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Magazin für Human Resources Management    Juni  /  Juli 2013    www.humanresourcesmanager.de    ISSN 1869-5116    EUR 11,40

Sie spüren keine Angst.

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t und Thema Arbei

Alter


2013 Der Bundesverband der Personalmanager und das Magazin Human Resources Manager bedanken sich bei den Partnern des Personalmanagementkongress 2013 f端r die Unterst端tzung.

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Medienpartner

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Editorial

Schiefes Bild

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tiketten für ganze Generationen haben einen Vorteil: Mit ihnen lässt sich schön vereinfachen. Differenzierungen verkomplizieren nur. Klar, wenn in den Medien wieder zu lesen ist, dass die Generation Y sich selbst verwirklichen will, geht es um die Beschreibung eines Phänomens, das verstärkt beziehungsweise bei der Mehrheit einer Altersgruppe auftritt und natürlich nicht jeden Einzelnen einer Generation betrifft. Jedoch eine komplette Alterskohorte zu attackieren, ist dann doch zu viel des Guten. Die viel beachtete Kritik in der Zeit – in Form einer Polemik – traf im April allerdings nicht die Generation Y, sondern die Babyboomer. Sie wissen schon: Das sind die geburtenstarken Jahrgänge, die die Statistiker in dem Zeitraum von 1955 bis 1969 verorten. In dem Artikel beschwerte sich die Autorin Anita Blasberg, dass die Babyboomer bestimmen, wo es langgeht – in der Politik, in der Wirtschaft, in der Kultur. Die Jüngeren hätten keine Chance gegen sie. Für Menschen unter 40 fühle sich das Leben wie ein „immerwährendes Auswärtsspiel“ an, schrieb sie. Das Gejammer hat erstaunlicherweise vielen Jüngeren aus dem Herzen gesprochen. Nun gut: Viele, vielleicht sogar sehr viele, einflussreiche Positionen sind in unserer Gesellschaft mit Menschen über 55 besetzt. Doch das ändert nichts an dem Bild, das in unserer Gesellschaft vom Alter und vor allem vom Altern noch vorherrscht. Die Mehrheit der Menschen setzt das Älterwerden nämlich mit zunehmenden Beeinträchtigungen und

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verminderter Leistungsfähigkeit gleich. Der 55-jährige Vorstandsvorsitzende mag als durchsetzungsstarker Macher gelten, der gleichaltrige Mitarbeiter bei einem Industrieunternehmen sieht sich hingegen immer noch dem Vorurteil ausgesetzt, dass er kurz davor ist, ins Altersheim zu wechseln. Es ist auch Aufgabe der Politik, auf dieses gängige Altersbild einzuwirken, damit nicht enorme Potenziale in einer älter werdenden Gesellschaft verschenkt werden. Die Bundesregierung bemüht sich. „Jedes Alter zählt“ ist denn auch der sehr allgemein gehaltene Titel ihrer Demografiestrategie. Auf die Politik sollten sich die Unternehmen in Bezug auf die Bewältigung des demografischen Wandels dennoch nicht verlassen. Zum großen Teil scheint diese nämlich mit der Veranstaltung von Gipfeln beschäftigt zu sein. Im Mai wurde wieder mal zum Demografiegipfel geladen: Es wurde viel geredet. Aber konkrete Schritte waren schwer auszumachen. Der Gipfel – ein Forum schöner Worte. Aber auch so hat sich in der Unternehmenslandschaft schon manches getan. Ja, da ist noch viel Luft nach oben – gerade was Maßnahmen zum alternsgerechten Arbeiten angeht. Dennoch: So langsam nimmt das Bewusstsein für die Potenziale der Älteren zu – vielleicht ein Wendepunkt. Er wäre jedenfalls nötig.

Jan C. Weilbacher Chefredakteur jan.weilbacher@humanresourcesmanager.de

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In dieser Ausgabe

03 13 8 Zahlen und Zitate 9 Standpunkt Ein Talent braucht nicht unbedingt einen Hochschulabschluss 10 Vereinbarkeit von Job und Kind Die Familie sollte zum Zentrum der Personalpolitik werden 12 In der Klemme Die Personaler müssen mehr Wertschöpfung mit weniger Ressourcen erreichen 14 Verbandelt Die Verantwortung für das Handeln externer Partner kann HR nicht outsourcen Titelthema: Silver Ager 17 Übersicht 18 Prolog 21 Von wegen altes Eisen Wie Unternehmen ältere Mitarbeiter fit für den Job halten 25 Vorteil für Ältere Der Gerontologe Andreas Kruse über die Potenziale des Alters 29 Diskriminierend Nicht selten werden Ältere im Bewerbungsprozess benachteiligt 33 Noch zu selten Die Verkehrsbetriebe HamburgHolstein haben einen besonderen Tarifvertrag 37 40 Jahre Human Resources Siegfried Baumeister über seine Karriere, die eigene Zunft und warum Hierarchie schädlich sein kann 40 Ruhelos Warum Manager auch im Rentenalter weiter arbeiten 43 Am Existenzminimum Wenn ein Arbeitsleben nicht ausreicht, um in Würde alt zu werden

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Gemischte Teams Die Sick AG aus Waldkirch betreibt aktives Demografiemanagement 49 Etwas läuft falsch Die Pflegebranche hat ein massives Fachkräfte-Problem 53 Lebenslanges Lernen Weiterbildungsangebote für Ältere nehmen zu, aber sie werden zu wenig genutzt 57 Blick in die Zukunft Christian Werner von der Allianz zu strategischer Personalplanung 59 Epilog Im Fokus 60

Schlechtes Image Der Einzelhandel steht als Arbeitgeber immer wieder im Fokus 64 Im direkten Vergleich Forced Distribution als Methode der Mitarbeiterbewertung ist umstritten 66 Tabuthema Auch Manager haben Ängste – auch wenn das keiner zugibt Menschen 68 Die Forscherin Myriam Bechtoldt von der Frankfurt School of Finance and Management 70 Die Personalerin Cornelia Braun, Personalleiterin bei BMW in Dingolfing 72 Personen & Karriere Die wichtigsten Wechsel Analyse 76 Gemeinsam stark Regeln für gute Teamarbeit

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Studie zu HR-Trendfragen Belastungsmanagement und Führungskultur werden wichtiger 84 Konfliktpotenzial Der Datenschutz im Personalbereich steht vor großen Anforderungen Praxis 88 Sieben Gedanken Mitarbeiterbenefits 89 Meine digitale Welt Jan Kirchner über seine Lieblings-Blogs 90 Bücher Lesenswertes rund um HR 92 Termine Recht 94 Aktuelle Urteile 96 Bestandsaufnahme Was beim Befristungsrecht zu beachten ist Verband  100 Umfrage zu Alleinerziehenden Gemeinsame Befragung mit dem Bundesarbeitsministerium 102 Nachgefragt Sechs Statements zum Thema „Vom Senior zum Silver Ager“ 104 Der BPM aktuell und BPM Forum Rückblick zum BPM Forum im April und erste Fachgruppenbroschüre 106 Personalmanagement Award und Regionalgruppen-Termine Die Shortlist und Veranstaltungen in den Regionalgruppen 108 Neumitglieder

3 Editorial  6  Kolumne: Home Office  74  Impressum   110 Fragebogen: Thomas Marquardt von Infineon Technologies

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Fotos: Privat; www.baumannstephan.com; Peter Eichler

Meinung


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Neues wagen

Vor gut einem Jahr wechselte Cornelia Braun von Voith Turbo zu BMW nach Dingolfing. Die Personalleiterin setzt bei dem Autobauer auf den Perspektivwechsel.

