning’ tot een minimum te beperken. Onderzoek wijst echter uit dat ‘churning’ bij ondernemingen op een hoog niveau blijft. Hoe is dat te verklaren? De wetenschap stelt dat ‘churning’ een ‘equilibrium phenomenon’ is: werkgevers re-evalueren voortdurend hun ideale jobmix, terwijl werknemers hetzelfde doen met hun positie ten aanzien van hun baan. De mate waarin ondernemingen en werknemers bereid zijn om de kosten van ‘churning’ te dragen, verschillen sterk en zijn zowel afhankelijk van structurele kenmerken (onderneming, werknemer, sector), als van conjuncturele kenschetsen. Bij dit re-evaluatieproces door werkgevers en werknemers speelt niet alleen kostenvermijdend gedrag een rol. ‘Churning’ genereert ook voordelen voor werknemers en werkgevers die meegenomen worden in het re-evaluatieproces. Die voordelen worden door verschillende auteurs zelfs als cruciaal gezien vanuit een economisch efficiëntie-oogpunt. Zo geven werknemers hun job op in ruil voor een andere job die beter verloond wordt of die beter aansluit bij hun verwachtingen.

Wat kost ‘churning’?

Hoe manifesteert ‘churning’ zich op de Belgische arbeidsmarkt?

Het ‘inruilen’ van de ene job voor de andere is zowel voor werknemers als werkgevers niet zonder gevolgen. Voor de werknemer zijn er mogelijk kosten aan verbonden, en niet alleen die kosten die horen bij het zoeken naar een nieuwe baan. Mogelijk geeft de werknemer ook een aantal voordelen op die hij wel heeft in zijn huidige job, zoals anciënniteit of extralegale voordelen. Ook voor ondernemingen brengt ‘churning’ kosten met zich mee. Die kunnen het gevolg zijn van het ontslaan van werknemers of het aanwerven van vervangers. Sommige kosten voelt de werkgever onrechtstreeks, zoals het verlies aan expertise en ervaring als een werknemer vertrekt. Dat kan tijde-

Federgon en onderzoekscentrum DynaM (Hiva – KU Leuven) zijn de eersten om na te gaan hoe ‘churning’ zich manifesteert op de Belgische arbeidsmarkt. Voor hun onderzoek, dat plaatsvond binnen de Federgon-leerstoel ‘Dynamiek van de Belgische arbeidsmarkt’, gebruikten ze gegevens van de Rijksdienst voor Sociale Zekerheid (RSZ). Op basis daarvan schreven ze de paper ‘Churning als nieuwe indicator voor de efficiëntie van matches op de arbeidsmarkt – Literatuurstudie en analyse voor de Belgische arbeidsmarkt in de periode 2006-2012’. Deze paper maakt gebruik van longitudinale linked employer-employee

2006-2007

2007-2008

2008-2009

2009-2010

2010-2011

2011-2012

(1) Jobcreatiegraad

(2) Jobdestructiegraad

(3) Jobreallocatiegraad: (1)+(2)

111

(4) Instroomgraad

(5) Uitstroomgraad

(6) Werknemersreallocatiegraad: (4)+(5)

7) Churning-graad: (6)-(3)

68,5

69,4

66,7

67,0

69,7

69,4

(8) Aandeel churning in werknemers-reallocatie: (7)/(6)

Histogram - aantal ondernemingen volgens voorkomen van churning-graad (alleen ondernemingen met minstens 5 werknemers)

Figuur 2

29%

26%

14%

2% 0%

0-25%

25-50%

>100%

Werknemersreallocatie-, jobreallocatie- en churning-graad in België, 2006-2012 (voor ondernemin-gen met meer dan 5 werknemers)

Figuur 3 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% -5%

2006-2007

2007-2008

2008-2009

2009-2010

churning rate (%) netto-tewerkstellingsevolutie (%)

Figuur 4

50-100%

2010-2011

2011-2012

werknemersreallocatiegraad (%) jobreallocatiegraad (%)

Gemiddelde churning-graad over de periode 2006-2012, België

26%

27%

18%

0<5 jobs

5<10 jobs

10<20 jobs

20<50 jobs

26%

23%

21%

23%

25%

50<100 100<200 200<500 500<1000 >1000 jobs jobs jobs jobs jobs Bron: DynaM-dataset (RSZ en HIVA-KU Leuven)

76 Federgon HULDEBOEK

Federgon HULDEBOEK 77

Onderzoek Federgon 50 jaar

data (LEED) die nagenoeg de gehele Belgische arbeidsmarkt omvatten. Het onderzoek van Federgon en DynaM meet ‘churning’ op het niveau van de individuele onderneming als de werknemersdynamiek (de som van de totale instroom en uitstroom van werknemers uit een onderneming), maar dan verminderd met de tewerkstellingsdynamiek, ook jobreallocatie genoemd (de jobcreatie of jobdestructie in een onderneming).

Wat is de oorzaak van de jobveranderingen? Een eerste vraag is hoe groot het aandeel van ‘churning’ is in de totale werknemersreallocatie. Zijn er meer jobveranderingen ten gevolge van jobs die ontstaan of verdwijnen, of is het net binnen de bestaande jobs dat het gros van reallocatie van werknemers zich afspeelt? Onderstaande tabel geeft informatie over de jobdynamiek, werknemersdynamiek en de mate van ‘churning’ op de Belgische arbeidsmarkt tussen 2006 en 2012. De cijfers onderstrepen het grote aandeel van ‘churning’ in de totale werknemersreallocatie op de arbeidsmarkt. Ook eerdere studies wijzen hierop. Dit is alvast duidelijk: sinds 2006 zakt het aandeel van ‘churning’ in de totale werknemersreallocatie nooit onder de 66%. Met andere woorden, ongeveer twee derde van alle instroom en uitstroom van werknemers in België staat los van een toename of afname van tewerkstelling in ondernemingen. Dit is vergelijkbaar met vaststellingen in andere landen. Tabel 1 blz. 75 De opgetekende ‘churning’-graad is een gemiddelde voor de gehele arbeidsmarkt. Dit betekent niet dat ‘churning’ plaatsvindt in alle ondernemingen. In de gebruikte dataset kent ongeveer 70% van alle ondernemingen zelfs helemaal geen ‘churning’. Zelfs als we alleen ondernemingen met meer dan vijf werknemers selecteren, kent 78 Federgon HULDEBOEK

nog altijd 30% van de ondernemingen in de dataset geen enkele mate van ‘churning’. Ook dit cijfer ligt in lijn met onderzoek in andere landen. Figuur 2 blz. 75

Ontslagen bedrijven hun slechtste ‘matches’ in crisisperiodes? De gebruikte data hebben betrekking op een zeer interessante economische periode met zowel jaren van hoogconjunctuur (de pre-crisisperiode voor 2008), recessiejaren (2008-2009 en 2011-2012) en tussenin enkele jaren van licht en broos herstel (20092010 en 2010-2011). Dat laat toe om enkele boeiende vragen te onderzoeken. Zijn crisisperiodes voor ondernemingen een momentum voor ‘cleansing’, waarbij werkgevers hun slechtste ‘matches’ ontslaan? Zijn periodes van hoogconjunctuur het signaal voor werknemers om hun job in te wisselen voor hun ideale job? We zien voor de Belgische arbeidsmarkt dat in 2008-2009 - het begin van de crisis vooral de instroomgraad terugviel (-3,1%), terwijl de uitstroomgraad stabiel bleef. Die daling is voor 70% toe te schrijven aan een daling in ‘churning’. Figuur 3 blz. 75 In de Verenigde Staten stelden onderzoekers vast dat jobreallocatie negatief gecorreleerd is met de conjunctuur, terwijl werknemersreallocatie en ‘churning’ positief gecorreleerd zijn met de conjunctuur. Dit toont aan dat enerzijds jobdynamiek en anderzijds werknemersdynamiek een sterk verschillend karakter hebben. Op basis van de bevindingen voor de Amerikaanse arbeidsmarkt gingen Federgon en DynaM na of in tijden van laagconjunctuur de jobreallocatie toeneemt onder invloed van de gestegen jobdestructie, terwijl de ‘churning’ afneemt. De ‘churning’-graad op de Belgische arbeidsmarkt toont inderdaad een sterke terugval in de jaren 2008-2009 (-3%). De churning-graad daalt zelfs nog verder in 2009-2010, op een moment dat onze

arbeidsmarkt al een licht herstel kende. Voor het begin van de tweede dip op de arbeidsmarkt (2011-2012) zien we een ander beeld. De ‘churning’-graad stijgt opnieuw naar 25,2%. Onderzoekers verklaren de lagere ‘churning’-graad in crisisperiodes door het feit dat werknemers voorzichtiger worden in hun zoekgedrag naar een gepaste job, terwijl werkgevers conservatiever worden in hun aanwervingsgedrag. Aangezien werknemers minder geneigd zijn om van job te veranderen, zijn er ook minder openstaande vacatures waarvoor vervanging gezocht moet worden. Op die manier geeft ‘churning’ ons een indicatie van het vertrouwen van werknemers en werkgevers om nieuwe engagementen aan te gaan. Laagconjunctuur erodeert dit vertrouwen. De gestegen ‘churning’-graad in 2011-2012 duidt erop dat werknemers opnieuw meer bewegen tussen bestaande jobs, dat werknemers en werkgevers opnieuw meer vertrouwen tonen, maar dat er weinig nieuwe jobs bijkomen.

Is er een verschil tussen ondernemingen, werknemers en sectoren? Een aantal studies wijzen op significante verschillen in ‘churning’ tussen ondernemingen en sectoren. Verschillende auteurs besluiten hieruit dat ‘churning’ niet eenvoudigweg het product is van toevallige ‘mismatches’ tussen jobs en werknemers. Welke structurele kenmerken van ondernemingen, sectoren of werknemers zorgen voor deze verschillen?

Grote en kleine bedrijven Figuur 4 blz. 75

Ondernemingen met minder dan vijf werknemers laten een lagere ‘churning’-graad noteren (18%). Door hun beperkte schaal wordt de werknemers-reallocatie bij de kleinste bedrijven grotendeels bepaald door jobreallocatie in plaats van door ‘churning’. Voor ondernemingen met 50 tot 500 werk-

nemers daalt de ‘churning’-graad naarmate een onderneming meer werknemers telt. Vanaf ondernemingen met meer dan 500 werknemers tekent zich opnieuw een opwaartse knik af. Het aandeel van ‘churning’ in de totale werknemersreallocatie neemt sterk toe naarmate de onderneming groter wordt. Bij kleinere ondernemingen (minder dan 20 jobs) is 40% tot 60% van de werknemersreallocatie het resultaat van ‘churning’. Bij ondernemingen met meer dan 500 jobs stijgt dit percentage tot boven de 80%. Figuur 5 blz. 78

Economische sectoren Verschillende studies verrichtten onderzoek naar verschillen in ‘churning’ tussen economische sectoren. In industriële sectoren ligt de ‘churning’-graad doorgaans lager dan in niet-industriële sectoren. Ontegensprekelijk spelen de structurele kenmerken van ondernemingen of sectoren een rol. Onderzoekers wijzen op het belang van technologie, specifieke vaardigheden van werknemers, lonen en tewerkstellingsevolutie voor de ‘churning’-graad van een sector. Ook in België noteert de industrie een lage ‘churning-graad’: gemiddeld 14% in de periode 2006-2013. Alleen de openbare sector kent een lagere gemiddelde ‘churning’-graad (12%), die stevig contrasteert met de vaststellingen over de openbare sector in andere landen. De ‘churning’-graad in het onderwijs en de quartaire sector (gezondheidszorg en maatschappelijke dienstverlening) ligt hoger dan in de openbare sector (respectievelijk 17% en 19%). De financiële en ICT-sector kennen een iets hogere ‘churning’-graad dan de industrie (16%). In lijn met eerdere studies blijkt de sector met de hoogste ‘churning’-graad de ‘administratieve, ondersteunende en gespecialiseerde diensten’ te zijn (bijna 60%). Dit kan deels verklaard worden door de hoge mate van ‘churning’ bij professionele en zakelijke dienstverlening en ongetwijfeld ook omdat

in deze sector de uitzendsector vervat zit. Figuur 6 blz. 78

Jonge werknemers Voor de Belgische arbeidsmarkt stellen we op basis van onderstaande figuur vast dat ondernemingen met een ouder werknemersbestand minder ‘churning’ kennen. Tijdens de recente recessie, die in 2008 begon, trof de algemeen scherpe terugval van ‘churning’ vooral de jonge werknemers in de Verenigde Staten. Dat blijkt ook uit de DynaM-data voor de Belgische arbeidsmarkt. Tussen 2008 en 2009 viel ‘churning’ bij werknemers tussen 25 en 29 jaar terug met 12,74% tegenover een terugval met 8,9% en 8,5% voor de groep van werknemers tussen respectievelijk 45-49 jaar en 50-54 jaar. Figuur 7 blz. 78

Veel arbeiders Gegevens voor de Belgische arbeidsmarkt tonen aan dat de ‘churning’-graad toeneemt naarmate een onderneming een hoger percentage arbeiders onder haar werknemers telt. Ondernemingen met 0% tot 5% arbeiders in hun rangen hebben duidelijk een lagere ‘churning’-graad dan bedrijven met 5% tot 60% arbeiders. Figuur 8 blz. 78

‘Churning’ is een kritische factor in een flexibele arbeidsmarkt, waardoor jobs beschikbaar worden voor andere afgestudeerden, werklozen of werknemers van andere ondernemingen

Wat kunnen we over het algemeen concluderen? Wat moeten we onthouden uit deze studie van Federgon en DynaM? Onder andere de link tussen de ‘churning’-graad en de efficiënte werking van de arbeidsmarkt. Terwijl een analyse van de jobdynamiek inzichten aanreikt met betrekking tot het proces van creatieve destructie, waarbij jobs verschuiven van minder productieve naar meer productieve sectoren, biedt een analyse van ‘churning’ immers inzichten met betrekking tot de effectiviteit en efficiëntie van de ‘matching’ van werknemers, jobs en werkgevers op de arbeidsmarkt. Daarnaast wordt de evolutie van de Federgon HULDEBOEK 79

Onderzoek Federgon 50 jaar

Figuur 7

Gemiddelde aandeel van churning in de totale werknemersreallocatie over de periode 2006-2012

67%

60%

53%

71%

81%

77%

73%

87%

33%

0<5 jobs

5<10 jobs

10<20 jobs

20<50 jobs

50<100 100<200 200<500 500<1000 >1000 jobs jobs jobs jobs jobs

Aandeel churning in totale werknemersreallocatie Figuur 8

Gemiddelde churning-graad per sector, periode 2006-2012, België

57% 43%

Figuur 9

25%

Kunst, media en overige sectoren

Quartiaire sector: maatschappelijke dienstverlening

17% 19%

Onderwijs

Openbaar bestuur

12%

Wetenschappelijke diensten, ondersteunende, gespecialiseerde en admin. Diensten

Vastgoedsector

Groothandel, detailhandel en horeca

Bouwnijverheid

Ontginning van grondstoffen, industrie, productie van elektriciteit en verwerking van afval

Landbouwsector

14%

16% 17%

ICT en financiële sector

23% 25%

Churning-graad naar gemiddelde leeftijd van het werknemersbestand, 2006-2012

39%

1. Hoge mate van ‘churning’

48% 36% 19%

13% 10%

15-17 18-21 22-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64

Figuur 8

Wat betekent dat voor de Belgische arbeidsmarkt? In welke mate doet ‘churning’ zich voor op de Belgische arbeidsmarkt?

