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Volume 3 Issue 3 ISSN 2186-277X

2014年1−3月号 定価1575円 (税・送料込み) 無料!ヂジタル版のみ

THE

Japan’s first bilingual

AGENDA ®

HR magazine published by The Japan HR Society (JHRS)

あけましておめでとうございます!

HR 2.0 ヒト、 アイデア、 テクノロジー

1

HRのなかで先を行く、突拍子もない研究とデジタルの新しい特質 11 ゲーミフィケーション 14 未来はだれのものか? 16 自分の庭にシリコンバレーを作ろう 21


2


目次 2014年1−3月号

発行人からのメッセージ

意味のある活動をしよう。HRを目指そう 2014年に向けてのJHRSコミュニティ現状報告

3

カビッティン・順 MBA/MS/HRMP JHRSコミュニティ・ニュース

2014年の女性のリーダーシップ 私たちの達成希望リスト

6

エリザベス・ハンドーヴァー ミレイル・ワタナベ・ハンドーヴァー

アウトソーシングとシェアードサービスを活用する

8

「The HR Agenda」 特集記事

HRのなかで先を行く 突拍子もない研究とデジタルの新しい特質

11

ヒルダ・ロスカ・ナルテア

ゲーミフィケーション

14

デイビッド・バートン ウォートンの知恵

未来はだれのものか?

16

日本における個人情報の保護

17

圓山 卓 弁護士 HR法律相談

有期労働契約従業員への年次有給休暇の付与 大山滋郎 弁護士

18

人材管理

“ミックス”に加わろう

ハイテクセンターとしてのシリコンバレーがもたらす独特の人材・文化のブレンド

19

ジェームズ・ロビンソン

自分の庭にシリコンバレーを作ろう

21

ジェームズ・サンタガタ HRに聞け

“積極的な中断”をHRとビジネス実践に持ち込む

23

アンドリュー・マンターフィールド 松井義治(ヨシ) 書評

従業員による「新世代電話」の使用を管理すること

25

ステファニー・オーバーマン 論説

HR 2.0 ヒト、 アイデア、 テクノロジー アネット・カセラス

最新のHR情報を発信し、日本と世界のHRプロフェ ッショナルの橋渡し役となって、人事・労務の事例、 一般慣行や体系的知識の普及促進を目的とする。 1 「The HR Agenda」の使 命

26


THE

, Japan s first bilingual

AGENDA

®

HR magazine published by The Japan HR Society (JHRS)

発行人  統括編集人

The Japan HR Society (JHRS) HRAgenda@jhrs.org www.jhrs.org www.jhrs.org/hr_agenda

カビッティン・順 MBA/MS/HRMP managing_editor@jhrs.org

編集長

アネット・カセラス editor-in-chief@jhrs.org

上級寄稿編集者

ステファニー・オーバーマン

上級編集者

岡本 浩志

寄稿編集者

澤田 公伸 大川 紀男 岡本 浩志 サイラ・モリイ ブーン・プリンツ

広告セールス・ マーケティング および配布

エイチアールセントラル株式会社 advertising@jhrs.org

編集補佐

編集局 電話/ファクス

購読

http://www.jhrs.org/hr_agenda/subscribe まで、オンラインでご注文下さい。 日本国内購読 ・デジタル版(最新号のみ) :無料 ・プリント版(周年号)1冊:1,575円(税・送料込み) ・年間購読-プリント版(周年号)1冊とデジタル版(最新号とバックナンバー) :年間3,150円(税・ 送料込み) ・年間購読-デジタル版のみ(最新号とバックナンバー) :年間1,575円(税込み) ・大口注文:EmailでHRAgenda@jhrs.org に、氏名、会社名、住所、必要数、 ご希望の支払い方法を お知らせください。私どもより、郵送料を含んだ見積書をお送りします。 海外購読 ・デジタル版(最新号のみ) :無料 ・年間購読-デジタル版のみ(最新号とバックナンバー) :年間1,575円(税込み) ・大口注文:EmailでHRAgenda@jhrs.org に、氏名、会社名、住所、必要数、 ご希望の支払い方法を お知らせください。私どもより、郵送料を含んだ見積書をお送りします。

ヒルダ・ロスカ・ナルテア

翻訳者 デザイン・制作   デザイン担当

「The HR Agenda」はThe Japan HR Societyが出版する日本初かつ唯一 の2ヶ国語人材(HR)専門季刊誌。制作はエイチアールセントラル株式会 社(The Japan HR Society事務局)のエイチアール学習・出版部門。

広告掲載 詳細をお送りしますのでadvertising@jhrs.org までご連絡ください。 海外配送エージェント募集中 HRAgenda@jhrs.org まで連絡下さい。 「The HR Agenda」 とThe Japan HR Societyのロゴは 登録商標であり、The Japan HR Societyに帰属します。

アネット・カセラス

© 2014 The Japan HR Society 無断複写・転載を禁じます。

表紙イメージ マーク・スィリオ エイチアールセントラル株式会社 (The Japan HR Society事務局) 〒108-0075 東京都港区港南2-14-14 品川インターシティフロントビル3階 デスカット MB28号

アネット・カセラスの構想とアールディー・コロマ の技術と人物抽出をもとに、 ブーン・プリンツが編集・デ ザイン

画像の出典:

Businessman holding clipboard by Zestmarina, Business woman peeping over white billboard by Zmkstudio, Cloudscape dramatic abstract by Joanne Zh, Cumulus Clouds by Tyler Olson, Childish adult by Bowie15, Paid leave by Photooasis, Collaborative working system by Burnedflowers, Japan Zen Garden by Patricklin, Groovy Line Abstract by Ardie Coloma, Annette Karseras by John Matthews

+81 (0)50-3394-0198 +81 (0)3-6745-9292

お断り 掲載した記事にある見解や意見は執筆した寄稿者、筆者個人のものであり、必ずしも「The Japan HR Society」の一般会員、事務局、 アドバイザー、会友、後援者の立場や見解を反映したものではありません。本 協会は、掲載された記事や広告に含まれるデータ、統計、情報の正確性、真実性につき、 その全体もしくは一部に関し、責任を負いません。更に、掲載した助言、意見、見解は情報提供だけを目的としたもの であり、資格を有する法律専門家、財務専門家のより専門的な法的、財務的助言にとってかわることを目指したものではありません。

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発 行 人 からの メッセ ー ジ 2014年1−3月号

意味のある活動をしよう。HRを目指そう 2014年に向けてのJHRSコミュニティ現状報告 カビッティン・順 MBA/MS/HRMP The Japan HR Societyチーフ・コミュニティ・オフィサー 英語原文から翻訳

今年こそ自分自身と仕事の質を変えるときです。

毎年、 「The HR Agenda」の中で「JHRSコミュニティの現状報告」を 発表する時期になるとThe Japan HR Society(JHRS)は、次の年に向 けたコミュニティとしての願いと目標を表すシンプルかつ力強い言 葉、最適な表現を選んできました。2012年、私たちが選んだのは「実 り多い一年」 という言葉であり、2013年のそれは「もっと前に、 もっと 高く!」 でした。そして2014年、 私たちは次の言葉を力強く宣言します。 「意味のある活動をしよう。HRを目指そう」 では、 どうすれば「意味のある活動」ができるのでしょうか。私が提 案したいのは次の3つです。 職業として意味のある活動をする 昨年1年だけを見ても本誌は相当数のページを割いて、 日本に おけるHRの役割が、単なるつまらない仕事をする人や組織の中の 警察ではなく、 より戦略的なビジネスパートナーに変貌しようとして いることをいくつかの記事を通じて紹介してきました。読者がそれ を受け入れるかどうかは別としても、 この件における“不都合な真 実”は職業としてのHRが組織にとって意味を持つのは、それがその 組織に本当の価値をもたらすときに限るということです。 繰り返しますが、HRは常にデイビッド・ウルリッチがいった有名な 引用を思い出す必要があります。すなわち 「HRは価値を与え、予告し なければならない」。以下、 この点を私たちの意識下に落とし込むの に有益な資料をいくつか紹介します。 ◦ HRビジネス・パートナリング 何を、なぜ、 どうやって ◦ クアラルンプールからHRビジネスリーダーへの呼びかけ グローバルHRエクセレンス会議 ◦ HR戦略は忘れなさい! ◦ HRビジネス・パートナリング グローバルなホーキー・コー キー ◦ HRは新規採用に関わるべきか? ◦ ビジネスリーダーとしてのHR:難解な心理学用語と奥義の 無意味さとを乗り越える ◦ あなたがHRの世界にいる“理由”:ヒント—HRの仕事は人間 だけが相手ではない

本誌今回号のために、 もう少し深くこの問題を掘り下げてみましょ う。その上でより進歩した、前衛的なHRの実践、そしてHR 2.0と総称 されるツールに関する記事を提供したいと思います。 これらの記事 を読み、それらから学び、そして何より重要なのは、学びを実践に生 かすことです。 もし何か助けが必要なら、いつでも私たち (jun@jhrs. org)にコンタクトください。JHRSはいつでもお手伝いします。 HRの専門家として意味のある活動をする HRが職業として意味を持つようになるために、HR機能の中にい る人たちもまたHR専門家として意味のある活動をする必要がある ことは多言を要しません。それを実現するために私たちは自身の専 門性開発のために投資しなくてはなりません。そうすることで初め て私たちに、企業と私たちのステークホルダーの期待に応えるため の最新かつビジネスと関連を持つHR 2.0実践、ツール、技術が身に 付くのです。 もしまだ取得していないのであればMBAの資格を取ってもよい し、 「JHRSアカデミー×テンプル大学ジャパンキャンパス(TUJ)」や 「JHRS eAcademy×eCornell」を通じてHRサーティフィケートを取 得するのもよいでしょう。 また、 もしあなたが世界的に認められた HRの資格を真剣に望むのであれば、私たちの連携パートナーであ る 「HRサーティフィケーション・インスティテュート (HRCI) 」から資格 を取得し、 「HRマネージメント・プロフェッショナル(HRMP)」 「HRビジ ネス・プロフェッショナル(HRBP)」 「グローバル・プロフェショナル・ヒ ューマン・リソース(GPHR)」 といった、世界中の専門家集団に加わる ことも可能です。詳しくはここをクリックしてください。 メッセージはきわめて単純です。 「他の専門家(弁護士、医師、会 計士など)から“専門家”として扱ってほしければ、そのように考え行 動することが必要」 ということです。誠実と信頼はタダで与えられる ものではなく、 自ら獲得しなければなりません。 日本におけるHR専門家のコミュニティとして意味を持つ 今年私たちは創立7周年を祝います。私たちの全体的な成果を 祝う方法として、JHRSコミュニティを全体として強化・活性化し、拡大 戦略と国内外の知名度の向上を推進すること以上によい方法はな

3


うな団体に育てたいと念じています。すなわち、政府と企業のリーダ ーたちが産業と日本という国に影響を与える、HRに関連する多様な 事柄に関する専門的な意見を得たいと思うときに訪ねてくるような 団体です。 日本におけるHR専門職のための経団連や商工会議所に なるというのが私たちの念願です。 創立以来、当協会のビジョンとミッションは一貫して変わることが ありませんでした(そしてこれからも変わらないでしょう)。すなわち 「日本におけるHRマネジメントの進展につながる、成長と進歩の主 導者を目指す」 ことです。私たちに意味のある活動ができるのは、私 たちが自分たちの発言と行動のすべてにおいて本物であり、 自分た ちの中核原則を断固順守していくことによってであると信じます。 それを踏まえ、2014年に向けて私たちは1つの重要な新年の決 意をしたいと考えます。問いは「意味のある活動をするか、それとも 無意味な活動をするか」 です。むろん私は意味のある活動をしたい と願います。あなたはどうでしょうか。あなたの答えを投票するため にここをクリックしてください。

意味のある活動をしよう。HRを目指そう。 追伸: 「JHRSコミュニティの現状報告」 の中でいつも収録されている統計と 「今年のヒ ットと残念」 を読みたい方は、 ここをクリックしてください。 追々伸:2014年JHRS新年会の申し込みをお忘れなく (申し込みはここをクリック) 。 そ してよいスタートを切ってください。 新年会でお会いしましょう。

カビッティン・順MBA/MS/HRMP エイチア ールセントラル(株)代表取締役社長、テンプ ル大学日本校非常勤講師を務め、20年以上に わたり人事のバリューチェーン全体に携わっ てきた。 (多くが日本に特化したものである)人 事に関する継続教育、知識の共有、最優良事 例の活用を通じ、人事の課題を解決すること ができると強く信じている。経営学修士、経営 工学修士、HR研究認定(コーネル大学)

4

Hiroyuki Akaso • Dana Gallagher • Mikki Tomoeda • Peter Capelli • Ozlem Battal • Atty. Jiro Oyama • Prof. Ikujiro Nonaka, Ph.D. • Pranvera Zhaka • Nimalan Nadesalingam • Yumiko Shito • Atty. Grant Stillman • Atty. Vicki Beyer • Radoslava Angelova • Mio Araki • Kiyo Ogushi • Hideki Ikeda

今年私たちは創立7周年を祝いま す。私たちの全体的な成果を祝う方法と して、JHRSコミュニティを全体として強 化・活性化し、拡大戦略と国内外の知名 度の向上を推進すること以上によい方 法はないでしょう。それによって私たち は、さらなる繁栄と日本における意味の あるHRプロのコミュニティになることが できるのです。

Chad Stewart • Daniela Ploberger • Shinya Yamamoto • Warren Arbuckle • Norio Suzuki, Ph.D. • Yutaka Sugimoto • Noboru Minamoto • Rochelle Kopp • Shabeer Ahmad • Elizabeth Handover • Susumu Shinbori • Celeste Blackman • Dan Harrison, Ph.D. • Atty. Mie Fujimoto Shigeki Egami •

いでしょう。それによって私たちは、 さらなる繁栄と日本における意 味のあるHRプロのコミュニティになることができるのです。 私たちはこれまで確立してきたTUJ、eCornell、Knowledge@ Whartonとの連携を誇りにしています。私の知るかぎり、 日本におけ るHR関連団体の中で当協会ほど、 日本に焦点を当てたHR専門家の ための継続的なHR教育、HRに関する資格認定システム、 日本で最 初かつ唯一のバイリンガルのHR専門誌などを提供することに、精力 的に活動してきた団体は他にないと自負しています。 私たちは今スタートしたところです。今後私たちは、JHRSを次のよ

何人の名前が言えますか?

