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T h em a S t a r t up s

MAGAZIN FÜR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT   FEBRUAR / MÄRZ 2015   WWW.HUMANRESOURCESMANAGER.DE   ISSN 1869-5116   EUR 11,40


yeah-communication.de

Die Revolution beginnt mit einer Email.

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Editorial

Ein bisschen Wahnsinn

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uf dem breiten Holztisch im Wohnzimmer eines Altbaus in Berlin sieht man zwischen den fünf Apple Mac Pro-Rechnern einige Pizzakartons herumliegen, neben jedem Bildschirm steht eine Flasche Club Mate, in der Ecke spielen zwei der fünf jungen Männer Tischfußball – und das während der Arbeitszeit. Egal. Freizeit und Arbeit sind hier ohnehin kaum zu unterscheiden. Das Wohnzimmer ist das Büro der jungen Gründer und es wird sicherlich auch an diesem Tag eine lange Nacht. Die Projekt-Deadline rückt näher. So könnte es in einem Startup zugehen, zumindest ist unser Denken über Startups stark von Klischees wie diesem geprägt. Doch es gibt auch Fakten. Und die bestätigen manches Bild, das wir von Startups haben: Die Gründer sind zumeist männlich, leben tatsächlich in Berlin und höchstwahrscheinlich sind sie im digitalen Bereich unterwegs. Und ja, ein Kickertisch findet sich ebenfalls in vielen Firmen. Doch Klischees hin oder her: Im Zuge der anstehenden digitalen Transformation vieler Unternehmen und der wachsenden Bedeutung von Innovation sind Startups ein Thema, das in der deutschen Wirtschaft derzeit hoch im Kurs steht, ebenso in der HR-Community im Besonderen. Auf Tagungen und Kongressen stehen sie plötzlich auf der Agenda, weil auch die Personaler langsam verstehen, dass man sich einiges von ihnen abgucken kann. Denn bei digitaler Transformation oder agiler Führung sollte im Unternehmen auch HR mitreden. Warum sich dazu nicht Know-how von jungen Tech-Gründern holen? Das gilt übrigens f e b ruar   /   m är z 2015

ebenso speziell für das eigene Aufgabenfeld des Personalers – gerade wenn es um Innovation im HR-Bereich geht. Und da tut sich derzeit einiges. In den vergangenen Jahren haben sich etliche Startups gegründet, die mit originellen Ideen rund um Personalmanagement, Führung und Organisationsentwicklung an den Markt gegangen sind und tatsächlichen Mehrwert versprechen. Personaler sollten offen sein, etwas auszuprobieren. „Das haben wir schon immer so gemacht“, ist kein Argument. Dabei geht es nicht um das Neue als Selbstzweck, sondern um neue Antworten auf Fragen wie: Wie können wir den Mitarbeitern helfen, noch bessere Leistungen zu bringen? Wie kommen wir überhaupt in einem schwierigen Umfeld an die Top-Talente? Wie schaffen wir es, dass die Mitarbeiter vom Wissen der Kollegen profitieren können? Die traditionellen Antworten sind da für viele Personaler unbefriedigend. Ob wohl unter den HR-Startup-Gründern in Deutschland so was wie ein Mark Zuckerberg des HR dabei ist? Eher nicht. Denn „man muss sich nur mal überlegen, welche unglaubliche Vision dieser Mark Zuckerberg schon in seiner Studentenwohnung hatte. Dazu sind wir nicht größenwahnsinnig genug“. Das hat der Investor Alfonso von Wunschheim mal der Wochenzeitung Zeit gesagt – und es könnte was dran sein. Wer also was Großes erreichen will, muss groß denken. Bescheidenheit ist nicht die richtige Tugend, wenn man die Welt erobern will, auch wenn es nur die HR-Welt ist.

Jan C. Weilbacher Chefredakteur jan.weilbacher@humanresourcesmanager.de

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01 15 8 Zahlen und Zitate 9 Standpunkt HR sollte sich der Diskussion um Demokratie in Unternehmen öffnen 12 Korrespondenz-Chaos E-Mail-Fluten sind oft Zeichen einer mangelnden Vertrauenskultur 14 Immer nur zweite Liga Warum Personaler oft kein gutes Standing haben 16 Noch zukunftsfähig? Pro und Contra: Hans Jörg Millies und Hartmut Kreß über den Dritten Weg im Arbeitsrecht 18 Umfrage: Das HR-Thema 2015 Was bringt das neue Jahr dem Personalmanagement 20 Die innere Stimme Warum die eigenen Mitarbeiter die besten Markenbotschafter sind Titelthema: Startups 23 Übersicht 26 Prolog 29 Im Firmenbrutkasten Für Unternehmen werden eigene Startup-Inkubatoren immer wichtiger, auch HR kann hier profitieren 33 Experimentierfreudig Personalgeschäftsführer Alexander Schmid-Lossberg über das Startup-Feeling bei Axel Springer 39 Positive Energien Stephan Grabmeier ist überzeugt: HR kann von Startups viel lernen 43 Und von außerhalb? Ein Blick auf Startup-Perlen im Ausland

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Mit Biss zum Erfolg Wie Universitäten Ausgründungen von Studenten unterstützen 51 Schwieriges Wachstum In der Gründerzeit sind Unternehmensstrukturen zweitrangig. Irgendwann jedoch muss sich das ändern 55 Epilog

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Im Fokus

88 Bücher Lesenswertes rund um HR 90 Sieben Gedanken Internationale Talent Pools 91 Meine digitale Welt Bloggerin Eva Zils ist eigentlich nur beim Sport offline 92 Termine

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Organisierte Selbsterkenntnis Development Center sind ein guter Einstieg in Führungsaufgaben, wenn sie denn gut gemacht sind Verschenkte Wirkung Flexible Benefits helfen Mitarbeiter zu binden. Doch selten wird überprüft, ob sie zur Belegschaft passen Zum Lernen in den Knast Wie abseitige Erfahrungen den Lerneffekt beflügeln können Die Unternehmens-WG Swisscom will mit einem Wohnprojekt bei ICT-Experten punkten Unter Spannung Katharina Herrmann über den Unternehmenswandel bei 50Hertz

Menschen 72 Personen & Karriere Die wichtigsten Wechsel 75 Viel auf Reisen Esther Loidl von Freudenberg Sealing Technologies Analyse 78

Nur nicht über einen Kamm Die Generation Z ist eine Herausforderung für das Management

Für mehr „Wir“ Warum Führungskräfte mehr Zeit zur Identitätsstiftung brauchen 86 Bestandsaufnahme Wie es um die Personalauswahl anhand ethischer Kriterien steht

Praxis

Recht 94 Aktuelle Urteile 96 Zwischen Risiko und Chance Beim Thema Big Data sind die Herausforderungen in Sachen Datenschutz und Arbeitsrecht immens Verband  100 Save the Date Personalmanagementkongress und Mitgliederversammlung 101 Die Awards 2015 Nachwuchsförderpreis und Personalmanagement Award 102 Nachgefragt Wie kann HR Innovation befeuern? 104 Neues schaffen Essay: Die DNA eines Innovators 106 Termine 107 BPM vor Ort 108 ISO HR-Standards 109 Neumitglieder

3  Editorial  6  Kolumne: Home Office  74  Impressum 110 Fragebogen: Bettina Buschhoff von P&G Deutschland 4

www. hu ma n reso u rce sma n age r. d e

Fotos: Ian Georg Strohbuecker (li.), Lukas Kawa I blicksta; Julia Nimke; Johannes Vogt

Meinung

In dieser Ausgabe


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Im Werden Startups bringen frischen Wind in beinahe jeden Wirtschaftsbereich. Auch HR kann von dieser Innovationskraft profitieren. Einige dieser spannenden Unternehmensneulinge stellen wir in unserer Titelstrecke vor, wie beispielsweise das Berufsorientierungsportal blicksta.

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Auf neuen Wegen Bei Axel Springer stehen alle Zeichen auf Digitalisierung. Im Interview erklärt der Personalchef Alexander Schmid-Lossberg, wie viel Startup inzwischen in dem Medienkonzern steckt.

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An vielen Orten Esther Loidl ist HRChefin bei Freudenberg Sealing Technologies. Um ihrem Job gerecht zu werden, reist sie rund um die Welt.

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meinung

Die E-Mail-Horror-Picture-Show In Unternehmen werden heutzutage zu oft E-Mails gedankenlos hin und her geschrieben. Viele ertrinken in einer Flut von Benachrichtigungen, die nicht sein muss. Nicht selten ein Zeichen dafür, dass es an einer wirklichen Vertrauens- und Verantwortungskultur mangelt. Von Udo Fichtner

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schlichtweg einer mangelnden Fehlerkultur als Folge von unzureichender Führung. Viel zu viele Informationen werden jeden Tag in der Welt produziert, um nur annähernd noch den Überblick zu behalten. Lange vorbei sind die Zeiten, in denen man als Chef oder Mitarbeiter alles wissen musste (oder überhaupt wissen konnte). Es bedarf stattdessen bewusster Entscheidungen, wer heute welches berufliche Wissen selber haben muss und wer welches Wissen durch andere abdecken lässt, beispielsweise durch die Kollegen oder Mitarbeiter. Viel Vertrauen in diese ist das Gebot der Stunde, denn sie können (und müssen) die eigenen Wissenslücken kompensieren. Zugleich gilt es, das Verantwortungsbewusstsein bei den gleichen Kollegen und Mitarbeitern so zu entwickeln, dass sie vor dem Aussenden von E-Mails genau überlegen, ob die zu sendende Information wirklich Relevanz für den Empfänger hat.

