pressesprecher 05_17 Vorbilder

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Ausgabe 5/17 | Oktober 2017 | Quadriga Media Berlin GmbH | ISSN 1612-7668 | www.pressesprecher.com

Magazin für Kommunikation

presse  sprecher

VORBILDER

Sie sind mehr, als wir denken


Inhalt Vorbilder 05/2017

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Air Berlins Sinkflug Mit der Insolvenz in Eigenverwaltung begann bei Air Berlin eine neue Zeitrechnung. Für die Kommunikation der Airline bedeutete das höchste Sensibilität. Ähnliche Beispiele aus der deutschen Wirtschaftsgeschichte zeigen, was ist in einer solchen Situation ratsam ist.

03 Editorial

Ist Moral nicht eigentlich Luxus für Dax-Unternehmen? Der angekündigte Ausstieg der Allianz Gruppe aus Kohle-basierten Geschäftsmodellen fand viel Beachtung. Kommunikationschefin Sabia Schwarzer erklärt im Interview, dass der Dax-Konzern noch mehr Verantwortung für die Gesellschaft übernehmen will.

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06 Agenda

16 Studien wirken Um in Redakionen Gehör zu finden, bedarf es neben guter Daten möglichst eines Narrativs

34 Leitfiguren gesucht Eine aktuelle Studie weist nach: Gerade PR-Berufsanfängern fehlt es an Vorbildern

06 Kommentar und sprecherspitze

18 Titel: Vorbilder

08 Air Berlin Im Insolvenzverfahren ist Kommunikationschef Ralf Kunkel besonders gefordert

19 Essay Fünf Erkenntnisse über Vorbilder

36 CEO-Positionierung Rund 50 Prozent der Reputation eines Unternehmens gehen auf den Chef zurück

22 Interview Allianz-Kommunikations­ chefin Sabia Schwarzer über CSR

38 Influencer Über das mitunter bizarre Geschäft mit den Meinungsmachern

26 Porträt Wie der Hoffenheimer KlubMedienchef Christian Frommert Profis aus der Fußball-Bundesliga einschätzt

40 Angela Merkel Von der Rhetorik der Kanzlerin lässt sich einiges abschauen

10 Essay Wie wir zu Regisseuren unserer eigenen Timelines werden 12 Kommunikationskongress Die schönsten Bilder vom Branchentreffen 14 Zuckerbrot und Peitsche Welt-Wirtschaftskorrespondent Nikolaus Doll über eine äußerst skurrile Dienstreise

4   INHALT

30 Keine Vorbilder? Branchen mit­ ­umstrittenen Produkten wirken ihrem schlechten Ruf strategisch entgegen

Folgen Sie uns auf:

42 Praxis 42 Gamechanger Social Media dient nicht nur der Kommunikation, sondern kann das eigene Geschäftsmodell beflügeln

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Überschätzte Stars Fußballprofis werden von Millionen Fans angehimmelt – und damit oft in eine Vorbildrolle gedrängt, die sie gar nicht auszufüllen in der Lage sind. Christian Frommert, Mediendirektor des Bundesligavereins TSG 1899 Hoffenheim, sieht die Entwicklung kritisch.

52 26 46 Studie Was Führung und Organisation in der PR betrifft, liegt bemerkenswert viel im Argen 48 Recht Wie sollte ein Unternehmen mit Mobbern in der Belegschaft umgehen? Was ist erlaubt? 50 Best Case Interne Kommunikation ohne Dialog bleibt Propaganda, meint die KfW – und fördert den Dialog mit den Chefs 52 Smartphone-Kameras Kleine Helfer, großer Nutzen für die PR 54 Best Case „Ich arbeite für Ihr Leben gern“, heißt die KBV-Kampagne pro Arztberuf. Ein Resümee nach knapp fünf Jahren.

Geheimwaffe Handykamera Mit ein wenig Kreativität, Spontaneität und den richtigen Mitteln lassen sich für die PR emotionale Bewegtbildgeschichten erzählen – und zwar ganz einfach mit dem eigenen Smartphone. Einige Grundregeln sind zu beachten, wie unsere Tipps und Tricks erläutern.

56 Kinofilm Rezension zu „The Circle“

68 Verband

57 Bücher Rezensionen zu „Kompass der Wirtschaftskommunikation“ und „Textspiele in der Wirtschaftskommunikation“

68 Inhaltsverzeichnis und Interview mit der neuen BdP-Präsidentin Regine Kreitz

58 Karriere

70 Projekt Wie der Verband Hate-Speech künftig entgegentritt

58 Teilzeitfalle Was beim Wiedereinstieg in den Beruf zu beachten ist

71 Speakersnight Der festliche Höhepunkt des Komunikationskongresses

62 Akku leer? Strategien gegen die zunehmende digitale Erschöpfung

72 Hautnah Fragebogen

66 Sprecherkarte Aktuelle Jobwechsel 67 Daten Impressum, Abo, Credits

73 Willkommen BdP-Neumitglieder 75 Was war Veranstaltungsberichte 78 Kein Kommentar

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INHALT   5


Wenn eine Marke ihr Herz verliert Mit der Insolvenz begann bei Air Berlin eine neue Zeitrechnung – auch in der Kommunikation. Von Mirjam Stegherr

Als Erstes kam das Markenzeichen in den Ausverkauf: das Schokoherz. Wenige Tage nachdem Air Berlin Insolvenz angemeldet hatte, starteten die ersten Verkaufsangebote auf Ebay. 100 Euro für 20 Gramm Schokolade: „Es könnten die letzten Herzen sein“, schreibt ein Anbieter, von einem „Kultgegenstand“ ein anderer. Air Berlin kämpfte derweil um den Fortbestand des Flugbetriebs, sprach von „Sanierung“ und „Restrukturierungskurs“, von einer Markenidentität, die es nicht hat – außer dem süßen Kennzeichen eben, das alle Fluggäste kennen. CEO Thomas Winkelmann bekannte, Air Berlin habe den Fehler gemacht, die „eierlegende Wollmilchsau der Lüfte“ zu sein, ein Business- und Ferienflieger. Winkelmann hatte angekündigt, die Marke zu sanieren, die seit Jahren Verluste meldet, den neusten Rekord Ende April. Großaktionär Etihad war kritisch, aber an Bord – bis der Investor kurz vor der Bundestagswahl kein Geld mehr gab.

Vom Krisenflughafen zur ­Krisenairline

Ralf Kunkel ist erst im März als Leiter Kommunikation zu Air Berlin gewechselt. Er kam vom Berliner Krisenflughafen BER. „Ich bin zwar ein notorischer Optimist, aber dass Air Berlin keine leichte Mission werden würde, war

8   AGENDA

fen auch nicht nach Belieben angepasst werden, sonst wird es juristisch schnell heikel.“

Emotional für alle Betroffenen – besonders die Mitarbeiter

mir von Anfang an klar“, sagt er. Die Insolvenz kam unerwartet. Doch Kunkel und sein Team seien „krisenerprobt“: „Also nehmen wir die neue Situation an und arbeiten entsprechend.“ Mit einer Insolvenz beginnt eine neue Zeitrechnung – auch in der Kommunikation. Die Aufgabe per Gesetz ist es, die Gläubigerinteressen zu befriedigen. Alles, was ein Unternehmen sagt, wird auf die Goldwaage gelegt. Eine nette Nachricht kann wie eine Zahlungszusage klingen, eine interne Mail arbeitsrechtliche Konsequenzen haben. Das weiß auch Thomas Schulz, Kommunikationsberater aus Köln. Er hat schon über 50 Insolvenzen begleitet, unter anderem die von Karstadt 2009/2010. „Sprachregelungen sind in der Insolvenz entscheidend“, sagt er. „Die dür-

Wie teuer ein einziges Interview sein kann, weiß Rolf Breuer: 2002 hatte der damalige Vorstandssprecher der Deutschen Bank gegenüber dem Fernsehsender Bloomberg TV die Kreditwürdigkeit der Kirch-Gruppe angezweifelt. Kurze Zeit später rutschte sie in die Insolvenz. Leo Kirch machte Breuer verantwortlich. Das Verfahren endete mit einem Vergleich, der die Deutsche Bank 900 Millionen Euro kostete. So juristisch und sachlich die Auseinandersetzung mit einer Insolvenz ist, so emotional ist sie für alle, die davon betroffen sind – vor allem die Mitarbeiter. Von „Tränen und Wut“ schrieb die Bild-Zeitung 2009 zur Karstadt-Insolvenz. Diese habe ein „emotionales Erdbeben“ in der Belegschaft ausgelöst. Dass die Karstadt-Mitarbeiter trotzdem bereit waren, durch Lohnverzicht 150 Millionen zur Sanierung des Unternehmens beizutragen, schreibt der damalige Sprecher der Insolvenzverwaltung Schulz auch der internen Kommunikation zu: „Wir hatten das Vertrauen, weil wir nur das kommuniziert haben, was Hand und Fuß hatte. Und wir hatten die Glaub-

