Holle baby food GmbH Nachhaltigkeitsbericht

N A C H H A LT I G V O N A N FA N G A N N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T 2 0 1 3 / 2 0 1 4

N A C H H A LT I G V O N A N FA N G A N N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T 2 0 1 3 / 2 0 1 4

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EDITORIAL

Nachhaltig von Anfang an Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser Unser erster Nachhaltigkeitsbericht ist für uns ein wichti-

Wer Babynahrung produziert, übernimmt eine besondere

ger Meilenstein. In der weiteren Unternehmenskommuni-

Verantwortung – für die Umwelt, unsere Babys und deren

kation wird er in dieser Form unsere Interessengruppen

Zukunft. Bei Holle werden wir dieser Verantwortung mit

in regelmässigen Abständen informieren. Er gibt uns die

einer hohen Produktqualität und einer umfassenden

Möglichkeit, transparent zu machen, welche Auswirkun-

­Produktsicherheit gerecht. Und mit ­einer Wirtschafts-

gen unser tägliches Handeln hat. Aber auch, was wir noch

weise, die den heutigen Babys auch als Erwachsene die

umsetzen wollen, um unsere Geschäftstätigkeit noch

Perspektive bietet, in einer gesunden ­Umgebung leben

nachhaltiger zu gestalten. Der hierfür notwendige Blick

zu können.

auf die Vergangenheit hat uns deutlich gemacht: Vor mehr

als 80 Jahren wurde mit der Marke Holle begonnen, unter

Als Symbol dieser Verantwortung haben wir die Holle

nachhaltigen ­Aspekten zu wirtschaften – auch wenn das

Nachhaltigkeitsähre entwickelt. Sie ist aus dem „Öfeli“

bisher eher im Stillen geschah.

­unseres Logos entstanden und repräsentiert sechs Fokus­

themen, in denen Nachhaltigkeit innerhalb unseres

Im schweizerischen Arlesheim gegründet, wurde bei Holle

­Unternehmens erlebbar und nachvollziehbar wird.

von Anfang an auf Basis der Impulse von Rudolf Steiners Anthroposophie gearbeitet. Mit Rohwaren aus biologisch-

In diesem Nachhaltigkeitsbericht wollen wir ganz offen,

dynamischer Landwirtschaft erhielt Holle als einer der

anschaulich und transparent aufzeigen, was wir in Bezug

ersten Herstellerbetriebe einen Demeter-Verarbeitungsver-

auf Nachhaltigkeit schon getan haben, welche Herausfor-

trag. Und im Kontext einer Zeit, in der Mangelerscheinun-

derungen es gibt und wie wir mit unserer gemeinsamen

gen bei Babys die Regel waren, wurde bei Holle bereits

Zukunft umgehen wollen. Wir freuen uns, wenn Sie uns

eine ausgewogene, hochwertige Babynahrung hergestellt.

dabei begleiten.

Bei Holle haben wir also von Anfang an zur Förderung nachhaltiger Landwirtschaft beigetragen und deren Früchte sorgsam zum Besten für unsere wichtigsten ­Partner gemacht – unsere Konsumenten! Nachhaltig von Anfang an bedeutet aber noch viel mehr. Es steht für ­Verantwortung, die wir für die erste Babynahrung nach der Muttermilch tragen – die für uns bereits auf dem Acker ­beginnt. Es bedeutet, Bedürfnisse zu erkennen, immer wieder Impulse zu setzen und manchmal auch Weg­ Ihre Anne Mutter Ihr Udo Fischer Ihr Peter Kropf

bereiter zu sein.

3

Berichtsprofil Die Informationen dieses Nachhaltigkeitsberichts umfassen das Kalenderjahr vom 1. Januar bis zum 31. Dezember 2013. Darüber hinaus werden wesentliche Entwicklungen des Kalenderjahres 2014 dargestellt, da mit der Erweiterung der Geschäftsführung auch eine Fokussierung auf Weiterentwicklungen und Standardi­ sierungen der Managementsysteme und Geschäftsprozesse ­verbunden war.

Dies ist der erste Nachhaltigkeitsbericht der Holle baby food GmbH. In Zukunft soll alle zwei Jahre eine Veröffentlichung ­erfolgen.

Der Inhalt des Berichts entspricht den Anforderungen des Levels „Kern“ der Global Reporting Initiative der vierten Generation (­ GRI G4). Die GRI ist eine netzwerkbasierte Organisation, die den welt­ weit meist verwendeten Standard zur Nachhaltigkeitsberichter­ stattung entwickelt hat. Zusammen mit den neun Dimensionen der Nachhaltigkeitsblume der International Association of Part­ nership in Ecology and Trade (IAP; siehe auch Seite 103) bilden diese Standards die Basis der Berichterstattung. Die Indizes ­beider Berichtsrahmenwerke können auf den Seiten 96 – 107 einge­sehen werden.

Die Wesentlichkeitsanalyse wurde von der Nachhaltigkeitsbeauf­ tragten und dem Führungsteam der Holle baby food GmbH, das sich aus der Geschäftsleitung und den Abteilungsleitern zusam­ mensetzt, durchgeführt. Dabei wurde gemeinsam ermittelt, ­welche Nachhaltigkeitsaspekte einen besonders hohen wirt­

schaftlichen, ökologischen, sozialen und kulturellen Einfluss auf die Holle baby food GmbH haben. Daraus entstand, in Kombina­ tion mit dem Wissen über die Prioritäten der Handelskunden und ­Endverbraucher, der Ämter und Behörden sowie der Mitarbeiter, eine Inhaltsstruktur, die den Schwerpunkten der täglichen Nach­ haltigkeitsthemen der Holle baby food GmbH und ihren Interes­ sengruppen entspricht. Erläutert werden diese Schwerpunkte im Kapitel Nachhaltigkeitsähre (Seite 8). Eine Übersicht der als ­wesentlich definierten Aspekte ist in den Indizes dargestellt.

Ziele, die wir aus der Nachhaltigkeitsanalyse abgeleitet haben, werden in den einzelnen Kapiteln beschrieben und sind gesam­ melt im Kapitel Zielsetzungen (Seite 92) zu finden. Enthält der ­Bericht Daten, die nur für andere Perioden als dem K ­ alenderjahr 2013 vorlagen, wurden diese aus den überschneidenden Perioden gemittelt und entsprechend gekennzeichnet.

Die Berichtsgrenze umfasst die Holle baby food GmbH mit dem Hauptstandort Riehen in der Schweiz. Die Tochterfirma Holle Bio Service GmbH mit Sitz in Grünsfeld bei Tauberbischofsheim in Deutschland wird zusammen mit der Naturata Logistik eG als ­Logistikzentrum, insbesondere im Kapitel Ressourcen, berück­ sichtigt. Zu den Themen, die die Lieferkette betreffen, wurden Produktionspartner und Rohwarenlieferanten einbezogen. Infor­ mationen finden sich hier insbesondere im Kapitel Partner­ schaften. Alle quantitativen Darstellungen beziehen sich aus­ schliesslich auf die Holle baby food GmbH, es sei denn, eine abweichende Berichtsgrenze ist deutlich hervorgehoben.

INHALT

8

6

EINLEITUNG

NACHHALTIGKEITSÄHRE

KAPITEL EINS UNTERNEHMENSFÜHRUNG

27

KAPITEL ZWEI PRODUKTVERANTWORTUNG

KAPITEL DREI PARTNERSCHAFTEN

55

65

KAPITEL SECHS RESSOURCEN

ZIELSETZUNGEN

96

41

KAPITEL VIER AGRIKULTUR

KAPITEL FÜNF MITARBEITER

79

13

92

INDIZES UND BEWERTUNG

5

E I N L E I T U N G

erste Holle

Der Nachhaltigkeitsbericht

Ri ch tun gsweisen d für einen ko n t i n ui e rl i che n Ve rb ess e run gsprozess Von Anne Mutter, Vorsitzende der Geschäftsleitung

I

n einem interdisziplinären Team

den. Seit jeher gehört es zu den Grundwerten

­haben wir im April 2014 begonnen,

unseres ­Unternehmens, nachhaltig zu wirt-

diesen Nachhaltigkeitsbericht zu

schaften und uns ­gesellschaftlich zu enga-

erstellen. Mitbeteiligt waren auch

gieren. Besonderen Wert legen wir auf die

unsere Produktions- und Rohwa-

Herkunft unserer Rohwaren. Die besonders

renpartner, die uns für Befragungen

hohe Qualität ­entsteht durch das Zusammen-

zur Verfügung standen und wichtige Daten lie-

wirken von konsequent biologischem Anbau,

ferten. Die Berichterstattung entspricht den

sorgfältigster Verarbeitung und einem Höchstmass

Kern-Anforderungen (siehe Berichtsprofil, Seite 4) der

an Kontrollen in jeder Phase der Herstellung. Mit ­unseren

­internationalen Leitlinien der Global Reporting Initiative

Produkten haben wir uns in 80 Jahren Firmengeschichte

(GRI), orientiert sich aber auch an der Nachhaltigkeits-

zu einem der führenden Hersteller von Bio-­Babynahrung

blume. Für uns war schnell klar, dass wir damit einen

entwickelt. Wir wollen, dass das so bleibt und haben

­umfassenden Rahmen hatten, die ökonomischen, ökologi-

­unsere Nachhaltigkeitsziele für diesen Nachhaltigkeits­

schen und ­sozialen Auswirkungen unserer Unternehmens­

bericht erstmals strukturiert und für jeden nachvoll­

tätigkeit zu dokumentieren. Darüber hinaus konnten wir

ziehbar zusammengefasst.

im Dialog z­ urückblicken, Bilanz ziehen, Handlungsbedarf identifizieren und einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess den Weg ebnen.

RIO-DEKLARATION Die Rio-Erklärung über Umwelt und Entwicklung –

Der Stellenwert der Nachhaltigkeit bei Holle

kurz Rio-Deklaration – ist das völkerrechtlich nicht verbindliche Ergebnis der Konferenz der Vereinten ­Nationen über Umwelt und Entwicklung (UNCED), die 1992 in Rio de Janeiro stattfand. Inhalt sind 27 Grund-

Bio-Babynahrung in der besten Qualität herzustellen, ist

sätze, die die Staaten bezüglich Politik, Gesetzge-

der Kern unserer Geschäftstätigkeit. Damit sind nachhal-

bung, ­Wirtschaft und Wissenschaft beachten sollen,

tige Entwicklung und der Vorsorgeansatz entsprechend

um den Schutz der Umwelt und eine nachhaltige

dem Prinzip 15 der „Rio-Erklärung über Umwelt und Ent-

­Entwicklung zu gewährleisten.

wicklung” aufs Engste mit unserem Unternehmen verbun-

6

D E R E R S T E H O L L E N A C H H A LT I G K E I T S B E R I C H T

Über Leistungen, Ziele, Erfolge und Rückschläge

Marktsegment nicht reagieren, sondern aktiv mit den ­Themen umgehen, die uns betreffen und beeinflussen.

In Europa stehen die Themen Unverträglichkeiten

Die Herkunft und Qualität unserer Demeter-Rohwaren tra-

­(insbesondere Laktoseintoleranz) und Convenience im

gen bereits spezifische Werte in sich. Für die ökologische

Vordergrund. Mit unserem Angebot an Säuglingsmilch-

Dimension der Nachhaltigkeit sind sie eine solide Basis.

nahrung auf Ziegenmilchbasis können wir hier eine gute

Wir wollen aber über produktspezifische Aspekte weit

Alternative bieten. Und unsere praktischen Pouches für

­hinausgehen. Für die ökonomische und soziale Dimension

unterwegs greifen das Thema Convenience auf.

der Nachhaltigkeit gilt es, die Themen Partnerschaften, Mitarbeiter, Ressourcen und Unternehmensführung stetig weiterzuentwickeln.

Eine gute Basis hierfür haben wir in den Jahren 2013/2014 bereits legen können: Die Geschäftsführung wurde ab ­September 2013 erweitert und im Februar 2014 so umstrukturiert, dass es nun eine Vorsitzende der Geschäftsführung gibt. Es wurden Führungsteams gebildet, die sich aus Mitgliedern der Geschäftsführung und Abteilungsleitern zusammensetzen. Ein klarer Fokus liegt nun auf der Markt-, Organisations- und Mitarbeiterentwicklung, wozu auch die Einführung eines neuen ERP-Systems beiträgt (Kapitel Unternehmensführung, Seite 18 und Kapitel Mitarbeiter, Seite 71).

Unsere Produktionspartnerschaften und die Beziehungen

Ausblick

zu unseren Rohwarenlieferanten konnten wir weiter ausbauen, langjährige Partnerschaften vertiefen und neue ­Kooperationen aufbauen. Beispielhafte Leuchtturmpro-

Für das nächste Jahr und die Folgejahre geht es natürlich

jekte, wie die Kooperation mit der Bruderhahn Initiative

immer wieder um die Sicherung von Rohwaren höchster

Deutschland (siehe Seite 46), wurden erfolgreich etabliert.

Qualität. Ganz intensiv werden wir uns aber auch mit der Organisations- und Personalentwicklung beschäftigen.

Aus ökonomischer Sicht steht das Jahr 2013 – mit einem

Gerade in einer Phase des starken Wachstums müssen wir

Umsatzwachstum von 55 % für die gesamte Firma – erneut

nicht nur die reibungslose Herstellung unserer Produkte

für ein kräftiges Wachstum. Das ist vor allem auf das hohe

sicherstellen, sondern auch eine optimale Arbeitsumge-

Wachstum im asiatischen Markt zurückzuführen. Aber

bung mit entsprechenden Arbeitsprozessen schaffen.

auch die Entwicklung in den einzelnen Märkten (Schweiz +4 %, International +61 %, Deutschland +79 %) ist sehr

Diese Berichterstattung hat viele gute Seiten: Sie schafft

­erfreulich.

eine gemeinsame Sprache für die nachhaltige Entwicklung unseres Unternehmens, definiert Ziele und bringt

In organisatorischer Hinsicht sehen wir uns gut aufge-

Menschen zusammen, die sich für die gleiche Sache stark

stellt. Bei wenigen, unvermeidlichen Rückschlägen griffen

­machen. Was hier in einer kurzen Zusammenfassung

unsere Kontrollmechanismen. Wir wollen aber in unserem

steht, ist im Detail auf den folgenden Seiten nachzulesen.

7

Unsere

Nachhaltigkeitsähre Uns e r N achha ltigkeitsverstä ndn is ve rbil dl i che n wi r durch e i n e Ähre . Si e ste ht a u ch für de n Ursprun g der Ma rke H oll e , d e r vo r üb e r 8 0 Jahre n mi t de r Ve rarb e i tun g

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R AP R O NT DU W KT OR TU NG

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MITARB EITE R

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vo n Getreide in biolo g is ch- dynamis che r Q ual i tät b e gan n .

RE SS O UR CE N

sind und sicherlich auch in den kommenden Jahren

6 Fokusthemen „Unternehmensführung“,

sein werden. Auf unseren Verpackungen und vielen

„Produktverantwortung“, „Partner-

Kommunikationsmitteln findet sich die Ähre in Form

schaften“, Agrikultur“, „Mitarbeiter“

eines abstrakt gestalteten Signets. Mit dem Slogan

Nachhaltigkeits-Logo „Nachhaltig von Anfang für an“ Packaging

und „Ressourcen“. Sie sind das Ergebnis unserer Wesentlichkeitsanalyse nach

wollen wir zeigen, dass

der Nachhaltigkeitsblume sowie nach GRI G4, die am

sich Holle vom Ursprung

­Anfang unserer Nachhaltigkeitsanalyse für den vorliegen-

der Rohware bis zum Zwieback

Milchen, Breie

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schaften verpflichtet.

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die für unseren Unternehmenserfolg am b ­ edeutendsten

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nachhaltigem Wirt-

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­fertigen Produkt zu

­Interessengruppen die höchsten Erwartungen haben und

Keks Probe

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den Bericht stand. Die Themen sind jene, an die unsere

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D

ie 6 Keimlinge symbolisieren unsere

BLE

A

U N S E R E N A C H H A LT I G K E I T S Ä H R E

1. UNTERNEHMENSFÜHRUNG

2. PRODUKTVERANTWORTUNG

Wir schaffen Strukturen, die mit uns wachsen

Wir übernehmen Verantwortung für kommende

­können. | Das Ziel nachhaltiger Unternehmensführung

­Generationen. | Als Hersteller von Babynahrung sind

bei Holle ist es, sich als Hersteller von Babynahrung auf

unsere Anforderungen an Produktqualität und -sicher­heit

das Wesentliche konzentrieren zu können: beste Qualität

natürlich besonders hoch. Aus diesem Grund verwenden

für ein vollumfassendes Bio-Babynahrungssortiment.

wir ausschliesslich Rohwaren aus biologischer bzw. biolo-

­Dabei hilft uns eine Mitarbeiterführung, die partizipativ

gisch-dynamischer Landwirtschaft. Während des komplet-

ist und Verantwortungen klar definiert. Unsere Unterneh-

ten Herstellungsprozesses unterliegen diese strengen

mensstrategie ermöglicht es uns, flexibel auf Veränderun-

­Kontrollen. So stellen wir sicher, dass unsere Produkte zu

gen zu reagieren und damit immer ganz nah an den aktu-

einer optimalen Babyernährung beitragen. Immer wieder

ellen Bedürfnissen unserer Stakeholder zu sein. Dadurch

stimmen wir unser Sortiment auf ernährungsphysiologi-

können wir effizient wirtschaften und sind auf mögliche

sche Empfehlungen ab, gehen weit über die geltenden

Änderungen in unseren Märkten gut vorbereitet.

­Anforderungen an Lebensmittel hinaus und klären Eltern und Handel über unsere Produkte auf.

3. PARTNERSCHAFTEN

4. AGRIKULTUR

Wir schätzen den Wert echter Partnerschaften. | Lang-

Wir fördern aktiv den ökologischen Landbau. | Im

fristige und enge Beziehungen zu unseren Partnern sind

­Gegensatz zu konventioneller Landwirtschaft liegt dem

ein wichtiger Baustein für die Qualitätssicherung unserer

biologischen und biologisch-dynamischen Landbau ein

Produkte. Und ein wesentlicher Bestandteil der Holle Phi-

nachhaltiger Kreislaufgedanke zugrunde. Das wirkt

losophie. Nur eine dauerhafte und krisenfeste Zusammen-

sich positiv auf die Umwelt und auf die Qualität unserer

arbeit mit unseren Produktionspartnern und Rohwarenlie-

Rohwaren aus. Daher ist es besonders wichtig, zukünftig

feranten kann sicherstellen, dass Rohwaren höchster Güte

weitere Bauern für die ökologische Landwirtschaft zu

jederzeit verfügbar sind. Nur im engen Dialog entstehen ein

­gewinnen. Mit der Abnahme von Rohwaren und unserem

Höchstmass an Transparenz, ein gegenseitiges Vertrauen

Engagement innerhalb der Verbände tragen wir aktiv zur

und wichtige Impulse für innovative Leuchtturmprojekte.

Förderung dieser Form des Landbaus bei.

Solche gelebten Partnerschaften machen langfristiges ­Planen und zukunftsfähiges Wirtschaften erst möglich.

5. MITARBEITER

6. RESSOURCEN

Wir erreichen Wertschöpfung durch Wertschätzung

Wir gehen achtsam mit Ressourcen um. | Es ist von

unserer Mitarbeiter. | Eine optimale Arbeitsumgebung

grosser Bedeutung, den Verbrauch unserer Ressourcen zu

wirkt sich positiv auf alle Prozesse eines Unternehmens

senken, damit auch zukünftige Generationen in einer in-

aus. Mit der Förderung von Arbeitsabläufen, die alle Betei-

takten ­Umwelt leben können. Unsere Rohwaren beziehen

ligten miteinbinden und gleichzeitig effizient sind, schaf-

wir aus der ressourcenschonendsten Form der Landwirt-

fen wir dafür die nötigen Rahmenbedingungen. Der Erfolg

schaft und gemeinsam mit unseren Produktionspartnern

unserer Bemühungen spiegelt sich in einer sehr geringen

unternehmen wir grosse Anstrengungen, um unseren

Fluktuationsrate wider.

­Umwelt- und CO₂e-Fussabdruck stetig zu reduzieren.

Diese Anstrengungen s­ etzen sich in allen Unternehmensbereichen fort. Immer mit dem Ziel, den Verbrauch von Ressourcen so gering wie möglich zu halten.

9

10

01

KAPITEL EINS

UNTERNEHMENS­ FÜHRUNG W I R S C HA F F E N S T R U K TURE N, D IE M IT UNS WAC HSE N ­K ÖNNE N. Das Ziel nachhaltiger Unternehmensführung bei Holle ist es, sich als Hersteller von Babynahrung auf das Wesentliche konzentrieren zu können: beste Qualität für ein vollumfassendes Bio-Babynahrungssortiment. D ­ abei hilft uns eine Mit­ arbeiterführung, die partizipativ ist und Verantwortungen klar definiert. Unsere Unternehmensstrategie ermöglicht es uns, flexibel auf Veränderungen zu reagieren und damit immer ganz nah an den aktuellen Bedürfnissen unserer Stakeholder zu sein. Dadurch können wir effizient wirtschaften und sind auf mögliche Änderungen in unseren Märkten gut vorbereitet.

U N T E R N E H M E N S­F Ü H R U N G

Strukturen, wachsen können mit uns

Wir schaffen die

Se i t uns erer Grün dun g setzen wi r un s b e wusst mi t M e n s ch un d Umwe l t ause i nander – denn nur so en tstehe n Pro duk te , d i e das Präd ikat „nachhal t i g “ ve rdi e n en. U n sere U n ternehme n sstruk tur hab e n wi r dab e i s o e n t wi cke l t , dass sie diese Denkweise förde r t , ab e r auch Fre i räume lässt , um n e ue ­E n twicklun gen a ufzune hme n un d un s we i te r zue n t wi cke l n .

D

ie Holle baby food GmbH ist Hersteller

so sensiblen Produkt wie Babynahrung der Qualitätskont­

von hochwertigster Babynahrung. Vom

rolle zu. Während des kompletten Herstellungsprozesses

Anbau über die Verarbeitung bis hin zur

unterliegen unsere Produkte strengsten Kontrollen. Dazu

Auslieferung in den Handel überneh­

nutzen wir moderne Analyseverfahren, die sich immer

men wir die Verantwortung für alle zen­

nach dem aktuellen Stand der Forschung richten.

tralen Aufgaben. Dazu gehört vor allem,

Rohwaren bester Qualität langfristig und strategisch zu ­sichern. Dafür gehen wir dauerhafte Partnerschaften auf allen Ebenen der Wertschöpfung ein, die von einem Quali­ tätssicherungssystem ergänzt werden, das den strengen Anforderungen im Bereich der Babynahrung nicht nur ­gerecht wird, sondern noch weit darüber hinausgeht.

Als Hersteller entwickeln wir unsere Rezepturen in enger Zusammenarbeit mit unseren Produktionspartnern und stimmen diese auf ernährungsphysiologische Empfehlun­ gen ab. So können wir jederzeit eine ausgewogene und vollwertige Babynahrung sicherstellen. Da wir unsere ­Produkte in verschiedenen externen Produktionsstätten herstellen, spielt die Auswahl unserer Produktionspartner eine grosse Rolle. Besondere Bedeutung kommt bei einem

14

WIR SCHAFFEN STRUKTUREN, DIE MIT UNS WACHSEN KÖNNEN

STECKBRIEF HOLLE BABY FOOD GMBH

1933

Marken: Eigenmarken

Geburtsjahr der Marke Holle

33

Mitarbeiter

61

+8

neue im Jahr 2014

Produkte

29

22

Produkte

Produkte

Hauptsitz: Riehen, Schweiz Logistikzentrum: Grünsfeld bei Tauberbischofsheim, Deutschland

2011: 21 Mitarbeiter 2012: 26 Mitarbeiter 2013: 33 Mitarbeiter

Eigentümer: In Familienbesitz der Familien Kropf und Fischer Geschäftsführung: Anne Mutter (Vorsitz), Peter Kropf, Udo Fischer

GESAM TKAPITALI S I ERU N G 2013

U MS AT ZE R L Ö S E 2 0 1 3

(Angaben in CHF)

(Angaben in CHF)

Gesamtkapitali­sierung

9.581.000

Einnahmen = Umsatzerlöse

36.681.000

davon Eigenkapital*

3.318.000

Warenaufwand

27.627.000

davon Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

Personalaufwand 6.263.000

* inkl. stille Reserven = 1.647.000 Eigenkapitalquote: 35 % Die Holle baby food GmbH ist unabhängig von externen Finanzgebern.

Alle Finanzdienstleister für das operative europäische Geschäft sind entweder Ökobanken oder regionale Banken.

201 1

201 2

4.536.000

Spenden = Zahlungen an das Gemeinwesen Betriebskosten

24.000 3.762.000

Ergebnis vor Zinsen, Abschreibungen und Steuern

732.000

Zinsergebnis = Zahlungen an Kapitalgeber

–

Steuern = Zahlungen an öffentliche Stellen

149.000

Jahresüberschuss = Ergebnis nach Steuern

487.000

Stille Reserven

516.000

Anmerkung: Nicht aufgeführt sind die Abschreibungen und Zinserträge.

