24 minute read
Câteva considerații privind munca
de Andreea Suciu și Gabriela Ion
Advertisement
DETAȘAREA
Codul Muncii nu prevede în mod expres dacă un salariat temporar poate fi detașat. Având în vedere că acest tip de contract este o specie a contractului individual de muncă, iar prin dispozițiile prevăzute în Capitolul VII – „Munca prin agent de muncă temporar“ nu se derogă în mod expres de la dispozițiile privind detașarea, putem aprecia că salariații temporari pot fi detașați, la solicitarea utilizatorului, la nivel național, de către agentul de muncă temporară, în calitatea sa de angajator.
În cazul detașărilor transfrontaliere, modificările aduse prin noua Directivă (UE) 2018/957 Directivei 96/71/CE privind detașarea lucrătorilor în cadrul prestării de servicii, rezolvă această problemă, stabilind că, statele membre trebuie „să se asigure că întreprinderea utilizatoare informează (...) agentul de muncă temporară cu privire la lucrătorii detașați care își desfășoară temporar activitatea pe teritoriul unui alt stat membru decât statul membru pe teritoriul căruia aceștia lucrează în mod normal pentru (...) agentul de muncă temporară sau pentru întreprinderea utilizatoare, pentru a permite angajatorului să aplice, după caz, condițiile de muncă și de încadrare în muncă mai favorabile lucrătorului detașat.“ (1.)
Rezultă așadar că se poate conveni detașarea transnațională a salariaților temporari în cadrul prestării de servicii. Având în vedere că agentul de muncă temporară este angajatorul salariatului temporar, utilizatorul poate solicita acestuia detașarea salariatului temporar „în timp util înaintea începerii activității“ de prestări de servicii transnaționale. Agentul de muncă temporară va trebui să respecte toate prevederile privind detașarea lucrătorilor, inclusiv cerințele administrative relevante și măsurile de control impuse pentru detașare. (2.) De asemenea, trebuie subliniat că noua Directivă (UE) 2018/957 prevede faptul că remunerația salariatului temporar se va determina potrivit legislației și/sau practicii naționale a țării gazdă și cuprinde toate elementele constitutive ale remunerației determinate ca fiind obligatorii prin legislația/ practica națională sau prin contractele colective aplicabile. Remunerația este independentă de indemnizațiile sau rambursările cheltuielilor de transport, cazare și masă pentru salariații temporari trimiși departe de casă din rațiuni profesionale.
CONCEDIEREA
Codul Muncii prevede faptul că agentul de muncă temporară, în calitate de angajator al salariatului temporar, va putea dispune inclusiv concedierea acestuia pentru motive care nu țin de persoana salariatului, înainte de expirarea duratei contractului de muncă temporară.
În literatura de specialitate (3.), se apreciază că, în situația în care utilizatorul renunță la serviciile salariatului temporar din motive independente de persoana acestuia, agentul de muncă temporară va fi ținut de obligația de a plăti salariatului temporar salariul până la ajungerea la termen a contractului de muncă temporară sau până la încetarea acestuia din alte motive.
Astfel, având în vedere precizările anterioare, considerăm că în acest context, agentul de muncă temporară ar putea dispune restructurarea postului salariatului temporar dacă cerințele prevăzute de Codul Muncii pentru acest tip de concediere vor fi îndeplinite.
Notă: Un aspect care a rămas însă nesoluționat până în momentul de față, se referă la faptul dacă salariații temporari se iau în calcul la stabilirea
1. A se vedea, în acest sens, considerentul 13 din Directiva (UE) 2018/957. 2. A se vedea, în acest sens, Practical Guide on Posting, pag. 11. 3. A se vedea, în acest sens, „Codul muncii comentat si adnotat”, pag. 351, ediția 2013, autor Costel Gîlcă, Rosetti International.
numărului efectiv de salariați concediați colectiv de către utilizator. Pe data de 16 noiembrie 2017 Curtea Federală pentru Litigii de Muncă din Germania a hotărât să adreseze Curții de Justiție a Uniunii Europene (CJUE) o întrebare preliminară în acest sens. Până la decizia CJUE, impactul salariaților temporari în contextul concedierilor colective trebuie evaluat cu atenție pentru a asigura eficacitatea concedierilor.