各号、 「The HR Agenda」 は、JHRSイベントの特別ゲストに寄稿者を招いています。 寄稿者と読者が語り合う場です。あなたが書く言葉が、HRの最優良事例に影響を与え る発想となります。

どうぞ、話し合いにお加わりください。 もし寄稿について考えをお持ちでしたらぜひお知らせください。 「The HR Agenda」のメールアドレスである HRAgenda@jhrs.org まで電子メール をください。 また当雑誌に関するご意見などフィードバックいただけるの を歓迎します。私どもは受理したメールについてすべて掲載できるとはお 約束できませんが、少なくとも返事を出すことはポリシーとしています。本 誌で取り上げて欲しいトピックもお寄せください。 「The HR Agenda」革新的なプラットフォーム 日本における最初の二ヶ国語による人事担当者向け雑誌として、 「The HR Agenda」 は 非常にユニークな舞台 (プラットフォーム) を提供しています。 英 語と日本語で書かれた資料を提供し、寄稿者から提出された文章もバイリ ンガル翻訳することで、純粋の2方向性を持った意見交換の場を提供しま す。過去150年ほどの間、 日本はもっぱら西洋の知見を日本語に翻訳してき ました。 私どもは日本の声を国際的な舞台にも紹介できるような場を創造し たのです。 私どもの目的は物事の裏表や問題のすべての相を理解すること にあります。私どもは日本と海外における読者の方々や、世界中のHRプロ フェショナルや研究者、 オピニオン・リーダーたちの間でオープンかつ誠実 な対話を実現させ、それによってお互いの切磋琢磨を促すことを願ってい ます。


RECRUIT. DEVELOP. LEARN. エイチアールセントラルは、顧客企業様が人材獲得、 人材開発、継続的学習により競争力 を高めるお手伝いをいたします。 サービス一覧

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研修・人事コンサルティング

HRラーニングと出版 詳細は、以下をご確認ください。

www.hrcentral.co.jp 〒108-0075 東京都港区港南 2-14-14 品川インターシティーフロントビル3FデスカットMB28号 電話 +81 (0)80-3434-8665 Fax +81 (0)3-6745-9292 Eメール inquiry@hrcentral.co.jp


COMMUNITY NEWS

Get to know the latest news and updates within the JHRS Community.

2014年1−3月号

2014年の女性のリーダーシップ 私たちの達成希望リスト エリザベス・ハンドーヴァー JHRS「Women in HR」提唱リーダー ミレイル・ワタナベ・ハンドーヴァー JHRS「Women in HR」 アドバイザー 英語原文から翻訳

日本で女性のリーダーシップを開拓するという挑戦的で複雑な仕事をどう やって始めるのか。二人の女性トップリーダーにとって、それはすべて、達成 希望リストを書きあげるというパワフルな行為から始まる。 2013年、 日本において女性のリーダーシップに関する話題が盛んに議論されました。 今年4月、安倍晋三首相は、成長戦略についてのスピーチのなかで「社会のあらゆる分野で、2020 年までに指導的地位に女性が占める割合を30%以上にする。」 と約束しました。5月、私たちは、再 度WIN(ウィメンズ・インターナショナル・ネットワーキング)の会議を東京で開催するお手伝いを し、 スペシャルゲストに森雅子内閣府特命担当大臣(男女共同参画)をお招きしました。 また同 月、在日米国商工会議所(ACCJ)及び米日カウンシル(USJC)は大成功を収めたウィメン・イ ン・ビジネス・サミットを共同開催しました。7月には、FacebookのCOO(最高運営責任者) であり、 「リーン・イン」の著者でもあるシェリル・サンドバーグ氏が日本を訪問し、NHKの 番組「クローズアップ現代」に出演したり、首相とミーティングを行ったりしました。今や、 誰もが女性のリーダーシップを話題にする時代になっているようです。経済同友会、経団連 など経済三団体さえも他分に洩れず話題にしています。 ではこれからどのように前に進めばよいのでしょうか。問題は複雑で広範囲にわたっている ため、話し合うだけでは日本のビジネスや社会を変えることはできません。いよいよ行動すべき時 がやってきました。そこで私たちは、2014年に実現してほしいことがらを最初の課題に決め、活動を 開始することにしました。

いよいよ行動すべき時がやってきま した。そこで私たちは、2014年に実現し てほしいことがらを最初の課題に決め、 活動を開始することにしました。

2.

インフォーマルなメンター制度およびサポートネットワークを 確立する キャリアを積もうとしている女性が、職場で孤立したり、やる 気をなくしたりすることがよくあります。公のサポートプログ ラムは大事ですが、ロールモデルとなるような重要なポスト に就いている女性がほとんどいないのが実情です。女性が 同僚のメンターとなり、仕事についてアドバイスを行い、助け 合い、 アイデア、 プランおよび行動を呼びかけることができる

エリザベスの要望 1.

ネットワークグループを、すべての会社や組織が積極的に支

多様性を認める

援するならば、女性の労働環境は変わるでしょう。

もはや猶予はありません。 アベノミクスが公約を果たせるか どうか金融市場は見守っています。専門家によると、 この6か 月が勝負で、 ウーマノミクスが成功の鍵を握っているのです。 私は、あらゆる会社や組織の人事部が、来年の5月までに少 なくとも1つのイニシャチブを積極的に行うことを要望しま す。それは広報活動でも、多様性や女性のリーダーシップの トレーニングでも、 より柔軟な労働時間を設けることでも、 ま た女性が休暇をとったあとも職場に戻りやすい環境を作るこ とでも何でもよいのです。 6

3.

企業のリーダーが発言する 大企業の中には、進んで社内で女性のキャリアを支援すると ころもあります。 このような企業のリーダーがさらに一歩踏 み出して、経済を活性化させるには女性の雇用が必要であ るということをイベントの場で話し合い、 メディアを使って発 言し、強いメッセージを発信してほしいのです。 より多くの企 業の有力なリーダーが、男女雇用均等の労働環境を作る姿


勢を公に示せば、 日本株式会社がより多くそれに追随するで しょう。

3.

男性同様、女性にも平等な昇進の機会が与えられるようにする 若い女性が働き始める時点で、男性と同様の昇進のチャン スが与えられていることが重要です。平等な機会が保証され

ミレイルの要望 1.

ないと、 より多くの女性がキャリアを捨て、家に居ることを選

キャリアのある女性を学校に招いて話をしてもらう

びます。 また、女性が昇進の可能性がない仕事に縛られない

小学校から高校まで、仕事でがんばっている素敵な女性を

ように、一般職(ノンキャリアの事務職)制度も是正する必要

ゲストとして積極的に招き、話をしてもらいます。仕事に対し

があります。

て大きな夢を持たせるためには、幼い時から教育する必要 があります。厚生労働省の最近の調査によると、結婚後でき れば専業主婦になりたくないと思っている女性は、調査した 未婚女性のうちわずか38%しかいませんでした。現状は、多 くの少女が専業主婦か、低賃金のパートタイムの仕事にしか

御社が女性のキャリアまたはリーダーシップに関して、 どのような ことを率先して行っていらっしゃるのか教えてくださ よろしくお い。mailto:winHR@jhrs.orgへご意見をお寄せください。 願いいたします。

就いていない母親のもとで育っているので、彼女たちの励み になるようなロールモデルを紹介することが必要です。 日本 の若い女性が大きな夢を持たないことも問題なので、男女 を問わずゲストスピーカーを招くことは、すべての世代の若 者にやる気を起こさせる助けになるでしょう。 2.

働く母親のポジティブなイメージをメディアで紹介する 子どもが生まれた後も働き続ける母親の多くは、罪悪感に

エリザベス・ハンドーヴァー  イントラペルソ ナKKの社長であり、ルミナラーニングのアジア 地域パートナー。彼女はACCJウィメン・イン・ ビジネス・コミティーの共同代表であり、 ウィメ ンズ・リーダーシップ・ディベロップメント・セ ンターの共同創始者、 またグローバルWINコ ンフェレンスの特別顧問でもある。

苦しんでいます。洗剤や頭痛薬のテレビコマーシャルでもお 馴染みの家族に尽くす専業主婦のイメージによって、最高の 母親とは、仕事をしないで家にいる母親であるという固定観 念を植えつけます。デンマークで行われた最近の調査による と、働く母親を持つ子どものほうが、そうではない母親を持 つ子どもより学校の成績が良いことがわかりました。社会通 念を変えるために、そして母親が働くことを誇りに持てるよう に母親やその家族をサポートするため、働く女性の姿を日本 のメディアでもっと紹介してほしいのです。

ミレイル・ワタナベ・ハンドーヴァー  ルミナ・ ラーニングのアジア地域パートナーである。ル ミナの講師メンバーとして、彼女は、 グローバ ル・リーダーシップやダイバーシティ、チーム ワークやプレゼン技術の分野に関する参加者 のモチベーションを高め、実践に役立つワー クショップをルミナのライセンスを持つ講演 者が開催できるようにするため、研修や支援 を行っている。

7


アウトソーシングと シェアードサービスを活用する 「The HR Agenda」 英語原文から翻訳

21世紀が突き付ける難題を日本が克服するために、 日本が活用することができる アウトソーシングとシェアードサービスについて、サミットがその方法を示す。 人口が高齢化するなかタレントを持った人材を管理すること、国

パネリストであるクリスティン・メグロ日本ストライカー社最高財

際的な拡大のために準備すること、 アジアの新興市場との競争に対

務責任者は、柔軟な就労形態の重要性を強調した。具体的にいえ

処すること、データを保護することなど、いま日本企業が負っている

ば、家事が必要なとき、女性が仕事できるよう在宅勤務を認めると

課題は実にさまざまだ。今年11月に開かれた「第3回ビジネストラ

いったことである。彼女はまた、 「ストライカー社のように、新しいプ

ンスフォーメーション、 シェアードサービスとアウトソーシング日本サ

ロセスを適切に取り入れることに熱心な会社の事例」を、聴覚障害

ミット」 で取り上げられたのも、 まさにこの問題だった。

を持った人材を支援するために筆記者を準備した実例を交えて紹

同東京サミットの2日目に、The Japan HR Society(JHRS)は同協 会機関誌「The HR Agenda」 で取り上げたテーマ「卓越したタレント

介した。 同じくパネリストであるサトウ・アキラMSD社取締役は、 「事業プ

人材の管理」 (詳しくは、 「選抜と配置」 と 「多様性と包摂」を取り上げ

ロセスをスキル限定の作業に細分化することで、多様な能力を持

た号を参照されたい)をパネルディスカッションの議題として提出し

った従業員を人材として活用する」 ことが可能なことを説明した。彼

た。 このパネルディスカッションの司会を務めた本誌編集長のアネ

は、中国と日本の間で交わされる膨大な量の請求書をスキャンする

ット・カセラスは、 「人びとが持つさまざまな経験とアイデアをシェア

ために、学習障害を持った人たちを訓練した事例を紹介した。

することで私たちは、作業可能な変化とそれを実行するための方法 の発見にさらに一歩近づくことができるのです」 と述べた。 8

同じくパネリストであるカビッティン・順JHRSチーフ・コミュニテ ィ・オフィサーは、 日本企業が「適切な能力を持った人材を適切なコ


タレント型人材管理に対する高齢化の影響 日本の労働力の高齢化が急速に進むなか、 日本企 業の成長のためにはスキルを持ったタレント型人 材の導入が不可欠である。 このイベン トでは、女性の職場復帰を促す、国 課題その 外居住者を積極的に雇用するなど により条件に合った従業員を引き 付ける方法、 また中間管理職を吸 引する必要性に焦点を当てる。

#

アジア新興市場における 競争力の維持

1

課題その

#

3

今日、 アジア市場における競争は ますます熾烈なものになっている。 それを踏まえたうえで、ビジネスに おける競争力を獲得することによって 中国、 インド、 フィリピンといった国々と の競争が可能になることに注目する必要がある。

ストで確保するために外国人を雇用する」 ことが、 日本の法制によ って徐々に容易になりつつあると語った。 カビッティン氏によれば

貴社事業の変革と国際的拡大への準備 世界の各市場が縮小するにつれ、事業の国際化を 円滑化し育成するための方法はますます重要に なっている。 これは、 コスト削減を目指 して業務の標準化を図り、 シェア 課題その ードサービスがビジネスユニッ トの支援に役立つことを理解し て初めて実現することができる。

