Projets industriels, projets inacceptables ? Concertation & développement durable dans les grands projets d’industrie et d’infrastructure
Conférence introductive :
Les enjeux de leadership en concertation Intervenants :
Alain Lempereur, professeur de négociation et de médiation à l’ESSEC Loïc Blondiaux, professeur à l’université Paris Panthéon Sorbonne et co-animateur de l’Institut de la concertation
Par quelques exemples, A. Lempereur met en exergue les différentes perceptions de la réalité qui peuvent coexister autour d’une même question, même quand celle-ci semble évidente. Chacun peut se tromper dans ses réponses à des questions simples et a fortiori, complexes. Le problème est que, même si je peux me tromper, je reste souvent persuadé d’avoir raison. Les théories relatives aux perceptions partisanes montrent que, quelles que soient la relativité d’un point de vue, sa subjectivité et même sa fausseté, nous croyons dur comme fer à la vérité et à la sûreté de nos positions.
Or le leadership le plus utile en situation de concertation doit plutôt se penser comme facilitation d’un processus de découverte des points de vue et de recherche en commun de solutions. Ici la responsabilité de la réussite d’une concertation est partagée, elle incombe autant au facilitateur d’un groupe de concertation qu’à ses membres ; le leader y est un leader de leaders et non de suiveurs. La solution, s’il en est une, émerge d’une recherche conjointe, où il n’y a pas de réponse simple et évidente ; elle émane d’une co-construction, d’un co-développement.
Ces aspects sont à intégrer dans « Le leadership, ce n’est pas de partir de certitudes ou de les processus de concertation, réponses toutes faites pour résoudre les problèmes qui se où chacun arrive avec sa part de vérité qu’il a tendance à posent; c’est de recueillir les réponses dans leur diversité et prendre pour totale et à vouloir après les avoir écoutées, de les questionner à chaque fois imposer aux autres. Dans les qu’elles sont conçues comme des absolus liés à des convicréunions de concertation, se tions industrielles, environnementales ou sociales.» retrouve le risque « d’excès de confiance » qui conforte chaque partie prenante dans une perception de la réalité qui Dans ce contexte, A. Lempereur souligne la nécessité peut être erronée ou inadéquate. La concertation pour les responsables de s’éloigner d’une conception doit prendre garde à ce phénomène et être conduite verticale du leadership, difficilement compatible avec en connaissance de cause. Pour réussir, elle doit se les principes d’une concertation efficace et légitime. Il pratiquer comme mécanisme permettant l’émergence s’agit plutôt de privilégier une conception latérale, qui et la coexistence de perceptions variées d’une même privilégie les modes de négociation et de médiation question. C’est un préalable à la recherche éventuelle et favorise une approche participative de toutes les d’une solution sur le fond. parties prenantes, qui consolide à long terme leur autorité formelle. Pour permettre à plusieurs visions de s’exprimer et d’être écoutées par les autres protagonistes, il faut Dans ce cadre, on reconnaît l’importance du rôle du un renouvellement du leadership, qui doit se penser tiers comme facilitateur neutre et impartial pour non dans la détention de la vérité, mais dans le assurer le bon déroulement du processus, faire questionnement. On associe trop souvent le leadership émerger un on consensus et assurer le respect des à l’identification d’une solution sur le fond ou à son engagements pris. explication, voire pire encore à son imposition.
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