71% 45%

‘churning’-graad, vooral bij conjunctuurwisselingen, in de literatuur beschouwd als een indicator voor het fluctuerend vertrouwen van werknemers en werkgevers in de werking van de arbeidsmarkt (het ‘matching’-proces) en voor de wil van beide partijen om engagementen aan te gaan op de arbeidsmarkt. Een terugval van de ‘churning’-graad betekent in die context een substantieel efficiëntieverlies voor de economie, die vaak onder de radar blijft. Werknemers blijven dan immers aan jobs vasthouden waar ze niet geschikt of net overgekwalificeerd voor zijn of waarmee ze niet tevreden zijn. Als gevolg daarvan komen er weinig vacatures vrij voor pas afgestudeerde jongeren, werklozen of andere werknemers die van job willen veranderen. Minder ‘churning’ van werknemers heeft bovendien implicaties op de loonevolutie. Een lagere ‘churning’-graad treft daarbij vooral de loonevolutie van jonge werknemers.

Churning-graad naar aandeel arbeiders in het werknemersbestand, 2006-2012

32%

31%

23% 18%

Een eerste vaststelling is dat het grootste deel van de instroom en uitstroom van werknemers in en uit Belgische ondernemingen ongeveer twee derde - zich niet vertaalt in een groei of afname van het werknemersbestand van ondernemingen. Het aandeel van ‘churning’ in de totale werknemersreallocatie zakt in België niet onder de 66%. Ondanks de relatief sterk gereguleerde arbeidsmarkt, stellen we ook in België een relatief hoge mate van ‘churning’ vast, vergelijkbaar met andere landen waarvoor dit fenomeen al is bestudeerd.

2. Niet in alle ondernemingen 0%-5% arbeiders - Q1 80 Federgon HULDEBOEK

5%-60% arbeiders - Q2

60%-90% arbeiders - Q3

90%-100% arbeiders - Q4 Bron: DynaM-dataset (RSZ en HIVA-KU Leuven)

Een tweede vaststelling is dat lang niet alle ondernemingen ‘churning’ kennen. In de DynaM-dataset kent ongeveer 60% van

alle ondernemingen geen enkele mate van ‘churning’. Indien we alleen ondernemingen met meer dan 5 werknemers selecteren, kent nog altijd 30% van de ondernemingen geen enkele mate van ‘churning’. Ook dit cijfer is in lijn met onderzoek voor andere landen.

vatiever worden in hun aanwervingsgedrag. Een periode van laagconjunctuur erodeert bij werknemers en werkgevers het vertrouwen in het ‘matching-proces’ op de arbeidsmarkt en de wil om nieuwe engagementen aan te gaan.

3. Waardoor worden de verschillen bepaald?

Ondernemingskenmerken als determinant

Dit onderzoek stelde ook vast dat niet alle ondernemingen en werknemers bereid zijn om in gelijke mate de kosten van ‘churning’ te dragen. Gaat het hierbij vooral om verschillen naargelang van de heersende conjunctuur? Of gaat het veeleer om verschillen naargelang van de kenmerken van de onderneming, de sector waarin de onderneming actief is of de kenmerken van werknemers die tot de onderneming behoren?

We stellen ook significante verschillen in ‘churning’ vast tussen economische sectoren. Net zoals in andere landen, merken we op dat de industrie in België een lage ‘churning’-graad kent (gemiddeld 14% in de periode 2006-2012). Alleen de openbare sector kent een nog lagere ‘churning-graad’ (12%). De ‘churning’-graad in de onderwijssector en in de quartaire sector (maatschappelijke voorzieningen) ligt hoger (17% en 19%). In lijn met studies in andere landen blijkt de sector met de hoogste ‘churning’-graad de ‘administratieve, ondersteunende en gespecialiseerde diensten’ te zijn (bijna 60%). Dit kan deels verklaard worden door de hoge mate van ‘churning’ bij professionele en zakelijke dienstverlening en omdat in deze sector de uitzendsector vervat zit. De kleine landbouwsector in België kent eveneens een hoge mate van ‘churning’ (43%), waarbij seizoensarbeid een rol speelt. De ‘churning’-graad in de financiële sector en de industriële sectoren vertoont het meest een ‘procyclisch’ karakter. In periodes van recessie daalt de ‘churning’-graad in deze sectoren het sterkst, terwijl in goede economische tijden de ‘churning’-graad hier het sterkst toeneemt.

Conjunctuur als determinant De data van dit onderzoek beslaan een interessante periode met zowel jaren van hoogconjunctuur (de pre-crisisperiode voor 2008), recessiejaren (2008-2009 en 2011-2012) en tussenin enkele jaren van licht en broos herstel (2009-2010 & 20102011). Dat laat toe te onderzoeken hoe de ‘churning’-graad evolueerde tijdens de periode 2006-2012. We stellen vast dat de ‘churning’ afneemt in een periode van laagconjunctuur en toeneemt in een periode van herstel of hoogconjunctuur. In 2011-2012, vier jaar na het begin van de economische crisis, is de ‘churning’-graad nog niet op het niveau van de pre-crisisperiode (24% tegenover 26% in 2007-2008). De ‘churning’-graad op de Belgische arbeidsmarkt toont vooral een terugval in ‘churning’ in de jaren van recessie, meer bepaald in de periode 2008-2009 (-3% ten opzichte van het voorgaande jaar) en daalde nog verder in de periode 2009-2010 (-1%). Deze evolutie van de ‘churning’-graad toont aan dat werknemers voorzichtiger worden in hun zoekgedrag naar een gepaste job, terwijl tegelijkertijd werkgevers conser-

Tot slot Zowel de trend naar langere loopbanen, carrières die zich steeds vaker en meer afspelen bij verschillende opeenvolgende werkgevers en de toenemende vervangingsbehoefte in heel wat sectoren zorgen ervoor dat de noodzaak aan inzichten omtrent ‘churning’ de komende jaren alleen maar zal toenemen. Federgon HULDEBOEK 81

Interview Christophe Velge

SD Worx Learning

Christophe Velge, voorzitter Federgon

“Overheid moet zich bezinnen over wat dit land echt nodig heeft”

Met de neus op de feiten! Kent u de sociaaljuridische workshops van SD Worx? Twee uurtjes per maand en u bent helemaal mee met de sociaaljuridische actualiteit. Net zoals die bijna 1000 andere HR Professionals. • Twee uur per maand, tien maanden per jaar! • Brandend actuele topics in de arbeidswetgeving, sociale zekerheid en loonfiscaliteit. • Volledig en toch bevattelijk. Complexiteit herleid tot bruikbare informatie. • Kennis makkelijk te delen met uw collega’s. • Al 20 jaar lang met bijna 1000 deelnemers. • Ook in uw buurt. In Nederlands of Frans.

Onze economie wordt versmacht door regels. Federgon vreest dat de regionalisering van de arbeidsmarkt die wurggreep nog zal versterken. “De kans is groot dat we per regio andere regels krijgen voor uitzendarbeid, voor dienstencheques enzovoort”, zegt Federgon-voorzitter Christophe Velge. “Meer regels leiden tot meer administratie. Onze leden verwachten het omgekeerde.” Wat is er nodig, nu en straks? De voorzitter neemt geen blad voor de mond.

➜ Volg een gratis proefsessie. www.sdworx.be/duizend

140428 08-adv SD Worx-Federgon_187x264_NL.indd 1

22/09/14 09:06

“Minder eigen werknemers, meer freelancers en tijdelijke experts, dat is de toekomst.”

“Onze arbeidsmarkt heeft flexibiliteit nodig.” Veel duidelijker kan Federgon-voorzitter Christophe Velge het niet zeggen, tenzij door te stellen dat het ons daar momenteel schromelijk aan ontbreekt. “Onlangs hoorde ik een schilder vertellen dat hij een goede hulp hard kan gebruiken, maar dat hij er niet aan denkt om die aan te werven, omdat de mogelijke ontslagkosten als een zwaard van Damocles boven die aanwerving hangt. Wat doet die schilder dan wel? Minder werk aannemen.” Het is slechts één voorbeeld, geeft Velge toe, maar het is symptomatisch voor de stilstand op onze arbeidsmarkt als gevolg van de stortvloed aan regels. “Onze samenleving, werknemers en werkgevers hebben een langetermijnvisie nodig. Dat, en een slankere overheid die zich focust op structuren, infrastructuur en justitie. Laat de rest maar aan de ondernemers over. Dat is hoe onze economie geFedergon HULDEBOEK 83

Interview Christophe Velge

Bedrijven hebben flexibiliteit nodig om te overleven. Zo simpel is het.

groeid is. Oké, honderd jaar geleden waren er heel wat uitwassen aan ondernemerskant en de sociale beweging heeft terecht voor correcties gezorgd, maar nu slaat de slinger helemaal door.”

na een jaar, zal dat vaak niet kunnen, omdat het verplicht is om er een andere aan te nemen. Als we dit systeem blijven steunen, zullen we binnen een paar jaar steen en been klagen dat jongeren geen vaste job meer krijgen.”

U verwijt de vakbond de toekomst van Als meer flexibiliteit het recept onze arbeidsmarkt te hypothekeren? voor de toekomst is, waarom wordt Christophe Velge: “Als reactie op de onze- het medicijn dan niet toegediend? kerheid waar de crisis voor gezorgd heeft, proberen de vakbonden om alle rechten en jobs te betonneren. Ik kan dat begrijpen, maar je moet ook durven verder kijken. Het betonneren van de vaste job zal uiteindelijk leiden tot de vernietiging ervan.”

Hebben vaste jobs dan geen toekomst meer? Christophe Velge: “Toch wel, maar het huidige ontslagrecht stimuleert bedrijven niet echt om werknemers een contract van onbepaalde duur te geven. Dat idee zal binnen enkele jaren toch achterhaald blijken. In Nederland duurt het gemiddeld drie jaar voor iemand ‘vast’ wordt aangenomen. Tot dan werken werknemers er met uitzendcontracten of contracten van bepaalde duur.”

En dat ziet u ook hier gebeuren?

“De overheid moet zich focussen op structuren, infrastructuur en justitie. Laat de rest maar aan de ondernemers over.”

84 Federgon HULDEBOEK

De Federgon-leden zijn de olie op het raderwerk van de economie.

Christophe Velge: “Op termijn wel. Bedrijven hebben die flexibiliteit nodig om te overleven. Zo simpel is het. Kijk naar de overheid, waar de vakbonden zich zo halsstarrig verzetten tegen uitzendwerk. Wat is het resultaat van het huidige ambtenarenstatuut? Dat de overheid veel te duur is geworden. Dat er nu gesnoeid moet worden in het overheidsapparaat, is niet meer dan logisch. Flexibiliteit is als een stroom. Die zoekt zijn weg. Daar een dam voor leggen, zal niet helpen. Uiteindelijk overstroomt die. En waar belanden we dan? In Franse scenario’s waarin jongeren enkel nog maar stages aangeboden krijgen in plaats van echte jobs. In Frankrijk zijn bedrijven verplicht werklozen aan te werven die een jaar zonder job zitten. Alsof het de schuld van de staat is dat ze geen job vinden. In Wallonië en Brussel wil men nu een gelijkaardig systeem toepassen. Dat is de doodsteek voor werkgever en werknemers. Een bedrijf dat een goede stagiair wil houden

Christophe Velge: “Omdat er een grote immobiliteit is op politiek vlak en bij de vakbonden. Niet achter de schermen hoor, dan weet iedereen wat er nodig is. Alleen gebeurt het niet op het voorplan. Waarom niet? Omdat mensen zich uit onzekerheid tot politici en vakbonden wenden, op zoek naar een antwoord. Maar zij kunnen de crisis en de daaruit voortvloeiende problemen niet oplossen. Toch doen ze alsof ze dat wel kunnen, en willen ze absoluut oplossingen bedenken en uitvoeren. Het resultaat is een hoop nieuwe wetten die het ons vaak alleen maar moeilijker maken. Er moet dringend een grote oefening gemaakt worden over wat dit land nodig heeft en hoe dat moet uitgevoerd worden, op de lange termijn.”

Meer ondernemerschap is een vaak geciteerde behoefte. Christophe Velge: “Dat is zo. Ik vrees dat we onze vechtlust wat kwijt zijn. We hebben het te goed gekregen. Onze hoge welvaart heeft de drang om vooruit te willen in het leven afgebot. Dat wordt mooi geïllustreerd door wat bedrijven verwachten van een kandidaat. Twintig jaar geleden primeerde het diploma. Dat stond boven alles. Vandaag staat de ingesteldheid, de mentaliteit van een kandidaat op de eerste plaats. Dat moet goed zitten, de basiskennis ook, de rest kan aangeleerd worden.”

Is dat gebrek aan werkethos iets typisch voor onze contreien? Christophe Velge: “Ik stel toch vast dat een dag opleiding hier vaak als een dag vakantie wordt gezien. Geef dezelfde opleiding in Polen en je zal merken dat werknemers daar veel meer ‘eager to learn’ zijn. Ik spreek uit ervaring. Eén van de bedrijven waarin ik actief ben, geeft financiële opleidingen in heel Europa. We merken een groot verschil.” Federgon HULDEBOEK 85

Interview Christophe Velge

Onze leden zijn vragende partij om de partnerships met de publieke actoren uit te breiden.

Wat zijn daar de gevolgen van op lange termijn? Christophe Velge: “Dat grote bedrijven hun aanwezigheid hier in twijfel zullen trekken. Die willen vooruit en hebben daar bepaalde talenten voor nodig. De vraag is dan: waar gaan ze die vinden?”

Werknemers hebben meer ‘drive’ nodig. Wie moet hen die geven? Christophe Velge: “Ik denk dat er een rol is weggelegd voor het onderwijs. Leerlingen en studenten moeten ambitieuzer worden gemaakt. Als ik hoor dat zelfs huiswerk geven geen optie meer is, vraag ik me af hoe die leerlingen gaan reageren als hun werkgever hen later om een extra inspanning vraagt. Want die ‘extra mile’ is wel degelijk waar werkgevers op zitten te wachten.”

En wat is de rol van de werkgever hierin? Christophe Velge: “Die mag niet blind zijn voor wat werknemers engageert: bedrijfscultuur, werksfeer, doorgroeimogelijkheden,… Ik vind ook dat werkgevers te vaak klagen over de kandidaten die het onderwijs ‘aflevert’. Die zouden te weinig op maat van het bedrijfsleven geschoeid zijn. De wereld verandert tegenwoordig zo snel, dat het bijna onmogelijk is om aan die verwachting te voldoen. Wat het onderwijs wel moet doen, is jongeren vormen, hen de juiste mentaliteit en

basiskennis meegeven. De specialisaties moeten bedrijven hen zelf aanleren, net zoals dat ze in hun talenten moeten blijven investeren. Dat is niet gratis, maar werkgevers zullen daar gretig op ingaan als hen verzekerd wordt dat zij niet met de factuur achterblijven als de werknemer vertrekt. Daar bestaat een oplossing voor: een uitbreiding van het scholingsbeding zoals Nederland dat toepast. Daar kunnen werknemers en werkgevers afspreken dat de werknemer een deel van zijn opleiding terugbetaalt als hij zijn contract opzegt. De afspraak geldt drie jaar en het terug te betalen bedrag neemt jaar na jaar af.”

