Anul 9  Numărul 50  Aprilie 2017  preţ 12 lei  www.hrmanageronline.ro

5 948378 000121

17004

,,HR transformation” is dead, long live HR disruption! Aproape 90% dintre organizaţiile care au participat la un sondaj MIT (Massachusetts Institute of Technology) anticipează că industriile în care activează vor fi ,,totally disrupted” în următorii doi ani. Soluţii, tehnici de supravieţuire, poveşti despre inovaţie şi adaptare, în paginile 17-25.

EDITORIAL

Disrupt or be disrupted IBM, în 1983: „Există o piaţă pentru cel mult cinci calculatoare.” Blockbuster LLC: ,,Netflix nu va va avea niciodată succes.” Novell: ,,Tehnologia noastră va fi întotdeauna mai sofisticată decât a celor de la Microsoft.” Librăriile: ,,Oamenii vor să ţină cărţile în mână, nu să le citească pe Kindle/Nook sau să le cumpere de pe Amazon.” Sony: ,,Tehnologia Beta e superioară celei VHS.” Nokia: ,,Telefoanele noastre sunt cele mai bune din lume, nu vor avea un rival pe măsură prea curând.” Kodak: ,,Camerele foto digitale nu au nicio şansă.” Firmele de taximetrie: ,,Uber e o glumă proastă.” Magazinele muzicale: ,,iTunes e un trend trecător.” BlackBerry: ,,Clienţii noştri vor siguranţa pe care le-o oferă telefoanele BlackBerry, nu vor migra niciodată spre Android şi iPhone.” Site-urile destinate închirierilor: ,,Airbnb va rămâne o opţiune atractivă doar pentru o anumită nişă.” Industria auto: ,,Tesla Motors şi EV-urile? Losers!” DEC: ,,Cine ar renunţa la calculatorul obişnuit în favoarea unui PC? Să fim serioşi!” Companiile din industria aerospaţială: ,,Există şanse mai mari să găsim unicorni roz în registrul de tiraj al unei rachete decât să fim depăşiţi de SpaceX.” SMS-ul: ,,Nu voi fi niciodată detronat de o aplicaţie redundantă precum WhatsApp.” „Fast forward” şi ajungem într-un prezent în care aceste companii, servicii şi produse – pe care nimeni nu le-a luat în serios la început – nu numai că au detronat ,,regii încoronaţi” ai industriilor din care fac parte, dar continuă să inoveze cu aceeaşi agresivitate. Întrebările care se nasc în companii atunci când vine vorba de ,,disruption” sunt ca poeziile sau ca reclamele TV. Multe şi proaste. ,,Şi? Cum putem să ne adaptăm? Cum putem să supravieţuim disruption-ului?” e, probabil, cea mai proastă dintre ele. Dacă vor să ,,supravieţuiască” şi, de ce nu, să aibă un cuvânt de spus în lumea ,,post-disruption”, companiile şi, prin extensie, departamentele lor de HR nu trebuie să se adapteze, ci să inoveze, la rândul lor, să genereze schimbarea, să fie – ele însele – ,,disruptors”. Chiar cu riscul de a greşi. Sau de a eşua. În interviurile pe care le dă, magnatul american de origine sud-africană Elon Musk vorbeşte deseori despre importanţa eşecului: „La Tesla şi SpaceX eşecul e o opţiune. Dacă nu eşuezi, înseamnă că nu inovezi destul.” De-a lungul istoriei, cei care au inovat cel mai mult au fost cei care au şi eşuat cel mai mult. Îmbucurător, actuala generaţie de ,,disruptors” nu a sărit departe de trunchi. Sunt încăpăţânaţi. Nu renunţă. Nu se dau bătuţi. Încearcă. Cad. Se ridică. Mai încearcă o dată. Eşuează iar. Însă – de data asta – eşuează puţin mai bine decât prima dată. Şi apoi eşuează din ce în ce mai bine. Până când reuşesc să ajungă acolo. Toţi oamenii de succes pe care îi ştii au în comun un singur lucru: eşuează. Ei îşi urmează obsesiv pasiunile şi văd în eşec doar o altă ocazie de a ajunge acolo unde vor să fie. Nu vor să se adapteze, ,,to fit in”. Vor ca lumea să se învârtă în jurul axei lor, nu invers. Şi vor să aibă un cuvânt de spus ca lideri, nu ca followers. E şi cazul lui Elon Musk. Şi poate fi şi cazul departamentului de HR. Sau al tău. „Ever tried? Ever failed? Try again. Fail again. Fail better!” (Samuel Beckett)

