Los riesgos laborales de naturaleza psicosocial en el ámbito de Instituciones Penitenciarias.

FUNDACIÓN UNED Programa modular de formación universitaria para funcionarios de II.PP. Máster en Dirección de Instituciones Penitenciarias Trabajo de Fin de Máster

Los factores de riesgo laboral de naturaleza psicosocial en el ámbito de Instituciones Penitenciarias: gestión y prevención

COORDINADOR Dr. D. Rodrigo Jesús Caicedo González ALUMNO: Hortensio Pizarro Antón

2012

TABLA DE CONTENIDO

Tabla de contenido

TABLA DE CONTENIDO

ii

INTRODUCCIÓN

1

I.

INTRODUCCIÓN

2

RESUMEN

4

MARCO TEÓRICO GENERAL

6

CAPÍTULO I

8

APROXIMACIÓN A LOS FACTORES PSICOSOCIALES LABORALES

8

1.

Referencia a los antecedentes conceptuales 1.1

Los factores psicosociales

1.1.1 1.2

9 9

Introducción de los factores psicosociales en España

10

Factores psicosociales de riesgo

1.2.1

11

Los riesgos laborales

12

1.3

Los riesgos psicosociales

13

1.4

La necesidad de la gestión de los riesgos psicosociales

14

2.

Estrés: conceptos previos

15

3.

Estrés vinculado al trabajo

16

3.1

Concepto

17

3.2

Factores psicosociales desencadenantes del estrés laboral

18

3.3

Tipos de estrés laboral

20

3.3.1

Según su duración: agudo y crónico

20

3.3.2

Según su efecto para la persona: positivo y negativo

20

3.4

Sintomatología

21

i

Tabla de contenido

4.

3.5

Consecuencias para el entorno familiar, social, laboral:

22

3.6

Estrategias de afrontamiento (pautas de prevención)

23

3.6.1

Control con base en el individuo:

23

3.6.2

Control con base en la organización:

24

Modelos laborales de riesgo psicosocial

24

4.1

Modelo de ‘Demandas – Control’ de Robert Karasek, (1979)

25

4.2

Modelo de ‘Demandas – Control – Apyo social’ de Robert Karasek y Johnson,

(1986) 27 4.3

Modelo de esfuerzo-recompensa (Siegrist, 1996, 1998)

28

CAPÍTULO II

32

CATEGORIZACIÓN DE LOS FACTORES DE RIESGO PSICOSOCIAL

32

5.

Medio laboral: Las variables organizacionales 5.1

34

Variables estructurales

5.1.1

34

La toma de decisiones y las relaciones interpersonales

34

5.1.1.1 El estilo directivo

35

5.1.1.2 Jornada y horario de trabajo sujetos a turnos

37

5.1.1.3 El grupo de trabajo: teoría de la Identidad Social

38

5.1.1.4 Las relaciones personales de los trabajadores

39

5.1.1.4.1 El conflicto interpersonal

40

5.1.1.4.2 El acoso moral: una consecuencia de las relaciones problemáticas entre compañeros y directivos

43

5.1.1.4.3 El síndrome de desgaste emocional: una consecuencia de las relaciones problemáticas en las profesiones asistenciales

46

ii

Tabla de contenido

5.1.2

50

5.1.2.2 Claridad de rol

50

5.1.2.3 Conflicto de rol

50

5.1.2.4 Ambigüedad de rol

52

5.1.2.5 Intervención

53

Establecimiento y formulación de reglas

56

5.1.3.1 Formulación máxima

56

5.1.3.2 Formulación mínima

56

5.1.3.3 Ámbito penitenciario

57

Variables de contenido del puesto de trabajo

5.2.1

6.

48

5.1.2.1 Rol

5.1.3

5.2

La diferenciación de funciones/tareas

58

La sobrecarga de trabajo

58

5.2.1.1 Sobrecarga cuantitativa

58

5.2.1.2 Sobrecarga cualitativa

59

5.2.1.2.1 La sobrecarga mental

59

5.2.1.2.2 La sobrecarga emocional

59

5.2.1.3 Déficit de carga de trabajo

61

5.2.1.4 El control sobre la tarea

61

Influencia de las características individuales de los trabajadores en el estrés 6.1

62

Los recursos personales y la Psicología Positiva

65

6.1.1 El engagement o compromiso con el trabajo:

67

6.1.2 Las fortalezas personales:

67

iii

Tabla de contenido

6.1.3 El capital psicológico:

68

6.1.4 El bienestar y las emociones positivas:

68

6.1.4.1 El bienestar subjetivo:

68

6.1.4.2 El bienestar psicológico:

68

6.1.5

El control personal sobre los acontecimientos:

6.1.5.1 Autorregulación de la conducta:

69

6.1.5.2 Autodeterminación:

69

6.2

Motivación Laboral

70

6.2.1

Motivación e Individualidad

71

6.2.2

Elementos que Influyen en la Motivación Laboral

71

6.2.3

La teoría de la motivación de Abraham Maslow (1991)

72

6.2.3.1 Necesidades de déficit o carencia:

72

6.2.3.2 Necesidades de ser, de desarrollo o crecimiento:

72

6.2.4 7.

69

El circulo vicioso del personal penitenciario

73

Condiciones extra-organizacionales 7.1

76

Desequilibrio vida familiar- laboral

7.1.1

77

En el ámbito específico de II.PP.

79

CAPÍTULO III

82

CONDICIONES AMBIENTALES DESENCADENANTES DE ESTRÉS LABORAL

82

8.

Factores o peligros que influyen en la calidad del ambiente interior 8.1

83

Factores físicos

8.1.1

84

La iluminación

84

iv

Tabla de contenido

8.1.1.1 Riesgos

86

8.1.1.2 Medidas preventivas

86

8.1.2

El ruido: molestias acústicas

87

8.1.2.1 Riesgos

88

8.1.2.2 Medidas preventivas

89

8.1.3

Olores y Ventilación

90

8.1.3.1 Riesgos

92

8.1.3.2 Medidas preventivas generales para el control de la calidad del aire

92

8.1.3.3 Acciones correctoras específicas para las impresoras láser y fotocopiadoras 8.1.4

93

Las condiciones termo-higrométricas

95

8.1.4.1 Temperatura, Humedad relativa, Velocidad del aire

95

8.1.4.2 Riesgos

95

8.1.4.3 Medidas preventivas

96

8.1.5

Aspectos relativos al diseño físico del puesto

97

8.1.5.1 Riesgos

98

8.1.5.2 Medidas Preventivas

98

8.1.6

La problemática del trabajo con pantallas de visualización de datos

99

8.1.6.1 Riesgos

100

8.1.6.2 Medidas Preventivas

100

8.1.6.2.1 Posición frente a la pantalla y a los documentos

101

8.1.6.3 Fatiga Visual

104

v

Tabla de contenido

8.1.6.3.1 Riesgos

104

8.1.6.3.2 Medidas preventivas

104

8.1.6.4 Radiaciones

105

CAPÍTULO IV

108

ORGANIZACIONES SALUDABLES / INSTITUCIONES PENITENCIARIAS SALUDABLES

108

9.

El modelo de la salud psicosocial y las organizaciones saludables

109

9.1

Qué son las Organizaciones Saludables

111

9.2

Empleados saludables: el capital psicológico positivo en el entorno laboral

115

9.2.1

El capital social

115

9.2.2

El capital humano

116

9.2.3

El capital psicológico positivo

117

9.3

9.2.3.1 Auto-eficacia

117

9.2.3.2 Esperanza

117

9.2.3.3 Optimismo

118

9.2.3.4 Resiliencia

118

9.2.3.5 Engagement

118

Productos y servicios saludables, y responsabilidad social

119

CAPÍTULO V:

122

IDENTIFICACIÓN, EVALUACIÓN Y CONTROL DE LOS FACTORES DE RIESGO PSICOSOCIAL 122 10.

Gestión integral de los factores de riesgo psicosocial

123

11.

Metodologías y objetivos de la evaluación:

125

11.1

Métodos principales de evaluación de los riesgos sicosociales

126

vi

Tabla de contenido

11.1.1

Método de evaluación de riesgos psicosociales FPSICO

126

11.1.2

Método PREVENLAB –PSICOSOCIAL

127

11.1.3

Métodos del Instituto de de Ergonomía MAPFRE (INERMAP)

128

11.1.4

Método ISTAS-21

129

11.1.5

Métodología WONT/ Cuestionario RED

130

11.1.6

Cuestionario multidimensional DECORE

132

11.1.7

Otros instrumentos de evaluación psicosocial

133

11.2

Evaluación de factores psicosociales en II.PP.

11.2.1

133

Evaluación inicial de riesgos psicosociales en el CP. Madrid-1 (2002)

134

11.2.1.1 El objeto de esta evaluación

135

11.2.1.2 Método de evaluación

135

11.2.1.3 Descripción de los factores

136

11.2.1.4 Composición y distribución de la muestra CP. Madrid-1

137

11.2.1.5 Interpretación de los perfiles:

138

11.2.1.5.1 Perfil Valorativo

138

11.2.1.5.2 Perfil Descriptivo

139

11.2.1.5.3 Tratamiento de las ausencias de respuesta

139

11.2.1.6 Recomendaciones generales

140

11.2.1.6.1 Tiempo de trabajo

140

11.2.1.6.2 Carga de trabajo

140

11.2.1.6.3 Carga Mental / Demandas psicológicas

141

11.2.1.6.4 Autonomía

141

vii

Tabla de contenido

II.

11.2.1.6.5 Contenido del trabajo / Variedad

142

11.2.1.6.6 Supervisión / Participación

142

11.2.1.6.7 Desempeño de rol

143

11.2.1.6.8 Interés por el trabajador / Compensación

143

11.2.1.6.9 Relaciones y apoyo social

144

MARCO EXPERIMENTAL

146

CAPÍTULO VI

148

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

148

12.

Problemática y justificación

149

12.1

Delimitación de la exploración

150

12.2

Limitaciones

150

12.3

Formulación de hipótesis

151

CAPÍTULO VII

153

METODOLOGÍA

153

13.

Metodología

154

13.1

Tipo de indagación o estudio

154

13.2

Muestra / colaboradores / participantes

154

13.3

Método para la recolección de la información

154

13.3.1 Entrevista semiestructurada.

155

13.4

Discusión de los resultados

156

13.5

Conclusiones del estudio

157

13.6

Recomendaciones o propuestas de mejora

158

viii

Tabla de contenido

CAPÍTULO VIII

161

CONCLUSIONES Y REFLEXIONES FINALES 14.

161

Conclusiones y reflexiones finales

162

CAPÍTULO IX

164

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

164

CAPÍTULO X

177

ANEXOS

177

15.

Anexo 1: Cuestionario sociodemográfico:

178

16.

Anexo 2: Entrevista semiestructurada:

179

17.

Anexo 3: Tabla de ilustraciones

180

ix

INTRODUCCIÓN

1

Introducción

INTRODUCCIÓN Como consecuencia de los procesos de globalización actual y de los cambios en las organizaciones, la exposición a los riesgos psicosociales se ha hecho más frecuente e intensa, haciendo conveniente y necesario su identificación, evaluación y control con el fin de evitar los efectos para la salud y la seguridad en el trabajo ( European Agency for Safety and Health at Work (2007). Annual Report 2007. UE-OSHA).

Los riesgos psicosociales en el trabajo afectan a la salud de los trabajadores, y cada vez existe más evidencia de sus consecuencias (EU-OSHA, 2007). Existen documentos desarrollados por la Agencia Europea de Seguridad y Salud en el Trabajo que recogen amplias revisiones de este tema, como lo son el “Expert forecast on emerging

psychosocial

risks

related

to

occupational

safety

and

health”

(http://osha.europa.eu/en/publications/reports/7807118), o el documento “OSH in figures: stress at work-facts and figures”: http://osha.europa.eu/en/publications/reports/TE-81-08478-EN-C_OSH_in_figures_stress_at_work

En el ámbito de la Administración Penitenciaria el trabajo del funcionario de prisiones es arduo y, además, desde la Secretaría General tampoco existe mucho interés por profundizar sobre las consecuencias que las condiciones laborales de estos profesionales pueden ocasionar en su vida profesional, personal y familiar.

En concreto, los funcionarios del área de interior que tienen que llevar a cabo funciones de custodia, están sometidos a riesgos laborales propios de trabajar en un entorno adverso y exigente propicio para potenciales conflictos (recintos cerrados, contacto directo con un elevado número de internos a los que hay que atender, la relación de los éstos entre sí, la relación con la jerarquía superior, la relación con los propios compañeros de trabajo, sistema de turnos laborales, etc.), lo que sin duda alguna produce un desgaste físico y sobre todo emocional. En este clima laboral intervienen, además, otros factores ajenos a la actuación profesional del funcionario penitenciario, pero que tienen consecuencias directas en el nivel de conflicto que a diario se plantea en un Centro penitenciario, como son: la sobreocupación de los centros penitenciarios, la falta de una separación interior, el uso desmesurado de la prisión preventiva por los Jueces y Tribunales, la lentitud en los procesos penales etc.

Estas condiciones laborales de los funcionarios de prisiones pueden generar situaciones de estrés.

He organizado mi trabajo en dos espacios. El primero está destinado al desarrollo

2

Introducción

teórico de la materia relacionada con los factores psicosociales. El segundo se ocupa de un estudio práctico al respecto.

Así, el ámbito teórico incluye cinco capítulos. En el primero se hace una aproximación general al tema en cuestión con referencias a los diferentes conceptos como son los factores psicosociales, los factores psicosociales de riesgo, los riesgos psicosociales y la gestión de dichos riesgos, para posteriormente tratar el

aspecto central del

problema: el estrés vinculado al trabajo, el cual sirve de indicador a la hora de conocer mejor las circunstancias que afectan a la salud y bienestar de los trabajadores. Por último, se introduce un apartado dirigido a conocer algunos de los diferentes modelos laborales que estudian el mencionado asunto del estrés. En el capítulo segundo se aborda el tema de clasificación de los factores de riesgo psicosocial desde el punto de vista de las variables organizacionales, las características del individuo (haciendo mención a la motivación), y las condiciones extra-organizacionales, relacionando dichas variables con el contexto penitenciario. El capítulo tres plantea la cuestión de las condiciones ambientales del entorno laboral que causan malestar psicológico en el trabajador, haciendo mención a los factores físicos (iluminación, ruido, etc.). En el capítulo cuatro se presenta el tema de las organizaciones saludables. Las aportaciones de la Psicología Organizacional Positiva y el desempeño activo de los funcionarios deben estar presentes en la gestión diaria de los Centros Penitenciarios.

El objetivo de este capítulo será conocer la aplicación de dichos modelos, si se puede ir más allá de los aspectos negativos en el trabajo que afectan a los funcionarios de prisiones, como pueden ser el estrés, los conflictos interpersonales, etc. El capítulo cinco se ocupa de formular una serie de métodos para la identificación, evaluación y control de los factores de riesgo psicosocial.

El capítulo seis y siete pertenecen a la esfera experimental y tratan de comprobar, mediante un pequeño estudio basado en testimonios, cómo los funcionarios/as del área de vigilancia del Centro Penitenciario Madrid-1 (Mujeres), tienen problemas a la hora de experimentar un satisfactorio estado de salud psicológica debido a ciertas condiciones organizacionales. Se mostrará la interpretación de los resultados obtenidos, las limitaciones del estudio, y las conclusiones y propuestas para mejorar el bienestar psicológico de los funcionarios de interior del centro. Por último, los capítulos ocho y nueve, contienen respectivamente las reflexiones finales sobre el trabajo y las referencias bibliográficas, y el diez los documentos adjuntados como anexos.

Desde un punto de vista científico y profesional, queda clara la necesidad de seguir realizando estudios que evalúen aspectos organizacionales y personales en relación a

3

Introducción

la salud psicológica de los funcionarios de II.PP. pues la atención psicológica, sociológica y sanitaria a los mismos por parte de la Administración Penitenciaria sigue siendo deficitaria

RESUMEN En este trabajo se presenta una revisión de los factores psicosociales en el entorno laboral, en concreto el de los profesionales penitenciarios. Se expone en primer lugar qué se entiende por factores psicosociales y su relación con la salud de los trabajadores, así como los modelos que con mayor frecuencia han estudiado estos riesgos en relación con la enfermedad. Más adelante se explica la clasificación de los riesgos psicosociales y la influencia de las condiciones ambientales sobre la salud, así como una propuesta de futuro fijando como objetivo las organizaciones y empleados saludables. Seguidamente de analizan las principales técnicas utilizadas en prevención de riesgos psicosociales para evaluar estos factores, así como las propuestas para mejorar las condiciones laborales por su estrecha relación que tienen con el bienestar de los empleados, la productividad de las organizaciones y el beneficio para la sociedad en general.

ABSTRACT In this work presents a review of psychosocial factors at work, namely penitentiary professionals. It begins by setting out what is meant by psychosocial factors and their relationship to the health of workers and the models most often studied these risks in relation to the disease. Explained below the classification of psychosocial risks and the influence of environmental conditions on health, as well as a proposed future meeting a target organizations and employees healthy. Then the analysis of the main techniques used in prevention of psychosocial risks to assess these factors as well as proposals to improve working conditions for its close relationship to the welfare of employees, the productivity of organizations and the benefit to society in general.

4

5

I. MARCO TEÓRICO

6

7

CAPÍTULO I APROXIMACIÓN A LOS FACTORES PSICOSOCIALES LABORALES

8

Capítulo I | Aproximación a los factores psicosociales laborales

1. Referencia a los antecedentes conceptuales La preocupación por los factores psicosociales y su relación con la salud laboral proviene de la década de los setenta. A partir de entonces la referencia a ellos ha ido creciendo, pero también la confusión sobre su significado. Existen tres formas de referirse a ellos: 1) factores psicosociales, 2) factores psicosociales de riesgo o de estrés y 3) riesgos psicosociales. Aunque son términos próximos y relacionados entre sí, sus referencias históricas y conceptuales son diferentes. En la actualidad es frecuente hablar de unos y otros sin establecer distinción alguna. Entiendo oportuno intentar establecer sus diferencias, aunque no siempre resultan claras.

1.1 Los factores psicosociales En 1974, la Asamblea Mundial de la Salud hace una llamada para documentar la importancia y los efectos de los factores psicosociales en el trabajo sobre la salud de los trabajadores. Uno de los primeros documentos oficiales e internacionales en abordar el tema de los factores psicosociales en el trabajo fue “Los Factores Psicosociales en el Trabajo: Reconocimiento y Control”, publicado por la Organización Internacional del Trabajo en 1984.

Se propone como definición: “Los factores psicosociales en el trabajo consisten en interacciones entre el trabajo, su medio ambiente, la satisfacción en el trabajo y las condiciones de organización, por una parte, y por la otra, las capacidades del trabajador, sus necesidades, su cultura y su situación personal fuera del trabajo, todo lo cual, a través de percepciones y experiencias, puede influir en la salud, en el rendimiento y en la satisfacción en el trabajo” (OIT, 1986) Se incluye una primera lista de esos potenciales factores psicosociales: la mala utilización de las habilidades, la sobrecarga en el trabajo, la falta de control, el conflicto de autoridad, la desigualdad en el salario, la falta de seguridad en el trabajo, los problemas de las relaciones laborales, el trabajo por turnos y el peligro físico (OIT, 1986).

Un segundo documento histórico relacionado con el tema es: “Los factores psicosociales en el trabajo y su relación con la salud”, editado por la OMS y coordinado por Kalimo, El-Batawi y Cooper (1988). En él se dice que este tipo de factores nacen de la percepción y la experiencia de los trabajadores, y pueden tener efectos positivos o negativos.

9

Capítulo I | Aproximación a los factores psicosociales laborales Carayon, Haims y Yang (2001) definen los factores psicosociales como “las características percibidas del ambiente de trabajo que tienen una connotación emocional para los trabajadores y los gestores”. Cox y Griffiths (1996), los definen como “los aspectos del trabajo, de la organización y de la gestión laboral, y sus contextos sociales y organizacionales”. Martín Daza y Pérez Bilbao (1997), las definen como “aquellas condiciones que se encuentran presentes en una situación laboral que están directamente relacionadas con la organización, el contenido del trabajo y la realización de la tarea, y que tienen capacidad para afectar tanto al bienestar o a la salud (física, psíquica o social) del trabajador como al desarrollo del trabajo”.

En definitiva, los factores psicosociales del trabajo son condiciones organizacionales generales presentes en todas las organizaciones, que provienen de la forma de gestionar (Ej.: cultura empresarial, de liderazgo y de clima laboral). Describen los componentes que un sistema social necesita para funcionar y lograr sus objetivos, cuyo número es muy amplio, y que pueden afectar a la salud laboral, tanto positiva como negativamente. Los factores psicosociales (componentes organizacionales) no son estrictamente riesgos laborales. Son elementos limítrofes pero diferentes.

1.1.1 Introducción de los factores psicosociales en España En la Ley de Prevención de Riesgos Laborales (31/1995) no se plantean riesgos psicosociales específicos, pero en su artículo 14 parágrafo 2, establece la obligación del empresario de “garantizar la seguridad y la salud de los trabajadores a su servicio en todos los aspectos relacionados con el trabajo”, incluidos los factores psicosociales.

En el Anexo VI del RD 39/1997 de los Servicios de Prevención se explica que es necesaria la formación en Ergonomía y Factores Psicosociales para ejercer la función de Técnico Superior en Prevención de Riesgos Laborales, y el art. 34 del mismo RD establece las cuatro especialidades en los Servicios de Prevención, una de las cuales es Ergonomía y Psicosociología aplicada, reconociendo con ello a los factores psicosociales como factores de riesgo para la salud del trabajador.

El INSHT a partir de 1987 comenzó a realizar estudios en todo el territorio nacional mediante una serie de “Encuestas nacionales de condiciones de trabajo”. Las dos primeras, 1987 y 1993, carecen de un apartado dedicado a los Factores Psicosociales, que se incorpora por primera vez a partir de la III encuesta (1999) y que incluye como categorías principales la comunicación, el estatus del puesto, el horario de trabajo y la participación. El INSHT incluye desde 1988 los factores

10

Capítulo I | Aproximación a los factores psicosociales laborales

psicosociales en las Notas Técnicas de Prevención (NTP).

1.2 Factores psicosociales de riesgo Cuando los factores psicosociales y organizacionales de las empresas y organizaciones no se formulan correctamente, o son factores disfuncionales que generan una carga indebida o un procedimiento inadecuado en el funcionamiento de la organización, desencadenan respuestas de inadaptación y de tensión (estrés), pasando a ser factores psicosociales de riesgo o de estrés.

Los factores de riesgo psicosocial deben ser entendidos como toda condición que experimenta el hombre en cuanto se relaciona con su medio circundante y con la sociedad que le rodea, por lo tanto no se constituye en un riesgo sino hasta el momento en que se convierte en algo nocivo para el bienestar del individuo o cuando desequilibran su relación con el trabajo o con el entorno. (Karasek y Theorell, 1990, y Villalobos, 1999).

Con base en la definición anteriormente expuesta, podemos llegar a la conclusión que el riesgo psicosocial abarca tres aspectos comunes, que se centran en la interacción de las variables del individuo, del entorno laboral y del medio externo; interacción que tiene efectos en la satisfacción y la salud del trabajador (Gimeno, 2004), tanto la salud psicológica como la salud física a través de los mecanismos psicofisiológicos activados por el estrés .

El número de factores psicosociales de riesgo o de estrés es muy amplio. Cada una de las categorías principales puede dar lugar a otros factores psicosociales de riesgo o de estrés. La tabla siguiente recoge distintas opciones (Cox y Griffiths, 1996):

11

Capítulo I | Aproximación a los factores psicosociales laborales

Factores psicosociales de riesgo (Cox y Griffiths, 1996): Contenido del trabajo

Sobrecarga y ritmo Horarios

Control

Ambiente y equipos Cultura organizacional y funciones Relaciones interpersonales

Rol en la organización Desarrollo de carreras

Relación trabajo-familia Seguridad contractual

Falta de variedad en el trabajo, ciclos cortos, trabajo fragmentado y sin sentido, bajo uso de habilidades, alta incertidumbre, relación intensa, etc.

Exceso de trabajo, ritmo del trabajo, alta presión temporal, plazos urgentes de finalización, etc.

Trabajo a turnos, turnos de noche, horarios inflexibles o imprevisibles, jornadas largas o sin tiempo para la interacción, etc.

Baja participación en la toma de decisiones, baja capacidad de control sobre la carga de trabajo y otros factores laborales, etc.

Malas condiciones de trabajo, equipos inadecuados, ausencia de mantenimiento, falta de espacio, etc.

Mala comunicación interna, bajos niéveles de apoyo, falta de definición de las propias tareas, etc.

Aislamiento físico o social, escasas relaciones con los jefes, conflictos interpersonales, falta de apoyo social.

Ambigüedad de rol, conflicto de rol, responsabilidad sobre personas, etc.

Incertidumbre o paralización de la carrera profesional, baja o excesiva promoción, , inseguridad contractual, etc.

Demandas conflictivas entre el trabajo y la familia, escaso apoyo familiar, etc.

Trabajo precario, trabajo temporal, incertidumbre de futuro laboral, pobre remuneración, etc.

Figura 1: Factores psicosociales de riesgos (Cox y Griffiths, 1996)

1.2.1 Los riesgos laborales La definición del concepto de riesgo se recoge en el art. 4.2 LPRL 31/1995, que emana a su vez de la Directiva Europea 89/391/EEC: “Se entenderá como riesgo laboral la posibilidad de que un trabajador sufra un determinado daño derivado del trabajo (enfermedades, patologías o lesiones sufridas con motivo u ocasión del trabajo). Para calificar un riesgo desde el punto de vista de su gravedad, se valorarán conjuntamente la probabilidad de que se produzca el daño y la severidad del mismo”.

Los elementos de la probabilidad de su ocurrencia y de la gravedad de sus consecuencias se aplican a cualquier tipo de riesgo, incluidos los psicosociales, lo que hace que el riesgo psicosocial pueda ir de trivial a grave e intolerable:

12

Capítulo I | Aproximación a los factores psicosociales laborales

CONSECUENCIAS

INSHT: Método General de Evaluación

de

los

riesgos

cuando no existen criterios legales o técnicos ( LPRL Art.

dañino

1.2º)

PROBABILIDAD

Ligeramente

Baja

Riesgo trivial

Media

Riesgo tolerable

Alta

Dañino

Riesgo tolerable

Riesgo moderado

Riesgo

Riesgo

moderado

importante

Extremadamente dañino

Riesgo moderado

Riesgo importante

Riesgo intolerable

Figura 2: Probabilidades y consecuencias de los riesgos laborales (INSHT).

Por condiciones de trabajo el artículo 4.7 LPRL se indica que son “cualquier característica del mismo que pueda tener una influencia significativa en la generación de riesgo para la seguridad y la salud del trabajador; quedan específicamente incluidas en esta definición: a) las características generales de los locales, instalaciones, equipos, productos y demás útiles existentes en el centro de trabajo; b) la naturaleza de los agentes físicos, psíquicos y biológicos; y los procedimientos para su utilización; y c) todas aquellas otras características del trabajo, incluidas las relativas a su organización y ordenación, que influyan en la magnitud de los riesgos a que esté expuesto el trabajador”. Por tanto, condiciones de trabajo define de forma explícita los factores de origen físico, biológico o químico, pero no lo hace con los de origen psicosocial. Sin embargo, estos últimos se podrían incluir en el último punto de la definición, ya que tienen su origen en las características del trabajo, su organización y ordenación.

1.3 Los riesgos psicosociales Los riesgos psicosociales, a diferencia de los factores psicosociales, no son condiciones organizacionales sino hechos, acontecimientos, situaciones o estados que son consecuencia de la organización del trabajo y tienen una alta probabilidad de dañar de forma importante a la salud física, social o mental de los trabajadores (World

13

Capítulo I | Aproximación a los factores psicosociales laborales

Health Organization, 1990). Por ejemplo, la violencia en el trabajo o el acoso laboral.

Los factores psicosociales de riesgo suelen provocar daños menores, mientras que los riesgos psicosociales laborales producirán daños importantes.

Los riesgos psicosociales están asociados a respuestas de estrés agudo (violencia, acoso laboral y acoso sexual) o a respuestas de estrés crónico generalizadas (estrés, burnout, e inseguridad laboral). En ambos casos sus efectos son directos sobre la salud física, mental y social de los trabajadores.

De forma resumida, los factores psicosociales, pueden afectar positiva o negativamente a la salud, los factores psicosociales de estrés pueden afectar negativamente la salud pero de forma menor, y los riesgos psicosociales suelen tener consecuencias importantes para la salud.

Los riesgos psicosociales laborales no son autónomos sino que tienen sus antecedentes en los factores psicosociales de riesgo o estrés (el acoso laboral, el acoso sexual o la violencia general). Pero los riesgos psicosociales no pueden ser reducidos a sus antecedentes. Es decir, que el estrés, la violencia, o el acoso no pueden ser evaluados sólo a través de sus antecedentes sino que debe hacerse a través de indicadores propios directos.

1.4 La necesidad de la gestión de los riesgos psicosociales La intervención sobre los riesgos psicosociales parece necesaria .Toda la información de la que se dispone indica que los costes de los riesgos psicosociales son excesivamente altos, tanto para la salud laboral como desde un punto de vista financiero, al socavar el desarrollo futuro de la organización y la calidad de vida de los trabajadores. Debido a esta importancia que están cobrando los riesgos psicosociales y sus efectos y costes en el trabajo, un grupo de instituciones de la relevancia de la Organización Mundial de la Salud (OMS), y los institutos de salud laboral de algunos países europeos han desarrollado la iniciativa PRIMA-ef (Psicosocial

Risk

Management

-

Excellence

Framework

(http://prima-

ef.org/default.aspx), que se centra en el desarrollo de un marco europeo para la gestión de riesgos psicosociales, especialmente del estrés laboral y la violencia en el trabajo y sus formas.

En relación a los riesgos psicosociales, el diseño de las estrategias de revisión y control deberá considerar los distintos niveles (organizacional e individual) y atender a los tipos de intervención primaria, secundaria y terciaria que a continuación se

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Capítulo I | Aproximación a los factores psicosociales laborales

describen: La intervención primaria: intervenciones dirigidas a toda la organización con la idea de modificar o eliminar las fuentes de estrés y así disminuir el impacto negativo sobre los individuos (Cooper y Cartwright, 1997).

La intervención secundaria: se trata de una intervención a nivel individual y grupal (Sutherland y Cooper 2000), para la detección temprana sobre grupos de riesgo (Tetrick y Quick 2003), con la idea de reducir el impacto de los riesgos psicosociales sobre su salud y bienestar mediante la formación de los trabajadores y el suministro de recursos.

La intervención terciaria: estrategias dirigidas a minimizar los efectos de los problemas que ya están teniendo lugar en la organización y sus trabajadores, como el tratamiento de los síntomas de la enfermedad laboral (Lamontagne et al., 2007).

Al igual que en otros ámbitos de la salud, las intervenciones a nivel terciario son más frecuentes que las intervenciones secundarias y que las primarias (Giga, Cooper y Faragher, 2003). Sin embargo, la intervención primaria sueles ser más efectiva que la secundaria, y ésta es a su vez más conveniente que la terciaria (Lamontagne et al.

2007). Los tres niveles no son excluyentes entre sí, sino que se complementan entre ellos y su acción conjunta maximiza su efectividad (Kristensen, 2000).

2. Estrés: conceptos previos El origen del estudio de los factores psicosociales laborales está unido a la literatura del estrés, término introducido en la medicina desde la ingeniería. La exposición a un estresante1 (en nuestro caso los factores psicosociales laborales) provocaría una respuesta de estrés y ésta, dadas ciertas circunstancias, tendría consecuencias sobre la salud (Figura 3). Se suelen confundir los términos y los conceptos. Se tiende a llamar ‘estrés’ tanto a los factores que lo provocan (los estresantes) como a la propia respuesta de ‘estrés’, o incluso a la presencia conjunta de estresantes y estrés.

1

El término ‘estresor’ se utiliza habitualmente para referirse a lo que produce estrés, seguramente adaptado del término inglés ‘stressor’. Sin embargo, el término aceptado por la Real Academia Española (RAE) es ‘estresante’. Resulta curioso que el ejemplo que utiliza la RAE como factor estresante es el trabajo.

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Capítulo I | Aproximación a los factores psicosociales laborales

También es habitual confundir la situación de «estrés» con las posibles consecuencias del mismo (a las que se refiere el término inglés ‘strain’) (Gimeno, 2004).

• Carga Stressor • Estresante

Stress

• Tensión • Estrés

Strain

• Consecuencias del estrés • Problemas de salud

Figura 3: Estresantes, estrés y consecuencias sobre la salud a lo largo del tiempo.

3. Estrés vinculado al trabajo En el Informe proporcionado por el Observatorio Europeo de Riesgos (elaborado por la Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo: IV encuesta europea de condiciones de trabajo, 2005) se afirma que el estrés laboral afecta al 22% de los asalariados de los 27 países de la Unión Europea en 2005. El 27,9% de trabajadores españoles que consideran que el trabajo afecta a su salud consideran al estrés como un efecto del mismo (VI Encuesta nacional de condiciones de trabajo, 2007). En 2002, el coste económico del estrés de origen laboral en la UE-15 se estimó en 20.000 millones de euros.

El estrés es probablemente el riesgo psicosocial primero y más global de todos porque actúa como respuesta general ante los factores psicosociales de riesgo.

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Capítulo I | Aproximación a los factores psicosociales laborales

3.1 Concepto Estrés es un término adaptado al castellano que proviene de la voz inglesa ‘stress’ (esfuerzo, tensión). El término estrés ha causado controversia desde que el científico austrohúngaro – canadiense, Hans Selye (1907-1982), concibió la idea del Síndrome de Adaptación General (SAG), también conocido como síndrome de estrés, quien lo definió como “la respuesta no especifica del organismo frente a toda demanda a la cual se encuentra sometido” (Campos, 2006).

El estrés es una respuesta natural y necesaria para la supervivencia de la especie y del individuo, un mecanismo de alarma y respuesta, a pesar de lo cual hoy en día se confunde con una patología. Esta confusión se debe a que este mecanismo de defensa

puede

acabar

desencadenando

problemas

graves

de

salud

bajo

determinadas circunstancias que se dan con frecuencia en ciertos modos de vida.

Cuando la respuesta se hace crónica o frecuente, cuando persiste en el tiempo, se produce agotamiento y, como resultado de éste, una serie de perjuicios para el organismo.

No hay una definición satisfactoria sobre el estrés, existen tres concepciones consideradas clásicas. La primera considera el estrés como un estímulo ambiental (serían los ‘estresantes’) capaz de provocar reacciones en el organismo al interferir con su normal funcionamiento. La segunda entiende que esta reacción es una respuesta compleja que actúa a través de procesos emocionales, cognitivos, conductuales y fisiológicos a los que conjuntamente denominamos estrés. La tercera, más completa y la más frecuentemente aceptada, integra parcialmente las anteriores, eliminando la concepción de reacción puramente mecánica del individuo a su entorno.

El estrés interactúa entre las características propias de cada estímulo exterior y los recursos disponibles del individuo para dar respuesta al estímulo (Gimeno, 2004).

Actualmente la mayoría de las concepciones sobre el estrés laboral consideran a éste como una relación o transacción definida en términos de adecuación e interacción entre la persona (caracterizada por sus capacidades y recursos personales) y el entorno o ambiente (en este caso el laboral, definido por las condiciones y demandas del trabajo) que resulta ser gravosa (o que la persona percibe como tal) para el bienestar del individuo y que deviene en trastornos psicológicos, conductas insanas y finalmente en enfermedad (Lazarus y Folkman, 1984).

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Capítulo I | Aproximación a los factores psicosociales laborales

La respuesta de estrés, sería el elemento mediador entre la experiencia personal y subjetiva y las respuestas biológicas del organismo. Es decir, hace del estrés el mediador general entre los factores organizacionales y sociales y el daño a la salud mediante mecanismos psicofisiológicos que transforman la alerta subjetiva en alerta fisiológica (Frankenhaeuser y Johansson, 1981; Labrador y Crespo, 1993). De aquí la importancia de evaluar factores psicosociales (Moncada y Llorens, 2006; Nogareda y Almodóvar, 1997; Oncins y Almodóvar, 2006) como determinantes de la salud de los trabajadores. Una exposición general del proceso se recoge en los Figuras 4.

