Hrs 148

www.hrsquare.be maart 15

148

Afgiftekantoor Brussel X Erkenningsnr. P309180 Afzender: NV 3 MI Kloosterstraat 11 9420 Erpe-Mere HR Square verschijnt elke maand (niet in juli en augustus)

Janneke Oostrom (VU Amsterdam)

+

Help, agressie op het werk Wanneer helpen spelletjes het bedrijfsleven (niet)?

Wie waagt zich aan situationele beoordelingstests?

Hoe innovatief zijn de Vlaamse selectiepraktijken?

De waarde van het nieuwe selecteren

shaping the world of work

het klikt Klikt het? Dat is een belangrijke vraag als je met mensen werkt. En dat doen we allebei. U hebt de juiste medewerkers nodig om uw doelstellingen te bereiken. En wij helpen u graag om ze te vinden.

Samen stellen we een sterk team samen waarin alle talenten mooi in elkaar passen en elkaar aanvullen.

Zodat alles vlot draait, en uw team samen grootse zaken kan realiseren.

Vanuit onze ervaring helpen wij u graag om alle stukjes van uw HR-puzzel in elkaar te passen.

voorwoord

Waar blijft de HR-lobby?

Luc De Decker

In zijn kersverse boek ‘Lobbyen’ wil Karel Joos

met het vermaledijde lobbyen. Of andersom.

gemaakt van lobbyen tot bij de politiek. Het

komaf maken met het groezelige imago van

Joos omschrijft het als “de koppeling tussen

zijn dan ook twee beroepsverenigingen die

het ‘beleidsbeïnvloeden’. Spreek ‘lobbyen’ uit

politiek, management en communicatie.”

hun gelijke niet kennen in de HR-wereld. Maar

en je roept onmiddellijk de sfeer op van ge-

Hoe kan je een doelgroep of (doorgaans) de

zelfs zij slagen er niet echt in om hun thema’s

konkelfoes, steekpenningen en regelrechte

beleidsmakers overtuigen? Hoe kan je een

te laten doorwegen op het bredere maat-

omkoping, allemaal ver weg van ook maar

thema op de (publieke) agenda plaatsen?

schappelijke forum.

Elke sector, functie en vereniging heeft zijn lobby – behalve HRM’ers op de werkvloer

Nochtans zijn HR-thema’s bij uitstek sociaal, maatschappelijk en politiek geladen.

Uiteraard is er Federgon, maar dat is niet de spreekbuis van de HR-werkers zelf, zeg maar de HRM’ers op de werkvloer. En uiteraard is er ook zwaar gelobby rond alles wat met loonkosten en sociaal overleg te maken

de geringste controle of openbaarheid. Je

Elke sector, elke belangenvereniging, zelfs

heeft. Maar aan die gewichtige tafel wor-

hoort al zowat de omineuze muziek van Nino

elke beroepsgroep heeft zijn lobby. Of het nu

den HR-professionals alleen maar ‘verte-

Rota uit ‘The Godfather’ op de achtergrond.

om tabak, varkensvlees of recyclagebedrij-

genwoordigd’ door hun werkgevers. Waar

Als partner bij de internationaal opererende

ven gaat, iedereen probeert de politiek en

blijft hun eigen inbreng? En waar blijft hun

‘public affairs groep’ Interel heeft de auteur

de openbare opinie wel te overtuigen van

‘invloed, inzicht en impact’ (niet toevallig

uiteraard belang bij het oppoetsen van de

zijn grote gelijk. Iedereen, behalve de HR-

de ondertitel van Joos’ boek) over andere

reputatie. Los daarvan, zet hij keurig uiteen

professionals. Al zijn er twee uitzondering-

thema’s, die nochtans even delicaat als

wat lobbyen echt is, waarbij hij vooral het

en. In de VS wordt er met een behoorlijk in-

cruciaal zijn? Denk maar aan selectie, ont-

concept ‘public affairs’ naar voren schuift.

vloedrijke beroepsvereniging als SHRM en in

wikkeling en preventie. Wie maakt er werk

Dat klinkt als pr, maar dan gulzig overgoten

Groot-Brittannië beslist wel met CIPD werk

van in België?

gedelegeerd bestuurder Jos Gavel jos.gavel@hrsquare.be 053 60 56 74

commercieel directeur Stijn Haegeman stijn.haegeman@hrsquare.be 0499 55 18 86

algemeen directeur Bert Gavel bert@hrsquare.be 053 60 56 77

netwerkverantwoordelijke Nathalie Dierickx nathalie.dierickx@hrsquare.be 0474 97 07 43

redactiedirecteur Luc De Decker luc.de.decker@hrsquare.be 053 60 56 70

office manager Griet Serraris griet@hrsquare.be 053 60 56 70

kernredactie Lili Matthijs, Tom Van de Putte, Wim Verdoodt, Hilde Vereecken

fotograaf Hendrik De Schrijver

webredacteur en researcher Lars De Decker lars.de.decker@hrsquare.be

cartoonist Kim Duchateau

vormgeving Caroline Derveaux www.dfib.net advertenties Vanessa Van Acker vanessa.vanacker@publicarto.be 053 82 60 94 lidmaatschap HR Square Een lidmaatschap van één jaar kost 200 euro (+ 21% btw). drukkerij Corelio Printing – Erpe-Mere

HR Square verschijnt één keer per maand (niet in juli en augustus) en is een uitgave van 3MI NV, Kloosterstraat 11, 9420 Erpe-Mere. verantwoordelijke uitgever Jos Gavel, Kloosterstraat 11, 9420 Erpe-Mere © Schriftelijke toestemming van de redactie is vereist voor eventuele overname van tekst en beeldmateriaal uit de publicatie.

Details vindt u op de website www.hrsquare.be.

Lid van de Unie van de uitgevers van de Periodieke Pers

maart 2015 nr 148 HR square

3

4

inhoud

© gf

16

34

netwerk 06

Agenda

08

Profiel

Praktijk 10

28

Agressie op het werk vanuit juridisch

Case GielsBos: wat als agressie bijna

32

Case G4S Belgium: emotionele

dagelijkse kost is?

Onderwijs en bedrijfsnoden (2): KBC detecteert de attitude van starters via stages en workshops

16

Gamification (1): wanneer helpen

20

Gamification (2): het Telenet Lab laat

dossier 2 35 36

situationele beoordelingstests?

38

het bedrijf tastbaar

dossier 1 24

Help, agressie op het werk: geweld

van multimediale assessments bij selectie 42

48

Beëindiging arbeidscontract wegens medische overmacht: meer hindernissen en valkuilen dan verwacht

51

In de rechtbank: relevante uitspraken in arbeidsrecht

44

Een rugzak vol badges: deel de

45

Case KPMG: peilen naar cultuurfit

46

Case Rode Kruis Vlaanderen:

visie 55

De adviesraad: selectie, op zoek naar

61

Column: Luk Smeyers

63

Caerslicht: Ralf Caers

65

Quoi Leroy?: Fons Leroy

66

Opinie: Peggy De Prins gaat na wie

het ei van Columbus

baat heeft bij een duurzaam HRM 69

Boeken: selectie van de maand

70

Postscriptum

resultaten van selectietests en jobverwachtingen

Kenniscentrum over

competenties meten met

agressiebeheersing op het werk: “Leer

zelfontworpen situationele

medewerkers omgaan met agressie”

beoordelingstest

18

© gf

26

Debat: hoe innovatief zijn Vlaamse selectiepraktijken?

onder collega’s, van klanten en buitenstaanders

Amsterdamse professor Janneke Oostrom onderzoekt tests: de waarde

Gamification (3): een Umicore-spel maakt de waarden en cultuur van

Veel belangstelling, maar nog weinig gebruikt: wie waagt zich aan

bedenken 22

arbeidsrecht

‘Het nieuwe selecteren’: paradox, optie of must?

spelletjes het bedrijfsleven (niet)? werknemers nieuwe oplossingen

met situationele tools

intelligentie in plaats van Rambo’s

hoe worden studenten beter ingewijd 14

Case VLAB: competenties ontwikkelen

geweld aan?

30

Onderwijs en bedrijfsnoden (1): in de arbeidswereld?

47

perspectief: hoe doet u de wet geen

© gf

© HDS

© HDS

38

46

HR square nr 148 maart 2015

*

R T E U M RIE T R E A T A N M I D N N I E E R T E O T ED

L S I T A R G

MOKKA MET FLUISTERDIESEL

STILTE DIE GEHOORD MAG WORDEN. De stilte van deze 1.6 CDTI fluisterdiesel klinkt nu nog aangenamer, vanuit het gratis lederen interieur. U zit extra comfortabel, wetende dat deze krachtbron slechts 4,1 l/100Â km verbruikt en amper 109Â g CO2/km uitstoot. Dat is Duitse klasse in een nieuwe prijsklasse.

Ontdek de voorwaarden van deze actie bij uw Opel Verdeler of op opel.be. opel.be

4,1-4,3 L/100 KM

109-114 G/KM

milieu-informatie (KB 19/03/2004): opel.be *Aanbod geldig voor professionelen en voor bestellingen van de Mokka geplaatst tussen 1/1/2015 en 31/3/2015.

6

AGENDA VBO Social Academy

VOV – Lerend Netwerk

PM Club

9.30 – 12.30 uur

13 – 17 uur

19.15 u (ontvangst 18.30 U)

Langer werken op de intergenerationele werkvloer

Nailed it! – Nieuwe visies op jobdesign & jobcrafting

VBO – Ravensteinstraat 4 – 1000 Brussel

Zebrastraat nv – Zebrastraat 32 – 9000 Gent

Down-to-earth-HRM: afmattend gekakel of interessante vernieuwing?

Langer werken is één van de grote concrete uitdagingen waar uw bedrijf vandaag voor staat. Welke rol speelt het sociaal overleg hier? Jan Laurijssen, business unit manager HR Innovation bij SD Worx, schetst het kader waarin het sociaal overleg kan plaatsvinden. Voorts leert u uit de getuigenissen van organisaties die baanbrekend werk hebben verricht op dit vlak.

In deze pitstop gaan we dieper in op wat jobdesign en jobcrafting inhoudt, leren we hoe we er concreet mee aan de slag kunnen gaan en komt Frank Vander Sijpe vertellen over hoe Securex dat heeft aangepakt.

DO 12.03

info: www.socialacademy.be

VBO Social Academy

DO 12.03

13.30 – 16.30 uur

Future of flexibility, flexibility of work VBO – Ravensteinstraat 4 – 1000 Brussel Flexibel werken is nog een stevige uitdaging voor de werkgevers van vandaag en een vette kluif voor de sociale partners. Jan Laurijssen, business unit manager HR Innovation bij SD Worx, zet deze visie uiteen. HR-managers en CEO’s inspireren met hun getuigenissen uit de praktijk. info: www.socialacademy.be

HR square nr 148 maart 2015

DI 17.03

info: www.vov.be

VOV – Lerend Netwerk

DO 19.03

13 – 17 uur

VOV Summit – Bepaal koers en aanbod van VOV mee Vlaams Parlement – Leuvenseweg 86 – 1000 Brussel Bepaal mee de VOV-koers en het VOV-aanbod voor de komende drie jaar. VOV brengt haar team, bestuur, leden én andere stakeholders samen om hun licht te laten schijnen op de toekomst van het leren en de rollen die VOV daarin kan opnemen. Om ‘cutting edge’ te blijven, gaat VOV rechtstreeks het gesprek aan in een grote groepsinterventie in het Vlaams Parlement. info: www.vov.be

DO 26.03

San Marco Village – Boomsesteenweg 31 – 2627 Schelle Leuk, al dat geneuzel en gebeuzel over vernieuwend HRM. Zorg vooral dat u de jongste 20 minuten op Twitter niet mist, want anders hebt u alweer een dozijn nieuwe HR-trends gemankeerd. Laten we nu eens rustig het kaf van het koren scheiden. Vernieuwend HRM: wat werkt (niet)? Drie cases wijzen uit hoe u het HR-beleid concreet kunt vernieuwen.

Met: :: Luc Van den Berghe, director HR & Prevention bij Volvo Cars :: Anje Lagast, HR-manager bij ECS, presenteert de TalentenTrotter :: Sarah De Meyer, beheerder competentiemanagement bij Weerwerk/De sleutel :: Johan Stammeleer, verantwoordelijke com­pe­tentiemanagement bij Weerwerk/ De sleutel :: Anne Coetsier, juriste, adviseur loopbaan- en diversiteitsbeleid bij de sociaaleconomische regionale raad van de regio Gent-Eeklo en actief pleitbezorger van de Europese gesubsidieerde projecten (ESF) rond sociale innovatie. info: www.pmclub.be

7

2015 VBO Social Academy

DO 23.04 14 – 17 uur

Mobiliteit: stilstaan is achteruitgaan VBO – Ravensteinstraat 4 – 1000 Brussel Als stilstaan achteruitgaan is, dan zijn we niet goed bezig als wereldrecordhouders filerijden. Kunnen sociaal overleg en een mobiliteitsbudget hier soelaas bieden?

Kathelijne Verboomen, reward experte bij SD Worx, legt de kaarten op tafel. Griet Heyvaert, head of public affairs bij Electrabel, en Sofie Brutsaert, adviseur bij het Competentiecentrum Duurzame Ontwikkeling & Mobiliteit van het VBO, geven hun visie. info: www.socialacademy.be

Antwerp Management School

DO 23.04

15 – 19.30 uur

Back to the future of HRM@AMS Stuurboord – Hangar 26 – Rijnkaai 96 – 2000 Antwerpen Strategisch HRM is oud(t), duurzaam HRM is in. Net zoals organisaties niet ontsnappen aan slingerbewegingen, ontsnapt ook een managementdiscipline als HRM niet aan deze slingerdynamiek. Wanneer de slinger aan de ene kant te veel dreigt door te slaan, ontstaat een tegenwerkende kracht aan de andere kant. Waar stuit het strategisch HR-denken vandaag op zijn grenzen? Zit het hem in het eenzijdig bedrijfseconomisch canvas of is er meer aan de hand? Vast staat dat vandaag de H(uman)-kant de hardere M(anagement)kant uitdaagt.

Prof. dr. Peggy De Prins biedt met haar nieu­

we boek ‘12 sleutels voor duurzaam HR’ een duurzaamheidscanvas aan dat u in staat stelt om uw HR-positie (opnieuw) in balans te brengen. Deze 12 sleutels zetten u aan het werk en geven duurzaam HRM zuurstof met als uiteindelijke finaliteit winst, zowel aan werknemers-, werkgevers- als maatschappelijke kant.

Antwerp Management School kent een rijke HRM traditie die startte in 1972 met de eerste opleiding personeelsbeleid, gevolgd door open programma’s en pionierde in 1995 met de eerste Belgische fulltime HR-masteropleiding, exact 20 jaar geleden. Antwerp Management School nodigt daarom al haar HR-alumni uit om samen met hen en alle HRprofessionals ‘duurzaam HR’ resoluut op de kaart te zetten. Samen ‘back to the future of HRM’.

Met: :: Prof. dr. Paul Matthyssens, decaan Antwerp Management School :: Prof. dr. Peggy De Prins, faculty & academisch directeur Master in Human Resource Management, Antwerp Management School :: Prof. dr. Ans de Vos, SD Worx Chair ‘Next Generation Work: Creating Sustainable Careers’, Antwerp Management School :: Prof. dr. Lou Van Beirendonck, academisch directeur van de Master Class in HRM, Antwerp Management School :: Tom Heyman (CEO) en Hilde Claes (HRdirector), Janssen Pharmaceutica :: Johnny Vanderstraeten (gedelegeerd bestuurder) en Hildegard Hermans (directeur personeel), UZA. info: www. backtothefutureofHRMatAMS.be

HR Square is bijzonder verheugd om de meest vooraanstaande ‘Belgische’ HRma­nagementwetenschapper naar Brussel te halen voor een exclusieve masterclass.

Lisbeth Claus, geboren en getogen in België, heeft een opmerkelijke carrière opgebouwd in de VS. Eerst deed ze dat als manager bij Safeway en Maritz, later timmerde ze aan de weg als hoogleraar. Ze was onder meer decaan van de Fisher Graduate School of International Management (MIIS), associate dean van de Atkinson School, hoogleraar en bestuurder in het Monterey Institute of International Studies en is nu professor Global HR & Organizational Behavior aan Willamette University in Salem, Oregon.

Ondertussen heeft ze ook een renommee als ‘keynote speaker’ op congressen en reist ze de wereld rond met seminaries over de ‘global employer duty of care’. Ze heeft hard gewerkt om ook in de VS iedereen de ogen te openen voor het belang van internationaal, multicultureel, zeg maar ‘global’ HRM. In Brussel spreekt ze over het andere grote thema dat ze bestudeert. Onder de titel ‘Rethinking the World, Rethinking HR’ brengt ze de belangrijke, wereldwijde trends in kaart over HRM, werk en werknemers: :: Review the global trends impacting employment and talent management. :: Predict the impact it will have on HR management. :: Identify ‘must have’ HR competencies required for adding value in this new environment.

De masterclass is in het Engels. Hou nu al zeker de datum vrij en volg de website voor meer informatie: www.hrsquare.be

HR Square Masterclass

DI 02.06

Lisbeth Claus over ‘Rethinking the World, Rethinking HR’ Brussel

maart 2015 nr 148 HR square

8

netwerk I PROFIEL

Hilde Janssens (Cegeka)

Bruggen bouwen tussen mensen en organisaties tekst

Hilde Janssens Cegeka

hilde vereecken

Sinds midden januari 2015 is Hilde Janssens HR-directeur bij Cegeka.

Ze is verantwoordelijk voor zowel het operationele personeelsbeheer in België, als voor de coördinatie van het strategische HR-beleid van de groep.

Hilde Janssens (36) heeft een bachelor Maatschappelijk Assistent en een master Human Resources Management (Vlekho Business School). Ze startte haar loopbaan in 1999 bij Securex als payroll officer. Van 2004 tot 2006 was ze er HR-consultant. “Het is de ideale manier om te proeven van verschillende bedrijfsculturen en de diverse HR-domeinen te leren kennen. HR is immers een boeiend werkveld. Het is de brug tussen mensen en organisaties. Het is enorm boeiend om niet alleen mee te helpen aan het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen, maar om tegelijkertijd ook individuele doelstellingen mee te helpen realiseren”, vertelt Janssens.

In 2006 ging Janssens aan de slag als HR & Organization Director bij Grontmij. In die functie begeleidde ze de voorbije acht jaar de groei van de van oorsprong Nederlandse organisatie. Daarnaast ging de aandacht van Janssens naar het uitwerken van talentmanagement en –ontwikkeling. Dit

Sofia Van Overmeire HR Builders Om de activiteiten buiten België verder uit te bouwen, heeft HR Builders Sofia Van Overmeire aangetrokken als international business partner.

HR square nr 148 maart 2015

ver­taalde zich onder andere in een ‘loopbaan op maat’ en een ‘flexincome plan’.

Midden januari stapte Janssens als HRdirecteur over naar informaticabedrijf Cegeka.

In haar functie is ze verantwoordelijk voor zowel het operationele personeelsbeheer

“Het is enorm boeiend om niet alleen mee te helpen aan het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen, maar om tegelijkertijd ook individuele doelstellingen mee te helpen realiseren.” © gf

grote uitdaging is dan ook om de HR-strategie af te stemmen op de strategie van de organisatie. Samen met de organisatie wil ik onze groei mee realiseren met een coherent en dynamisch HR-beleid, onder andere door het juiste leiderschap en talent in te zetten.

De grote uitdaging: de HR-strategie afstemmen op de strategie van de organisatie van Cegeka België, als voor de coördinatie van het strategische HR-beleid van de hele Cegeka Groep. “Ik koos voor Cegeka om de ambitie van het bedrijf, alsook om de sterke bedrijfscultuur”, zegt Janssens. De ervaring die ze heeft opgedaan met fusies en acquisities bij Grontmij, komt hier goed van pas.

“Ook Cegeka is volop aan het groeien. De

Eén van de uitdagingen op kortere termijn is het invullen van 150 vacatures in 2015. Maar ook het behoud van medewerkers is een belangrijk aandachtspunt.” Cegeka Groep heeft inmiddels vestigingen in elf landen en telt 3200 medewerkers.

Sofia Van Overmeire (41) behaalde in 1998 een master Bedrijfspsychologie aan de Universiteit Gent. De eerste 8 jaar van haar loopbaan werkte ze als senior consultant Werving, Selectie, Assessment & Development bij Search & Selection. In 2005 startte ze als HR-businesspartner in het UZ-Gent, waar ze de interne HR-consultancy-cel hielp uitbouwen en diverse organisatie-ontwikkelingsprojecten begeleidde.

Vanaf 2008 combineerde ze dit met een zelfstandig bijberoep als HR-consultant. Sinds 2011 woont en werkt Van Overmeire in Frankrijk. Als HR-manager voor de Nederlandse Spoorwegen hielp ze vanuit Parijs de start-up van een Franse retailorganisatie mee uitbouwen. Nu begint Van Overmeire bij HR Builders, gespecialiseerd in HR-interim-management, in de rol van international business partner. Het bedrijf is haar alvast niet vreemd: als oude studiegenoot van stichter Katrien Devos, zowel op het college als aan de universiteit, volgt ze HR Builders al van bij de start. De bedoeling is de Europese markt verder uit te bouwen. Van Overmeire: “Deze nieuwe carrièrestap voelt een beetje als thuiskomen. Ik werk voor een internationaal bedrijf met Gentse roots en de job verenigt alles wat ik graag doe.”

BACK TO THE FUTURE OF HRM@AMS 23 APRIL 2015

STRATEGISCH HRM IS OUD(T), DUURZAAM HRM IS IN. Het strategisch HR-denken stuit vandaag op zijn grenzen.

Zit het hem in het eenzijdig bedrijfseconomisch canvas, of is er meer aan de hand? Vast staat dat vandaag de H(uman)-kant de hardere M(anagement)-kant uitdaagt.

Prof. dr. Peggy De Prins biedt met haar nieuwe boek “12 sleutels voor duurzaam HR” een duurzaamheidscanvas aan dat u in staat stelt om uw HR-positie (opnieuw) in balans te brengen.

VOOR WIE? Dit event vindt plaats n.a.v. van het 20-jarig bestaan van de opleiding Master in Human Resource Management.

Antwerp Management School nodigt CEO’s, HR Directors & managers en haar HR-alumni uit om samen “Duurzaam HR” resoluut op de kaart te zetten.

KEYNOTES

Prof. dr. Peggy De Prins Faculty & Academisch Directeur Master in HRM, Antwerp Management School

Prof. dr. Ans De Vos, SD Worx Chair ‘Next Generation Work: Creating Sustainable Careers’

PROGRAMMA EN INSCHRIJVEN OP: WWW.BACKTOTHEFUTUREOFHRMATAMS.BE 23 APRIL 2015, 15:00 – 19:30 STUURBOORD-ANTWERPEN

DEBAT SCHRIJF NU IN (125€ INCL. BTW) EN ONTVANG HET BOEK.

Met CEO en HR Directeur van Janssen Pharmaceutica en UZA Moderator: Lou Van Beirendonck, Academisch Directeur van de Master Class in HRM, Antwerp Management School

EVENTPARTNERS:

10

praktijk

Onderwijs en bedrijfsnoden (1)

Hoe worden studenten beter ingewijd in de arbeidswereld? tekst

tom van de putte

Regelmatig steekt de discussie de kop op: zijn bedrijfsnoden en het onderwijs nog op elkaar afgestemd?

Minstens even interessant is: hoe kunnen ze elkaar optimaal ondersteunen? En - vooral - hoe worden studenten beter ingewijd in de arbeidswereld?

Essentie :: Wisselwerking tussen bedrijven en onderwijs is belangrijk voor de tewerkstellingskansen van studenten. :: Employability-onderzoek bepleit een centrale plaats voor tewerkstellings­ kansen in de organisatie van het hoger onderwijs. :: Vanuit een employability-perspectief is het aangewezen om het curriculum zoveel mogelijk authentieke leerervaringen te laten bevatten. :: Instellingen van het hoger onderwijs kunnen ondersteunende diensten verder ontplooien om de employability van studenten te doen toenemen.

Dat kan onder meer via alumni-organisaties, studentendiensten of een carrièrecentrum. :: Een toegenomen samenwerking tussen het onderwijs en de industrie is waardevol om studiedomeinen een praktische component met grote realiteitszin mee te geven, om inzicht te geven in arbeidsvoorwaarden en verloning, en om attitudes bij te brengen die werkgevers verwachten, zoals teamwerk, het volwassen argumenteren van een mening en de erkenning van de mening van andere professionals. :: EDAMM is een maturiteitsmodel voor een holistische visie op employability voor studenten uit het hoger onderwijs.

HR square nr 148 maart 2015

HR gebruikt vandaag al diverse sourcingstrategieën die studenten helpen om zich voor te bereiden op een professionele carrière in het algemeen én in het eigen bedrijf in het bijzonder. Stages of gastcolleges, bijvoorbeeld, helpen de vraag van ondernemingen naar gemotiveerde jonge medewerkers invullen.

Tegelijkertijd zijn heel wat universiteiten en hogescholen op zoek naar initiatieven die hun alumni na het afstuderen zo snel mogelijk een passende uitdaging kunnen bezorgen. Vooral in onderwijssystemen waar de inschrijvingskosten hoog liggen en de studieleningen zwaar wegen, zijn gegevens over startlonen en de tijdsspanne tussen afstuderen en de eerste job beslist wel

den, wat kunnen we daaruit concluderen om studenten zich beter te laten voorbereiden op de echte werkvloer?

I. Wat is employability nu echt?

“Al naargelang van de bron, verschilt de scope van employability vandaag van een enge focus op vaardigheden en kennis tot een bredere kijk die ook persoonlijke attitudes en externe factoren bevat. Wat maakt het verschil tussen de kans op tewerkstelling en effectief starten in een passende functie na het afstuderen? Waarom boeken mensen met ruwweg dezelfde kennis toch zeer verschillende successen in het bemachtigen van een job? Daarop wil employability-onderzoek een antwoord geven”, legt Philippe Vande

Ervaring weegt zwaar door in selectieprocessen belangrijke factoren om studenten voor opleidingen te werven.

In zijn doctoraatsstudie werkt researcher Philippe Vande Wiele aan de universiteit van Bangkok en de Télécom École de Management in het Franse Evry alvast aan een holistisch ‘employability framework’ en maturiteitsmodel dat een theoretisch kader biedt voor het hoger onderwijs én meteen ook een basis kan vormen voor de toegenomen samenwerking tussen de onderwijswereld en het bedrijfsleven. Welke raadgevingen leveren zijn onderzoek op, zowel voor bedrijven als voor het onderwijs? Met andere woor-

Wiele uit.

Prompt voegt de onderzoeker er een definitie aan toe: “De meest volledige definitie van employability is misschien de vaardigheden, het inzicht en de persoonlijke kenmerken die ervoor zorgen dat een individu meer kans maakt op tewerkstelling in een gekozen bedrijfsdomein met voordeel voor het individu, de beschikbare werkkracht, de gemeenschap en de economie.”

“Belangrijk is dat die definitie het individu erkent in haar of zijn specifieke context en een reeks aan invloedsfactoren insluit die een effect hebben op employability”, merkt

praktijk

11

Philippe Vande Wiele Bangkok University / Télécom École de Management, Evry “Casestudies, marktgebonden uitdagingen en managementvraagstukken aangeleverd door bedrijven kunnen studenten ondersteunen om hun theo­­­retische kennis beter te leren inzetten in een bedrijfscontext.” © gf

Vande Wiele op. “De vereiste kennis of competenties zijn daarin slechts één factor. Minstens even belangrijk zijn de juiste attitudes en een correct zelfbeeld, praktische ervaring in het veld, een goed begrip van de arbeidsmarkt in het geselecteerde bedrijfsdomein, een actief engagement in de carrière en een effectief netwerk.”

II. Welke invloed is belangrijk?

De factoren met invloed op het tewerkstellingspotentieel van afgestudeerden kunnen worden ingedeeld in diverse categorieën, legt Vande Wiele uit: “Sommige factoren met impact op employability zijn intrinsiek aan het individu en kunnen door het individu beïnvloed en verworven worden op termijn, zoals gezondheid en een gevoel van welbehagen. Ook de verwerving van de juiste skillset en attitudes is intrinsiek aan het individu.

De categorie van intrinsieke kenmerken is alles wat in het individu aanwezig is dat het potentieel voor tewerkstelling beïnvloedt zoals kennis, vaardigheden, gedrag en leer-

vermogen.”

Ook enkele contextfactoren zijn belangrijk voor employability: “Denk daarbij aan de thuissituatie, de culturele context, de toegang tot verschillende bouwstenen, macro en micro- economische factoren en de impact van het arbeidsmarktbeleid. De extrinsieke factoren met invloed op employability zijn alle sociaaleconomische factoren en bevatten dus ook de economische situatie van een regio waarin de afgestudeerden naar werk zoeken. Daarnaast zijn ook genderrollen, discriminatie, gelijke kansen, sociale of professionele kennissen en een netwerk van belang.”

In een derde en laatste categorie zitten alle invloedsfactoren die direct actiegebonden zijn, zoals ervaring opdoen, engagement tonen, studeren en carrièrekansen benutten.

Vande Wiele: “Ervaring opdoen speelt daarin een belangrijke rol, omdat praktische ervaring studenten helpt hun kennis om te zetten in performantie op de werkvloer. Daarom weegt ervaring ook zwaar door in selectie-

processen en dus ook in de tewerkstellingskansen van afgestudeerden.”

Onderzoek naar employability en het hoger onderwijs door de lens van deze holistische aanpak is op dit moment eerder zeldzaam.

“Toch kan het interessant zijn, zowel voor bedrijven als voor instellingen van het hoger onderwijs, om employability te integreren in het curriculum van studenten en het verder te ondersteunen met geïntegreerde, extracurriculaire diensten”, meent Vande Wiele.

“Instellingen van hoger onderwijs kunnen hun kernactiviteiten en ondersteunende diensten analyseren in het licht van employability om vervolgens, waar nodig, structuren en werkzaamheden aan te passen. Het is daarbij cruciaal om activiteiten en benaderingen te identificeren die bijdragen tot de employability van studenten om de effectiviteit van de instelling in employability te kunnen evalueren en te doen evolueren. De geïdentificeerde activiteiten kunnen met andere woorden dienen als een framework voor analyse en optimalisatie én als een manier

E-RECRUITMENT CONGRESS it’s all about digital, social and mobile trends in hr and marketing

13 > 03 > 2015 www.e-recruitmentcongress.be #eRecAntwerp15 maart 2015 nr 148 HR square

12

praktijk om studenten te laten groeien van ‘entrylevel’ student naar een ‘employable’ student.