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würdigkeit, weil Insolvenzverwalter persönlich haften.“

Kommunikative Querschläger aus dem Umfeld braucht niemand

Auch ein Sachwalter haftet bei einer Insolvenz in Eigenverwaltung. Nur steht er nicht immer im Vordergrund. Dass bei Air Berlin die alte Führung mitbestimmt, ließ Kritiker schnell am Erfolg der Sanierung zweifeln. Die Sicherung der Arbeitsplätze war das wichtigste Argument. Doch Mitarbeiter misstrauten den Bedingungen. 200 Piloten meldeten sich kurz vor dem Ende der Bieterfrist krank, 100 Flüge wurden gestrichen. Die Airline machte zusätzlich fünf Millionen Euro Verlust. In einem schlechteren Licht könne man nicht dastehen, hieß es in einem internen Schreiben, die Lage sei existenzbedrohend. Der Ausfall war berechtigt, entgegnete ein Pilot in einem offenen Brief, die Situation sei belastend, man halte die Mitarbeiter im Unklaren und schüre Existenzängste. Air-Berlin-Sprecher Ralf Kunkel betont: „Wir kommunizieren transparent und für jeden nachvollziehbar.“ Schiefgelaufen sei intern nichts. Aber: „Kommunikation kann keine Konflikte zudecken.“ Die Piloten bei Air Berlin gelten branchenintern als sehr gut bezahlt, einen Streit um Tarife gibt es seit Jahren. Der Ausfall von Mitarbeitern, der öffentliche Brief und der Appell von Ministern, die Piloten mögen zum Dienst zurückkehren − all das sorgte für Negativpresse, die in solch einer Lage niemand braucht. Mitte Oktober rief Verdi zu neuen Protesten auf. Die Sorgen um die Zukunft rufen eigene Schlagzeilen hervor. Thomas Schulz sagt: „Kommunikatoren müssen in der Insolvenz gewappnet sein für Krisen in der Krise.“ Ob ein plötzliches Unglück oder ein kommunikativer Querschläger aus dem Umfeld − man hat nicht alles im Griff. Bei der Karstadt-Insolvenz war es unter anderem ein Interview mit der Großaktionärin Madeleine Schickedanz, in dem sie sich vor der drohenden Armut fürchtete. Oder die Schlagzeilen um Ex-Vorstandschef Thomas Middelhoff. Oder Metro-Chef Eckhard Cordes, der im Gespräch mit Bild den Abgesang auf Konkurrent Karstadt startete: Die Mitarbeiter hätten genug unter falschen Versprechungen gelitten. „Wir glauben nicht, dass es für Karstadt als Ganzes eine wirtschaftliche Perspektive gibt.“

Großes Interesse am Drama

„Es ist ein bisschen wie im Kindergarten“, sagt Schulz. „Es werden Gerüchte verbreitet und verfälscht wie bei Stille Post, Schuldige gesucht wie beim Schwarzen Peter und Steine in den Weg gelegt wie bei Malefiz.“ Im Idealfall

pressesprecher 5/17: Vorbilder

Insolvenz: Wer das Sagen hat ...

Wenn ein Unternehmen Insolvenz anmeldet, kann es das auf zwei Wegen tun: Es meldet ein reguläres Insolvenzverfahren an, oder es organisiert die Insolvenz in Eigenverwaltung. Bei der Regelinsolvenz, wie damals bei Karstadt, wird vom Gericht eine unabhängige Insolvenzverwaltung bestimmt. Sobald das Verfahren offiziell eröffnet ist, geht die Leitung der Geschäfte an sie über – und damit auch die Verantwortung, wer kommuniziert. Viele beauftragen externe Dienstleister, einige greifen auf die Sprecher im Unternehmen zurück, manche Kanzleien bieten Kommunikation mit an. Das Vielfliegerprogramm von Air Berlin „Topbonus“ ist in der Regelinsolvenz, da es zu 0 Prozent Etihad gehört. Air Berlin selbst hat eine Insolvenz in Eigenverwaltung beantragt. Bedeutet: Die Geschäftsführung wird nicht entmachtet, sondern ergänzt. Im Vorstand sitzt als Generalbevollmächtigter Frank Kebekus. Ihm zur Seite stellt das Gericht einen Sachwalter, Lucas Flöther. Er passt auf, dass die Absprachen im Sinne der Gläubiger sind. Die Verantwortung für die Kommunikation bleibt in der Eigenverwaltung beim Unternehmen. Der Pressestelle steht es frei, Unterstützung zu holen. Air Berlin hat das für die Insolvenzanmeldung Mitte August mit Udo von Kampen von CNC gemacht.

... und welche Grundregel für die Kommunikation gilt

In der Insolvenz geht es um die Interessen der Gläubiger. Entsprechend juristisch und sachlich ist die Kommunikation. Um Mitarbeiter eines insolventen Konzerns bei der Stange zu halten, dürfen sie Informationen nicht erst über die Presse erfahren. Entsprechend lautet die Grundregel: Die interne Kommunikation hat Vorfahrt. Ob Intranet oder Schwarzes Brett − entscheidend ist es, auch die zu erreichen, die keinen Computer für ihre Arbeit nutzen. Regelmäßige Gesprächsrunden helfen. Am besten etablieren Sie die nötige Infrastruktur schon jetzt: „Man kann in einem Insolvenzverfahren schon alleine wegen der Finanzen nicht die interne Kommunikation revolutionieren“, sagt Kommunikationsberater Thomas Schulz.

Am 15. August 2017 beantragte Air Berlin die Eröffnung eines Insolvenzverfahrens in Eigenverwaltung (siehe Infokasten). Seitdem lautet die Maxime von Kommunikationschef Ralf Kunkel: Komplexität reduzieren und klare Botschaften senden.

verlaufe die Berichterstattung sachlich. „Aber das klappt leider nicht immer, dafür ist das Interesse am Drama zu groß.“ Von einem „Wirtschaftskrimi“ und „Bieter-Poker“ sprachen Medien im Fall von Air Berlin. Zwar hielt sich die Lufthansa zurück, die letztlich Mitte Oktober einen Kaufvertrag für große Teile des Unternehmens unterzeichnete. Doch andere Bieter machten ihre Angebote publik, versendeten Pressemitteilungen und gaben Interviews. Auch Schulz vertritt so einen Bieter. Ralf Kunkel sagt: „Die Begleitmusik war zu erwarten.“ Als Kommunikator dürfe man sich nicht beirren lassen. Es komme gerade in der Insolvenz darauf an, Komplexität zu reduzieren und klare Botschaften zu formulieren. Air Berlin setzt auf volle Transparenz. Zumindest sagt das Unternehmen es von sich. Schulz meint, Transparenz sei „ein schillernder Begriff “: „Ich zucke zusammen, wenn ich höre, dass jemand absolut transparent kommunizieren will.“ Die Enttäuschung sei programmiert, wenn sich eine vermeintliche Lösung nicht halten lässt. Kunkel sagt, die Konsequenzen intern wie extern klar zu benennen, sei die einzige Chance, für Verständnis zu werben. Dass die Marke während des Prozesses leide, sei klar: „Insolvenz ist die schlechteste Werbung für ein Unternehmen, die Sie sich denken können.“ Die Frage ist, ob die Marke die Insolvenz übersteht. Dazu kann sich keiner klar äußern, schon juristisch nicht. Fest steht seit Mitte Oktober: Air Berlin stellt den Flugbetrieb zum Ende des Monats ein. Der letzte Flug ist ausgebucht. Das Markenzeichen ist längst im Ausverkauf, noch bevor das Insolvenzverfahren offiziell eröffnet wurde – als Schokoherz auf Ebay. _

Mirjam Stegherr ist freie Journalistin und Kommunikationsberaterin. Zuvor hat sie jahrelang in leitender Position für Medien, Wirtschaft und Politik gearbeitet.