NR 50 / Aprilie 2 017

3

SUMAR

agenda hr 6 Engagement-ul nu este doar o artă, ci şi un avantaj

competitiv decisiv 12 Una din trei companii intenţionează să facă angajări în intervalul aprilie - iunie 13 Cât de pregătite sunt companiile pentru transformarea digitală? 14 52% dintre români aşteaptă o creştere salarială în 2017 şi 39% vor să îşi schimbe jobul 15 Microsoft: Un sfert din timpul angajaţilor e risipit de volumul prea mare de informaţii

18

„ HR transformation” is dead, long live HR disruption!

PLANETA HR 18 „HR transformation” is dead, long live HR disruption!

19 ,,Dacă vrei să fii cu 10% mai bun, aplici metodele

tradiţionale. Dacă vrei să fii cu 50% mai bun, trebuie să îţi reinventezi modul de lucru” 20 ,,Ruptura trebuie să reprezinte evaluarea modelelor existente, adaptare şi evoluţie, nu anularea completă a vechilor modele” 22 ,,În departamentul meu avem un robot care face munca pe care până acum o făceau colegii mei. Tot ceea ce este repetitiv poate fi delegat, atâta timp cât nu implică luarea vreunei decizii majore” 22 ,,În această lume nouă, progresul din tehnologie (robotică, inteligenţă artificială) modelează modul în care vom lucra. E o oportunitate pentru HR de a deveni şi mai strategic” 24 ,,Schimbarea devine o constantă a organizaţiei şi, dacă nu este gestionată corespunzător, poate crea rezistenţă, uzură, tensiuni sau depersonalizarea proceselor” 25 ,,Companiile au început să utilizeze tool-urile noii generaţii, softurile de HR au fost şi ele modernizate... dar este, oare, suficient?”

REDACŢIA Strada Nicolae G. Caramfil, nr 22A, biroul 4B, etaj IV, sector 1, Bucureşti ISSN 2065-4375 tel: 021.410.83.58 fax: 021.410.83.71 web: www.hrmanageronline.ro

Director General Monica Neumorni

Revista HRManager este un produs al Editurii CARIERE, este distribuită profesioniştilor din HR şi poate fi achiziţionată din magazinele INMEDIO, Relay şi 1 Minute. Editorul îşi rezervă dreptul de a selecta adresele de destinaţie. Editura CARIERE este membră a Biroului Român de Audit al Tirajelor (BRAT).

Marketing-PR Daniela Niculescu

4

editor-coordonator Gabriela Bădica FOTO Shutterstock, Daniel Tolea, 123RF

ART DIRECTOR Dragoş Cîmpeanu Business Development Director Liliana Munteanu

NR 50 / aprilie 2 017

Dragă cititorule, Avem nevoie de FEEDBACK-ul tău! Te invităm să ne comunici părerea ta despre articolele publicate în revistă. Întreabă şi exprimă-te liber, accesând adresa: redactia@hrmanageronline.ro.