Figura 4: Proceso del estrés como riesgo psicosocial (Modificado de Roozeboom, Houtman y Van den Bossche, 2008).

3.2 Factores psicosociales desencadenantes del estrés laboral El estrés puede observarse como un proceso o secuencia de etapas, el cual comienza cuando el individuo recibe un conjunto de exigencias impuestas por el medio (demandas), y a las cuales el individuo debe adaptarse para dar una respuesta adecuada y rápida usando todos los recursos disponibles a su disposición, provocando que el individuo realice un esfuerzo agotador para lograr tal respuesta.

El estrés como riesgo psicosocial no consiste en las respuestas propias de las

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Capítulo I | Aproximación a los factores psicosociales laborales

situaciones de tensión, no es sólo una respuesta genérica a los factores que suponen una dificultad, un reto o una amenaza, que es una respuesta de alerta del organismo, sino que es un estado de agotamiento del organismo que dificulta las respuestas funcionales y adaptativas del organismo y la persona. Como tal, produce un deterioro global e importante en el rendimiento del trabajador y en la misma organización laboral como consecuencia de la aparición de trastornos generales y específicos con repercusiones sobre la salud que puede adoptar múltiples formatos (Lovallo, 1997).

A los fines del presente trabajo los ‘factores psicosociales’

comprenden todos

aquellos aspectos del puesto de trabajo y del entorno de trabajo, como el clima o cultura de la organización, las funciones laborales, las relaciones interpersonales en el trabajo, el diseño y contenido de las tareas (variedad, significado, alcance, carácter repetitivo, etc.), el entorno existente fuera de la organización (la familia) y aspectos del individuo (personalidad, actitudes) que pueden influir en la aparición de estrés en el trabajo.

Algunos factores psicosociales que causan estrés laboral son: (Cano, 2002) -

Exceso y falta de trabajo.

-

Tiempo inadecuado para completar el trabajo de modo satisfactorio.

-

Ausencia de una descripción clara del trabajo, o de la cadena de mando.

-

Falta de reconocimiento o recompensa por un buen rendimiento laboral.

-

No tener oportunidad de exponer las quejas.

-

Responsabilidades múltiples, pero poca autoridad o capacidad de tomar decisiones.

-

Jefes, compañeros o subordinados que no cooperan ni apoyan.

-

Falta de control o de satisfacción del trabajador por el producto terminado fruto de su trabajo.

-

Inseguridad en el empleo, poca estabilidad de la posición laboral.

-

Verse expuesto a prejuicios en función de la edad, el sexo, la raza, el origen étnico o la religión.

-

Exposición a la violencia, a amenazas o a intimidaciones.

19

Capítulo I | Aproximación a los factores psicosociales laborales

-

Condiciones de trabajo físico desagradables o peligrosas.

-

No tener oportunidad de servirse eficazmente del talento o las capacidades personales.

-

Posibilidad de que un pequeño error o una inatención momentáneos tengan consecuencias serias o incluso desastrosas.

-

Cualquier combinación de los factores anteriores.

3.3 Tipos de estrés laboral 3.3.1 Según su duración: agudo y crónico El estrés agudo / temporal produce un gran impacto a nivel físico y emocional a corto plazo, está provocado por sucesos intensos y extraordinarios que una vez resueltos conduce a la desaparición de los síntomas que lo originaron.

El estrés crónico / postraumático, el impacto a nivel físico y emocional es menos intenso que en el agudo, pero se mantiene en el tiempo, debido a que los pequeños estresores cotidianos se van sumando y acaban agotando la capacidad adaptativa del cuerpo. Por esta razón el estrés crónico suele tener peores consecuencias que el agudo.

3.3.2 Según su efecto para la persona: positivo y negativo Trataremos de examinar su efecto según cómo lo gestionemos y lo controlemos. El estrés es positivo inicialmente porque es un proceso de activación ante las demandas de la vida que nos permite defendernos de las amenazas. Es un mecanismo de supervivencia, prepara a al individuo para afrontar con éxito los retos que surgen en los distintos ámbitos de la vida.

Pero un exceso de activación puede resultar negativo. Cuando las exigencias del medio superan los recursos de la persona para hacerlos frente, surge el estrés negativo, que nos descontrola. Si la respuesta es muy frecuente o duradera, acaba originando una patología. Esta activación no es adaptativa, no nos conduce a las metas y por tanto tendremos que neutralizarla a través de estrategias de autocontrol (Guía del estrés laboral, 2008, Junta Castilla y León).

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Capítulo I | Aproximación a los factores psicosociales laborales

3.4 Sintomatología La respuesta de estrés aguda o crónica puede ocasionar problemas para la salud. A continuación figuran algunos ejemplos de esos efectos negativos o enfermedades relacionadas con el estrés:

-

Cardiovasculares: hipertensión arterial, enfermedades coronarias, arritmias.

-

Respiratorias: disnea, hiperventilación, asma bronquial.

-

Gastrointestinales: úlcera gástrica, intestino irritable, colitis ulcerosa.

-

Endocrinas: hipotiroidismo, hipertiroidismo, síndrome de Cushing.

-

Dermatológicas: prurito, dermatitis atópica, eczema, alopecia, herpes.

-

Inmunológicas: alergias.

-

Músculo-Esqueléticas: tensionales.

-

Sexuales: disfunción, alteraciones de la libido, vaginismo.

-

Psicopatológicas: ansiedad, insomnio, depresión.

alteraciones

musculares,

contracturas,

cefaleas

La mayor parte de los cambios biológicos que se producen en el organismo cuando está sometido a una reacción de estrés no son perceptibles para el ser humano y se precisan procedimientos diagnósticos para determinar el nivel de la reacción. Sin embargo, a nivel psicológico muchos síntomas producidos por el estrés pueden ser fácilmente identificados por la persona que está sufriendo dichos cambios. La reacción más frecuente cuando nos encontramos sometidos a una reacción de estrés es la ansiedad. Los síntomas de ansiedad más frecuentes son (Cano, 2002): A nivel cognitivo-subjetivo (forma en que percibimos los acontecimientos): preocupación, temor a que se den cuenta de nuestras dificultades o la pérdida de control, inseguridad, dificultad para decidir, pensamientos negativos sobre uno mismo o sobre nuestra actuación ante los otros, dificultades para pensar, estudiar o concentrarse, etc.

A nivel fisiológico: sudoración, tensión muscular, palpitaciones, taquicardia, temblores, molestias en el estómago, dificultades respiratorias, sequedad de boca, dolor de cabeza, mareo, náuseas, etc.

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Capítulo I | Aproximación a los factores psicosociales laborales

A nivel motor u observable (conductual): evitación de situaciones temidas, fumar, comer o beber en exceso, consumo de psicofármacos, intranquilidad motora (movimientos repetitivos de piernas, rascarse, tocarse, etc.), ir de un lado para otro sin una finalidad concreta, tartamudear, llorar, mala alimentación, morderse las uñas, etc.

El estrés, además de producir ansiedad, puede producir enfado o ira, irritabilidad, tristeza-depresión, y otras reacciones emocionales, que también podemos reconocer.

3.5 Consecuencias para el entorno familiar, social, laboral: Cuando estrés se mantiene a lo largo del tiempo llega a alterar las relaciones de la persona en todos los ámbitos de la vida. Las actividades que antes resultaban gratificantes pierden su capacidad reforzante o de recompensa, con lo que poco a poco vamos perdiendo el interés por ellas quedando más debilitados ante el estrés.

Para la familia: -

Desapego hacia las labores domésticas

-

Desatención a los hijos/as

Para la empresa/organización: -

Aumento de bajas por enfermedad

-

Absentismo

-

Falta de puntualidad

-

Baja calidad en la atención al cliente

-

Disminución de la productividad

-

Rotación de puestos

Para la sociedad: -

Incremento de las jubilaciones anticipadas

-

Costes de las enfermedades producidas por el estrés

-

Costes indirectos producidos por desmotivación, accidentes, insatisfacción, alcoholismo y bajo rendimiento

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Capítulo I | Aproximación a los factores psicosociales laborales

No existe una legislación específica acerca del estrés laboral, pero sí existen planteamientos legales laborales generales. Ante la imposibilidad legal de incluirlo como enfermedad profesional, la jurisprudencia ha optado por considerarlo accidente laboral, es decir, un daño a la salud causado por el trabajo. Así, por ejemplo, la Sentencia del Tribunal Superior de Justicia de Extremadura (Sala de lo Social,) de 14 de diciembre de 2010, considera un suicidio por estrés laboral como accidente de trabajo. Otras sentencias han considerado el estrés laboral como causa para una extinción indemnizada del contrato de trabajo, como por ejemplo la sentencia del Tribunal Supremo del 20 de septiembre de 2007.

3.6 Estrategias de afrontamiento (pautas de prevención) Es cierto que aunque las demandas laborales son una fuente de estrés, también es verdad que cierto grado de demandas y cierta tensión es beneficiosa para la salud.

No todas las personas se ven influidas de igual manera por los factores psicosociales de estrés laboral. El estrés se vive de diferente manera según la persona afectada (Kahn y Byosiere, 1992).

También se ha observado que ciertas características

personales pueden moderar o mediar la relación entre los estresores organizacionales y las consecuencias asociadas (Xanthopoulou, Bakker, Demerouti y Schaufeli, 2007).

Cada individuo es diferente e interpreta una determinada situación ya sea como un problema que le traerá graves consecuencias, o como un reto personal a superar para demostrar y desarrollar sus capacidades y aptitudes para encontrar la solución al mismo.

3.6.1 Control con base en el individuo: Esta intervención se lleva a cabo con mayor frecuencia y consiste en entrenar a los individuos para que puedan manejar el estrés mejorando sus recursos y habilidades.

El estrés de estos supuestos es definido como un patrón de reacciones que se produce cuando los trabajadores encuentran demandas de trabajo que no se corresponden con sus conocimientos, destrezas o habilidades y que cuestionan su capacidad para hacerles frente (Houtman, Jettinghoff y Cedillo, 2008). Se pretende además desarrollar técnicas de relajación que permitan a las personas controlar y reducir sus actitudes de ira y ansiedad, aplicación de terapias cognitivas (sobre la percepción que se tiene de los acontecimientos), ejercicio físico, etc.

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Capítulo I | Aproximación a los factores psicosociales laborales

3.6.2 Control con base en la organización: Al margen de las actuaciones individuales dirigidas a la prevención y tratamiento del estrés laboral, está claro que las organizaciones pueden colaborar en dichos objetivos. Es indispensable diseñar programas de salud laboral que permitan no solo identificar los factores de riesgo presentes en el ambiente laboral que afectan la salud de los trabajadores, sino también dirigir los esfuerzos hacia el control y seguimiento del estrés ocupacional. Debe prestarse atención a los recursos humanos y sus condiciones físicas y ambientales de trabajo, a la promoción de una comunicación adecuada, programas de educación y entrenamiento a empleados y directivos, y de fomento del apoyo social entre éstos, la clarificación de roles, la participación de los trabajadores en los planes de la organización, el ajuste entre el empleado y el puesto, etc.

4. Modelos laborales de riesgo psicosocial La tradicional falta de interés preventivo hacia los riesgos psicosociales se explica por los siguientes factores: -

Falta de información respecto a lo nocivo que pueden llegar a ser los factores de riesgo psicosocial sobre la salud de los trabajadores.

-

Pensamiento de que los problemas de estrés son de carácter individual, y sólo afectan a personas "predispuestas", como por ejemplo los ejecutivos, que debe tratarse con técnicas individuales de autocontrol.

-

Ver el estrés como algo característico de ciertos trabajos intelectuales más que de los manuales.

-

Dificultades de su evaluación por la falta de instrumentos adecuados.

-

Idea de que es imposible controlar o eliminar los riesgos psicosociales.

Para la aplicación práctica de la investigación de los factores psicosociales labores en el ámbito de los servicios de prevención se han desarrollado diversos modelos teóricos de riesgo psicosocial para explicar el origen del estrés laboral y el posible impacto sobre la salud como consecuencia de la exposición a estresantes y a situaciones de estrés.

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Capítulo I | Aproximación a los factores psicosociales laborales

Desde una perspectiva laboral, dos modelos, el de demanda–control (Karasek, 1979) y el de esfuerzo–recompensa (Siegrist, 1996), han sido los más utilizados al mostrar relaciones significativas entre ciertos estresantes laborales específicos y la salud.

Ambos modelos formulan la aparición de problemas de salud a partir del desequilibrio entre dos dimensiones principales. Una, entre la demanda del trabajo y la posibilidad de controlarla. La otra, entre el esfuerzo (no sólo físico) necesario para la realización de las tareas y las recompensas de este esfuerzo (Gimeno, 2004).

A pesar de la diferencia temporal entre ambos, sus proposiciones no son excluyentes sino que se complementan el uno al otro. Así, Siegrist (2002), reconoce la necesidad de incluir el modelo demanda-control en su teoría. Los factores de riesgo estudiados por estos modelos son: el exceso de demandas del trabajo, la falta de control sobre las mismas y la ausencia de recompensas. La importancia de estos enfoques está en su validez predictiva ya que a través de ellos se ha comprobado la relación entre algunas dimensiones del entorno laboral y problemas de salud (L. Luceño, J. Martín, M. Jaén, E.M. Díaz, 2005).

Existen otros muchos modelos teóricos con formulaciones genéricas y específicas, y otros con variaciones de los modelos referidos, por ejemplo: el modelo de estrés organizacional de Michigan (Kahn, Wolfe, Snoeke y Rosenthal, 1964), el modelo de ajuste persona-entorno (French, Rogers y Cobb, 1974), etc.

Hoy día existe un común acuerdo en que la respuesta de estrés supone una modificación sistémica del organismo (McEwen, 2002; Martínez Plaza, 2007). La paradoja es que la respuesta que prepara al organismo para mantener su salud puede conducirle a la enfermedad (Selye, 1975).

4.1 Modelo de ‘Demandas – Control’ de Robert Karasek, (1979) Desde principios de los años ochenta ha sido el modelo más influyente en la investigación sobre el entorno psicosocial de trabajo, el estrés, y el que presenta mayor evidencia científica a la hora de explicar los efectos sobre la salud.

Karasek reparó en que las consecuencias del trabajo sobre la salud psicosocial y el comportamiento del trabajador, parecían ser resultado del vínculo entre las demandas psicológicas laborales y las características del trabajo relacionadas con la posibilidad de control a través de la toma de decisiones y del uso de las propias capacidades (INSHT, NTP 603).

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Capítulo I | Aproximación a los factores psicosociales laborales

Según este modelo, la principal característica de un ambiente de trabajo estresante es que a la vez que plantea exigencias limita las capacidades de respuesta de la persona. Cualquier ambiente de trabajo se divide en dos categorías: demandas y recursos (exigencias y oportunidades). Se considera riesgo sicosocial el desequilibrio entre las demandas del puesto u organización, y los recursos, tanto personales como relativos a la organización, con los que cuenta el trabajador para hacer frente a esas demandas. Ese desajuste conlleva dos efectos. Por un lado, secuelas sobre la salud psicosocial del trabajador que pueden convertirse en daños psicosociales o emociones negativas (Ej.: síndrome de desgaste, ansiedad, depresión, etc.). Por otro, estos daños sufridos por el trabajador suelen tener consecuencias sobre la organización en forma de “daños organizativos” (Ej.: absentismo, disminución del desempeño).

Las demandas laborales son aquellos aspectos de la actividad laboral (físicos, psicológicos, sociales y/u organizacionales) que exigen al trabajador un esfuerzo físico y/o psicológico y que se asocian con costes físicos y/o psicológicos.

Básicamente se refieren a cuánto se trabaja,

el volumen de trabajo, nivel de

exigencia, la presión del tiempo, nivel de atención, interrupciones, etc.

Los recursos laborales son aspectos del trabajo (físicos, psicológicos, sociales u organizacionales) que pueden atenuar las demandas laborales y facilitar el logro de resultados y metas, así como posibilitar oportunidades de crecimiento personal y reto.

El control hace referencia al cómo se trabaja, y tiene dos ingredientes: la autonomía y el desarrollo de habilidades. La primera es la posibilidad que tiene la persona de controlar sus actividades, de tomar decisiones relacionadas con su tarea. El segundo se refiere a si el trabajo permite a la persona desarrollar sus propias capacidades: aprendizaje, creatividad, trabajo variado. La tensión que sufren los empleados puede ser atenuada por un incremento en la toma de decisiones y en el control de sus habilidades, independientemente de los cambios en la carga de trabajo (L. Luceño, J. Martín, M. Jaén, E.M. Díaz, 2005)..

Es importante advertir que para cada tipo de organización las demandas y recursos son distintos.

El estrés no depende tanto del hecho de tener muchas demandas, como del no tener capacidad de control para resolverlas. Como se puede apreciar en la figura 5, el estrés laboral, las reacciones de tensión psicológica (fatiga, ansiedad, depresión y enfermedad física) surgen cuando las demandas del trabajo son altas, y al mismo tiempo, la capacidad de control de las mismas es baja por falta de oportunidades o

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Capítulo I | Aproximación a los factores psicosociales laborales

recursos que la organización debería haber proporcionado a la persona. Esta es la principal hipótesis del modelo: los niveles más bajos de bienestar psicológico y los niveles más altos de síntomas y enfermedades se encontrarán en el cuadrante de alto estrés.

Atendiendo a la figura 5, hablaremos de: Puestos activos (altas demandas y mucho control): en ellos el trabajador tiene la posibilidad de enfrentarse a los retos y utilizar sus habilidades de afrontamiento; Puestos pasivos (bajas demandas y escaso control): el entorno de trabajo es poco motivador, ocasionando aprendizajes negativos para el trabajador o una pérdida progresiva de capacidades adquiridas; Puestos con alta tensión (elevadas demandas sin posibilidad de control): esta es la situación más desfavorable y se relaciona con tensión psicológica y aparición de enfermedades; Puestos con baja tensión: pocas demandas y posibilidad de controlar los problemas (L. Luceño, J. Martín, M. Jaén, E.M. Díaz, 2005).

Figura 5: Modelo de ‘Demandas – Control’ de Robert Karasek, (1979).

4.2 Modelo de ‘Demandas – Control – Apyo social’ de Robert Karasek y Johnson, (1986) En 1986 Jeffrey V. Johnson amplió el modelo demandas-control introduciendo la dimensión de apoyo social como moduladora o amortiguadora, de tal forma que un nivel alto de apoyo social en el trabajo (compañeros y jefes) disminuye el efecto del estrés, mientras un nivel bajo lo aumenta. Cuando este apoyo se da y es correcto,

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Capítulo I | Aproximación a los factores psicosociales laborales

sirve para mitigar parte del estrés psicológico mantenido por la combinación de las altas demandas o exigencias y el bajo control. Tiene una función positiva sobre la salud.

Figura 5: Modelo de ‘Demandas – Control – Apoyo social’ de Johnson, (1986).

4.3 Modelo de esfuerzo-recompensa (Siegrist, 1996, 1998) Este modelo examina la relación entre factores psicosociales y salud, a través de los intercambios que se producen entre la organización/empresa y el trabajador. Se fundamenta en el desequilibrio entre los esfuerzos que el trabajador realiza (costes) y las recompensas que obtiene (ganancias).

El modelo de esfuerzo-recompensa reivindica que el estrés laboral se produce cuando se presenta un elevado esfuerzo, un salario inadecuado y un bajo control sobre el propio estatus ocupacional. Se admite que bajo estas condiciones, tanto la autoestima como la autoeficacia del trabajador estarán seriamente mermadas (Siegrist, 1996).

Se estudian dos factores: esfuerzo y recompensa.

La dimensión esfuerzo se

compone de dos variables: esfuerzo extrínseco (hace referencia a las demandas del trabajo en sí), y esfuerzo intrínseco (la motivación de los trabajadores en relación a dichas demandas). La dimensión recompensa provienen de tres fuentes/estímulos:

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Capítulo I | Aproximación a los factores psicosociales laborales

dinero, estima y seguridad laboral. Algunos autores se refieren a este último como control del status (Figura 6).

El control sobre el estatus ocupacional es fundamental en el modelo. Se refiere a aquellos aspectos de la carrera laboral que amenazan las funciones y el papel del trabajador. Evidencia las preocupaciones por una posible pérdida de trabajo o degradación en el empleo. Se trata de una gratificación en términos de expectativas de promoción, de seguridad laboral, (ausencia de riesgo de pérdida de empleo). Esta potencial ‘pérdida o interrupción del rol laboral’ (precariedad laboral, cambios ocupacionales forzados, inconsistencia del estatus como la adscripción a puestos de menor valía o de una categoría inferior a las capacidades de uno) constituirá una de las principales fuentes de estrés laboral, ya que bajo estas condiciones se limita el control sobre las recompensas, afectando a la salud y bienestar del trabajador. Lo más probable es que aparezcan sentimientos repetidos de amenaza, exasperación, depresión o desmoralización, que a su vez incremental las posibilidades de padecer una enfermedad como resultado de esas reacciones de tensión (Siegrist, 1996).

Un último elemento de ese modelo son las diferencias individuales en la percepción del desequilibrio esfuerzo-recompensa. Los trabajadores sobre-comprometidos, es decir, aquellos que presentan un alto compromiso con el trabajo y una elevada necesidad de aprobación, suelen experimentar un incremento de la activación fisiológica y psicológica que les lleva a un estado permanente de alerta que les prepara emocional y físicamente ante situaciones de demanda. La consecuencia es un mayor riesgo de sufrir tensión psicológica pues se exponen a grandes esfuerzos en el trabajo, incluso más allá de lo necesario, lo que les lleva a ser más vulnerables a la frustración debido a sus elevadas expectativas en relación a las recompensas obtenidas, y este intercambio no siempre es equilibrado (Siegrist, 1996).

Siguiendo con la teoría de las expectativas, lo lógico es que el trabajador hiciera algo para compensar ese desequilibrio entre el sobre-esfuerzo realizado y la recompensa percibida, como por ejemplo, trabajar menos. Pero a veces estos no es así, y los trabajadores no disminuyen su esfuerzo, incluso si las ganancias disminuyen, ya que hay que tener en cuenta las circunstancias socio-económicas en las que los empleados toman sus decisiones (véase la crisis económica actual, 2008-2012), sobre todo si tienen que ver con la inestabilidad laboral (Siegrist, 1996). La razón de este comportamiento es el miedo de ser despedido o a un cambio de puesto de menor categoría. En estos casos, mantener el trabajo es mucho más importante que obtener recompensas.

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Capítulo I | Aproximación a los factores psicosociales laborales

Esta situación también puede aparecer en empleados de alto estatus laboral, es decir, aquellos que tienen seguridad laboral. Por ejemplo, aquellos trabajadores que se comprometen a realizar un trabajo extra o a asumir responsabilidades añadidas para poder competir en una futura promoción. Se ha demostrado que las aspiraciones fracasadas que se repiten en el tiempo, constituyen un grupo de factores psicosociales de riesgo entre las víctimas que sufren trastornos cardiovasculares de forma prematura (Siegrist, Dittman, Rittner, y Weber, 1982). Por tanto, el modelo se puede aplicar a un gran número de trabajadores, pero sobre todo a aquellos los que están expuestos al desempleo y a cambios socioeconómicos rápidos; y también, hasta cierto punto, a quienes desarrollan carreras profesionales muy competitivas (Siegrist et al. 2003).

El modelo de Siegrist se ha asociado con riesgo de enfermedad cardiovascular y deterioro de la salud mental (Smith y otros, 2005), con trastornos de ánimo, trastornos generales de ansiedad, obsesiones y fobias, y fatiga generalizada (Siegrist 2000).

Figura 6: Modelo desequilibrio ‘Esfuerzo – Recompensa’ de Siegrist, (1996).

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CAPÍTULO II CATEGORIZACIÓN DE LOS FACTORES DE RIESGO PSICOSOCIAL

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Capítulo II | Categorización de los factores de riesgo psicosocial

5. Medio laboral: Las variables organizacionales Teniendo en cuenta las formulaciones expuestas anteriormente se puede decir que el riesgo psicosocial abarca tres facetas que actúan recíprocamente entre sí: las variables del ambiente laboral, del individuo y del contexto externo. Esta interacción tiene consecuencias en la satisfacción y el bienestar del trabajador, con la influencia, claro está, de otras circunstancias que afectan al individuo, como son sus necesidades.

Desde este marco conceptual, el comité mixto de la OIT y la OMS (1992), Sauter y Murphy (2001), Castillo (1997), y Martínez (1994), clasifican los factores de riesgo psicosocial en tres categorías, 1) las condiciones del medio laboral (variables organizacionales y de contenido del puesto de trabajo), 2) las características del individuo, 3) las condiciones del entorno extralaboral. Esta clasificación tiene un carácter flexible y didáctico, enfocado a una ordenación simple de contenidos, pues son muchas las ocasiones en que resulta difícil y discutible ubicar dichos factores en una u otra categoría.

5.1 Variables estructurales La estructura de una empresa, en este caso de un Establecimiento Penitenciario, puede concretarse en la suma total de las unidades, departamentos o módulos en que están divididas las distintas áreas de trabajo (interior, tratamiento, oficinas, área mixta, sanitaria, de gestión, equipo directivo, etc.), que a su vez incorporan (cada una de éstas parcelas laborales) a los funcionarios que llevan a cabo las tareas que se corresponden con sus funciones. A ello hay que añadir los mecanismos a través de los cuales se logra la coordinación entre ellas. Es decir, tenemos que distinguir dos aspectos relevantes. En primer lugar, las unidades que la componen y, en segundo lugar, las distintas conexiones y relaciones entre ellas (Olmedo, 2011).

Es indudable que la estructura y características de una organización ejerce influencia en el comportamiento y actitudes de los trabajadores. Para analizarla empezaremos por hacer una distinción simplista de las tres dimensiones básicas que la componen conforme al manual elaborado por Peiró (1991): "Psicología de la organización":

5.1.1 La toma de decisiones y las relaciones interpersonales

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Capítulo II | Categorización de los factores de riesgo psicosocial

Es una dimensión que da lugar a diferentes niveles de centralización del poder entre los miembros de una organización. Las estructuras de poder más centralizadas son denominadas "estructuras dominadas". En ellas el control y el poder lo ostentan pocas personas. La Dirección de los centros penitenciarios

está sujeta/depende de las

decisiones/normativas que establece la Secretaría General (Centro Directivo). Esta centralización en la toma de decisiones (de personal, económicas, etc.) resta margen de maniobra a la Dirección de la unidad periférica (los Centros Penitenciarios), lo que quiere decir que a mayor centralización, menos dirección periférica y más gestión.

Respecto de la comunicación interna en los centros penitenciarios, este testimonio: “El problema con los establecimientos penitenciarios actuales (los centros ‘tipo’) es que tienen unas dimensiones muy grandes y a veces el trabajo está desorganizado por lo que no hay una buena comunicación entre la Dirección, Subdirección, los Jefes de Servicio, y el resto de funcionarios. Los problemas vienen porque la plantilla está dividida en cuatro áreas, (interior, tratamiento, oficinas y sanitaria) y no están coordinadas, y además el trabajar a turnos y tener los puestos de trabajo ubicados de manera desconcentrada, no facilita la comunicación interna, y la comunicación es algo muy importante para el buen funcionamiento de la cárcel.

Tener una mejor comunicación entre los de tratamiento y los de interior, y entre la Dirección y los funcionarios, es algo que venimos reclamando desde hace tiempo.

Creo que en los centros se tendría que crear una unidad que se encargara de esta tarea de la comunicación interna, para saber cómo tenemos que hacer las cosas y para saber si lo hemos hecho bien o mal. También es necesario un ordenador en cada módulo de interior para poder utilizar la Intranet al igual que tienen los servicios de oficinas y en la Secretaría General. Quizá sea algo costoso, pero los medios tecnológicos son la prueba de si nuestra prisión se moderniza o no” (Funcionario).

5.1.1.1 El estilo directivo En este sentido, la figura directiva, y su estilo a la hora de tomar decisiones, aparece unida a la de líder y entre sus funciones está motivar, convencer, ganarse la confianza de los funcionarios para que, más allá de sus propios intereses, tengan en cuenta los intereses que benefician al grupo. También conlleva al manejo del cambio, es decir, ha de aplicar continuas reformas, nuevas maneras de trabajar, como por ejemplo, la progresiva incorporación en los centros penitenciarios españoles de los denominados Módulos de Respeto (MdR), en los que una gran parte de la organización de la convivencia recae de modo directo en los propios internos mediante comisiones y

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otras fórmulas de auto-organización, disminuyendo el control a cargo de los funcionarios. Por tanto, el liderazgo se considera como un recurso laboral de tipo social que puede tener un impacto sobre el capital psicológico de los trabajadores, y en consecuencia, sobre los resultados positivos o negativos para el centro penitenciario. Del estilo de liderazgo ejercido por niveles jerárquicos superiores (Directores, Subdirectores y Jefes de Servicios), depende en gran parte los efectos psicosociales que generan bienestar psicológico en los funcionarios a su cargo. Si ese liderazgo es practicado a la defensiva, en tono amenazante, de modo inflexible, autocrático.; como por ejemplo: NO tener conocimiento de las necesidades, inquietudes, sensibilidades de los funcionarios mediante un trato personalizado, NO lograr la satisfacción de las necesidades laborales, NO facilitar la contribución de los empleados al desempeño de la tarea, NO aceptar nuevos o diferentes puntos de vista, NO felicitar por los logros conseguidos, NO actuar de mediador en ciertos conflictos, NO facilitar información, NO pedir sino que se ordena, etc.; lo más probable es que el resultado sea una escasa motivación e implicación en la tarea por parte de los subordinados con repercusiones sobre la autoestima, y por tanto sobre la salud psicológica del funcionario. También hay que reconocer que aunque el estilo de los directivos y el de los jefes fuera el adecuado (sinérgico), no todos/as los/las funcionarios/as de un centro penitenciario tendrían una inclinación favorable a colaborar con ellos. Este último aspecto queda claro en los siguientes testimonios de dos de los funcionarios entrevistados: “En este establecimiento las motivaciones de los funcionarios para esforzarse en mejorar su rendimiento en relación con lo que quiere la dirección, son escasas, por no decir nulas, y da igual lo que haga o diga el Director, la gente pasa…” (Funcionario) “Para que la plantilla (del centro) se implique más es necesario que (el Director) cuente más con nosotras a la hora de hacer las cosas, y así nos sentiremos que participamos en sus planes. Ya sé que es difícil que todos puedan participar, pero al menos la información de lo acordado debe llegar a todas las funcionarias del centro ya que a la Dirección lo que le interesa es obtener resultados, y los principales “medios” somos nosotras, las funcionarias” (Funcionaria).

Al hilo de lo expuesto se puede decir que la capacidad para reducir el estrés provocado por el trabajo bajo presión de los jefes, subdirectores y directivos en general, como es el desempeñado en una institución penitenciaria, no depende tanto de la complejidad cognitiva (caso de las personas con estilos de decisión “jerárquico” e “integrativo” que en la búsqueda de soluciones tienden maximizar, a tomar la decisión con el mayor beneficio al menor costo y el mayor rendimiento esperado), sino

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que depende de la resistencia al cambio, una vez tomada una decisión. Parece que las personas más rígidas, que permanecen aferradas a sus propuestas, a su forma de ver la solución ante un problema, son las que desarrollarán estrés con más probabilidad (Olmedo, 2011).

Por último, y como ya hemos adelantado, en general, el grado de satisfacción de los funcionarios es más elevado en el caso de que se les permita una mayor participación en la toma de decisiones, existiendo una relación negativa entre satisfacción y centralización de poder cuando el tipo de liderazgo se basa en la coerción o en la existencia de normas rígidas. Cuando el tipo de poder está basado en la experiencia o en conocimientos específicos (poder de experto) no se suelen producir consecuencias perjudiciales sobre la satisfacción de los subordinados.

5.1.1.2 Jornada y horario de trabajo sujetos a turnos El número de días entre los que se reparte la duración global del trabajo, el número de las pausas de cada día y el tipo de horario, cumplen un importante papel sobre la fatiga del trabajador, tal como lo afirma Monk, 1985 (citado en Sauter y Morphy, 2001; Cuenca, 2002; Villalobos, 1999). El calendario laboral es el instrumento técnico a través del cual se realiza la distribución de la jornada y la fijación de los horarios de trabajo del personal destinado en los establecimientos penitenciarios.

Conforme a la Instrucción 11/2006, la regulación de la jornada y horarios del personal funcionario destinado en los servicios periféricos de la Dirección General de Instituciones Penitenciarias tiene un carácter específico, de conformidad con lo establecido en las siguientes normas: a) La Ley Orgánica General Penitenciaria 1/1.979, de 26 de septiembre, en cuanto atribuye la competencia para la dirección, organización e inspección de las Instituciones Penitenciarias a la DGIIPP, b) El Reglamento Penitenciario, aprobado por Real Decreto 190/1.996, de 9 de febrero, en cuanto establece, en su artículo 286.1, que los funcionarios penitenciarios, dada la naturaleza de sus funciones, prestarán sus servicios en un régimen horario específico, c) La Resolución de 20 de diciembre de 2005 de la Secretaría General para la Administración Pública (que será sustituida este año 2012 por una nueva Resolución de ordenación del tiempo de trabajo), por la que se dictan instrucciones sobre jornada y horarios de trabajo del personal civil al servicio de la Administración General del Estado, en cuanto establece, en su apartado Undécimo, que las normas contenidas en la misma no serán de aplicación al personal destinado en instituciones penitenciarias.

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Esa especificidad de la regulación de la jornada y horarios viene motivada por el carácter ininterrumpido y permanente del servicio público que prestan las instituciones penitenciarias, todos los días del año y todas las horas del día, en relación con la ejecución de las penas privativas de libertad y en la retención y custodia de detenidos, presos y penados, lo que implica circunstancias que, sin ser exclusivas del Servicio Interior, es en éste área donde adquieren una relevancia especial. Entre estas hay que citar: la realización de dos jornadas de trabajo en un sólo día, la acumulación de horas trabajadas, la existencia de diferentes cadencias y turnos, la incorporación del funcionario a su grupo de trabajo después de haber disfrutado la vacación o el permiso, y el disfrute de días de compensación de festivos.

El trabajo a turnos plantea consecuencias que se derivan del cambio constante de horario, la incidencia que sobre la vida familiar y social tiene la jornada de tarde y las repercusiones directas que sobre la salud tiene el trabajo nocturno. Se sabe que afecta a: Los ritmos circadianos, pues existe una contradicción entre el ritmo interno circadiano de su actividad biológica con el ritmo de su actividad profesional.

Los hábitos alimenticios, pues la calidad de la comida no es la misma, se suelen tomar comidas rápidas y en un tiempo corto, los alimentos están mal repartidos a lo largo de la jornada, y además, suele haber un aumento en el consumo de café, tabaco y otros excitantes.

Al sueño, tanto en cantidad como en calidad. No se produce una adaptación, ni siquiera en los trabajadores nocturnos permanentes, porque no hay una transformación en seres humanos nocturnos.

A la vida social y familiar, ya que aparecen alteraciones respecto de los horarios normalizados de los hijos y cónyuge que dificultan una adecuada armonización de los aspectos cotidianos respecto de una familia estándar (evitación de contactos, discusiones, malhumor, etc.).

5.1.1.3 El grupo de trabajo: teoría de la Identidad Social La Teoría de la Identidad Social ofrece una explicación al funcionamiento de la persona dentro del grupo, y se relaciona con la comunicación, el conflicto o la cohesión, y estos procesos afectan al desempeño en el trabajo (Williams y O’Reilly, 1998). La base de la teoría es que una categoría social, como puede ser pertenecer a

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una organización, a un grupo de trabajo o departamento, y a la que uno siente que pertenece, proporciona una definición de quien soy (“soy funcionario del Módulo de Respeto”). Es una auto-definición que forma parte del auto-concepto (Hogg y Terry, 2001). Percibir la identidad grupal favorece actitudes positivas hacia el grupo, (cohesión, cooperación, altruismo) lo que a su vez ayuda a realizar conductas más valoradas para fortalecerlo.

Las relaciones con las personas con las que trabajamos y para las que trabajamos, como por ejemplo los compañeros de trabajo, los jefes y los internos/usuarios tienen consecuencias sobre el bienestar físico y psíquico (Palací, 2005). La red de vínculos con familiares y amigos y la procedente del ámbito laboral, que es en la que nos vamos a centrar, repercute en la vulnerabilidad al estrés y la salud mental. Los funcionarios que sufren soledad psíquica o física serán más frágiles que los que cuentan con apoyos sociales (House, 1981). Estos últimos sufrirán menos las consecuencias del estrés. El apoyo social y la simpatía hacia los funcionarios que conforman el grupo de subordinados de un centro penitenciario por parte de los Directivos y Jefes de Servicio, contribuye a aliviar tensiones y mejoran la salud. Se estima que la fuente más popular de apoyo para los trabajadores es su cónyuge o pareja, seguida por el apoyo de los compañeros. Los directores rara vez son considerados una fuente de apoyo social (Ramos, 1999).