UM S ATZ

18.273.000

(Angaben in CHF)

24.077.000

201 3

36.681.000

15

U N T E R N E H M E N S­F Ü H R U N G

Das Holle Organigramm

Gut aufgestellt für die Zukunft

Das Organigramm bildet die Strukturen unseres Unter­ nehmens ab. Um möglichst effizient und ressourcen­

Die richtige Unternehmensstrategie sichert die Zukunft

schonend arbeiten zu können, haben wir unsere

­jedes Unternehmens und ist eine wichtige Aufgabe der

Managementprozesse so angelegt, dass sie die Zusam­

­Geschäftsführung. Diese haben wir – aufgrund der weltweit

menarbeit der einzelnen Abteilungen unterstützen und

steigenden Nachfrage nach unseren Produkten – im Sep­

möglichst einfach halten. Im Krisenfall greifen von uns

tember 2013 erweitert. Die neue Geschäftsführerin Anne

definierte Prozesse – verantwortlich hierfür ist unser

Mutter hat seit Februar 2014 auch den Vorsitz der G ­ eschäfts-

Krisenstab (siehe Kapitel Produktverantwortung,

­leitung inne. Zur zukünftigen Ausrichtung Holles hat sie

Seite 36).

die 6 wichtigsten Fragen der Redaktion beantwortet:

ORGANIGRAMM AB 01.02.2014

Vorsitz der Geschäftsführung Anne Mutter

Geschäftsführung Peter Kropf

Geschäftsführung Udo Fischer

Strategische Beschaffung

Strategische Beschaffung

Strategische Beschaffung

Obst/Gemüse/Fleisch

Getreide

Milch

Herstellung

Verkauf

Operativer Einkauf Qualitätsmanagement Produktionssteuerung Logistik

Verkauf DE Verkauf CH Verkauf INT

Marketing und Produktmanagement

Unternehmens­kommunikation Nachhaltigkeit

Marke Holle Marke Lebenswert bio

Finanzen & Services Finanzen & Controlling Personal IT

16

WIR SCHAFFEN STRUKTUREN, DIE MIT UNS WACHSEN KÖNNEN

Frau Mutter, Holle blickt auf mehrere Jahre über­

­eigentlichen Werte aus den Augen zu verlieren. Damit

durchschnittlichen Wachstums zurück. Inwiefern

uns das nicht passiert, möchten wir uns auch weiterhin

spiegelt sich das in der zukünftigen Unternehmens­

­intensiv mit dem Aspekt nachhaltige Entwicklung aus­

strategie wider?

einandersetzen. Teil davon ist auch dieser Nachhaltig­

Die Geschäftsstrategie bis zum Jahr 2016 liegt bereits

keits­bericht. Die Ergebnisse sollen dann in unsere Gesamt­

­vollständig ausgearbeitet vor. Sie wurde von uns so ent­

strategie miteinfliessen und die Basis der zukünftigen

wickelt, dass wir auf Veränderungen schnell und flexibel

Zusammenarbeit mit unseren Produktionspartnern und

reagieren können und immer eng an den Bedürfnissen

Rohwarenlieferanten bilden.

­unserer Interessengruppen ausgerichtet sind. Dies funk­ tioniert aber nur, wenn wir die Unternehmensstrategie

Gibt es Schwerpunkte, auf die Sie in den kommenden

­ständig prüfen, an aktuelle Entwicklungen anpassen und

Jahren setzen?

weiter ausbauen. Nur dann können wir gemeinsam mit

Drei zentrale Themen werden von grosser Bedeutung

­unseren Partnern für die Zukunft planen und die Grund­

sein: Märkte, Mitarbeiter und IT. Um weiterhin erfolgreich

lagen für eine erfolgreiche und langfristige Zusammen­

wachsen zu können, müssen wir unsere Zielmärkte genau

arbeit legen.

beobachten. In den Bereichen Mitarbeiter und IT werden wir vor allem versuchen, unsere Prozesse und Abläufe zu

Wirkt sich das starke Wachstum negativ auf den

verbessern. Mit der Konzentration auf diese drei Themen

Aspekt Nachhaltigkeit aus?

schaffen wir die Grundlage für ein weiteres gesundes

Ein starkes Wachstum bringt die Gefahr mit sich, die

Wachstum.

17

U N T E R N E H M E N S­F Ü H R U N G

In den letzten Jahren war immer wieder von Liefer­

Wie bereits erwähnt, ist Holle in den letzten Jahren

engpässen im Bereich Babynahrung zu lesen.

überdurchschnittlich gewachsen, was Ihr Unterneh­

Wie sichern Sie die Versorgung des Marktes mit

men sicherlich vor grosse Herausforderungen stellt.

­P rodukten aus dem Hause Holle?

Welche Massnahmen haben Sie im Bereich Personal

Hier kommt uns die langfristige Zusammenarbeit mit

und Organisationsentwicklung umgesetzt?

­unseren Partnern zugute. Diese Partnerschaften geben

Unser Wachstum spiegelt sich natürlich auch in steigen­

uns die nötige Sicherheit bei der Beschaffung unserer Roh­

den Mitarbeiterzahlen wider. Aus diesem Grund haben

waren. Davon profitieren natürlich beide Seiten. Wir, in­

wir in den Jahren 2013 und 2014 verstärkt an der Organi­

dem wir Liefersicherheit bekommen, und unsere Partner,

sations- und Personalentwicklung gearbeitet. Ausser-

indem wir ihnen Abnahmesicherheiten g ­ aran­tieren.

dem ­haben wir 2013 mit der Einführung eines neuen

18

WIR SCHAFFEN STRUKTUREN, DIE MIT UNS WACHSEN KÖNNEN

ERP-(Enterprise-­Resource-Planning-)Systems die Voraus­

IM DIALOG MIT UNSEREN STAKEHOLDERN

setzungen geschaffen, zukünftig effizienter zu wirtschaf­ ten. Vor allem die Rückverfolgbarkeit unserer Rohwaren – wichtig zur G ­ ewährleistung der Lebensmittelsicherheit – wird ­dadurch vereinfacht und beschleunigt.

Als global tätiges Unternehmen stehen wir mit ganz

Und wirkt sich das Wachstum negativ auf die

So unterschiedlich diese auch sind, eines haben sie

unterschiedlichen Interessengruppen in Kontakt. gemeinsam: Sie sind eng mit uns als Unternehmen

Qualität ­der Produkte aus?

verbunden. Diese Interessengruppen (auch Stake­

Klare Antwort: Nein! Als Hersteller von Babynahrung

holder genannt) können Produktionspartner sein,

kommt uns natürlich eine ganz besondere Verantwortung

Rohwarenlieferanten, Mitarbeiter und Verbände, aber

bei der Produktqualität und -sicherheit zu. Mit der Einfüh­

auch Kunden, Gross- und Einzelhandel sowie Ä ­ mter

rung eines Qualitätsmanagementsystems nach ISO 9001

und Behörden. Klar, dass jede dieser Gruppen unter-

im Dezember 2014 werden wir unsere Standards in Sachen

schiedliche Bedürfnisse und Ansprüche hat, mit

Qualität kontinuierlich und konsequent verbessern. Zu­

uns zu kommunizieren – genauso wie wir mit ihnen.

sammen mit unseren umfangreichen Produktkontrollen

­Deshalb suchen wir aktiv den Austausch mit unseren

können wir so unseren Kunden die Qualität bieten, die sie

Stakeholdern, um Chancen und Risiken zu erkennen

von uns erwarten.

sowie deren Ansprüche zu verstehen und strategisch berücksichtigen zu können.

UNSER ENGAGEMENT FÜR ÖKOLOGISCHEN LANDBAU

POLITISCHE INITIATIVEN

Seit Anfang der 1950er-Jahre ist Holle Mitglied im

Politischen Gruppierungen, Parteien oder Regierun-

­Demeter-Verband. Da wir für unsere Produkte nur

gen stehen wir neutral gegenüber. Lediglich die in­

Rohwaren aus biologischem bzw. biologisch-dynami-

zwischen jährliche Aktion „Wir haben es satt!“ unter-

schem Anbau verwenden, liegt uns das Engagement

stützen wir seit 2013 mit einer Geldspende, die im

für den Verband natürlich sehr am Herzen. Denn

Jahr 2013 2000 € und im Jahr 2014 2500 € betrug.

Nachhaltigkeit von Anfang an bedeutet auch: Auf dem

Dort kommen zum Auftakt der „Grünen Woche“ in

Acker fängt alles an. Seit 1994 ­beteiligen wir uns aktiv

­Berlin Bauern und Verbraucher zusammen, um für

in der Verbandsarbeit. Darüber ­hinaus wird unser

eine b ­ essere Agrarpolitik zu demonstrieren.

­Geschäftsführer Udo Fischer seit mehreren Jahren von den Verbandsmitgliedern in den Aufsichtsrat gewählt. Ebenfalls Mitglied sind wir seit 2012 bei Bioland und dem Bundesverband Naturkost Naturwaren (BNN).

Aktion „Wir haben es satt!“

19

U N T E R N E H M E N S­F Ü H R U N G

Das Unternehmen im Wandel: ein Blick zurück Es waren turbulente Zeiten, als unsere beiden heutigen ge­

und in den letzten 25 Jahren erfolgreich in die Zukunft

schäftsführenden Gesellschafter Peter Kropf und Udo Fischer

­geführt. Hier geben die beiden einen kurzen Überblick über

in die damalige Holle Nährmittel AG kamen. Gemeinsam

die wichtigsten Meilensteine in der Geschichte der Marke

­haben die beiden die Firma Holle baby food GmbH gegründet

Holle und plaudern ein wenig aus dem Nähkästchen.

1980er

„Mit der Naturkostbewegung kamen „Es waren wirtschaftlich Produkte von Holle zuschwere Zeiten, als wir in die nehmend in den Natur- Firma kamen, aber bei einer in Deutschland repräsentativ durch­gekost- und Bio-Markt- führten Umfrage in der Zielgruppe Junge bereich.“ ­Familie stellte sich heraus, dass Holle

1930er

„Unter der Marke Holle wurde seit Mitte der Dreissigerjahre DemeterBabynahrung hergestellt. Eine lange und für Bio-Unternehmen fast schon einzigartige Historie.“ Peter Kropf

­signifikant die bekannteste Demeter-Marke in Deutschland war. Dieses Ergebnis überzeugte uns, die Marke Holle für Baby­nahrung mit aller Kraft wieder zurück in den Handel und zum Konsumenten zu führen.“

Udo Fischer

Seit den 1930ern Die Anfänge Im schweizerischen Arlesheim als Holle Nährmittel AG gegründet, ist Holle ein ­Pionierverarbeitungsbetrieb für biolo­gischdynamische Lebensmittel (Brot, Flocken, Körner und Babybreie) und einer der ersten Demeter-Produzenten überhaupt. Holle ­gehört zu den ersten Unternehmen, die ­Bio-Babynahrung herstellen.

1930

1935

1940

Peter Kropf

1960er

Ab den 1960er-Jahren erfolgt die Markt­erschliessung des deutschen Reform-Fachhandels.

1945

1950

20

1955

1960

1965

1970

1975

WIR SCHAFFEN STRUKTUREN, DIE MIT UNS WACHSEN KÖNNEN

Seit 2000

1999

1994

„Zwar war uns Mitte der 90er der Turnaround gelungen. Allerdings hatten sich hohe Altlasten angesammelt, weshalb die Geschäftsfelder neu ausgerichtet wurden. Die Holle AG hat sich dann erfolgreich auf den Bereich der Bäckerei konzentriert. Die anderen Sortimentsbereiche wurden verkauft und wir haben die Markenrechte für Kindernahrung übernommen. Das war der Start der heutigen Holle baby food GmbH.“

„Dank vielfältiger teilweise noch heute bestehender Kooperationen mit unseren Produktionspartnerbetrieben, gemeinsamen Kommunikationsmassnahmen mit anderen Firmen aus der Branche und dem richtigen Gespür unserer Werbeagentur Eberle ist uns der Wiedereinstieg gelungen.“ Udo Fischer

Seit 2000 Sukzessive Markterschliessung Europas.

Im Anschluss Ausweitung auf weitere Kontinente (Asien, Australien und Neuseeland).

1990er Ausbau des Produktangebots zum vollumfassenden Bio-Säuglings­ nahrungssortiment; u. a. erste Bio-Säuglingsmilchnahrung mit über 99 % Bio-Zutaten.

1996 Verlagerung der Produktion von der Schweiz nach Deutschland und in weitere EU-Länder.

Neue Märkte in Europa werden erschlossen. Mit Beginn der ­Naturkostbewegung kommen Produkte von Holle zunehmend auch in den Naturkost- und ­Bio-Marktbereich.

1980

1985

Udo Fischer

Peter Kropf

1993 Trotz wirtschaftlich angespannter Zeiten beginnen die beiden heutigen geschäftsführenden Gesellschafter Peter Kropf und Udo Fischer bei der Holle Nährmittel AG und glauben fest an den Erfolg von Babynahrung in biologisch-dynamischer Qualität.

1980er

„Holle baut auf langjährige partnerschaftliche Verbindungen, wobei wir von der Rohware auf dem Feld über die eigene Qualitätssicherung bis zur Marktreife und weltweiten Vermarktung alles in Eigenregie bestimmen und dafür die Verantwortung tragen.“

1999 – die Anfänge der Holle baby food GmbH Erwerb der weltweiten Markenrechte für Holle Babynahrung und Gründung der Holle baby food GmbH, mit Haupt­ sitz im schweizerischen Riehen, durch die beiden heutigen geschäftsführenden Gesellschafter Peter Kropf und Udo Fischer.

1990

1995

2009 Umstellung der Holle Säuglingsmilchnahrungen auf Demeter-Qualität.

Einführung der Marke Lebenswert bio im Bio-Fachhandel.

2012 Holle erstellt erste CO₂e-Bilanz für die Säuglingsmilchnahrungen – von der Kuh bis zum Grosshandel.

Gründung des eigenen Lagers Holle Bio Service GmbH mit Stellplätzen für 4000 Europaletten in Grünsfeld, Deutschland.

Beginn der erfolgreichen Erschliessung des chinesischen Marktes.

2013 Erste CO₂e-neutrale Demeter-Säuglingsmilch­ nahrungen von Holle kommen auf den Markt.

Anne Mutter erweitert das Geschäftsführerteam und übernimmt nach einem halben Jahr den ­Vorsitz.

2014 – die Gegenwart Bis heute ist Holle der einzige Anbieter in Europa mit einem nahezu vollumfassenden Säuglings­ nahrungssortiment in Demeter-Qualität. Holle ­unterhält Firmenstandorte in Riehen (Schweiz) sowie in Grünsfeld bei Tauberbischofsheim (Deutschland).

Zudem wurde 2014 die Schwesterfirma „Holle baby food China“ in Peking gegründet.

2000

21

2005

2010

U N T E R N E H M E N S­F Ü H R U N G

Wertschöpfungskette

er-

D EUTSCHLAND (11) SLOWAKEI (1)

STANDORTE DE R PRODUKTIONSPARTNER

ÖSTER R EICH (2) a

HERKUNFTSLÄNDER DER HAUPTROHWAREN

D EUTSCHLAND

Milch, Weizen, Dinkel, Hafer, Äpfel, Hühnchenfleisch, Rindfleisch, Gemüse wie z. B. Karotten, Kartoffeln, Kürbis, Pastinaken, Zucchini

R U MÄNIE N

Reis

ÖS T ERREI C H

I TALI E N

N I E D E R LAN D E

U NGA RN

P O LE N

BR AS I LI E N

Milch, Ziegenmilch, Dinkel, Mais, Hirse, Tee

Reis, Äpfel, Birnen, Birnen-, Aprikosen-, Pfirsich-, Tomatenpüree

Hirse, Hafer, Buchweizen

Dinkel, Hirse, Rapsöl, Sonnenblumenöl

22

Gemüse wie z. B. Karotten, Kartoffeln, Kürbis, Pastinaken, Zucchini, Spinat, Brokkoli

Bananenpüree

UMSÄTZE NACH BEDIENTEN MÄRKTEN

8,54 %

1,23 %

0,39 %

0,05 %

A US T RA L I EN

S ÜDA F RI K A

VER. A RA B . EMI RAT E

SC HW E I Z

38,91 %

17,56 % WEI T E RE S E U ROPA

OSTASIEN

33,31 % DE U T SC HLAND

23

02

KAPITEL ZWEI

PRODUKT­ VERANTWORTUNG W I R Ü B E R NE HME N V E R A NT WORT UNG F ÜR K OM M E ND E ­G E NE RAT IONE N. Als Hersteller von Babynahrung sind unsere Anforderungen an Produktqualität und -sicher­heit natürlich besonders hoch. Aus diesem Grund verwenden wir ausschliesslich Rohwaren aus biologischer bzw. biologisch-dynamischer Landwirtschaft. Während des kompletten Herstellungsprozesses unterliegen diese strengen ­Kontrollen. So stellen wir sicher, dass unsere Produkte zu einer optimalen Babyernährung beitragen. Immer wieder stimmen wir unser Sortiment auf ernährungsphysiologische Empfehlungen ab, gehen weit über die geltenden A ­ nforderungen an Lebensmittel ­ hinaus und klären Eltern und Handel über unsere Produkte auf.

P R O D U K T足V E R A N T W O R T U N G

28

W I R Ü B E R N E H M E N V E R A N T W O R T U N G F Ü R K O M M E N D E G E N E R AT I O N E N

Wir übernehmen

Verantwortung für kommende Generationen Babyna hrun g her zustellen , b e d e ute t , e i n e hohe Ve ran t wo r tun g zu übernehm en , hö chste Q ual i tät zu e rre i che n un d g rösstmö g l i che Sicherheit zu gewä hrleiste n . Das e r war te n un s e re Kun de n vo n unseren P ro dukten . Un d das e r war te n wi r vo n un s .

F

ür die besonderen Ansprüche, die an unsere

beitragen. Dass unser Sortiment auf ernährungsphysio­

Produkte gestellt werden, verwenden wir

logische Empfehlungen abgestimmt ist, weit über die

nur Rohwaren aus biologischem bzw. biolo-

­Anforderungen geltender Lebensmittelgesetze hinausgeht

gisch-dynamischem Anbau. Eine schonend

und wir Eltern und Handel jederzeit über unsere Produkte

vollwertige Verarbeitung und strenge Kont-

aufklären, gehört auch zu unserem Verständnis von

rollen während des kompletten Herstellungs­

­Produktverantwortung.

prozesses stellen sicher, dass unsere Produkte gesund und unbelastet sind und zu einer optimalen Babyernährung

29

P R O D U K T­V E R A N T W O R T U N G

Unsere Rohwaren: garantiert zertifiziert

Mit Blick in die Zukunft – Innovationen bei Holle

Der überwiegende Teil unserer Rohwaren ist nach den

Am laufenden Band neue Produkte einzuführen, gehört

strengen Demeter- bzw. Bioland-Richtlinien zertifiziert.

nicht zu unserem Verständnis von Innovation. Wirklich

Es kann jedoch vorkommen, dass nicht immer alle Roh­

sinnvoll und innovativ sind Qualitätsverbesserungen und

waren ausreichend in der Qualität dieser beiden Verbände

Weiterentwicklungen, wie zum Beispiel Rohwaren regio-

verfügbar sind. In diesen Ausnahmefällen greifen wir auf

naler Herkunft einzuführen oder Rezepte nach den An-

EU-Bio-Ware zurück.

sprüchen ernährungsphysiologischer Empfehlungen zu entwickeln. Deshalb arbeiten wir daran, Projekte aufzu-

Aktuell entsprechen knapp zwei Drittel der Verkaufsmenge

bauen, die uns Rohwarenqualitäten sichern, die vorher

für die Marke Holle den Demeter-Vorgaben. Die Marke

noch nicht verfügbar waren (siehe Kapitel Partnerschaf-

­Lebenswert bio befindet sich seit Mitte 2013 in der Um­

ten, Seite 42 ff.). Bei der Produktentwicklung achten wir

stellung auf Bioland-Qualität. Trug 2013 nur ein minimaler

vor allem darauf, uns nach den Bedürfnissen der Babys,

Anteil von 7 % der abgesetzten Produkte das Bioland-Siegel

Kleinkinder und deren Eltern zu richten. Mit den dabei

(siehe G ­ rafik unten), wird sich der Bioland-Anteil im Jahr

verwendeten Zutaten bieten wir Produkte an, die:

2014 ­bereits deutlich vergrössern. Im Oktober 2014 wurden • ernährungsphysiologisch empfehlenswert sind,

­bereits 24 von 29 Produkten auf Bioland umgestellt.

• dem aktuellsten Stand der Forschung entsprechen, • konfliktfrei sind, • den geografischen Gegebenheiten angepasst sind

HOLLE

(z. B. beim chinesischen Markt), • konform mit Richtlinien und Gesetzen sind,

37 % EU-BIOQ U A L I TÄT

• sinnvolle Alternativen bei Allergien und Intoleranzen

DE ME T E RQU ALI TÄT

darstellen sowie • regional und qualitativ hochwertig zur Verfügung

63 %

stehen.

aktuell

Gemeinsam Innovationen schaffen

LEBENSWERT BIO 7 %

EU-BIOQ U A L I TÄT

Aus der engen Zusammenarbeit mit unseren Partnern ent-

B I OLANDQU ALI TÄT

stehen häufig interessante Ideen und Visionen. Dabei hilft es oftmals, Kräfte zu bündeln, um wirklich Innovatives zu schaffen. Gemeinsam engagieren wir uns in vielfältigen

93

Projekten und unterstützen so direkt und indirekt Neue-

%

rungen in den verschiedensten Bereichen. Die Forschung zur Entwicklung samenfester Sorten fördern wir beispielsweise durch unser Engagement in den Bio-Verbänden.

30

W I R Ü B E R N E H M E N V E R A N T W O R T U N G F Ü R K O M M E N D E G E N E R AT I O N E N

Unser Qualitätsversprechen Seit der Gründung Holles handeln wir nach festen Grundsätzen in Bezug auf unsere Produkte. Diese ­täglich gelebten Grundsätze legen wir mit Einführung von ISO 9001 in sechs Leitsätzen fest. Mit ihnen ­verpflichten wir uns, stets gemeinsam nach Qualität und kontinuierlichen Verbesserungen zu streben:

1. UNBELASTETE LEBENSMITTEL

4. GRÖSSTE SORGFALT

Wir lassen keine gesundheitsbeeinträchtigenden

Wir gehen äusserst sorgfältig mit unseren Roh­

Stoffe in unseren Produkten zu, auch wenn deren

waren um und achten sehr genau auf deren ein­

­Verwendung nicht verboten ist. Indem wir bio-dyna­

wandfreie Verarbeitung. Dies zeigt sich in stetigen

mische und/oder biologische Rohwaren verwenden

Kontrollen der Rohwaren, der Zwischenprodukte

und durch unsere engmaschigen Qualitätsanalysen

und der fertigen Erzeugnisse. Die Produktions­

prüfen, können Rückstände durch Pestizideinsätze

stätten und A ­ nalyse­verfahren entsprechen immer

und chemisch-synthetische Düngemittel gemäss

dem ­aktuellsten Stand der Technik, der Forschung

den gesetzlichen und Verbands-Richtlinien aus­

und der Gesetz­gebung.

geschlossen werden.

2. MÖGLICHST REGIONALE ROHWAREN

5. FREI VON GENTECHNIK UND ZUSÄTZEN

Wir verwenden Rohwaren aus biologisch-dynamischer

Wir garantieren, dass keine gentechnologisch ver­

(Demeter) oder biologischer (Bioland, EU-Bio) Land-

änderten Rohwaren verwendet werden. Dies gilt für

wirtschaft, die wir, soweit sie verfügbar sind, r­ egional

alle unsere Produkte. Ausserdem setzen wir keine

beziehen.

künst­lichen Aroma-, Farb- und Konservierungsstoffe sowie keinen Kristallzucker zu.

3. VERTRAUENSVOLLE ZUSAMMENARBEIT

6. QUALITÄT UND VERBESSERUNG

Wir sichern die Beschaffung einwandfreier Rohwaren

Wir entwickeln unsere Sortimente nach aktuellen

durch enge Partnerschaften und langjährige Ver­

­ernährungsphysiologischen Empfehlungen. Zudem

tragsbeziehungen mit verbandszertifizierten Bauern.

verpflichten wir uns zu höchster Qualität und zur

Unsere Beschaffungsstrukturen garantieren darüber

­regelmässigen Überprüfung unserer Abläufe. Damit

hinaus eine unkomplizierte Rückverfolgbarkeit der

verbessern wir unsere Prozesse und die Wirksamkeit

­Zutaten.

unseres Qualitätsmanagements kontinuierlich.

31

P R O D U K T­V E R A N T W O R T U N G

UNSERE ZERTIFIZIERUNGEN Ob wir alle Vorgaben zu den unterschiedlichen Bio-Qualitäten einhalten, wird von verschiedenen Institutionen regelmässig geprüft. Haben wir alles richtig gemacht, bekom-

Demeter Anerkennung als einer der ersten Demeter-Produzenten. Zertifikat für Lebensmittel, die nach Demeter-Richtlinien erzeugt wurden. Überprüfung einmal pro Jahr durch die BCS ÖkoGarantie GmbH und durch die bio.inspecta AG, CH-Frick.

Seit 1999.

men wir die entsprechenden Zertifikate ausgestellt. Auch wird ab 2014 regelmässig geprüft werden, ob wir allen Anforderungen für das ISO-9001-Zertifikat gerecht werden.

Bioland Zertifiziert seit 2013. Zertifikat für Lebensmittel, die nach den Vorgaben des Verbandes für organisch-biologischen Landbau erzeugt wurden. Einmal pro Jahr erfolgt die Prüfung auf Einhaltung der Vorgaben des Bioland e. V. durch die BCS Öko-Garantie GmbH. Seit 2013.

EU-Bio Biologisch von Anfang an. Bio-Zertifikat nach der EG-Öko-Verordnung 834/2007.

Inspektion auf Konformität einmal pro Jahr durch die BCS Öko-Garantie GmbH, D-Nürnberg.

Seit 1999.

CH-Bio Biologisch von Anfang an, zertifiziert seit Einführung der Bio-Verordnung Schweiz 1997. Inspektion auf Konfor­ mität einmal pro Jahr durch die bio.inspecta AG, CH-Frick. 经杭州万泰认证 有限公司认证 c100 m0 y100 k0 China Bio-Zertifikat c0 m60 y100 k0 Zertifiziert seit 2013. Jährliche Zertifizierung durch die Certification and Accredi­tation Administration of China (CNCA).

Seit 2013.