COLABORATORI

Radu Popa, Miruna Roman, Mădălina Bălan, Roxana Abraşu, Mihai Stănescu, Marius Decuseară-Brandenburg, Ligia Neacşu, Estera Anghelescu, Dana Tudor, Gabriela Niţă, Ruud Rikhof, Lucy Adams, Donna Morris, Michael Wade, Daryl Buckingham, William Rojas

EVENIMENTE Georgiana Ene Laura Gheboianu Publicitate Doina Coşoi Director Publicitate Anne-Marie Slav

sales manager Adriana Gheţa FINANCIAR Leni Paraschiv director executiv Dorin Valeriu Cozma

abonamente@hrmanageronline.ro

Cititorii din ţară şi din străinătate se pot abona sunând la numerele de telefon: 021.410.83.58/ 0728.901.905 Nici o parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, pe un alt suport media, fără acordul scris al editorilor.

LEGAL TOOLS UPDATE 30 Sănătatea şi securitatea în muncă a lucrătorilor, o prioritate pentru angajator

TRAINING & DEVELOPMENT 34 Prezenţa executivă, puntea

de legătură între presiune şi performanţă 36 Noua lume a muncii: tehnici de supravieţuire

ORGANISATIONAL DEVELOPMENT 40 „Balena albastră” din HR 47 HR, PR & Marketing: it’s a date? 47 Workplace 2.0.: loading... 50 Intuiţia în business CEO’s VOICE 54 Radu Enache: „E important ca

departamentul de HR să fie populat cu oameni capabili şi pregătiţi polivalent, cu background sociologic sau psihologic”

english section 60 How we evolve to next generation HR?

64 The new HR organisation design 67 The only risk is not taking one 68 7 Generic Strategies To Respond To Digital Disruption: How Can Established Businesses Resist Upheaval By New Entrants? 70 Is your HR team ready for digital disruption?

HR BOOK(ed) 73 Organizational Culture and

Leadership (Edgar Schein) 74 Trust Factor: The Science Of Creating High-Performance Companies (Paul J. Zak)

50

Intuiţia în business

54

Radu Enache: „E important ca departamentul de HR să fie populat cu oameni capabili şi pregătiţi polivalent, cu background sociologic sau psihologic”

70

Is your HR team ready for digital disruption?

agenda HR

Engagement-ul nu este doar o artă, ci şi un avantaj competitiv decisiv cum a fost la „the art of engagement”

de Radu Popa Într-o eră caracterizată de o mai mare transparenţă organizaţională, mobilitatea forţei de muncă, precum şi retenţia şi implicarea angajaţilor se conturează, din ce în ce mai mult, ca probleme majore atât pentru business leaders, cât şi pentru profesioniştii HR. Engagement-ul este, însă, nu doar o artă, ci şi un efort vertical, de sus în jos, iar iniţiativele destinate creşterii lui nu mai sunt suficiente pentru a genera schimbarea necesară susţinerii unei implicări reale. Cum îi implicăm, deci, pe angajaţi în succesul organizaţiei? Cum îi ajutăm să devină mai ataşaţi de organizaţie, fără să cădem în capcana clişeelor corporatiste? Conferinţa ,,The Art Of Engagement”, desfăşurată în 11 aprilie la hotelul InterContinental din Bucureşti şi moderată de Roxana Maxim, a adus în dezbatere teme precum engagement-ul în contextul generaţiei Y, noua lume a beneficiilor extra-salariale, cultura well-being-ului în organizaţii şi miturile engagement-

6

NR 50 / aprilie 2 017

ului, teme care au fost analizate de experţi în prezenţa a peste 100 de HR manageri. Speakerii prezenţi au mai examinat şi cercetări recente semnate de organizaţii şi profesionişti HR de top, oferindu-le celor prezenţi ocazia de a afla cele mai noi ,,best practices” în materie de implicare a angajaţilor, dar şi exemple de metode practice prin care pot evita capcanele de pe piaţa actuală. Cum sună ,,engagement”-ul în limba generaţiei Y? Madi Rădulescu, Director of Business and Development, Central and Eastern Europe, Persona Global Inc. şi Managing Partner MMM Consulting, a adus în discuţie generaţia Millennials şi atitudinea acesteia faţă de muncă. ,,Cum sună engagementul în limba celor tineri? Bineînţeles că există diferenţe în ceea ce priveşte definiţiile, începând cu managementul performanţei, recunoaşterea profesională sau oportunităţile de carieră. A avea o strategie legată de engagement nu mai e suficient.

