39 minute read
Despre multele fațete ale grijii față de angajat
Într-un an în care neprevăzutul a oferit fiecăruia dintre noi semne că este important să nu uităm de omul, dincolo de profesionistul din noi, și de impactul pe care îl putem avea în viețile celorlalți, organizațiile au fost somate să fie centrate pe a răspunde nevoilor esențiale de securitate ale angajaților lor. Acest lucru i-a împins să încerce scenarii alternative cu privire la angajați pentru a asigura continuitatea afacerii.
de LAVINIA ȚÂNCULESCU, LAURENȚIU MARICUȚOIU, OANA FODOR, ANA - MARIA CAZAN
Advertisement
xistă, în organizații, nevoi pe care angajații le au și care depășesc piramida lui Maslow. De cele mai multe ori, angajatorii, în mod mai mult sau mai puțin documentat, știu care sunt aceste nevoi sau, măcar, le intuiesc. Și fac ceva în acest sens. Există, însă, și companii care nu doar că par a nu fi înțeles vreodată psihologia angajaților, dar par a nu avea deloc în atenție asigurarea unui mediu propice pentru ca angajații să fie reținuți în firmă, crezând că investiția în aceștia este o cheltuială pe care nu își pun problema că și-ar putea-o recupera. Și, cu greu, fac câte ceva pentru angajații lor.
Și într-un caz, și în altul (evident că există un continuum între cele două situații extreme), grija pentru angajați este vital să fie un punct obligatoriu pe agenda directorului general și nu doar pe agenda, uneori, din nefericire, nestrategică a managerului de Resurse Umane. Tocmai pentru că aceste elemente care țin de grija constantă pentru angajați se traduc în proiecte care necesită bugete alocate și indicatori de performanță asociați.
Vorbim, printre altele, de nevoia angajaților de a gestiona insecuritatea la locul de muncă, de a lucra în echipă (fie aceasta reală sau virtuală), de a învăța. Nevoia de a avea claritate asupra sarcinilor de lucru, a modului de definire și evaluare a performanței profesionale și a ierarhiei organizaționale și pe proiecte. De a avea acces, în mod transparent, la informațiile necesare pentru ca angajații să decidă cu privire la cariera lor, în funcție de un plan de învățare și dezvoltare, de un plan de succesiune, de relaE
țiile pe care le stabilesc în firmă și, în general, de obiectivele pe termen mediu și lung ale companiei. Vorbim despre cum acționează angajații și despre cum unele companii sunt deschise să înțeleagă și să răspundă acestor nevoi.
Atunci când sunt întrebați despre locul de muncă ideal, oamenii pot enumera diverse caracteristici ale acestuia. Unii menționează sarcini de muncă stimulative sau care să-i ajute să se dezvolte profesional, alții aduc în discuție calitatea relațiilor cu ceilalți și aproape toți menționează pachetele salariale și de beneficii. Sunt foarte puțini însă cei care spun că locul de muncă ideal trebuie să fie sigur. Ar putea locul de muncă ideal să fie nesigur? Evident că nu, deci siguranța acestuia este cumva de la sine înțeleasă. În lumea reală însă, cele mai multe locuri de muncă sunt departe de a fi ideale. Acestea nu sunt niciodată sigure, iar modul în care angajații evaluează siguranța propriului loc de muncă reprezintă un element foarte important în definirea modului în care angajații se raportează la munca în sine sau la colegii cu care interacționează. Studiile ce au analizat nesiguranța locului de muncă au identificat două forme de manifestare. În forma sa cea mai larg înțeleasă, oamenii se pot simți nesiguri pe existența unui loc de muncă în viitorul apropiat. Ei cred că sunt șanse mari (sau sunt chiar siguri) ca locul lor de muncă să se desființeze ➤
Conferențiar univ. dr. în cadrul Facultății de Psihologie, Universitatea de Vest din Timișoara, Președinte ales al Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO) pentru perioada 2021 – 2023, membru în Comitetul director al Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO). LAURENȚIU MARICUȚOIU
în următoarele luni. Această formă de nesiguranță a fost intens studiată de-a lungul timpului și, dintre consecințele ei cele mai importante, putem menționa: pierderea încrederii în angajator, atitudini negative față de locul de muncă, scăderea productivității angajaților (pe principiul: de ce să mă chinui dacă tot se încheie colaborarea aceasta?), apariția intenției de a părăsi organizația (pe principiul: decât să rămân fără loc de muncă, mai bine îmi găsesc înainte să mă dea ei afară).
Aceste consecințe sunt mai puternice în rândul angajaților înalt calificați și înalt performanți, comparativ cu angajații slab performanți. Când experimentează temerea că își pot pierde locul de muncă, angajații înalt performanți vor considera că productivitatea lor nu e răsplătită echitabil de angajator. Drept urmare, vor fi foarte motivați să își găsească un alt loc de muncă și, datorită nivelului lor ridicat de angajabilitate, vor fi printre primii care vor pleca din organizație.
Cea de-a doua formă a nesiguranței locului de muncă nu implică posibilitatea pierderii locului de muncă, ci posibilitatea schimbării activităților realizate la locul de muncă. Deși sunt siguri pe continuitatea relației lor cu angajatorul, oamenii pot crede că, într-un viitor apropiat, sarcinile lor zilnice se vor schimba. Când experimentează această stare, angajatul se întreabă „ce îl/o așteaptă“: oare va primi noi sarcini pe care nu le poate rezolva?, oare va putea să facă în continuare acele activități la care se pricepe... sau care îi fac plăcere?
Deși există multe opinii care spun că schimbarea este benefică pentru că îți poate aduce noi provocări, lucrurile sunt mai nuanțate. Schimbarea este benefică atunci când angajatul participă la decizia de a schimba activitatea, pe când lipsa opțiunilor de a evita schimbarea induce o stare de incertitudine și stres.
În concluzie, e benefic când tu alegi schimbarea, nu când te alege ea pe tine.