#

2

課題その

#

4

ITのアウトソーシングと データの保護

コストを効果的に削減しながら 貴社のデータと知的財産権をど うすれば守ることができるか、あ なたもぜひこの議論に参加してい ただきたい。

出典:http://www.ssojapan/com/

また、議論の対象になったのは、彼の会社の「協力企業」の1つ (タイとベトナムに製造拠点を持つある日本企業) との現在の関係

2010年、 日本政府は「出入国管理基本計画(第4次)」を策定。 これに

をさらに拡大することができるかということだった。人件費が推定で

よって、 「科学、技術、ビジネス、 さらにはオーストラリア・カナダ・米

50%削減できること、 日本への輸入税がこれからもずっと5%だと、

国などで見られるものと類似の芸術の分野においても高度なスキ

アジアにアウトソースすることの財務的意義はとても大きい。

ルを持った個人がポイントベースで移民できる体制」が整ったと いう。 The Shared Services & Outsourcing Network (SSON) のサミット におけるネットワーキングは、 アウトソーシングの関係づくりに伴う

彼が「では品質はどうですか」 と問われると、別のマネジャーが品 質管理問題を解決するために週末のゴルフの予定をキャンセルせ ざるを得なかったことを明かした。上海から組み立てのために送ら れた部品のサイズが設計書より5mm違っていたのである。彼はグ リーン上の新規事業のための接待から呼び戻され、上海の精度に

「人びとが持つさまざまな経験と アイデアをシェアすることで私たちは、 作業可能な変化とそれを実行するため の方法の発見にさらに一歩近づく ことができるのです」。 ビジネスの現実を理解する好機をもたらした。 「The HR Agenda」が インタビューしたある企業のゼネラルマネジャーは、過去10年以上 にわたって彼の会社は3%の成長目標を達成したが(それを上回る こともあった)、一方でその10年において間接コストは10倍に上昇。 なかでも人件費が利益確保において最大の難題だったと語った。 このマネジャーはまた、 自分の週末はいつも売上げ拡大とコスト 削減のための戦略の立案に費やされ、 また、向こう1か月は海外代 理店との戦略的アライアンス構築のための会議がびっしりと詰まっ ていると語った。彼の会社は、今後5年間、高い成長率を達成しより

対するアメリカの既存顧客の反応を“処理”しなければならなかった という。 タイやベトナムにアウトソースするという提案についていえば、 パートナー企業(同社が現在の関係を持っている日系企業)が品質 保証のための追跡記録を明らかにしたという事実を見るだけで、 タ イ・ベトナムへのアウトソーシングこそ前進のための最善の方法で あるように思われた。だがこのマネジャーには、 しっかりした戦略を 確実なものにするためには、 自社には2つ以上の魅力的な企業が必 要になることが分かっていた。彼は、今回のサミットによって思考の ための追加的な“栄養”が得られるよう、 「最もコスト効率の良いモデ ルを維持するためのインハウス( 内製) とアウトソースの比率につ いて」のセッションに続いて、中国・インド・マレーシアにおけるシェ アードサービスとアウトソーシングに関する事例研究があればよか ったと語った。 アウトソーシングとシェアードサービスについて2014 年にアジアで開催される様々なイベントに注目。

多くの利益を得るために、 どうしても海外の新規市場を攻略する必 要があるとのことだった。 9


日時 2014年1月31日 (金) 18:30-21:00 会場 東京都内(追って発表) 登録はこちらから 10

後援


特集記事 2014年1−3月号

HRのなかで先を行く

突拍子もない研究とデジタルの新しい特質 ヒルダ・ロスカ・ナルテア 「The HR Agenda」寄稿編集者 英語原文から翻訳

10年足らずのうちに、デジタル革新の数々はビジネスの仕方を完全に変えてしまった。 HRは次世代テクノロジーへの準備ができているだろうか?

ハリケーン・サンディが渦巻き、轟音をたてているところを想像し てみてほしい。 次に災害直後、停電のマンハッタン南端部できれいな飲み水を

求と同じぐらい基本的なものということを示している。デジタル技術 の進展は、人々の考え方、感じ方、行動の仕方を変えた。今や情報通 信技術は私たちが私たちであることの一部といってよい。

探し食べ物をあさる、 日々の生存に追われる姿を想像してみてほし

ビジネス界においてはデジタル革新の影響が顕著である。2012

い。温かい風呂に入りたいと切に思う。小説家アブハ・ダウェサル氏

年、 ノーベル物理学賞が量子世界の境界を究明した功績により旧友

は、水を熱するためだけではなく電子機器を充電するために日々電

同士のアロシュ博士とワインランド博士の2人に授与されたとき、

気を探し求めたという。デジタル通信のための電気を求めて何時間

私たちは新たなデジタル・パラダイム突入し、そこでは私たちの知る

も列に並んだのは彼女だけではない。ハリケーン被害を受けたコミ

物理科学は素早く溶けてなくなる。最も変革的で画期的なITトレン

ュニティで被害者のために発電機を準備した喫茶店や店には、彼

ドであるクラウド、モバイル、 ソーシャルメディア、ビッグデータの進

女のほかにも数百人が並んでいた。

化は、 これまでそれを計量し変化予想してきたリニア (直線的)なカ

災害の時ほど、人が何を本当に大切するかが分かるときはないと ダウェサル氏は言う。彼女の回想は、他人とインターネットで繋がっ

ーブをたどらない。デジタルの進展と量子的思考は私たちに指数関 数的成長 の新しい道筋に目を向けさせる 。

ていたいという要求は、食べ物や水を求める動物としての基本的要

11


マルテックの法則―人間対技術の変化の速さ 多くの世界的ビジネスリーダーたちにとって、 この急速な発展こ そ、技術変化の究極的推進力である。IBMのCEOであるジニー・ロメ ッティ氏は昨年、 「技術は決定的に全てを変えるだろう」 とのコメン トを発表した。 こうした環境にあって、従来の手段や解決策にのみ頼る企業は後 れをとっていると感じ、デジタルの世界で伸び悩みを感じているか もしれない。生存と成長は、 自分の組織にとって重要な実社会・リア ルタイムの進展をどう予想し対応するか、その会社がどれほど前向 きで決断力があるかにかかっている。HRは、 自社で人々が取り入れ ることができる技術を見分ける上で主要な役割を果たす。デジタル 世界で今HRが優れている必要があるのは、人材と技術の間につな がりを見つけ、それを作り出すことにより、素早く大規模な変化に適 応できるよう従業員を援助することだ。 とりわけ、ビジネスにおける 技術は、いかに人々が道具や機械を使うかということなのだ。

マルテックの法則―技術は指数関数的に変化し、 組織は対数的に変化する

技術は指数関数的に変化する

どの変化を導入する かは技術管理が決定する

2014年、注目すべき HR 2.0企業 企業向けクラウドソフトを提供している ネットスウィート社は、人材管理スペース TribeHRを取得した。後者は「Workday」の 中間市場規模版すなわちHRのためのクラ ウドプラットフォームであるSuccessFactors といえる。 2014年、注目すべきHR関連の新進企 業 の 1 つ が B a c k O p sである。同 社 は 昨 年、Sherpa Venturesと Google Venturesか ら投資資金を獲得したことで一躍、注目を 浴びた。BackOpsは現在、 「クラウドソフト プラットフォームと経験豊かな自宅作業志 向の専門職グループ」 との融合を目指して いるとAll Things 3Dは伝えている。

日本でゲームをベースとしたアプリは、世界で最も洗練された安 全運転シミュレーターを新発売したレクサスのような産業リーダー から、ゲーミフィケーションを肯定的変化のための道具と見なす非

? ? 組織は対数的に変化する

営利組織まで、社会の広い範囲で利用されている。最も保守的な分 野においてすら、遊び心があり、 カワイ子ぶったゲームの世界が研 究されている。政治においては、 自民党が安倍ホップというスマート フォンゲームを公開している。

出典 Scott Brinker @chiefmartec

2012年日本のゲーム人口は、家庭用ビデオゲームで3,142万人、 ソーシャルメディアゲームで1,385万人、 スマートフォンゲームで

ゲーミフィケーションが重要な役割を果たす 次世代の最前線において ゲーミフィケーションこそHR 2.0技術

1,000万人に急増している。 スキルレベルのたゆまぬ向上を伴う増 え続けるゲーム人口のもと、多くの人、特にHRの人々が、会社のゲー

である。顧客をもてなすため、セールスやマーケティングにおいて

ム要素のないビジネスプロセスにゲーム的思考をいかに取り入れ

ゲームの概念が長らく利用されてきた。今日の勤労者世代は彼らの

るかを考え始めている。 しかし課題は、HRが主導するゲームを確か

居間に1つまたはそれ以上のゲーム機をもって成長してきた。 この

に計画に乗るようにすることだ。そうでないと不十分な設計のため

ことは、ゲーミフィケーションをビジネスのより広い範囲で適用する

失敗に終わる、ゲームベースのビジネス・アプリの80パーセントの1

ことが、10年前に比べてより低コストでより簡単にできることを意味

つになる危険性がある。 (編集者:サンタガタ氏が言うように成功す

する。 より多くの組織が創造性・批判的思考、チームワーク、競争とい

るよりも失敗する確率が高いのが普通であることを受け入れ「前向

った遊びの主要概念をいかに従業員の関与・功績・統率力の促進

きに失敗」 し学び続けることだ。)

に利用できるかその方法を研究している (本号のゲーミフィケーショ ン参照のこと) 。先見の明のあるHRプロは、ゲームの要素を採用・訓 練・外注・パーフォーマンス管理といった主要機能に取り入れ始め

ビッグデータを使った採用が増えている ソーシャルメディア、インターネット、モバイル技術はビッグデー

ている。 ガートナー・グループは、世界のトップ2,000のグローバル企

タを特徴づける量・速度・多様性をいっせいに創り出している。専

業の70パーセントが今年末までにそのアプリの最低1つをゲーム

門家の採用は、少し前には分析の手段がなかったデータの新しい

化すると予想している。

世界の入口にいる。 「Big Data: A Revolution That Will Transform

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How We Live, Work and Think(ビッグデータ:私たちの生き方・働き

さらに、Facebook、Flickr、Google+、LinkedIn、Pinterest、Second

方・考え方を変える革命)」の著者たちは、ビッグデータを「私たちが

Life、Tumblr、Twitter、Wikipedia、Wordpress、Yahoo groups、

新しく見つけた大きな情報量を処理し、それをすぐに分析し、 ときに

Yelp、YouTube、ZoomInfo など主要なSNSはより行き届いたデータ

はそこから思いがけない結論を引き出す能力」 と表現している。

分類を可能とするよう常に自前のアルゴリズムを微調整している。

採用担当マネジャーであるマーク・トルトリーチ氏は採用のプロ

世界中に2億5,900万人のユーザーを持つLinkedInが提供する最

はいくつかの目的でデータ駆動型の採用を利用することができると

新の機能の1つに「People You May Want to Hire(あなたが雇い

指摘している。その目的とは、その取り組みが期待の成果を挙げるこ

たと思うかもしれない人たち)」がある。 この機能は、Forbesが人事

と、正しい候補者プロフィールをインターネットの適切な場所に見

向けの“デジタル上のカンニングペーパー”と名付けたものである。

つけること、そして正しい受け手に向けて求人メッセージを作成す

きわめて簡単に使えるデータベースが企業に代わって意思決定し

ることである。 しかし、 これらは全て、データを解釈し、 この知識を貴

てくれる、あるいはそこまでとはいわないまでも、 より賢明な選択へ

重な解決策へと変換するHRの能力にかかっている。貴社の人事部

と導いてくれるという事実を企業は好ましく思っているようだ。2012

でこの課題を受けて立つ意欲を持つ者は誰か?

年のSHRMの調査で55パーセントの組織が12か月以内にソーシャ ルメディアの利用を増やす計画があると答えている。

Web 2.0のデジタルツールが世界を 席巻し私たちの生き方を変えるのに10年 足らずしか要しなかった。

渦の中に足を踏み入れる Web 2.0のデジタルツールが世界を席巻し、私たちの生き方を変 えるのに10年足らずしか要しなかった。 このような指数関数的成長 のもと、今後5年で私たちの生活を一変させる革新が何であるかわ かる者が誰かいるだろうか? 「不変なのは変化し続けるということだ

ソーシャルネットワーキングサイトが意思決定をデジタルに変える トルトリーチ氏 は、 ソーシャルネットワーキングの情報は多様性 という基準に欠けるのでビッグデータではないという。別の言い方 をすれば、 (あなたがリンクトインのプロフィールを毎秒ごとにアッ プデートする人々の1人でない限り)常に変わり続けるものではな いということだ。それは目指す受け手を探し語りかける手段である だけではなく、採用とブランドづくりのチャンネルとして機能する今 日の企業にとってきわめて価値ある道具でもある。たぶん、 ソーシャ ルネットワーキングサイトに関して最も顕著なことは、それが採用の

けだ」 という古い格言を聞いたことがあるだろう。新しい格言は、 「 不変なのは、変化は加速し続けるということだけだ」 である。データ を分析するときには、そのデータはすでに古いものとなっている。 し かし、先見の明がある企業にとって、真の課題は、最高速度を達成す ることではなく、 自社の人々に正しい速度を作り出すよう前向きに なることだ。 この入口を通して新たなデジタルの次元をのぞき見て いるHRビジネスパートナーであるあなたはこのトレンドがやってく るのをただゆっくり待つだけだろうか?それとも、今まさに近づいて いるHR 2.0の波に乗る準備ができているだろうか?