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Umfrage Im Rahmen des Titelthemas „Silver Ager“ haben wir verschiedene Menschen zu ihren Ansichten übers Älterwerden und über Arbeit im Alter befragt. Einer von ihnen ist der CDU-Politiker Jens Spahn.

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Begeistert

„Führen, Leisten, Leben“ von Fredmund Malik ist das Buch, das ihn am meisten inspiriert hat. Thomas Marquardt, Global Head of Human Resources bei Infineon, hat sich dem Fragebogen gestellt.

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meinung

Wenn schon Quote, dann Familienquote Elternschaft bedeutet heute eher Karrieretod als Karrierechance. Es wird Zeit für einen Kulturwandel in den Unternehmen, der die Familie in das Zentrum der Personalpolitik stellt. Von Martin Sonnenschein

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das andere. Fatal ist beides. Entweder stecken wegen des überwiegend patriarchalischen Rollenmusters in der Gesellschaft gut und teuer ausgebildete Mütter in der beruflichen Sackgasse, oder es bleiben die Kinder aus.

Die „Rush Hour des Lebens“ Für viele Frauen und Männer zwischen 25 und 40 Jahren beginnt das Erwachsenenleben, als habe jemand die Welt um sie herum mit der Fast-Forward-Taste beschleunigt. „Rush Hour des Lebens“ heißt die heißeste Phase in der Erwerbsbiografie geplagter Twens und Thirtysomethings. Wie leben? Womit Geld verdienen? Wo arbeiten und wohnen? Es prasselt nur so auf sie nieder. Schon die ersten Berufsjahre entscheiden über das Einkommen in der gesamten Berufslaufbahn. Bis zu einem Alter von 35 Jahren sind die Gehaltszuwächse in Deutschland besonders hoch. Anschließend flacht die Kurve dramatisch ab. Das ganze System krankt daran, dass Elternschaft eher Karrieretod bedeutet als Karrierechance. Aus der klassischen Erwerbsbiografie mit initialer Ausbildung und schnellem Aufstieg müssen Berufswege mit hoher Flexibilität für Elternschaft und Weiterbildung werden, die den beruflichen Aufstieg in jedem Alter ermöglichen. Unternehmen, so das Ergebnis einer A.T. Kearney-Studie, tun aus ihrer Sicht viel für die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Aus Sicht ihrer Beschäftigten aber noch viel zu wenig. Dabei ist Familiensicherung gleich Zukunftssicherung. Es ist höchste Zeit für einen Kulturwandel in den Unter-

nehmen, der die Familie in das Zentrum der Personalpolitik stellt. Ein Weg: Maßnahmen zur Entzerrung der „Rush Hour des Lebens“. Eine Initiative von uns läuft darauf hinaus, Elternzeiten durch Weiterbildung aufzuwerten. Zusätzliche Qualifizierung zahlt sich aus: Unternehmen schließen frühzeitig Qualifikationslücken, binden Fachkräfte und entlasten so das Recruiting. Motivation der Belegschaft und Produktivität steigen. Eltern wiederum vereinbaren erfolgreiche Karriereentwicklung mit Familienzeit. Zusammen mit besseren Betreuungsmöglichkeiten können sie anschließend wieder vollwertige Arbeitsplätze besetzen. So kommen Frauen nach oben. So entstehen Wachstum und Wohlstand. „Schon die Frage zu stellen, wie sie Familie und Karriere vereinbaren möchten, verunsichert Frauen“, sagt Sandberg, die eine neue Führungskultur etablieren möchte. Statt Frauenquote will sie eine Welt, in der Frauen solche Fragen nicht mehr hören. Darum hat sie ihre Einstellungspraxis geändert. Sie selbst fragt Bewerberinnen und Bewerber, die Familie planen, welche Unterstützung sie brauchen, um Job und Kinder zu vereinbaren. Und dieser Weg ist richtig.

Martin Sonnenschein Er ist Partner und Managing Director Central Europe bei A.T. Kearney in Berlin. In seiner Rolle gehört Martin Sonnenschein dem internationalen Führungskreis des Beratungsunternehmens an.

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Fotos: Privat; dreamstime.com

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llenbogen ausfahren. Härter verhandeln. Und nur nicht zu früh vom Gas – in ihrem Buch „Lean in“ skizziert die Facebook-Gewaltige Sheryl Sandberg das Schnittmuster karrierewilliger Frauen. Selbstbewusst sollen sie sein und risikobereit. Sie lassen sich nicht verdrängen, brüsten sich mit Erfolg und rechnen ab wie Männer: unüberhörbar, unnachgiebig und manchmal sogar unnahbar. Sandberg ist der Popstar unter den Management-Gurus. Sie redet viel. Und sie redet häufig. Nur eines kommt der Frauen-Vorkämpferin eher mühsam über die Lippen: die Frauenquote. „Nicht die Lösung des Problems.“ Das Thema entzweit Stammtische und Bundestagsfraktionen. Vor allem: Die Kontroverse verdrängt eine neue, übergreifende Debatte über die Familienpolitik. Mehr Frauen in Führungsfunktionen braucht das Land. Aber noch mehr braucht es Instrumente, die es Müttern und Vätern ermöglichen, Beruf und Karriere unter einen Hut zu bringen. Die Frauenquote ist der Ausdruck einer Misere, nicht aber die Lösung eines grundlegenden Problems: Familie und Kinder. Wenn schon Quote, dann Familienquote. Schätzungsweise 200 Milliarden Euro buttert die deutsche Volkswirtschaft jährlich in die Förderung von Familien. Ergebnis: eine Geburtenrate so niedrig wie kaum woanders. Grund: die weitgehende Unvereinbarkeit von Beruf und Familie. Vor die Wahl gestellt zwischen Job und Kinder, entscheiden sich zu viele junge Frauen und Männer entweder für das eine oder


meinung

Fotos: xxxxxxxxxxxxx

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titel

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Best Ager, Silver Ager, Generation 50plus – so richtig wissen wir nicht, wie wir Ältere nennen sollen. Es scheint, als hätten die meisten diese Mitarbeitergruppe eben erst entdeckt. Zeit wurde es. Denn sie werden immer wichtiger für die Unternehmen.

Alter

Fotos:Privat Foto: xxxxxxxxxxxxx

Inhalt

Es wird Zeit. Ein Prolog 

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Unternehmen lassen sich einiges einfallen, um Arbeit alternsgerecht zu gestalten 

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Reflektierte Erfahrungen: Der Gerontologe Andreas Kruse über die Vorteile des Alters 

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Die Silver Ager haben es bei der Jobsuche immer noch schwer – trotz Fachkräftemangel 

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Wirkliche Demografie-Tarifverträge sind in Deutschland selten. Aber es gibt sie 

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„Wir müssen das System Arbeit neu denken“ – Siegfried Baumeister, das Personaler-Urgestein, im Gespräch 

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Im Ruhestand nur noch Golfspielen? Nicht für jeden ein Traum. Viele Manager arbeiten als Senior Experts einfach weiter 

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Manche Menschen arbeiten im Rentenalter, weil sie keine andere Wahl haben – so wie Manfred May 

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Pionier aus der Provinz: Der Mittelständler Sick geht den demografischen Wandel aktiv an 

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Der Altenpflege-Branche mangelt es an Fachkräften. Auch weil die Belastungen in dem Beruf enorm sind 

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Immer mehr Unternehmen bieten auch Älteren Weiterbildungen an. Sind es aber auch die richtigen Angebote? 