Ce se întâmplă atunci când crezi ca îți vei pierde locul de muncă
Într-un studiu pe un eșantion de 451 de angajați români, o echipă de cercetare româno-belgiană (Van den Broeck și colaboratorii, 2014) a găsit o legătură între credința că locul de muncă se va modifica și comportamentele contraproductive precum întârzierea la lucru sau luarea unor pauze de lucru lungi. Astfel, experimentarea acestei forme de nesiguranță generează costuri indirecte pentru organizație: pentru că trăiesc o stare neplăcută legată de propriul loc de muncă, angajații pot avea tendința de a se detașa de activitatea curentă (pe care o percep ca fiind incertă în viitor) și vor investi mai puțin efort în aceasta. Întrun alt studiu (De Cuyper și colaboratorii, 2014) realizat de aceeași echipă de cercetare pe 433 de angajați români, nivelul de angajabilitate a românilor e corelat cu nivelul de performanță la locul de muncă doar dacă aceștia erau siguri în ceea ce privește activitățile lor viitoare în cadrul
companiei. În cazul angajaților nesiguri, competențele lor de lucru (reflectate de nivelul de angajabilitate) nu se convertesc în productivitate la locul de muncă. Astfel, un angajat cu competențe căutate pe piața forței de muncă nu și le va pune la lucru în contextul în care viitorul lui este incert. Studii mai recente pe angajați români sugerează că relația dintre nesiguranța privind activitățile viitoare și productivitate este însă mai complexă decât ne-am aștepta. Într-un studiu ce a presupus culegerea de răspunsuri în trei momente diferite de-a lungul a șase luni, Gabriel Fischmann și colegii (2018) au arătat că nesiguranța și performanța în muncă formează o spirală reciprocă. Pe de o parte, am discutat mai sus cum angajații care anticipează schimbări nedorite în activitățile zilnice vor fi în mică măsură dispuși să-și convertească abilitățile de lucru în productivitate. Pe de altă parte, scăderea de productivitate a acestora îi poate face pe manageri să ia în considerare o schimbare a activităților angajatului care nu performează.
Astfel, scăderea de productivitate poate ajunge să genereze la rândul său insecuritate, care va genera o scădere a productivității ș.a.m.d.
OANA FODOR: ÎNCREDEREA, CA INGREDIENT PENTRU SUCCESUL ECHIPELOR VIRTUALE
Să proiectezi de la zero o mașină „inteligentă“, să programezi softul care ajută la managementul traficului aerian, să tratezi un pacient cu afecțiuni multiple – iată doar câteva exemple de obiective pe care le realizăm cu ajutorul echipelor din organizația pentru care lucrăm. Produsele sau serviciile pe care o companie sau un departament le livrează sunt tot mai complexe și expertiza de care e nevoie pentru a le obține este atât de variată, încât e nevoie de puterea mai multor minți care să lucreze împreună pentru a atinge acest obiectiv. Munca în echipă a devenit una din cărămizile de bază pe care se construiesc companiile eficiente de azi și
regula ca mod de organizare a activității mai degrabă decât excepția.
Bun, bun... dar ce este o echipă de succes?
Sigur, primul lucru la care orice manager se gândește atunci când evaluează succesul echipei sale e performanța sau măsura în care echipa a atins obiectivul setat în timpul și la calitatea dorită. A reușit echipa de programatori să dezvolte softul așa cum l-a cerut clientul? A reușit echipa de ingineri să facă prototipul noii mașini? Pacientul echipei medicale e în viață și cu o calitate ridicată a acesteia? Cât de multe zile de spitalizare au fost? Cu siguranță, performanța obiectivă e cel mai palpabil indicator și cel mai ușor de cuantificat într-un câștig financiar.
Dar succesul unei echipe nu înseamnă doar atât. Studiile privind psihologia grupurilor spun că pentru a decide că o echipă din compania ta are succes, e important să iei în considerare și alți doi indicatori, ce-i drept, mai subiectivi. Unul este satisfacția membrilor echipei sau măsura în care aceștia sunt mulțumiți de modul în care echipa răspunde nevoilor lor: de a fi ascultați și a putea contribui la rezultat, de a avea un anumit nivel de libertate în modul în care lucrează și, foarte important, de a stabili relații interpersonale armonioase și cu sens. Cel de-al doilea indicator al succesului unei echipe este viabilitatea sau dorința împărtășită de membrii săi de a depăși obstacolele pe care le întâmpină și de a continua să lucreze împreună.
Și acum, gândește-te o clipă la experiența pe care ai avut-o în diferite echipe. Cu siguranță, îți poți aduce aminte una în care ați reușit să ajungeți împreună la un rezultat bun (ați luat decizia pentru care v-ați întâlnit, ați făcut planul, ați livrat produsul). Dar, până să ajungeți acolo, ai simțit că vorbești cu „pereții“, că ai avut multe idei bune și dorință a de a contribui, însă, cumva, ele au fost acoperite de „voci mai puternice“ care au preluat controlul. Sau poate ai rămas mut și fără inițiativă când ai văzut că o contribuție „oricum nu are sens“. Sau
v-ați certat pornind de la idei și micile atacuri personale strecurate în dialog teau lăsat cu un gust amar. Cu siguranță, îți poți aduce aminte o echipă care livrează rezultate, dar unde unii sau chiar o mare parte dintre coechiperi nu sunt mulțumiți de cum se relaționează și chiar se gândesc să plece. Este aceasta o echipă de succes? Nu chiar! Eforturile pe care o astfel de echipă le va cere managerului pe termen lung sunt mari, iar costurile de înlocuire a colegilor care pleacă, la fel. Pe termen mediu și lung, o echipă de succes e una care își atinge obiectivele, în care coechipierii sunt mulțumiți de calitatea interacțiunilor dintre ei și alături de care doresc să lucreze și în viitor.
Pot să fie lucrurile mai complicate de atât când discutăm despre echipe? Evident, da!
Accesul la tehnologii tot mai avansate (telefoanele și dispozitivele „inteligente“, aplicațiile software asociate care permit comunicarea virtuală și munca simultană din locații diferite etc.) alături de nevoia de angajați cu expertiză de nișă și accesibili doar în anumite locații, preferința altor angajați pentru modalități mai puțin tradiționale de a munci, cum ar fi „teleworking“ (sau munca de acasă, sau din locații diferite față de birou), a determinat companiile să facă apel tot mai des la așa-numitele echipe virtuale. Acestea sunt formate din coechipieri care lucrează împreună pentru a atinge un obiectiv și care utilizează într-o anumită măsură tehnologii de comunicare pentru a face acest lucru, în detrimentul interacțiunilor față-n față. De foarte multe ori, acești coechipieri lucrează în locații diferite.