Mit dem Absender reden Das ist alles deutlich leichter gesagt als getan, denn es wird immer wieder Situationen geben, in denen eine eintreffende E-Mail vielleicht doch nicht relevant ist. Dann bietet es sich an, dieses einfach zu löschen und kurz mit dem Absender über die Gründe der Irrelevanz zu reden und auch kurz zu hinterfragen, warum er oder sie es doch für relevant hielt. Das fördert Kommunikation sowie gegenseitiges Vertrauen und Ver-

„In einer Vertrauenskultur passieren Fehler. Das ist gut, denn man kann aus diesen Fehlern lernen.“

ständnis – und vielleicht haben Sie selbst die Relevanz ja noch gar nicht erkannt und holen die E-Mail aus dem elektronischen Papierkorb gleich wieder heraus. Und dann wird es auch immer wieder mal Situationen geben, in denen man sich im Nachhinein gewünscht hätte, eine E-Mail bekommen zu haben, weil doch relevante Informationen darin enthalten waren. Hinterher ist man ja immer schlauer, und wem ist es nicht schrecklich peinlich, wenn der eigene Chef davon ausgeht, dass man längst diese Information verfügbar hat und man sich dann anhören muss, man habe „seinen Laden nicht im Griff“? Wenn dieser Fall eingetreten ist, empfehle ich Ihnen eindringlich, sich jetzt vor Ihre Kollegen oder Mitarbeiter zu stellen. www. hu ma n reso u rce sma n age r. d e

Foto: Privat

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rhalten Sie jeden Tag im Job Dutzende von E-Mails und wissen nicht mehr, wie Sie diese Flut noch bewältigen sollen? Bringt es Sie auf die Palme, wenn jede Menge E-Mails in Kopie, also als „carbon copy“ (cc) eintreffen, die eigentlich völlig belanglos sind? Macht es Sie richtig wütend, wenn zu allem Überfluss noch E-Mails in Blindkopie, also als „blind carbon copy“ (bcc) dazukommen, bei denen man nicht weiß, wer sonst noch diese Mails empfangen hat? Sie haben dreimal mit „Ja“ geantwortet? Die gute Nachricht vorab: Sie sind nicht alleine mit Ihrem Frust, viele andere leiden unter der gleichen gefühlten E-Mail-Ohnmacht wie Sie. Die schlechte Nachricht aber gleich hinterher: Genau das ist das Problem. Wir alle sind im Laufe der vergangenen Jahre Teil einer Unkultur geworden – oder haben uns zu einem Teil dieser Unkultur gemacht, wenn man es genau nimmt. Gegensteuern ist dringend angezeigt. Das gedankenlose Versenden von E-Mails ist nur bedingt Folge der technischen Möglichkeiten des 21. Jahrhunderts. In Wahrheit steckt bei genauer Betrachtung in vielen Organisationen das Fehlen einer belastbaren Vertrauens- und Verantwortungskultur dahinter. Vielleicht wird diese Entwicklung indirekt durch das Internet-Zeitalter begünstigt. Vielleicht aber auch nicht und die Entwicklung ist Ausdruck anderer Zusammenhänge, zum Beispiel einer gefühlten Machtlosigkeit im Angesicht der zunehmenden Komplexität als Folge des globalen Wettbewerbs oder


Foto: www.thinkstock.com

In einer Vertrauens- und Verantwortungskultur passieren Fehler. Das ist gut, denn in einer guten Fehlerkultur kann man aus diesen Fehlern lernen und sukzessive Informationen noch zielgerichteter und bewusster teilen. Wenn Sie demjenigen, der die Information – aus welchen Gründen auch immer – nicht an Sie geleitet hat, jetzt Vorwürfe machen und die Schelte Ihres Chefs gleich durchreichen, werden Sie garantiert in Zukunft wieder deutlich mehr E-Mails bekommen. Das wollen Sie sicher nicht. Ein kleiner Tipp an dieser Stelle: Eigentlich ist dies eine einmalige Gelegenheit, um jetzt auch Ihren Chef von Ihrer neuen, e-mail-reduzierenden Herangehensweise zu überzeugen – er kriegt nämlich auch zu viele E-Mails und braucht dazu dringend Ihre Hilfe!

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Und dann sind da noch die Blindkopien. Das größte Übel der Neuzeit. Was sagt eine Blindkopie über die Vertrauensund Verantwortungskultur einer Organisation aus? Alles! Im Akzeptanzbereich der Blindkopie wird niemand arbeiten wollen – oder sogar können. Was für eine Botschaft – unabhängig vom Inhalt – vermittelt eine Blindkopie? Die Botschaft des Misstrauens – sonst gar nichts. Selbst für denjenigen Empfänger, der sich durch den Erhalt der E-Mail zunächst vielleicht geschmeichelt fühlt. Wieso sieht sich jemand gezwungen, eine Aussage an einen unbekannten Verteilerkreis zu schicken, wenn er oder sie in einer Organisation mit offenem Visier, Vertrauen und Verantwortung arbeitet? Die einzige zulässige Ausnahme für eine E-Mail mit Adressaten in bcc ist eine Massenmail, die Informationen für einen bestimmten Kreis von Leuten enthält, deren individuelle Verteilung zu aufwendig wäre, die aus Vertraulichkeitsgesichtspunkten jedoch nicht voneinander wissen dürfen. Für alles andere müsste die Funktion bcc gesperrt werden – um den Menschen vor sich selbst zu schützen.

Fazit: Die Zahl eingehender E-Mails kann ein ausgezeichneter Indikator für den Stand der Vertrauens- und Verantwortungskultur in Ihrem Unternehmen sein. Viele erhaltene E-Mails, noch mehr in cc und die pure Existenz von bcc lassen nichts wirklich Gutes erahnen. Machen Sie den Rücken gerade, wenn Ihr Chef erwartet, dass Sie alles wissen und alles selbst entscheiden. Das tut er nämlich auch nicht (mehr). Lassen Sie das Vertrauen in Ihre Leute und in deren Verantwortungsbewusstsein nicht dadurch erschüttern, dass Sie in alte Gepflogenheiten zurückfallen, wenn etwas schief gegangen ist. Ihr elektronischer Posteingang wird es Ihnen dauerhaft danken.

Udo Fichtner Er ist Head of Group Human Resources bei der Plansee-Gruppe mit Sitz in Reutte, Österreich. Er ist außerdem stellvertretender Leiter der Fachgruppe Strategisches Personalmanagement im Bundesverband der Personalmanager.

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Viele deutsche Universitäten unterstützen gründungsinteressierte Studenten und Absolventen mit Beratung und Forschung – wenn sie mit Unternehmergeist und einer guten Idee überzeugen können. Die Anforderungen sind allerdings sehr hoch. Von Josephine Pabst

Mit Biss zum Erfolg

Fotos: Truffls (li.,3); Privat (re.)

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einem Spin-Off gesprochen: Während dieser Begriff in der Firmenwelt die Ausgliederung eines eigenständigen Konzerns aus dem Mutterunternehmen beschreibt, verstehen Gründer darunter Startups, denen eine Hochschule beim Anschub geholfen hat. Diese Nachwuchsunternehmen haben sich nicht vollkommen aus eigener Kraft gegründet, sondern sich im ersten Schritt Hilfe bei ihrer Hochschule gesucht. Ob dieser Anschub in Form von Beratungsgesprächen, Stipendien oder wissenschaftlichen Studien geschehen ist, spielt dabei keine Rolle.

och vor zehn Jahren glich die Startup-Sphäre um deutsche Universitäten und Hochschulen einer Steppenlandschaft: Karg, uninteressant für Fördermaßnahmen, nebensächlich. Seitdem hat sich viel getan: Besonders im Großraum Berlin, aber auch an vielen anderen deutschen Universitäten und Fachhochschulen, haben sich Stabstellen, Startup-Abteilungen oder selbstständige Tochterunternehmen gebildet. Sie sollen Studenten anlocken, ermutigen und die Botschaft vermitteln: Gründet ein Unternehmen, traut Euch! Wer eine gute Idee, ein gutes Team und genug Biss hat, kann sich nach dem Studium selbstständig machen – mit Unterstützung der Hochschule. Wie sehr die Welt zwischen Jungunternehmen und Hochschulen im Umbruch ist, zeigt sich auch an der Universität zu Köln: Gemessen an der Zahl ihrer Studenten ist Köln die größte, gemessen an ihrem Gründungsjahr die drittälteste Hochschule in Deutschland. Trotzdem wird jetzt erst ein Gründungsservice eingerichtet, der Studenten und Hochschulmitarbeiter in ihre Selbstständigkeit begleiten soll. In der Gründerszene wird in diesem Zusammenhang nicht nur von einem Startup, sondern auch von Miriam Rönn Humboldt-Innovation