Daarbij is de input van én de wisselwerking met bedrijven van groot belang.”

klassieke curriculum waarmee ze hun attitude niet alleen kunnen vormen, maar achteraf ook kunnen aantonen in een selectieproces.

Daarnaast kunnen ze studenten ook ondersteuning bieden om interviewtechnieken aan

Het komt erop aan studenten te laten groeien van ‘entrylevel’ naar ‘employable’ student III. Hoe wordt de voorbereiding op de arbeidsmarkt geoptimaliseerd?

In de zoektocht naar een framework voor de organisatie en evaluatie van employability bij studenten uit het hoger onderwijs, heeft Vande Wiele vijf componenten als belangrijk en impactvol geïdentificeerd. Samen vormt dit kwintet de toolbox waarmee studenten optimaal kunnen worden voorbereid op de arbeidsmarkt. Het gaat om de volgende vijf factoren: :: Het curriculum “Vanuit een employability-perspectief is het aangewezen om het curriculum zoveel mogelijk authentieke leerervaringen te laten bevatten”, licht Vande Wiele toe. “Daarbij wordt de leerervaring in een reële of hypothetische bedrijfscontext geplaatst, die de realiteit van de werkplek reflecteert. Casestudies, markt­ gebonden uitdagingen en managementvraagstukken aangeleverd door bedrijven kunnen studenten ondersteunen om hun theoretische kennis beter te leren inzetten in een bedrijfscontext. Op die manier kunnen ze tijdens de verwerking van kennis tegelijk meer business-acumen opdoen door vanuit praktische bedrijfsvisies en -uitdagingen te leren denken.” :: Ondersteunende diensten “Instellingen van het hoger onderwijs kunnen ondersteunende diensten verder ontplooien om de employability van studenten te doen toenemen”, raadt Vande Wiele aan. “Dat kan bijvoorbeeld via alumni-organisaties, studentendiensten of een carrièrecentrum, allemaal initiatieven die studenten kunnen helpen om voor bedrijven belangrijke sociale competenties te ontwikkelen. Ondersteunende diensten kunnen studenten kansen bieden om hun engagement te tonen voor employability-opportuniteiten buiten het

HR square nr 148 maart 2015

te scherpen, een cv te schrijven, te netwerken en aan ‘personal marketing’ te doen.” :: Engagement van potentiële werkgevers “Employability vraagt een stijgend engagement van werkgevers uit industrieën die bij de opleiding passen”, poneert Vande Wiele.

“Samen kunnen instituten van het hoger onderwijs en passende werkgevers actief werken aan een transformatieproces met activiteiten die variëren van een netwerkmoment tot een actief engagement van werkgevers in het curriculum van studenten.

Een toegenomen samenwerking tussen het onderwijs en de industrie is waardevol om studiedomeinen een praktische component met grote realiteitszin mee te geven, om inzicht te geven in arbeidsvoorwaarden en verloning, en om attitudes bij te brengen die

uit. “Interessante impact-indicatoren, die in veel gevallen al opgevolgd worden, zijn de tewerkstelling van afgestudeerden na zes maanden en de lonen die studenten betaald krijgen bij de eerste tewerkstelling. Een tweede indicator kan de tewerkstellings- en loonstatus na een zekere termijn zijn, bijvoorbeeld drie jaar na het afstuderen. Die informatie kan bovendien interessant zijn voor instituten van het hoger onderwijs om nieuwe studenten te werven, zeker bij stijgende inschrijvings­kosten. Anderzijds kan die informatie ook voor werkgevers waardevol zijn om te zien welke instituten het sterkst scoren op bepaalde indicatoren van employability waar zij veel waarde aan hechten.”

“Employability pleit daarnaast ook voor arbeidsmarktgegevens als een prominente indicator om de inhoud van opleidingen te evalueren en kennis, vaardigheden en technologieën sneller mee te laten evolueren met de noden van de arbeidsmarkt”, vervolledigt Vande Wiele. “Tot slot zijn ook indicatoren nodig om het transformatieproces zelf, van ‘entry-level’ student naar ‘employable’ student, te meten, zodat concrete uitdagingen voor optimalisatie zichtbaar worden. Die indicatoren zijn moeilijker meetbaar en omvatten communicatieve vaardigheden, leiderschap en zelfinschatting bij studenten die het meest zichtbaar worden tijdens authentieke leerervaringen. Daarin krijgen studenten, bijvoorbeeld, vier weken de tijd om het probleem van een klant op te lossen, waarvoor ze hun kennis creatief en in groep moeten inzetten.”

Het hoger onderwijs moet de tewerkstellingskansen van afgestudeerden een meer centrale plaats geven werkgevers verwachten, zoals teamwerk, het volwassen argumenteren van een mening en de erkenning van de mening van andere professionals.” :: Meten “Door standaard indicatoren te meten, kunnen instituten van het hoger onderwijs de status van employability-initiatieven nagaan en waar nodig bijsturen”, legt Vande Wiele

:: Leiderschap “Leiderschap in employability is een pleidooi om de tewerkstellingskansen van afgestudeerden centraler te plaatsen in de organisatiecultuur van instituten van het hoger onderwijs waar het de transformatie betreft van een ‘entry-level’ graduate naar een ‘employable’ graduate die over de gewenste attitudes, vaardigheden en kennis beschikt

praktijk nodig om te functioneren op de werkplek van vandaag. Daarvoor dienen instituten van het hoger onderwijs de nodige structuren, strategieën, processen en beleid te ontwikkelen of aan te passen. Leiderschap omvat daarbij de erkenning van employability als een strategisch doel van de onderwijsinstelling”, licht Vande Wiele toe.

fouten te vermijden.

Philippe Vande Wiele licht het model toe: “Het eerste niveau representeert een instituut van het hoger onderwijs dat focust op de transfer van domeinspecifieke theoretische kennis, waar employability-ondersteunende activiteiten eerder een ad hoc karakter hebben, waar interactie met werkgevers

Employability moet een strategisch doel zijn van de onderwijsinstelling

IV. Hoe werkt het ‘Employability Development and Assessment Maturity Model’ (EDAMM)?

Die vijf thema’s kunnen worden verwerkt in een ‘Employability Development and Assessment Maturity Model’ (EDAMM), dat als een kader kan dienen voor evaluatie en samenwerking met ondernemingen. Het model omvat vijf maturiteitsniveaus en zorgt voor een bewustwording van de belangrijke elementen in employability bij de stakeholders. Het is een referentiekader voor optimalisatie, zet aan tot kwaliteitszorg en helpt

en de industrie beperkt is, het meten van employability niet verder gaat dan het nagaan bij welke bedrijven studenten terechtkomen, en waar employability geen doel is voor het instituut van hoger onderwijs. In het vijfde niveau van het maturiteitsmodel geldt de onderwijsinstelling als een benchmark voor het employability-transformatieproces en is ze een rolmodel voor andere onderwijsinstellingen. In dat vijfde niveau zorgt de opleidingsverstrekker voor een constante verfijning van de leeractiviteiten via een geïntegreerd en gestructureerd contact tussen externe en interne stakeholders dat ondersteund wordt door analytische data.”

13

Het EDAMM-model, een integratie van bestaande modellen die vandaag al deelaspecten van employability ondersteunen, fungeert op die manier als een referentiekader voor een holistische visie op employability van studenten uit het hoger onderwijs. Het model is nog zeer jong en is dus onderhevig aan verdere afstemming, maar kan wel degelijk een basis gaan vormen voor contact en toegenomen samenwerking tussen instituten van het hoger onderwijs en bedrijven.

Het kan ook ondersteuning bieden in de organisatie van leeractiviteiten en sourcingstrategieën.

Op de volgende bladzijden Op de volgende bladzijden richten we de aandacht op de dagelijkse praktijk. In die case toont KBC onder meer hoe ze de attitude van starters detecteert via stages en workshops. KBC waardeert kennisexpertise, maar vindt attitude nog belangrijker in een sector waar nieuwe concurrenten en technologieën een constante uitdaging inhouden.

E-RECRUITMENT CONGRESS Join us and learn from Bert Marievoet : How to recruit succesfully on twitter Steven Z. Ehrlich : Innovation and technology within e-recruitment Jeroen Lemaire : The importance of a mobile recruitment strategy

13 > 03 > 2015 www.e-recruitmentcongress.be maart 2015 nr 148 HR square #eRecAntwerp15

14

praktijk

Onderwijs en bedrijfsnoden (2)

Attitude van starters detecteren via stages en workshops tekst

tom van de putte

KBC waardeert kennisexpertise, maar vindt attitude nog belangrijker in een sector waar nieuwe concurrenten en technologieën een constante uitdaging inhouden.

“KBC heeft geen ‘hire & fire’-instelling, maar wil een langetermijnrelatie aangaan met haar medewerkers”, zegt Reiner Van den Steen, diensthoofd Rekrutering en Interne Arbeidsmarkt bij de financiële instelling.

“We zoeken dan ook medewerkers die zich kunnen aanpassen om succesvol te zijn, die flexibel zijn in hun denken, die over kennis beschikken én vooral kunnen terugvallen op een groot leervermogen. Dat kan ook niet anders in de bankensector, waar naast nieu­ we regelgeving ook nieuwe concurrenten en technologieën opduiken, denk maar aan Google of Bitcoin.”

‘Hire for attitude, train for skill’ “We hebben een ruim opleidingsaanbod dat onze medewerkers ondersteunt om de kennis op te doen die ze nodig hebben. We waarderen kennis en expertise, hoog zelfs, maar het is daarbij vooral belangrijk dat onze experts hun kennis creatief kunnen inzetten om er nieuwe dingen mee te doen”, legt Van den Steen uit. “Veel belangrijker dan iemand met specifieke kennis, is een medewerker die goed samenwerkt, duidelijk communiceert,

essentie :: KBC zoekt medewerkers die zich kunnen aanpassen om succesvol te zijn. :: In snel evoluerende economische context is de juiste attitude belangrijker dan kennis. :: Attitudes verwerven vraagt meer tijd dan competenties aanleren. :: KBC knoopt relaties aan met het onderwijs om attitudes te detecteren.

HR square nr 148 maart 2015

grondig analyseert, veel kan leren en kritisch naar zichzelf kijkt.”

Introvert of extravert, het maakt allemaal niet zoveel uit, zolang de voorwaarden voor succes op de werkvloer maar goed ingevuld zijn. “Want voor ons is het ontzettend moeilijk die attitudes aan te leren, omdat ze veel meer tijd vragen. Voor de verwerving van die attitudes kijken we vooral naar partnerships met het onderwijs die studenten inzicht geven waarin ze goed zijn, zodat ze voor de juiste functie kunnen solliciteren”, vertrouwt Van den Steen ons toe.

Attitude staat niet op het cv “Attitude kan je niet aflezen van een cv en het is niet eenvoudig te detecteren in een sollicitatiegesprek. Toch is attitude enorm belangrijk”, beklemtoont Van den Steen. “Dat

Attitude detecteren “Om na te gaan of pas afgestudeerden over de attitudes beschikken die passen bij KBC, bieden stages schitterende mogelijkheden”, meent Van den Steen. “KBC heeft een uitgebreid stage-aanbod, dat ons enerzijds inzicht geeft in de kwaliteiten van studenten en anderzijds die studenten een meerwaarde biedt. Ook in haar stage-aanbod wil KBC een goede beurt maken, wegens het maatschappelijk belang ervan en omdat elke stagiair ook een KBC-ambassadeur kan zijn.”

“Goede stagiairs kunnen bij KBC aansluitend op hun stage een assessment doorlopen. Is dat assessment positief, dan hebben studenten meteen ook een document in handen dat hen ondersteunt in een solliciatie bij KBC na hun studies”, voegt Van den Steen eraan toe.

“Het is enorm leerrijk voor een organisatie

Leiding in jeugdbeweging kan interessant zijn begint al bij eenvoudige zaken als op tijd komen of mensen begroeten. Wij willen weten of een sollicitant uitdagingen aangaat of zich eerder verbergt, werk opneemt of van zich afschuift. Daarom is werkervaring zo belangrijk op een cv, het geeft al een indicatie dat die basisattitudes aanwezig zijn.”

Op een cv kunnen starters vakantiejobs vermelden of stages. “Een aanknopingspunt waar rekruteerders ook op kunnen doorvragen, is bijvoorbeeld een engagement in de leiding van een jeugdbeweging om na te gaan of de motivatie daarvoor intrinsiek was én wat de sollicitant daaruit geleerd heeft.”

om een stagiair gedurende acht weken bezig te zien en na te gaan wat die persoon allemaal heeft geleerd. We hanteren het concept van de ‘gecombineerde stage’, waarbij we studenten bijvoorbeeld drie weken integreren bij ‘fondsenbeheer’ in de hoofdzetel, waarna ze in een kantoor zien hoe die producten passen bij de behoeften van onze klanten. Op die combinatie van beheer en klantencontact krijgen we schitterende reacties. Het is een positieve ervaring voor de student, het is interessante ‘employer branding’ voor ons, en het zet KBC op een positieve en professionele manier in de markt.”

praktijk

15

Reiner Van den Steen KBC “We staan open voor partnerships met toegevoegde waarde voor KBC en het onderwijs.” © Hendrik De Schrijver

Naast stages op de KBC-werkvloer, organiseert de bank ook workshops en opleidingen in scholen: “Onze medewerkers krijgen daarbij de opdracht mee om bij studenten de KBC-attitudes te detecteren. Die informatie brengen ze mee, waarna we studenten met de juiste attitudes kunnen uitnodigen voor een gesprek.”

Brug met het onderwijs “Waar mogelijk en relevant, is KBC een grote voorstander van meer en beter uitgebouwde bruggen die ons bedrijf en onderwijsinstellingen samenbrengen. We doen daar al ver­schillende inspanningen voor, zoals de sponsoring van een leerstoel bij Vlerick, we spreken op debatten aan de universiteiten, we organiseren casestudies voor studenten die zichzelf daardoor beter leren kennen en tegelijk kennismaken met de uitdagingen en de wereld van KBC”, schetst Van den Steen.

Met een gesimuleerde dataset die de werkelijkheid reflecteert en tegelijk de privacy van de klanten respecteert, kan KBC onder meer

nagaan welke studenten sterk zijn in dataanalyse, wat voor bepaalde functies heel belangrijk kan zijn. “De resultaten van de casestudies bieden ons inzicht in hoe studenten het praktisch hebben aangepakt en ze bieden ons contactmogelijkheden.

Tegelijk zijn ze interessante ontwikkelingsinstrumenten voor onderwijsinstellingen. We staan zeker open voor partnerships die zowel voor KBC als voor het onderwijs waarde toevoegen”, commentarieert Van den Steen.

In de interne opleidingen werkt KBC vrijwel uitsluitend met real life cases: “Op die manier kunnen onze medewerkers begeleid hun professionele uitdagingen oplossen.

In een opleiding over procesoptimalisatie, bijvoorbeeld, neemt de medewerker het proces mee, zodat tegen het einde van de opleiding ook het werk gedaan is. Zo blijft de kennis uit een opleiding ook beter hangen.

Intern willen we af van het opleidingsstramien waarbij cursisten notities nemen, een test afleggen en achteraf aan hun bureau de theorie nog in de praktijk moeten omzetten.”

Doelpubliek “Waar mogelijk en relevant, is KBC zeker vragende partij voor een nauwe samenwerking met het onderwijs. Soms ligt dat voor de hand: iedereen begrijpt dat KBC op zoek is naar economisten, wiskundigen en modellisten”, beseft Van den Steen. “De mensen die aan de opleidingen beginnen die met die functies verbonden zijn, hebben KBC waarschijnlijk ook als potentiële werkgever in het achterhoofd. Voor andere opleidingen ligt dat veel complexer, maar KBC werft jaarlijks bijvoorbeeld ook leerkrachten aan die over passende competenties beschikken, zaken goed kunnen verwoorden en goed kunnen presenteren. Ook in onze samenwerking met onderwijsinstellingen staat de zoektocht naar de juiste attitude voorop.”

E-RECRUITMENT CONGRESS Join us and learn from Netwerven en bol.com : Total social recruitment concept Dieter Van Esch : How to use social media succesfully for your business?

Lieven Van Nieuwenhuyze: How to start recruiting on Facebook?

13 > 03 > 2015 www.e-recruitmentcongress.be #eRecAntwerp15

maart 2015 nr 148 HR square

16

praktijk

Gamification (1) tekst

Wanneer helpen spelletjes het bedrijfsleven (niet)?

wim verdoodt

“We zijn met ernstige zaken bezig, we gaan hier toch geen spelletjes zitten spelen?” Wie zich verdiept in ‘gamification’ of ‘serious games’, klinkt die kritiek beslist bekend in de oren. Maar is die terecht?

Hoewel het best trendy klinkt, is ‘gamification’ niets nieuws. Het verlangen om spelletjes te spelen, is zo oud als de mensheid.

Wie speelt, beleeft plezier en heeft vaak een intens contact met zijn medespelers.

Bovendien maakt spelen emoties los, het zorgt voor focus en concentratie, en het bezorgt de spelers motivatie en een doel.

Zit het spel goed ineen, dan zullen we vooral nog meer willen spelen. Tot we de uitdaging helemaal volbracht hebben.

Gamification in HR – of ruimer: in een bedrijfscontext – maakt van al die elementen gebruik om spel en plezier om te zetten in kennis, ervaring en beleving. Na ‘reizen om te leren’ is er ‘spelen om te leren’…

Gamification in een bedrijfsomgeving kunnen we dan ook best omschrijven als het toevoegen van een spelelement of speltechniek aan bedrijfsprocessen om onder andere tot betere resultaten te komen, innovatie te stimuleren en van elkaar te leren. Het uiteindelijke doel is dat het bedrijf beter draait, meer omzet genereert, efficiënter werkt en de klantentevredenheid stijgt. Bedrijven gebruiken gamification ook om personeel aan te werven, nieuwkomers in te werken, medewerkers op te leiden en starters vertrouwd te maken met de bedrijfswaarden,...

Van het leger tot een cosmeticagigant Enkele voorbeelden wijden ons in gamification in. Een klassieker is ‘America’s Army’.

Het Amerikaanse ministerie van Defensie ontwikkelde dit spel om jongeren te motiveren zich bij het leger aan te sluiten.

Minder gewelddadig is ‘AllAboard’, een on­ line-platform dat bedrijven kunnen gebruiken om nieuwe medewerkers vertrouwd te maken met hun organisatie. De producent

HR square nr 148 maart 2015

van het platform, MindTickle, beschrijft zijn creatie als een ‘social gamified learning platform’. Bedrijven kunnen het platform aanpassen met hun eigen inhoud. Het platform beschikt over verschillende niveaus, een scorebord en te verdienen badges.

Collega’s kunnen elkaar ook online ontmoeten. Gebruikers van ‘AllAboard’ zijn onder andere Tata, SAP en de Indian School of Business.

bestrijden van angststoornissen en depressies. Gaming blijkt ook te helpen bij revalidatie, onder andere omdat de patiënt meer gestimuleerd en gemotiveerd wordt.

Maar de meeste onderzoeken naar de impact van gamification vinden we terug in het onderwijs. Daar is de belangrijkste conclusie dat het toevoegen van spelelementen tot meer motivatie leidt. De wil om te leren neemt toe.

De wil om te leren neemt toe L’Oreal organiseert met ‘Brandstorm’ jaarlijks een wereldwijde online-competitie tussen studententeams. Zij worden uitgedaagd om marketingstrategieën te ontwikkelen voor nieuwe en bestaande producten. Het spel wordt jaarlijks door duizenden studenten gespeeld. Elk jaar krijgen tientallen deelnemers een job bij de cosmeticagigant aangeboden. ‘Brandstrom’ leverde L’Oreal al een global marketing director en een national sales director in China op.

Werkt gamification echt?

Onderzoekers Mijntje Zaat en Alpha Leonis van de Hogeschool Utrecht voerden in 2012 een onderzoek naar de effectiviteit van gamification in verschillende toepassingsgebieden en naar de redenen voor de acceptatie ervan.

In de zorgsector blijkt de evidentie voor het rapen te liggen. Zo bewees onderzoek van de East Carolina University dat het spelen van games een positieve invloed heeft op het

Wat de Nederlandse onderzoeksters doet besluiten dat er zeker een toekomst is weggelegd voor gamification. Gevraagd naar de grootste troeven ervan, wijzen ze op de volgende mogelijkheden: :: Snel en direct feedback kunnen geven. :: Doelen opstellen en tussenstanden kunnen meegeven (de voortgang van een project zichtbaar maken). :: Fouten mogen maken in een gecontroleerde omgeving.

Is gamification daarmee alomtegenwoordig?

Verre van. Vooral de kostprijs remt de uitbreiding af. Een spel laten ontwikkelen om, bijvoorbeeld, nieuwe werknemers te screenen, is niet bepaald goedkoop.

Doctoraatstudente Anissa All ontwikkelt momenteel aan de Universiteit Gent een procedure om de effectiviteit van ‘serious games’ te meten. Zo’n protocol is nodig, vindt ze, omdat de studies die nu al bestaan, heel

praktijk

17

Anissa All Universiteit Gent “Mensen zijn gemotiveerder als ze weten dat er wat ‘fun’ bij komt kijken.” © gf

divers zijn. “Sommige onderzoeken meten de impact die het toepassen van spelelementen heeft op de motivatie van mensen, andere studies doen uitspraken op basis van het effect op de zelfverzekerdheid van de deelnemers. Het ene kan je maar moeilijk met het andere vergelijken.”

All kan alvast de volgende bevindingen bevestigen: “Onderzoeken in het onderwijs wijzen uit dat je ‘al spelend’ evenveel leert als in een gewone les. Maar ook dat mensen gemotiveerder zijn als ze weten dat er wat ‘fun’ bij komt kijken. Dat vinden ze leuk.”

‘Chief game changer’ Gamification kan dus vele vormen aannemen: van het indrukwekkende ‘America’s Army’, een game pur sang, tot het toepassen van spelelementen (zoals een minicompetitie) om bestaande bedrijfsprocessen te kruiden en werknemers alert te houden.

Het is die verwarring en onduidelijkheid, in combinatie met de soms regelrechte onwil (“Wij gaan hier toch geen spelletjes zitten spelen!”) bij de bedrijfstop, die ook An Coppens opmerkt. De Antwerpse marketeer belandde tijdens haar studies in Londen.

Daar richtte ze haar bedrijf Gamification Nation op. Inmiddels woont ze in Stockholm en reist ze kriskras door Europa om grote ondernemingen, onder andere uit de luchtvaartsector en de giganten van de ‘fast moving consumer goods’, de voordelen van gamification duidelijk te maken.

Haar ervaringen pent ze neer in haar derde boek: ‘Gamification in Business’. Eind april is ze een prominente spreker op de tweede jaarlijkse ‘Gamification in HR’-summit in Wenen. Momenteel staat ze als nummer 7 genoteerd op het wereldwijde ‘Gamification

Gurus’-leaderbord.

Toch is deze ‘chief game changer’ eerder toevallig met gamification in aanraking gekomen. “Ik gebruikte al speltechnieken toen ik coach was in change management. Een Iers tv-programma heeft me ooit gevraagd om een familie met zes kinderen en een moeder die zich te pletter werkte, opnieuw op de rails te krijgen. Ik heb toen een spelletje bedacht.

De kinderen kregen smileys als ze een taak

de boekhouding. Afdelingen die hun onkosten op tijd indienden, kregen een rood hartje op dat bord. Afdelingen die niet op tijd waren, kregen maar een stuk van een hartje, afhankelijk van hoe stipt ze waren. In de openheid van het landschapskantoor was dat bord goed zichtbaar, ook voor andere afdelingen.

Die vroegen zich af waarom hun afdeling geen hartje kreeg en andere afdelingen wel.

Toen iedereen in de mot had wat er gaande

Maak er geen ‘spelen om te spelen’ van volbrachten, zoals hun speelgoed opruimen.

De oudere kinderen werden beloond als ze taken overnamen van hun moeder, zodat zij even een time-out kon nemen. Wie de taken overnam, kreeg op het einde van de week een beloning. Dat was een klein bedrag dat ze zelf mochten spenderen. Het resultaat was verbluffend. Na enkele afleveringen gedroegen de kinderen, ook de kleinste, zich veel beter. Alleen al maar omdat ze zeker geen ‘unhappy smiley’ wilden krijgen.”

Mooi maar misschien naïef? Met andere woorden: geldt hetzelfde voor volwassenen in een bikkelharde bedrijfsomgeving? “Toch wel”, reageert Coppens. “Een voorbeeld?

Onlangs was ik aan de slag bij een multinational waar de boekhouding klaagde dat ze de onkostennota’s van andere afdelingen te laat ontving. We hebben, zonder iets aan te kondigen over het opzet, een groot wit bord in het midden van de werkvloer geplaatst bij

was, duurde het geen drie maanden vooraleer iedereen zijn onkosten op tijd indiende.

Er ontstond zelfs een competitiegevoel om nota’s zo snel mogelijk in te dienen.”

Spreek het competitiegevoel aan Dat klinkt leuk voor korte campagnes, maar wat na drie maanden, als het speleffect afneemt en als het doelpubliek het spel zelf misschien wel beu is? “Dan heb je twee opties”, meent An Coppens. “Ofwel is er een gedragsverandering en zit je een tijd goed, ofwel moet je iets nieuws bedenken.”

Werknemers stimuleren om hun onkostennota’s op tijd in te dienen, is bovendien een ander paar mouwen dan speltechnieken inzetten om voor meer engagement op de werkvloer te zorgen. “Klopt, in dat geval volstaat één actie dan ook zeker niet”, beseft Coppens. “Daar heb je een echt plan voor nodig, met verschillende acties per jaar.”

maart 2015 nr 148 HR square

18

praktijk An Coppens Gamification Nation “Een manager moet zijn team kennen en weten wat zijn medewerkers drijft.

Als je daarop inspeelt met spelelementen, is de kans groot dat mensen zich bevestigd voelen in hun werk.” © gf

Zo werkte ze voor een bedrijf een vierstappenplan uit. Met een ‘health and wellbeing’campagne in het eerste kwartaal. “Werknemers verdeelden zich in teams over de diverse departementen heen. Elk team ondernam gezonde acties zoals joggen, gezonder eten, jogalessen volgen en tal van andere initiatieven. Daarvan werd een score bijgehouden, wat de competitiegeest aansprak. Maar tegelijkertijd leerden de werknemers elkaar ook beter kennen. En ze moesten elkaar motiveren, wat positief is als je meer engagement op de werkvloer wilt.”

Tijdens het tweede kwartaal lag de klemtoon op het toevoegen van spelelementen aan het leerprogramma van het bedrijf. Werknemers verdienden badges als ze een cursus afwerkten, ze konden een master-niveau behalen...

Hoewel het leuk klinkt, geeft dit een erg competitieve indruk van gamification. Wat doet Coppens met mensen die minder competitiegericht zijn? Die niet warm of koud worden van een virtuele badge meer of minder? “Dit voorbeeld speelde zich af in een mediabedrijf, waar de cultuur erg prestatiegericht was. Maar het kan ook in andere sectoren, zelfs in de liefdadigheid. Dan zorg je ervoor dat het spelelement bijdraagt aan een groter doel. Dat de medewerkers op het eind van de dag voelen dat ze de wereld beter hebben gemaakt.”

Waar een CEO blij mee kan zijn...

Gamification kan, zoals het spelletjes past, soms kinderlijk eenvoudig zijn. Met een cartoon kan je wonderen verrichten, weet An Coppens uit ervaring. “In een bedrijf hebben we cartoons ‘met een boodschap’ op het intranet en Yammer geplaatst. Je zag Charlie Brown rusten op een dakje, met de boodschap dat hij had ontdekt dat je daar je vakantie kon boeken, en of jij dat ook zou kunnen. Zo wilde het bedrijf werknemers aanzetten om zelf hun vakantieperiodes aan te kruisen via een online-selfservicetool. En dat werkt.”

Het ‘kinderlijke’ van gamification is evenwel in veel bedrijven één van de belangrijkste redenen waarom de top het niet ziet zitten om ‘spelletjes’ te laten spelen. “Ja maar, zeg-

HR square nr 148 maart 2015

Vooral de kostprijs remt de uitbreiding van gamification af gen ze, wij zijn hier met ernstige zaken bezig.

Ze vrezen dat hun werknemers te veel tijd zullen spenderen aan die ‘leuke games’ in plaats van hun job te doen”, weet Coppens.

Van HR-medewerkers krijgt ze regelmatig de vraag hoe ze de bedrijfstop toch kunnen overtuigen om gamification een kans te geven. “HR worstelt daarmee, vooral omdat ze vaak ontbreken tijdens de eerste gesprekken. Meestal krijg ik het innovatieteam of het hogere management te spreken. Die ‘decision makers’ neem ik wel eens mee in een workshop, zodat ze aan den lijve kunnen ondervinden wat gamification precies is”, vertelt Coppens.

In die workshop vertelt ze het management

dat het doel van het ‘spel’ juist is om het bedrijf op één dag te verbeteren. Een stemronde bepaalt de doelstellingen. De meest originele oplossingen krijgen een prijs. “En dan merk je dat zelfs CEO’s dolblij kunnen zijn met een sticker waarop staat dat ze een ‘star’ zijn.”

Op de vraag of ze ook kan bewijzen dat gamification echt werkt, geeft ze het voorbeeld van een financiële instelling waar, nadat ze een spel ontwikkelde om de werknemers de financiële policies beter te leren kennen, de foute aanbiedingen aan de klanten daalde met 60%. “De voorwaarde is altijd dat de onderliggende processen goed moeten functioneren. Als je geen goed systeem hebt om

praktijk vakantiedagen te registreren, zet werknemers er dan niet toe aan om dat meer te gebruiken. Dat zorgt alleen maar voor meer frustratie. Als het systeem in orde is, dan kan je gaan motiveren om het te gebruiken.”

Van geschiedenis naar marketing Tot slot geeft Coppens nog een mooie case van een game voor HR-doeleinden. In Hongarije heeft PricewaterhouseCoopers (PwC) het Facebook-spel ‘Multipoly’ gecreëerd om jonge mensen aan te werven die wel een universitaire opleiding achter de rug hebben, maar bij wie financiële expertise ontbreekt.

“Het spel liet de deelnemers kennismaken met verschillende afdelingen van het bedrijf.

Elke week kregen ze een andere opdracht die ze in ‘multiplayer mode’ konden oplossen.

PwC-coaches gaven hun feedback online door. Zo zijn er uiteindelijk, bijvoorbeeld, deelnemers van het spel aangeworven met een diploma Geschiedenis voor een marketingjob. Op die manier ontdekte PwC onbekend talent en het verkorte het rekruterings- en selectieproces. In plaats van naar de campus te gaan en daar studenten te interviewen, verliep de eerste kennismaking online. Ook in het spel ondergingen de deel-

19

Belangrijk bij gamification is dat je medewerkers individueel weet te motiveren nemers immers een eerste screening.”