CONTRACTUL COLECTIV DE MUNCĂ
Codul Muncii prevede în mod expres faptul că „dispozițiile (...) contractelor colective de muncă aplicabile salariaților angajați cu contract individual de muncă pe durată nedeterminată la utilizator se aplică în egală măsură și salariaților temporari pe durata misiunii la acesta.“ Astfel, salariaților temporari li se aplică contractul colectiv de muncă de la nivelul utilizatorului, pe perioada în care aceștia sunt puși la dispoziția acestuia.
În ceea ce privește reprezentarea salariaților de la nivelul utilizatorului, este important de subliniat că, potrivit dispozițiilor art. 21 din Hotărârea de Guvern nr. 1256/2011 privind condițiile de funcționare, precum și procedura de autorizare a agentului de muncă temporară: „Numărul salariaților temporari va fi luat în considerare la stabilirea pragului minim pentru care sunt aleși reprezentanții salariaților, în condițiile legii, la utilizator, la fel ca în cazul în care
aceștia ar fi lucrători angajați direct de utilizator pe aceeași perioadă.“
Având în vedere cele anterior menționate, este important de analizat dacă respectivii salariați temporari vor putea participa la negocierea și încheierea contractului colectiv de muncă de la nivelul agentului de muncă temporară.
În practica instanțelor de judecată s-a stabilit faptul că luarea în considerare a salariaților temporari la nivelul utilizatorului în vederea stabilirii pragului minim pentru care sunt aleși reprezentanții salariaților, nu exclude obligația agentului de muncă temporară de a-i lua în calcul pe aceștia la negocierea colectivă la nivel de unitate. Astfel, prin raportare la specificul relațiilor de muncă stabilite cu agentul de muncă temporară și cu utilizatorul, salariatului temporar îi vor fi aplicabile atât prevederile contractului colectiv de muncă încheiat la nivelul agentului de muncă temporară cât și prevederile contractului colectiv de muncă aplicabil salariaților utilizatorului căruia i-a fost pus la dispoziție.
CONCLUZIE
În concluzie, atât cadrul legislativ la nivel național cât și cel la nivel european, urmăresc oferirea unei protecții adecvate salariatului temporar, eliminând astfel posibilitatea utilizatorului și/ sau a agentului de muncă temporară de a aplica salariatului temporar un tratament discriminatoriu în raport cu salariații utilizatorului. ■
ANDREEA SUCIU Andreea este fondatoarea Suciu|The Employment Law Firm, o firmă de avocatură multilingvă (română, engleză și germană), membră a organizației internaționale a firmelor specializate în dreptul muncii – ELLINT. Înainte de înființarea firmei de avocatură, Andreea a lucrat pentru una dintre cele mai prestigioase firme germane de avocatură, coordonând echipa de dreptul muncii și protecția datelor. Andreea, prezentată în publicația „Who’s Who – Avocați Experți”, este apreciată pentru pasiunea cu care își desfășoară activitatea și mai ales pentru capacitatea ei de a furniza soluții inovatoare.
GABRIELA ION Gabriela este asociat în cadrul Suciu|The Employment Law Firm și asistă clienți pe aspecte de dreptul muncii și protecția datelor. De-a lungul timpului Gabriela a acumulat o experiență bogată, colaborând cu numeroase societăți, autorități și instituții din sfera juridicului, reușind să își îmbunătățească abilitățile practice.