Se considera que el grupo de trabajo y los directivos pueden cumplir dos funciones principales: la función informativa-normativa, y psicológica-afectiva. La primera, se da mediante un sistema de comunicación y normativo que partiendo de la Dirección del centro clarifique los objetivos del centro y los roles de cada funcionario en relación a su puesto de trabajo (comunicación formal). Asimismo, los compañeros son la fuente de información más utilizada para obtener consejos sobre el funcionamiento del grupo de trabajo (comunicación informal). En cuanto a la función psicológica afectiva, proporciona apoyo social para hacer frente a

las incertidumbres del

ambiente de trabajo, reduciendo los conflictos y experiencias insatisfactorias (Palací, 2005).

5.1.1.4 Las relaciones personales de los trabajadores En este subapartado se hace referencia a la calidad de las relaciones que el trabajador tiene con los distintos colectivos con los que puede tener contacto y se valoran las relaciones que se dan generalmente en el grupo de trabajo.

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5.1.1.4.1 El conflicto interpersonal ¿Quién no ha tenido experiencia de lo que es un conflicto? Se habla de personas conflictivas y de situaciones conflictivas, pero el conflicto nos lo encontramos a cada momento y hay que aprender a convivir con él. La habilidad a la hora de gestionarlo tiene gran importancia para nuestro equilibrio personal e incluso para nuestra calidad de vida. Cuando el conflicto se enquista y es duradero se almacena presión que puede ser fuente de violencia. En la medida que origina frustración produce hostilidad y resentimientos contra el otro, y puede ser la causa de un aumento de la ansiedad y de múltiples síntomas psicosomáticos, como dolores de cabeza, insomnio, etc.

Hay un conflicto interpersonal cuando alguien entiende que el comportamiento de los demás es un obstáculo que se interpone para el logro de sus objetivos. Las personas tenemos historias personales diferentes, deseos, opiniones y necesidades diferentes, y es normal que haya comportamientos diferentes y por tanto choques, debates y colisión de intereses. En esas situaciones hacemos valer nuestras necesidades e intereses del mismo modo que las otras personas hacen valer los suyos. La pujanza sobre esos intereses es la que determina el grado de persistencia del conflicto y que éste se pueda solucionar o no.

Según Deutch (1980) un conflicto surge cuando se da cualquier tipo de actividad incompatible. Cuando las partes perciben que se están obstruyendo entre sí a la hora de realizar sus tareas o conseguir sus objetivos. Van de Vliert (1984) lo define como aquella situación en la que dos personas o una persona y un grupo sufre frustración ante la obstrucción o irritación causada por la otra parte.

En el ambiente social laboral se dan relaciones con las personas con las que trabajamos y para las que trabajamos.: compañeros, directivos y clientes (internos en el caso de las instituciones penitenciarias). El conflicto relacional aparece cuando las partes en litigio muestran una incompatibilidad en gustos, ideas o valores y surge la tensión personal, la enemistad y la hostilidad entre los funcionarios o grupos implicados (por ejemplo, gestión de las vacaciones), o entre estos y los superiores (por ejemplo, el trato desconsiderado por parte del superior, el acoso laboral), o entre los funcionarios y los internos (por ejemplo, a la hora de interpretar y aplicar las normas regimentales). La situación de privación de libertad genera cierto retroceso psíquico en los internos. La convivencia cercana, cotidiana y continua hace de la cárcel un ámbito parecido al doméstico, donde los internos dependen de alguna forma de los funcionarios penitenciarios para satisfacer sus demandas y necesidades (hacen de intermediarios con el exterior). Esta relación estrecha con los internos

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puede asemejarse a una situación de "tutoría", es decir, el funcionario se convierte en alguien que se hace cargo de responder, de mejor o peor modo, carácter o actitud, a las demandas del interno, lo que a veces lleva a conflictos, más o menos graves.

Como ya se ha indicado, estos conflictos son una fuente de estrés con consecuencias para la salud en todos sus aspectos.

En otro sentido, hay que señalar que el conflicto por sí mismo no es un fenómeno negativo. Indudablemente el conflicto puede contribuir al absentismo laboral, a la insatisfacción de las partes implicadas, a mermar la unidad de los grupos; pero también puede ser un estímulo para evitar el estancamiento y para lograr cambios en la organización (por ejemplo, nuevas reglas pactadas), y también sirve como forma de liberar tensiones en el trabajo. Por tanto, no podemos clasificar al conflicto como un fenómeno positivo o negativo, sino que ese concepto dependerá de la gestión que lleven a cabo las partes implicadas para resolverlo. Veamos el siguiente manifestación: “Es nuestro enemigo, es diabólico, quiere hacernos daño… que más le da al Director que los cambios de servicio sean abiertos. Siempre han sido abiertos y en otros centros se siguen haciendo abiertos, y ahora con la excusa de que han puesto un nuevo programa informático en la oficina de personal nos los deniega porque dice que ese programa sólo admite los cambios cerrados. Esto son recortes de derechos… ¡Cómo voy a saber cuándo voy a necesitar que me devuelvan el día que me deben…! así que yo seguiré echando los cambios sin fecha de cierre y cuando necesite que me lo devuelvan será el Jefe de Servicios el que tenga que hacer una diligencia en el Libro de Servicios anotando a la funcionaria que trabajará en mi lugar, y si al Director no le gusta que me lo diga a la cara y ya le daré mis razones”.

Thomas Gordon (1970), en una obra titulada Parent Effectiveness Training (Padres eficaz y técnicamente preparados), elaboró una lista que contenía una colección de barreras para la comunicación que suponen actitudes que provocan conflictos en cualquier ámbito, incluido el laboral: -

Ordenar, dirigir, mandar, imponer. Lo cual produce en las otras personas miedo, resistencia, rebeldía o actitudes defensivas. A menudo los individuos se sienten rechazados si sus necesidades personales han sido ignoradas y se sienten humillados si tales conductas se dan delante de los demás.

-

Amonestar, amenazar. Pueden lograr que el otro obedezca pero será sólo por temor

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-

Moralizar, sermonear, crear obligación. Su intención es que el otro se sienta culpable, obligado y atado. Las personas sienten la presión de tales mensajes y frecuentemente se resisten y los desatienden.

-

Aconsejar, dar soluciones. No es verdad que la gente siempre quiere un consejo. El consejo, la advertencia, implican "superioridad" y pueden provocar que el otro se sienta inadecuado o inferior. El consejo puede hacer al otro un ser dependiente, no promueve su propio pensamiento creativo.

-

Persuadir con lógica, argüir, sentar cátedra. La persuasión frecuentemente hace que el otro defienda su propia posición con mayor fuerza. El hecho de tener la lógica de nuestro lado no trae siempre consigo una mayor obediencia o un asentimiento de los demás.

-

Juzgar, criticar, censurar. Más que ningún otro mensaje, éste hace que la persona se sienta incómoda, incompetente o tonta.

-

Ridiculizar, avergonzar. Tales mensajes tienen un efecto devastador porque destruyen la imagen que el otro tiene de sí mismo.

-

Interpretar, analizar, diagnosticar. Decirle al otro qué es lo que realmente está sintiendo, cuáles son sus verdaderos motivos o por qué está actuando de tal manera, puede ser muy amenazante. Hacer el papel de psicoanalista con los demás es peligroso y frustrante para ellos. Las interpretaciones frenan la comunicación porque desaniman al otro a expresar más de sí mismo.

-

Preguntar, interrogar, sondear. La respuesta de las personas al sondeo o interrogatorio es a menudo sentirse en el banquillo de los acusados. Muchas personas sienten que el interrogador es un entrometido. Las preguntas restringen de forma drástica la cantidad de información que podrían dar los demás si solamente se les animara a que hablaran de forma espontánea.

-

Distraer, desviar, hacer bromas. En general somos muy serios cuando hablamos de algo personal. Cuando nos responden bromeando esto puede hacernos sentir heridos o rechazados. Y la consecuencia es el silencio y el bloqueo.

La negociación como medio de afrontar y solucionar un conflicto: la negociación es un fenómeno presente en todos los ámbitos de nuestra vida diaria: en el ámbito laboral, en el escolar, en el familiar, etc. El objetivo de la negociación es llegar a un acuerdo entre las partes que se encuentran inmersas en un conflicto. Los conflictos bien gestionados a través de la negociación terminan fortaleciendo la relación interpersonal.

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Lourdes Munduate y J.M. Martínez-Riquelme (2004) definen la negociación como aquella situación en la que dos o más partes interdependientes reconocen divergencias en sus intereses y deciden intentar un acuerdo por medio del entendimiento. Para llegar a un pacto o compromiso, las partes implicadas tienen distintos grados de poder y negociamos porque ninguna de las partes implicadas ostenta el poder y la verdad absoluta. Cada una de las partes cuenta con una serie de recursos, pero también cada parte necesita de los recursos de las otra parte para llegar a un intercambio. Es decir, las partes en conflicto están dispuestas a ceder algo a cambio de otro algo que tiene la otra parte y suelen reconocer de forma implícita que llegar a un acuerdo es una situación beneficiosa para ambas a pesar de las discrepancias que hubieran existido antes.

Cada parte intentará presionar a la

contraria para que ésta vaya rebajando sus peticiones hasta llegar a un punto límite denominado ‘punto de resistencia’, es decir, se trata de conocer hasta qué punto ambas posiciones están dispuesta a ceder. Precisamente, este punto de resistencia va a marcar el límite entre la continuidad de la relación de interdependencia o su ruptura.

5.1.1.4.2 El acoso moral: una consecuencia de las relaciones problemáticas entre compañeros y directivos En un centro penitenciario hay aspectos que suelen ser fuente de discusión y sobre los que no es fácil llegar a un acuerdo: el reparto de tareas, distintos criterios para un mismo asunto, horarios, actividades extra-modulares, el establecimiento de normativas, etc. Los conflictos que degeneran dan lugar con frecuencia a la práctica del mobbing o acoso moral el trabajo, una violencia ejercida de forma soterrada. Es una sofisticada forma de persecución u hostigamiento psicológico que un empleado sufre en su lugar de trabajo. Se caracteriza por la sutileza (no se trata de muestras de agresividad manifiestas), la continuidad en el tiempo (es un proceso lento de desgaste psicológico), buscando, en última instancia, la autoexclusión o el abandono del puesto de trabajo por parte de la víctima, tras haber sido arrinconada e inutilizada.

Fue el psicólogo alemán Heinz Leymann, quien en los años ochenta lo aplicó a la psicología laboral. Según Leymann (1990), el mobbing surge de un conflicto no solucionado y lo considera una forma grave de estrés psicosocial. En 1992 propone la siguiente definición: "El mobbing o terror psicológico en el ámbito laboral consiste en la comunicación hostil y sin ética, dirigida de manera sistemática por uno o varios individuos contra

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otro, que es así arrastrado a una posición de indefensión y desvalimiento, y activamente mantenido a ella. Estas actividades tienen lugar de manera frecuente (por lo menos una vez a la semana) y durante largo tiempo (como mínimo seis meses). A causa de la elevada frecuencia y duración de la conducta hostil, este maltrato acaba por resultar en considerable miseria mental, psicosomática y social (....) Se excluyen los conflictos temporales. En otras palabras, la distinción entre conflicto y mobbing no es qué ha hecho o cómo lo ha hecho, sino la frecuencia y duración de lo que ha hecho”.

Para que se desencadene acoso laboral, se requiere que confluyan tres elementos: el acosador, la víctima y una organización que permita, el desarrollo del proceso, aunque la influencia de cada uno de ellos es diferente.

Hay personas con alguna anomalía de carácter (neuróticos, personalidad obsesiva o narcisista) que son más propensos a desarrollar un perfil psicológico de acosador que otros. En el caso de prisiones, suele tratarse de funcionarios que cuando alcanzan alguna jefatura se comportan de manera déspota, arbitraria, paranoica, se creen que lo saben todo y consideran al otro un rival, desprestigiando y desacreditando su capacidad profesional o incluso su vida privada, o atribuyéndole problemas psicológicos.

No existe una tipología de víctima, pero hay algunas personas que poseen peculiaridades que inciden en la probabilidad de convertirse en víctimas de acoso laboral: personas que no se dejan manejar fácilmente, con facultades y habilidades que les hacen diferentes dentro del grupo, que no disponen de relaciones sociolaborales eficaces o que están pasando por dificultades personales.

Respecto a las organizacionales, hay algunas que soportan un elevado estrés y facilitan los conflictos de intereses entre los empleados, lo que favorece la aparición de casos de mobbing. Podemos encontrar algunos ejemplos dentro de Instituciones Penitenciarias: las relaciones interpersonales con los compañeros y jefes, las cuales pueden desempeñar un papel importante en la promoción profesional a la hora de postularse para puestos de libre designación;

la excesiva jerarquización de los

centros, donde suelen estar penalizadas los discrepancias con las decisiones de los superiores (apertura de expedientes disciplinarios).

Las consecuencias sobre la salud de la víctima depende de la duración del acoso, la intensidad de la agresión y la vulnerabilidad de la víctima (Leymann, 1996). Puede provocar modificaciones en el carácter de la persona, predominando la depresión, la

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ansiedad y el trastorno de estrés postraumático (Pares, 2008).

Entre las consecuencias para la organización (centro penitenciario) hallamos: incremento del absentismo, (tanto justificado por bajas de enfermedad, como injustificado), falta de puntualidad, baja calidad en el cumplimiento de las tareas, disminución en la atención al cliente (interno), etc. (Cantera, Cervantes y Blanch, 2008).

Pautas individuales a seguir ante un acoso: -

Informar lo antes posible de la situación a los representantes o delegados de prevención del centro de trabajo para recabar su apoyo y asesoramiento.

-

Reunir las pruebas del acoso, teniendo en cuenta que para que los hechos sean considerados judicialmente deben ser probados como sistemáticos y reiterados a lo largo del tiempo. Cualquier información es importante: escritos, grabaciones, informes médicos o psicológicos, testigos, etc.

-

En caso necesario, solicitar asistencia psicológica, médica y/o legal. El tratamiento psicológico estará orientado a proteger la salud física y psíquica de la víctima: sacarla de la situación de acoso, ayudarla a recuperar su autoestima y a neutralizar los sentimientos traumáticos acumulados.

Medidas para aminorar el acoso moral desde el ámbito organizacional o la dirección: -

Cursos de formación dirigidos a toda la plantilla sobre las fases de desarrollo y las consecuencias del mobbing, y acerca de las habilidades para la resolución de conflictos de forma no violenta.

-

Crear un grupo de trabajo que estudie las quejas presentadas por los trabajadores para su seguimiento y resolución, con criterios de discreción e imparcialidad en el manejo de la situación.

-

Facilitar cambios en los puestos de trabajo para evitar estos problemas.

-

Difusión en la organización sobre tolerancia cero a la violencia y códigos de conducta apropiada, así como el fomento de la cultura de respeto.

-

La SGIIPP publicó el 25 de octubre de 2011 el “Procedimiento de actuación frente al acoso laboral en los centros de trabajo dependientes de la Secretaría General De Instituciones Penitenciarias” (SGIIPP, 2011, PPRL-1600).

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Capítulo II | Categorización de los factores de riesgo psicosocial “Por aquí vuelven a estar los ánimos bastante revueltos, ya sabes, como siempre, por culpa de la cretina esta de la Jefa de Servicios que la verdad es que no tiene límites y me hace la vida imposible. Me acaba de llamar diciéndome que le entregue un informe que ya me pidió la semana pasada… ¡Mentira...! No me había pedido nada.

Pues ya te contaré más despacio el follón que ha montado con las instancias de las internas: a mí me ha echado la bronca porque piensa que no las registro correctamente, y a otros, sus amigos, les trata con todo tipo de privilegios, bueno de verdad es que esto es de juzgado de guardia” (Funcionaria).

5.1.1.4.3 El síndrome de desgaste emocional: una consecuencia de las relaciones problemáticas en las profesiones asistenciales El síndrome de desgaste profesional o burnout, es un tipo de estrés (un proceso de adaptación al estrés laboral crónico) propio de determinadas profesiones que tienen en común prestar un servicio asistencial con alta implicación emocional: docentes, servicios sociales, sanitarios, personal de seguridad, funcionarios de II.PP., etc.

La labor del funcionario de vigilancia requiere de un equilibrio emocional que permita respuestas adecuadas, razonadas y rápidas ante situaciones muchas veces impredecibles.

El concepto de burnout fue introducido por Freudenberger (1974) para describir el estado de agotamiento físico y mental que observó entre el personal que trabajaba de forma voluntaria en una clínica de desintoxicación. Posteriormente, Maslach (1976, 1981) lo popularizó. Dicho síndrome puede afectar a la salud física y mental, dando lugar

a

alteraciones

psicosomáticas

(cardio-respiratorias,

jaquecas,

úlceras,

insomnio,...), estados ansiosos, depresivos, alcoholismo, etc. Para las organizaciones supone un mayor índice de absentismo, ausencias del puesto, deterioro del rendimiento y de la calidad de los servicios prestados.

Se trata de un proceso de adaptación psicológica progresiva entre un trabajador estresado y un trabajo estresante, distinguiendo varias etapas: 1) Una faceta de estrés, caracterizada por un desajuste entre las demandas laborales y los recursos del trabajador; 2) Una etapa de agotamiento, al producirse de forma crónica respuestas de preocupación, tensión, ansiedad y fatiga; y 3) Una última fase de agotamiento defensivo, en la que se aprecian cambios en las actitudes y en la conducta, como la robotización y el cinismo (Cherniss 1980).

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Se caracteriza por las siguientes manifestaciones: Cansancio emocional. Es el aspecto individual o personal del síndrome. Se trata de la manifestación central del síndrome. Implica la sensación de estar sobrepasado y haber agotado los recursos emocionales. En el profesional,

en nuestro caso el

funcionario penitenciario, aparece la idea de que no tiene nada que ofrecer, de que no puede ayudar. Suele acompañarse con problemas de salud física (cefaleas, alteraciones gastrointestinales, taquicardias), y psíquica (hostilidad, depresión, ansiedad, etc.).

Desde un punto de vista preventivo el tipo de intervención centrada en la persona en crisis se ha tratado con técnicas de entrenamiento para el manejo del estrés y del autoconocimiento de las propias emociones, limitaciones y logros, buscando un equilibrio entre la actividad laboral y la extralaboral (familia, amigos, deporte, cultura, etc.). Estas estrategias están dirigidas a producir cambios en la persona, debido a que se tiene la idea de que el individuo se quema por algún fallo en su carácter o en su conducta, de modo que si el problema está en el individuo, la solución es que éste cambie. Pero como resultado de los trabajos de Leiter y Maslach (Leiter y Maslach, 2000; Maslach y Leiter, 1999) la visión cambia y se considera que el burnout también es responsabilidad del diseño y configuración del entorno laboral en el que se trabaja.

Despersonalización. Es el aspecto interpersonal o profesional de síndrome. Implica una respuesta negativa, insensible, conducta fría, deshumanizada o excesivamente despegada hacia los destinatarios de los servicios que se prestan (los internos en el caso de prisiones). Aparecen un deterioro de las relaciones sociales y síntomas defensivos, paranoides, culpando de la situación a los usuarios de los servicios.

Entre las estrategias para la eliminación de estresantes y la adquisición de habilidades para manejar los problemas con los internos que reclaman los servicios de los funcionarios del centro penitenciario, se encontrarían el respaldo entre los compañeros y recibir el suficiente aval por parte de la dirección. Este apoyo social y emocional y la retroinformación sobre el cumplimiento de las tareas, sirve para que los trabajadores puedan obtener más información, motivación y nuevas destrezas o mejorar las que poseen, lo que a su vez ayuda a superar situaciones insoportables.

Falta de realización personal. Es el aspecto laboral u organizacional del síndrome.

Disminuye la sensación de competencia y logros en el trabajo. Puede desencadenar sensación de baja autoestima tanto en el medio laboral como en el personal, fracaso, desmotivación. Se dan consecuencias conductuales (huelgas, absentismo, retrasos,

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uso de drogas y alcohol, disminución de la calidad y cantidad de la atención que se ofrece). En el caso de la institución penitenciaria, son problemas que afectan negativamente tanto al buen funcionamiento del centro como a los internos.

Para reducir el riesgo de sufrir estos efectos del síndrome, lo más importante es acometer cambios en el establecimiento penitenciario a través de programas de actuación dirigidos a mejorar el ambiente y el clima laboral y el contenido del puesto para que el funcionario encuentre un significado a su trabajo y se sientan implicado con él, comprometido con la calidad de la labor realizada, de modo que obtenga una satisfacción por su esfuerzo y logre un sentimiento de pertenencia a un proyecto común, una percepción de que tiene control sobre sus acciones (un buen ejemplo son las intervenciones en los Módulos de Respeto).

De este aspecto del burnout da cuenta la siguiente experiencia de una de las personas entrevistadas: “No podía dominar la situación, no me hacían caso, tenía que hacer un esfuerzo sobrehumano para que me escucharan. Esto pasa casi a diario, no pueden controlar sus impulsos y acaban intentando agredirse unas a otras, y aunque les digo que eso no es la solución, les entra por un oído y les sale por el otro. Así es muy difícil trabajar en ese módulo, las internas son muy conflictivas y es agotador el estar todo el día pendiente de si se van a volver a insultar, pegar…es que a veces pienso que no puedo más” (Funcionaria).

5.1.2 La diferenciación de funciones/tareas Se trata del nivel de complejidad existente en la empresa. Las empresas tienden a adaptarse a los cambios modificando su actividad y su forma de organización del personal, siendo la división de funciones y del trabajo una opción para ello. La necesidad de crear y desarrollar nuevos enfoques e intervenciones terapéuticas, rehabilitadoras y de tratamiento para atender las demandas y necesidades de una población reclusa en aumento y, cada vez más diversa e intercultural, así como el incremento de la información que los internados obtienen y el desarrollo de las nuevas tecnologías; son factores que han incrementado el número de especializaciones existentes en el ámbito laboral penitenciario, lo que se refleja a su vez en la complejidad horizontal de los centros, de forma que se potencia la especificidad de funciones en los trabajadores. Sin embargo, las ventajas de tal parcialización podrían

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quedar cuestionadas por las dificultades a la hora de coordinar las actuaciones de los diferentes departamentos o áreas de actuación, y las distintas actividades que diariamente se llevan a cabo con los internos en las prisiones (culturales, deportivas, formativas, de ocio, de tratamiento, rehabilitación, etc.). Incluso a veces la especialización del trabajo dificulta que los funcionarios adquieran habilidades y competencias necesarias para mejorar su movilidad laboral y sus expectativas profesionales.

Instituciones Penitenciarias es una organización donde existen multitud de puestos de trabajo: Jefe de Servicios, Jefe de Gabinete Director, Educador, Coordinador de Servicios CIS, Coordinador de Producción y Formación para el Empleo, Jefe Servicio Social Externo, Gestor de Formación e Inserción Laboral, Gestor Económico Administrativo y Jefe de Área Mixta, Jefe de Centro, Jefe de Oficinas, Jefe de Área Mixta y Monitor Informático, Coordinador de Servicios, Especialista de Oficinas, Gestor de Producción, Gestor de Servicios, Encargado Departamento Interior, Encargado Servicio Interior-2, Encargado Área Administrativa, Oficina Genérico, Genérico Área Mixta, Servicio Interior Genérico, Servicio Interior-2 y Apoyo Servicios Sociales.

En el ámbito penitenciario cada puesto tiene unas funciones reguladas por la normativa vigente (Ley General Penitenciaria, Reglamento Penitenciario y Circulares e Instrucciones), es decir, los funcionarios de II.PP. estamos obligados por nuestro cargo a proporcionar un servicio público en cada Centro Penitenciario que será seguido y evaluado por los Jefes de Servicio y el Equipo Directivo como garantes del correcto funcionamiento de dichas prestaciones.

Un aspecto interesante en cuanto a la influencia que puede ejercer en las actitudes de los funcionarios, es la posición del trabajador en la jerarquía vertical. Hasta los años cincuenta los estudios realizados sobre esta cuestión, ponían de manifiesto la existencia de una relación lineal, es decir, ‘a mayor nivel dentro de la jerarquía mayor satisfacción laboral’. Sin embargo, a partir de una revisión más reciente esta teoría, tal relación ha quedado cuestionada por variables que pueden ejercer una influencia evidente en la asociación anteriormente expuesta como son la satisfacción de necesidades personales, la percepción subjetiva del trabajo (creencias sobre las tareas que se deben realizar), la adecuación de las relaciones interpersonales en el ámbito laboral, las expectativas, etc.

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5.1.2.1 Rol Dentro de un centro penitenciario cada funcionario ocupa una posición mediante la asignación y el reparto de funciones, tareas y responsabilidades que le son asignadas. Según esa posición se posee una serie de derechos y deberes (status) y se desempeña un rol o papel determinado, entendiendo por éste el conjunto de expectativas propias y ajenas acerca del patrón de comportamiento que se espera de quien desempeña un puesto de trabajo.

Cuando una persona entra a formar parte de la plantilla de una institución penitenciaria, ocupará un puesto en la misma según del trabajo que vaya a realizar.

Este funcionario tendrá sus propias ideas acerca del papel o rol que debe desempeñar en su puesto, pero otras personas del establecimiento también mantienen sus propias expectativas acerca del papel o rol que aquel funcionario debe desempeñar. En torno a las posiciones de unos y otros pueden darse diferentes situaciones:

5.1.2.2 Claridad de rol La situación deseable es la ‘claridad de rol’, es decir, aquella en que el funcionario comprueba que su función está claramente establecida y es asumida por todos y, por tanto, existe coincidencia entre las expectativas del centro y las suyas propias acerca del rol que debe realizar.

5.1.2.3 Conflicto de rol Una segunda situación se da cuando el funcionario observa discrepancias entre la idea que él tiene acerca de sus obligaciones y la que tiene el centro, en este caso estaríamos ante un ‘conflicto de rol’. Se produce cuando hay demandas, exigencias en el trabajo que son entre sí incongruentes,

inadecuadas,

improcedentes o

incompatibles para realizar el trabajo. El conflicto de rol está relacionado con la insatisfacción, disminución de la implicación con el trabajo y deterioro del rendimiento.

Por ejemplo, un Jefe de Servicios de prisiones puede vivir una situación de conflicto de rol cuando está sometido a requerimientos contradictorios: “Por un lado, el Director me exige el cumplimiento del uso del uniforme que han de llevar los funcionarios de interior, pero principalmente, que todos, incluidos los de

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oficinas, lleven puesto el distintivo de identificación, pero por otro lado éstos me piden que sea flexible y que no les presione, que tampoco va a pasar nada por no llevar la ‘chapita’ identificadora…”.

Otra situación que implica un conflicto de rol se produce cuando el funcionario entiende que el papel que debe desempeñar incluye actividades y/o conductas que no desea realizar. Esta desaprobación puede deberse a tres razones diferentes: 1) Porque considere que no se corresponden con sus funciones, 2) Porque piense que no son útiles o carecen de significado, 3) Porque vayan en contra de su sistema de creencias y valores.

Un ejemplo del primer caso sería el del funcionario de un centro de mujeres al que se le pide que se encargue de un asunto que no forma parte de sus obligaciones laborales: “No te lo pierdas, el Jefe de Servicios, ‘fulanito’, que ni siquiera era de mi guardia porque estaba cambiado con el mío, va y me pide que cachee a la interna (mujer) ‘zutanita’ porque le habían chivado que tenía un móvil. Yo le dije que de eso nada, que me podía buscar un problema gordo porque yo soy hombre y no puedo cachear a mujeres, y podían denunciarme por ello,…” (Funcionario).

Una muestra del segundo caso, sería la de aquel funcionario por orden de un superior tiene que realizar actividades que considera inútiles, vacías o sin sentido: “Me encontraba en la cafetería comiendo, porque era la hora de comer, cuando apareció el Subdirector de Seguridad para decirme que teníamos que hacer recuento de los palos de escoba y fregona que las internas tenían en sus celdas porque según le había dicho el Administrador se estaban gastando un dineral en la reposición mensual de los artículos de limpieza. Pero vamos a ver, ‘fulanito’, (le dijo al Subdirector) que eso no se soluciona contando palos, que no tiene sentido ese recuento porque en todo caso es algo que se tendría que hacer en el departamento de Ingresos cuando entran en la prisión (las internas) y no en el módulo, que todo nos lo cargáis a nosotras… ¡ya está bien…!” (Funcionaria).

En el tercer supuesto se hallaría el profesional penitenciario que recibe unas instrucciones que van contra su sistema de valores. El jefe o compañero le pide que cumpla una tarea de una manera determinada, pero otros compañeros la realizan de forma distinta. Esto sucede a veces en lo que tiene que ver con el estilo de trato, atención y respuesta que ha de dar a los internos o a algunos de ellos (por ejemplo,

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internos cadenados por delitos de violencia de género, o internos pertenecientes a ciertas etnias, etc.), y el funcionario se halla inmerso en una “cultura de trabajo” previa dentro del grupo con quienes ha de pasar cada jornada laboral: “Una interna me pidió que le redactara una instancia solicitando audiencia con del Director ya que ella no sabía leer ni escribir. Mis compañeras me decían, más o menos, que la mandara a paseo, que se la escribiera otra interna. Luego me enteré que la chica en cuestión había ahogado a su hijo de pocos meses en la bañera de su casa... pero yo entendía que no tenía por qué negarme a ello, que no podía dejarme llevar por emociones basadas en el delito que había cometido la interna, a pesar de que sabía que si le escribía la instancia podría ser mal visto por mis compañeras de módulo” (Funcionario).

5.1.2.4 Ambigüedad de rol Por último, una tercera situación es la de ‘ambigüedad de rol’, que se produce cuando el funcionario se da cuenta de que en la práctica su función no está definida o no está claro cuál debe der el papel que debe jugar y tiene una idea confusa del mismo. La persona con ambigüedad de rol vive en la incertidumbre, no sabe qué se espera de ella. Esto puede deberse a que no tiene suficientes puntos de referencia para desempeñar su labor, a que está poco o mal explicado lo que los demás esperan de él, a que dispone de una información que no sirve para hacerse una idea clara del rol que se le asigna, bien por ser incompleta, bien por ser interpretable de varias maneras, o bien por ser muy cambiante. Esta información debería tratar sobre la finalidad de su trabajo, su autoridad y sus responsabilidades, su estilo de relación y comunicación con los demás, etc. La ambigüedad se refleja claramente en el siguiente ejemplo: “Hay veces que no sé realmente que es lo que quieren de mí. Por un lado se me dice que no hay que ser tan “bueno” con las internas, que esto no es un convento, que hay que controlarlas más…y patatín y patatán… y otros, como por ejemplo la Subdirectora de Tratamiento, lo que quiere es que demos un mejor trato a las internas, que los funcionarios tenemos que cambiar de mentalidad y hacer más labor de tratamiento (reeducación/resocialización), ¡no hay quien se aclare…!” (Funcionario).

La ambigüedad de rol en el trabajo es una importante fuente de estrés para los trabajadores. Ha sido relacionada con una mayor tensión y descontento en el trabajo, baja autoestima, ansiedad y algunos síntomas de depresión.

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Está claro que en la configuración del rol interviene el propio interesado. El funcionario tiene una imagen de su rol, de las actitudes que considera acertadas en función de la posición que ocupa y que posibilitarán el desempeño de sus funciones. Las aportaciones que haga de esta imagen a la conformación de rol, ayudarán a que su papel se vea imbuido con ciertas características o rasgos de su personalidad, podemos decir que “personalizan” el rol.

Una indefinición del rol puede tener su lado positivo. Supongamos que un funcionario carece de información en relación con algunas funciones que ha de ejecutar en el centro penitenciario, por ejemplo, no tiene claro qué tipo de comunicación (de subordinado, de igual, etc.) debe mantener con personas de puestos jerárquicamente superiores e intenta suplantarla con actitudes de su estilo personal y de sus valores.

Estas conductas pueden resultar aceptadas o pueden ser rechazadas. Si las conductas y actitudes que aporta el interesado fuesen aceptadas, se habría avanzado hacia la eliminación de puntos de ambigüedad en el papel que tiene que ejercer, es decir, se habría despejando una incógnita en su rol, y además de esto, deja margen para que el funcionario que lo desempeña lo acabe de definir al dotarle de características que pertenecen a su estilo personal. En caso de que la reacción de su interlocutor no sea de aceptación de su estilo personal, sólo tendrá que modificar su comportamiento en un futuro encuentro.

Las situaciones de ambigüedad y de conflicto de rol en el trabajo repercuten negativamente en el bienestar psicológico. Se las considera como fuentes de tensión para la persona que así las vive y se incluyen entre las dimensiones subjetivas que contribuyen al estrés en el trabajo, junto con la carga de trabajo, la responsabilidad sobre personas y cosas, las relaciones interpersonales, el grado de control y de participación, la inseguridad en el empleo, etc.

5.1.2.5 Intervención Las acciones para disminuir las situaciones que el funcionario considera como conflicto de rol o ambigüedad de rol son de dos tipos: las del propio centro penitenciario u organización, y las que tome la propia persona. Las intervenciones de la Dirección o del Centro Directivo, suelten ser más beneficiosas para todos que las individuales. Entre éstas está la creación de un sistema de comunicaciones que explique la política y los objetivos de la Dirección, así como las funciones, los derechos y obligaciones, los procedimientos y las responsabilidades de cada puesto de trabajo. Un sistema de comunicación con credibilidad, que permita la consulta y la

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solución ágil de aquellas situaciones ambiguas o conflictivas que pudieran plantearse así como de aquellas otras que den lugar a la aparición de falsos rumores que puedan llevar a confusiones y malentendidos. El feedback o información de retorno sobre los resultados del trabajo desempeñado por cada funcionario serviría para acomodar el propio rol a las demandas de la organización. La idea es que el funcionario de II.PP. conozca, a través de ese sistema, cuál es su papel, qué es lo que se espera de él, cuál es su función, qué debe y qué no debe hacer, qué procedimientos debe seguir y para qué actividades, y cuál es su responsabilidad.

Entre las soluciones individuales para afrontar las situaciones de conflicto y/o ambigüedad de rol nos encontramos con la huida de la situación, mudarse a otro grupo de trabajo o módulo, o aprovechar un concurso de traslados para cambiar de centro, o de área dentro del mismo centro. Pero esto, no siempre es una solución exitosa., ya que depende de las circunstancias del funcionario y del centro. Otra fórmula para hacer frente a las situaciones de conflicto y/o ambigüedad de rol, es la búsqueda de información acerca de lo que se espera de uno (tareas, responsabilidades, deberes, derechos, etc.). Ésta puede buscarse dentro del la propio centro penitenciario, por ejemplo, en las personas del grupo con las que trabaja y que tienen más experiencia en el puesto.

Rizzo, House y Lirtzman (1970) elaboraron unas escalas para evaluar la ambigüedad y el conflicto de rol. Las frases de la escala sobre la ambigüedad de rol están todas ellas redactadas en sentido positivo, esto significa que la persona que manifieste que todas esas frases explican perfectamente su realidad en el trabajo, no sufriría una situación de ambigüedad de rol. La escala sobre conflicto de rol formula sus frases en sentido contrario a la de ambigüedad de rol, es decir, están redactadas en términos de hechos no deseados. Estar de acuerdo con ellas significa padecer una situación de conflicto de rol.

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Ambigüedad de rol: Sé cuanta autoridad tengo.

Los objetivos y metas de mi trabajo son claros y están planificados.

Sé que organizo mi tiempo correctamente.

Sé exactamente qué se espera de mí.

Se dan explicaciones claras sobre lo que debo hacer.

Conflicto de rol: Debo hacer cosas que deberían realizarse de otra manera.

Se me asigna un trabajo sin recursos humanos para completarlo.

Para realizar el trabajo debo saltarme las reglas o las normas.

Trabajo con dos o más grupos que tienen distintas formas de trabajar.

Recibo demandas incompatibles de dos o más personas.

Hago cosas que son aceptables para algunos y no para otros.

Se me asignan las tareas sin los recursos y materiales necesarios para realizarlas.