agenda HR

De exemplu, studiile arată că generaţia Y e cu 20% mai puţin implicată în muncă (în sens de stil de viaţă). De asemenea, una dintre caracteristicile generaţiei Millennials, în afară de a stăpâni excelent comunicarea digitală, este motivaţia lor de a face bine celor din jur. Astfel, 70% dintre tineri declară că implicarea în acţiuni civice şi sociale reprezintă priorităţi pentru ei.”, a explicat ea. Potrivit lui Rădulescu, aceşti tineri se deosebesc de restul generaţiilor aflate pe piaţa muncii şi prin faptul că îşi doresc un program flexibil, feedback de la angajator (considerat a fi un mare diferenţiator), să lucreze cu mentori, să aibă parte de compensaţii corecte, dar şi ca organizaţia în care lucrează să aibă proiecte ample de responsabilitate socială. De asemenea, peste 50% dintre aceşti tineri spun că vor să lucreze pe cont propriu, fie din postura de freelanceri, fie din postura de antreprenori. Miturile engagement-ului Doru Dima, CEO Great People Inside România, a deconstruit cele mai populare mituri care orbitează în jurul engagement-ului. El a subliniat, de asemenea, că folosirea etichetelor generaţionale nu e benefică HR-ului. ,,Etichetele generaţionale fac parte dintr-un trend trecător, iar trendul e că astăzi oamenii au nevoie să fie stimulaţi individual. Engagement-ul angajaţilor e o modă. Adevărul e, de fapt, că avem foarte multe în comun. Singurul lucru pe care nu îl avem în comun e tehnologia.”, a spus Dima. ,,Alt mit foarte popular e că toată lumea vrea acelaşi lucru. Sau că loialitatea nu e afectată de nivelul de engagement. Aceste afirmaţii sunt false, de vreme ce studiile arată că retenţia angajaţilor implicaţi e mai mare cu 87% faţă de retenţia angajaţilor care au un engagement scăzut“, a precizat Dima. De asemenea, el a mai adus în discuţie şi problema ,,top talentelor”, dar şi problema managerilor care delegă o parte a rolului lor departamentelor de HR. ,,Într-o organizaţie există şi alţi oameni care nu intră în poll-ul acela de talente, de top talents. Dacă acordăm atenţie doar talentelor, vom vedea că oganizaţia nu mai funcţionează. […] Un alt mit e că HR-ul e responsabil de engagement-ul organizaţional. Fals! HR-ul poate să vină cu idei, să ajute, dar nu poate să facă tot. Managerii trebuie să se ocupe de dezvoltarea angajaţilor şi a engagement-ului, să îşi asume rolul de a dezvolta şi de a creşte productivitatea tuturor angajaţilor, nu numai a top talentelor”, a mai precizat Dima. Alte mituri deconstruite: l Studiile de engagement sunt reale (Fals! Statisticile arată că 30% dintre respondenţi mint, 30% sunt la limita credibilităţii, iar 40% spun adevărul.)