32

DIN EN ISO 9001:2008 Zertifiziert seit Dezember 2014. Anforderung an ein Qualitätsmanagementsystem mit einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Überprüfung einmal pro Jahr durch die SGS Société Générale de Surveillance SA, CH-Zürich.

Seit 2014.

W I R Ü B E R N E H M E N V E R A N T W O R T U N G F Ü R K O M M E N D E G E N E R AT I O N E N

Die „Bruderhahn Initiative Deutschland“ (BID), die wir

alle Ansprüche bezüglich Qualität und Sicherheit stets

über die Abnahme von Bruderhahn-Fleisch unterstützen,

­erfüllt werden. Deshalb sind unsere Partner – bis auf

forscht an der Zucht von Zweitnutzungsrassen für die

­wenige Ausnahmen – gemäss den international anerkann-

­Geflügelwirtschaft. Und mit unserer Beteiligung an der

ten Standards für Lebensmittelsicherheit ISO 22000 oder

„Ziegenmilch-Offensive Schwarzwald“ leisten wir einen

IFS Food (Version 6) zertifiziert. Zudem werden unsere

wichtigen Beitrag, um den zu erwartenden Strukturwan-

Produktionspartner sowie eine Auswahl an Rohwarenlie-

del in der heimischen Landwirtschaft aufzuhalten (siehe

feranten jährlich bzw. zweijährlich von einem unserer Mit-

Kapitel Partnerschaften, Seite 46).

arbeiter aus dem Bereich „Qualitätssicherung“ besucht.

Im Rahmen dieser Audits werden alle Qualitätsaspekte entlang eines vorgeschriebenen Prozesses geprüft. Der ­Auditplan soll zukünftig um weitere Nachhaltigkeits­

Qualitätssicherung mit unseren Partnern

aspekte erweitert werden. Unser Ziel ist es, bis Ende 2015 eine Lieferantenbeurteilung nach Qualität, Nachhaltigkeit und Personalpolitik zu entwickeln und umzusetzen (siehe Kapitel Partnerschaften, Seite 45).

Unsere engen, partnerschaftlichen Beziehungen zu unseren Produktionspartnern und Rohwarenlieferanten bilden die Basis für die Herstellung hochwertiger Produkte.

Richtlinien und Gesetze

­Gemeinsam mit unseren Partnern achten wir darauf, dass

Es gehört zu unserer selbstverständlichen Sorgfaltspflicht, als Hersteller von Säuglingsnahrung immer auf dem Unter der Marke Holle bieten wir

­neuesten Stand zu sein, was Analysemethoden, Ernäh-

­unseren Kunden ein Vollsortiment

rungs-Richtlinien und gesetzliche Vorschriften angeht.

mit Produkten in überwiegend bio­

Wir verfolgen kontinuierlich die Entwicklungen der For-

dynamischer Qualität an. Es umfasst Säuglingsmilch-

schung und halten Zertifizierungsstandards sowie amt­

nahrungen, Milchbreie, Getreidebreie, Babygläschen,

liche Vorgaben ein. Dazu gehören die Zertifizierungsvor-

Fruchtpürees (Pouches) sowie zusätzliche Produkte

schriften der Anbauverbände ebenso wie die gesetzlichen

rund ums Baby. Wann immer möglich, setzen wir

Richtlinien für Lebensmittel und Verpackung. Insgesamt

Rohwaren in Demeter-Qualität ein – und das seit

berücksichtigen wir die Gesetze von 40 Ländern.

über 80 Jahren.

Nur drin, was auch reingehört

Unter unserer jüngeren Marke Lebenswert bio ­bieten wir ein preislich attraktives Säuglings­nah­ rungssortiment an. Die Rohwaren, die wir dazu ver-

Bei der Entwicklung unserer Rezepte achtet unser Quali-

wenden, sind alle mindestens EU-Bio-zertifiziert.

tätsmanagement darauf, dass alle länderspezifischen

Seit Mitte 2013 läuft die Umstellung des kompletten

Richtlinien und Verordnungen stets berücksichtigt wer-

­Sortiments auf Bioland-Qualität. Anfang 2015

den. In Deutschland sind das vor allem die Richtlinien für

­werden wir diese ­Um­stellung abschliessen.

Säuglingsnahrung der Deutschen Gesellschaft für Ernährung (DGE) sowie des deutschen Forschungsinstituts für

33

P R O D U K T­V E R A N T W O R T U N G

Kinderernährung (FKE). Grundsätzlich fügen wir unseren

zur Kommunikation mit dem Endverbraucher sind, statten

Produkten keine Vitamine zu – Ausnahmen machen wir

wir sie mit detaillierten Produktinformationen aus. Dazu

nur, wenn dies gesetzlich gefordert ist. Darüber hinaus

gehört eine Volldeklaration der Inhaltsstoffe, eine Anlei-

setzen wir die Vorgaben der EU-Verordnung zur Säuglings-

tung zur sicheren Verwendung des Produkts sowie Hin-

anfangs- und Folgenahrung (2006/141/EG), zu nährwert-

weise zur Bio-Qualität und zur geografischen Herkunft.

und gesundheitsbezogenen Angaben über Lebensmittel

Für diejenigen, die es genauer wissen wollen, halten wir

(EG-Verordnung Nr. 1924/2006) sowie die Deutsche Diät-

nähere Informationen zum Ursprung der Rohwaren auf

verordnung um.

unserer Webseite bereit. Die zahlreichen Verordnungen, die für Verpackungen gelten, halten wir selbstverständlich ein. Da es zur Kennzeichnung von Säuglingsnahrung jedoch unterschiedliche Interpretationsweisen von Gesetzen

Unsere Anforderungen an eine gute Verpackung

gibt, kann es auch mal zu ungewollten Verstössen kommen, die mit Bussgeldern belangt werden. Wie im Jahr 2013, als auf skandinavischen Verpackungen der „Holle Folgemilch 2“ ein Pflichttext fehlte, der nach einer EU-­

Für uns ist besonders wichtig, dass eine Verpackung ge-

Verordnung für Säuglingsanfangsnahrung und Folge­

sundheitlich unbedenklich ist. Sie soll aus wenigen und

nahrung verpflichtend ist. Wir bedauern den Vorfall sehr

umweltschonenden Materialien bestehen und das Produkt

und haben als Konsequenz daraus beschlossen, bis Ende

sowohl schützen als auch maximal haltbar machen. Da

2015 die Verpackungsprüfung kontinuierlich hinsichtlich

die Verpackungen auch eines der wichtigsten Instrumente

der Belange der verschiedenen Länder zu optimieren.

Unser Qualitätsmanagementteam

34

W I R Ü B E R N E H M E N V E R A N T W O R T U N G F Ü R K O M M E N D E G E N E R AT I O N E N

Innovationen im Bereich der Rückstandsanalytik

„Wenn Eltern zu unserer Babynahrung greifen, dann geschieht dies in der Erwartung, beste Qualität zu bekommen. Damit das auch immer sichergestellt ist, unterziehen wir unsere Produkte umfangreichen Qualitätskontrollen und -analysen. Nur Produkte, die unseren hohen Anforderungen genügen, kommen auch ins Regal.“

Die Forschung arbeitet kontinuierlich an der Verbesserung von Analyseverfahren für Lebensmittel und Inhaltsstoffe.

Dadurch lassen sich Materialien aufspüren, die zuvor nicht nachweisbar waren. Wir begrüssen und verfolgen diese Entwicklungen sehr, schliesslich ist es uns besonders wichtig, schadstofffreie Produkte anzubieten. Der enge ­Dialog mit unseren Produktionspartnern ermöglicht es uns, neue Erkenntnisse umgehend zu berücksichtigen und damit immer auf dem aktuellen Stand der Forschung zu sein.

ANNE MUTTER

CMS

Unser Anspruch in Sachen Qualität

CMS steht für cytoplasmatisch-männliche Sterilität.

Das ist eine Saatgut-Produktionsmethode, bei der die Zellfusionstechnik zwischen nahe verwandten Pflanzen eingesetzt wird, um bestimmte positive Eigenschaften zu übertragen. Es handelt sich jedoch nicht

Wem beste Qualität wichtig ist, der greift zu unseren

um Gentechnik, da diese Übertragung auch auf natür-

­Produkten. Deshalb legen wir ganz besonderes Augen-

lichem, jedoch langsamerem Weg erfolgen kann. Eine

merk auf deren Prüfung und Kontrolle. Für jedes Produkt

gesundheitsschädliche Wirkung konnte bislang nicht

existiert ein umfangreicher Prüfplan, der neben einer um-

nachgewiesen werden. Dennoch ist CMS-Saatgut nicht

fassenden Rückstandsanalytik auch zahlreiche sensori-

mit dem ganzheitlichen Ansatz der Bio-Verbände ver-

sche Prüfungen beinhaltet. Gemeinsam mit unseren Pro-

einbar. Dies hängt damit zusammen, dass dieses

duktionspartnern stellen wir nach modernsten Verfahren

Saatgut nicht „samenfest“ ist und somit auch nicht

sicher, dass keine Schadstoffe oder andere gesundheits­

vermehrt werden kann.

beeinträchtigenden Bestandteile in den Rohwaren oder im Produkt sind. Dabei orientiert sich die Analysemethode jeweils an Menge und Risiken, die mit den Rohwaren zu-

Auswirkungen von neuen Analysemethoden

sammenhängen. Wir sind verpflichtet, Rückstellmuster von allen Roh- und Fertigwaren-Chargen aufzubewahren, um auch später die Schadstofffreiheit nachweisen zu ­können.

Im Jahr 2013 führte ein neues qualitatives Analyseverfahren dazu, dass Spuren cytoplasmatischer-männlicher ­Sterilität (CMS) in unseren Gläschen mit Brokkoli nach­ gewiesen wurden. Gerade Brokkoli gehört zu den Gemüsesorten, die in der konventionellen und EU-Bio-Landwirt-

35

P R O D U K T­V E R A N T W O R T U N G

schaft häufig als CMS-Saat angebaut werden. Im selben

• Verhinderung von gesundheitlichen

Jahr wurde noch eine quantitative Analysemethode ent­

­Beeinträchtigungen durch unsere Produkte

wickelt, mit der wir feststellen konnten, dass nur eine sehr

• Existenzsicherung unseres Unternehmens

geringe Menge – insgesamt 0,07 % – des verwendeten

• Erfüllung rechtlicher Anforderungen an Produkt,

­Brokkoli von CMS betroffen war. Zum Zeitpunkt der Produk-

Kunde und Firma

tion hatten wir keine Möglichkeit, unsere Rohwaren auf das

• Verhütung möglicher Imageschäden

­Vorhandensein von CMS zu untersuchen. Ein Problem, das

• Verhütung möglicher finanzieller Schäden

damals die gesamte Branche betraf. Auch wenn der Anteil

• Verhütung von zivil- und strafrechtlichen

minimal war und CMS nicht als gesundheitsschädlich ein-

­Konsequenzen

gestuft wird, reagierten wir umgehend mit einem freiwilligen und vorbeugenden Rückruf aller Brokkoli-Gläschen.

Als zentrales, strategisches Organ unseres Krisenmanage-

Im September 2012 nahmen wir vorsorglich unseren

ments fungiert der Krisenstab, der sich je nach Krisen­

„Bio-Babybrei 3-Korn“ vom Markt, da in einer Probe das

situation aus Geschäftsführung, Führungskräften und den

Schimmelpilzgift Ochatoxyn (OTA) den sehr niedrigen

Vertretern der jeweiligen Fachbereiche zusammensetzt.

Grenzwert überschritten hatte.

Neben der Verwaltung der Risikobewertung und der Vergabe von Analyseaufträgen koordiniert er Entscheidungen über kurz- und langfristige Massnahmen wie zum Beispiel

Krisen- und Risikomanagement

den Rückruf von Produkten. Ausserdem leitet er gegebe-

Auch aufgrund der CMS-Problematik haben wir uns bei

Mindestens einmal im Jahr wird der Krisenstab zum

Holle entschlossen, das Thema Krisen- und Risikomanage-

Thema Risiko- und Krisenmanagement geschult. Die

ment neu anzugehen. 2014 haben wir damit begonnen,

Überprüfung der Wirksamkeit der Massnahmen findet

Prozesse und Strukturen aufzubauen, die uns helfen,

­entweder im Krisenfall oder mindestens einmal im Jahr

­Krisen besser zu bewältigen. Die Ziele unseres Krisen­

durch eine Simulationsübung statt.

nenfalls Kommunikationsmassnahmen ein und sorgt ­dafür, dass unsere Kunden alle benötigten Informationen erhalten.

managements sind:

36

W I R Ü B E R N E H M E N V E R A N T W O R T U N G F Ü R K O M M E N D E G E N E R AT I O N E N

Kundenberatung und Beschwerdemanagement

www.babyclub.de. Diese richtet sich an junge und werdende Eltern, die dort neben zahlreichen Informationen rund um das Thema Baby auch eine grosse Community ­aktiver Nutzer vorfinden. In der Schweiz bieten wir jungen

Obwohl wir Hersteller von Babynahrung sind, ist die wich-

Eltern an, einen Babynewsletter zu abonnieren. Dieser

tigste Botschaft an unsere Kunden: Stillen ist die beste

wird passend zum aktuellen Lebensmonat des Säuglings

­Ernährung für Ihr Baby. Auch die WHO empfiehlt, in den

verschickt und enthält praktische Tipps und Informatio-

ersten sechs Monaten ausschliesslich zu stillen und da-

nen rund um das erste Lebensjahr.

nach das Stillen mit einer dem Alter angemessenen Beikost zu ergänzen. Generell empfehlen wir, dass sich Eltern von Experten – das können Kinderärzte, Mütterberatungen oder Hebammen sein – beraten lassen sollen, ob ihr Kind eine Zusatznahrung benötigt. Dieses Fachpersonal versorgen wir regelmässig mit relevanten Informationen und Proben unserer Produkte. Für 2015 planen wir zudem, einen speziellen Informationsbereich für Fachpersonal auf unserer Webseite anzubieten.

Wir haben uns dazu verpflichtet, bei der Vermarktung ­unserer Produkte ethische Grundsätze zu beachten. Dazu gehört, dass wir keine vergleichenden Auskünfte geben und eine wahrheitsgemässe Beratung für uns immer an erster Stelle steht. Dabei geben wir unseren Kunden die Möglichkeit, sich jederzeit an uns zu wenden, wenn sie ein Produkt reklamieren wollen, eine Frage zur Anwendung haben oder Unklarheiten bestehen. Unser Ziel ist es, alle Anfragen und Reklamationen zur vollständigen Zufriedenheit unserer Kunden aufzuklären.

Die BIOFACH ist die weltweit grösste Messe für ökolo­­gische

Unsere Kunden sind bestens informiert

Konsumgüter und auch unsere Leitmesse. Das jährlich stattfindende Forum nutzen wir neben der Präsentation unseres Sortiments auch, um mit ­bestehenden und potenziellen Kunden und Partnern aus aller Welt Gespräche zu führen.

Regelmässig nehmen wir an Baby-Endverbraucher-Messen teil. Dort können sich Eltern über die Qualität unserer Rohwaren sowie über unsere Produkte und deren Anwendung informieren. Unsere Webseite haben wir 2013 kom-

Obwohl wir bereits einen umfassenden Dialog mit unseren

plett überarbeitet. Hier findet man neben Informationen

Kunden pflegen, planen wir, bis Ende 2015 ein Konzept zu

zu unserem gesamten Sortiment auch einen kostenlosen

entwickeln, das uns hilft, den Endverbraucherdialog noch

Ratgeber zum Thema Babynahrung sowie hilfreiche Videos

zu intensivieren. So möchten wir Fokusgruppen e­ tablieren

zur Beikosteinführung und -zubereitung. Auch sind wir

und die neuen Medien stärker in die Kommunikation mit-

seit 1998 Partner und Gründungsmitglied der Webseite

einbinden.

37

Vertrieb und Aussendienst – mehr als Verkauf

Sorgt für Wachstum: der asiatische Markt

Unsere Aussendienstmitarbeiter sind mehr als nur ein

Auf dem asiatischen Markt sind wir bereits seit mehreren

­Bindeglied zwischen Unternehmen und unseren Gross-

Jahren erfolgreich aktiv. Dieser Markt ist sehr schnell-

und Einzelhandelskunden. Sie stehen mit diesen in regel-

lebig, hat eigene Gesetze und besondere Anforderungen

mässigem Kontakt, liefern Informationen zu unserem

in Bezug auf unsere Tätigkeiten. Er bietet jedoch ein

Sortiment, zu Produktneuigkeiten und sind auch An-

enormes Poten­zial, das wir nicht vernachlässigen wollen.

sprechpartner für etwaige Beschwerden oder Reklamatio-

Um marktspezifische Risiken zu minimieren, arbeiten wir

nen. Aber ihre Aufgaben gehen noch darüber hinaus.

eng mit speziell dafür ausgebildeten Mitarbeitern und /

Denn sie schulen auch den Einzelhandel, damit interes-

oder Partnern vor Ort zusammen. Dabei achten wir darauf,

sierten Kunden eine kompetente Beratung zum Thema

dass diese Partner über sehr gute Branchen- und Markt-

Babynahrung geboten werden kann.

kenntnisse verfügen.

„Wir verkaufen nicht einfach nur Babynahrungs­produkte, sondern verstehen uns als Partner und Berater des Handels.“ PETER KROPF

Der Dialog mit werdenden und jungen Müttern ist uns enorm wichtig. Aus diesem Grund versorgen wir beispielsweise in der Schweiz Mütterberaterinnen, Hebammen und Kinderärzte regelmässig mit Fachinformationen, damit

Zukünftige Verbesserungen

diese die jungen Mütter entsprechend beraten können. Übrigens erhalten unsere acht Aussendienstmitarbeiter für die Schweiz, Frankreich und Deutschland ein festes Gehalt, sodass wir einen unnötigen Verkaufsdruck ver­

Für die Zukunft planen wir, den Dialog mit unseren Gross-

meiden können.

und Einzelhandelskunden noch weiter zu intensivieren.

Für die Jahresgespräche 2015 möchten wir eine Umfrage gemäss ISO 9001 durchführen, um für uns relevante Themen – zum Beispiel die Zufriedenheit mit unserem Service und unseren Produkten – abzufragen. Im Rahmen unseres ­Reklamationsmanagements werden die Gründe und die Häufigkeit von Beschwerden dokumentiert. In den nächsten Jahren wollen wir dieses Beschwerde-Monitoring nochmals wesentlich verbessern, um statistische Aus­ sagen treffen zu können und vorausschauend Handlungsempfehlungen zu erarbeiten.

38

03

KAPITEL DREI

PARTNERSCHAFTEN W I R S C HÄT Z E N D E N WE RT E C HT E R PART NE RSC HAF T E N. Langfristige und enge Beziehungen zu unseren Partnern sind ein wichtiger Baustein für die Qualitätssicherung unserer Produkte. Und ein wesentlicher Bestandteil der Holle Philosophie. Nur eine dauerhafte und krisenfeste Zusammenarbeit mit unseren Produktionspartnern und Rohwarenlieferanten kann sicherstellen, dass Rohwaren höchster Güte jederzeit verfügbar sind. Nur im engen Dialog entstehen ein Höchstmass an Transparenz, ein gegenseitiges Vertrauen und wichtige Impulse für innovative Leuchtturmprojekte. Solche gelebten Partnerschaften machen langfristiges ­Planen und zukunftsfähiges Wirtschaften erst möglich.

PA R T N E R S C H A F T E N

glauben an echte Partnerschaften

Wir

B es onde rs wichtig für die Qua litä tssi che run g un s e re r Pro duk te ist e i n e lan g frist i ge und e nge Beziehun g zu unseren Pro duk t i o n spar tn e rn un d Rohware nl i e fe ran te n .

Wi r habe n d iese Pa r tn erscha f ten n i cht n ur aufge baut , wi r l e b e n si e auch: im engen Dialog, mit einem Höchstmass an Transparenz und in gegenseitigem Vertrauen.

D

ie Basis für beste Säuglingsnahrung und

parenz, stetiger Austausch, eine faire Preisgestaltung und

eine der grössten Herausforderungen

eine gegenseitige Verpflichtung zu einer vertrauensvollen

bei deren Herstellung ist die Sicherung

Zusammenarbeit.

der Rohwarenqualität. Stetig steigende ­Absatzmengen und Anforderungen an

Die Basis unserer Produkte: wertvollste Rohwaren von den besten Partnern

unsere Produkte machen eine dauer-

hafte und krisenfeste Zusammenarbeit mit unseren Partnern ausschlaggebend. Nur so können wir sicherstellen, dass qualitativ hochwertige und rückverfolgbare Roh­waren mit grösster Sorgfalt zu gesunden und reinen Lebensmitteln weiterverarbeitet werden können. Die wichtigsten

Bei der Auswahl unserer Rohwaren setzen wir auf höchste

Eckpfeiler dieser gelebten Partnerschaften: grosse Trans-

Qualität und stellen diese durch die Verwendung von Ware aus biologischen Anbauverbänden sowie der engen

„Auf unsere langjährigen Partner­ schaften legen wir b ­ esonderen Wert. Sie bilden die Grundlage für beste Qualität und unter­ scheiden uns von anderen Wettbewerbern.“

Zusammenarbeit mit unseren Partnern sicher. Für die Marke Holle beziehen wir Rohware in Demeter-Qualität, für die Marke Lebenswert bio in Bioland-Qualität. Für den Fall, dass die Rohwaren nicht oder in nicht ausreichend guter Qualität verfügbar sind – und auch nur dann –, ­beziehen wir EU-Bio-zertifizierte Rohwaren (siehe Grafiken Seite 82 im Kapitel Ressourcen). Die Beschaffung unserer Rohwaren ist eine besondere Herausforderung: Deren Verfügbarkeit ist nicht immer garantiert und ein

PETER KROPF

42

PA R T N E R S C H A F T E N

44

W I R G L A U B E N A N E C H T E PA R T N E R S C H A F T E N

Gelebte Partnerschaften für ein Mehr an Qualität

möglichst ­regionaler Einkauf ist unser Anspruch. Wir sehen in dieser Herausforderung aber auch gleichermassen Chancen und treten vermehrt in der Schnittstelle zwischen Rohwaren­erzeugern und Produktionspartnern auf und bauen so langfristige Partnerschaften entlang der gesam-

Uns und unseren Kunden ist es wichtig, genau zu wissen,

ten Wertschöpfungskette auf. Als Unternehmen mit einer

wo unsere Produkte herkommen. Die enge Zusammenar-

landwirtschaftlich geprägten Lieferkette und e­ inem aus­

beit und der intensive Dialog mit unseren Partnern schafft

gelagerten Herstellungsprozess ist es beson­ders wichtig,

diese Transparenz und so können wir genau zurückver­

dass wir mit unseren Produk­tionspartnern einen intensi-

folgen, von welchem Acker unsere Zutaten stammen.

ven Austausch pflegen. Unsere strategischen Rohwaren

Aber nicht nur wegen Transparenz und Produktqualität

werden von 14 Produktions­partnern aus ­Europa verarbei-

­legen wir Wert auf echte partnerschaftliche Zusammen­

tet. Kuh- und Ziegenmilch, ­Getreide, Obst, Gemüse und

arbeit. Wir wollen damit auch Planungssicherheit für alle

Fleisch für unsere Bio-Säuglings­nahrung erhalten wir

Beteiligten erreichen. Aus diesem Grund ist es uns auch

von geschätzt 150 Erzeugern – mit denen wir t­ eilweise in

wichtiger, zuverlässige Partnerschaften mit fairen Preis­

­engem persönlichem Kontakt stehen. In den l­ etzten Jah-

gestaltungen aufzubauen, als den Gewinn für die Holle

ren haben wir diese Beziehungen erfolgreich ausbauen

baby food GmbH zu maximieren. Hierzu legen wir jährlich

und intensivieren können, sehen aber auch noch Poten­

mit unseren Partnern bindende Abnahmemengen und

ziale für eine verbesserte Zusammenarbeit in der Zukunft.

Preise fest.

„Qualität erreichen wir nur durch Transparenz. Und Transparenz nur durch echte und gelebte ­partnerschaftliche Zusammen­ arbeit entlang unserer Wert­ schöpfungskette.“

Gute Partnerschaften auch in der Zukunft Die Auswahl und Pflege enger partnerschaftlicher Beziehungen zu Anbau- und Produktionspartnern ist und bleibt eine der grossen Herausforderungen für uns als Unternehmen. Zwar orientieren wir uns an der jeweiligen Zertifi­zie­

ANNE MUTTER

rung der Betriebe (EU-Bio, Bioland, Demeter), legen ­jedoch auch Wert auf Themen, die über die Zertifizierung hinaus-

Um eine bestmögliche Vernetzung zwischen uns, unseren

gehen. Mit einem professionalisierten strategischen Liefe-

Rohwaren- und Produktionspartnern zu erreichen, suchen

rantenmanagement-System für Rohwaren möchten wir

wir jederzeit den Dialog: zu den Kernthemen Produkt- und

mittelfristig die Auswahl geeigneter Partner vereinfachen.

Prozessoptimierung ebenso wie zu einem gemeinsamen

Es soll uns dabei helfen, unsere Partner unter Nachhaltig-

Verständnis von vorbildlicher Agrikultur (siehe Kapitel

keitsaspekten – mit einem besonderen Fokus auf Qualität

Agri­kultur, Seite 57ff.) und Qualität. Gemeinsam mit unse-

und Mitarbeiter – überprüfen zu können. Bereits für diesen

ren Part­nern hoffen wir, so auch weitere landwirtschaft-

Bericht haben wir eine Pilotbefragung mit einigen unserer

liche Betriebe von der biologisch-dynamischen Landwirt-

Produktions- und Anbaupartner durchgeführt. Diese

schaft – gemäss den Bio-Anbauverbänden – überzeugen

Aspekte sollen unsere jährlichen Qualitätsaudits zukünftig

zu können. Aus diesem Grund engagieren wir uns auch

ergänzen (siehe Kapitel Produktverantwortung, Seite 33).

aktiv in entsprechenden Verbandsinitiativen (siehe Kapitel Unternehmensführung, Seite 19 und Kapitel Agrikultur, Seite 62).