AGENDA

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Das war der #KK17 Rund 1.700 Teilnehmer, 200 Referenten und eine rauschende Speakersnight: Der Kommunikationskongress hinterließ Eindruck. Das hat auch mit den Keynotes zu tun.

Regine Kreitz (u.), Director Communications der Hertie School of Governance, eröffnete die Speakersnight. Für ihre Prognose „Relevanz wird auch künftig von Menschen gemacht – und nicht von Bots“ erhielt die neue BdP-Präsidentin kräftigen Applaus.

Von Jens Hungermann Was haben bekennende katholische Nichtschwimmer mit Interesse an Hirschgeweihen, Anti-Fake-News über das Wetter und Giftzwerge gemeinsam? Sie alle erwähnte Bernhard Pörksen in seiner viel gelobten, fulminanten Keynote auf der Speakersnight im Berliner Friedrichstadt-Palast. Die Rede des Tübinger Medien­wissenschaftlers passte perfekt zum Thema des Kommunikationskongresses 2017, „Relevanz“. Und zur Themenmischung auf selbigem passte sie obendrein. Denn Pörksen sprach kurzweilig-unterhaltend einerseits, tiefgründig-kritisch andererseits. „Realität ist das, was nicht weggeht, auch wenn man nicht daran glaubt.“ Das war so ein Satz, der hängenblieb beim Publikum. Einen anderen sprach die neue, am Vorabend gewählte Präsidentin des Bundesverbands deutscher Pressesprecher (BdP), Regine Kreitz: „Relevanz wird auch künftig von Menschen gemacht – und nicht von Bots.“ Zu diesem Zeitpunkt lag der erste Tag des jährlich größten Branchentreffens der PR- und Kommunikationsszene im deutschsprachigen Raum hinter und der zweite Tag noch vor den rund 1.700 Teilnehmern. Die Impulsreden unter den insgesamt 200 Speakern hielten in diesem Jahr Frank Mastiaux (CEO von EnBW), Julian Reichelt (Vorsitzender der Bild-Chefredaktionen), Anna Alex (Gründerin von Outfittery) sowie Ben Hammersley. Als „Real Blockbuster“ war der Futurist, Autor und Technik-Experte angekündigt worden. Und tatsächlich erfüllte der Engländer diese Kriterien mit seinem Vortrag „What happens in a Post-Digital Society?“. Oder anders: Was blüht uns im postdigitalen Zeitalter, wenn wir weiterwurschteln wie bisher? Hammersleys Wunsch an die Kommunikatoren im Saal war eindeutig: Sprecht nicht über das Internet, als wäre es etwas Neues, sondern nutzt es! Nutzt die technischen Möglichkeiten, die es längst gibt, und wehrt euch nicht gegen das, was unvermeidlich kommen wird! Über den Sinn einer digitalen Strategie zu reden, sei, wie zu fragen: „Wie ist deine Sauerstoff-Strategie?“, spöttelte er – und erntete einmal mehr wissende Lacher im Saal. _

12  AGENDA

Bernhard Pörksen, Professor für Medienwissenschaft an der Universität Tübingen, unterhielt sein Publikum mit einer fulminanten Rede.

Mit einer launigen Keynote eröffnete Frank Mastiaux den Kommunikationskongress im BCC. Nicht nur für sein Mike-Tyson-Zitat „Everybody has a plan until they get punched in the face“ erntete der CEO von EnBW Lacher.

A

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„Relevanz lebt von Konkurrenz“, meinte der Vorsitzende der Bild-Chefredaktionen, Julian Reichelt (u.). Futurist Ben Hammersley (r.) mokierte sich unter anderem über die Frage „Wäre es für Unternehmen gut, eine digitale Strategie zu haben?“.

ND A

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Learning and Doing im Ideencamp: Hier erfährt gerade ein Einhorn die Schlagkraft von PR(lern) am eigenen Leib.

Sängerin Jaqee heizte auf der Speakersnight-Bühne ein, bevor die Gäste später am Abend die Tanzfläche im Friedrichstadt-Palast enterten. Antje Neubauer (u.), Leiterin Marketing & PR bei der Deutschen Bahn, sprach unter anderem über Haltung in Unternehmen.

Tadaaa: Der Nachwuchsförderpreis des BdP ging in diesem Jahr an Meike Ostermeier (M.), Absolventin der Universität Leipzig. Wenn das kein Grund zum Feiern war ... Oliver Santen (l.), Geschäftsführer für den Bereich Kommunikation beim Bundesverband deutscher Banken, und Focus-Vize-Chefredakteur Jan W. Schäfer diskutierten. 2017-10-06_210x136_Anzeige-Aktion-Druckdatei.pdf 1 06.10.2017 15:44:58

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TATI . T N U D A

QUIB SAPIT IUNT. D MIL IP OLORUM LLORE V ELITAT AS CONSE S DIASI DOLLUPT AT O D A TI A PT T ES CIT ASP LU . U S O A O U TI T M M A SI SI ES ES ULL N ET RES NAM R CTUM IN RE VELIQUO EX OS ALIA CIA CON ID ENDICIAME SI TURIT IN IUS M AD M S HITIUM A D QUIAN ID EXPE TIS EXPE VOLO TE NIS ARC D ERIT A SC TA T A PI A U N T U SA IM Q SU IN U N M M AM LO ET OM SIT QUID PORRUM FACEA TUS EXCEPED RRO VO NSEDITA ITA CUM M RUM NO PORERS PERCH UI DELLO ODIGEN NAM, TE FUGIA Q SANT LAM RECTU M PTATIS M M QUAM, VELLO T E LU R IE O IC PO V H IT T IS EM NATE IN REM ST, U LEND . UIDIPS AM QU AUREM R, ET A SUNTIUR EM VOLUPTATEN IOIL REM AS MPO DICTASS RPOS PRA QUO M UM A RA LO AD RSIOPROE TA R O ESE SAUNTTU TU D ICRIM OID R,QCUONSE TU TE TO IC LLTU HE OLOR , TO C N UININ TV ET RES PO OLO REUPSTA IAS T IN ARCH SU FFEIC MM QUOID IPSA SQ I, UVT EIC MPM SEET IDIM ETR AALI REI N I NN ORIPESA IL DLO IOIT VELISIM OSI GA. 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TEDM AU ASE UR QPL UM A ELL S IA QO PTU EXUPE- EAT,S ITN SIT DOLL LOAN ASS ANUIM TPIA SIATITD IEN AER UT D TI ER ABO ISTI IS PTRACTE TIS US SITIA SUNT VO IM MEL NS, IT TA IDEX IURE SU UPTA NLU DSIB VER GU SPED VE NLL ASU ES UACTA S .SE ITM UPT SA IMUSCSIID ITSESI ETU UO QT, CO ASP INA DAO AAAXLI UD IN RNAT A QUO LUPT UTET ND TERM UTED LM SM MPT IAM ESS IMAET ORIB OLO TIHAARRUPT R SU ILES UA NO VESI S EXPER AM AN AT TI TCAEP C,EA M USITE MIT IL S. QUUID ET TA D ES SI AGNEN FA IH ET P IP LL IT LI R N C A O N ES U ES M U M IS D E IE V IS D R R SI M U PE O D U A IN E D N U EX LU A C R O EX M NRA A ET IA A NCHITA O UM R POSA SOLLAELVIQ M O NONSE LIG NEL EHEN SSIM VEN OTM TU RTI RU FU LORR DICIATU CA CUMR SITISSAEQ CD S SINV IP MPO ME SITSS IN N ENUTU INO SGA TELO IGM BIS EM IN PE V LORU CIAQC ID EM RIT MT, EL EEL AIA S SD,R UO ITA SLIPERH MO NTIOA PEARD ATQUE TU ABO MG TM AISE ALITEM OMMO CON NO EC -EXEPE RER SM S RNAU IU SIMTARTNIM DIS V UN IARN ND UU ITTIUFU URIPSI EB ATTI I, EN SM ULU LA PEU TE ENET HEID MPE C IE Q PT UIB RE RUPT UEN VEN EL AEX QEL ITSA SP TIDLA RE MPO LO C UASN S EX IR EV SEET O ER TI ISU PO VO TADID VED RIB ETPT N,ISUA MPTQ A SIU SC TA IT Q O T RHICA UAPEE V PIUD A U NRTIN D TE C TQ ESQ NAOXBIM TOAST REM IS SIN E EM AER V S TIS DELLOE RIIU ALITEM MD SA AID IM STE NID LU SU R M TA A IN SI A N EN U U U N M P IS U R O R M S R PT M B EL M R T U D TI TI SS EA A A U E O U V S T U O D C TU N ED E TU PT TA EA Q E Q A ID M C A ET ET LO FA R T EM SU ET IC NU VUM T ISDITOLOR OS SIN S OLU EQ AEN CEP VO A UT IMC API N U S ET DT.IT I UT VAEL SO LLEV IEM TAISM RCHIT R S PRA NOSINMSE SE FA EN RIN S EX A RI R DEIPLL MO TO O-ENV N MTE TUPO CTUR ADDIGENIM NM PO RPO UM UT TIESS D ES M LO LOO CAOMN, TE CHIC U SS OTIIN TEDM SCH AIA SA RIN U RO EAQUID EATEONPATA MAXIMU EL E R T S TA M M R R T D R LO D M U U U PE S R I PR I S B I E R PO I I EL IA TU U S IS O EN A . 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AGENDA  13


VORBILDER An Vorbildern orientieren wir uns und können an ihnen wachsen – aber auch grandios scheitern. Dabei ist nicht alles, was gut scheint, auch nachahmenswert, oder?