Trabajo en cosas innecesarias.

Figura 7: Cuestionario de ambigüedad y conflicto de rol (Rizzo, House y Litzman, 1970)

Figura 8. Escala Likert de respuesta para cada elemento

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5.1.3 Establecimiento y formulación de reglas La formalización representa la existencia de normas, instrucciones y procedimientos de una organización diseñados para manejar las tareas y las contingencias que haya que afrontar. El comportamiento del trabajador/funcionario se verá pautado (cómo, cuándo, con qué elementos, quién y en qué horarios deben realizarse las tareas). La formalización está relacionada con el grado de tolerancia a la desviación de las mismas y los procedimientos utilizados para hacerlas cumplir.

El sociólogo estadounidense Merton, (1910-2003) un estudioso del comportamiento organizacional, señaló que un exceso de formalización en las empresas producía en sus miembros un desplazamiento de los sentimientos desde las metas hacia los medios. Desde esta perspectiva las consecuencias son negativas: frustración, alienación y pérdida de autoestima. En este sentido, no hay que olvidar que formalización y profesionalización están realmente diseñadas para cumplir la misma función: organizar y regular el comportamiento de los miembros de la organización en cuanto a su labor se refiere.

Podemos hablar de dos tipos de formalización: máxima y mínima. Las reglas sobre cómo realizar las tareas pueden variar, desde ser inflexibles hasta ser relajas.

5.1.3.1 Formulación máxima Un ejemplo del primer tipo de mandato pueden ser las cajeras de un supermercado que no cargan los datos que quieren, ni como ellas quieren, tienen ajustarse a los procedimientos previamente definidos. Sus acciones serán distintas si el cliente paga en efectivo, con tarjetas de crédito o débito, si el pago será en cuotas o no, etc. pero siempre siguiendo las instrucciones de trabajo. Esto es lo que se llama formalización máxima porque el empleado no puede apartarse de lo previsto sin causar un problema o generar un error. Dentro de un centro penitenciario un buen ejemplo serían los recuentos de los internos, que se tienen que realizar a las horas establecidas por el Consejo de Dirección.

5.1.3.2 Formulación mínima En el extremo opuesto al anterior se encuentran los casos para los cuales no existen procedimientos.

Los

miembros

de

las

organizaciones

deben

utilizar

56

su

Capítulo II | Categorización de los factores de riesgo psicosocial

discrecionalidad para decidir qué hacer y cómo hacerlo. Esto se llama formalización mínima.

5.1.3.3 Ámbito penitenciario A mayor proporción de puestos de trabajo regulados o codificados (claramente definidos) y de procedimientos establecidos, mayor será la formalización de la organización. Un ejemplo de esto son las instituciones penitenciarias con gran variedad de actividades y tareas, donde la forma de mantener centralizada la toma de decisiones es a través de un alto grado de formalización. De esta manera las decisiones se adoptan y programan en los niveles más altos, asegurándose un desempeño adecuado por parte de los funcionarios.

Los

funcionarios

penitenciarios

tienen

pocas

posibilidades

de

utilizar

su

discrecionalidad para decidir qué hacer y cómo hacerlo. Sus funciones están reguladas por un amplio abanico de normativas: Ley Orgánica Penitenciaria y el Reglamento que la desarrolla, las Instrucciones de la Secretaría General, las Órdenes de Dirección y las Notas de Jefatura de Servicios. En ciertos casos a la hora de aplicar criterios de resolución propios se encuentran con esos límites marcados por las normas citadas. Por tal motivo, el margen de maniobra previsto para los funcionarios de interior en relación con su actuación está muy restringido y condicionado a una autorización previa por parte del Jefe de Servicios. Solo ciertos usos y costumbres pueden definir algunas formas de actuar sin formalizar, pero a pesar de no estar escritos obligan tanto o más que un procedimiento definido. A menudo las órdenes son contradictorias y poco claras, abundando una estructura fuertemente jerarquizada en la que la comunicación descendente, en ocasiones, deja mucho que desear, pudiendo variar la decisión de los responsables penitenciarios del centro ante una misma circunstancia o incidente, con lo que esto supone de desconcierto para el funcionario que no sabe a qué atenerse en cada momento.

De entre los profesionales de la Administración General del Estado, el colectivo de funcionarios de II.PP, junto con el de Fuerzas de Seguridad, es de los más expuestos la apertura de informaciones y los consiguientes expediente disciplinarios

(no

siempre suficientemente justificados) por contingencias relacionadas con la normativa que regula sus funciones, lo que indudablemente repercute en la tensión psicosocial a que se les somete con este tipo de instrumentos administrativos previos a una posible sanción. Es de las situaciones más estresantes que puede soportar un profesional penitenciario:

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Capítulo II | Categorización de los factores de riesgo psicosocial “Las funcionarias no nos sentimos protegidas por la Dirección del Centro, sino al contrario, a la mínima se nos presiona con expedientes disciplinarios, esto no es justo…" (Funcionaria).

5.2 Variables de contenido del puesto de trabajo 5.2.1 La sobrecarga de trabajo El exceso de demandas supone un riesgo para la salud, sin embargo hay también un riesgo para la salud cuando las demandas (en función de los recursos de la persona) son demasiado bajas.

Cuando se incrementa la duración de la jornada nominal (número de horas que permanecemos en la empresa), suele disminuir la duración de la jornada real (número de horas dedicados a la tarea), y ello debido a que se aumenta el tiempo en iniciar las labores, al tiempo invertido en charlas, descansos para comer o el que se pierde simplemente divagando (Schultz, 1985). Este escenario es muy típico de los turnos de trabajo de los funcionarios de interior de II.PP. en los que se realizan dos jornadas seguidas en un mismo día. Se entra a las 8:00 y se sale a las 22:00 horas. Las consecuencias son agotamiento físico y mental. Así pues, si el incremento de horas nominales no supone un aumento en la productividad y conlleva, a su vez, una serie de secuelas negativas para la salud, sería lógico que se cambiara el horario laboral. A pesar de ello, y aún reconociendo los efectos negativos de la saturación mental y/o física que supone la implicación laboral de forma continuada, son muchos los profesionales y directivos de empresas afectados de sobrecarga laboral por decisión propia (Ramos, 2003). En este supuesto también se encuentran los profesionales de prisiones que trabajan en contacto con internos, que como se ha visto anteriormente, tienen un horario específico caracterizado por el trabajo a turnos, pero que es preferido y escogido voluntariamente aun existiendo otras fórmulas o cadencias aceptadas oficialmente por la Secretaría General de Instituciones Penitenciarias en la I 11/2006.

La carga laboral como fuente de estrés, fatiga, depresión, etc., puede considerarse en tres sentidos diferentes:

5.2.1.1 Sobrecarga cuantitativa Se corresponde con muchas tareas o muchas horas de trabajo al día, se tiene la

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Capítulo II | Categorización de los factores de riesgo psicosocial

percepción de que no se dispone de tiempo suficiente para realizar las funciones y cometidos. Los funcionarios de prisiones padecen de exceso de tareas que, por otra parte, son normalmente poco gratificantes, y es debido a la carencia de personal que padecen los centros penitenciarios que hace que la carga de trabajo que recae sobre ellos sea mayor de la que sería deseable. Así que, a más exigencias mayor probabilidad de aparición de estrés. A esto hay que añadir la aparición de nuevas necesidades que requieren aún más exigencias laborales del funcionario penitenciario como son las penas y medidas alternativas no privativas de libertad cuya ejecución y control también corresponde a la Administración Penitenciaria (trabajos en beneficio de la comunidad, la localización permanente, además de las medidas de control telemático) (Nistal, 2010).

5.2.1.2 Sobrecarga cualitativa Se distinguen dos tipos, la mental y la emocional.

5.2.1.2.1 La sobrecarga mental Entendida como la diferencia entre la capacidad de procesamiento requerida para realizar una tarea con un determinado nivel de ejecución y la capacidad disponible de una determinada persona en un momento dado (Schultz, 1985), y suele implicar excesiva concentración al trabajar con procesamiento de información o datos, actividades mentales de comprensión, razonamiento, solución de problemas; movilización de recursos como la atención, la memoria, etc.

5.2.1.2.2 La sobrecarga emocional Relacionada con la excesiva implicación del trabajador a nivel humano, emocional, al tener que tratar de manera continuada con personas difíciles, por ejemplo, los internos de los centros penitenciarios, otros funcionarios, jefes, clientes, usuarios, pacientes, alumnos, etc. Se espera que el empleado penitenciario gestione sus emociones de manera que sean conformes con los objetivos de la institución, con las normas de la profesión, independientemente de que estén en desacuerdo con sus propios sentimientos e impresiones (emociones no sentidas). Un centro penitenciario es un lugar hostil (peleas, agresiones, protestas reivindicativas, fugas, plantes, desórdenes colectivos, etc..), el contacto del funcionario con el recluso es total, ya que una de sus funciones consiste en el control de todos los movimientos de los internos, siendo en el desempeño de esta actividad donde uno de los riesgos que se puede

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Capítulo II | Categorización de los factores de riesgo psicosocial

encontrar el funcionario de vigilancia es la posibilidad de agresión por parte de los internos, dado que, en su mayoría, son individuos de carácter asocial que demuestran poco respeto por las normas de conducta y convivencia, a lo que hay que añadir que entre la población reclusa abunda una alta prevalencia de patología psiquiátrica 2. La agresividad y el ánimo de confrontación que late y, en ocasiones, se hace presente por parte de los internos con relación a los funcionarios de vigilancia, es consecuencia de que los primeros no ven a los segundos como alguien que les presta un servicio, sino como el último eslabón de la cadena represora que les ha privado de libertad de manera injusta (Nistal, 2010).

Otro riesgo para los funcionarios de prisiones es del de contagio de enfermedades. Éste deriva del contacto directo con la población reclusa donde son prevalentes ciertas enfermedades contagiosas como el VIH, la tuberculosis y las hepatitis B y C, en mayor medida que en el resto de la población. Este riesgo de contagio para el funcionario de vigilancia se materializa cuando ha de realizar los controles reglamentarios que exige su actividad diaria, como son los cacheos y las requisas, dado

que

puede

sufrir

heridas

con

instrumentos

cortantes

que

fabrican

artesanalmente los propios internos y pinchazos con jeringuillas u otros accidentes laborales de este tipo (Nistal, 2010)..

Pero no todas las consecuencias son negativas, también se encuentran algunos efectos positivos en el trabajo emocional, como la satisfacción del cliente/interno, mayor satisfacción y logro personal, el contagio de emociones positivas y mejora de las relaciones entre compañeros, etc.

No obstante, si se quiere prevenir las consecuencias negativas que el trabajo emocional puede generar con respecto a los funcionarios de prisiones, el enfoque consiste en intervenir sobre la forma de manejar las emociones y en modificar los aspectos organizacionales que sobrecargan al trabajador: medidas dirigidas a fomentar descansos o a reducir la carga laboral (presión asistencial de los internos), el entrenamiento emocional para el

reconocimiento de sus propias emociones,

empatía y habilidades de comunicación, el fomento del apoyo social entre los compañeros

del grupo de trabajo que contribuya a aliviar el estrés, expresar

2

La población reclusa presenta una elevada tasa de patología mental. El 25,6% de los internos (uno de cada cuatro) tienen recogido uno o varios diagnósticos psiquiátricos en su historia clínica. Este porcentaje se eleva al 49,6% (uno de cada dos) si consideramos los antecedentes de abuso o dependencia a drogas. Fuente: Dirección General de Instituciones Penitenciarias Estudio sobre Salud Mental (diciembre-2006/ junio-2007).

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Capítulo II | Categorización de los factores de riesgo psicosocial

emociones positivas, etc.

5.2.1.3 Déficit de carga de trabajo Son pocos los trabajadores que se quejan por déficit de carga laboral. Una ramificación de esta falta de labor puede ser la rutina, es decir, las tareas que se realizan en el puesto de trabajo son repetitivas, monótonas y poco retadoras y motivadoras. En el ámbito de los centros penitenciarios algunos funcionarios suelen percibir su trabajo como poco atractivo por el cansancio de hacer siempre lo mismo sin avances ni mejoras en su carrera profesional.

En cuanto al problema de la falta de labor y la rutina, una solución a este sería la diversidad de las tareas asociadas a un determinado puesto de trabajo. Es uno de los factores de los que depende el nivel de estímulo que el trabajador percibe en su entorno laboral, por lo que también es considerada un factor determinante para la salud psicológica.

5.2.1.4 El control sobre la tarea Otro tipo de recursos para hacer frente a las sobrecargas laborales reside en el control, el margen de decisión. En ocasiones habrá que dar libertad al empleado sobre el momento en el que debe hacer una tarea, y en otras sobre los métodos y procedimientos para su realización.

Como colofón a este apartado hay que indicar que es más probable conseguir el bienestar de los empleados y el buen funcionamiento de la organización cuando las tareas presentan demandas equilibradas o desafiantes.

Figura 9: Factores determinantes de la carga de trabajo.

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Capítulo II | Categorización de los factores de riesgo psicosocial

6. Influencia de las características individuales de los trabajadores en el estrés No solo las condiciones laborales, sino también las variables individuales concernientes a la personalidad, la motivación, el estilo profesional, sexo, edad, etc., son ingredientes esenciales a la hora de atenuar o intensificar el estrés.

Por tanto, un tema a tener en cuenta en las investigaciones sobre estrés laboral es el de las diferencias individuales. Como ha señalado algún experto en esta cuestión, "el estrés es un fenómeno individual de naturaleza subjetiva y puede darse en cualquier persona que se encuentre bajo presión" (House, 1981).

No todas las personas experimentan el mismo nivel de estrés ante la misma situación.

La respuesta emotiva de un trabajador a su situación se basa en la percepción de dicha situación, en la subjetivación que hace de las condiciones de su trabajo (actitud cognitiva) y en su capacidad de hacer frente a ésta.

No cabe duda de que algunas personas están más capacitadas para ciertas profesiones que otras, y no sólo en cuanto a la formación académica. Según las características de la personalidad algunos trabajos son más adecuados para unos individuos que para otros, de manera que es posible medir el grado de ajuste entre la persona y el puesto a partir de un análisis comparativo entre ambos.

Dicho concepto (ajuste persona-trabajo) tiene una variedad de aplicaciones prácticas en el ámbito laboral que oscilan desde aspectos generales, como la orientación vocacional, a otros como la predicción del movimiento de personal o el absentismo, pasando por el emparejamiento de las características personales con los requerimientos laborales para anticipar el desempeño (Katzell,1994). Para ilustrarlo nos referimos al modelo de personalidad más conocido: los ‘Cinco Grandes’, que comprende las dimensiones más importantes de la personalidad que influyen en el desempeño del laboral: extraversión, neuroticismo, afabilidad, apertura a la experiencia y tesón (Goldberg y Saucier, 1995; Saucier y Ostendorg, 1999) 3

3

Modelo de los Cinco Grandes: extraversión (sociable, activa, habladora y de carácter alegre / opuesto: tranquila, reservada, inhibida, auto-controlada, amante del orden y de la planificación), neuroticismo (la ansiedad crónica, la afectividad negativa, la depresión, la hostilidad, la vulnerabilidad emocional, más inseguros, más irritables y menos capaces de controlar sus impulsos / opuesto: estabilidad emocional), afabilidad (gentil, generosa, altruista, tiende a sentir compasión, brinda apoyo a los demás y es cooperadora / opuesto: suspicaz, egocéntrico y de trato desagradable), apertura a la experiencia

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Capítulo II | Categorización de los factores de riesgo psicosocial

Entre los funcionarios penitenciarios los factores que se refieren a la identificación con la tarea están relacionados con el contenido y con el significado que el trabajo tiene para la persona que lo ejecuta. Un trabajo con contenido ajustado es aquel que permite a la persona sentir que su trabajo sirve para algo, que tiene una utilidad en el conjunto del proceso en el que se desarrolla y para la sociedad en general, y que le ofrece la posibilidad de aplicar y desarrollar sus conocimientos y capacidades (Cuenca, 2002). A este respecto hay que señalar que es poco frecuente oír decir a los empleados de un centro penitenciario que se sienten identificados con la labor que desempeñan en su puesto de trabajo, aunque también es cierto que son muchos los que están comprometidos con su trabajo. Una falta de ajuste con el puesto implica una desconexión o desarraigo del funcionario con los sucesos, con los internos, sin encontrarle un significado a las tareas encomendadas, manifestando desgana, así como un vacío y un sin sentido diario, perdiendo su capacidad creativa, su conciencia y sus fortalezas. Esta inadecuación entre el perfil personal del funcionario con el perfil del puesto de trabajo que éste desempeña puede estar relacionado con el hecho de que un alto porcentaje de funcionarios de prisiones que realizan las funciones de vigilancia y custodia de los internos tienen una cualificación académica muy superior a la exigida para la realización de las tareas propias del puesto de trabajo que desempeñan4. El alto porcentaje de licenciados que acceden al Cuerpo de Ayudantes de Instituciones Penitenciarias acentúa esta problemática que deriva en una situación de disgusto e incomodidad en la tarea profesional, lo que conlleva, inevitablemente, a renegar del empleo y a no cumplir con sus responsabilidades (Nistal, 2010). Esto se confirma con el siguiente testimonio: “Muchos días voy a trabajar a la prisión con desgana. Desde que abres (las celdas) siempre hay que hacer alguna gestión para las internas, pero de repente observas como tu compañera se larga a desayunar, dejándome colgada con cara de idiota… lo que menos le importa es el curro, es que le da igual lo que pase…, y si hay otra que se lo hace mejor todavía” (Funcionaria).

(originales, imaginativos, creativos, perspicaces, independientes y con una amplia gama de intereses, inconformistas y prefieren el cambio a la rutina, buscando nuevas oportunidades educativas y retos personales y profesionales), y tesón (responsabilidad, eficacia, fiabilidad, firmeza, voluntariosos / opuesto: negligentes, desordenadas, erráticas y poco consistentes en su conducta, en definitiva, poco fiables).

4

La titulación exigida para ingresar en el Cuerpo de Ayudantes de Instituciones Penitencias es la de Bachiller o Técnico (Bachiller-LOE., Bachiller-LOGSE., Bachillerato Unificado Polivalente, Bachiller Superior, Técnico-LOE, Técnico-LOGSE., Técnico Especialista Ley 14/1970).

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Capítulo II | Categorización de los factores de riesgo psicosocial

El concepto de ajuste laboral se basa en algunas deducciones. La primera alude al hecho de que la relación existente entre características personales y las variables ocupacionales está formada por un extenso número de factores (personales y organizacionales). La segunda, hace referencia al carácter bidireccional que mantienen estas dos variables; es decir, los factores personales determinan, en parte, las conductas laborales, dando lugar a diferentes formas de actuación en el trabajo, mientras que las variables organizacionales u ocupacionales modelan los diferentes rasgos personales. Por último, se destaca el papel activo del individuo mediante la búsqueda de ambientes que le permitan ejercer sus habilidades o destrezas (recursos) y expresar su personalidad (autoestima, optimismo, autoeficacia, etc.); por ejemplo, el tipo social busca ambientes sociales en los que trabajar, aunque sin negar

que

algunos

puestos

de

trabajo

son

más

deseables

que

otros,

independientemente de la personalidad del individuo (Lubinski, 2000): “Lo que no es justo es que sean siempre los mismos funcionarios los que hagan los Módulos de Respeto, que son más ‘cómodos’, y los demás no ‘comamos el marrón’ de trabajar en los otros módulos con internas más conflictivas y que nadie quiere” (Funcionaria).

La cuestión de las condiciones del individuo abarca tres aspectos relevantes y que tienen relación con los recursos personales para hacer frente a las demandas laborales: 1. Características de personalidad: entendidas como los modos habituales de ser y de actuar (hemos visto algunos ejemplos en las dimensiones de los Cinco Grandes.).

2. Vulnerabilidad: hace referencia a la susceptibilidad y la facilidad de reacción ante hechos o circunstancias, caracterizada por el grado de compromiso, la motivación, las opiniones acerca de sí mismo y del mundo, etc.

3. Variables asociadas o moderadoras: en sí mismas no son un riesgo, pero califican la relación entre otras variables, intensificando o debilitando el factor de riesgo (Godoy y Jutinico, 1996). Estas variables, a su vez, se clasifican en dos tipos: moderadores afectivos: nivel de motivación y de satisfacción, habilidades y aptitudes, nivel de formación y de educación, percepción sobre el control de los hechos, tolerancia a la ambigüedad, autoestima, experiencias basadas en estereotipos y resistencia al estrés; y moderadores demográficos: edad, sexo, estado de salud, ocupación y ajuste a la ocupación (Castillo, 1997).

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Capítulo II | Categorización de los factores de riesgo psicosocial

La Ley 31/1995 de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales, en coherencia con el principio operativo de adaptar el trabajo a la persona, plantea determinadas exigencias derivadas de las características o circunstancias individuales del trabajador. Son los que podríamos definir como principios preventivos subjetivos y que se traducen en las obligaciones siguientes: –

Tomar en consideración las capacidades profesionales de los trabajadores en materia de seguridad y salud en el momento de encomendarles las tareas (art.

15.2).

–

Adoptar las medidas necesarias a fin de garantizar que sólo los trabajadores que hayan recibido información suficiente y adecuada puedan acceder a las zonas de riesgo grave y específico (art. 15.3).

–

Prever que las medidas preventivas sean eficaces frente a las distracciones o imprudencias no temerarias del trabajador (art. 15.4).

En el ámbito especifico de II.PP., y a fin de cumplir con el precepto 25 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales relativo a la protección por parte de la Administración Penitenciaria de los profesionales penitenciarios que, por sus características personales o estado biológico conocido, sean especialmente sensibles a los riesgos derivados del trabajo, la Subdirección General de Recursos Humanos de II.PP., como unidad que tiene asignada la gestión de la PRL, a través del Área de Coordinación de PRL, aprobó el 16 de junio de 2010 un protocolo de actuación para la adaptación de puestos de trabajo por motivos de salud laboral del trabajador. Se trata del Procedimiento 300 II.PP.

6.1

Los recursos personales y la Psicología Positiva

Una de las áreas vitales más relevantes para las personas es su entorno laboral, dado que es en este contexto donde deben gestionar y manejar dificultades y problemas cotidianos que ponen a prueba sus competencias profesionales y sus recursos personales.

Estrechamente relacionado con los recursos personales está el concepto de Psicología Positiva. Abraham Maslow fue el primer psicólogo en mencionar el término en 1954, mostrando su interés por la autorrealización del individuo y señalando que la Psicología debía investigar el funcionamiento de los individuos sanos, más que los enfermos. La Psicología Positiva surge a finales de los noventa de la mano de Martin Seligman y se

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Capítulo II | Categorización de los factores de riesgo psicosocial define como “el estudio científico del funcionamiento humano óptimo”, cuyo objetivo general es descubrir y promover aquellos factores que permiten crecer a los individuos y a las comunidades (Akumal Manifesto, 2000).

Así pues, y en relación con la sección anterior, hay que subrayar la necesidad de utilizar por parte del trabajador tanto los recursos de la organización como los recursos personales para superar aquellos obstáculos que interfieren con su bienestar físico y psicológico a la hora de lograr una mayor satisfacción en el desempeño laboral y unos resultados de mejor calidad para la empresa. Los recursos personales, también denominados fortalezas o capital psicológico, son aquellas características personales que sirven para afrontar las demandas y que además tiene valor en sí mismas (ej.: cognitivas: creencias de eficacia, conocimientos, valores, etc.; emocionales: alegría, interés, etc.; y sociales: habilidad de comunicarse e interactuar con los demás), o que actúan como medios para obtener valores considerados como centrales (ej.: dinero, apoyo social, reconocimiento, prestigio, fama, etc.)” (Hobfoll, 2002).

Los recursos personales no se manifiestan de forma aislada, sino que actúan de forma conjunta. Así, las personas con recursos: -

Experimentan menos situaciones como estresantes y se ven menos afectados por las pérdidas y consecuencias del estrés.

-

Presentan mayores niveles de bienestar psicológico y salud física,

-

Tienen más habilidades para resolver los problemas.

-

Tienden a desarrollar nuevos recursos.

-

Sus recursos permanecen, son estables.

-

Son personas que se valoran más a sí mismas, al tiempo que son más valoradas por los demás.

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Capítulo II | Categorización de los factores de riesgo psicosocial

Figura 10: Relación entre las Demandas y los Recursos Laborales y sus consecuencias para el individuo (Bakker y Derks, 2004)

El clima donde se desarrolla el trabajo de los funcionarios de II.PP. requiere de recursos para hacer frente a un ambiente muchas veces hostil, con problemas derivados de falta de disciplina y orden por parte de los internos. Las características de este tipo entornos laborales, tienen un profundo impacto sobre el bienestar. Por este motivo hablaremos de los recursos personales más importantes en el marco de la Psicología Positiva dentro de las organizaciones. En concreto de aquellos que están más relacionados con el área del desempeño laboral y el bienestar, y que además, pueden ser entrenados y potenciados:

6.1.1 El engagement o compromiso con el trabajo: Es un estado psicológico de carácter positivo para el buen desempeño y el bienestar personal en el trabajo, así como la mejor prevención contra el burnout. Se amplía en el capítulo de organizaciones saludables.

6.1.2 Las fortalezas personales: Cualidades estables y positivas de la persona y que se dan en todas las culturas, cuyo ejercicio permite que se beneficien tanto las organizaciones como las personas (se

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Capítulo II | Categorización de los factores de riesgo psicosocial

valoran seis virtudes: 1. Sabiduría y conocimiento; 2. Valor; 3. Amor y humanidad; 4.

Justicia; 5. Templanza; 6. Espiritualidad y trascendencia).

6.1.3 El capital psicológico: Conjunto de estados mentales positivos que son importantes para el afrontamiento de los problemas y las adversidades en el entorno laboral: optimismo (expectativas positivas de éxito en el presente y en el futuro), esperanza (pensamiento dirigido a la consecución de metas), eficacia personal (confianza en uno mismo), y resiliencia (fortaleza ante las adversidades).

6.1.4 El bienestar y las emociones positivas: Actúan como antídotos para los problemas psicológicos y son fuente para el desarrollo de los recursos personales. Sobresalen dos ideas:

6.1.4.1 El bienestar subjetivo: Este concepto se refiere a la consecución de emociones placenteras, la evitación del sufrimiento y la obtención de las metas planeadas. Las personas presentan mayor alegría, euforia, contento, orgullo, etc., y también menor tristeza, ansiedad, ira, culpa, vergüenza, envidia, etc., y en general, más satisfacción vital, (Diener, Suh, Lucas, y Smith, 1999).

6.1.4.2 El bienestar psicológico: Ees definido como “vivir de acuerdo con el propio ser” para dar sentido a la vida. Implica el respeto a seis dimensiones (Ryff, 1989) -

Autonomía: facultad para el autogobierno de la propia vida.

-

Crecimiento personal: posibilidad de potenciar las propias capacidades.

-

Aceptación de uno mismo: sentirse bien con quiénes somos, aceptando las propias limitaciones.

-

Compromiso de vida: búsqueda del significado que tienen los retos personales.

-

Dominio y maestría: saber modelar el entorno para satisfacer las necesidades

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Capítulo II | Categorización de los factores de riesgo psicosocial

personales.

-

Relaciones positivas: mantenimiento de relaciones interpersonales que sean ricas y basadas en el apoyo y en la confianza.

6.1.5 El control personal sobre los acontecimientos: Basado en procesos de autorregulación y de auto-determinación, que dan a la persona autonomía y capacidad de planificación, ejecución y evaluación, incrementando su motivación. Se explican a continuación:

6.1.5.1 Autorregulación de la conducta: Implica capacidad de elección, controlar el pensamiento y las emociones para no tener consecuencias indeseables. Para ello es necesario tener objetivos claros y planificarse para obtenerlos, llevar a cabo las actividades planeadas involucrándonos en ellas y realizando los ajustes necesarios sobre la marcha, y, por último, valorar lo conseguido.

6.1.5.2 Autodeterminación: Llas personas actúan con la pretensión de conseguir cosas. Cuánto mejor sepamos qué es lo que nos mueve o motiva a actuar, más posibilidades tendremos de orientar nuestros pasos en la dirección correcta. Se distingue entre dos modalidades de motivos: 1) Motivación Intrínseca: este tipo de motivación promueve la realización de actividades por la mera satisfacción de hacerlas, más que por el logro de premios o recompensas (Ej.: aprender algo nuevo, etc.). Tiene que ver con el desempeño efectivo, las conductas cívicas, la promoción, el reconocimiento, el esfuerzo que se invierte en la consecución de las metas (autorrealización), y con la persistencia frente a las dificultades, aumentando la satisfacción y autoestima personales. Son factores cuya obtención conduce a desplegar un mayor esfuerzo.

2) Motivación Extrínseca: se dirige a la consecución de un propósito externo, ya sean refuerzos o recompensas positivas (remuneración, condiciones de trabajo, supervisión, etc.), o la evitación de castigos o perjuicios (expedientes disciplinarios, etc.). Los motivos extrínsecos suelen estar bajo el control de otras personas que marcan las pautas y objetivos a alcanzar, y el individuo “se siente obligado” a actuar en la dirección

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Capítulo II | Categorización de los factores de riesgo psicosocial

señalada. En este sentido, las directrices impuestos externamente, los refuerzos y recompensas esperadas en relación con el rendimiento, y aquellas situaciones que implican fechas límites, evaluación bajo presión, amenazas, etc., debilitan la autonomía y la motivación intrínseca. Son factores que producen efectos negativos en el trabajo si no son satisfechos, pero su satisfacción no asegura que el trabajador modifique su comportamiento.

6.2 Motivación Laboral No existe un único motivo que impulse a una persona a trabajar sino que son múltiples y no pueden ser reducidos a una motivación meramente económica. Sería erróneo afirmar esto ya que las personas trabajan a pesar de tener resueltas sus necesidades económicas. Si la motivación fuera simplemente económica bastaría con subir los sueldos para motivar a los trabajadores a aumentar su productividad, pero la experiencia no muestra que sea así. Las motivaciones que llevan al individuo a trabajar incluyen recompensas sociales como la interacción social, el respeto, la aprobación, el estatus, el sentimiento de utilidad, etc. Por tanto, el trabajo proporciona una manera de satisfacer muchas necesidades.

La motivación está constituida por todos los factores capaces de promover, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo; es decir, la motivación nos encauza para satisfacer una necesidad. Surge así lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes: -

Homeostasis: cuando el organismo permanece en estado de equilibrio.

-

Estímulo: cuando aparece un interés y genera una necesidad.

-

Necesidad: aún insatisfecha, provoca un estado de tensión.

-

Estado de tensión: la tensión produce un impulso que da lugar a un comportamiento.

-

Comportamiento: al activarse, se dirige a satisfacer una necesidad.

-

Satisfacción: si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfacción es básicamente una liberación de tensión que permite el retorno al equilibrio homeostático anterior. La satisfacción es el resultado de estar motivado a la hora del desempeño del trabajo (grado en que las recompensas satisfacen las expectativas individuales) y de la forma en que el individuo percibe la relación entre esfuerzo y recompensa (Hodgetts y Altman, 1991).

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Capítulo II | Categorización de los factores de riesgo psicosocial

6.2.1 Motivación e Individualidad Las necesidades varían de un individuo a otro y por tanto producen distintos patrones de comportamiento. Así mismo, los valores sociales y la capacidad individual para conseguir los objetivos también son diferentes. Lo que una persona considera como una satisfacción laboral importante, otra podría pensar que es algo improductivo, redundante o incluso excesivo, pues los individuos tienen ideas diferentes a la hora de percibir las oportunidades de tener éxito en el trabajo. Incluso, como ya se ha dicho anteriormente, tener una recompensa que sea importante no es garantía de que vaya a motivarle a realizar conductas productivas. La razón es que la recompensa en sí misma no motivará a la persona a menos que sienta que el esfuerzo desarrollado le llevará a alcanzar ese premio o compensación. La motivación es algo personal, y los jefes, gerentes o directivos deben conocer a sus empleados individualmente para saber qué es lo que los motiva. Si, como se ha dicho, éstos son diferentes entre ellos, significa que los directivos de una organización lograrán una mayor motivación entre los empleados tratándolos también en forma distinta.

6.2.2 Elementos que Influyen en la Motivación Laboral -

El ambiente de trabajo: debe ser confortable, que ofrezca seguridad, que no tenga excesivos mecanismos de supervisión, control o vigilancia, y que permita cierta libertad.

-

Creación de retos o desafíos.

-

Buena comunicación organizacional (tanto vertical, como horizontal).

-

Brindar responsabilidad: sentimientos de logro y de capacidad en el desempeño.

-

Reforzamiento de los logros: debe ser positivo, debe ser intermitente, pues tanto la saturación como el no reforzamiento extinguen una conducta y con ello anulan la posibilidad de que ocurra, y además debe ser diferenciado en función del desempeño.

-

Incentivos: remuneración, apoyo, retroalimentación sobre el desempeño.

-

Enriquecimiento del puesto: variedad, promover la participación, autonomía para decidir, etc.

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Capítulo II | Categorización de los factores de riesgo psicosocial

6.2.3 La teoría de la motivación de Abraham Maslow (1991) Es la que cuenta con una base científica más sólida y puede ayudarnos a entender la motivación en el trabajo. Maslow presenta una clasificación de las necesidades básicas del hombre. Según él, los motivos se agrupan en una jerarquía que va de los más fuertes y dominantes (necesidades de ser, están en las partes más altas de la pirámide) hasta los más débiles (necesidades de déficit, se localizan en la parte más baja). Dentro de estas últimas solo entrará en juego un nivel de necesidades si se ha satisfecho el anterior.

Dentro de esta estructura, «la diferencia estriba en que mientras las necesidades de déficit pueden ser satisfechas, la necesidad de ser es una fuerza impelente continua» (Maslow, 1943).

Cuando las necesidades de un nivel son satisfechas éstas ya no motivan, pero no se produce un estado de apatía, sino que el punto de atención pasa a ser ocupado por las necesidades del siguiente nivel y que se encuentra en el lugar inmediatamente más alto de la jerarquía, y son estas necesidades las que se busca satisfacer. Aunque hay que añadir que no todos los individuos sienten necesidades de autorrealización, debido a que es una conquista individual.

La escala de necesidades sería la siguiente, en forma simplificada:

6.2.3.1 Necesidades de déficit o carencia: 1. Necesidades fisiológicas (básicas): nacen con la persona, alimentarse, abrigarse, actividad física, sexualidad, etc.

2. Necesidades de seguridad: sentirse seguros, la necesidad de tener estabilidad, de tener orden, de tener protección y la necesidad de dependencia..

3. Necesidad de pertenencia y amor (afiliación): dar afecto, hallar una respuesta afectiva en el otro, ser aceptado como miembro de un grupo organizado, la necesidad de un ambiente familiar, la necesidad de vivir en un vecindario familiar.

4. Necesidad de estima (reconocimiento): lograr una evaluación estable y alta de nosotros mismos, con base en el respeto a sí mismo, a la estimación propia, y la estimación de los demás que se refiere a las necesidades de reputación, condición, éxito social, fama.

6.2.3.2 Necesidades de ser, de desarrollo o crecimiento:

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Capítulo II | Categorización de los factores de riesgo psicosocial

5. Necesidad de auto-actualización o autorrealización: está ligada con la necesidad de satisfacer la naturaleza individual, realizarnos como seres humanos y con el cumplimiento del potencial de crecimiento. Uno de los medios para satisfacer la necesidad de autoactualización es el realizar una actividad laboral o vocacional.

Figura 11. Escala de las necesidades humanas de Maslow.

En una situación de trabajo el hombre busca satisfacer los anteriores tipos de necesidades que se organizan en forma jerárquica. Unas necesidades superiores implican que las anteriores se han satisfecho previamente. Victor A. Vroom (1964), enumera cinco circunstancias por las que el trabajo asalariado estaría determinado: 1. Provee al trabajador con un salario por sus servicios.