lL  oialitatea şi engagement-ul depind de

recompensele materiale (Fals! Datele arată că 80% dintre angajaţi nu sunt motivaţi de bani, 40% sunt motivaţi de programele de dezvoltare personală, iar 40% vor să fie ataşaţi emoţional, ceea ce, în opinia lui Dima, înseamnă că organizaţiile trebuie să îşi refacă programele de loialitate şi de engagement.) l Millennials sunt diferiţi şi nu poţi să te bazezi pe engagement-ul lor pe termen lung (Fals! Cifrele arată că 75% dintre tinerii din generaţia Y declară că au nevoie să creadă în leadership, în timp ce 72% vor să contribuie activ la dezvoltarea organizaţiei.) Beneficiile extra-salariale vs generaţia Y Stelian Bogza, Commercial Director & Co-Founder al platformei benefitonline.ro, a adus în discuţie noua lume a beneficiilor extra-salariale din România. Bogza a precizat că angajaţii aleg, de obicei, beneficii cu un impact fiscal avantajos şi că – pe primul loc în topul beneficiilor alese de aceştia – se află cadourile (preferate de 52% dintre angajaţi), urmate de asigurările de sănătate, diverse cursuri, pensii private şi vacanţe (vouchere). ,,Domnii şi doamnele îşi aleg cam aceleaşi lucruri, diferenţe semnificative existând doar în ceea ce priveşte cursurile şi pensiile private. Astfel, doar 31% dintre domni ar alege varianta cursurilor, comparativ cu 69% dintre doamne. De asemenea, 39% dintre doamne ar alege varianta pensiilor private, în timp ce domnii ar prefera aceasta opţiune într-un procent mult mai mare, respectiv 61%.”, a spus el. Un alt aspect demn de menţionat, în opinia lui Bogza, e că ,,vârstele diferite” sunt sinonime cu ,,interese diferite”. Astfel, generaţia Y e foarte interesată de cursuri, în timp ce generaţiile X şi 49+ sunt mai puţin interesate de acest aspect. Pe de altă parte, situaţia se schimbă în cazul pensiilor private: generaţia Y e foarte puţin interesată de acest aspect, în timp ce generaţiile X şi 49+ se declară foarte interesate. Noile reguli ale engagement-ului Daria Rambu, Senior Account Manager Romanian Software, le-a vorbit HR-ilor prezenţi în sală despre noile reguli ale engagement-ului. ,,Cu cei din generaţia Millennials, logodna e din ce în ce mai greu de realizat pe perioade îndelungate. În plus, rezultatele unui studiu Gallup arată că mai puţin de o treime dintre angajaţi declară că sunt implicaţi la locul de muncă. [...] Generaţia Y e radical diferită, vrea să-şi păstreze independenţa şi mobilitatea şi e mai interesată de propriile valori şi interese decât de a face bani cu orice preţ.”, a spus Rambu. Rambu a precizat că soluţiile tehnologice de HR

NR 50 / Aprilie 2 017

7

agenda HR

pot deveni instrumente foarte importante pentru creşterea gradului de implicare a angajaţilor. Vorbim aici despre softurile de management al compensaţiilor, soluţiile de self-service, software-urile de management al performanţei sau ,,enterprise social networking”-ul. Cum creăm o cultură a „well-being”-ului în organizaţii? Monica Oltean, Marketing & Sales Manager Max Relax & Wellington, a vorbit despre legătura dintre well-being şi engagement, identificând şapte paşi pentru a crea o cultură a well-being-ului în organizaţie. ,,Studiile arată că, în companiile cu peste 1.000 de angajaţi, cei care sunt cu adevărat implicaţi au şanse cu 28% mai mari să vrea să ia parte la un program de wellness oferit de organizaţie. În Statele Unite, peste 85% dintre companiile cu peste 1.000 de angajaţi oferă programe de wellness, însă doar 60% dintre angajaţii acestor companii ştiu că angajatorii lor oferă aceste beneficii. Totodată, doar 40% dintre angajaţii care ştiu despre programele de wellness aleg să şi ia parte la ele.”, a spus Oltean. Ea a mai precizat că aproximativ 20% dintre angajaţi au probleme de sănătate şi îşi întrerup munca, în timp ce companiile pierd aproximativ 225 de miliarde de dolari anual pe fondul scăderii productivităţii cauzate de aceste probleme de sănătate. ,,Pentru a avea succes, o strategie de wellness pe termen lung trebuie să fie corelată cu tipologia organizaţională. Graţie unui program de wellness bine pus la punct, compania câştigă engagement real, angajaţi mai sănătoşi, retenţie, clienţi mai fericiţi şi reducerea costurilor. Mai mult, programele de wellness reduc absenţele medicale cu 28%, iar angajaţii cu risc ridicat de îmbolnăvire sunt cu 18% mai productivi, arată studiile Gallup.”, a mai spus Oltean. De asemenea, ea a subliniat şi necesitatea implicării