Hebben HR-dienstverleners daarin een rol te spelen? Christophe Velge: “Wij zijn een sector met vele gezichten. Zo wordt outplacement almaar belangrijker om ex-werknemers een nieuwe start te geven, heeft de sector van de dienstencheques een onmiskenbare impact op de tewerkstelling van laaggeschoolden en zet de uitzendsector heel wat buitenlanders aan het werk. De Federgon-leden zijn in zekere zin de olie op het raderwerk van de economie.”

Hoe zullen zij die opdracht in de toekomst invullen, rekening houdend met de veranderingen op de arbeidsmarkt? Christophe Velge: “De combinatie van zekerheid en flexibiliteit wordt heel belangrijk. Het eerste is wat de meeste werknemers zoeken, het tweede wat bedrijven nodig hebben. Projectsouring, dat mensen een vast contract geeft, maar hen opeenvolgende opdrachten bij verschillende bedrijven laat vervullen, speelt daar mooi op in.”

Maar wie via uitzendwerk als flexibele werknemer wordt ingeschakeld, klaagt dat hij bij de bank geen lening krijgt. Hebben we een nieuw debat nodig over flexibiliteit? Christophe Velge: “Ik vind van wel. Het is een begrip dat dringend moet opgewaardeerd worden. Het voorbeeld van de uitzendkracht die op een muur stuit bij de bank, is te gek 86 Federgon HULDEBOEK

voor woorden. Dat is niet het perspectief dat we mensen mogen geven. Er is geen enkele reden om van uitzendkrachten tweederangsburgers te maken.”

Wat is er nodig om het idee van de ‘free agent’ definitief te laten doorbreken? Christophe Velge: “Ik denk dat de trend naar meer freelancewerk zich stilaan inzet, zeker voor hooggeschoolden. In Nederland vind je bijvoorbeeld ook al veel freelancers in de financiële sector. Dat bewijst dat de vraag naar tijdelijke werkkrachten uiteindelijk in elke sector de kop zal opsteken, ook daar waar we het traditioneel misschien minder verwachten. Maar tijdelijk werk en projectwerk zijn uiteraard niet sectorgebonden. Het is een andere manier om met werk om te gaan. Ik voorspel dan ook een groei van het aantal intermediaire organisaties die experts in dienst nemen en hen daarna plaatsen bij anderen bedrijven. Bij veel werkgevers zal de vaste kern op termijn kleiner en kleiner worden. De flexibele schil daarrond zal dikker worden. Minder eigen werknemers, meer freelancers en tijdelijke experts, dat is de toekomst.”

Is er in die flexibele schil alleen plaats voor hooggeschoolden? Christophe Velge: “Neen. Je zal daar zowel IT-leveranciers als poetsbedrijven in vinden. Het zijn trouwens niet de hoog- en laaggeschoolden die het meest te vrezen hebben, maar wel de middengeschoolden. Een job als hulpboekhouder zal binnen afzienbare tijd volledig geautomatiseerd zijn. De job van poetshulp of financieel directeur zal dat niet zijn.”

Is technologie een bedreiging voor de sectoren waarin de Federgon-leden actief zijn? Christophe Velge: “Er wordt al lang gezegd dat werving en selectie het daardoor moeilijk zou krijgen. Maar eerlijk gezegd, matching door computers, ik geloof daar niet in. De persoonlijke inbreng van een consultant zal altijd een meerwaarde bieden. Ook voor opleidingsbedrijven zie ik nog een mooie toekomst. Als het moeilijk wordt om de juiste

mensen te vinden, wordt het opleiden en ontwikkelen van de mensen die je wel vindt eens zo belangrijk.”

Ook politiek beweegt er heel wat. Het regionaliseren van de arbeidsmarkt is niet zonder gevolgen voor uw leden. Christophe Velge: “Neen. Op zich hebben we geen probleem met die verandering, op voorwaarde dat het beleid er efficiënter op wordt. Maar de kans is groot dat dit op termijn leidt tot compleet verschillende regelgevingen, bijvoorbeeld op het vlak van uitzendarbeid of dienstencheques. Dat wordt een soepje, terwijl de overheid net werk moet maken van vereenvoudiging. Voor Federgon als federatie is het zoeken naar de meest efficiënte manier om binnen dat kader onze rol van belangenverdediger te spelen één van de uitdagingen van de komende jaren. Er bestaan trouwens nu al grote verschillen tussen de regio’s. Zo is in Wallonië collectief outplacement een compleet overheidsmonopolie. Privébedrijven mogen er alleen individuele werknemers begeleiden. Nochtans bezitten net de private outplacementbegeleiders over heel wat knowhow. Er zijn voldoende succesvolle outplacementtrajecten te vinden in Vlaanderen die dat kunnen bewijzen. Het heeft geen zin dat de overheid alles zelf wil doen. Dat kost alleen maar extra geld. Ik herhaal: de overheid moet zorgen voor goede structuren, zodat de private sector zijn expertise kan opbouwen en aanbieden. De overheid kan zich beter positioneren als de regisseur van de arbeidsmarkt die mensen opvangt en doorstuurt in plaats van de acteur die de hoofdrol wil spelen. De Federgon-leden zijn overigens vragende partij om de partnerships met de publieke actoren uit te breiden. Maar ‘it takes two to tango’.”

Veel Federgon-leden maken gebruik van buitenlandse werkkrachten. Bent u tevreden over de manier waarop de overheid economische migratie aanpakt? Christophe Velge: “Hoegenaamd niet. Ik verwijt Europa hier zelfs schuldig verzuim.

Wat gebeurt er als buitenlanders stranden in Europa? Ze worden met wat papieren het continent in gestuurd, zonder enige visie. Nochtans hebben we zowel nu, als in de toekomst nood aan buitenlandse werkkrachten. De ouderenzorg is het bekendste voorbeeld, maar ook voor buitenlandse ingenieurs is er hier werk. Eén van de bedrijven waarin ik actief ben (Engibex, red.) stelt onder andere ingenieurs uit Libië en Tunesië te werk. We kunnen niet zonder en toch maakt de overheid het alleen maar moeilijker om die mensen hier aan de slag te laten gaan. Dat begrijp ik niet. Een paar jaar geleden werd pijnlijk duidelijk hoe slordig we met economische migratie omspringen. Er was toen een rel rond Filipijnse verpleegkundigen die in sommige regio’s in ons land wel mochten werken en in andere regio’s niet. Dat houd je toch niet voor mogelijk?”

U zit al twintig jaar in de HR-dienstensector. Wat is u uiteindelijk het meest bijgebleven? Christophe Velge: “De snelheid waarmee alles verandert. De technologische evolutie heeft de sector grondig door elkaar geschud. Toen ik startte, was er bijvoorbeeld nog geen sprake van internet. Kun je je dat nog voorstellen? Ik herinner me ook nog goed dat één van dé discussies toen was of een motivatiebrief al dan niet handgeschreven moest zijn. Wie dat vandaag nog doet, is een dinosaurus (lacht).”

Het betonneren van de vaste job zal uiteindelijk leiden tot de vernietiging ervan. Federgon HULDEBOEK 87

Interview Herwig Muyldermans

" AcertA helpt ons Bij onze strAtegische Keuzes."

Herwig Muyldermans, algemeen directeur Federgon

Patrick Boulin - director Key Trade Bank Jonathan Borlée - topsporter & ambassadeur van Acerta

“De werknemer maakt het verschil” Elk jaar helpen de Federgon-leden zo’n 700.000 werknemers en werkzoekenden bij hun zoektocht naar een nieuwe job. Dat aantal zal blijven stijgen, klinkt het overtuigd bij Herwig Muyldermans, algemeen directeur van Federgon, de federatie van de partners voor werk. “En daar zie ik meer dan één reden voor.”

Herwig Muyldermans kijkt vol optimisme naar de toekomst. Zoveel is duidelijk. Er wachten de HR-dienstverleners en de private arbeidsmarktbemiddelaars nog heel wat uitdagingen, maar er zijn voldoende signalen om die met vertrouwen aan te gaan, meent de algemeen directeur van Federgon. “De Federgon-leden zijn meer dan ooit ‘labor market makers’. Dertig jaar geleden was arbeidsbemiddeling het monopolie van de overheid. Nu telt onze federatie honderden leden die de arbeidsmarkt elke dag opnieuw draaiende houden”, zo steekt de enthousiaste Muyldermans van wal. “En laten we wel zijn, die arbeidsmarkt is de belangrijkste markt in ons economische bestel. Dat is lange tijd onderschat geweest, onder andere als gevolg van het overheidsmonopolie dat erop rustte. In de geschiedenis zie je heel duidelijk dat de aandacht voor én het belang van de arbeidsmarkt toeneemt op het moment dat private arbeidsbemiddelaars de kop opsteken.”

Maar dat is niet de enige reden waarom u de toekomst positief tegemoet kijkt? Keytrade Bank zet als internetbankier vooral in op transparantie en een vlotte dienstverlening, iets wat ze ook van hun partners verwachten. “Het succes van een organisatie? Alles begint bij de aanwerving van het juiste talent. Zoals in elke organisatie moeten nieuwe medewerkers niet alleen passen in een bepaalde functie maar ook in de cultuur van de onderneming. Als we een nieuwe medewerker aanwerven, willen we zeker zijn dat we met de juiste persoon in zee gaan. Dankzij de Assessment methode van Acerta kunnen we een prima beeld vormen van de competenties van elk persoon en een gefundeerde aanwervingsbeslissing nemen. Bovendien is Acerta specialist in verschillende hr-domeinen. Eén partner voor meerdere hr-diensten is niet alleen handig, het is ook efficiënt en financieel voordelig.”

De Federgon-leden zijn op vele vlakken een verlengstuk van de HR-afdelingen.

acerta.be l ondernemingsloket l sociale en loonadministratie l HR services

1409 - Corpo-KTB_NL-187b x 264h.indd 1

Herwig Muyldermans: “Neen, misschien nog fundamenteler is dat werknemers steeds meer het verschil maken in onze economie. Human capital is en blijft ontzettend belangrijk voor bedrijven. Goede mensen, de juiste cultuur, een efficiënt HR-beleid. Dat maakt het verschil. Je kunt excellente werknemers hebben, maar ze wegjagen met de foute bedrijfscultuur. Een grote meerwaarde van onze leden is dat ze op vele vlakken een verlengstuk zijn van de HR-afdelingen van de bedrijven. Wij adviseren, zowel over human capital, competentie-ontwikkeling, talent als de inzetbaarheid van medewerkers.”

U zegt ook veel te verwachten van de flexibilisering van de arbeidsmarkt. Herwig Muyldermans: “Dat is een trend die zich zal doorzetten, in de brede zin van het woord. Projectsourcing en

17/09/2014 10:30:58

Federgon HULDEBOEK 89

Interview Herwig Muyldermans

outsourcing zijn vormen van flexibiliteit die bedrijven helpen om de kosten onder controle te houden. Het zijn ook die vormen van flexibiliteit, waar al onze leden zich op een of andere manier in gespecialiseerd hebben. Bedrijven ontdekken ook steeds meer de voordelen van projectwerk. Het is niet logisch dat je elke werknemer voortdurend in dienst hebt. Voor een IT-project heb je IT’ers nodig. Hoeveel en welke experts precies, dat hangt volledig af van de fase waarin dat project zich bevindt. Is een project klaar en heb je minder mankracht nodig, laat die mensen hun expertise dan ergens anders inzetten.”

Is die flexibele arbeidsmarkt even vriendelijk voor laaggekwalificeerde arbeid? Herwig Muyldermans: “Ja, op voorwaarde dat het overheidsbeleid mee wil. Ik geloof sterk in de uitbouw van officiële systemen voor diensten aan particulieren. Dat kan een waardevol verlengstuk zijn van wat er de voorbije jaren gerealiseerd is op het vlak van dienstencheques voor huishoudhulpen. Als ik lees dat de werkloosheid bij laaggeschoolde vrouwen een stuk lager ligt dan bij mannen, is dat grotendeels te danken aan het systeem van de dienstencheques. Wat doe je dan met die mannen? Ofwel drijf je hen in het illegale circuit van zwartwerk, ofwel zet je een gelijkaardig systeem op voor hen: dienstencheques voor klusjesdiensten. We spreken hier over een sector die zich maar kan ontwikkelen en aan het zwartwerk ontsnappen door middel van subsidies van de overheid. Waarom? Omdat niemand bereid is om 25 euro per uur te betalen voor een huishoudhulp. Hetzelfde geldt voor kleine klusjes in huis en eenvoudig tuinonderhoud. Om een dergelijk systeem maatschappelijk te laten renderen, moeten we het wel voorbehouden voor laaggekwalificeerde werklozen.”

Welke rol speelt Federgon in die ambities?

“Geef het geld van de opleidingssubsidies aan bedrijven en werknemers én laat hen beslissen bij wie ze hun opleidingen kopen.”

90 Federgon HULDEBOEK

Herwig Muyldermans: “Als koepelfederatie is het onze taak om beleidsmakers daarover te adviseren en daarin te begeleiden, samen met andere organisaties zoals VBO, Voka, Beci, UWE en andere.”

Lukt het Federgon om te wegen op het beleid? Herwig Muyldermans: “Zeker. Outplacement is een mooi voorbeeld. Tien jaar geleden, toen Federgon zich nog niet met die sector bezighield, waren er 3000 outplacementbegeleidingen per jaar. Vandaag is outplacement gedemocratiseerd en tellen onze leden 17.000 begeleidingen per jaar. Federgon heeft er achtereenvolgens mee voor gezorgd dat outplacement verplicht werd voor 45-plussers, dat het aangeboden werd bij herstructureringen en dat het recht op outplacement veralgemeend werd in het eenheidsstatuut voor arbeiders en bedienden. Maar we hebben nog werk voor de boeg. De regering heeft een fout gemaakt in de laatste wetswijziging door werknemers te laten kiezen tussen cash en outplacement. Wat blijkt? Acht op de tien ontslagen werknemers kiezen voor de centen. Heel die benadering is fout. Je mag outplacement niet voorstellen als iets waarvoor je een deel van je opzegvergoeding moet ‘opofferen’, maar als iets dat je ‘krijgt’ bovenop je opzegtermijn of -vergoeding. Outplacement is te belangrijk om daar lichtzinnig mee om te springen. Het helpt mensen om een ontslag te verwerken en naar een andere job te evolueren.”

Bedrijven ontdekken steeds meer de voordelen van projectwerk.