プロや雇用主に将来を垣間見させる能力があることだ。 ソーシャル メディアからのデータによりトレンドが分かり、予測でき、将来採用 の可能性のある人々と現行の従業員をより理解できるようになるの だ。それは、個人のプライバシーという伝統的な限界を越え、情報共 有の境界の捉え方に流動性を作り出す( 「新しい電話を使っての従

ヒルダ・ロスカ・ナルテア シドニーに本拠を 置くPRエージェンシーのライティングチーム 責任者。そのかたわら、複数のNPO法人のコ ンテンツプロデューサーを務める。またかつ て、フィリピン・エネルギー省のもとで、国連 開発計画のいくつかのプロジェクトを担当し たこともある。

業員管理」参照のこと)。

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ゲーミフィケーション デイビッド・バートン ゲーミフィケーションプロセスの提唱者 英語原文から翻訳

ゲーミフィケーションはコンピューターオタクのためだけでなく、従業員をもやる気にさせ、 その行動を予測し、また、彼らの長所と短所を把握することを可能にしてくれる。

ゲームというとこれまではクリスマス休暇に自宅でモノポリーゲ

ここで用いる報酬は、必ずしも物質的なものや金銭的価値を持つ

ームをする家族や、暗い部屋で一晩中、コンピューターゲームにふ

ものである必要はない。スコアボードや向上心をあおる目標も、 し

けるオタクの姿を思い浮かべたものだ。

ばしばユーザーを関わらせるベストな方法の一つである。

しかし、ゲームに関するこの従来の考えは、企業戦略にそのまま

基本的かもしれないが、古典的なゲーミフィケーションモデルとし

当てはまるものではない。ゲームに関する考えは刻々変化している。

ては、商店におけるポイントカードがある。商品を購入する際、カー

CourseraやBunchball、Bigdoorのようなベンチャー企業のおかげ

ドを使う顧客はポイントを稼ぎ、それを将来の商品購入やお金など

で、ゲーミフィケーションはたいていの企業の枠を超え、さまざまな 部門のための有効なオプションになろうとしている。

に交換できるのだ。 ゲーミフィケーションは、 シンプルな動機付け利用の範疇を超え、 分析を加えることで、実際に従業員の行動を予測したり、その潜在

ではゲーミフィケーションとは何だろうか それは単にビデオゲームやボードゲームを作るということを超え た、むしろより幅広い目標を達成するための報酬システムを含む。 教育の世界では、ゲームは子どもと関わり、彼らのやる気と集中

的な長所や弱点を把握したりできる。 そのプロセスはますます有名になり、著名なコンサルタントたち も事業の選定とその資金注入の両方を支援するためにこのプロセ スを採用するケースが増えている。

力を養うための方法として広く受け入れられ使われてきた。 これと

これらの背後にある原理はコンピューターゲームに起源をたどる

同じ考え方を任務により得られる報酬を使って職場環境に持ち込む

ことができる。現実の世界では、ゲームの達成目標は何の価値もな

ことができるようになる。

いが、ゲームを達成したいという欲望についてみれば、意欲を高め る目標の利用は、人々を成功に導くことになる。 これと同じメンタリ

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ティーはどこででも見られる。キリスト教の四旬節という宗教慣行に

ゲーミフィケーションはまた、ビジネスの見地から両当事者にとり

まで遡ることができる。定められた期間にだけ何かを控え、期間が

お互いに有益でありうる。外国語学習サイトのDuolingo.comを例に

過ぎれば元に戻るようなことは、何の現実的目的をも果たさない。 こ

とってみよう。Duolingoは利用者が「レベリングアップ」や「ルージン

こで大切なのは、本人が何かを成し遂げたと自覚することで満足す

グライブス」 というレベルや獲得ポイントの増減を通じて外国語を

る点にある。

学ぶことができるようになっている。Duolingo側の利益は、 これと引 き換えに、専任の翻訳家がいなくてもホームページを翻訳できる点

ゲーミフィケーションは・・・単にビデ オゲームやボードゲームを作るというこ とを超えた、むしろより幅広い目標を達 成するための報酬システムを含む。 ではこれをどのようにビジネスに援用するのか

である。 このような双方向に有益なビジネスモデルは誰にでも楽しめ、ゲ ーミフィケーションが達成できる能力の高さを示しており、 ともすれ ば単調になりがちな任務に、楽しく思わず引きずり込むような魅力 を付加できるのだ。 ゲーミフィケーションの限界は、それを実行しようと思う利用者の イマジネーションにのみ存在する。さてあなたは、ゲーミフィケーシ ョンをどのビジネス分野に利用できるだろうか。

ゲーミフィケーションが現在使われている中心的な分野のひ とつは、人が必要な基準を満たす能力についてである。たとえ ば、LinkedInが利用者のプロフィールを完成するのにこれを使う方 法を見てみるとよい。 そこでは利用者のプロフィールがどこまで完成

編集者注 本稿は『チーフ・ストラテジー・オフィサー・マガジン』に最初掲載されたものである。 許可を得て再掲載。

しているかをパーセンテージで示すためスクリーンの上部に棒グラ フが置かれている。たとえば、75%を示している棒グラフを見ると、 たいていの人はそのグラフを完全に満たすまで頑張ろうとするだろ う。実際の世界では、そのような目標達成は個人には何ほどのもの

デイビッド・バートン 企業内でイノベーショ

でもないが、それをやり遂げなければならないという強制力が働い

ンの進展を支援するゲーミフィケーションの

ているように感じるのだ。

導入を積極的に提唱してきた。彼は英国と米

同じことが社内の研修や任務についても働く。それらの進捗度を

国の複数の企業にこのコンセプトを導入した。

測り、表示する手段を持つようになれば、その研修や任務に従業員

Our latest videos: • Sales Leadership Principles from Dale Carnegie Training Japan • BIJ NOW—Outsourcing Business Transformation and Shared Services Summit Japan • Renewable Energy Ideas the US Can Offer Japan

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を引き込む重要な手段となりうるのである。

Contact Sam Bird for details on arranging interviews, event coverage and sponsorship opportunities: samuel@custom-media.com

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2014年1−3月号

未来はだれのものか? Knowledge@Wharton(ペンシルバニア大学ウォートン校)

ジェロン・ラニエ氏が、情報経済における最も流通可能な通貨、つまり個人情報に関する難しい質問に答える。 問題は人々が自分の持つデータの価値をいまだに理解していないことだと彼はいう。 もし技術産業が真のルネサンス型人間の存在を誇るとすれば、 それはジェロン・ラニエ氏をおいて他にないだろう。博学なコンピュ ーター科学者であり、作曲家であり、ビジュアルアーチストであり、作 家でもあるラニエ氏は、現在53歳。 ドレッドヘアを肩まで垂らした彼 は、1980年代初頭、 「仮想現実(VR)」 という言葉をいち早く世に広め たことで最初の名声を獲得した。 ラニエ氏は2006年から2009年ま でマイクロソフトで研究にあたり、それ以来、マイクロソフト研究所 のパートナーアーキテクトを務めている。Knowledge@Whartonは このほど、未来はだれのものと彼が考えるか、 ワシントン州レドモン ドのマイクロソフト本社で、 ラニエ氏に聞いた。

K@W:情報経済における最も流通可能な通貨、つまり個人情報を、 無料かデジタルトリビアと引き替えに、だれもが積極的に放出してい るように見えるのはなぜでしょうか。 ラニエ:人はだれも、頼まれたことが比較的容易で楽しいかぎり、人 の助言を比較的積極的に受け入れるものです。人が何かを試してみ ようということに、特別な意味があるとは思いません。問題は、 自分 たちが持つデータの価値を人がいまだに理解していないことです。 だれもが目にする、流行のアレンジメント (お膳立て)―そこでは、個 人情報と引き替えにタダのサービスか、あるいはお買い得品を手に

越するか」 ということです。安定した社会保障を組織的な方法で実

入れている―は公正な取引だと信じているのです。 でも実際はそう

際に創造する、 まったく新しいタイプのより完全な市場も存在し得る

ではない。なぜなら多くの人は第一級の取引参加者ではないから

のです。その可能性を考えると私はわくわくしてきます。 こうした未来

です。私がいう 「第一級の参加者」 とは、交渉の当事者、つまり誰もが

を想像することはけっして非合理ではありません。

ほぼ同じ交渉能力を持ち、結果として交渉したあとの結果が開かれ た市場経済においてフェアな取引になる、そうした交渉の当事者を

K@W:データの不平等という問題の責任は、 どの程度ソーシャルメデ

意味しています。だが、提供されるものが何であれ受け入れざるを

ィアに帰せられるとお考えですか。

得ない立場に置かれれば、だれもが受け入れざるを得ないし、そう

ラニエ:その問題はそもそも、 ソーシャルメディアの責任ではないと

なれば、あなたのデータを持っている人に対し、交換によってあな

私は考えています。それよりもむしろ、過去20年から25年の間に金

たが得る以上のものを与えなければならなくなるのです。

融面で起こったのと同様の、ある種の極端な収入の集中を引き起こ

ポイントカード、 リピート顧客会員制度のようなものを見てみまし ょう。顧客に関する情報を集めることと、彼らを囲い込むこととの違

す、消費者に面と向かうインターネットの使用にあると私は考えてい ます。 こうしたことが起こった背景にシリコンバレーの不道徳な仕組

いについてはよく議論されますが、 これら2つのやり方のベネフィッ

みがあったとは思いません。例えばグーグルは、最初からいかなる

ト (利益)は深いところで同じだと私は考えています。ある個人を1

ロードマップ(工程表) も持っていなかった。つまり、 「われわれがす

年間という期間において、ポイントカードを使うか使わないかで判

べての人の個人情報を集めたら、取引にアクセスする世界中の人に

断するときの違いは、その人の個人情報の価値のごく一部を計るこ

徐々に税金を課することが可能だ」 と彼らはいわなかった。 あるいは、

とでしかありません。 こうした手法を使って得た個人情報の集積的 価値を計れば、毎年価値は増していくと私は考えています。 もし私のいうことが正しければ、興味深い質問は次のようなもの です。つまり、 「典型的な人間から得た情報の価値は貧困ラインを超 16

「ビッグデータを統計的に計算できる力を使って結果を操作でき る」 ともいわなかった。 シリコンバレーは、サイバネティックスを最初に提唱したノーバー ト・ウィーナー 氏の古い考えを再発見したのですが、ある意味、それ


はあまりに直接的な利益があったため内省を許すことがで きなかったのです。金融の世界で起こったことととても似た

日本における個人情報の保護

パターンが今、 シリコンバレーで起きています。つまり、劣っ

圓山 卓 弁護士

IPAXパートナー&IPAXアドバイザリーサービス

たコンピューターの持ち主を凌駕するような情報有利性を

日本語原文による寄稿

獲得するために、大規模なコンピュテーションの使用が起 きているのです。(本号のシリコンバレーに関するサンタガ タ氏とロビンソン氏の論考も参照のこと)。 FacebookのCEOマーク・ザッカーバーグの初期のEメー ルを読んだことがある人は少ないと思いますが、学生時代 にフェースブックを創業したとき、彼は「人が持っている情 報をすべて与えてくれることがボクには信じられない」 とい っています。つまり彼は、人がみなそうしていることにとても 驚いたのだと思います。彼の友だちがそうしたのは単純で、 初め、ほとんどの人は人を信頼し、人がよく、 またやる気満々

「未来はだれのものか?」の著者ジエロン・ラーニエ氏が、人 々がしばしば進んで個人情報を渡していることに触れている。 しかし、いくらかでもプライバシーを持ちたいと思う者には保 護手段も存在するのである。 日本においても、2005年4月から個人情報保護法が施行され、事業者は、個人 情報の適正な取扱いが求められている。同法において求められる内容は、いわゆ るOECD8原則の内容を踏まえたものになっているが、事業者を所管する各省庁

だからです。だが、 ソーシャルメディアに起こっていることと

がその内容を具体化するために詳細なガイドラインを発出しているので、事業者

いえば、彼らはみなわずかながら“脅迫的”なサイクルにとら

は、それらの内容にも留意する必要がある。

われており、それゆえに人は夢中になり、そしてはまってし まっているのです。なぜなら、 フェースブックをいつもしてい なければ、あなたの名声が危うくなるからです。

ソーシャルメディアに起こってい ることといえば、 彼らはみなわずかな がら“脅迫的”なサイクルにとらわれて おり、 それゆえに人は夢中になり、 そ してはまってしまっているのです。

K@W:あなたは前著「You Are Not a Gadget(人間はガジェ ットではない)」 で今回の著作「Who Owns the Future?(未

個人情報保護法上、事業者に要請される内容の一つとして、個人情報に関する 「安全保護の原則」がある。そこで、事業者としては、従業員が取り扱う個人情報 に対してもセキュリティ対策を行う必要があるが、従業員の電子メール、 アクセス ログ等を監視することには、従業員のプライバシー保護の問題も生じ得る。

事業者としては、従業員が取り扱う個人情報 に対してもセキュリティ対策を行う必要がある が、従業員の電子メール、 アクセスログ等を監視 することには、従業員のプライバシー保護の問題 も生じ得る。 この点について、 日本の裁判例には、監視の目的・手段等を総合的に考慮して、

来はだれのものか)」の下準備をしました。前著においてすで

社会的な相当性が認められれば、従業員の同意を得ずに行った監視も違法では

にあなたはIT産業の良心という評価を得たのですが、2番

ないとするものがある(東京地判平成13年12月3日等)。

目の本を書こうと決めた理由は何ですか。 ラニエ:具体的なデジタルトレンドがいかに私たちの経済、 社会、それに政治に大きな影響を与えているかを理解する ためには、少なくとももう1つ別のステップが必要と感じま した。ただ、前著でもそうであったように、書いていくうちに さらに多くの疑問が湧いてきて、それを解決するためには さらなる著作が必要だと感じています。今回の本でもまだ 完全ではないというのが私の今の考えです。

もっとも事業者としては、個人情報の流出を予防することこそが求められてい るのであり、従業員が監視制度の存在自体を知らなければ、その抑止力を期待す ることもできない。事業者は、監視制度を導入する場合、就業規則等でその具体 的な内容を定め、従業員には、 これを丁寧に説明し、周知させることが必要であ ろう。 圓山 卓 弁護士 1999年に日本の弁護士資格を取得。一般企業法 務・労働・知的財産・紛争解決について多国籍企業にアドバイスする ことを専門とする。マッキンゼー(東京・ロンドン・フランクフルト)に

編集者注 本稿はKnowledge@Whartonの許諾を得て“‘Who Owns the Future?’ Why Jaron Lanier Remains a Digital Optimist”と題する元の原稿を短縮 したものである。

おいて経営コンサルタントとしても活躍。2010年に独立し、IPAX総合 法律事務所とIPAXアドバイザリーサービス株式会社を設立。

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Email us at askHR@jhrs.org and bring Andrew and Yoshi to your organization!