HR TRENDS 2020
ÎN CENTRUL PREOCUPĂRILOR ORGANIZAȚIEI Omul,
2020 se conturează a fi anul în care umanitatea va fi potențată și mai mult de tehnologie. Am scăpat de fricile legate de roboții care ne vor „fura“ locurile de muncă și am înțeles că lumea se schimbă cu o viteză uimitoare, prin urmare și noi trebuie să ne adaptăm. Am depășit și etapa de experimentare cu diverse soluții, platforme și programe pentru digitalizare și automatizare, inclusiv în HR.
de CONSTANTIN PESCARU
cum, mai ales în contextul coronacrizei, acolo unde se poate, se lucrează tot mai mult de acasă și se folosesc din ce în ce mai multe unelte digitale. Iar accentul se pune (sau ar trebui să se pună) pe responsabilizare, grijă, comunicare online și sprijin moral, tehnologic și informațional. Cu alte cuvinte, vedem pe pielea noastră cum tehnologia potențează umanitatea. Așadar, este momentul prielnic ca departamentul de HR să se canalizeze și mai mult pe ce contează cu adevărat într-o organizație: OMUL. Viitorologul Gerd Leonhard spune că ar putea fi un fel de Renaștere.
Ce presupune acest lucru pentru HR, printre altele: • îmbunătățirea proceselor nu va mai fi o prioritate; A
•în schimb, focusul principal va fi pe dezvoltarea oamenilor și coeziunea echipelor; • empatia, bunătatea, bucuria sunt valori ce vor fi din ce în ce mai pregnante pentru organizații; • programele de învățare vor fi integrate natural în modul în care muncim; • HR-ul va prelua inițiativa în a propune și susține programe care să facă organizația un loc mai bun pentru oameni.
Am stat de vorbă cu câțiva specialiști în HR din țara noastră pentru a obține o viziune locală despre cele mai importante trenduri ale anului 2020 în România. ➤
MARIUS CIURARIU, HR DIRECTOR, PROVIDENT
PRINCIPALELE TRENDURI ÎN ROMÂNIA ANULUI 2020
MARIUS CIURARIU, HR DIRECTOR, PROVIDENT
Cred că unul dintre cele mai puternice trenduri, care a schimbat raportul de forţe pe piaţa muncii, este că, din ce în ce mai mult, angajaţii sunt cei care decid trendurile. Modul cum se transformă o companie depinde în proporţii tot mai mari de așteptările oamenilor – până la urmă, nu poţi să ai o companie fără oameni. Pentru mine, cele mai importante trei trenduri reprezintă, de fapt, un mix între emoţie, automatizare și performanţă.
INTELIGENȚA ARTIFICIALĂ
Spunem de multe ori că trăim într-o lume care devine din ce în ce mai tehnologizată. Poate tocmai de aceea există și teama că oamenii vor fi în curând înlocuiţi de roboţi. Eu cred că avem libertatea să alegem combinaţia potrivită pentru profilul fiecărei companii și să integrăm roboţii în munca de zi cu zi. Noi, cei din HR, avem puterea să fim ambasadori pentru tehnologia care le permite oamenilor să-și folosească timpul mai eficient, să le ia de pe cap sarcinile repetitive și care nu le oferă satisfacţie în vreun fel. Folosirea inteligenței artificiale și a RPA-ului fac deja parte din modul de lucru al multor companii din România și, cu siguranţă, 2020 nu va fi o excepţie. Deși folosirea roboţilor în zona de HR poate ridica o sprânceană sau mai multe, pot să vă dau ca exemplu succesul nostru în implementarea unor softuri de acest gen în zona de recrutare. Da, sună ciudat că departamentul a cărui strategie este „People first“ să fie și primul din companie care a introdus un astfel de robot. Arya este un robot în premieră în lumea de HR din România, care preia onboarding-ul complet al unui angajat nou în companie.
Arya a inspirat colegii din alte departamente, iar în prezent avem încă trei alți roboți, dintre care doi implementați: Jorah și Sherlock. În prezent, lucrăm la un chat boot și la a muta și procesul de offboarding în sarcina Aryei.
EXPERIENȚA ANGAJAȚILOR
Puţine lucruri loializează angajaţii ca oportunităţile de dezvoltare, atât pe verticală, cât și pe orizontală. Este și ușor de înţeles de ce: nevoia de a descoperi, îmbunătăţi, evolua este în fiecare dintre noi. Un angajator care nu hrănește această nevoie nu se poate aștepta ca angajaţii să evolueze, să rămână în companie și, la rându-i, compania să se dezvolte.