Als tip voor HR-professionals die meer willen weten van gamification, geeft ze nog mee dat het geen ‘spelen om te spelen’ mag worden.

“In callcenters is het heel verleidelijk om de eerste medewerker die 70 calls afwerkt, meteen te belonen. Dat kan werken, maar het kan ook een slechte indruk nalaten op al de anderen”, waarschuwt Coppens. “Belangrijk bij gamification is dat je medewerkers individueel weet te motiveren. Dat is een taak voor de manager. Hij moet zijn team kennen en weten wat zijn medewerkers drijft. Als je daarop inspeelt met spelelementen, is de kans groot dat mensen zich bevestigd voelen in hun werk.”

Op de volgende bladzijden: :: Het Telenet Lab helpt werknemers nieuwe oplossingen te bedenken. :: Het Umicore-spel wakkert de alertheid over bedrijfspolicy’s aan.

Ben vond via Bakker & Partners de geschikte kandidaat voor zijn onderneming.

Er zijn voor mensen. Dat gaat veel verder dan een puur zakelijke transactie.

Daarom doorgronden we bij Bakker & Partners altijd wat organisaties en kandidaten echt belangrijk vinden. Met die persoonlijke aanpak proberen we elke dag het verschil te maken. Tenslotte gaat het over een match tussen mensen.

Bedankt Ben, blij dat we als Bakker & Partners achter u en uw organisatie mogen staan.

Surf naar onze nieuwe website: www.bakker.be maart 2015 nr 148 HR square

20

praktijk

Gamification (2)

Telenet Lab laat werknemers nieuwe oplossing­ en bedenken tekst

wim verdoodt

Telenet installeerde een ‘laboratorium’ om innovatieve oplossingen te bedenken. Wie in het labo stapt, komt terecht in een geregisseerde omgeving waar de klok tikt. Na twee dagen worden de oplossingen live getest.

Het Telenet Lab is er gekomen om werknemers beter en kosten-efficiënter te laten samenwerken om de klantentevredenheid verder te vergroten. “Als je op de werkvloer opvangt dat de samenwerking tussen fronten backoffice beter kan, bijvoorbeeld, moet je daar iets aan doen”, vindt Patrick Vincent, chief customer officer bij Telenet.

“Bovendien wou Telenet geen top-down benadering. Ze drukten erop dat het de eigen medewerkers moesten zijn die de toekomst vorm zouden geven”, legt Lieven Verbrugge uit, director Leadership Development bij Deloitte, dat het Telenet Lab vorm en inhoud gaf. Gamification, het toevoegen van spelelementen, was daarbij een middel en zeker geen doel. Het labo is een omgeving waarin medewerkers van verschillende afdelingen op zoek gaan naar én experimenteren met oplossingen op elke ‘wat als...’-vraag die ze kunnen bedenken. Het bevindt zich in één van de twee callcenters. “Collega’s van de front- en de backoffice, die we hadden geselecteerd op basis van hun skills en ervaring, kwamen in het labo samen. We hebben wel iedereen de kans gegeven om mee te doen”, legt Patrick Vincent uit.

Zitje voor de klant In het labo, waarin steeds 12 tot 16 werknemers zaten, hing een dashboard met een klok die aftelde naar het moment dat het labo en de oplossingen die erin bedacht werden, live zouden gaan. In het midden stond een stoel met een kroontje: een zitje voor de klant.

Telkens er een oplossing voorgesteld werd, nam een Telenet-medewerker plaats in die stoel en speelde hij de rol van klant. Wat vond hij ervan? Hoe reageerde hij?

HR square nr 148 maart 2015

Patrick Vincent Telenet “De medewerkers hebben niet alleen van elkaar kunnen leren, ze weten nu ook meer over onze business en over andere afdelingen.” © gf

Het Telenet Lab. © gf

Twee dagen was er tijd om voor alle mogelijke problemen een oplossing te bedenken op basis van de gemeenschappelijke knowhow van front- en backoffice-medewerkers. Vanaf dag drie kregen de deelnemers in het labo echte telefoons van klanten: het moment om hun theoretische oplossingen uit te testen en bij te sturen. “Elke twee uur was er een pauze, een moment van feedback waarin bekeken werd wat goed was en wat beter kon”, vertelt Verbrugge. “Onze inbreng was het design van het labo, de teams in het lab werkten zelfsturend. Er was wel een labmanager om alles in goede banen te leiden.”

‘Solution builders’ Wie in het labo stapte, kreeg de badge van ‘solution builder’ opgespeld. De deelnemers bogen zich onder andere over vragen zoals de taakverdeling tussen front- en backof-

fice. Wie kan welke calls het best opvolgen?

Waarom? En als we het nu eens anders zouden doen? Die aanpak werkt, meent Vincent. “Het labo is er sinds juni vorig jaar en zal blijven bestaan. Ook andere afdelingen zijn geïnteresseerd om er gebruik van te maken.” De effecten van het experiment ervaart hij op twee niveaus. “Ten eerste zijn er goede oplossingen uit de bus gekomen.

Ten tweede hebben de medewerkers niet alleen van elkaar kunnen leren, ze weten nu ook meer over onze business en over andere afdelingen.” “We hebben ook gemerkt dat de labo-omgeving mensen motiveert. Ze vinden het geweldig om ‘out of the box’ te mogen denken, om mee te kunnen helpen aan het verbeteren van de organisatie”, legt Verbrugge uit. “Wat het labo genereert, zijn allesbehalve top-down beslissingen. Dat wordt erg geapprecieerd.”

ONS ADVIES: COMBINEER OPLEIDING MET COACHING EN VERHOOG HET LEERRENDEMENT MET 60% * ADVIES

TRAINING

COACHING

OPLEIDING TOT COACH

Strategisch Advies en Mentoring

Opleidingen met impact

Coaching van individu’s en teams

Coach training, certificatie en verdieping

• Implementatie van coaching & feedbackcultuur • Intern coachingbeleid • Visie scherpstellen m.b.t. duurzaam personeelsbeleid • Waarden, missie en visie ontdekken en verfijnen • Supervisie en intervisie voor interne coaches

• Coachingvaardigheden voor leidinggevenden • People Focused Management • Teamcoachingvaardigheden voor leidinggevenden • Communicatie met impact • Feedbackvaardigheden • Hoe omgaan met conflict • Hoe onderhandelen

• Coaching bij verandertrajecten • Mentoring & Executive coaching • Managerial coaching • Entrepreneurial coaching • Insights® & Enneagram • Omgaan met stress • Ervaringsgerichte coaching van teams

• ROOT-GROW© certificatie tot “Professional Certified Coach” • BLOOM© & BLOSSOM Coaching voor gevorderden • Starlight • Coaching vitamines • Inspiratiedagen • Teamcoaching training voor coaches

*Studies wijzen uit dat de persoonlijke begeleiding van een veranderingsproces leidt tot een verhoogde integratie van de opgedane kennis in de praktijk.

www.coachingsquare.be - contact@coachingsquare.be - U vindt ons ook op Facebook, LinkedIn, YouTube en Twitter.

22

praktijk

Gamification (3)

Umicore-spel maakt de waarden en cultuur van het bedrijf tastbaar tekst

wim verdoodt

Hoe maak je een ‘code of conduct’ tastbaar voor 15.000 werknemers wereldwijd? Umicore doet het met een bordspel dat medewerkers laat discussiëren over reële werksituaties.

Zes jaar geleden liet Umicore een bordspel ontwikkelen om werknemers wereldwijd kennis te laten maken met de bedrijfscultuur en -waarden. Het Umicore Way Game confronteert zijn spelers met meer dan honderd levensechte situaties. Die zijn het resultaat van gesprekken tussen de makers van het spel en de werknemers.

Enkele voorbeelden: :: U werkt op de aankoopafdeling en u zou graag een familielid voor Umicore laten werken. Het gaat om een rechtmatig project dat gedaan moet worden en uw familielid is opgeleid voor dit soort werk.

Mag dat? :: U hebt een bezoeker. Als u hem aan de receptie ophaalt, is hij verwikkeld in een onaangenaam gesprek met de receptioniste die hem gevraagd heeft zijn mobiele telefoon af te geven om veiligheidsredenen. Uw bezoeker weigert dat. Wat doet u? :: De poort van de opslagruimte is doorboord door een vorklift. Niemand uit uw team wil de verantwoordelijkheid hiervoor opnemen. Vanmorgen hebt u een gesprek tussen twee collega’s opgevangen waarin de naam van de vermoedelijke dader vermeld werd. Wat doet u?

Het is aan de werknemers om te beoordelen hoe ze daarop reageren. Of beter gezegd: aan de spelers om te voorspellen hoe hun collega’s zullen reageren. Want zo geraken ze vooruit op het ‘ganzenbord’, al is dat competitieve element niet de essentie van de Umicore Way Game.

HR square nr 148 maart 2015

Omgekeerde logica “Door de spellogica om te keren – je wordt niet beloond voor een correct antwoord, maar wel als je het gedrag van een collega goed inschat – vermijd je sociaal wenselijke antwoorden”, legt Wim Van den Hende van Pars Pro Toto uit, het ontwerpbureau dat samen met innovatieconsulent shiftN het spel vorm en inhoud gaf. Umicore wou vooral dat werknemers onderling zouden discussiëren over interne policy’s zoals de ‘code of conduct’, het duurzaamheidsbeleid en de regels met betrekking tot veiligheid en gezondheid.

Dat is gelukt, vindt Geert Sterck, corporate learning & development manager bij Umicore. “Al presenteren we deze game niet echt als een spel. We verpakken het meer als teambuilding. Het grote voordeel is dat het in alle lagen van het bedrijf gespeeld kan worden. De CEO heeft het ook al gespeeld, hij heeft zelfs mee voor de validatie van de spelsituaties gezorgd.”

Bij elke stelling in het spel horen drie antwoorden. Eén is het juiste, de andere zijn ‘aanvaardbaar’. Het spel spelen duurt 1,5 tot 2 uur. In die tijd passeren 20 tot 30 stellingen de revue.

Tastbare waarden Over het resultaat van het spel is de Sterck best tevreden, al beroept hij zich daarvoor minder op cijfers en meer op directe feedback. “Werknemers die de oplossingen voor de stellingen bespreken, worden zich bewuster van waar dit bedrijf voor staat en voor gaat. Het interactieve element is een grote meerwaarde.”

“Door situaties van op de werkvloer tot leven te brengen in het spel, maak je de waarden en cultuur van Umicore heel tastbaar”, legt Van den Hende uit. “De ‘code of conduct’ is plots geen droge tekst meer die alleen maar voor het management verplichte lectuur is.”

Het spel is vertaald in zeven talen en beschikbaar voor alle 15.000 werknemers. Wereldwijd circuleren er zo’n 40 dozen van het spel, dat in elk land dezelfde situaties voorlegt aan de spelers. Die situaties worden regelmatig bijgewerkt, met het oog op de klemtonen die Umicore wil leggen in zijn policy’s.

24

dossier 1

Geweld onder collega’s, van klanten en buitenstaanders

26

Help, agressie op het werk 28 Wanneer je weinig ondernemingen of andere organisaties bereid vindt om te spreken over hun aanpak van een bepaald onderwerp, weet je meteen dat de zaak te delicaat ligt. In een business- of organisatie-omgeving in het algemeen en in de arbeidswereld in het bijzonder blijven nog tal van taboes overeind. De angst om met een negatief verhaal in de media te komen, is doorgaans veel groter dan dat ze de kans grijpen om een leerzame case toe te lichten. Een bedrijf dat het slachtoffer is van fraude, hangt dat vooral niet graag aan de grote klok en al zeker niet als de diefstal door een eigen medewerker gebeurd is. Hetzelfde geldt voor ongevallen, pesterijen, ongewenste intimiteiten en allerhande conflicten.

Op de volgende bladzijden staat zo’n delicaat thema centraal: agressie op het werk. Het gaat zowel om agressie van medewerkers onder elkaar, als van geweld van buitenstaanders. Denk maar aan het uitschelden van iemand bij de receptie, een handgemeen onder collega’s, maar ook aan een uithaal door een patiënt of zelfs een hold-up. Uiteraard is preventie steevast de eerste bekommernis. Maar wat als het dan toch nog gebeurt?

En wat als er ook een slachtoffer valt? Diverse experts geven hun tips en delen hun knowhow in dit dossier, waarbij we evengoed het juridische perspectief niet uit het oog verliezen. En, jawel, dat advies komt ook vanop de werkvloer zelf: een zorginstelling en een bedrijf delen hun kennis.

30

© gf

34 32

HR square nr 148 maart 2015

Wijzer worden over uw welzijn?

Het welzijn in uw organisatie nauwkeurig meten én verbeteren.

Dat is nu mogelijk met de WelzijnsWijzer. Via de SOBANEmethode, leidt Securex u in vier stappen naar een WelzijnsPlan!

Pin uw pijnpunten en prioriteiten vast via • Een onlinescreening voor álle medewerkers • Deskundige observatie op de werkplaats • Analyse van oorzaken en verbeteringen • Expertise, welzijnsmaatregelen door experts

Bevindingen en acties? Samen vormen ze een WelzijnsPlan.

Uw leidraad voor een krachtdadig welzijnsbeleid.

Maak kennis met de aanpak van Securex op www.securex.be/welzijnswijzer of contacteer ons op 09 282 16 04 of via health-safety@securex.be

26

dossier 1

Kenniscentrum over agressiebeheersing op het werk

Leer medewerkers omgaan met agressie tekst

lili matthijs

Agressie op het werk kan een immense impact hebben. Daarom is het belangrijk om agressie te voorkomen, te erkennen en ermee om te gaan. Kenniscentrum Icoba werkt een gepast beleid uit voor de sociale sector, dat ook andere sectoren kan inspireren.

Zolang er levende wezens zijn, zal er agressie zijn. Daarvan is Katrijn Ossaer, verantwoordelijke van Icoba, overtuigd. Icoba staat voor ‘Iedereen COmpetent in het Beheersen van Agressie’. Het is een kenniscentrum over agressiebeheersing van en voor de sociale sector. Icoba stimuleert en ondersteunt organisaties om agressie integraal en structureel aan te pakken.

Verschillende factoren kunnen agressie versterken of afremmen. Voorbeelden daarvan zijn de doelgroep, de intensiteit van het cliëntencontact, de algemene cultuur en sfeer, hoge werkdruk, onduidelijkheid of weinig inspraak, cultuurverschillen, infrastructuur en middelen om ruimtes gezellig en overzichtelijk in te richten, de stijl van leidinggeven en de mate van samenwerking met derden of externen.

Agressie is een subjectief gegeven, omdat

essentie :: Agressie en de verwerking ervan is een subjectief gegeven. :: Agressie definiëren, erkennen dat er agressie is en dat in alle openheid bespreken, zijn de eerste stappen naar een beleid. :: Benader agressie integraal en structureel. :: HR kan verschillende rollen opnemen: trekker, aansteker, ondersteuner, bewaker en opvolger. :: HR kan ook heel wat signalen opvangen, onder meer via ziekteverzuim, exitgesprekken en functioneringsgesprekken.

HR square nr 148 maart 2015

iedereen het verschillend ervaart. ”Iemand met veel zelfvertrouwen die al veel trainingen volgde, zal zich zekerder voelen dan iemand die net van school komt. Ook de verwerking is subjectief. De één is gevoeliger dan de andere. Het is belangrijk dat je als organisatie respect toont voor die subjectieve beleving”, benadrukt Ossaer.

taboe op agressie. Alleen de ergste incidenten worden als agressief gezien. Een vloek of uitgescholden worden, wordt makke­ lijker aanvaard of weggeveegd. Of er treedt gewenning op. Toch moeten die vormen ook mee opgenomen worden in het beleid”, stelt Ossaer.

In het opzetten van een beleid staan voor

Er rust nog steeds een taboe op agressie In het beheersen van agressie binnen organisaties is de balans tussen zorg voor de medewerker enerzijds en zorg voor de klant anderzijds, belangrijk. “Welzijn streef je na als je oog hebt voor de twee partijen. Het is ook belangrijk om te kijken wat er achter het agressief gedrag zit. Wat is de boodschap achter iemands agressief gedrag? Als cliënten zich agressief gedragen, moeten medewerkers voldoende in staat zijn om ermee om te gaan. Natuurlijk verwacht je als organisatie een zekere professionaliteit van medewerkers. Tegelijkertijd is het aan de organisatie om hen daarin te ondersteunen. Onder andere door voldoende training en coaching te geven, en door duidelijk te maken wat wel en wat niet kan”, vindt Ossaer Opzetten agressiebeleid Om een goed agressiebeleid op te zetten, moeten de neuzen in dezelfde richting staan.

“De eerste stappen zijn de agressie definiëren, erkennen dat er agressie is en dat in alle openheid bespreken. Er rust nog steeds een

Icoba vijf W’s cruciaal: :: Willen “Wanneer je het belang van een duidelijk beleid inziet, ben je meer gemotiveerd. Er moet ‘goesting’ of een ‘sense of urgency’ zijn om eraan te werken. Je kan een werkgroep samenstellen met medewerkers uit verschillende afdelingen. Een breed draagvlak is belangrijk, want een logistieker die de cliënten vervoert, maakt andere dingen mee dan een opvoeder die in een leefgroep staat.” :: Weten Breng in kaart hoe het gesteld is met de agressieproblematiek: waar, wanneer en op welke manier uit de agressie zich? “Vaak hebben organisaties meer informatie dan ze denken. HR kan heel wat signalen opvangen, via ziekteverzuim, exitgesprekken en functioneringsgesprekken. Als je medewerkers vraagt een vragenlijst in te vullen, is het nodig om nadien terug te koppelen wat ermee gebeurt.”

dossier 1

27

Katrijn Ossaer Icoba “Het is ook belangrijk om te kijken wat er achter het agressief gedrag zit.

Wat is de boodschap achter iemands agressief gedrag?” © gf

Mascotte agressiebeleid Icoba maakt agressie bespreekbaar en stelt een beleid op, zowel met het oog op preventie als op de aanpak bij een incident. © gf

:: Wegen Op basis van wat je weet, ga je wegen, prioriteiten bepalen en faseren in plannen. :: Werken en samenwerken Dat gaat over het uitwerken van visie en procedures en die uittesten op de werkvloer.

“Als werkgroep zorg je voor de grote lijnen en je laat de afdelingen die grote lijnen verder afstemmen op hun realiteit. Plan terugkoppelingsmomenten, bespreek hoe het gelopen is en of er iets bijgesteld moet worden.” :: Waken Ga na of je bereikt hebt wat je wilde bereiken en of de nieuwe afspraken en methodieken voldoende verankerd raken in de werking.

“Als de evaluatie achter de rug is, is het belangrijk dat je de behaalde resultaten zichtbaar maakt. Wat heeft ons werk al opgeleverd en waar liggen nog uitdagingen om het nog beter te doen? Dat enthousiasmeert en geeft ‘goesting’ om verder te werken. Je bent weer bij ‘willen’ beland. Zo maak je de beleidscyclus rond.”

Integrale en structurele benadering Daarnaast pleit Icoba voor een integrale benadering: zo breed mogelijk werken met oog voor medewerkers én cliënten. Beiden kunnen zowel dader, slachtoffer als getuige zijn van incidenten. Integraal wil ook zeggen dat je agressie op verschillende niveaus tegelijk aanpakt. Icoba hanteert daarbij een piramide met vijf niveaus:

:: Niveau 1 Onderaan in de piramide staat het algemeen verbeteren van de organisatiecultuur, van het werk- en leefklimaat, met zaken als een veilige infrastructuur, inspraak en voldoende personeelsbezetting. :: Niveau 2 Op het tweede niveau benader je agressie breed en positief door het voorkomen van risico’s. Ossaer: “Bijvoorbeeld: je werkt aan de grondhouding en attitude van medewerkers, je zorgt voor zinvolle vrijetijdsbesteding voor cliënten, en maakt duidelijke regels en afspraken.” :: Niveau 3 Specifieke preventie situeert zich op het derde niveau: “Hier zijn voorbeelden het opheffen van risico’s door alarmsystemen, camerabewaking, een antipestplan, instructies om veiliger te werken, een gedragscode, vluchtroutes.” :: Niveau 4 Jammer genoeg is alles voorkomen allicht onmogelijk, weet Ossaer. “Daarom stel je op een vierde niveau maatregelen op om escalatie en schade te voorkomen en zo de risico’s te beperken als er zich dan toch een incident voordoet. Het gaat bijvoorbeeld over het inzetten van verbale en fysieke interventietechnieken, het inzetten van een interventieploeg of het installeren van time-out.” :: Niveau 5 Op het laatste niveau gaat het om het beperken van de gevolgen: “Bij sommige incidenten is hulp, opvang, nazorg en herstel wenselijk, wegens een traumatiserend effect of relationele schade”, licht Ossaer toe.

sie”, legt Ossaer uit “Het gaat ook om het logisch aan elkaar linken van maatregelen, afspraken en methodieken. Als er een incident is, hoe sla je alarm, hoe wordt er nadien over gebrieft, hoe wordt dat geregistreerd en opgevolgd? Een agressiebeleid kan je ook verbinden met andere beleidsdomeinen, zoals het drugsbeleid.”

Link met HR-beleid?

Structureel werken betekent ook duidelijk de taken en verantwoordelijkheden verdelen. “Zowel HR als de preventieadviseur kan een trekkersrol opnemen”, vindt Ossaer.

“Binnen de hulpverleningssector wordt ook vaak gewerkt met agressiecoaches die medewerkers informeren, trainen en het geheel opvolgen.”

“De HR-professional speelt een belangrijke rol door de juiste persoon op de juiste plaats te selecteren”, voegt Ossaer er nog aan toe.

“Kandidaten moeten al tijdens het sollicitatiegesprek weten waaraan ze beginnen en hoe ze ondersteund zullen worden. Er kan dan ook gecheckt worden of er nog competenties bijgeschaafd moeten worden. Weet wat een medewerker nog te leren heeft. Dat kan via coaching, vorming, supervisie of intervisie. Het is aan HR om dat mee te bewaken en op te volgen.”

Eerder kwam al aan bod dat HR ook een signaalfunctie heeft door bij te houden wat er uit diverse gesprekken komt over afwezigheid, functioneren of bij uitdiensttreding. “Andere aandachtspunten kunnen zijn dat de personeelsverantwoordelijke mee zorgt voor aangepaste dienstroosters of een systeem van jobrotatie ontwikkelt om de uitdaging erin te houden”, suggereert Ossaer.

“Met structureel werken bedoelen we kiezen voor duurzame maatregelen die gelinkt zijn aan een duidelijke visie en waarden, en die opgenomen zijn in een beleid rond agres-

maart 2015 nr 148 HR square

28

dossier 1

Agressie op het werk vanuit juridisch perspectief

Hoe doet u de wet geen geweld aan? tekst

lili matthijs

De vroegere wetgeving over geweld, pesterijen en ongewenst seksueel gedrag op het werk is uitgebreid naar alle psychosociale risico’s.

Sinds 1 september 2014 is de nieuwe wetgeving over psychosociale risico’s op het werk van kracht. Deze wetgeving richt zich lang niet alleen op agressie en grensoverschrij-

het werk is nu uitgebreid naar alle psychosociale risico’s. Voor de werkgever gelden dezelfde verplichtingen”, zegt Inger Verhelst, advocaat en vennoot bij Claeys & Engels.

Agressie komt vooral voor in sectoren met veel externe contacten dend gedrag, maar gaat uit van het ruimere concept van psychosociale risico’s op het werk, met extra risico’s zoals burn-out en stress. Daarnaast worden pesterijen, ongewenst seksueel gedrag en agressie of geweld geviseerd. Het gaat hierbij zowel over geweld tussen werknemers onderling, als agressie door derden.

Uit een onderzoek van HR-dienstverlener Securex vorig jaar bij 2088 werknemers blijkt dat niet minder dan 16% van de werknemers vond dat ze in 2013 agressief benaderd werden op het werk. Dat is meer dan een verdubbeling tegenover het jaar daarvoor.

Agressie komt vooral voor in sectoren met veel externe contacten: 21% van de medewerkers uit de niet-commerciële dienstensector voelt zich het slachtoffer van agressie van derden op het werk, tegenover 14% in de commerciële dienstensector en 9% in de industrie.

De werkgever kan er zich dus maar beter tegen wapenen. Een aantal zaken is opgelegd in de wet. “De vroegere wetgeving over geweld, pesterijen en ongewenst seksueel gedrag op

HR square nr 148 maart 2015

De laatste jaren zijn er enkele cases geweest in de rechtspraak waarbij de rechter oordeelde dat de werkgever de verplichtingen op dit gebied niet serieus genoeg nam. Een aantal werkgevers is op basis daarvan veroordeeld tot het betalen van een schadevergoeding.

We zetten alle verplichtingen op een rij.

Verplichtingen :: 1. Risico-analyse De werkgever moet een preventiebeleid uitwerken. “Dat begint met een risico-analyse”, licht Inger Verhelst toe. “Op maat van de organisatie worden de risico’s geanalyseerd

op het vlak van alle psychosociale aspecten, waaronder pesterijen, conflicten, ongewenst seksueel gedrag, burn-out en geweld.” :: 2. Klachtenregister Er is een verplicht klachtenregister voor ondernemingen die veel contacten hebben met derden. Verhelst: “Werknemers die klachten hebben over geweld door derden, moeten dat kunnen registreren. De wetgeving geeft aan dat de kans op agressie groter is als je veel contacten hebt met derden (zoals klanten, leveranciers, patiënten, leerlingen,...).

Verder maakt de wet geen onderscheid tussen agressie onder collega’s of agressie van derden.” :: 3. Preventiemaatregelen Op basis van de risico-analyse moet de werkgever preventiemaatregelen uitwerken om psychosociale risico’s te voorkomen.

“Preventie werkt altijd op drie niveaus. Ten eerste wil men risico’s voorkomen. Doet er zich toch iets voor, hoe kun je dan voorkomen dat er schade is? En als er dan toch schade is, hoe kan je die zoveel mogelijk beperken?”

De wet geeft bedrijven en organisaties de vrijheid om een beleid op maat van de concrete onderneming uit te werken. Maatregelen moeten op velerlei vlakken genomen

De werkgever moet een preventieadviseur aanstellen voor psychosociale aspecten

dossier 1

29

Inger Verhelst Claeys & Engels “Op maat van de organisatie moeten de risico’s geanalyseerd worden op het vlak van alle psychosociale aspecten, waaronder pesterijen, conflicten, on­ ge­wenst seksueel gedrag, burn-out en geweld.” © gf

worden: organisatorisch, materieel, gericht op ondersteuning van slachtoffers en dies meer. “Het kan evengoed gaan over het aanpassen van uurroosters, zodat niemand alleen hoeft te werken. Zowel bij de analyse als bij het uitwerken van maatregelen kunnen werknemers inspraak hebben. Bovendien moet je verplicht advies vragen aan het comité voor preventie en bescherming op het werk. Bij afwezigheid van een comité geven de vakbondsafgevaardigden of werknemers zelf advies”, legt Verhelst uit. :: 4. Preventieadviseur “De werkgever moet een preventieadviseur aanstellen voor psychosociale aspecten, afgekort de PAPA of PAPsy. Dat kan iemand intern zijn of een externe preventieadviseur, verbonden aan een externe dienst voor bescherming en preventie op het werk. De preventieadviseur leidt en begeleidt de werkgever bij de analyse en het uitwerken van het preventiebeleid”, legt Verhelst uit.

Bij de maatregelen gaat er veel aandacht naar het uitwerken van een interne procedure

Sinds 1 maart 2015 moeten interventieprocedures in het arbeidsreglement opgenomen zijn voor psychosociale aspecten. Een werknemer die slachtoffer is van geweld, pesterijen, maar ook van stress of burn-out, kan terecht bij de interne vertrouwenspersoon of de preventieadviseur voor psychosociale aspecten. Daarvoor zijn er een reeks procedures in de wetgeving uitgewerkt.

Beveiliging Je kan ook extra beveiligen, maar de wet schrijft niet voor hoe je dat moet doen. Er

is wel controle en de inspectie heeft de bevoegdheid om maatregelen of beveiliging op te leggen als er te weinig ondernomen wordt. De werkgever moet het beleid zelf invullen op basis van advies van de preventieadviseur. Hij kan, bijvoorbeeld, camera’s installeren, maar dan moet hij uiteraard rekening houden met de camera- en privacywetgeving, die onder meer voorzien in een informatie- en consultatieprocedure bij de ondernemingsraad.

Do’s-and-don’ts :: 1. Wees als HR-professional zeker begaan met zaken omtrent agressie en grensoverschrijdend gedrag. :: 2. Doe aan open-deurpolitiek. Bij klachten kan HR mee zoeken naar oplossingen om te vermijden dat de preventiewetgeving in werking moet treden. Ga er dus niet vanuit dat het iets is voor de externe preventiedienst. Neem zelf een actieve rol op en neem het ernstig. :: 3. Zorg dat je als bedrijf in orde bent met de verplichtingen uit de wetgeving. :: 4. Sinds 1 maart 2015 moeten interventieprocedures in het arbeidsreglement opgenomen zijn. :: 5. Geef opleidingen voor werknemers om met agressie om te gaan.

maart 2015 nr 148 HR square

30

dossier 1

Case: GielsBos

Wat als agressie bijna dagelijkse kost is? tekst

lili matthijs

Als agressie bijna dagelijkse kost is, dringen maatregelen zich op. Dat schept duidelijkheid en geeft vertrouwen.

Hoe pakt vzw GielsBos dat concreet aan?

In Gielre, misschien wel bekendst van het groene vakantiedomein De Lilse Bergen, vinden we ook het GielsBos, een uitgebreid woon- en zorgcentrum waar zo’n 320 mensen met een verstandelijke beperking verblijven. Velen onder hen hebben een intensieve zorgbehoefte. Er is ook een dagbesteding en dagbehandeling. Uitgesproken agressie komt vooral de laatste tien jaar voor. Sinds dan huizen er immers ook bewoners met een c-GES-profiel of een ernstige gedrags- en emotionele stoornis. Die groep werd vroeger opgenomen in de psychiatrie en vraagt een specifieke aanpak.

De aanleiding om een agressiebeleid op te stellen, was tweeërlei, legt Bernard Van Belleghem, coördinator van een woonzorgunit en voorzitter van de stuurgroep agressie, uit: “Enerzijds verplichtte het Vlaams Agentschap en de Europese wetgeving ons om de cliënt te beschermen. Anderzijds vroegen de vertrouwenspersonen om een beleidsinstrument op te stellen over ongewenst gedrag en agressie tegen het personeel. Medewerkers wisten niet meer waar ze terecht konden.