Wer war in Ihrer Kindheit/ Jugend am ehesten ein Vorbild für Sie?

5%

Historische Persönlichkeiten

(z.B. John F. Kennedy oder Martin Luther King)

34% Vater

30%

8%

Mutter

5% Opa

Oma

*Quellen Zahlen: chrismon.de/TNS Emnid; Hörzu/Forsa

Die Top Five der größten Vorbilder der Deutschen

47%

47%

45%

44%

41%

Günther Jauch

Joachim Gauck

Angela Merkel

Steffi Graf

Hape Kerkeling

S. 19 Essay: Fünf zentrale Erkenntnisse über Vorbilder

S. 30 Analyse: Branchen mit einem Bad-Boy-Image

S. 22 Interview: Sabia Schwarzer über Nachhaltigkeit und Verantwortung

S. 34 Studie: PR – ein Berufsfeld ohne echte Vorbilder?

S. 38 Inluencer: Überschätzte oder unumgängliche Meinungsmacher?

S. 26 Porträt: Christian Frommert und die Rolle von Fußballstars

S. 36 Ratgeber: So positionieren Sie Ihren CEO als Leitfigur

S. 40 Analyse: Was sich von Angelas Merkel Rhetorik abzuschauen lohnt

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Titel

pressesprecher 5/17: Vorbilder


Von strahlenden Sternen und kleinen Lichtern Von ANNE HÜNNINGHAUS

Ihnen fällt spontan niemand ein, den Sie als Ihr Vorbild bezeichnen würden? Genau da liegt ein Problem. Um von Leitfiguren profitieren zu können, sollten wir unsere Erwartungen an sie überdenken. Fünf zentrale Erkenntnisse über Vorbilder.

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So mutig und stark sein wie Pippi Lang­strumpf. Sich so schön kleiden wie Elsa aus „Die Eiskönigin“. So gut Gitarre spielen können wie Papa. Meine Nichte zaudert nicht lange und kann, gefragt nach ihren Vorbildern, gleich eine ganze Liste herunterbeten. Runa ist vier Jahre alt und weiß genau, welche Fixsterne ihr Orientierung bieten können und dürfen. Währenddessen schaue ich im Büro erst einmal in ratlose Gesichter. „Ein Vorbild? Nee, habe ich nicht so wirklich.“ Zögern, Grübeln, Kopfschütteln. Seien wir ehrlich: Erwachsene nach ihren Leitfiguren zu fragen, bringt meist wenig Aufregendes mit sich. Eine durchschnittliche Ausbeute: Viermal Achselzucken, zweimal ­Gandhi, einmal Mutter Teresa – Entschuldigung, da bin ich kurz eingenickt. So groß die Verdienste der Genannten sein mögen, eine tatsächliche Handlungsanregung für den Alltag geben sie den wenigsten von uns. Stellt sich die Frage: Haben wir etwa das Vorbildhaben verlernt? Brauchen wir ein besseres Orientierungsmanagement? Und dennoch taucht in Publikationen der vergangenen Jahre immer wieder die These auf, sich an Vorbilder zu halten sei en vogue wie nie. „Im Moment hat alles Renaissance, was Orientierung gibt. Weil wir in einer Zeit leben, in der sich die Welt in einer Schnelligkeit dreht, dass den Menschen schwindelig wird. Weil Selbstverständlichkeiten aufbrechen und es schwierig wird, den rasanten Entwicklungen zu folgen. Ich könnte mir vorstellen, dass in solchen Zeiten Vorbilder – die es die ganze Zeit ja gibt

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– wieder bewusster werden“, sagt Psychologin und Karrierecoach Brigitte Scheidt. Um der Sehnsucht nach dem Vorbild n ­ äher zu kommen, habe ich aus Studien, ­Literatur und Psychologie folgende fünf ­Erkenntnisse ­destilliert.

1. Idole, Helden und ­Mentoren sind nicht ­unbedingt Vorbilder

Ein Vorbild ist jemand, der eine Fähigkeit oder Haltung hat, der man nacheifert, dem man nach dem Prinzip „Lernen am Modell“ folgen kann. Während Kinder sich in der Regel ganz selbstverständlich an den Eltern orientieren, reflektieren wir im Verlauf unserer Entwicklung stärker, was uns tatsächlich erstrebenswert erscheint. „Vorbilder motivieren zu Handlungen“, sagt Psychologin Scheidt. Stars, zum Beispiel aus Film, Sport oder Musik, fungieren daher nicht zwangsläufig als Vorbilder für ihre Anhänger. Ein Idol werde in der Regel überhöht, stehe als leuchtender Stern über allem. „Ein solcher Personenkult – den wir ja auch von Heiligenbildern oder aus Diktaturen kennen – bedient etwas anderes.“ Schließlich seien die Verehrten unerreichbar. Um Vorbilder handelt es sich dann, wenn sich ein Teenager jeden Tag in Gesang oder Gitarrenspiel übt, um dem Lieblingsmusiker nachzueifern. Helden hingegen stehen eher für Werte. Scheidt plädiert für eine schärfere Trennung der Begriffe: „In dem Sinne wächst ein Held in einer Situation über sich selbst hinaus. Er ist bereit, für Überzeugungen und Ideale wie Menschenrechte und Gerechtigkeit unter an-

derem das eigene Leben, die Freiheit sowie die Gesundheit zu riskieren.“ Bei Vorbildern gehe es aber um Fähigkeiten – und vielleicht auch noch um Haltungen. „Jemand kann tolle Reden halten. Oder Mitarbeiter begeistern. Empathisch sein und trotzdem bei sich bleiben. Das ist ein Vorbild – aber kein Held.“ Das bedeutet im Umkehrschluss n ­ atürlich nicht, dass ein Vorbild nicht auch Werte vertreten kann. Auch ein Mentor, aufgrund seines Wissens und seiner Autorität ein Ratgeber, muss nicht zwangsläufig Vorbild sein. Zwar kann man in Mentoring-Programmen von Unternehmen jemanden vorgesetzt bekommen, jemanden zum Vorbild erklären können wir aber nur selbst.

2. Wir brauchen nicht ein Vorbild, wir ­brauchen viele

Ein Grund, warum auf die Frage nach Vorbildern oft langes Schweigen folgt, ist, dass nach der einen Person, dem ultimativen Komplettpaket aus Moral und Talent, gesucht wird. Doch wir werden niemanden finden, dem wir in jeder Beziehung nacheifern wollen. Schließlich will auch niemand von uns der Abklatsch, das „Nachbild“ eines anderen sein. „Das Vorbild ist nie der perfekte empathische Mensch, der in allem reif und gestanden reagieren kann. Heutzutage verstehe ich Vorbilder partiell, bezogen auf bestimmte Fähigkeiten, bestimmte Haltungen“, sagt Brigitte ­Scheidt. „Martin Luther King ist für viele in seinem Engagement für Gerechtigkeit sicher ein Vorbild und er hatte auch heldenhafte Züge. Aber er war, soweit ich weiß, kein ­treuer Ehemann.“

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So vielfältig wie die Bereiche, in denen wir Vorbilder pflegen sollten, ist auch das Spektrum ihrer Funktionen: Sie können als Mutmacher fungieren, als Inspirationsquelle oder auch als Weißabgleich. Das hat auch mit dem Abstraktions­grad dessen zu tun, was ich erreichen möchte. Es gibt Makrovorbilder nach dem Prinzip „Ich möchte mal unternehmerisch so erfolgreich sein wie Mark Zuckerberg“ und solche auf einer Mikroebene: „Ich möchte so gute Pressetexte schreiben wie mein Chef “. Dass es eher kontraproduktiv wirkt, wenn Vorbilder uns allzu perfekt erscheinen, zeigt eine Studie der Psychologen Lauren C. Howe und Benoît Monin: Wenn Ärzte – entsprechend ihrer empfundenen Vorbildfunktion – ihre eigene Fitness zu sehr betonen, verschrecken sie damit Patienten (vor allem solche mit Übergewicht). Der Grund: Diese befürchten, gering geschätzt, für faul gehalten zu werden. Wenn unser Vorbild souverän genug ist, über Schwächen und Schwierigkeiten zu sprechen, fühlen wir uns ihm näher.