În timp ce succesul unei echipe virtuale poate fi măsurat prin aceiași trei indicatori: performanță, satisfacție, viabilitate, studiile ne arată că e mai probabil să întâmpine provocări mai mari în a atinge nivelul dorit. Acest lucru se datorează în principal modului în care utilizarea tehnologiei alterează calitatea interacțiunilor sociale dintre coechipieri și a dificultăților pe care aceasta le pune
OANA FODOR Lector universitar și membră în cadrul Work and Organizational Psychology Research Centre (WOPRC), în cadrul Facultății de Psihologie și Științe ale Educației, Universitatea Babeș-Bolyai Cluj, Editor-șef al revistei Psihologia Resurselor Umane și membră în Comitetul director al Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO) și consultant organizațional.
pentru construirea unui climat de încredere. Într-o echipă, încrederea se referă la convingerea împărtășită de coechipieri că își pot da voie să fie vulnerabili unii în fața celorlalți și așteptarea că ai lor colegi nu vor profita de pe urma acestei vulnerabilități. Un termen apropiat este cel de confort sau siguranță psihologică (în literatura de specialitate: psychological safety), care descrie situația în care coechipierii simt că pot să-și asume riscuri în echipă fără să fie penalizați dacă ceva iese prost.
Siguranța psihologică și încrederea colectivă conduc la o performanță ridicată a echipelor pentru că, în prezența lor, coechipierii sunt mai dornici să ceară ajutor atunci când au nevoie, să împărtășească informații, să discute greșeli pe care le-au făcut și să învețe de pe urma lor. În același timp, încrederea și siguranța psihologică sunt precum uleiul într-un mecanism, când vine vorba de relațiile sociale. În prezența lor, ➤
conflictele de idei pe care le avem când lucrăm împreună au șanse mai mici să se transforme în „atacuri personale“, ne conectăm mai autentic unii la ceilalți și dezvoltăm mai ușor sentimentul că suntem acceptați și că aparținem unei comunități. Astfel, ele contribuie la un nivel ridicat de satisfacție a membrilor echipei și la dorința de a lucra în aceeași formulă pe viitor.
Un studiu de tip metaanaliză (care pune laolaltă rezultatele din mai multe studii pe aceeași temă și, deci, cu mai mare greutate), realizat de Breuer și colaboratorii (2016), arată că încrederea este un ingredient cu atât mai important pentru succesul echipelor virtuale. Asta pentru că, atunci când comunicăm electronic, răspunsurile care se oferă întârziat sau informațiile pe care le pierdem când citim în diagonală un e-mail sau nu vedem fața interlocutorului cresc șansele să interpretăm greșit ceea ce ne este comunicat și să ne angajăm mai ușor în conflicte. Nu și dacă există încredere și siguranță psihologică!
Pe de altă parte, dezvoltarea acestui tip de climat are de suferit în contextul echipelor virtuale. Când comunicăm cu ajutorul tehnologiei la serviciu, numărul și calitatea interacțiunilor cu colegii e limitat. Ne gândim de două ori dacă să trimitem un răspuns la o conversație cu mai mulți colegi în e-mail, avem grijă ce spunem într-o conferință video, nu vedem expresiile colegilor care ne vorbesc via telefon și, cu siguranță, nu e timp sau loc să povestim „prețioasele nimicuri“. Or, cunoașterea reciprocă a coechipierilor, posibilitatea de a împărtăși experiențe și frecvența întâlnirilor față în față sunt câteva din ingredientele necesare pentru dezvoltarea încrederii și siguranței psihologice.
Ce poate să facă o companie pentru a sprijini dezvoltarea climatului de încredere în echipele virtuale?
În primul rând, să antreneze liderii acestor echipe. Ei sunt primii care pot să implementeze acțiunile de mai jos: ✓ Să creeze oportunități de intercunoaștere. Cele mai multe echipe virtuale au posibilitatea să organizeze o întâlnire față-n față la un anumit interval de timp. Alternativ, liderul echipei poate crea un moment dedicat cunoașterii printr-o videoconferință, în care coechipierii să vorbească despre priceperile lor, despre valoarea pe care speră să o aducă echipei și preferințe în modul de lucru împreună. E mai ușor să ai startul corect decât să „peticești“.
✓ Să clarifice rolul fiecărui coechipier și să încurajeze setarea unor reguli comune de lucru. Ele reduc incertitudinea și încurajează dezvoltarea încrederii.
✓ Să încurajeze discutarea deschisă a eventualelor greșeli (și cele proprii!), cu accent pe ce se poate învăța din situație și nu pe a blama.
✓ Să sărbătorească micile realizări. Succesul e o bază bună pentru construirea încrederii, așa cum și încrederea ajută la obținerea succesului.
În termeni de politici de HR care să sprijine echipele virtuale, acestea pot include cel puțin:
✓ Crearea unui sistem de evaluare și recompensare a performanței echipei, nu doar a celei individuale.
✓ Antrenarea competențelor angajaților de a lucra în echipă.
ANA - MARIA CAZAN: ORICE EXPERIENȚĂ DE ÎNVĂȚARE NE SCHIMBĂ
Orice experiență de viață presupune învățare. Învățarea este permanentă și nu mai este numai un deziderat, este o necesitate și o componentă a vieții noastre personale și profesionale. Ce vrea organizația de la mine să fac?; Cum vrea să fac?; Cum va măsura performanța mea?; Cum mă descurc?; Unde/ Cum pot ajunge mai departe? Răspunsul la aceste întrebări arată rolul important pe care învățarea la locul de muncă îl are în managementul performanței și al performanței organizaționale, dar și asupra stării de bine a angajatului.
În lumea de astăzi, organizațiile se schimbă rapid ca urmare a nevoii de dezvoltare; angajații înșiși au așteptări atât de la angajatorii lor, cât și în ceea ce privește viața lor profesională. Ritmul schimbărilor este alert, angajații trebuie să își asume roluri noi, să se adapteze la procese noi, să facă față cu succes responsabilităților suplimentare, să stăpânească tehnologii care devin mai complexe de la o zi la alta… Ritmul schimbării cere ca învățarea să fie continuă, ea nu mai este doar responsabilitatea exclusivă a departamentului de resurse umane, asistăm la o trecere de la training și dezvoltare la învățare și dezvoltare, învățarea nu mai înseamnă „stocare și reamintire“, ci „dezvoltare și flux“.