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Die Zukunft muss man nicht fürchten, wenn man vorbereitet ist. Christian Werner von der Allianz im Interview 

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Epilog 

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Irgendwann muss sich jeder mit dem Älterwerden auseinandersetzen. Wir haben auf den folgenden Seiten Menschen aus unterschiedlichen Generationen und Gesellschaftsbereichen gefragt, wie sie sich das so vorstellen, mit der Arbeit im Alter.

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Im Ruhestand ist nichts mehr zu erledigen, unendlich Zeit für Hobbys – für viele Manager eine grausame Vorstellung. Immer mehr von ihnen machen deshalb einfach weiter und denken gar nicht daran, in Rente zu gehen. Von Thomas Trappe

Die Angst vorm Golfspielen

„Die Neugierde verschwindet nicht mit dem Ruhestand.“ Alfred Odendahl BMS

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Nach dem Urlaub 2.000 Mails abgearbeitet Ruhestand. Allein das Wort lässt Frank Einhäupl spöttisch lächeln. Ruhe hatte er sein ganzes Arbeitsleben nicht, und er wollte es auch nicht. Der gelernte Ingenieur war bis 2007 elf Jahre als Entwicklungsdirektor bei Motorola zuständig für den Weltmarkt von Funksprechgeräten, und davor 18 Jahre bei Bosch Leiter des Qualitätsmanagements im Bereich Nachrichten- und Fahrzeugtechnik. Es waren dreißig Jahre am Anschlag. „Man war eigentlich rund um die Uhr im Einsatz”, erinnert er sich. Telefonkonferenzen mit den Kollegen in Asien und Amerika, „eigentlich den ganzen Tag und oft mehrere Konferenzen parallel, und das neben dem normalen Betrieb”. Mehrwöchige Auslandsaufenthalte waren die Regel. Die längste Auszeit, die er in dieser Zeit hatte, ging zwei Wochen. „Danach waren 2.000 Mails abzuarbeiten.” Einhäupl erzählt davon mit Begeisterung; und an Burn-out glaubt er nicht. „Wenn die Arbeit Spaß macht, dann passiert das nicht.” Gedanken an Rente verschwendete Einhäupl sein gesamtes Arbeitsleben nicht. „Das war kein Thema.” Es wurde eins, als er mit 61 aufhörte, weil die Entwicklungsabteilung nach Asien verlagert wurde. Einhäupl machte jetzt in Freizeit, mit der Akribie eines Workaholics: 20 Urlaubsreisen in einem Jahr waren es bestimmt, erinnert er sich. „Das war zwar schön, aber kein Lebensinhalt.” Vor zwei Jahren, pünktlich zum 63, entschied er sich, wieder arbeiten zu gehen. Er registrierte sich bei ASE Automotive Senior Experts – einem Vermittlungsdienst für Manager und Führungskräfte der Automobilbranche im Ruhestand. www. hu ma n reso u rce sma n age r. d e

Fotos: Werner Popp

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rank Einhäupl mag keine halben Sachen, halb volle Gläser schon gar nicht. Gerade wurde ihm in einem Berliner Café am Kurfürstendamm eingeschenkt, da greift er entschlossen zur Flasche. Gläser müssen voll sein, „ich habe ja Durst“. Der schlanke Mann mit den graumelierten Haaren wird in diesem Jahr 66 Jahre alt, und hier bei einem Glas Wasser soll er erzählen, warum er immer noch aufreibende Management-Jobs annimmt, wo er doch alles andere machen könnte. Die Sache mit dem Wasser ist da ja schon mal ein erster Hinweis: Frank Einhäupl will aus den Vollen schöpfen. Und dazu gehört für ihn ein aktives Arbeitsleben, auch im Pensionsalter. Er steht damit für eine ganze Riege von sogenannten „Silberrücken“, die derzeit verstärkt ins Blickfeld von Personalmanagern rücken. Denn sie werden gebraucht. Es sind die ganz großen Silberrücken, die in jüngster Zeit daran erinnerten, dass mit 66 Jahren und darüber hinaus noch lange nicht Schluss ist. Sei es Hartmut Mehdorn, der mit 70 Jahren aus dem BER in Berlin einen Flughafen machen soll. Oder der 99-jährige Berthold Beitz, geradezu mythenumwobener Chef der Essener Krupp-Stiftung und damit einflussreichster Mann im ThyssenKrupp-Imperium.

Nur zwei Beispiele, sie ließen sich zu einer langen Reihe ausweiten. Der Personaldienstleister Robert Half befragte für seinen jüngsten Workplace Survey vor drei Jahren 2.400 Personal- und Finanzmanager aus mehreren Ländern, unter anderem auch danach, ob sie im Alter weiter beruflich tätig sein wollen. In Deutschland bejahten das 58 Prozent der Befragten. Und die Rastlosen haben auch genaue Vorstellungen. „Etwa ein Viertel möchte als Berater für den aktuellen Arbeitgeber fungieren, ungefähr jeder Fünfte könnte sich vorstellen, als Interims-Manager für verschiedene Firmen tätig zu sein”, teilt Robert Half mit. Und immer mehr Unternehmen greifen diesen Wunsch der Altgedienten gerne auf.


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Das Mannheimer Unternehmen ASE gibt es seit vier Jahren. Gegründet wurde es von Steffen Haas, 53 Jahre alt. Haas baute in seinem früheren Berufsleben erfolgreich eine Werbeagentur auf. Die Idee, eine Agentur zur Vermittlung von Interims-Managern zu gründen, kam ihm bei einem Gespräch mit einem Vorstand der Deutschen Seniorenliga, 2005 war das. „Wir redeten damals über den demografischen Wandel in Deutschland; und kamen schnell gemeinsam zu dem Schluss, dass dieser gravierende wirtschaftliche Folgen hat, wenn man nichts ändert.” Als Haas die Gründung seiner Vermittlungsagentur vorbereitete und um Unterstützung warb, spürte er Vorbehalte. „Die Leute fanden die Idee gut, fragten aber, was ich ausgerechnet mit den alten Säcken will. Sie sprachen vom Alter wie von einer Krankheit.” Erst mit dem einsetzenden Fachkräftemangel gab es ein Umdenken. Heute vermittelt ASE 1.500 Senior Experts. „Und wir stehen erst am Anfang.”