Federgon pleit ook voor een ‘level playing field’ voor alle HRdienstverleners, privé en publiek. Herwig Muyldermans: “Dat is een belangrijk punt. Het is het standpunt van Federgon, dat alle actoren die zich bezighouden met dezelfde activiteit op de arbeidsmarkt, ook onder dezelfde voorwaarden moeten vallen. Dat is de enige manier om de markt te laten groeien. Een privaat bedrijf dat taalopleidingen aanbiedt, valt onder het btw-stelsel en is daardoor duurder dan een non-profitorganisatie die net hetzelfde doet. Dat zijn beslissingen die we niet begrijpen. Hetzelfde gebeurt in de sector van de dienstencheques. Dat is een commerciële activiteit. Toch zijn er ook vzw’s actief op dat domein. Die betalen geen vennootschapsbelasting, wat toch een slok op de borrel scheelt. En wie die belastingen niet betaalt, gebruikt dat geld misschien om hogere loFedergon HULDEBOEK 91

nen te betalen, wat de concurrentie met de zuiver private spelers oneerlijk maakt. Wie hetzelfde doet, moet gelijk behandeld worden. Meer vragen we niet.”

De opleidingssector zou u graag zien evolueren naar een vraaggestuurd aanbod. Herwig Muyldermans: “Ook daar moet er een ‘level playing field’ komen. De overheid subsidieert nu heel wat opleidingsinitiatieven, bijvoorbeeld van Syntra en de VDAB. Onze leden hebben die middelen niet. Het zou eerlijker zijn om die subsidies over heel de sector te verdelen en ze tegelijk vraaggestuurd te maken. Geef die middelen aan bedrijven en werknemers én laat hen beslissen bij wie ze hun opleidingen kopen. In dat opzicht zijn de opleidingscheques voor werknemers en de kmo-portefeuille voor bedrijven een goede zaak, in het bijzonder voor de ontwikkeling van de markt.”

Hoe goed is de relatie tussen Federgon en de publieke arbeidsbemiddelaars momenteel? Herwig Muyldermans: “Die evolueert in positieve zin, maar moet uitgediept wor-

Er moet altijd evenwicht zijn tussen de belangen van werkzoekenden, werknemers, bedrijven en overheid. 92 Federgon HULDEBOEK

den. Wij vinden dat de overheid de diensten zoals VDAB, Actiris en Forem in de eerste plaats een regisseursrol moet laten spelen op de arbeidsmarkt en de budgetten ook in functie daarvan moet bepalen. Die diensten zetten de lijnen uit, verrichten onderzoek en doen studiewerk, maar laten de uitvoering van hun regie over aan de private actoren die stuk voor stuk werken onder dezelfde voorwaarden. Willen publieke diensten toch een stapje verder gaan? Prima, maar dan moeten ze ook behandeld worden zoals hun private evenknieën.”

Merkt u dat de overheid bepaalde dossiers makkelijker overlaat aan de private actoren? Herwig Muyldermans: “Toch wel. Vroeger zou loopbaanbegeleiding per definitie in de schoot van de VDAB geworpen worden. Vandaag zijn ook private spelers op dat terrein actief. En zowel in Vlaanderen, Brussel als Wallonië schakelen de publieke arbeidsbemiddelaars bedrijven uit de private sector en uit de social-profitsector in om de instroom naar de arbeidsmarkt van moeilijke profielen te bevorderen.”

Er zijn toch ook sectoren die volledig in handen van private spelers zijn? Herwig Muyldermans: “Ja, meestal zijn dat de sectoren waar ook geen sprake is van subsidiëring, zoals werving en selectie, interim-management of projectsourcing. Die sectoren ontwikkelen zich op eigen kracht. Vanuit Federgon kijken we wel toe op de kwaliteit van de verleende diensten, zeker in die sectoren waar geen erkenning van de overheid nodig is om te starten. Federgon heeft een kwaliteitslabel voor sommige sectoren. Wie dat wil dragen, moet uiteraard aan de voorwaarden voldoen. En wie lid wordt van Federgon, moet sowieso een kwaliteitscharter ondertekenen.”

Wat als een lid dat kwaliteitscharter met de voeten treedt? Herwig Muyldermans: “Dan is er de ombudsdienst van Federgon. Die houdt zich enkel bezig met de rechten van de werknemers en de werkzoekenden, en verdedigt

bijvoorbeeld de belangen van wie werkt als uitzendkracht of via dienstencheques. Waarom doen we dat? Omdat we er bij Federgon van uitgaan dat we twee klanten hebben: de bedrijven én de werknemers.”

Wat zijn, naast kwaliteit leveren, de grote uitdagingen voor Federgon en zijn leden? Herwig Muyldermans: “Het zo goed mogelijk invullen van het maatschappelijk belang is er daar zeker één van. Daarmee bedoel ik dat in alles wat we doen, er een evenwicht moet zijn tussen de belangen van werkzoekenden, werknemers, bedrijven en overheid. Een bedrijf dat erin slaagt om op basis van die combinatie zijn activiteiten uit te bouwen, draagt automatisch bij tot een positieve ontwikkeling van de sector.”

Welke rol speelt Federgon als koepelfederatie in die ontwikkeling? Herwig Muyldermans: “Wij verdedigen de collectieve belangen van de sector en zorgen voor individuele dienstverlening voor onze leden. Federgon staat in contact met de overheid, met werkgeversorganisaties en de vakbonden. Wij bestuderen de arbeidsmarkt, de impact, het belang en de werking van de sectoren die we vertegenwoordigen. Op basis daarvan lobbyen we bij verschillende instanties om een kader te creëren waarin onze leden zo efficiënt mogelijk kunnen werken.”

Interim-arbeid bij de openbare sector is zo’n dossier dat al lang op tafel ligt. Verandert er daar iets? Herwig Muyldermans: “Zoals zo vaak loopt de wet achter op de behoeften die we waarnemen op het terrein. In principe is uitzendwerk in de openbare sector nog steeds verboden. Maar er is goed nieuws. In de regeringsverklaring van de nieuwe Vlaamse regering staat dat uitzendarbeid bij de overheid mogelijk moet worden. Op zich is dat ook logisch. De overheid is net zo goed een werkgever die nood heeft aan flexibiliteit. Maar goed, we zijn er nog niet. Er zal nog heel wat onderhandeld moeten worden. En dan zijn er ook nog Brussel, Wallonië en het federale niveau.”

Uitzendwerk met een contract van onbepaalde duur is nog een dossier waar Federgon graag in vooruit wilt. Herwig Muyldermans: “Nu werk je als uitzendkracht per definitie met een contract van bepaalde duur. Maatschappelijk heeft dat consequenties. Wij stellen voor dat uitzendkrachten voor onbepaalde duur aan de slag gaan bij het uitzendbedrijf en dan op tijdelijke projecten worden ingezet bij de klanten-bedrijven van dat uitzendbedrijf.”

Als federatie zet Federgon sterk in op het uitbouwen van zijn sociaaljuridische kennis en advies. U zou dat ook kunnen uitbesteden. Herwig Muyldermans: “Dat doen we heel bewust niet. Het is Federgon die cao’s onderhandelt met de vakbonden, het is Federgon die mee schrijft aan teksten voor die cao’s en het is Federgon die intervenieert bij de overheid in dossiers die onze leden aangaan. Dan is het ook maar logisch dat het Federgon is die aan die leden kan uitleggen wat er zich afspeelt op het beleidsniveau en wat dat voor hen betekent. Om dezelfde reden investeren we in onderzoek naar de activiteiten van onze leden. Hoe evolueert de markt? Wat zijn de benchmarks? Al die kennis maakt het mogelijk om onze leden advies op maat te verlenen.”

mee, dat vraagt om goede communicatie en een degelijke kennis van de sector.”

Op welke manier kunnen de Federgon-leden in de toekomst het verschil maken?

Dit zou zeer interessant zijn: dienstencheques voor klusjesdiensten.

Herwig Muyldermans: “Door, nog meer dan nu, te focussen op de inzetbaarheid, de opleiding en de kennis van werknemers, zowel die van hun eigen medewerkers als van de kandidaten die ze begeleiden. Alles verandert zo snel, dat kennis al gauw verouderd is. Iedereen – werkgevers en werknemers – zal inspanningen moeten leveren om bij te blijven en om over de juiste competenties te beschikken. Uiteindelijk zullen het de goede kandidaten zijn, die achter het stuur van de arbeidsmarkt zitten. Zij bepalen welke richting ze uit gaan. En dat geldt niet enkel voor de hooggeschoolden. Ook een goede poetshulp zal de jobs voor het uitkiezen hebben.”

Bij de Federgon-leden komen jaarlijks zo’n 700.000 werkzoekenden en werknemers langs. Wat betekent dat getal voor u? Herwig Muyldermans: “Dat is een bewijs van onze impact op de arbeidsmarkt en een stimulans om samen met onze leden werk te maken van een sterke federatie die alle krachten op het terrein bundelt. Om dat te bereiken, zijn er bij Federgon 22 vte’s aan de slag, staan we zoveel mogelijk in contact met onze leden en is er de Federgon Academy, die de werknemers van onze leden op de hoogte houdt van de sociaaljuridische nieuwigheden in hun sector. Dat is nodig als je, bijvoorbeeld, weet dat de regionalisering van de arbeidsmarkt niet zonder gevolgen zal zijn voor de 150.000 mensen die werken via onze dienstenchequebedrijven. Daar speel je niet

“Voor al onze sectoren moet er een ‘level playing field’ komen. Wie hetzelfde doet, moet gelijk behandeld worden.”

Federgon HULDEBOEK 93

RB nv, VG. 458/BUOSAP, 00256-406-20121120, 00256-405-20121120 - RC, VG. 819/BC, 00257-406-20121120, 00257-405-20121120 - RP, VG. 1122/B, 00249-405-20121119, BE 465 925 246/04.28.01 - Galilei nv, VG.875/BO, 00255-405-20121120

De commissies

Federgon is uitgegroeid tot een federatie waarin zich ook zeven commissies gevormd hebben:

kies voor een netwerk dat u meer kracht geeft

1. Uitzendarbeid 2. Outplacement 3. Projectsourcing 4. Interim-management 5. Diensten aan particulieren (dienstencheques) 6. Recruitment, Search & Selection (RSS) 7. Opleiding. Op de volgende bladzijden komen de voorzitters van deze commissies aan het woord. Ze tasten hun markt af, kaarten de troeven en problemen aan, en brengen de nieuwe trends en inzichten voor het voetlicht:

shaping the world of work

Mark Verstraete, voorzitter Federgon-commissie Uitzendarbeid

Jens Van Mol, voorzitter Federgon-commissie Outplacement

“Uitzendwerk is meer dan ooit nodig.”

“Outplacement is er voor iedereen.”

Arnaud Le Grelle, directeur Dirk Verbeeck, voorzitter Federgon-commissie Projectsourcing Federgon Brussel & Wallonië

“Projectsourcing is antwoord op economische relance.”

“Interim-management kruidt de carrière.”

Geen enkel bedrijf is een eiland op zich. Iedereen maakt deel uit van een netwerk dat talenten en organisaties verbindt. Randstad is een belangrijk knooppunt in dat netwerk. Wij linken personen aan organisaties. Continu. Op alle niveaus. Ook bij u, zodat u meer kracht krijgt om er tegenaan te gaan.

Bereik uw doelen. Realiseer uw visie. Vertrouw op Randstad.

Rudi Vertommen, voorzitter Federgon-commissie Diensten aan Particulieren “Dienstenchequesector is belangrijke werkgever voor ongeschoolden.”

174109-RANDSTAD-DURVERS-ADV-187x264-NL.indd 1

08/08/14 08:50

Marc Theuns, voorzitter Federgon-commissie Recruitment, Search & Selection (RSS) “Een mens is meer dan een cv.”

Pascal Anckaert, voorzitter Federgon-commissie Opleiding

“Opleiding en ontwikkeling zijn een troef voor werkgevers.”

Federgon HULDEBOEK 95

De commissies Uitzendarbeid

De commissies Outplacement

Mark Verstraete, voorzitter Federgon-commissie Uitzendarbeid

Jens Van Mol, voorzitter Federgon-commissie Outplacement

“Uitzendwerk is meer dan ooit nodig”

“Outplacement is er voor iedereen”

De uitzendsector veert weer op na enkele moeilijke jaren. “Maar onze rol zijn we altijd blijven spelen. Uitzendwerk blijft voor velen de toegangspoort tot de arbeidsmarkt”, zegt Mark Verstraete. “De flexibiliteit die onze sector biedt, zal op de arbeidsmarkt van morgen meer dan ooit nodig zijn.”

Outplacement geraakt steeds Zit outplacement standaard in een ontslagpakket, meer ingeburgerd. Tien jaar weten we uit ondervinding dat 90% daar gebruik van maakt. geleden begeleidden de outplacementkantoren onder de Federgon-leden 3000 Positieve ervaringen daag zeer snel een nieuwe job, maar wat met Om de kwaliteit van het aangeboden outde administratief bediende of de arbeider die werknemers per jaar. In 2013 waren placement te garanderen, heeft Federgon sa- vijftien jaar lang dezelfde job gedaan heeft er dat al 17.000. Jens Van Mol ziet men met VDAB het Certo-label in het leven in hetzelfde bedrijf? Voor zo iemand is de dat aantal nog stijgen. geroepen. Outplacementkantoren krijgen arbeidsmarkt een uitdagende omgeving. Als

De uitzendsector staat bekend als de barometer van de economie en de katalysator van de arbeidsmarkt. Economische groei, dalende werkloosheid en meer jobs worden vaak voorafgegaan door een stijging van het aantal uren uitzendwerk. Maar ook het omgekeerde is waar. Als de donderwolken zich samenpakken boven de economie, voelt de uitzendsector dat als eerste. “Ja, we hebben de crisis gevoeld. Dat is duidelijk”, zegt Mark Verstraete, voorzitter van de Federgon-commissie Uitzendarbeid. “Maar we zijn onze rol op de arbeidsmarkt blijven spelen.” Die rol is tweeledig. De uitzendsector biedt bedrijven de flexibiliteit om vlot te reageren op schokken in vraag en aanbod. Dat is een troef, zeker in economisch onzekere tijden. Tegelijkertijd blijft uitzendwerk enorm belangrijk als toegangspoort tot de arbeidsmarkt, niet het minst voor kansengroepen zoals laaggeschoolden, 45-plussers en mensen van niet-Europese origine. In 2013 gingen in België meer dan 530.000 mensen aan de slag via uitzendwerk. Per dag waren er gemiddeld 83.000 uitzendkrachten aan het werk. “Dat zegt voldoende over het belang van de sector”, meent Verstraete. Voor de toekomst is de commissievoorzitter hoopvol. “We merken dat het aantal uren uitzendwerk opnieuw aantrekt, en niet alleen in ons land. Dat is een positief signaal.”

Ook bij de overheid Toch staat de sector nog heel wat uitdagingen te wachten. De maakindustrie, een belangrijke klant van de uitzendbranche, verhuist haar fabrieken steeds vaker naar het buitenland. “Het is aan de sector om mee na te denken over flexibele oplossingen om jobs hier te houden. Maar we moeten ook nieuwe paden bewandelen”, wikt en weegt Verstraete. Hij denkt aan uitzendwerk in de publieke sector. “België is één van de weinige landen waar dit nog niet mogelijk is. Nochtans ben ik ervan overtuigd dat uitzendwerk één van de tools is voor een overheid die werk wil maken van een modern HR-beleid.” Sommige nieuwe regeringen lijken alvast oor te hebben voor die vraag. Ook de administratie die gepaard gaat met uitzendwerk, mag best eenvoudiger. “Er zijn erg veel regels van toepassing op uitzendwerk. Als we nog beter willen inspelen op de noden van de arbeidsmarkt, zou de administratie iets slanker mogen zijn.” En waarom zou de uitzendsector in de toekomst niet werken met contracten van onbepaalde duur in plaats van zoals nu, enkel tijdelijk werk aan te bieden? “Dat is zeker een opportuniteit”, meent Verstraete. “Dat biedt werknemers meer zekerheid en geeft uitzendbedrijven de kans om goede profielen aan zich te binden.” Een ander aandachtspunt is economische migratie. “Er moet een wettelijk kader komen dat buitenlandse uitzendkrachten meer rechtszekerheid biedt”, vindt Verstraete. “Rekening houdend met de toenemende schaarste aan bepaalde profielen in eigen land, zullen we die werknemers nog hard nodig hebben.”