Învățarea organizațională presupune a-l vedea pe angajat ca făcând parte dintr-un sistem de învățare mai mare, în care cunoștințele individuale sunt schimbate și transformate, în care învățarea se produce la nivel individual, la nivel de grup, la nivel organizațional și interorganizațional. Atunci când angajatul își dezvoltă noi competențe, acestea se reflectă în performanțele sale și ale organizației.
Pentru a maximiza beneficiul acestei învățări individuale însă, experiența individuală trebuie împărtășită cu grupul de muncă, altfel, competența respectivă „pleacă“ împreună cu angajatul. Grupurile sau echipele de angajați pot învăța, de asemenea, noi abilități împreună, fiecare persoană se percepe ca parte a grupului, iar acțiunile unui membru al grupului au efect asupra întregului grup. Organizația însăși învață, scopul ei fiind adaptarea cu succes la mediile în schimbare, adaptarea la condiții incerte și creșterea eficienței. Totodată, organizația se dezvoltă integrând noi idei și cunoștințe de la o altă organizație – acest lucru înseamnă învățarea interorganizațională.
Nu trebuie uitat însă că angajații nu învață doar pentru a-și dezvolta cunoștințe și abilități noi, ci și pentru inspirație și pentru bucuria de a învăța…. Cuvântulcheie poate fi chiar „inspirație“, dacă
ne raportăm la statisticile care arată că, până în anul 2026, generația Y sau Millennials (copiii născuți în perioada 1981-1994) va reprezenta o treime din forța de muncă de pe piață. Pentru organizații, poate fi o provocare, dezvoltarea și învățarea la locul de muncă fiind aspecte esențiale pentru angajații din generația Millennials.
Astfel, întrebările de la începutul articolului pot fi completate cu alte întrebări pe care angajații acestei generații le au în minte și care pot deveni ancore pentru structurarea programelor de formare proiectate de specialiștii în resurse umane: Ce voi învăța?; Cum voi aplica ceea ce am învățat?; Ce beneficii pot avea de pe urma a ceea ce am învățat?; Cum va beneficia organizația de pe urma a ceea ce am învățat?
Învățarea la locul de muncă trebui să fie o sursă de inspirație, să ofere autonomie, să susțină dezvoltarea continuă, să creeze medii care permit colaborarea și interacțiunea, să stimuleze creativitatea. În concluzie, studiile recente arată că modalitățile tradiționale de a învăța la locul de muncă (activități de tipul training, learning) sunt cel mai puțin valorizate, în timp ce mult mai apreciate sunt experiențele și activitățile care se întâmplă ca parte a muncii zilnice (doing), prin interacțiunea cu ceilalți, cu accent pe căutare și descoperire.
LAVINIA ȚÂNCULESCU: NEVOILE FUNDAMENTALE ALE ANGAJAȚILOR
Autorii în domeniu listează trei nevoi fundamentale pe care angajatorii trebuie să le ia în considerare ca fiind esențiale pentru angajații lor. Este vorba despre satisfacerea nevoii de autonomie a angajatului, nevoii de relaționare a acestuia și nevoii sale de competență. Consider că există cel puțin încă o nevoie esențială pentru ca angajații să rămână într-o organizație: aceea de a progresa, de a simți că te dezvolți.
Aceste nevoi trebuie înțelese în raport cu anumite atitudini și comportamente la locul de muncă. De exemplu, Gagné și
Deci (2005) au demonstrat că atitudinile angajaților legate de locul de muncă sunt pozitiv influențate de prezența unui climat de lucru care facilitează apariția motivației de natură intrinsecă prin satisfacerea celor trei nevoi: de autonomie, de competență și relaționare. Cu alte cuvinte, cu cât organizațiile ar fi mai conștiente de faptul că este necesar să fie implementate soluții concrete ce generează și mențin un tip de climat de lucru ce permite satisfacerea celor trei necesități psihologice descrise de Teoria Auto-Determinării, cu atât implicarea angajaților ar fi mai robustă și prin urmare persistentă în timp, iar angajații ar fi mai implicați, mai productivi și mai ușor de reținut în cadrul organizației.
În cadrul unui editorial al Anjei van den Brock (2012), se menționează colecția de aspecte cu care satisfacerea nevoilor de bază corelează și determină stări de funcționare optime în termeni de: stare de bine (legată de un grad de satisfacție și implicare la locul de muncă mai ridicat și un grad mai scăzut de epuizare), atitudine pozitivă (grad ridicat de angajament față de organizație, precum și pregătire pentru schimbare) și de comportament adaptativ (un grad crescut de performanță în muncă și scăzut de devianță organizațională (Lian, Ferrisși Brown, 2012; Lynch, Plant și Ryan, 2005; van den Broeck și colab., 2010).
De asemenea, o trecere amplă în revistă a principalelor implicații pozitive pe care satisfacerea nevoilor de bază le are în crearea stării de bine psihologice este realizată și de autorii acestei teorii, Deci și Ryan (2008).