Was treibt Ex-Manager und -Führungskräfte zu ASE oder zur BMS? ASE-Chef Haas erzählt von einem Mann, den er kürzlich kennenlernte. Dieser wollte sich zusammen mit seiner Frau einen Traum verwirklichen, jedenfalls dachte er, es wäre sein Traum. Ein Haus in Südafrika. „Da war er nun in Südafrika und fing das Golfspielen an. Auf dem Golfplatz traf er andere ehemalige Manager. Und das einzige, worüber sie Gesucht sind effiziente Problemlöser redeten war Golf.” Ein Jahr Frank Einhäupl Senior Expert später kam der Mann zurück Zu neunzig Prozent würden Experten an mittlere und größere mitnach Deutschland und stürztelständische Unternehmen vermittelt, sagt Haas. Sobald diese te sich wieder in Projekte. „Er ins Ausland expandieren – „und viele müssen das, um zu bestearbeitete mit Leidenschaft und sollte auf einmal aufhören”, sagt hen” –, hätten sie im Gegensatz zu den großen Konkurrenten oft nicht das nötige Know-how in der Firma. Gesucht würden dann Haas. „Das konnte nicht gut gehen.” Der Psychologe Michael Thomas Alexa ist Spezialist für Ge„effiziente Problemlöser, die nur vorübergehend im Einsatz und sundheits- und Stressmanagement und beschäftigt sich dabei schnell verfügbar sind”. Sei es der Aufbau einer Produktionsanlage in China oder Brasilien oder eine Effizienzprüfung in einer heiauch immer wieder mit der Leistungsfähigkeit im Alter. „Diese wird heute noch oft mit einem wissenschaftlich längst widerlegten mischen Werkstatt – „die Erfahrung unserer Berater sind da von Defizitmodell beschrieben”, demnach Altern gleichbedeutend mit unschätzbarem Wert”. Die Vorzüge seiner gestandenen Experten Leistungsabfall sei. Alexa hält von dieser Perspektive nichts. Geht kann der Werbeprofi Haas recht überzeugend darlegen. Sie alle machten es nicht wegen des Geldes, sondern weil sie Lust haben. es um das Lösen komplexer Aufgaben, so Alexa, „kann die geistigkörperliche Fitness und Schnelligkeit jüngerer Mitarbeiter sehr Andere Rentner lösen Kreuzworträtsel. Haas‘ Leute „haben Spaß häufig durch den im Leben gesammelten Erfahrungsschatz älterer daran, ein komplexes Problem zu lösen”. Menschen, durch ‚die Bibliothek im Kopf‘ kompensiert werden”. Ähnliches weiß Alfred Odendahl zu berichten. „Da ist schon Und er ist sich sicher, dass es keinen nachvollziehbaren Grund gibt, immer eine große Neugierde gewesen, und die verschwindet na„mit dem Arbeiten aufzuhören, wenn man geistig und körperlich türlich nicht mit dem Ruhestand.” Als Geschäftsführer der Bosch Management Support GmbH (BMS) vermittelt er ehemalige Boschgesund ist und Freude am Arbeiten hat“. Führungskräfte an das eigene Unternehmen. „Mehr als 30.000 Jahre Aber es gibt Argumente dagegen: „Der abrupte Übergang vom Erfahrung” hätten die rund 1.600 Berater, die in der BMS-DatenArbeitsleben in den Ruhestand ist eine Schwellensituation, die zu einer emotionalen Krise führen kann“, sagt Alexa. Das „Gefühl, bank aufgeführt sind, sagt Odendahl. Der Wert der Ex-Manager sei gebraucht zu werden, ist ein menschliches Grundbedürfnis. Das dabei unschätzbar. „Wenn Sie eine Werkstatt effizienter machen verschwindet nicht mit 65 oder einer anderen fixierten Verrentungwollen, kann ein Neuling viel Zeit für eine Neukonzeptionierung sgrenze.” Für den Psychologen ist es ein „Privileg, wenn man selbst aufwenden”, so der Geschäftsführer. „Sie können aber auch einen bestimmen kann, wann man aufhört”. Oder eben nicht aufhört. Werkstattmeister mit vierzig Jahren Erfahrung schicken. Der schaut Trotz allem: Der Einsatz der Silberrücken wird häufig immer sich einmal um und präsentiert Ihnen einen Lösungsvorschlag. noch mit dem Fachkräftemangel begrünEinfach, weil er sämtliche Mechanismen det. Auch ASE-Chef Haas räumt ein, „dass aus der Praxis kennt.” Odendahl kann das Innenleben eines wir nicht so eine Nachfrage nach unseren Seniors hätten, wenn es mehr junge ExperSilver Agers gut nachempfinden, denn er ten gebe”. Allerdings müsse auch klar sein, selbst ist inzwischen 67. Vor fünf Jahren Immer mehr Firmen setzen auf das Know„dass Leute wie Hartmut Mehdorn nicht wurde er von Bosch in den Ruhestand how von Mitarbeitern, die sich eigentlich geholt werden, weil man Mitleid mit ihnen geschickt, das war schon zwei Jahre später im Ruhestand befinden. So hat die Otto hat. Sondern weil sie die Besten für den Job als bei anderen leitenden Direktoren. Die Group im vergangenen Jahr mit der Otto sind”. Auch Senior-Experte Einhäupl sieht Geschäftsführung der BMS übernahm er Group Senior Expert Consultancy ein zusammen mit einem Kollegen, in Teilzeit. es wohl so. Er kennt „genügend Jungdynamiker, die beweisen wollen, was sie kön„Mein ‚Fading out‘ vom ‚Fading out‘”, sagt Beratungsunternehmen gegründet, das nen”. Das führe oft zu Schnellschüssen, er – denn in diesem Jahr beendet er seinen ausschließlich Pensionäre des Handelskonzerns beschäftigt. Sie sollen etwaige „weil es um kurzfristige Erfolge gehe”. Er Job bei BMS, will sich dann seiner Familie Lücken in Arbeitsprozessen schließen. Nebegegnet dem ganz cool. „Wo die hin wolwidmen. Sehr aktiv. „Untätigkeit jedenben Bosch greifen zum Beispiel auch BMW, falls bedeutet der neue Lebensabschnitt len, komme ich her. Das verleiht einem die Daimler, Fraport und Volkswagen auf die für mich nicht.” nötige Gelassenheit.“ Dienste ihrer Ruheständler zurück. j u n i  /  j u l i 20 1 3 41

„Man war eigentlich rund um die Uhr im Einsatz.“

Senior Experts


Offene Türen Wenn es etwas Neues zu entdecken gibt, hat sich Cornelia Braun noch nie gescheut, eine Herausforderung anzunehmen. So war es auch, als man ihr anbot, Personalleiterin bei BMW zu werden. Von Sven Pauleweit

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er Arbeitstag begann für Cornelia Braun an jenem Montag im Mai nicht wie sonst in Dingolfing, sondern um 6:50 Uhr an den Werkstoren von BMW in Landshut – eine wunderbare Ausnahme, wie sie sagt. Normalerweise startet die 46-Jährige zusammen mit Kollegen aus der Technologieleitung, der Produktionssteuerung und dem Controlling mit einem Produktionsgespräch in Dingolfing in die Woche. Das BMW-Werk in der niederbayerischen Kleinstadt ist der größte Produktionsstandort des Autobauers. 18.500 Menschen arbeiten dort, nur ein paar Hundert weniger, als Dingolfing Einwohner hat. Cornelia Braun ist hier die Personalleiterin. Wunderbar war jener Morgen nicht deshalb, weil sie nicht an dem Gespräch teilgenommen hat. Es war auch nicht der Ort und ganz sicher nicht die frühe Stun-

de, die zur guten Laune beitrug. Cornelia Braun war in Landshut, um sich mit einer Mitarbeiterin aus ihrem hundertköpfigen HR-Team zu treffen und anschließend mit ihr weiter nach München zu fahren. Die Kollegin war für ein Leadership-Training ausgewählt worden und an diesem Tag sollte die Kick-off-Veranstaltung stattfinden, zu der immer auch die jeweilige Führungskraft eingeladen wird. Besonders in dieser Rolle ist es Cornelia Braun wichtig, dass sie ihre Mitarbeiter gefördert weiß, daher war es selbstredend für sie, dabei zu sein. „Es macht dann einfach Freude, dass man sich austauschen kann, was die Mitarbeiterin für Ansätze sieht, welche ich sehe, so dass ich sie frohen Mutes in das Coaching entlassen kann“, erzählt die Personalerin. Seit gut einem Jahr ist Cornelia Braun bei BMW in Dingolfing. Im September übernahm sie die Personalleitung des Werkes. Werner Möhrlein, ihr Vorgänger und – wie sie mit einem Lachen erzählt – ein richtiges BMW-Gewächs vom altem Schlag, führte sie in die neue Aufgabe ein. Die Nachfolge war von langer Hand vorbereitet. Im Oktober 2011 hatte sich eine Personalberatung bei ihr gemeldet und anfangs war Cornelia Braun etwas skeptisch,

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Foto: BMW

Seit gut einem Jahr ist Cornelia Braun bei BMW in Dingolfing. Sie hat vor, länger zu bleiben.