Resultaat is een beleidsinstrument met twee

essentie :: De aanpak van agressie verschilt naargelang van de doelgroep. :: Maatregelen worden op maat uitgewerkt. :: HR heeft bij de selectie aandacht voor het agressie-aspect. :: Verschillende actoren kunnen een rol in het agressiebeleid opnemen.

HR square nr 148 maart 2015

aparte hoofdstukken en beslist meer duidelijkheid.”

Weten waaraan je begint “Het was in het begin niet makkelijk om personeel te vinden voor onze nieuwe bewoners, omdat we de impact van agressie minder goed konden inschatten”, herinnert Van Belleghem zich. “ Een stafmedewerker HR is verantwoordelijk voor het sollicitatieverloop en het opstellen van functie-omschrijvingen en competenties. Degenen die werken met bewoners met een c-GES-profiel hebben andere competenties nodig. Ze staan met een andere motivatie in het werkveld, zijn op een andere manier zorgend, en ze hebben

Veel voorkomende vormen van agressie zijn slagen, krabben en stampen. “Als bewoners komen aanstormen en je ziet geen uitweg, kan dat zeer ingrijpend zijn. In een pas opgerichte groep moeten we wel extra ondersteuning bieden om uitstroom van medewerkers te vermijden. Dat doen we door ervaring in het team te brengen, en inhoudelijke ondersteuning van pedagogen en psychologen te garanderen. Daarnaast houdt de coördinator de vinger aan de pols.”

Sollicitanten of medewerkers moeten weten waarop ze kunnen rekenen. Bij de aanwerving krijgen ze een map mee om zich in te werken. Aan de beleidsnota wordt extra aandacht geschonken.

Vroeger werd er gereageerd naar eigen goeddunken, nu is er duidelijkheid meer behoefte aan afwisseling en onverwachte situaties. In eerste instantie keken we naar personeel in eigen huis, maar we stelden vast dat we beter ook op de externe arbeidsmarkt zochten. De ervaring met de bewoners is nu veel groter, waardoor noden en behoeften beter ingeschat kunnen worden. Dat loont op de werkvloer.”

Er zijn nu al vier leefgroepen met c-GESbewoners in het GielsBos. Doorgaans vertonen ze de eerste jaren meer agressief gedrag, omdat ze hun plaats zoeken in de groep.

Verschillende rollen Bij het GielsBos is HR minder rechtstreeks betrokken bij het agressiebeleid. “Pas sinds dit jaar is HR een echte dienst, na een herstructurering van de stafdiensten. Drie collega’s houden zich bezig met beleidsvoorbereidend werk op personeelsvlak, het sollicitatieverloop, het uitstippelen van groeitrajecten voor nieuwe leidinggevenden, het verzamelen van kengetallen, mee antwoorden zoeken rond vragen naar teamfunctioneren en dies meer. Naast HR bestaat

dossier 1

31

Bernard Van Belleghem GielsBos “De ervaring met de bewoners is nu veel groter, waardoor de noden en behoeften beter ingeschat kunnen worden.” © gf

Die medewerkers zijn opgeleid om nazorggesprekken te voeren. Van de coördinator van het paviljoen wordt ook verwacht dat hij nog nazorggesprekken voert met de betrokken persoon of het team. De procedure plant drie nazorggesprekken. Als dat niet volstaat, kan er een beroep gedaan worden op externen.” :: Verschillende protocollen zorgen ervoor dat de medewerkers weten wat er van hen verwacht wordt.

er bij ons ook een personeelsdienst, waar de personeelsadministratie en de loonverwerking gebeuren. HR en de personeelsdienst hebben een andere insteek.”

“Voor de vormgeving van ons beleid hebben we een werkgroep opgericht met zo’n tien personen uit verschillende hoeken: directie, artsen, leidinggevenden en andere medewerkers. Vanuit de wetgeving formuleerden we eerst onze definitie van agressie.

Geschreven protocollen ondersteunen nu de werkvloer. Opleidingen moeten werknemers sterker maken. In eerste instantie deden we een beroep op een vormingsorganisatie over het thema nazorggesprekken na schokkende gebeurtenissen. We moeten echter een onderscheid maken tussen grensoverschrijdend gedrag in het algemeen en grensoverschrijdend gedrag dat ook een schokkende gebeurtenis wordt”, weet Van Belleghem.

Welke maatregelen?

Op alle afdelingen, ook buiten de zorg, werd het beleid voorgesteld. De werkgroep is

intussen een stuurgroep geworden die tweejaarlijks samenkomt om te evalueren. Een greep uit de belangrijkste maatregelen: :: Het instrument/document over grensoverschrijdend gedrag wordt gebruikt om incidenten tegen bewoners of personeel te registreren. “Van de psychologen en pedagogen wordt verwacht om daar inhoudelijk mee aan de slag te gaan. Als er bepaalde afspraken niet werken, helpt het document ook om dat in kaart te brengen. We zijn nu ook bezig met het digitaliseren van dat document, waardoor de papierberg vermindert.” :: Er werden procedures uitgewerkt die gevolgd moeten worden bij een schokkende gebeurtenis. “In groepen waar dat veel voorkomt, wordt dat minder snel als schokkend ervaren, in groepen waar dat weinig gebeurt, juist wél. In eerste instantie wordt verwacht dat het team elkaar opvangt. Er is ook steeds permanentie.

:: Vorming op maat. “Er is een verplichte interne vorming over technieken. Dat is structureel gepland voor medewerkers die de groepen ondersteunen waar agressie het vaakst voorkomt. Daar zijn ook alarmsystemen. Dat geeft vertrouwen. Daarnaast zoekt de vormingsdienst vormingen op maat, op inhoudelijk of psychosociaal vlak. In teamvergaderingen wordt er ook wel aandacht besteed aan casussen of bepaalde thema’s. Functioneringsgesprekken tussen leidinggevende en medewerker kunnen eveneens informatie opleveren over hoe men met agressie omgaat.” :: Veiligheid. Op technisch vlak wordt er intensief gezocht om de werkplek zo veilig mogelijk te maken. “Twee extra woningen voor bewoners met een c-GES-profiel zijn vorig jaar geopend. Het aspect veiligheid was bij de inrichting van de kamers zeer belangrijk. Het is handig als je dan een technische dienst hebt die meedenkt.”

“Vroeger werd er gereageerd naar eigen goeddunken, nu is er duidelijkheid gecreëerd. We moeten dat warm houden”, stelt Van Belleghem vast.

maart 2015 nr 148 HR square

32

dossier 1

Case: G4S Belgium

Emotionele intelligentie in plaats van Rambo’s tekst

lili matthijs

Om met agressie te kunnen omgaan, heeft G4S geen Rambo’s nodig.

Wel medewerkers met degelijke sociale vaardigheden.

G4S, wereldleider in beveiligingsoplossingen, is gespecialiseerd in het outsourcen van business-processen in sectoren waar ‘security en safety’-risico’s beschouwd worden als een strategische bedreiging. Het bedrijf is actief in meer dan 120 landen en heeft wereldwijd meer dan 618.000 medewerkers in dienst.

Omgaan met agressie is geen exclusief thema voor G4S. Hun opleidingscentrum staat bekend als kenniscentrum voor klanten, scholen en organisaties met vragen over veiligheid en agressie. Door de aard van de business is er nu eenmaal veel knowhow in huis. Vooral de bewakingsagenten, die op zeer uiteenlopende plaatsen aan de slag zijn, worden geconfronteerd met agressie.

De belangrijkste uitdaging is het voorkomen van alle vormen van agressie. Maar de bewakingsagent is er ook om tussenbeide te komen indien nodig.

“Verbale agressie komt het meeste voor. Bijvoorbeeld op evenementen moet de bewakingsagent wel eens de gemoederen bedaren tussen bezoekers. Anderzijds komt het ook voor dat ze zelf worden geconfronteerd met agressie. Ten slotte is er een permanente dreiging waar de agenten mee moeten leren omgaan, zoals tijdens geldtransporten”, zegt

essentie :: HR is opgeleid om vertrouwelijke en professionele gesprekken te voeren. :: Goede rekrutering en gedegen opleiding zijn cruciaal. :: Agressiebeleid steunt op verschillende pijlers.

HR square nr 148 maart 2015

Gert Conings, recruitment & development manager. “In dat geval spreken we over waakzaamheid of security awareness. We trekken dat ook door naar hun privéleven, waar we vragen te allen tijde discreet met informatie om te gaan, zeker op sociale media.”

HR als vertrouwenspersoon Bij een ernstig incident, zoals een hold-up of diefstal met geweld, worden aparte procedures ingezet. HR en het lijnmanagement worden ingeschakeld voor tweedelijnsopvang en om in te schatten hoe ernstig een situatie is. “Bij HR proberen we ons te behoeden om niet zelf de therapeut te zijn. Daarom werken we voor psychologische en therapeutische opvang samen met een externe partner. Dat gaat soms ver: als er agressie is geweest tegenover een collega, kan het zijn dat de rest van het team ook ondersteund moet worden.

We gaan zelfs psychische hulp beschikbaar stellen voor medewerkers die hierdoor problemen hebben in de privésfeer. Zeker als hun zorgen een impact kunnen hebben op de uitoefening van hun job. Mensen moeten evenwichtig zijn en altijd goed kunnen optreden als er iets gebeurt. Het mag niet escaleren.”

Ander grensoverschrijdend gedrag, zoals pesten op het werk, komt weinig voor. “Bij G4S fungeert de HR-officer als vertrouwenspersoon voor klachten over grensoverschrijdend gedrag. Maar soms is de vertrouwenspersoon niet meer dan een klankbord en dat lost ook al veel problemen op. Door hun professionaliteit en het stellen van de juiste vragen, bekijkt men het gemakkelijker eens vanuit een ander perspectief. De HR-officer kan confidentiële gesprekken voeren. Ook bemiddeling brengt soelaas”, weet Conings.

Dat de rol van vertrouwenspersoon bij HR

Gert Conings G4S “Bij HR proberen we ons te behoeden om niet zelf de therapeut te zijn.

Daarom werken we voor psychologische opvang samen met een externe partner.” © gf

ligt, ziet Conings als een voordeel. “HR is echt opgeleid om vertrouwelijke gesprekken te voeren. Bovendien hebben we daardoor soms ook sneller een breder beeld van de problematiek. Om de onafhankelijkheid van de vertrouwenspersonen te garanderen, rap­por­­teren de HR-officers in hun rol als vertrouwenspersoon rechtstreeks aan de preventieadviseur.”

Welke competenties?

Een agressiebeleid start bij een goede rekrutering. Het is één van de rekruteringsuitdagingen bij G4S om de juiste medewerkers aan te trekken die én service kunnen verlenen én waken over de veiligheid. “Heel wat mensen solliciteren met een verkeerd verwachtingspatroon. Wij willen af van het stoere imago van de breed geschouderde cowboyagent die gewapend voor de deur staat. In campagnes spreken we ook dames aan. Kunnen

dossier

33

PUBLIREPORTAGE

Een aanpak voor agressie door derden op de werkvloer Uit cijfers over agressie op de werkvloer blijkt dat drie sectoren in het bijzonder te maken krijgen met agressie door derden: de zorgsector, de publieke sector en scholen. Medewerkers die blootgesteld worden aan agressie zijn vaker ziek of krijgen af te rekenen met ongemakken als stress, angst, irritatie of slapeloosheid. Door preventief werk te maken van een aanpak van agressie op het werk, stelt u de inzetbaarheid van uw werknemers veilig.

Een effectieve aanpak van agressie vertrekt van een inzicht in de agressiecyclus. Die kent drie stadia – voor, tijdens en na de agressie – die elk een eigen aanpak vergen.

1. Voor de agressie: opstellen van een agressiebeleid Uitgangspunt is een intentieverklaring die stelt dat er geen tolerantie kan zijn voor geweld. Om dat concreet te maken, moet u ook definiëren wat de organisatie verstaat onder geweld en welke vormen voorkomen.

Door daarnaast een agressieprotocol uit te schrijven legt u procedures vast voor elk stadium van de agressiecyclus. Aan de hand van een risicoanalyse wordt nagegaan hoe groot en welke de risico’s op agressie zijn binnen de organisatie. Ook de bestaande maatregelen worden in kaart gebracht, geëvalueerd en geoptimaliseerd.

JE BOEK T RE SULTAAT AL S IE DE RE EN ER STAAT

2. Tijdens de agressie: weerbaar door verbaal judo Doet zich een geval van agressie voor, dan kan een juiste aanpak vermijden dat de situatie verder escaleert. Verbaal judo is een techniek om agressie de baas te kunnen.

De uitgangspunten zijn: respectvol omgaan met de ander, meebewegen met de ander, en specifieke communicatietechnieken toepassen. Cruciaal daarbij is om niet in de tegenaanval te gaan, maar trachten de agressie weg te leiden.

3. Na de agressie: registratie en begeleiding Wettelijk bent u verplicht om een register van feiten door derden bij te houden. Belangrijk daarbij is dat u medewerkers stimuleert om elk geval van agressie te melden.

Dat kan anoniem gebeuren. De interne preventieadviseur of vertrouwenspersoon houdt het register bij. Uw externe dienst kan jaarlijks een analyse uitvoeren op het register.

Anja Bertier Preventieadviseur Psychosociale Aspecten

kunnen doen. Als een slachtoffer van agressie ondersteuning nodig heeft bij het verwerkingsproces, gebeurt dat op kosten van de werkgever.

Tips 1. Registreer een bepaalde periode nauwgezet hoe vaak er voorvallen met agressie plaatsvinden. Meten is weten.

2. Stimuleer medewerkers om het register effectief in te vullen bij agressie door derden.

3. Welke maatregelen hebt u al genomen?

4. Wie komt veel in contact met derden?

Een praktische workshop kan u helpen om specifieke technieken aan te leren om met agressie om te gaan.

Mensura kan u bijstaan bij elk aspect van voorkomen van, omgaan met of opvang na agressie en biedt gerichte opleidingen aan.

Breng uw werknemers op de hoogte van de hulpverlening waarop ze een beroep

mensura.be maart 2015 nr 148 HR square

34

dossier 1

David De Vos G4S “Medewerkers moeten ergens terecht­ kunnen en begeleiding krijgen na een geval van agressie.” © gf

luisteren en bemiddelen is veel belangrijker dan fysieke kracht”, vertelt Conings.

De rekrutering van bewakingsagenten is wettelijk strikt bepaald. Alle processen zijn gevalideerd door het ministerie van Binnenlandse Zaken. Daarenboven mag niet gelijk wie de selectie doen van bewakingsagenten.

Er zijn diplomavereisten om als HR-officer bewakingsagenten te mogen selecteren én ze zijn getraind in het voeren van competentiegerichte interviews. “Via een psychotechnisch onderzoek en een interview gaan we op zoek naar medewerkers die beschikken over een aantal competenties. Twee daarvan hebben rechtstreeks te maken met agressie.

Dat zijn ‘een evenwichtige persoonlijkheid’ en ‘gevoelens kunnen beheersen tegenover agressief gedrag van derden’. Tijdens de interviews wordt er open over agressie gecommuniceerd en nagegaan hoe kandidaten hiermee omgaan.” Kortom, emotionele intelligentie speelt een cruciale rol.

Examen bij Selor Nieuwkomers worden in een uitgebreid opleidingsbad ondergedompeld. Daar is David De Vos, coördinator Conflict & Aggression, verantwoordelijk voor. “In een eerste blok krijgen ze een pak wetgeving te verwerken.

Ze moeten goed weten wat er kan en mag bij een confrontatie met agressie en criminele feiten. En wat er niet mag. Daarover moeten ze examen doen bij Selor, het selectiebureau van de federale overheid. In een tweede blok, dat een goede drie weken in beslag neemt, komt de praktische kant aan bod, met thema’s als EHBO, preventie, stressbeheersing, omgaan met diversiteit, conflicthantering, security awareness en observatietechnieken.”

“In bijkomende specialisatietrainingen werken we zoveel mogelijk met acteurs voor simulaties van uit de realiteit gegrepen scenario’s”, vult De Vos aan. “Dat voelt misschien niet voor iedereen comfortabel aan, maar bij agressie worden mensen sowieso uit hun comfortzone gehaald. Eenmaal in

HR square nr 148 maart 2015

dienst, organiseren we voor onze agenten regelmatig een opleidingscyclus ter opfrissing. EHBO en wetgeving zijn wettelijk verplicht, maar naargelang van het takenpakket kan daar evengoed agressiebeheersing in zitten.”

Zeven pijlers G4S werkt met zeven pijlers die het agressiebeleid schragen:

de procedure om bij een daad van agressie onmiddellijk te stoppen met werken en contact op te nemen met de politie om een proces-verbaal te laten opstellen.” :: Voor preventie is een veilige werkomgeving creëren noodzakelijk, alsook het aanbieden van technologische ondersteuning, de Lone Worker Protection. “Onze medewerkers hebben, afhankelijk van hun functie, systemen met een man-down-alarm. Dat is een alarmsignaal als iemand beweging-

Kunnen luisteren en bemiddelen is veel belangrijker dan fysieke kracht :: Vorming en training (zie hierboven). :: Registreren van agressie en incidenten via rapporten, op lokaal of nationaal niveau.

“De preventiedienst houdt evoluties bij, signaleert in welke afdelingen er veel ongevallen zijn ten gevolge van agressie en bekijkt mogelijke acties.” :: Opvang en nazorg. “Medewerkers moeten ergens terechtkunnen en begeleiding krijgen na een geval van agressie.” :: Teambespreking. “In een goed teamoverleg moeten incidenten besproken kunnen worden. Er kan aan het trainingscentrum extra ondersteuning of opfrissing gevraagd worden. Hier is een belangrijke functie weggelegd voor de eerstelijnsmanagers.” :: Veilige werkprocessen en procedures zijn onontbeerlijk. Die kunnen algemeen of lokaal zijn. “Bij sommige posten geldt zelfs, in overeenstemming met de klant,

loos op de grond ligt. Dergelijke systemen zijn ook goed geschikt voor registratie en melding van agressie. Wanneer men de alarmknop indrukt, kan onze meldkamer meeluisteren en indien nodig de veiligheidsprocedure opstarten.” :: Algemeen beleid van de firma. “Het is belangrijk om acties over agressie te benoemen, maar ook om in overleg te gaan met klanten als er aanpassingen moeten gebeuren om het aantal incidenten onder controle te krijgen”, beklemtoont De Vos.

dossier 2

Paradox, optie of must?

35

36

Het nieuwe selecteren 38 Op haar campus in Brugge organiseerde de Hogeschool West-Vlaanderen (Howest, Brugge en Kortrijk) een hoogst interessant symposium over het landschap van de selectietests in België.

Welke tests prefereren wij? En – vooral – zijn we te vinden voor vernieuwing? Zweren we knus en keurig bij de klassieke selectieketen met cv-intelligentietest-persoonlijkheidstest-assessmentinterview? Of speuren we de horizon af op zoek naar nieuwe technieken en instrumenten? Gaan we mee met de jonge generaties en zetten we ook online-testen in? Kennen we de nieuwste zaken én durven we ze ook inzetten?

Dergelijke vragen kregen een antwoord op het Howest-symposium (dat mediasteun genoot van HR Square). Op de volgende bladzijden brengen we een ruime selectie van de sprekers, debatten en cases. Wetenschappers stelden er de nieuwste onderzoeken voor, terwijl professionals uit de dagelijkse praktijk hun bevindingen en cases presenteerden.

De aandacht voor situationele beoordelingstests (‘situational judgment tests’ of SJT’s) en multimediale assessments valt alvast op en krijgt dan ook breeduit aandacht in dit dossier.

Maar ook de andere instrumenten én discussies mag u zeker niet missen. Een prominente professional voorspelt zelfs dat de testingindustrie over 15 jaar niet meer bestaat.

46 45

© HDS

47

44

maart 2015 nr 148 HR square

36

dossier 2

Veel belangstelling, nog weinig gebruikt

Wie waagt zich aan situationele beoordelingstests? tekst

hilde vereecken

Situationele beoordelingstests zijn nog lang niet ingeburgerd in Vlaanderen. Er is wel interesse, maar een gebrek aan kennis zorgt voor terughoudendheid. Zo blijkt uit onderzoek van Howest.

Hoewel de meerwaarde van situationele beoordelingstests (‘situational judgment tests’ of SJT’s) al ruime tijd wetenschappelijk is aangetoond, worden ze in Vlaanderen nog maar zelden gebruikt in de selectiepraktijk.

“Nochtans is er wel degelijk interesse voor”, weet Helga Peeters, docent en onderzoeker Toegepaste Psychologie aan de Hogeschool West-Vlaanderen (Howest). “Bedrijven hebben nog een duwtje in de rug nodig. Ze worstelen vooral met de ontwikkeling en de concrete implementatie: in welke fase van het selectieproces kunnen SJT’s ingezet worden en hoe kunnen ze gecombineerd worden met andere selectie-instrumenten? Anderzijds valt op hoe beperkt de kennis over SJT’s is in de praktijk.”

De situationele beoordelingstest gaat na hoe je reageert in bepaalde werksituaties. De kandidaten kiezen uit een aantal mogelijke antwoorden. Het gaat niet om het vinden van een ‘juist’ antwoord, maar om een ‘gepaste’ reactie. Een onderzoek van het Expertisecentrum Toegepaste Psychologie naar het gebruik ervan in Vlaanderen, gebaseerd op een steekproef van 37 interviews, bevestigt dat SJT’s slechts beperkt gebruikt worden

essentie :: De situationele beoordelingstest of ‘situational judgement test’ (SJT) gaat na hoe je reageert in bepaalde werksituaties. :: Gebruikers van SJT’s zijn zeer tevreden over de resultaten. :: SJT’s worden weinig gebruikt in de Vlaamse selectiepraktijk.

HR square nr 148 maart 2015

in deze contreien. Het onderzoek wilde een inventaris maken van welke soorten SJT’s er in de praktijk gebruikt worden.

Waarom kiezen voor SJT’s?

“De gebruikers vinden een SJT aantrekkelijk wegens zijn veelzijdige toepassingen. Zo kan het gebruikt worden om jobspecifieke beroepscompetenties na te gaan. Bovendien vinden kandidaten zo’n test waardevoller dan bijvoorbeeld een abstracte redeneerproef, omdat ze zich meer kunnen inleven in de situatie. Het instrument kan ook mee evolueren met zijn tijd, omdat het de mogelijkheden biedt om multimedia en technologie in te zetten. Afhankelijk van de gekozen technologie, bijvoorbeeld online-testing, kan de test nauw aansluiten bij de leefwereld van de doelgroep.

Welke soorten worden gebruikt?

De respondenten gebruiken vooral tekstuele en videogebaseerde SJT’s (niemand uit de steekproef gebruikt webcamtests). Daarin kunnen drie varianten onderscheiden worden: :: De meeste gebruiken SJT’s waarbij aan de kandidaat gevraagd wordt om de effectiviteit van de antwoordalternatieven te beoordelen (bijvoorbeeld gaande van ‘helemaal niet gepast’ tot ‘geheel gepast’). :: In andere SJT’s moeten kandidaten de mogelijke antwoorden rangschikken (bijvoorbeeld gaande van ‘ik doe dit zeker niet’ tot ‘ik doe dit zeker’). :: Slechts in enkele SJT’s moeten kandidaten aangeven wat het beste en/of het slechtste antwoord is in een bepaalde situatie.

Kandidaten vinden zo’n test waardevol, omdat ze zich meer kunnen inleven in de situatie Een extra troef volgens de respondenten is dat SJT’s minder vatbaar zijn voor discriminatie van minderheidsgroepen”, schetst Deinhart Doeuvre, projectmedewerker Toegepaste Psychologie aan Howest. “De redenen waarom respondenten SJT’s gebruiken, stemmen dan ook overeen met de voordelen die uit wetenschappelijk onderzoek blijken.”

Waarvoor worden SJT’s ingezet?

Uit het onderzoek blijkt dat SJT’s vooral ingezet worden om competenties te meten, te peilen naar de cultuurfit en de waarden, om de kandidaten op een realistische manier te informeren over de job of in het kader van ‘employer branding’. Kortom, ze worden zowel ingezet om te peilen naar de algemene

dossier 2

37

Deinhart Doeuvre Howest “Er is een opmerkelijke terughoudendheid op het vlak van innovatie in rekrutering en selectie.” © Hendrik De Schrijver

inzetbaarheid van kandidaten, als voor het meten van functie-specifieke competenties.

“De informatie verkregen via een SJT wordt vaak gebruikt als achtergrondinformatie tijdens het selectie-interview. Daarnaast worden SJT’s ook dikwijls ingezet in de pre-selectiefase, waarbij kandidaten een bepaalde score moeten behalen. Een aantal bedrijven schakelt SJT’s ook in als trainingsinstrument”, voegt Doeuvre eraan toe.

Gaan SJT’s en afstandstesten samen?

Het online en op afstand aanbieden van SJT’s is zeer populair. “Afstandstesting is niet alleen efficiënt, het sluit ook nauw aan op de leefomgeving van kandidaten en ze krijgen de kans om de test in te vullen in een vertrouwde omgeving. Zowel SJT’s, als intelligentietests en persoonlijkheidsvragenlijsten lenen zich hiertoe. Niettemin vrezen sommigen bedrog door de kandidaten. Misschien kunnen situaties of vragen ook verloren gaan, omdat ze bijvoorbeeld doorverteld worden. Toch is die vrees vaak ongegrond, omdat tijdens een

selectieprocedure een combinatie van instrumenten gebruikt wordt. Bovendien hebben kandidaten weinig belang bij bedrog, omdat de kans groot is dat ze tijdens het interview door de mand vallen”, merkt Doeuvre op.

Anderen bieden SJT’s aan via een gecontroleerde computertest ter plaatse of via pen en papier. Ook groepsafnames waarbij de situaties op een groot scherm getoond worden, zijn niet ongebruikelijk. Tot slot worden SJT’s ook aangeboden onder vorm van een situationeel interview waarbij de situatie wordt voorgelezen.

Zijn de gebruikers tevreden?

“Er zijn nog maar weinig gebruikers van SJT’s in Vlaanderen, maar het zijn wel tevreden gebruikers”, constateert Doeuvre. “Al beseffen ze dat een SJT geen wondermiddel is dat alle andere selectie-instrumenten vervangt.

Een SJT is, bijvoorbeeld, niet het geschikte instrument om een finale keuze te maken tussen drie overblijvende kandidaten. Maar

het is wel bruikbaar om een eerste schifting door te voeren. Een SJT moet dus steeds geflankeerd worden door een combinatie van andere selectie-instrumenten.”

Door SJT’s te combineren met andere instrumenten kunnen ook mogelijke nadelen van het gebruik van multiple choice opgevangen worden. “Een bedenking die we vooral hoorden van niet-gebruikers”, stipt Doeuvre aan. “Ze zien een test als onpersoonlijk en geen weerspiegeling van de realiteit, omdat de kandidaat uit een aantal mogelijke antwoorden moet kiezen en dus niet spontaan kan reageren. Zo merkte een geïnterviewde niet-gebruiker op dat een test toch een afstand schept tussen de kandidaat en de organisatie, terwijl je tijdens een selectie juist in dialoog gaat.”

Een andere vrees van niet-gebruikers is dat het inzetten van SJT’s tijdsintensief en belastend is voor kandidaten. Een knelpunt is wel nog de interpretatie van de resultaten en het feedbackrapport voor de HR-medewerker en de kandidaat. “Hier is nog ruimte voor verbetering”, vindt Doeuvre.

Een andere reflectie van gebruikers is dat er ondanks alle inspanningen om SJT’s taalneutraal te maken, er toch voldoende aandacht moet zijn voor ‘adverse impact’ of discriminatie van minderheidsgroepen.

Bang van innovatie?

“Wellicht de meest opmerkelijke bevinding is de terughoudendheid op het vlak van innovatie in rekrutering en selectie”, stelt Doeuvre vast. “Een cv, persoonlijkheidsvragenlijst, abstracte redeneertest en interview, al dan niet aangevuld met een assessment center, blijft de meest voorkomende testbatterij.

Als er al sprake is van innovatie, gebeurt dat vooral in rekrutering en het aantrekken van talent. Maar vaak blijft het ook daar bij eenmalige projecten.”

maart 2015 nr 148 HR square

38

dossier 2

Amsterdamse professor Janneke Oostrom onderzoekt tests tekst

De waarde van multimediale assessments bij selectie

hilde vereecken

Multimedia-gebaseerde selectietests zijn realistischer en functierelevanter, vinden kandidaten. Professor Janneke Oostrom (Vrije Universiteit Amsterdam) wikt en weegt hun waarde.

Interviews, intelligentietests, sollicitatiefor­ mulieren, persoonlijkheidsvragenlijsten en assessment centers zijn nog steeds de meest gebruikte selectie-instrumenten in België en Nederland. Sinds een aantal jaren is er echter een opmars van multimedia-gebaseerde technieken zoals internet-testing, situationele beoordelingstesten, webcamtesten of ‘serious games’.

Janneke Oostrom, docente Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de Vrije Universiteit Amsterdam, verwacht dat het gebruik van multimedia-gebaseerde technieken nog zal toenemen in de nabije toekomst: “Niet alleen de technologische ontwikkelingen laten toe om internet en multimedia meer en meer in te schakelen, ook de groeiende aandacht voor de reacties van kandidaten speelt hierbij een voorname rol. Sollicitanten verwachten van selectietesten dat ze nauw aansluiten bij de functie of werkomgeving. Een situationele beoordelingstest of simulatie wordt als veel functierelevanter

essentie :: Kandidaten ervaren multimediale situ­a­tio­n ele beoordelingstests als meer functierelevant. :: Multimediale situationele tests zijn vooral inzetbaar voor het meten van leiderschap en interpersoonlijke vaardigheden. :: Multimediale tests benadelen allochtonen minder dan andere tests. :: Hoe meer gestandaardiseerd een test, hoe groter de voorspellende waarde ervan.

HR square nr 148 maart 2015

beschouwd dan pakweg een intelligentietest.

Bovendien wordt er meer aandacht besteed aan een faire of rechtvaardige behandeling van de kandidaten.”

Gestandaardiseerd en reëel Professor Oostrom legt zich toe op onderzoek naar de validiteit van multimediale assessments en situationele beoordelingstests, reacties van kandidaten op selectieprocedures en discriminatie bij tests. Multimediale situationele beoordelingstests kenmerken zich door hun hoge realiteits-

gedrag uit het verleden de beste voorspeller is van toekomstig gedrag”, legt Oostrom uit.

Een ander belangrijk kenmerk én voordeel is dat multimediale situatietests op een gestandaardiseerde manier afgenomen kunnen worden. “Hoe meer gestandaardiseerd een test is, hoe groter de voorspellende waarde ervan. De sterkte van een multimedia-gebaseerde situatietest, en dan vooral van een webcamtest, ligt in de combinatie van een hoge standaardisatie en een hoog realiteitsgehalte.”