Găsim esențial să menționăm faptul că principala diferență pe care metateoria auto-determinării o propune față de restul teoriilor legate de motivație este aceea că acești trei „nutrienți necesari“, așa cum denumesc autorii (Ryan și Deci, 2000) cei trei factori despre care am amintit, sunt înnăscuți, omul fiind în mod natural înclinat să își ofere experiența satisfacerii acestora, respectiv a stabilirii unei stări de bine psihologic (engl. well-being) și, prin urmare, să își caute, Conferențiar univ. dr. și prodecan cu activitatea didactică, cercetarea științifică și informatizarea, în cadrul Facultății de Psihologie și Științele Educației, Universitatea Transilvania din Brașov, Organizatorul celei de-a XX-a Ediții a a Conferinței Naționale de Psihologie Industrial-Organizațională „Horia D. Pitariu”, care va avea loc anul acesta la Brașov, membră în Comitetul director al Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO). ANA - MARIA CAZAN
pentru acest scop, cel mai propice mediu. Autorii mai specifică faptul că acești trei factori trebuie înțeleși ca nevoi psihologice pentru că aceștia „integrează la un nivel semnificativ dinamic o varietate de fenomene pornind de la suprimarea motivației intrinseci prin intermediul recompenselor și starea de alienare asociată cu sentimentul de a fi controlat la locul de muncă, până la beneficiile oferite de integrarea completă a valorilor existente în grupul de care aparții, la renunțarea la stilul de viață materialist și dezvoltarea atașamentelor securizante în relații punctuale, printre ceilalți“ (Ryan și Deci, 2000). ➤
Lector univ. dr. în cadrul Facultății de Psihologie, Universitatea Hyperion București și cadru didactic asociat al Școlii Naționale de Studii Politice și Administrative din București, Membru în Comitetul director al Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO), tutore al cursurilor de Diagnoză Organizațională și Talent Management de pe platforma on-line de învățare a APIO, coach și consultant organizațional. LAVINIA ȚÂNCULESCU
Toate cele trei nevoi apar, într-o anumită măsură și formă, în procesul de definire a sensului personal, fie că vorbim de: ✓ (a) nevoia de relaționare, înțeleasă ca o stare subiectivă de conectare cu ceilalți; ✓ (b) nevoia de a te simți competent, respectiv eficient în gestionarea mediului și a aspectelor vieții, manifestarea forței unei persoane de a-și defini un sens personal; ✓ (c) nevoia de autonomie, respectiv de a percepe un sentiment de libertate profundă în relație cu ceilalți și cu scopurile personale, formulate în linie cu setul de valori personale. (Ryan și Deci, 2000). Revenind la a patra nevoie, cea de dezvoltare, de învățare continuă, de progres în carieră, investigând situația a două loturi, unul de 177 și celălalt de 493 de angajați români, am constatat că percepția angajaților cu privire la existența posibilităților de carieră și de dezvoltare într-o organizație are o corelație mai puternică decât satisfacerea nevoii de competență.
Mai concret, cea mai importantă nevoie a angajaților este aceea de autonomie, urmată de nevoia de relaționare și apoi de cea de dezvoltare continuă a angajaților, toate trei corelând semnificativ negativ statistic cu intenția de plecare din organizație și cu epuizarea, ca element al burnout-ului. De asemenea, aceasta este ordinea în care satisfacerea celor trei tipuri de nevoi corelează semnificativ pozitiv cu formarea angajamentului afectiv față de organizație și cu satisfacția muncii.
Prin urmare, este esențial ca organizațiile să își propună ca pe agenda lor strategică privitoare la aria capitalului uman să înscrie anual inițiative care au în vedere creșterea autonomiei și lucrul în echipe.
De asemenea, este extrem de important ca angajaților să li se ofere posibilitatea de a-și construi încrederea cu privire la posibilitățile de creștere în carieră, pentru ca aceștia să constituie astăzi, precum și în viitor, cea mai importantă resursă a organizației și să-și dorească să rămână alături de aceasta. ■
HR CEOs Voice
Aurel Nețin:
În aceste vremuri, Aurel Nețin, Country Manager Lenovo România, propune un nou tip de a conduce o organizație, anume remote leadership. El spune că, în funcție de evoluția crizei, liderii vor trebui să dea dovadă de agilitate și flexibilitate. În plus, vor fi nevoiți să găsească răspunsul la întrebarea „cum facem să fim împreună, dar de la distanță?”
de CONSTANTIN PESCARU
urel Nețin ne-a vorbit despre modul în care face față provocărilor în aceste vremuri incerte, cum își construiește reziliența, care este mecanismul de luare a deciziilor în cazul său, cum pot comunica liderii astfel încât mesajul să nu fie denaturat și de ce e important să pui oamenii pe primul loc. A
CARE SUNT PRINCIPALELE PROVOCĂRI PE CARE LE AVEȚI DV. DIN POSTURA DE LIDER ÎN ACESTE VREMURI INCERTE? PE DE ALTĂ PARTE, CARE SUNT OPORTUNITĂȚILE DE LEADERSHIP CARE SE ÎNTREVĂD LA ORIZONT?
De obicei, în situații dificile, principalele provocări țin de oameni, business și viitor. Le voi dezvolta în continuare. În primul rând, oamenii. Vorbim tot timpul de importanța oamenilor în companii, indiferent de domeniul de business al companiei. Acum, însă, nu vorbim de creșterea și dezvoltarea lor, ci de siguranța și sănătatea lor. Pentru mine, e important să știu că toți angajații Lenovo România sunt sănătoși și că respectă recomandările și regulile impuse în această perioadă fără precedent, pentru siguranța lor și a familiilor lor. În al doilea rând, prioritară este și continuarea normală a business-ului, deși normalitatea este greu de definit acum, în acest context. Lenovo este liderul mondial al pieței de PC-uri și are, într-un fel, o viață trimestrială. Ce înseamnă asta? Planurile de business și evaluările financiare se fac din timp, în funcție de evoluția pieței și se ajustează pe parcurs, la fiecare trei luni. În aprilie, va începe un nou an fiscal, așadar, îmi revine responsabilitatea de a pregăti planurile pentru primul trimestru, astfel încât business-ul să continue în parmetrii cu care ne-am obișnuit, iar productivitatea să rămână ridicată. Sigur, în funcție de evoluția crizei, va trebui să dau dovadă de agilitate și flexibilitate pentru eventuale ajustări la context. În al treilea rând, mă întreb mereu cum va arăta lumea după această pandemie. Va fi la fel? Ce se va schimba și cum? Cum va fi afectată piața de tehnologie? Într-un scenariu negru, dezvoltat alături de prieteni, m-am gândit inclusiv că e posibil să fie nevoie de un fel de plan Marshall, la fel ca cel de după Al Doilea Război Mondial. Sper totuși să nu fie cazul și că lucrurile se vor pune pe picioare mai ușor. Trebuie însă să iau în considerare toate posibilitățile. Cât despre oportunitate, aceasta ține de gradul de adaptabilitate a fiecăruia. Aș îndrăzni să propun un nou tip de leadership, cel de la distanță, remote leadership. Oamenii sunt sociali în pro
funzimea lor, vor să fie conectați, să lucreze împreună. Ei pot fi motivați cu un singur cuvânt: împreună. Cum va arăta acest la distanță, dar împreună?
CUM VĂ CONSTRUIȚI REZILIENȚA ÎN ACESTE VREMURI PLINE DE PROVOCĂRI? ȘI DE CE E EA IMPORTANTĂ, CU ATÂT MAI MULT ACUM?