Foto: Privat

Menschen cornelia braun

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ob die andere Seite sich wirklich sicher war. Es war zwar ihr 13. Jahr bei Voith Turbo, aber erst ihr erstes als Personalleiterin am Standort Heidenheim. Doch den ersten Telefonaten folgten Treffen, zuerst mit der Personalberaterin, dann mit Leuten aus der Führungskräftebetreuung in München. Und dann war es doch relativ schnell klar, dass sie durch diese Tür geht. Auch wenn dies bedeutete, dass sie nun eine Wochenendbeziehung führen und zwischen Heidenheim und Dingolfing pendeln musste. „Mein Partner hatte vollstes Verständnis dafür. Er weiß ja, wie ich ticke und hatte das Glänzen in meinen Augen gesehen“, sagt sie. Als Cornelia Braun eine ihrer ersten großen Herausforderungen anging, war sie 13. Ihre Eltern hatten ein befreundetes Paar in Kanada, deren Tochter die Ferien in Deutschland verbrachte und Cornelia Braun flog dafür alleine nach Toronto. „Wenn man einmal gelernt hat, durch eine offene Tür zu gehen und sich dafür zu begeistern, was es dahinter Neues zu entdecken gibt, hat das schon seinen Reiz“, erzählt sie.

Langjährige Freundschaft So war es, als sie sich nach dem Abitur und der Ausbildung zur Industriekauffrau in Verden (Niedersachsen) entschied, BWL zu studieren und die ZVS sie nach Bamberg schickte. Dass dies quasi das andere Ende von Deutschland war, war kein Problem. Sie packte alles zusammen, was irgendwie in ihren clementinenroten VW-Käfer passte und fuhr los. Angekommen in Franken in der Jugendherberge – ein Achtbettzimmer – fragte sie nur in den Raum, wer hier noch BWL-Erstsemester sei. „Zwei Mädels meldeten sich und mit einer von beiden bin ich heute noch gut befreundet“, erinnert Cornelia Braun sich. Der Reiz des Neuen war es auch, warum sie sich nach dem Abschluss und einem Jahr im Marketing eines Bamberger Unternehmens entschied, sich auf eine Stelle bei Carl Zeiss in Jena zu bewerben. Bezug zu den neuen Bundesländern hatte sie bis dato – im Jahre 1996 – keinen. Es hielt sie jedoch nur ein Jahr dort. Die Stimmung bei Carl Zeiss war einfach zu schwierig. Das Optik-Unternehmen wurde in dieser Zeit massiv umgebaut und trotz vieler Entlassungen wurden 30 junge Akademiker eingestellt, sie eingeschlossen. „Ich wollte lernen und verstehen, aber es

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„Ich wollte lernen und verstehen, aber es gab Momente, die mich sehr irritiert haben.“

gab Momente, die mich sehr irritiert haben“, sagt sie. Es war vor allem der Umgang mit der Vergangenheit, der Cornelia Braun in Widersprüche stürzte, die sie mit Ende 20 nicht für sich auflösen konnte. So gab es beispielsweise Mitarbeiter, die früher als IM tätig waren, aber dennoch von ihren Kollegen akzeptiert wurden, als hätten diese nie Berichte über ihr Privatleben an das Ministerium für Staatssicherheit weitergeleitet. „Heute verstehe ich das als eine Kollision zweier Wertesysteme, aber damals war ich einfach noch nicht reif genug, als dass ich damit hätte umgehen können.“ Dann öffnete sich die Tür zu Voith. 15 Jahre blieb sie. Sie arbeitete in dieser Zeit an vier Standorten und auf zwei Kontinenten. 1997 stieg sie als kaufmännische Leiterin einer Business Unit bei Voith Turbo in Crailsheim ein. Sechs Jahre später wechselte sie als Chief Financial Officer an eine Niederlassung in Pennsylvania, um dann 2005 die kaufmännische Leitung einer VoithNeugründung in Kiel zu übernehmen. 2007 folgte der Schritt in die Führungskräfteentwicklung am Stammsitz in Heidenheim. Für sie ein Perspektivenwechsel, mit dem sie anfangs haderte. Bis dahin war sie es gewöhnt, mit den anderen Geschäftsführern und Managern über Businesspläne und Effizienz zu diskutieren. „Und nun sollte ich die zuständige Personalerin für eben diese Führungskräfte sein. Das fand ich abwegig“, erzählt sie. Dennoch ließ sie sich auf die „paradoxe Intervention“ ihres Vorgesetzten ein und durchschritt auch diese Tür. Heute bei BMW setzt sie sehr auf diesen Perspektivenwechsel und rät auch ihren Mitarbeitern dazu, zu versuchen sich in ihr Gegenüber hineinzuversetzen. Dies gilt zum Beispiel für Verhandlungen mit

den Sozialpartnern über den Schichtbeginn und für viele andere Dinge, die gerade in Dingolfing in Bewegung sind. BMW erweitert derzeit das Werk großflächig, baut aber auch neue Produktionsbereiche auf, für Leichtbautechnologien oder die E-Mobilität beispielsweise. Dies bringt nicht nur völlig neue Berufe nach Dingolfing, auch die bestehende Belegschaft muss kontinuierlich weiterqualifiziert werden. „Veränderungen bringen natürlich im ersten Moment Verunsicherung mit sich, dafür muss man als Führungskraft auch Verständnis haben. Man darf die Mitarbeiter damit nur nicht alleine lassen, sondern muss ihnen eine vernünftige Perspektive aufzeigen“, sagt die Personalleiterin. Das gilt auch für die Veränderungen, die der demografische Wandel mit sich bringt. Auch hier ist Dingolfing Vorreiter bei BMW. 2007 richtete man dort den Blick in die Zukunft und simulierte an einer Produktionslinie die Belegschaftssituation im Jahre 2017. Es zeigte sich, dass bei entsprechenden Ergonomie-Anpassungen eine um zehn Jahre „gealterte“ Belegschaft genauso produktiv sein konnte, wie ihr jüngeres Pedant. Mittlerweile ist aus dem Projekt eine weltweite Konzerninitiative geworden, strategisch verankert, und längst zielen die Maßnahmen nicht mehr nur auf die Arbeitsverhältnisse, sondern auch auf das Verhalten der Mitarbeiter. „Im Grunde geht es darum, die Beschäftigungsfähigkeit der Belegschaft zu erhalten, die Mitarbeiter auf die Zukunft auszurichten und in zukunftsfähige Beschäftigungsstrukturen zu entwickeln.“ Und irgendwie gehört dazu auch, an einem Montagmorgen mit einer Kollegin zum Coaching zu fahren.

Cornelia Braun Vor etwas über einem Jahr kam Cornelia Braun zu BMW. Seit September 2012 leitet sie den Personalbereich des Werkverbundes Dingolfing, dem größten Produktionsstandort des Autobauers mit rund 18.500 Mitarbeitern. Zuvor war sie 15 Jahre lang für Voith in Deutschland und international tätig. Ihre Laufbahn begann die 46-Jährige bei einem Maschinenbauunternehmen in Verden, einem kleinen Städtchen an der Aller.