LEGAL CLINIC

"Ignorance of the Law is no excuse."

2014年1−3月号

有期労働契約従業員への年次有給休暇の付与 質問 私どもは1年後に復帰する予定のフルタイムの従業員の休暇の穴を埋めるために従業員を1人、有期契約で6か月間雇いました。 この6か 月の期間中、5日の有給休暇を彼女に与えました。 ところで、 この従業員の雇用期間を6か月間延長する必要が生じたため、 もう5日間、有給 休暇を与えようと考えています。 これで1年間に全部で10日間の有休を与えることになります。法の定めは6か月間勤務した労働者に10日の 有給休暇を与えるとしていることは承知しています。 この定めに照らして私どもの扱いは法的に問題ないでしょうか。それとも、彼女に与えた 初めの5日は無視し、新たに10日を与えなければならないでしょうか。

回答

ただ、本件については、本人と話して解決すれば大きな問題は生

日本語原文による寄稿

じないでしょう。 少なくとも、今後の制度設計にあたっては、法律違反の疑いが生

本件は、最初の契約書がどういうものだったかによって回答が違

じないように十分に注意する必要があると思います。

ってきます。ポイントは、労働基準法の定めよりも有利な労働契約な らOK、不利ならダメということです。 最初に締結した労働契約は半年の有期契約だということですの で、回答は非常に簡単です。半年の期間が終わったところでもう一 度、半年の有期契約を締結すれば済む話です。そのときに、5日間 の有給休暇を与えればよいのです。

ポイントは、労働基準法の定めよりも 有利な労働契約ならOK、不利ならダメと いうことです。 有休の定めについて、当初から有期契約がもう一度締結される場 合を想定し、半年後に10日生じるかわりにそのうちの5日は最初か ら生じるという内容であったのならば、半年後に追加の5日の有給 が生じることで問題ありません。労働基準法で定める半年後に10日 生じるよりも従業員に有利な規定だからです。 ところが、最初の契約 で、 もともと雇用から半年間で5日の有休を与えるとだけ定めていた となると、少し話が違ってきます。従業員としては、半年たったところ

LEGAL

CLINIC

で10日の有休をもらえると期待していた可能性もあるからです。そ の意味で、最初の契約によって労働基準法の規定よりも不利になっ たと考えることもできそうです。

我らがエクスパート のご紹介

人事関係の法律に関するご質問、エクスパートへのご志願はhrclinic@jhrs.org までお寄せください。

ビッキー・ベイヤー

大山滋郎弁護士 東京大学法学部とワシント ン大学セントルイスのロースクール卒。 アル パイン株式会社の特許法務部門と米国シドリ ー・オースティン法律事務所の東京オフィスで 16年間勤務した後、横浜パートナー法律事務 所を開設し、 クライアントに対して労働法を始 めとした法的サポートを提供している。 日本と 米国ニューヨーク州の弁護士資格を持つ。

採用 、ベネフィット・プログラム、解雇、退職、従業員関係、差別お よび ダイバーシティ、非競争、調査および懲戒関係

トビー・マレン

米国でのビジネス、労使問題と雇用、不動産法律関係

大山滋郎

会社法、知財権法

グラント・スティルマン 18

国際組織および貿易に関する法律

お断り:筆者がここで述べているアドバイスや意見は一般的な情報を提供するのが目的で、専門的な法 律アドバイスではありません。法律的なアドバイスが必要な方は資格を持った専門家に個別に相談して ください。


人材管理 2014年1−3月号

“ミックス”に加わろう

ハイテクセンターとしてのシリコンバレーがもたらす 独特の人材・文化のブレンド

ジェームズ・ロビンソン シリコンバレー不動産社長 英語原文から翻訳

カリフォルニア州のシリコンバレーのようなハイテク革新センターは、才能を持つ人材、 利益につながるネットワーク機会、躍動的な文化の理想的な“ミックス”を企業に提供する。

シリコンバレーの特質は、何といってもさまざまな発明を仕掛け、

化を共有し協力し合う。多くの企業が最も優れ最も知的能力の高い

またそうした発明が急速に広まる企業を創造していることである。

人材をシリコンバレーに送り込み、 この高度に生産的で創造的なコ

シリコンバレーといえば、かつては何か新しいことを試みてそれを

ミュニティーの最重要な一部になろうとしている。 こうした人材のプ

成功させる小企業のスタートアップの場所だった。だが、 シリコンバ

ール(蓄積)は主に3つの特色を持っている。第一に、人材がきわめ

レーにおける環境は大きく変わり、今では多くの企業にとってとても

て多様なことである。 さまざまな人生経験、多彩な背景と関心を持

魅力的なものになっている。 アップル、 グーグル、オラクル、 インテル

った人材がここに集まっている。2012年現在、 シリコンバレーの人

といった大企業がシリコンバレーを本拠地と呼んでいるのもその現

口の37パーセントがアメリカ以外の出身者だった。第二に、そうし

れといってよい。

た人材の教育水準がきわめて高いことである。人口の48パーセント

日本やその他の国のハイテク企業やものづくり企業も、今こそグ

以上が少なくとも学士号を持っており、18パーセントが修士・博士

ローバルな製品開発チームをシリコンバレーに移すべきだという

号または専門的な資格を持っている。最後に、そうした人材プール

のが私の考えである。なぜか?それは、企業がシリコンバレーで、有

が大きく、かつ成長していることである。 このことは、人材プールの

用な人材・文化・ネットワークに簡単にアクセスできるからだ。

33パーセント (中核的な生産グループといってよい)が25歳から44 歳の“働き盛り”という事実からも分かるだろう (出典: 「シリコンバレ

多様で教育を受けた人材の宝庫 シリコンバレーにおける製品開発・マーケティング人材の蓄積は 世界で最も優れている。才能を持った人材が世界中から集まり、文

ー・インデックス」)。 今年、 シリコンバレーにグローバル研究センターを設立した「NTT アイキューブ社」はまさに、 シリコンバレーの卓越した環境の活用 19


を決めた企業の絶好の事例といってよいだろう。 「私たちの最優良

行き届いたネットワーク

実践は常にグローバルに行われており、今や活動の場は日本だけ

革新エンジンの回転を助けているのが、技術的・ビジネス的知識

でなく新興国にも広がっています。それには、 シリコンバレーの地

を持った、 シリコンバレーの人的ネットワークである。企業が新しい

の利を生かしたオープンイノベーション(開かれた技術革新)を通

製品のアイデアを探すとき、 また技術的ソリューションを見つけよう

じて、 シリコンバレーの豊かな人材を活用することが不可欠なので

とするとき、 シリコンバレーのプロたちのネットワークがしばしば実

す」 と、同社は述べている。

現のカギとなる。

信頼、 スピード、革新

ルトに技術センターを開設し、 自動車業界では初めて自動車にiPod

その実例をBMWに見てみよう。BMWはカリフォルニア州パロア シリコンバレーの文化のキーワードといえば、信頼、 スピード、革 新といってよい。誰かが優れたアイデアを考えれば、それはすぐに実 行に移される。その中で牽引力が働くので、 さらに人材と資金が加

を取り入れたメーカーである。 この製品はアップルとBMWとのコラ ボレーションによって生まれた。 このようにシリコンバレーは企業に多様なベネフィット (利益)を

わり開発とマーケティングのスピードが速まる。仮にそのアイデアが

もたらす。若く革新的思考を持つプロたちの人材プールは、新しい

成果を生まなくても、誰もがイノベーターの努力に敬意を払い、失

製品の開発のための“脳力”を企業に与えてくれる。 シリコンバレー

敗から価値が生まれることを評価する。

の文化はイノベーターを支援し、彼らの成功を助ける。最後に付け

こうした“革新の文化”は、2013年10月、HRプロ 株式会社が主

加えたいのは、技術的・ビジネス的知識を持ったプロたちのネット

催した「HRソリューションフォーラム2013」において株式会社ワー

ワークが、新しい製品やサービスが広まるうえで必要な、多様な要

クハピネス社長・吉村慎吾氏が述べた次の言葉に凝縮されている。

素を実現するということである。

「経営者は、イノベーターに失敗する機会を与えなければならな い。イノベーションが失敗するなかでイノベーターは学び、また再 度挑戦する機会を持つことで最後はソリューションを見つけるの である」。 シリコンバレーの美点は、 まさにこうした文化が人や企業にグロ ーバルに考えるよう促していることである。 この文化のおかげで、 「何かやる価値のあることは、地球上の誰にとってもやる価値があ る」 とみなが考える。 こうした文化は、高い労働倫理と日本企業によ る人材への惜しみない投資と相まって、 ライフスタイルを変えるよう な次代の製品やサービスをもたらすに違いない。

ジェームズ・ロビンソン シリコンバレー不動産 社長。東京とシリコンバレーの生活が長く、 こ れら2つの都市の企業向け不動産事業で12 年の経験を持つ。


自分の庭にシリコンバレーを作ろう ジェームズ・サンタガタ シリコンエッジ社チーフコンサルタント 英語原文から翻訳

自社の人材を正しく選抜・開発・配置し、そして管理すれば、ハイテクな 経済拠点の利点を自社で享受することができる。

シリコンバレーという言葉を聞くと、世界を驚嘆させる次世代技 術の開発に血眼となる、気が変でないとしてもかなり奇抜な企業家 たちが推し進める最先端のイノベーションというイメージが強い。 しかし、 シリコンバレーをそこまで成功させたものはいったい何 だろうか。 さらに重要なことは、それを複製することは可能だろう か。中国には中関村があり、インドにはバンガロールがある。 ところ で、 日本の「シリコンバレー」はどこか。世界第3位の経済大国日本 は、 カリフォルニア州にあるような大規模でフォーマルな技術の中 心地をまだ持っていない。 ビジネスで成功するために、 このような技術の中心地は21世紀 においても依然として重要だろうか。 シリコンバレー業界の関係者 を含めた多くの人々が即座に、 また見当はずれに、 「そうだ」 と答え るだろう。 しかし、 より理性的・内省的な分析を行えば、その成功は、場所で はなく人材がより重要だということがわかる。 もっと具体的にいえ ば、それは単に人材ではなく、その人材をどのように選抜・開発・配 置・管理するかが大切なのである。 シリコンバレーの雰囲気を作り上げるために、企業には次の3つ のスキルを持つ従業員が必要である。 1. 大きなチャンスを見つけるビジネス上の鋭い洞察力 2. それらのチャンスをつかむリーダーシップ 3. チャンスを素早く生かすために人材を選別・開発・配置・管 理する能力

詳しく見ると、それらはすべて現有の従業員の内で開発可能であ り、次に挙げるコアとなる5つのスキルに要約される。 1.

スティーブ・ジョブズは、iMacやiPod, iPhoneやiTunesから 、 さら に映像制作スタジオのピクサーまで、幅広い分野にわたる、 さまざ まな製品を生み出して成功した。 このことは偶然ではなく、驚くには 当たらない。なぜなら、 これら各分野はすでに真のリーダーが見つ け出し、熟れた果実が豊かな収穫を待っていたのだから。 アップル 社が音楽関係ビジネスへの進出を巡る訴訟でビートルズのレコー ド会社に敗訴したのを乗り越える必要があったとき、彼がiTunes開 発に動いたのも、 まさにリーダーシップの表われといえる。 また、彼 のiPodでの成功は、当時ウォークマンのヒットから半導体素子開発 へ進むのを躊躇したソニーの姿勢により可能となったものだ。 2.