2. Permite el empleo de la energía física o mental del trabajador.

3. Da al trabajador ocasión de entrar en contacto social con otras personas.

4. Define, al menos parcialmente, el estatus social del trabajador.

5. Le da oportunidad de contribuir a la producción de bienes y servicios.

6.2.4 El circulo vicioso del personal penitenciario “La expresión de ganar una plaza «en propiedad» responde a la idea de que al funcionario no se le puede «expropiar» o privar de su empleo público, sino en los casos legalmente previstos y nunca por capricho del político de turno. Cierto que no pocos funcionarios consideran esa «propiedad» en términos patrimoniales y no funcionales y se apoyan en ella para un escaso rendimiento laboral, a veces con el

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Capítulo II | Categorización de los factores de riesgo psicosocial

beneplácito sindical; pero esto es corregible mediante la inspección, sin tener que alterar aquella garantía del Estado de derecho”. (Bastida, 2012) Los funcionarios de interior de II.PP. suelen sentir el trabajo como un medio para alcanzar otros fines, pero nunca los de logro personal; de tal modo que el trabajo es algo meramente instrumental, rutinario, sin sentido, sin principio ni final. Terminan haciendo el trabajo esperando que el día de mañana sea mejor. Es un fenómeno circular, que se retroalimenta, es a la vez causa y efecto de su desmotivación.

Así, el funcionario de interior busca acciones que le reporten recompensas, pero generalmente las encuentra fuera del módulo donde presta servicio y no dentro de éste (ir de visita a otros módulos, acudir a la cafetería, reunirse a la hora de comer con otros compañeros, salir a hablar por el teléfono móvil, llamadas telefónicas excesivas, dedicarse a cosas de casa, hacer cambios y trabajar varios turnos seguidos para luego librar muchos días, etc.). Es un proceso denominado absentismo presencial, porque se dedican a tareas que no son propias de sus funciones. Cuando estos estímulos no se dan, sus respuestas cesan. En base a este principio de quid pro quo (algo a cambio de algo), cabe esperar que el funcionario señale al centro penitenciario, y en concreto a la dirección, como responsable de su frustración y la culpabilice, mostrando una actitud crítica o de desgana hacia la institución, con independencia de que el Director lo esté haciendo bien.

Los funcionarios pasan años proporcionando atención a los internos de la prisión, pero el compromiso con ciertas facetas de su labor (escucha activa, mediación, etc.) no adquiere los niveles deseados debido a causas personales y de la Institución: apatía, desconocimiento de la importancia de su trabajo, inercia laboral, cultura de trabajo obsoleta, carencia de desarrollo profesional, predisposición a la negación, olvidos o descuidos recurrentes, uso del tiempo laboral para cuestiones personales (como ya se ha señalado), etc. Pongamos un ejemplo: cuando un documento (instancia, orden de dirección, listado de internos, etc.) se pierde en la oficina del funcionario del módulo, a la pregunta expresa de “dónde puede estar”, la respuesta es “no sé”. Suele suceder que nadie sabe nada y ahí se termina el asunto, a nadie parece importarle tal desaparición. Ante tal escenario, es necesario encontrar las causas que conducen a los empleados de prisiones a desviar sus conductas laborales. Un término que nos ayuda a aclarar esta situación imperante en nuestros centros penitenciarios es ‘alienación’, definido por la Real Academia Española como:” Proceso mediante el cual el individuo o una colectividad transforman su conciencia hasta hacerla contradictoria con lo que debía esperarse de su condición”. Esta

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Capítulo II | Categorización de los factores de riesgo psicosocial

situación queda visible a través de la siguiente información proporcionada por escrito por el funcionario entrevistado: “Tradicionalmente ha existido un distanciamiento entre los funcionarios del Área de Tratamiento y el resto de Áreas, y de éstas entre sí. Lo más significante es el poco conocimiento que desde el Área de Interior se tiene de la intervención socioeducativa y terapéutica, y no digamos de su contenido y metodología. Sólo se exceptúan las acciones formativas en la educación reglada, algunos talleres o cursos llevados a cabo por entidades colaboradoras, y el programa de mejora de la convivencia desarrollado en los tres MdR. Respecto de este último, una reflexión personal de la que es difícil sustraerme, es que en ocasiones hay una falta de compromiso o, mejor dicho, de concienciación y formación por parte de los/las funcionarios/as que trabajan en ellos sobre lo que supone el funcionamiento de un MdR. El “me apunto porque es más cómodo” (sólo ven que tener las celdas abiertas todo el día supone menos trabajo), ha llevado a algunos/as funcionarios/as a una falta de implicación que a su vez supone despreocupación, desentendimiento, abandono, etc., respecto de lo que suponen las funciones y tareas a realizar en un MdR. Si esto es así con este tipo de programas donde se da a los/las funcionarios/as de Interior la posibilidad de colaborar en este modelo alternativo para el cumplimento de la pena privativa de libertad, qué decir del resto de intervenciones terapéuticas llevadas a cabo por grupos interdisciplinares donde no hay esa posibilidad de participar: el desconocimiento de las mismas es casi absoluto en todas las Áreas (Interior, Oficinas, Mixta, etc.). Sería deseable una mayor difusión entre estos colectivos de los programas de tratamiento invitándoles a cooperar en ellos para aprovechar su experiencia y el conocimiento que tiene de las internas en su observación diaria de las mismas” (Respuesta por escrito de un funcionario).

La labor de motivar a los funcionarios de prisiones para que adquieran mayores compromisos con su labor, requiere dejar atrás sus viejos modelos de cultura carcelaria, cambiar sus costumbres y formas de ver el trabajo como algo alejado de sus estímulos, sustituyéndolas por otras de aproximación y compromiso con sus funciones. Habría que comenzar a trabajar hacia el interior de nuestras prisiones y no a malgastar el tiempo fuera de ellas, haciéndose preguntas como: ¿Quiero trabajar con personas? ¿Creo que puedo ayudarles? ¿Creo que pueden cambiar? ¿Confío en ellas? ¿Confío en las herramientas técnico-profesionales a mi disposición? ¿Quiero trabajar en equipo?, etc. Es imprescindible Incrementar el grado de formación profesional de todos los funcionarios de II.PP, en especial los que prestan servicio en Interior, mediante una educación a distancia empleando las nuevas tecnologías (una

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Capítulo II | Categorización de los factores de riesgo psicosocial

buena prueba es el programa modular de formación universitaria suscrito entre la SGIIPP y la UNED: Experto y Máster), que permita aumentar sus habilidades cognitivas, operativas, técnicas, tecnológicas y humanísticas para acometer una gran variedad de problemáticas dentro de su campo laboral: violencia de género, agresores sexuales, drogodependientes, enfermos mentales, etc. y para atender a los perfiles de internos que presentan mayor vulnerabilidad: jóvenes, mujeres, extranjeros, discapacitados, etc.

Otra forma de mitigar este absentismo presencial y conseguir persuadir a los/las funcionarios/as para que se impliquen más en sus funciones y en los propósitos de la Dirección del centro, es que la labor del Director debe encaminarse hacia acciones que logren estimular a los/las funcionarios/as, es decir, que generen cambios hasta el punto de provocar en ellos una actividad o respuesta positiva, y para lograrlo ha de asignar metas específicas para que aquéllos puedan saber qué necesitan realizar más allá de sus tareas rutinarias del día a día. También ha de proporcionar retroalimentación sobre su desempeño a fin de saber fácilmente si están mejorando.

Un ejemplo sería solicitar a los/las funcionarios/as de Interior un informe sobre la conducta de aquéllos/as internos/as que van a ser evaluados/as en cada Junta de Tratamiento en relación a la aprobación de permisos de salida o de recompensas y luego darles información de retorno para indicarles si aquellos informes han sido tenidos en cuenta y en qué medida.

Se trata de hacer partícipe a la plantilla de que la intervención educativa y terapéutica es el principal activo del centro, por lo que, sin mermar la seguridad, es responsabilidad de todos y cada uno (desde su función específica) el garantizar las condiciones para que las actividades formativas y de tratamiento se desarrollen con plena regularidad.

Está claro que un funcionario de prisiones autorrealizado, es decir, con un estado satisfactorio de salud psicológica, se sentirá bien consigo mismo y valorará positivamente su trabajo y la organización para la que trabaja.

7. Condiciones extra-organizacionales Las condiciones externas al trabajo contemplan tres aspectos: a) la situación socioeconómica y educativa de la familia; b) el efecto del trabajo en el medio familiar y social, y c) la situación política, económica y social del país (Castillo, 1997). En consecuencia, los fenómenos sociales, políticos y económicos que aquejan al país

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Capítulo II | Categorización de los factores de riesgo psicosocial

afectan a todas las organizaciones, lo que hace que toda empresa se convierta en un lugar inseguro, fuente de preocupación, incertidumbre y estrés, no sólo por la posibilidad de perder beneficios, compensaciones o el empleo, sino también la propia vida. Dichos fenómenos se convierten, de un modo u otro, en fuentes de riesgo psicosocial, encubiertas bajo el nombre de crisis. En esta situación muchas empresas no toman medidas al respecto, ya que consideran que al ser un problema generalizado, no tienen herramientas para poder afrontarlo, sin tener en cuenta que son los empresarios los actores más importantes en esta área, ya que de ellos depende el bienestar y la tranquilidad de un trabajador en una organización, así como la productividad del mismo (Marulanda, 2000).

7.1 Desequilibrio vida familiar- laboral Los factores externos a la organización también pueden tener consecuencias en el bienestar del empleado/funcionario. Especialmente relevante puede resultar para algunas personas, que ven como las demandas del rol laboral resultan difícilmente compatibles con el desempeño del rol familiar.

El conflicto familia-trabajo se entiende como un problema en el cual las presiones de los roles de la familia y del trabajo resultan difícilmente compatibles. La colisión de ambos intereses aumenta cuando la pareja tiende a implicarse más en ambos papeles y cuando se dispone de menos recursos. Entre las consecuencias de este tipo de conflicto se encuentra la insatisfacción laboral y el descontento con la vida.

Sin embargo, hay que recordar que la familia también es fuente de apoyo social En este sentido puede contribuir al bienestar del trabajador proporcionando apoyo emocional (expresiones de cariño, empatía, valoración, creencia en las capacidades del otro, etc.); apoyo instrumental (ayuda con las tareas, o con recursos materiales, etc.); y apoyo informacional (aportación de datos importantes, consejos, etc.) (Palací, 2005). Otra dificultad añadida se refiere a la necesidad de integrarse en la comunidad.

En ocasiones la incorporación a un trabajo conlleva un cambio de domicilio e incluso de país, de cultura, de lengua.

Se piensa que si la pareja es capaz de conjugar los dos roles es un elemento positivo de salud, pues uno puede ayudar a que el otro se centre en ciertas tareas, que reduzca o aplace sus expectativas, que alterne los turnos, que modifique la interpretación de los acontecimientos, etc.

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Capítulo II | Categorización de los factores de riesgo psicosocial

En España, el anterior Ministerio de Igualdad desarrolló un Plan estratégico de igualdad de oportunidades para 2008-2011 que se apoyaba en las siguientes medidas positivas (INSHT, 1995): -

Sensibilizar, formar e informar sobre igualdad y no discriminación a los agentes sociales y sociedad en general.

-

Beneficios a las familias como baja de maternidad y paternidad más prolongadas.

-

Medidas organizacionales como guarderías en los centros de trabajo o asistencia al cuidado de mayores.

-

Ofertar ayuda para tareas domésticas y que el tiempo libre lo sea realmente.

-

Flexibilidad en los horarios, como jornada reducida y tiempo de lactancia.

-

Flexibilidad en cuanto al lugar de trabajo, facilitando el trabajo en el domicilio o teletrabajo cuando sea posible.

-

Beneficios fiscales a las familias con hijos y cuidado de mayores.

-

Fomento del apoyo por parte de compañeros y supervisores pues el apoyo social real y percibido parecen ser fundamentales para mitigar los efectos negativos que el conflicto trabajo-familia implica.

-

Medidas para asegurar la ocupación de puestos de responsabilidad por mujeres, siguiendo ejemplos de otros países europeos como Noruega.

Desde el punto de vista de los representantes de los trabajadores las tres medidas favoritas para conciliar vida familiar y trabajo son las siguientes en orden de preferencia (encuesta Establishment Survey on Working Time 2004–2005 de La Fundación Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y de Trabajo): -

La introducción del trabajo acumulado flexible que permite la acumulación de horas para posteriormente disfrutar de más tiempo libre cuando el trabajador lo necesite.

-

La reducción de horas de trabajo semanales.

-

La posibilidad de retiro por fases o el retiro anticipado.

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Capítulo II | Categorización de los factores de riesgo psicosocial

La OECD Family database (2009), presenta el siguiente Gráfico LMF2.4.A, que proporciona información resumida sobre la naturaleza del tiempo de trabajo flexible según la legislación de varios países, mostrando que Austria, Dinamarca, Finlandia, Alemania y Suecia, son los países con la mayor proporción de empresas que ofrecen flexibilidad en los horarios de trabajo. El porcentaje de empresas que ofrecen el horario flexible también es relativamente grande en Irlanda o el Reino Unido, pero en estos la flexibilidad a menudo se limita a la variación en las horas de trabajo sin la posibilidad de convertir horas acumuladas en días festivos. En España, Italia y Grecia, los empleadores están menos inclinados a permitir flexibilidad en el horario de trabajo.

Figura 12: OECD - Social Policy Division - Directorate of Employment, Labour and Social Affairs.

7.1.1 En el ámbito específico de II.PP. Una supuesta ventaja del trabajo a turnos en relación con la conciliación de la vida familiar y laboral es la posibilidad de realizar intercambios de servicio con otros funcionarios para poder acoplarse a las necesidades familiares. Así, la Instrucción

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Capítulo II | Categorización de los factores de riesgo psicosocial 11/2006 establece que “las jornadas se realizarán, como norma general, los días que a cada funcionario le corresponda dentro de su cadencia y calendario laboral; no obstante, los Directores de los Establecimientos Penitenciarios, podrán autorizar cambios de jornada sin que, salvo por circunstancias excepcionales individualmente consideradas, estos conlleven: -

Trabajar dos cadencias seguidas.

-

Jornadas de veinticuatro horas continuadas.

-

Trabajar de mañana después de la última jornada de noche de la cadencia”.

Por otro lado, la Resolución de 23 de marzo de 2012, de la Secretaría de Estado de Seguridad, por la que se convoca concurso general para la provisión de puestos de trabajo en los servicios periféricos de la Secretaría General de Instituciones Penitenciarias y del Organismo Autónomo Trabajo Penitenciario y Formación para el Empleo, señala lo siguiente: “en caso de que por razones de convivencia familiar dos funcionarios estuvieran interesados en las vacantes de un mismo municipio, podrán condicionar su petición al hecho de que ambos obtengan destino en el mismo concurso y en ese mismo municipio”.

Así mismo, en esa misma Resolución y en el apartado referido a la Conciliación de la vida familiar y laboral, se indica que se valorarán las situaciones que se citan a continuación hasta un máximo de 1,98 puntos: -

El destino previo del cónyuge funcionario, obtenido mediante convocatoria pública, en el municipio donde radique el puesto o puestos de trabajo solicitados, siempre que se acceda de municipio distinto: 0,99 puntos.

-

El cuidado de hijos, tanto cuando lo sean por naturaleza o adopción, acogimiento permanente o preadoptivo, menor de doce años, siempre que se acredite por los interesados de forma fehaciente, que el puesto que solicita permite un mejor cuidado del menor: 0,99 puntos.

-

Cuidado de un familiar, hasta segundo grado inclusive de consanguinidad o afinidad, siempre que por razones de edad, accidente, enfermedad o discapacidad, no pueda valerse por sí mismo, no desempeñe actividad retribuida y acceda desde municipio distinto, de acuerdo con lo dispuesto en el RD. 255/2006, de 3 de marzo 0,99 puntos.

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CAPÍTULO III CONDICIONES AMBIENTALES DESENCADENANTES DE ESTRÉS LABORAL

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Capítulo III | Condiciones ambientales desencadenantes de estrés laboral

8. Factores o peligros que influyen en la calidad del ambiente interior Desde el punto de vista del ambiente físico del puesto de trabajo, la incomodidad o disconfort es también un desencadenante de estrés laboral, por ejemplo, el nivel de ruido, las características de la iluminación, la temperatura, las condiciones climatológicas en las que hay que trabajar, las condiciones higiénicas del lugar de trabajo, la inadecuada o inexistente ventilación, los malos olores, etc. Ni que decir tiene que los factores enumerados aparecen, en mayor o menor medida, en los puestos de trabajo de la mayoría de los centros penitenciarios, sobre todo en los más antiguos.

La integración de la prevención de riesgos laborales en la empresa, más allá de su carácter recomendable, constituye una obligación legalmente establecida (RDLeg. 5/2000 Art. 12. Uno.1, modificado por L54/2003). La nueva ordenación establece que la prevención ha de estar presente en el conjunto de actividades y a todos los niveles jerárquicos de la empresa. El concepto de integración de la prevención debe estar presente desde el principio en todas las actuaciones que se lleven a cabo y, desde luego, en el plan de prevención de riesgos que es el instrumento en el que se ha de plasmar

dicha

integración

al

tener

que

incluir

la

estructura

organizativa,

responsabilidades, funciones, prácticas, procedimientos, procesos y recursos necesarios para realizar la acción preventiva.

Como ya se ha visto en apartados anteriores, cada puesto de trabajo es diferente e incluso, dentro de un mismo puesto, las características personales de quienes lo desempeñan pueden hacer que el desempeño del mismo implique diferentes riesgos.

Así, la Ley 31/1995 de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales (LPRL), establece en su artículo 15 una serie de criterios objetivos o pautas de actuación, que podríamos caracterizarlos como "principios operativos" o de acción preventiva, y que, con carácter general formula de la forma siguiente: 1. Evitar los riesgos.

2. Evaluar los riesgos que no se puedan evitar.

3. Combatir los riesgos en su origen.

4. Adaptar el trabajo a la persona.

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Capítulo III | Condiciones ambientales desencadenantes de estrés laboral

5. Tener en cuenta la evolución de la técnica.

6. Planificar la prevención.

7. Sustituir lo peligroso por algo que comporte menos peligro.

8. Anteponer las medidas de protección colectivas a las individuales.

9. Facilitar las debidas instrucciones a los trabajadores.

En el sector servicios, incluidos los que presta la Administración Pública, los riesgos laborales no son tan perceptibles de manera inmediata como pueden serlo en otros sectores de actividad (industria, construcción, agricultura, etc.). Ello no significa que no existan riesgos ni que sus consecuencias no sean igualmente graves en términos económicos y/o de salud psicosocial, y que deben ser eliminados o minimizados.

Este aspecto es especialmente importante en tareas que presentan un alto grado de autonomía en la organización del propio puesto de trabajo, como es el caso de las tareas de oficina. De poco sirve disponer de buenos equipos si el usuario no conoce la forma de distribuir los elementos de trabajo, no ha recibido información sobre cómo debe ajustar el mobiliario que utiliza o carece de información acerca de la importancia de determinados hábitos de trabajo.

La normativa básica que regula los contenidos de la materia contenida en este apartado está recogida en el Real Decreto 486/1997, de 14 de abril, por el que se establecen las Disposiciones mínimas de seguridad y salud en los lugares de trabajo, y en las Notas Técnicas de Prevención y Guías Técnicas respectivas elaboradas por Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, y a ellas remito para un mayor conocimiento del tema en cuestión.

8.1

Factores físicos

El mayor número de quejas sobre la calidad del ambiente interior suele referirse al ambiente térmico y a la ventilación de la zona ocupada. Además del calor, del frío o del aire viciado, el ruido, la iluminación deficiente y el diseño del puesto, pueden ser causa de otros problemas para la salud como veremos a continuación.

8.1.1 La iluminación La iluminación de los lugares de trabajo deberá permitir que los trabajadores

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Capítulo III | Condiciones ambientales desencadenantes de estrés laboral

dispongan de condiciones de visibilidad adecuadas para poder circular por los mismos y desarrollar en ellos sus actividades sin riesgo para su seguridad y salud. La iluminación de cada zona o parte de un lugar de trabajo deberá adaptarse a las características de la actividad que se efectúe en ella, teniendo en cuenta: a) Los riesgos para la seguridad y salud de los trabajadores dependientes de las condiciones de visibilidad. b) Las exigencias visuales de las tareas desarrolladas.

Siempre que sea posible, los lugares de trabajo tendrán una iluminación natural, que deberá complementarse con una iluminación artificial cuando la primera, por sí sola, no garantice las condiciones de visibilidad adecuadas. En tales casos se utilizará preferentemente la iluminación artificial general, complementada a su vez con una localizada cuando en zonas concretas se requieran niveles de iluminación elevados.

El empleo de la luz natural en los lugares de trabajo tiene varias ventajas: ahorro energético, reproducción cromática, estabilidad del flujo luminoso, satisfacer la necesidad psicológica de contacto visual con el mundo exterior, etc. Los niveles mínimos de iluminación de los lugares de trabajo serán los establecidos en la siguiente tabla: Zonas donde se ejecuten tareas

Nivel mínimo de iluminación en Lux 5

Bajas exigencias visuales

100

Exigencias visuales moderadas

200

Exigencias visuales altas

500

Exigencias visuales muy altas

1.000

Áreas o locales de uso ocasional

50

Áreas o locales de uso habitual

100

Vías de circulación de uso ocasional

25

Vías de circulación de uso habitual

50

Figura 13: Niveles mínimos de iluminación en Lux.

Las exigencias visuales de la tarea no constituyen el único factor a considerar en el acondicionamiento de la iluminación, también es necesario tener en cuenta: el control

5

Lux: corresponde al nivel de iluminación de una superficie de un metro cuadrado cuando recibe el flujo luminoso de un lumen (lux = lm/m2).

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del deslumbramiento, la uniformidad de la iluminación, el equilibrio de luminancias en el campo visual y la integración de la luz natural, así como la existencia de trabajadores con una capacidad visual menor de la normal.

Figura 14: Magnitudes y Unidades de iluminación.

8.1.1.1 Riesgos Las condiciones inadecuadas de iluminación en los lugares de trabajo pueden tener consecuencias negativas para la seguridad y la salud de los trabajadores. La disminución de la eficacia visual puede aumentar el número de errores y accidentes así como la carga visual y la fatiga durante la ejecución de las tareas; también se pueden producir accidentes como consecuencia de una iluminación deficiente en las vías de circulación, escaleras y otros lugares de paso.

8.1.1.2 Medidas preventivas -

Aumentar el nivel de iluminación general a 500lux.

-

Modificar

la

disposición

y

orientación

de

las

luminarias

para

deslumbramientos y reflejos molestos.

86

evitar

Capítulo III | Condiciones ambientales desencadenantes de estrés laboral

-

Se recomienda cubrir con difusores los focos de iluminación general.

-

Ha de disponerse de alumbrado de emergencia cuando un fallo del alumbrado pueda suponer un riesgo para la seguridad y la salud.

8.1.2 El ruido: molestias acústicas El ruido es un contaminante físico al que todos los trabajadores durante su vida laboral están expuestos.

Uno de los aspectos que más molestias ocasionan son las conversaciones, sobre todo en las que no se está directamente implicado, pero que resultan perceptibles.

Este aspecto es destacable entre los funcionarios de vigilancia de un centro penitenciario, pues debido a su trabajo a turnos son muchas las horas que tienen que pasar de manera continuada en las oficinas de los módulos donde prestan servicio y, por tanto, las conversaciones (con compañeros e internos) se extienden a lo largo de todo ese tiempo, lo que en ocasiones resulta agotador física y mentalmente, y no resulta fácil eludirlas. Es cierto que en ambientes de oficinas (se incluyen las impresoras, el teléfono, los ordenadores o las fotocopiadoras) rara vez se presenta el riesgo de pérdida de capacidad auditiva, pero también es cierto que el ruido, como ya he apuntado, puede dar lugar a otros efectos como son: alteraciones fisiológicas, distracciones, interferencias en la comunicación o alteraciones psicológicas. Estos efectos son difíciles de valorar y, en la práctica, cualquier evaluación de la exposición a ruido en oficinas debería empezar por conocer el grado de molestia expresado por los trabajadores de que trabajan en dichos espacios.

Entre los efectos subjetivos más extendidos del ruido se encuentran las sensaciones de desagrado y molestia. La definición que habitualmente se hace del ruido como “sonido no deseado” se establece ya en términos más psicológicos o subjetivos que físicos. El ruido es un sonido indeseable, pero también es cierto, que un mismo ambiente acústico puede ser muy molesto para una persona y no serlo necesariamente para otra.

Esto es uno de los motivos principales por los que una evaluación de ruido expresada en dBA, a menudo no se corresponde con la evaluación subjetiva hecha por el ocupante de un local, y por ello se recomienda la utilización de otros criterios más completos, que abarcan muchos más factores influyentes en la percepción del ruido.

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Hay tres factores principales que parecen influir en la respuesta subjetiva de las personas al ruido ambiente: la intensidad relativa del ruido, el potencial para interferir en la tarea, y la “calidad” del ruido de fondo.

8.1.2.1 Riesgos Se sabe que la exposición al ruido no sólo puede llegar a producir una disminución de la capacidad auditiva en las personas expuestas (fatiga auditiva, trauma sonoro, hipoacusia, etc.), sino que además puede provocar respuestas psicofisiológicas, subjetivas y de comportamiento en órganos o en sistemas diferentes al de la audición en función de su volumen y del tiempo de exposición al trabajador, y en consecuencia producir una serie de molestias o perjuicios (pérdida de la calidad del sueño, alteración del ritmo respiratorio, alteración de la frecuencia cardiaca, irritación, aumento de la agresividad, etc.) que generalmente se conocen como efectos “extraauditivos” del ruido.

En el centro de trabajo el ruido proviene principalmente de las impresoras, fotocopiadoras, del sonido de los teléfonos o de las conversaciones de los propios compañeros. Los niveles de ruido generados normalmente son inferiores a 75 dBA por lo que, como ya se ha dicho, producirán incomodidad acústica (dificultad para la concentración, dolor de cabeza, estrés, etc.).

Efectos nocivos en decibelios Pérdida calidad del sueño

30

Sonido de un parque

Dificultad en la comunicación verbal

40

Sonido de una oficina

Malestar diurno moderado

50

Conversación

Comunicación verbal extremadamente difícil

65

Ruido de un bar

Pérdida de oído a largo plazo

80

Sirena

Pérdida de oído a corto plazo

100

Actuación musical

Pérdida de oído a largo plazo

140

Avión a reacción

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Niveles de ruido aproximados de equipos ofimáticos Equipo

Nivel de ruido

Impresoras de inyección de tinta

73-82 dBA

Impresoras láser

30-50 dBA

Ventiladores de los PC’s

30-60 dBA

Máquina de escribir tradicional

70 dBA

Máquinas de escribir electrónicas

60 dBA

Dos máquinas de escribir electrónicas

68-73 dBA

Fotocopiadora

55-70 dBA

Figura 15: Niveles de ruido. RD 1316/1989 sobre riesgos por exposición al ruido.

Los niveles de ruido expresados en dBA no se suman aritméticamente. Es decir, una impresora láser y el ventilador de un PC en funcionamiento simultaneo emiten un ruido resultante de 56 dBA, y no de 105 (50+55) como cabría esperar.

8.1.2.2 Medidas preventivas -

Identificación de la fuente de ruido, para ello los trabajadores serán la principal fuente de información.

-

Si es posible, aislar aquellos equipamientos generadores de ruido como impresoras, fotocopiadoras, etc., o sustituirlos por otros que emitan menso ruido.

-

Insonorización del local para reducir el ruido de las conversaciones de los despachos adyacentes.

-

Es recomendable que para el personal que ejerce funciones de nivel intelectual y, por lo tanto, necesiten mayor concentración, se habiliten recintos especiales para desarrollar su trabajo.

-

Los niveles de ruido recomendables en los centros de trabajo difieren según la tarea a realizar, si esta requiere mayor o menor concentración por parte del trabajador.

Para

tareas

de

menor

concentración

los

niveles

máximos

recomendables oscilan entre los 65-70 dBA. Por el contrario, en tareas de mayor concentración, como programación y diseño, el nivel de ruido máximo aconsejado debe ser de 55 dBA.

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Capítulo III | Condiciones ambientales desencadenantes de estrés laboral

-

Medición de los niveles sonoros de un ruido o fuente concreta del ruido, y en caso necesario, utilizar protectores auditivos para su atenuación.

-

La realización de audiometrías en los reconocimientos médicos en los trabajadores expuestos a ruido, junto con la historia laboral y clínica, es una prueba complementaria de máxima utilidad para la valoración de la fatiga auditiva, el trauma sonoro y la hipoacusia producida por ruido.

8.1.3 Olores y Ventilación Los olores son un factor de comodidad/incomodidad en ambientes interiores: La percepción de un olor por el ser humano genera una respuesta de tipo psicofisiológico que justifica la importancia que en la vida diaria tiene el sentido del olfato. Los ambientes interiores tales como oficinas, celdas de los internos, centros comerciales, hospitales, etc., son espacios en los que, a menudo, la percepción de olores desagradables genera quejas sobre la calidad del aire.

Algunos gases y vapores ocasionan incomodidad sensorial debido a olores e irritaciones que pueden producir ansiedad y estrés, y otros efectos adversos para la salud como náuseas, vómitos, dolor de cabeza, algunas reacciones neurotóxicas, tales como comportamiento evasivo, pérdidas de memoria o problemas de concentración, especialmente cuando sus fuentes no están identificadas o los olores son repetitivos.

Recientemente se han definido dos nuevas unidades, el olf y el decipol (Fanger en 1988), para cuantificar fuentes de contaminación y niveles de contaminación tal como los percibe el ser humano: Un olf es el total de contaminantes (bioefluentes) aportados al aire por una persona estándar, es decir un adulto medio que trabaja en una oficina o en un entorno no industrial similar, sedentario, que está en una ambiente de confort térmico, y que tiene un estándar higiénico equivalente a 0,7 baños/día. A partir de esta definición de olf cualquier otra fuente contaminante puede expresarse en número de olfs, es decir, en número de personas estándar necesarias para que el aire resulte igualmente insatisfactorio.

Un decipol es la contaminación ambiental generada por una persona estándar (un olf), ventilada por 10 L/seg de aire no contaminado. A medida que aumente el número de decipoles disminuirá la calidad del aire y aumentará el número de insatisfechos.

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Capítulo III | Condiciones ambientales desencadenantes de estrés laboral

La ventilación: la calidad del aire en el interior de un edificio depende de una serie de parámetros como la calidad del aire exterior, la compartimentación, el diseño del sistema de aire acondicionado, las condiciones en que este sistema trabaja y se revisa y la presencia de fuentes contaminantes y su magnitud. Dentro de una oficina el origen puede deberse al propio individuo (bioefluentes: CO2, compuestos orgánicos volátiles, vapor de agua, aerosoles, etc.), a la utilización inadecuada de productos (pesticidas, desinfectantes, limpieza, abrillantado), a los gases de combustión (fumar, cafeterías, laboratorios) y a la contaminación cruzada procedente de otras zonas poco ventiladas que se difunden hacia lugares próximos y los afectan. Conviene recordar que los funcionarios de interior de II.PP. trabajan en su mayoría en turnos de mañana, tarde y noche, es decir, que las oficinas o dependencias relacionadas con sus puestos de trabajo están habitadas todas las horas de todos los días del año.

El aire del interior de un edificio no debe contener contaminantes en concentraciones superiores a aquellas que pueden perjudicar la salud o causar incomodidad a sus ocupantes. Estos contaminantes pueden estar presentes en el aire exterior que se introduce en el edificio y los originados por las actividades interiores, el mobiliario, los materiales de construcción, los recubrimientos de superficies y los tratamientos del aire.

Se admite que aquellos ambientes que no disponen de ventilación natural y que están cerrados (oficinas, edificios públicos, escuelas, guarderías, etc.), pueden ser áreas de exposición a contaminantes al tratar de conseguir un mayor rendimiento del sistema de aire acondicionado.

El Real Decreto 1618/1980, de 4 de julio, por el que se aprueba el Reglamento de calefacción, climatización y agua caliente sanitaria, establece que en el caso de trabajos sedentarios en ambientes no calurosos ni contaminados por humo de tabaco, la renovación mínima del aire de los locales de trabajo será de 30 metros cúbicos de aire limpio por hora y trabajador, y de 50 metros cúbicos en los casos restantes, a fin de evitar el ambiente viciado y los olores desagradables.

Generalmente una ventilación inadecuada es debida a: -

Un insuficiente suministro de aire fresco, como consecuencia de una elevada recirculación del aire o de un bajo caudal de impulsión.

-

Una mala distribución y, consecuentemente, una mezcla incompleta con el aire exterior, que provoca estratificaciones del aire y diferencias de presión entre los distintos espacios y zonas del edificio.

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Capítulo III | Condiciones ambientales desencadenantes de estrés laboral

-

Una incorrecta filtración del aire debido a un mantenimiento incorrecto o a un inadecuado diseño del sistema de filtración.

-

Una temperatura del aire y humedad relativa extremas o fluctuantes.

8.1.3.1 Riesgos Las situaciones de riesgo más frecuentes para los ocupantes de locales mal ventilados son: la exposición a sustancias tóxicas, radioactivas e irritantes, la inducción de infecciones o alergias, etc. Los síntomas que se relacionan con una deficiente calidad del aire en el interior de un edificio son: dolor de cabeza, mareos, náuseas, fatiga, piel seca (erupciones y picores), irritación de ojos, congestión de senos nasales y tos. No hay que olvidar que un aire de pobre calidad provoca incomodidad, pudiendo desencadenar reacciones psicológicas variadas, cambios de humor, de estado de ánimo y dificultades en las relaciones interpersonales.

Un elemento a tener en cuenta son los agentes contaminantes del aire por el uso de Impresoras Láser y fotocopiadoras en las oficinas (Criterio aplicable: RD 374/2001 Agentes Químicos): Durante el proceso de impresión pequeñas partículas de tóner (carbón y distintos agentes químicos contenidos en el tambor del cartucho, que se adhieren al papel durante la impresión) quedan en el aire y pueden ser inhaladas y pasar al organismo.

Esta partículas, entre 2 y 10 micras, se conocen como Compuestos Orgánicos Volátiles (COV) y se utilizan, entre otros, en la fabricación de pinturas de coches, aerosoles y también para obtener el pigmento de color necesario para imprimir la copia de papel. Entre sus componentes figuran elementos como el benceno, estireno, níquel, tribulestaño y otros derivados del estaño que pueden resultar tóxicos si se superan determinados niveles de concentración. Los efectos más habituales que pueden provocar este tipo de componentes en las personas son problemas de irritación como: picor de ojos, garganta o conductos respiratorios, si bien pueden derivar en bronquitis o episodios de asma en individuos más sensibles a sufrir este tipo de afecciones.

8.1.3.2 Medidas preventivas generales para el control de la calidad del aire Eliminar la fuente y/o sustituirla: Si se puede identificar el foco de la contaminación éste debe eliminarse. Si ello no es posible, se procurará sustituir el producto por otro con menor potencial contaminante. Esto significa evitar la utilización de materiales

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Capítulo III | Condiciones ambientales desencadenantes de estrés laboral

que puedan liberar sustancias contaminantes, que sean difíciles de mantener y que recojan polvo o moho.

Mitigar la acción de la fuente: Para aquellas fuentes que no puedan ser eliminadas se procurará limitar los efectos que producen recubriéndolas con pinturas adecuadas u otras barreras.

Renovar el aire interior con un aire limpio o menos contaminado (dilución): Disminuir la concentración de los contaminantes presentes mediante su dilución en un volumen de aire considerablemente mayor es un método habitual. La renovación mínima del aire de los locales debe ser de 30m3 de aire limpio hora/trabajador, en el caso de trabajadores sedentarios en ambientes no calurosos ni contaminados por el tabaco, y de 50 m3, en los casos restantes.

Eliminar los contaminantes presentes en el aire con otros métodos distintos a la dilución (aporte de aire limpio): Se pueden realizar algunas operaciones concretas para eliminar el contaminante o reducir su concentración. Por ejemplo, utilizar la separación por filtración con un aspirador de polvo.

Comprobar la eficacia de la ventilación: Deben efectuarse las pruebas necesarias en puntos significativos del sistema de aire acondicionado para comprobar si los parámetros de funcionamiento son acordes con los de diseño.

Controlar las diferencias de presión: Dado que pueden ser la causa de los movimientos de los contaminantes de unos locales a otros, se tomarán las medidas necesarias para equilibrar las presiones en distintos puntos del edificio.

Utilizar extracción localizada: Como forma de controlar la generación de algunos contaminantes en el mismo foco (operaciones de limpieza, abrasivos, cocinas, etc.).

8.1.3.3 Acciones correctoras específicas para las impresoras láser y fotocopiadoras -

Si es posible, la impresora láser se debe colocar en una habitación aparte que no se utilice de forma permanente como lugar de trabajo. Si esto no es posible, ubicarla en zonas alejadas de los trabajadores.