45

PA R T N E R S C H A F T E N

Besondere Partnerschaften führen zu besonderen ­Projekten – unsere ­Leuchtturmprojekte Zwei unserer Leuchtturmprojekte stehen beispielhaft für unser Engagement und unsere Innovationskraft: die Bruderhahn Initiative Deutschland und die Ziegenmilch-Offensive Schwarzwald.

Die Bruderhahn Initiative Deutschland Ein grosses Problem der Legehennenhaltung ist der Umgang mit männlichen Küken. Nutzlos für die Betriebe,

Die Ziegenmilch-Offensive Schwarzwald

­werden sie in der Regel kurz nach dem Schlüpfen getötet.

Die Bruderhahn Initiative Deutschland (BID) hat sich zum Ziel gesetzt, diese unethische Praxis zu beenden. Wir unterstützen die Initiative durch die Abnahme von Fleisch aus Bruderhahn-Aufzucht, um es für die Herstellung der

Als Abnehmer von Ziegenmilch unterstützen wir gemein-

Holle Bio-Babygläschen mit Geflügelfleisch zu verwenden.

sam mit der Käserei Monte Ziego die Ziegenmilch-Offen-

Damit setzen wir uns aktiv für mehr Ethik in der Legehen-

sive Schwarzwald. Die Initiative will bäuerliche und klein-

nenhaltung ein. Die Aufzucht der Bruderhahn-Küken er-

bäuerliche Hofstrukturen im Schwarzwald erhalten und

folgt nach den strengen Demeter-Richtlinien und erste

wirtschaftlich langfristig sichern. Denn die Haltung von

Holle Gläschen mit Hühnchenfleisch der BID sind bereits

Demeter-Milchziegen ist in dieser Region oftmals profi­-

seit März 2014 im Handel. Gleich­-

t­a­bler als die Bewirtschaftung eines Kuhmilchbetriebs.

zeitig haben wir die Verwendung

Auch von Verbraucherseite wird seit Längerem der

von Putenfleisch eingestellt und

Wunsch nach Bio-Säuglingsnahrungen auf Ziegenmilch­

unsere Holle Bio-Babygläschen

basis lauter, denn sie gelten als sinnvolle Alternative zu

mit Geflügel ausnahmslos auf

Kuhmilch, Sojamilch oder HA-Nahrung (Milch, deren

Fleisch der BID umgestellt.

­Milcheiweiss in kleine, allergenärmere Eiweissbestandteile gespalten wird). Um überhaupt Ziegenmilch anbieten zu können, mussten wir jedoch zuerst – gemeinsam mit Demeter – die Qualitätskriterien festlegen. Und wir mussten darüber hinaus die EU-Zulassung von Ziegenmilch als Ersatzpro­teinquelle in Form von Anfangs- und Folgemilch abwarten. Anfang 2014 wurde die Zulassung nun erteilt und ab 2015 rechnen wir mit den ersten Ziegenmilch­ mengen in Demeter-­Qualität.

46

W I R G L A U B E N A N E C H T E PA R T N E R S C H A F T E N

Partnerschaften für unsere zentralen Rohwaren

GETREIDE Unser Getreide wie Hirse, Reis, Dinkel, Hafer, Mais, Buchweizen oder Weizen kaufen wir in Europa und auch nur so, dass ein direkter Kontakt zu den Erzeugern gegeben ist. Nur das garantiert uns die gewünschte und notwendige Qualität für die Verwendung als Säug-

KUHMILCH

lingsnahrung. Um diese zu erfüllen, arbeiten wir seit Zu unseren wichtigsten Produkten

19 Jahren auch mit einer der führenden Mühlen im

­gehören die Säuglingsmilchnahrun-

europäischen Bio-Bereich ­zusammen. Deren Mitarbei-

gen. Deshalb ist es besonders wichtig,

ter stehen in direktem Kontakt zu den Getreidean­

hier verlässliche Partner zu haben, die

bauern, beantworten Fragen zur Rückstandsanalytik

uns mit hochwertiger Milch versorgen. Seit mehreren

und zur Lagerung. Sie stellen sicher, dass die ersten

Jahren beliefert uns die Genossenschaft der Schroz-

Qualitätskontrollen bereits auf dem Acker beginnen.

berger Milchbauern mit Milch in Demeter-Qualität von Höfen aus Süddeutschland. Wir sind in den Dialog

OBST

zwischen Genossenschaft und Milchbauern einge­ bunden, um über die Bedürfnisse aller Beteiligten Be-

Beim Obst liegt unser Schwerpunkt auf

scheid zu wissen. Mit unseren Partnern in der Produk-

der Ver­arbeitung heimischer Früchte.

tion vereinbaren wir die Milchpulverpreise so, dass

Dabei ist uns vor allem wichtig, vom

ein fairer Milchpreis an die Bauern gezahlt werden

Anbau bis zur A ­ bfüllung möglichst kurze Distanzen

kann. Damit sollen auch andere Bauern motiviert wer-

zu haben. Dementsprechend wählen wir auch unsere

den, auf ­bio-dynamische Landwirtschaft umzusteigen.

Anbau- und Produk­tions­part­ner aus. Gemeinsam mit den ­Bio-Verbänden unter­stüt­zen diese ihre Obstbauern, zum Beispiel durch Schulungen zur biologischen

ZIEGENMILCH

Schädlingsbekämpfung, um kontinuierlich die

Bei der Babynahrung hat Ziegenmilch

Qualität der Früchte zu verbessern.

viel Potenzial für die Zukunft. Reagiert ein Kind auf Kuhmilch allergisch, so

GEMÜSE

kann Ziegenmilch möglicherweise eine verträgliche, alternative Proteinquelle sein. Bei der

Unser Gemüse beziehen wir ent­weder

Suche nach einem kompetenten Partner stiessen

­direkt oder von Erzeugungs- und Ver-

wir vor ca. drei Jahren auf die Firma Monte Ziego.

triebsgemeinschaften. Diese wiederum geben teilweise den Anbau be-

­Gemeinsam starteten wir die „Ziegenmilch-Offensive Schwarzwald“, mit der sich noch ein weiteres Problem

stimmter ­Gemüse für unsere Produkte bei einem ihrer

lösen liess: Für Kuhmilchbauern aus dem Schwarz-

Erzeuger in Auftrag. Hier liegt unser Fokus zukünftig

wald, die nicht mehr zufriedenstellend wirtschaften

insbesondere auf einer Verbesserung der Transparenz

können, stellt sich die Haltung von Milchziegen ge-

vom Saatgut bis zur Ernte. Auf diese Weise minimie-

mäss den ­Demeter-Richtlinien als profitable Alterna-

ren wir die Risiken für unsere Rohwaren und sichern

tive dar.

die g ­ ewohnt hohe Qualität unserer Produkte.

47

PA R T N E R S C H A F T E N

48

W I R G L A U B E N A N E C H T E PA R T N E R S C H A F T E N

„Wir arbeiten eng mit unseren Partnern zusam­ men und stehen in einem ständigen Austausch.

Denn nur gemeinsam können wir den h ­ ohen ­Ansprüchen unserer Kunden gerecht werden.“ UDO FISCHER

49

PA R T N E R S C H A F T E N

Gemeinsam für bessere Babynahrung

Die vorgestellten Beispiele zeigen, dass eine regionale, ethisch korrekte und qualitativ hochwertige Rohwaren­ beschaffung möglich ist. Sie sind Ausdruck unserer ­Innovationskraft sowie Ansporn, auch in Zukunft auf solche ­Projekte zu setzen. Deshalb haben wir geplant,

Schon lange handelt es sich bei unseren Partnern nicht

diese Leuchtturmprojekte durch neue Ideen und Vor­-

mehr um kleine Hinterhofmühlen oder klassisch-roman­

haben – die wir gemeinsam mit unseren Partnern

tische Demeter-Gemischtbetriebe. Auch im Rahmen des

­erarbeiten – zu erweitern.

­biologisch-dynamischen Landbaus – sei es auf landwirtschaftlicher oder verarbeitender Ebene – haben sich technische, prozessbezogene und strukturelle Entwicklungen vollzogen. All dies selbstverständlich unter Beibe­haltung

„Unsere Leuchtturmprojekte sind Paradebeispiele für die innovative Zusammenarbeit mit Partnern. Sie sind Ergebnis eines regen Dialoges und eines über die Jahre gewachsenen Vertrauens.“

der strengen Bio-Verbands-Richtlinien, denen ein ganzheitlicher Entwicklungsgedanke zugrunde liegt. Wir sind der Ansicht, dass Nachhaltigkeit in ihrem besten Sinne nur durch das kontinuierliche Bestreben nach einer umfassenden Verbesserung und Professionalisierung auf sozialer, kultureller, ökonomischer und ökologischer Ebene erreicht werden kann. Allein die Einhaltung von Standards genügt unseren Anforderungen und unserer Ver­antwortung gegenüber unseren Kunden und der Gesellschaft nicht mehr. In diesen Bereichen das bestmög­

UDO FISCHER

liche Niveau zu erreichen – darauf legen wir bei Holle und auch bei ­unseren Partnern grossen Wert.

50

W I R G L A U B E N A N E C H T E PA R T N E R S C H A F T E N

Im engen Dialog mit unseren Partnern haben wir Strate-

viele unserer Produktionspartner nutzen zum Beispiel

gien entwickelt und Kernthemen festgelegt, auf die wir

­Solarkraft – zeugen von einem ausgezeichneten techni-

im Rahmen unserer ganzheitlichen Entwicklungsstrategie

schen Sachverstand und werden regelmässig regional

besonderes Augenmerk legen. Dazu gehören u. a.:

­ausgezeichnet.

• langfristige Energieeffizienz • Optimierung des Input/Output-Ratios

Engagement auf allen Ebenen

von Rohwaren und Fertigprodukten • Minimierung von Abfällen und Materialnutzung jeglicher Art • professioneller Umgang mit

Auch auf landwirtschaftlicher Ebene geht das Engagement

Mitarbeitern und Kollegen

unserer Partner weit über die spezifischen Anforderungen

• hervorragendes handwerkliches Wissen

der ­Anbauverbände hinaus. So achten sie auf eine optiVor Ort können wir uns immer wieder ein Bild machen,

mierte Kombination verschiedener ackerbaulicher Mass-

wie unsere Partner neueste Massnahmen und Projekte

nahmen, um die mechanische Belastung und Bearbeitung

zum Thema Nachhaltigkeit umsetzen. So werden bei-

der Böden zu reduzieren. Der Einsatz satellitengestützter

spielsweise neueste Abfüll- und Palettieranlagen ein­

Geräte führt beispielsweise zu einer Reduktion der Boden-

gesetzt, die eine akkurate Warenwirtschaft sichern, die

verdichtung durch willkürliche Fahrspuren. Darüber hin-

­Bedienung signifikant verbessern und arbeitsbedingte

aus ist eines der Kernthemen einer nachhaltigen Land­

­Unfälle vermeiden helfen. Auch in Sachen Energiever-

wirtschaft der sinnvolle und effiziente Umgang mit den

brauch sind die meisten unserer Partner beispielhaft:

vorhandenen Ressourcen, z. B. den Nährstoffen. Hierbei

Mit innovativen Energiekonzepten reduzieren sie den

geht es nicht nur um die Art, Sorte und Menge der ver­

Energieverbrauch deutlich, was sich wiederum in stetig

wendeten Nährstoffe, sondern auch um den Zeitpunkt

sinkenden CO₂e-Werten pro Produkt widerspiegelt. Die

der Ausbringung, um Nährstoffverluste zu vermeiden. Aus

Massnahmen für eine nachhaltige Energieerzeugung –

diesem Grund bringen viele Landwirte den biologischen

51

PA R T N E R S C H A F T E N

Dünger, den Kompost, Mist oder die Gülle direkt nach

VON STETIGEN VERBESSERUNGEN PROFITIEREN MENSCH UND UMWELT

der Ernte aus, um dann je nach Kultur unmittelbar säen zu können. Dies schliesst den Kreislauf von Kohlen- und Nährstoffen und vermeidet Verluste in Form von Aus­ waschung, Erosion oder Oxidation.

Bei der Produktverarbeitung brachte uns eine Umstellung

Zusätzlich werden immer wieder neue Techniken und

sind die Tüten, die Milch- und Getreidepulver vor Ver­

bei der Schlauchbeutel-Endkontrolle (Schlauchbeutel unreinigungen schützen) eine wesentliche Verbesserung.

­Entwicklungen innerhalb der nachhaltigen Landwirtschaft

Dank ­eines speziellen Verfahrens kann jetzt jeder Beutel

geprüft, bewertet und – sollten sie sich als sinnvoll er­

einzeln untersucht und gegebenenfalls aussortiert wer-

weisen – umgesetzt.

den. Im G ­ egensatz dazu mussten noch bis vor Kurzem gesamte Chargen vernichtet werden, wenn es zu einem Verunreinigungsverdacht kam.

Neben einem höheren und umfassenderen Effizienzgrad bringen diese Massnahmen jedoch noch weitere positive Effekte mit sich. Sie garantieren hohe Arbeitssicherheit und schaffen ein professionelles Umfeld für die Mitarbeiter. Das führt zu einer geringen Mitarbeiterfluktuation und lässt unsere Partner zu begehrten Ausbildungsund Arbeitsstätten werden. Und auch über die eigenen Produktions- und Anbaubetriebe hinaus engagieren sie sich mit der Unterstützung von Bildungs-, Kultur- und Um­weltprojekten.

52

04

KAPITEL VIER

AGRIKULTUR W I R F Ö R D E R N A K TIV D E N ÖK OL OG ISC HE N L AND B AU. Im ­Gegensatz zu konventioneller Landwirtschaft liegt dem biologischen und biologisch-dynamischen Landbau ein nachhaltiger Kreislaufgedanke zugrunde. Das wirkt sich positiv auf die Umwelt und auf die Qualität unserer Rohwaren aus. Daher ist es besonders wichtig, zukünftig weitere Bauern für die ökologische Landwirtschaft zu g ­ ewinnen.

Mit der Abnahme von Rohwaren und unserem Engagement innerhalb der Verbände tragen wir aktiv zur Förderung dieser Form des Landbaus bei.

A G R I K U LT U R

56

WIR FÖRDERN AKTIV DEN ÖKOLOGISCHEN LANDBAU

fördern aktiv den ökologischen Landbau Wir

Ökolo gische L a ndwir tschaf t ist di e e i n zi ge zukun f t s fähi ge Fo rm der Agrikultur – davo n si n d wi r üb e r ze ug t .

Uns e re Rohwa ren ha ben wir a uch deshalb s cho n i mme r aus bi ol o g is che r un d biolo gisch-dyna mis che r Lan d wi r t s chaf t b e zo ge n – und zwa r a ls ein er der erste n De me te r-Ve r tragspar tn e r üb e rhaupt .

D

er ökologischen Landwirtschaft geht es

das, den ökologischen Landbau aktiv zu fördern – durch

um mehr als die reine Bewirtschaftung

die ­Verwendung von biologischen und biologisch-dynami-

von Agrarflächen. Ihr Ziel ist nicht die

schen Rohwaren und unser Engagement innerhalb

kompromisslose, kurzfristige Steigerung

der Anbauverbände.

von Erträgen. Vielmehr steht ein ganz­heitlicher Kreislaufgedanke im Mittel­

Der Erhalt und die Förderung der Bodenfruchtbarkeit

punkt. Wichtige Nährstoffe, die dem Boden entzogen werden, gibt man ihm auf natürlichem Weg wieder zurück – und erhält bzw. fördert auf diese Weise die Bodenfrucht­ barkeit. Ausserdem werden lokale Gegebenheiten berück­ sichtigt und negative Nebeneffekte für Mensch und Um­welt

Von zentraler Bedeutung sowohl im biologischen als auch

vermieden. Dadurch sind auch die erzeugten Rohwaren

im bio-dynamischen Landbau sind der Erhalt und die Ent-

von einer ganz besonderen Qualität. Doch nicht nur auf

wicklung unserer natürlichen Ressourcen. Die ökologische

die Qualität der Erzeugnisse wirkt sich ökologischer Land-

Landwirtschaft fördert die Fruchtbarkeit und Gesundheit

bau positiv aus, sondern auch weit darüber h ­ inaus. Bereits

der bearbeiteten Böden und sorgt dafür, dass organische

jetzt belegen Studien, dass biologischer und bio-dynami-

Substanz erhalten bleibt. Dadurch können sich Mikroorga-

scher Landbau letztendlich weniger Kosten für die Gesell­

nismen, die für die Böden von enormer Wichtigkeit sind,

schaft verursachen als konventionelle Landwirtschaft.

kontinuierlich vermehren. Sie erhöhen die Chance, dass

Wir alle müssen uns wieder bewusst werden, welche

Bodenkrankheiten oder Schädlinge auf natürliche Weise

Bedeutung Agrikultur für unsere Zukunft hat – und

unterdrückt werden, und versorgen die Wurzeln mit allen

daraus die richtigen Schlüsse ziehen. Für uns bedeutet

benötigten Nährstoffen. Im konventionellen Landbau wird

57

A G R I K U LT U R

Ein nachhaltiger Umgang mit Wasser

dieser hochkomplexe Mikrokosmos durch die Mineralsalze synthetischer Dünger eingeschränkt, angegriffen oder gar zum Absterben ­gebracht.

Ein weiterer Vorteil der durch ökologische Landwirtschaft

Die Vermeidung von Erosionen

verbesserten Bodenstruktur ist das Wasserhaltevermögen der Böden. Dies führt dazu, dass weniger bewässert werden muss und somit auch weniger Nährstoffe ausgewaschen werden. Im Gegensatz dazu führt im konventionellen

Ein biologisch bewirtschafteter Boden schützt durch

Landbau die Auswaschung der dort eingesetzten Chemi­

seine besonders strapazierfähige Struktur auch vor

kalien zu einem der Hauptprobleme von Landwirtschaft

­Erosion, die wir vor allem aus den Tropen und Wüsten­

weltweit – der Dezimierung des sauberen Trinkwassers.

gegenden kennen. Jedoch tritt Erosion mittlerweile auch

Viele Umwelt- und Wasserbilanzen kommen mittler-

vermehrt in Mitteleuropa und Deutschland auf – als

weile zu dem Ergebnis, dass biologisch erzeugte Pro-

Folge intensiver Monokulturen. Erosion kann zu einer

dukte, im Vergleich zu konventionellen, keine bzw. nur

­Bodenverarmung und im schlimmsten Fall zu einer

­einen ­Bruchteil der Wasserverschmutzung verursachen.

­Bodenzerstörung führen.

Dies liegt hauptsächlich daran, dass im ökologischen Landbau auf chemische Pflanzenschutzmassnahmen ­verzichtet wird.

58

WIR FÖRDERN AKTIV DEN ÖKOLOGISCHEN LANDBAU

DEMETER

BIOLAND

EU-BIO

Demeter ist das Markenzeichen für

Neben Demeter ist Bioland der grösste

Das EU-Bio-Logo garantiert die Einhal-

Produkte aus biologisch-dynamischer

Verband für ökologischen Landbau in

tung der gesetzlichen Vorgaben für

Wirtschaftsweise. Sie ist die ä ­ lteste

Deutschland. Seit mehr als 40 Jahren

biologischen Anbau, aber auch die

der zertifizierten ökologischen Land-

entwickeln die Bioland-Mitglieder vor

sorgfältige Verarbeitung der verwen-

wirtschaftsformen und geht ursprüng-

allem eine ökologisch und ökono-

deten Rohwaren. Dazu gehört, dass

lich auf Impulse Rudolf Steiners

misch verträgliche Alternative zur

bei der Produktion der Naturschutz

zurück. Nur streng kontrollierte Ver-

­konventionellen Landwirtschaft. Ziel

berücksichtigt wird und die Produkte

tragspartner dürfen das Demeter-Logo

des Verbandes ist die nachhaltige Er-

nachhaltig hergestellt werden. Das

verwenden. Lückenlos wird überprüft,

zeugung hochwertiger und gesunder

Logo garantiert, dass strenge Regeln

ob vom ­Anbau bis zur Verarbeitung die

Lebensmittel sowie eine Wirtschafts-

hinsichtlich Umwelt- und Tierschutz

Richtlinien des Verbandes konsequent

weise, die im Einklang mit der Natur

eingehalten wurden. Überwacht wird

eingehalten werden. Diese gehen

steht. Die Bioland-Richtlinien sind

die Einhaltung der Bestimmungen für

noch deutlich über die Vorgaben des

strenger als die der EG-Öko-Verord-

alle Bio-Produkte durch die jeweils

ökologischen Anbaus hinaus. Als

nung und werden ständig weiter-

­zuständige Öko-Kontrollstelle. Unter

­internationale Bio-Marke ist Demeter

ent-wickelt. Nur streng kontrollierte

dem grünen Siegel befindet sich eine

auf allen Kontinenten vertreten. In

Betriebe dürfen das B ­ ioland-Logo

Kontrollstellennummer, die zeigt, wo

rund 50 Ländern wirtschaften etwa

­verwenden. Mittlerweile wirtschaften

das Produkt hergestellt und kontrol-

5000 Bauern mit rund 160 000 Hektar

ca. 5 800 Landwirte, Gärtner, Imker

liert wurde. Darunter findet man die

Fläche biologisch-dynamisch nach

und Winzer nach den Vorgaben des

Angabe über die Herkunft der ver­

den Demeter-Richtlinien.

Verbandes.

arbeiteten Rohwaren.

59

A G R I K U LT U R

60

WIR FÖRDERN AKTIV DEN ÖKOLOGISCHEN LANDBAU

Die Vermeidung von Monokulturen

Ganzheitlich wirtschaften für Mensch und Natur

Wer nach ökologischen, aber vor allem nach biologisch-

Die genannten Aspekte machen eines deutlich: Biologi-

dynamischen Richtlinien wirtschaftet, verzichtet auf

sche Landwirtschaft ist keine Option, sondern eine Not-

­Monokulturen. Sie führen zwangsläufig zu einem Nähr-

wendigkeit – für uns bereits seit mehr als 80 Jahren.

stoffmangel in den Böden und machen sie anfälliger

Denn seit der Gründung Holles verwenden wir Rohwaren

für Krankheiten. Hauptargumente für Monokulturen

aus biologisch-dynamischem Anbau. Und auch immer

sind meistens die grössere Effizienz und höhere Erträge.

mehr konventionelle Betriebe bedienen sich ökologischer

­Vergleicht man jedoch die Gesamterträge je Fläche unter

­Methoden – aus der Erkenntnis heraus, dass sich diese

­Berücksichtigung der gesamten Fruchtfolge, stellt man

mittel- bis langfristig bezahlt machen.

fest, dass konventionelle Monokulturen oftmals nicht

Daneben spielen auch soziokulturelle und vor allem ge-

­besser abschneiden.

sundheitliche Aspek­te eine wichtige Rolle. Diese betreffen den Konsumenten ebenso wie die in der Landwirtschaft tätigen ­Menschen. Dass der massive Einsatz von chemi-

Der Erhalt einer vielfältigen Flora

schem Dünger und Pflanzenschutz negative Auswirkungen auf Umwelt und Mensch hat, bedarf keiner Erklärung.

Unser Ziel ist es, Landwirtschaftsformen zu unterstützen, die im Einklang mit der Natur ökonomisch sinnvoll

Indem ökologische Landwirtschaft die Artenvielfalt fördert

­wirtschaften.

und auf Monokulturen verzichtet, trägt sie zu einer viel­ fältigen Flora auf den Höfen bei – ein ideales Zuhause für zahlreiche Lebewesen, die das Schädling-Nützling-Ver­ hältnis im Gleichgewicht halten. Aufgrund der abwechselnden Fruchtfolge fällt zudem eine grosse Menge unterschiedlicher Biomasse an – in Verbindung mit tierischen Misten der ideale Ausgangsstoff für Humus und ­damit der perfekte Dünger.

61

A G R I K U LT U R

Gemeinsam für ökologischen Landbau

waren (BNN) unterstützen wir deren Arbeit und Engagement für mehr Bildung und Forschung. Denn letztendlich tragen alle Verbesserungen in der ökologischen Landwirtschaft auch zu einer höheren Qualität der Rohwaren bei.

Unsere Rohwaren beziehen wir grösstenteils von Anbau-

Unsere aktive Mitarbeit in den Verbänden hat zum Beispiel

ern, die nach den Richtlinien der Verbände Demeter und

dazu beigetragen, dass Richtlinien für diverse Säuglings-

Bioland zertifiziert sind. Wir sind davon überzeugt, dass

nahrungen entwickelt wurden. Manche Produkte könnten

diese Anbauer gemeinsam mit den Verbänden einen

wir ohne unser Engagement nicht in der hochwertigen

­wichtigen Beitrag für die Weiterentwicklung der Landwirt-

­Demeter-Qualität anbieten. Darüber hinaus sehen wir es

schaft leisten. Durch unsere Mitgliedschaft bei Demeter

als besonders wichtig an, auch zukünftig weitere Bauern

und Bioland sowie im Bundesverband Naturkost Natur­

für die ökologische Landwirtschaft zu gewinnen.

62

05

KAPITEL FÜNF

MITARBEITER W I R E R R E I C HE N W E RT S C HÖ P F U NG D URC H WE RT SC HÄT ZUNG UNSE RE R M ITARB E IT E R. Eine optimale Arbeitsumgebung wirkt sich positiv auf alle Prozesse eines Unternehmens aus.

Mit der Förderung von Arbeitsabläufen, die alle Beteiligten miteinbinden und gleichzeitig effizient sind, schaffen wir dafür die nötigen Rahmenbedingungen. Der Erfolg unserer Bemühungen spiegelt sich in einer sehr geringen Fluktuationsrate wider.