このことを理解した上で、 シリコンバレーに集まる人材のレベル まで成長し才能を発揮できる人材を開発しようとするときに、われ われが焦点を当てるべきコアとなるスキルとはいったい何だろうか。

リーダーシップ…リスクを取り、ビジョンを持ち、人を成功に 導く能力。 これは単に上級のリーダーだけでなく、すべての キーとなるプレイヤーをも含むもので、そうすることで、上級 経営幹部から同僚、はては自分たちの部下に至るまで、すべ てのレベルを横断する形で、人をいかに率いるかについて 学ぶことができる。 また、 このリーダーシップには、一般的に 失敗やミス、 または失策と認識される事項を、学びの重要な 教訓と捉える能力も含まれる。

コミュニケーション…1対1の話し合い、 グループミーティン グ、 フォーマルな報告、 プレゼン、 またビジネス電子メール、 テレビ会議など、 さまざまな手段でのコミュニケーションを 最善のアイデア 。

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大小にかかわ え、失敗の らず、 マネ てとら し 恐 り れたりするこ た と ー っ が 験 とな り嫌 く、前 ジメン 習経 避けた 向き ト 学 り を に 敗 沈した 失 さに向き合い 失 消 敗 ら、曖昧 、 対 な す 処 要 気 し る 必 ー ワ ク ム 、 を 意 ー 開発す 能 レ フ に 化 る能 造 構 力

神話と映り、今日の 日の 最 昨 ルジアとなる 先端 が ノスタ 実 ので の や 事 品 、 製 そして再び学 、 の 骨董 び直 常に 忘れ は とを す 能 こ だ

最善のアイデアや市場の動きは、多くの場合、サポートエンジニ ア、セールス、 カスタマーサービスといった顧客に最も近いスタッフ がもたらす。 しかし、 こうした情報は、やはり多くの場合、製品担当マ ネジャーや経営幹部に届かないか、明瞭に伝えられないことが多い。 (「集合知を生み出すリーダーシップ」を参照。) 3.

影響力と説得力…ある事業を支援するよう他人を説得した り、他人が支援に積極的でない場合、最低限、積極的に抵抗 させないようにしたりする能力。

これまで、企業が直面する可能性があるか実際直面しているチャ ンスと障害を捉え、それを明瞭に伝える必要について述べた。 しか し、 コダック社がフィルム使用カメラからデジタルカメラの製造に移 行する必要があった場合のように、明瞭なコミュニケーションがあ り、チャンスがあったのに、無視された例はたくさんあるのだ。 チャンスに抵抗し、障害に関する警告を無視する理由はいくつも あるが、そのひとつは、 このような情報、本業の移行に関する提案が 企業に恩恵をもたらす可能性があるにもかかわらず、ある個人また はある部署の運営、 さらにはエゴや地位、ボーナスといった物を危 険にさらす可能性があるからだ。 この理由から、明瞭なコミュニケー ションは始まりの一歩に過ぎない。 これを越えて、影響力や説得力が 威力を発揮されなければならないのである。 4.

交渉力…外部とだけでなく、 しばしばもっと重要となる内部 における交渉を行う能力。事業可能性調査の実施にゴーサ インが必要な場合、製品開発のための資金や資源の確保を 要請する場合、現在の売れ筋商品に将来、取って代わる可能 性のある製品を打ち出すのに承認を得たり、買い入れたりす る必要がある場合などに、 この交渉力が特に重要となる。

影響力と説得力ではあるところまでしか導いてくれず、そこから は、交渉力が必要となることが予想される。そこでは、双方にとり都

が 、 品 び 学 力

今 日 明 日 学 に ん

の 反 応

レーの価 バ ン 値 コ 観 リ

合の良いウィンウィンの解決方法を見つけ出すとともに、相手側も それを目指すように持って行く能力が求められるのだ。相手側が心 理的に反対に回り、 「自分が損しても相手に得させてなるものか」 と いう極端なシナリオに走ることがあるため、 このウィンウィンの解決 策は誤解されたり、妨害されたりする可能性があるばかりでなく、そ うなりやすいのである。 このシナリオでは従業員、マネジャー、株主、 顧客、誰もが損をする。 5.

自己主張の強さ…自分の意見やアイデアを伝え、 プロらしい 肯定的な方法で、 他人の意見やアイデアに反論する能力と自信

自己主張の強さ (往々にして攻撃性と混同されやすい)は、人柄、 話すことへの関心のあるなし、会社内の地位や立ち位置に関係な く、エンジニア、サービス担当者などといった、重要な洞察力や知識 を持っているかもしれない者にとってのきわめて重要なスキルであ る。従業員にこのスキルを教え込むことは、非常に高い生産性やチ ャンスを産み出すことができるとともに、問題や障害をそれらが危 険や損害をもたらす前に察知するのに有効である。 これらの5つのコアとなるスキルを会社の既存の人材の内に開 発することにより、従業員の持ち前の創造性と革新性は無駄となる ことなく、 これらのアイデアを持つ者たちが自分たちの同僚や上司 にこれらを伝え、最終的には市場に持ち込むためのツールとスキル を持つこととなるだろう。

ジェームズ・サンタガタ シリコンエッジ社チ ーフコンサルタント。 日本およびアジアの国々 において外資系企業や日本企業に対してコミ ュニケーションやリーダーシップ開発に関す る研修を提供している管理職を指導する国際 的なコーチである。


HRに聞け 2014年1−3月号

Andrew

& Y o s h i ’s

AskHR Helping you solve your people issues.

Ask Andrew & Yoshi: email us at AskHR@jhrs.org

“積極的な中断”をHRと ビジネス実践に持ち込む 「わが社の最高経営責任者がビジネスの成長と各部門・機能の効率改善を目指して、“積極的な 中断”を持ち込むことを模索しています。HR機能に“積極的な中断”を取り入れるための創造的なア イデアについてご助言をお願いします。」 ―愛知県にある外資系企業の人事・総務マネジャー

アンドリューの見解 英語原文から翻訳

(c) 個人的能力 ◦ 創造的かつ革新的な能力を引き上げる新しいスキルを獲得 するため、組織のメンバーはアクション・ラーニング・ワークシ

システムを変えるためには一度きりの調整ではなく、下記のよう に、(a) 組織のシステムと文化、(b) チーム・協同作業システム、そして (c) 個人的能力、それぞれを変革することで行動様式と能力に変革 をもたらすべきだ。 (a) 組織のシステムと文化 ◦ 組織内の革新と不要または成果が上がらない活動の中断に 戦略的焦点を置くべきだ。 ◦ 成功率と新ビジネスの価値を専ら判断基準とすべきだ。

ョップに参加する必要がある。 (アクションラーニングに関す るマーコード博士のインタビューを参照のこと)。 ◦ 学習とパフォーマンスの成長を伸ばすため、能力発展の過程 を記録し報いる必要がある。 即効性のあるパフォーマンス変革を実現するため、連続したワー クショップを含むアクションリサーチまたはアクションラーニングを 実施し、 クリエイティブな能力を築き、革新的な戦略プランを開発し て実施することを勧める。組織の変革はその過程で起きるだろう。

(本号のジェームズ・ロビンソン氏の「シリコンバレー」を参照 のこと) (b) チーム・協同作業システム ◦ まず組織のメンバーは、ハイパフォーマンスチームのコンセ プトを理解し、 自分たちの仕事に革新的なプロセスを組み込 む協同作業システムを開発する必要がある。 ◦ 基準による評価、情報の共有化、知識の管理など力を高める 活動をワークシステムの中に組み込む。

アンドリュー・マンターフィールド 須田マンターフィ-ルドコンサルティング エグゼクティヴ・コーチ&シニア・コンサルタント 人は「さらなる達成感を得たい」 という願いをもち、かつ、その願いを実現する能力を 持っている、 と考える彼が目指すのは、 クライアントそのひとが持つ価値・能力を見出 し、 クライアントが自信と輝きに満ちた毎日を送ることができるよう導くことだ。 「ギネ ス®」 「キルケニー®」、 「スミノフ アイス®」などのブランドを所有する英酒類大手ディア ジオ社での27年にわたる輝かしいキャリアの持ち主で、10年以上におよぶ人事部門 そしてセールス部門での管理職在任中には、 日本、オーストラリアそしてイギリスで の駐在をはじめ、 アジア、 ラテンアメリカそしてアフリカ地域を奔走し、当該地域にお ける社の発展に貢献した。そのなかで、 アジアの文化、特に日本の文化を背景とした 日本特有の雇用問題や企業における問題などを深く理解するようになった。

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ヨシの見解 日本語原文による寄稿

HRの視点からみると、果たすべき役割が2つある。1つは機能部

次に、組織の効率改善の主導を提案する。変革を作り出す強力な

門の内部でチャンスを見つけることであり、 もう1つは、例えば組織

方法は、組織を何らかの方法でモデルチェンジすることだ。2つの強

設計において組織横断的に見ることだ。

力な例は次のようなものだ。

まず、HR自体について見ると、下記のような組織的変革を実施で

◦ ビジネス目標と競争相手を設定し直す あなたの会社の商売 が年率5%で伸びていたら、何か違うことに挑戦せざるを得な

きるだろう。 ◦ ラインマネージメントにおける能力を構築し、HRをより戦略

いようにするため10%の成長率を目標とするのだ。 これを実

的なものにするために、ビジネスパートナリングを持ち込む。

現するためには、競争相手を現在からより広いグループに広

◦ ラインマネジャーに自分のチームにおける人材採用と開発に

げることだ。たとえば、オートバイを販売しているとしたら、現

責任をより多く持たせるため採用支援を中止する。 ◦ 能力レベル引き上げのため、能力・競争力についての新しい フレームワークを導入する。

在の競争相手は他のオートバイ製造業者かもしれない。 これ をあらゆる自動車の製造業者まで拡げてみると、あなたの考 え方が変わり、新しいチャンスが見えてくるに違いない。 ◦ 組織の焦点を変える(そしておそらく組織の構造も) 例えば、

まず、HR自体についてみると、 ラインマネージメントにおける能力を構築し、 HRをより戦略的なものにするため、 ビジネスパートナリングを持ち込むような組織

焦点の当て方を顧客から消費者に変えてみる、 またはその逆 を考えてみることだ。つまり、 自分のビジネスのやり方に新し い考え方を持ち込むのだ。 HRリーダーとして、 あなたはこれらの議論を主導すべきである。

的変革を行うこともできる。 松井義治(ヨシ) 

リストはまだ続くが、私のアドバイスは、他の機能部門の代表や

HPOクリエーション 代表取締役社長 12年間のマーケティング経験と12年間の人事と組織開発の経験をもとに、 リーダ

HRチームと話し合い、 うまく機能している物とそうでない物につい

ーシップ開発と組織開発を専門とする。エグゼクティブコーチング、 リーダーシップ

て尋ねることから始めることだ。そこでの良い質問とはおそらく次の

ス成果・組織の健康・社員の能力と士気の強化を支援。北九州大学外国語学部卒

ようなものだろう。 「もし、ビジネスパフォーマンスを劇的に改善する

(異文化コミュニケーション専門)、ノースウェストミズーリ州立大学経営学修士

変革のためにHRができることがあるとすれば、それは何だろうか」

博士論文執筆中。

開発、組織変革、マーケティング及び営業力強化などを通して、顧客企業のビジネ

(MBA)。現在、ペッパーダイン大学にて教育学博士コース(組織変革専攻)を修了し

こう質問することは、必要な変革を特定することにつながるだろう。

お断り アンドリューならびにヨシの回答、意見、見解は個人のものであり、必ずしもThe Japan HR Societyやその会員、事務局、会友、支援者の全般的見解や感情を代表するものではあり ません。更に、 アンドリューならびにヨシの回答、助言、見解は情報提供だけを目的としたものであり、資格を有する法律専門家、財務専門家のより専門的な法的、財務的助言にとってか わることを目指したものではありません。

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書評 2014年1−3月号

従業員による 「新世代電話」の使用を管理すること ステファニー・オーバーマン 「The HR Agenda」上級寄稿編集者 英語原文から翻訳

ソーシャルメディアは至る所にある。今日、従業員は自分の手のひらからすぐにソーシャ ルメディアにアクセスできるとSHRM編集者であるアライア・D・ライト氏は述べている。 不正使用から会社と従業員をどう守ればよいか? 「ソーシャルメディアは存在し続ける。 ・・