-

La habitación en que esté instalada la impresora debe estar bien aireada.

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Capítulo III | Condiciones ambientales desencadenantes de estrés laboral

-

Colocar la impresora de forma que su rejilla de salida del aire no apunte directamente hacia tu puesto de trabajo.

-

Procurar no comer nada cuando estés cerca de una impresora láser, ni dejar alimentos sobre ella.

-

Al manipular los cartuchos, evitar el contacto directo del tóner con la piel. Utilizar guantes de látex o plástico para cambiar los cartuchos. En caso de que el tóner llegara a tocar la piel, lavarse de forma inmediata con agua fría y jabón.

-

Al cambiar el cartucho, es recomendable que se emplee una mascarilla para evitar la inhalación de sustancias nocivas. Las mascarillas higiénicas no protegen de las partículas contaminantes. Deben estar recubiertas por una capa de carbón activo, capaz de retener niveles bajos de vapores orgánicos y de gases, o bien tratarse de una mascarilla de partículas para retener el polvo.

-

Si se vierte tóner durante el manipulado del cartucho, no soplar para eliminar los restos de polvo. Además de las manchas que generan, el aire se impregnará de estas sustancias tóxicas y pueden suponer un riesgo para la salud por inhalación.

-

Conserva la caja y la bolsa de plástico del cartucho, de modo que cuando éste se agote, se pueda utilizar la bolsa para aislarlo del contacto con el exterior.

-

Reciclar los cartuchos: existen numerosas empresas que acuden de forma gratuita a las oficinas para retirar los cartuchos de tóner usados (Ej.: 3w.biotoner.es)

-

Que un profesional revise y limpie a conciencia y regularmente la impresora.

-

Que una empresa mida la calidad del aire en el interior de las oficinas (Ej.: 3w.ambisalud.es).

-

Implantación de sistemas de purificación avanzada: filtrado automático capaz de retener los gases y partículas mediante carbón activo, la foto-catálisis: que descompone los agentes contaminantes en sustancias inocuas.

-

Informar a los trabajadores sobre cómo manipular los cartuchos de tóner.

-

Instalar filtros especiales en las impresoras que impiden que pasen a la atmósfera todas esas partículas (Ej.: 3w.berolina.es).

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8.1.4 Las condiciones termo-higrométricas El confort térmico se basa en el equilibrio entre el nivel de actividad del trabajo desarrollado, la ropa que se lleve, junto a las condiciones ambientales de los lugares de trabajo: temperatura del aire, radiación, humedad y velocidad del aire. Cuando estos nivele son incorrectos pueden originar situaciones de riesgo para la salud d los trabajadores, conocido como estrés térmico, tanto por frío como por calor.

8.1.4.1 Temperatura, Humedad relativa, Velocidad del aire Los requisitos relativos a las condiciones termohigrométricas están establecidas en el art. 7.2 del RD 486/97 sobre condiciones ambientales en los lugares de trabajo: En los locales de trabajo cerrados deberán cumplirse, en particular, las siguientes condiciones: a) La temperatura de los locales donde se realicen trabajos sedentarios propios de oficinas o similares estará comprendida entre 17 y 27º C. La temperatura de los locales donde se realicen trabajos ligeros estará comprendida entre 14 y 25º. b) La humedad relativa estará comprendida entre el 30 y el 70%, excepto en los locales donde existan riesgos por electricidad estática en los que el límite inferior será el 50%. c) Los trabajadores no deberán estar expuestos de forma frecuente o continuada a corrientes de aire cuya velocidad exceda los siguientes límites: -

Trabajos en ambientes no calurosos: 0,25 m/s.

-

Trabajos sedentarios en ambientes calurosos: 0,5 m/s.

-

Trabajos no sedentarios en ambientes calurosos: 0,75 m/s.

8.1.4.2 Riesgos El riesgo asociado a unas condiciones ambientales inadecuadas es la incomodidad térmica. Es un riesgo indirecto pues potencia otros riesgos como los de carácter psicosocial (fatiga mental, insatisfacción, estrés, etc.), enfermedades comunes (resfriados, gripe, sequedad de mucosas y ojos etc.), y dolores musculares. Para minimizarlo es recomendable el seguimiento una serie de actuaciones.

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8.1.4.3 Medidas preventivas Debemos evitar: -

Las altas y bajas temperaturas y las humedades.

-

Los cambios bruscos de temperatura.

-

Las corrientes de aire molestas.

-

Las radiaciones solares a través de ventanas, luces o tabiques acristalados.

Además se recomienda que los propios trabajadores tengan la posibilidad de regular la temperatura y la humedad de sus puestos de trabajo, adecuándola a sus propias necesidades.

Las condiciones óptimas de bienestar, para realizar trabajos ligeros en posición sentada son: -

En los meses de verano la temperatura recomendable oscila entre los, 20-24º mientras que en los meses de invierno será de 23-26º

-

En relación con la humedad relativa, oscilará entre el 40-65% (idealmente entre el 55 al 60%)

-

Las corrientes de aire en ningún caso superarán los .25 m/s.

-

La renovación mínima del aire de los locales debe ser de 30m 3 de aire limpio hora/trabajador, en el caso de trabajadores sedentarios en ambientes no calurosos ni contaminados por el tabaco, y de 50 m 3, en los casos restantes.

Condiciones termo-higrométricas

Suministro de aire

Velocidad del aire Temperatura Humedad relativa

> 30 – 50 m3/hora/Trabajador ó Renovación total del aire: >6 veces/hora (trabajos sedentarios) >10 veces/hora (trabajos con esfuerzo físico) >15 m/min (temperatura normal) >45 m/min (ambiente caluroso) 17 a 22 º C (Trabajos sedentarios) 15 a 18 º C (Trabajos ordinarios) 12 a 15 º C (Trabajos que exijan acusado esfuerzo físico) 40% – 60% >50% (si se puede generar electricidad estática)

Figura 16: Valores indicados en la NTP 243 sobre ambientes cerrados, INSHT.

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8.1.5 Aspectos relativos al diseño físico del puesto Las dimensiones de los locales de trabajo deberán permitir que los trabajadores realicen su trabajo sin riesgos para su seguridad y salud y en condiciones ergonómicas aceptables. Sus dimensiones mínimas serán las siguientes: a) 3 metros de altura desde el piso hasta el techo. No obstante, en locales comerciales, de servicios, oficinas y despachos, la altura podrá reducirse a 2,5 metros. b) 2 metros cuadrados de superficie libre por trabajador. c) 10 metros cúbicos, no ocupados, por trabajador.

Los locales de trabajo deberían tener suficiente espacio para permitir a los trabajadores acceder con facilidad a los puestos de trabajo y moverse fácilmente dentro de los mismos. En la fase de diseño de los locales se deberían prever las instalaciones, equipos, útiles y materiales necesarios para ejecutar la actividad, de manera que, en función de estos parámetros y del número de trabajadores que tengan que desarrollarla, se cumplan las dimensiones mínimas establecidas en los apartados a, b y c, ya descritos. Para el cálculo de la superficie y volumen no se tendrán en cuenta los espacios ocupados por máquinas, aparatos, instalaciones y materiales. Este cálculo da lugar a la estimación de la superficie libre y el volumen vacío con respecto al número de trabajadores .

Deberán tomarse las medidas adecuadas para la protección de los trabajadores autorizados a acceder a las zonas de los lugares de trabajo donde la seguridad de los trabajadores pueda verse afectada por riesgos de caída, caída de objetos y contacto o exposición a elementos agresivos. Asimismo, deberá disponerse, en la medida de lo posible, de un sistema que impida que los trabajadores no autorizados puedan acceder a dichas zonas.

Las zonas de los lugares de trabajo en las que exista riesgo de caída, de caída de objetos o de contacto o exposición a elementos agresivos, deberán estar claramente señalizadas.

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8.1.5.1 Riesgos -

Los funcionarios llevan a cabo sus tareas fundamentalmente en posición de pie (bipedestación prolongada), de forma estática. La consecuencia más habitual son los trastornos muscoloesqueléticos.

-

Los trastornos musculoesqueléticos producidos por malas posturas y falta de movilidad originados a su vez por las características del puesto: espacio, silla, mesa, pantalla, etc.

-

Cuando realizan tareas de atención a los internos en sus mesas, se producen frecuentemente posturas inadecuadas: inclinación del tronco, giro de la cabeza, etc. Estas malas posturas son suficientes para provocar dolores musculares, sobre todo en aquellas personas que llevan una vida sedentaria con poco ejercicio. La posición sentada puede dar lugar a otros problemas de tipo circulatorio (entumecimiento de las piernas), debido a la presión del asiento en los muslos y corvas y a la poca movilidad de las piernas.

-

Accidentes por caídas, atrapamientos o golpes.

8.1.5.2 Medidas Preventivas -

Revisar el estado de las sillas de trabajo, adecuándose en su caso a los criterios biomecánicos de diseño: silla confortable con asiento regulable en altura y respaldo con suave prominencia en la zona lumbar, ajustable en altura e inclinación y dotada de cinco ruedas

-

La mesa o superficie de trabajo de los despachos deberá tener dimensiones suficientes para permitir la colocación de los documentos y del material necesario.

Se recomienda unas dimensiones mínimas de 160 cm. x 80 cm.

-

Formar e informar a los trabajadores sobre el uso, estado y conservación de herramientas y utensilios empleados, así como los riesgos generados por su utilización y de las medidas de prevención y protección a adoptar.

-

Evitar la adopción de posturas forzadas en las tareas de atención.

-

Formar e informar a los trabajadores acerca de las posturas correctas a adoptar, en especial en todas aquellas donde se produzcan flexiones de espalda.

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Capítulo III | Condiciones ambientales desencadenantes de estrés laboral

-

Minimizar la incidencia de la carga estática: las posturas de trabajo con muy poca movilidad corporal pueden ser más fatigantes que los esfuerzos dinámicos moderados, de ahí que el confort postural está más en relación con la posibilidad de cambiar la postura que con una posición ideal definida, ya que cualquier postura, a la larga, se convierte en fatigante.

-

Realizar cambios posturales, evitando mantener la postura de pie o sentado de forma prolongada.

-

La configuración del puesto de trabajo debe considerar la variabilidad de las dimensiones antropométricas de los posibles usuarios. Para el trabajo en posición sentado debe habilitarse el suficiente espacio para alojar los miembros inferiores y para permitir cambios de postura.

-

Evitar el entrecruzamiento entre materiales.

-

Guardar distancias de separación suficientes entre los elementos materiales, para permitir que los trabajadores efectúen cómodamente su trabajo.

8.1.6 La problemática del trabajo con pantallas de visualización de datos El Art. 2 c) del RD 488/1997 sobre Disposiciones mínimas de seguridad y salud relativas al trabajo con equipos que incluyen pantallas de visualización de datos, define como trabajador usuario “a cualquier trabajador que habitualmente y durante una parte relevante de su trabajo normal utilice un equipo con pantalla de visualización”. La correspondiente Guía Técnica del INSHT matiza y desarrolla esa definición, estableciendo que en todo caso se considerarán trabajadores usuarios los que superen “las 4 horas diarias o 20 semanales de trabajo efectivo con dichos equipos”. Por último, es necesario que se establezcan los protocolos de vigilancia de la salud necesarios respecto a los usuarios de PVD’s conforme al RD 488/1997

6

6

RD 488/1977 sobre PVD’s: Artículo 4. Vigilancia de la salud: 1.-El empresario garantizará el derecho de los trabajadores a una vigilancia adecuada de su salud, teniendo en cuenta en particular los riesgos para la vista y los problemas físicos y de carga mental, el posible efecto añadido o combinado de los mismos, y la eventual patología acompañante. Tal vigilancia será realizada por personal sanitario competente y según determinen las autoridades sanitarias en las pautas y protocolos que se elaboren, de conformidad con lo dispuesto en el apartado 3 del artículo 37 del Real Decreto 39/1997, de 17 de enero, por el que se aprueba el Reglamento de los Servicios de Prevención. Dicha vigilancia deberá ofrecerse a los trabajadores en las siguientes ocasiones: a) Antes de comenzar a trabajar con una pantalla de visualización.

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Capítulo III | Condiciones ambientales desencadenantes de estrés laboral

8.1.6.1 Riesgos La postura habitual del trabajo es la de sentado en la mesa de trabajo mientras se escribe, lee o trabaja con el ordenador. Es un trabajo que exige al cuerpo una posición estática prolongada que puede acarrear, si no se toman medidas preventivas necesarias, efectos negativos sobre la salud.

Los principales riesgos que sufren los trabajadores que mantienen una postura estática son las denominadas alteraciones musculoesqueléticas, que consisten en: -

Dolores en cuello (cervicalgias) producidos por movimientos del cuello hacia arriba o hacia abajo o laterales, durante un tiempo prolongado; dolores en manos, muñecas (síndrome del túnel carpiano, caracterizado por dolor, hormigueo y disminución de la sensibilidad en las manos).

-

Dolores en la zona dorsolumbar (dorsalgias y lumbalgias)

-

Sensaciones de pesadez, cansancio, hormigueo e inflaciones en miembros superiores e inferiores, etc.

8.1.6.2 Medidas Preventivas Para poder adoptar una postura correcta es básico contar con un conjunto silla-mesa regulable (normalmente solo lo es la silla) de modo que cada trabajador pueda sentarse del siguiente modo: -

La espalda se mantendrá recta.

-

Apoyo constante de las vértebras lumbares.

-

Respaldo de la silla reclinable y regulable en altura.

b) Posteriormente, con una periodicidad ajustada al nivel de riesgo a juicio del médico responsable. c) Cuando aparezcan trastornos que pudieran deberse a este tipo de trabajo.

2.-Cuando los resultados de la vigilancia de la salud a que se refiere el Apartado 1 lo hiciese necesario, los Trabajadores tendrán derecho a un reconocimiento oftalmológico.

3.-El empresario proporcionará gratuitamente a los trabajadores dispositivos correctores especiales para la protección de la vista adecuados al trabajo con el equipo de que se trate, si los resultados de la vigilancia de la salud a que se refieren los apartados anteriores demuestran su necesidad y no pueden utilizarse dispositivos correctores normales.

100

Capítulo III | Condiciones ambientales desencadenantes de estrés laboral

-

Altura del asiento regulable.

-

Apoya brazos (opcional).

-

Que la silla tenga una base estable con 5 patas y con ruedas.

-

Se debe formar un ángulo de 90 º en codos y rodillas.

-

Deberá haber espacio suficiente para la colocación de piernas y pies.

-

Los pies se apoyarán en el suelo o se utilizará un reposa pies: .

Inclinación ajustable entre 0º y 15º sobre el plano horizontal.

.

Dimensiones mínimas de 45 cm. de ancho por 35 cm. de profundidad.

.

Superficies antideslizantes, en la zona superior para los pies y en sus apoyos para el suelo.

-

Las medidas mínimas de una mesa serán de 160 cm., de ancho por 80 cm. de profundidad, siendo recomendables las de 180x80 cm.

-

El espacio libre mínimo debajo del tablero debe ser de 70 cm. de ancho y con una altura libre de al menos 65 cm. Es recomendable que la altura libre alcance los 70 cm. y que la anchura libre supere los 85 cm.

-

La altura de una mesa fija (debe quedar aproximadamente a la altura del codo cuando se está sentado) debe ser de 72±1.5 cm., hasta 75±1.5 cm. para usuarios muy altos.

8.1.6.2.1 Posición frente a la pantalla y a los documentos

Figura 17: Posición frente a la pantalla.

101

Capítulo III | Condiciones ambientales desencadenantes de estrés laboral

La pantalla debe estar colocada en posición frontal al operario. Hay que sentarse frente monitor con el teclado bien centrado para evitar la inclinación excesiva del cuello, así como la torsión del cuerpo.

Si el trabajo consiste principalmente en transcribir documentos escritos al ordenador por ejemplo, copiar documentos o confeccionar nuevos con información contenida en ellos, se recomienda disponer de un porta-documentos/atril, que permite colocar el documento en la misma orientación que la pantalla del monitor, de este modo se minimiza el esfuerzo visual del enfoque y la fatiga por movimiento repetitivo de las cervicales. Todo porta-documentos deber ser inclinable, giratorio y móvil.

Si no disponemos de porta-documentos deberemos colocar el documento a consultar entre el teclado y la pantalla, permitiendo así, una alineación entre pantalla, documento, teclado y trabajador, siempre que el espacio de la mesa lo permita.

La pantalla deberá ser orientable e inclinable a voluntad, con facilidad para adaptarse a las necesidades del trabajador.

La posición del monitor es fundamental para evitar dolores en las cervicales y forzar la visión.

El monitor debe colocarse de modo que la parte superior de la pantalla debe coincidir con la altura de los ojos del usuario.

La distancia entre la pantalla y los ojos del usuario debe estar comprendida entre 45 y 60 cm., pero si se tiene un modelo de pantalla antiguo para evitar los daños que pueden causar las radiaciones electromagnéticas debe sentarse a una distancia de 70 a 75 cm.

Procurar mantener siempre las muñecas en contacto con una superficie, bien de la mesa, o bien utilizando un reposamuñecas. El espacio frete al teclado debe estar en torno a los 10 cm.

102

Cap铆tulo III | Condiciones ambientales desencadenantes de estr茅s laboral

Figura 18: Posici贸n frente a la pantalla.

Figura 19: Adecuada colocaci贸n de los elementos accesorios.

Figura 20: Dejar espacio libre bajo la mesa.

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Capítulo III | Condiciones ambientales desencadenantes de estrés laboral

8.1.6.3 Fatiga Visual La mayoría de las tareas que se realizan en los puestos analizados y evaluados conllevan la lectura y/o redacción de textos y el trabajo ante el ordenador, lo que supone, un esfuerzo para el sistema de visión. Si el trabajo no se desarrolla en unas condiciones óptimas puede provocar patologías específicas que comenzarán con picores en los ojos, visión borrosa, etc., pudiendo generar una pérdida de agudeza visual, vista cansada, miopía…

8.1.6.3.1 Riesgos Las causas principales de la fatiga visual son: -

El contraste y el brillo de la pantalla mal graduados.

-

Iluminación del puesto de trabajo insuficiente o excesiva obligando al usuario a forzar la vista.

Los deslumbramientos producidos por visión directa de fuentes de luz procedentes

-

de ventanas y/o luminarias desprotegidas.

Reflejos en la pantalla del monitor originados por la luz proveniente de las

-

ventanas y/o luminarias situadas tras el puesto de trabajo.

8.1.6.3.2 Medidas preventivas Para evitar los reflejos de la pantalla en el monitor se recomienda.

-

Ubicar los monitores perpendicularmente a las fuentes de luz, ya sea artificial como natural (ventanas.)

-

Evitar una visión directa con luminarias o fuentes de luz provenientes del exterior (ventanas), colocando cortinas difusoras en las ventanas y rejillas difusoras en las

luminarias

para

amortiguar

los

niveles

lumínicos

y

así

evitar

deslumbramientos y reflejos directos.

-

Si no es posible una ubicación correcta de los monitores y se producen reflejos, se pueden minimizar disponiendo de filtros anti-reflejos.

-

El nivel lumínico adecuado en una oficina oscila sobre los 500 lux.

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Capítulo III | Condiciones ambientales desencadenantes de estrés laboral

-

Si el nivel lumínico no es suficiente se colocarán flexos individuales para mejorar la iluminación.

Trabajar más de dos horas seguidas delante del ordenador no es recomendable, pues la vista se cansa. En estos casos se recomienda que el trabajo de ordenador se alterne con otras tareas que no impliquen una concentración visual tan elevada, y si no es posible esta alternancia es importante realizar pausas de 10 minutos cada dos horas.

Figura 21: Zona de visión.

8.1.6.4 Radiaciones Las primeras reivindicaciones laborales en materia de prevención de riesgos en ordenadores provienen de las radiaciones.

En los diferentes estudios que se ha efectuado se afirma que la pantalla de ordenador, no debe emitir radiaciones perjudiciales para la salud. La norma que se debe tener en cuenta en esta materia es la promulgada por el Consejo de las Comunidades Europeas que indica que: “Las radiaciones ionizantes del terminal con pantalla catódica medidas a 10 cm. de la superficie deben ser inferiores a 0.1 mRem/h*”.

El terminal de la pantalla TFT actual no produce radiaciones cuantificables por los medios actuales, por lo tanto, no es necesario proponer medidas de protección.

Radiaciones emitidas por las PDV’s:

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Capítulo III | Condiciones ambientales desencadenantes de estrés laboral

-

La norma UNE 20514-78 y su primer complemento de 1.980, establece la dosis máxima admisible procedente de un tubo de rayos catódicos en 0.5 mRem/h 7 a 5 cm. de la pantalla (normativa internacional).

-

La mayor parte de equipos de PVD instalados actualmente en nuestro país están dentro de estos límites.

7

Hoy día se utiliza como unidad de medida el Sievert (Sv) y no el rem. Su equivalencia es 1 rem =

0,01 Sv. Dosis y límites: RD 783/2001 Art. 8 a 14.

106

107

CAPÍTULO IV ORGANIZACIONES SALUDABLES / INSTITUCIONES PENITENCIARIAS SALUDABLES

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Capítulo IV | Organizaciones saludables / Instituciones penitenciarias saludables

9. El modelo de la salud psicosocial y las organizaciones saludables Para que las organizaciones, incluidas las Instituciones Penitenciarias, puedan progresar en un entorno en continuo cambio como son las modernas sociedades, necesitan tener empleados motivados y psicológicamente sanos, y las políticas de recursos humanos deben estar adaptadas para conseguirlo.

La Administración Penitenciaria ha puesto su interés en los aspectos negativos del trabajo como son el estrés, el síndrome de quemado, el absentismo y en solucionar las carencias del colectivo de funcionarios a través de cursos de formación impartidos por los sindicatos o por personal del centro, en vez de buscar la gestión de calidad a través de modelos de organización basados en la experiencia que los trabajadores obtienen a partir de sus relaciones diarias con el fin de conseguir lugares de trabajo excelentes. Aún siendo necesario atender aquellas realidades, hay que reconocer que desde la Administración Penitenciaria no se han proporcionado suficientes recursos para apoyar e influir sobre los rasgos positivos de los funcionarios, sus fortalezas y sobre la propia organización de los centros penitenciarios.

Instituciones Penitenciarias necesita empleados motivados y psicológicamente saludables. Esto no se consigue únicamente reduciendo o evitando la insatisfacción laboral, el estrés en el trabajo o el burnout, se necesitan políticas adecuadas que apuesten por el desempeño activo y por la Psicología Organizacional Positiva.

El interés para la sociedad de este objetivo reside en conseguir organizaciones e Instituciones Penitenciarias saludables capaces de adoptar medidas para prevenir la aparición de problemas de salud y los costes derivados del desequilibrio entre las dos dimensiones del riesgo psicosocial: las altas demandas del trabajo y los escasos recursos para hacerles frente. Estos dos elementos conforman una de las características de las organizaciones tóxicas (no saludables), ya que son dañinos para el trabajador en general, y para el funcionario de prisiones en particular, porque no estimulan un proceso de motivación positivo, sino que favorecen el proceso de deterioro de la salud psicosocial de aquéllos (Salanova y Schaufeli, 2009).

Una búsqueda en el PsycINFO de artículos publicados en revistas, muestra que en los últimos 100 años (desde 1907 hasta 2007) se han publicado 77.614 artículos sobre ‘estrés’ y sólo 6.434 sobre ‘bienestar’. Este dato demuestra por sí solo que es necesaria una aproximación positiva que apunte a las fortalezas del empleado y al

109

Capítulo IV | Organizaciones saludables / Instituciones penitenciarias saludables

óptimo funcionamiento organizacional.

Las

sociedades

cambian

rápidamente

y

con

ellas

también

cambian

las

organizaciones. Estas variaciones organizacionales influyen a su vez en los puestos de trabajo y por tanto en la seguridad, la salud y el bienestar de los empleados. Si estos cambios no son bien gestionados, pueden ocasionar la aparición de organizaciones ‘enfermas’ que se caracterizan por su falta de seguridad, de garantías, de confianza, de eficiencia y de adaptación al entorno.

Cambio Organizacional Desde

Hacia

Reducción de costes

Satisfacción del cliente

Eficiencia

Efectividad

Satisfacción de los empleados

Motivación de los empleados

Control

Empoderamiento

Objetivos a corto-plazo sobre los flujos de entradas y salidas de caja o efectivo, en un periodo dado

Objetivos a largo-plazo sobre la visión, planificación y crecimiento

Estructura vertical (cadena de mando)

Redes horizontales (cadenas de colaboración interdependientes)

Dependencia de la empresa (Ej. formación)

Responsabilidad personal (Ej. empleabilidad)

Figura 22: Cambio organizacional.

Para entender los objetivos de la Psicología de la Salud Ocupacional, comencemos por recordar la concepción actual de la salud, y la definición de Psicología Positiva: Salud: “Un estado de bienestar físico, mental, y social, y no sólo la ausencia de enfermedad e incapacidad, sino un estado positivo que concierne al individuo en sí mismo en el contexto de su vida” (Organización Mundial de la Salud, 1946).

La Psicología Positiva, cuya definición ya se ha visto anteriormente en otro apartado, fue definida como: “el estudio científico del funcionamiento humano óptimo” (Seligman, 1999).

La

Psicología

Organizacional

Positiva

(Positive

Organizational/Occupational

Psychology (POP), también denominada Psicología Ocupacional Positiva (Salanova y

110

Capítulo IV | Organizaciones saludables / Instituciones penitenciarias saludables

Schaufeli, 2009), pretende aplicar la Psicología Positiva a los temas de la Psicología de las Organizaciones y del trabajo.

Bajo esta denominación (POP), se ha definido como: el estudio científico (descripción, explicación y predicción) del funcionamiento óptimo de las personas y de los grupos en las organizaciones, así como su gestión efectiva, con la finalidad de optimizar y potenciar la calidad de vida laboral y organizacional (Donaldson y Ko, 2010), y que pretende dar respuesta a dos preguntas centrales: ¿Cómo son los trabajos y las organizaciones saludables? ¿Qué caracteriza a los empleados saludables?

9.1 Qué son las Organizaciones Saludables Si somos capaces de averiguar qué factores personalizan a las organizaciones tóxicas sabremos cómo esquivarlas y cómo encaminarnos las organizaciones saludables. Si bien, evitar lo negativo no es suficiente para identificar Organizaciones Positivas, como tampoco es suficiente tener como meta la ‘ausencia de enfermedad” al hablar de salud. Características de las organizaciones tóxicas: -

Comunicación pobre u obstaculizada.

-

Relaciones interpersonales frías o conflictivas.

-

Conflicto y ambigüedad de rol.

-

Falta de feedback o información sobre el desempeño.

-

No identificarse con la organización.

-

Alto estrés al que se ven sometidos los trabajadores.

El uso del término “saludable” ha contribuido a llamar la atención sobre la importancia de estas nuevas prácticas de gestión en las organizaciones. El concepto de organización saludable encaja en la visión de la POP que hemos examinado antes.

Comprende a su vez dos nociones: organización y salud. Por una parte, la ‘organización’ hace referencia a las formas en que se estructuran (constituyen, distribuyen, disponen, ordenan, agrupan)

y gestionan (administran, dirigen)

los

procesos de trabajo, como por ejemplo: el diseño de los puestos, los horarios de trabajo, el estilo de dirección, la efectividad organizacional y el ajuste de los empleados con el puesto. Por otro lado, el término ‘saludable’ supone que es posible distinguir formas de estructurar y gestionar los procesos de trabajo con resultados

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Capítulo IV | Organizaciones saludables / Instituciones penitenciarias saludables

más saludables que otros (Wilson, Dejoy,Vandenberg, Richardson y McGrath, 2004).

Crear y mantener tales organizaciones es bueno para todos los componentes de la misma, esto es, empleados, empleadores, y también para sus clientes o usuarios, en el caso de las Instituciones Penitenciarias, para los internos y para la sociedad en general.

Wilson et alii., (2004) consideran que una organización saludable es aquella que se caracterizada por invertir esfuerzos de colaboración, sistemáticos e intencionales para maximizar el bienestar de los empleados y la productividad, mediante la generación de puestos bien diseñados y significativos, de ambientes sociales de apoyo, y finalmente mediante las oportunidades equitativas y accesibles para el desarrollo de la carrera y del equilibrio trabajo-vida privada.

Por tanto, dos son los tipos de recursos organizacionales que caracterizan a las organizaciones saludables: estructurales y sociales (me he referido a ellos en otro capítulo anterior. Los primeros engloban los recursos organizacionales (estilos directivos, objetivos, formación, conciliación trabajo/vida privada, etc.), y los recursos de la tarea (roles, autonomía, variedad, información, etc.). Los segundos incluyen los apoyos sociales o capital social:, que abarca los contactos interpersonales, intergrupales e interorganizacionales (compañeros, jefes y clientes/usuarios o internos en el caso de Instituciones Penitenciarias, etc.).

Robert Levering, cofundador de Great Place to Work, espacio Web para la identificación de las mejores empresas para trabajar: (http://www.greatplacetowork.es), lo explica así: “Un excelente lugar de trabajo es aquel en el que confías en las personas para las que trabajas, estás orgulloso de lo que haces y te agrada la gente con la que trabajas”: Características comunes a las organizaciones saludables (Salanova y Schaufeli, 2009) 1. Son más flexibles y con mayores posibilidades para adaptarse a los incesantes cambios.

2. Proporcionan a los empleados un aprendizaje continuado para el desarrollo de sus capacidades.

3. Son más heterogéneas, en términos de diversidad (mujeres, minorías, etc.).

4. Apoyan a los empleados en aspectos relativos a la conciliación de la vida familiar-

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Capítulo IV | Organizaciones saludables / Instituciones penitenciarias saludables

profesional como es el cuidado de otras personas (niños, mayores o familiares dependientes).

5. Actúan de manera más abierta en lo que a comunicación se refiere, tanto ascendente como descendente.

6. Son más divertidas, pudiendo disfrutar de espacios de relajación y tiempo libre.

Los Centros Penitenciarias son complejos, con muchos departamentos, áreas, etc. y es probable que dentro un mismo establecimiento haya espacios tóxicos y otros que no lo sean. ¿No hay nada que se pueda hacer para convertir esas zonas no saludables en saludables? La respuesta es que sí, a través del desempeño activo (proactividad) podemos llegar a modificar las condiciones o características del trabajo que desempeñamos.

Proactividad es un término acuñado por Viktor Frankl, (un neurólogo y psiquiatra austriaco que sobrevivió a los campos de concentración nazis), en su libro “Man's Search for Meaning” (El hombre en busca de sentido, 1946). Años después el término se popularizaría en muchos libros de autoayuda, desarrollo personal y empresarial gracias al best-seller “Los siete hábitos de las personas altamente efectivas”, del autor Stephen R. Covey (1989).

Proactividad es una actitud en la que el sujeto asume el pleno control de su conducta vital de modo activo, lo que implica la toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras, haciendo prevalecer la libertad de elección sobre las circunstancias de la vida. Significa también hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y cómo lo vamos a hacer.

La actitud opuesta es la que desarrollan las personas reactivas (pasivas): se ven afectadas por las circunstancias, las condiciones, el ambiente social... Sólo se sienten bien si su entorno está bien. Centran sus esfuerzos en el círculo de preocupación: en los defectos de otras personas, en los problemas del medio y en circunstancias sobre las que no tienen ningún control.

Pero conseguir espacios positivos no puede alcanzarse con una fuerza laboral ‘saludable’ al estilo tradicional: empleados satisfechos con sus trabajos, que acatan las órdenes, que no experimentan estrés laboral, y que muestran bajos índices de absentismo. Se necesita algo más para conseguir que la POP remplace a esa gestión tradicional y desfasada por otra que considere que la salud del trabajador es una meta en sí misma, y un objetivo legítimo que debe incluirse en las políticas organizacionales orientadas hacia el capital humano y social, el llamado ‘Capital

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Capítulo IV | Organizaciones saludables / Instituciones penitenciarias saludables Psicológico Positivo’ (Luthans y Youssef, 2004).

Hoy día, en las organizaciones se demanda una rápida adaptación a los cambios, una menor supervisión, más intervención de las nuevas tecnologías, una composición más vertical y una comunicación efectiva, trabajo en equipo y responsabilidad en el propio desarrollo profesional. Par lograrlo es indispensable la iniciativa personal como concepto activo de desempeño, y que como ya hemos dicho, consiste en una conducta en el trabajo que se caracteriza por ser de carácter auto-iniciado, ser proactiva y persistente en la superación de las dificultades y, por último, ser capaz de modificar el ambiente; frente a aquellas conductas basadas en hacer sólo lo que se les ha pedido Las personas suelen presentar iniciativas porque no se encuentran satisfechas con las condiciones de su trabajo. Son esas condiciones, precisamente, la causa para emprender el cambio hacia las organizaciones saludables.

Pero, también es necesario precisar que la iniciativa personal no siempre es bien recibida entre compañeros y supervisores o superiores, y surge el rechazo hacia ellas, pues está claro que ante cualquier iniciativa que implique un cambio de hábitos, siempre va a surgir cierta resistencia al mismo por parte de aquellos que no lo propiciaron. Este supuesto lo describe uno de los funcionarios entrevistados: ”A mí me parecía imposible hacer correctamente el trabajo del Módulo de Respeto con cien internas y sin una aplicación informática que llevara toda la información que hay que manejar a diario dentro del módulo: los recuentos, la anotación de actividades, de cursos, del correo saliente, de las salidas de permiso y traslados, las altas, el registro de instancias, etc. Así que, elaboré una base de datos para anotar toda esa información relativa a cada interna. Fue una idea que me llevó bastante tiempo desarrollar y perfeccionar y, lo curioso, es que no fue bien recibida ni aceptada por los/las compañeros/as, pues pensaban que para manejarla tendrían que hacer un “esfuerzo” de aprendizaje que les molestaba bastante. Ni siquiera se plantearon si era útil, el caso es que se negaron sin más y continuaron con sus costumbres de siempre, el lápiz y el papel”. Fue una gran decepción, me di cuenta de que no querían cambiar de mentalidad, todavía no lo entiendo... (Funcionario).

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Capítulo IV | Organizaciones saludables / Instituciones penitenciarias saludables

9.2 Empleados saludables: el capital psicológico positivo en el entorno laboral Uno de los objetivos de las organizaciones saludables es contar con los mejores empleados o empleados con talento, aunque las Instituciones Penitenciarias se caracterizan por que se accede a ellas por oposición. Sólo los nombramientos de los Directores, Subdirectores y Administradores se hace por libre designación entre aquéllos, que siendo ya funcionarios adscritos a los Cuerpos B y A de la Administración Penitenciaria, se postulen para tales puestos. Según Vanesa Latras (2010), consultora de Everis Business Consulting, estas son algunas de las características que identifican a los empleados saludables: -

Motivación y pasión por la actividad que desarrolla.

-

Constancia y perseverancia, alta tolerancia a la frustración.

-

Capacidad para replantearse la situación en interés de la mejora continua.

-

Capacidad para mantenerse actualizado y nutrirse de los demás.

-

Alta dedicación y orientación del esfuerzo hacia el desarrollo de sus capacidades.

-

Adaptación a los cambios, concibe el cambio como oportunidad.

-

Búsqueda proactiva de situaciones.

-

Piensa global y actúa de forma local.

-

Equilibrio emocional.

-

Divulga sus aportaciones con vocación de servicio y de beneficio común.

Además de esta introducción, en este apartado se tratará el capital social (las relaciones entre las personas), el capital humano (el conocimiento), y el más novedoso así llamado capital psicológico positivo (las competencias psicológicas) como fuente de ventaja competitiva y esencia de las organizaciones saludables.

9.2.1 El capital social Es un elemento clave a la hora de diferenciar organizaciones saludables de aquellas que no lo son. Incluye las relaciones interpersonales e intergrupales y que ya fueron

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Capítulo IV | Organizaciones saludables / Instituciones penitenciarias saludables

tratadas en el Capítulo I, en el tema de las variables organizacionales, dentro de los recursos sociales, entendidos éstos como los que se refieren a las personas con las que trabajamos y para las que trabajamos.

Existen tres aspectos del capital social que ayudan a crear una ventaja competitiva:: 1) las redes sociales de trabajo (los lazos que relacionan a las personas dentro de la organización y con el exterior), 2) las normas sociales (normas de conducta, así como también los valores y creencias básicas), y 3) la confianza (que puede eliminar barreras para conseguir buenas relaciones interpersonales, compartir conocimiento y feedback continuado, y puede facilitar la innovación y la competitividad) (Luthans y Youssef, 2004).