Eerste ervaring Een doelpubliek waar de sector al veel langer een nauwe band mee heeft, zijn studenten. Steeds meer jongeren doen, tijdens of buiten

Het aantal uren uitzendwerk trekt opnieuw aan, en niet alleen in ons land. 96 Federgon HULDEBOEK

de schoolvakanties, een eerste werkervaring op via een studentenjob. Tijdens de maanden juli, augustus en september in 2012 telde Federgon 398.099 jobstudenten. Een jaar later waren er dat 404.809. Voor 2014 wordt een stijging met 5% tot 10% verwacht. De kwaliteit van hun dienstverlening garanderen de uitzendbedrijven die lid zijn van Federgon, via het Certified Membership-label. “Een uitzendbedrijf dat dit label draagt, verbindt zich er onder andere toe om al zijn uitzendconsulenten bij Federgon een opleiding over sociale wetgeving en veiligheid op de werkvloer te laten volgen. Daar zijn ook slaagpercentages voor bepaald”, legt Verstraete uit. Zo werkt de sector niet alleen aan de kwaliteit van zijn diensten, maar ook aan de tevredenheid van de uitzendkrachten. “Die is overigens erg hoog”, weet Verstraete. “Een recente bevraging leert dat 85,5% van de uitzendkrachten in de toekomst opnieuw als uitzendkracht aan de slag wil.”

85,5% van de uitzendkrachten wil opnieuw aan de slag als uitzendkracht.

“Outplacement is geëvolueerd van een dienst voor de ‘happy few’ tot een loopbaaninstrument voor elke werknemer. Evoluties op de arbeidsmarkt zoals langer werken en de vergrijzing hebben outplacement een prominente plaats gegeven. Het is niet langer een voorrecht. Het wordt bijna een recht/ plicht, zowel wettelijk als maatschappelijk”, vertelt Jens Van Mol, voorzitter van de Federgon-commissie Outplacement. 2007 was een keerpunt. Outplacement evolueerde van een vrijwillig naar een ‘verplicht’ instrument. In 2009 werd een Koninklijk Besluit uitgevaardigd dat outplacement – in het kader van een herstructurering – verplicht maakte voor alle werknemers, ongeacht hun leeftijd. Het eenheidsstatuut dat sinds begin 2014 van kracht is, maakte de doelgroep nog breder. De verplichting tot het aanbieden van outplacement bij ontslag geldt nu voor alle werknemers met een opzegtermijn vanaf 30 weken. Over de manier waarop die maatregel is gecommuniceerd, is Jens Van Mol niet tevreden. “Werknemers hebben de boodschap gekregen dat ze vier weken opzegvergoeding moeten ‘opofferen’ om gebruik te maken van outplacement. Ik begrijp dat men mensen zelf verantwoordelijk wil maken voor hun loopbaan, maar men had het outplacement beter toegevoegd aan de opzegvergoeding.” Die perceptie mist zijn effect niet, weet Van Mol. “Iemand die ontslagen wordt, zal de afweging maken met zijn vier weken opzegvergoeding. Zit outplacement standaard in een ontslagpakket, weten we uit ondervinding dat 90% daar gebruik van maakt.”

dit kwaliteitslabel pas als hun werknemers geslaagd zijn voor de Certo-test. Die test polst onder andere naar hoe goed die werknemers op de hoogte zijn van de wettelijke bepalingen omtrent outplacement. “Maar we verwachten ook dat outplacementbegeleiders op de hoogte zijn van de actieve tewerkstellingsmaatregelen en dat ze mensen de weg daar naartoe kunnen wijzen”, aldus Van Mol. Via Certo bevraagt VDAB samen met Federgon ook deelnemers aan outplacementtrajecten over hun ervaringen. “De resultaten van die onderzoeken zijn erg bemoedigend”, weet Van Mol. “90% van wie outplacement gevolgd heeft, zegt daar een positief gevoel aan over te houden.” Dat goede gevoel is volgens hem het gevolg van de zeer ruime dienstverlening die outplacementbegeleiders aanbieden. “Goed outplacement begint met het opvangen van iemand die net zijn job verloren heeft, samen de schok verwerken, op zoek gaan naar wat iemand echt wilt, via welk kanaal hij dat kan vinden, zoeken naar omscholing of bijscholing enzovoort, tot en met persoonlijke coaching bij de nieuwe job.”

je die met raad en daad kan bijstaan, stijgt de kans op werk significant.” Op voorwaarde dat het outplacement lang genoeg duurt, voegt de commissievoorzitter er meteen aan toe. “Outplacement werkt. We zien mensen evolueren en zichzelf herontdekken, maar dat lukt niet van vandaag op morgen.” Om die reden vindt Van Mol de drie maanden outplacement die min-45-jarigen krijgen bij een herstructurering te weinig. 45-plussers kunnen rekenen op 6 maanden, maar ook dat vindt hij geen overbodige luxe. “De ideale termijn is een volledig jaar. Als we gedurende die periode met iemand kunnen werken, is de kans om een nieuwe job te vinden 80%.”

90% van wie outplacement gevolgd heeft, zegt daar een positief gevoel aan over te houden.

Een jaar begeleiding Jens Van Mol ziet de toekomst voor outplacement met vertrouwen tegemoet. “De arbeidsmarkt wordt mobieler en flexibeler. Activering en heroriëntatie winnen aan belang, als gevolg van de grote discrepantie tussen vraag en aanbod. Dat zijn noden waar outplacement oplossingen voor heeft.” Niet iedereen heeft outplacement nodig, beseft hij. “Een technisch profiel vindt vanFedergon HULDEBOEK 97

De commissies Projectsourcing

De commissies Interim-management

Dirk Verbeeck, voorzitter Federgon-commissie Projectsourcing

Arnaud Le Grelle, voorzitter Federgon-commissie Interim-Management

“Projectsourcing is antwoord op economische relance”

“Interim-management kruidt de carrière”

De arbeidsmarkt schreeuwt om flexibiliteit. Dat toont zich zowel in de toename van projectwerk bij werkgevers, als in de vraag naar een betere werk-privé-balans bij werknemers. “Projectsouring is het antwoord op beide.” Projectsourcing, waarbij experts via hun werkgever op projectbasis bij andere bedrijven aan de slag gaan, heeft de laatste jaren goed standgehouden. “Ondanks de crisis is onze activiteit zelfs licht gegroeid”, zegt Dirk Verbeeck, voorzitter van de Federgon-commissie Projectsourcing. Hij ziet een aantal redenen voor de goede gang van zaken: “In het huidige economische klimaat gaan werkgevers minder snel over tot aanwervingen. Dan is het in huis halen van een expert voor een langere periode een goed alternatief. Bovendien wordt er bij bedrijven alsmaar meer op projectbasis gewerkt, een trend die naadloos aansluit op de sterktes van projectsourcing.” Vooral hogere profielen werken via projectsourcing. “Ingenieurs, IT’ers enzovoort. Zij lopen niet dik bezaaid op de arbeidsmarkt. Voor werkgevers is het daarom vaak eenvoudiger om een beroep te doen op ons dan zelf iemand te zoeken”, aldus Verbeeck. Een werknemer die via projectsourcing werkt, brengt het grootste deel van zijn tijd door op de werkvloer bij de klant. In het verleden leidde dat soms tot onduidelijkheden, bijvoorbeeld rond verlofaanvragen. “Welke afspraken mocht de werknemer maken met de klant, welke niet? Het is nooit de bedoeling geweest dat de klant het werkgeverschap overnam. Maar bij gebrek aan wetgeving bevond zich dat in een grijze zone”, legt Verbeeck uit. In 2013 is dat veranderd. Nieuwe regelgeving heeft de spelregels tussen de aanbieders van projectsouring en hun klanten mooi omlijnd. “Alle afspraken staan nu op voorhand op pa98 Federgon HULDEBOEK

45-plussers hebben het vaak moeilijk op de arbeidsmarkt. Bij ons zijn ze erg populair, juist door hun expertise. pier, wat de communicatie en samenwerking veel transparanter maakt.”

Goed werkgeverschap Als commissievoorzitter is Verbeeck nauw betrokken bij de invulling van het kwaliteitslabel waarmee de Federgon-leden hun expertise valideren. “De inhoud van dit Certified Membership wordt voortdurend geactualiseerd, op basis van de evoluties en de noden op de markt.” Goed werkgeverschap is één van de grote lijnen van dit kwaliteitslabel. “Wij garanderen onze klanten dat wij er alles aan doen om op te treden als een aantrekkelijke werkgever voor de experts die zij in huis halen. Dat betekent dat wij zowel zorgen voor een correct loon, het naleven van de sociale wetgeving als de opvolging, loopbaanplanning en evaluatie van onze werknemers.” Tegelijkertijd garandeert het Certified Membership dat er volgens een deontologische code gewerkt wordt. “Er mag competitie zijn, maar die moet eerlijk verlopen. Zo verbinden wij er ons toe om geen werknemers van een concurrent af te snoepen, terwijl die aan een project bij een klant bezig zijn, met als enige doel om dat project zelf binnen te halen. Dat zou ook niet eerlijk tegenover de klant zijn.”

Jobs voor 45-plussers Een bedrijf dat een beroep doet op projectsourcing, doet dat omdat het ervaring zoekt. Verbeeck en zijn collega’s zoeken die niet zelden bij 45-plussers. “Die groep werknemers, die het elders vaak moeilijk heeft op de arbeidsmarkt, is erg populair bij ons, juist door hun expertise.” Als carrièrekeuze zou projectsourcing echter nog wat meer gesmaakt mogen worden, vindt hij. “Kandidaten contacteren meestal eerst de grote bedrijven. Ze denken dat ze

daar meer jobzekerheid krijgen. Ten onrechte. In projectsourcing kan je ook aan de slag met contracten van onbepaalde duur. Elk project dat je doet, is er sowieso één van lange termijn. Bovendien ben je er bijna zeker van dat je na twee tot drie jaar zeer diverse ervaringen hebt opgedaan binnen je expertise, wat altijd goed staat op je cv.” Intussen spelen de trends op de arbeidsmarkt volop in de kaart van projectsourcing. “In de Antwerpse haven zie ik grote bedrijven dure projecten opstarten met een looptijd van enkele jaren. Tijdens die periode hebben ze extra personeel nodig, hooggeschoold bovendien. Projectsourcing is daar de ideale oplossing voor. De projecten worden uitgevoerd en nadien is er geen personeel waar men geen weg mee weet.” Projectsourcing heeft nog meer troeven, vindt Verbeeck. “Als de arbeidsmarkt herneemt, zullen veel bedrijven aarzelen om snel opnieuw werknemers aan te werven. Projectsourcing is een buffer die de economische relance de nodige ademruimte geeft.”

Vooral hogere profielen werken via projectsourcing.

Interim-management heeft de voorbije 25 jaar een nieuw gezicht gekregen. De tijd dat alleen senior profielen hun expertise aanboden, is voorbij. Anno 2014 kiezen ook dertigers en veertigers bewust voor een carrière als interim-manager. Het relaas van interim-management gaat terug tot begin jaren 1990. Toen concentreerde de activiteit zich voornamelijk bij de ‘Big Four’, herinnert Arnaud Le Grelle, voorzitter van de Federgon-commissie Interim-Management, zich. “Interim-managers waren in die periode vaak senior werknemers met een gouden handdruk op zak. Velen voelden zich nog te jong om te stoppen met werken en boden hun managementexpertise op zelfstandige basis aan.” Geleidelijk groeide de sector, vooral onder impuls van de flexibilisering van de arbeidsmarkt. De voorbije zes à zeven jaar wijzigde het stereotiepe profiel van de interim-manager. Het senior profiel kreeg gezelschap van dertigers en veertigers met tien tot twintig jaar ervaring op de teller. “Een job als interim-manager is nu een bewuste keuze. Mensen zien het als een volwaardig deel van hun loopbaan. Ze weten dat ze nog 20 tot 25 jaar moeten werken en kiezen ervoor om op een relatief korte periode ervaring op te doen in verschillende sectoren. Als interim-manager kan dat perfect. En niemand zegt dat je tot het einde van je carrière interim-manager moet blijven”, merkt Le Grelle op. Hij beseft dat de crisisperiode een katalysator was voor de sector, maar ziet ook een parallel met de wijze waarop we naar loopbanen kijken. “Zowel werkgevers als werknemers gaan vandaag anders om met carrières. Bedrijven weten dat ze geen job voor het leven meer kunnen beloven. Een opeenvolging van tijdelijke opdrachten of het inschakelen van tijdelijke expertise is dan een goed alternatief.”

De perfecte match De toename van het aantal interim-managers zorgde voor segmentering. “Aanbieders en individuele interim-managers proberen zich te onderscheiden op basis van hun zakelijk model of hun expertise”, legt Le Grelle uit. “Interim-managers richten zich nu specifieker tot bepaalde sectoren. Ook de providers hergroeperen zich. Er zijn kantoren die een grote klemtoon leggen op het proces: de interactie met de klant, de kwaliteit van het intakegesprek,… Anderen gaan veeleer transactioneel te werk. Er bestaan zelfs web based providers waar bedrijven een interim-manager kunnen kiezen. Alles hangt af van wat de klant wil.” Ondanks die grote verschillen aan de aanbodzijde, streeft de Federgon-commissie transparantie en duidelijkheid na wat kwaliteit betreft. “Bij de leden laten we, op vrijwillige basis, een externe audit uitvoeren, zodat hun klanten objectieve informatie krijgen over wat ze van welke provider kunnen verwachten.” Een zestigtal providers is aangesloten bij Federgon. “Alle grote aanbieders zijn lid. Op de individuele interim-managers hebben we minder zicht.” Bedrijven raadt hij aan om te werken met een provider: “Vooraleer een interim-manager aan de slag kan, moet het duidelijk zijn wat de concrete uitdaging is. Een provider helpt zijn klanten bij de detectie daarvan en schakelt op basis van die analyse de juiste interim-manager in. Niet zelden gebeurt het dat al tijdens die fase probleem en oplossing een heel andere invulling krijgen. De driehoeksrelatie, gebaseerd op de zelfstandigheid van elke partij, is beslist een troef en een garantie voor het succes van interim-management.”

Een professioneel interimmanagementbureau kan binnen de drie tot vijf dagen de geknipte interim-manager voorstellen.”

Een provider waakt ook mee over de kwaliteit van het werk van een interim-manager.