„Sie sind ein wichtiger Motor für unsere Region.“

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 eratung in der B Anfangszeit durch das Gründerzentrum Ein solches Spin-Off ist das Berliner Startup Offtime. Die vier Gründer haben eine App entwickelt, die sich vor allem eines zur Aufgabe macht: Zeit schaffen, Ablenkungen minimieren. Sie soll ihren Nutzern Freiräume geben, unabhängig davon, ob diese sich selbst vor Zeitfressern wie Facebook oder anderen sozialen Medien abschirmen oder ob sie vorübergehend einfach nicht gestört werden wollen. „Es geht um Selbstoptimierung bei der Arbeit, aber auch darum, in seiner Freizeit effektiv abschalten zu können“, sagt Mitgründer Michael Dettbarn. Die App wird auf dem Handy installiert und schirmt Anrufe und Nachrichten ab oder blockiert andere Apps – je nachdem, was der Nutzer einstellt. Derzeit ist 47


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sie für Privatpersonen in einer schlanken Version noch kostenfrei im Angebot. Wer mehr Funktionen möchte, muss zahlen. Die Idee dafür hatte Mitgründer Alexander Steinhart vor etwa zwei Jahren. Inzwischen hat das Unternehmen seinen ersten Mitarbeiter eingestellt. „Wir haben in unserer Anfangszeit mit der Humboldt-Uni zusammengearbeitet“, erzählt Michael Dettbarn. „Das war eine große Chance. Ohne diesen Anschub wären wir jetzt mit Sicherheit nicht an dem Punkt, an dem wir inzwischen sind.“ Die Zusammenarbeit sah konkret so aus: Die vier ließen sich zunächst beim Gründungszentrum der Humboldt-Universität, der HU Innovation GmbH, beraten. „Wir haben den Kontakt zu Mentoren aufbauen können, unter anderem zu einer Professorin aus dem Fachbereich Psychologie, die mit uns eine umfangreiche Studie erstellt hat.“ Gemeinsam untersuchten die Nachwuchsunternehmer, was ihre App überhaupt leisten muss, was sich potenzielle Nutzer wünschen und wie eine Marktlücke in dem Segment aussehen kann.

Jahren erkannt, warum und inwiefern es sich lohnen kann, Energie in die Förderung von zukünftigen Unternehmern zu stecken. Für den Raum Berlin und Brandenburg, Deutschlands größte und wichtigste Startup-Region, befragte die Technische Universität Berlin im vergangenen Jahr 721 neu gegründete Unternehmen zu ihrer Struktur, ihren Finanzierungsplänen und zur Rolle der Hochschulen bei der Gründung. 42 Prozent der befragten Unternehmen gaben an, sich in ihrer Anfangszeit auf Gründungsangebote von Hochschulen gestützt zu haben, 38 Prozent pflegen auch weiterhin noch Kontakt mit ihren Instituten. Das entspricht dem Grundgedanken des Spin-Offs: Im Idealfall befruchten sich Unternehmen und Hochschule gegenseitig.

V  iele Gründer fördern ihre Hochschule später

Die befragten Startups haben im Berliner Umkreis 17.000 Arbeitsplätze. „Für uns ist das ein ganz deutliches Zeichen, möglichst viel Energie in die Gründungsförderung zu stecken“, sagt Miriam Rönn, die für die Humboldt -Innovation GmbH Gründungsinteressierte unterstützt. „Spin-Offs sind ein extrem wichtiger Motor für unsere Region, aber auch für die Universität. Viele Gründer fördern und unterstützen ihre Hochschule später genauso wie andere junge Unternehmer in W  issenschaftlich ihrer Anfangsphase.“ Ihrer Erfahrung nach fundierte Ergebnisse haben Spin-Offs tendenziell eine deutlich helfen höhere Überlebensrate als Gründungen, Mit den wissenschaftlichen Ergebnissen die ohne Universitäten gestartet sind. im Rücken bewarben sich die Offtime-Grün„Spin-Offs verknüpfen Wirtschaft und Wissenschaft miteinander“, sagt Rönn. „Und der um das Gründerstipendium „Exist“ des so soll es auch sein.“ Allerdings ist der Weg Wirtschaftsministeriums. „Die Studie, unsezum eigenen Unternehmen mit Uni-Unterre Mentoren und die Uni selbst haben uns stützung recht lang und steinig – viele StuRückhalt gegeben“, sagt Michael Dettbarn. denten scheitern daran, die Anforderungen „Anders hätten wir das Stipendium wahrscheinlich nicht bekommen.“ Ein Jahr lang der Hochschule zu erfüllen. „Wir haben im finanzierte sich das junge Unternehmen mit Jahr etwa 150 Erstberatungen“, sagt Rönn. dem Exist-Geld: Jeder Gründer, der einen Gerade einmal acht Teams gründen später Hochschulabschluss hatte, bekam 2500 Euro tatsächlich ein Spin-Off. Im Laufe der vergangenen Jahre haben im Monat, wer noch im Studium steckte imsich in Berlin und an anderen deutschen Unimerhin 1000 Euro. Für Sachausgaben gab es noch einmal bis zu 10.000 Euro. Inzwiversitäten ganz konkrete Faktoren herausgebildet, auf die Gründungszentren Wert legen, schen ist das Stipendium ausgelaufen und bevor sie Jungunternehmern bei ihrem Vordas junge Unternehmen steht recht sicher auf eigenen Beinen. haben unter die Arme greifen. „Wir schauen uns sehr genau an, wie gut das Team ist“, sagt Es gibt inzwischen zahlreiche Investoren Miriam Rönn. „Idealerweise sind die Komund Lizenzpartner in Deutschland und der Schweiz, die mittelfristig die Finanzierung petenzen ausgeglichen verteilt.“ Konkret Michael Dettbarn Offtime heißt das: Es sollte in jedem Fall jemanden sichern. „Unsere Studie war immer ein gutes geben, der Kenntnisse in Betriebswirtschaft Argument, um Investoren zu überzeugen“, hat und jemanden, der das Marketing der sagt Dettbarn. „Es ist viel wert, wenn man Firma beherrscht. Teams von etwa drei Leuten haben sich in der wissenschaftlich fundierte Ergebnisse vorzeigen kann.“ 300.000 Nutzer haben sich die App bisher heruntergeladen, darunter sind Vergangenheit besonders häufig bewährt. „Außerdem schauen wir viele zahlende Nutzer. Die jungen Unternehmer zeigen sich zusehr genau, ob das Team Biss hat und wie stabil und zuverlässig es versichtlich und kämpferisch: „Bis zum Ende des Jahres wollen zusammenarbeitet.“ wir auf jeden Fall die Millionen-Marke knacken“, sagt Dettbarn. Ein weiterer Faktor, den Hochschulen gerne genau prüfen: Die Konkurrenzsituation und die Qualität der Idee. Nur, wenn sich StuDie meisten deutschen Universitäten haben in den vergangenen denten und Absolventen sehr genaue Gedanken darüber gemacht haben, inwiefern sie in ihrem Segment erfolgreich sein können, haben sie langfristig eine Chance, am Markt zu überleben – und nur dann riskieren es Hochschulen, Ressourcen in das junge Un48

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Fotos: Privat (2)

„Die Studie, unsere Mentoren und die Uni selbst haben uns Rückhalt gegeben.“


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ternehmen zu investieren. „Wir kennen die aktuellen Stipendien, die es für Gründer gibt, und wissen recht genau, welche Ansprüche dort gestellt werden, um eine Förderung zu bewilligen“, sagt Rönn. „Die Kriterien decken sich zu großen schon professionelle Präsentationen halten, Business-Pläne erarbeiten und unsere Idee verTeilen mit dem, worauf wir ohnehin achten.“ Das Spin-Off Scolibri gehört zu den jungen markten.“ Schließlich gelang es den Gründern, Unternehmen, die es mit der Unterstützung ihein begehrtes Stipendium zu ergattern – und rer Hochschule schon recht weit gebracht haben. sich ein komplettes Jahr ausschließlich um das Die Geschäftsidee: Eine Art soziales Netzwerk für Jungunternehmen zu kümmern. Sie nutzten Lehrer, Schüler und Eltern, das ausschließlich für die Zeit und untersuchten an rund 50 Schulen, Schulzwecke genutzt wird und den Austausch was ein virtuelles Bildungsnetzwerk können von Materialien, Aufgaben und Informationen muss, um erfolgreich zu sein, was Lehrer und beiden Seiten erleichtert, aber auch als OrganiSchüler und Eltern erwarten und wo es Bedarf sationshilfe oder Pool für Lehr- und Lernmaterial gibt. „Wir brauchten bei unserer Studie keine genutzt werden kann. „Wir hatten den Eindruck, Tobias Hönig Scolibri direkte Hilfe von der Universität, aber indirekt dass in vielen Schulen immer noch sehr viel auf natürlich schon“, sagt Tobias Hönig. „Die Uni Frontalunterricht gesetzt wird“, erzählt Tobias hat ihre Kontakte genutzt und uns Türen geHönig von Scolibri. „In vielen Bereichen ist einfach alles so, wie öffnet, dadurch ist vieles einfacher geworden. Sonst hätten wir es immer war. Dabei haben wir heute ganz andere Möglichkeiten, keinen guten Zugang zu den Schulen gefunden.“ Inzwischen laufen verschiedene Projekte, die teilweise gemeinsam mit der Uni Unterricht zu gestalten. Scolibri bezieht diese mit ein.“ organisiert werden, wie beispielsweise die Betreuung einer Klasse, Mit dieser Idee hat sich das junge Team an die Gründungsberatung der eigenen Hochschule, der Berliner Humboldt-Univerdie ausschließlich mit Tablets ausgestattet ist. „Die Forschungsersität gewendet. „Uns wurde dort schon viel abverlangt“, erzählt gebnisse werden wir gemeinsam mit der Universität auswerten“, Hönig. „Wir waren ja noch gar kein Unternehmen, mussten aber erzählt Tobias Hönig. „Dadurch profitieren beide Seiten.“