3. Influencer sind ein neuer ­Vorbild-Hybrid

Neue Medien schaffen neue Vorbilder. Das merken wir deutlich, wenn wir uns anschauen, welche Leitfiguren die Generation Y auserkoren hat. Immer häufiger werden (­Video-)Blogger, Influencer genannt. Die Faszination der neuen Vorbilder lässt sich aus der Kombination aus Prominenz einerseits und gefühlter Nahbarkeit auf der anderen Seite erklären, die einen neuartigen Hybrid bildet: Ich identifiziere mich mit jemandem, dessen (scheinbaren) Alltag ich miterlebe, zugleich bewundere ich den Starappeal der Persönlichkeit. Er präsentiert sich mir, wie ich gerne sein möchte, und wirkt dabei sehr vertraut. Es findet eine Identifikation statt. „Das kollektive Schwärmen für jemanden ist etwas, das im Adoleszenzprozess seit jeher passiert“, sagt Brigitte Scheidt. Während bis vor einigen Jahren bei den meisten Stars das Können im Vordergrund stand, verschiebt sich das als nachahmungswürdig betrachtete Talent in den Sozialen Medien mehr in Richtung Selbstdarstellung. Die Psychologin hält das zunächst für wenig problematisch: „Es gibt heute vielfach ein Darstellungsmuss und einige stellen sich mehr oder weniger gekonnt an die Spitze dieser Bewegung. Wer sich ihnen anschließt, gehört in der Peergroup dazu, und die meisten werden lernen, dass Können und Leistung auf die Dauer mehr für sie bringen.“

4. Vorbildhaftes ­Verhalten hat nichts mit ethischer Güte zu tun

„Ich möchte kein Vorbild sein“, sagte die Sängerin Katy Perry vor einiger Zeit und schlug

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Das Verhalten eines anderen nachzuahmen, klingt einfach, ist aber harte Arbeit und kostet zuweilen Überwindung. Nehme ich mir jemanden zum Vorbild und erkläre mich bereit, etwas Neues zu lernen, indem ich ihm nacheifere, bedeutet das auch, dass ich mein eigenes Verhalten scharf überprüfen muss.

damit in eine altbekannte Kerbe. Immer wieder betonen Prominente, sie wollten die Verantwortung nicht, die ihnen allein aufgrund der Tatsache aufgebürdet wird, dass es Menschen gibt, die sie bewundern und am liebsten sein wollen wie sie. Natürlich lässt sich niemandem das Recht abstreiten, mal unkluge Entscheidungen zu treffen, unmoralisch oder beschämend zu handeln. Delikat wird es allerdings, wenn die Person aufgrund ihres Einflusses von Unternehmen oder Organisationen zu Vorbild-Zwecken eingespannt wurde und ihren Rollenzuschreibungen von außen nicht mehr genügt. Grundsätzlich ist der Begriff des Vorbilds aber erst einmal ganz neutral und ohne moralischen Anspruch. Auch ist nicht jedes Vorbild entwicklungsfördernd. Das beweist zum Beispiel der vielzitierte Werther-Effekt, demzufolge der mediale Diskurs über Selbstmorde die Suizidrate in die Höhe treibt. So fand der junge Werther, der in Goethes Roman den Freitod suchte, im 18. Jahrhundert tatsächlich zahlreiche Nachahmungstäter. Die Mutter eines von ihnen klagte, so zitiert Kulturwissenschaftler ­Thomas Macho in seiner Abhandlung „Vorbilder“, „Goethe sogar nach dessen Tod als Schuldigen an: ‚Auch mein Sohn hatte mehrere Stellen im Werther angestrichen. Von euch wird Gott Rechenschaft fordern über die Anwendung eurer Talente.‘“

5. Vom persönlichen ­Vorbild-Management ­profitieren

Coach Brigitte Scheidt bittet ihre Klienten stets darum, Vorbilder zu identifizieren, ob aus der Literatur, dem öffentlichen Leben oder

dem privaten Umfeld. Zentral sei die Frage: Was kann der Benannte, was ich gern können ­möchte? Welche Eigenschaften oder Haltungen sprechen mich an? Was verbinde ich damit? Aus diesen und ähnlichen Fragen schält sich heraus, wohin jemand sich entwickeln möchte. Unsere Vorbilder verraten viel über uns. Inwiefern es realistisch ist, dass wir uns ihnen in den geschätzten Fähigkeiten annähern, lässt sich natürlich erst im nächsten Schritt herausfinden. „Wenn Sie mir drei Vorbilder nennen, weiß ich eine Menge über Ihre Sehnsüchte – nicht aber über Ihre Möglichkeiten“, sagt die Psychologin. Haben Sie, liebe Leser, sich in Situationen, in denen Sie nicht weiterwussten, schon einmal gefragt: Was würde mein Kollege in dieser Situation tun? Was würde meine ehemalige Chefin jetzt sagen? Dann haben Sie eine Methode angewandt, die auf V ­ ladimir Raikov zurückgeht. Der russische Psychotherapeut erlangte dadurch Berühmtheit, dass er Menschen in Hypnose versetzte und ihnen suggerierte, sie seien berühmte Genies, beispielsweise Albert Einstein. Anschließend bekamen sie eine Aufgabe – und sie entwickelten tatsächlich auffallend kluge Lösungswege. Es kann aber auch jenseits hypnotischer Sphären hilfreich sein, sich gedanklich jemanden an die Seite zu stellen, der den Blick öffnet. Denn je mehr Ideen wir davon habe, welches Verhalten in einer Situation möglich ist, desto größer ist unsere Freiheit zu handeln.

Ein einzelner Gedanke

Das Verhalten eines anderen nachzuahmen, klingt einfach, ist aber harte Arbeit und kostet zuweilen Überwindung. Nehmen wir uns jemanden zum Vorbild und erklären uns bereit, etwas Neues zu lernen, indem wir ihm nacheifere, bedeutet das auch, dass wir unser eigenes Verhalten scharf überprüfen müssen. Das erfordert Hartnäckigkeit. Manchmal reicht aber schon ein einzelner Gedanke, den man sich beispielhaft vor Augen führt und an dem man sich festhalten kann. Wie der von Autorin J.K. Rowling. Sie handelte sich mehr als ein Dutzend Ablehnungen ein, bevor ein Verlag bereit war, „Harry Potter“ zu veröffentlichen. Rowling sagt, sie hätte nicht aufgegeben, bis sie von jedem einzelnen Verleger eine Rückmeldung bekommen hätte. „Diesen Gedanken kann man zum Vorbild dafür nehmen, an sich selbst zu glauben, durchzuhalten“, sagt Brigitte Scheidt. Statt den Himmel nach dem einen Stern abzusuchen, der alles überstrahlt und in dessen Glanz wir baden, sollten wir lieber auf die kleinen Lichter achtgeben, die einzelne Wegabschnitte beleuchten. _

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FÜR ALLE, DIE DAS ORIGINAL LIEBEN.

Coca-Cola, Coke und die Konturflasche sind eingetragene Schutzmarken der The Coca-Cola Company.

COKE AUS DER KLASSISCHEN GLASFLASCHE.