Glassdoor susține faptul că angajații acordă o importanță mai mare culturii decât salariului atunci când vine vorba de satisfacția în muncă. De aceea, eu cred că, în România, companiile se vor vedea nevoite să crească investiţia în angajaţii lor. Anul trecut, de exemplu, noi am crescut cu 30% investiția în oameni, fie că vorbim de creșteri salariale, programe de dezvoltare, tehnologie, evenimente pentru angajați, pe toate leam gândit punând experiența angajatului pe primul loc.
WELLBEING
Companiile care gândesc pe termen lung, sau, cum zice englezul, forward thinking, au ridicat ștacheta în ceea ce privește oferta de wellbeing pentru angajați. Poate că noi nu suntem încă la nivelul țărilor din Europa de Vest și America, dar românii prind destul de repede trendul și încep să își crească așteptările legate de această zona. Eu cred că o companie are nevoie de o cultură a wellbeing-ului, pe care să o implementăm la nivel individual, la nivel de echipă și în întreaga organizație.
Wellbeing, pentru mine, este mai mult decât o zi a fructelor, decât un masaj la birou. Starea de bine ar trebui să includă elemente care țin de sănătatea fizică, mentală, dar și financiară a angajaților, pentru că toate aceste lucruri fac mai ușoară viața unui angajat. Tot aici intră și spațiul de lucru, dar și programul. În Provident, noi suntem în al doilea an al programului de wellbeing dedicat angajaților și care se numește „E despre mine“. Pentru noi, wellbeing înseamnă grijă pentru angajați, pentru sănătatea lor pe toate planurile.
DIANA GHIȚĂ, DIRECTOR DE RESURSE UMANE
Cred că în România își vor face tot mai mult simțită prezența: • telemunca, • programul de lucru flexibil, • accelerarea digitalizarii funcției de HR/soluții digitale de HR, • programele de wellbeing, • creșterea brandului de angajator. În contextul actual, cred că vor găsi calea de ieșire din impasul economic generat global de pandemia COVID-19 organizațiile suficient de agile care vor reuși să facă reskilling rapid și eficient pentru forța de muncă, pentru a putea tranzita către noul model economic.
Pe baza experienței noastre și a modului în care interpretăm evoluția strategiilor de Resurse Umane, pe parcursul anului 2020 se va pune un accent important pe îmbunătățirea experienței angajaților, precum și pe pregătirea forței de muncă pentru provocările transformării digitale și oportunitățile care vin din dezvoltarea organizațiilor care se bazează pe date.
În multe industrii, inclusiv în sectorul energetic, care trece printr-un proces incredibil de transformare - „tranziția energetică“ –, vor fi create noi roluri și profiluri profesionale, profund conectate la evoluția digitală a modelelor de afaceri și de operare. În acest scenariu, recalificarea și perfecționarea profesională vor deveni din ce în ce mai mult o prioritate pentru susținerea și aplicarea noilor strategii de afaceri.
În ceea ce privește Enel, digitalizarea reprezintă unul dintre pilonii noștri strategici și tindem să dezvoltăm o organizație eficientă bazată pe date, prin implicarea tuturor angajaților noștri în această călătorie, de la electricienii noștri până la topmanagementul care acționează în România. Funcțiunea People and Organization are mandatul clar de a se asigura că toți oamenii noștri sunt suficient de calificați pentru a se adapta la o lume a muncii în schimbare rapidă, fiind deschiși să-și diversifice opțiunile în timpul carierei lor profesionale.