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Menschen

Personen & Karriere

Lufthansa

SAP

Luisa Delgado verlässt SAP

Liu wechselt nach Hamburg

Anfang Mai hat der Aufsichtsrat der Deutschen Lufthansa AG über die Nachfolge von Vorstandsmitglied und Arbeitsdirektor Stefan Lauer entschieden. Der 58Jährige verlässt das Unternehmen Ende Juni nach 13 Jahren im Vorstand. An seine Stelle treten am 1. Juli Bettina Volkens und Harry Hohmeister. Neue Arbeitsdi-

Zum 1. Oktober wird Zhengrong Liu als Senior Vice President die Leitung des Personalbereichs bei der Beiersdorf AG in Hamburg übernehmen. Er folgt HansJoachim Bartels nach, der das Personal seit Juli 2012 kommissarisch leitete. Liu kommt von der Lanxess AG. Bei dem Spezial-Chemiekonzern war der 44-Jährige seit 2004 ebenfalls als Personalchef tätig.

Techniker Krankenkasse

Carglass

DB Netz

Seit Mai hat die Techniker Krankenkasse (TK) mit Marko Bösing einen neuen Personalchef. Der 51-Jährige folgt auf Michael Tittelbach und berichtet an Jens Baas, den Vorstandsvorsitzenden der Techniker Krankenkasse. Marko Bösing ist bereits seit 1984 für den Versicherer tätig. In den letzten siebzehn Jahren war er Mitglied des Hauptpersonalrates der TK, seit 2009 war er dessen Vorsitzender.

Marco Holzapfel ist seit April Leiter strategisches Personalwesen bei Carglass. Der 30-Jährige berichtet an Lucio Paolo Torroni, HR Director von Carglass in Deutschland. Die Position, in der Holzapfel unter anderem für die Bereiche Talent Management, Employer Branding und Personalpolitik zuständig ist, wurde neu geschaffen. Zuletzt war er bei McDonald’s Deutschland Head of HR Project and Audit.

Seit 1. Mai hat die DB Netz AG einen neuen Personalvorstand. Ute Plambeck hat die Nachfolge von HansOtto Umlandt angetreten. Die 50-Jährige berichtet an Frank Sennhenn, den Vorstandsvorsitzenden der DB Netz AG und an Bahn-Personalvorstand Ulrich Weber. Ute Plambeck war zuletzt Konzernbevollmächtigte für die Länder Hamburg und Schleswig-Holstein bei der Deutschen Bahn AG.

Marko Bösing wird Personalchef

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Von McDonald‘s zu Carglass

Ute Plambeck ist Vorstand bei DB Netz

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Fotos: Thorsten Martin; bsmart ab; Privat(2); Deutsche ; Michael Pasternack

Beiersdorf

Luisa Delgado, Vorstandsmitglied für Personal und Arbeitsdirektorin bei SAP, wird das Unternehmen Ende Juni verlassen. Sie ist erst seit September 2012 bei dem Konzern und wird Vorstandsvorsitzende eines anderen Unternehmens. Zukünftig verantwortet Finanzvorstand Werner Brandt zusätzlich zu seinen bisherigen Aufgaben die Arbeitsbereiche Delgados. Er hatte diese Funktionen schon mehrmals interimistisch inne.

Bettina Volkens folgt auf Stefan Lauer


Munich RE

Neuer Arbeitsdirektor ernannt Ab 1. Oktober ist Joachim Wenning neuer Arbeitsdirektor und Verantwortlicher für Human Resources beim Rückversicherer Munich Re. Er folgt auf Wolfgang Strassl, der das Unternehmen zum Ende des Jahres verlässt. Wenning ist bereits seit 2009 Vorstandsmitglied und für das Ressort Life verantwortlich. Die Aufgaben im HR-Bereich wird er zusätzlich zu seiner bisherigen Vorstandsfunktion übernehmen. Vor seinen Wechsel in den Vorstand der Munich Re war Wenning CEO der Neuen Rück. Die Munich Re beschäftigt aktuell rund 45.000 Mitarbeiter.

rektorin wird Bettina Volkens. Außerdem wird sie im Konzernvorstand die Ressorts Personal und Recht verantworten. Harry Hohmeister übernimmt die Bereiche Logistik und Verbund-Airlines. Die 49-jährige Bettina Volkens ist erst seit einem Jahr bei der Lufthansa. Zunächst leitete sie den Bereich Führungskräfte Konzern, aktuell

ist sie für den Personalbereich des gesamten Konzerns zuständig. Die Aufgaben in dieser Position wird sie weiter wahrnehmen. Vor ihrem Wechsel zur Lufthansa war sie für die Deutsche Bahn tätig, unter anderem als Leiterin der Personalentwicklung Konzern und Konzernführungskräfte bei der DB Mobility Logistics AG.

Fiducia IT

NORD/LB

WashTec Group

Ab September wird Jörg Staff das Ressort Personalwesen bei der Fiducia IT AG verantworten. Er folgt in dieser Position Hans-Peter Straberger nach, der in den Ruhestand geht. Der 47-jährige Staff kommt von SAP, wo er seit 2005 als Senior Vice President HR beschäftigt ist. Die Fiducia IT AG, die sich als größten IT-Dienstleister der Volksbanken und Raiffeisenbanken bezeichnet, beschäftigt rund 3.100 Mitarbeiter.

Anja Marzuillo hat zum April die Leitung des Personalbereiches der Nord/LB Norddeutsche Landesbank übernommen und folgt Uwe Loof nach. Die 45-Jährige berichtet als „Direct Report“ an den Vorstandsvorsitzenden, Gunter Dunkel. Zuletzt leitete Anja Marzuillo den Bereich Business Center Personal bei der Deutschen Postbank AG und war Personalvorstand und Arbeitsdirektorin der Postbank Filialvertrieb AG.

Seit Anfang April hat die WashTec Group mit Ulrich Klose einen neuen HR Director. Der 48-Jährige folgt Richard Brand nach und berichtet in seiner neuen Funktion an den CFO des Herstellers von Autowaschtechnik, Stefan Vieweg. Ulrich Klose kommt von der Haufe Gruppe, wo er seit 2010 als Leiter HR tätig war und den Bereich Corporate HR aufbaute. Die WashTec Group beschäftigt rund 1.700 Mitarbeiter.

Fotos: Privat; Stephan Daub; Privat;

Jörg Staff in Vorstand berufen

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­ eue Leiterin N Personal

Ulrich Klose wird Director HR

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Analyse

Essay Steigende Anforderungen Der Datenschutz im Personalbereich birgt enormes Konfliktpotenzial. Die Befürchtungen der HR-Manager bei dem Thema sind deshalb groß, wie eine aktuelle Studie von Kienbaum und Bitkom Consult zeigt. Von Johannes Kirch und Lars Marten Kripko

Grund hierfür könnte im abrupten Ende der gesetzgeberischen Initiative für einen differenzierteren Beschäftigtendatenschutz liegen. Datenschutzbeauftragte sahen hier in erster Linie eine Normierung der bereits ergangenen Rechtsprechung und die Umsetzung datenschutzspezifischer Fachdiskussionen.