„Uns wurde dort schon viel abverlangt.“

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Kreatives Ausland Joberate Wissen, welcher Mitarbeiter sich nach einem Job außerhalb des Unternehmens umschaut, davon träumen Personaler. Denn dann könnte man versuchen, dessen Kündigung zuvorzukommen und ihn zu halten. Dazu will Joberate die HRler befähigen und analysiert, wie der einzelne Mitarbeiter soziale Netzwerke nutzt, mit wem er sich beispielsweise auf LinkedIn vernetzt und wem er auf Twitter folgt. Auf Grundlage dieser Analyse wird vorhergesagt, wie wahrscheinlich es ist, dass dieser oder jener Angestellter bald das Unternehmen verlassen wird. Themen: Mitarbeiterbindung, Unternehmenskultur, Big Data Start: 2013 Sitz: New York City & Vilnius Im Web: joberate.com

Fotos: Anthony Perez / Tyba (4)

Gild Fehlbesetzungen sind teuer und zeitaufwendig. Aber jedes Unternehmen kennt sie. Für den besonders umkämpften Markt der Software-Entwickler versucht Gild, das Recruiting auf neue Beine zu stellen. Einstellungen sollten leistungsabhängig erfolgen, heißt es dort, und nicht auf Grundlage eines Lebenslaufs, den der Bewerber selbst zusammengestellt hat. Daher durchsucht ein spezieller Algorithmus alle im Web öffentlich zugängliche Informationen über vielversprechende Programmierer – von diversen sozialen Netzwerken bis zu speziellen Fachforen, wo die Entwickler ihre Arbeiten präsentieren und diskutieren. Themen: Recruiting, Active Sourcing, Big Data Start: 2011 Sitz: San Francisco Im Web: gild.com

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In Deutschland konzentrieren sich HR-Startups vor allem auf den Bereich Recruiting. Wie der Blick über die Landesgrenze hinaus zeigt, sind die Themen international breiter gestreut. Dabei kommen gute Ideen nicht nur aus den USA. Eine Auswahl. Von Kathrin Justen

Wellevue Gamification ist ein Trend, auf den auch Wellevue aufgesprungen ist. Kleine Spiele, die jeweils aus verschiedenen Missionen bestehen, unterstützen beispielsweise die spezifischen Unternehmenswerte, das Teambuilding, gesundheitsförderndes Verhalten oder die persönliche Effizienz. Im Endeffekt geht es darum, das Mitarbeiter-Engagement nachhaltig zu verbessern. Themen: Gamification, Social Media, Unternehmenskultur Start: 2013 Sitz: Brüssel & Stockholm Im Web: wellevue.com

Slack Erst vergangenes Jahr gegründet, hat Slack rasant eingeschlagen und wurde schon im Herbst mit mehr als einer Milliarde Dollar bewertet. Sogar die New York Times nutzt das Tool für die interne Zusammenarbeit und Kommunikation. Was ist also das Besondere? Slack ist nicht nur ein Chatroom fürs Büro, sondern bündelt darüber hinaus die Inhalte einer ganzen Reihe von Online-Services, beispielsweise des Cloud-Dienstes Dropbox, der Social Media-Plattform Twitter oder des Projektmanagement-Tools Trello – und ist dabei leicht zu handhaben und zu durchsuchen. Themen: Enterprise 2.0, Büro-Kommunikation Start: 2014 Sitz: San Francisco Im Web: slack.com

Skillhive Oft ist nicht bekannt, welcher Kollege über welche Fähigkeiten, Kenntnisse und Interessen verfügt. Genau dies will das schon mehrfach ausgezeichnete Startup Skillhive ändern und das unternehmensweit vorhandene Wissen sichtbarer machen. Die Mitarbeiter sollen sich schnell und unkompliziert untereinander vernetzen können, dabei unterscheidet die Plattform zwischen Machern, Helfern und Followern. Gamification ist auch ein Thema: Skillhive setzt auf Belohnungen und vergibt sogenannte „inspirer points“ oder „helper points“, je nachdem ob jemand eher gute Ideen beigetragen oder an der Umsetzung mitgewirkt hat. Themen: Wissensmanagement, Enterprise 2.0, Gamification Start: 2011 (als xTune, seit 2014 unter dem Namen Skillhive) Sitz: Helsinki Im Web: skillhive.com

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Im Fokus

Fortschritt durch Wohnen Swisscom lässt drei Technikexperten ein Jahr lang in einer WG über das Wohnen der Zukunft nachdenken und tüfteln. Das Unternehmen erhofft sich einen Imagegewinn und damit Zugang zu begehrten Fachkräften. Von Thomas Trappe

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er Nachteil einer nach WaschEnde piependen Waschmaschine ist, dass sie auch nachts piept. Das ist dann problematisch, wenn sich die Maschine in einer WG befindet und mindestens einer der Bewohner im Tiefschlaf. Das Problem trieb Daniel, Thomas und Johannes um, sie wohnen seit Oktober in einer Altbau-Wohnung in Bern. Zu Jahresbeginn präsentierten sie die Lösung, die, wenn man das richtig versteht, darin besteht, dass die Waschmaschine eine Mail schickt, wenn sie fertig ist. Ein weiterer Baustein für das „Wohnen der Zukunft“, dem sich die WG verschrieben hat. Sie soll damit, als Gedankensprung ist das jetzt eine kleine Zumutung, das Image des Arbeitgebers Swisscom für Fachkräfte aus der Informations- und Kommunikationstechnik (ICT) aufbessern.

Die Swisscom-WG hat sich dem Thema „Wohnen der Zukunft“ verschrieben: Thomas Petrig, Daniel Geppert und Johannes Neumaier (v.l.n.r.)


Das Problem nämlich ist, dass Swisscom eigentlich gar keinen Ruf unter ICTlern hat. ICT-Experten wie Johannes Neumaier und seine beiden Mitbewohner sind knapp, entsprechend angespannt ist die Stimmung in den HR-Abteilungen, nicht nur bei Swisscom. „Wir müssen uns in der Schweiz als Arbeitgeber gegen starke Konkurrenten durchsetzen“, sagt Judith Oldekop, Leiterin des HR Marketing bei Swisscom. Google, IBM, Microsoft haben Niederlassungen in der Schweiz und bieten zudem, anders als Swisscom, eine internationale Perspektive. „Umso wichtiger ist es, Swisscom als attraktiven Arbeitgeber ins Bewusstsein des ICT-Nachwuchs zu bekommen.“ Die Wohngemeinschaft, das „Project 365d“, ist der jüngste Versuch, im Kampf um die Talente zu bestehen. „Ein Experiment, von dem wir selbst noch nicht wissen, ob es funktioniert“, räumt Judith Oldekop ein. Aber es fange gut an.

Illustration: dreamstimne.com; Foto: Michael Godehardt

Kaum bekannt unter ICTlern Die Swisscom ist mit 20.000 Beschäftigten und einem Jahresumsatz von rund zehn Milliarden Euro einer der größten Schweizer Arbeitgeber und durchaus auch einer der renommiertesten. 1998 ging die AG als Teilprivatisierung aus der staatlichen Post-, Telefon- und Telegrafenbetriebe hervor, auch heute hält die Eidgenossenschaft noch mehr als die Hälfte der Anteile. Allerdings werde der Konzern vorrangig als Telekommunikations-Unternehmen wahrgenommen, sagt Judith Oldekop. „Dass wir der größte ICT-Anbieter in der Schweiz sind, der größte ICT- und Outsourcing-Partner für Banken und zu den drei größten SAP-Dienstleister im Land zählen, ist kaum bekannt.“ Auch nicht unter den ICT-Fachkräften. Vor drei Jahren entwarf Oldekops Abteilung deshalb eine Social-Media-Strategie, um ICT-Fachkräfte „dort anzusprechen, wo sie sind“, also im Netz. Ein ICT-Blog wurde gegründet. Und im Oktober wurde die WG ins Leben gerufen, sie wird ein Jahr bestehen und in dieser Zeit den Blog füllen, unter anderem. Eine der gefragten Fachkräfte ist Johannes Neumaier. Der 27-Jährige aus

Deutschland geht gerne saunieren, auf Kurzurlaub und Pilze sammeln, wie er in seinem Profil auf der ICT-WG-Webseite verrät. Von der Swisscom hatte er bis vor einem Jahr kaum was gehört, schon gar nicht als potenziellen Arbeitgeber. „Das wurde mir erst klar, als mich ein ehemaliger Studienkollege auf das Projekt hinwies.“ Neumaier, der 2013 sein Informatik-Studium in Rothenburg ob der Tauber abschloss, hatte zu dem Zeitpunkt eigentlich nicht vor, den Job zu wechseln, er arbeitete seit einem halben Jahr bei einem kleinen SAP-Dienstleister im Süddeutschen. „Aber das Projekt fand ich sehr spannend, da habe ich mich dann doch beworben.“ Die Bewerbungsphase war dabei fast schon eine eigene Kampagne, bei der weder deutlich wurde, dass die Swisscom dahinter steckt, noch, dass es um eine Projekt-WG geht. In einem ICT-Quiz konnten sich Experten durch Fragenkataloge arbeiten und versuchen, die Spitze des Rankings zu erreichen. Die besten bekamen dann die Möglichkeit, sich auf einen WGPlatz zu bewerben. Rund 80 Kandidaten gab es, von denen dann drei im September einzogen. An vier Tagen der Woche machen diese jetzt ein Praktikum in der Swisscom-Innovationsabteilung, freitags sitzen sie zusammen in der Wohnung und überlegen, welche technischen Innovationen das Wohnen voranbringen könnten. Für Johannes Neumaier ist es die erste WG, während seines Studiums lebte er in einem Studentenwohnheim.

