DIÁLOGO / DEBEN GARANTIZARSE COSTO, TIEMPO Y CALIDAD EN CADA OBRA

Mensaje del presidente

Un original 31 Congreso del CICM

Falta poco menos de un mes para la concreción de las jornadas finales del 31 Congreso Nacional de Ingeniería Civil (31 CNIC). Son jornadas finales porque cada edición del congreso de nuestro colegio comienza mucho antes, no sólo por su diseño, planeación y organización, sino, fundamentalmente, porque hay muy diversas actividades a lo largo de los meses previos, con la intervención de ingenieros civiles de todo el país e incluso del extranjero.

No menos importante es la participación de estudiantes de ingeniería civil y profesionales de otras disciplinas que están relacionados con nuestra actividad y con la generación de infraestructura en los más diversos ámbitos.

A lo largo de los meses se han llevado a cabo reuniones regionales y también foros por algunas de las especialidades de la ingeniería civil; en ambos espacios, con la mayor libertad se plantean temas que son abordados en detalle y posteriormente serán materia de análisis y debate en las jornadas finales.

Si bien cada edición de los congresos de nuestro colegio tiene amplia participación de los afiliados y de la organización gremial, merece destacarse la labor de los comités técnicos que, particularmente en los años más recientes, han potencializado su productividad, lo que constituye una labor relevante para la concreción de los objetivos del CICM.

El 31 CNIC tiene una particularidad que lo distingue de todos los anteriores. Como resultado de las necesarias restricciones en respuesta a la COVID, esta edición será presencial y virtual, utilizando los recursos más avanzados en este último formato.

Afortunadamente se han ido relajando las medidas restrictivas, y con motivo de la radical reducción de casos de contagio y de fallecimientos será posible la presencia de participantes.

Reitero la invitación a todos los ingenieros civiles mexicanos y de cualquier país, así como a los profesionales de actividades afines al desarrollo de infraestructura, a que se inscriban y participen activamente. Todas las opiniones serán compartidas presencial y virtualmente.

Luis Rojas Nieto XXXVIII Consejo Directivo

XXXVIII CONSEJO DIRECTIVO

Presidente Luis Rojas Nieto

Vicepresidentes José Cruz Alférez Ortega Felipe Ignacio Arreguín Cortés Roberto Duque Ruiz Salvador Fernández Ayala Mauricio Jessurun Solomou Jorge Serra Moreno Alejandro Vázquez Vera José Arturo Zárate Martínez

Primer secretario propietario Juan Guillermo García Zavala

Primera secretaria suplente Verónica Flores Déleon

Segundo secretario propietario Carlos Alfonso Herrera Anda

Segundo secretario suplente Salvador Fernández del Castillo Flores

Tesorera Pisis Marcela Luna Lira

Subtesorero Regino del Pozo Calvete

Consejeros Renato Berrón Ruiz Francisco de Jesús Chacón García Ana Bertha Haro Sánchez Humberto Marengo Mogollón Alfonso Ramírez Lavín Luis Francisco Robledo Cabello Juan Carlos Santos Fernández Enrique Santoyo Reyes

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Deben garantizarse costo, tiempo y calidad en cada obra

En México es muy conocida la gerencia de proyectos en la iniciativa privada, se aplica constantemente; en cambio, en el sector público casi no se conoce. Las importantísimas funciones de esta disciplina anteriormente eran desarrolladas por el personal de las entidades convocantes; al haber cambiado sus estructuras operativas, se abandonaron estas funciones a principios de los ochenta. Independientemente de lo anterior, en la legislación actual, específicamente en la Ley de Obras Públicas, no se contempla; hay una mención de este término en el reglamento de la LOP sobre gerencia de proyectos, pero no está definido el concepto y por ello no hay posibilidad de aplicarlo.

JOSÉ FRANCISCO

PONCE CÓRDOVA

Coordinador del Comité de Gerencia de Proyectos del CICM IC: Especialmente para los lectores de la revista que no tienen acceso regular a las actividades del CICM, ¿cómo resumiría la esencia y atribuciones del Comité Técnico de Gerencia de Proyectos que usted coordina? José Francisco Ponce Córdova (JFPC): El Comité Técnico de Gerencia de Proyectos se establece en el Colegio de Ingenieros Civiles de México con la idea de promover y difundir las disciplinas y metodología para poder llevar a cabo las obras en los términos en que se pactan en los contratos, es decir, cumpliendo con el costo, el tiempo y la calidad; de estos términos, se ha encontrado que el costo y el tiempo son los que tienen diferencias, y eso da origen a la creación del Comité de Gerencia de Proyectos, para cumplir con los compromisos contractuales contraídos.

IC: La gerencia de proyectos se entiende como la especialidad que hace funcionar el proyecto, pero desde el punto de vista de su incumbencia, ¿qué condiciones debe cumplir a priori un proyecto para que la gerencia funcione? JFPC: La base para tener una contratación y un compromiso es precisamente lo que usted acaba de mencionar. En términos coloquiales, es el cumplimiento de lo pactado en las condiciones contractuales, las cuales se determinan con base en un proyecto. Los resultados se obtendrán en la medida en que el proyecto esté desarrollado –lo que nosotros llamamos la “madurez del proyecto”–: cuanto más completo esté un proyecto, mucho más posibilidades habrá de cumplir con el costo y con el tiempo; la calidad no es negociable. No debe modificarse.

Lo que suele ocurrir es que se inicia una obra y el proyecto aún no está terminado, y aunque la LOP prevé estas situaciones cumpliendo con ciertas características, éstas no se respetan; se dan casos en que una construcción en proceso debe detenerse porque el proyecto y el diseño están incompletos.