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„Moral ist kein Luxus, sondern eine ­Notwendigkeit“ Verantwortung für die Gesellschaft und das eigene Geschäftsmodell lassen sich nicht entkoppeln, meint AllianzKommunikationschefin Sabia Schwarzer. Doch sie weiß: Vorbild sein allein reicht nicht. Von ANNE HÜNNINGHAUS und JENS HUNGERMANN

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Kunden achten zunehmend darauf, ob und in­ wieweit Unternehmen verantwortungsvoll han­ deln. Auch Mitarbeiter fordern verstärkt ein En­ gagement für Gesellschaft und Umwelt, kurzum: für Nachhaltigkeit. Als Head of Group Commu­ nications and Corporate Responsibility bei der Allianz Gruppe hat Sabia Schwarzer fast täglich mit solchen Fragen zu tun – etwa wenn es darum geht, den Ausstieg des Dax-Konzerns aus Koh­ le-basierten Geschäftsmodellen zu begründen.

Frau Schwarzer, wenn wir Sie richtig verstehen, behaupten Sie, nur durch verantwortungsvolles Handeln für die Gesellschaft kann ein Unternehmen wie die Allianz fit für die Zukunft werden. Ist Moral in einem kapitalgetriebenen Markt aber nicht Luxus und beinahe weltfremd? Sabia Schwarzer: Überhaupt nicht. Schau­ en Sie, es gab in den letzten zehn Jahren mehre­ re Finanzkrisen, bedingt auch durch schlechte Geschäftspraxis. Verantwortung für die Gesell­ schaft und das eigene Geschäftsmodell lassen sich nicht entkoppeln. Tut man es, endet man ultimativ im Ruin. Das ist eine Erfahrung aus Krisen. Moral ist kein Luxus, sondern eine Not­ wendigkeit. Und immer mehr Unternehmen er­ kennen das. Denken Sie an das Thema Arbeits­ plätze und Digitalisierung. Was wollen Sie denn machen, wenn in manchen Branchen langfris­ tig laut Prognosen 30 Prozent der Arbeitsplät­ ze wegfallen? Sich in Isolation zu begeben, ist zu kurz gedacht. Zu den Schattenseiten eines moralischen Anspruchs gehört, dass Unternehmen manche sensible Information aus ihrer Geschäftspraxis offenlegen müssen. An welchem Punkt sagen Sie, bei aller Haltung: „Das nervt“? Ich würde es nicht moralischen Anspruch nennen, sondern gesellschaftliche Verantwor­ tung. Wir leben in dem Spannungsfeld, dass es verschiedene Stakeholder gibt. Und Shareholder sehen Quartalsergebnisse. Ein Beispiel: Stellen Sie sich vor, ein Unternehmen entscheidet, aus Gründen der Nachhaltigkeit aus Kohle auszu­ steigen, obwohl der Profit groß ist. Dann gibt es Gewinn ab, was sich umgehend in der Bilanz widerspiegelt. Wird das ausreichend geschätzt von Shareholdern?

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Wie lautet Ihre Antwort auf diese Frage? Sie lautet: inzwischen immer mehr. Frü­ her achteten Anleger vor allem auf die Dividen­ de und darauf, dass das Unternehmen an sich stark ist. Das ist die Allianz, und das ist auch gut so. Aber das macht unsere Verantwortung größer, Themen wie Nachhaltigkeit anzupa­ cken. Viele Dinge, die wir heute tun, werden sich erst später als nachhaltig profitabel erwei­ sen – kurzfristig jedoch womöglich zu einem Rückgang an Erlösen führen. Unsere Mitarbei­

zuerst die Haltung da − oder andersherum? Die Haltung hat geschlummert. Sie war da, aber sie wurde nicht gelebt, was auch an der Kultur um ein Unternehmen herum liegt. Die erste, eher defensive Motivation ist vor 20, 25 Jahren aus meiner Sicht zunächst gewesen, Reputations­risiken zu managen. Damals jedoch wurde das Bewusstsein geschaffen, dass es ein Geschäftsmodellrisiko ist, wenn man losgelöst von jeglichen gesellschaftlichen, sozialen oder Umwelt-Komponenten agiert.

„Beziehungen zu bestimmten Branchen komplett abzubrechen, hieße auch, dass es kein Korrektiv mehr gäbe für manche Unternehmen.“ ter sind voll dafür, unsere Kunden ebenso. Die Systeme im Konzern müssen daher lernen, mit der geforderten Transparenz umzugehen. Da ist der „tone from the top“ ganz wichtig. Den ha­ ben wir zum Glück. Verschafft es einen Marktvorteil, moralisch-ethisch, also vorbildhaft zu handeln, beispielsweise gegenüber Insurtech-Start-ups? Wir messen uns da nicht so sehr an Startups oder anderen. Ich glaube, wir sind ein sehr bescheidener Konzern. Das ist auch gut so. Wir verkaufen das, was wir tun, nie sehr groß. Bei der Allianz sind wir mit der sehr deutschen Kul­ tur des „Tue Gutes, aber sprich nicht darüber“ groß geworden … … was für eine Kommunikationsabteilung eigentlich schwierig ist, oder? Inzwischen haben wir ganz viel zu kommu­ nizieren (lacht). Gerade was das Thema Nach­ haltigkeit angeht, kommunizieren wir behut­ sam. Welches Geschäftsmodell hinter einem Start-up steht, versteht nicht jeder. Auch sol­ che Start-ups, die das Thema „giving back to community“ großschreiben, müssen Gewinne machen. Wir stehen da in keinem Wettbewerb. Wir wollen keine Vorreiterrolle spielen, wir wol­ len einen wirklichen Impact haben, einen wirk­ lichen Unterschied machen. Nachhaltig zu handeln, mache ein Unternehmen einerseits langfristig profitabler, andererseits sei es eine Haltungsfrage, sagen Sie. Was ist die ursprüngliche Triebkraft bei der Allianz gewesen? War

Nun argumentieren Sie, Frau Schwarzer, aus der Perspektive einer Unternehmensgruppe mit einem operativen Ergebnis von mehr als zehn Milliarden Euro heraus. Wie kann aber ein kleines oder mittelständisches Unternehmen Vorbild werden oder sein? Wir wissen von unseren Mitarbeitern, dass sie sich dann und wann fragen: In welcher Art und Weise trägt mein Job zu etwas Gutem bei? Es sind aus meiner Sicht schon Kleinigkeiten, die nicht nur Signalwirkung haben, sondern auch anderen Unternehmen Mut machen kön­ nen. Zwei Beispiele aus der Praxis: Auf ihrem Campus in München bietet die Allianz Leih­ fahrräder an. Und Plastikbecher gibt es nicht mehr, ebenso wenig wie die typischen kleinen Wasserflaschen in Meetingräumen. Stattdessen haben wir jetzt Wasserspender. Entmutigend wäre, wenn große Konzerne wie die Allianz nicht Nachhaltigkeit fördern würden. Motto: „Wenn’s die schon nicht wichtig finden, warum sollen wir’s machen – wir würden ja nichts be­ wegen.“ Auch KMU, meine ich, sollten sich überlegen, welchen kleinen Beitrag sie leisten können und wollen. Wie handhaben Sie es mit Branchen, die nicht zu dieser Haltung passen? Hat die Allianz deshalb schon auf Kunden verzichtet? Über einzelne Kunden würden wir nie sprechen. Wir schauen uns aber natür­ lich, um das Risiko bewerten zu können, je­ den potenziellen Kunden vorher genau an.

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Gute Seiten, schlechte Seiten Von MARTIN ROOS

Manchen Unternehmensbranchen haftet in der Öffentlichkeit ein mieses Image an. Lässt sich Renommee mithilfe eigener Gesundheitsinitiativen, Stiftungen oder sozialer Projekte reparieren? Oder ist das bloß Greenwashing? Eine kritische Bestandsaufnahme

E Es gibt Produkte, die sind in der öffentlichen Meinung alles andere als wohlgelitten. Manche sind − im Übermaß − gesundheitsgefährdend, manche potenziell umweltschädlich, manche ethisch fragwürdig. Ihre Hersteller und Verkäufer wissen um den schlechten Ruf und versuchen, ihm strategisch-kommunikativ entgegenzuwirken, sich gar als Vorbild zu inszenieren. In den Augen von Ethik-Experten wie Nick Lin-Hi klingt jedoch vieles nach Greenwashing. Lin-Hi ist Professor für Wirtschaft und Ethik, er lehrt an der Universität Vechta. Zu seinen Forschungsschwerpunkten gehört neben CSR-Management auch unternehmerisches Fehlverhalten. Ihm zufolge werden bestimmte Strategien besonders dann als heuchlerisch wahrgenommen, wenn es offensichtlich ist, dass das Gute, das ein Konzern unternimmt, das Schlechte verdecken soll. Ein Produkt wie die Zigarette, das effektiv gesundheitlichen Schaden anrichte, als gutes Produkt zu positionieren, könne nicht gelingen, meint Lin-Hi. „Nicht alles, was tatsächlich gute Absichten verfolgt, muss bei Unternehmen mit schlechtem Image pures Greenwashing sein“, wirft gleichwohl Christoph Lütge ein, Professor für Wirtschaftsethik an der School of Governance der Technischen Universität München. Er rät solchen Firmen, zum einen transparent zu zeigen, wo die Grenze zwischen ihrem sozialen Engage-

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ment und dem reinen PR-Nutzen liege. Zum anderen gelte für jeden Versuch, das Image der „Bad Boys“ zu polieren: Je drastischer sich das Missverhältnis zwischen „schlechtem Produkt“ und „gutem Zweck“ darstelle, desto unglaubwürdiger sei die Kampagne, sagt Lütge.