M I TA R B E I T E R

Wir erreichen

Wertschöpfung durch Wertschätzung unserer Mitarbeiter

Uns ere Mita rbeiter tra gen gan z e rhe bl i ch zum Er fol g vo n H oll e b e i .

Je de n Ta g a ufs Neue setzen si e si ch für di e posi t ive En t wi ckl un g un s e res Unte rnehm ens ein . Wir wissen das zu s chät ze n – un d un te rn e hme n all es , da m it dies a uch in Zukunf t s o bl e ib t . Dafür we rd e n wi r b e l ohn t : m it ein er ä usserst ge ri n ge n F l uk tuat i o n srate .

D

ie Zeichen der Holle baby food GmbH

Holle hat schon immer grossen Wert auf eine gute Perso­

stehen auf Wachstum. Auch die Mit­

nalarbeit gelegt. Diese Grundlage gilt es nun zukunfts­

arbeiteranzahl wuchs von 2011 bis 2014

fähig weiterzuentwickeln. Darum kümmert sich unter an­

­erfreulicherweise um etwas mehr als

derem auch unsere neue Geschäftsführerin Anne Mutter,

ein Drittel. Aufgrund des hohen Wachs­

die für die nächsten Jahre drei Schwerpunkte definiert hat.

tums kam es teilweise zu deutlicher

­Teilweise spiegeln sich diese schon in den 2013 initiierten

Mehrarbeit. Dennoch haben wir stets daran gearbeitet,

Massnahmen wider:

­unseren Mitarbeitern eine positive und motivierende Arbeitsumgebung zu bieten, indem wir neue Mitarbeiter

• Ausgestaltung einer vertrauensvollen Beziehung

eingestellt und neue Prozesse eingeführt haben. Denn nur

­zwischen Holle als Arbeitgeber und den Mitarbeitern.

mit zufriedenen Mitarbeitern werden wir in der Lage sein,

• Förderung einer partizipativen Kultur mit kurzen

auch weiterhin stetig zu wachsen. Das wir mit unserer

­Entscheidungswegen sowie transparenter und zeit­

­Personalentwicklung auf dem richtigen Weg sind, zeigt

gerechter Kommunikation.

sich auch in der Statistik: Während des Berichtsjahres

• Unterstützung der Leistungsmotivation und der

hat keiner unserer Mitarbeiter g ­ ekündigt.

­Fähigkeiten unserer Mitarbeiter durch Personal­ entwicklungsmassnahmen.

66

W I R E R R E I C H E N W E R T S C H Ö P F U N G D U R C H W E R T S C H ÄT Z U N G U N S E R E R M I TA R B E I T E R

M I TA RB E I T ERANZ AHL* NAC H AR BEITSV E RTR AG Mann

2 0 1 1 B I S 2 014 unbefristet

befristet

Ausbildung / Praktikum

Frau Aushilfe

201 1 201 2 201 3 201 4

201 1

2012

2013

33 40

26

21

2014

Stand Dezember 2014

* Die Mitarbeiteranzahl berücksichtigt alle Beschäftigten während eines Jahres.

PRO Z E N T UALE AUFTEI LUNG D ER MITAR BE ITER SCH AF T I M J A HR 2013 NAC H: VOLL- UND TEIL Z EI T

GES CHL ECHT

S TAAT S ANG E H Ö R I G K E I T **

ALT E R **

Vollzeit

55 %

Weiblich

64 %

Deutsche

64 %

30 – 50 Jahre

52 %

Teilzeit

45 %

Männlich

36 %

Schweizer

30 %

< 30 Jahre

30 %

Italiener

3 %

> 50 Jahre

18 %

Franzosen

3 %

** Männer und Frauen werden hier nicht unterschieden.

67

M I TA R B E I T E R

MITARBEITER Alphabetisch geordnet, Stand Dezember 2014, ohne Praktikanten und Aushilfskräfte

Anne Mutter Vorsitz der Geschäftsführung

Udo Fischer Geschäftsführung Peter Kropf Geschäftsführung

Uwe Degenhardt Qualitätsmanagement Ingrid Bühler Aussendienst CH

Annick Gendre Aussendienst CH

Frank Fischer Beschaffung und Logistik

Angelo Ferrara Vertrieb

Brigitte Gallan Aussendienst CH

Susanna Fieber Marketing, Nachhaltigkeitsmanagement

Ran Sun Heidelberger Vertrieb

Stefanie Goldenbaum Qualitätsmanagement

Susanne Jegge Buchhaltung Tina Heusermann Marketing

Viola Hechinger Marketing

68

W I R E R R E I C H E N W E R T S C H Ö P F U N G D U R C H W E R T S C H ÄT Z U N G U N S E R E R M I TA R B E I T E R

Nicola Kropf Vertrieb

Benjamin Kraml Vertriebsinnendienst

Praewa von Rotz Vertriebsinnendienst

Natalie Nonaka Vertrieb

Sandra Lenze Marketing

Monika Ott Aussendienst CH

Thomas Maier IT

Michaela Stöcklin Administration

Sarah Schürmann Marketing

Erhard Schneider Aussendienst CH

Lisa Stiller BA-Studentin

Maike Schreiber Qualitätsmanagement

Dr. Urs Wäspi Qualitätsmanagement

Dr. Sebastian Kühn Qualitätsmanagement

Eva Kropf Buchhaltung

David Knipper Vertrieb

Angelika Welz Qualitätsmanagement

69

Dennis Weyh IT

M I TA R B E I T E R

Mitarbeiter führen und aktiv einbinden – Teambuilding gehört dazu.

Zukunftssichere Strukturen

Immer gut informiert

Holle wächst – und zwar weit über dem Branchendurch­

Wer den Anspruch hat, seine Mitarbeiter aktiv ins Unter­

schnitt. Das davon unsere Organisationsstrukturen nicht

nehmen einzubinden, muss diese auch regelmässig über

unberührt bleiben, ist selbstverständlich. Deshalb setzen

betriebliche Veränderungen informieren. Hierfür weisen

wir auf eine Unternehmensstrategie, die es uns ermög­

wir unsere Mitarbeiter innerhalb der Abteilungen wöchent­

licht, flexibel auf Veränderungen einzugehen. Dazu wurden

lich auf aktuelle Ereignisse hin und haben zusätzlich ein

bereits bestehende Führungsstrukturen analysiert und

monatliches, abteilungsübergreifendes Meeting etabliert,

weiter ausgebaut, mit dem Ziel, nach einem gemeinsamen

in dem wichtige Neuerungen mit allen Mitarbeitern

Verständnis – auch über die einzelnen Abteilungen hin­

­besprochen werden. Im Rahmen des anschliessenden

weg – das Unternehmen und die Mitarbeiter zu führen. Im

gemein­samen Mittagessens bietet sich die Möglichkeit

Berichtsjahr führten wir dazu ein neues Gremium ein, das

­eines abteilungsübergreifenden Austausches. Indem wir

Führungsteam. Es setzt sich aus dem gesamten Manage­

so ­einen stetigen Informationsfluss gewährleisten, können

ment zusammen: den Geschäftsführern und den Abteilungs­

wir auf festgelegte Mitteilungsfristen für betriebliche

leitern mit insgesamt zwei Frauen und sechs Männern.

Verän­derungen verzichten.

70

W I R E R R E I C H E N W E R T S C H Ö P F U N G D U R C H W E R T S C H ÄT Z U N G U N S E R E R M I TA R B E I T E R

Arbeitsprozesse optimieren – Mitarbeiter entlasten

Integration neuer Mitarbeiter Eine besondere Herausforderung für uns als wachsendes

Um uns für die Zukunft gut aufzustellen, haben wir im Jahr

Unternehmen ist es, neue Mitarbeiter zu integrieren. Dafür

2013 ein neues ERP-System (Enterprise Resource P ­ lanning)

unternehmen wir einige Anstrengungen – von Mitarbei­

eingeführt. Dieses System ermöglicht uns, Prozesse zu

ter-Workshops über firmeninterne Schulungen, die ab 2014

standardisieren und effizienter zu gestalten. Die Einführung

regelmässig stattfinden sollen, bis hin zu gemeinsamen

brachte teilweise eine deutliche Mehrbelastung unserer

Veranstaltungen.

Mitarbeiter mit sich. Um diese Belastungen abzufedern, haben wir temporäre Arbeitnehmer (siehe Grafik Seite 67)

Viele bereits heute bestehende Einzelregelungen führen

eingestellt – mit dem Ziel, diesen über ein konstantes

wir künftig in einem Mitarbeiterhandbuch zusammen.

Wachstum eine langfristige Perspektive in unserem Unter­

­Darin werden wir alles Wichtige rund um die Arbeit bei

nehmen zu bieten. Feste Anstellungen nehmen wir dann

Holle festhalten, z. B. was Vertrauensarbeitszeit bedeutet

vor, wenn sich ein deutlicher Bedarf über die nächsten

oder wie Überstunden angeordnet und abgebaut werden.

Jahre hinweg ­abzeichnet.

In diesem Rahmen sollen auch unsere betriebliche Alters­ vorsorge und das Vergütungsmodell erklärt werden. So­ bald das Mitarbeiterhandbuch fertiggestellt ist, werden wir es kontinuierlich weiterentwickeln.

PERSONALFLUKTUATION nach Geschlecht und Altersgruppe im Jahr 2013 A N Z A HL MI TA RBEI TER*

ANZAH L E I NT R I T T E

E I NT R I T T S R AT E I N %

26

4

15,4 %

1

3,85 %

weiblich

18

4

22,2 %

1

5,56 %

männlich

8

0

0,0 %

0

0,0 %

3

0

0,0 %

0

0,0 %

17

3

17,6 %

1

5,88 %

6

1

16,7 %

0

0,0 %

Stammbelegschaft

ANZ AH L FL UK T UATI O NSAUS T R I T T E R ATE I N %

NA CH GE SCHLECHT

A LTER SGR UPP E

< 30 Jahre 30 – 50 Jahre > 50 Jahre

Definition Personalfluktuation: Anzahl der Mitarbeiter, die freiwillig oder aufgrund von Kündigung, Pensionierung oder Tod aus der Organisation ­ausscheiden. * Um die Austrittsquote nicht zu verzerren, wurden bei der Berechnung der Stammbelegschaft Mitarbeiter mit Praktikanten- und Aushilfsverträgen nicht berücksichtigt.

71

M I TA R B E I T E R

DURCHSCHNITTLICHE STUNDENZAHL FÜR AUS- UND WEITERBILDUNG nach Geschlecht und Mitarbeiterkategorie (ohne Praktikanten und Aushilfen) im Jahr 2013 A N Z AH L MI TA RB E I T E R

AUS - UND W E I T E R B I L D UNG S T UND E N

AUS- UND W E I T E R B I LDUNG S T UND E N / KO P F

26

533

20,5

18

385

Stammbelegschaft

N ACH GE SCHLECHT

weiblich männlich

8

148

Führungsebene

11

204

Mitarbeiter

15

329

W E I B L I CH

21,4

M Ä N N L I CH

18,5

FÜHRUNGSEBENE

18,5

M I TA R B E I T E R

21,9

PO SITION

BERUFSKRANKHEITEN UND AUSFALLTAGE innerhalb der Gesamtbelegschaft im Jahr 2013 In Stunden ANZ AH L W E I B L I C H

ANZ AH L M ÄNNL I C H

ANZ AH L G E SA MT

25 145

15 580

40 725

517

105

622

517

105

622

0

0

0

Sollarbeitszeit insgesamt Fehlzeiten insgesamt K RANKHEITSBEDINGTE F EHL Z EI TEN I N S TU N DEN

Krankheitsbedingte Fehlzeiten Davon krankheitsbedingte Fehlzeiten durch Berufskrankheiten

72

W I R E R R E I C H E N W E R T S C H Ö P F U N G D U R C H W E R T S C H ÄT Z U N G U N S E R E R M I TA R B E I T E R

Massstab für unsere Personalpolitik: die Mitarbeiterzufriedenheit Uns liegt sehr viel an der Zufriedenheit unserer Mitarbeiter.

Deshalb sind Verbesserungen in diesem Bereich eines der verankerten Ziele unserer Personalarbeit. Mit dem Fordern und Fördern einer aktiven Feedbackkultur sorgen wir für einen stetigen Austausch, der unseren Mitarbeitern ebenso wie dem Management hilft, sich kontinuierlich weiterzu­ entwickeln. Für die Zukunft benötigen wir Instrumente, die uns bei der Ermittlung der Mitarbeiterzufriedenheit unterstützen. Bisher war dies das regelmässige, persön­ liche Gespräch, das im kleinen Mitarbeiterkreis gut funkti­ oniert hat und das wir auch weiterhin kultivieren und beibehalten werden. Zusätzlich planen wir, eine j­ ährliche unabhängige Mitarbeiterumfrage einzuführen. seren Mitarbeitern auch in diesen Fällen den anteiligen

Massstab für unsere Mitarbeiterzufriedenheit: die Fluktuationsrate

13. Monatslohn sowie das Urlaubstageguthaben auszu­ zahlen. In besonderen Fällen unterstützen wir sie auch über das aktive ­Arbeitsverhältnis hinaus: Sie erhalten ­Unterstützung beim Ausstieg aus dem Berufsleben oder der Suche nach einer neuen Beschäftigung.

Eine niedrige Fluktuationsrate wirkt sich auf mehreren

Wir fördern Vielfalt und ­bieten Chancengleichheit

Ebenen positiv auf ein Unternehmen aus. Zum einen steht sie für Kontinuität – und damit auch für eine zukunfts­ sichere Ausrichtung des Unternehmens. Zum anderen ­spiegelt sich in ihr auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter.

Diese Fluktuationsrate war bei uns in den letzten Jahren

Nachhaltig zu handeln, bedeutet auch, die Vielfältigkeit

sehr gering (siehe Grafik Seite 71). Eine Zahl erfreut uns

unserer Mitarbeiter zu fördern. Wir geben ihnen Freiraum,

dabei besonders: Innerhalb des Berichtsjahres hat k ­ einer

sich persönlich zu entfalten, und sorgen darüber hinaus

unserer Mitarbeiter gekündigt. Und auch für 2014 zeichnet

für Chancengleichheit. Unser Ziel ist es, die Arbeitslöhne

sich eine sehr geringe Fluktuation ab – für uns ein Zeichen

unserer Mitarbeiter fair zu gestalten. Dazu gehört, dass

gelungener Personalpolitik.

­generell gleicher Lohn für gleiche Arbeitsleistung gezahlt wird, ganz unabhängig von Geschlecht, Alter oder Her­

Trotzdem kommt es natürlich auch vor, dass uns Mitarbei­

kunft. Ausserdem zahlen wir einen 13. Monatslohn und

ter verlassen. Und egal welche Gründe dafür vorliegen –

­darüber hinaus noch einen variablen, vom Unternehmens­

die vergangene ­Zusammenarbeit wissen wir zu schätzen

erfolg abhängigen Bonus. Aufgrund der positiven Entwick­

und sehen es ­deswegen als Selbstverständlichkeit an, un­

lungen im Jahr 2013 machte dieser variable Teil einen wei­

73

M I TA R B E I T E R

Wir fördern unsere Mitarbeiter

teren Monatslohn aus. Für die Zukunft möchten wir dieses System noch weiter ausbauen. Dazu sollen individuelle Ziele für Mitarbeiter und Abteilungen festgelegt werden, die dann ab 2015 ebenfalls in die variable Vergütung mit­ einfliessen. Wir achten auch darauf, dass das Lohnverhält­

Ein weiterer Schwerpunkt unserer Personalarbeit ist die

nis zwischen unserem höchstbezahlten Mitarbeiter und

Förderung unserer Mitarbeiter. Mit einem individuellen

dem durchschnittlichen Niveau aller Beschäftigten ange­

Trainingsplan zur Aus- und Weiterbildung wollen wir

messen ist – bei uns liegt dieses Verhältnis bei 1:7.

­zukünftig besser auf jeden einzelnen unserer Mitarbeiter ­eingehen können. Dabei hilft uns auch die bereits ange­

Allgemein sind unsere Mitarbeiter, aufgrund des hohen

sprochene Feedbackkultur: Ab 2014 setzen sich unsere

Lohnniveaus und des guten Vorsorgesystems in der

­Abteilungsleiter mindestens 1 Mal pro Jahr mit jedem

Schweiz, bestens versorgt. Sie profitieren von einem

­Mitarbeiter zusammen, um sich auszutauschen und

­Erwerbsunfähigkeits- und Invaliditätsschutz, einer Alters­

­Trainingsmassnahmen abzustimmen.

versorgung und einer Unfallversicherung, die wir gemäss dem Gesetz über die berufliche Vorsorge anbieten. Unsere

Die Einführung des neuen ERP-Systems war eine grosse

Leistungen gehen über die obligatorische, betriebliche

Umstellung für unsere Mitarbeiter. Um diese mit dem

Vorsorge hinaus. Den gesetzlich geforderten Mutterschutz

neuen System vertraut zu machen und einen möglichst

halten wir selbstverständlich ein, allerdings gab es in den

reibungslosen Übergang zu gewährleisten, umfasste

letzten Jahren dafür keinen Bedarf. Wir streben aber eine

ein Grossteil der Aus- und Weiterbildungsstunden im

individuelle Regelung, wie z. B. die Verlängerung des

­Berichtsjahr 2013 dieses Thema (siehe Tabelle, Seite 72).

Mutterschutzes oder Teilzeitarbeit, je nach Situation der

Durchgeführt wurden die Schulungen meistens von einem

Mitarbeiterin an.

Mitarbeiter des Softwareanbieters.

Die verschiedenen Workshops für das Führungsteam im Jahr 2014 hätten – darauf aufbauend – die zukünftige

Arbeitszeiten

Unternehmensausrichtung zum Thema und machten alle Ab­teilungen gleichermassen fit für die neuen

Unsere Mitarbeiter haben die Freiheit, eigenständig zu

Strukturen.

entscheiden, wie sie ihren Arbeitstag gestalten. Es gilt eine Vertrauensarbeitszeit, die festgelegte Kernarbeitszeiten

Beispiele einer gelungenen Mitarbeiterförderung

enthält. Aufgrund unseres intensiven Wachstums mussten unsere Mitarbeiter in der Vergangenheit jedoch oftmals Mehrarbeit leisten. Als Anerkennung dafür und als Zei­ chen, dass wir diese Mehrarbeit nicht als selbstverständ­ lich ansehen, kompensierten wir diese im Berichtsjahr

Wir nehmen die persönliche Weiterentwicklung unserer

in Form eines halben Monatsgehalts. Damit in Zukunft

Mitarbeiter ernst. Deshalb geben wir ihnen die Möglich­

Überstunden nur noch in Ausnahmefällen geleistet werden

keit, sich auch im Rahmen ihrer Tätigkeiten bei Holle

müssen, haben wir im Rahmen unserer Unternehmens­

­fortzubilden. Da freut es uns natürlich, dass eine unserer

strategie auch Massnahmen zur Entlastung unserer Mit­

Mitarbeiterinnen aus der Exportabteilung seit dem Winter­

arbeiter in die Wege geleitet (siehe Seite 71).

semester 2012/2013 berufsbegleitend an der ESB Reutlin­ gen studiert. Das MBA-Programm für internationales ­Management qualifiziert Nachwuchsführungskräfte für die wachsenden Anforderungen globalisierter Märkte.

74

W I R E R R E I C H E N W E R T S C H Ö P F U N G D U R C H W E R T S C H ÄT Z U N G U N S E R E R M I TA R B E I T E R

MITARBEITERSPENDE FÜR NJUBA KINDERHILFE UGANDA Zu Weihnachten 2013 sammelte die gesamte Beleg-

ten wir damit 15.000 CHF an das Projekt überweisen.

schaft von Holle für das Projekt Njuba Kinderhilfe

Ziel von Njuba ist es, Waisenkindern und Kindern ein

Uganda. Es haben alle Mitarbeiter einen individuellen

neues beständiges und liebe­volles ­Zuhause zu bieten.

Beitrag ­gespendet und die Holle baby food GmbH hat

Die Kinder werden bis zum Schul­abschluss betreut und

den ­gesammelten Betrag verdreifacht. Insgesamt konn-

während ihrer Berufsausbildung ­begleitet.

Neben dem Zuhause für Waisenkinder hat sich Njuba das Ziel gesetzt, die Familien aus Kasubikamu, die aus einfachen, ländlichen und armen Verhältnissen stammen, durch verschiedene Projekte zu unterstützen. In ­erster Linie soll den K ­ indern durch sinnvolle Freizeit­ aktivitäten eine Abwechslung zum harten Alltag geboten werden. Zusätzlich profitieren die Kinder durch indivi­ duelle Förderangebote.

Weihnachten 2014 sammelten wir wieder für Njuba.

Weitere aktuelle Infos zum Projekt finden Sie auch unter www.holle.ch.

Einer weiteren Mitarbeiterin boten wir die Möglichkeit,

Krankenstand war sehr gering (siehe Tabelle, Seite 72).

ihre Masterarbeit des Studiengangs Lebensmitteltechno­

Natürlich beeinflusst auch das Arbeitsumfeld die Gesund­

logie bei uns im Unternehmen zu schreiben. Dazu konnte

heit unserer Mitarbeiter. Deshalb versuchen wir, dieses so

sie ein grosses Projekt selbstverantwortlich durchführen,

zu gestalten, dass sich unsere Mitarbeiter darin wohlfüh­

das thematisch genau zu ihrem Studienschwerpunkt

len – mit ergonomischen Büromöbeln und einer Beleuch­

­Qualitätsmanagement passte. Besonders gefiel ihr, dass

tung, die sich nach dem entsprechendem Lichtbedarf

sie so in der Lage war, die gelernte Theorie direkt in der

­richtet. Im Juli 2014 haben wir mit einem sukzessiven

Praxis anzuwenden, und damit gut auf das anschliessende

Umzug in neue Räumlichkeiten begonnen. Diese befinden

Berufsleben vorbereitet sein wird.

sich auch am Hauptsitz in Riehen. Als erste Abteilung be­ zog das Marketing die neuen Räume, in denen für jeden Mitarbeiter ein Ambiente geschaffen wurde, dass es ihm

Für eine gesunde Arbeitsumgebung

ermöglicht, konzentriert und kreativ arbeiten zu können.

Durch den Umzug schaffen wir auch in den bisherigen Büro­räumen mehr Platz für die Mitarbeiter aus anderen ­Abteilungen.

Da unsere Mitarbeiter hauptsächlich einer Bürotätigkeit und nur teilweise einer Reisetätigkeit nachgehen, ist das betriebliche Unfallrisiko niedrig. In den letzten Jahren gab es keine Verletzungen am Arbeitsplatz und auch der

75

M I TA R B E I T E R

Wenn Holle feiert ...

samen ­Essen mit Musik und Tanz standesgemäss ausklin­ gen. Nun kommt ein runder Geburtstag nicht alle Jahre

Die letzten Jahre waren geprägt vom stetigen Wachstum

vor. Dafür laden aber zwei weitere Anlässe jedes Jahr zum

unseres Unternehmens und einem damit einhergehenden

Feiern ein: Das Sommerfest findet seit 2013 statt und die

erhöhten Arbeitspensum. Da ist es umso wichtiger, dass

Weihnachtsfeier ist traditionell ein grösseres Ereignis.

man die Arbeit auch mal Arbeit sein lassen darf. Wie im

So organisierte die Geschäftsführung für die Mitarbeiter

Dezember 2013, als wir den 80. Geburtstag der Marke Holle

beispielsweise 2012 einen Ausflug nach Strassburg –

feierten: Im besonderen Ambiente der Villa Wenkenhof in

­inklusive Übernachtung und eines für die Region

Riehen liessen wir das Jubiläumsjahr bei einem gemein­

­typischen Weihnachts­essens.

76

06

KAPITEL SECHS

RESSOURCEN W I R G E HE N A C HT SAM M IT RE SSOURC E N UM .

Es ist von grosser Bedeutung, den Verbrauch unserer Ressourcen zu senken, damit auch zukünftige Generationen in einer intakten ­Umwelt leben können. Unsere Rohwaren beziehen wir aus der ressourcenschonendsten Form der Landwirtschaft und gemeinsam mit unseren Produktionspartnern unternehmen wir grosse Anstrengungen, um unseren Umwelt- und CO₂e-Fussabdruck stetig zu reduzieren. Diese Anstrengungen s­ etzen sich in allen Unternehmensbereichen fort. Immer mit dem Ziel, den Verbrauch von Ressourcen so gering wie möglich zu halten.

RESSOURCEN

80

RESSOURCEN

achtsam mit Ressourcen um Wir gehen

De n Verbra uch vo n Resso urce n mö g l i chst ge ri n g zu hal te n , ist un s e i n bes o nderes Anliegen. Wir n ut ze n d i e ress o urce n s cho n e n dste Fo rm von A g rikultur un d un ternehm en i n all e n Be re i che n g ross e An stre n g un ge n , um unseren Umwelt-Fussa b druck ste t i g zu re d uzi e re n . So b e wahre n wir das Wer tvollste , das wi r hab e n : un s e re N atur.

D

ie Grundlage unserer Geschäftstätigkeit

Obwohl wir unseren Umwelt- und CO₂e-Fussabdruck so

sind Lebensmittel – und damit im weite­

gering wie möglich halten, benötigen natürlich auch wir

ren Sinne die Natur selbst. Deswegen

bei Produktion und Auslieferung verschiedene Ressour­

sind wir darauf angewiesen, dass auch

cen. Unsere Produktionspartner haben im Jahr 2013

zukünftig Rohwaren in der Qualität

ca. 3 474 Tonnen Rohwaren für uns zu Säuglingsnahrung

produziert werden können, die wir für

unsere Produkte benötigen. Für uns heisst das: Unser Handeln als Unternehmen soll in allen Bereichen im Ein­

ENERGIEVERBRAUCH

klang mit der Natur stehen. Die Verwendung von Roh­

(in der Holle baby food GmbH)

waren aus biologischem bzw. biologisch-dynamischem

kWh / Kopf

Anbau ist dabei nur ein – wenn auch grosser – Teil davon.