Beeinflussende IT-Trends Die Anforderungen an den Datenschutz haben auch deshalb zugenommen, weil die Personalwirtschaft im Laufe der letzten Jahre zunehmend auf Software und IT-Dienstleistungen zurückgegriffen hat, um mit deren Unterstützung unterschiedliche HRProzesse effizienter und effektiver zu gestalten. Ebenfalls eröffnen Entwicklungen im IT-Umfeld weitere Möglichkeiten für das HR-Management. Insgesamt sehen über 60 Prozent der befragten Funktionsträger diese Trends deut-

„Die zunehmende Präsenz in sozialen Netzwerken sorgt für Unsicherheit in Datenschutzfragen.“

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Bedrohungsszenario Das Konfliktpotenzial beim Thema Datenschutz im HR-Management wird zukünftig höher werden. Allgemein gehen knapp zwei Drittel der Befragten davon aus. Fragt man nach den Auswirkungen, die Versäumnisse im Themenfeld haben können, zeigt sich, dass sich die Mehrheit der Befragten den dadurch entstehenden Risiken sehr bewusst ist (siehe Grafik). Drei Viertel der Befragten fürchten negative Einflüsse auf die Arbeitgebermarke. Knapp zwei Drittel befürchten negative Auswirkungen von Versäumnissen im Datenschutz auf die Kooperation mit den Mitbestimmungsgremien. Mögliche Bußgeldforderungen der Aufsichtsbehörden fürchten immerhin 60 Prozent der Teilnehmer. www. hu ma n reso u rce sma n age r. d e

Fotos: xxxxxxxxxxxxx

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ie Verunsicherungen bei dem Thema Datenschutz im HRUmfeld sind beträchtlich. Das liegt nicht zuletzt an den Anforderungen, die in Bezug auf dieses Thema von Seiten der Gesellschaft gestellt werden. Organisationen bewegen sich in Fragen des Beschäftigtendatenschutzes in einem gesellschaftlichen Rahmen. Wie bereits 2012 werden auch in diesem Jahr diesbezüglich von den Organisationen übergreifend zunehmende Anforderungen prognostiziert. Das zeigt die aktuelle Studie von Kienbaum Management Consultants und Bitkom Consult. Die Veränderung in der Haltung der Medien, der europäischen Politik sowie der Bevölkerung und der nationalen Politik sorgen aus der Sicht von über zwei Dritteln der Befragten der Studie für zunehmende Anforderungen im Themenfeld „Datenschutz im HR-Management“. Nur ein Zehntel prognostiziert abnehmende Herausforderungen. Während HRManager die Anforderungen aus der nationalen Politik allerdings als deutlich höher einschätzen, sehen Datenschutzbeauftragte hier keinen zwingenden Handlungsbedarf. Der

lich verbunden mit Herausforderungen für den Datenschutz im Personalmanagement. Insbesondere die zunehmende Präsenz in sozialen Netzwerken und die Nutzung interner und externer Portale sorgen für Unsicherheit in Datenschutzfragen. Aber auch der Einsatz privater Mitarbeiter-IT („Bring your own device“), die Verlagerung von Diensten in die Cloud sowie die Integration von Personaldaten wird als sehr datenschutzrelevant bewertet. Diese Bewertung hängt dabei stark von den Rollen der Befragten ab. Die Verlagerung personalwirtschaftlicher Daten und Systeme in die Cloud externer Dienstleister wird somit beispielsweise von der Geschäftsführung positiver, aber vom Betriebsrat negativer eingeschätzt. Überraschenderweise wird Social Media von den Datenschutzbeauftragten selber deutlich weniger als Herausforderung für den Datenschutz anerkannt. Der Trend zur Zusammenführung von Personaldaten über nationale Grenzen hinweg wird wiederum dagegen von HR-Managern positiver – und von Datenschutzbeauftragten sowie dem Betriebsrat signifikant negativer beurteilt. Der Branchenvergleich zeigt, dass Teilnehmer aus der Informations- und Telekommunikationsbranche viel eher datenschutzbezogene Herausforderungen in der Verlagerung personalwirtschaftlicher Daten in die Cloud sehen als beispielsweise die Dienstleistungsbranche. Die Gründe dafür liegen sicherlich in einer berufsbedingten höheren Durchdringung des Themas Cloud Computing.


Die Wahrnehmung negativer Auswirkungen auf Projektlaufzeiten und -kosten ist weniger stark ausgeprägt. Organisationen, die bereits negative Erfahrungen mit Datenschutz-Thematiken in Human-Resources-Projekten erlebt haben, bewerten dieses Risiko allerdings deutlich höher. Im Vergleich zum letzten Jahr ist allgemein ein leichter Rückgang zu verzeichnen. Die Außenwirkungen auf die Arbeitgebermarke bleibt das gemeinsame Leitmotiv, im Datenschutz aktiv zu werden. Das dargestellte Bedrohungsszenario ist demnach auch ein Anreiz für alle Beteiligten, sich kooperativ zu verhalten und gegebenenfalls auf externe Unterstützung durch Projektexperten zu vertrauen.

Status quo Datenschutz im HR-Management Betrachtet man vor dem Hintergrund dieses Bedrohungsszenarios die aktuelle Regelungslandschaft, zeigt sich, dass deutlich über die Hälfte der Befragten auf einzelver-

tragliche Regelungen mit den Arbeitnehmern setzen. Kollektivrechtliche Vereinbarungen mit den Mitbestimmungsgremien sind weniger verbreitet: 45 Prozent haben eine Vereinbarung mit dem Betriebs- beziehungsweise Personalrat, knapp über 10 Prozent mit dem Sprecherausschuss der leitenden Angestellten. Auf die Frage, welchen Reifegrad das Regelwerk in den Organisationen hat, ergibt sich, dass der Großteil der Befragten – durchaus selbstkritisch – deutlichen Handlungsbedarf im Datenschutz sieht. Der Reifegrad dieser bestehenden vertraglichen Regelungen wird nur von etwa 17 Prozent als hoch eingeschätzt. Nicht erstaunlich ist dabei, dass der Reifegrad des Regelwerkes mit der Professionalisierung des Datenschutzbeauftragten steigt. Eine Frage ist natürlich, inwieweit diese Regelungen auch in der täglichen Personalarbeit im Unternehmen umgesetzt werden. Die Abweichungen der gelebten Praxis vom Regelwerk beurteilen 42 Prozent der Teilnehmer unabhängig von ihrer Funktion als hoch. Dass sich hier kein Zusammenhang zwischen dem Abweichungs- und dem Grad der Freistellung des Datenschutzbeauftragten erkennen lässt, könnte als deutlicher Fingerzeig in Richtung HR-Abteilung interpretiert werden, mehr in die Imple-

mentierung und Kontrolle der Einhaltung der Regelwerke in der gelebten Praxis zu investieren. Sicherlich spielt hierbei auch die Ressourcenausstattung eine Rolle. Denn die Kommunikation, Kontrolle und das Monitoring der Umsetzung und die Aktualisierung der Regelwerke sind aufwändig.

Schlechtes Zeugnis für externe IT-Dienstleister Eine weitere Erklärung könnte hier sein, dass gerade externe IT-Dienstleister, die die HR-Technologie zur Verfügung stellen, ein schlechtes Zeugnis durch die befragten Funktionsträger im Datenschutz erhalten. Über die Hälfte wirft den IT-Dienstleistern hier eine unzureichende Unterstützung in Datenschutzthemen vor. Offenbar ist der Prüfungsaufwand für die Unternehmen zu hoch, weil viele IT-Dienstleister nicht hinreichend vorbereitet sind, den Datenschutzbeauftragten des beauftragenden Unternehmens zu unterstützen. Dennoch lässt sich festhalten, dass im Gegensatz zu 2012 dieses Jahr von den Studienteilnehmern sowohl der Reifegrad des vorhandenen Regelwerkes höher als auch die Abweichung von der gelebten Praxis niedriger eingeschätzt werden.