従業員が情報の取り扱いで過ちを犯

・ (中略) ・・・ 『あのソーシャルメディアとか

した場合の法的な帰結と彼らに対する懲

何とかいう物を覚えているかい』 と人々が言

罰的な対応

うのをあなたが耳にする時代はやって来な いだろう」 と、 ライト氏は自分の著書、 『必要

社内のソーシャルメディアに関する方針

悪:Facebook 、Twitter、LinkedIn、そしてそ

は、会社内であれ家庭であれ、その他の自

の他の数百のソーシャルメディアサイトの

分の時間内であれ、特に、会社の他の方針

使用について従業員の活動を管理すること』 (2013、SHRM) で述べている。

に違反するような情報を公開したり、 シェア したりするなど、インターネットに情報を公

しかし、あまりにも多くの企業が「恐れか

開した場合には、従業員がその内容につい

混乱、 もしくは変化を受け入れるのに頑固

て法的責任を問われうることを明確にすべ

なまでに抵抗しているかのいずれかの理

きである。

由により、新世代電話の極めて重要な機能

また、その社内方針では、従業員が企業

を従業員が使うのを禁止し続けている」 と

秘密や、機密情報または極秘情報を漏らし

ライト氏は分析する。

てはならないことをはっきりさせておく必要

頑固さを直す薬はないかもしれないが、

がある。 しかし、 ライト氏は「あなたはソーシャル

この恐怖と混乱に対抗するために、 ライト 氏は自身の著書で、 ソーシャルメディアとは

メディアを取り締まる警官ではなく、むしろ

何か、なぜそれが大切なのか、そして、 どう

ソーシャルメディアの現場におけるパート

やってソーシャルメディアに向き合った適

ナーであることを肝に命じることだ」 と付け

切な社内方針を作り上げればよいのかを

加える。

説明する。彼女は、広範囲な知識への道筋を示しながら、マネジャー

あなたの会社は職場でソーシャルメディアを使う従業員に制限

たちに「従業員らが現在使っているソーシャルメディアネットワーク

をかけることはできるものの、 ライト氏はむしろ、 ソーシャルメディア

に自ら馴染む」 ように、 とアドバイスする。 全般的にみて、企業の7割近くがソーシャルメディアに関する社

の使用を誰に対しても認めるよう促している。なぜなら、 ソーシャル メディアの使用を止めさせることは、恨みや不信を育む一方で、知

内方針を持ち合わせていないが、たとえ現在、従業員たちがソーシ

識の共有やイノベーション、 またはコラボレーションを妨げることに

ャルメディアを使っていなかったとしても、企業は何らかの戦略を

なる、 と彼女は指摘する。

持つ必要があるのだ、 とライト氏は主張する。それはなぜか。 「なぜ

ライト氏は著書の1章を割いて、最高経営責任者にソーシャルメ

なら、あなたが希望するか否かに関係なく、従業員はソーシャルメ

ディアの効用を売り込んでいる。彼女によると、誰でもどこの部署で

ディアを普段から使っているのだから、会社の利益と評判(そして彼

あっても 「ソーシャルメディアを独占して」はならず、最高経営責任者

ら従業員の利益と評判)を守るために、 ガイドラインが必要となるの

を含むすべてのステークホルダーたちが、外部のまたは内部のネッ

だ」 とライト氏は説明する。

トワークに積極的に貢献すべきなのだ。

うまく戦略を立て、その戦略を反映させた効果的な社内方針を作 り上げるために、彼女は、社内の部署をまたいだ人材からなるソー シャルメディアグループをつくることを勧めている。 ライト氏は著書で、良い社内方針が持つべき特徴について、以下 のようにアドバイスしている。 ● ソーシャルメディアに関する習慣に関連して、従業員たちの 生産性に対する企業の期待

ステファニー・オーバーマン 「The HR

Agenda」の上級寄稿編集者であり、米ワシント ンD.C.を拠点にして職場に関する分析を著 作にしている。

● 特定のタイプの情報をネットで公開する前に従業員が会社 から承認を得る必要があるケースに関するガイドライン 25


ス セラ 集長 ト・カ da」編 ッ アネ Agen R 翻訳 he H T から 「 原文 英語

説 号 論14年1−3月 20

ヒト アイデア テクノロジー

で で 外 ブ る。 内 シ 国 ー い て か? クル っ う 握 ン を だろ 、イ 鍵 る ラ き が フ 化 がで イン 文 と T I な るこ した 力的 持す 維 定 協 、安 動性を あなたの組織は従業員のさらなる流 した 戦術 理 束 管 結 な遠隔 よく ビジネスが成功を続けるには、堅固 ける 付 き らを引 プロや専門家がどこにいようとも彼

「クール神山」六 本木ヒルズを上回る接続速度とは・・・

「クールジャパン」のことは誰しも耳にしたことがあると思う。新 しいスタイルのアニメ、ハイテクのゲーム、“かわいい”が合い言葉の ポップカルチャーなどなど。 でも、 「クール神山」 という言葉はまだ聞 いたことがないのでは? 私がこの小さい山町のことを聞いたのは、30代のある女性エンジ ニアからだった(彼女の名前を仮に伊藤佐久子さんとしておこう)。 佐久子さんは毎週金曜日の夕方になると六本木ヒルズにあるオフィ スのコンピューターを閉じ、パンプスに履き替え、皇居の石垣沿い に1時間のジョギングを楽しんだあと、東京駅に向かう。そこで夕食 を摂ると徳島行きの夜行バスに乗り込む。数百キロの道をひた走る バスの心地よい振動の中でぐっすりと眠った彼女は、 まだ残る四国 の静けさの中で日の出少し前に起床する。その後彼女は、四国内陸 部にある神山町を40分かけて目指す。彼女のパートナーとともに購 入した家を修理するため、 また険しい山道でトレールランニングを するために、週末をここで過ごすのだ。 佐久子さんは神山町の人びとの気さくな人柄をとても愛してい る。何世紀にもわたってお遍路さんを迎えてきた、6,000人強のこの 町の人びとは見知らぬ人に対しても臆することがなく、彼女を積極 的に夕食に招き、そして語り合う。彼女は、パン工房、 ブティック、そし て洋風居酒屋の出店を日本中から募集してトレンディーな町の中心 街を設計しようとする町役場の努力を評価する。 この町には、 ミシュ ラン認定の店で修業したシェフが経営するフランス料理店さえある のだ。 この町は、1990年代から国際的な「神山アーティスト・イン・レ ジデンス」事業を展開しており、毎年100人以上の人びとがこの事業 に応募している。佐久子さんはまた、 この町の伝統的かつローテク な発電方法と、環境に優しいハイテクな技術革新との“頭のよい”融 合にとても刺激を受けている。彼女が自分の家を手直しするのを見 た近隣住民は、彼女の家を訪ねては彼女がこの地元の知恵を利用 できるよう力を貸してくれる。 でも何より彼女が驚くのは、 この町の 1人あたりのデータ転送速度が六本木ヒルズよりも速いことだ。

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驚異のコストパフォーマンス 六本木のオフィス賃料が1平米あたり4万円なのに対し、その約 半分であることを考えれば、 日本における先進的な地方雇用の促進 に取り組んできた神山町や他の農村地域を、HRが人材募集や移住 のための適地として考慮するのも何も不思議なことではない。 ここ数年、徳島県神山町は、NHKの「にっぽん紀行」や日経ビジネ スなど、多くのメディアに取り上げられてきた。NHKのあるドキュメ ンタリー番組は、外国企業のために特別につくられる、新しい情報 管理サービスプログラムを開発するためにこの地に派遣された、3 人の若いプログラマーを紹介した。佐久子さん、 これらのプログラ マー、そしてその他のテレワーカーにとって神山は、 自分たちを刺激 する都会型オフィスの騒音を必要としない、熱心なエコライフスタ イル信奉者のための最先端の技術ハブといってよい。 また、 この地 にサテライトオフィスを設けている10以上の企業にとっては、 この地 はまさに、労働関係の経費削減戦略の一環となるビジネスハブにな っている (これについては本号記事「アウトソーシングとシェアード サービスを活用する」 も参照されたい)。

テレワークの種類

一般にテレワークとは、企業の主たる事業所の外で行われるすべ ての作業を指す。例えば、従業員自身の自宅で行う作業や、企業が持 っている世界中のサテライトオフィスで行う作業などである。遠隔 通信の進歩は、テレワークが第3の場(例えばコーヒーショップ、山 の頂上、 ヨットなど) でも問題なく可能になったことを意味する。 スウ ェーデンなどではテレワークを「企業のネットワークに離れたところ からアクセスすること」 と定義している。一般に、テレワーカーが企 業のITネットワークにアクセスするときは、IT部門によって 「仮想プラ イベートネットワーク (VPN)」によるログインを求められる。今や多 くの国がVPNアクセスと3G、4G、あるいはGSMとを統合することで


世界のテレワークの現状 オーストラリア オーストラリア政府は毎年11月

のテレワーク“投資利益率”の数式

の全国規模の「テレワークウィーク」を設けており、 またテレワーク“ 投資利益率”を算定するツールを公開してきた。 これによって、テレ ワークプログラムを導入することであなたの企業がどれだけの時間 と費用を節約し、 どれだけ炭素排出を減らすことができるかを知る ことができる。

モバイル機器によるインターネットアクセスの利便性を図 っている。 現在、 さまざまな国と企業がテレワークを推進している が、その理由もまたさまざまだ。例えば、費用を削減するた め、排出ガスを減らすため、両親・介護にあたる者に働きや すい環境を提供するため、地域の再活性化を図るため、勤 務への集中を高めるため、災害時の事業継続を計画する ため(サイドバー「世界のテレワークの現状」参照)などで ある。 一方、 アイルランドのように、 「Bring-Your-OwnDevice(BYOD)」がすでに定着している国もある。BYODと は、従業員が個人所有の機器を業務に使うことを企業が積 極的に認めることをいう。従業員が自前の機器を使うにあた り、 ウィルス対策ソフトを無料でインストールする、ヘルプデ スクを設けるといった支援策を講じている企業が多い。反対 に、中国のように、遠隔通信設備のほかにホームオフィスの ための家具までテレワーカーに支給している国もある。テレ ワークのためのインフラコストを減らすために、それほど高 いセキュリティーを必要としない業務には、例えばスカイプ といった無料の通信プラットフォームを使うよう従業員に勧 める企業も増えている。今後は、悪意のあるソフトウェアが 産業にもたらす遠隔地における脅威についても、 より一層 の検討が必要になってくるだろう。 日本国内および国境を越えたテレワーク 日本の総務省の統計によれば、 日本におけるテレワーク は年々増加しており、2004年は15%の、 また2009年には約 19%の企業がテレワークを採用したという。19%の内訳を 見ると、7%が自宅を拠点としており、約12%がその他の施 設を利用していた。2010年を全体として見ると、 日本の全労 働人口の16%以上、つまり約1,100万人がテレワーカーだ った。ヘイズ・スペシャリスト・リクルートメント・ジャパン株 式会社は「日本におけるテレワークの増加は従業員の満足 度を高め、事業経費を下げる」 とテレワークの利点を強調 する。 一方、国境を越えたテレワークについて、国際弁護士の ドナルド・ダウリング氏は「HRマネージメント協会(SHRM) 」 のために書いた論文の中で3つの主なシナリオを指摘す る。HRの役割はそれぞれにおいて違ってくる。 1. 企業がすでに現地拠点を置いている国におけるテ レワーク 2. 新しい国におけるテレワーク 3. 現地事業を段階的に縮小するためのテレワーク ダウリング氏は「法律は、勤務の場所を明記した、文書に よる雇用契約あるいは覚書を必要としている」 と指摘すると

中国 中国は2010年、湖北省をテレワークのパイロット地域

のテレワークの目標は炭素排出の少ない地域をつくること

に選んだ。その主な目的は炭素排出を減らし、同地域を「低炭素地 域」のモデル地区にすることである。世界自然保護基金(WWF) と チャイナモバイルとの共同調査によれば、中国の遠隔通信部門は 2009年、二酸化炭素排出量を5,820万トン削減することができたと いう。

アイルランド

における技術の企業・私的利用の境が 不明確に

アイルランドは1998年、いち早く電気通信諮問委員会を設立した。 現在ではアイルランド労働力の約50%がテレワーカーで「技術を企 業・私的の別にかかわりなく利用する従業員が増えている」 とIDCの モバイル・エンタプライズ・ストラテジーズEMEAのディレクターであ るニコラス・マクワイア氏は語る。

日本 日本がテレワークを推進する理由は、東京における電力 におけるテレワークの動機は福利、労働力、電力不足の3つ

不足を補うこと、それに「労働、育児、高齢者介護の間で良いバラン スをとる」必要が増していることである。人口の減少と高齢化という 問題に直面するなか、テレワークによって 「潜在候補者の蓄積の拡 大」を目指す。それによって、家庭内の福祉的働きと専門職業とのバ ランスを取る必要を感じている、才能のある女性を含めるためだ。

韓国 韓国安全行政部はこのほど、自宅で業務に専念できな の「スマートワークセンター」がテレビ会議システムを採用

い従業員のために「スマートワークセンター」を開設した。テレビ会 議システムを備えたこのセンターを使えば、従業員は他のセンター にいる同僚と直接話すことができ、管理職は従業員が仕事を完了す ることを見届けることができるためとても満足できるという。1人・1 週間あたり1日ないし2日のスマートワークを設けることで最大3 時間の従業員の通勤を節約することができるとともに、排出権取引 と移動のためのコストを1人あたり年約310ドル削減できるという。

スウェーデン 250人超の従業員を擁するスウェー

では約50%の人がオフサイトで就業

デン企業の50%がエネルギー消費を減らし、 またテレワークのため にITを採用している。金融・ICT業界では全従業員の75%以上が、企 業のITシステムを利用して定期的にオフサイト (オフィス以外) で働 いており、90%以上の人が3G、4G、 またはGSMを使ってインターネ ットに接続している。 また、最も速いペースで技術変更を行っている のは従業員数が10ないし49人の企業ということが分かった。

アメリカ アメリカの全労働力の約24%は、勤務日あるい のグリーン技術と実践に貢献するテレワーク

は昼間できなかった仕事を終業後にするために、 自宅で仕事をして いる。 また、約10%が少なくとも週に1日、定期的に自宅で仕事をし ている 「センサス2010」。 「従業員のためのテレワーク実践プログラ ム」はアメリカ政府による 「グリーン技術と実践(GTP)」の重要な一 部を成している。労働統計局自身、 「テレワークの改善と支援」を目 標の1つに掲げており、それによって 「家庭と仕事のバランス」を図 り、 さらに「才能を持った、多様な個人の確保、訓練、つなぎ止め」を 進めたい考えである。

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Web 1.0

Web 2.0 Google AdSense Flickr BitTorrent Napster Wikipedia ブログ upcoming.org と EVDB 検索エンジンの最適化 コスト・パー・クリック ホームページサービス 参加 Wikiの類い タギング(「フォークソノミー」) シンディケーション