Sabemos perfectamente que un proyecto nunca estará al 100%; en estadísticas de organizaciones enfocadas en la construcción en Estados Unidos se habla de aproximadamente el 95% de cumplimiento de proyecto, lo cual nos permite establecer, con una certeza razonable, los parámetros en cuanto al tiempo de ejecución y el costo de la obra.

IC: A priori, es un antecedente, una referencia que hay en Estados Unidos. ¿Qué sabemos de México y de países en condiciones similares de desarrollo? JFPC: Como dije anteriormente, en México es muy conocida la gerencia de proyectos en la iniciativa privada, se aplica constantemente. En el sector público no se conoce bien a bien, porque en la legislación actual, específicamente en la Ley de Obras Públicas, no se contempla. En el reglamento hay una adición sobre gerencia de proyectos, pero no está perfectamente definido y no hay posibilidad de aplicarlo.

El CICM ha tomado a su cargo la tarea de emprender los trámites para que las funciones de la gerencia

de proyectos se apliquen en el sector público –dicho sea de paso, de la complejidad y magnitud de la obra dependerá el tamaño de la gerencia de proyectos–. Se han establecido parámetros para las obras de más de 500 millones de pesos, pero la gerencia de proyectos puede aplicarse en cualquier proyecto, de iniciativa privada o del sector público.

IC: En opinión del CT de Gerencia de Proyecto del CICM, ¿puede o debe aplicarse la gerencia de proyecto? JFPC: Consideramos que se debe aplicar. Eso es lo que garantiza el cumplimiento de tiempo y costo.

IC: Dice usted que el factor calidad no es negociable, pero entiendo que también puede fallar la calidad si la gerencia de proyectos no se aplica, o si se aplica incorrectamente. JFPC: Eso es interesante. Nosotros decimos que la calidad es inamovible porque lo que indica el proyecto debe cumplirse, las especificaciones señaladas en él hay que cumplirlas al 100%; damos por descontado que se cumplen, que se deben cumplir sin atenuantes.

A veces se llegan a confundir las actividades de la supervisión de las obras con la gerencia de proyectos. La supervisión empieza un poco antes de las obras, prácticamente cuando se está definiendo el contratista para ejecutar la obra, y termina en el momento en que el contrato de obras se cierra y se entrega a los usuarios o propietarios. La gerencia de proyectos se inicia desde la concepción misma del proyecto y continúa hasta el cierre de éste. En la etapa de construcción, la supervisión es la responsable de vigilar el estricto cumplimiento de las características establecidas en el proyecto. La supervisión de obra está supeditada a la gerencia de proyectos y es un auxiliar de ésta en esta etapa; la supervisión de obras debe vigilar el cumplimiento de esa calidad, y esto lo hace con apoyo de programas de control de calidad.

IC: ¿Podría entrar un poco más en detalle respecto de lo fáctico, lo que está sucediendo? ¿Hay algún parámetro para decir si en tal nivel o tipo de obra sí se está aplicando efectivamente en México la gerencia de proyecto y en tales otras no? JFPC: Tenemos noticias de que en varios países de América Latina –conozco los casos de Colombia y Chile– existen comités o institutos de planeación, lo cual es un asunto de la mayor relevancia tomando en cuenta que muchas de las obras del sector público no pueden cumplir en tiempo y costo en virtud de que los proyectos no están completos y así se concursan. En muchos casos el problema tiene origen en cuestiones políticas, no tanto por la urgencia de atender una necesidad de la sociedad sino por inaugurar las obras.

En Colombia existe un comité que tengo entendido está formado por la iniciativa privada, el gobierno y los representantes de la sociedad, el cual trabaja en una planeación completa, y lo mismo en Chile. En México, el Colegio de Ingenieros Civiles de México está pugnando por que se cree un Instituto de Planeación, que existe ya en el Gobierno de la Ciudad de México, pero la idea es que sea en el ámbito federal y traspase los límites de los periodos de gobierno, para que sea una verdadera reglamentación, una orientación para lograr que las obras cuenten con proyectos completos y en forma oportuna para lograr buena calidad, en tiempo y con el costo establecido. Esta secuencia de ejecución de obras estaría basada en una planeación nacional que sea racionalmente analizada.

IC: Un argumento que suele pesar en este tipo de situaciones es el costo, los recursos monetarios. ¿Hay algún tipo de evaluación que haya hecho el Comité Técnico de Gerencia de Proyecto, u otro organismo o institución, que revele cuál es el costo de no aplicar la gerencia de proyecto en México? JFPC: En dos ocasiones, en los años 2000, la Auditoría Superior de la Federación (ASF) se dio a la tarea de hacer comparativos de obras grandes en diferentes instituciones: Conagua, Pemex, CFE, en las que se encontraban variaciones de tiempo y costo hasta del 100% y a veces más. La ASF investigó cuál era la problemática principal por la que esta situación se daba, y encontró que en un altísimo porcentaje el problema es no tener los proyectos completos; otro factor destacado es la tenencia de la tierra, que actualmente se está abordando en la nueva Ley de Obras Públicas; en las modificaciones que están estudiando en la nueva ley no tenemos aún la posibilidad de incluir la gerencia de proyectos como tal, que sería un gran apoyo para cumplir con los parámetros multicitados.

IC: ¿Podría describir, más allá de las atribuciones generales, las acciones, las tareas que tiene una gerencia de proyectos en una obra tipo, digamos una carretera, una presa? JFPC: La gerencia de proyectos, independientemente del tipo de obra, contempla cinco etapas: una de inicio,

Una gerencia de proyectos debe tener el dominio absoluto de todo el desarrollo de la obra, y eso se traduce en ser prácticamente 100% autónoma.