Het beantwoorden en scoren van multime-

De sterkte van multimediagebaseerde tests ligt in de combinatie van hoge standaardisatie en hoog realiteitsgehalte gehalte. In situationele beoordelingstests (‘situational judgment tests’ of SJT’s) krijgen sollicitanten realistische en hypothetische werksituaties met mogelijke antwoordalternatieven aangeboden. De kandidaat moet de verschillende handelswijzen beoordelen (zie ook het artikel ‘Wie waagt zich aan situationele beoordelingstests?’ in dit dossier.)

“De situaties die voorgeschoteld worden aan kandidaten, zijn zeer realistisch en verwijzen naar belangrijke aspecten van de job. Ze lokken dan ook relevant gedrag uit bij de sollicitant. En uit onderzoek blijkt dat

dia-gebaseerde situatietesten gebeurt op eenzelfde manier. “Zo’n test kan in de vorm van meerkeuzevragen aangeboden worden.

Het grote voordeel daarvan is dat de scoring automatisch gebeurt. Ofwel krijgt de kandidaat via een webcamtest open vragen. De antwoorden dienen dan achteraf gescoord te worden door één of meer assessoren”, verduidelijkt Oostrom.

Wat meten?

Wat is de waarde van multimedia-gebaseerde situationele beoordelingstests? Met

dossier 2 andere woorden, wat meten ze? Uit een recente meta-analyse blijkt dat situationele beoordelingstests vooral ingezet kunnen worden voor het meten van leiderschap, een variatie van competenties en vaardigheden, alsook voor interpersoonlijke vaardigheden.

Voor het meten van persoonlijkheidstrekken zijn situationele beoordelingstests minder aangewezen.

“Al kunnen ook situationele beoordelingstests ontwikkeld worden voor het meten van specifieke constructen zoals integriteit. Uit onderzoek van een collega blijkt, bijvoorbeeld, dat het mogelijk is om via een multimediale situationele beoordelingstest integriteit te meten. Zo toont het onderzoek aan dat er een gemiddelde tot hoge relatie is tussen de scores op de situationele test en de scores van een cognitieve verdraaiingstest, alsook met een gestandaardiseerd interview gericht op integriteit. Bovendien is er geen verband tussen de scores op de situationele beoordelingstest voor integriteit of andere interpersoonlijke vaardigheden en de scores op een intelligentietest”, vertelt Oostrom.

Samen met enkele collega’s deed professor Oostrom onderzoek naar een ‘serious game’ voor het meten van integriteit en machiavel-

lisme (de neiging om mensen te bedriegen en te manipuleren voor persoonlijk gewin).

“Voor machiavellisme vonden we een positief verband tussen de score van het ‘serious game’ en de resultaten van zelfrapportage.

Daarnaast vonden we een negatieve correlatie tussen de scores voor machiavellisme en de persoonlijkheidsdimensies mildheid (‘agreeableness’) en integriteit (‘honestyhumility’). Anderzijds werd er geen verband gevonden tussen de scores van het ‘serious game’ voor integriteit en de scores van andere tests voor integriteit, zoals zelfrapportage.

Ook voorspelde de score geen werkgedrag, wat wel het geval was met machiavellisme”, schetst Oostrom.

Dit doet haar besluiten dat het niet onmogelijk is om geavanceerde tests te ontwikkelen om een specifiek vaardigheid of competentie te meten. “Maar het vergt veel onderzoek vooraf en nadien.”

Voorspellende waarde Daarom benadrukt Oostrom dat het bij het ontwikkelen van een multimediale situationele beoordelingstest of een ‘serious game’ belangrijk is om te vertrekken vanuit een theorie of model. “Dan is het gemakkelijker

39

om te definiëren wat je wil meten en wat je wil voorspellen. Zo kan je gerichter ontwikkelen en onderzoek doen.”

Daarnaast is het belangrijk om een onderscheid te maken tussen werving en selectie.

“De meeste ‘serious games’ worden gebruikt om kandidaten aan te trekken, ze enthousiast te maken en te laten kennismaken met het bedrijf en de functie. Het is dan minder belangrijk of het instrument een voorspellende waarde heeft. Maar de scores op dergelijke ‘games’ kunnen niet gebruikt worden als basis om selectiebeslissingen te maken”, waarschuwt Oostrom. “Bij selectie moet er daarentegen aangetoond kunnen worden dat het gebruikte instrument over voldoende begripsvaliditeit beschikt en werkgedrag voorspelt.”

“Diverse studies tonen aan dat multimediale situationele beoordelingstests toekomstig werkgedrag kunnen voorspellen”, bevestigt Oostrom. “Zo zijn video-gebaseerde situationele tests betere voorspellers van interpersoonlijk gedrag dan papieren situationele tests. Dit heeft grotendeels te maken met het hogere realiteitsgehalte van zo’n videotest.

Ze zijn daardoor ook functierelevanter in de ogen van de kandidaten. Ander onderzoek

Jouw HR-kenniscentrum?

Selor!

Over de jaren heen heeft Selor een uitgebreide expertise opgebouwd in onderzoek en ontwikkeling in diverse domeinen zoals rekrutering en screening, diversiteitsmanagement, taaltesten en testontwikkeling. Dit resulteert in een steeds groeiend aanbod van producten en diensten die wij graag met jou delen.

client.selor.be, HR-expertise in één klik maart 2015

nr 148 HR square

40

dossier 2 Janneke Oostrom Vrije Universiteit Amsterdam “Video-gebaseerde situationele tests zijn betere voorspellers van interpersoonlijk gedrag dan papieren situationele tests.” © HDS

Multimediale situationele beoordelingstests discrimineren minder dan klassieke selectie-instrumenten toont aan dat webcamreacties een betere voorspeller zijn van trainingsprestaties bij politieagenten dan geschreven reacties. Dus ook daar geldt: hoe realistischer de reactievorm, hoe beter voorspellingen gemaakt kunnen worden. Niet alleen het realisme van de situatie en de manier van reageren is belangrijk, alweer blijkt ook het nut van een theorie of model als vertrekpunt bewezen te worden. Als op voorhand duidelijk is wat je wil weten, is het ook gemakkelijker om het toekomstige gedrag te voorspellen. Door dicht te blijven bij de theorie, kunnen ook betere voorspellingen gedaan worden.”

Discriminatie Onderzoek heeft aangetoond dat multime-

HR square nr 148 maart 2015

diale situationele beoordelingstests minder discrimineren dan klassieke selectie-instrumenten. “De focus van het gros van het onderzoek ging daarbij uit naar discriminatie op basis van etniciteit. Zo discrimineren klassieke intelligentietests het meest. Bij persoonlijkheidsvragenlijsten merken we geen of nauwelijks verschil tussen allochtone en autochtone kandidaten. Bij papieren situationele beoordelingstest zijn er wel grote verschillen in de scores van allochtone en autochtone kandidaten. Een mogelijke verklaring is de rol van leesvaardigheden bij het afnemen van zo’n test. Onrechtstreeks meten papieren situatietests dus ook kennis.

Het verschil tussen allochtone en autochtone kandidaten verkleint dan weer bij het gebruik

van multimediale situationele beoordelingstests. Bij gebruik van een webcamtest zijn de verschillen nog kleiner, omdat het van de kandidaten een veel natuurlijkere reactie gevraagd wordt en omdat het een expressie is van persoonlijkheid, en niet van kennis en intelligentie.”

Onbedoelde discriminatie kan ook tijdens het ontwikkelen van de test vermeden worden, bijvoorbeeld door het gebruik van verschillende types van acteurs. “Een Amerikaanse studie toont aan dat etnische afkomst van de acteurs nauwelijks invloed heeft op de reactie van kandidaten bij het meten van hulpgedrag. Het geslacht had daarentegen wel een impact. Zo vertoonden mannelijke kandidaten sneller hulpgedrag als de acteur een vrouw was”, vertelt Oostrom.

Ook de antwoordvorm kan onbedoeld bepaalde groepen van kandidaten benadelen.

“Situationele tests met wat ‘zou je doen’instructies benadelen allochtonen minder dan wanneer er gevraagd wordt naar ‘wat je zou moeten doen’. In het eerste geval wordt er gevraagd naar gedrag. De tweede antwoord­vorm vergt een inschatting van wat de beste reactie is en meet dus ook kennis”, legt Oostrom uit.

Samen met enkele collega’s vergeleek ze drie antwoordvarianten bij een webcamtest.

In een eerste variant werd aan kandidaten gevraagd mondeling te antwoorden, in een tweede variant schriftelijk. In een derde variant kregen de assessoren een transcriptie van de mondelinge webcamreacties. “Bij de eerste variant, de mondelinge antwoorden, was het verschil in scores tussen allochtone en autochtone kandidaten het kleinst, bij de schriftelijke variant waren de verschillen het grootst. Tegen alle verwachtingen in, scoorde de variant waarbij de assessoren een transcriptie kregen van de mondelinge webcamreacties tussenin. Nochtans hadden we daar de minste verschillen verwacht, omdat de assessoren zich uitsluitend moeten baseren op de transcripties. Een mogelijke verklaring is dat bij het uitschrijven van een mondelinge reactie alle fouten in de zinsopbouw zeer sterk opvallen en dat kandidaten daarop harder werden afgerekend dan bij mondelinge reacties.”

Medewerkers aanwerven Efficiënt en doordacht een geschikte medewerker rekruteren is in realiteit vaak niet zo makkelijk.

Acerta24 helpt u o.a. om: Een goede vacature op te stellen De juiste cv’s en interviewvragen te selecteren • Een realistisch en competitief loonpakket te bepalen • •

Uw hr-beleid blijft een uitdaging en daar helpt Acerta24 u graag mee.

Acerta24 is een online platform boordevol tools, adviezen en handige tips. Zo hebt u een houvast voor al uw dagelijkse hr-uitdagingen.

 Surf snel naar acerta24.be

42

dossier 2

Debat

Hoe innovatief zijn Vlaamse selectiepraktijken? tekst

hilde vereecken

Zweren bij de klassieke selectietechnieken of nieuwe, innovatieve technieken omarmen? Wetenschappers gaan in debat met practici.

“De klassieke selectiemethoden hebben hun waarde bewezen, laten we die dus blijven gebruiken.” Die stelling kreeg heel wat bijval tijdens het symposium ‘Het nieuwe selecteren’ van Howest. “Innovatie komt voor HR-medewerkers bovenop hun dagelijkse activiteiten en kost dus extra werk en tijd”, luidde het verontschuldigend. De terughoudendheid op het vlak van innovatie blijkt ook uit het verkennend onderzoek van het Expertisecentrum Toegepaste Psychologie van Howest naar het gebruik van situationele tests in Vlaanderen. “Er wordt wel over in-

novatie gesproken, maar men is er niet veel mee bezig. Anderzijds toont ons onderzoek aan dat innovatie geen synoniem hoeft te zijn voor groots opgezette projecten. Innovatie betekent ook continu kleine verbeteringen aanbrengen, mee zijn met wat de doelgroep aanspreekt, en het incorporeren van nieuwe wetenschappelijke kennis en technologie”, merkt Deinhart Doeuvre, projectmedewerker Toegepaste Psychologie aan Howest, op.

Nieuwe technieken “Klassieke selectie-instrumenten, zoals in­

Geen enkel selectie-instrument is 100% waterdicht

essentie :: Innovatie is belangrijk, maar ook klassieke selectie-instrumenten blijven waardevol. :: De doelgroep en de functie bepalen welke de meest geschikte selectietechniek is. :: Het uitpluizen van sociale netwerksites van kandidaten roept ethische vragen op.

HR square nr 148 maart 2015

tel­li­gentietests en assessment centers, sluiten innovatie niet uit”, benadrukken de panelleden. Janneke Oostrom, docente Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de Vrije Universiteit Amsterdam, wijst erop dat selectie-instrumenten gebruikt worden om belangrijke beslissingen te nemen. “Innovatie is goed en heeft een toegevoegde waarde, maar enige terughoudendheid is nodig. Alvorens een nieuw instrument in te zetten, moet de waarde ervan gekend zijn. Wat meten ze en wat is hun voorspellende waarde? Maar ook en wellicht nog belangrijker, is te beseffen wat de beperkingen zijn van een instrument. Wetenschappelijk onderzoek heeft

bijvoorbeeld aangetoond dat multimedia situationele beoordelingstests waardevol zijn en het risico op onbedoelde discriminatie verminderen. Dat is zeer positief, maar zeggen dat deze tests bijvoorbeeld klassieke intelligentietests kunnen vervangen, dat valt nog te bezien.”

Roland Pepermans, professor Arbeids- en Personeelspsychologie aan de VUB, sluit zich daarbij aan: “Klassieke selectie-instrumenten hoeven niet per se overboord gegooid te worden, maar kunnen aangevuld worden met nieuwe technieken. Anderzijds is het belangrijk om steeds te onthouden dat geen enkel selectie-instrument 100% waterdicht is. Het voorspelt altijd slechts een beperkt deel van het toekomstige werkgedrag. Maar ook bij werving en selectie is stilstaan achteruitgaan. Innovatie is nodig om de huidige en toekomstige generatie medewerkers aan te trekken.”

Standaardisatie “Ook selectieverantwoordelijken moeten meegaan met de tijd”, beaamt Marleen Malfait, managementconsultant bij Quintessence. “Het ene sluit het andere niet uit, maar veel hangt af van welk soort medewerkers je zoekt. Multimedia-gebaseerde tests of ‘serious games’ zijn zeer geschikt om jonge creatieve medewerkers aan te trekken. Maar als je dergelijke profielen niet zoekt, moet je kandidaten ook niet bij de neus nemen tijdens de selectieprocedure. Op die manier schep je immers verwachtingen die je nadien niet kan waarmaken.”

Internet-testing, telefonische screening, het gebruik van webcams, allemaal nieuwe technieken die steeds populairder worden.

De vraag is echter of het ook een goed idee is om ze in te zetten? “Welke techniek ge-

dossier 2

Deinhart Doeuvre Howest

Janneke Oostrom Vrije Universiteit Amsterdam

“Innovatie betekent ook continu kleine verbeteringen aanbrengen en mee zijn met de doelgroep.”

“Ken eerst en vooral de beperkingen van een selectie-instrument.”

43

© HDS

© HDS

bruikt wordt, hangt af van de functie. Als een vacature honderden sollicitanten lokt, kan internet-testing een uitkomst bieden als een eerste screening. Levert een vacature slechts één kandidaat op, nodig hem dan onmiddellijk uit voor een gesprek”, zegt Nikola Trbovic, associate director bij Hudson.

“Onafhankelijk van welke techniek er gebruikt wordt, zorg er wel voor dat elke kandidaat dezelfde procedure doorloopt”, vult Oostrom aan. “Hoe meer gestandaardiseerd een procedure is, hoe groter de voorspellende waarde. Het kan dus niet dat je sommige kandidaten telefonisch screent en andere uitnodigt voor een persoonlijk gesprek. Dat zijn twee verschillende media met elk hun mogelijkheden en beperkingen.”

Facebook Over het uitpluizen van sociale netwerksites van kandidaten lopen de meningen uiteen.

Volgens Jan Corstjens, onderzoeker aan de Vakgroep Personeelsbeleid-, Arbeids- en Organisatiepsychologie van de Universiteit Gent, is het analyseren van het online-profiel en -gedrag van kandidaten een inbreuk op de privacy en kan het dus niet.

Ook Oostrom vindt het niet terecht om het online-gedrag van kandidaten uit te pluizen en hamert nogmaals op het belang van stan-

daardisatie. “Wat doe je als de ene kandidaat actief is op sociale netwerken en de andere niet? Vooral als het niet vooraf wordt verteld, is het onterecht om het online-gedrag van kandidaten na te gaan. Bovendien hebben kandidaten geen volledige controle over foto’s en andere inhoud die over hen op sociale media opduiken. Al vermoed ik dat de informatie vooral gebruikt wordt om te beslissen of een kandidaat al dan niet kan deelnemen aan de selectieprocedure.”

Malfait merkt op dat een goede rekruteerder de plicht heeft zoveel mogelijk informatie te verzamelen over een kandidaat. “Maar de vraag is wat je met die informatie doet. In het beste geval kunnen foto’s en andere activiteiten op sociale media als gespreksonderwerp dienen. Maar die informatie gebruiken om kandidaten te beoordelen en/of te elimineren, is onethisch.” Ook Pepermans benadrukt dat de focus moet liggen op het zoeken naar functierelevante informatie: “Het uitspitten van iemands sociaal leven hoort daar niet bij.”

Michael Tack, partner bij BDO Belgium, verwijst naar onderzoek waaruit blijkt dat gedrag op Facebook een even goede meting is van persoonlijkheid als een klassieke persoonlijkheidsvragenlijst. “Als online-gedrag op een correcte manier geregistreerd en

verwerkt wordt, wordt dat wel functierelevant.”

Tack voorspelt dan ook dat de testingindustrie over 15 jaar niet meer bestaat: “Nu worden kandidaten in een artificiële situatie geobserveerd om daaruit voorspellingen af te leiden over hun werkgedrag. Als het online-gedrag geregistreerd kan worden, kunnen kandidaten geobserveerd worden in een ‘real life’-situatie. Nu al blijkt dat prestaties tijdens online-spellen een goede voorspeller zijn van toekomstig werkgedrag.” Hij begrijpt de terughoudendheid om onlinegedrag van kandidaten te analyseren. “Er ontpopt zich een nieuwe denkwijze. Kijk maar naar hoe de nieuwe generaties omgaan met sociale media.”

maart 2015 nr 148 HR square

44

dossier 2

Een rugzak vol badges

Deel de resultaten van selectietests tekst

hilde vereecken

Vincent Van Malderen, product & innovation manager bij Selor, pleit voor het delen van testresultaten via ‘Open Badges’. Dat moet de mobiliteit van talent ten goede komen.

“Het delen van resultaten van selectietests van sollicitanten kan een manier zijn om de mobiliteit op de arbeidsmarkt te vergroten en om de ‘talent mismatch’ aan te pakken”, meent Vincent Van Malderen, product & innovation manager bij Selor, het selectiebureau van de overheid. Hij vergelijkt de arbeidsmarkt met een rotonde. “In een ideale arbeidsmarkt is er vlot verkeer van werknemers en werkzoekenden. Werknemers en werkzoekenden kunnen zich via op- en afritten vlot bewegen: van school naar een eerste job, van de ene functie naar de andere of van de ene organisatie naar de andere. In de praktijk echter zijn de op- en afritten bezaaid met hindernissen. Werknemers beschikken, bijvoorbeeld, wel over de nodige competenties of ervaring, maar niet altijd over het juiste diploma. Heel wat van die obstakels zijn te wijten aan verouderde reglementering.”

Het belang van certificatie “Werving- en selectieprofessionals blijven nog te vaak in hun eigen hoekje zitten. Terwijl organisaties grosso modo gebruik maken van dezelfde testen en veelal ook dezelfde generieke competenties meten. Werkzoekenden krijgen vaak op een korte tijdsspanne dezelfde tests voorgeschoteld”, weet Van Malderen.

Hij ziet dan ook heil in het delen en uitwisselen van testresultaten. “Geef elke werknemer

essentie :: Het delen van testresultaten kan de mobiliteit van talent bevorderen. :: Certificering wint aan belang.

HR square nr 148 maart 2015

een rugzak die hij zelf beheert en waarin hij zijn competenties kan bewaren. De inhoud van de rugzak kan bestaan uit testdata, competenties en certificaten of diploma’s.”

Selor werkt al deels op die manier. Kandidaten die slagen voor testen van de generieke screening (bestaande uit een postbakoefening, een situationele beoordelingstest en een test abstract redeneervermogen), krijgen een vrijstelling die drie jaar geldig is.

“Dit betekent dat ze deze module niet meer hoeven af te leggen wanneer ze solliciteren voor een job van hetzelfde of van een lager niveau. Het zou mooi zijn om dit niet te beperken tot de federale overheid, maar open te trekken naar de hele arbeidsmarkt”, hoopt Van Malderen. “Al veronderstelt dit wel een gedeeld referentiekader en transparantie over hoe de testresultaten tot stand zijn gekomen. Vandaar het belang van certificatie.”

Vincent Van Malderen Selor “Een ‘Open Badge’ is niet alleen een grafisch icoon, het bevat ook metadata die aangeeft waar, waarvoor, wanneer en wie de badge uitgeeft.” © HDS

Geef elke werknemer een rugzak waarin hij zijn competenties kan bewaren Digitale badges Dat brengt Van Malderen bij het gebruik van ‘open badges’: “Een oud concept in een nieuw digitaal jasje. Muziekliefhebbers dragen badges van hun favoriete artiesten.

Maar ook scoutsleden en militairen dragen badges. Badges verwijzen naar een bepaalde identiteit, een ranking, een bepaalde verwezenlijking of vooruitgang. Dat is ook wat werving en selectie doet.”

‘Open Badges’ is een ‘open source’-initiatief van Mozilla en betekent een erkenning van

verworven kennis of competenties. “Een ‘Open Badge’ is niet alleen een digitale afbeelding, het bevat ook metadata die aangeeft waar, waarvoor, wanneer en wie de badge uitgeeft. Deze badges kunnen verzameld worden in een rugzak en vervolgens gedeeld worden waar dan ook”, licht Van Malderen toe. In de loop van 2015 ontwikkelt Selor alvast zelf een badge voor kandidaten die geslaagd zijn voor de testen van de generieke screening.

dossier 2

45

Case KPMG

Peilen naar cultuurfit en jobverwachtingen tekst

hilde vereecken

KPMG zet situationele beoordelingstests in om kandidaten te oriënteren naar de meest geschikte functie, en kennis te laten maken met de waarden en cultuur van de organisatie.

Jaarlijks zoekt Ann Claes, resourcing & development manager bij KPMG, zo’n 300 nieuwe medewerkers, waarvan twee derde pas afgestudeerden (tot twee jaar ervaring) en een derde ervaren experts. “De jaarlijkse uitdaging is om de beste, of liever de juiste medewerkers te selecteren. Ze moeten ook passen in de cultuur. Nog belangrijker is tegemoet komen aan de verwachtingen van kandidaten en die in overeenstemming brengen met de jobrealiteit”, schetst Claes.

De voorbije jaren sleutelde KPMG aan de selectieprocedure. “Binnen de twee jaar na aanwerving verliet ongeveer 20% van de nieuwkomers ons. Dat is iets hoger dan het marktgemiddelde. De meesten vertrokken niet wegens de sfeer, het salaris of de werkdruk, maar wegens de functie zelf”, vertelt Claes.

Realistische jobverwachtingen Om de vroegtijdige uitstroom te verminderen, ontwikkelde KPMG vijf situationele beoordelingstests die kandidaten een realistisch beeld geven van startersfuncties, een ‘realistic job preview’: “In de test krijgen kandidaten inzicht in de startersfuncties, de positieve en de meer uitdagende facetten

essentie :: Een situationele beoordelingstest moet kandidaten een realistischer beeld schetsen van de verschillende functies. :: Een generieke situationele beoordelingstest peilt naar de competenties en de fit met de waarden.

van de job. De kandidaat moet aangeven in welke mate een bepaalde situatie al dan niet bij hem past. Als de score positief is, wordt de kandidaat aangemoedigd te solliciteren. Als de score aan de lage kant is, wordt de kandidaat aangemoedigd andere rollen binnen KPMG te exploreren.”

Daarnaast ontwikkelde KPMG een generieke situationele beoordelingstest, de ‘talent screener’, waarbij de focus ligt op het gedrag dat KPMG verwacht van een junior: “Deze test peilt zowel naar de competenties als naar de culturele fit.” Terwijl de ‘realistic job preview’ de kandidaten moet oriënteren om de juiste keuze te maken, richt de generieke ‘talent screener’ zich op het meten van het gewenste gedrag.

Minder verloop Uit een analyse van de resultaten van de ‘talent screener’ blijkt dat de vroege vertrekkers ook lager scoorden op de beoordelingstest. “Dit bevestigt dat lagere scores wijzen op een lager engagement voor KPMG en de functie. We hebben de scores op de ‘talent screener’ ook vergeleken met de andere testen, zoals cognitieve testen en persoonlijkheidsvragenlijsten. Hoewel we geen positieve correlatie kunnen vaststellen tussen hoge scores op de testen en de latere performantie, blijken lage scores wel een goede voorspeller te zijn voor gemiddelde of lage performantie.”

Het aanvullen van de selectieprocedure met beide situationele beoordelingstesten heeft tot een duidelijke tijdswinst geleid. “Gemiddeld ontvangen we jaarlijks 1800 sollicitaties voor starters, van wie 30% doorstroomt naar het assessment center. Door het inlassen van ‘realistic job preview’ en de ‘talent screener’ kunnen we nog eens 15% ongeschikte kandi-

Ann Claes KPMG “We willen de informatie die verzameld werd tijdens de selectieprocedure, gebruiken als input voor het persoonlijk ontwikkelingsplan.” © HDS

daten extra uitziften. Het engagement van de kandidaten die doorstromen, is hoger, omdat ze veel vroeger in het selectieproces inzicht krijgen in onze cultuur, waarden en functies.

Terwijl voorheen 73% van de kandidaten die een contractvoorstel kregen, positief antwoordden, is dit nu 80%. Ook het vroegtijdig verloop is gedaald”, zegt Claes.

Momenteel werkt KPMG aan een multimediaal en meer interactief platform waarop alle selectie-instrumenten geïntegreerd kunnen worden. “We denken ook na om de generieke ‘talent screener’ te vervangen door meer functiespecifieke situationele beoordelingstests. Onlangs lanceerden we ook een nieuwe onthaalapplicatie om het engagement ontstaan tijdens de selectieprocedure te blij­ven ondersteunen. Tot slot willen we de informatie verzameld tijdens de selectieprocedure gebruiken als input voor het persoonlijk ontwikkelingsplan.”

maart 2015 nr 148 HR square

46

dossier 2

Case Rode Kruis Vlaanderen

Competenties meten tekst

hilde vereecken

Het Rode Kruis Vlaanderen werkt volop aan de ontwikkeling van een situationele beoordelingstest om competenties van nieuwe medewerkers te meten voor de technische bedrijfseenheid Humanitaire Diensten.

Het Rode Kruis Vlaanderen startte vorig jaar met de ontwikkeling van een situationele beoordelingstest voor het meten van rationaliteit bij nieuwe medewerkers voor de Humanitaire Diensten, de afdeling die onder meer instaat voor ziekenvervoer, jeugdwerking, preventie, hulp bij rampen en events, sociale hulpverlening en internationale hulp.

“Hoewel heel wat kandidaten vanuit idealisme voor ons kiezen, verwachten we een professionele attitude”, zegt Katrijn Piedfort, recruitment en development officer bij Rode Kruis Vlaanderen. Daarom besliste de organisatie om tijdens de selectieprocedure voor vacatures binnen de Humanitaire Diensten meer te screenen op ‘rationaliteit’. “Zij het zonder de specifieke context van onze afdeling uit het oog te verliezen. Onze medewerkers en vrijwilligers worden vaak geconfronteerd met emotioneel beladen situaties.

Toch verwachten we van hen dat ze zich op een nuchtere, zakelijke, professionele en rationele manier gedragen.”

Wat meten?

Aanvankelijk wilde het Rode Kruis een situ-

essentie :: Rode Kruis Vlaanderen ontwikkelt een situationele beoordelingstest voor het meten van de professionele houding, resultaatgerichtheid, bedrijfseconomisch denken en organisatiebetrokkenheid. :: Het ontwikkelen van een situationele beoordelingstest is een intensief proces.

HR square nr 148 maart 2015

ationele beoordelingstest ontwikkelen voor het meten van rationaliteit. Om twee redenen: “Vanuit de praktijk hebben we heel wat cases. Daarnaast streven we naar een meer wetenschappelijk onderbouwde manier van werken en een optimalisatie van de wervingen selectieprocedure.”

Een uitgebreide literatuurstudie en een doorlichting van eigen cases of kritische incidenten leerde dat rationaliteit geen eenduidig begrip is. Daarom werd die piste verlaten en wordt er nu gefocust op vier competenties: :: Professionele houding: het vermogen om op gepaste en verantwoorde wijze te handelen in relatie tot belangrijke stakeholders van de organisatie, zoals vrijwilligers, asielzoekers, klanten en collega’s. :: Resultaatgerichtheid: het vermogen om te werken met duidelijk gedefinieerde en afgelijnde doelstellingen en steeds streven naar betere resultaten. :: Bedrijfseconomisch denken: het vermogen om in zijn denken en handelen oog te hebben voor opbrengsten, en te kiezen voor de meest effectieve en tegelijkertijd meest efficiënte vorm van kwalitatieve dienstverlening. :: Organisatiebetrokkenheid: het vermogen om te handelen conform de doelstellingen, visie en waarden van de organisatie.

Hoe ontwikkelen?

De ontwikkeling van een situationele beoordelingstest verloopt in verschillende fasen.

“Tijdens een workshop in maart 2014, waarbij ook het voltallige managementteam van de Humanitaire Diensten aanwezig was, zijn zo’n 40 cases met drie tot vier antwoordmogelijkheden uitgeschreven. Deze zijn achteraf

Katrijn Piedfort Rode Kruis Vlaanderen “We streven naar een meer wetenschappelijk onderbouwde manier van werken en een optimalisatie van de werving- en selectieprocedure.” © HDS

nog verder vervolledigd en herschreven om ze zo duidelijk mogelijk te maken, maar ook om de competenties duidelijk af te bakenen.

Dit hebben we onder andere gedaan via een ‘Think Aloud’-procedure, waarbij een zestal andere collega’s die tot dan niet betrokken waren bij de ontwikkeling van de test, hun opmerkingen konden geven”, schetst Piedfort.

Dit proces mondde in november 2014 uit in een workshop om de cases te versleutelen op een vijf-puntenschaal: “De ontwikkeling van een situationele beoordelingstest is een intensief proces. Ook tijdens de workshop botsten we op enkele problemen. Zo bleken sommige situaties niet eenduidig te zijn, omdat ze ook peilden naar andere competenties. Bovendien rees de vraag of de situaties voldoende duidelijk waren voor de kandidaten.”

Uiteindelijk werden 24 cases weerhouden, zes per competentie. Al het materiaal wordt nu verwerkt door een externe testleverancier. Daarna moet er nog gezorgd worden voor de normen en het valideren van de test.

dossier 2

47

Case VLAB

Competenties ontwikkelen met situationele tools tekst

hilde vereecken

VLAB zet situationele tools in om competenties van personen met een arbeidshandicap en hun monitoren te ontwikkelen.