Snelheid als troef Een provider waakt ook mee over de kwaliteit van het werk van een interim-manager, heeft ervaren consultants in dienst die de juiste match maken tussen bedrijf en interim-manager én beschikt over een uitgebreid netwerk van interim-managers. “Een professioneel interim-managementbureau kan binnen de drie tot vijf dagen de geknipte interim-manager voorstellen. Meestal is dat veel sneller dan wat de klant zelf kan bereiken.” Die snelheid is een troef die interim-management ook op andere vlakken kan uitspelen. “Bedrijven zien er steeds vlakker uit. Ze willen ‘lean and mean’ zijn, ze willen minder managementgewicht aan boord hebben. Begrijpelijk, maar dat betekent ook dat er weinig reserve is als er iemand ziek valt of als een bedrijf gereorganiseerd wordt. Interim-management speelt daar perfect op in.” Arnaud Le Grelle ziet ook groeipotentieel in de trend naar verzelfstandiging en flexibilisering van een groot aantal jobs. En hij kijkt niet alleen naar de privésector: “In de toekomst zouden we ook graag ons steentje bijdragen aan de realisatie van een nieuwe overheid. Onze aanwezigheid in de publieke sector is momenteel veeleer beperkt, maar ik hoop dat we op termijn goed kunnen samenwerken. De vergrijzing, de begrotingsbeperkingen en de toch wel imposante Europese en internationale regelgeving wakkeren de vraag naar expertise nog aan, zeker in bepaalde vakgebieden waar er al een tekort aan expertise vastgesteld wordt.”

Federgon HULDEBOEK 99

De commissies Diensten aan particulieren

Rudi Vertommen, voorzitter Federgon-commissie Diensten aan Particulieren

“Dienstenchequesector is belangrijke werkgever voor ongeschoolden” De bedrijven uit de dienstenchequesector hebben de voorbije jaren hun stempel gedrukt op de arbeidsmarkt en hun waarde bewezen. Voor ongeschoolde arbeid is de sector één van de belangrijkste werkgevers geworden. In het eerste kwartaal van 2014 waren 48.264 werknemers aan de slag via het systeem van de dienstencheques. Dat zijn er 5% meer dan in hetzelfde kwartaal een jaar eerder. Inmiddels vertegenwoordigen dienstenchequejobs zelfs al 4,3% van álle jobs in België. Die groei gaat gepaard met een toenemende professionalisering van de sector. De oprichting van een afzonderlijke commissie in de schoot van Federgon illustreert dat, net als de verdere uitbouw van het sectoraal overleg tussen werkgevers en werknemers. “Dienstencheque-arbeid bij particulieren is erkend als een activiteit op zich. We kunnen nu werk maken van bindende afspraken, bijvoorbeeld over veiligheid en preventie”, zegt Rudi Vertommen, voorzitter van de Federgon-commissie Diensten aan Particulieren. Het statuut van wie werkt met dienstencheques, is er sterk op verbeterd. Bovendien bestaat er binnen de sector een trend naar meer contracten van onbepaalde duur, wat de dienstenchequebedrijven dan weer aantrekkelijker maakt als werkgever.

Kwaliteit garanderen Toch bemerkt Rudi Vertommen nog uitdagingen in de nabije toekomst. “De 60/40-regeling die zegt dat 60% van de aanwervingen die we per kwartaal doen, mensen uit

de werkloosheid moeten zijn, maakt het ons niet eenvoudig om de meest competente kandidaten te rekruteren. De overheid stelt nu wel een oplossing in het vooruitzicht, maar concreet is die op dit ogenblik nog niet.” De commissievoorzitter vreest dat de 60/40-regel de groeikansen van de bedrijven uit de dienstenchequesector hypothekeert. “Ik begrijp het doel van de maatregel, maar hetzelfde resultaat kan bereikt worden met een goed doelgroepen- en arbeidsmarktbeleid.” Ook de prijs van de dienstencheque, die de voorbije jaren gestaag gestegen is, baart Vertommen zorgen. “Ik denk dat we een psychologische grens bereikt hebben. We moeten opletten dat particulieren niet teruggrijpen naar het zwarte circuit.” De sector zet daarom hard in op het garanderen van de kwaliteit van het werk dat dienstenchequepersoneel levert. De kantoormedewerkers van dienstenchequebedrijven krijgen alvast een opleiding via de Federgon Academy. Het Vormingsfonds zorgt voor de vorming van de huishoudhulpen. Elke starter krijgt op zijn minst 9 uur opleiding. Om de communicatie tussen thuishulpen, de klanten en de dienstenchequebedrijven te verbeteren, wordt een taalondersteunende werkplanner gebruikt. “In onze sector werken veel anderstaligen. Zij zijn onze taal niet altijd machtig. De werkplanner stelt huishoudelijke taken visueel voor, wat een grote hulp is”, legt Vertommen uit. Dienstenchequebedrijven begeleiden hun medewerkers ook op de werkvloer, bij de klant thuis. “Ze gaan ter plaatse kijken of alles goed gaat, en ze bespreken met de klant en de huishoudhulp wat er beter kan”, aldus de commissievoorzitter.

“Onze huishoudhulpen worden goed opgeleid. Elke starter krijgt op zijn minst 9 uur opleiding.” 100 Federgon HULDEBOEK

Opstap naar arbeidsmarkt Vertommen is ervan overtuigd dat de dienstenchequebedrijven in de toekomst hun actieterrein kunnen verbreden. “Nu stellen we vooral vrouwen te werk als huishoudhulp. Waarom zouden we niet hetzelfde kunnen doen voor mannen die ingezet worden om klusjes in huis op te knappen? Ook in de zorgsector, waar men handen te kort komt, zie ik mogelijkheden. Zorgmedewerkers zouden huishoudelijke taken kunnen doorschuiven naar onze sector, zodat zij meer tijd hebben voor de echte zorgtaken.” Een andere piste die de commissievoorzitter haalbaar acht, is het aanbieden van dienstencheques als onderdeel van het verloningspakket van werknemers. “Zoals dat nu gebeurt met maaltijdcheques. Dat zou het systeem nog steviger verankeren in onze samenleving.” En dat is goed voor mensen die een opstap zoeken naar de arbeidsmarkt, meent Vertommen. “Dienstenchequejobs zijn een laagdrempelig kanaal van waaruit mensen verder kunnen doorstromen.” Dat het systeem van de dienstencheques ook erg duur is, weerlegt hij. “Uit berekeningen van Federgon blijkt dat de minimale netto kostprijs van een dienstenchequewerknemer 3311 euro per jaar bedraagt. Een werkloze kost de overheid 33.433 euro per jaar.”

0800-20 500 www.plushomeservices.be

 

 

Dienstenchequejobs vertegenwoordigen 4,3% van alle jobs in België

 

De commissies Recruitment, Search & Selection

De commissies Opleiding

Marc Theuns, voorzitter Federgon-commissie Recruitment, Search & Selection (RSS)

Pascal Anckaert, voorzitter Federgon-commissie Opleiding

“Een mens is meer dan een cv”

“Opleiding en ontwikkeling zijn een troef voor werkgevers”

Werving- en selectiekantoren zijn de loopbaanpartners en -adviseurs van de toekomst, zowel voor werkgevers als werknemers. “De vraag naar onze meerwaarde en service neemt opnieuw toe,” getuigt Marc Theuns, “want een mens is meer dan een cv.”

crisis heeft voor enige besparingsdrang gezorgd, maar dat neemt het belang van goede service niet weg.” Een kandidaat herleiden tot zijn of haar cv en die cv’s behandelen als ‘commodity’s’ die zonder toegevoegde waarde worden ‘doorgeschoven’, daar gelooft Marc Theuns niet in. “Een mens is meer dan een cv. Dat is het eerste waar een goed werving- en selectiekantoor rekening mee houdt.”

Federgon vertegenwoordigt tweehonderd werving- en selectiebedrijven. In 2013 plaatsten zij samen ongeveer 9000 werknemers bij bedrijven. Als intermediair op de arbeidsmarkt hebben ze stuk voor stuk de troeven in handen om een kwalitatieve loopbaanpartner en -adviseur te zijn, zowel voor werkgevers als voor werknemers. “Interviews afnemen, naar motivaties en verwachtingen peilen, de juiste match maken tussen kandidaat, job en bedrijf,… Die expertise moeten werving- en selectiekantoren ten volle uitspelen”, meent Marc Theuns. Als voorzitter van de Federgon-commissie Recruitment, Search & Selection (RSS) ziet hij het als zijn rol om de ‘partners voor werk’ die hij vertegenwoordigt, ervan te overtuigen om dat potentieel maximaal te benutten. “We gaan daarvoor in gesprek met klanten en kandidaten. Pas als we weten wat er bij hen leeft, kunnen we hen maximaal ondersteunen.”

Hoger niveau

Geen cv-schuivers

Die inspanningen moeten ervoor zorgen dat de werving- en selectiesector zelf ‘wervender’ wordt. “We spelen een cruciale rol in de relatie tussen werkgever en werknemer. We hebben de instrumenten in handen om carrières in goede banen te leiden. Dat mag gerust meer geweten zijn. Hoe meer mensen ons kennen, hoe beter we onze functie kunnen vervullen”, pleit de commissievoorzitter. “De begeleiding van kansengroepen, loopbaanadvies, starters de juiste keuze laten maken – dat zijn allemaal thema’s waar wij onze expertise kunnen inschakelen”, voegt Theuns er meteen aan toe. “De loopbaancheques van de overheid waarmee werknemers

De economische terugval van de voorbije jaren gooide roet in het eten, beseft hij. “Het is verleidelijk om wegens budgettaire redenen te beknibbelen op het selectieproces, maar dat is een val waar we niet in mogen trappen. Ik merk trouwens dat werkgevers opnieuw naar onze toegevoegde waarde vragen. De

“Werkgevers tonen een groeiende interesse voor onze toegevoegde waarde.” 102 Federgon HULDEBOEK

De uitdagingen voor de sector blijven groot. De licht positieve trend die de economie vertoont, vertaalt zich (nog) niet in een heroplevende arbeidsmarkt. “Dat mag ons niet tegenhouden om het als rekruteringspartner dag na dag beter te willen doen. Federgon speelt daar een belangrijke rol in. We ondersteunen onze leden met tools om de kwaliteit van hun service te verbeteren.” Eén van die tools is het Certified Membership, een kwaliteitslabel dat de ‘partners voor werk’ naar een hoger niveau tilt. “De werknemers van onze leden worden opgeleid in de Federgon Academy. Die opleidingen gaan over hoe ze onze toegevoegde waarde maximaal kunnen benutten. Het plaatsen van de juiste persoon op de juiste plaats is wat dat betreft een schoolvoorbeeld”, legt Marc Theuns uit.

Wervender worden

carrièreadvies kunnen krijgen van onze consultants, zijn daar een mooi voorbeeld van.” Om die reden willen Federgon en haar leden een ‘labor market maker’ zijn, legt Marc Theuns uit. “Een organisatie die nadenkt over de arbeidsmarkt en daar mee vorm aan geeft.”

Federgon en haar leden willen een ‘labor market maker’ zijn

Als de economie met 2% groeit, groeit de opleidingssector met 15%. Maar ook het omgekeerde is waar. Toch ziet Pascal Anckaert de toekomst met vertrouwen tegemoet. “Er zal altijd kennis nodig zijn.” “Een organisatie kan even besparen op de leerinspanningen voor zijn werknemers, maar op lange termijn is dat nefast voor de toekomst van onze kenniseconomie”, zegt Pascal Anckaert, voorzitter van de Federgon-commissie Opleiding. Bedrijven hebben nu eenmaal nood aan kennis. Als de economie opnieuw aantrekt, zal snel blijken dat daar een tekort aan is, net als aan het nodige talent. Werknemers zullen zowel bijscholing als omscholing nodig hebben. “Structureel ziet de toekomst voor de oplei-

dingssector er goed uit, maar dat neemt niet weg dat we voor uitdagingen staan. Innovatie is er daar één van. Organisaties vragen nieuwe leeroplossingen, maar verkleinen hun opleidingsbudget. Dan is innoveren geen evidentie. Al ben ik ervan overtuigd dat we creatief genoeg zijn om daarin te slagen”, legt Anckaert uit. Ondertussen duiken er steeds meer nieuwe spelers op. Ex-werknemers met een schat aan ervaring en kennis in huis, bieden zich aan op de opleidingsmarkt als zelfstandig trainer. “Daar zijn goede mensen bij, maar er zit ook kaf tussen het koren. We moeten erover waken dat onze sector geen cowboy-imago krijgt”, waarschuwt Anckaert.

Aanpassen aan het moment Als commissievoorzitter waakt Anckaert mee over de kwaliteit van het opleidingsaanbod. Dat begint bij de trainer. Hij of zij moet

“Training geven, dat is elke dag opnieuw zelf examen doen.” over de juiste kennis beschikken en die goed kunnen overbrengen. “De didactische kwaliteiten van een trainer moeten top zijn, zodat kennis op een aangename manier wordt aangeleerd. Daarom investeren private opleidingsverstrekkers veel in het ontwikkelen van hun trainers en zorgen ze ervoor dat die op de hoogte zijn van de laatste trends. De meeste Federgon-leden nemen deel aan kwaliteitsmetingen en bewijzen met certificaten zoals ISO9001 of Q*for (specifiek voor de opleidingssector) dat ze goed werk leveren.” De commissievoorzitter steekt zijn bewondering voor de trainers niet onder stoelen of banken. “Je mag dat niet onderschatten. Training geven, dat is elke dag opnieuw zelf

De commissies Opleiding

examen doen. Elke opleiding, elk publiek is anders. Trainers met wat jaren op de teller buigen dan terug op hun ervaring, maar het is toch altijd aanpassen aan het moment.” Bovendien breidt het aanbod aan leervormen sterk uit. Leren evolueert naar leren op maat. Zowel ‘blended learning’ (leren via verschillende leervormen tegelijk), als individuele coaching wint daarbij aan belang. “Werknemers willen vooral leren op die momenten die hen best passen. Ook de manier waarop ze leren, wordt steeds meer afgestemd op hun persoonlijke behoeften”, weet Anckaert. Uiteraard eisen ook de sociale media hun plaats op in het leerlandschap. “Je plaatst je vraag online en rekent op de kracht van je netwerk om je probleem op te lossen. Dat is niet de meest diepgaande leervorm, maar kan wel zeer handig zijn”, weet Anckaert.

Aanbieder én adviseur Al die nieuwe manieren van leren veranderen het dna van de opleidingsverstrekkers: “We zijn niet langer enkel en alleen een aanbieder van kennis. We helpen nu ook om het leerproces te faciliteren. Dat doen we door mensen te begeleiden die manieren zoeken om kennis met elkaar te delen. Hoe kunnen ze dat best doen? Welke kanalen hebben ze daarvoor nodig? Voor zo’n advies kunnen organisaties bij ons terecht.” Anckaert pleit ook voor een andere organisatie van de opleidingsmarkt. “Er moet een ‘level playing field’ komen, met gelijke kansen voor alle aanbieders, publiek en privé. De overheid subsidieert van oudsher de publieke aanbodzijde. Waarom geven we die middelen niet aan de bedrijven, zodat ze zelf hun keuze kunnen maken op de opleidingsmarkt?” Dat is goed voor iedereen, meent Anckaert, en niet het minst voor onze kenniseconomie. “Als we willen competitief zijn op wereldwijde schaal, worden omscholing, bijscholing en herscholing cruciaal. De schaarste aan talent versterkt die aanpak nog. Voor bedrijven wordt opleiding en ontwikkeling een troef om dat talent aan te trekken, te boeien en te binden. Met de hulp en het advies van onze trainers kunnen ze die uitdaging aangaan.”