Reziliența este o caracteristică cheie a leadershipului. Ne permite să găsim forța interioară de a conduce oamenii către noi victorii. În cazul actual, ne permite să trecem împreună cu angajații prin această criză.
Ce fac acum? În primul rând, învăț să mă adaptez rapid la acest nou mod de colaborare, pentru a evita scăderea angajamentului și a performanței cauzate de lipsa supervizării face-to-face, de accesul la informații, de efectele negative ale izolării sociale sau de distragerile inerente de acasă. Împreună cu departamentul de Training Lenovo, am dezvoltat o listă de resurse pentru angajați: articole, cursuri, podcasturi și video-uri cu tehnici adecvate pentru home working.
De asemenea, încerc să mă conectez cu mulți dintre ei virtual, de cele mai multe ori folosesc băutul unei cafele
ca prilej, și astfel, găsesc modalități de a motiva oamenii să își organizeze activitatea zilnică, sugerându-le chiar și activități de well-being (sport, yoga, meditație).
CARE ESTE MECANISMUL DE LUARE A DECIZIILOR ÎN CAZUL DVS? CARE VĂ SUNT MOTOARELE, CARE VĂ SUNT PÂRGHIILE?
Sunt destul de intuitiv. Sigur, experiența acumulată își spune cuvântul. În plus, îmi cunosc oamenii sau îi citesc foarte bine. Iau deciziile ținând cont de toți factorii, am în vedere întreg ansamblul, the big picture. Sunt emoțional, recunosc, dar știu asta și, prin urmare, evit să iau decizii rapide. Analizez întâi toate implicațiile și efectele oricărei posibile decizii, abia apoi aleg un drum.
Poate nu e chiar un motor, dar aș considera, ca pârghii, persuasiunea, expertiza legitimă, obligațiile reale, similitudinile autentice, noutățile exclusive și angajamentele neforțate – toate pot produce opțiuni în favoarea ambelor părți. Un business bun e generat de o abordare în favoarea mutuală a fiecăruia.
CE ROL ARE COMUNICAREA ÎN VIAȚA UNUI LIDER? CARE SUNT PRINCIPALII PILONI ALE UNEI COMUNICĂRI ASERTIVE ȘI CUM VĂ MANIFESTAȚI GRIJA FAȚĂ DE ANGAJAȚI PRIN COMUNICARE? Comunicarea este practic transmiterea informației într-un mod cât mai emoțional, uman. Încerc, pe baza expertizei, opiniei și a agendei mele, să le transmit angajaților că am încredere în ei, să le arăt că îmi pasă de situația lor, având în același timp în minte un scop clar și planuri de business care trebuie atinse, pentru ca noi să ne putem continua activitatea.
Sunt genul de lider care vrea să fie recunoscut nu prin poziția pe care o are în companie, ci prin felul de a fi. Așadar, în loc să informez și să direcționez, miam propus să inspir. Provocarea este de a face schimbare în mindset-ul angajaților de la „trebuie să fac un anumit lucru“ la „vreau să fac un anumit lucru“.
CUM POT LIDERII SĂ ARATE CĂ OAMENII SUNT ÎN CENTRUL PREOCUPĂRII ORGANIZAȚIEI?
În primul rând, e important să creadă atunci când spun că oamenii sunt cele mai importante active ale companiei. Vorbele goale nu au nicio valoare dacă nu sunt crezute de cei care le transmit.
În al doilea rând, e important de știut că nu poți fi un lider bun dacă nu ești și un coach bun. Prin urmare, cred cu tărie că liderii trebuie să asculte, să întrebe, nu sa spună, ci să creeze și să susțină o alianță de dezvoltare, să se concentreze pe avansare pozitivă și să construiască responsabilitatea în echipă. Să dea feedback.
În echipă, planul de dezvoltare personală trebuie croit pe fiecare angajat în parte, conform aptitudinilor fiecăruia și a momentului în care se află în carieră. E greu să schimbi oamenii. Atenție sporită, însă, trebuie acordată talentelor. În final, unui lider îi revine responsabilitatea uriașă de a crea noi leaderi. În cele din urmă, un lider de succes depinde de capabilitățile subordonaților.
Liderul trebuie să cultive angajați implicați. Pentru asta, ar trebui să fie modest, concentrându-se pe nevoile oamenilor, să încurajeze oamenii să vorbească, să încurajeze progresele fiecăruia, să nu fie Oracolul din Delphi, să sărbătorească succesul, să analizeze eșecurile și să găsească metodele adecvate de recunoaștere.
CE VREȚI SĂ LE TRANSMITEȚI ACUM LIDERILOR DE BUSINESS, CARE SUNT NEVOIȚI SĂ IA DECIZII ÎN ACESTE VREMURI DE INCERTITUDINE? DAR ANGAJAȚILOR?
E momentul în care trebuie să fim adevărați lideri, acum, în aceste momente dificile.
AUREL NEȚIN, COUNTRY MANAGER LENOVO ROMÂNIA
Liderilor de business le doresc să inspire oamenii, să păstreze nivelul de angajament, să aibă grijă de sănătatea lor fizică și mentală. Să transmită speranță. Napoleon Bonaparte a spus: „Un lider e un dealer al speranței“.
Pentru angajați, e important să se bucure de timpul petrecut cu familiile lor, să își planifice activitățile zilnice de menținere în formă, să citească, să-și facă planuri pentru viitor. Cum? Greu de spus, dar e important de știut că vom depăși această situație și că fie ne vom relua, activitățile cu care ne-am obișnuit, fie va trebui să fim pregătiți pentru noi provocări, necunoscute în acest moment. ■
71. THE JOURNEY OF THE DIGITAL TALENT
The Journey of the Digital Talent
Here, at Crystal System Group Ltd., we recognized and anticipated the lack of qualified resources, especially in the IT sector, since 2004. As a consequence, we invested in students and universities to offer courses in IT relevant subjects and programming languages such as Business Intelligence & Analytics, ERP Programming, Database Programming, Java, and much more. Since 2004, we expanded this program and we are cooperating now with six universities in three countries: Romania, Republic of Moldova and Albania.
by FRANK NAGORSCHEL
rystal System has transformed 10.000 students into digital talents since 2004 when it started. Some of them got hired by us – most of them found, not only but also thanks to their digital prequalification offered by Crystal System, their entry into their personal career path or got placed in the IT market with our support. *** We are working transnationally with multiple clients in multiple countries, so for us it was of interest not only to have the Romanian talents in focus, but also at least one other European country, in order to have a possibility to compare and optimize where necessary. On a specialized web-page, we found a study at the University of Bayreuth / Bavaria, which analyzed the digital candidate journey with the same intention as Crystal had. We took this study as a baseline and asked the students in Bucharest exactly the same questions.