VLAB, de Vlaamse Federatie van Beschutte Werkplaatsen, gebruikt de techniek van situationele beoordelingstests (SJT) als trainingsinstrument voor doelgroepmedewerkers en voor monitoren in beschutte werkplaatsen. “Een SJT is niet alleen een waardevol hulpmiddel om discriminatie tegen te gaan, het is ook een handig hulpmiddel voor competentie-ontwikkeling”, vindt Tom Lerminiaux, vormingsmedewerker bij VLAB. Competentie-ontwikkeling In een eerste project (‘project SJT’) ontwikkelde VLAB met de steun van ESF een aantal trainingsinstrumenten voor doelgroepenmedewerkers, meer bepaald personen met een arbeidshandicap. De basis voor de instrumenten zijn twaalf competenties en gedragsindicatoren uit een eerder uitgewerkt competentiewoordenboek. Dat resulteerde in een aantal gefilmde situaties en reacties over onder meer veiligheid, kwaliteit en het opvolgen van instructies. Maar ook sociale vaardigheden zoals communicatie, omgaan met conflicten of stress komen aan bod.

“De gefilmde situaties en de mogelijke reacties zijn opgebouwd rond concrete, herkenbare dagelijkse werksituaties. Hoewel de filmpjes gelinkt zijn aan beschutte werkplaatsen, zijn ze toch breed herkenbaar.

essentie :: Situationale tools zijn ook handige opleidingsinstrumenten. :: Filmpjes van herkenbare dagelijkse werksituaties zijn laagdrempelig.

Bovendien spelen de acteurs in de filmpjes geen handicap na. Ondertussen worden ze ook gebruikt in sociale werkplaatsen, het buitengewoon onderwijs en bij begeleid werken”, vertelt Lerminiaux.

“Door gebruik van filmpjes met zeer herkenbare situaties kunnen we een stap verder gaan dan het duiden van problematieken.

Zowel goed als fout gedrag kan door alle deelnemers benoemd worden. Bovendien zet het aan tot discussie. En ook de werkwijze waarbij er verschillende reacties getoond worden, is geen obstakel”, zegt Lerminiaux.

De instrumenten zijn ondertussen gevalideerd door het ESF. Selectie en ontwikkeling voor monitoren Het succes van het ontwikkelingsinstrument voor doelgroepmedewerkers spoorde VLAB ertoe aan om een gelijkaardig instrument te ontwikkelen voor monitoren/begeleiders in maatwerkbedrijven. Dit leidde tot het project SiSo, dat tot stand kwam met de steun van het ESF en ondertussen gevalideerd is. “Hier hebben we gekozen voor een situationele beoordelingstest gekoppeld aan een uitgebreid opleidingspakket. Monitoren zijn een knelpuntfunctie. Ze moeten niet alleen over voldoende technische competenties beschikken om de productiedoelstellingen te behalen, ze moeten ook over goed ontwikkelde sociale vaardigheden beschikken om de doelgroepmedewerkers te kunnen begeleiden”, merkt Lerminiaux op.

Voor de ontwikkeling van de situationele beoordelingstest baseerde VLAB zich op zes basiscompetenties (communiceren, samenwerken, conflicten hanteren, coachen, organiseren en flexibiliteit). Voor het opleidingsinstrument komen daar nog eens vier competenties bij (klantgerichtheid, instruc-

Tom Lerminiaux VLAB “Een SJT is niet alleen een waardevol hulpmiddel om discriminatie tegen te gaan, het is ook een handig hulpmiddel voor competentie-ontwikkeling.” © HDS

ties geven, kwaliteit bewaken en omgaan met stress).

“Zoals in het eerste project, zijn de gefilmde situaties en reacties opgebouwd rond concrete, herkenbare dagelijkse werksituaties, bijvoorbeeld het geven van instructies aan anderstaligen. We merken dat het gebruik van situationele instrumenten een les veel toegankelijker maakt. Het maakt het levendig en dwingt monitoren tot kritisch nadenken. In selectie merken we echter dat het geen sinecure is om de juiste kritische incidenten te identificeren. De situatie en de context moeten immers voldoende herkenbaar zijn voor de kandidaten. Niettemin zijn de eerste reacties positief”, besluit Lerminiaux.

maart 2015 nr 148 HR square

48

ARBEIDSRECHT

Meer hindernissen en valkuilen dan verwacht

Beëindiging arbeidscontract wegens medische overmacht tekst

barbara callewier

Als een werknemer definitief arbeidsongeschikt is verklaard, kan de werkgever de arbeidsovereenkomst beëin­digen wegens medische overmacht. Dat kan echter geen lichtzinnige beslissing zijn. De voorwaarden zijn trouwens strenger en de procedure is strikter dan wel eens aangenomen wordt.

Bij zieke – en zeker bij langdurig zieke – werknemers wordt er in de praktijk veelal gedacht aan de piste van de ‘beëindiging wegens overmacht’ om op een ‘budgetvriendelijke’ wijze afscheid te kunnen nemen van deze werknemers. De werkgever kan immers een einde maken aan de arbeidsovereenkomst door zich te beroepen op medische overmacht. In dat geval heeft de werknemer geen recht op een ontslagvergoeding.

Wat menig werkgever daarbij wel vaak uit het oog verliest, is dat een beëindiging wegens overmacht eerst en vooral pas mogelijk is wanneer: :: De werknemer is definitief (en niet slechts tijdelijk) arbeidsongeschikt. :: De arbeidsongeschiktheid slaat op het overeengekomen werk.

Vele werkgevers zijn er zich ook niet van bewust dat een beëindiging wegens medische overmacht in de praktijk de medewerking vereist van de werknemer, alsook bij voorkeur van twee artsen. Zonder medewerking (en akkoord) van de werknemer blijft het inroepen van overmacht weliswaar mogelijk, maar is de kans op betwisting vrij groot.

Hetzelfde geldt indien men slechts over één attest, bijvoorbeeld alleen van de behandelende arts of alleen van de controlearts beschikt.

Ten slotte zijn ook veel werkgevers niet vertrouwd met de specifieke procedure voor deze toch wel bijzondere beëindigingswijze.

In deze tekst zoeken we uit wat er wel kan en wat er zeker niet door de beugel kan.

Waarmee moeten de werkgevers rekening houden? Hoe moeten ze de procedure tot een goed einde brengen? Welke rechten en

HR square nr 148 maart 2015

plichten hebben alle betrokken partijen?

werk­nemer.

I. Medische overmacht: wat?

Overeenkomstig artikel 32,5° van de Arbeidsovereenkomstenwet van 3 juli 1978, worden de verbintenissen die voortvloeien uit een arbeidsovereenkomst beëindigd in geval van ‘definitieve overmacht’. De arbeidsovereenkomst neemt dan van rechtswege een einde, zonder dat enige opzegtermijn of -vergoeding verschuldigd is.

In bepaalde gevallen kan de arbeidsongeschiktheid van de werknemer worden ingeroepen als een geval van overmacht. Er is sprake van medische overmacht wanneer de werknemer als gevolg van een blijvende

II. Procedure 1. Vaststelling van de definitieve arbeidsongeschiktheid Opdat een werkgever zich met succes kan beroepen op de beëindiging van de arbeidsovereenkomst wegens medische overmacht, moet hij uiteraard zeker zijn dat de arbeidsongeschiktheid van de werknemer definitief is. Omdat de vaststelling van definitieve arbeidsongeschiktheid een medische beslissing/diagnose impliceert, moet dit bewijs worden geleverd aan de hand van één of

Bij medische overmacht heeft de werknemer geen recht op ontslagvergoeding arbeidsongeschiktheid definitief in de onmogelijkheid verkeert om de overeengekomen arbeid uit te voeren.

Is de arbeidsongeschiktheid daarentegen slechts tijdelijk, dan eindigt de arbeidsovereenkomst niet, maar wordt de uitvoering ervan alleen maar geschorst.

De bestaande principes op het gebied van medische overmacht vloeien grotendeels voort uit de rechtspraak. Er is slechts een beperkt aantal wettelijke regels beschikbaar over het vaststellen en de gevolgen van de definitieve arbeidsongeschiktheid van de

meerdere medische attesten.

In de rechtspraak wordt aangenomen dat het bewijs van de definitieve arbeidsongeschiktheid van een werknemer onder meer als volgt kan worden geleverd: :: Door een medisch attest van de behandelende geneesheer. :: Door een attest van de behandelende arts waaruit blijkt dat de werknemer niet meer geschikt is voor zijn beroep. :: Door de ‘kaart van medisch onderzoek’ (vandaag wordt dit document het ‘formulier voor gezondheidsbeoordeling’ ge-

arbeidsrecht ARBEIDSRECHT

49

Barbara Callewier Advocaat bij Claeys & Engels “In de praktijk is het bijzonder moeilijk om medische overmacht vast te stellen zonder de medewerking van de werknemer.” © gf

noemd). :: Door een deskundigenonderzoek, in geval van betwisting.

In de praktijk wordt de definitieve arbeidsongeschiktheid meestal vastgesteld door een attest van de behandelende arts van de werknemer waarin de werknemer definitief ongeschikt wordt verklaard om de overeengekomen arbeid uit te voeren, én door de arbeidsgeneesheer in het kader van de procedure tot re-integratie (zie hierna).

2. Procedure tot re-integratie :: Vier mogelijke beslissingen Wanneer door de behandelende arts een attest van definitieve arbeidsongeschiktheid wordt afgeleverd, kan de werknemer een procedure tot re-integratie in de onderneming starten via een onderzoek door de preventieadviseur-arbeidsgeneesheer (hierna kortweg arbeidsgeneesheer genoemd).

Deze procedure is erop gericht na te gaan of er geen aangepaste of andere functie kan aangeboden worden aan de werknemer. De re-integratieprocedure is niet verplicht, maar het is wel sterk aan te raden om deze procedure te doorlopen.

De praktijk leert immers dat de RVA – wanneer de werknemer zich naderhand aanbiedt voor het bekomen van werkloosheidsuitkeringen – in principe geen genoegen neemt met louter en alleen een attest van de behandelende geneesheer, maar ook vereist dat dit bevestigd werd door de arbeidsgeneesheer.

Indien de werknemer per aangetekende brief zijn re-integratie vraagt aan de werkgever, dient deze laatste hem een formulier ‘verzoek om gezondheidstoezicht over de werknemers’ te overhandigen. Dit document wordt vervolgens overhandigd aan de arbeidsgeneesheer, die de werknemer onderzoekt en vier mogelijke beslissingen kan nemen: :: De werknemer is voldoende geschikt om

het overeengekomen werk voort te zetten. :: De werknemer kan het overeengekomen werk uitoefenen, mits enkele aanpassingen die de arbeidsgeneesheer vaststelt. :: De werknemer is voldoende geschikt om een andere functie uit te oefenen, eventueel mits de nodige aanpassingen en in de voorwaarden die de arbeidsgeneesheer vastlegt. :: De werknemer is definitief ongeschikt. :: Andere functie onmogelijk Alvorens een beslissing te nemen, zal de arbeidsgeneesheer normaliter ook contact opnemen met de werkgever om te informeren naar de mogelijkheid om een andere, aangepaste functie aan te bieden.

Het is in casu aangewezen om te benadrukken dat het praktisch gezien onmogelijk is om de werknemer een andere functie aan te bieden waarbij deze niet geconfronteerd wordt met zijn/haar medische klachten.

Bovendien kan de werkgever hem laten weten dat het “objectief noch technisch mogelijk” is om een aangepast of een ander

noch objectief mogelijk is of wanneer dat om gegronde redenen redelijkerwijze niet kan worden geëist.”

De werkgever draagt de bewijslast en zal dus moeten kunnen aantonen dat het objectief noch technisch mogelijk is om een aangepast of een ander werk te geven, of dat dit niet kan worden geëist om gegronde redenen. :: Beroep mogelijk Eens de arbeidsgeneesheer de definitieve arbeidsongeschiktheid heeft geattesteerd op het formulier voor gezondheidsbeoordeling, dient de werkgever nog te wachten tot deze beslissing definitief wordt. De werknemer heeft immers de mogelijkheid om binnen de zeven werkdagen na de verzendingsdatum of overhandiging van het formulier voor de gezondheidsbeoordeling een beroep in te stellen tegen de beslissing van de arbeidsgeneesheer bij de inspectie Toezicht Welzijn op het Werk. De beslissing van de arbeidsgeneesheer wordt pas definitief na het verstrijken van deze beroepstermijn.

De re-integratieprocedure is niet verplicht, maar het is wel sterk aan te raden deze te doorlopen werk te geven, of dat dit niet kan worden geëist om gegronde redenen.

De wetgeving bepaalt immers dat “de werkgever ertoe gehouden [is] de werknemer die definitief ongeschikt is verklaard door een definitieve beslissing van de preventieadviseur-arbeidsgeneesheer, aan het werk te houden overeenkomstig de aanbevelingen van deze laatste, door hem ander werk te geven, tenzij wanneer dat noch technisch

:: Vaststellen van medische overmacht Indien de arbeidsgeneesheer oordeelt dat de werknemer definitief arbeidsongeschikt is, of indien vaststaat dat het onmogelijk is om de werknemer aan het werk te houden in overeenstemming met de voorwaarden gesteld door de arbeidsgeneesheer wegens gebrek aan alternatieven – én de beroepstermijn is verstreken – kan de werkgever vaststellen dat de arbeidsovereenkomst een einde heeft

maart 2015 nr 148 HR square

50

ARBEIDSRECHT genomen door overmacht.

Het ‘vaststellen van medische overmacht’ is op zich niet aan formaliteiten gebonden, al is het aangewezen om het einde van de arbeidsovereenkomst uitdrukkelijk te bevestigen in een brief aan de werknemer.

SPREEK

HR TALENT DIRECT AAN

3. Besluit: medewerking van de werknemer vereist Rekening houdende met hetgeen hierboven werd uiteengezet, is het in de praktijk bijzonder moeilijk om medische overmacht vast te stellen zonder de medewerking van de werknemer. De kans dat een behandelende arts tegen de wil van de werknemer in attesteert dat de werknemer definitief ongeschikt is om de overeengekomen functie uit te oefenen, is immers zeer klein.

Anderzijds kan de werknemer ook niet zomaar worden verplicht om zich aan een on­der­zoek van de arbeidsgeneesheer te onderwerpen. Dat kan in principe alleen maar gebeuren op initiatief van de werknemer zelf (nadat zijn behandelende arts de definitieve arbeidsongeschiktheid heeft geattesteerd en er een re-integratieprocedure is opgestart) of in bepaalde specifieke gevallen bepaald door het Koninklijk Besluit van 28 mei 2003 (onder andere het periodiek onderzoek bij verplicht onderworpen werknemers, naar aanleiding van een werkhervatting na een periode van arbeidsongeschiktheid, spon­­tane raadpleging op initiatief van de werknemer).

Is de arbeidsongeschiktheid van de werknemer wel definitief?

4. Dading Strikt genomen is het niet noodzakelijk dat er een overeenkomst wordt getekend bij het vaststellen van medische overmacht. Dit betekent concreet dat wanneer de werkgever het bewijs van de medische overmacht kan leveren, hij de beëindiging van de arbeidsovereenkomst in principe kan vaststellen met of zonder het akkoord van de werknemer.

Wanneer de medische overmacht echter wordt vastgesteld zonder zijn akkoord, beschikt de werknemer over een mogelijkheid tot beroep tegen de beslissing van de arbeidsgeneesheer of hij kan zich alsnog verzetten tegen de vaststelling van de medische overmacht of achteraf nog bepaalde andere zaken gaan claimen.

Om te vermijden dat er beroep wordt ingesteld én om meer in het algemeen zeker te zijn dat de werknemer zich niet verzet tegen de vaststelling van de medische overmacht, is het aangewezen dat er een dadingsovereenkomst wordt ondertekend, waarin de beëindiging wegens medische overmacht wordt bevestigd en de werknemer afstand doet van elke mogelijke bijkomende vordering tegen de werkgever.

WWW.HRSQUARE.BE UW HR VACATURES VANDAAG NOG ONLINE ÉN IN DE DIGITALE HR SQUARE NIEUWSBRIEVEN. *

* E-zines verschijnen tweemaal per week op dinsdag en vrijdag.

Meer weten? Contacteer Vanessa Van Acker: vanessa.vanacker@publicarto.be, Tel. 053 82 60 94 - GSM 0468 15 38 64

HR square nr 148 maart 2015

ARBEIDSRECHT I in de rechtbank

51

Relevante uitspraken in arbeidsrecht, geselecteerd door Sara Torrekens, advocaat en counsel bij Claeys & Engels.

Ook werkgever heeft recht op privacy Wat gebeurt er wanneer een werknemer bewijzen verzamelt tegen zijn werkgever en een gesprek daarover heimelijk filmt om dit in de rechtbank voor te leggen als bewijs?

Een werknemer beweerde dat hij mondeling werd ontslagen en vorderde daarop een opzeggingsvergoeding, alsook een schadevergoeding wegens misbruik van ontslagrecht. Om aan te tonen dat zijn arbeidsovereenkomst effectief eenzijdig werd beëindigd door zijn werkgever, legde de werknemer camerabeelden voor van een gesprek dat hij had met de gedelegeerd bestuurder van de onderneming. Uit de beelden van dit gesprek – dat buiten medeweten van de gedelegeerd bestuurder werd gefilmd – blijkt dat de gedelegeerd bestuurder het ontslag van de medewerker niet bleek te ontkennen.

De zaak werd voorgelegd aan het arbeidshof van Brussel – na cassatie van een eerder arrest waarin de werknemer volledig in het gelijk werd gesteld – dat tot een markante beslissing kwam.

Geen geloofwaardig bewijs Het arbeidshof oordeelde dat de camerabeelden van het gesprek een schending van de privacy van de gedelegeerd bestuurder uitmaakten en dat de (beweerdelijk ontslagen) werknemer zijn loyaliteitsplicht geschonden had ten aanzien van zijn werkgever door hem niet op de hoogte te brengen van de opname.

Nu de gedelegeerd bestuurder zich niet bewust was van de opname en de werknemer daarentegen zijn vragen doelbewust kon stellen om bepaalde verklaringen uit te lokken, kunnen de camerabeelden volgens het arbeidshof niet beschouwd worden als een geloofwaardig bewijs.

Ten slotte werd ook een fax van het sociaal secretariaat als onvoldoende beschouwd, omdat deze uiteraard ook kon gaan om een gepland (dus nog niet doorgevoerd) ontslag en er bovendien ook niet werd verwezen naar de gedelegeerd bestuurder, die volgens de werknemer mondeling het ontslag zou hebben gegeven.

Conclusie Het arbeidshof oordeelde dat het niet werd aangetoond dat de arbeidsovereenkomst eenzijdig werd beëindigd door de werkgever.

Daarentegen stond wel vast dat de werknemer zelf zijn bedrijfsgoederen heeft ingeleverd en nadien geen verdere prestaties meer heeft verricht. Zo werd de arbeidsovereenkomst effectief beëindigd, zij het niet door de werkgever, maar wel eenzijdig door de werknemer.

Bijgevolg moet de werknemer een opzeggingsvergoeding betalen, aangezien er sprake was van een beëindiging met onmiddellijke ingang. Bovenop deze opzeggingsvergoeding komt nog een stevige som aan gerechtskosten, te wijten aan de zware procedureslag die de werknemer meende te moeten voeren.

Hoewel een ontslag (met onmiddellijke ingang) volkomen vormvrij is en dus perfect mondeling kan worden gegeven, moet men de ontslagdaad uiteraard kunnen aantonen. Precies om die reden wordt een ontslag bij voorkeur schriftelijk bevestigd. In dit geval dacht de werknemer langs de kassa te kunnen passeren door zijn werkgever verklaringen te ontlokken tijdens een gesprek en dit onderhoud op te nemen. Deze oneerlijke handelswijze wordt duidelijk afgekeurd door het arbeidshof.

Dit arrest is interessant, omdat hierin duidelijk wordt aangegeven dat niet alleen de werknemers recht hebben op de bescherming van hun privacy, maar ook de werkgevers.

Arbeidshof van Brussel, 4de Kamer, 7 januari 2015, AR 2012/ AB/1248 (onuitgegeven)

Opgesteld onder druk Ook de andere elementen die door de werknemer werden aangebracht om zijn beweerd ontslag te bewijzen, werden terzijde geschoven. Zo volstond de afwezigheid van een onmiddellijk protest door de werkgever op een brief van de werknemer, waarin werd verwezen naar zijn ontslag, niet als bewijs van het ontslag van de werknemer.

Ook de schriftelijke verklaring van een collega-werknemer werd niet aanvaard, omdat naderhand is gebleken dat deze verklaring werd opgesteld onder druk van de betrokken werknemer.

maart 2015 nr 148 HR square

52

ARBEIDSRECHT I in de rechtbank

Bij vrijwillige vermindering van de arbeidsprestaties (zoals tijdskrediet) wordt de opzeggingsvergoeding meestal op het reële deeltijdse loon berekend Hoe wordt opzeggingsvergoeding van deeltijdsen berekend?

Bij een deeltijdse werkhervatting zonder goedkeuring van de adviserend geneesheer wordt de opzeggingsvergoeding berekend op het deeltijdse loon.

Wanneer een werknemer niet voltijds werkt (wat verschillende redenen kan hebben), rijst bij een ontslag vaak de vraag op basis van welk jaarloon de opzeggingsvergoeding moet worden berekend: het reële deeltijdse loon of het fictieve voltijds loon? Voor de ‘klassieke’ deeltijdse werknemer staat in dit verband al geruime tijd vast dat er enkel en alleen met het reële deeltijdse loon rekening wordt gehouden.

Maar ook bij een ontslag gedurende een tijdelijke vermindering van de arbeidsprestaties dringt deze vraag zich op. Zo kan gedacht worden aan een werknemer die zijn arbeidsprestaties tijdelijk verminderd heeft in het kader van tijdskrediet of ouderschapsverlof en tijdens die periode ontslagen wordt.

Vrijwillig deeltijds of niet?

Wat leert de rechtspraak ons? In het algemeen kan gesteld worden dat bij een vrijwillige vermindering van de arbeidsprestaties (zoals bij tijdskrediet) de opzeggingsvergoeding op het reële deeltijdse loon moet worden berekend. Bij een vermindering van de arbeidsprestaties wegens ouderschapsverlof of ‘onvrijwillige’ verminderingen van de arbeidsprestaties (zoals het specifieke stelsel van loopbaanonderbreking wegens palliatief verlof) moet de opzeggingsvergoeding daarentegen op het fictieve voltijdse loon worden berekend.

Met of zonder toestemming van de adviserende arts?

In een arrest uit 2009 had het Grondwettelijk Hof al geoordeeld dat de arbeidsongeschikte werknemer die deeltijds zijn werk hervat met de toestemming van de adviserend geneesheer van het ziekenfonds in geval van ontslag recht heeft op een opzeggingsvergoeding berekend op zijn fictieve voltijdse loon (het gaat om de ‘progressieve werkhervatting’). Hij kiest immers niet vrijwillig voor zijn deeltijdse tewerkstelling, maar wordt daartoe verplicht door zijn gezondheidstoestand.

In een recent arrest van 16 oktober 2014 heeft het Grondwettelijk Hof een belangrijke nuance aangebracht aan zijn eerdere rechtspraak uit 2009. Een werknemer die deeltijds het werk hervat zonder daarvoor

HR square nr 148 maart 2015

de toestemming te hebben van de adviserend geneesheer van zijn ziekenfonds, vermindert volgens het Grondwettelijk Hof op vrijwillige basis zijn arbeidsprestaties (het Grondwettelijk Hof spreekt die vaststelling door de bodemrechter alvast niet tegen).

Conform de rechtspraak over andere vrijwillige verminderingen van prestaties, zoals tijdskrediet, heeft zo’n werknemer bij ontslag tijdens de periode van progressieve werkhervatting dan ook slechts recht op een opzeggingsvergoeding berekend op basis van zijn/haar reëel deeltijds loon. Het Grondwettelijk Hof bevestigt tegelijk wel uitdrukkelijk zijn eerder arrest uit 2009 over een progressieve werkhervatting met toelating van de adviserend geneesheer. Kortom, voor de begroting van de opzeggingsvergoeding van een arbeidsongeschikte werknemer die wordt ontslagen tijdens een periode van progressieve werkhervatting hangt alles af van de vraag of de werknemer daarvoor de toelating had van de adviserend geneesheer van zijn ziekenfonds.

Wat als de adviserende arts nog niet heeft beslist?

Volledigheidshalve geven we nog mee dat de toelating van de adviserend geneesheer voor de werknemer tevens van belang is voor het (uiteraard slechts gedeeltelijk) behouden van arbeidsongeschiktheidsuitkeringen tijdens de periode van progressieve werkhervatting.

Sinds een wetswijziging die van kracht werd op 12 april 2013, moet deze toelating echter niet meer voorafgaandelijk aan de werkhervatting worden verkregen. Ten laatste op de eerste werkdag voorafgaand aan de werkhervatting moet de werknemer de hervatting melden aan zijn ziekenfonds en met eenzelfde formulier de toelating daarvoor aanvragen. De adviserend geneesheer zal binnen de 30 werkdagen vanaf de hervatting zijn beslissing nemen, desgevallend na een medisch onderzoek. Een vraag die voorlopig onbeantwoord blijft, is dan ook hoe de opzeggingsvergoeding berekend moet worden indien de werknemer wordt ontslagen tijdens de tussenliggende periode (dus na de start van de progressieve werkhervatting, maar vóór de toelating van de adviserend geneesheer al dan niet wordt verkregen).

Het lijkt moeilijk verdedigbaar dat de werknemer die uiteindelijk de toelating niet verkrijgt, maar die wel (tijdig) heeft aangevraagd en in tussentijd werd ontslagen, daarvoor gesanctioneerd zou worden op grond van het argument dat hij ‘vrijwillig’ zijn arbeidsprestaties heeft verminderd. Of het Grondwettelijk Hof eenzelfde oordeel zou geveld hebben indien de feiten zich na deze wetswijziging hadden voorgedaan (wat niet het geval was), blijft dus zeer de vraag.

Grondwettelijk Hof, 16 oktober 2014 (nr. 152/2014)

see you in...

THE FASTEST GROWING HR TECH EVENT!

20% DISCOUNT

Register Now! USE CODE: PR20

www.london.hrtecheurope.com

54

ARBEIDSRECHT I in de rechtbank

De werkgever moet de geldigheidsduur van de verblijfs- en werkvergunningen van buitenlandse werknemers nauwkeurig opvolgen Geen geldige verblijfsen werkvergunning = ontslag door overmacht?

Kan een arbeidsovereenkomst beëindigd worden wegens overmacht wanneer de werknemer geen geldige verblijfs- en werkvergunning heeft?

Een werkgever stelde een niet-EU-onderdaan te werk. Bij aanvang van de tewerkstelling beschikte deze over de nodige werk- en verblijfsvergunningen, maar die zijn tijdens de tewerkstelling verlopen. Dit laatste werd vastgesteld tijdens een controle door de sociale inspectie, naar aanleiding waarvan er ook een proces-verbaal werd opgemaakt. Dit proces-verbaal vermeldde echter een regularisatiemogelijkheid.

Niettemin beëindigde de werkgever de arbeidsovereenkomst van de werknemer vier maanden na de inspectie en dit wegens overmacht, meer bepaald “door een gebrek aan een verblijfstitel en/of geldige arbeidskaart.” De werknemer betwistte de ingeroepen overmacht.

Een ‘vreemde oorzaak’?

De arbeidsrechtbank van Brussel boog zich over de zaak en bracht in eerste instantie de voornaamste principes in herinnering. Overmacht als grond voor beëindiging van de arbeidsovereenkomst impliceert een ‘vreemde oorzaak’ die de uitvoering van de arbeidsovereenkomst definitief onmogelijk maakt. Deze ‘vreemde oorzaak’ wordt omschreven als een onvoorzienbare gebeurtenis, onafhankelijk van de wil van de partij die zich erop beroept en vreemd aan elke fout van deze laatste.

De arbeidsrechtbank was in deze zaak van mening dat de werkgever zelf niet zonder zonden was. De werkgever heeft immers de verplichting om na te gaan of de niet-EU-onderdaan die door hem wordt tewerkgesteld, over de nodige vergunningen beschikt. Deze verplichting geldt zowel bij de aanvang als tijdens de tewerkstelling.

In dit geval stelde de inspectie vast dat de werknemer niet meer over een verblijfs- en werkvergunning beschikte. De werkgever had dus niet voldaan aan zijn verplichtingen. Meer nog, hij had de werknemer vervolgens nog vier maanden in dienst gehouden én had geen gebruik gemaakt van de regularisatieprocedure die in het proces-verbaal van de inspectie werd vermeld.

HR square nr 148 maart 2015

Geldigheidsduur niet uit het oog verliezen De arbeidsrechtbank oordeelde dan ook dat er geen sprake kon zijn van een onvoorzienbare gebeurtenis onafhankelijk van de wil van de werkgever en vreemd aan elke fout van deze laatste. De werkgever werd bijgevolg veroordeeld tot betaling van een opzeggingsvergoeding.

Dit vonnis zet duidelijk in de verf hoe belangrijk het is voor de werkgevers om de geldigheidsduur van de verblijfs- en werkvergunningen van hun buitenlandse werknemers nauwkeurig op te volgen. Dit blijft immers een verantwoordelijkheid die op de werkgever rust en die niet alleen op de werknemer kan worden afgeschoven. De schending van deze verplichtingen wordt bovendien bestraft met zware sancties, gaande van een geldboete tot een gevangenisstraf.

Tot slot brengt dit vonnis in herinnering dat het begrip ‘overmacht’ niet zomaar kan worden ingeroepen om de arbeidsovereenkomst te beëindigen. Alleen wanneer het gaat om een onvoorzienbare gebeurtenis die volledig los staat van de wil van de partijen, kan dit een grond vormen om de arbeidsovereenkomst te beëindigen.

Arbeidsrechtbank van Brussel, 21 maart 2014, AR 12/16194/A, www.socialweb.be

ADVIESRAAD

Frank Aernout CEO BeWorkHappy

Marleen Boen Managing partner The Coaching Square

Kristel Bracke Directeur Personeel & Organisatie Attentia

Erwin Daniëls Consultant TalentLens

Johan De Meyer Directeur Kluwer Opleidingen

Luc Janssens Walter Janssens Directeur Director Reward Agoria Academy Social Relations Hay Group Belgium

Marleen Malfait Management Consultant Quintessence

Philippe Norman Manager Legal Solutions Partena Professional

Bart Nouwen Business Manager USG HR Professionals

Roland Vanden Eede Algemeen directeur Mensura EDPB

Frank Vander Sijpe Director HR Research Securex

Frans van de Ven Senior Associate Consultant Galilei

Peter Van Oevelen Managing director TriFinance

Luc Verstraete Directeur Consulting SD Worx

Geert Volders Directeur Ascento

Christophe VanDriessche Cedric Van Garsse Managing director Associate Director Talent Amon Management Hudson

Karen Breugelmans Partner Bakker & Partners

55

Alain Colleman Marketingmanager Synergie

Selectie: op zoek naar het ei van Columbus Deze keer legden we de leden van de adviesraad geen ja-nee-vraag voor, maar waren we zo vermetel om een zelden (openlijk) beantwoorde klassieker naar voren te schuiven: wat is voor u een ideale selectiebasis? Met andere woorden: wat vindt u de belangrijkste eigenschappen van een kandidaat om bij u te komen werken? Wat zijn de echt doorslaggevende zaken? Waar draait het uiteindelijk allemaal om?