Debatten im WG-Blog Sein Spezialgebiet ist der Open Hub Server, „die Automatisierungszentrale“, wie er es nennt, mit der beispielsweise die E-Mail schreibende Waschmaschine verwirklicht wurde. Berichtet wird über diese Ergebnisse im Blog der WG – und er ist das eigentliche Aushängeschild des Swisscom-Projekts. Hochkomplexe, und für Nicht-ICTler kaum nachvollziehbare Debatten über technische Probleme und Möglichkeiten werden hier geführt, und jeder Besucher des Blogs, so das Ziel, soll diese Spielwiese fortan mit der Swisscom assoziieren. 6.000 bis 8.000 Nutzer, so Judith Oldekop, besuchten derzeit im Schnitt die Seite. „Und wir hoffen, dass wir dadurch am Ende des Tages mehr Fachkräfte anwerben können.“ Und für Johannes Neumaier, so sagt er, ist es eine prima Gelegenheit, sich künftigen Arbeitgeber mit eigenen Projekten zu präsentieren. Ob er und seine beiden Mitbewohner nach dem Praktikumsjahr bei der Swisscom bleiben, steht noch nicht fest. „Wir versuchen auf jeden Fall, sie hier unterzubringen“, sagt Judith Oldekop. Neumaier selbst zeigt sich da ziemlich entspannt, hier in seiner WG. „Mir stehen ja alle Türen offen“, sagt er. Die Swisscom, sie hat bei ihm zumindest schon mal einen Fuß in der Tür. 

„Ein Experiment, von dem wir selbst noch nicht wissen, ob es funktioniert.“ Judith Oldekop Swisscom

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Analyse

Essay „Wir“ statt „ich“ Eine hohe Identifikation mit dem eigenen Unternehmen wirkt sich positiv auf das Engagement und die Zufriedenheit aus. Entscheidend sind dabei die jeweiligen Führungskräfte. Doch sie brauchen Zeit, um die eigene Identifikation an die Mitarbeiter weitergeben zu können. Ein Plädoyer für lange Vertragszeiten für Manager. Von Rolf van Dick

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n seinem Buch „Ehrliche Arbeit“ schrieb Norbert Blüm, der 1949 eine Schlosserlehre bei Opel begann, „...wenn jemand draußen auf Opel und seine Chefs schimpfte, dann schlossen wir die Reihen und verteidigten alles, was mit Opel zu tun hatte. Wir waren Opelianer und wollten dazugehören. Und selbst die, die als alte, aufmüpfige Rädelsführer im ganzen Werkzeugbau bekannt waren, überkam der Stolz, wenn ihnen zu ihrem Arbeitsjubiläum ein Fresskorb geschenkt wurde. Die Urkunde hing fortan im Wohnzimmer und daneben das Bild, auf dem der Chef dem Jubilar die Hand schüttelt“.

Den Grad der Identifikation messen Besser kann man kaum ausdrücken, was wir Wissenschaftler meinen, wenn wir von der Identifikation des Mitarbeiters mit dem Unternehmen sprechen. Wir messen den Grad der Identifikation in der Regel mit Fragebögen und legen dazu den Mitarbeitern Aussagen vor, wie zum Beispiel:

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Genau das, was mit diesen Aussagen gemessen werden soll, drückt Norbert Blüm in der Erinnerung an seine Lehrzeit aus: Man ist stolz, dem Unternehmen anzugehören, verteidigt es nach außen und spricht vom Unternehmen als „wir“ – wir Opelianer eben. Blüm macht aber auf einen sehr wichtigen Aspekt aufmerksam, nämlich die Führungskräfte, die eine wichtige Rolle bei Entwicklung und Erhalt der Mitarbeiteridentifikation spielen. Unsere Hypothese ist, dass sich die Identifikation der Führungskräfte auf ihre Mitarbeiter überträgt und dass dies positive Auswirkungen auf Zufriedenheit und Leistung der Mitarbeiter hat. Gemeinsam mit meinen Kollegen habe ich in den vergangenen Jahren eine ganze Serie von Studien durchgeführt, um diese Hypothese zu überprüfen.

„Die Identifikationen der Direktoren und Manager wirkten sich indirekt auch auf den Umsatz der Reisebüros aus.“ • Wenn jemand meine Firma kritisiert, empfinde ich das als persönliche Kränkung • Wenn ich von meinem Unternehmen spreche, rede ich gewöhnlich von „wir“ statt „sie“ • Ich interessiere mich dafür, was andere über meine Firma denken • Ich betrachte die Erfolge meiner Organisation als persönliche Erfolge • Wenn jemand mein Unternehmen lobt, empfinde ich das als persönliches Lob • Wenn meine Organisation in den Medien kritisiert würde, wäre ich beschämt

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Anschließend haben Sebastian Schuh, Xin-an Zhang, Matthias Graf, Nikolai Egold, Diwakar Pandey und ich gezeigt, dass der Identitätstransfer auch in einer Stichprobe von chinesischen Managern und ihren Mitarbeitern stattfindet. In dieser und einer weiteren Studie mit deutschen Führungskräften und Mitarbeitern konnten wir außerdem zeigen, dass für die Übertragung die sogenannte transformationale Führung verantwortlich ist. Eine transformationale Führungskraft setzt nicht nur Ziele und kontrolliert und belohnt deren Erreichung, sondern inspiriert und motiviert die Mitarbeiter mit Visionen und sie kümmert sich individuell um die Bedürfnisse und Weiterentwicklung der Mitarbeiter. Wir konnten nun in den beiden Studien zeigen, dass stärker mit dem Unternehmen identifizierte Führungskräfte von den Mitarbeitern eher als transformationale Führungskräfte wahrgenommen werden. Und dies hat einen positiven Einfluss auf die Mitarbeiteridentifikation und wirkt sich wiederum positiv in Form von stärkerem Engagement (zum Beispiel Kollegen helfen, innovativ sein) aus. Schließlich konnten Nikolai Egold, Sebastian Schuh und ich in einer Studie im Gesundheitsbereich nachweisen, dass sich die Identifikation von Leiterinnen und Leitern therapeutischer Einrichtungen (zum Beispiel Praxen für Physiotherapie) auf ihre Mitarbeiter übertrug und diese wiederum einen positiven Effekt auf die Identifikation der Kunden mit den Einrichtungen hatte.

„Eine transformationale Führungskraft setzt nicht nur Ziele, sondern inspiriert und motiviert die Mitarbeiter.“ In einer ersten Studie mit Giles Hirst, Jan Wieseke und Mike Grojean fingen wir dabei ganz einfach an: Wir befragten sowohl Führungskräfte als auch ihre Mitarbeiter mit Aussagen wie den oben beschriebenen nach ihrer jeweiligen Identifikation. Anschließend setzten wir die Ergebnisse der Führungskräfte mit denen der Mitarbeiter in Beziehung. In den ersten Studien befragten wir zum Beispiel die Schulleiter und Lehrkräfte von 60 verschiedenen Schulen oder die Leiter und Mitarbeiter von 120 Reisebüros. Wir fanden dabei eine Korrelation zwischen den Identifikationen: An Schulen oder in Reisebüros, in denen sich die Chefs stärker identifizierten, waren auch die Mitarbeiter stärker identifiziert und dort, wo die Chefs (und natürlich auch Chefinnen) sich nur wenig mit ihrer Schule oder ihrem Reisebüro identifizierten, waren auch die Mitarbeiter wenig identifiziert. In weiteren Analysen konnten wir dann zeigen, dass die Identifikation der Führungskräfte sich nicht nur auf die Identifikation der Mitarbeiter, sondern auch auf deren Arbeitszufriedenheit und ihre Bereitschaft, sich besonders zu engagieren, auswirkte. In einer nächsten, größer angelegten Studie gemeinsam mit Jan Wieseke, Mike Ahearne und Son Lam zeigten wir dann, wieder in der Reisebranche, dass die Identifikation sich auch über mehrere Hierarchieebenen hinweg übertragen kann: Eine starke Identifikation der untersuchten 23 Regionaldirektoren übertrug sich zunächst auf die Identifikation der befragten 1.000 Reisebüroleiter und diese wiederum auf die über 3.000 befragten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den jeweiligen Reisebüros. Die Identifikationen der Direktoren und Manager wirkten sich – indirekt über die Mitarbeiteridentifikation – dann auch auf den Umsatz der Reisebüros aus.