2.0

技術

DoubleClick Ofoto Akamai mp3.com ブリタニカ・オンライン 個人ホームページ evite ドメインネーム推測 ページビュー スクリーンスクレーピング パブリッシング コンテンツマネジメントシステム ディレクトリー(分類法) スティッキネス

HR 1.0 従業員あたりの生産性

従業員あたりの収益性

管理者・ 「警察」 としてのHR 従業員満足

自己管理

時間管理

ポジションでの採用 (ポジションを定義しそれに合った者を雇う)

個人別の福利厚生制度(選択型福利厚生制度)

従業員自社株購入権(従業員つなぎとめ目的)

制限付き株(RSU)、付与

割り当てられた仕事スペース (事務所ベース、個人別机/区画)

柔軟または共用の仕事スペース (どこもが職場、 ネット利用の在宅勤務)

終身雇用(大学教育+会社固有のスキル訓練) 対処的/受動的な労働法順守、労働組合・労働裁定機関対策

ISO/TC 260 HRM

考え方

ISO 9000 機能的役割

内部採用担当部署 職務内容記述書

パーフォーマンスに基づいたポジションの選択

双方向的な現実に即した環境、 ソーシャルメディアネットワーク (LI、Twitter、Facebook1、Pinterest,など) サービス型ソフトウェアまたはクラウドベースのHR技術

技術

サーバーベースのHR技術

教室とインターネットを組み合わせた学習と知識の集中的管理

終身雇用可能性(継続学習+移転可能な専門的能力の開発) 積極的なHR順守(倫理・企業ガバナンスを含む)、 労使協議会、内部オンブズマン・調停制度 (スティルマン氏の記事を参照のこと)

マーケティング/サプライチェーンの一部としての採用

インターネットの求人掲示板

紙ベースの従業員情報管理システム

中核的研究拠点(COE)

専門職雇用の外注

HRの一部としての採用

数量/パーセントの進捗を示すリアルタイムなデジタル表示

「クラウドソーシング」 を使った外部紹介

採用過程の外注

直接雇用

IDカード

従業員エンゲージメント 人での採用(良い人を雇い、ポジションを考え出させていく)

標準化された福利厚生制度(報酬の固定リスト)

従業員からの内部紹介

ビジネスパートナー・人間中心戦略リーダーとしてのHR

生体認証 ビッグデータから掘り起こした結果を広範囲にわたって視覚化す るインフォグラフィック表示 従業員が自分のデータを入力し更新するセルフサービスのポー タル/HR情報キオスク端末 ゲーム化された学習と同僚同士で社会的に可能となる知識の 分かち合い カビッティン・順、 アネット・カセラス、 ステファニー・オーバーマンが取りまとめた。


人は、賢く機動性をもった自由を持つことで、 日本で不足している といわれる創造性をもつことができる。 テレワークは個人に新しい物理的な環境を提供する。 このシンプ ルな景観の変化は新しいエネルギーを与え、創造性を刺激してくれ る。 「エンタープライズ2.0」 とは企業の壁を乗り越え、 ダイバーシティ とインクルージョンを見える形にするのに十分強力な協働の企業文 化を創造することにほかならない。

ともに、 自宅を含めるために就業場所を変更するときは「それを反 映した雇用契約の修正に従業員が同意することを確認することが 重要だ」 と助言する。

経営者の視点と“見えないこと”のパラドクス

昨年、世界企業300社の経営者を対象に行われたコーン・フェリ ーの調査によれば、その94%が「テレワークは働く両親のための重 要な選択」 と考えており、 また圧倒的大多数(81%)が「テレワーカ ーには通常の勤務者と同等の待遇を与えるべきだ」 と考えているこ とが分かった。だが、テレワークには独自の〝コスト″がかかると考え ている経営者も少なくない。 「テレワークは昇進を制約する可能性 があると思うか」 と問われたとき、60%が「YES」 と答えている (もっと も、逆説的にもそうした経営者の77%が実際テレワークの経験を持 っているが)。

時間帯の調整と部屋着の時間

多くの企業において、 トップチームはその中にいるタレント型人 材の特定の組み合わせを使って働いている。それを可能にしている のは、そうした人材の蓄積を世界中に最大限広げることだ。X世代の 人びと(世代に関しては「(世代)ギャップを気にかけよう」を参照の こと)は、技術インターフェースを今もコミュニケーションを妨げる不 愉快な障害と考えるかもしれないが、多くの新世紀世代の人びとは ソーシャルネットワーキングサービス(SNS)を通じて“誰かとつなが っている”という抵抗し難い感覚を持っている (HRに影響する新しい 波に関しては本号特集記事「HRのなかで先を行く」を参照)。

「テレワークは昇進を制約する可能性 があると思うか」 と問われたとき、60%が 「YES」 と答えている (もっとも、逆説的に もそうした経営者の77%が実際テレワー クの経験を持っているが)。

成功は、積極的な企業文化、そして親しみやすい遠隔通信のため のインフラの両方にかかっているといってよいだろう。 これら2つの 要素がなければ、テレワーカーがその他の人たちにとって“見えな い存在”になりかねない。 コーン・フェリー・リーダーシップ&タレン トコンサルティングのCEOであるアナ・デュトラ氏は、従業員の昇進 の機会がテレワークによって制約されることのないよう次のように いう。 「テレワーカーが事業所の同僚・幹部とできるだけ緊密な関係 を維持することが重要だ。」 テレワークを賢く利用するには、悪用を理由に取り消すことがで きる特権と見なすのではなく、政策の洗練が重要である。Yahooの CEOマリッサ・メイヤー氏が昨年、今となっては悪い決断と見なされ ているが、テレワークの中止を決断したのも、VPNによるログインデ ータによって多くのヤフー従業員が自宅で作業する際に十分なログ インを行っていないことが分かったからだ。その結果、同社のテレワ ークは全面禁止になってしまった。 コンピューター・IT技術サービス大手のヒューレット・パッカード (HP)は、 メイヤー氏が巻き起こした論争から学んだらしく、テレワ ークに対しもう少し違ったアプローチを取っている。HPの幹部たち は従業員たちに(常にではないが) オフィスでの就労を増やすよう促 している。その背景にあるのは、 「より連携した労働部隊の創造、お よび協働と革新の推進を助ける」新しい文化シフトだとアリク・ヘセ ルダール氏は伝える。 私たちが“ウェブ2.0時代”に巻き込まれれば巻き込まれるほど、従 業員の期待に応え、 また競争優位性を維持するために雇用モデル の形は変わってくる。テレワークに関する政策をうまく洗練すれば、 性格や家庭状況の違いに合わせることによりパーフォーマンスを向 上させることもできる。外向的傾向がより強い従業員は、人と繋がっ ている時間が長いほど精力的に働くだろう。 しかし内向的傾向がよ り強い従業員はそれによって疲れてしまうかも知らない。 これら2つ のグループのパーフォーマンスを最適化するために、HRは(在宅で の個別の仕事に対して) リアルタイムまたは対面の協力量を期待に 合わせて調整することができる。 テレワークはまた長時間通勤に替わるパーフォーマンス向上の 選択肢を親たちに提供する。上海のコールセンターについてのスタ ンフォードの研究では、事務所でなく自宅で電話をとったときの方 が生産性において13パーセント上昇したと伝えている。

隣り合った経度の時間帯にいるチームを調整することによって専 門家たちたちは、 コア時間に(面と向かってか離れたところであるか は別として)他の専門家たちと集うことによってチームの密接感と活 気に加わることができる。携帯メールとライブのウェブ映像は、東京 中心部の通勤圏にいようと、新しくネット接続が可能になった日本 の田舎にいようと、 またインドのシリコンバレーといわれるバンガ ロールや北京の中関村のようなITセンターにいようと、働く人たちを つないでくれる。 本誌はまさに、 グローバルなテレワークによって何ができるか、 どうすればよいかの“生きた証し”といってよい。本誌の編集者、翻訳 者、総括人、 グラフィックデザイナー、それにリサーチャーは、マニラ、 東京、 ワシントンDC、 また私のように自分にとっての〝神山″ であるイ ギリスの海岸の村であるコーンウォールをたまに拠点にするなど、 各地に広がっている。 「ワードプレス」を始めたグローバルなテレワ ークの推進者の1人であるマット・マレンウェッグ氏は、 「自分の好き なところで働くことを楽しむ人、 またワードプレスに興味がある人の 誰にとっても、オートマティック社はこれからも“みんなのもの”であ ることを100%約束する」 と主張する。たしかに、 自宅を離れることな くバーチャルに旅行することは多くの人にとって驚くほどスリルに 満ちている。 次第に国際化する 離れ分散した職場間の保護策として、組織のすべてのレベルにあ る、 日本に拠点を置く従業員が面と向かって海外にいるパートナー を管理または交渉することを求められる前にグローバルテレワーク によって海外とパートナー意識を育むチャンスを得ることができる。 伝統的な知恵は、 まず出会ってからであるが、 日本では往々状況が 違っている。見知らぬ人にもフレンドリーな神山と違って、ほとんど の日本人は閉鎖的で、海外の同僚と働くテレワークで、例えば時間 管理やルール遵守など、 これまでと違った方法に少しずつ慣れるこ とに消極的である。 これまで国内の経験しか持っていない従業員に とって違った方法で働くことは直感的に恐怖を与えるか、そうしたこ とに意識が及ばない。 ローレント&ホフによれば、 日本人労働者の60%以上は上司が すべての答えを持っていることを期待しているという (ちなみにアメ リカのそれは15%以下)。上司と部下の間のこうした権威的関係は 中国でも一般的だ。 これは日本人マネジャーにとっては適応が少な くて済むことを意味する。 中国に関する近年の調査は、成功に必要な要素として指示的なリ ーダーを強く支持する傾向が見られるという。明確なガイドラインと テレワークに関する迅速なフィードバックを伴ったテレワーカーへ 29


のシフトは、 「指図がましい」 というよりは支援的と受け取る中国人 テレワーカーは多い。その方が上司の期待という点で自分が今どこ にいるのかをより明確に知ることができるからだ。組織の一員という ことを感じることができるよう、上司や同僚との関係を築くための私 的なコミュニケーションもまた中国人テレワーカーにとってはとて も重要だ。 「定期的なグループ会議、信頼の置けるイントラネットシ ステム、“ためになる”高頻度のニュースレター、それに組織化された 社交行事」 こそ、離れて働く中国人従業員の中の団結を強化するた めの方法と見なされた。 この点、距離を隔てた仕事関係が、人件費・オフィス賃料を削減す る効果的な解決策になるとともに、 グローバルなスキル開発のため の実質的なセーフティネットおよび防護壁となるのである。

テレワーク戦術から持続可能な戦略へ

あなたの組織が1.0世界から2.0世界に移行しようとしているかど うかを判断する最適な方法は、テレワークがどの程度より広範な戦 略の中に統合されているかを知ることである。 「事業遂行とリスク管 理の推進者にとってモビリティー(流動性)は重要な戦略になりつつ ある」 とした上で、モバイル・エンタプライズ・ストラテジー社のアン ジェラ・サルメロン氏はこう語る。 「だが企業はデバイス、ネットワー ク、流動性の応用階層を越えて効果がある全体的な解決策を必要と している。」 HRの戦略的利用に関して最後に紹介するのは、ヘイ・グループ・ インサイト社のマーク・ロイヤル氏である。ロイヤル氏はテレワーク を単に「目先の解決策」 として使わないことが重要だと注意する。 「組織は、従業員がより生産的に働き、個人的な責任を果たす時間 をより多く得、 より高いレベルの組織忠誠度を蓄積するよう、従業員 を支援することでワークライフバランスへの長期的な解決策とする ことにも注意を払わなければならない」 とロイヤル氏はいう。

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佐久子さんにとって何より幸運なのは、 コンピューターの時間を 神山町の大自然を駆け抜けるトレールランニングに振り向けること ができることだ。長い通勤時間を余儀なくされる親たちにとってそ れは家族と夕食を摂る、 また子どもの宿題を見てやる機会を与える。 また。多くのカップルにとってテレワークは混んだ通勤時間をソファ で寄り添う時間に変えてくれる。 こうした単純で当たり前で自然なこ とが元気の回復をもたらしてくれる。HRの意義はテレワークの元気 が従業員に忠誠を与え成果を高めることなのである。

「The HR Agenda」はこれからも折に触れてワークライフバラ ンスを掘り下げて行きたいと考えている。 もしあなたの組織が持 続的なキャリア開発の創造において明確なワークライフや福利 厚生戦略を伴った実績を挙げているのであれば、 インタビューさ せていただきたい。ぜひここに連絡いただきたい。 謝辞 足立心一、O. ジオレット、C. 李、C. 中岡、J. ピーターズ、 J. ロビンソン、E. 末広

アネット・カセラス 組織のリーダー養成、チ ームデベロップメントのコーチ兼コンサルタ ント。 コーチ養成機関「CTI」 と 「組織学習協会 (SoL) システム・パースペクティブ部会」 で研 鑽を積む。 日本の大学でも 「グローバル・マイ ンドセット」や「コミュニケーション・インテリジ ェンス」に関するコースを受け持っている。英 国国立レスター大学修士号取得。


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The HR Agenda Magazine - Jan-Mar 2014 Issue (日本語版)  
The HR Agenda Magazine - Jan-Mar 2014 Issue (日本語版)  

Japan's first and only bilingual HR-focused magazine, published quarterly by The Japan HR Society (JHRS). This issue's theme: HR 2.0

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