2 000

Denn Ressourcen verbrauchen wir auch im Büro, beim Transport unserer Produkte oder der Herstellung unserer

1 500

Verpackungen. Wir sind uns dessen bewusst und haben aus diesem Grund schon in der Vergangenheit damit be­

Fernwärme 1514,3

1 000

gonnen, Massnahmen einzuleiten, um unseren Verbrauch stetig zu ­reduzieren. Auch unser neues Qualitätsmanage­

500

ment nach ISO 9001, das wir bis Anfang 2015 einführen, wird uns dabei helfen, in Zukunft noch ressourcen­

Strom

1224,2

620,7

638,6

2011

2012

988,3 615,1

0

effizienter ­arbeiten zu können.

81

2013

(teils geschätzt)

RESSOURCEN

­verarbeitet (siehe Grafik Rohwarenaufkommen und Ein­

ROHWARENAUFKOMMEN 2013

kauf von Rohwaren 2013, links). Neben unseren eigent­

(in Prozent nach Segmenten)entual nach Segmenten)

lichen Rohwaren wie Milch, Getreide, Gemüse, Obst und Fleisch haben wir vor allem Wasser, Energie und die land­

2 %

wirtschaftlich genutzten Böden in Anspruch genommen.

SON STIGE ARTIKEL

G LA S KO S T

Dass wir bei der Herstellung unserer Produkte nur auf Rohwaren der ressourcenschonendsten Form von Land­

15 %

wirtschaft zurückgreifen, stellen wir im Kapitel Agri­kultur ausführlich dar (siehe Seite 57ff.).

41

Gemeinsam mit unseren Partnern haben wir bereits zahl­

%

38 %

reiche Massnahmen zur Energiereduktion umgesetzt und

MI LC HNAHRU N GEN

arbeiten weiter daran, alle Prozesse so effizient wie mög­ lich zu gestalten (siehe Kapitel Partnerschaften, Seite 50).

Dazu gehört auch die Einsparung von Materialien. Gerade

4 %

G ETREID ENA HRUNG EN

bei unseren Verpackungen spielt dieser Aspekt eine grosse Rolle. Wann immer möglich, greifen wir dafür auf recy­

MI LC HB REIE

celte Materialien zurück. So bestehen bereits alle Karton­ verpackungen, insgesamt 263,85 Tonnen, aus recyceltem

Gesamt: 3,5 Tsd. Tonnen

Papier – das macht ca. ein Drittel des Materials aus, das wir für unsere Verpackungen verarbeiten (siehe Grafik Verpackungen 2013, links). Der grösste Anteil unseres ­Verpackungsmaterials besteht aber aus Glas. Aufgrund ­gesetzlicher Bestimmungen zur Herstellung von Baby­ nahrung dürfen wir allerdings nicht auf recyceltes Glas ­zurückgreifen. Die restlichen Verpackungsmaterialien be­

EINKAUF VON ROHWAREN 2013

stehen aus Kunststoff, Weissblech und Metall. Für unsere

(in Prozent nach Qualitäten)

Teeverpackungen benötigen wir zudem einen sehr gerin­ gen Anteil an Cellulose. Für den Verpackungsdruck nutzt unsere Druckerei Umweltfarben in Verbindung mit einem

EU- BIO

energieeffizienten Prozess.

31

%

69

%

VE RB ANDSWARE (DE ME T E R, B I OLAND)

82

WIR GEHEN ACHTSAM MIT RESSOURCEN UM

(in % des Gesamtaufkommens) 13,04

K UN S T S T O F F VERB UN DB EUT EL

14 %

G LAS

PAPI ER PAPPE K ARTON

KU N STST OF F V E R BUN DBE UTEL

WEISSBL E CH METAL L

1,11

34 %

0,52

66,47

50

12,63

100

17,85

2,74

150

0

S O N S T I G E K UN S T S T O F F E

W EI S S B L EC H , META L L

43,67

200

2 %

3 %

Holle Lebenswert bio

250,81

250

319,92

350 300

VERPACKUNGEN NACH MATERIAL 2013

46,72

VERPACKUNGEN NACH GEWICHT IN T 2013

400

47

%

PAP IER , PAP P E, KARTON

KU N ST- C EL L UL O S E ST OF F SON STIGE

GLAS

Unsere klimaneutralen Produkte

Unsere CO₂e-neutralen Produkte im Überblick

Trotz grosser Anstrengungen, unsere Emissionen ständig

Je nach Produkt werden durch Anbau, Produktion und

zu reduzieren, können wir sie nicht komplett vermeiden.

Transport unterschiedlich viele CO₂e-Emissionen freige­

Deshalb haben wir beschlossen, den verbleibenden

setzt. Wir haben für jedes Produkt die genauen Emissions­

Schadstoffausstoss zu kompensieren, um unseren Kunden

werte ermittelt und neutralisieren diese mit Emissionszer­

CO₂e-neutrale Produkte anbieten zu können.

tifikaten. Bei den Säuglingsmilchnahrungen fallen beispielsweise zwischen 5,391 und

Die Kompensation von CO₂e wird kontrovers diskutiert.

5,682 Kilogramm CO₂e pro Kilo­

Dennoch: Emissionen müssen eingespart werden. Und

gramm Produkt an.

da der Klimawandel ein globales Thema ist, ist es erst ein­ mal sekundär, wo – geografisch betrachtet – Emissionen reduziert werden. Wichtig ist, dass die Gesamtemissionen sinken. Natürlich sehen wir uns hier auch als Unterneh­ men in der Pflicht und engagieren uns bereits sehr stark für eine Senkung unseres eigenen Schadstoffausstosses.

Das Ergebnis unserer Anstrengung ist, dass seit Januar 2013 die Säuglingsmilchnahrungen und seit November 2014 auch die Milch- und Getreidebreie unserer Marke

Unter CO₂e versteht man das Treibhauspotenzial. Es gibt

Holle CO₂e-neutral sind.

an, wie viel eine festgelegte Masse eines Treibhausgases zur globalen Erwärmung beiträgt. Im normalen Sprachgebrauch spricht man auch oft vereinfacht von CO₂.

83

RESSOURCEN

Emissionsquellen der einzelnen Produktgruppen

EMISSIONEN MILCHEN 2,8 % 1,5 %

HOLLE

LOGISTIK

Bei der Berechnung der Emissionen für unsere Produkt­ gruppen haben wir alle Wertschöpfungsstufen vom Acker

15,1 %

bis ins Ladenregal berücksichtigt.

PACKMATER IAL

EMISSIONEN NACH EINZELPRODUKTEN 2013 In den Emissionen sind alle Wertschöpfungsstufen vom Acker bis zum Ladenregal berücksichtigt.

37,1 %

43,5 % P R IMÄR P R ODUKT I ON

V ER AR BEITUNG

VE (Verpackungseinheit)

kg CO₂e/kg Produkt

kg CO₂e/kg VE

EMISSIONEN MILCHBREIE

Demeter-Anfangsmilch 1

400 g

5,36

2,14

Demeter-Folgemilch 2

600 g

5,11

3,07

Demeter-Folgemilch 3

600 g

5,24

3,15

Demeter-Kindermilch 4

600 g

5,21

3,13

Bio-Milchbrei Hirse

250 g

6,67

1,63

Bio-Milchbrei Dinkel

250 g

6,62

1,62

Bio-Milchbrei Banane

250 g

6,13

1,50

Bio-Babybrei Griess

250 g

6,72

1,65

2,4 %

Bio-Babybrei Hirse Apfel-Birne

250 g

10,00

2,47

Bio-Babybrei Haferflocken

250 g

6,63

1,63

Bio-Babybrei 3-Korn

250 g

6,48

1,59

Bio-Babybrei Reisflocken

250 g

10,03

2,47

Bio-Babybrei Hirse

250 g

10,28

2,57

Bio-Babybrei Babymüsli

250 g

9,91

2,48

Bio-Babybrei Dinkel

250 g

10,44

2,61

Bio-Babybrei Tapioka

250 g

6,44

1,58

1,3 %

HOLLE

LOGISTIK

10,9 % PACKMATER IAL

47,6 %

37,9 %

P R IMÄR P R ODUKT I ON

V ER AR BEITUNG

EMISSIONEN GETREIDEBREIE 1,9 % 1,0 %

HOLLE

LOGISTIK

8,3 % PACKMATER IAL

35,8 % V ER AR BEITUNG

84

53 % P R IMÄR P R ODUKT I ON

WIR GEHEN ACHTSAM MIT RESSOURCEN UM

„Mit unseren CO₂-neutralen Produkten übernehmen wir Verantwortung für kommende Generationen. Wir setzen damit ein Zeichen und zeigen, dass auch mittelständische Unternehmen als Wegbereiter vorangehen können.“ UDO FISCHER

85

RESSOURCEN

So kompensieren wir unsere Emissionen Bei der Wahl des Projekts zur Kompensation unserer ­Emissionen fiel die Entscheidung natürlich auf ein landwirtschaftsbasiertes Emissionsreduktionsprojekt. Daher beschlossen wir, mit der Firma Soil & More International zusammenzuarbeiten, die gemeinsam mit lokalen Partnern landwirtschaftsbasierte Emissionsreduktionsprojekte entwickelt, bei denen es konkret um die Vermeidung von Methan geht. Methan hat eine 21-mal stärkere klimaschädigende Wirkung als CO₂ und entsteht u. a., wenn ­Biomasse unkontrolliert verrottet. Unsere Partnerprojekte Sekem in Ägypten und Reliance in Südafrika setzen genau hier an. Sie sorgen für eine kontrolliert mikrobio­ logische Kompostierung von Biomasse – bestehend aus Grünschnitt, Ernterückständen und Misten – und ver­ hindern damit die Freisetzung des schädlichen Methans.

Beiden Projekten liegt ein nachhaltiger Kreislaufgedanke zugrunde. Neben der Nähe zu Landwirtschaft und Lebensmittelherstellung war uns dies besonders wichtig. Die Sekem-Initiative geht sogar noch einen Schritt weiter und wirtschaftet nach biologisch-dynamischen Richtlinien.

Auch in Zukunft werden wir kontinuierlich prüfen, ob wir die Möglichkeit haben, weitere Produkte unseres Sortiments klimaneutral anzubieten.

86

WIR GEHEN ACHTSAM MIT RESSOURCEN UM

Massnahmen zur Einsparung von Ressourcen in unserem Büro

dienstmitarbeitern zurückgelegten Kilometer. Da wir mit unserem Standort in der Region Basel einen recht grossen Einzugsbereich sowohl auf deutscher wie auf schweizeri­ scher Seite haben, kommen unsere Mitarbeiter auch auf ganz unterschiedliche Weise zur Arbeit. Gemeinsam legen sie jedes Jahr 56 876 km zurück. Dabei beginnen 23 % un­

Unser Bewusstsein

serer Mitarbeiter ihre Arbeitstage emissionsfrei, sprich zu

für ressourcen­

Fuss oder auf dem Fahrrad, weitere 22 % mit dem öffent­

schonendes Han­

lichen Nahverkehr und 55 % mit einer Autofahrt. Auf Ge­

deln geht über die Herstellung unserer Produkte noch

schäftsreisen sind wir, wann immer es geht, mit dem Zug

­hinaus. Auch an unserem Stammsitz in Riehen haben

unterwegs. Lässt man die Fahrten unserer Aussendienst­

wir etliche Massnahmen ergriffen, um unsere Umwelt zu

mitarbeiter aussen vor, wird mehr als die Hälfte aller

schonen. Dazu gehört, dass wir zum grössten Teil erneuer­

­gefahrenen Kilometer auf Dienstreisen mit dem Zug zu­

bare Energien nutzen: Unser Strom stammt von Wasser­

rückgelegt. Flüge versuchen wir, wann immer es uns

kraftwerken der Region und unsere Fernwärme beziehen

möglich ist, zu vermeiden. Das Thema Dienstreisen

wir aus Müllverbrennungsanlagen. Dabei ist es uns gelun­

wollen wir in Zukunft in unserem Mitarbeiterhandbuch

gen, unseren Energieverbrauch pro Kopf in den letzten

(siehe Kapitel Mitarbeiter, Seite 71) mit einer Öko-Richt­

Jahren deutlich zu reduzieren. Besonders die von uns be­

linie regeln.

zogene Fernwärme pro Kopf konnte stark gesenkt werden (siehe Grafik, Seite 81). 2013 haben wir 20 299 kWh Strom (73,1 GJ) und 32 615 kWh Fernwärme (117,4 GJ) genutzt.

Unser Wasserverbrauch lag bei 61,46 m3, was 61 460 Litern bzw. 1 862 Litern pro Kopf entspricht. Wir beziehen das Wasser von der städtischen Wasserver­sorgung.

Für unsere Werbemittel nutzen wir weitestgehend FSC-­ Papier, das aus nachhaltig bewirtschafteten Ressourcen stammt. Ab Mai 2015 gilt das auch für unser Kopierpapier.

Im nächsten Schritt möchten wir versuchen, teilweise komplett auf Papier verzichten zu können. In einem be­ reits angelaufenen Projekt arbeiten wir – in enger Abstim­ mung und Zusammenarbeit mit unseren Kunden – bei­ spielsweise daran, papierlose Rechnungen einzuführen.

Mit Bus und Bahn oder zu Fuss Ein weiterer wichtiger Faktor bei der Berechnung unseres CO₂e-Fussabdrucks ist die Nutzung unterschiedlicher ­Fortbewegungsmittel. Dazu gehört die tägliche Fahrt zur Arbeit genauso wie Geschäftsreisen oder die von Aussen­

87

RESSOURCEN

Der CO₂e-Fussabdruck unseres Büros

für das Büro der Holle baby food GmbH 52,05 Tonnen CO₂e. In der Grafik Gesamtemissionen haben wir die ein­ zelnen Emissionsquellen und ihre prozentualen Anteile an unserer Gesamtemission aufgeschlüsselt. Berechnet wurde

Unter CO₂e versteht man das Treibhauspotenzial. Es gibt

unser CO₂e-Fussabdruck entsprechend dem Greenhouse

an, wie viel eine festgelegte Masse eines Treibhausgases

Gas (GHG) Protocol. Dabei wurden für die Emissionsfakto­

zur globalen Erwärmung beiträgt. Rechnet man alle Emis­

ren vor allem die Datenbanken des defra (Britisches Minis­

sionen zusammen, beträgt der gesamte CO₂e-Fussabdruck

terium für Umwelt, Ernährung und ländlicher Raum) und des Weltklimarats (IPCC) herangezogen. Bei der Berech­ nung werden die Emissionen in 3 Kategorien eingeteilt,

GESAMTEMISSIONEN ÜB ERTRAG UNG S - U N D VERTEI LUNG S VERLU ST E S C OPE 3

Art werden die Ausstösse einer Kategorie zugeordnet:

1 %

• SCOPE 1: Direkte Treibhausgas-Emissionen, die aus

F ER N WÄR ME SCOPE 2

9 %

Quellen stammen, die Eigentum der Organisation sind

12 %

34 % PEND ELVER KEHR D ER M ITA RBEITER SCOP E 3

­genannt Scope 1, Scope 2 und Scope 3. Je nach Ort und

GE SCH ÄF TSAUTO SCOPE 1

oder von dieser kontrolliert werden. Hierzu werden z. B. auch unsere geleasten Geschäftsautos gezählt.

• SCOPE 2: Indirekte energiebezogene Treibhaus­

36

gas-Emissionen, die von der Organisation eingekauft

%

8 % ABFAL L SCO PE 3

werden, z. B. elektrischer Strom oder Wärme.

• SCOPE 3: Indirekte Treibhausgas-Emissionen, die in Scope 2 nicht abgedeckt wurden, aber dennoch auf die

ANDE RE DI E NSTFAHRTEN SC O PE 3

Aktivitäten der Organisation zurückzuführen sind. In unserem Fall zählen dazu z. B. die Dienstfahrten mit nicht eigenen Verkehrsmitteln oder der Pendelverkehr unserer Mitarbeiter.

88

WIR GEHEN ACHTSAM MIT RESSOURCEN UM

Zu Scope 3 würden wir auch alle Emissionen zählen, die

Auch im Bereich Logistik mussten wir auf unser stetiges

durch unsere Lieferkette und unsere Produkttransporte

Wachstum reagieren. So wurde 2012 für den Kauf einer

entstehen. Jedoch ist unsere Datenbasis in diesem Bereich

­eigenen Lagerhalle die Holle Bio Service GmbH in Grüns­

noch nicht ganz vollständig. Im Rahmen unserer Projekte

feld gegründet. Betrieben wird diese Lagerhalle ebenfalls

für Klimaneutrale Produkte (siehe Seite 83) arbeiten wir

von der Naturata Logistik eG. Um unsere Emissionen zu

aber intensiv an diesem Thema.

senken, haben wir 2013 mit dem Bau einer eigenen Foto­ voltaikanlage begonnen, die wir 2014 in Betrieb nehmen konnten. Damit können wir den für unsere Logistik be­

So umweltschonend wie möglich: Logistik und Transport

nötigten Strom selbst produzieren und den Überschuss an den Gesamtlogistikverbund abgeben.

Seit der Gründung unseres Logistikzentrums in Grünsfeld konnte dieses stetig erweitert und optimiert werden. Das Logistikzentrum ist für den Umschlag, die Lagerung, die

Gerade in der Logistik entsteht ein Grossteil unserer Emis­

Kommissionierung und den Versand der verkaufsfähigen

sionen. Bei der Auswahl unseres Partners war es aus die­

Produkte zuständig. Gemeinsam mit unserem Partner ach­

sem Grund besonders wichtig, dass dieser mit unseren

ten wir besonders darauf, dass alle logistischen Prozesse

Überzeugungen übereinstimmt. Diesen Partner fanden

in dem Bewusstsein ablaufen, ein umweltfreundliches und

wir in der Naturata Logistik eG, einem Logistikspezialis-

energiesparendes Lager- und Logistikzentrum zu betrei­

ten für Naturkostlebensmittel, mit dem wir im Jahr 2000

ben. Selbstverständlich entspricht dieses den besonderen

einen Vertrag über die Erbringung sämtlicher logistischer

Anforderungen der EG-Öko-Verordnung zur Lagerung von

Dienstleistungen abschlossen. Seitdem hat sich zwischen

Bio-Produkten und ist dementsprechend nach EU-Bio zer­

unseren Unternehmen eine enge, partnerschaftliche Be­

tifiziert. Zusätzlich läuft derzeit die Zertifizierung nach

ziehung entwickelt.

EMAS (Eco-Management and Audit Scheme).

89

RESSOURCEN

Gemeinsam mit der Naturata Logistik eG entwickeln wir

Dazu gehört z. B., dass

unser Logistikzentrum beständig weiter, um eine effiziente

• ihre Lkw weitestgehend immer auf dem neuesten

und optimierte Lager- und Transportlogistik gewährleisten

Stand der Abgastechnik (EU 6) sind,

zu können. Dazu haben wir in den letzten beiden Jahren in

• eine eigene Fotovoltaikanlage einen grossen Teil des

den Ausbau der IT investiert, den Ausbau der Lager voran­

Strombedarfs abdeckt,

gebracht und die Auslastung der Transportkapazitäten

• ein Naturbiotop mit Streuobstwiese, Rebhuhnhütte,

deutlich verbessert. Sichtbar werden unsere Anstrengun­

Totgehölz für Insekten und vielem mehr errichtet wurde,

gen in den Emissionen pro gehandelter Einheit: Vergleicht

• die Hallenbeleuchtungen weitestgehend mit Energie­

man das Jahr 2011 mit dem Jahr 2013 sind diese Emissio­

sparlampen und LED-Leuchten ausgestattet sind,

nen pro kg gehandeltes Produkt um 4 % gesunken. Die da­

die einen Bewegungsmelder haben bzw. tageslicht­

rin enthaltenen Transportemissionen konnten sogar um

gesteuert sind,

10 % auf 0,0981 kg CO₂e pro transportiertem Kilogramm

• die Lagerhallen teilweise über Grabenkollektoren

reduziert werden. Und obwohl wir unsere Lagerkapazität

und Wärmepumpen temperiert (geheizt und gekühlt)

wachstumsbedingt verdoppeln mussten, sind die Ge­

werden und

samt-Emissionen nur um 15 % gestiegen.

• die Warenströme gebündelt und dadurch unnötige Lkw-Fahrten vermieden werden.

Unser Logistikpartner: aktiv für den Klimaschutz

Neben den bereits umgesetzten Massnahmen zur Schadstoffreduzierung werden wir auch in Zukunft ­gemeinsam weiter daran arbeiten, unsere Logistik so ­ressourcenschonend wie nur möglich zu gestalten.

Bei Naturata ist man sich der Problematik des Schad­ stoffausstosses bewusst und unternimmt alles, um die ­Belastung der Umwelt so gering wie möglich zu halten.

90

WIR GEHEN ACHTSAM MIT RESSOURCEN UM

GARANTIERT NICHT FÜR DIE TONNE Als Lebensmittelhersteller lässt es sich leider nicht vermeiden, dass immer wieder ein Teil unserer Produktion aufgrund verschiedener Umstände – z. B. einer zu langen Lagerung oder Transportschäden – nicht mehr verkäuflich ist. In solchen Fällen möchten wir unsere Produkte jedoch nicht einfach wegwerfen.

Deshalb arbeiten wir mit regionalen Tafeln oder Vereinen zusammen, die Lebensmittel für Krisengebiete weltweit sammeln. So verhindern wir, dass unsere Produkte vernichtet werden, und helfen stattdessen anderen Menschen damit. Dabei achten wir natürlich auch darauf, wohin unsere Produkte tatsächlich gehen. Beim Spenden von Milchpulver lassen wir uns beispielsweise zuvor eine Bestätigung geben, ob die Wasserqualität beim Spendenempfänger zur Zubereitung der Milch­ nahrung geeignet ist. Im letzten Jahr gingen unsere Spenden an den Deutsch-Syrischen Verein zur Förderung der Freiheiten und Menschenrechte e. V. sowie an Help and Love for North Korea e. V.

91

ZIELSETZUNGEN

Ziel kennt, findet den Weg.

Nur wer sein

( Laozi )

Um uns e re Ziele a uf dem Weg zu me hr N achhal t i g ke i t ste t s vo r Auge n zu hab en , ­h abe n wi r sie systema tisier t un d mi t T i mi n gs ve rs e he n . Si e si n d ab ge l e i te t a us ­u ns e re r N a chha ltigkeitsa na lyse, di e zu Be g i n n di es es Be ri cht s stan d . Di e Zi el e ­s olle n uns a ls ein e Ar t Fa hrpla n d i e n e n un d wi r we rde n un s i m nächste n Be ri ch t a n ihrer Er füll un g mess e n lass e n .

Unternehmensführung THE M A

WA S

1. 1

Strategie

1. 2

Strategie

1. 3

Marke Holle

WANN

WER

M E S S K R I T E R I UM

4. Quartal 2015 Formulieren der Holle (Nachhaltigkeits-)Werte; ggf. Formulierung einer Ergänzung zur Geschäftsstrategie in Form eines Leitbildes

GF

(Nachhaltigkeits-)Werte sind ­formuliert und weitere Schritte ­definiert

Formulieren einer Absichts­ erklärung bzgl. aller Nachhaltigkeitsthemen für strategische ­Produktionspartner und Roh­ warenlieferanten sowie Gross­ handelskunden

4. Quartal 2015

GF

Absichtserklärung ist veröffentlicht und an die strategischen ­Produktionspartner und Roh­­warenlieferanten sowie Gross­ handelskunden kommuniziert

Markenanalyse: Markenkern identifizieren als Orientierung für Produktentwicklung / neue ­Initiativen / Kommunikation

4. Quartal 2015

Marketing

Fertiges Analyse-Dokument mit konkreten Handlungs­ empfehlungen

92

N U R W E R S E I N Z I E L K E N N T, F I N D E T D E N W E G

Produktverantwortung THE M A

WA S

WANN

WER

M E S S K R I T E R I UM

Produktportfolio

Das gesamte Produktportfolio orientiert sich an ernährungs­ physiologischen Empfehlungen

Kontinuierlich

QM

Neue Produktlinien werden stufenweise ergänzt bzw. umgestellt und um ernährungsphysiologische Empfehlungen auf den Verpackungen ergänzt

2 . 2 Qualitäts-

Risikodefinition von operatio­ nellen Themen (gemäss ISO 9001)

Kontinuierlich

GF

Monitoringmassnahmen sind an alle Verantwortliche übertragen

2 . 3 Qualitäts-­

Ständige Erweiterung von neuen Kontinuierlich Kriterien zur Qualitätsprüfung von Produktionspartnern und einzelnen Rohwarenlieferanten erfolgreich aufgenommen, behandelt und nachgehalten (Monitoring)

QM

Auditierungsplan durchgeführt, ggf. anfallende Verbesserungsmassnahmen angestossen

2 . 4 Gesetzes­

Rechtzeitiges Umsetzen der Lebensmittelinformationsverordnung (trat am 13. Dez. in Kraft)

13. Dezember 2014

Marketing / QM

Alle Verordnungspunkte vollständig im Produktportfolio von Holle umgesetzt

2 . 5 Konfliktfreie

Verwendung von ausschliesslich konfliktfreien Zutaten in Produkten durch langfristige Abnahme von geprüften Rohwarenlieferanten, proaktives Monitoring und Produktverbesserung

Kontinuierlich

QM

Ausschliesslich konfliktfreie Zutaten werden verwendet.