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Nachteil der Studien Einen Nachteil haben allerdings alle bislang dargestellten Studien: Wenn man Führungskräfte und Mitarbeiter gleichzeitig nach ihrer Identifikation fragt, könnte die Wirkrichtung auch umgekehrt verlaufen und sich in Wirklichkeit die Identifikation der Mitarbeiter auf die Führungskräfte auswirken. Außerdem könnte es sein, dass die beiden Identifikationen direkt gar nichts miteinander zu tun haben, sondern beide gleichzeitig von anderen Faktoren beein-

flusst werden und ihr Zusammenhang daher nur ein Scheinzusammenhang ist. In den oben beschriebenen Studien haben wir versucht, solche möglichen Faktoren zu kontrollieren. Bei den Studien mit Lehrkräften haben wir zum Beispiel die Schulart oder die Schulgröße berücksichtigt, bei den Reisebürostudien die Anzahl der Mitarbeiter pro Reisebüro oder die Lage. Aber in Feldstudien kann man natürlich nie alle möglichen Einflüsse kontrollieren oder ausschließen. Deshalb haben wir zwei experimentelle Studien durchgeführt, um die Wirkrichtung von der Führungskraft in Richtung Mitarbeiter unter möglichst kontrollierten Bedingungen zu bestätigen.

Unter kontrollierten Bedingungen In der ersten Laborstudie luden wir immer zwei Teilnehmer für ein Experiment ein. Bei ihrer Ankunft im Labor trafen sie auf eine angebliche weitere Versuchsperson, die in Wirklichkeit eine von uns eingeweihte Person war. Dann wurde angeblich zufällig ausgelost, wer die Führungsrolle bei den anschließenden Aufgaben hatte – in Wirklichkeit wurden die Lose so verteilt, dass immer unser Eingeweihter die Rolle übernahm. Danach sollte die Gruppe möglichst hohe Türme aus Lego bauen, wobei nur die zwei echten Versuchsteilnehmer bauten und die „Führungskraft“ die Zeit stoppte und Start- und Stopp-Signale geben sollte. In der Bedingung, in der er den hoch identifizierten Gruppenleiter spielte, sagte er zweimal während der Bauphase „Wir schaffen das“ und „Wir sind gut“. In der anderen, der niedrig identifizierten Bedingung sagte er „Ihr schafft das“ und „Ihr seid gut“. Anschließend fragten wir die Teilnehmer nach ihrer Identifikation mit der Gruppe und danach, wie stark identifiziert sie den Gruppenleiter wahrnahmen. Wie erwartet, nahmen die Teilnehmer die Gruppenleiter in der „Wir“-Bedingung als stärker identifiziert wahr, sie identifizierten sich auch selbst in dieser Bedingung mehr und dies hatte ei83


Analyse

nen positiven Effekt auf die Leistung: Im Durchschnitt wurden in dieser Bedingung knapp fünf Prozent mehr Legosteine verbaut. In einer zweiten Studie setzten wir ein sogenanntes Szenario ein, das wir berufstätigen Teilnehmern zum Lesen gaben. Darin äußerte sich der Geschäftsführer einer mittelständischen Bäckereikette positiv über die Zukunft des Unternehmens. In der einen, der hoch identifizierten Bedingung wurde er als Urenkel des Gründers beschrieben und er äußerte sich optimistisch aufgrund der „langen Tradition“ und der „engagierten Belegschaft“. In der anderen Bedingung war er ein angestellter Geschäftsführer, der seinen Optimismus aus seiner „eigenen Erfahrung“ und seiner „persönlichen Erfolgsbilanz“ bezog. Jeder Teilnehmer bekam eines der beiden Szenarien zu lesen und sollte anschließend angeben, als wie stark identifiziert er den Geschäftsführer einschätzte und wie sehr sich der Teilnehmer selbst mit dem beschriebenen Unternehmen identifizieren würde. Auch hier bestätigten die Ergebnisse wieder unsere Hypothese, dass der Geschäftsführer, der aus der Eigentümerfamilie kommt und in seiner Botschaft auf das „Wir“ eingeht, als stärker identifiziert wahrgenommen wurde und sich die Teilnehmer auch eher vorstellen können, sich selbst mit dem Unternehmen zu identifizieren als in der anderen Bedingung. Selbstverständlich kann man die Ergebnisse der beiden Studien nicht auf die Realität in Unternehmen übertragen – aber mit ihnen konnten wir die Ursache-Wirkungs-Richtung – von der Führungskraft auf die Mitarbeiter – unter kontrollierten Bedingungen belegen. Und gemeinsam mit den Feldstudien, die den Zusammenhang zwischen den beiden Identifikationen belegen, können wir Unternehmen raten, gerade die Identifikation der Führungskräfte ernst zu nehmen. Denn diese haben eine doppelte Funktion: Stark identifizierte Führungskräfte sind zufriedener und leistungsfähiger. Und sie haben zusätzlich einen Ansteckungseffekt und helfen, die Identifikation der Mitarbeiter zu stärken.

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Dazu braucht es allerdings etwas Zeit. Eine Führungskraft, die nur kurz im Unternehmen oder ihrer Führungsrolle ist, wird sich selbst nicht so stark identifizieren und auch die eigene Identifikation nicht so schnell an die Mitarbeiter weitergeben, wie ein langjähriger Chef.

Familienunternehmen machen es vor In der oben schon beschriebenen Studie mit Wieseke, Ahearne und Lam haben wir uns angesehen ob es eine Rolle spielt, wie lange Führungskraft und Mitarbeiter in dieser Kombination schon zusammenarbeiten. Wie erwartet, war die Identifikationsübertragung dann besonders stark, wenn die Führungskräfte und die Mitarbeiter bereits länger zusammengearbeitet hatten. Und damit komme ich wieder auf Norbert Blüm und Opel zurück: Zu Blüms Lehrzeit hieß der Vorstandsvorsitzende Edward Zdunek und er hatte dieses Amt 13 Jahre lang inne. Seine unmittelbaren Nachfolger waren immerhin noch für jeweils vier oder fünf Jahre CEOs. Seit 1980 aber hat die Adam Opel AG in Deutschland 14 verschiedene CEOs erlebt – im Durchschnitt beträgt die Verweildauer also nur etwas mehr als zwei Jahre. Die durchschnittliche Amtszeit von Topmanagern in den Vorständen deutscher DAX 30 Unternehmen betrug in 2013 sechs Jahre – dieser Wert ist meiner Meinung nach kleiner als er sein könnte, aber immerhin zeigt sich ein Anstieg: Einige Jahre zuvor waren es im Durchschnitt nur vier Jahre. Studien zeigen außerdem, dass CEOs, die aus den eigenen Reihen stammen, bessere Ergebnisse erzielen. Dies hängt meiner Meinung nach und ableitbar aus unseren Studien unter anderem damit zusammen, dass sie mehr Zeit

Literaturhinweise • Schuh, S. C., Zhang, X.-A., Egold, N. W., Graf, M. M., Pandey, D., & Van Dick, R. (2012). Leader and follower organizational identification: The mediating role of leader behavior and implications for follower OCB. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 85, 421-432. • Schuh, S. C., Egold, N. W., & Van Dick, R. (2012). Towards understanding the role of organizational identification in service settings: A multilevel, multisource study. European Journal of Work & Organizational Psychology, 21, 547-574. • Van Dick, R., & Schuh, S.C. (2010). My boss’ group is my group: Experimental evidence for the leader-follower identity transfer. Leadership & Organization Development Journal, 31, 551-563. • Wieseke, J., Ahearne, M., Lam, S. K., & Van Dick, R. (2009). The role of leaders in internal marketing. Journal of Marketing, 73, 123-145.

haben, sich mit „ihrem“ Unternehmen zu identifizieren und dies auch glaubhafter an ihre Mitarbeiter vermitteln. Den Aufsichtsräten kann man daher nur empfehlen, den positiven Trend fortzusetzen und CEOs und andere Vorstandsposten möglichst häufig mit Eigengewächsen zu besetzen und sie möglichst lange im Vorstand zu halten. Familienunternehmen machen es vor: Dort beträgt die Verweildauer von Geschäftsführern im Durchschnitt mehr als acht Jahre. Selbstverständlich gilt dies auch für alle anderen Hierarchieebenen im Unternehmen: Auch auf den unteren oder mittleren Ebenen muss den Führungskräften die Zeit gegeben werden, um Identifikation aufzubauen und weiterzugeben.

Rolf van Dick Er ist Professor für Sozialpsychologie und Direktor des Center for Leadership and Behavior in Organizations (CLBO) an der Goethe Universität Frankfurt. Er ist Herausgeber des Journal of Personnel Psychology und hat circa 200 Bücher und wissenschaftliche Artikel veröffentlicht. Er war Professor an der Aston Business School und Gastprofessor an Universitäten in den USA, Griechenland und Nepal.