8

NR 50 / aprilie 2 017

managementului: concluziile studiilor dovedesc că există cu până la 28% mai multe şanse ca angajaţii ,,engaged” să participe la programele de wellness şi că managerii sunt responsabili pentru 70% din variaţiile de scor din procesul de evaluare a implicării angajaţilor. ,,În plus, angajaţii care iau parte la un program de wellbeing au cu 81% mai puţine şanse să îşi dorească să caute un loc de muncă nou în următorul an”, a conchis Oltean. Evenimentul a continuat cu un panel de discuţii libere. Invitaţii, directori HR, au dialogat cu Roxana Maxim, moderator HR Manager, pe tema ,,Engagement: Corporate Cliché?” Andreea Ciulacu, HR Manager Deutsche Bahn Cargo România SRL, Judith Kis, HR Director Groupama Asigurări, Cătălina Georgeta Muşat, HR Manager Metropolitan Life şi Claudiu Cornoiu, HR Communication & Employer Branding Manager UniCredit Bank, au povestit despre programele de engagement cu cel mai puternic impact care au fost derulate în organizaţiile lor, din momentul pătrunderii acestui concept în viaţa companiei şi până în prezent. De asemenea, discuţia de la panel a punctat şi problema gradului în care un program de engagement returnează indicatori cuantificabili şi nu doar observaţii empirice. Le mulţumim partenerilor care ne-au sprijinit în organizarea acestui eveniment: Parteneri: MMM CONSULTING INT’L, Great People Inside, BenefitOnline.ro Partener anual: Romanian Software Wellness Partner: Wellington Networking Partners: 7Card, IQOS, Smart Experience, Max Relax, International House Bucharest, Poliglot Parteneri media: Revista CARIERE, HR Club, Biz, Wall-Street, Forbes, Portal HR, Doingbusiness.ro, Jurnalul de Afaceri FOTO: Daniel Tolea

Strategic

Organizator:

MARATHON 18 mai 2017, Pullman Bucharest World Trade Center Hotel

Evenimentul propune participanţilor o cursă spre performanţă, pe trei trasee ce pot fi combinate la fiecare Pit Stop: INDIVIDUAL DEVELOPMENT

TEAM DEVELOPMENT

ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

Parteneri:

Partener anual:

academia industrială

Coffee Partner:

Parteneri media:

Pentru mai multe detalii legate de înregistrarea la eveniment vă rugăm să o contactaţi pe Laura Gheboianu la e-mail: laura.gheboianu@cariereonline.ro, NR 50 / Aprilie 2 017 7209 telefon: 0726 768 079 sau pe Georgiana Ene la e-mail: georgiana.ene@cariereonline.ro, telefon: 0723 074.