9.2.2 El capital humano Hace referencia al conocimiento, las destrezas, habilidades y competencias derivadas de la educación, la formación y la experiencia profesional. Este es el conocimiento ‘explícito’ o aquel conocimiento que trae el empleado cuando ‘entra’ en la organización, es el conocimiento que se presupone a un funcionario de II.PP. que ha aprobado la oposición. Este conocimiento no llega a ser una ventaja competitiva porque es bastante limitado, ya que es fácilmente imitable. Pero existe otro tipo de conocimiento llamado ‘tácito’, en ocasiones difícil de identificar, que es específico de la organización y se construye a medida que las personas se socializan dentro de aquélla, comprenden su estructura y procesos y aprenden cómo funciona la organización como un todo, es decir, se entrenan a ellos mismos o son entrenados por la organización para mejorar su desempeño. No es posible cuantificar en términos económicos el esfuerzo invertido en la formación y trasmisión del conociendo tácito.

Este tipo de capital humano es más único e inimitable ya que la competencia no puede beneficiarse del mismo al ser específico de cada organización (Salanova, 2010). Es el tipo de conocimiento que una Institución Penitenciaria ‘pierde’ cuando no puede retener a los funcionarios que voluntariamente desean cambiar de centro y/o de puesto a través de los concursos de traslados que se llevan a cabo anualmente en la SGII.PP. La consecuencia es que un centro penitenciario no se puede beneficiar de esa inversión.

Actualmente vivimos momentos difíciles en el ámbito laboral. La solución para muchas empresas que quieren sobrevivir a la crisis ha consistido, y consiste, en desprenderse de sus recursos humanos. Esta perdida en capital humano es difícilmente reemplazable. Además, cuando las condiciones de crisis mejoren, los

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Capítulo IV | Organizaciones saludables / Instituciones penitenciarias saludables

costes económicos derivados de la contratación de un nuevo empleado y de volver a transmitirle ese conocimiento tácito, serán muy elevados.

9.2.3 El capital psicológico positivo Se inicia desde el movimiento de la Psicología Organizacional Positiva (POP). Aquí lo importante son las fortalezas personales y capacidades psicológicas de los empleados/funcionarios para conseguir la mejora del funcionamiento organizacional ya que se considera que tienen un mayor poder predictivo de conductas tales como el desempeño laboral, el absentismo y también en conductas y hábitos sanos y seguros. Estas características-estado básicas de los empleados saludables son: la autoeficacia, la esperanza, el optimismo y la resiliencia (Luthans y Youssef, 2004; Stanjovik, 2006). A estas cuatro características añadiremos el work engagement, propuesto por Salanova (2010):

9.2.3.1 Auto-eficacia La fe en las propias capacidades a la hora de planificar y ejecutar aquellas acciones que son requeridas para lograr determinados resultados (Bandura, 1997). La autoeficacia positiva se asocia con la persistencia, la dedicación y la satisfacción en las acciones que realizamos. Constituye un antecedente de la iniciativa personal. Es la chispa que consigue que experimentemos engagement. Nos lleva a evitar aquellas situaciones que pensamos que exceden nuestras capacidades y elegimos aquellas que somos capaces de controlar, y además determina la cantidad de esfuerzo empleado para enfrentarse a los obstáculos y la cantidad de tiempo en tratar de lograr algo. Los trabajadores que se consideran poco eficaces exageran sus deficiencias y las dificultades del medio, mientras que los que se perciben eficaces no se ‘preocupan’ de las demandas, sino que se ‘ocupan’ de ellas. Las creencias de autoeficacia influyen en la esperanza, el optimismo, la resiliencia y el engagement en el trabajo, haciéndonos sentir bien (Martínez y Salanova, 2006).

9.2.3.2 Esperanza La investigación sobre la esperanza se ha desarrollado básicamente en el ámbito clínico, educativo y deportivo, siendo escasa en el ámbito de las organizaciones. Se entiende como un estado motivacional positivo basado en la interacción de tres factores: (1) objetivos, (2) agencia y (3) planes de acción (Snyder, Feldman, Taylor, Schroeder y Adams, 2000). Los trabajadores saludables, para conseguir sus objetivos

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Capítulo IV | Organizaciones saludables / Instituciones penitenciarias saludables

necesitan fuerza de voluntad (agencia) y estarán motivados a conseguir objetivos a través del desarrollo de planes, y si alguno de los planes falla, tienen la capacidad de desarrollar otros alternativos Este último aspecto también es propio de la iniciativa personal.

9.2.3.3 Optimismo Es un estado afectivo positivo que hace que esperemos que sucedan cosas buenas.

Se refiere a las expectativas futuras y al sentimiento de confianza o duda sobre el grado en que las metas son asequibles (Carcer y Scheier, 2002). Los optimistas aceptan las nuevas situaciones y los problemas como reales (aunque no se puedan resolver) y se adopta el mejor enfoque posible aunque la situación no pueda cambiarse. Con una actitud pesimista se reacciona negando las situaciones y esto hace que experimenten sentimientos negativos (ansiedad, enojo, tristeza, etc.). Pero no es lo mismo el optimismo que un exceso de optimismo, ya que con este último se pueden sobrevalorar las competencias de la persona para enfrentar una situación.

Por eso es importante tener expectativas realistas a la hora de resolver las dificultades.

9.2.3.4 Resiliencia Se entiende como una fortaleza psicológica positiva que se desarrolla ante la adversidad, incertidumbre, conflicto y fracaso en el trabajo, que además posibilita la adaptación y la obtención de buenos resultados. Algunos atributos de las personas con alta resiliencia en el trabajo son la competencia social, habilidad en la solución de problemas, autonomía y el sentido de propósito futuro (Luthans, 2002).

9.2.3.5 Engagement Es la vinculación psicológica con el trabajo. Un estado afectivo positivo, relativamente persistente, de plenitud que es caracterizado por el “vigor”, la “dedicación” y la “absorción” (Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Romá y Bakker, 2002).

Por vigor se entiende los elevados niveles de energía y activación mental en el trabajo, la voluntad y predisposición de invertir esfuerzos, y la persistencia, incluso ante las dificultades.

La dedicación se asocia al entusiasmo, estar orgulloso e inspirado en el trabajo. Se

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Capítulo IV | Organizaciones saludables / Instituciones penitenciarias saludables

caracteriza por un sentimiento de importancia y desafío, y sentido de lo que se realiza.

La absorción, es caracterizada por un estado de concentración, de sentimiento de que el tiempo pasa rápidamente y uno tiene dificultades para desligarse del trabajo.

Las personas que experimentan engagement se sienten capaces de responder a las demandas de su puesto de trabajo con eficacia. En su trabajo se comprometen con sus tareas y disfrutan con su ellas, sintiendo emociones de plenitud y autorrealización.

Desde la perspectiva organizacional, el engagement se relaciona negativamente con el absentismo, rotación y tendencia al abandono (Schaufeli y Bakker, 2004).

9.3 Productos y servicios saludables, y responsabilidad social Otro elemento importante de las organizaciones saludables está relacionado con que sus productos y servicios son también ‘saludables’. Se contempla que los empleados/funcionarios sean saludables pero también los productos y/o servicios que ofrecen a los clientes/usuarios (los internos en el caso de un centro penitenciario).

Esto se logra a través del rediseño de productos y servicios de manera constante para adaptarlos a las necesidades de sus clientes y usuarios.

Finalmente las organizaciones saludables cuidan no solo de las relaciones entre los empleados, y de éstos con la dirección, sino también de las relaciones de la organización, (del centro penitenciario), con su ambiente extra-organizacional, con la comunidad cercana y la sociedad en general, ofreciendo una imagen positiva y saludable de la empresa hacia el exterior;.

Un tema muy ligado a este objetivo es la responsabilidad social de la empresa. Es un término que hace referencia al conjunto de obligaciones y compromisos, legales y éticos, que se derivan de los impactos que la actividad de las organizaciones producen en el ámbito social, laboral, medioambiental y de los derechos humanos.

Así, en el ámbito de Instituciones Penitenciarias, se aprueba en septiembre de 2010 el Código Deontológico del Personal Penitenciario de la Secretaría General de Instituciones Penitenciarias, cuyo Capítulo IV está dedicado precisamente a las Relaciones con la sociedad.

Así mismo, la Orden INT(3191/2008 de 4 de Noviembre, en base al contenido de los artículos 1, y especialmente el 69.2 de la L.O.P.G., crea el Consejo Social Penitenciario y los Consejos Sociales Penitenciarios Locales, como órganos de relación entre la Secretaría General de Instituciones Penitenciarias y la Dirección de

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Capítulo IV | Organizaciones saludables / Instituciones penitenciarias saludables

los centros penitenciarios con las entidades sociales y ONGs que intervienen en el ámbito penitenciario, con la finalidad primordial de fomentar la participación y colaboración del Tercer Sector (entidades sin ánimo de lucro) en el desarrollo de las políticas de reinserción social.

Prácticas saludables para gestionar y estructurar los procesos de trabajo:

Empleados saludables: Capital Psicológico Positivo:

• Autoeficacia • Recursos estructurales: • Esperanza

• Nivel de tarea • Nivel organizacional

• Optimismo

• Resiliencia

• Recursos sociales: • Redes sociales

ORGANIZACIÓN

• Normas de conducta

• Engagement

SALUDABLE

• Confianza Outputs saludables

• Productos y/o servicios de excelencia

• Relaciones positivas con el entorno y la comunidad

Figura 23: Modelo de organización saludable.

120

121

CAPÍTULO V: IDENTIFICACIÓN, EVALUACIÓN Y CONTROL DE LOS FACTORES DE RIESGO PSICOSOCIAL

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Capítulo V | Identificación, evaluación y control de los factores de riesgo psicosocial

10. Gestión integral de los factores de riesgo psicosocial Son varios los estudios que a nivel empresarial se realizan cada día con el fin de identificar, evaluar y controlar los riesgos presentes en el desarrollo de las diferentes tareas, entre ellos, riesgos de origen físico, químicos, biológicos, etc. Sin embargo, poco se trata en el ámbito de las organizaciones, el control y prevención de los riesgos psicosociales, los cuales tienen un impacto significativo en el trabajador.

La Ley de Prevención de Riesgos Laborales (LPRL 31/1995) establece en su artículo 16, “la gestión y planificación de la actividad preventiva comienza por la evaluación de los riesgos laborales”, y el Reglamento de los Servicios de Prevención (RD 39/1997) describe la planificación de la actividad preventiva como el elemento previo para la toma de decisiones preventivas por parte de la organización.

La metodología propuesta por el INSHT (Gómez Cano et alii. 1996) propone comenzar por la identificación del riesgo y continuar con la evaluación de su probabilidad para posteriormente gestionar su control e intervención. Fases: -

Identificación de los factores de riesgo.

-

Elección de la metodología.

-

Planificación y realización del trabajo de campo.

-

Análisis de los resultados y elaboración de informe.

-

Elaboración y puesta en marcha de un programa de intervención.

-

Seguimiento y control de las medidas adoptadas.

123

Capítulo V | Identificación, evaluación y control de los factores de riesgo psicosocial

Figura 24: Gestión integral: Fases de la evaluación e intervención en los factores psicosociales (adaptada de la NTP 702 del INSHT).

La identificación del riesgo: supone la distinción de los posibles factores de riesgo y estrés laborales que pueden poner en peligro la salud de los trabajadores, y es fundamental emplear distintas fuentes de información: la opinión de todos los implicados (dirección, delegados de prevención, trabajadores, etc.), la observación del trabajo mientras este se lleva a cabo, documentos, estadísticas e informes relacionados con el tema, etc.

La primera fase de la evaluación consiste en la búsqueda de indicadores correctos (Roozeboom, Houtman, van den Bossche, 2008). Según la OMS (WHO, 2004), un indicador supone que los elementos a evaluar tienen que tener formas que puedan ser operables (manipulables, manejables), descritas y de alguna forma cuantificadas.

En el ámbito de los factores psicosociales de estrés y de los riesgos psicosociales dichos autores distinguen dos tipos de indicadores: indicadores de exposición e indicadores de consecuencias.

Los indicadores de exposición corresponden a los elementos que activan las respuestas en los trabajadores (la sobrecarga, el ritmo de trabajo o la autonomía sobre el mismo, etc.).

Los indicadores de consecuencias son aquellos que indican los problemas de salud en los trabajadores (los trastornos musculoesqueléticos, el absentismo, la disminución de la productividad, etc.). Las Encuestas de Condiciones de trabajo europeas (EWCS) y las Encuestas Nacionales de Condiciones de Trabajo (INSHT) son ejemplos de la utilización de indicadores de riesgos laborales, de factores psicosociales de estrés en el trabajo y de riesgos psicosociales.

124

Capítulo V | Identificación, evaluación y control de los factores de riesgo psicosocial

Elección de la metodología: consiste en concretar qué método/s, técnica/s e instrumento/s se van a utilizar y dependerá de los aspectos que se han de evaluar, además de los objetivos (evaluación inicial, periódica, etc.), el colectivo al que se vaya a aplicar, rigor que proporciona, posibilidad de desarrollo (acceso a información, plazos de ejecución, recursos disponibles, aspectos éticos, etc.). La selección del método deberá ser objeto de consulta a los trabajadores o sus representantes (art. 3.2 RSP).

Planificación y realización del trabajo de campo: es necesario haber previsto con antelación los aspectos prácticos del trabajo: el momento, el lugar, información a las personas implicadas, si se va a evaluar a todos los trabajadores o se va a hacer un muestreo, si se emplean cuestionarios informar de la entrega, rellenado y devolución; tiempo de realización, si es anónimo, confidencialidad en el tratamiento de los datos, etc.

Análisis de los resultados y elaboración de informe: permite averiguar las causas reales de los problemas, y además se debe proceder a una valoración de los riesgos de modo que se puedan establecer medidas para evitarlos, controlarlos o reducirlos (art. 5.1 RSP). Los resultados del análisis y la valoración deben plasmarse en un documento de evaluación de forma clara.

Elaboración y puesta en marcha de un programa de intervención: decidas las acciones que se han de adoptar, éstas deberán ser puestas en práctica y se realizará un seguimiento de las mismas. Las medidas ha de incluir: el plazo para ejecutarlas, los responsables, y los medios materiales y humanos necesarios (art. 16. 2 LPRL).

Seguimiento y control de las medidas adoptadas: debe ser continuo por parte de la dirección de la organización y contemplará: la aceptación o no de las medidas propuestas, el cumplimiento de los plazos, las dificultades en su puesta en práctica, y la comprobación de la eficacia real.

11. Metodologías y objetivos de la evaluación: La evaluación de las condiciones de trabajo tiene diferentes metodologías, la más habitual es la encuesta de las condiciones de trabajo, por su menor coste que otros métodos, su mayor rapidez, y la flexibilidad de su aplicación, uso y análisis. Sin embargo, la inclusión de métodos complementarios a la encuesta resulta conveniente

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Capítulo V | Identificación, evaluación y control de los factores de riesgo psicosocial

para evitar el error común de la varianza (medida de dispersión) y además permite otras vías de acceso a los riesgos psicosociales y una visión más completa de éstos.

Los métodos de observación, discusión de grupo y de entrevista son los aspectos complementarios más importantes.

El número de los factores psicosociales de riesgo es ilimitado. Por esa razón los objetivos de los sistemas de evaluación de los riesgos psicosociales suelen orientarse a la evaluación de aspectos específicos de sectores de producción o de sistemas de organización, o a una evaluación general de los mismos que están presentes en la mayoría de las organizaciones.

En la mayoría de los casos, el objetivo de las organizaciones consiste en conseguir una visión global de los riesgos psicosociales que pueden estar afectando a la mayor parte de su plantilla laboral, de forma que sea posible iniciar acciones preventivas sobre los mismos a fin de mejorar el bienestar general de los trabajadores y las organizaciones. También en este caso, las opciones son múltiples. No existe un método único de evaluación global de los riesgos psicosociales.

11.1 Métodos principales de evaluación de los riesgos sicosociales Existen varios los instrumentos en España para evaluar los riesgos psicosociales en las Organizaciones. Los más extendidos son los cuestionarios que suelen ser elaborados por Universidades públicas, por Organismos Nacionales o autonómicos o por Mutuas de Trabajo. La información relativa a los métodos aquí expuestos se ha obtenido del INSHT (Moreno y Báez, 2010).

11.1.1 Método de evaluación de riesgos psicosociales FPSICO Se trata del método oficial del Instituto Nacional de Salud e Higiene en el Trabajo (Martín y Pérez, 1997) que tiene el objetivo de evaluar las condiciones psicosociales en las organizaciones y la identificación de riesgos.

Abrió el camino para operar con indicadores de factores y riesgos psicosociales. Es un método fácil de aplicar y dispone de una aplicación informática que se puede adquirir y puede ser usada por cualquier técnico.

La nueva versión, FPsico 3.0 (Junio de 2011), consta de 44 preguntas (algunas con sub-preguntas) y permite la evaluación de nueve factores o dimensiones de los

126

Capítulo V | Identificación, evaluación y control de los factores de riesgo psicosocial

factores psicosociales: Tiempo de trabajo, Autonomía, Carga de trabajo, Demandas psicológicas,

Variedad/Contenido,

Participación/Supervisión,

Interés

por

el

trabajador/Compensación, Desempeño de roles, y Relaciones y apoyo social.

Para el cálculo de resultados no todas las preguntas puntúan igual y no se ofrecen resultados para cada subfactor sino por factor general que está comprendido entre 0 y 10. De 0 a 4 es una situación satisfactoria, entre 4 y 7 se trata de una situación intermedia que no precisa de una intervención inmediata, y de 7 a 10 es una situación nociva en la que la intervención se debe llevar a cabo lo antes posible.

11.1.2 Método PREVENLAB –PSICOSOCIAL Es un método de evaluación de riesgos psicosociales elaborado en la Universidad de Valencia (Peiró, 1999b; 2003) que se basa en el modelo AMIGO (Modelo de Análisis Multifacético para la Intervención y Gestión Organizacional). Se trata de un procedimiento complejo que solo puede ser llevado a cabo por expertos en esta metodología específica y no es un material que esté libremente disponible para cualquier técnico.

Consiste en un proceso que parte de un módulo preparatorio en el que se establece el contrato con el cliente. Después tiene lugar el módulo de chequeo general que es descrito como la fase en la que se aplican un instrumento cuantitativo y otro cualitativo que exploran las facetas que recoge el modelo El instrumento cualitativo proporciona información sobre situaciones que generan malestar a través de una pregunta abierta.

El cuantitativo consta de más de 100 preguntas y explora las diferentes facetas que se presentan en el siguiente cuadro: - Sistema de trabajo - Tecnología que se usa en el trabajo - Estructura de la organización - Infraestructura y recursos disponibles - Clima social y comunicación en la organización - Políticas y prácticas en la gestión de recursos humanos.

- Estilos de dirección - Personas y grupos de trabajo

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Capítulo V | Identificación, evaluación y control de los factores de riesgo psicosocial

- Misión y cultura de empresa - Ambiente de la organización - Estrategia de la empresa Los resultados del instrumento cuantitativo son calculados mediante la media en cada factor. También se recogen los porcentajes de trabajadores que puntúan más de 4 (que es la puntuación que indica malestar importante que se experimenta con cierta frecuencia).

11.1.3 Métodos del Instituto de de Ergonomía MAPFRE (INERMAP) Desarrollado por el instituto MAPFRE se basa en el trabajo realizado por Gracia Camón en 2003 que tiene como objetivo evaluar riesgos psicosociales partiendo de la idea de evaluación de puestos. (Gracia Camón, 2003; 2006).

Se basa en la evaluación subjetiva del trabajador mediante cuestionario pero también, y de forma más relevante, utiliza la evaluación objetiva de los puestos por parte del técnico.

Considera que cada sector profesional difiere en sus riesgos psicosociales por lo que dispone de diferentes versiones: -

EDUMAP para la evaluación de riegos psicosociales en el sector educativo.

-

OFIMAP para la evaluación en trabajos administrativos o de oficina. Cuenta con las modalidades OFIMAP banca y OFIMAP comercial.

-

PSICOMAP diseñado para la industria.

-

SANIMAP dirigido al sector sanitario.

-

TELEMAP para el trabajo de teleoperadores

-

PSICOPYME para empresas con menor envergadura.

Todos abarcan los siguientes factores: Distribución y diseño, Comunicación, Control y liderazgo, Carga mental, Turnicidad y Satisfacción social.

Se ofrecen 5 niveles de riesgo y el programa informático ofrece sugerencias para la intervención desde el 40% de riesgo: Riesgo muy importante de 80 – 100%,

128

Capítulo V | Identificación, evaluación y control de los factores de riesgo psicosocial Importante entre 60 – 80%, Moderado de 40 – 60%, Tolerable entre 20 – 40%, Trivial de 0 – 20%.

11.1.4 Método ISTAS-21 Se trata de la versión al castellano del Cuestionario Psicosocial de Copenhague (CoPsoQ), del cual se acaba de publicar la 2ª versión (Pejtersen, Kristensenm, Borg y Bjorner, 2010). El ISTAS 21 ha sido desarrollado por un grupo de trabajo formado por especialistas de distintas instituciones: -

Instituto Sindical de Trabajo, Ambiente y Salud (ISTAS).

-

Instituto Nacional de Salud de Dinamarca.

-

Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.

-

Centre de Seguretat i Condicions de Salut en el Treball de Barcelona.

-

Universitat Autònoma de Barcelona.

-

Mutua Fraternidad Muprespa.

-

Gabinet Higia Salut i Treball, con la colaboración de CC.OO.

Es uno de los métodos actualmente más utilizados, fuertemente apoyado por una organización sindical. Su uso es libre y gratuito. Dispone de 3 versiones distintas según sea el tamaño de la organización y el objetivo que se persiga: Versión corta

Versión media

Versión larga

Para empresas < 30 trabadores.

Para empresas > 30 trabajadores.

Exclusivamente para investigación.

38 preguntas.

124 preguntas.

Evalúa 6 factores: exigencias psicológicas, trabajo activo y posibilidades de desarrollo, apoyo social y calidad de liderazgo, inseguridad, doble presencia y estima.

Concordancia entre versión media / larga.

Figura 25: Veriones del ISTAS 21

129

Capítulo V | Identificación, evaluación y control de los factores de riesgo psicosocial

11.1.5 Métodología WONT/ Cuestionario RED El equipo de investigación WONT (Work and Organizacional Network) de la Universidad Jaume I de Castellón ha desarrollado esta metodología con la intención de identificar factores de riesgo psicosocial. Se basa en los modelos de Demandas – Control- Apoyo Social (Karasek, 1979; Karasek y Theorell,1990; Johnson, 1986; y Johnson y Hall, 1988). Es un método de uso limitado al propio equipo. Hay que destacar la inclusión que este método hace de la psicología positiva organizacional.

Es posible cumplimentarlo vía Internet obteniéndose los resultados de forma inmediata: http://www.wont.uji.es/web_formularis/index.php?option=com_facileforms&Itemid=37

Compagina el uso de diferentes técnicas como la entrevista, el cuestionario y grupos de discusión. El cuestionario que han diseñado se denomina RED (Resources, Emotions and Demands) y está formado por 37 escalas en 150 preguntas. Con ello evalúan no solo riesgos psicosociales sino también sus consecuencias psicológicas y organizacionales. Su estructura se muestra a continuación (Dra. Marisa Salanova Soria):

130

Capítulo V | Identificación, evaluación y control de los factores de riesgo psicosocial

Riesgos Psicosociales Demandas

Sobrecarga cuantitativa

Sobrecarga emocional

Recursos

Recursos

Daños

Bienestar

Daños

laborales

personales

psicosociales

psicosocial

organizacionales

Autonomía

Autoeficacia

Síntomas

Satisfacción y

Absentismo

psicosomáticos

placer

Aburrimiento

Relajación

Feedback

Eficacia grupal percibida

Sobrecarga

Calidad

Competencias

mental

organizacional

profesionales

Conflicto de

Formación

Competencias

rol

organizacional

emocionales

Ambigüedad de rol

Rutina

Mobbing

Consecuencias

Apoyo social

Competencias mentales

Estilo liderazgo

Relaciones interpersonales

Ansiedad

Ineficacia profesional

Emociones

Falta de

positivas

compromiso

Burnout

Engagement

Adicción al

Flow

Intención de abandono

trabajo

Tecno-estrés

Trabajo en equipo

Figura 26: Cuestionario RED. Equipo WONT.

El cuestionario RED dispone de diferentes versiones: -

RED TIC para usuarios de tecnologías de la información y de la comunicación.

-

RED TT para teletrabajadores.

-

RED UNI para estudiantes universitarios.

-

RED ADI para evaluar adición al trabajo.

131

Capítulo V | Identificación, evaluación y control de los factores de riesgo psicosocial

11.1.6 Cuestionario multidimensional DECORE Cuestionario elaborado en 2005 en el marco de la Universidad Complutense de Madrid (Luceño, 2005; Luceño, Martín, Tobal y Jaén, 2005) con el objetivo de identificar riesgos psicosociales.

Se trata de un cuestionario diseñado a partir de los modelos teóricos de DemandasControl-Apoyo Social (Karasek, 1979; Karasek y Theorell,1990; Johnson, 1986; y Johnson y Hall, 1988) y el Modelo del Desequilibrio Esfuerzos-Recompensas (Siegrist, 1996, 1998).

Se trata de un instrumento sencillo de aplicar y corregir que permite su uso en muestras muy amplias de trabajadores. Evalúan cuatro tipos de riesgos psicosociales mediante 44 preguntas: -

Demandas cognitivas cuantitativas y cualitativas

-

Recompensas

-

Apoyo organizacional

-

Control del trabajador sobre el tipo de tarea, método y lugar de trabajo

Calcula 3 tipos de índices para cada factor: Índice de desequilibrio Demanda-Control. Es la relación entre las demandas y el control del trabajador. Se obtiene con la suma de las escalas Demandas cognitivas, Control y Apoyo social. Puntuaciones elevadas indican percepción de muchas demandas y poco control, siendo un riesgo psicosocial en sí. Índice de desequilibrio Demanda – Recompensa. Es la relación entre las demandas y las recompensas que consigue el trabajador. Se obtiene sumando las escalas Demandas Cognitivas, Recompensas y Apoyo Organizacional. Una puntuación elevada también constituiría un riesgo psicosocial. Índice global de riesgo. Se trata de una medida global del riesgo. Se obtiene sumando las puntuaciones de las cuatro escalas. Puntuaciones elevadas indican una situación muy adversa.

132

Capítulo V | Identificación, evaluación y control de los factores de riesgo psicosocial

11.1.7 Otros instrumentos de evaluación psicosocial -

Batería MC Mutual-UB: desarrollado por Guardia, Peró y Barrios mediante la colaboración entre la Universidad de Barcelona y MC Mutual (Guardia, Peró y Barrios 2008; Pérez y Gallego, 2006).

-

Método MARC-UV: elaborado en la Universidad de Valencia Métodos del Instituto Navarro de Salud Laboral (INSL): http://www.uv.es/seguridadlaboral

-

Método del Instituto Navarro de Salud Laboral (INSL): (NTP 840; Lahera, 2006).

-

Método del modelo conjunto de calidad de vida laboral y salud mental de Antonio Duro de la Universidad Rey Juan Carlos (Duro, 2005a; 2005b; 2006).

-

Bateria de calidad de vida laboral UNIPSICO elaborado por Gil-Monte, García Juesas y Figueiredo, presentado en 2010: http://www.uv.es/unipsico/

Ante la diversidad de métodos, algunos expertos han sugerido establecer un sistema de acreditación externa que identifique aquellos métodos de evaluación de riesgos psicosociales que presenten garantías para ser usados colectivamente de forma segura.https://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:2lO5kXxr02kJ:extranet.ugt.org/saludlab oral/oprp/Documentos%2520Noticias/La%2520Evaluacion%2520de%2520riesgos.pdf+&hl=es &gl=es&pid=bl&srcid=ADGEESiMps3Mrn8v8CPuh44TysTQsQL8uD9Z314g82EJyAsbSBsRPs EHJ3p4USpA4BtFZTrKk4Iq1ubE8O_9_WF2f6AZ_qYyQCwgcLXnROpzIRpx9h0rf0aWxuyJc9Zj 0q47a94_nr8Y&sig=AHIEtbR0N2T1yMc_P5KgxJqU6S0p2BWAWQ

11.2 Evaluación de factores psicosociales en II.PP. La Administración Penitenciaria dispone de una estructura organizativa en materia de PRL, que alcanza todas las disciplinas salvo la especialidad de Medicina del Trabajo.

En los últimos años la SGIIPP ha aprobado un conjunto de Procedimientos con la finalidad de ir instaurando un sistema de gestión de prevención de riesgos laborales, aunque no son conocidos por todos los empleados públicos. Por ello es necesario que los agentes que intervienen en esta materia hagan un esfuerzo para que tales Procedimientos sean conocidos e implantados.

La evaluación de los factores psicosociales por parte de los Servicios de Prevención de la SGIIPP se inició en a principios de la década del 2000 utilizando como instrumento el Cuestionario FPsico 2.0 del INSHT. A partir del 2011 se utilizará la versión 3.0 de dicho paquete informático compuesto por dos aplicaciones: Cliente y Perfiles.

133

Capítulo V | Identificación, evaluación y control de los factores de riesgo psicosocial

Anteriormente a esa intervención por parte de la SGIIPP se encargaron a la empresa ATISAE evaluaciones iniciales de riesgos de las instalaciones de los CP. Está previsto que para este año 2012 los Servicios de Prevención Propios de cada región distribuyan los cuestionarios en papel a los funcionarios de uno o dos centros dentro de su demarcación para que éstos los rellenen.

Con el fin de que se puedan llevar a cabo estudios comparativos, todos los Servicios de Prevención tendrán que partir de una misma clasificación de puestos y áreas de trabajo y se diseñará un base de datos donde se puedan registrar los informes recabados en los centros penitenciarios.

La actuación de los Servicios de Prevención respecto a la formación que los funcionarios de IIPP. deben recibir sobre prevención de riesgos laborales en su puesto de trabajo (art. 19 LPRL), ha sido dispar. La intervención en esta materia comenzó en el último trimestre de 2009 en las áreas de Tratamiento y Oficinas, continuando en el 2010 con las áreas Mixta y Sanitaria. Para le 2011 estaba prevista la formación del personal laboral, donde se ha iniciado en un 55% de los establecimientos y que se tratará de finalizar en el año 2012.

Información obtenida del documento sobre “Programación y prevención de riesgos laborales para el año 2012”, de la SGIIPP:

11.2.1 Evaluación inicial de riesgos psicosociales en el CP. Madrid-1 La búsqueda de la información sobre el bienestar psicosocial de los funcionarios penitenciarios en su entorno condujo al autor de este trabajo hasta el siguiente documento del establecimiento donde presta servicio: “Evaluación inicial de riesgos en el CP. Madrid-1 Mujeres” de Alcalá de Henares, elaborado por la empresa ATISAE (Asistencia Técnica Industrial, S.A.E.) en septiembre de 2002, en cuyo Volumen 2 se evalúan los riesgos de origen psicosocial los cuales hacen referencia a aquellas condiciones que se encuentran presentes en el entorno laboral y que están directamente relacionadas con la organización, el contenido del trabajo, y la realización de la tarea, y que tienen capacidad para afectar tanto al bienestar o a la salud del trabajador como al desarrollo de su trabajo. Por lo relevante de la evaluación, y por ser la única llevada a cabo en dicho establecimiento, la transcripción de ésta formará parte el contenido de este apartado.

134

Capítulo V | Identificación, evaluación y control de los factores de riesgo psicosocial

11.2.1.1

El objeto de esta evaluación

Una vez realizado el diagnóstico de situación que proporciona la evaluación de riesgos psicosociales, el objetivo es elaborar un programa concreto de actuaciones preventivas.

11.2.1.2

Método de evaluación

El método FSICO 2.0 evalúa 7 factores psicosociales, o 28 subfactores, aunque el programa informático del método sólo ofrece resultados de los siete factores y no de los subfactores. El método FSICO prevé la posibilidad de definir previamente, grupos y subgrupos, que bien pueden ser puestos de trabajo, turnos, categorías, tipo de contrato, sexos o incluso grupos de edad. Se utilizó el cuestionario FPsico V.2 (2005) del INSHT que contiene 75 preguntas. Duración media para rellenarlo fue de 25 minutos. Para ver el cuestionario pulsar en el siguiente enlace: cuestionario (necesita conexión a Internet).

A partir de las contestaciones de los funcionarios al cuestionario (que ha de ser impreso en papel a partir de la aplicación informática y administrado a los trabajadores), cada uno de los factores es evaluado independientemente en una escala de puntuación de rango entre 0 y 10. Así, la evaluación se realiza por grupos de trabajadores mediante la obtención de la media de las puntuaciones de los trabajadores a cada factor.

La puntuación de un empleado en un factor determinado es resultado de sus respuestas a una serie de preguntas que valoran ese factor. Generalmente, esas preguntas contribuyen en distinta proporción a la puntuación de ese factor. Asimismo, cada opción de respuesta tiene distinto valor. La distinta aportación de cada pregunta (y dentro de cada pregunta, de cada opción de respuesta) se ha establecido a partir de dos criterios: 1. Por la importancia del aspecto que mide una pregunta dada establecida teóricamente en función de la importancia que han dado a ese aspecto distintos estudios y metodologías consultadas para la elaboración de este método.

2. Por la relación que una pregunta dada ha mostrado experimentalmente con variables como el absentismo, la insatisfacción laboral o la sintomatología psicosomática.

135

Capítulo V | Identificación, evaluación y control de los factores de riesgo psicosocial

La aplicación crea una base de datos propia con las respuestas a los cuestionarios que permite obtener y archivar distintos Perfiles Valorativos y Descriptivos.

11.2.1.3

Descripción de los factores

El presente método estudia los siguientes siete factores:

1. Carga Mental (CM): es el esfuerzo intelectual que debe realizar el trabajador para hacer frente al conjunto de demandas que recibe su sistema nervioso en el curso de la realización de su trabajo.

2. Autonomía Temporal (AT): hace referencia a la participación del trabajador en la gestión de su tiempo de trabajo y pausas.

3. Contenido de Trabajo (CT): mide el grado en que el contenido del trabajo permite poner en juego distintas capacidades del trabajador y permiten su desarrollo.

4. Supervisión – Participación (SP): este factor define el grado de autonomía en la toma de decisiones durante el desarrollo del trabajo.

5. Definición de Rol (DR): considera los problemas que pueden derivarse del rol laboral y organizacional otorgado a cada trabajador. Existe conflicto entre roles cuando existen demandas de trabajo conflictivas, o que el trabajador no desea cumplir, que no estén de acuerdo con sus valores y creencias, conflicto entre obligaciones de distintas personas y entre tareas muy numerosas o muy difíciles.

6. Interés por el Trabajador (IT): este factor valora el grado en que la empresa muestra interés por la persona del trabajador o es únicamente interés instrumental.

7. Relaciones Personales (RP): mide la calidad de las relaciones personales de los trabajadores y el ambiente de grupo entre los trabajadores de su nivel y otros colectivos.

136

Capítulo V | Identificación, evaluación y control de los factores de riesgo psicosocial

11.2.1.4

Composición y distribución de la muestra CP. Madrid-1 (ATISAE,

Sep. 2002): CP. Madrid-1. Sept. 2002

Trabajadores: 282

Área

Colectivos encuestados

Trabajadores del colectivo

Muestra del colectivo

Cuestionarios contestados

Directiva

Directivos

6

2

2

Médicos

6

2

2

ATS

7

2

1

Auxiliares

9

3

2

Varios

0

0

0

Técnicos

8

2

2

Educadores

8

2

1

Trab. Sociales

4

1

1

Varios

1

1

1

Vigilancia 1

130

39

21

Vigilancia 2

23

7

1

Jefes Servicio

16

5

3

Jefes

3

1

1

Administrativos

29

9

6

Mixta

Todos

12

4

4

Laborales

Todos

20

6

3

282

86

51

Sanitaria

Tratamiento

Interior

Oficinas

Total

Tamaño muestra: 86

Figura 27: Composición y distribución de la muestra CP. Madrid-1 (ATISAE, Sep. 2002):

137

Capítulo V | Identificación, evaluación y control de los factores de riesgo psicosocial

11.2.1.5

Interpretación de los perfiles:

El método presenta los resultados en dos diferentes formatos; de un lado se ofrecen las medias del colectivo analizado para cada uno de los factores (Perfil Valorativo) y, por otro, se ofrece el porcentaje de contestación de cada opción de respuesta de cada pregunta (Perfil Descriptivo) por parte del colectivo analizado.