Alsof dat nog geen moeilijke (of misschien indiscrete) vraag genoeg

was, peilden we ook naar het waarom. Waarom hecht u er zoveel belang aan? En hoe checkt u dat dan?

Kortom, een vraag voor durvers. Echt? Het is gewoonweg één van de basisvragen in HRM. Ja, toch? Wat vinden de leden van de HR Square Adviesraad ervan? U leest het op de volgende bladzijden. De leden nemen een duidelijk standpunt in en leggen uit waarom.

maart 2015 nr 148 HR square

56

Selectie: op zoek naar het ei van Columbus

Roland Vanden Eede Mensura

Najwa Abid Hudson

“Het is al wat makkelijker

“Van doorslaggevend

ruwe diamanten te vinden,

belang is de ‘goesting’ die

waarbij met wat polijstwerk

de kandidaten bezitten.

zowel bedrijf als medewerker

‘Goesting’ is een vrije

veel uit de samenwerking

vertaling van inzet, motivatie

kan halen.”

en ‘drive’.”

© gf

© gf

Werkpaard of intrapreneur?

In een dienstenbedrijf wordt het product gemaakt én geleverd in samenwerking met de klant. Processen blijven belangrijk, maar de medewerker is de belangrijkste variabele om het verschil te maken tussen succes en mislukking.

Zeker in een krappe arbeidsmarkt kan de verleiding groot zijn om te allen prijze medewerkers aan te werven om geen omzet te laten liggen. Dat wordt cash betaald. Een andere valkuil is de zoektocht naar de witte raaf: prachtige diploma’s, schitterend cv, ervaring te koop en bewezen succesparcours. Niet alleen vrij zeldzaam, maar als de kandidaat niet past in de onderneming, is het ook een recept voor brokken.

Door schade en schande geleerd, passen we nu een formule toe waar bedrijf én medewerkers de vruchten van plukken. Alles start bij een duidelijke missie en visie. Die moet méér zijn dan een statement van de CEO. Die moet vertaald worden in de waarden van de onderneming, meegenomen in de strategische objectieven en terug te vinden zijn in de prestatie-indicatoren voor de individuele medewerker.

Het wordt dan véél gemakkelijker om te achterhalen of de waarden die de kandidaat uitdraagt, niet haaks staan op die van de onderneming. Hoe iemand in het leven staat, maakt deel uit van zijn DNA. Niet alleen moet men dat respecteren, het is vrijwel onmogelijk te veranderen.

Uiteraard moet een sollicitant de basisvaardigheden hebben.

Ook wettelijke diplomavereisten zijn voor bepaalde functies onontkoombaar. Daarna begint het echte werk. De interviewer kan met enkele hypothetische situaties peilen naar de mate waarin de sollicitant zich kan inleven in de wereld van de klant. Hij kan ook trachten te achterhalen hoe de sollicitant reageert als hij/zij uit de comfortzone wordt gehaald. Is hij/zij bereid om ‘out of the box’ te denken? Respecteert hij/zij daarbij de kernwaarden van het bedrijf?

De zeldzame parel vind je niet elke dag. Het is al wat makkelijker ruwe diamanten te vinden, waarbij met wat polijstwerk zowel bedrijf als medewerker veel uit de samenwerking kan halen. Ga er ook niet vanuit dat de samenwerking voor het leven is. Wie een interessant leertraject heeft doorgemaakt en daarna elders doorgroeit, blijft een ambassadeur voor je bedrijf. Mensen zijn de motor van de onderneming.

HR square nr 148 maart 2015

Pijlers voor een Ideale selectiebasis Competenties, potentieel en ‘goesting’. Dat zijn de drie pijlers van onze selectiebasis. Allereerst worden functie-specifieke competenties bepaald en in kaart gebracht. Rekening houdend met de functie-eisen en doorgroeimogelijkheden, speelt ook groeipotentieel een rol. Van doorslaggevend belang is echter de ‘goesting’ die de kandidaten bezitten. ‘Goesting’ is voor Hudson een vrije vertaling van inzet, motivatie en ‘drive’. Laat dit nu net één van die ‘intangibles’ zijn die moeilijker in kaart te brengen zijn.

Die ‘goesting’ vormt echter een belangrijke waarde inherent aan Hudson’s bedrijfscultuur en typeert Hudson-medewerkers: de ‘goesting’ om als ‘trusted advisor’ op zoek te gaan naar specifieke klantenbehoeften en een efficiënte op maat oplossing.

Context is cruciaal Eerder dan een algemene standaard te stellen op het vlak van selectie, is het net belangrijk om cruciale elementen te identificeren binnen de specifieke context waarin je ageert. Wat zijn de cruciale vereisten voor een functie, de organisatie alsook de ruimere context (o.a. economisch klimaat, culturele aspecten) en hoe vormt dit onze selectiebasis en -methodiek? Bijvoorbeeld, een B2C-bedrijf met een sterk ‘brand image’ kan baat hebben bij een waardegedreven selectieproces. Voor expertprofielen binnen een B2B-organisatie kan de focus eerder op specifieke competenties en (technische) expertise liggen.

Rationeel en methodologisch Kortom, een ideale universele selectiebasis bestaat niet, aangezien een ‘one size fits all’-oplossing onvoldoende tegemoet komt aan de uniciteit van een gegeven situatie. Het zit hem net in de nuances en verschillen in de context, die om een specifieke focus vragen en leiden tot een ideale en unieke selectiebasis.

Het is dan ook vooral van belang om die nuances te vertalen naar een rationeel onderbouwde methodiek, die een werkgever toelaat om solide beslissingen te maken op het vlak van selectie.

Het resultaat is dat selectie bij Hudson gebeurt op een rationele en methodologische wijze met aandacht voor de context en bevestigd door een tikkeltje buikgevoel.

ADVIESRAAD

Marleen Boen The Coaching Square

Stefaan Arryn Securex

“Loopt het mis in een

“Vaak wordt men verliefd op

loopbaan, dan is dat vaak

een sollicitant louter omwille

terug te brengen naar het

van de ervaring in gelijkaardige

sollicitatiemoment. Elkaar de

functies.”

hemel beloven om in de hel

© gf

57

te belanden, is jezelf en de sollicitant iets wijsmaken.” © gf

Het meest onderschatte moment

Attitude, leervermogen en motivatie

Het meest onderschatte en belangrijkste moment in de loopbaan is het selectiemoment. Elkaar de hemel beloven om in de hel te belanden, is jezelf en de sollicitant iets wijsmaken. De situatie zo realistisch mogelijk voorstellen, werkelijk beschrijven wat en wie je nodig hebt, dát is de kunst. Loopt het mis in een loopbaan, dan is dat vaak terug te brengen naar het sollicitatiemoment. Eisen stellen aan medewerkers, terwijl ze geselecteerd zijn op een heel andere basis, is zeer verwarrend.

Wat is de credibiliteit en betrouwbaarheid van de sollicitant én van het bedrijf? Hét selectiecriterium is: wat drijft deze persoon en wat is de match tussen de waarden van deze persoon en dit bedrijf?

Dit veronderstelt zelfkennis en organisatie-inzicht. Vlug selecteren en op goed geluk is uit den boze. Dat draait duur uit. Voor de werknemers is het teleurstellend om te ervaren dat ze niet passen in de job waarvan ze hoge verwachtingen hadden. Voor sollicitanten is het belangrijk om goed in te schatten op welke manier zij het verschil kunnen maken en voor de organisatie is het belangrijk om de juiste vragen te stellen. Verval niet in clichés à la ‘wat zijn je sterke en zwakke punten?’.

Selectie is dus als goede dating (of is het omgekeerd?): beide partijen dienen zich aan te bieden zoals ze zijn, met al hun verwachtingen en veronderstellingen. Waar zitten de angeltjes? Waar schuilen de verwachtingen die niet ingevuld kunnen worden? De perfecte match is waarschijnlijk wat ver gezocht, maar je kan in ieder geval grote teleurstellingen vermijden.

Het opbouwen van teams is ook belangrijk. Die teams moeten ook voldoende diversificatie weerspiegelen. Een mix tussen taakgerichte en relatiegerichte mensen. Het gaat erom dat het werk zo uitgevoerd wordt, dat organisatie en mens er beter van worden.

En dan is er het financiële aspect. Zoals Herzberg al beweerde: geld is een demotivator, geen motivator. We gaan echt niet beter werken door een hoger loon of een grotere auto. Het juiste loon is zeer belangrijk, zowel te veel als te weinig is demotiverend.

Selectie blijft dus een evenwichtsoefening, waar aandacht nodig is voor de intentie en kennis, competentie en attitude van de kandidaat én de organisatie.

Het lijkt evident. Als organisatie selecteer je medewerkers op basis van eigenschappen waarvan je gelooft dat ze essentieel zijn om je bedrijfsstrategie te realiseren. Persoonsgebonden factoren die relatief stabiel zijn, verdienen hierbij de nodige aandacht. Het gaat over eigenschappen waarop je als organisatie niet zo veel invloed meer hebt en die dus moeilijker leerbaar zijn. ‘Hire for attitude, train for skills’ is dan ook al een tijdje het motto. Leervermogen speelt dus ook een belangrijke rol. Vaak wordt men echter verliefd op een sollicitant louter omwille van de ervaring in gelijkaardige functies. Ervan uitgaande dat deze direct inzetbaar en productief zal zijn. Liefde maakt blind en in die gevallen wordt de attitude of het leervermogen vaak te snel naar de achtergrond geschoven.

Onterecht, zeker op langere termijn.

Wat met het meten van attitude?

Cognitieve mogelijkheden zijn relatief makkelijk te meten, voor attitude ligt dat een stuk moeilijker. Bovendien moeten keuzes worden gemaakt, je kan kandidaten niet eindeloos testen en bevragen.

Heb je weinig tijd en middelen, raad ik aan op zijn minst de cognitieve mogelijkheden te meten door een test, gekoppeld aan een gestructureerd interview. Is er meer ruimte, dan kan je gebruikmaken van simulatiegebonden oefeningen, groepsoefeningen of oefeningen en tests die gericht één of meerdere algemene competenties in kaart brengen.

Wat met persoonlijkheidsvragenlijsten?

Veel ondernemingen hechten nog veel belang aan persoonlijkheidsvragenlijsten. Hiervan is de voorspellende waarde op zich niet hoog en vaak gebruikt men de elementen uit het rapport louter als handvatten voor het interview. Tevens omwille het belang van het in kaart brengen van de attitude en algemene competenties, dragen eerder vermelde technieken de voorkeur.

Uiteraard speelt ook de motivatie van de kandidaat een belangrijke rol, het interview is hiervoor een geschikt instrument. Moet je ergens een toegift doen, doe het dan zeker niet op het vlak van attitude en leervermogen. Heb begrip voor contextgebonden factoren en doelstellingen op korte termijn, maar ga er niet van uit dat alleen zij een doorslaggevende rol spelen.

maart 2015 nr 148 HR square

58

Selectie: op zoek naar het ei van Columbus

Stefanie Natran Partena Professional

Elly Zwerts USG HR Professionals

“HR speelt een belangrijk

“De ‘fit’ gaat niet alleen over

rol om de ‘fit’ tussen de

de (meetbare) competenties

kandidaat en het bedrijf

van de kandidaat, maar ook of

te objectiveren en het

de persoon bij de waarden en

buikgevoel ‘dat het wel klikt’

normen van het bedrijf past.”

te onderbouwen.”

© gf

© gf

‘Klikt’ het ook met je bedrijfscultuur?

Vergeet introductie en opvolging niet

Expertise is een sleutelelement in onze huidige kenniseconomie.

Het is een belangrijke ‘driver’ en differentiator voor onze business.

Rekruterings- en selectieprocessen zijn daarom vaak gericht op het aftoetsen van die expertise en de ontwikkelingsmogelijkheden van de kandidaten.

Een andere cruciale vraag is of de kandidaat ook aansluiting kan vinden bij de bedrijfscultuur. Ook hierin spelen selectiedeskundigen een grote rol. En hoe explicieter de cultuur omschreven is, hoe beter je de match kunt ‘meten’. Aantoonbare kenmerken van je bedrijfscultuur maken duidelijk waar je als werkgever voor staat. Bij Partena Professional zijn dat onder meer ‘ownership’, empathie, enthousiasme, collectief spelen, doelstellings- en oplossingsgerichtheid.

Die kenmerken kaderen we voor onze medewerkers en vertalen we ook in een concrete gedragswijze, in competenties en praktijkvoorbeelden. De overeenstemming tussen kandidaat en bedrijfscultuur is essentieel om het ‘psychologische contract’ tussen beide partijen (werknemer en werkgever) op lange termijn aan te gaan. De toenemende schaarste aan talent duwt het langetermijndenken ook meer en meer naar voren. HR speelt dus een belangrijk rol om de ‘fit’ tussen de kandidaat en het bedrijf te objectiveren en het buikgevoel ‘dat het wel klikt’ te onderbouwen.

Hoe kun je de match met je bedrijfscultuur op een objectieve wijze inschalen?

De prijs van een foute aanwerving ligt hoger dan de investering in een degelijke selectieprocedure. Als bedrijf dien je dan ook heel goed in kaart te brengen wat je verwacht. Dit reikt verder dan de selectie zelf. Welke opvolging en coaching kan en wil je aanbieden?

Bedrijfscultuur en organisatie-evolutie vormen dan ook belangrijke pijlers van de selectiebasis.

:: Combineer verschillende tools: rollenspellen, situationele en competentiegerichte interviews, persoonlijkheidsvragenlijst, postbakoefeningen, redeneertesten,… :: Overleg met de business: bepaal samen welke procedure er wordt gevolgd voor de verschillende vacatures. Zo stelt HR zich eens te meer op als een strategische partner van de business en helpen we om samen de doelstellingen te behalen. :: Draag je bedrijfscultuur zelf uit: tijdens de selectieprocedure ben je de ambassadeur van je eigen bedrijfscultuur. Beleef die in de praktijk en breng ze over tijdens het hele selectieproces… en uiteraard ook daarna. :: Zorg voor continuïteit: de ‘fit’ met de bedrijfscultuur blijft lopen en stopt niet bij de indiensttreding. Een follow-up gedurende de hele loopbaan is dan ook essentieel.

HR square nr 148 maart 2015

‘Match’ De ideale kandidaat is de kandidaat die past bij de organisatie op dat specifieke moment met die specifieke uitdaging. Het betreft dus niet per se de perfecte ‘harde criteria’-match (diploma, kennis, aantal jaren werkervaring). We ervaren te vaak dat er wordt gekeken naar behaalde resultaten alleen. Een goede ‘fit’, de juiste mentaliteit én motivatie zijn drie belangrijkste aspecten bij het aanwerven van nieuwe medewerkers. De ‘fit’ gaat niet alleen over de (meetbare) competenties van de kandidaat, maar ook of de persoon bij de waarden en normen van het bedrijf past. Zijn unieke talenten en kwaliteiten maken het verschil. Hoewel veel organisaties menen dat ze vandaag rekruteren op basis van talent, blijkt de realiteit vaak nog anders te zijn. In deze periode waarin talent alsmaar schaarser wordt, moeten we onze blik op de arbeidsmarkt aanpassen. We blijven kijken naar welke competenties aanwezig zijn, maar ook naar wat mensen boeit. Wat willen ze graag doen? Wanneer iemand iets graag doet, wordt hij er namelijk automatisch beter in.

Meten Wanneer je het beste uit je aanwerving wil halen, is het van belang om goed naar elkaar te kijken en goed met elkaar te praten. Selectiegesprekken en -testen blijven echter een momentopname. Een potentieel-meting kan helpen iemands ruimte voor ontwikkeling in kaart te brengen, tenminste wanneer we potentieel bij onze nieuwkomer beogen.

Opvolgen Vandaag wordt er op korte termijn al veel verwacht van een nieuwe medewerker. De eerste maanden zijn cruciaal: hoe integreert de nieuwkomer zich? Pas gestarte werknemers vragen introductie en opvolging. Er zijn zoveel elementen die maken of iemand zich al dan niet op zijn plaats voelt. Een focus op integratie en samenwerking vormt dan ook een wezenlijk onderdeel van garantie op betrokkenheid en rendement.

ADVIESRAAD

Esther de Groot Quintessence Consulting

“Een goede ‘fit’ met de functie

“Cruciaal is de gedrevenheid

blijft zeer belangrijk, maar

om te groeien: persoonlijk,

het is cruciaal om na te gaan

professioneel, in relatie met

of de kandidaat past bij de

klanten en collega’s.”

organisatie.”

© gf

© gf

Gezocht: partners in groei De vraag naar de belangrijkste eigenschappen van een kandidaat om bij Quintessence Consulting te komen werken, kunnen we beantwoorden met een lange ‘wishlist’. Maar wat is nu echt doorslaggevend? Even checken: :: Inhoudelijk professionalisme: uiteraard. :: Relationele kwaliteiten: heel belangrijk. :: Authenticiteit: vanzelfsprekend. :: ‘Happy people’: zeker. :: Verantwoordelijk en gedisciplineerd: evenzeer…

‘Let’s grow’ Maar cruciaal is de gedrevenheid om te groeien: persoonlijk, professioneel, in relatie met klanten en collega’s. Niet toevallig luidt het Quintessence-motto ‘Let’s grow’. Dat verwachten we bovenal van onze eigen medewerkers.

Het is de gerichtheid op groei die zorgt voor continuïteit en succesvol samenwerken tussen medewerkers en organisaties.

Wie bijblijft, mee is én mee wil, kan blijven verrassen.

Feedback-zoekend gedrag Groeien houdt openheid in, alsook feedback-zoekend gedrag.

Een permanente afstemming met de context waarin we werken en de mensen met wie we samenwerken, is daarin essentieel. We verwachten van (kandidaat-)medewerkers dat ze in staat zijn om feedback op te zoeken en hiermee aan de slag te gaan, om hun prestaties, kennis en aanpak telkens te optimaliseren en aan te passen aan de veranderende context waarin ze werken.

En groeien begint bij Quintessence al bij het selectieproces.

We meten deze gerichtheid op zelfontwikkeling uiteraard door het inzetten van de beproefde praktijk waarvoor we gekend staan: het assessment center. We voegen hier een extra relationele component aan toe. Door simulaties te gebruiken als leermoment en de observaties samen te bespreken, krijgen we inzicht in de ‘learning agility’ van de kandidaat. Wanneer deze sterk wordt bevonden, begint het groeiavontuur echt!

59

Jan Machtelinckx Hay Group

Aftasten Rekruteren bestaat alsmaar meer uit het wederzijds aftasten van werkgever en kandidaat. Het bedrijf heeft iets te bieden, maar ook kandidaten weten – meer dan ooit – wat ze willen. Vooral jonge talenten hebben vaak een goed beeld van hun ambities en wensen.

Het is zaak daar als werkgever alert op in te spelen, zodat er een goede ‘match’ kan ontstaan.

Totaalbeeld Hay Group beperkt zich in haar recruitmentproces niet tot het afvinken van een checklist met vereiste competenties. Een goede ‘fit’ met de functie blijft zeer belangrijk, maar het is cruciaal om na te gaan of de kandidaat past bij de organisatie. Zo kom je naast de ‘match’ met de job ook op de ‘match’ met de organisatie, de ‘culture fit’.

Leergierigheid We toetsen kandidaten steeds op onze vijf ‘brand values’: inzicht, moed, betrokkenheid, behulpzaamheid en empathie. Daarnaast vinden we leergierigheid en authenticiteit belangrijk. Dat zijn uitstekende indicaties of een kandidaat potentie en de wil heeft om zich te engageren. Er zijn eenvoudige manieren om te testen of iemand aan dat profiel voldoet. We laten iemand, bijvoorbeeld, uitleggen waar we als organisatie voor staan. Hay Group spreekt graag kandidaten die durven te zeggen wat ze verwachten.

Fair Tijdens onze recruitmentprocedure testen en spreken we kandidaten vanuit diverse invalshoeken. Voorop staat dat de kandidaat ervaart dat de procedure fair is. Hij wordt respectvol behandeld en getoetst op een wijze die past bij de functie. Weet ook: de stap om ervaringen te delen op sociale media, is klein en dit kan nefast zijn voor de ‘employer brand’.

Win-win Een goede recruitmentprocedure is efficiënt en effectief. Hay Group adviseert hierover cliënten en begint zo’n proces met het scherp krijgen van de organisatiecultuur. Welke normen en waarden zijn kenmerkend? Hoe kan de organisatie die koppelen aan haar recruitmentstrategie? Zo wordt het risico op negatieve ervaringen beperkt. Het uiteindelijke proces is erop gericht het welzijn van de kandidaat zo goed mogelijk te garanderen en voor het bedrijf de risico’s op verloop te beperken.

maart 2015 nr 148 HR square

60

Selectie: op zoek naar het ei van Columbus

Kristel Bracke Attentia

Bart Mortier Ascento

“Een ‘fit’ met de

“Parate technische kennis is

bedrijfscultuur en waarden is

‘on the job’ bij te schaven.”

cruciaal voor een duurzame

© gf

samenwerking.” © gf

Kwalitatieve instroom Hoe de juiste selectie maken uit de vele kandidaten? Alles begint bij een efficiënt selectieproces dat in het verlengde ligt van je bedrijfsstrategie en -doelstellingen. Bij Attentia noopt onze business ons ertoe een eerste selectie te doen op basis van een aantal harde criteria. Heeft de persoon het vereiste diploma? Heeft hij/zij voldoende relevante ervaring? Maar ook: waar situeert zich de salarisverwachting van de kandidaat?

Vergeet online niet Daarna start een proces van online-testing. Persoonlijkheid, voorkeuren en denkniveau van kandidaten worden hierdoor in kaart gebracht. Zijn ook die resultaten positief, dan wordt de kandidaat uitgenodigd voor een eerste interview met HR. Tijdens dit gesprek peilen we meer in de diepte naar relevante werkervaring en competenties, maar brengen we ook motivatie en persoonlijkheid verder in kaart.

Bedrijfscultuur We gaan immers na of er een ‘fit’ is met onze bedrijfscultuur en waarden. Indien blijkt dat de kandidaat over de juiste technische skills beschikt, maar er werd geen ‘match’ gevonden met onze waarden, dan stopt de selectieprocedure. Een ‘fit’ met de bedrijfscultuur en waarden is cruciaal voor een duurzame samenwerking.

Doorheen dit selectietraject gaan we op zoek naar klantgerichte, attente en gepassioneerde mensen met de juiste competenties. Open vraagstelling, STARR-interviewtechniek, rollenspelen, assessment centers, referenties,… zijn methodieken en middelen die we inzetten om deze info naar boven te tillen.

Bij ons maken medewerkers écht het verschil Toegevoegde waarde Zo staat HR garant voor een kwalitatieve instroom van gemotiveerde talenten met de juiste competenties die hun job met hart en ziel doen. Voor Attentia is dit een zéér belangrijk gegeven, want als HR-dienstverlener zijn het immers onze medewerkers die het verschil maken voor onze klanten. Meteen is ook de toegevoegde waarde van een intern rekruteringsteam aangetoond.

HR square nr 148 maart 2015

Motivatie maakt het verschil Wat drijft een kandidaat? Weet hij waarin hij goed en minder goed is? Wat doet hij graag en wat geeft hem positieve energie? Een kandidaat die dit overtuigend, authentiek en doelgericht kan brengen, maakt indruk. Kandidaten die focussen op sterktes en passies hebben daar meestal weinig moeite mee. Ze vertellen enthousiast over hun ervaringen en brengen hun enthousiasme over op hun gesprekspartners.

Kandidaten kunnen zich op zo’n gesprek voorbereiden. Ze kunnen zich baseren op vroegere ervaringen, ze kunnen aan collega’s en vrienden vragen hoe ze functioneren, feedback doornemen uit evaluatiegesprekken. Eerst en vooral heeft de kandidaat een open, zelfkritische en leergierige houding nodig.

Dialoog En natuurlijk is de interesse van de kandidaat voor de functie en voor de organisatie ook cruciaal. Waarom wil hij de functie? Hoe schat hij het takenpakket in? Waarom wil hij in je organisatie komen werken? Het maakt een sterke indruk als een kandidaat ook op die vragen onderbouwd en overtuigend antwoordt.

Kandidaten die zich goed voorbereiden op deze vragen, hebben meer dan een streepje voor. Ze hebben zich ingeleefd in de functie en het takenpakket, en zijn bij zichzelf kritisch nagegaan of de functie wel iets voor hen was.

In het sollicitatiegesprek deelt ook de organisatie informatie met de kandidaat, zodat de twee partijen tot een open dialoog komen.

Ze hebben elkaar iets te bieden. Ze gaan na of er een ‘klik’ is en onder welke voorwaarden het iets kan worden.

Ontwikkeling Als ze allebei de stap naar een toekomstige samenwerking willen zetten, komt het niveau van de gedrags- en technische competenties in beeld. Zelden ontmoet je een kandidaat die volledig beantwoordt aan het vooropgestelde competentieprofiel. Dan is het belangrijk te bekijken hoe het zit met het ontwikkelpotentieel van de kandidaat.

Daar betrek je het best een professionele, externe partner bij.

Om het leerpotentieel van de kandidaat in te schatten en om te analyseren of het persoonlijkheidsprofiel past bij de functie en de organisatie. Dat is doorgaans belangrijker dan parate technische kennis: die is meestal wel ‘on the job’ bij te schaven.

visie I Column

61

Roomba HR? tekst

luk smeyers

Het is een gezellige winterzondag als ik deze column schrijf. Op zondag neem ik meestal wat tijd om interessante artikels te lezen die tijdens de voorbije week in mijn leeslijst zijn blijven steken. Een pittig artikel van HRgoeroe Laurie Ruettimann op de controversiële HR-website ‘Fistful of Talent’ trok daarbij mijn bijzondere aandacht. In het scherp geformuleerde artikel ‘Meet Your Robot Overlord’ roept ze op tot meer duidelijkheid en richtlijnen bij het gebruik van HR-data in de nieuwe wereld van de ‘big data’. Ze schetst een beeld van de HR-robot van de toekomst die op een Roomba lijkt (de selfservicestofzuiger): je duwt op de knop en de HRrobot doet de rest van het werk. Een toch wel bijzondere metafoor, niet?

Meer duidelijkheid gewenst In haar oproep om tot meer duidelijkheid te komen met betrekking tot het gebruik van werknemers-data in het nieuwe vakgebied van de predictieve HR-analytics, geef ik haar evenwel groot gelijk. Waar zijn inderdaad de SHRM, de CIPD, de Nederlandse NVP en de Belgische HR-verenigingen met hun standpunten dienaangaande? Willen de bestuurders van deze belangenorganisaties hun borst eens even nat maken en de brede HRcommunity helpen met deze aartsmoeilijke problematiek?

Tot nu toe zijn ze allemaal flink diep in hun loopgraven blijven zitten, hoogstens enkele seminaries en conferenties werden georganiseerd (met dank aan HR Square). Nochtans krijg ik wekelijks vragen over de zakelijke, wettelijke en ethische kwesties bij het gebruik van werknemers-data.

dergelijke analyses ter verbetering van de besluitvorming. Punt.

We moeten ook niet te spastisch reageren.

De premies van onze leningen en verzekeringen zijn al jaren gebaseerd op onze profielen zonder enige vorm van inspraak of inzicht in de gebruikte modellen. En al vele jaren lang krijg ik interessante aanbiedingen van mijn favoriete supermarkt op basis van mijn aankopen. Zolang het bij aanbevelingen blijft, heb ik hiermee geen probleem, tot nader order.

Transparant worden?

Moeilijker wordt het wanneer we actiegerichte conclusies beginnen te trekken aan de hand van de uitkomsten van voorspellende analyses (wat uiteraard de bedoeling is) en hiermee bedrijfsoptimalisaties gaan doorvoeren. Hoe transparant moeten we dan worden? Hoe zit het dan met de werknemersafvaardiging of ondernemingsraad? Moeten we dan onze wiskundige modellen uit de doeken doen? Moeten we toestemming vragen om data van assessment centers te koppelen met prestatiedata?

“This stuff scares me”, schrijft Ruettimann.

Prompt benadrukt ze de noodzaak voor heldere regels en richtlijnen om misbruik tegen te gaan en het HR-vakgebied te beschermen. Ik werk er graag aan mee. De Roomba komt er hier niet in, tenzij om te stofzuigen.

Luk Smeyers HR-analytics expert en CEO iNostix “HR-goeroe Laurie Ruettimann benadrukt de noodzaak voor heldere regels en richtlijnen om misbruik van data tegen te gaan en het HR-vakgebied te beschermen.” © gf

Moeten we toestemming vragen om data van assessment centers te koppelen met prestatie­ data?

Niets nieuws onder de zon?

Ik hanteer daarbij het principe dat de data die we vandaag uitgebreid gebruiken in de HR-rapportering, morgen ‘gewoon’ verder gebruikt kunnen worden met behulp van andere analyse-methodieken. Tot daar niets nieuws onder de zon. In principe dienen

maart 2015 nr 148 HR square

social academy voor een betere sociale dialoog

powered by

De VBO-SD Worx social academy draagt bij tot een constructieve sociale dialoog in het Belgische economische weefsel. Ze ondersteunt alle betrokken stakeholders met inzichten, kennis, ervaringen en praktijkgerichte do’s-and-don’ts van beleidsmakers, captains of industry, deskundigen, ondernemers en CEO’s.

PROGRAMMA 2015 Sociale dialoog & de thema’s van het decennium #04

langer werken op de intergenerationele werkvloer 09u30 - 12u30

12/03/2015

#05 future of flexibility, flexibility of work 13u30 - 16u30

12/03/2015

#06 mobiliteit: StilStaan iS achteruitgaan 14u00 - 17u00

23/04/2015

Sociale dialoog: skills and strategy #07

Sociale Strategie: het perSpectief van de ceo 13u00 - 16u30

05/05/2015

Sociale dialoog in een ruimer kader Afsluitende zitting

het grote debat: de toekomSt van het Sociaal overleg 17u00 - 18u15

inschrijving, gedetailleerd programma, lijst van de sprekers en contactpersonen op:

Partners

05/05/2015

www.socialacademy.be

MeDIaPartner

POWereD BY

visie I Caerslicht

63

Mag ik staken? tekst

ralf caers

Stakingen. Er viel weer heel wat te beleven.