Die Arbeitgebermarke leidet am meisten Auswirkungen von öffentlich gewordenen Versäumnissen im Datenschutz im HR-Management Antworten in Prozent

Hohe negative Auswirkung 

Mittlere negative Auswirkung 

Geringe negative Auswirkung

Für die Arbeitgebermarke Für die Kooperation mit den Gremien der Mitbestimmung Für die Kooperation mit Aufsichtsbehörden (z. B. Bußgeldbehörde) Für die Mitarbeitermotivation und Zufriedenheit Für die Kooperation mit dem Datenschutzbeauftragten

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Für die Projektlaufzeit/-kosten Für die Kooperation mit der IT-Abteilung 0

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Analyse

Nachdem bereits im letzten Jahr eine Studie in diesem Kontext durchgeführt wurde, haben die beiden Studienpartner Kienbaum Management Consultants und Bitkom Consult, Anbieter von Consulting-Dienstleistungen im Bereich Datenschutz, in diesem Jahr eine umfassendere Erhebung aufgesetzt. Befragt wurden Funktionsträger in deutschen Organisationen, die verschiedene Rollen im Rahmen des Datenschutzes im HR-Management innehaben. Ungefähr die Hälfte der Studienteilnehmer rekrutiert sich aus dem HR-Bereich, ein weiteres Viertel der Teilnehmer sind Datenschutzbeauftragte. Außerdem nahmen Geschäftsführer, Betriebsräte sowie IT-Verantwortliche an der Studie teil. Die vorliegende Studie verdeutlicht somit im Wesentlichen die Sichtweisen von HR und Datenschutzbeauftragten. Insgesamt setzt sich die Stichprobe aus 251 deutschen Unternehmen und Organisationen zusammen. Die Dienstleistungsbranche ist mit 34 Prozent am stärksten vertreten, noch vor den Produktionsbetrieben mit 20 Prozent und der Informations- und Telekommunikationsbranche mit 16 Prozent. Öffentliche Organisationen sind mit 10 Prozent, Handel und Vertrieb mit 8 Prozent sowie Finanzen mit 7 Prozent vertreten. Die Studie ist damit repräsentativ. Es sind zudem alle relevanten Unternehmensgrößen vertreten. Die meisten teilnehmenden Organisationen, nämlich 28 Prozent, haben zwischen 500 und 5.000 Mitarbeiter. Den detaillierten Ergebnisbericht mit weiteren Fokusthemen wie Kooperationsmodelle im Datenschutz oder der Umsetzung von Datenschutzthemen in der Mitarbeiter-Rekrutierung finden Sie unter www.HR-und-Datenschutz.de.

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Verunsicherung ist insbesondere aufgrund der Dynamik im IT-Umfeld und den eigenen Wissenslücken zu spüren. Für kommende Projektvorhaben im Bereich HR wird eine gute Kooperation zwischen HR Managern, Datenschutzbeauftragten und Gremien zunehmend erfolgskritisch. Das sagen knapp 60 Prozent der Befragten. Das Thema Datenschutz im HR Management ist allerdings nicht nur für große Konzerne relevant, die in der Regel einen Datenschutzbeauftragten haben. Auch mittlere und kleinere Organisationen werden sich angesichts der steigenden Bedeutung von HR-Themen in Zukunft mehr mit dem Thema auseinandersetzen müssen.

„Der größte Weiterbildungsbedarf wird mit 40 Prozent den Mitbestimmungsgremien zugeschrieben.“

Ausblick Die verschiedenen HR-Funktionsträger agieren im Datenschutz weitgehend kooperativ und stellen sich für ihre Anstrengungen ein gutes Zeugnis aus. Die HR-Manager sind für die Belange des Datenschutzes sehr sensibel. Dies weniger vor dem Hintergrund einer ausgeprägten eigenen Überzeugung als vielmehr vor einem stark beeinflussenden Bedrohungsszenario in Bezug auf die Auswirkungen auf die Arbeitgebermarke und die Zusammenarbeit mit den Partnern der Mitbestimmung. Die Datenschutzbeauftragten sehen sich in ihrer Funktion durch die HR-Manager gut unterstützt.

Johannes Kirch Er ist Seniorberater bei Kienbaum Management Consultants. Er berät deutsche und internationale Organisationen bei der Ausrichtung und Organisation ihrer HR-Abteilungen, dem Talent Management sowie der Auswahl und Einführung von HR-IT-Systemen.

Lars Marten Kripko Der Wirtschaftsjurist berät bei Bitkom Consult Unternehmen und Fachabteilungen, insbesondere HR, zum Thema Datenschutz. Lars Kripko ist als externer Datenschutzbeauftragter bei verschiedenen Unternehmen bestellt.

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Fotos: Fotostudio xxxxxxxxxxxxx Neukölln; Privat

Die Studie

Überhaupt kann man allgemein konstatieren, dass in den befragten Unternehmen eine auffallende Sensibilität für den Datenschutz herrscht. Mehr als die Hälfte der Studienteilnehmer schreibt dem Datenschutz gegenwärtig eine eher hohe Bedeutung zu, während für nur knapp 15 Prozent die Relevanz abnimmt. Und die Bedeutung des Themas wird zukünftig weiter zunehmen. Das sagen sogar knapp 70 Prozent der Studienteilnehmer. Folgerichtig wird auch der jeweilige Weiterbildungsbedarf als deutlich angesehen. Mit 40 Prozent wird der größte Bedarf den Mitbestimmungsgremien zugeschrieben. Ähnlich ist das Bild auch in Bezug auf die HR Manager. Im Vergleich zur vorjährigen Befragung, bei der noch knapp 50 Prozent der Teilnehmer der Meinung waren, dass HR-Manager ihre Kenntnisse im Datenschutz erweitern sollten, wird der wahrgenommene Weiterbildungsbedarf nun geringer eingeschätzt. Interessanterweise zeigt die Korrelationsanalyse, dass gerade der Betriebsrat verstärkten Weiterbildungsbedarf bei den HR-Managern sieht. Dass knapp 30 Prozent der Teilnehmer ihren eigenen Weiterbildungsbedarf vergleichsweise niedrig einschätzen, ist nachvollziehbar unter der Annahme, dass an der Studie weitgehend datenschutzaffine Funktionsträger teilgenommen haben.


Per Pers so ona Exkl Ver nalma lvera usiv f bän na ntw ür den ger or und aus tliche Org Unte und ani rne sat hm ion en, en

Unsere Tagungen im zweiten Halbjahr 2013

HR-Tag Personalcontrolling 8. November 2013

Tagung Mitarbeitermotivation 25./26. November 2013

Tagung Talent Management 17./18. Oktober 2013

Tagung Arbeitsrecht 12./13. November 2013

Kompetenz – Innovation – Atmosphäre

HR-Tag Hochschulmarketing 23. September 2013

HR-Tag Trennungsmanagement 2. Dezember 2013

Unsere Tagungen verbinden die Expertise und Kompetenz des Magazins Human Resources Manager mit exklusivem peer-to-peer-Gefühl. Durch ausgefeilte Konzepte, kompetente Redner und kreative Formate ist ein Lernen möglich, das nicht nur Fakten zusammenträgt, sondern Wissen erfahrbar macht.

Melden Sie sich an unter: www.hrm-forum.eu


Marcel Nguyen, Gewinner der Silbermedaillen am Barren sowie im Mehrkampf bei den Olympischen Spielen 2012

Präzision entscheidet. Für Spitzenleistungen braucht es Genauigkeit – auch in der Personalwirtschaft. Seit über 60 Jahren ist ADP einer der weltweit verlässlichsten Anbieter für HR-Lösungen. Mit einem Maximum an Datensicherheit, Wertschöpfung und Präzision. Für kleine und große Kunden aus allen Branchen. www.de-adp.com

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Human Resources Manager