11.2.1.5.1

Perfil Valorativo

El perfil valorativo ofrece la media de las puntuaciones del colectivo analizado para cada uno de los factores psicosociales de los que consta este método. Estas puntuaciones son trasladadas a un perfil gráfico, en el que se presenta una escala de valores comprendida entre 0 y 10 para cada factor. Una vez realizado el análisis de los datos, el perfil valorativo ofrece las escalas antes citadas unidas por una línea quebrada. Cada punto de corte entre la citada línea y cada escala marca la puntuación media (valores a la derecha del gráfico) obtenida por la muestra elegida en cada factor.

Figura 28: Perfil general de toda la muestra del CP. Madrid-1 (ATISAE, Sep. 2002): Factores psicosociales que evalúa el Método FSICO 2.0, clasificados, según los resultados obtenidos, en satisfactorio, intermedio y desfavorable y porcentaje de trabajadores del CP en situación satisfactoria, intermedia o desfavorable, para cada factor.

Asimismo, en este perfil se distinguen tres diferentes tramos que señalan distintas situaciones de riesgo.

138

Capítulo V | Identificación, evaluación y control de los factores de riesgo psicosocial

- Situación satisfactoria (desde 0 a 4 puntos). No se requiere intervención.

- Situación intermedia (desde 4 a 7 puntos). Las condiciones existentes pueden generar molestias a un cierto número de trabajadores pero no son lo suficientemente graves como para demandar una intervención inmediata. Sin embargo, es una situación que es preciso subsanar en cuanto sea posible, ya que estos factores pueden resultar, en el futuro, fuentes de problemas.

- Situación nociva (desde 7 a 10 puntos). Los factores cuya puntuación esté comprendida en este tramo requieren una intervención en el plazo más breve posible.

Es previsible que en situaciones de este tipo exista entre los trabajadores una gran insatisfacción con su trabajo, o una tendencia al incremento del absentismo o que aparezca sintomatología asociada al estrés.

Además, los tres tramos mencionados, se presentan gráficamente en distintos tonos de color (verde, amarillo y rojo) que constituyen un primer criterio cuantitativo de prioridad. Para cada factor se indica debajo de cada escala, el porcentaje de trabajadores que se posiciona en cada uno de los tres tramos. La información que ofrece el Perfil Valorativo es complementada por la información del Perfil Descriptivo.

11.2.1.5.2

Perfil Descriptivo

El Perfil Descriptivo, ofrece una información detallada de cómo se posicionan los funcionarios de la muestra elegida ante cada pregunta, permitiendo conocer el porcentaje de elección de cada opción de respuesta, lo cual permite obtener datos acerca de aspectos concretos relativos a cada factor.

Esta información puede ayudar a orientar las acciones particulares que se han de emprender para la mejora de un determinado factor.

11.2.1.5.3

Tratamiento de las ausencias de respuesta

Es importante que los encuestados respondan a todas las preguntas. El porcentaje de no respuesta puede comprobarse tanto en el perfil valorativo (porcentaje total de preguntas no contestadas) como en el perfil descriptivo (ofrece para cada pregunta el porcentaje sin respuesta). La no respuesta computa a efectos de la puntuación final de cada factor mediante la asignación de un valor medio. Quiere ello decir que, aunque ningún sujeto conteste a ninguna pregunta, el método ofrecerá un valor para cada factor. De ello se deduce la importancia del criterio del analista para decidir el

139

Capítulo V | Identificación, evaluación y control de los factores de riesgo psicosocial

valor que se ha de dar a los resultados finales. La ausencia esporádica de respuesta no desvirtúa los resultados pero cuando la no respuesta es sistemática o general no se podrá otorgar ningún valor a tales resultados.

11.2.1.6

Recomendaciones generales

A continuación se presentan una serie de propuestas, recomendaciones y puntos de reflexión referentes a los factores de riesgo contemplados, de forma que sirvan de ayuda en la fase de análisis e intervención a partir de los resultados obtenidos con la aplicación del cuestionario:

11.2.1.6.1

Tiempo de trabajo

- Favorecer las medidas que faciliten la flexibilidad horaria, especialmente para aquellos trabajadores que tienen personas a su cargo (niños, ancianos, personas dependientes…).

- Limitar el trabajo en fines de semana y festivos; cuando sea inevitable, compensarlo con tiempo de descanso.

- Establecer mecanismos que permitan la participación de los trabajadores en la organización de horarios y días de descanso, favoreciendo su autonomía.

- Facilitar el teletrabajo, siempre que sea posible.

- Evitar la prolongación de jornada más allá de lo establecido en la normativa específica correspondiente.

- Evitar los cambios repentinos de horario; organizar el tiempo de trabajo de manera que el trabajador disponga de la información lo antes posible.

11.2.1.6.2

Carga de trabajo

- Programar el volumen de trabajo y el tiempo necesario para su desarrollo.

- Estructurar y distribuir la asignación de tareas de manera equilibrada entre los trabajadores, evitando los esfuerzos intensos y continuados.

140

Capítulo V | Identificación, evaluación y control de los factores de riesgo psicosocial

- Investigar, y corregir, las causas por las que los tiempos asignados para la realización de la tarea son escasos: dificultad de la tarea, cantidad excesiva, inadecuación de los recursos (materiales, humanos, económicos, etc.).

- Prestar especial atención a aquellos puestos donde los errores pueden tener consecuencias graves para la producción o el servicio que se presta.

- Tan negativo es un exceso de información en calidad o cantidad, como un defecto de la misma. Detectar el origen del problema y buscar un punto de equilibrio.

11.2.1.6.3

Carga Mental / Demandas psicológicas (cognitivas y

emocionales) - Proporcionar los medios y recursos adecuados para realizar el trabajo (incluyendo la dotación de personal).

- Potenciar el trabajo en equipo y la comunicación.

- Reconocer y hacer visible el trabajo que realizan las personas.

- Formar a los mandos en liderazgo participativo, equipos de trabajo, asertividad, etc.

-Combinar tareas, evitando la exposición prolongada a las mismas exigencias (atención a usuarios, memorización, tareas de precisión, etc.).

- Establecer pausas que permitan la recuperación adecuada.

- Establecer mecanismos que faciliten al trabajador tomar decisiones sobre el ritmo, la cantidad de trabajo, el método de trabajo, el momento de realizar las pausas.

- Proporcionar entrenamiento en habilidades de autocontrol, manejo de la distancia emocional con el usuario, afrontamiento de usuarios conflictivos, etc.

- Proporcionar soporte psicológico, y/o legal, cuando sea necesario (por ejemplo en exposición habitual a situaciones de elevado impacto emocional; en casos de agresiones, amenazas, situaciones de conflicto, etc.).

11.2.1.6.4

Autonomía

- Potenciar un mayor control del trabajador acerca del orden y cantidad de tareas y ritmo de trabajo, así como del tiempo de descanso.

141

Capítulo V | Identificación, evaluación y control de los factores de riesgo psicosocial

- El conocimiento claro de los objetivos a alcanzar y los ya logrados en cada momento permiten al trabajador establecer su ritmo de trabajo e introducir variaciones en el mismo.

- Prestar especial atención a aquellos puestos en que el ritmo de trabajo viene impuesto externamente: por la máquina, la tecnología, el proceso de trabajo, el público, el tráfico, etc. En estos casos, debe limitarse la exposición a este factor de riesgo, mejorar el apoyo social de compañeros y superiores, disponer de los recursos adecuados para realizar el trabajo.

- Favorecer la autonomía en cuanto a las decisiones sobre la distribución y planificación de las tareas, el método de trabajo a seguir, la distribución del espacio y mobiliario, etc.

11.2.1.6.5

Contenido del trabajo / Variedad

- Proporcionar tareas significativas, con sentido, que impliquen retos.

- Evitar los trabajos estrictamente controlados o pautados, así como los trabajos monótonos y repetitivos.

- Diseñar el contenido del trabajo ampliando al máximo las capacidades que deben ponerse en juego para desarrollarlo. Cuando se trate de un rediseño, practicar la ampliación y el enriqueciendo de tareas.

- Favorecer la utilización de habilidades y conocimientos diversos, la oportunidad de nuevos aprendizajes a través del trabajo.

- Reconocer adecuadamente el trabajo realizado, proporcionar feed-back sobre el proceso y los resultados.

11.2.1.6.6

Supervisión / Participación

- Definir, clarificar, comunicar claramente el nivel de participación que se otorga a los distintos agentes de la organización; en qué aspectos el ámbito de su capacidad de participación está limitado a la consulta, la propuesta, en cuáles se dispone también de capacidad decisoria, de consulta, etc.

- Analizar los medios actuales existentes en su organización para canalizar la participación (buzones, paneles, reuniones periódicas, órganos de representación,

142

Capítulo V | Identificación, evaluación y control de los factores de riesgo psicosocial

encuestas, etc.); ¿son adecuados, ágiles, eficaces?, ¿qué aspectos podrían mejorarse?, ¿sería preciso crear nuevos canales de participación?.

- Evitar que los sistemas de control (de trabajo, tiempo, horarios...) generen una supervisión excesiva.

- Flexibilizar progresivamente la supervisión promoviendo la delegación en los trabajadores y la responsabilidad individual.

11.2.1.6.7

Desempeño de rol

- Definir claramente las funciones, competencias y atribuciones de cada puesto de trabajo, los procedimientos a seguir, los objetivos de cantidad y calidad, el tiempo asignado, la responsabilidad, y el ámbito de autonomía disponible.

- Asegurarse de que esa información e instrucciones han llegado efectivamente a los trabajadores, y comprobar que son entendidas, clarificadoras y útiles. Revisar los mecanismos y agentes que tienen un papel clave en ese proceso.

- Algunas situaciones que producen gran ansiedad y que es preciso evitar son las siguientes: realización de tareas innecesarias o de tareas que no pueden realizarse por no disponer de los recursos necesarios; encomienda de tareas que, para llevarse a cabo, exigen saltarse los métodos establecidos; recepción de instrucciones incompatibles entre sí; realización de acciones que supongan un serio conflicto para el trabajador (moral, de sus creencias y valores, etc.).

11.2.1.6.8

Interés por el trabajador / Compensación

- Practicar políticas de estabilidad en el empleo.

- Establecer o revisar los planes de carrera y las posibilidades de promoción, garantizando la información, transparencia e igualdad de oportunidades. Mantener una oferta de formación continua adecuada a cada colectivo profesional.

- Establecer una política de personal sensible a las necesidades y circunstancias individuales (facilitando traslados de personal, planes de conciliación, etc.).

- Actualizar las remuneraciones atendiendo a la diversidad de colectivos ocupacionales dentro de la empresa.

143

Capítulo V | Identificación, evaluación y control de los factores de riesgo psicosocial

- Establecer compensaciones complementarias (ayudas por hijos, gastos médicos, para transporte o para estudios, etc.).

11.2.1.6.9

Relaciones y apoyo social

- Para que existan relaciones personales es preciso que previamente exista contacto.

El diseño del proceso de trabajo, la planificación de tareas y horarios, la distribución de los espacios de trabajo, las condiciones ambientales, deben contribuir a favorecer tal contacto.

- Revisar el papel de los mandos respecto a sus equipos de trabajo, proporcionando las condiciones necesarias para que ofrezcan: asistencia técnica y material, relaciones personales no sólo formales, sensibilidad a problemáticas personales, apoyo frente a otras instancias y reconocimiento del trabajo realizado.

- Disponer del personal adecuado y suficiente para cubrir bajas, permisos y descansos.

- Proporcionar formación específica adecuada sobre el trabajo en equipo.

- Garantizar un trato justo y no discriminatorio. Establecer medidas que impidan conductas competitivas entre compañeros (sistemas de remuneración, acceso a información y formación, sistemas de promoción, etc.).

- Difundir, por parte de la dirección, una declaración pública que rechace explícitamente conductas de acoso o violencia, y establecer procedimientos internos para gestionar los posibles casos que se produzcan.

144

145

II. MARCO EXPERIMENTAL

146

147

CAPÍTULO VI PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

148

Capítulo VI | Marco experimental: Planteamiento del problema

12. Problemática y justificación Aunque el fenómeno de los riesgos psicosociales es algo que ha existido constantemente en el entorno laboral, su estudio y el interés por su relación con la salud ha estado ausente hasta la década de los años setenta del siglo veinte, siendo su concepción causa de discrepancias. En el ámbito específico de II.PP. la observación de esta manifestación no se ha abordado hasta fechas muy recientes (década del 2000), por tanto se trata de un tema muy poco estudiado en este entorno.

El estudio de los factores psicosociales laborales está unido al estrés. La exposición a un estresante (en el caso de II.PP., una mala formulación de los factores psicosociales laborales y ciertos ambientes de oficinas), causaría una respuesta de tensión y ésta, a su vez, tendría consecuencias sobre la salud del trabajador si se presentaran determinadas circunstancias.

Los funcionarios de II.PP. trabajan en distintas áreas: Oficinas (régimen, personal, habilitación, peculio, administración, etc.), Interior uno (en los departamentos en contacto con los internos), Interior dos (comunicaciones exteriores e interiores, cocina, accesos), Área mixta (economato, alimentación, mantenimiento), Tratamiento, Gestión y Coordinación, Área sanitaria, etc. Las demandas o exigencias laborales podrán ser de muy diversa índole y estarán más o menos presentes en función del tipo de área y tarea de que se trate, y de las características del funcionario que las afronte, pero tienen en común su carácter negativo y se concretan en aspectos físicos, psicológicos, sociales y/u organizacionales que requieren de los funcionarios un esfuerzo físico y/o psicológico, que suponen costes físicos y/o psicológicos. Por ejemplo, y como ya se visto en este documento, el trabajo a turnos de los funcionarios de interior altera los ciclos circadianos, trabajar con internos supone un elevado desgaste emocional, las tareas en oficinas puede estar condicionadas por factores ergonómicos como la calidad del ambiente interior o el diseño del mobiliario, etc.

Las consecuencia de estos desajustes suele ser un deterioro de la salud del trabajador, tanto psicológica, que se puede manifestar de diferentes modos como estrés, insatisfacción laboral o el burnout (síndrome de quemarse por el trabajo); a la par que un estado físico de fatiga, postración, mareos, etc., lo que afectará también a su productividad y a la del centro penitenciario en general.

Estas situaciones son dañinas para los funcionarios porque además de no prevenirse desde la Administración, desde ésta no siempre se dan los pasos necesarios para

149

Capítulo VI | Marco experimental: Planteamiento del problema

estimular la motivación de los empleados públicos a través de una presencia suficiente de recursos laborales. La intención de este capítulo es proporcionar información acerca de los funcionarios de prisiones del área de interior respecto de los factores psicosociales propios de sus funciones y de los riesgos asociados a ellos que les causan incomodidad, preocupación, malestar, etc., y que servirían para establecer el punto de partida de un ulterior despliegue de programas de intervención capaces de promover mejoras en la salud de estos profesionales y un incremento de su motivación, satisfacción y compromiso con los objetivos de la Institución.

12.1 Delimitación de la exploración La búsqueda de la información sobre el bienestar de los funcionarios en su trabajo se llevó a cabo en el CP. Madrid-1 Mujeres donde desempeño mi labor, y se limitó a averiguar la influencia que los factores psicosociales (interacción entre trabajo, condiciones organizacionales y características personales del funcionario) tienen sobre su salud, relaciones interpersonales, emociones, motivación intrínseca, etc., mediante preguntas y conversaciones con algunos de mis compañeros/as. Los trabajadores son, en principio, los que más saben de su puesto de trabajo y todos sus conocimientos y experiencias serán básicos para establecer la relación entre los elementos indicados.

12.2 Limitaciones Se trata de conocer la realidad sobre las necesidades y dificultades que tienen algunas personas de este colectivo de II.PP. a la hora de enfrentarse con su trabajo y como les afecta a su bienestar psicológico. Teniendo en cuenta que las aportaciones para la obtención de información provienen de un reducido número de funcionarios de Interior del establecimiento penitenciario de Madridi-1 Mujeres, que es una muestra que no representa a todos los funcionarios y por tanto impide la generalización de los resultados, y que existen factores que pueden afectar a la confiabilidad y validez de las informaciones (la improvisación, las condiciones, motivación para la respuesta, nivel educativo, etc.), está claro que no es intención del autor que esta práctica tenga un enfoque o un carácter de investigación científica, pues las técnicas utilizadas en este micro-estudio son someras. Por tanto, mis contribuciones tienen muchas probabilidades de quedar como trozos aislados de información.

150

Capítulo VI | Marco experimental: Planteamiento del problema

12.3 Formulación de hipótesis El investigador al establecer sus hipótesis desconoce si serán o no verdaderas. Son proposiciones sujetas a comprobación en la realidad que provienen de la revisión de la literatura que ha tratado este tema y que ha servido para familiarización con el problema de estudio. La hipótesis que voy a exponer es general, está basada y se apoya en los resultados de otros estudios a los que me he referido en este trabajo y que ya han comprobado la relación entre factores psicosociales y salud, en concreto la evaluación inicial de riesgos realizada en 2002 en el mismo CP. Madrid-1. Es decir, trata de aportar evidencia en favor de esa hipótesis más general, y es válida en el contexto en el que se plantea (lugar, tiempo y sujetos). Paso a establecer la hipótesis de trabajo y la noción de las variables: -

La modificación/supresión de determinadas condiciones inadecuadas (factores psicosociales) presentes en el CP. Madrid 1, pueden mejorar/aliviar la salud de los profesionales penitenciarios.

Factores psicosociales: aquellas condiciones presentes en una situación de trabajo, relacionadas con la organización, el contenido y la realización del trabajo susceptibles de afectar tanto al bienestar y la salud (física, psíquica o social) de los trabajadores como el desarrollo del trabajo (OIT/OMS, 1984). Posteriormente podemos citar la revisión de Cuenca (2002) que los definen como: “aquellas condiciones propias del ser humano, el entorno laboral y el medio extralaboral, que en circunstancias inadecuadas de interacción, intensidad y de tiempo de exposición, originan efectos nocivos en el trabajador y, en igual forma, estrés ocupacional, el cual hace que se originen desajustes en la salud del individuo o individuos a nivel intelectual, fisiológico, psicoemocional y social”. Es común utilizar las expresiones organización del trabajo y factores organizativos como equivalentes de la expresión factores psicosociales para hacer referencia a las condiciones de trabajo que pueden influir en el estado de salud.

Salud psicológica: dentro del concepto de salud formulado por la OMS: “un estado de bienestar físico, mental, y social, y no sólo la ausencia de enfermedad e incapacidad”, (OMS, 1958), es concebida como un proceso constante de adaptación y equilibrio que genera un movimiento progresivo de desarrollo personal (Ugalde y Lluch, 1991)

151

152

CAPÍTULO VII METODOLOGÍA

153

Capítulo VII | Marco experimental: Metodología

13. Metodología Se hará referencia al conjunto de procedimientos utilizados para alcanzar el objetivo que rige este apartado experimental partiendo de la posición teórica examinada en la primera parte de este trabajo, y que no es otro que sugerir la relación que existe entre factores organizacionales disfuncionales presentes en un determinado entorno laboral, come es el de un centro penitenciario, y el bienestar psicológico de algunas de las personas que en el trabajan.

13.1 Tipo de indagación o estudio Es un mini-estudio descriptivo sobre las condiciones laborales de un centro penitenciario y como afectan al desarrollo de las funciones de la reducida muestra trabajadores entrevistados, a partir de las percepciones que estos tienen sobre distintos aspectos de su trabajo: la satisfacción laboral, motivación intrínseca hacia el trabajo, identificación con las políticas de la dirección, relaciones, etc. Una vez realizado el diagnóstico de situación que proporciona la evaluación de las respuestas el objetivo es elaborar un programa concreto de actuaciones preventivas. Para ello puede partirse de las recomendaciones preventivas generales que proporcionan los métodos de evaluación y los manuales de Psicosociología, que deberán adaptarse y concretarse en medidas preventivas específicas según el contexto (las necesidades, las condiciones de exposición, los efectos, los recursos disponibles, etc.).

13.2 Muestra / colaboradores / participantes Los participantes fueron cuatro funcionarios/as del área de Interior 1, en concreto 3 mujeres y 1 hombre, cuyas edades oscilan entre 30 y 50 años, siendo la edad media 38.

Con respecto a la situación de pareja, hay tres casados y uno soltero, y los primeros tienen hijos. En cuanto al nivel de estudios, todos/as son licenciados. La antigüedad en la profesión oscila entre los 9 años y los 27, siendo la media de 12,4.

13.3 Método para la recolección de la información Recolectar los datos implica:

154

Capítulo VII | Marco experimental: Metodología

Seleccionar un instrumento de medición (instrumento de recolección de los datos), para registrar los datos observables que representan a los conceptos o variables que el investigador tiene en mente. Debe ser válido, confiable y adaptado al contexto.

Aplicar ese instrumento de medición: obtener las observaciones y mediciones de las variables que son de interés para el estudio.

Preparar las mediciones obtenidas: para que puedan analizarse correctamente respuestas marcadas en un cuestionario, y las respuestas dadas al entrevistador.

Los instrumentos utilizados para recolectar datos y apoyar la realidad de la hipótesis, son los siguientes: Breve cuestionario sociodemográfico: que abarca preguntas sobre: edad, sexo, estado civil, hijos, nivel de estudios y antigüedad como funcionario (Anexo 1), y una entrevista semiestructurada (Anexo 2).

13.3.1 Entrevista

semiestructurada.

El entrevistador despliega una estrategia mixta, alternando preguntas constituidas en un guión (cuestionario) con preguntas espontáneas (conversación abierta). Permite una mayor libertad y flexibilidad en la obtención de información.

Considero que la entrevista tiene una función analítica, pues una vez que el problema está identificado conforme a la evaluación de riesgos del año 2002 (ciertas condiciones laborales deterioran la salud de los funcionarios), es posible utilizar la entrevista para analizar las variables implicadas/asociadas en el problema, tanto las causas que lo originaron como los factores que lo mantienen, lo agudizan o alivian. Con el análisis de estas variables, el entrevistador establece hipótesis descriptivas o explicativas del problema.

El registro de los datos obtenidos en la entrevista se llevó a cabo a través de notas tomadas durante la misma o al finalizar ésta, y también por la aportación de respuestas escritas por parte de los entrevistados.

Tras el saludo de presentación, se comienza exponiendo el objetivo de la entrevista (explorar un poco la percepción sobre ciertas condiciones laborales del centro) y una descripción breve del proceso y desarrollo a seguir (primero recogeré algunos datos personales, luego haré unas cuantas preguntas sobre el centro y, finalmente, daré mi primera impresión sobre la información obtenida. La duración estimada será de veinte

155

Capítulo VII | Marco experimental: Metodología

minutos aproximadamente). Por último explico las condiciones de privacidad y confidencialidad.

Al finalizar la entrevista invito al interlocutor a comentar algún otro aspecto no tratado que le gustaría abordar y doy la gracias al entrevistado por contar con su participación.

Con posterioridad a la entrevista el entrevistador analizará los datos obtenidos en la misma de acuerdo a los objetivos de la aquella. Parte de los testimonios recogidos son los que aparecen a lo largo del trabajo.

13.4 Discusión de los resultados El objeto final de la evaluación es la adopción de las medidas adecuadas para garantizar la salud física, psíquica y social de los funcionarios, cuando dicha evaluación pone de manifiesto que unas condiciones psicosociales desfavorables son el origen de la aparición tanto de conductas inadecuadas: absentismo, baja productividad, errores, quejas, desmotivación, etc., como de ciertas consecuencias perjudiciales para la salud del trabajador: estrés, fatiga, perdida de sueño, pérdida de apetito, problemas gastrointestinales, accidentes, etc.

No podemos probar que una hipótesis sea verdadera o falsa, sino argumentar que de acuerdo con ciertos datos obtenidos en una investigación particular, fue apoyada o no.

Entonces,

si

la

modificación

de

las

variables

evaluadas

(Ej.,

condiciones

organizacionales) eliminan o disminuyen el problema (Ej., desmotivación, insatisfacción, problemas de salud), estaremos seguros de que dicha variable es una de las responsables del desajuste y, por tanto, nos permitiría contrastar la hipótesis planteada (Ej., unos malos factores organizacionales perjudican a la salud de los funcionarios).

En relación al estado de salud/bienestar psicológico de los funcionarios entrevistados, se observan dos dimensiones en las que se puede concluir que el malestar es significativo: en primer lugar, debido a la elevada tasa de demandas emocionales que soportan a la hora de dar respuesta a las necesidades de las internas a la vez que por el nivel de implicación que se deriva de esas relaciones interpersonales y, en segundo lugar, por el escaso control que pueden ejercer los funcionarios a través de su participación en diferentes aspectos del trabajo, así como por el alto nivel de fiscalización que practica la Dirección sobre ellos a través de la supervisión de sus quehaceres.

En menor medida que los anteriores, pero manteniendo bastante descontento, se encuentran factores como desempeño de rol, relaciones personales y apoyo social. Así,

156

Capítulo VII | Marco experimental: Metodología

respecto a la definición de los cometidos, las quejas vienen por las demandas incongruentes, incompatibles o contradictorias entre sí. En cuanto a las relaciones que se establecen entre las personas en el entorno del centro, las protestas se centran la falta de apoyo instrumental o ayuda proveniente de los jefes a la hora realizar adecuadamente el trabajo, y por la calidad de tales relaciones. También se reprocha al equipo directivo no haber adoptado ciertos protocolos de actuación ante conflictos personales surgidos entre funcionarios/as.

Por último, los aspectos que los/las funcionarios/as perciben como sensiblemente mejores son los que tienen que ver con tiempo de trabajo: la capacidad para distribuir descansos durante la jornada y de disfrutar de tiempo libre para atender a cuestiones personales, y el tiempo de descanso semanal (los días de libranza).

Para terminar, llama la atención que

a pesar de trabajar en un entorno que con

frecuencia es hostil, y que por tanto implica convivir con situaciones conflictivas de distinta naturaleza que ocasionan

estrés en su día a día, los/las funcionarios/as de

interior no demandan una atención psicológica profesional para hacer frente a ese desgaste y estrés profesional.

13.5 Conclusiones del estudio Este reducido estudio sobre los factores psicosociales que afectan a los funcionarios de interior de un establecimiento penitenciario, conduce a las siguientes conclusiones en relación a los resultados que hemos visto y a la hipótesis propuesta: 1. Los funcionarios de interior padecen elevados niveles de estrés en algunas facetas del desempeño de su trabajo que deterioran su salud psicológica.

2. Se resalta la importancia que representa para el funcionario de interior el mantenimiento de condiciones saludables y seguras a la hora de desempeñar sus funciones. Aún hay quien ve las inversiones en materia de prevención de riesgos laborales (psicosociales) como un gasto y no como una inversión. La Administración Penitenciaria tienen claro que la política en materia de seguridad y bienestar laboral está ligada a la productividad y a la calidad de los servicios prestados en los centros penitenciarios. Pero no es suficiente con reconocer que una política sólida en prevención es un factor esencial en la promoción de la salud de los profesionales penitenciarios, así como para el bienestar de la población internada y sus familiares. Es necesario proporcionar recursos de todo tipo y aplicar intervenciones que aborden esta cuestión de manera práctica y preventiva.

157

Capítulo VII | Marco experimental: Metodología

3. Las recomendaciones que aquí se proporcionan deben servir como guía general sobre los aspectos importantes a considerar en cada factor psicosocial, pero no podrán ser entendidas como universalmente válidas. El camino desde la recomendación genérica a la aplicación práctica no puede hacerse sino desde el conocimiento concreto, "sobre el terreno", de la realidad directa y cotidiana del ámbito sobre el que se quiera intervenir (puesto de trabajo, unidad, servicio o departamento, turno, categoría profesional, etc.). Los funcionarios y mandos directos son quienes disponen de mayor conocimiento sobre esa realidad, y deben formar parte del proceso de diseño de las acciones preventivas. Deben, por tanto, arbitrarse los canales y mecanismos pertinentes para garantizar su participación activa y eficaz, directa o a través de sus representantes.

13.6 Recomendaciones o propuestas de mejora En este apartado sobre las recomendaciones y propuestas de mejora referentes a los factores de riesgo psicosocial contemplados en el ámbito del CP. Madrid-1, remito a las ya expuestas anteriormente cuando se hizo referencia a la evaluación inicial de riesgos realizada en este mismo centro en septiembre de 2002 por la empresa ATISAE por considerarlas adecuadas y válidas a pesar del paso del tiempo, de forma que sirvan de base de cara a una planificación de las acciones correctoras y medidas preventivas necesarias para eliminar, minimizar o controlar los riesgos psicosociales con el fin de mejorar las condiciones de seguridad y salud de los funcionarios penitenciarios. Como sustento de las mismas considero conveniente hacer referencia a ciertos artículos de la legislación vigente en materia de Prevención de Riesgos Laborales: El artículo 16 de la LPRL 31/1995 de 8 de Noviembre en el que se establece que “La acción preventiva en la empresa se planificará por el empresario a partir de una evaluación inicial de los riesgos para la seguridad y la salud de los trabajadores, que se realizará con carácter general, teniendo en cuenta la naturaleza de la actividad, las características de los puestos de trabajo y de los trabajadores que deban desempeñarlos…”

El artículo 18 de la LPRL 31/1995 de 8 de Noviembre en el que se establece que “A fin de dar cumplimiento al deber de protección de los trabajadores, el empresario adoptará las medidas adecuadas para que los trabajadores reciban todas las

informaciones

necesarias en relación con los riesgos para la seguridad y la salud de los trabajadores en el trabajo, tanto aquellos que afecten a la empresa en su conjunto como a cada tipo de puesto de trabajo o función, así como las medidas y actividades de protección y prevención aplicables a los riesgos señalados anteriormente…”.

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Capítulo VII | Marco experimental: Metodología

El artículo 3 del RD 39/1997 de 17 de enero que aprueba el Reglamento de los Servicios de Prevención establece: “La evaluación de los riesgos laborales es el proceso dirigido a estimar la magnitud de aquellos riesgos que no hayan podido evitarse (conocimiento de la gravedad o importancia que tiene un riesgo para la seguridad y salud del trabajador), obteniendo la información necesaria para que el empresario esté en condiciones de tomar una decisión apropiada sobre la necesidad de adoptar medidas preventivas y en tal caso sobre el tipo de medidas que deben adoptarse…”.

159

160

CAPÍTULO VIII CONCLUSIONES Y REFLEXIONES FINALES

161

Capítulo VIII | Conclusiones y reflexiones finales

14. Conclusiones y reflexiones finales Las causas del estrés en los/las funcionarios/as de II.PP. y los problemas de salud relacionados con el mismo son múltiples. No es recomendable centrarse solamente en el estudio de los factores laborales. Las características individuales y otros factores no laborales también tienen su incidencia. Lo que está claro es que una acción preventiva por parte de la Administración Penitenciaria sobre los factores psicosociales existentes en el entorno de un establecimiento penitenciario beneficia a los trabajadores, a los internos y sus familiares, a la propia Institución y a la sociedad en general.

Por otro lado, la Psicología Organizacional Positiva debe jugar un papel importante en el entorno penitenciario proporcionando herramientas que contribuyan al desarrollo de centros de trabajo saludables así como a la formación de funcionarios saludables.

Por último, cabría preguntarse cuál es la mejor manera de obtener información fiable para el estudio de los factores psicosociales labores en el ámbito de II.PP.

Éste es un

fenómeno con multitud de variables, por lo que es recomendable recoger información de distintas fuentes como puede ser el propio trabajador, personal

fuera del ámbito

penitenciario pero que se relaciona con él, entrevistas, cuestionarios, estadísticas de la Institución. También deben cuantificarse mediciones como la frecuencia, duración e intensidad de las situaciones de riesgo a las que el funcionario está expuesto.

Con este trabajo se ha pretendido: concienciar, informar y formar a cualquier trabajador, pero sobre todo a los funcionarios de Instituciones Penitenciarias, porque: LA PREVENCIÓN ES COSA DE TODOS.

162

163

CAPÍTULO IX REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

164

Capítulo IX | Referencias bibliográficas

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175

176

Capítulo X | Anexos

CAPÍTULO X ANEXOS

177

Capítulo X | Anexos

15. Anexo 1: Cuestionario sociodemográfico: Cuestionario sociodemográfico Edad Sexo

Hombre Mujer

Estado civil

Soltero/a Casado/a Conviviendo Separado-a/Divorciado-a Viudo/a

Hijos

Sí No

Estudios

Bachillerato Superior Universitarios

Antigüedad

178

Capítulo X | Anexos

16. Anexo 2: Entrevista semiestructurada: Entrevista semiestructurada ¿Recibes de los jefes la ayuda y el apoyo que puedes necesitar? ¿Recibes apoyo de tus compañeros/as cuando necesitas ayuda? ¿Se tiene en cuenta tu opinión respecto a tu trabajo? ¿Tienes libertad para decidir sobre cómo hacer tu trabajo? ¿Tienes que responder a órdenes contradictorias o poco claras? ¿Tu salud y seguridad corren riesgos debido a la violencia en el lugar de trabajo? ¿Tu trabajo se realiza con interrupciones molestas? ¿Tienes tiempo suficiente para realizar tus tareas de forma correcta y segura? ¿Has recibido información y formación suficiente para resolver los incidentes? ¿Puedes aprender cosas nuevas y desarrollar tus propias habilidades? ¿Has tenido alguna baja psicológica por temas relacionados con tu trabajo?

179

Capítulo X | Anexos

17. Anexo 3: Tabla de ilustraciones Figura 1: Factores psicosociales de riesgos (Cox y Griffiths, 1996)

12

Figura 2: Probabilidades y consecuencias de los riesgos laborales (INSHT).

13

Figura 3: Estresantes, estrés y consecuencias sobre la salud a lo largo del tiempo.

16

Figura 4: Proceso del estrés como riesgo psicosocial (Modificado de Roozeboom, Houtman y Van den Bossche, 2008).

18

Figura 5: Modelo de ‘Demandas – Control’ de Robert Karasek, (1979).

27

Figura 5: Modelo de ‘Demandas – Control – Apoyo social’ de Johnson, (1986).

28

Figura 6: Modelo desequilibrio ‘Esfuerzo – Recompensa’ de Siegrist, (1996).

30

Figura 7: Cuestionario de ambigüedad y conflicto de rol (Rizzo, House y Litzman, 1970)

55

Figura 8. Escala Likert de respuesta para cada elemento

55

Figura 9: Factores determinantes de la carga de trabajo.

61

Figura 10: Relación entre las Demandas y los Recursos Laborales y sus consecuencias para el individuo (Bakker y Derks, 2004)

67

Figura 11. Escala de las necesidades humanas de Maslow.

73

Figura 12: OECD - Social Policy Division - Directorate of Employment, Labour and Social Affairs.79 Figura 13: Niveles mínimos de iluminación en Lux.

85

Figura 14: Magnitudes y Unidades de iluminación.

86

Figura 15: Niveles de ruido. RD 1316/1989 sobre riesgos por exposición al ruido.

89

Figura 16: Valores indicados en la NTP 243 sobre ambientes cerrados, INSHT.

96

Figura 17: Posición frente a la pantalla.

101

Figura 18: Posición frente a la pantalla.

103

180

Capítulo X | Anexos

Figura 19: Adecuada colocación de los elementos accesorios.

103

Figura 20: Dejar espacio libre bajo la mesa.

103

Figura 21: Zona de visión.

105

Figura 22: Cambio organizacional.

110

Figura 23: Modelo de organización saludable.

120

Figura 24: Gestión integral: Fases de la evaluación e intervención en los factores psicosociales (adaptada de la NTP 702 del INSHT).

124

Figura 25: Veriones del ISTAS 21

129

Figura 26: Cuestionario RED. Equipo WONT.

131

Figura 27: Composición y distribución de la muestra CP. Madrid-1 (ATISAE, Sep. 2002):

137

Figura 28: Perfil general de toda la muestra del CP. Madrid-1 (ATISAE, Sep. 2002): Factores psicosociales que evalúa el Método FSICO 2.0, clasificados, según los resultados obtenidos, en satisfactorio, intermedio y desfavorable y porcentaje de trabajadores del CP en situación satisfactoria, intermedia o desfavorable, para cada factor.

138

181