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Foto: Moritz Sirowatka Photography

„Den Aufsichtsräten kann man nur empfehlen, Vorstandsposten häufig mit Eigengewächsen zu besetzen.“


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Essay Risiken minimieren, Chancen nutzen Big Data wird in den Medien derzeit heftig diskutiert. Es verspricht immense Chancen. Aber bereits bei der Entwicklung eines Konzeptes muss das Augenmerk auf eine rechtskonforme Implementierung gerichtet werden. Die Herausforderungen in Bezug auf den Datenschutz und das Arbeitsrecht sind groß. Von Tobias Neufeld

B

ig Data befasst sich mit der Anforderung eines Unternehmens, enorme Mengen unterschiedlicher Daten aus unterschiedlichen Quellen möglichst präzise so auszuwerten, dass sich hierauf unternehmerische Entscheidungen stützen lassen. Die bisherige Datenanalyse bezog sich vorwiegend auf strukturierte Daten in systematisierten Datenbanken. Aber gerade unstrukturierte Daten aus verschiedenen Quellen ohne jegliche Systematik (zum Beispiel Social-Media-Daten) können wesentliche Informationen für das betreffende Unternehmen enthalten. 96

In Zeiten des Fachkräftemangels liegt die große Chance von HR Big Data vor allem in Talent Analytics. Ausgangspunkt kann beispielsweise die Frage sein, mit welchen Datenerhebungen sich erkennen lässt, ob ich einen passenden Mitarbeiter in meinem Unternehmen habe, den ich sodann ohne Recruiting-Kosten auf eine passende Stelle setzen kann. Ein wichtiges Einsatzgebiet von HR Big Data ist demgemäß die Personalrekrutierung. Big Data kann sowohl bei der Erstellung eines Anforderungsprofils, bei der Kandidatensuche oder bei der Aussortierung und Auswertung von Kandidaten helfen. Aber auch in den Bereichen Talent Management, Personalplanung, Gesundheitsmanagement, Fluktuationsmanagement, Learning & Development und Motivationssteuerung kann Big Data Einsatz finden.

„In Zeiten des Fachkräftemangels liegt die große Chance von HR Big Data vor allem in Talent Analytics.“ www. hu ma n reso u rce sma n age r. d e


Recht

verordnung (DS-GVO-E) im Hinblick auf Big Data für Erleichterung sorgen. In Art. 6 Abs. 4 DS-GVO-E ist nämlich vorgesehen, dass personenbezogene Daten auch für andere als dem ursprünglichen Zweck der Datenerhebung verarbeitet werden dürfen, sofern ein sonstiger Rechtfertigungsgrund, beispielsweise eine Einwilligung der Betroffenen oder eine vertragliche Grundlage, gegeben ist.

Illustration: www.thinkstock.com

Suboptimale Lösungen

Datenschutzrechtlich sind hierbei mehrere Punkte zu beachten. Im Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) gilt das Prinzip des Verbots mit Erlaubnisvorbehalt (§ 4 Abs. 1 BDSG). Dieses besagt, dass die Erhebung, Speicherung, Verarbeitung, Nutzung sowie Übermittlung personenbezogener Daten nur dann zulässig ist, soweit ein Erlaubnistatbestand (zum Beispiel eine Vorschrift in einem Gesetz, eine Betriebsvereinbarung oder die Einwilligung des Betroffenen) gegeben ist. Ausdrücklich erlaubt das BDSG Big Data nicht. Auch scheint Big Data dem datenschutzrechtlichen Prinzip der Zweckbindung (§§ 28, 32 BDSG) diametral entgegenzustehen. Big Data kann jedoch mit diesem Grundsatz und dem BDSG in Einklang gebracht werden, wenn folgende Punkte beachtet werden. Der Zweckbindungsgrundsatz, wonach personenbezogene Daten nur für den Zweck verwendet werden dürfen, für den sie erhoben wurden, ist im Rahmen von Big Data nach geltendem Recht als problematisch einzustufen. Hier könnte aber der Entwurf der neuen EU-Datenschutz-Grundf e b ruar   /   m är z 2015

In der Praxis muss dabei differenziert werden, ob lediglich eine Datenverarbeitung von personenbezogenen Daten Unternehmensangehöriger erfolgt, oder ob im Rahmen von Big Data auch Informationen von unternehmensfremden Dritten (zum Beispiel in Social-Media-Portalen oder bei anderen konzernangehörigen Unternehmen) erhoben werden. Im ersten Fall wäre eine vertragliche Grundlage, beispielsweise im Wege einer Betriebsvereinbarung über die Datennutzung und -verarbeitung erforderlich. Eine individuelle Einwilligungslösung wäre hingegen suboptimal. Denn es wird insbesondere von Datenschutzbehörden in Frage gestellt, ob eine Einwilligung im Arbeitsverhältnis überhaupt eine valide Rechtfertigungsgrundlage für die Datenverarbeitung sein kann, da die erforderliche Freiwilligkeit der Erteilung im Arbeitsverhältnis angezweifelt wird. Zudem ist das Institut der informierten Einwilligung in der Regel kein praxistaugliches Mittel zur Rechtfertigung von Datenverarbeitungsprozessen im Rahmen von Big Data, denn der Betroffene wäre vor Abgabe seiner Einwilligung konkret über Art, Umfang und Zweck der Datenverarbeitung und -nutzung ausreichend zu informieren, was bei Big Data naturgemäß schwierig ist. Sollen im Wege von HR Big Data demgegenüber auch Informationen von Dritten (zum Beispiel potenziellen Kandidaten) gesammelt und bewertet werden, so ist je nachdem, welche Informationen konkret erhoben wurden, nach derzeit geltendem Recht die Einholung einer Einwilligungserklärung des Betroffenen unter Umständen unumgänglich, um eine rechtskonforme Datenverarbeitung zu gewährleisten. Als anderer Lösungsansatz im Rahmen von Big Data wird oft die Anonymisierung und Pseudonymisierung der zu erhebenden beziehungsweise verarbeitenden Daten empfohlen. Denn sowohl das BDSG als auch die EU-Datenschutz-Grundverordnung finden generell nur dann Anwendung, wenn

„personenbezogene Daten“ betroffen sind. Indem personenbezogene Daten derart verändert werden, dass Einzelangaben über persönliche oder sachliche Verhältnisse nicht mehr oder nur noch mit verhältnismäßig großem Aufwand an Zeit, Kosten und Arbeitskraft einer bestimmten oder bestimmbaren Person zugeordnet werden können, wird die Anwendung der rigiden Datenschutzbestimmungen verhindert. Verfahren der Anonymisierung und Pseudonymisierung sind also grundsätzlich geeignete Mittel um im Rahmen von Big Data datenschutzrechtskonform zu agieren. Allerdings muss durch das Unternehmen sichergestellt sein, dass ein Rückbezug der Daten auf die jeweilige Person faktisch ausgeschlossen ist. Dies ist nicht unproblematisch. So sind laut einer Studie 87 Prozent der amerikanischen Bevölkerung anhand der Merkmale Geburtsdatum, Geschlecht und Postleitzahl identifizierbar. Als valides Mittel der Anonymisierung im Rahmen von Big Data wird von Datenschutzbehörden die Aggregierung von Daten empfohlen, indem eine größere Anzahl von Einzeldatensätzen zusammengeführt und als einheitlicher Gruppendatensatz weiterverarbeitet wird. Dabei sind diese einheitlichen Datensätze durch Variationen, zum Beispiel Vertauschen von Begriffen, weiter zu diversifizieren. Voraussetzung für dieses Vorgehen ist allerdings, dass die betreffenden Daten bereits strukturiert vorliegen.

Daten aus sozialen Medien Ein weiterer Einsatzbereich von HR Big Data im Rahmen des Recruitings ist die Auswertung von Daten aus sozialen Medien. Ein solches Vorgehen ist durchaus zulässig, sofern gewisse Anforderungen beachtet werden. Bezüglich der Recherche in sozialen Medien und Erhebung von Bewerberdaten muss generell nach der Zugänglichkeit der Daten sowie der Orientierung des Netzwerks differenziert werden. Die Erhebung von Bewerberdaten über Netzwerke mit privatem Nutzungscharakter (zum Beispiel Facebook) ist nach deutschem Datenschutzrecht grundsätzlich unzulässig, da die Informationen nicht allgemein zugänglich sind und das Netzwerk überwie-

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Recht

Besonderer Datenschutz Ein anderes Anwendungsgebiet von HR Big Data kann auch das Gesundheits- und Fluktuationsmanagement sein. In diesem Fall werden in der Regel auch Gesundheitsdaten verarbeitet. Hierbei sind besondere Anforderungen des Datenschutzrechts zu beachten, denn das deutsche Datenschutzrecht stuft Gesundheitsdaten als sensible, besonders schützenswerte Daten ein und knüpft an deren Verarbeitung hohe Anforderungen. Die Verarbeitung von Gesundheitsdaten setzt demnach zwingend die informierte Einwilligung des Betroffenen voraus. Um eine solche Einwilligung zu vermeiden, bietet es sich im Falle bereits strukturierter Daten an, diese wie oben beschrieben zu anonymisieren. Soll Big Data in einem Konzernverbund (auch im Inland) angewendet werden, so kann dies nur dann sinnvoll erfolgen, wenn alle relevanten Daten an die Konzernmuttergesellschaft weitergeleitet werden und diese dann mit ihren Ressourcen die betreffenden Big Data-Analysen durchführt und im Anschluss die gewonnenen Ergebnisse an die jeweiligen Tochtergesellschaften übermittelt. Hierbei wird – auch außerhalb von Big Data – in der Praxis oft übersehen, dass die Übermittlung personenbezogener Daten zwischen Konzernunternehmen wie jede andere Datenverarbeitung einer datenschutzrechtlichen Legitimation bedarf. Das deutsche Datenschutzrecht kennt kein Konzernprivileg. Vielmehr sind Konzerngesellschaften datenschutzrechtlich als Dritte einzustufen. In der Praxis ist die konzernweite Datenübermittlung durch verbindliche Unternehmensverträge zu gestalten. 98