Oamenii care îmbrățișează schimbarea – prin îmbunătățirea abilităților pentru viitorul muncii, stăpânind noile tehnologii și reinventându-și în mod continuu cariera – vor rămâne relevanți pentru piața muncii. ➤
DIANA GHIȚĂ, DIRECTOR DE RESURSE UMANE
DEZVOLTAREA ANGAJAȚILOR ÎN 2020 FLEXIBILIZAREA ÎNVĂȚĂRII, PERSONALIZAREA SESIUNILOR DE MENTORING ȘI COACHING, AI PENTRU DEZVOLTAREA CULTURII ORGA-NIZAȚIONALE
Marius Ciurariu spune că dezvoltarea oamenilor trebuie să rămână o prioritate și în 2020. În Provident, anul acesta ar urma să fie acela în care se va schimba modul în care se va face onboarding-ul și induction-ul. „Pornind de la ideea că acesta este unul din cele mai importante procese din organizație, am decis să îl gândim altfel. Schimbarea principală este legată de faptul că, în loc să îi aducem pe angajați la training când vrem noi, sau că învățarea să se întâmple doar atunci când organizăm noi sesiunile, de acum le punem la dispoziție o gamă variată de resurse legate de învățarea și dezvoltarea lor, pe care angajatul decide să le folosească atunci când are nevoie și în ritmul în care dorește să învețe“, menționează Marius Ciurariu.
Investiția în dezvoltarea abilităților de leadership, având o abordare invididuală a dezvoltării lor, se va continua și în 2020. Însă focusul va fi mai mult pe soluții de învățare adaptate nevoilor lor actuale, fie că e vorba de sesiuni de coaching individual, programe de mentoring, schimb de experiență, proiecte internaționale. Și în acest an, vor continua să îi învețe pe liderii lor abilități și concepte noi, cum e „Design thinking“ sau sesiuni de învățare legat de RPA și cum pot folosi tehnologia în departamentul lor.
Anul acesta vor încuraja și mai mai mult programul de „Peer to Peer Learning“, început anul trecut și care a prins foarte bine. În cadrul acestuia, sesiunile de curs sunt livrate de către angajați. Oricine știe să facă ceva, fie că este legat de business (engleză, Excel, SQL etc.) sau o pasiune (fotografie, dans, yoga, de exemplu), livrează una sau mai multe sesiuni de învățare. Acest lucru funcționează atât de bine pentru că oamenii vin la sesiunile care le atrag atenția.
„Nu în ultimul rând, folosind Inteligența Artificială și un instrument al celor de la Bondweaver, ne vom axa mai mult pe partea de cultură. Instrumentul este de fapt o AI care măsoară relațiile existente între colegi și cultura informală pe care o avem. Pe baza rezultatelor, reușim să identificăm oamenii-cheie, oamenii considerați talent de restul colegilor, dar și pe cei izolați sau cu risc de plecare. Pornind de la rezultate, ne dorim să avem o abordare la nivel de echipă și de individ pentru a crește nivelul de retenție și satisfacție a angajaților“, completează Marius Ciurariu.
ÎNVĂȚAREA SE MUTĂ ȘI MAI MULT ÎN ONLINE
O tendință a ultimilor ani, care se va accelera în 2020, este că lucrurile se mută într-o mai mare măsură în mediul online.
„Consider că principalele tendințe în dezvoltarea angajaților în 2020 vor fi e-learning-ul, reskilling pentru joburi noi sau adaptare la digitalizare și la accelerarea automatizării muncii, upskilling pe competențele critice dintr-o organizație, iar pentru cei cu potențial ridicat, va fi o abordare de tip fasttracking“, crede Diana Ghiță.
Ea mai punctează faptul că dezvoltarea angajaților rămâne o axă strategică de HR pentru marile companii și că vor lua amploare teme de curs ca agilitatea, creativitatea, gândirea critică și mindfulness-ul.
PREGĂTIRE PENTRU VIITOARELE PROVOCĂRI
Carlo Albini spune că el și colegii săi de departament sunt dedicați dezvoltării traseului profesional pentru toate rolurile prezente sau care vor fi create în organizație. În 2020, principalele priorități vor fi digitalizarea, agilitatea, flexibilitatea, adaptabilitatea și siguranța, atât din punct de vedere psihologic, cât și fizic.