ÖL

Dass ein Ölkonzern mitunter ein wenig schmierig daherkommt, liegt in der Natur der Sache. Manchmal wird das Produkt jedoch zum Problem: Die Explosion der Bohrplattform Deep­ water Horizon kostete den BP-Konzern vor sieben Jahren massiv Renommee. Und am Shell-Konzern klebt der Skandal um die Plattform Brent Spar vor 22 Jahren wie Dieselöl an Gefieder. Dass die alle zwei Jahre von der Deutsche Shell veröffentlichte, hoch angesehene „Shell Jugendstudie“ daran etwas ändert, ist zweifelhaft. Die Studie untersucht, unter welchen politischen und sozialen Bedingungen Jugendliche heute aufwachsen.

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TABAK

FAST FOOD

Manche Lebensmittelhersteller haben einen schwierigen Stand. Dass der Fast-Food-Champion McDonald‘s „aus Respekt vor der Umwelt“ das Firmenlogo in Deutschland und Österreich von Rot auf Grün geschaltet hat, ist nichts weiter als Greenwashing. Da hat eine Idee von Coca-Cola schon mehr Substanz: In den USA vertreibt das Unternehmen neuerdings laktosefreie Milch mit Namen „Fairlife“ – was allerdings nur ein kleiner Tropfen auf Coca-Colas gezuckerten ­Boden ist.

SÜßWAREN

Mars ist in der Öffentlichkeit zwar vor allem als süßer Schokoriegel bekannt. Der gleichnamige Konzern produziert jedoch unter anderem auch Kaugummis. Mit seinem „Wrigley Oral Healthcare Program“ engagiert sich der Konzern für bessere Zahngesundheit. Das wirkt zwar so wie ein Boxer, der seinem geprügelten Gegner immer wieder ein Pflaster aufklebt. Aber das Engagement als solches ist ernst gemeint. Das Gleiche gilt – wenn es auch auf den ersten Blick ähnlich kurios anmuten mag – für den Kampf gegen Mangelernährung: Mit dem African Orphan Crops Consortium, einem Konsortium für v­ ernachlässigte Nutzpflanzen, hat Mars 2013 die African Plant Breeding Academy gegründet.

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Das Geschäft mit Zigaretten ist kontrovers, die Gefahren für die Gesundheit sind bekannt. Dass es dennoch geradezu floriert, dafür sorgen nicht etwa neue Optionen wie E ­ -Zigaretten, sondern weiterhin klassische Tabakprodukte. Zwischen 2011 und 2016 ist der weltweite Verkaufswert, den die Tabakindustrie pro Jahr mit Zigaretten einnimmt, um gut 21 Prozent auf 683,4 Milliarden Dollar gestiegen. Der Zigarettenriese Philip Morris ist so zukunftssicher, dass er bis Ende 2018 in Dresden für 300 Millionen Euro eine neue Fabrik bauen will. Von weniger Rauchen also keine Spur. Auf den ersten Blick merkwürdigerweise ist ausgerechnet Philip Morris Mitte September 2017 auf den weltweiten Zug der Anti-Rauch-Initiativen aufgesprungen: Mit einer Milliarde US-Dollar fördert der Konzern eine unabhängige Stiftung, die erforschen soll, wie die Gefahren des Rauchens einzudämmen sind. Die Stiftung soll in den kommenden zwölf Jahren jährlich 68 Millionen Euro erhalten. Was zunächst wie kaufmännischer Selbstmord klingt, ist ernst gemeint: Die „Foundation for a Smoke-Free World“ soll das Tabak­rauchen weltweit beenden und Alternativen erforschen. Praktischerweise vertreibt der Konzern eine solche Alternative in Form eines Tabakerhitzers selbst. Philip Morris als Vorbild für gelungene Läuterung? Dass der Konzern ausschließlich hehre Absichten hegt, glaubt längst nicht jeder. So hat sich die Weltgesundheitsorganisation kürzlich eindeutig von der Initiative des Tabakkonzerns distanziert und dessen Forschern „klare Interessenkonflikte“ vorgeworfen. Die WHO fordert Regierungen und Fachgemeinschaft auf, nicht mit der Stiftung zu kooperieren. Stiftungsgründer Derek Yach, früher selbst für die WHO tätig, zeigte sich „tief enttäuscht“.

Das Ziel: Rund 100 ursprüngliche, aber bislang von der Forschung vernachlässigte Nutzpflanzen Afrikas sollen durch gezielte Zucht klimaresis­ tenter und nahrhafter gemacht werden. Über ein nicht wegzudiskutierendes Problem vermag all das nicht hinwegzutäuschen: die fehlende Konsumentenaufklärung. Nichtregierungsorganisationen wie Foodwatch prangern die Zucker-Lobbyisten regelmäßig an. In Deutschland würden sie systematisch Fehlinformationen zum Kalorienverbrauch und Ernährungsverhalten verbreiten, lautet eine Kritik: „Anstatt sich an die Fakten zu halten, versucht der Lobbyverband immer wieder zu manipulieren und zu täuschen – und schreckt auch nicht davor zurück, Politiker des Deutschen Bundestags anzulügen“, behauptet Foodwatch.

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ALKOHOL

Anstrengungen zur Steigerung der eigenen Reputation unternehmen auch Alkoholhersteller. So will beispielweise Beam Suntory, das drittgrößte Spirituosenunternehmen der Welt, mit seiner Plattform „drink­ smart.com“ die Initiative des Bundesverbands der Deutschen Spirituosen-Industrie und -Importeure (BSI) „Massvoll genießen!“ nicht nur ergänzen. Beam Suntory möchte zudem über Alkohol, Gesundheit, Nüchternheit und Jugendschutz noch besser informieren und aufklären. Demgegenüber steht die Tatsache, dass der Alkoholkonsum der Deutschen in den vergangenen Jahren stabil geblieben ist – und zwar auf hohem Niveau.

WAFFEN

83 Prozent der Deutschen lehnen Produkte der Waffen- und Rüstungskonzerne laut Emnid ab. In der Waffenindustrie bemüht man sich erst gar nicht groß um Schönwettermacherei. Hier geht es weniger um Tugend als vielmehr um Technik. Ein „schlechtes Image“ entsteht beispielsweise beim Pistolen- und Maschinengewehrhersteller Heckler & Koch weniger durch die Zahl erschossener Lebewesen als durch technische Pannen – wie zuletzt beim Gewehr G36, das wegen Fehlfunktionen in die Kritik geraten war. Rüstungskonzerne suchen parallel nach weiteren Gewinnmöglichkeiten. So will Rheinmetall neben Kanonen für Kampfpanzer künftig auch Elektromotoren für E-Bikes herstellen. Dafür gründete der Düsseldorfer Konzern das Start-up Amprio. Es soll künftig als Systemanbieter eine selbstentwickelte Antriebseinheit samt Batteriepack, Display und Bedieneinheit im Baukastensystem anbieten. Es handelt sich also durchaus um ein „grünes“ Geschäftsfeld.