Er moeten gelijke kansen komen voor alle aanbieders, publiek en privé 104 Federgon HULDEBOEK

Nieuwe zalen in Brussels44Center De STUDIO, vijf zalen voor perfect geslaagde vergaderingen, van 12 tot 50 personen in board-formaat, tot 150 in theaterformaat

Ledenlijsten

status op 30/09/2014

Federgon HULDEBOEK 105

Ledenlijsten

Commissie Diensten aan Particulieren

Commissie Interim Management

‘T PLANKSKE BVBA-SO A CONCEPT CHEQUE AAXE SPRL AAXE-AM SPRL AAXE-CLASS SPRL AAXE-CLEAN SPRL AAXE-NET SPRL AAXE-PROP SPRL AAXE-PUR SPRL AAXE-TS SPRL ABSOLUTE SERVICE BVBA ACTIEF INTERIM NV AD HOC SERVICES SPRL ADECCO HOME SERVICES NV ADECCO PERSONNEL SERVICES NV AJO SPRL ALDRON NV (GREENHOUSE) ALFA THUIS BVBA AMBY BVBA ART DU PROPRE SPRL ASAP HOME SERVICE (ASAP SERVICES NV) ASSIST AT HOME NV ASSISTONLINE (HUISHOUDHULP VAN CAUTEREN) BVBA AVANTI DC BVBA AXXI@HOME BIK INTERIM NV CERTEAS N.V. “UNITED PROFILES” NV CHRONO CLEAN BW SPRL CHRONO CLEAN S&M SPRL CHRONO CLEAN SPRL COMFORTHOME BVBA CVDO-THUISHULP VZW DANIKA BVBA DAOUST TITRES-SERVICES - DIENSTENCHEQUES DIENSTENAANHUIS CVBA DIENSTENCHEQUES H. HART VZW DIENSTENTHUIS ANTWERPEN CVBA DIENSTENTHUIS TURNHOUT CVBA DOMESTIC SERVICES DOMUS PURA SPRL DUST & MORE BVBA EASY-SERVICE DIENSTENCHEQUES BVBA EUROSTAR 25 BVBA FLEXPOINT BVBA FLEXPOINT WALLONIE SPRL HET STRIJKHUIS BVBA HOME COMFORT BVBA HOME MAID BVBA 106 Federgon HULDEBOEK

I. L. & C. - TITRES SERVICES - SCHUMAN SPRL I. L. & C. SPRL I. L. & C. - CLEAN HOUSE SPRL I. L. & C. - CLEANING TICKETS SPRL I. L. & C. - MA SORCIERE BIEN AIMEE SPRL I. L. & C. - MAISON’NET SPRL I. L. & C. - PROPERTY MANAGEMENT SPRL I. L. & C. - TITRES-SERVICES - AGENCE D’ANDERLECHT SPRL I. L. & C. - TITRES-SERVICES - AGENCE D’AUDERGHEM SPRL I. L. & C. - TITRES-SERVICES - AGENCE D’EVERE SPRL I. L. & C. - TITRES-SERVICES - AGENCE DE BRUXELLES SPRL I. L. & C. - TITRES-SERVICES - AGENCE DE CHARLEROI SPRL I. L. & C. - TITRES-SERVICES - AGENCE DE ENGHIEN SPRL I. L. & C. - TITRES-SERVICES - AGENCE DE JODOIGNE SPRL I. L. & C. - TITRES-SERVICES - AGENCE DE LA CAPITALE SPRL I. L. & C. - TITRES-SERVICES - AGENCE DE LIEGE SPRL I. L. & C. - TITRES-SERVICES - AGENCE DE MONS SPRL I. L. & C. - TITRES-SERVICES - AGENCE DE NAMUR SPRL I. L. & C. - TITRES-SERVICES - AGENCE DE NIVELLES SPRL I. L. & C. - TITRES-SERVICES - AGENCE DE WATERLOO SPRL I. L. & C. - TITRES-SERVICES - AGENCES DU LUXEMBOURG SPRL I. L. & C. - TITRES-SERVICES - CINQUANTENAIRE SPRL IMPECCABLE SPRL INFINITY SERVICES SPRL JORIS SERVICES SPRL LA CARTE A LINGE SPRL MAKKIE CVBA MANPOWER BELGIUM SA MEDERI AT HOME CVBA MUNDO INTERIM BVBA NAKI SPRL NURSE & CO SPRL OZHULP@HOME VZW P*UUR BVBA PARTENA OZV DIENSTENCHEQUES VZW PASS NV PERFECTIE@HOME BVBA PLUS HOME SERVICES BVBA POLISHINE BVBA PRIM@HOME BVBA PROPREMENT DIT SPRL PROXY SERVICES SPRL RANDSTAD HOUSEHOLD SERVICES NV RITMO DIENSTENCHEQUES BVBA RUNTIME SERVICES NV SODESTIC CLEANING SOLIDE FORTA GCV START PEOPLE SERVICES NV T-INTERIM NV

TAXI HENDRIKS NV TEMPO-TEAM SA/NV THUISDIENST BVBA TRACE SA UW HELPENDE HAND BVBA VIT-S BVBA WEL-CARE BVBA WORK @ HOME CVBA YOUR FREETIME BVBA Z-PROJECT STAFFING NV ZORG IN DE WIJK - DIENSTENCHEQUES VZW

Leden met het label ‘Interim Management LRQA Lloyds Certified’ B-MANAGEMENT SA/NV BDO INTERIM MANAGEMENT CVBA ESSENSYS CVBA HUDSON BELGIUM NV (INTERIM MANAGEMENT & PROJECTSOURCING) MENTORPRISE BVBA MICHAEL PAGE INTERNATIONAL (BELGIUM) SA ROBERT WALTERS INTERIM MANAGEMENT SA TALENT IN MOTION NV TORMANS BVBA TALENT INTERIM BVBA VIALEGIS NV

Leden 3W DIRECT MANAGEMENT SOLUTIONS ACERTA / HR FLEX AD LABOREM BVBA AFINIT SPRL ALIGNO MANAGEMENT NV ASCENTO HR-interimmanagement BALANS LABORATORIUM BV BENSON & WINCH BVBA BLECKOM CONSULTING BVBA BRAINTOWER BVBA CANTALOUPE INTERIM MANAGEMENT BVBA CARRÉE, BIEBUYCK & PARTNERS NV CLEARFINANCE NV DIRECT SEARCH DYNAFIN CONSULTING NV DYNAHR ERGON RECRUITMENT BVBA/SPRL EXECUTIVES ONLINE BVBA EXPERIS BELGIUM NV FINANCIAL TALENTS NV FLEXIBILITY BVBA FOCUS ENGINEERING BV GENTIS SA HARVEY NASH NV HOFFMAN & ASSOCIATES BVBA HOUSE OF TALENTS NV HR TALENTS NV INTERIM @ WORK BVBA INTRODUCE BVBA JL CONSULTANTS EUROPE SPRL MANACOACH SA MANSOURCE BVBA

NEOS INTERIM MANAGEMENT SPRL PROFILERCONSULTING NV RANDSTAD INTERIM MANAGEMENT NV ROBERT HALF MANAGEMENT RESOURCES SALES TALENTS NV SOFIM CONSULT SPINDLE BVBA STRAND ASSOCIATES CONSULTING TALENT-IT BVBA TCP BELGIUM BVBA THE FUTURE ALLIANCE NV THOLINE CONSULT TRAJECTUM BVBA TRIFINANCE BELGIUM NV UNICON SOLUTIONS NV USG FINANCE PROFESSIONALS NV USG HR PROFESSIONALS NV USG LEGAL PROFESSIONALS NV USG LEGAL PROFESSIONALS NV VENDETIUM BVBA WHOOHOO® BELGIUM NV WORLDBRIDGE PARTNERS BENELUX BVBA

Federgon HULDEBOEK 107

Ledenlijsten

Commissie Opleiding

Commissie Outplacement

Leden A-FIRST ASBL ACCENT LANGUAGES SPRL ACERTA CONSULT - OPLEIDINGEN ADMB HR SERVICES NV ADVIESBUREAU DREESSEN BVBA ALIGNO MANAGEMENT NV AMELIOR VZW AMIRA LANGUAGE SCHOOL ASBL ASCENTO NV BERLITZ NV BI TRAINING VZW BLOOMS EXECUTIVE TALENT (TALMAN INTERNATIONAL) CAMELEON BUSINESS TRAINING BVBA CEPS CERAN-ILC SA CLEARFINANCE NV CRESEPT ASBL CROSS INTERNATIONAL NV DAOUST JOB ACADEMY DIRECT SEARCH DOSIGN ENGINEERING BVBA DYNAFIN CONSULTING NV DYNAHR DYNAMO NEW GENERATION TRAINING BVBA EASY SERVICES BVBA EUROSPEAK NV EXPERIS BELGIUM NV FARESA BVBA IMPROVEMENT BVBA INTERIM @ WORK BVBA JOB & COACH BVBA KLUWER OPLEIDINGEN NV LANGUAGES4RESULTS BVBA LERIAN-NTI LANGUAGES NV MANACOACH SA MARTENS & BRIJS NV NOVELLAS HEALTHCARE NV OXALIS CONSULTING & DEVELOPMENT BVBA PANGLOSS INTERNATIONAL by MG COM SPRL/ BVBA QUEST-IT BVBA QUESTCONSULT QUINTESSENCE CONSULTING NV RANDSTAD TRAINING NV SALES TALENTS NV SCHOUTEN & NELISSEN BVBA SD WORX OPLEIDINGEN VZW 108 Federgon HULDEBOEK

SEGERS LOGISTIEK TRAINING CENTRUM BVBA SOFIM CONSULT SOLVUS (USG PEOPLE BUSINESS SOLUTIONS NV) SYNAPS NV TALENT MONITOR BVBA TALENT-IT BVBA TEMPO-TEAM PROFESSIONALS THE EUROPEAN TRAINING HOUSE BVBA THOLINE CONSULT TRACE SA TRAINING SOLUTIONS NV TRAJECTUM BVBA TRANSPORT ACADEMY CVBA VENDETIUM BVBA VIDYAS SCRL FS VIT-S BVBA VLAAMSE INGENIEURSKAMER (VIK) VZW VORM VZW WERK MET ZIN WORLDBRIDGE PARTNERS BENELUX BVBA Z-PROJECT STAFFING NV

Leden met kwaliteitslabel ‘Certo’ (enkel in Vlaanderen) ACERTA CONSULT CVBA ADMB HR SERVICES NV ASCENTO NV BAKKER & PARTNERS NV BIK OUTPLACEMENT NV DAOUST SA/NV FLEXPOINT BVBA GALILEI - RANDSTAD HUDSON BELGIUM NV HURA BVBA INTRODUCE BVBA ITINERA BVBA JOBCONNECTION NV JOBGUIDE LEE HECHT HARRISON NV MENTORPRISE BVBA PANGLOSS INTERNATIONAL by MG COM SPRL/BVBA PROFILE GROUP SA RIGHT MANAGEMENT NV RITMO OUTPLACEMENT SBS Skill BuilderS BVBA SECUREX CONSULT NV SELECT OUTPLACEMENT SOLVUS (USG PEOPLE BUSINESS SOLUTIONS NV) TEMPO-TEAM PROFESSIONALS UCARE CAREER SOLUTIONS `

METAPHISA SPRL MONITOR OUTPLACEMENT BVBA PASS NV PLANET-GROUP / HR-PLANET NV PROSELECT SPRL RUNTIME NV S. LECLERE & CONSULTANTS SPRL SOFIM CONSULT START PEOPLE NV STRAND ASSOCIATES CONSULTING STROMEN VZW T BRUSSELS HR SERVICES NV TALENTUS NV TCP BELGIUM BVBA THOLINE CONSULT TRACE SA TRAJECTUM BVBA UNIQUE CAREER NV Z-PROJECT STAFFING NV

Leden A. TH. & ASSOCIATES SC CV AD HOC CONCEPT SPRL ALIGNO MANAGEMENT NV ASAP OUTPLACEMENT BLOOMS EXECUTIVE TALENT (TALMAN INTERNATIONAL) CROSS INTERNATIONAL NV CURVAL - TALENT FOR BUSINESS BVBA DE ROUCK & VERHELLEN BVBA EASY-HR NV EQUIP’ SA ERGON RECRUITMENT BVBA/SPRL FARESA BVBA FIBS NV HABEAS SPRL (OUTPLACEMENT) INTERIM @ WORK BVBA INTERTIME NV JL CONSULTANTS EUROPE SPRL LABELEM SA LIV’IT NV Federgon HULDEBOEK 109

Ledenlijsten

Commissie Projectsourcing

Commissie Recruitment Search & Selection

Leden met kwaliteitslabel ‘Projectsourcing - Certified’ ACE INGENIEURS- ADVIESBUREAU B.V.B.A. AMEDES BELGIUM NV ARCADIS Belgium NV AXXES NV BONACHE NV BURDOCK CONSULTANTS BELGIUM NV CODRAFT NV CSB CONSULTING SA DELTA MARINE ENGINEERING NV ENGIPRO - ENGINEERING & PROJECT CONSULTANCY BVBA IN-ZO BVBA MANPOWERGROUP SOLUTIONS NV MEDICAL PEOPLE BVBA MULTI NV ORBID NV PAUWELS CONSULTING BVBA RANDSTAD PROFESSIONALS NV RECEPTEL NV SALES TALENTS NV SECRETARY PLUS OUTSOURCING SOLUTIONS NV SOLVUS (USG PEOPLE BUSINESS SOLUTIONS NV) STUDIEBUREEL BRUYNSEELS (SBB NV) SYNERGIE BELGIUM NV SYNERGIE CAREERS, DIV. SYNERGIE BELGIUM TALENT PLANET NV TEMPO-TEAM PROFESSIONALS TORMANS BVBA TRIFINANCE BELGIUM NV USG ENGINEERING PROFESSIONALS NV USG PROFESSIONALS NV (USG ICT PROFESSIONALS) XPE GROUP NV

Leden ADMB HR Services NV, unit ‘Projectsourcing’ ALIGNO MANAGEMENT NV AXIS PROJECT MANAGEMENT NV BENSON & WINCH BVBA BLOOMS EXECUTIVE TALENT (TALMAN INTERNATIONAL) BRUNEL ENGINEERING NV CARE IN MOTION BVBA CARE TALENTS NV CHILI-SOLUTIONS BVBA CLEARFINANCE NV CLEARSOURCE SPRL CROSS INTERNATIONAL NV DIRECT SEARCH DOSIGN ENGINEERING BVBA 110 Federgon HULDEBOEK