Our study analyses to what extent this assumption applies. It follows the journey by dividing it into seven main stages: Awareness, Contact, Interaction, Relevance, Lead, Information, and Application.
In Romania, we started an online survey and addressed 1.500 students in Bucharest. 511 student took part in the online survey. In Germany, 540 students participated. C
HERE ARE SOME RESULTS AND CONCLUSIONS
Awareness: Where do students look for job offers? In Romania, the top 3 job portals named by students are e-Jobs, LinkedIn and Hippo. In Germany it is Stepstone, Indeed and Monster. In conclusion, it could be stated that Romanian students are focused more on local platforms, while in Germany students are using more international platforms.
Contact: How & Where do students want to be approached by companies?
In Romania, the top 3 platforms where students prefer to get contacted by potential future employers are LinkedIn, WhatsApp and Facebook. In Germany, the top three platforms are LinkedIn, Xing and Kunuu. In conclusion, it could be said that Romanian students are receptive on all channels, while German students make a clear differentiation between professional life and private life. Still of importance in both countries is the human touchpoint, as in both countries 75% of the interviewed stated that they visit career events or job fairs.
Interaction: What corporate offers are of special interest to you? – What communication channel with companies do you prefer? ➤
In Romania, the top 3 listed corporate offers preferred by students are internships, projects, soft-skill training. In Germany, there are internships, theses for exams and projects. In both countries, students are keen to prove themselves in internships and projects. It is remarkable that Romanian the soft-skill training ranked third – which matches the industry expectations, – while in Germany this subject ranked seventh.
In terms of communication channels, students in both countries prefer a chat with direct human contact via social media or WhatsApp followed by digital office tours in Virtual Reality or Virtual Corporate Contact Fairs. Communication via Chatbots / Artificial Intelligence is ranked at the bottom of the list.
Relevance: Students KPI’s to choose an employer. In Romania, the top 3 KPI’s are Career Opportunities, Salary, and Atmosphere at work. German students focused on Work Tasks, Work Atmosphere, and Work-LifeBalance; In Germany, Salary was ranked in the 4th place. Lead Data: Students preferred the transfer of personal data.
In both countries, the majority of students prefer a data transfer after they have taken a business card and / or analyzed corporate brochures and websites. The results are nearly equal, even if in the Romanian survey multiple answers were allowed, while in the German study only one answering option was permitted.
Information: Preferred information media when students are looking for an employer
In Romania the preferred information media is the direct discussion with a corporate representative, which ranked first, followed by the corporate website and corporate product image. The next information media named are Employer Ranking Portals and Friend suggestions. In Germany the Corporate Website ranked first, followed by corporate product image. Immediately after are the image of and recommendation by friends, and then the Discussion with corporate representatives. Social Media and Corporate advertising are ranked in both countries at the bottom of the list of information media preferred.
Application: Students’ preferred ways to apply. In both countries, the application via corporate website (CV-Form, PDF-Upload, etc.) is the preferred way to apply. Romanian students ranked this with 68% and German students with 75% on top of their preferences. Application via email (sending a CV as PDF) is clearly placed on rank 2 - in Romania 67% of the students voted for this as the preferred option, and in Germany 72%. Application with just one Snap / Video is ranked slightly above the application via postal service, at the end of the table. Recommendations:
✓ (1) Sharpen your profile as an employer by authentic employer branding
✓ (2) Ensure simple and fast digital options for candidates to apply
✓ (3) Use Chatbots, Snaps and Video application tools selectively (i.e. for positions where it is important for the applicant to present himself/herself and be self-confident to speak to clients or a group of people – such as sales, marketing, customer support etc.)
✓ (4) Create “ touchable touchpoints” for cooperation, i.e. internships, mentoring, etc
✓ (5) Select your team for career events carefully – likeability and competence counts
✓ (6) Ensure that your hiring manager has a professional recruiting mindset
✓ (7) Come into personal contact with candidates as early as possible
✓ (8) Consider different recruitment strategies for different countries, to match local candidates’ expectations. ■
*** Frank Nagorschel is Director of Marketing & Talent Solutions at Crystal System Group Ltd.
cărți recomandate de biblioteca Bookster pentru 2020 3
„MĂSOARĂ CE CONTEAZĂ“ – JOHN DOERR
Deși mă aflam de câțiva ani în lumea vânzărilor, în fiecare dimineață, după ce ajungeam la birou și îmi citeam TO DOul pentru ziua respectivă, mă cuprindea agitația. Mă temeam că nu mă îndrept în direcția bună și că, peste câteva săptămâni, o să realizez că trebuie să o iau de la capăt. Citind „Măsoară ce contează“ de John Doerr, am realizat că modul în care îmi organizez munca la Bookster trebuie îmbunătățit. De aici am învățat mai multe despre sistemul OKR (Objectives and Key Results), adică obiective și rezultate-cheie.
John Doerr a fost unul dintre cei mai de succes vânzători din Intel, iar activitatea lui era definită de acest sistem de organizare. În 1975, când s-a angajat la Intel, l-a întâlnit pe părintele OKR, Andy Grove. Andy, co-fondatorul Intel, compara obiectivele cu direcția în care mergi, iar rezultatele-cheie, cu bornele kilometrice.
Obiectivul este concret, acționabil, iar rezultatele-cheie sunt pașii specifici și măsurabili care te vor duce către atingerea obiectivului. Doerr ne recomandă să facem vizibilă această planificare, pentru un plus de responsabilitate. Dacă te-ai plimba prin biroul nostru, ai putea identifica ușor obiectivul și progresul fiecăruia dintre colegii mei.