„Este important să asigurăm o îmbunătățire constantă a competențelor angajaților noștri, pentru a fi pregătiți pentru provocările viitoare din industrie, chiar dacă nu trebuie să le indicăm angajaților ce roluri li se potrivesc cel mai bine. Pentru acest an, cele două cuvinte care descriu inițiativele de dezvoltare a angajaților sunt proactivitate și responsabilitate. Acest lucru înseamnă că ne încurajăm angajații să-și asume răspunderea pentru calea lor de dezvoltare. Oferim numeroase resurse care se adresează planurilor de dezvoltare personalizate pentru toți angajații: traininguri personalizate pentru locuri de muncă, job shadowing, mentorat, coaching, feedback deschis, acces gratuit la videoclipuri, cărți și articole. Facilităm, de asemenea, accesul la resursele de învățare ale companiei – schimb de bune practici, studii și rapoarte ale industriei, pentru a-i ajuta să-și creeze propriul traseu personalizat care să se potrivească mai bine nevoilor lor de dezvoltare și obiectivelor de carieră“, spune acesta.
Planul de carieră pentru noii angajați reprezintă o altă prioritate și, în acest sens, au dezvoltat mai multe inițiative: o nouă platformă de bord, care acoperă întreaga experiență a unui nou angajat în cadrul companiei, un program de mentorat, care facilitează o mai bună integrare cu ajutorul unui mentor, și Explora!, un program care se desfășoară pe durata a patru zile pentru acomodarea noilor angajați la cultura companiei, cu lanțul de valori al afacerii, punând accentul pe sustenabilitate, transformare digitală, diversitate și incluziune. „Un obiectiv special pentru noi în acest an va fi promovarea culturii Agile, care presupune educarea și încurajarea angajaților noștri să adopte metodologia Agile în stilul lor de lucru. În 2020 intenționăm să lucrăm la aproximativ 20 de produse și să procesăm cu ajutorul unei echipe multifuncționale, care să includă o metodologie Agile“.
PARTEA UMANĂ DIN RESURSE UMANE
ANGAJATUL, PE PRIMUL LOC
„În Provi, în toate deciziile pe care le luăm, punem angajatul pe primul loc, chiar dacă nu toate deciziile sunt ușor de luat uneori. HR-ul în Provi este unul dintre factorii importanți de decizie, suntem parteneri egali pentru toate funcțiunile și nu există decizii care se iau legat de oameni în care noi să nu fim implicați. Avem multă susținere din partea CEO-ului, care vede HR ca una din cele mai importante funcțiuni din companie, și asta ajută enorm de mult“, spune Marius Ciurariu.
El susține că indiferent dacă bugetele au fost mai generoase sau mai puțin generoase, s-au gândit întotdeauna ce pot face pentru a pune omul pe primul loc, în ce merită să investească în așa fel încât să facă lucruri care să le aducă bucurie angajaților: „Organizăm des forumuri cu ei în care aflăm ce își doresc, în fiecare lună comunicăm cu toți angajații progresul și unde suntem cu rezultatele, iar ceea ce noi am învățat este faptul că o comunicare deschisă și transparentă reprezintă cheia pentru a construi credibilitatea echipei de conducere“.
În această organizație, oamenii vorbesc deschis despre măririle salariale, beneficii, programe de dezvoltare, și află de la conducere ce se poate face din lucrurile pe care și le doresc și ce nu. „Iar atunci când avem rezultate bune, îi răsplătim cu programe dedicate lor, cum a fost Festivalul Provident sau prima de Crăciun“, mai spune Marius Ciurariu.
EMPLOYEE EXPERIENCE
Pentru un angajator, elementul diferențiator este „employee experience“, adică ce experiență îi creezi angajatului tău la locul de muncă, spune Diana Ghiță.
Ea crede că e nevoie de aplicarea unei politici sociale corecte. În plus, pentru angajat contează foarte mult și care este propunerea de valoare cu care compania vine către el: • pachet salarial • oportunități de dezvoltare • mod de lucru • modelul de leadership etc.