Transparente Analyse Wie gesehen, bietet HR Big Data nicht nur viele Chancen für Unternehmen, sondern ist auch mit (datenschutz-)rechtlichen Anforderungen verbunden. Wichtig ist dabei, Umfang und Zweck der Datenanalysen so transparent, ausführlich und verständlich wie möglich abzubilden. Denn häufig stört Mitarbeiter nicht vordringlich die Datenverarbeitung an sich, sondern die Ungewissheit, was mit den Daten bezweckt wird und wie diese verwertet werden. Dabei ist es empfehlenswert, möglichst frühzeitig bei Planung und Implementierung von Big Data-Lösungen, die datenschutzrechtlichen Aspekte in die Gesamtkonzeption zu integrieren beziehungsweise eine solche aufzusetzen und zu dokumentieren („Privacy

„Die Verarbeitung von Gesundheitsdaten setzt zwingend die informierte Einwilligung des Betroffenen voraus.“

by Desing“). Insbesondere im Hinblick auf die Herausforderungen, die die Einführung der EU-Datenschutz-Grundverordnung mit sich bringen wird – hier sei nur das Recht des Betroffenen auf Auskunft über die gespeicherten personenbezogenen Daten sowie das „Recht auf Vergessenwerden“ genannt, gilt es für HR-Verantwortliche bereits jetzt anzufangen, alle HR-relevanten Datenflüsse im Unternehmen zu ermitteln und aufzuzeichnen. In der Beratungspraxis sind in diesem Punkt häufig noch Defizite bei Personalabteilungen zu beobachten. Ohne die konkreten Datenströme jedoch zu kennen, können weder zuverlässige rechtliche Bewertungen durchgeführt werden noch lässt sich in diesem Fall Big Data zielführend anwenden. Wird dieser Punkt sowie die anderen Ausführungen dieses Beitrags im Vorfeld beachtet, so können die rechtlichen Risiken minimiert, valide Ergebnisse erzielt und die Chancen von HR Big Data genutzt werden.

Tobias Neufeld Er ist Fachanwalt für Arbeitsrecht und leitet als Partner die Arbeitsrechtsgruppe im Düsseldorfer Büro von Allen & Overy. Er berät unter anderem Unternehmen in allen Bereichen des Arbeitsrechts, zu Fragen der betrieblichen Altersversorgung, der Vergütung, HR Compliance und zum Datenschutz.

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Foto: Privat

gend für den privaten Austausch genutzt wird. Bei beruflichen Netzwerken wie LinkedIn oder Xing stellt der Nutzer zwar seine Daten ebenfalls nicht für jedermann zur Verfügung, jedoch zielen berufsorientierte Netzwerke gerade auf die Nutzung durch Unternehmen ab. Nutzer wollen sich auf solchen Netzwerken regelmäßig potenziellen Arbeitgebern präsentieren, jedenfalls überwiegt der berufsorientierte Austausch und nicht die private Nutzung, sodass eine Datenerhebung in diesem Fall prinzipiell zulässig ist. Entsprechendes gilt für öffentlich zugängliche, das heißt ohne vorherige Registrierung nutzbare Foren und Blogs.

Dabei sollten sich Konzerne an den detaillierten inhaltlichen Vorgaben der Vereinigung der nationalen Datenschutzbehörden orientieren. Dieses Vorgehen ist insbesondere auch im Hinblick der neuen EU-Datenschutz-Grundverordnung erforderlich. Zwar statuiert Art. 22 Abs. 3a DS-GVO-E eine Art europäisches Konzernprivileg, setzt aber voraus, dass ein angemessenes Datenschutzniveau, zum Beispiel durch gruppeninterne vertragliche Regelungen, gesichert ist. Schließlich ist aus arbeitsrechtlicher Sicht beim Einsatz von HR Big Data generell zu beachten, dass je nach Ausgestaltung der Prozesse ein vorhandener Betriebsrat Mitbestimmungsrechte hat. Kommt es nämlich zur Einführung oder Anwendung von technischen Einrichtungen, die dazu bestimmt sind, das Verhalten oder die Leistung der Arbeitnehmer zu überwachen, was bei HR Big Data regelmäßig anzunehmen ist, so hat der Betriebsrat gem. § 87 Abs. 1 Nr. 6 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) ein Mitbestimmungsrecht. Es bietet sich hierbei an, eine entsprechende Betriebsvereinbarung mit dem Betriebsrat bezüglich des Einsatzes von HR Big Data zu schließen. Damit wird nicht nur das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats gewahrt, sondern dies bildet auch eine zulässige vertragliche Regelung zur zweckfremden Verarbeitung personenbezogener Daten im Sinne der neuen EU-Datenschutz-Grundverordnung. Zudem zeigt die Erfahrung, dass Mitarbeiter wesentlich häufiger eine solche Datenverarbeitung akzeptieren, wenn sie wissen, dass das Konzept vom Betriebsrat mitgetragen wird.


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Immer ein offenes Ohr Bettina Buschhoff Arbeitsdirektorin P&G Deutschland

Ein guter Personalmanager zeichnet sich aus durch… ein offenes Ohr für die Menschen, mit denen sie oder er zusammenarbeitet und die Fähigkeit, strategische Unternehmensentscheidungen so umzusetzen, dass es klare Perspektiven für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gibt. Der Taunus ist… ein wunderbarer Ort an zentraler Stelle in Europa, an dem Lebensqualität und Innovationskraft zusammenkommen und wo wir uns als Unternehmen sehr wohlfühlen. An der Konsumgüterindustrie faszinieren mich… die vielen Facetten der Branche und die teilweise doch unterschätzte Innovationskraft der Unternehmen. Aber auch, dass sich die Unternehmen daran messen lassen müssen, ob sie mit ihren Produkten den Menschen im Alltag weiterhelfen. Eines unserer wichtigsten HR-Projekte ist derzeit… 110

Eine Eigenschaft, die ich an Menschen besonders schätze, ist… Authentizität und Integrität. Dazu gehören für mich eine klare Haltung, Werte wie Menschlichkeit und Toleranz sowie sich persönlich treu zu bleiben. Eines der inspirierendsten Bücher ist für mich… „Lean In“ von Sheryl Sandberg. Mein erstes Geld verdiente ich als… Auszubildende zur Industriekauffrau in einer Zuckerfabrik. Wenn ich nicht Managerin geworden wäre, hätte es auch eine Karriere als…

Bettina Buschhoff Seit dem vergangenen Jahr ist Bettina Buschhoff Arbeitsdirektorin und Geschäftsführerin Human Resources bei Procter & Gamble (P&G). Als Personalchefin verantwortet sie das gesamte Personalwesen aller P&G-Gesellschaften in Deutschland mit über 10.000 Mitarbeitern. Die 47-Jährige ist seit 24 Jahren im Personalwesen tätig. Vor ihrer Tätigkeit als Arbeitsdirektorin war sie Personalleiterin für die deutsche Konzernzentrale in Schwalbach.

Tierärztin werden können, da ich Tiere sehr liebe. Heute bin ich immer noch gerne in der Natur. Aber ich wollte erst etwas „Handfestes“ machen und habe deshalb zunächst eine kaufmännische Berufsausbildung absolviert und bin dann quasi „hängengeblieben“. Heute sage ich: Glücklicherweise. Anwesenheitspflicht ist… für viele junge Talente nicht mehr zeitgemäß und verglichen mit unserer Unternehmenskultur, die von gegenseitigem Vertrauen geprägt ist, doch ein eher altmodisches Konzept. Innovationsförderung funktioniert am besten mit… hochmotivierten und hervorragend qualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die nah am Alltag der Menschen sind und gleichzeitig bereit sind, immer wieder neues Denken zuzulassen. Ein guter Morgen beginnt für mich mit… genügend Schlaf und einem gemeinsamen Frühstück mit meinem Ehemann. Eine Heldin meiner Kindheit war… Pippi Langstrumpf – ein Mädchen, das gesellschaftlich vorgegebene Rollenmuster hinterfragt und stark, verwegen, ungehemmt, lustig, rebellisch und unbeeindruckt von Autoritäten ist. In gewisser Weise hat mich diese Sichtweise von Astrid Lindgren auch ermutigt, meinen eigenen Weg zu gehen.

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Foto: Ian Georg Strohbuecker

P&G ist ein guter Arbeitgeber, weil… das Unternehmen die Entwicklung individueller Fähigkeiten in unterschiedlichen Unternehmensbereichen stark fördert und Führungspositionen vorrangig intern besetzt. Hinzu kommt eine moderne Unternehmenskultur, die in besonderem Maße von Respekt und Vielfalt geprägt ist.

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HRM - Thema Startups Ausgabe 1/2015

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