Pe lângă activitățile mele lunare, am învățat din această carte și cum pot avea o comunicare mai bună cu membrii echipei din care fac parte. În „Măsoară ce contează“, Doerr ne vorbește despre timpul pe care îl petrec managerii cu revizuirea anuală a fiecărui membru al echipei lor. În medie, pentru o singură persoană, este nevoie de 7 ore, iar cei care conduc o echipă de peste 20 de persoane ajung să-și petreacă o lună întreagă cu acest proces. Din fericire însă, au apărut schimbări în acest domeniu. Companiile din Fortune 500 au început deja să folosească sistemul CFR (Conversations, Feedback and Recognition), varianta OKR-ul pentru lumea HR-ului.
IOANA OPREA
Scopul lui este acela de a avea o conversație permanentă în care ambele părți primesc feedback și recunoaștere. Spre deosebire de varianta tradițională, care răspundea doar la întrebarea dacă angajatul și-a atins sau nu țelul pe anul acela, liderii pot avea discuții punctuale cu cei pe care îi coordonează. Așa pot răspunde la întrebări precum:
✓ Este obiectivul ales realistic? ✓ Impactul este suficient de mare comparativ cu efortul necesar?
✓ Reprezintă ceva motivant pentru echipă? M-a bucurat să observ că, și în opinia autorului, organizațiile care își tratează angajații ca parteneri, și nu ca subordonați, tind să aibă mai mult succes. Dacă și tu ai momente în care te simți depășit de obiective, te încurajez să testezi sfaturile lui Doerr. Read’n’Roll, Ioana și Echipa Bookster
„ÎNDRĂZNEȘTE SĂ CONDUCI“ – BRENÉ BROWN
De când mă știu, am evitat să fiu vulnerabilă față de alte persoane, fie ei colegi, prieteni sau chiar membri ai familiei. Consideram că așa aș risca să pierd din respectul celorlalți. Cartea „Îndrăznește să conduci“, scrisă de Brené Brown, ne îndeamnă să nu ne fie teamă în a ne arăta această vulnerabilitate, tocmai pentru a nu ne lăsa definiți de cei din jurul nostru.
În prima parte a cărții, Brené analizează șase mituri referitoare la vulnerabilitate, iar apoi ne dezvăluie cum aceasta îi poate ajuta pe lideri să inspire încredere echipei pe care o conduc.
Pentru a putea transmite cât mai clar conceptele pe care le prezintă în carte, Brené se folosește de exemple atât din viața personală, cât și din cea a soldaților sau a artiștilor. Preferata mea a fost paralela dintre leadership și parașutism. Autoarea povestește cum, înainte de a cuceri cerul, cei care își doresc să sară cu parașuta încep prin a învăța cum să atingă solul în siguranță după ce se aruncă de pe o simplă scară. Astfel, ei sunt pregătiți pentru eventualele aterizări problematice.
Ea continuă să explice că, deși liderii sunt conștienți de necesitatea unui training de reziliență, din păcate aceste abilități se învață abia după un eșec sau o criză. Recunosc că și eu împărtășeam această opinie, că pregătirea pentru o situație neplăcută ipotetică poate promova o cultură a așteptărilor joase. În compania ei, Brown consideră că este prioritar să-i învețe pe noii angajați aceste abilități, ca parte din procesul lor de integrare. Ea ne oferă și exemple de cum pot fi însușite aceste deprinderi. Cum ar fi crearea unui nou task, însoțit de o listă de criterii, care apoi să fie delegat și urmărit îndeaproape. Cum știi dacă ți-ar plăcea să citești „Îndrăznește să conduci“:
✓ Dacă te pasionează psihologia în afaceri și cauți mereu să înțelegi mai bine acest domeniu;
✓ Dacă ești în căutarea unei noi perspective prin care să formezi o conexiune cu echipa ta;
✓ Dacă încerci să îți găsești curajul la locul de muncă.
„GÂNDURI DE PE O PLANETĂ NERVOASĂ“ – MATT HAIG Cum trăim pe o planetă care ne înnebunește? Cum rămânem oameni într-o lume tehnologică? Cum să fim fericiți când anxietatea ne pândește la fiecare pas? Deși ne-am putea bucura de conexiunea permanentă cu ceilalți, ne simțim singuri și ne facem griji pentru tot, de la politică până la greutatea corporală.
După ce a suferit de atacuri de panică, anxietate și depresie, Matt Haig s-a gândit mult la impactul pe care lumea exterioară îl are asupra noastră. Înainte de a scrie cea mai recentă carte a sa, „Gânduri de pe o planetă nervoasă“, el a analizat atât beneficiile, cât și pericolele lumii moderne.
ANA DRĂGHICESCU
În opinia lui, mulți dintre noi avem de ce să fim recunoscători progresului de care omenirea dă dovadă. Media duratei de viață a crescut, mortalitatea infantilă a scăzut, iar alimentele sunt mai ușor de obținut. Au fost satisfăcute nevoile noastre fizice de bază, astfel încât mulți dintre noi să avem un acoperiș deasupra capului și mâncare pe masă.
Matt observă însă că, din păcate, rezolvarea unor probleme a creat altele care țin de starea bună a psihicului nostru. Problema neajunsului a fost înlocuită de excese, iar oamenii încearcă diverse metode de a ajunge la un echilibru.
În cartea „Gânduri de pe o planetă nervoasă“, el vorbește despre fenomene generale, de la inegalitatea socială, rețelele de socializare sau știri și până la obiceiurile noastre zilnice, modul în care dormim, în care facem mișcare sau în care disociem între minte și corp.
Cartea este organizată în capitole scurte, idei concise, lângă care sunt adăugate liste numerotate, cum ar fi cea a prejudecăților legate de tulburările mintale. Unul dintre capitolele mele preferate este: „Zece feluri de a munci fără a te prăbuși“, iar primul sfat pe care aș vrea să-l urmez este: „Căsuța ta de e-mail nu va fi niciodată goală. Acceptă asta.“ Subiectele dezvoltate pornesc de la titlurile unor știri care l-au făcut pe Matt anxios. El le pune apoi în context pentru a putea face o analiză obiectivă care ne poate ajuta să ne protejăm de panică.
M-am regăsit în multe dintre situațiile descrise de Matt și m-am gândit că, în această perioadă, aș putea pune în practică metodele lui de a gestiona mai bine ce se petrece în lume. Sper să te inspire și pe tine să găsești calmul în acest nou deceniu. Read’n’Roll, Ana și Echipa Bookster