OMUL, PIESA CENTRALĂ A ORGANIZAȚIEI
Carlo Albini spune că relațiile interumane reprezintă una dintre cele mai importante valori ale companiei. Plasarea angajatului ca element central face parte din strategie și are un impact direct asupra rezultatelor afacerii. Pentru a sprijini această direcție, ei promovează un model de conducere al celor care servesc (servant leadership), care trebuie să creeze un mediu psihologic prielnic tuturor pentru a-și îndeplini sarcinile.
„Liderii trebuie să fie capabili să acționeze ca parteneri ai echipei lor și să îi ajute pe toți angajații să lucreze, sprijinindu-i pe aceștia să își găsească drumul în cadrul organizației, încurajând și rotațiile de personal pe posturi. Este important să învățăm din greșeli și să uităm de cultura eșecului. Feedbackul deschis este, de asemenea, un instrument important care ne permite să mergem mai departe și să ne îmbunătățim activitatea. Acest lucru va permite competențe și acțiuni care vor avea impact asupra motivației și implicării angajaților noștri. Liderii ar trebui să aibă și rolul de coach, conducându-și echipele să execute strategii de afaceri care schimbă viitorul. La fel de important, ei trebuie să își conducă echipele cu empatie și creativitate“, punctează acesta.
EMPATIE, BUNĂTATE ȘI BUCURIE
Marius Ciurariu precizează că este normal să se vorbească tot mai mult despre aceste valori. Este ceea ce noi, oamenii, căutăm tot mai mult, vrem să ne bucurăm mai mult de timp, de viața de familie, să fim mai buni unii cu alții.
În România însă, el crede că mai avem de lucru legat de cele trei valori, adică noi, ca societate, am început să uităm să ne bucurăm, să fim buni, să arătăm empatie: „Uite, mă uit la fetița mea, are 11 ani și emană o empatie și bunătate în felul în care gândește sau se raportează la lucruri. O interesează să fie fericită, să se bucure de timp, o interesează încălzirea globală, poluarea și tot ceea ce își dorește este să îi ajute pe alții. Aș vrea să văd asta la mai mulți oameni“. La locul de muncă, cele trei valori ar trebui adaptate în funcție de cultura companiei, consideră Marius Ciurariu. Modul în care o companie își tratează oamenii spune multe despre ea: „Grija pentru angajați, oferirea spațiului pentru a crește, colaborarea între departamente și, nu în ultimul rând, un loc de muncă în care să poți și râde, cred că sunt extrem de importante pentru fiecare om“. Legat de manageri, el consideră că este nevoie de o altă abordare: „Există unii manageri care sunt empatici din naștere, alți sunt nevoiți să dobândească asta, de-a lungul timpului. Lucrul cu oamenii nu a fost niciodată ușor, însă pentru o performanță sănătoasă, e nevoie ca empatie și bucuria să fie precum o cascadă, și să curgă de sus în jos. De ce? Un lucru pe care începi să-l vezi frecvent, și îți aduce o stare bună, va crea o oarecare dependență, iar în lipsa lui, vei tânji să îl cauți în altă parte. Angajații care sunt crescuți cu astfel de valori, la rândul lor, le vor cultiva și le va răspândi, pe unde vor trece, astfel ajungând să ai o cultură bazată pe lucrurile care contează și care pot face diferența chiar și în viața de zi cu zi, nu doar în companie“. ➤
Diana Ghiță spune că trei factori joacă un rol crucial: leadershipul organizației respective, strategia de employer branding și cea de responsabilitate socială.
„Dacă toți trei sunt aliniați valorilor respective, angajații se vor simți îndemnați să le cultive. Cultura organizațională de tip colaborativ permite integrarea acestor valori la locul de muncă, ceea ce presupune trecerea de la un model organizațional perimat, bazat pe strictețea ierarhiei și multistratificare, la unul de tip agil. Un angajat motivat performează, iar managerii trebuie să înțeleagă că evoluția angajaților înseamnă evoluția organizației“, explică aceasta. Însă totul trebuie să înceapă la nivel național, în școli, prin implicarea companiilor din sectorul privat în transformarea sistemului educațional actual și introducerea acestor valori (empatie, bunătate, bucurie) în programa școlară, mai punctează Diana Ghiță.