DYNAFIN CONSULTING NV DYNAHR ENGIBEX NV ENGIMAT BVBA ENGINEERS at WORK BVBA ERGON RECRUITMENT BVBA/SPRL EXPERIS BELGIUM NV FARESA BVBA FILL THE GAP SA FINANCIAL TALENTS NV FIZZLE NV FOCUS ENGINEERING BV GEM AEROSPACE SPRL GENTIS SA HARVEY NASH NV HAYS SERVICES NV HOUSE OF TALENTS NV HR TALENTS NV HUDSON BELGIUM NV HUDSON BELGIUM NV (INTERIM MANAGEMENT & PROJECTSOURCING) INAXTION BVBA ISTAFFIT SA/NV LERNER ENGINEERING BVBA MANSOURCE BVBA MARTENS & BRIJS NV NETWERK NV NOVELLAS HEALTHCARE NV PLANET-GROUP / HR-PLANET NV SELECT HUMAN RESOURCES NV SELECT PROJECTS BVBA SPINDLE BVBA STAR ENGINEERING BELGIUM NV STRAND ASSOCIATES CONSULTING SYNGENIA NV TALENT IN MOTION NV TALENT-IT BVBA TRAJECTUM BVBA UNICON SOLUTIONS NV UNIQUE CAREER NV USG FINANCE PROFESSIONALS NV USG LEGAL PROFESSIONALS NV USG SCIENCE PROFESSIONALS NV VALESTA NV VENDETIUM BVBA WHOOHOO® BELGIUM NV WORLDBRIDGE PARTNERS BENELUX BVBA

Leden met kwaliteitslabel ‘Recruitment Search & Selection - Certified’ AD LABOREM BVBA ADD VALUE BVBA ADECCO PERSONNEL SERVICES NV ADMB HR SERVICES NV AGO SELECT NV ARCHETYPE BVBA ASCENTO NV ASTON CARTER INTERNATIONAL LIMITED AT RECRUITMENT BVBA BERENSCHOT BELGIUM NV CPM - CONSULTANTS PERSONNEL MANAGEMENT NV CURVAL - TALENT FOR BUSINESS BVBA DYNAHR EQUIP’ SA GOLDHAND - IMSA SPRL HAYS NV HUDSON BELGIUM NV LENS (DIVISIE VAN FOCUS HR GROUP NV) MENT ASSOCIATES NV MENTORPRISE BVBA MERCURI URVAL NV MICHAEL PAGE INTERNATIONAL (BELGIUM) SA ORBID NV PASS SELECTIEBURO BVBA PROSELECT SPRL QUINTESSENCE CONSULTING NV RANDSTAD RECRUITMENT & SELECTION NV ROBERT HALF BVBA (FINANCE & ACCOUNTING, FINANCIAL SERVICES GROUP, LEGAL) RUNTIME NV S. LECLERE & CONSULTANTS SPRL SEARCH & SELECTION BVBA SOLVUS (USG PEOPLE BUSINESS SOLUTIONS NV) STAFFING - SD WORX CONSULTING NV THE FUTURE ALLIANCE NV VANDELANOTTE TALENT MANAGEMENT BVBA VMC-SELECT BVBA WORLDBRIDGE PARTNERS BENELUX BVBA

Leden 3W DIRECT MANAGEMENT SOLUTIONS AD HOC CONCEPT SPRL ADKON BVBA ADVIESBUREAU DREESSEN BVBA AFINIT SPRL AGO INTERNATIONAL NV

AHEAD NV AMON CONSULTANTS BVBA ANDRESS CONSULTING & PARTNERS BVBA ANTOON BULCKE INTEGRALE VERKOOPZORG BVBA ASAP.BE NV AVANCE HASSELT BVBA AXIS NV AXXICOM NV BAKKER & PARTNERS NV BALANS LABORATORIUM BV BATENBORCH INTERNATIONAL NV BENSON & WINCH BVBA BLECKOM CONSULTING BVBA BLOOMS EXECUTIVE TALENT (TALMAN INTERNATIONAL) BONACHE NV CARE IN MOTION BVBA CARE TALENTS NV CARRÉE, BIEBUYCK & PARTNERS NV CEBIR NV CENTRAPSY SCRL CERTEAS N.V. “UNITED PROFILES” NV CHILI-SOLUTIONS BVBA CLEARFINANCE NV CLEARSOURCE SPRL CONSELLT NV CROSS INTERNATIONAL NV DAOUST SELECTION DE ROUCK & VERHELLEN BVBA DIRECT SEARCH DOSIGN ENGINEERING BVBA DYNAFIN CONSULTING NV EASY-HR NV EBBINGE & COMPANY CVBA ENGIMAT BVBA ERGON RECRUITMENT BVBA/SPRL ERIC SALMON & PARTNERS BVBA EUROPEAN STAFFING EXECUTIVES ONLINE BVBA EXPERIS BELGIUM NV FILL THE GAP SA FINANCIAL TALENTS NV FIZZLE NV FLEXIBILITY BVBA FLEXPOINT BVBA FOCUS ENGINEERING BV GEM AEROSPACE SPRL

GENERATIONS RECRUITMENT SPRL GENTIS SA GITP NV GO4JOBS NV H&L PEOPLE NV HABEAS SPRL (RECRUITMENT, SEARCH & SELECTION) HARVEY NASH NV HEIDRICK & STRUGGLES HOFFMAN & ASSOCIATES BVBA HOLLAND NURSING BV HOUSE OF TALENTS NV HR TALENTS NV IMPACT NV IMPROVEMENT BVBA INFINITY JOBS BVBA INTELECT BVBA INTERIM @ WORK BVBA INTRODUCE BVBA INVENTI NV ISTAFFIT SA/NV JL CONSULTANTS EUROPE SPRL JOBCONNECTION NV JOBQUEST JOBRUIL COMM.V KERN SELECTION, DIVISION ACERTA CONSULT KORN FERRY FUTURESTEP KORN/FERRY INTERNATIONAL BVBA LAB SUPPORT NV LABELEM SA M18 EXECUTIVE SEARCH BVBA MANSOURCE BVBA MARTENS & BRIJS NV MEDICAL PEOPLE BVBA MERIT SELECT NV MONITOR PERSONEELSADVIES BVBA MOTMANS - VAN HAVERMAET NV NOVELLAS HEALTHCARE NV NURSE & CO SPRL ODGERS BERNDTSON NV PAGE PERSONNEL PANGLOSS INTERNATIONAL by MG COM SPRL/BVBA PEAK6 BVABA PLANET-GROUP / HR-PLANET NV PLUS PROFILES PROFILE GROUP SA PROFONDO ANTWERP CVBA Q JOBS BVBA QUEST-IT BVBA Federgon HULDEBOEK 111

Ledenlijsten

Commissie Recruitment Search & Selection (vervolg)

Commissie Uitzendarbeid

QUESTSELECT RAINBOW RESOURCES GROUP SPRL / BVBA RANDSTAD PROFESSIONALS NV RB SELECTION NV RITMO SELECT ROBERT WALTERS SA/NV RUSSELL REYNOLDS ASSOCIATES SAFETEC INTERIM BVBA SALES TALENTS NV SBS Skill BuilderS BVBA SCHELSTRAETE DELACOURT ASSOCIATES NV SECRETARY PLUS MANAGEMENT SUPPORT NV SECUREX CONSULT NV SEGERS SELECT BVBA SELECT HUMAN RESOURCES NV SHL BELGIUM GROEP NV SIGNUM HR & MANAGEMENT BVBA SODEVA CONSULTING CVBA SOFIM CONSULT

SPINDLE BVBA

USG ENGINEERING PROFESSIONALS NV USG FINANCE PROFESSIONALS TEMPING NV USG HR PROFESSIONALS NV USG LEGAL ASSIST NV USG LEGAL PROFESSIONALS NV USG PROFESSIONALS NV (USG ICT PROFESSIONALS) USG SCIENCE PROFESSIONALS NV VAN TURENHOUDT & PARTNERS NV VELDE GROEP BVBA VENDETIUM BVBA VERDONCK PERSONEELSMANAGEMENT BVBA VIALEGIS NV VIAVERA NV WHOOHOO® BELGIUM NV XTRA INTERIM BVBA YELLOW SELECTIE BVBA Z-PROJECT STAFFING NV

STAR ENGINEERING BELGIUM NV START PEOPLE CONSTRUCT NV START PEOPLE NV STRAND ASSOCIATES CONSULTING SYNERGIE CAREERS, DIV. SYNERGIE BELGIUM T BRUSSELS HR SERVICES NV TALENT ARCADE BVBA TALENT GALLERY TALENT IN MOTION NV TALENT PLANET NV TALENT-IT BVBA TALENTUS NV TEMPO-TEAM PROFESSIONALS THOLINE CONSULT TRACE SA TRIFINANCE BELGIUM NV UNICON SOLUTIONS NV

Hudson feliciteert Federgon voor vijftig knappe jaren

enGAGe

AttrACt

DeVeLOp

Let’s talk

Hudson Marcel Thirylaan 75 1200 Brussel

SeLeCt

Tel. +32 2 610 27 00 hrs@hudson.com be.hudson.com

Belgisch marktleider in human capital solutions: rekrutering & Selectie, Leadership Development, Competentiemanagement, Assessment & Development Centers, Compensation & Benefits, Organisatieontwikkeling, Functieclassificatie, Career Guidance, Interim Management.

Antwerpen

112 Federgon HULDEBOEK

BrUSSeL

Gent

KOrtrIJK

HASSeLt

LOUVAIn-LA-neUVe

Leden met kwaliteitslabel ‘Interim - Certified’ ACCENT JOBS FOR PEOPLE NV ACTIEF CONSTRUCT NV ACTIEF INTERIM NV ADECCO CONSTRUCT NV ADECCO PERSONNEL SERVICES NV ADMB HR SERVICES NV AGO INTERIM BELGIË NV AGRO-SERVICES CVBA ASAP.BE NV AVANCE HASSELT BVBA AXIS NV BIK INTERIM NV CERTEAS N.V. “UNITED PROFILES” NV CONSELLT NV CONSTRUCT INTERIM NV DAOUST SA/NV E+ NV EQUIP’ SA ERGOFLEX NV ETAPE INTERIM BVBA EXARIS INTERIM SCRL EXCEL INTERIM SA EXPRESS MEDICAL SA FLEXPOINT BVBA FOCUS HR GROUP NV HAYS NV HUMAN SUPPORTS SA IMPACT CONSTRUCTION NV IMPACT NV INTERIM @ WORK BVBA JOB TALENT NV JUST WORK NV KELLY SERVICES INTERIM (BELGIUM) BVBA KONVERT INTERIM BRUSSELS NV KONVERT INTERIM NV KONVERT INTERIM VLAANDEREN NV KONVERT INTERIM WALLONIE SA KONVERT KONSTRUKT NV KONVERT OFFICE NV LEM INTERIM SA LINK2EUROPE NV MANPOWER BELGIUM SA MUNDO INTERIM BVBA NURSE & CO SPRL PAGE PERSONNEL PLUS UITZENDKRACHTEN NV RANDSTAD BELGIUM NV

RANDSTAD CONSTRUCT NV REFLEX INTERIM SA/NV RITMO INTERIM NV ROBERT HALF BVBA (ACCOUNTEMPS, OFFICE TEAM, RH FINANCIAL SERVICES GROUP) SAFETEC INTERIM BVBA SALES TALENTS NV SECRETARY PLUS MANAGEMENT SUPPORT NV SELECT HUMAN RESOURCES NV START PEOPLE ABROAD SA/NV START PEOPLE CONSTRUCT NV START PEOPLE NV SYNERGIE BELGIUM NV SYNERGIE SERVICES NV T-GROEP NV T-INTERIM NV TALENTUS NV TEAM-ONE EMPLOYMENT SPECIALISTS SPRL TEMPO-TEAM SA/NV TENTOO NV TOBASCO INTERIM (NET) NV TRACE CONSTRUCTION SA TRACE SA UNIQUE NV USG LEGAL ASSIST NV VALESTA NV VDET NV VIND! NV VIO INTERIM NV VIVALDIS INTERIM NV WALTERS PEOPLE BRUSSELS NV WALTERS PEOPLE GHENT NV WALTERS PEOPLE GROOT-BIJGAARDEN NV WALTERS PEOPLE ZAVENTEM NV XPE PERSONNEL SERVICES NV XTRA INTERIM BVBA Z-PROJECT STAFFING NV

EUROSTAR 25 BVBA EXPERZA BVBA FORUM JOBS NV GO4JOBS NV H&L PEOPLE NV HARVEY NASH NV HET INTERIMPALEIS CVBA/LE PALAIS DE L’INTERIM SCRL HOLLAND NURSING BV INFINITY JOBS BVBA INTELECT BVBA INTERTIME NV JOBCONNECTION NV LAB SUPPORT NV MLD INTERIM BVBA ORANJEBUILD BV PASS NV PAYROLL SELECT BVBA Q JOBS BVBA RAINBOW FLEX CAREERS RITMO ART RUNTIME NV SEGERS SELECT BVBA STRESNE CENTRUM S.R.O. SYNERGIE SERVICES NV T BRUSSELS HR SERVICES NV TCP BELGIUM BVBA TRAVAQ NV UPDATE-S BVBA USG FINANCE PROFESSIONALS TEMPING NV VIAVERA NV VIVALDIS CONSTRUCT NV WHOOHOO® BELGIUM FLEX NV

Leden A CONCEPT INTERIM BVBA ABSOLUTE@CONSTRUCT BVBA ACCENT CONSTRUCT NV AGO CONSTRUCT NV AXXICOM NV BALANS LABORATORIUM BV CARE TALENTS NV DAXXA INTERIM BVBA ELITE INTERIM SPRL ERGON RECRUITMENT BVBA/SPRL

LUXeMBUrG

Federgon HULDEBOEK 113

WORD LID! Colofon Het Huldeboek 50 Jaar Federgon werd gerealiseerd door het team van HR Square, in opdracht van en in samenwerking met Federgon. Teksten Wim Verdoodt Eindredactie Luc De Decker Coördinatie Jos Gavel (HR Square) en Lien Persyn (Federgon) Fotografie Vivian Hertz, Hendrik De Schrijver, Belga Ontwerp en vormgeving Communicatielab – Dikkelvenne Druk Corelio Printing – Erpe-Mere

Vormingen voor het academiejaar 2014-2015 Ontdek ze op onze website www.socialrelations.be Niet te missen!

Bel of mail Nathalie Dierickx 0474 97 07 43 - nathalie.dierickx@hrsquare.be Zie ook www.hrsquare.be

Opleidingen & workshops Onze troeven • Sprekers en experten van hoog niveau uit het bedrijfsleven • Een ondernemingsgerichte inhoud en aanpak • Een stimulerende interactiviteit • Doeltreffende netwerking • Zeer competitieve prijzen

Commerciële directie Stijn Haegeman Publicatie December 2014 Contact Griet Serraris, griet@hrsquare.be, 053 60 56 70

Kies voor een professionele aanpak van de sociale relaties in uw onderneming. Verantwoordelijke uitgever Jos Gavel, Kloosterstraat 11, 9420 Erpe-Mere

Schriftelijke toestemming van de redactie is vereist voor eventuele overname van teksten of beeldmateriaal uit deze publicatie..

114 Federgon HULDEBOEK

www.socialrelations.be

E T S R EE

S U E K Federgon HULDEBOEK 115

UW PARTNER VOOR GRENSVERLEGGEND TALENTMANAGEMENT & OUTPLACEMENT

www.skillbuilders.be Jump2Work Outplacement Loopbaanbegeleiding Selectie & Rekrutering Assessment & Development Training, Coaching & Consultancy

Advertentie Huldeboek Federgon 2014_FINAL.indd 1

19/09/2014 15:03:06