Vorrangiger Einsatz von Verbandsware, bei Nicht-Verbandsware erfolgt explizite Prüfung durch Holle

2 . 6 Kunden-­

Konzeptentwicklung für den Endverbraucherdialog (Austausch / Kommunikation) u. a. Fokusgruppen für Schweiz und Deutschland; Nutzen der neuen Medien für den Dialog

4. Quartal 2015

Marketing

Fertiges Ergebnisdokument des Kundendialogs mit konkreten Handlungsempfehlungen

Bearbeitung und Beilegung aller Reklamationen sowie Monitoring der Gründe von Reklamationen von Endverbrauchern, Einzelund Grosshandel

Kontinuierlich

QM / Vertrieb

Zeitnahe Bearbeitung aller Beschwerden. Alle Gründe statistisch aufbereitet und Handlungsempfehlungen abgeleitet

Umfrage mit Handels- und Grosskunden (im Zuge von ISO 9001) im Rahmen des Jahresgesprächs

4. Quartal 2015

QM / Vertrieb

Fertiges Ergebnisdokument der Gespräche mit konkreten Handlungsempfehlungen

2.1

sicherung

sicherung

konformität

­Produkte

zufriedenheit / Kundenbildung

2.7

Kunden-­ zufriedenheit / Kundenbildung

2 . 8 Kunden-­

zufriedenheit / Kundenbildung

GF = Geschäftsführung, QM = Qualitätsmanagement

93

ZIELSETZUNGEN

Partnerschaften 3.1

THE M A

WA S

WANN

Langfristige Lieferantenbeziehungen

4. Quartal 2015, Strategisches Lieferantenmanagement danach professionalisieren: ­Prioritäten festlegen, Leuchtturmprojekte definieren (ge- ­kontinuierlich mäss der Rohwarenstrategie: mehr Nähe zur Landwirtschaft = mehr Transparenz in der Produktionskette = mehr Qualität)

WER

M E S S K R I T E R I UM

GF

Strategisches Lieferantenmanagement definiert und Massnahmen abgeleitet

Dialogmassnahmen in den zentralen Produktionsketten erfolgreich durchgeführt, dokumentiert und Massnahmen abgeleitet

3 . 2 Langfristige

Intensivierung des Austauschs entlang der Produktionsketten durch Dialog zwischen Holle und den Rohwarenlieferanten und Produktionspartnern (Fokus: Produktoptimierung und -sicherheit / Prozessoptimierung / Transparenz = ­Qualität)

Jährlich

GF

3 . 3 Langfristige

Bezug der Produkte und Rohwaren von möglichst regionalen Produktionspartnern und Rohwarenlieferanten

Kontinuierlich

GF / Strate- Ständige Prüfung von regionalen Rohwarenquellen ist im Beschafgischer fungsprozess etabliert Einkauf

3 . 4 Lieferanten-­

Konzeptentwicklung und Implementierung einer Lieferantenbeurteilung (Qualität, Nachhaltigkeit, Mitarbeiter)

4. Quartal 2015

GF / Einkauf / QM

Lieferantenbeurteilung konzep­ tionell entwickelt und erfolgreich implementiert

3 . 5 Lieferanten-­

Erweiterung des Auditplans um Nachhaltigkeitskriterien (gemäss Absichtserklärung)

Jährlich oder zweijährlich, je nach Partner

QM / Marketing

Nachhaltigkeit ist im Rahmen des Audits Thema

WANN

WER

M E S S K R I T E R I UM

4. Quartal 2015

Strategischer ­Einkauf / QM

Anteil der Verbandsqualität der verkauften Produkte in % > 75 %

4. Quartal 2015, dann kontinuierlich

GF / QM

Strategie mit Handlungsableitung liegt vor / Aktivitätenreport über Aktionen zum Thema samenfeste Sorten

Lieferantenbeziehungen

Lieferanten­ beziehungen beurteilung

beurteilung

Agrikultur THE M A 4.1

WA S

Erhöhung der Verbandsqualität Förderung der in den eingekauften Rohwaren biologischen / bio-dynamischen Landwirtschaft

4 . 2 Sortenvielfalt

Engagement für den Erhalt ­samenfester Sorten durch Einsatz in Verbänden und Initiativen (u. a. Förderung von ­Forschungsvorhaben und Neuaufnahme von samenfesten Zutaten)

94

N U R W E R S E I N Z I E L K E N N T, F I N D E T D E N W E G

Mitarbeiter THE M A

WA S

WANN

WER

M E S S K R I T E R I UM

Personal

Stellenbeschreibungen für die Holle baby food GmbH

2. Quartal 2015

GF

Definition der Stellenbeschrei­bungen abgeschlossen und d ­ okumentiert

5 . 2 Vergütung

2. Quartal 2015 Erarbeitung eines Vergütungs­modells, basierend auf den Stellenbeschreibungen und nach marktüblichen Gegebenheiten

GF

Dokument fertiggestellt und an alle Mitarbeiter weitergegeben

5 . 3 Vergütung

Implementierung des neuen ­Vergütungsmodells

4. Quartal 2015

GF

Alle Mitarbeiter werden entsprechend der Regelung entlohnt

5 . 4 Arbeits-­

Schriftlich festgehaltene Regelungen für die Mitarbeiter (neben Überstunden, Vetrauensarbeitszeit, auch betriebliche Altersvorsorge, Vergütungsmodell erklärt)

1. Quartal 2015, GF dann kontinuierliche Weiterentwicklung

Mitarbeiterhandbuch etabliert und an alle Mitarbeiter weiter­gegeben

5 . 5 Mitarbeiter-­

Kontinuierliche Weiterbildung ­aller Mitarbeiter in ihrem Fach­bereich

Kontinuierlich

GF

Mitarbeiter haben Weiterbildung entsprechend Ausbildungsplan gemacht

5 . 6 Zufriedenheit

Unabhängige Mitarbeiterumfrage zu Zufriedenheit (Stimmungs­barometer) wird durchgeführt

2. Quartal 2015

GF

Fertiges Ergebnisdokument der Umfrage liegt vor

5.1

bedingungen

entwicklung

5.7

Mitarbeiter-­ entwicklung

Alle Mitarbeiter haben mindestens ein Mitarbeitergespräch mit ihrem Vorgesetzten geführt

Jährlich

Führungsteam

Zu allen Mitarbeitergesprächen existiert ein finalisiertes ­Gesprächsprotokoll

5.8

Interne ­Kommunikation

Organisationsmodell mit zu­gewiesenen Kompetenzen wird gelebt (z. B. Führungskräfte-­Workshop etc.)

Jährlich

GF

Stimmungsbild über Jahresgespräche / Mitarbeiterumfrage ­bestätigt gelebtes Organisationsmodell

5.9

Diversität

Kontinuierlich Wiedereingliederung von Mitarbeitern nach Geburt, Krankheit und anderen Auszeiten (z. B. Verlängerung des Mutterschutzes oder Teilzeitarbeit), angepasst an Bedürfnisse des Mitarbeiters und der Firma

GF

Bedarfsgerechte und zeitnahe ­Reaktion

Ressourcen THE M A

WA S

WANN

WER

M E S S K R I T E R I UM

Managementsysteme

Einführung der ISO 9001 in der Holle baby food GmbH

1. Quartal 2015

QM

ISO-9001-Zertifizierung erfolgreich abgeschlossen

6 . 2 Nachhaltigkeits- Prüfen der weiteren Ausweitung

Kontinuierlich

GF / Nachhaltigkeit

Getreidebreie und Milchbreie 2014 umgestellt. Restliches ­Sortiment kontinuierlich geprüft

6 . 3 Nachhaltigkeits- Reduktion des Papierverbrauchs

Kontinuierlich

Nachhaltig- Papierlose Rechnung von allen Liekeit / IT / feranten und für alle Kunden etabVertrieb / liert Einkauf

6 . 4 Vermeidung

4. Quartal 2016

QM

6.1

Fussabdruck

Fussabdruck

von Nahrungs­ abfällen

der CO₂e-Neutralität auf weitere Produktkategorien

durch Optimierung von Prozessen (z. B. papierlose Kommunikation, Druckervorgaben) Minimieren von Nahrungsabfällen: Konzept erstellen für Produktion und Lager (MHD-Ware)

GF = Geschäftsführung, QM = Qualitätsmanagement

95

Konzept festgelegt

INDIZES UND BEWERTUNG

Massgeblich für diesen Bericht: Der

GRI-Index und die

Nachhaltigkeitsblume Di e A nwendung der GRI-G4-Rich t l i n i e n ve rlan g t all ge me i n e S tan dardan gab e n zum U n ternehm en un d de taill i e r te In fo rmat i o n e n zu de n wes e ntlichen H a n dlungsfelde rn i n de n Be re i che n Ke rn ges chäf t , Umwe l t und Gesellscha f t . U m di es e i m N achhal t i g ke i t sb e ri cht s chn e ll und le icht wieder zufin den , ge hö r t zu de r Be ri chte rstat tun g nach G R I G 4 a uch ein struk turi e r te r Inhal t si n d ex .

GRI-Index

D

ie Global Reporting Initiative (GRI) ist

sationen (für Umwelt, Menschenrechte, Arbeitsbedin­

eine 1997 gegründete Nichtregierungs­

gungen) und staatlichen Einrichtungen wird in einem

organisation, die es sich zur Aufgabe ge­

kontinuier­lichen, internationalen Dialog an den Grund­

macht hat, Richtlinien für die Erstellung

lagen, Standardangaben und spezifischen Indikatoren

von Nachhaltigkeitsberichten zu ent­

­gearbeitet. Die Richtlinien gelten branchenübergreifend

wickeln. Als Grundlage der Berichter­

für alle Grössen von Unternehmen, die durch bran­

stattung wird Transparenz verstanden. Hierzu ist es not­

chen-spezifische Indikatoren (sector supplements) ergänzt

wendig Vergleichbarkeit von Daten und Standardisierung

werden. Die neueste Version der Richtlinien wurde 2013

von Darstellungsformen zu schaffen. In einem partizipa­

veröffentlicht und nennt sich entsprechend der Anzahl

tiven Verfahren mit Unternehmen, Nichtregierungsorgani­

der Überarbeitungszyklen „4. Generation“, kurz GRI G4.

96

M A S S G E B L I C H F Ü R U N S E R E N B E R I C H T: D E R G R I - I N D E X U N D D I E N A C H H A LT I G K E I T S B L U M E

LEGENDE GRI-INDEX wesentlich / b er i chtet

A wes e n t l i ch a u f Anba u e be n e

wesentlich / teilweise b er i chtet

P wes e n t l i ch a u f P ro d uk t i o n s e be n e

nicht wesentli ch / ni cht b er i chtet

H wes e n t l i ch i n n e r ha lb d e r H oll e ba by fo o d G mbH

AL L G E M E I N E S TAND ARD ANG AB EN S TRATEGIE UN D ANA LYSE G4-1

Erklärung des höchsten ­Entscheidungsträgers der Organisation

Unternehmensführung, S. 6 – 7

O RGAN IS ATION S PR O FIL G4-3

Name der Organisation

Unternehmensführung, S. 15

G4-4

Wichtigste Marken, Produkte und Dienstleistungen

Unternehmensführung, S. 15

G4-5

Hauptsitz

Unternehmensführung, S. 15; Impressum, S. 110

G4-6

Länder der wesentlichen ­Geschäftstätigkeiten

Unternehmensführung, S. 21 – 23

G4-7

Eigentümerstruktur und Rechtsform

Unternehmensführung, S. 15

G4-8

Bediente Märkte

Unternehmensführung, S. 23

G4-9

Grösse der Organisation

Unternehmensführung, S. 15

G4-10

Mitarbeiter im Detail

Unternehmensführung, S. 15

E R M ITTELTE WES ENT LICHE A SP E KT E U ND GR E N ZE N G4-11

Mitarbeiter, die unter ­Kollektivvereinbarungen fallen

Die betriebliche Mitbestimmung unserer Mitarbeiter ist bei uns nicht durch Kollektivvereinbarungen geregelt oder in naher Zukunft so vorgesehen.

G4-12

Beschreibung der Lieferkette

Unternehmensführung, S. 22; Partnerschaften, S. 42 ff.

G4-13

Wesentliche Veränderungen der Organisation

Unternehmensführung, S. 6 – 7, S. 21; Partnerschaften, S. 46; Mitarbeiter, S. 70

G4-14

Behandlung des Vorsorgeprinzips

Einleitung, S. 6

G4-15

Unterstützte Nachhaltigkeitschartas, -prinzipien oder -initiativen

Unternehmensführung, S. 19; Partnerschaften, S. 46

G4-16

Mitgliedschaft in Verbänden

Unternehmensführung, S. 19; Agrikultur, S. 62

G4-17

Unternehmen(seinheiten), die im konsolidierten Jahresabschluss oder in gleichwertigen ­Dokumenten aufgeführt sind

Berichtsprofil, S. 4 Unternehmensführung, S. 15

G4-18

Verfahren zur Festlegung der Berichtsinhalte und Abgrenzung von Aspekten

Berichtsprofil, S. 4 Wesentlichkeitsmatrix, S. 106 f.

G4-19

Ermittelte wesentliche Aspekte

Unternehmensführung, S. 8 – 9; Wesentlichkeitsmatrix, S. 106 f.

97

INDIZES UND BEWERTUNG

G4-20

Abgrenzung für jeden wesentlichen Aspekt innerhalb der Organisation

GRI Index, S. 96 ff.

Wesentlichkeitsmatrix, S. 106 f.

G4-21

Abgrenzung für jeden wesentlichen Aspekt ausserhalb der Organisation

GRI Index, S. 96 ff.

Wesentlichkeitsmatrix, S. 106 f.

G4-22

Auswirkungen neuer Darstellungsformen von Informationen

Dies ist der erste Nachhaltigkeitsbericht entsprechend der Global Reporting Initiative, daher können keine Aussagen über vorhergehende Berichte gemacht werden.

G4-23

Änderungen des Berichtsumfangs

Dies ist der erste Nachhaltigkeitsbericht entsprechend der Global Reporting Initiative, daher können keine Aussagen über vorhergehende Berichte gemacht werden.

E I NB IN DUN G VON STA KE HO LDE R N G4-24

Einbezogene Stakeholder

Berichtsprofil, S. 4

G4-25

Grundlage für die Ermittlung und Auswahl der Stakeholder

Die Auswahl der relevanten Stakeholder hat in einem ­intensiven Dialog mit der gesamten Firmenorganisation stattgefunden, d. h. alle Mitarbeiter und Firmengremien wurden eng eingebunden. Darüber hinaus haben wir durch Gespräche mit unseren Partnern, sei es auf der Einkaufs- als auch Verkaufsseite, die unterschiedlichen Aspekte zum Thema Nachhaltigkeit beleuchtet.

G4-26

Ansatz der Organisation zur Einbindung von Stakeholdern

Den laufenden Dialog mit unseren Anspruchsgruppen wollen wir weiter intensivieren und verbessern – siehe auch S. 4, S. 37 – 38.

G4-27

Themen und Anliegen der Stakeholder­ einbindung

Produktverantwortung, S. 37 – 38

BE RIC H TS PROFIL G4-28

Berichtszeitraum

Berichtsprofil, S. 4

G4-29

Veröffentlichung des letzten Berichts

Dies ist der erste Nachhaltigkeitsbericht entsprechend der Global Reporting Initiative, daher können keine Aussagen über vorhergehende Berichte gemacht werden.

G4-30

Berichtszyklus

Berichtsprofil, S. 4

G4-31

Ansprechpartner zum Bericht

Impressum, S. 110

G4-32

In Übereinstimmungsoption mit GRI und GRI-Index

Berichtsprofil, S. 4 GRI-Index, S. 96 ff.

G4-33

Externe Prüfung des Berichts

Es wird keine externe Prüfung vorgenommen.

U NTERN EH M EN S F Ü HR U NG G4-34

Führungsstruktur der Organisation

Unternehmensführung, S. 16

G4-54

Verhältnis der Jahresgesamtvergütung

Mitarbeiter, S. 74

wesentl ich / b er i chtet

wesentli ch / te il we is e be r i ch te t

98

n i ch t wes e n t l i ch / n i ch t be r ich tet

M A S S G E B L I C H F Ü R U N S E R E N B E R I C H T: D E R G R I - I N D E X U N D D I E N A C H H A LT I G K E I T S B L U M E

E TH IK UN D IN TEGR ITÄT G4-56

Verhaltens- und Ethikkodizes

Unser Verständnis für den nachhaltigen Umgang mit Umwelt, Gesellschaft und Mitarbeitern leben wir tagtäglich in unseren Unternehmensprozessen. Dieses Verständnis wollen wir künftig weiter konkretisieren und in einem Leitbild verankern. Dabei orientieren wir uns u. a. an der Nachhaltigkeitsähre, die unsere Aktivitäten im Bereich Nachhaltigkeit strukturiert – siehe auch: Nachhaltigkeits­ ähre, Unternehmensführung, S. 8 – 9, S. 17.

SP E Z I F I S C HE S TAND ARD ANG AB EN WIRTS C H AFTLIC H G4-EC DMA

Wirtschaftliche Leistung

H

Unternehmensführung, S. 16 – 19, Ziele Unternehmensführung S. 92

G4-EC1

Direkt erwirtschafteter und verteilter ­wirtschaftlicher Wert

H

Unternehmensführung, S. 15 Mitarbeiter, S. 75

G4-EC4

Finanzielle Unterstützung vonseiten der Regierung

H

Holle baby food GmbH hat keine Unterstützung von Regierungsseite erhalten.

G4-EC DMA

Indirekte wirtschaftliche Auswirkungen

H

Agrikultur, S. 57 – 62, S. 94

G4-EC8

Indirekte wirtschaftliche Auswirkungen

H

Agrikultur, S. 61 – 62

H

Partnerschaft, S. 42, S. 44, S. 94

H

Angabe steht derzeit nicht zur Verfügung, zu unseren Verpflichtungen siehe Produktverantwortung S. 31, Partnerschaften S. 45

G 4- EC DM A Beschaffung G4-EC9

Anteil an Ausgaben für lokale Lieferanten

ÖK OLOGIS C H G4-EN DMA

Materialien

H

Ressourcen S. 81 – 82, S. 94 – 95

G4-EN1

Eingesetzte Materialien nach Gewicht oder Volumen

H

Ressourcen, S. 81 – 82

G4-EN2

Anteil der Sekundärrohwaren am Gesamtmaterialeinsatz

H

Ressourcen, S. 82 Anmerkung: Da unsere Rohwaren im Wesentlichen Obst, Gemüse, Getreide und Milch sind, beziehen wir diesen Indikator nur auf Verpackungen.

G4-EN DMA

Energie

H

Ressourcen, S. 81, S. 87

G4-EN3

Energieverbrauch innerhalb der Organisation

H

Ressourcen, S. 87

G4-EN6

Verringerung des Energieverbrauchs

AP

Partnerschaften, S. 50 – 52

G4-EN DMA

Wasser

H

Ressourcen, S. 81, S. 87

G4-EN8

Gesamtwasserentnahme nach Quelle

H

Ressourcen, S. 87

A wesentl ich a uf A nbau eb ene

P wesentli ch a u f P ro d uk t i o n s e be n e

99

H wes e n t l i ch i n n e r ha lb d e r H oll e baby food

INDIZES UND BEWERTUNG

G4-EN DMA

Biodiversität

AH

Die Biodiversität wird hauptsächlich durch die Anbauart beeinflusst, siehe Kapitel Agrikultur, S. 57 ff.

G4-EN11

Standorte in oder angrenzend an Gebiete mit hohem Biodiversitätswert

H

Der Bürostandort Riehen, Schweiz, liegt angrenzend an das Naturschutzgebiet Autal.

G4-EN12

Auswirkungen der Organisation auf die ­Biodiversität

A H

Geregelt über die biologischen / biologisch-dynamischen Anbau-Richtlinien, Agrikultur, S. 59.

G4-EN DMA

Emissionen

H

Ressourcen, S. 81, S. 95

G4-EN15

Direkte THG-Emissionen (Scope 1)

PAH Ressourcen, S. 88

G4-EN16

Indirekte energiebezogene THG-Emissionen (Scope 2)

PAH Ressourcen, S. 88

G4-EN17

Weitere indirekte THG-Emissionen (Scope 3)

PAH Ressourcen, S. 88, S. 83 ff.

G4-EN DMA

Compliance

H

Ressourcen, S. 81

G4-EN29

Strafen aufgrund von Umweltverstössen

H

Keine Vorfälle

G4-EN DMA

Transport

H

Ressourcen, S. 89

G4-EN30

Ökologische Auswirkungen durch Transporte

PAH Ressourcen, S. 90

G4-EN DMA

Insgesamt

H

Ressourcen, S. 86

G4-EN31

Aufwendungen und Investitionen für Umweltschutz nach Art

H

Die Kosten für Emissionszertifikate lagen bei 40 068 Euro für das Jahr 2013, Ressourcen, S. 83 ff.

G4-EN DMA

Bewertung der Lieferanten hinsichtlich ­ökologischer Aspekte

H

Produktverantwortung, S. 33 Partnerschaften, S. 45, S. 94

ARB EITS PRAK TIK E N U ND ME NSCHE NW Ü R DIGE BE SCH ÄF TIG U N G G4-LA DMA

Beschäftigung

H

Mitarbeiter, S. 66, S. 95

G4-LA1

Mitarbeiterüberblick und -entwicklung

H

Mitarbeiter, S. 67

G4-LA2

Betriebliche Leistungen

H

Mitarbeiter, S. 74

G4-LA3

Elternzeit

H

Im Berichtszeitraum bestand kein Bedarf für Elternzeit.

G4-LA DMA

Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Verhältnis

H

Mitarbeiter, S. 70, S. 95

G4-LA4

Mindestmitteilungsfristen bezüglich betrieblicher Veränderungen

H

Mitarbeiter, S. 70

G4-LA DMA

Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz

H

Mitarbeiter, S. 75

G4-LA6

Verletzungen, Berufskrankheiten, Abwesenheit

H

Mitarbeiter, S. 72

G4-LA DMA

Aus- und Weiterbildung

H

Mitarbeiter, S. 74, S. 95

G4-LA9

Aus- und Weiterbildung je Mitarbeiter

H

Mitarbeiter, S. 72

G4-LA10

Programme für Kompetenzmanagement und lebenslanges Lernen

H

Mitarbeiter, S. 73, S. 74

wesentl ich / b er i chtet

wesentli ch / te il we is e be r i ch te t

100

n i ch t wes e n t l i ch / n i ch t be r ich tet

M A S S G E B L I C H F Ü R U N S E R E N B E R I C H T: D E R G R I - I N D E X U N D D I E N A C H H A LT I G K E I T S B L U M E

G4-LA11

Leistungsbeurteilungen der Mitarbeiter

H

Mitarbeiter, S. 74

G4-LA DMA

Vielfalt und Chancengleichheit

H

Mitarbeiter, S. 71, S. 73, S. 95

G4-LA12

Mitarbeiter und Mitglieder der K ­ ontrollorgane nach Diversitätskategorien

H

Unternehmensführung, S. 16 Mitarbeiter, S. 70

G4-LA DMA

Gleicher Lohn für Frauen und Männer

H

Mitarbeiter, S. 71, S. 95

G4-LA13

Verhältnis der Gehälter von Frauen zu Männern

H

Mitarbeiter, S. 73

G4-LA DMA

Bewertung der Lieferanten hinsichtlich Arbeitspraktiken

H

Produktverantwortung, S. 33 Partnerschaften, S. 45, S. 94

M E N S C H EN REC H T E G4-HR DMA

Gleichbehandlung

H

Mitarbeiter, S. 71, S. 73

G4-HR3

Diskriminierungsvorfälle

H

Es sind keine Diskriminierungsvorfälle bekannt.

G E S ELLS C H AFT G4-SO DMA

Korruptionsbekämpfung

H

Es sind keine Korruptionsfälle bekannt. Korruption ­widerspricht grundlegend unseren Unternehmens­ grundsätzen und wird in keiner Weise toleriert. Das grundsätzliche Korruptionsrisiko ist in der Branche, in der wir tätig sind, als äusserst gering zu betrachten. ­Korruptionsschulungen für die Mitarbeiter werden keine durchgeführt.

G4-SO3

Auf Korruptionsrisiken überprüfte ­Geschäftsstandorte

H

Keine

G4-SO DMA

Politik

H

Unternehmensführung, S. 19

G4-SO6

Gesamtwert der politischen Spenden

H

Unternehmensführung, S. 19

G4-SO DMA

Compliance

H

Produktverantwortung, S. 33

G4-SO8

Strafen aufgrund von Verstössen gegen ­Gesetze und Vorschriften

H

Keine Vorfälle

G4-SO DMA

Bewertung der Lieferanten hinsichtlich ­gesellschaftlicher Auswirkungen

H

Produktverantwortung, S. 33 Partnerschaften, S. 45, S. 94

P RODUK TVERAN TW O RT U NG G4-PR DMA

Kundengesundheit und -sicherheit

H

Produktverantwortung, S. 30, S. 93

G4-PR1

Auswirkungen auf Gesundheit und Sicherheit

H

Produktverantwortung, S. 30, S. 35

G4-PR2

Nichteinhaltung von Vorschriften und ­freiwilligen Verhaltensregeln

H

Produktverantwortung, S. 35 f.

G4-PR DMA

Kennzeichnung von Produkten und ­Dienstleistungen

H

Produktverantwortung, S. 34, S. 93

A wesentl ich a uf A nbau eb ene

P wesentli ch a u f P ro d uk t i o n s e be n e

101

H wes e n t l i ch i n n e r ha lb d e r H oll e baby food

INDIZES UND BEWERTUNG

G4-PR3

Zu kennzeichnende Produkt- und ­Dienstleistungsinformationen

H

Produktverantwortung, S. 34

G4-PR4

Verstösse gegen Produkt- und ­Dienstleistungsvorschriften

H

Produktverantwortung, S. 34

G4-PR DMA

Marketing

H

Produktverantwortung, S. 37

G4-PR6

Verkauf verbotener oder umstrittener ­ Produkte

H

Das Produktportfolio der Holle baby food GmbH umfasst keine Produkte, die verboten oder umstritten sind.