HR FOCUS

Cum arată echipa de vis a oricărui manager? ,,valorii valorilor”. Odată cu schimbarea paradigmei de business, Şeful diviziei de retail, un expat extrem auzim tot mai des poveşti legate de mutări de competitiv şi ghidat de dorinţa de a fi la nivel de vârf în organizaţii. Aceste mutări numărul unu, a avut un moment „aha!” atrag după sine schimbări de strategie atunci când am discutat profilul său de organizaţională, făcute în speranţa de a obţine valori şi l-am comparat cu cel al echipei performanţe mai bune. Unele poveşti sunt de sale. succes, altele eşuează încă de la început. Atunci când l-am întrebat care este cea Ce influenţează potenţialul happy-end sau mai mare provocare pentru el, mi-a eşec al unui nou manager ? Şi cum poate spus: ,,Să îi fac pe cei din echipa mea HR‑ul să contribuie? să îmi ia locul. Nu simt că şi ei cred în Valorile unui manager, fie el antreprenor acelaşi lucru: că ai o sigură carieră şi că sau de corporaţie, ghidează maniera în care este crucial cum îţi joci cărţile”. acesta va lua decizii şi acţiunile pe care va Pe profilul de valori MVPI, acest pune accent. De aceea, liderii de calitate vor manager obţinuse un scor de rang determina rezultate superioare în business Mădălina Bălan, Managing Partner, HART Consulting percentil 99 pe scala Putere, cu alte şi vor avea în jurul lor oameni implicaţi şi cuvinte era extrem de determinat să productivi. aibă succes şi cele mai bune rezultate Auzim de multe ori clişeul „nu am chimie cu cu echipa locală a băncii. X sau cu Y” sau, dimpotrivă, ,,am o chimie În echipa lui, însă, oamenii aveau alte foarte bună cu A sau cu B”. Ce înseamnă interese, rezonau cu alte lucruri (stabilitatea locului această chimie? Ce înseamnă ,,a fi pe aceeaşi de muncă, echilibrul între viaţa personală şi carieră) lungime de undă” şi cum ne putem asigura că avem şi tocmai de asta discursul lui nu ajungea la ei. în echipe oameni cu valori asemănătoare? Un alt moment «aha!», un moment de conştientizare Psihologii organizaţionali vorbesc despre ,,valoarea strategică, de data aceasta pentru cei din echipa de valorilor”. Şi nu e doar un joc de cuvinte. top management, a fost atunci când au văzut profilul În implementarea viziunii şi strategiei, un rol valorilor la nivel de echipă şi impactul asupra culturii crucial îl are echipa de top şi middle management. reale create. Dacă există un „match” între valorile şi credinţele În momentul în care acţionarii băncii au decis că oamenilor care compun aceste echipe, lucrurile trebuie făcute restructurări masive, au început şi funcţionează bine. tensiunile în cadrul echipei de top management. Am memoria de consultant plină de poveşti care În sistemul de valori al unora, „altruismul” era un ilustrează ,,valoarea valorilor”. În 2013 am avut element important, în timp ce pentru alţii orientarea ocazia să derulez un program amplu de dezvoltare spre rezultate conta mai mult. pentru echipa de top şi middle management Fiind o perioadă de presiune puternică, nu dintr-o mare bancă multinaţională. Programul a numai valorile diferite au creat tensiuni, ci şi fost clar, simplu şi de impact: toţi membrii echipei comportamentele contraproductive, toxice (Hogan manageriale au parcurs trei evaluări de personalitate Development Survey). (suita Hogan): profilul de personalitate în condiţii Cum putem identifica rapid ,,matching”-ul de valori obişnuite, profilul de personalitate în situaţii de între o echipă şi liderul acesteia şi cum putem presiune („leadership derailments”) şi profilul de preveni excesul de puncte forte? valori, interese şi preferinţe. Apoi a urmat o evaluare Hogan Assessment a dedicat 30 de ani de cercetare 360 feedback. ştiinţifică pentru a identifica acele elemente care În partea a doua a programului am derulat sesiuni conduc la succesul organizaţional şi, deopotrivă, unu-la-unu de coaching şi am facilitat elaborarea la eşec: valorile, potrivirea cu rolul şi excesele planurilor de dezvoltare personală. comportamentale sunt răspunsul pentru a forma Ultima etapă a fost prezentarea rezultatelor şi echipe de succes. În acest sens, o evaluare Hogan elaborarea unui plan comun de acţiuni care să va comprima toate informaţiile de mai sus într-o permită schimbarea. manieră structurată şi ne va ajuta să luăm decizii în În sesiunile de coaching aplicat unu-la-unu, câteva cunoştinţă de cauză. poveşti mi-au rămas în memorie ca emblemă a