PUTEREA EXEMPLULUI PERSONAL
Carlo Albini spune că ei au reușit să învețe unii de la alții, iar ceea ce face diferența în cultura lor organizațională este modul în care privesc aceste valori și cum le aplică: „Este responsabilitatea noastră de a crea un ecosistem sănătos, unde să încurajăm oamenii să fie conștienți de propriile emoții și de emoțiile celorlalți. Acest lucru are un impact imens asupra nivelului de stres și de conducere a oamenilor. Ceea ce trebuie să învățăm din acest exercițiu este cum să fim mereu modești și să aplicăm modestia în mediul nostru de lucru“.
Ca lideri, vrem să conducem prin exemplu și să fim în serviciul echipelor. „Cei mai buni lideri ai noștri își conduc echipele astfel încât acestea să execute strategiile de afaceri care pot aduce schimbări viitoare. La fel de important, ei trebuie să conducă echipele cu empatie, să stimuleze creativitatea și inovația, păstrând scopul și sensul în centrul mesajului lor zilnic. Toți directorii companiei, nu numai HR-ul, trebuie să dezvolte o viziune asupra viitorului muncii pentru a profita de noi oportunități pentru oamenii pe care îi conduc“, mai spune acesta.
DE LA SIMPLI ANGAJAȚI LA STAKEHOLDERS
La Forumul Davos 2020, marii lideri de business și-au luat angajamentul ca angajații să devină stakeholders în companii, prin acordare de bonusuri pentru rezultatele financiare ale companiei, pachet de acțiuni, respectiv sprijin financiar și logistic pentru programe de învățare, calificare și training.
RESPONSABILIZARE
Marius Ciurariu crede că este o inițiativă pe care toate companiile ar trebui să o adopte.
Cum ar schimba acest lucru raportul de forțe? În opinia lui, ar responsabiliza mult mai mult angajatul, când știi că acțiunile sale, contribuția sa sunt direct legate de rezultatul final al companiei. „Noi avem acest beneficiu pentru manageri, iar începând cu acest an, o introducem pentru restul angajaților. Automat ești mult mai interesat de modul în care compania performează și de modul în care tu poți contribui la atingerea obiectivelor“, adaugă Marius Ciurariu.
RITM DIFERIT DE IMPLEMENTARE
Diana Ghiță remarcă faptul că e dificil de estimat ritmul acestor schimbări și nu există o soluție universal valabilă în mediul economic: „Vor fi soluții aplicate realității din fiecare organizație, deoarece vorbim de culturi organizaționale diferite, politici sociale diferite, plaje de profit diferite, context operațional diferit de la un business la altul“.
ANGAJAMENT FAȚĂ DE TOATĂ LUMEA
Carlo Albini consideră că această viziune este o țintă foarte importantă și ambițioasă care trebuie dezvoltată pe viitor, în funcție de nivelul de maturitate a piețelor muncii și de capacitatea companiilor de a-și îmbunătăți eficacitatea organizațională și de a urmări consolidarea culturilor corporative puternice. Multe companii multinaționale de frunte, printre care se numără și Enel, dezvoltă deja concepte legate de munca inteligentă, de dezvoltarea continuă efectivă a competențelor (atât „hard“, cât și „soft“) și, pe plan secundar, de a crește „angajabilitatea“ acestor angajați.
„Când ne referim la dezvoltarea unor mecanisme de stimulare care să cuprindă concepte precum împărțirea câștigului pentru toți membrii companiei, ne confruntăm cu provocarea de tipul ultima milă, în care angajamentul, cultura corporativă matură și bine răspândită, angajamentul general față de excelență și productivitate sunt o necesitate pentru toți partenerii interni, de la gulere albastre la top management, de la funcționarii din birouri și oamenii de vânzări până la liderii de sindicat“, subliniază Carlo Albini. ■
HR EVENTS