Dass es bei den als „böse Buben“ der Industrie Kritisierten gar nicht so sehr aufs ständig gute Image ankommt, liegt letztlich an denjenigen, die dort arbeiten. So lockt die Rüstungsindustrie mit Hightech und gutem Gehalt. Und auch Manager in der Tabak-, Alkohol- und Glücksspielbranche verdienen einer britischen Studie zufolge bis zu 30 Prozent mehr als in anderen Industriezweigen. CEOs der Tabakfirmen erhalten mit durchschnittlich 480.000 US-Dollar einen viel höheren Aufschlag pro Jahr als ihre Kollegen in „unkritischen“ Unternehmen. Ein weiteres interessantes Ergebnis einer Umfrage unter angehenden Führungskräften in der Wirtschaft lautet: Jeder dritte deutsche Wirtschaftsstudent würde bei einem Unternehmen mit schlechtem Image arbeiten. _

Martin Roos lebt als freiberuflicher Wirtschaftsjournalist in Düsseldorf. Er schreibt regelmäßig unter anderem für die Wirtschaftswoche und arbeitet zudem als Ghostwriter und Redenschreiber für Unternehmen und Topmanager aus den Dax 30.

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Da schau her! Handy­kameras nutzen auch der PR Wie Sie mit den richtigen Mitteln und dem Smartphone emotionale Bewegtbildgeschichten erzählen. Thesen und Tipps für den Alltag. Von Marcel Wehn

Smartphone-Videos sind en vogue – aber kein Allheilmittel

Der Smartphone-Film, eingesetzt für PR und Marketing, kann den hochwertig und professionell produzierten Unternehmensfilm niemals ersetzen. Die Handykamera als Filmtool hat so eklatant viele Mängel, dass Sie gar nicht erst versuchen sollten, Äpfel mit Birnen zu vergleichen. Eine kontrollierte Kameraführung ist angesichts von Größe und Gewicht des Smartphones unmöglich. Aufgrund der reduzierten Chipgröße der Kameralinse ist das filmische Stilmittel der Tiefenunschärfe kaum reproduzierbar. Und während bei einstrahlender Sonne kaum noch zu sehen ist, was Sie eigentlich filmen, geht bei Dunkelheit der Sensor in die Knie und es kommt zum Bildrauschen. Damit ist gleichzeitig das Argument widerlegt, dass sich mit einer Filmproduktion via Smartphone viel Geld sparen lässt. Wenn es um hochwertige Bewegtbildkommunikation geht − also um Bilder, die ein bestimmtes Image prägen −, sollten Sie vom Smartphone in vielen Fällen besser die Finger lassen.

kann überall, ohne technisches Vorwissen und völlig unauffällig Filme drehen und dieses Material in kürzester Zeit weltweit zugänglich machen. Und hier kann die Handykamera ihre Kraft auch mit voller Wucht entfalten. Das Smartphone ist der beste Partner der Ma-

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Die besten Smartphone-Geschichten liefern keine perfekten Bilder

Smartphone-Storys sind Geschichten, die bewusst die Defizite der Handykamera in Kauf nehmen. Sie verzichten auf ein aufwändiges Storytelling und auch auf einen guten Originalton. Denn einen wirklich professionellen O-Ton werden Sie mit den Bordmitteln des Smartphones nicht erreichen können. Typische Smartphone-Geschichten kommen ohne eine epische Dramaturgie aus, daher muss ihre Kraft aus den Inhalten kommen. Und einfache Geschichten sind dann stark, wenn sie von etwas erzählen, was unsere tiefsten Sinne und Gefühle berührt: Liebe, Glück, Trauer, Herausforderung und Humor.

Fazit: Emotionen und Authentizität entscheiden über den Erfolg

Smartphones sind Partner der Magie des Augenblicks

Das filmende Telefon war nicht umsonst eine Revolution in der Bewegtbildwelt: Jeder

gie des Augenblicks. Wenn der entscheidende Moment passiert, dann ziehen Sie Ihre Kamera aus der Tasche und fangen ihn ein, wie er ist: ungeplant, unverfälscht, authentisch.

Nützliches Hilfsmittel: Das Stativ „Joby Hybrid Gorillapod“ ist federleicht und hat flexible Beine.

Das Smartphone ist ein Instrument der Spontaneität, der magischen Momente und der kleinen Geschichten. Große Imagefilme sind nicht sein Ding. Aber um so emotionaler und authentischer die Situationen sind, die Sie zeigen, desto erfolgreicher werden die Filme sein. _

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Folgende Best-Practice-Tipps werden bei der Planung und Umsetzung Ihrer Dreharbeiten hilfreich sein:

Vertical Video Syndrome

Storytelling

App „Filmic Pro“

Original-Ton

• Längst nicht alle Filmvorhaben eignen sich für einen Dreh mit der Smartphone-Kamera. Doch überall dort, wo es um Menschen geht, ist das Handy das richtige Mittel − zum Beispiel für Mitarbeiterporträts oder „filmische Tagebücher“ aus dem Unternehmen. • Ein Tipp, gerade für die interne Kommunikation: Produzieren Sie Smartphone-Geschichten seriell! Über Menschen zu erzählen, bedeutet auch, dass sich das Leben entwickelt und verändert. Immer wieder neue Geschichten zu sehen, macht Ihre Zuschauer neugierig.

• Interviews und Statements sollten grundsätzlich in möglichst stillen Räumen aufgenommen werden. In Umgebungen mit einem hohen Geräuschpegel (z.B. Messestand, Verkehrslärm) werden Sie mit dem Smartphone nie einen guten Interviewton erreichen können. • Grundsätzlich bessere Ergebnisse liefern externe Mikrofone. Eine Auswahl guter Smartphone-Mikrofone finden Sie hier:

Mikrofone

Plattformen für Smartphone-Geschichten

Stabilisierung

• Smartphone-Geschichten gehören in Social-Media-Kanäle. Wegen ihrer Kürze und Einfachheit werden sie gerne kommentiert und geteilt. Daher fühlen sich diese Videos auf Youtube, Facebook oder Instagram wesentlich wohler als auf einer Website.

• Ein paar einfache Hilfsmittel helfen für eine gute Stabilisierung: Das „Shoulderpod S“ beispielsweise ist ein winziges, aber effektives Smartphone-Rig mit einem Blitzschuhaufsatz für externe Mikrofone. Ein anderes Wundermittel ist der „Joby Hybrid Gorillapod“. Dieses Stativ ist federleicht und lässt sich dank seiner Gelenkbeine auch als Klemmstativ und als Handkamerahilfe einsetzen.

Filmsprache und Kameraführung

• Eine Smartphone-Kamera braucht eine besonders ruhige Hand. Achten Sie bewusst darauf, × dass die Bilder nicht wackeln, × dass der Horizont gerade ist, × dass die Bilder lange genug stehen. Sechs bis acht Sekunden sind das Minimum pro Einstellung! • Erliegen Sie nicht dem VVS, dem „Vertical Video Syndrome“. Smartphone-Filme funktionieren nicht wie Fotografien und sind daher immer waagerecht zu drehen. Gute Argumente gegen das „VVS“ finden Sie hier:

Welches Smartphone für die Dreharbeiten?

Im Prinzip lassen sich alle aktuellen Smartphone-Modelle für Dreharbeiten einsetzen. Video-Apps wie Filmic Pro werden allerdings nur für I-Phone und Android angeboten. Entscheidend beim Dreh ist aber vor allem, dass die Geräte genug Speicher und Akkulaufzeit garantieren. Unter  GB Speicherplatz wird es schnell kritisch werden.

Zur Inspiration

Wer eine Reise durch die Welt der Smartphone-Filme unternehmen will, der findet auf Vimeo den beeindruckenden „iPhone Cinema“-Channel: Filmemacher aus aller Welt laden dort ihre Smartphone-Filme hoch. Vom Reisebericht bis zum Musikvideo finden Sie zahlreiche innovative Filmformate:

„iPhone Cinema“-Channel

Perfekte App für Dreharbeiten: Filmic Pro

• Wer Erfahrung mit manueller Kameraführung hat, der wird die Video-App „Filmic Pro“ lieben. Diese Software simuliert Blende, Belichtungszeit, ISO und Schärfe wie bei einer Profikamera. Sie greift zudem in höherer Auflösung und Kontrastumfang auf die Kameralinse zu als das Smartphone selbst:

Marcel Wehn ist Filmregisseur für Kino, Fernsehen und Corporate Film mit Schwerpunkt dokumentarisches Arbeiten. Er ist zudem als Filmproduzent in einem Netzwerk freier Filmemacher tätig und berät Unternehmen im Bereich Bewegtbildkonzeption und Filmstrategie.

Weitere Informationen:

vankampen-resch.de

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Juristisches

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Kommunikation

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Rhetorik

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Mitarbeiterversammlung TownHall-Meeting

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