Gescheld aan de piketten, tierende werknemers die kilometers ver parkeren en door het slijk ploeteren om toch maar op het werk te raken, cameraploegen die filmen hoe de bazen hun werkwilligen trakteren op een hotdog en een warme drank. Het herinnert me aan een discussie, zo’n 15 jaar geleden op de trappen van het oude VUB-restaurant.

Een discussie tussen ontluikende economen over de reikwijdte van het stakingsrecht. Mag ik staken? Ja. Consensus. Mag ik zomaar andere bedrijven blokkeren als het slecht gaat bij het mijne? Nee. Consensus. Mag ik werknemers van mijn eigen bedrijf verhinderen om te werken omdat ik staak? Geen consensus. Het recht op werken brak toen, op de trappen van dat oude VUB-restaurant, onze geledingen in twee. In een erg groot deel voor het stakingsrecht en weinigen voor het recht op werken. Vandaag lijkt die balans omgekeerd – en niet zonder gevaar.

“Ik wil werken” Voor het stakingsrecht hebben we hard gevochten. Het is ons ultieme wapen om ongepaste handelingen van onze werkgever te bestraffen, om uitbuiting, dictatoriale uitingen en volstrekte willekeur te voorkomen.

Het is ons wapen om de massa te bewegen.

Piketten als wapen die de eenheid creëren.

Eén voor allen, allen voor één. Want u gelooft toch niet dat de massa, in deze geïndividualiseerde maatschappij, zomaar steeds voor het hogere goed zal kiezen? Als het recht op werken een vrijgeleide wordt langsheen het piket, dan ontstaat er een tweespalt, gedwongen én vrijwillig.

“Ik wil werken, vrijwillig, omdat mij dat beter uitkomt. U staakt omdat Jan onterecht ontslagen werd? Ik ken Jan niet, zijn ontslag beïnvloedt mij niet. Een stakingsdag kost mij geld en morgen zou ik dubbel zo hard moeten werken om alles in te halen. Ik beroep me op mijn recht op werken, laat me door.” Geduw en getrek, gescheld tussen stakers en werk-

willigen, collega’s die morgen opnieuw met elkaar moeten werken. Zijn we dat getier morgen alweer vergeten? Lachen we elkaar weer toe als vanouds? En dan zijn er nog de gedwongen werkwilligen. Degenen die weten dat men staakt, maar ook dat anderen via het recht op werken langs de piketten raken. Dat de baas goedkeurend hotdogs uitdeelt, dat hij hen als de ‘goeden’ zal zien. Om de eigen belangen te verzekeren trekken zij aan het piket de kaart van het recht op werken, ook al zijn ze het eens met de stakers.

En dan opnieuw samenwerken?

Waarom gingen we niet allen naar het piket om akte te nemen en dan terug te keren?

Niemand zou die dag werken en werkgevers zouden dus ook niemand anders kunnen behandelen. Vandaag iedereen hetzelfde lot. Morgen iedereen opnieuw collega’s zonder elkaar te hebben beledigd, beschimpt of geduwd. Eenheid in de acceptatie van het voldongen feit. Recht op werken wanneer je eigen bedrijf aan het staken gaat? Nee, het stakingsrecht is een hoger goed dat voornamer is dan de frustratie van vandaag.

Maar vakbonden, opgelet. Bij elke onterechte staking zal de roep op het recht op werken sterker klinken en zal de noodzakelijke eenheid almaar moeilijker tot stand worden gebracht. Het stakingswapen is vandaag een kracht in een geïndividualiseerde maatschappij. Een wapen dat getrokken kan worden in het heetst van de strijd. Telkens men het wapen trekt in een situatie die nog controleerbaar is, hoe bedenkelijker de blikken en hoe meer er zullen roepen om de vakbonden voorgoed te ontwapenen. Als een cowboy die weer eens dronken met zijn colt staat te zwaaien. Wees dus bedachtzaam in uw keuze.

Werknemers, als u het niet eens bent met een staking, dan is dat uw goed recht. Maar aanvaard het voldongen feit van vandaag.

Kies morgen voor andere vertegenwoordigers of richt zelf een vakbond op. Maar hak

Ralf Caers Professor HRM aan de KU Leuven en oprichter van hrminessentie.be “Hak niet in op het stakingsrecht. Ooit hebt u het misschien echt nodig.” © gf

Staken als een cowboy die weer eens dronken met zijn colt staat te zwaaien?

niet in op het stakingsrecht. Ooit hebt u het misschien echt nodig.

maart 2015 nr 148 HR square

KLAAR VOOR DE TOEKOMST?

See Talent More Clearly TalentLens helpt u snel en helder inzicht te geven in al het menselijk potentieel dat binnen uw organisatie aanwezig is of zich aandient. Op deze manier kunt u ervoor zorgen dat de capaciteiten en talenten van uw medewerkers zo goed mogelijk benut en ingezet worden. Hierdoor verhoogt u uw effectiviteit en kunt u uw doelstellingen makkelijker realiseren. Een goed voorbeeld hiervan is Critical Thinking.

Het succes van uw organisatie begint bij uw werknemers. Het is niet mogelijk om goed werk te leveren wanneer uw mensen niet in staat zijn om meningen van feiten te onderscheiden, argumenten juist te beoordelen, prioriteiten te stellen en problemen weten op te lossen. Critical Thinking is de belangrijkste vaardigheid wanneer het aankomt op het inschatten van consequenties en het nemen van juiste beslissingen en is hiermee van essentieel belang voor de bovenlaag binnen het bedrijfsleven.

ZOEKT U OPLOSSINGEN? BEZOEK:

Door Critical Thinking toe te passen, wordt er efficiĂŤnter gewerkt en worden er betere beslissingen genomen. Dit levert uw organisatie een hoger rendement op!

Voor meer informatie over Critical Thinking en andere oplossingen die wij voor uw HR uitdagingen kunnen bieden, bezoek onze website www.talentlens.be

WWW.TALENTLENS.BE

visie I Quoi Leroy?

65

Solden bij Hr M tekst

fons leroy

Januari. Koopjesmaand. Elk jaar worden we weer met dit fenomeen geconfronteerd.

Boetieks vol kooplustigen op zoek naar afgeprijsde kledingstukken, voordeelprijzen, buitenkansjes. Efficiënt en assertief shoppen is de boodschap. Wie er het eerst bij is, kaapt de interessantste aanbiedingen weg.

Wie de kat uit de boom kijkt, vindt nauwelijks nog zijn gading. Het wordt dan ofwel het volle pond betalen voor de nieuwe collectie, ofwel genoegen nemen met een iets te wijde broek, een in te leggen jurk of ietwat te krappe schoenen. Na enkele uren of dagen zijn de populairste maatjes de deur uit en wat rest, zijn de S’s of de XXL’s. De buitenmaatjes...

Soms lijkt het niet alleen solden bij winkels als H&M, maar ook bij Hr M. Arbeidskrachten met een te hoge kostprijs worden opzijgeschoven in de zoektocht naar een immer goedkoper alternatief. Wie overblijft, moet naadloos passen in de prêt-à-porter van beschikbare functieprofielen om nog vooruitzichten op werk te houden. De pashokjes dienen niet om medewerkers kledijkeuzes te laten maken, maar om medewerkers in de vastgestelde kledij van functie- en competentieprofielen te wringen.

Geen vettaks op HRM? Al te vaak hangt die kieskeurigheid samen met een HRM dat niet goed in z’n vel zit, een HRM dat twijfelt of het zich niet moet toespitsen op administratieve efficiëntie, kostenreductie en ‘lean management’. Alsof een ‘human resources management’ dat weegt op de bedrijfsstrategie, dat niet te beroerd is om het menselijk kapitaal van de onderneming op te waarderen, dat medewerkers voortdurend voedt met kansen en perspectieven, een ongezond, zwaarlijvig personeelsbeleid zou zijn, waarop een vettaks moet worden geheven.

Vraag is overigens wat zo’n ‘superskinny’, anorectisch HRM oplevert. Of het wegsnijden van al het overtollige ‘vet’ aan resources niet eindigt in een uitgehongerd personeelsbe-

stand, in expertise die naar de concurrentie trekt, in talent dat het geluk elders beproeft.

Terwijl een HRM zonder complexen de weg baant voor de veranderingstrajecten en de betrokkenheid van het personeel verzekert doorheen allerhande transities. Terwijl een HRM dat als een mode-designer zelf bewuste keuzes maakt bij het ontwerpen van een personeelsbeleid en dat als adviseur mee de weg uitstippelt, de onderneming dichter bij haar bestemming zal brengen. Terwijl aantrekkelijk zijn en blijven voor nieuwe en huidige werknemers een noodzaak is in het licht van de uitdagingen op de arbeidsmarkt en met het oog op het veilig stellen van toekomstige groei.

Een nieuwe stijl voor HRM Laten we HRM dus resoluut een nieuwe outfit aanmeten. Een stijl die appelleert aan een modern publiek, die de onderneming attractief maakt voor werknemers en werkzoekenden. Dan mag het gerust een maatje meer zijn: meer interne mobiliteit op maat van de individuele loopbaanontwikkeling, meer recuperatie van verscholen competenties, meer industriële democratie, meer jobs op maat van het talent dat zich aandient van buitenaf of van binnenuit, meer alternatieve combinaties werk-privé, meer jobcarving en jobcrafting, meer functionele ‘splits’ in takenpakketten, meer ‘haute couture’ in de permanente vorming van het personeel, meer ‘ensembles’ met toppers van andere ondernemingen,…

Door HRM te restylen, zal een dynamiek op gang komen die het principe van ‘one size fits all’ een halt toeroept en de waarde van afwijkende maten erkent, een waarde die zich etaleert in een beter werkklimaat, meer diversiteit en creativiteit, meer klantgerichtheid en een hogere maatschappelijke relevantie. Maar dat in de eerste plaats een inzet bij het personeel creëert waarop géén maat staat.

Fons Leroy Gedelegeerd bestuurder VDAB “Door HRM te restylen, zal een dynamiek op gang komen die het principe van ‘one size fits all’ een halt toeroept en de waarde van afwijkende maten erkent.” © gf

Laten we HRM resoluut een nieuwe outfit aanmeten

maart 2015 nr 148 HR square

66

visie

Opinie

Duurzaam HRM: wie is aan zet? tekst

peggy de prins

Wie heeft baat bij HRM? Of laten we de vraag anders stellen: wie heeft baat bij een duurzaam HRM? Waar liggen de verschillen, mogelijkheden en vernieuwingen?

“HR is zaak van de werkgever. Wij hebben ons daar niet mee te moeien.” Zo klonk onlangs een vakbondsman. Hij verwees hierbij naar het opvoeden van kinderen: zaak van de ouders en de school! Andere relevante partijen binnen het opvoedingsproces zoals grootouders, mee-ouders, goede vrienden, de jeugdbeweging of het kind zelf verdwijnen hiermee uit het vizier.

Idem dito voor HR. Ook hier gold lange tijd dat dit uitsluitend het terrein was van de lijnmanagers (de ouders) en het HR-

sche, strijdvaardige syndicale stem toe. Nog anderen zetten zich buiten HRM (het strategisch topmanagement, bijvoorbeeld) of opereerden vanaf de zijlijn en werden door het HR-departement ingekocht voor hun technische expertise of kennis. Deze kennis werd dan vanuit een kil en ‘organisatievreemd’ canvas netjes geïnjecteerd binnen de organisatie, wat resulteerde in een tijdelijk, maar zeker geen duurzaam effect.

Gevolg: HR werd iets dat loodzwaar woog op de schouders van enkelingen. Het werd

Peggy De Prins Antwerp Management School “Misschien klinkt het contra-intuïtief, maar het kloppend hart van vele duurzame HR-thema’s ligt niet (alleen) bij HR, maar (ook/vooral) bij het algemeen management.” © HDS

ofwel naar het lijnmanagement dat steevast niet over ‘de nodige people skills’ zou beschikken.

Het zoeken naar een juiste verbinding tussen een gepersonaliseerd ik-verhaal en een collegiaal wij-verhaal zal kenmerkend zijn in het verder verduurzamen van het HR-verhaal departement (de school). Andere betrokken partijen zoals de medewerker zelf, collega’s en het thuisfront ondergingen passief het HR-beleid.

Anderen verzetten zich tegen het HR-beleid, verenigden zich en eigenden zich een kriti-

HR square nr 148 maart 2015

makkelijker om zich buiten HR te zetten, dan er zich mede-eigenaar van te voelen. Vaak oogstte HR daarom cynische reacties. Ofwel werd er een beschuldigende vinger uitgestoken naar het HR-departement dat als volkomen ‘wereldvreemd’ werd afgeschilderd,

Duurzaam HRM = een gedeelde en wederkerige praktijk Kan het ook anders? Met ‘duurzaam HRM’, bijvoorbeeld? Duurzaam HRM profileert zich bij uitstek als een gedeelde en wederkerige praktijk, waarbij naast HR-professionals, elke manager én elke medewerker verantwoordelijkheid draagt.

Misschien klinkt het contra-intuïtief, maar het kloppend hart van vele van de duurzame HR-thema’s zal niet (alleen) bij HR, maar (ook/vooral) bij het algemeen management liggen. Een CEO die duurzaamheid ter harte neemt, zal het duurzaam HR-gedachtegoed automatisch integreren en stimuleren. Zij creëren hiermee een ideaal klimaat waarbinnen lijnmanagers verder kunnen floreren.

Ook medewerkers zelf zijn direct betrokken partij in de concretisering van het duurzame HR-verhaal. Te lang bleven medewerkers onzichtbaar als actieve stakeholder binnen het HR-discours. Duurzaam HRM zal dan ook alleen maar kunnen floreren mits grote

visie

Nia esed que odi cum eum harum audam aut faceati des dolorup tatiae volupturitae est, odia nonet rectur?

Ignatium as et pro ipsandu sdaepre pellam que repelendanis alicae paris res vidunt que eseni cusanih itemquuntium voluptat aut qui utati ditate optia et omnis dolendi simusa dus aut es pa quaero coreces equatio id magnima dessint voluptas eseni occullupiti occustion es simi, sequi nem sequiate comnis eosam exceperesto comnim eum nulparit quo volore est, occullibusda voluptas ut utest, imi, inciiscietur res nus dolupta quiandam, idusda del eos ent pos aut a intior sam etum et aut id magnietur magnimpos mil eatus.

Het boek van Peggy De Prins, ‘12 sleutels voor duurzaam HRM – Winst voor organisatie, medewerkers én maatschappij’ verschijnt midden april bij Acco (ISBN 97894 6292 1764).

Susanih itemquuntium voluptat aut qui utati ditate optia et omnis dolendi simusa dus aut es pa quaero coreces equatio id magnima dessint voluptas eseni occullupiti occustion es simi.

“quote of stukje uit boek - magnietur magnimpos mil eatus ”

PEGGY DE PRINS ignatium as et pro ipsandu sdaepre pellam que repelendanis alicae paris res vidunt que eseni cusanih um nulparit quo volore est, occullibusda voluptas ut utest, imi, inciiscietur res nus dolupta quiandam, idusda del eos ent pos aut a intior sam etum et aut id magnietur magnimpos mil eatus.

‘‘

12 SLEUTELS

Peggy De Prins

12 sleutels VOOR

DUURZAAM

HRM WINST VOOR ORGANISATIE, MEDEWERKERS ÉN MAATSCHAPPIJ

Magnima dessint voluptas eseni occullupiti occustion es simi, sequi nem sequiate comnis eosam exceperesto comnim eum nulparit quo volore est, occullibusda voluptas ut utest, imi, inciiscietur res nus dolupta quiandam, idusda del eos ent pos aut a intior sam etum et aut id magnietur magnimpos mil eatus.

Naam persoon quote

9

789033 493249

Duurzaam HRM :: De auteur, professor dr. Peggy De Prins, is verbonden aan het Competence Center ‘Next Generation Work: Sustainability Through People’ aan de Antwerp Management School. :: Dit competence center bundelt inzichten en expertise op het vlak van innovatief HRM, organisatiegedrag, arbeidsorganisatie en arbeidsbestel. Het duurzaamheids- en balansdenken staan hierbij centraal.

Evi Van Acker Olympisch zeilkampioene

Inspireren uw leidinggevenden hun mensen om te groeien?

MEER WETEN? GA NAAR ASCENTO.BE RECRUITMENT & SELECTION | TALENT MANAGEMENT | (SELF-)LEADERSHIP | OUTPLACEMENT | HR-INTERIMMANAGEMENT

Ascento is een onderdeel van t-groep NV

VG. 1246/BUOSAP - B-C07.002 - 00309-405 - 00309-406 - W.INT.RE.RS.SO.148 - DC:40103

Andere betrokkenen Tot slot hopen we dat het concept ook aanslaat bij andere maatschappelijk spelers die betrokken zijn bij HRM. We denken hierbij aan HR-consultants, MVO-spelers, arbeidsmarktspelers, diversiteitsexperts, onderwijs- en vormingsinstellingen,… Alleen vanuit een zeer breed en holistisch krachtenveld zal duurzaam HRM zich van onderop verder kun-

Rum quae vendaessimet aspero volesto quis expelignis soluptatiunt dis ma nonsequiam niminum aboriamentia et, voloraeseque sumet quibus deribea velit doles alis ipidercia sam res quias num res endemporum res deremol oribus et autat.

DUURZAAM HRM

Brug tussen de sociale partners Mede in het kader hiervan, kan het duurzame HR-ideeëngoed een brug slaan tussen de sociale partners. Vaak blijkt het nog moeilijk om een gemeenschappelijke agenda te vinden over duurzame HR-thema’s als kwaliteit van arbeid, leiderschap, duurzame inzetbaarheid, duurzame loopbanen,…

Het sociaal overleg wordt vaak gedomineerd door harde HR-thema’s als loon- en arbeidsvoorwaarden. Het conflictmodel, het wij-zijdenken (werkgevers versus werknemers) en het weinig respectvolle wederzijds ‘bashen’, vloekt met het co-creatieve ideeëngoed en stakeholdersmodel dat achter duurzaam HRM schuilt. Het is onze hoop dat de sociale partners op de diverse niveaus opnieuw aanknopingspunten en ‘common ground’ vinden om in het huidige maatschappelijke klimaat van crisis en loopbaandebat echt werk te maken van duurzaam werk.

‘12 sleutels voor duurzaam HRM’

PEGGY DE PRINS

Individualisering van HR Daar komt bij dat meer dan vroeger de medewerkers vrijheidsgraden zullen opeisen om de eigen job en arbeidsrelatie te ‘finetunen’, conform de eigen behoeften en levenssituatie. Concepten als co-creatie, diversiteit, zelfsturing, maatwerk en HR-individualisering floreren volop. Onderliggend idee bij dit laatste concept is dat iedere medewerker wel enige vrijheidsgraden heeft om het werk aan te passen, te boetseren, te kneden oftewel te ‘craften’.

Ook de arbeidsrelatie laat meer en meer ruimte toe voor individuele afspraken die afwijken van wat standaard is gepland. Het zoeken naar een juiste balans of verbinding tussen een gepersonaliseerd ik-verhaal en een collegiaal wij-verhaal zal daarom bijzonder kenmerkend zijn in het verder verduurzamen van het globale HR-verhaal. Individuele medewerkers zullen hierbij ook (meer expliciet) verantwoordelijkheid kunnen opnemen voor elkaars HR-verhaal. Het ‘team craften’ van rollen en taken, het geven van ‘peer feedback’, het collegiaal coachen en ondersteunen, behoren tot de essentie van een duurzame HR-praktijk.

nen ontplooien. Het vinden van verbindende, energie gevende thema’s zal hierbij cruciaal zijn.

‘‘

betrokkenheid en inspraak van medewerkers.

67

maart 2015 nr 148 HR square

SOCIALE VERKIEZIN GEN 2016 Stel uw bedrijf niet voor voldongen feiten. Denk nu al na over de sociale verkiezingen 2016! Hebt u bijvoorbeeld al een antwoord op de volgende strategische vragen: > > > > > > >

Wie moet sociale verkiezingen organiseren en op welk niveau?

Welke werknemers zijn betrokken?

Wie is leidinggevend/kader?

Uit hoeveel leden bestaan uw overlegorganen?

Hoeveel kandidaten zullen voorgedragen mogen worden?

Wie zal beschermd zijn tegen ontslag?

Zijn er akkoorden mogelijk ondanks het openbare ordekarakter van de materie en waarop moet u letten? > …

Het VBO biedt een aantal tools die u wegwijs maken in de verkiezingsprocedure.

1. Het praktische handboek Sociale Verkiezingen 2016 2. Een (gratis) informatiesessie op 27 april 2015 3. Doe-gerichte seminars (wat te doen vóór en na de verkiezingen) Stel zelf uw pakket samen.

Inschrijven of bestellen kan vandaag al.

Ga naar www.vbo.be > events > sociale verkiezingen 2016

69

tekst

luc de decker

Leren sneller werken

Leren leidinggeven

Leren lobbyen

“Tweemaal zoveel doen in de helft van de tijd.”

Als zoiets op een cover geblokletterd staat en al zeker op een boek van uitgeverij Maven Publishing, die zich de jongste tijd enige renommee opgebouwd heeft met stevige maar leesbare publicaties over wetenschappen, psy­cho­logie en management, dan kriebelt het.

Al steekt tegelijkertijd de scepsis op, want hoeveel goeroes hebben dat al niet eerder beloofd, zonder dat hun methode je ontlast heeft van de dagelijkse race tegen de klok? Nu gaat het om Jeff Sutherland, een hedendaagse homo universalis (gevechtspiloot, medisch onderzoeker aan Stanford University, wiskundedocent en nu ook aan de slag met databeheer en IT-ontwikkelsystemen). Hij pakte uit met ‘Scrum’, een methode die aan een veroveringstocht bezig is en nu ook het onderwerp van dit boek vormt.

Zijn methode is beslist beloftevol, al spreekt ze niet zozeer het individu aan, maar de organisatie in bedrijven. Kernzaak is dat projecten verdeeld worden in kleinere, haalbare delen, die afgevinkt worden volgens een prioriteitenlijst. Het team dat ervoor instaat, is multidisciplinair, waardoor ook het leiderschap varieert naargelang van de opdracht en de vereiste expertise. Tal van bedrijven werken er inmiddels mee. Het proberen waard?

Vele leidinggevenden zijn ongevraagd in hun rol beland. Ze blonken uit als ‘vakman’, daar kwamen bevorderingen van en zo moeten ze na een tijd een team of zelfs departement gaan leiden. Niet elke goede ‘vakman’ is echter ook een goede manager, laat staan leidinggevende. En niet iedereen voelt zich goed in zijn vel aan het hoofd van een groep of organisatie. Speciaal voor hen schreef de Nederlandse expert in talentontwikkeling Peter van der Haak ‘Van vakmanschap naar leiderschap’.

Met twee opvallend uiteenlopende studies achter de rug (werktuigbouwkundige en sociale psychologie) kan hij zich misschien ook beter inleven in de diverse werelden van vakmanschap en leidinggeven. Van der Haak wil leren leidinggeven zonder een manager te worden. Je moet je medewerkers kunnen aansturen en enthousiasmeren – en dat is iets heel anders dan de zaken alleen maar ‘beheren’. Je moet zelfs lastige gesprekken durven aan te gaan en je moet onderkennen: “Gezeur van medewerkers is altijd jouw schuld.” Besef dat medewerkers zeuren door een gebrek aan verantwoordelijkheid, een gebrek aan duidelijkheid en een gebrek aan aandacht. Leer ook het patroon van aangeleerde hulpeloosheid doorbreken. Van der Haak noemt de zaken bij naam en geeft beslist bruikbare tips. Een nuttig boek.

Lobbyen is een begrip dat al onmiddellijk gekonkelfoes in duistere, doorrookte achterafkamertjes oproept, ver weg van controlerende ogen en oren.

Steekpenningen, dure cadeaus en regelrechte omkoping zouden er schering en inslag zijn. Precies met die publieke perceptie wil Karel Joos resoluut komaf maken. Als partner bij de internationaal opererende ‘public affairs groep’ Interel is hij een doorgewinterde ervaringsdeskundige. De beroepsofficier, industrieel bouwkundig ingenieur en licentiaat Toegepaste Economische Wetenschappen (met specialisatie financiële economie) wil af van de vooroordelen en schetst hoe het er dan wel aan toe gaat. Zo is een heus handboek tot stand gekomen, een soort ‘inleiding tot de lobbypraktijk’.

Of moeten we het veeleer hebben over ‘public affairs’? We zitten al vijf hoofdstukken ver in het boek als Joos de term toelicht en al meteen opmerkt dat er zich aan de Belgische universiteiten niemand specialiseert in het onderzoeksdomein ‘public affairs’. Hij noemt het méér dan pr en lobbyen, en ziet het als “de koppeling tussen politiek, management en communicatie.”

Zal met dit boek de perceptie veranderen? Niet noodzakelijk, maar er heeft nu tenminste een expert helder uitgelegd hoe de ruime wereld van de ‘public affairs’ eruitziet.

20 €

21,99 €

24,99 €

Scrum – De revolutionaire manier om sneller, beter en flexibeler te werken Jeff Sutherland Maven Publishing 255 blz. – ISBN 97894 9184 5376 Leden van HR Square krijgen 10% korting als ze dit boek voor eind april 2015 bestellen bij: www.epo.be/hrsquare.

Van vakmanschap naar leiderschap Peter van der Haak Business Contact 190 blz. – ISBN 97890 470 07814

Lobbyen – Invloed, inzicht, impact Karel Joos LannooCampus 224 blz. – ISBN 97894 014 21256 Leden van HR Square krijgen 20% korting bij aankoop van dit boek via www.lannooshop. com/HRSquare. Zolang de voorraad strekt.

maart 2015 nr 148 HR square

70

Postscriptum

Human robotics management De multigeniale Leonardo da Vinci (14521519) was van alle intellectuele en artistieke markten thuis. Naast een groot artiest, was hij ook wetenschapper en ingenieur. Enkele jaren geleden organiseerde HR Square zijn November Conference in Amboise, het stadje in de Loire-streek waar Leonardo overleed en begraven werd. In het aan hem gewijde museum maakten we kennis met ontwerpen en maquettes van zijn uitvindingen. Daaronder: een tank, een mitrailleur, een onderzeeboot, een vliegtuig, een helikopter, zelfs een rekenmachine. Het zou tot 300 à 400 jaar na de dood van de uitvinder duren eer van al dit speelgoed echt gebruik kon worden gemaakt.

Fast forward, want tegenwoordig gaat alles

fascinerend. Zeker ook voor HR-professionals.

Kijken we eerst eens naar de industrie.

Robots worden substantieel goedkoper en presteren van jaar tot jaar wat beter, zodat ze steeds meer routineuze taken op zich kunnen nemen. Tegelijkertijd wordt de kostprijs van menselijke arbeid – overal ter wereld – duurder. En vallen steeds meer werknemers tijdelijk of permanent in de mentale lappenmand. “Vanaf het moment dat een industriële robot 15% goedkoper wordt dan een vergelijkbare fabrieksarbeider, beginnen bedrijven na te denken en kan de mens van de robot verliezen”, leert de krant uit onderzoek van een gereputeerde consultancy. De bron verwacht dat het aantal automatiseerbare

Waar kan u nog terecht als uw organisatie het straks doet met 50 tot 80% minder personeel?

inderdaad wat sneller. In februari lazen we in de krant De Standaard (komaan, ook online*) een uiterst interessante en aanbevelenswaardige artikelenreeks over robots en computers die over zowat tien jaar ongeveer de helft van de huidige banen voor hun rekening zouden (kunnen) nemen. Nu is vervang­ ing van menselijke arbeid door machines oud nieuws – sinds het begin van de industriële revolutie hebben we niets anders gezien – maar het nabije toekomstbeeld is toch

HR square nr 148 maart 2015

taken in de industrie tegen 2025 zal stijgen naar 25% (tegen 10% vandaag).

In een andere bijdrage is sprake van de mogelijke vervangbaarheid binnen 20 jaar van bijna de helft van de huidige jobs, alle sectoren dooreen. Alle functies en rollen waarin “creativiteit, sociale intelligentie en niet-routineuze taken zoals perceptie en manipulatie” weinig of geen belang hebben, zijn vogels voor de robot.

jos gavel

Wat betekent dit nu voor u? Bent u HR-manager of zoiets? Dan moet u op het eerste gezicht weinig angst koesteren voor uw type baan. Managers en intellectuele, wetenschappelijke en artistieke beroepen zijn het minst bedreigd. Maar zal dit ook gelden voor HR-managers? Waar kan u nog terecht als uw organisatie het straks doet met 50 tot 80% minder personeel?

Misschien is het niet zo gek dat u – en zeker uw potentiële opvolgers – al eens gaat nadenken over reconversie. U zou kunnen uitkijken naar andere managementdisciplines waarin u uw intellectuele, leiders- en coaching-capaciteiten wel nog te gelde zal kunnen maken, misschien met veel minder volk rondom u, maar daarom niet slechter betaald.

Een andere optie is dat u resoluut overschakelt op het nieuwe HRM: human robotics management. (*) De stukken waarvan sprake zijn te vinden op www.standaard.be/plus/tag/robotica-ai.

Ze bevatten een heleboel boeiende en relevante elementen en kritieken die we binnen deze rubriek niet kunnen behandelen wegens plaatsgebrek. Daarom openen we op www.hrsquare.be een grondigere discussie over de geschetste problematiek en zijn impact op HRM. Doe mee!

U kent uw eigen bedrijf vanbinnen en vanbuiten en weet als geen ander wat de sterke kanten ervan zijn. Maar hoe toont u ook de buitenwereld waar uw merk ĂŠcht voor staat?

In MARK Magazine kunt u als onderneming gegarandeerd uw ei kwijt. Door content marketing pur sang die de aantrekkelijkheid van uw onderneming extra in de verf zet. Of met een sterke imagocampagne met groot en doeltreffend bereik.

MARK Magazine is als employer branding-platform absoluut een innovatie in arbeidsmarktcommunicatie en daardoor uniek in het medialandschap.

Het offline magazine wordt verdeeld via Het Nieuwsblad en De Standaard, op zich al twee sterke merken die Ăşw merk met trots ondersteunen. Daarnaast leeft MARK Magazine ook online via een eigen website, nieuwsbrieven en sociale media.

Werkgevers en werknemers zullen moeite moeten doen om niet te weten wie u bent.

Maak anderen warm voor uw merk en contacteer ons op 02/467.48.00 of mail naar info@jobatmedia.be.

IEDEREEN

ER STAAT Uw werknemers vormen de kracht van uw bedrijf. U wilt dan ook dat ze er elke dag staan. Daar kan Mensura u bij helpen.

Want samen zorgen we voor de gezondheid van uw medewerkers en een veilige werkomgeving. Van het strikt wettelijke tot zoveel meer. Zo boekt u als werkgever meer resultaat.