10

NR 50 / aprilie 2 017

NR 50 / Aprilie 2 017

11

Moving

AGENDA HR

Una din trei companii intenţionează să facă angajări în intervalul aprilie - iunie Aproximativ 32% dintre angajatori plănuiesc să-şi mărească echipa în următorul trimestru, arată Studiul ManpowerGroup privind Perspectivele Angajării de Forţă de Muncă. Concluziile aceluiaşi studiu mai arată că doar 7% dintre angajatori au de gând să facă reduceri de personal, în timp ce 60% nu intenţionează să opereze nicio schimbare. ,,E prima dată când Previziunea Netă de Angajare este pozitivă în toate cele opt regiuni şi în toate cele 10 sectoare de activitate din România, chiar dacă gradul de încredere al angajatorilor e încă diferenţiat de la o regiune la alta şi de la un sector la altul”, a spus Corina Gonteanu, Director Strategic de Marketing pentru Europa în cadrul ManpowerGroup. Cele mai optimiste prognoze sunt cele raportate de angajatorii din industria prelucrătoare. Astfel, previziunea netă de angajare din acest sector scade faţă de trimestrul I/2017, dar se îmbunătăţeşte uşor faţă de anul trecut, situându-se acum la +31%. Îmbunătăţirea cea mai vizibilă se înregistrează în sectoarele: finanţe, asigurări, servicii imobiliare şi servicii de afaceri, unde previziunea de +26% este cu 19 puncte procentuale mai puternică decât în trimestrul II/2016. Îmbunătăţiri considerabile sunt raportate şi în sectoarele energie electrică, apă şi gaz, unde previziunea de +8% atinge o valoare pozitivă pentru prima dată în ultimii patru ani, fiind cea mai puternică din întreaga istorie a studiului în România. În ceea ce priveşte regiunile, cea mai amplă îmbunătăţire faţă de intervalul ianuarie – martie 2017 este raportată în regiunea Centru, unde previziunea netă de angajare (de +29%) este, totodată, şi cea mai puternică din regiune. O îmbunătăţire majoră a fost semnalată şi în regiunea Sud, unde previziunea netă de angajare atinge +23%. Această cotă de optimism a mai fost atinsă doar în 2012. De asemenea, în regiunea NordVest a fost înregistrată o previziune de +24, iar în Bucureşti şi Ilfov previziunea e de +22%. Studiul a mai arătat că angajatorii din organizaţiile mari sunt cei mai încrezători, raportând o previziune netă de angajare de +28%, cea mai puternică din trimestrul III/2008 şi până în prezent, iar cei din microorganizaţii sunt cei mai prudenţi, raportând o previziune de +7%, cu 3 puncte procentuale mai slabă decât în trimestrul I/2017.

12

NR 50 / aprilie 2 017

Iulia Chapuis preia funcţia de HR Manager pentru Avon Cosmetics România şi Moldova

Iulia Chapuis devine noul HR Manager Avon Cosmetics pentru regiunile România şi Moldova. Chapuis s-a alăturat companiei în urmă cu trei ani, ca HR Business Partner Supply Chain în cadrul Centrului Operaţional şi a lucrat anterior în industria de automobile (Johnson Controls, actualul Adient), dar şi în HR Operations BPO, având o experienţă de 9 ani în HR. În Avon, Iulia a coordonat schimbarea de cultură organizaţională şi a preluat, succesiv, mai multe arii de responsabilitate, precum Learning & Development, evenimentele dedicate inovaţiei (Avon Hackathon), dar şi pe cele de Engagement, atât pentru Supply Chain, cât şi pentru departamentele de Commercial Business.