G4-PR7

Nichteinhaltung von Vorschriften oder ­freiwilligen Verhaltensregeln in Bezug auf Marketing

H

Keine Vorfälle

G4-PR DMA

Compliance

H

Produktverantwortung, S. 33

G4-PR9

Verhängte Bussgelder

H

Produktverantwortung, S. 34

L E BEN S M ITTELH ERST E LLU NG E R GÄ NZU NGSINDIKATORE N (F OOD PROCE SSIN G SE CTOR SU PPL E M E N T) G4-FP2

Prozentsatz des Einkaufsvolumens, der übereinstimmt mit glaubwürdigen ­international ­anerkannten Nachhaltigkeits-Produktions­ standards

H

Ressourcen, S. 82

G4-FP3

Verlorene Arbeitszeit aufgrund von Streiks

H

Die Holle baby food GmbH ist nicht von Streiks betroffen.

G4-FP5

Prozentsatz des Produktionsvolumens aus ­Anlagen, die nach internationalen Lebens­ mittelsicherheitsstandards von externen ­Auditoren zertifiziert wurden

P

Produktverantwortung, S. 33

G4-FP6

Produkte mit reduzierten gesättigten ­Fettsäuren, Transfetten, Natrium und Zucker

H

Keine Produkte im Sortiment enthalten reduzierte ­gesättigte Fettsäuren oder Transfette. Grundsätzlich kein Zusatz von Kristallzucker oder Salz. Natriumquellen und Zucker werden nur eingesetzt, wenn dies aufgrund gesetzlicher Vorgaben zur Einstellung von Nährwert­ gehalten notwendig ist.

G4-FP7

Produkte mit zugesetzten Nährstoffen wie ­Ballaststoffen, Vitaminen, Mineralien, ­sekundären Pflanzstoffen oder Inhaltsstoffen für funktionale Lebensmittel

H

Zusatz von Vitaminen nach gesetzlicher Vorgabe für Säuglingsmilchnahrung, Milchbreie, Getreidebreie, ­Zwieback und Kekse, s. auch S. 34.

G4-FP9

Aufgezogene und verarbeitete Tiere

A H

Aufzucht geregelt über die biologischen / biologisch-­ dyna­mischen Anbau-Richtlinien. Siehe auch S. 46 und S. 59.

G4-FP10

Physikalische Veränderungen und ­Betäubungen

A H

Aufzucht geregelt über die biologischen / biologisch-­ dynamischen Anbau-Richtlinien

G4-FP11

Tierhaltung

A H

Geregelt über die biologischen / biologisch-dynamischen Anbau-Richtlinien

G4-FP12

Hormonbehandlung

A H

Geregelt über die biologischen / biologisch-dynamischen Anbau-Richtlinien

102

M A S S G E B L I C H F Ü R U N S E R E N B E R I C H T: D E R G R I - I N D E X U N D D I E N A C H H A LT I G K E I T S B L U M E

Nachhaltigkeitsblume Index der Nachhaltigkeitsblume Neben der Inhaltsentwicklung für den vorliegenden ­Bericht hat die Holle baby food GmbH Soil & More Inter­ national gebeten, die erfassten Daten auch entsprechend

ENERGIE

der Nachhaltigkeitsblume auszuwerten. Die Rückmeldung floss – bei Bedarf – direkt in die Zieldefinitionen pro

T

NZ

E

SER

ISTESLEBEN

AS

PFLA N

GE

W

­Geschäftspraktiken und Lieferketten zu begleiten.

FT

C

W IRTSCHAF

RE

L E B EN

­Unternehmen bei der Entwicklung nachhaltiger

Landwirtschaft.

BEN

TS

Soil & More International hat sich darauf spezialisiert,

Ein besonderer Fokus liegt hierbei auf ökologischer

E SL

H

TIE

Seite 92 aufgeführt.

LU

RE

­Ährenkorn (Nachhaltigkeitsdimension). Diese sind ab

BODEN

Was ist die Nachhaltigkeitsblume?

Die Nachhaltigkeitsblume (NHB) ist im Jahre 2009 aus der

In den neun Dimensionen der Nachhaltigkeitsblume

Initiative der International Association of Partnership in

­gliedern sich Aspekte zu Umwelt und Mensch. Eine Beson­

Ecology and Trade (IAP; Internationales Partnerschafts­

derheit besteht bei den Themen Boden und Geistesleben,

bündnis für Umwelt und Handel) hervorgegangen. Sie ­

da diese Aspekte in vielen anderen Nachhaltigkeitsdefini­

ist eine Antwort auf die Frage, was nachhaltige Landwirt­

tionen fehlen. Der NHB liegt ein Indikatorensystem zu­

schaft ausmacht. Die Unternehmen der IAP sind selbst

grunde, das u. a. mit den Indikatoren der Global Reporting

teils seit Jahrzehnten in der biologischen bzw. bio-dynami­

Initiative und dem von der FAO (Food and Agriculture

schen Landwirtschaft tätig oder vertreiben entsprechende

­Organisation der Vereinten Nationen) definierten „Sus­

Produkte. Dazu zählen u. a. Aarstiderne (Dänemark),

tainability Assessment of Food and Agriculture systems“

­Alnatura (Deutschland), Ambootia (Indien), Eosta

abgeglichen wurde. Die NHB findet Anwendung als

(Niederlande), Lebensbaum (Deutschland) und Sekem

Grundlage für Nachhaltigkeitsberichterstattung, -überprü­

(Ägypten).

fungen und -management.

103

INDIZES UND BEWERTUNG

Auswertung entsprechend der Nachhaltigkeitsblume für die Holle baby food GmbH für das Jahr 2013 (mit besonders signifikanten Einzelaspekten zur Wertschöpfungskette) Ansätze für nachhaltiges Handeln etabliert Ansätze für nachhaltiges Handeln vorhanden, aber deutliche Verbesserungspotenziale Keine Ansätze für nachhaltiges Handeln

B ODEN Ein direkter Einfluss der Holle baby food GmbH auf den Boden könnte nur von den Bürogebäuden ­ausgehen. Hier gab es keinen Vorfall, bei dem umweltschädigende Substanzen in Boden oder Wasser freigesetzt wurden.

Agrikultur, S. 57 – 62 Beim Anbau der Rohwaren wird durch die biologische bzw. biologisch-dynamische Landwirtschaft zu einer Bodenverbesserung beigetragen im Gegensatz zur Bodenauslaugung, die häufig bei konventionellen Betrieben vorkommt. Dies hat auch einen positiven Effekt auf die Dimensionen Luft und Wasser.

Die Holle baby food GmbH plant, schrittweise das Holle Produktsortiment CO₂e-neutral zu stellen (be- Ressourcen, S. 83 ff. trifft alle Emissionen vom Acker bis zum Ladenregal). Dazu kauft sie Emissionszertifikate, die gezielt Bodenverbesserung durch Kompost in Ägypten und seit 2014 auch in Südafrika fördern. Seit 2013 sind die Holle Säuglingsmilchnahrungen CO₂e-neutral. Seit November 2014 sind auch die Holle Getreidebreie und Milchbreie CO₂e-neutral.

P FLAN Z EN UN D T IE R E Das Produktsortiment der Holle baby food GmbH umfasst u. a. Produkte mit samenfesten Gemüse­ sorten. Gentechnisch veränderte Organismen in den Produkten sind gemäss den Bio-Zertifikaten aus­geschlossen. Die Mitgliedschaftsbeiträge bei den Verbänden Demeter und Bioland unterstützen die Pflanzen- und Samenzucht nach entsprechend biologischen / bio-dynamischen Kriterien.

Die Tierhaltung für die Fleischproduktion erfolgt auf den Lieferantenbetrieben ebenfalls nach biolo­ gischen bzw. bio-dynamischen Kriterien. Das Hähnchenfleisch für die Holle Produkte wird seit 2014 von der Bruderhahn Initiative bezogen, die für ethische Kriterien in der Legehennenhaltung steht.

Zwar liegen die Bürogebäude in Riehen, Schweiz, in der Nähe eines Naturschutzgebietes, ein direkter Einfluss auf die umliegende Biodiversität durch z. B. Flächenversiegelung ist jedoch nicht gegeben.

Die Verantwortung für die Erhaltung der Biodiversität liegt vor allem in den Händen der Rohwaren­ lieferanten. Demeter und Bioland haben hohe Ansprüche an die Biodiversität auf landwirtschaftlichen Betrieben (die von Holle eingesetzten Rohwaren sind mindestens Bio-zertifiziert, zwei Drittel sind Demeter-zertifiziert, Anteil Bioland steigend).

Produktver­ antwortung, S. 30 – 31 Partnerschaft, S. 46

Agrikultur, S. 61 Ressourcen, S. 82

E N ERGIE Die Energie für den Standort der Holle baby food GmbH wird zu 100 % aus erneuerbaren Ressourcen generiert (Strom aus Wasserkraft und Fernwärme aus Kehrichtverwertung). Seit 2011 ist mit gleich­ zeitigem starkem Mitarbeiterwachstum der Energieverbrauch pro Kopf um 13 % gesunken. Das be­ deutet, dass der Gesamtenergieverbrauch nicht so stark wie die Anzahl der Mitarbeiter steigt.

Ressourcen, S. 87

L U FT Pro Mitarbeiter entstehen in den Grenzen der Holle baby food GmbH 1,58 t CO₂e pro Jahr (Berichtsjahr: Ressourcen, S. 88 2013). Hauptemissionsquellen sind der Pendelverkehr der Mitarbeiter (hauptsächlich Auto) und Geschäftsreisen (hauptsächlich Aussendienst/Auto). Die Emissionen können noch nicht über die Jahre hinweg verglichen werden, da für das Jahr 2012 keine Zahlen für Geschäftsverkehr und Pendelverkehr er­hoben wurden. Falls es für die Anbindungssituation der Mitarbeiter an das öffentliche Verkehrsnetz möglich ist, wäre es sinnvoll, Anreize für dessen Nutzung zu setzen.

Die Transportemissionen der Produkte belaufen sich auf 0,0981 kg CO₂e pro transportiertes Kilogramm.

Für die oben aufgeführten Produktgruppen werden die Emissionen durch die unter „Boden“ erwähnten Projekte kompensiert.

104

M A S S G E B L I C H F Ü R U N S E R E N B E R I C H T: D E R G R I - I N D E X U N D D I E N A C H H A LT I G K E I T S B L U M E

WA S S ER In der Holle baby food GmbH wird Wasser nur in den Sanitäranlagen genutzt. Entsprechend niedrig ist der Bedarf.

Ressourcen, S. 87

WIRTS C H AFTS LEBE N Produktportfolio: Die Holle baby food GmbH bietet ein vielfältiges Produktsortiment für Säuglings­ nahrung, das weitestgehend nach ernährungsphysiologischen Empfehlungen entwickelt wurde. Falls Produktausfälle auftreten, sind gute Alternativen vorhanden, besonders mit der der Bio-Folgemilch 2 auf Ziegenmilchbasis, aber auch durch die Zwei-Marken-Strategie Holle und Lebenswert bio. Eine ­Reihe von Produkten wurde entweder stark verarbeitet oder nach gesetzlicher Massgabe mit Vitaminen an­gereichert. Es ist ratsam, in Zukunft die ernährungsphysiologischen Empfehlungen im Rahmen des standardisierten Entwicklungsprozesses eines Produktes zu integrieren.

Verantwortung gegenüber Kunden: Die Interaktion mit den Verbrauchern ist zurzeit vor allem von Holle zu ihren Kunden gerichtet (z. B. Publikationen von Holle, Kundentelefon). Der Dialog ist damit weiterhin ausbaufähig, um Bedürfnisse zu erkennen und als Chance zu nutzen. Das Beschwerde­ management für Grosskunden sollte analytisch aufbereitet und geclustert werden, um damit auch nachvollziehbarer zu werden und Schlüsse aus dieser Dokumentation ziehen zu können.

Innovation: Innovationen werden vor allem durch die Intensivierung der Partnerschaften zwischen der Holle baby food GmbH und den Produktionspartnern sowie Rohwarenlieferanten erreicht. Die neu geschaffenen Produktqualitäten fördern die biologische / bio-dynamische Landwirtschaft, gesunde Säuglingsnahrung sowie gesellschaftliche / ethische Aspekte (z. B. Bruderhahn Initiative Deutschland oder die Ziegenmilch-­Offensive Schwarzwald).

Materialien / Prozesse: Rohwaren sind mindestens EU-Bio-zertifiziert, 67 % tragen das Demeter-Label.

Im Fall der Verpackungen sind die Kartons aus recyceltem Material hergestellt, sie machen 34 % des Verpackungsgewichtes aus. Aufgrund von Vorschriften und weiteren Verpackungsanforderungen ist es eine Herausforderung, den Anteil recycelten Materials zu erhöhen. Für das neue Produkt Pouches wird empfohlen, gemeinsam mit den Verpackungsherstellern die eingesetzte Verpackung weiter hinsichtlich der Ressourceneffizienz entlang des Lebenszyklus zu optimieren. Ende 2014 soll das Qualitäts­ management der Holle baby food GmbH gemäss ISO 9001 zertifiziert werden. Die Produktionspartner haben bereits fast alle eine Zertifizierung für Lebensmittelsicherheit.

Partnerschaften: Als essenzieller Teil der Rohwarenbeschaffung wird die langfristige, partnerschaft­liche Zusammenarbeit mit Produktionspartnern und Rohwarenlieferanten gesehen. Es ist zwar keine Richtlinie hierzu vorhanden, dennoch wird stark darauf geachtet, möglichst regional einzukaufen.

Die Abnahmemengen werden pro Jahr festgelegt.

Verteilung ökonomischer Werte: Die Bilanz der Holle baby food GmbH hat sich positiv entwickelt.

Die GmbH ist unabhängig von externen Finanzgebern. Die Einkommensspanne liegt bei 1:7 bei einem der Schweiz entsprechend guten Lohnniveau. Zudem werden die Vorgaben der gesetzlichen Alters­ vorsorge und Invaliditätsvorsorge (BVG-Gesetze) mit der betrieblichen Altersversorgung übererfüllt.

Produktver­ antwortung, S. 30 – 31

Produktverant­ wortung, S. 37 – 38

Produktverant­ wortung, S. 30 Partnerschaft, S. 46 Ressourcen, S. 82 Produktverant­ wortung, S. 34 Produktverantwortung, S. 31, S. 33 Partnerschaft, S. 31, S. 45 Unternehmensführung, S. 15 Mitarbeiter, S. 74

R E C H TS LEB EN Gesundheit / Mitarbeiterloyalität und Motivation: Es sind nur wenige Auffälligkeiten bei den Arbeits­ bedingungen innerhalb der Holle baby food GmbH zu verzeichnen. Die bestehende Regelung zur Vertrauensarbeitszeit und Überstundenregelung sollte für alle Mitarbeiter nochmals formal verankert ­werden. Durch befristete zusätzliche Arbeitskräfte und den Aufbau eines effizienteren ERP-IT-Systems wird der aktuellen Arbeitsbelastung der Stammbelegschaft entgegengewirkt. Eine stärkere Unterstützung gesunder Ernährung am Arbeitsplatz wäre wünschenswert.

Diversität / Gleichheit: Die Verteilung von Männern und Frauen liegt bei einem Drittel zu zwei Dritteln.

Im Management ist das Verhältnis umgekehrt. In allen Mitarbeiterkategorien wird das gleiche Gehalt für gleiche Arbeit gezahlt. Der gesetzlich geforderte Mutterschutz wird eingehalten, allerdings gab es bisher keinen Bedarf. Eine individuelle Regelung wird situativ angestrebt (ggf. Verlängerung Mutterschutz, Teilzeit etc.).

Unternehmensführung: Es wurde bislang keine schriftliche Definition von Nachhaltigkeitswerten festgelegt, beispielsweise in einem Verhaltenskodex. Dieser kann das Verständnis des gemeinsamen Wirtschaftens mit Mitarbeitern und Geschäftspartnern erleichtern. Die 2014 entwickelte Nachhaltigkeitsähre bietet dazu eine gute Grund­lage.

105

Mitarbeiter, S. 66 ff.

Mitarbeiter, S. 71 und S. 74 Mitarbeiter, S. 67, S. 70

Nachhaltigkeitsähre, S. 8 – 9 Unternehmens­ führung, S. 19

INDIZES UND BEWERTUNG

Auditierung: Die jährliche Auditierung der Produktionspartner und einer Auswahl von Rohwaren­­lieferanten fokussiert auf das Thema Qualität. In Zukunft sollen weitere Kriterien zu Nachhaltigkeit und Mitarbeiterführung hinzugezogen werden. Öffentliches Engagement für Nachhaltigkeit: Der Fokus des öffentlichen Engagements liegt auf der ­Verbandsarbeit mit Demeter, Bioland und BNN sowie auf diversen anderen kleineren Projekten. So werden einige Initiativen gegen Gentechnik und gegen die industrialisierte Landwirtschaft ideell bzw. finanziell unterstützt.

Produktverant­ wortung, S. 33 Unternehmensführung, S. 19

G E IS TES LEB EN Weiterbildung: Die Weiterbildung der Mitarbeiter wurde im Zuge des Jahres 2014 kontinuierlicher angegangenen. Dazu wurde in regelmässigen Mitarbeitergesprächen der Weiterbildungsbedarf fest­ gelegt und für das kommende Jahr geplant.

Selbsterfüllung und Vitalität: Das Führungsteam besteht u. a. aus Abteilungsleitern, die als Brücke ­zwischen Geschäftsführung und Mitarbeitern fungieren. Den Mitarbeitern wird so erleichtert, ihre ­Bedürfnisse und Ideen gegenüber der Geschäftsführung mitzuteilen. Diese Möglichkeit sollte den Mitarbeitern stärker verdeutlicht werden.

Der Umzug führte 2014 in grössere Gebäude zu besseren individuellen Arbeitsplatzverhältnissen.

Empfehlenswert wäre es, die Kreativität der Mitarbeiter mehr und gezielter zu fördern, um sie bewusst in die Unternehmens- und Produktgestaltung zu involvieren.

Des Weiteren wird das Waisenprojekt Njuba in Uganda uunterstützt und es werden Produkte an gemeinnützige Organisationen verschenkt, die entweder ein zu kurzes Mindesthaltbarkeitsdatum für den Verkauf oder Transportschäden haben.

Forschung und Entwicklung: Forschung und Entwicklung werden indirekt durch die Unterstützung der ­Anbauverbände (s. o.) ermöglicht.

Mitarbeiter, S. 74 Mitarbeiter, S. 70

Mitarbeiter, S. 75 Mitarbeiter, S. 75 Ressourcen, S. 91 Produktverantwortung, S. 30, S. 33

Wesentlichkeitsmatrix Die Wesentlichkeitsmatrix wurde, wie im Berichtsprofil

hier vor allem Produktionspartner und Rohwaren­

beschrieben (Seite 4), im Entwicklungsprozess des vor­

lieferanten.

liegenden Berichts erstellt. Sie visualisiert die aus der Sta­

Auf Grundlage dieser Analyse wurde für den Bericht

keholder- und Unternehmensperspektive relevanten Nach­

die Inhaltsstruktur bzw. Nachhaltigkeitsähre entwickelt

haltigkeitsthemen der Holle baby food GmbH. Ausserdem

(Seite 8 – 9), die die wesentlichen Handlungsfelder für

werden die Grenzen der Themen dargestellt.

Nachhaltigkeit der Holle baby food GmbH absteckt.

Damit wird die Frage beantwortet, ob die Themen inner­

Die während der Wesentlichkeitsanalyse besprochenen

halb oder ausserhalb des Unternehmens wesentlich

Themen wurden aus der G4-Richtlinie der Global Reporting

sind. Themen ausserhalb des Unternehmens betreffen

Initiative und von der Nachhaltigkeitsblume abgeleitet.

ÜBERBLICK DER THEMEN

(Farben entsprechend der Nachhaltigkeitsblume, S. 103) 1.

2.

3.

4.

5.

Regelkonformes Verhalten Anbau Tierhaltung Gesunde und sichere Lebensmittel Markt (faire Preisbildung, innovative Absatzmärkte) 6. Mitarbeiterfluktuation 7. Marketingpraxis 8. Boden 9. Mitarbeitertraining 10. Marktentwicklung 11. Sortenvielfalt

12.

13.

14.

15.

16.

17.

18.

19.

20.

21.

22.

Mitarbeiterzufriedenheit Kundenzufriedenheit Konsumentenbildung Forschung und Entwicklung Produkt-Fussabdruck (Umwelt und Gesellschaft) Organisationale Prozesse Emissionen Lieferantentraining Innovationserfolg Initiativen zur Standardentwicklung Partnerschaften

106

23.

24.

25.

26.

27.

28.

29.

30.

31.

32.

33.

34.

Ernährungssicherung Diversität und Gleichheit Fairer Lohn für Mitarbeiter Energie Wasser Finanzen Stakeholdereinbindung Gesundheitsförderung Arbeitsbedingungen Datenschutz Andere kulturelle Projekte Rechte indigener Bevölkerung

M A S S G E B L I C H F Ă&#x153; R U N S E R E N B E R I C H T: D E R G R I - I N D E X U N D D I E N A C H H A LT I G K E I T S B L U M E

WESENTLICHKEITSMATRIX Wesentlicher Aspekt nur innerhalb der Holle baby food GmbH Wesentlicher Aspekt nur ausserhalb der Holle baby food GmbH Wesentlicher Aspekt innerhalb und ausserhalb der Holle baby food GmbH

Einfluss auf die Beurteilungen und Entscheidungen der Stakeholder 1

sehr hoch

2

3

4

5

16

7 6 9

8

11

hoch

10

12 13 20 29

14 15

24

18 19

17 21

30 23

gering

22 31 25

32

26 27 34

33

28

niedrig niedrig

gering

hoch

sehr hoch

Bedeutung der wirtschaftlichen, Ăśkologischen und gesellschaftlichen Auswirkungen der Organisation

107

INDIZES UND BEWERTUNG

108

ZUM SCHLUSS

Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser Nun sind wir am Ende unseres ersten Nachhaltigkeits­

zu machen. Schliesslich legen wir in allen Bereichen

berichts angelangt. In seiner ausführlichen Form bietet er

grossen Wert auf Transparenz. Dazu gehört auch eine

­Ihnen einen tiefen Einblick in unser unternehmerisches

laufende Berichterstattung über unsere Geschäftstätig­

Denken und Handeln. Der Bericht führt uns unsere aktu­

keiten, die darstellt, wie wir unserer unternehmerischen

elle Situation vor Augen, zeigt auf, welche Auswirkungen

Verantwortung gerecht werden.

unser tägliches Handeln hat und wo noch Potenzial für Verbesserungen liegt. Vor allem hilft er uns dabei, das

Der nun vorliegende Nachhaltigkeitsbericht ist ein

Thema Nachhaltigkeit noch intensiver in unser operatives

weiterer Schritt, um das Thema Nachhaltigkeit, das

Geschäft zu integrieren.

innerhalb unseres Unternehmens allgegenwärtig ist, weiter zu ver­ankern. Und natürlich möchten wir

Auch zukünftig sollen unsere Nachhaltigkeitsberichte

unsere Nach­haltigkeitsberichterstattung kontinuierlich

nicht nur Vergangenes rekapitulieren. Vielmehr sollen

verbessern. Wenn Sie daher Fragen oder Anmerkungen

sie Perspektiven für die Zukunft öffnen und aufzeigen, ­

haben, dann schreiben Sie uns. Wir freuen uns über

in welche Richtung wir uns als Unternehmen entwickeln.

Ihre Anregungen.

Mit der regelmässigen Veröffentlichung eines Nachhaltig­

Bis zum nächsten Nachhaltigkeitsbericht werden wir bei

keitsberichts verfolgen wir noch ein weiteres Ziel: Unsere

Holle weiter unseren Weg gehen – immer mit dem Blick

gelebten Überzeugungen auch nach aussen hin erlebbar

auf die Ziele, die wir uns gesteckt haben.

Herzlichst Anne Mutter, Peter Kropf und Udo Fischer

109

IMPRESSUM

Holle baby food GmbH Baselstrasse 11 4125 Riehen Schweiz www.holle.ch

NACHHALTIGKEITSBERICHT ONLINE

H O L L E N ACH H A LT I G K E I TSM A N A G E M E N T

Anne Mutter, Susanna Fieber

Wir gehen sparsam mit Ressourcen um und haben diesen Nachhaltigkeitsbericht nur in einer begrenzten Auflage gedruckt. Eine digitale Version finden Sie auf unserer Homepage oder unter folgendem QR-Code:

B E R I CH T E R S T E L LU N G

Redaktion Anne Mutter, Susanna Fieber Beratung, Konzept, Daten und Inhalt Soil & More International, Hamburg Konzeption und Realisierung Werbeagentur Eberle GmbH, Schwäbisch Gmünd Koordination Susanna Fieber Kontakt für Rückfragen sustainability@holle.ch Fotos Viscom Fotografie; D-Schwäbisch Gmünd (Seite 4, 10, 14, 28, 31, 43, 44, 46, 48 – 52, 56, 58 – 62, 85) | SCHOKOLADE Film­ produktion GmbH; D-Stuttgart (Seite 36, 52) | Fotolia LLC; USA-New York (Seite 22, 47) | iStockphoto LP; CA-Calgary (Seite 22, 38) | Photocase Addicts GmbH (Seite 80) | Naturata Logistik eG; D-Grünsfeld (Seite 76, 89 – 91) | Lutz Reinecke, D-Uelzen (Seite 46) | Njuba Kinderhilfe Uganda (Seite 75) | Reliance Compost; ZA-Kapstatdt (Seite 86) | Soil & More International; NL-Naaldwijk (Seite 86) | Deutsch-Syrischer Verein zur Förderung der Freiheiten und Menschenrechte e.V. (Seite 91) | Foto Freidl; D-Binzen (Seite 3, 6, 17 – 18, 20, 24, 34, 68 – 69, 87 – 88, 108) | Holle baby food GmbH, CH-Riehen (Seite 37, 70, 73, 76, 82)

kompensiert mit soilandmore.com

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Druck FIND Druck und Design, Leutenbach-Nellmersbach

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